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PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2005

35

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TARIFA POSTAL REDUCIDA No. 245 DEADPOSTAL. VENCE DICIEMBRE DE 2006

La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes, Bogotá, D. C., Colombia.Apartado aéreo 4976Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D. C., Zona Postal 2, ColombiaTel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2328, 3675. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551http://administracion.uniandes.edu.co

Decana de la Facultad de Administración: María Lorena Gutiérrez

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Consejo editorial internacional para este número: John IckisINCAE, CentroaméricaKety JáureguiESAN, Lima, PerúWilliam RojasUniversidad del Valle, ColombiaGuillermo RudasUniversidad Javeriana, ColombiaAmparo JiménezUQAM, Montréal, Canadá

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Artista invitado: Darío Villegas

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Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú[email protected]

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La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración,CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre investigaciones empíricas y teóricas en el campo de

la administración en América Latina, y servir como medio de integración entre los académicos de lasescuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012-8255

CONTENIDO

Presentación VII

ARTÍCULOS

Ventas de automóviles y tasas de interés en América Latina:los casos de Brasil, México y VenezuelaCÁNDIDO PÉREZ COSTELA Y JOSÉ LUIS GIMÉNEZ RIGOL 1

El perdón en la organización: la importancia de una disculpa sinceraJOSÉ CAMILO DÁVILA 11

Métodos alternativos de evaluación del riesgo paraportafolios de inversiónCHRISTIAN A. JOHNSON 33

La movilización de los recursos humanos: una fuerza colectivabasada en relaciones de reciprocidadMICHEL TREMBLAY Y GILLES SIMARD 67

Cultura nacional y cultura organizacional en tiempos de cambio:la experiencia chilenaDAVID E. HOJMAN Y GREGORIO PÉREZ 87

CASO

Estrategia de internacionalización de Sol Meliá en América LatinaJESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO 107

BIBLIOGRAFÍAS HISPANOAMERICANAS

Universidad del Pacífico. Publicaciones de administracióny contabilidad 2002-2005A CARGO DE MARÍA ELENA ROMERO 135

Instrucciones para autores interesados en presentardocumentos para publicación 139

Artista invitado: Darío Villegas Ossa

No. 35, SEGUNDO SEMESTRE DE 2005

Darío Villegas Ossa

Nació el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, [email protected]

Maestro en artes plásticas del Taller de Artes de Medellín (1984), y diseñador gráfico de la Universidad JorgeTadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revis-tas, entre los que se destacan: el Magazín Dominical del periódico El Espectador y revista Número. Es autordel libro Círculo hechizado (2005) en cual reúne sus poemas y dibujos.

VIIREVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 VII

Presentación

Foreword

Resumen

Este número trae cinco artículos, un caso y una bibliografía latinoamericana.El primero es un estudio en Brasil, México y Venezuela sobre la capacidad delas tasas de interés para predecir el comportamiento de los mercados en laindustria automotriz. El segundo artículo es la síntesis de una tesis doctoralsobre los procesos de perdón y reconciliación en un contexto colombiano detrabajo. El tercer artículo presenta un trabajo sobre las alternativas para dise-ñar un portafolio de inversión que tome en cuenta los conceptos económicosy matemáticos más recientes y se enfoque en el problema del riesgo. El cuar-to es un análisis del concepto de “movilización”, aporte significativo de laescuela francesa de recursos humanos. La cultura organizacional y nacionalchilena se analiza en el quinto artículo en un estudio sobre los valores de suclase trabajadora, ejemplificada en el personaje de la tira cómica “Condorito”.La experiencia de internacionalización de la empresa hotelera española Meliá,la mayor en Latinoamérica y el Caribe, es el caso de este número. Finalmentese presenta la bibliografía de textos publicados entre 2002 y 2005 por losprofesores de la Universidad del Pacífico en Perú.

Abstract

This issue contains five articles, a case study and a Latin-Americanbibliography. A study in Brazil, Mexico and Venezuela concerning the capacityof interest rates for predicting market behavior in the automotive industry isdepicted in the first article. The second one is the synthesis of a doctoral

VIIIVIII REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA,BOGOTÁ: 2005

thesis on the processes of forgiveness and reconciliation in a Colombian workcontext. The third article presents the alternatives in the process of designingan investment portfolio capable of taking into account the most recenteconomical and mathematical concepts focusing the risk problem. The fourthone analyzes the concept of mobilization, a noteworthy contribution of theFrench school of Human Resources. The Chilean organizational and nationalculture is examined in the fifth paper about the values of its working class,represented by the character in the comic strip “Condorito”. Theinternationalization experience in the Spanish hotel organization Meliá, thelargest in Latin America and the Caribbean, is the study case for this issue.Finally, there is the bibliography of the texts published between 2002 and2005 by the professors of the University of the Pacific in Peru.

¿Pueden las tasas de interés predecir las ventas de algunos productos? Los profeso-res Pérez y Giménez (IESA) estudian esta relación en Venezuela, y posteriormente locomparan con Brasil y México. El sector automotriz ha sido un indicador tradicional deldesempeño económico de las naciones, por la longevidad y el elevado precio relativo desus productos. Las ensambladoras de automóviles se han extendido a proporcionar servi-cios de financiamiento y de mantenimiento, lo cual pone un énfasis en la capacidad depredicción de los flujos de recursos necesarios. Los resultados son robustos a variacionesen los retrasos al aplicar la prueba de causalidad de Granger, y significativos para la capa-cidad de los modelos teóricos de obtener resultados concretos a una escala empresarial. Elárea de mercadeo se mueve hacia una dirección cuantitativa con muchas promesas haciael futuro de modelos inteligentes.

¿Qué hace usted cuando le han perjudicado y ofendido? Generalmente las opcionesse reducen a dos: retaliación o perdón y olvido. A la inversa, quien se ha portado mal conalguien, podría adoptar una estrategia efectiva para reducir el conflicto que conduzca auna reconciliación en el largo plazo. Las excusas y el perdón son temas intensamenteestudiados durante los últimos años, aunque muy poco en el mundo de las relaciones detrabajo. Camilo Dávila (Universidad de los Andes) nos resume parte de su tesis doctoralsobre el proceso de perdonar en el contexto empresarial latinoamericano. ¿Cuándo fue laúltima vez que usted pidió (en serio) excusas? Existen personas que se consideran perfec-tas y jamás piden excusas: todo lo hacen bien, jamás cometen un error. Perdonar en laorgullosa cultura latinoamericana es probablemente más fácil que pedir perdón: no mu-chos son capaces de reconocer sus culpas. Por el contrario, saber pedir excusas es un arteen el cual se mezclan el sentido común y la habilidad interpersonal.

El aporte de Christian Johnson (Universidad Adolfo Ibáñez) responde a la tenden-cia hacia la sofisticación matemática de las finanzas, planteando alternativas para diseñarun portafolio de inversión. Presenta de manera sencilla y práctica un marco de referenciapara formalizar tanto el problema del riesgo como el de los retornos de los portafolios, e

IXREVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 IX

involucra conceptos como análisis de retorno total, frontera eficiente, valor del riesgo,Value at Risk (VaR), teoría de valores extremos (EVT), tracking error y simulaciones deMonte Carlo.

Tremblay (HEC) y Simard (UQAM) analizan una de las contribuciones más intere-santes de la escuela francesa de recursos humanos: el concepto de la “movilización” en lasorganizaciones. Seguramente anclado en las experiencias de su cultura, se trata de rescatar aesos empleados significativamente motivados que muestran un comportamiento de desem-peño más allá del deber. Pero estos “movilizados” no están hechizados por algún “líder”, noson presa de un espíritu “misionero”, ni trabajan horas extras gratis. Se trata más bien de unafuerza dentro de la organización orientada a intereses del grupo, que induce reciprocidad delos colegas en el lugar de trabajo. Se distinguen los tipos de movilizados, las condicionespara la movilización, los disparadores y los motores, en lo que constituye un aporte a lacomprensión y la práctica del liderazgo capaz de transformar a las organizaciones.

Condorito (el personaje de la tira cómica chilena) es cínico, subversivo, irreverente,insolente, orgulloso, oportunista, apolítico, cruel y víctima, manipulador, infiel, lúdico,absurdo (o “postmoderno”), ingenuo y también realista; sobreviviente en cualquier cir-cunstancia, trata siempre de entender las razones de eventos negativos y según Hojman(Universidad de Liverpool) y Pérez (Universidad de Santiago y Universidad de Liverpool)representa la cultura de la clase media baja. Estos valores son una reacción a políticasinconsistentes e imprevisibles de los gerentes, son técnicas de supervivencia ante el entor-no nacional y empresarial. Si el fenómeno de los condoritos se amplía, no será posiblemantener un desempeño más allá de la excelencia en la empresa chilena.

El caso sobre la estrategia de internacionalización de Sol Meliá en América Latinadescribe el crecimiento y expansión internacional de una de las empresas españolas demayor éxito del sector turístico. Álvarez (Universidad de Barcelona), Cardoza y Díaz (IE)analizan el grupo Sol Meliá, la compañía hotelera vacacional más grande del mundo, quees líder en el mercado español y en Latinoamérica y el Caribe, es la tercera cadena hotele-ra en Europa, está presente en 30 países y tiene más de 33.000 empleados. El caso permiteanalizar los posibles escenarios en Brasil y Cuba y se enfoca en las decisiones sobre elmercadeo estratégico de la cadena.

Finalmente, presentamos los libros publicados en un lapso de tres años por los do-centes de administración y contaduría de la Universidad del Pacífico en Perú.

Esperamos que disfruten este número de la revista.

Enrique Ogliastri

Política editorial de Academia RLA:1. Está orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado.2. Tiene carácter comparativo internacional enfocado en América Latina.3. Es un vínculo entre las escuelas de CLADEA y, principalmente, en las lenguas de la región.

XX REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA,BOGOTÁ: 2005

4. Le da preferencia a las investigaciones empíricas (cualitativas y cuantitativas).5. Está abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologías en la administración y

disciplinas relacionadas.

Academia RLA editorial policy is orientated towards:1. An advanced academic audience2. An international comparative focus on Latin-America;3. Establishing links between CLADEA association schools, mainly in the region’s languages.4. Preferring empirical qualitative and quantitative research; and5. A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and related

disciplines.

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 1

RESUMEN

Este trabajo establece una relación estadística entre las ventas de vehículos y lastasas de interés como estimador del proceso de financiamiento que predominaen el mercado automotriz venezolano. Los resultados han arrojado notables va-riaciones en los retrasos al aplicar la prueba de causalidad de Granger.

A fin de ilustrar las particularidades del mercado venezolano, se analizanlos casos de Brasil y México, con resultados similares entre sí y contrarios a losde Venezuela, donde no se pudo rechazar la independencia entre las variablesbajo estudio.

Palabras clave: industria automotriz, tasas de interés, pruebas de causalidad.

ABSTRACT

This paper establishes the statistical relationship between vehicles sales and interestrates as an estimator of financial plans characterizing the automotive sector inVenezuela. Results are robust to delays in applying Granger causality tests.

Ventas de automóviles y tasasde interés en América Latina:los casos de Brasil, México yVenezuela1

Vehicles sales and interestrates in Latin America:The cases of Brazil, Mexicoand Venezuela

Cándido Pérez CostelaProfesor de Gerencia de Operaciones

Coordinador del Centro de Producción eInnovación Tecnológica

Instituto de Estudios Superioresde Administración,

Caracas, [email protected]

José Luis Giménez RigolProfesor de Gerencia de Operaciones

Centro de Producción eInnovación Tecnológica

Instituto de Estudios Superioresde Administración,

Caracas, [email protected]

1 Se agradecen las opiniones de los revisores y la colaboración de Luciano Bracho en la recolecciónde datos. Cualquier error u omisión es de responsabilidad de los autores.

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

VENTAS DE AUTOMÓVILES Y TASAS DE INTERÉS EN AMÉRICA LATINA: LOS CASOS DE BRASIL...

In order to illustrate the particularities of the Venezuelan automotive sec-tor, the Brazilian and Mexican cases are analyzed. We found similarities betweenthese two latter cases and differences between these two and the Venezuelancase, where the variables independence hypothesis could not be rejected.

Key words: automotive industry, interest rates, causality tests.

INTRODUCCIÓN

En este trabajo aplicamos el test de la causalidad de Granger para analizar el contenido infor-mativo de oscilaciones en las tasas de interés, como predictor del comportamiento de las ven-tas futuras de automóviles.

El sector automotriz ha sido un indicador tradicional del desempeño económico de lasnaciones, por la longevidad y el elevado precio relativo de sus productos. Ambas característi-cas han llevado a las ensambladoras a extender su ámbito de acción en dirección al cliente finalmediante actividades de mantenimiento y financiamiento (Wise y Baumgartner, 1999). Preci-samente, ésta última ha sido particularmente importante en la modulación de las ventas duran-te etapas de crisis económicas en países tales como Venezuela.

De tal modo que suponemos indicativas de dichas ventas a las tasas de interésreferenciales de cada economía, según lo indicado por el banco central de cada país.

A fin de aislar marcados efectos políticos en nuestro análisis, comparamos tres econo-mías diferentes en América Latina: Brasil, con efectos inflacionarios y cambiarios severos, asícomo con un gran mercado automotriz; México, con estabilidad macroeconómica, elevadotamaño relativo y exportaciones crecientes de vehículos hacia Estados Unidos de América; yVenezuela, con mercado local relativamente pequeño y amplios períodos de inestabilidad po-lítica y económica.

El trabajo se organiza así: la sección I presenta un breve marco teórico de la investiga-ción, para proseguir con la descripción del método a seguir y la muestra utilizada en la secciónII. La sección III incluye el análisis de resultados, para terminar con las conclusiones.

I. MARCO TEÓRICO

La manufactura en el producto interno bruto (PIB) y las tasas de interés

El impacto de la industria manufacturera en el producto interno bruto de las naciones ha veni-do descendiendo sostenidamente a lo largo de las últimas tres décadas, tal como se ilustra en lafigura 1, donde aparecen siete de las economías más importantes del planeta de acuerdo con laONU y con la OECD.

Por otra parte, la industria automotriz se ha mantenido como catalizador del crecimien-to de los países dado el alto valor económico de sus productos y el valor agregado de la manode obra especializada que allí labora. Además, el sector automotriz mantiene una excelente


CÁNDIDO PÉREZ COSTELA Y JOSÉ LUIS GIMÉNEZ RIGOL

base de datos con mediciones más frecuentes (mensuales) que las tradicionales en agregadosmacroeconómicos (trimestrales).

Abunda la literatura económica que presenta a las tasas de interés como elementoshabilitadores del consumo personal con efectos intertemporales. Asímismo, la racionalidad delos consumidores –al anticiparse a eventos inflacionarios– sugiere razones para consumir bie-nes durables no imprescindibles en tiempo presente, como opción de inversión. Si considera-mos además que las empresas manufactureras del sector automotriz ofrecen financiamiento asus clientes finales, podremos concluir razonablemente que habrá un efecto catalizador de lademanda de vehículos.

II. EL MÉTODO Y LA MUESTRA

Al intentar predecir series de tiempo por medio de variables que también son series de tiempoen sí mismas, confrontamos la dificultad de establecer cuál ocurrió primero. Para ello, en lateoría econométrica hay un par de pruebas estadísticas tradicionales: los tests de causalidad deGranger y de Sims (Greene, 1995; Gujarati, 1995; Mills, 1997).

En esencia, ambos proponen revisar la posibilidad de explicar el comportamiento deuna serie temporal dependiente mediante los valores pasados de dicha serie y los valores pasa-dos de otras variables independientes.

En el caso de la prueba de Granger, para dos series temporales (o comparaciones reali-zadas a pares) habrá cuatro resultados posibles, a saber: (i) causalidad unidireccional entre lavariable independiente y la dependiente; (ii) causalidad unidireccional entre la variable depen-

Figura 1Proporción de manufactura en el PIB nacional.



diente y la independiente; (iii) independencia entre ambas, y (iv) causalidad bilateral orealimentación.

Por su parte, el test de Sims explota el hecho de que el futuro no puede causar el presen-te, al consolidar el sistema de ecuaciones en una sola.

A los efectos del presente trabajo, nos concentraremos en la prueba de Granger para lasdos variables consideradas: tasas de interés y ventas de automóviles; de tal modo que la hipó-tesis nula para contrastar será:

Ho: no hay causalidad (Granger) entre tasas de interés y ventas de automóvilesque se desagrega, a su vez, en dos hipótesis, a saber: las tasas de interés no preceden a

las ventas de automóviles; y las ventas de automóviles no preceden a las tasas de interés.En matemáticas, el sistema de ecuaciones de las series de tiempo será:

donde:

TVentasAutos representan las ventas trimestrales de vehículosIR representa la tasa de interés indicativa del mercado, al final del trimestrep representa al país bajo análisis (el estudio se realizará para cada país por separado)n y m serán los retrasos a ser considerados en las variables relevantesel resto de indicadores son parámetros para determinar mediante las respectivas regresiones.

En este estudio, analizaremos los casos de los niveles y las tasas de variación en ambasvariables.

Para evitar los sesgos derivados de condiciones políticas y económicas particulares,compararemos dichas variables en tres países: Brasil, México y Venezuela. En ellos hay dife-rentes condiciones de inflación, tamaño del mercado para automóviles, posibilidades de ex-portación, políticas monetarias y de tasas de interés.

El período que vamos a estudiar comprende desde el año 1991 hasta 2003, con frecuen-cia trimestral, debido a restricciones en la disponibilidad de datos, especialmente en las seriesde Venezuela.

Los datos económicos se obtuvieron de las series temporales disponibles en los bancoscentrales de dichos países, así como de las ventas de vehículos, con la única excepción deVenezuela. Allí se consultó la base de datos de la cámara venezolana de empresas ensambladorasde vehículos (Cavenez, 2004) y consultores independientes (AutoNet, 2004).

La base de datos correspondiente a tasas de interés se contrastó y se completó con ladisponible en la base de datos del Fondo Monetario Internacional (IMF, 2004).



III. ANÁLISIS DE RESULTADOS

El procedimiento estándar aplicado a series de tiempo, para las dos variables consideradas,arrojó como resultado una relación entre variables presentes y variables retrasadas, tal como sepresenta en el cuadro 1, para el caso de Venezuela.

Cuadro 1Regresión entre tasas de variación (ventas de automóviles y tasas de interés)

en Venezuela, E-Views ®.Dependent Variable: TASGRMVEMethod: Least SquaresSample (adjusted): 1991Q3 2003Q4Included observations: 50 after adjustments

Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.C 4,663019 3,442675 1,354475 0,1819

IRGRMVE(-1) -0,190099 0,082626 -2,300722 0,0258

R-squared 0,099324 Mean dependent var 3,105187Adjusted R-squared 0,080560 S. D. dependent var 24,89159S. E. of regression 23,86791 Akaike info criterion 9,222125Sum squared resid 27.344,50 Schwarz criterion 9,298606Log likelihood -228,5531 F-statistic 5,293321Durbin-Watson stat 1,880714 Prob(F-statistic) 0,025795

Para minimizar la probabilidad de obtener resultados espurios, se aplicaron las pruebasde Granger, en lugar de regresiones simples.

Las series estadísticas estudiadas indican que, salvo esporádicos casos aislados, losanálisis de nivel no permiten desechar la hipótesis de independencia entre las tasas de interésy las ventas de automóviles en Brasil, México y Venezuela.

Dichos resultados se resumen en el cuadro 2. Uno de los reportes producidos por laherramienta de computación digital E-Views® se presentan en el apéndice A.

Aun cuando los niveles de ambas variables no parecen estar relacionados, los re-sultados obtenidos al analizar las variaciones de dichas variables indican la existencia derelaciones, particularmente en el caso de Venezuela. Tal como se aprecia en el cuadro 3,existe causalidad bilateral entre las variaciones en las ventas de automóviles y variacio-nes en las tasas de interés, la cual es robusta a los períodos de retrasos analizados paralos niveles de confianza estadística usual.



Cuadro 2Resultados del “test” de Granger para el nivel de las tasas de interés y

ventas de automóviles.Análisis de nivel

Ventas de automóviles no preceden a tasas de interés

Retrasos Brasil México Venezuela

2 0,3457 0,0526 0,28143 0,4697 0,1683 0,18784 0,5883 0,1177 0,0438

5 0,4185 0,1318 0,01596 0,4856 0,0820 0,03577 0,5564 0,1513 0,0851

8 0,6470 0,1375 0,09689 0,4407 0,0722 0,1010

10 0,5991 0,1335 0,1742

11 0,6915 0,0453 0,207912 0,6825 0,0001 0,2739

Valores de probabilidad para la hipótesis nula

Análisis de nivelTasas de interés no preceden a ventas de automóviles


2 0,9591 0,4197 0,12273 0,9283 0,0536 0,26974 0,9369 0,0533 0,0989

5 0,8092 0,2109 0,15126 0,9191 0,1840 0,14147 0,9721 0,3041 0,2896

8 0,9819 0,3449 0,24969 0,8766 0,5964 0,3113

10 0,9555 0,7768 0,3230

11 0,9834 0,8966 0,346712 0,7323 0,6540 0,3964


Análisis de tasas de variaciónVentas de automóviles no preceden a tasas de interés


2 0,2641 0,4727 0,48513 0,5119 0,5546 0,00004 0,3025 0,3377 0,0002

5 0,2926 0,5285 0,00076 0,5644 0,6400 0,01167 0,4371 0,2839 0,0089

8 0,1375 0,2298 0,02019 0,2749 0,1258 0,0308

10 0,1510 0,1520 0,0711

11 0,1171 0,0734 0,021712 0,2812 0,2318 0,0103


Cuadro 3Resultados del “test” de Granger para variaciones de las tasas de interés

y ventas de automóviles.Análisis de tasas de variación

Tasas de interés no preceden a ventas de automóviles


2 0,0879 0,2923 0,03723 0,1786 0,1434 0,00114 0,1578 0,0822 0,0074

5 0,4517 0,1852 0,02416 0,4599 0,1160 0,04747 0,4935 0,1265 0,0075

8 0,7573 0,0938 0,01699 0,6610 0,2100 0,0193

10 0,8425 0,3343 0,1108

11 0,9572 0,1449 0,066912 0,8982 0,2050 0,0748




Por otra parte, se confirma que en Brasil y en México no podemos rechazar la hipótesisnula de independencia entre las variables consideradas, al analizar las tasas de variación.

CONCLUSIONES

El presente estudio demuestra la íntima relación entre las tasas de interés y las ventas deautomóviles en Venezuela, donde buena parte de las compras realizadas por el cliente final sonfinanciadas incluso por la empresa manufacturera, por medio de financieras filiales.

A título comparativo, los casos de Brasil y México ilustran las particularidades del casovenezolano, pues para ninguno de dichos países se pudo rechazar la hipótesis nula de indepen-dencia entre las citadas variables.

Una explicación plausible a dicho fenómeno reside en cambios estructurales y/o tecno-lógicos en la industria automotriz, identificados como posibles causas de la reducción en lavariabilidad de agregados macroeconómicos, tales como el PIB (McConnell y Pérez-Quirós,2000; Pérez y Giménez, 2004; Ramey y Vine, 2004). A título de ejemplo, en los gráficos delapéndice B se presenta dicha variabilidad trimestral con efecto amortiguamiento, en los casosde Brasil y México, entre 1997 y 1998.

Cándido Pérez C. es profesor de Gerencia de Operaciones en el Instituto de Estudios Supe-riores de Administración e investigador en el Centro de Producción e Innovación Tecnológi-ca. El profesor Pérez es ingeniero electricista de la Universidad Central de Venezuela deCaracas (1988), Máster en Administración de Empresas de IESA de Caracas (1998) y Mas-ter in Management (2001) y Ph. D. Candidate de Tulane University de New Orleans. Susáreas de interés son: finanzas comportamentales, gerencia de operaciones, toma de decisio-nes, asignación de recursos, planificación bajo incertidumbre y optimización logística.

José Luis Giménez R. es profesor de Gerencia de Operaciones en el Instituto de Estudios Supe-riores de Administración e investigador del Centro de Producción e Innovación Tecnológica.El profesor Giménez es ingeniero electricista de la Universidad Simón Bolívar de Caracas(1975); Master of Science del Imperial College of Science and Technology de Londres (1978),y Docteur en Sciences de Université Paul Sabatier de Toulouse (1989). Sus áreas de interésson: simulación y modelaje de sistemas como apoyo a la toma de decisiones gerenciales; as-pectos relacionados con operaciones (manufactura, servicios, logística) tipo “lean”.



Referencias

AutoNet, www.automotriz.net. Consulta: septiembre 19 de 2004.

Banco Central do Brasil, www.bcb.gov.br. Consulta: septiembre 17 de 2004.

Banco Central de Venezuela, www.bcv.org.ve. Consulta: septiembre 17 de 2004.

Banco de México, www.banxico.org.mx. Consulta: septiembre 17 de 2004.

CAVENEZ, www.cavenez.org.ve. Consulta: septiembre 21 de 2004.

Greene, H. (1995). Econometrics. 3th ed., New York, McGraw-Hill.

Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics. 3th ed., New York, McGraw-Hill.

IMF (2004). International Monetary Fund Statistics. IFS-CD ROM. Mayo. New York.

McConnell, M. & Pérez-Quirós, G. (2000). “Output fluctuations in the United States: What has changedsince the early 1980’s?”. The American Economic Review, 90(5):1464-76.

Mills, T. (1997). The econometric modelling of financial time series. Cambridge, United Kingdom,Cambridge University Press.

Pérez, C. y Giménez, J. (2004). “La variabilidad del PIB: otra visión de la industria automotriz”. Institutode Estudios Superiores de Administración. Papel de trabajo.

Ramey, V. & Vine, D. (2004). “Tracking the source of the decline in GDP volatility: An analysis of theautomobile industry”. National Bureau of Economic Research, working paper 10384.

Wise, R. & Baumgartner, P. (1999). “Go downstream: the new profit imperative in manufacturing”.Harvard Business Review, (5):133-41.



Apéndice A Análisis de causalidad de Granger (E-Views®) para tasas de variación en Venezuela.

Pairwise Granger Causality TestsDate: 09/28/04 Time: 12:08Sample: 1991Q2 2003Q4Lags: 4

Null Hypothesis: Obs F-Statistic Probability

IRGRMVE does not Granger Cause TASGRMVE 47 4,10032 0,00737TASGRMVE does not Granger Cause IRGRMVE 7,33178 0,00018

Caso México

Caso Brasil

Apéndice BGráficos de variación porcentual trimestral del PIB.


RESUMEN

El estudio que aquí se reporta analiza aspectos relacionados con las disculpas yel perdón en el contexto de las relaciones en el trabajo. Se adelantó por medio deun estudio por encuesta y de un estudio experimental en el que participaronestudiantes de la maestría en administración de una universidad privada colom-biana. Los resultados indican que la víctima de una ofensa puede considerar elperdón como una estrategia aceptable cuando la ofensa no es muy grave. Elestudio sugiere, además, que en la medida que las ofensas aumentan en grave-dad, las víctimas emplean criterios cada vez más exigentes para evaluar la since-ridad de la disculpa ofrecida por el agresor. Un resultado adicional es la relevan-cia de la sinceridad percibida para explicar el perdón.

Palabras clave: perdón organizacional, disculpas, manejo del conflicto, compor-tamiento agresivo en la organización.

ABSTRACT

The present study addresses issues concerning apologies and forgiveness in thecontext of workplace relationships. Specifically it examines three hypothesizedantecedents of forgiveness: offense severity, apology extensiveness, and theperceived sincerity of the offender’s apology. To this end, a survey study and anexperiment were run separately with the participation of 78 (survey study) and166 (experiment) PMBA students of a private university located in the capital ofColombia. The results indicated that the forgiveness process may differ depending

El perdón en la organización:la importancia de una disculpasincera

Forgiveness in organizations:The relevance of deliveringsincere apologies

José Camilo DávilaProfesor asistente

Facultad de Administración,Universidad de los Andes,

Bogotá, [email protected]


EL PERDÓN EN LA ORGANIZACIÓN: LA IMPORTANCIA DE UNA DISCULPA SINCERA

on the severity of the offense. That is, the perceived severity of the offense mightinfluence the extent which an individual forgives an offense. It also seems thatas offenses increase in severity, victims employ demanding criteria to assess thesincerity of he offender’s apology. A further result is the relevance of perceivedsincerity to explain forgiveness. If offenders are perceived as offering sincereapologies, victims are more willing to view favorably them than when apologiesare perceived to be insincere. Practical implications of these findings are discussed.

Key words: forgiveness, apologies, aggressive behaviors, conflict managementstrategies.

INTRODUCCIÓN

Las circunstancias propias de un país en desarrollo como Colombia, que enfrenta una profundaproblemática social y que soporta un conflicto armado interno de varios años, sin lugar a dudasatraviesan las fronteras de sus organizaciones. Es muy posible, entonces, que los ambientes detrabajo de estas organizaciones se caractericen por la ocurrencia permanente de ofensasinterpersonales y por la prevalencia de una actitud vengativa sobre una indulgente, en dondedisculparse es un comportamiento poco usual.

La investigación que aquí se reporta aborda por primera vez el tema del perdón y lasdisculpas en organizaciones colombianas. Se adelantó mediante un estudio por encuesta con laparticipación de 78 estudiantes de tiempo parcial de la maestría en administración de unauniversidad privada colombiana y de un estudio experimental en el que participaron 166 estu-diantes de esta misma maestría.

Un resultado que llama la atención es la relevancia de la sinceridad de la disculpa en elproceso de perdonar. Es decir, después de una ofensa personal, decir simplemente “lo siento”puede no ser suficiente. Si el agresor se disculpa y la víctima percibe esta disculpa comosincera y contrita, esta última estará más dispuesta a ver al agresor favorablemente y perdonar-lo. Sin embargo, si la víctima percibe que una disculpa se ofreció de manera no sincera omanipulativa el conflicto puede aumentar.

El estudio sugiere, además, que en la medida que las ofensas aumentan en gravedad, lasvíctimas emplean criterios cada vez más exigentes para evaluar la sinceridad de la disculpaofrecida por el agresor.

Estos resultados obtenidos en el ámbito organizacional adquieren importancia a un ni-vel más amplio: la sociedad colombiana, cuando se reconoce, por ejemplo, que en ladesmovilización de combatientes de grupos ilegales éstos tienen la opción válida, personal ocolectiva, de pedir perdón por sus ofensas. Sus víctimas tendrán, entonces, la opción de perdo-narlos. Es posible que algunos lo hagan y otros no lo hagan, dependiendo en buena parte de lasinceridad que perciban en la solicitud de perdón.


JOSÉ CAMILO DÁVILA

Las disculpas y el perdón

Nuestras vidas diarias abundan en disculpas y expresiones de perdón. La gente usualmenteofrece disculpas –tanto pública como privadamente–, porque espera que estas solicitudes deperdón logren hacer de esa parte del mundo en donde trabaja un mejor sitio para vivir. Sea estacreencia genuina o falsa, el hecho es que las disculpas y el perdón parecen tener un interéshumano y una fuerza política irresistibles (McCullough, Pargament y Thorensen, 2000).

Las disculpas y el perdón son dos fenómenos poderosos y relacionados. Por un lado,disculparse es uno de los procedimientos prescritos para la resolución de conflictos sociales.Un conjunto importante de investigaciones sustenta el poder de las disculpas en la reducciónde las respuestas negativas de una víctima a una ofensa personal, como pensamientos negati-vos respecto al agresor y posibles agresiones verbales y físicas (p.e., Azar, Mollet y Vinsonneau,1999; Darby y Schlenker, 1982; McCullough, Worthington y Rachal, 1997; Ohbuchi, Kameday Agarie, 1989; Scher y Darley, 1997; Weiner, Graham, Peter y Zmuidinas, 1991). Es impor-tante destacar que en muchos de estos estudios se ha encontrado evidencia que sustenta larelación disculpa-perdón.

Por otro lado, el perdón tiene un poder restaurativo potencial y representa un métodopara reconstruir una relación que ha sido afectada como consecuencia de una ofensa personal(Bradfield y Aquino, 1999). Los científicos sociales apenas han comenzado a estudiar de ma-nera sistemática el perdón en los últimos trece años (Aquino, Grover, Goldman y Folger, 2003).Estos estudios muestran que en las relaciones cercanas las personas frecuentemente acuden alperdón como una alternativa constructiva frente a la retaliación (Boon y Sulsky, 1997;McCullough et al., 1997; McCullough, Rachal, Sandage, Worthington, Brown y Hight, 1998;Weiner et al., 1991). A pesar de estos hallazgos, el perdón ha sido largamente ignorado en lainvestigación en gerencia (Kurzynsky, 1998). Tres estudios marcan la diferencia. En su estu-dio cualitativo sobre la venganza en el sitio de trabajo, Bies y Tripp (1996) descubren el per-dón como una de las respuestas que algunos empleados utilizaban para restaurar el sentido dejusticia. Bradfiel y Aquino (1999) encontraron que hay más posibilidades de que se presenteuna conducta indulgente, en contraposición a una conducta vengativa, cuando los empleadoscentran buena parte de sus pensamientos y energía cognitiva en el perdón. El estudio recientede Aquino, Bies y Tripp (2001) constituye un avance del trabajo de Bradfield y Aquino al teneren cuenta el papel que tienen factores organizacionales en los procesos de venganza y perdón.En síntesis, existen buenas razones para pensar que las organizaciones, que como parte de sucultura promueven el perdón, pueden crear una base de confianza y respeto mutuo sobre lacual se pueden construir relaciones positivas. A su vez, las buenas relaciones en el trabajo sonesenciales para la efectividad organizacional (Kurzynsky, 1998).

En este artículo se presentan los resultados de una investigación realizada con estudiantesde tiempo parcial de la maestría en administración de una universidad privada ubicada en lacapital de Colombia. El documento está estructurado en cuatro partes. En la primera se presentael modelo teórico y las hipótesis que orientan la investigación; la segunda parte presenta la meto-dología utilizada; la tercera parte muestra los hallazgos relevantes y sus implicaciones teóricas;finalmente, en la cuarta parte, el artículo comenta las implicaciones prácticas de estos hallazgos.



I. EL MODELO TEÓRICO

Los estudios realizados hasta la fecha sobre la relación disculpa-perdón, sugieren la relevan-cia, entre otros, de tres factores: la gravedad de la ofensa, el contenido de la disculpa y lasinceridad percibida de la disculpa ofrecida por el agresor. El modelo teórico que aquí sepresenta, reúne por primera vez estas tres variables (véase figura 1), de manera que es posibleverificar en el mismo estudio el efecto principal de cada variable. Así mismo, los siguientesefectos se abordan: (a) los efectos interactivos de la extensión de la disculpa y la gravedad dela ofensa sobre el perdón; (b) los efectos interactivos de la extensión de la disculpa y la grave-dad de la ofensa sobre la sinceridad percibida de la disculpa; (c) el papel de la sinceridadpercibida en mediar parcialmente los efectos tanto de la extensión de la disculpa como de lagravedad de la ofensa sobre el perdón.

Figura 1Modelo teórico.

A. Revisión de la literatura

A continuación se hace una revisión de literatura sobre las cuatro variables identificadas comorelevantes en el estudio de la relación disculpa-perdón. En el resto de la sección se definen lashipótesis relacionadas con cada uno de los efectos principales y de interacción mencionados.



1. Gravedad de la ofensa

En los encuentros cotidianos las personas usualmente dicen o hacen cosas que otros, y aun elmismo actor, encuentran ofensivas, descuidadas o poco inteligentes. Estas ofensas general-mente precipitan situaciones embarazosas que afectan los encuentros sociales y amenazan laidentidad social de los participantes. En el contexto de las organizaciones, estas ofensasinterpersonales pueden dañar las relaciones en el trabajo (Baron y Newman, 1996).

Como las consecuencias de una ofensa no son triviales ni menores, los agresores tratande rectificar el daño causado a otros disculpándose. La víctima evalúa la disculpa ofrecida porel agresor y decide cómo reaccionar (Darby y Schlenker, 1989; Weiner et al., 1991). Estasreacciones pueden ser, perdonar o penalizar al agresor. Si la víctima considera la disculpaapropiada, perdona al agresor y se resuelve el conflicto. Si no acepta la disculpa, la víctima setorna agresiva y el conflicto se escala.

Factores situacionales y sociales pueden influir en el uso de disculpas por parte delagresor después de una ofensa. La gravedad de la ofensa ha sido uno de los factores situacionalesestudiado por los investigadores. Boon y Sulsky (1997) encontraron que el tipo de juicio quedebe hacer un individuo puede influenciar la forma en que él o ella sopese y combine la infor-mación proporcionada por indicadores contextuales, como la gravedad de la ofensa. Los resul-tados de este estudio muestran que la gravedad de la ofensa es particularmente importante alconsiderar los juicios sobre el perdón. En el modelo teórico que aquí se presenta, la gravedadde la ofensa se define como una de las variables independientes consideradas.

2. La extensión de la disculpa

El acto de disculparse se define como aquel que contiene una serie de elementos que van desdeun indiferente “perdóneme” usado en una forma ritualista, hasta una expresión amplia quepuede incluir elementos complejos de confesión, remordimiento, sentimiento de culpabilidady deseo de hacer una restitución.

Hay un grupo amplio de investigaciones que explora los patrones de elaboración de unadisculpa bajo diferentes restricciones sociales en diversas lenguas y culturas (p.e., Bergman yKasper, 1993; Blum-Kulka y Olshtain, 1984, 1986; Blum-Kulka, House y Kasper, 1989;Olshtain, 1983; Olshtain y Cohen, 1983; Trosborg, 1987). El análisis más amplio del conteni-do de las disculpas lo realizó el proyecto CCSARP (The Cross-Cultural Speech Act RealizationProject) de Blum-Kulka et al., 1989. Este proyecto que se inició como un intento para desarro-llar una medida de la competencia sociocultural en el aprendizaje de una segunda lengua, seconvirtió, finalmente, en un análisis comprensivo de las expresiones verbales utilizadas endiferentes culturas para hacer una solicitud y para disculparse. El proyecto CCSARP analizósiete diferentes lenguas y variaciones del lenguaje, para cada una de las cuales encontró lasformas sistemáticas en que una función pragmática particular (hacer una solicitud o disculpar-se) se realiza, ya sea por medios lingüísticos específicos de cada lengua o por la elección deestructuras disponibles en los diferentes lenguajes. Aunque el proyecto CCSARP no pretendereclamar la universalidad en los patrones encontrados en la forma en que los hablantes nativos



realizan los actos de solicitar y disculparse, éste, sin embargo, muestra que existen algunasregularidades pragmáticas que subyacen a estos actos en las diferentes lenguas examinadas(Blum-Kulka et al., 1989).

El CCSARP identificó cuatro estrategias que se utilizan para ofrecer una disculpa. Sehace referencia a estas estrategias como los ingredientes potenciales de una disculpa. En ade-lante se utiliza la frase “elementos de la disculpa” para referirse a estas estrategias. Los cuatroelementos en cuestión son: un mecanismo para indicar la fuerza de la expresión (MIFE) como,por ejemplo, “lo siento”, “discúlpeme” o “perdón”; una expresión de reconocimiento de laresponsabilidad del agresor por la ofensa; una oferta de reparación y una promesa de que unasituación como ésta no se volverá a repetir. Los datos recolectados por el proyecto CCSARPmuestran que estos elementos se utilizan frecuentemente para disculparse en una variedad delenguas y en diferentes culturas. De estos cuatro elementos, que constituyen la base para cons-truir una disculpa, dos son generales y dos son específicos de la situación. Los dos elementosgenerales son el MIFE que contiene las formas convencionales y prescritas de la disculpa y laexpresión de responsabilidad del agresor mediante la cual éste muestra la voluntad para acep-tar su falta. Estos dos elementos se pueden usar en todas las situaciones que exigen una discul-pa. El uso de los otros dos elementos depende más de la situación y en ese sentido, se puedenutilizar en reemplazo de los elementos generales ya mencionados o en combinación con ellos.Por tanto, cuando el agresor decide ofrecer una disculpa, puede utilizar uno de los cuatroelementos arriba mencionados o una combinación de ellos.

Con base en la clasificación de las disculpas adelantada por el proyecto CCSARP, eneste estudio se define la variable independiente “extensión de la disculpa” como el número deelementos que ésta incluye. Como la extensión de la disculpa aumenta a medida que aumentael número de mensajes incluidos en ella, esta definición permite llevar a cabo un análisisindependiente de los efectos derivados de incluir uno o más elementos en la disculpa.

3. Sinceridad percibida de la disculpa

En una nota metodológica, Gonzales, Haugen y Manning (1994, p. 700) señalan que “losresultados de la investigación actual sirven de recordatorio a los investigadores de que lo quese dice puede ser menos importante que la forma cómo se dice cuando los participantes enencuentros sociales se enfrentan a conflictos interpersonales potenciales”. Mitchell (1989),por su parte, sugiere que las cualidades específicas de una disculpa son más importantes que elmismo hecho de que ésta se ofrezca. En otras palabras, se puede asumir que un factor impor-tante que estimula los efectos inhibidores de la agresión propios de una disculpa, no es tantoofrecerla sino que se perciba como sincera. La “sinceridad percibida de la disculpa” es, enton-ces, la tercera variable independiente incluida en el modelo teórico.

4. El perdón

Perdonar es una acción en respuesta a la percepción de haber recibido daño de otra persona. Seha definido como una decisión deliberada por parte de la víctima para renunciar al enfado, al



resentimiento y al deseo de penalizar al individuo señalado como responsable de haber causa-do un daño (Enright y The Human Development Study Group, 1991; Murphy, 1988; North,1987; Richards, 1988; Shriver, 1995). En el campo conductual, el perdón implica necesaria-mente la decisión de evitar dañar al agresor. Sin embargo, perdonar va más allá de la simpleindiferencia o de la inactividad frente a la revancha. Esta expresión conductual incluye esfuer-zos activos de la persona ofendida para expresar buena voluntad hacia quien le ofendió (Aquinoet al., 2001). El perdón, entonces, se puede expresar de manera interpersonal mediante lareconciliación, la cual se define como el intento por parte de la víctima de reconstruir unarelación dañada mediante la extensión de actos de benevolencia hacia el agresor. La reconci-liación indica hasta qué punto la víctima hizo un esfuerzo para reparar o mejorar sus relacionescon el agresor, después de la ofensa (McCullough et al., 19997, 1998; Rusbult, Verette, Whitney,Slovik y Lipkus, 1991). En el presente estudio, se define reconciliación como la variable de-pendiente porque, como expresión conductual del perdón, tiende a tener el efecto más directosobre las relaciones organizacionales existentes (Aquino et al., 2001).

B. Definición de las hipótesis

Los teóricos generalmente asumen que una persona determina hasta qué punto un agresor esculpable, antes de decidir si está dispuesto a perdonar o no la ofensa (Droll, 1984; Flanigan,1992). Sin embargo, como lo muestra el estudio de Bradfield y Aquino (1999), entre más gravesea la ofensa mayor el grado de culpabilidad atribuido por la víctima a su agresor. Según estainterpretación, la víctima puede estar más dispuesta a perdonar cuando la ofensa no es muygrave. En consecuencia, la gravedad percibida de la ofensa puede influir la decisión de perdo-nar, hasta el punto de que las ofensas más graves sean más difíciles de perdonar.

De este razonamiento se deriva la siguiente hipótesis:

H1: Cuanto más grave sea la ofensa, menor la probabilidad de que la víctima perdone alagresor.

Por otra parte, Bennet y Earwaker (1994) encontraron que el hecho de que una disculpase perciba favorablemente y sea aceptada, está relacionado con el grado de responsabilidad delagresor por la ofensa e, independientemente, con la gravedad de la misma. En concordanciacon este resultado, se arguye en este estudio que a medida que las ofensas aumentan en grave-dad, las víctimas utilizan cada vez criterios más estrictos para evaluar la sinceridad de la dis-culpa ofrecida por el agresor. En consecuencia, entre más grave sea la ofensa, más difícil serápercibir una disculpa como sincera.

El anterior razonamiento lleva a la siguiente hipótesis:

H2: Cuanto más grave sea la ofensa, menor la probabilidad de que la víctima perciba unadisculpa ofrecida por el agresor como sincera.

La extensión de la disculpa, representada por el número total de elementos que el ofensorincluye en su disculpa, se puede considerar como un indicador de la cantidad de esfuerzo que



invierten los agresores para superar una situación embarazosa. Una disculpa probablementeexige que el agresor se esfuerce más al incluir varios elementos que si sólo utiliza uno a lolargo del episodio de la disculpa. Entre más se esfuerce un agresor para disculparse por laofensa, mayor probabilidad habrá de que la víctima piense que el agresor está arrepentido ypreocupado por lo que ha ocurrido. Igualmente, cuanto más completa sea la disculpa ofreciday cuanto más perciba la víctima al ofensor como arrepentido y preocupado, mayor probabili-dad habrá de que la víctima conceda el perdón. Por tanto, la extensión de la disculpa puedeincidir en el perdón.

La anterior discusión conduce a la formulación de la siguiente hipótesis:

H3: La extensión de la disculpa está positivamente relacionada con el perdón.

Resultados obtenidos en investigaciones pioneras en este campo, muestran que, en elproceso de generar reacciones favorables (por ejemplo, perdonar), las disculpas más elabora-das son siempre más efectivas que aquellas disculpas ofrecidas en forma mecánica o rutinaria,incluso en situaciones en donde una disculpa elaborada pueda parecer excesiva (Darby ySchlenker, 1982). Se argumenta que cuando la ofensa es leve, da igual ofrecer una disculpabaja en extensión que una alta en extensión; en los dos casos, los participantes se ven arrepen-tidos y, en consecuencia, pueden obtener la misma cantidad promedio de perdón. Sin embargo,en circunstancias de alta gravedad de la ofensa, las responsabilidades del agresor por la ofensaaumentan, al igual que las repercusiones negativas potenciales hacia el agresor. En estas cir-cunstancias, se requiere una acción reparadora y los agresores pueden obtener mucho másperdón cuando ofrecen una disculpa alta en extensión.

La siguiente hipótesis que sugiere la interacción entre las variables se basa en el argu-mento anterior:

H4: La probabilidad de que una mayor extensión de la disculpa obtenga mayor perdóndebe ser mayor y significativa, cuando la gravedad de una ofensa es alta. Entre menosgrave sea la ofensa, sin embargo, mayor probabilidad habrá de que se atenúe cualquierefecto de la extensión de la disculpa sobre el perdón.

Varios estudios (Tomlinson, Dineen y Lewicki, 2004; Bies, Shapiro y Cummings, 1988;Darby y Schlenker, 1982; Rubin, Brockner, Eckenrode, Enright y Johnson-George, 1980) su-gieren que la sinceridad u honestidad percibida de quien ofrece la disculpa, es otra caracterís-tica importante que incide en la efectividad de las disculpas en situaciones de conflicto. Laidea es que si una disculpa se ve auténtica y sincera, el agresor no parecerá tan malo comopodría sugerir, de otra manera, el incidente; el agresor parecerá arrepentido y, en consecuencia,no requerirá un castigo adicional.

De acuerdo con este razonamiento, se propone la siguiente hipótesis:

H5: La sinceridad percibida está positivamente relacionada con el perdón.

Infortunadamente, el papel de la sinceridad ha sido objeto de cierta confusión, dado queno existen investigaciones que permitan completar la idea de por qué algunas disculpas sonvistas sinceras y por qué otras no (Bies et al., 1988). Las investigaciones socio-pragmáticas



arrojan luces sobre este tema. Desde esta perspectiva, tres cosas parecen ser importantes aldisculparse: lo que se dice, la manera como se dice y la forma como la víctima reconoceintuitivamente la sinceridad en las variantes de las disculpas. Volmer y Olhstain (1989), porejemplo, sugieren que los MIFES pueden variar desde expresiones verdaderamente sincerasde arrepentimiento por parte del agresor –en lo que se puede considerar una “disculpa fuerte osentida”–, hasta una simple expresión de simpatía por la víctima que busca más tranquilizar alagresor mismo, que reconocer que la violación de una norma social ha tenido un efecto nega-tivo sobre la víctima. Una disculpa “fuerte o sentida” (un MIFE, por ejemplo) y su efecto desinceridad, se puede lograr con la intensificación interna (utilizando adverbios dentro del MIFEo una exclamación al inicio de la disculpa: “¡Ah!, lo siento mucho”), o mediante la escogenciade un verbo que transmita un sentimiento intenso de arrepentimiento. En cada lengua, el ha-blante y el oyente intuitivamente reconocen las variantes del MIFE, desde aquellas que sóloincluyen rasgos de reconocimiento y que son altamente recurrentes y rutinizadas hasta aque-llas en el extremo opuesto, que incluyen verbos de acción “fuertes y sinceros” y sus respecti-vas extensiones modales (Volmer y Olhstain, 1989).

Así mismo, en el caso de la expresión de responsabilidad y aceptación de la falta, hayun continuo que se extiende desde un alto grado de responsabilidad –en un extremo– hasta unmuy bajo grado de responsabilidad, en el otro. Cuando el agresor decide aceptar un grado altode responsabilidad, su acción expresa un reproche a sí mismo por lo hecho y una disposición aautohumillarse (Leech, 1983). Esta conducta tiene mayor probabilidad de ser percibida comosincera y, en consecuencia, restaurar la armonía. Por otro lado, la escogencia de un bajo gradode responsabilidad es mucho menos amenazante para la imagen del agresor, pero se corre elriesgo de que la disculpa no sea percibida como sincera ni aceptada por la víctima.

Con base en estos argumentos se propone la siguiente hipótesis:

H6: La extensión de la disculpa está positivamente relacionada con la sinceridad percibidade la misma.

Finalmente, se explora la forma como la gravedad de la ofensa modera la relación entrela extensión de la disculpa y la sinceridad percibida de la misma. Blum-Kulka et al. (1989)sostienen que las decisiones de disculparse y de cuantos elementos se deben incluir en ladisculpa, están afectados por varios factores. Algunos de ellos –como la distancia social, elpoder social y la edad– son de naturaleza sociocultural y se relacionan con el acto mismo decomunicarse verbalmente. Otros factores están estrechamente relacionados con el contextosituacional que crea la necesidad de disculparse. En este sentido, la gravedad de la ofensa es –muy posiblemente– un factor muy significativo en la elección que hace el agresor. Por tanto, seargumenta que cuando la ofensa es grave, una disculpa alta en extensión se considera más sinceraque una disculpa baja en extensión. Así mismo, una disculpa baja en extensión comparada conotra alta en extensión parece no diferir en sus efectos sobre una ofensa grave o una ofensa leve; enambos casos, la disculpa se percibe prácticamente con el mismo grado de sinceridad.

Este razonamiento sugiere la siguiente hipótesis:

H7: La relación positiva entre gravedad de la ofensa y sinceridad es más débil para lasdisculpas bajas en extensión que para las disculpas altas en extensión.



II. METODOLOGÍA

Las anteriores hipótesis se abordaron mediante un estudio por encuesta y un experimento. Sibien, el análisis de encuestas mediante técnicas de correlación es de gran utilidad, sus resulta-dos presentan una limitación importante: la correlación indica cómo una variable se relacionacon otra, pero no da ninguna información acerca de la relación causa-efecto entre ellas. Ahorabien, como es importante establecer las relaciones causales entre variables, los investigadoresusualmente recurren a otra técnica que sí permite llegar a esas conclusiones: el experimento.Sin embargo, los experimentos tienden a generar en los participantes comportamientos artifi-ciales en comparación con los que se observan en un escenario natural. Si se consideran lasfortalezas y debilidades antes mencionadas, la solución obvia a este problema es utilizar lasdos técnicas y comparar sus resultados (Keppel y Saufley, 1980).

Esta es la razón básica detrás de la utilización de la encuesta y del experimento paraanalizar las hipótesis propuestas. El estudio por encuesta analizó los efectos principales de lasvariables gravedad de la ofensa y extensión de la disculpa (H1, H2, H3 y H6), la interacciónentre estas mismas variables (H4 y H7), y el papel mediador de la sinceridad percibida sobre elperdón (H5). A su vez, el experimento estudia las hipótesis 1, 2, 3, 4, 6 y 7 (véase figura 1).

A. La encuesta

Se utilizó la técnica del incidente crítico para obtener datos sobre experiencias relevantes deofensas ocurridas en el sitio de trabajo. En el estudio se hizo a los participantes la siguientesolicitud: “Durante el tiempo en el cual usted ha trabajado como empleado en su actual orga-nización, identifique una situación en donde un miembro de la organización lo ofendió (unsuperior, un colega o un subordinado) y posteriormente, le ofreció disculpas. Informe sobreuna ofensa que haya ocurrido en los últimos seis meses. Por favor, a continuación describa laofensa en dos o tres frases”. Después de describir el incidente, se le solicitó a los participantesque respondieran una serie de preguntas relacionadas con sus reacciones cognitivas yconductuales posteriores a la ofensa.

La encuesta se aplicó a 166 estudiantes de tiempo parcial de la maestría en administra-ción de una universidad privada ubicada en la capital de Colombia. Setenta y ocho participan-tes (25 mujeres y 53 hombres) diligenciaron el cuestionario y suministraron información sobretodas las variables del estudio. Su edad promedio fue de 31,3 años (DS = 6,4). Los 88 partici-pantes restantes dijeron no tener una ofensa qué reportar. El 45% de los agresores fueron jefes,41% colegas de trabajo y 14% subordinados. El 37% de las ofensas ocurrieron en los dosmeses previos a la encuesta, en tanto que 63% de ellas ocurrieron tres o más meses antes.

Las hipótesis 1, 2, 3, 4, 6 y 7 se verificaron utilizando correlación. En el cuadro 1 sepresentan los estadísticos descriptivos de las variables que se midieron y sus respectivas corre-laciones. El papel mediador de la variable sinceridad percibida de la disculpa se abordó (tantoen la encuesta como en el experimento) con análisis de regresión, utilizando el procedimientoindicado por Baron y Kenny (1986). Los cuadros 2 y 3 muestran los resultados de este análisispara el estudio de encuesta y el experimento, respectivamente.



Cuadro 1Medias, desviaciones estándar, intercorrelación y confiabilidad de las escalas

(estudio por encuestas).Variables Medias DE 1 2 3 4 5

1. Extensión de la disculpa 1,23 0,602. Perdón 1 3,38 0,92 0,13 (0,78)3. Perdón 2 3,56 1,20 -0,02 0,49***4. Severidad de la ofensa 7,10 2,16 -0,07 -0,19* -0,43*** (0,87)5. Sinceridad percibida 4,22 2,00 0,13 0,43** 0,61*** -0,29*** (0,96)

Nota. Las confiabilidades de las escalas aparecen entre paréntesis.* p < 0,010 ** p < 0,05 *** p < 0,01.N = 78 individuos.

Cuadro 2 Resumen de los análisis de regresión para la mediación parcial de la sinceridad

percibida en la relación entre gravedad de la ofensa y perdón (encuesta).Variables independientes Variables dependientesPaso 1(Regresión de la variable dependiente sobre lavariable independiente)

Perdón 1 Perdón 2β R2 β R2

Gravedad de la ofensa -0,19* 0,04 -0,43*** 0,18Paso 2(Regresión del mediador sobre la variable independiente)

Sinceridad percibidaβ R2

Gravedad de la ofensa -0,29*** 0,09Paso 3(Regresión de la variable dependiente sobre la variableindependiente controlado por el mediador)


Sinceridad percibida 0,41*** 0,53***Gravedad de la ofensa -0,07 0,19 -0,27** 0,44

Nota. N = 78.* p < 0,10 ** p < 0,05 *** p < 0,01.

B. El experimento

En el experimento participaron 166 estudiantes de tiempo parcial de la maestría en administra-ción de la misma universidad privada ya mencionada. Del total de participantes, 50 eran muje-res y 116 hombres, con una edad promedio de 30,1 años (DS = 5,4). Se utilizó un escenario o



historia corta para manipular las dos condiciones de la variable gravedad de la ofensa (leve ygrave) y las tres condiciones de la extensión de la disculpa (no disculpa, baja y alta extensión).El escenario típico reza así: “Roberto y Juan son colegas y han trabajado en la empresa desdehace varios años. Roberto tenía que presentar un proyecto antes de concluir la semana. Comosabía que Juan (es decir, usted) había trabajado en un documento similar, decidió pedirle pres-tado el documento a fin de tomar de allí algunas ideas. Sin embargo, Roberto simplementecopió su documento y lo presentó como algo de su autoría. Juan se enteró de lo que habíaocurrido y se sintió ofendido. Roberto, posteriormente, se disculpó diciendo: “Juan, discúlpe-me por lo que ocurrió. Reconozco que lo que hice estuvo mal. Yo le prometo que algo comoesto nunca volverá a ocurrir. Dígame qué puedo hacer para reponer lo que he hecho”. Esteescenario ilustra la combinación de los siguientes niveles: grave (ofensa) y alta extensión(disculpa). En la condición de baja extensión de la disculpa, la escena concluye así: “Juan seenteró de lo que había ocurrido y se sintió ofendido. Roberto, posteriormente, se disculpódiciendo: Juan, discúlpeme por lo que ocurrió”. En la situación en donde no se ofrecen discul-pas, el escenario concluye así: “Juan se enteró de lo que había ocurrido y se sintió ofendido.Roberto, sin embargo, nunca dijo nada al respecto”.

Cuadro 3Resumen de los análisis de regresión para la mediación parcial de la sinceridad

percibida en la relación entre gravedad de la ofensa y perdón (experimento).Variables independientes Variables dependientes

Paso 1(Regresión de la variable dependiente sobre lavariable independiente)


Gravedad de la ofensa -0,.58*** 0,33 -0,61*** 0,37

Paso 2(Regresión del mediador sobre la variable independiente)

Sinceridad percibidaβ R2

Gravedad de la ofensa -0,52 0,27

Paso 3(Regresión de la variable dependiente sobre la variableindependiente controlado por el mediador)


Sinceridad percibida 0,30*** 0,29***Gravedad de la ofensa -0,49*** 0,48 -0,48*** 0,46

Nota. N = 166 para perdón; N = 112 para sinceridad percibida.***p < 0,01.



Los participantes fueron asignados al azar a una de seis condiciones (2 x 3) establecidascon base en el nivel de gravedad de la ofensa (leve y grave) y nivel de extensión de la disculpa(no hubo disculpa, baja y alta extensión). Los participantes, posteriormente, leyeron la historiaque describe a un personaje central y a una “víctima” contra quien el personaje central cometióuna ofensa en el contexto de una organización. Se les solicitó, entonces, que “se formaran unaimpresión correcta del personaje”, y que se pusieran en el lugar de la víctima y que se imagi-naran cómo se sentiría. Finalmente, respondieron un cuestionario que incluía la verificaciónde la manipulación de la variable gravedad de la ofensa, al igual que la medición de las varia-bles dependientes usadas en el estudio. Estas respuestas fueron procesadas con análisis devarianza (ANOVA). El cuadro 4 presenta los estadísticos descriptivos de las variables que semidieron y sus respectivas correlaciones.

Cuadro 4Medias, desviaciones estándar, intercorrelación y confiabilidad de las escalas

(experimento).Variables Media DE 1 2 3 4

1. Perdón 1 3,09 0,92 (0,77)2. Perdón 2 3,66 1,17 0,66***3. Sinceridad percibida 3,95 1,99 0,55*** 0,54*** (0,92)4. Gravedad de la ofensa 6,37 3,47 -0,58*** -0,61*** -0,52*** (0,98)

Nota. Las confiabilidades de las escalas aparecen entre paréntesis.***p < 0,01.N = 166 para perdón; N = 112 para sinceridad percibida.

C. Medidas

A continuación se presenta la forma como se midieron las diferentes variables independientes ydependientes incluidas en el modelo teórico (véase figura 1). Las variables dependientes perdón 1,perdón 2 y sinceridad percibida de la disculpa se midieron en ambos estudios. Las variables inde-pendientes gravedad de la ofensa y extensión de la disculpa se midieron en la encuesta, en tantoque en el experimento estas últimas variables fueron manipuladas a través de los escenarios.

1. Perdón

En el caso de una ofensa específica, una medida de perdón evalúa hasta qué punto una personaha perdonado al agresor. La mayoría de las medidas actuales de perdón miden el perdón a estenivel de especificidad (McCullough y Worthington, 1999). Siguiendo la sugerencia deMcCullough, Hoyt y Rachal (2000), la presente investigación utilizó dos medidas de perdón.Una de ellas (perdón 2) es una medida de un solo ítem, en tanto que la otra (perdón 1) incluyecinco ítems; en ambos casos, quien responde es la víctima. Por más de veinte años, los psicó-logos sociales han medido la concesión específica de perdón por una ofensa con medidasautoinformadas de un solo ítem (por ejemplo, Darby y Schenkler, 1982). Incluso, hoy en día,



este tipo de medida sigue mostrando “validez aparente” frente a medidas más complejas (véa-se, por ejemplo, McCullough et al., 1998). En cuanto a la medida perdón 1, Aquino et al.(2001) seleccionaron los cinco ítems que la forman, de una subescala sobre “Reconciliación”desarrollada por Wade (1989), para medir comportamientos de perdón. Estos cinco ítems seutilizan como una de las dos medidas de perdón (perdón 1).

2. Sinceridad percibida de la disculpa

Esta variable se midió con dos preguntas. En una escala de 1 (“No del todo”) a 10 (“Extrema-damente”), los participantes calificaron el grado en el cual el agresor (a) parecía sincero, y si(b) sentía realmente lo que decía cuando se disculpó.

3. Gravedad de la ofensa

Se utilizó un índice con dos ítems para medir esta variable. Se preguntó a los participantes: (a)“Cómo calificaría usted la seriedad de la ofensa que acaba de describir” en una escala de diezpuntos (1 = “No tan seria”, 10 = “Muy seria”; y (b) “Qué tan grave fue esta ofensa”, utilizando,de nuevo, una escala de diez puntos (1 = “No tan grave”, 10 = “Muy grave”).

4. Extensión de la disculpa

Con base en la clasificación de disculpas realizada por el CCSARP, esta variable se definiócomo el número de elementos que contiene una disculpa. Se asignaron valores entre 1 y 4 a lasdisculpas ofrecidas de acuerdo con el número de elementos que cada disculpa incluía.

D. Evaluación de las escalas

Se calcularon estimados de la consistencia interna de las escalas (Alfa de Cronbach) para lagravedad de la ofensa, sinceridad percibida y mediciones del perdón. Los índices de confiabilidadde las escalas varían entre 0,78 y 0,96 para estas variables en el caso de la encuesta (véasecuadro 1) y entre 0,77 y 0,98 para el experimento (véase cuadro 4). Dado que una de lasmedidas de perdón (perdón 1) fue adaptada de la medida original, se realizó un análisis factorialconfirmatorio para verificar la estabilidad de la estructura latente de esta variable de cincoítems. Como se observa en los cuadros 5 y 6, los resultados del análisis factorial permitieronmantener los ítems de la medida, puesto que todos ellos correlacionaban significativamentecon un factor general de perdón.



Cuadro 6Resultados del análisis factorial para los ítems sobre perdón (experimento).

Componente1

n = 166Le di a él o a ella una nueva oportunidad para renovar la relación 0,76Acepté su naturaleza humana, sus imperfecciones y debilidades 0,75Hice todo lo posible por hacer a un lado la desconfianza 0,74 Acepté a la persona tal como es 0,74Hice un esfuerzo para ser más amistoso y preocuparme más por él o ella 0,62

Nota. Método de extracción: componentes principales.

Cuadro 5 Resultados del análisis factorial para los ítems sobre perdón (encuesta).

Componente1

n = 78Le di a él o a ella una nueva oportunidad para renovar la relación 0,65Acepté su naturaleza humana, sus imperfecciones y debilidades 0,75Hice todo lo posible por hacer a un lado la desconfianza 0,76Acepté a la persona tal como es 0,67Hice un esfuerzo para ser más amistoso y preocuparme más por él o ella 0,81

Nota. Método de extracción: componentes principales.

III. HALLAZGOS RELEVANTES E IMPLICACIONES TEÓRICAS

Como se muestra más adelante, ambos estudios –la encuesta y el experimento– arrojaron re-sultados similares y consistentes. Por un lado, tanto el efecto principal de la gravedad de laofensa sobre el perdón y sobre la sinceridad percibida de la disculpa (H1, H2), así como lamediación parcial de sinceridad percibida entre gravedad de la ofensa y perdón (H5) fueronsustentados en ambos estudios. Por otro, el efecto principal de la extensión de la disculpa sobreperdón y sobre sinceridad percibida (H3, H6), así como la interacción entre gravedad de laofensa y extensión de la disculpa sobre las variables perdón y sinceridad percibida (H4, H7),respectivamente, no fueron sustentados en ninguno de los dos estudios. La discusión que sepresenta a continuación, se centra en aspectos en los cuales los resultados de ambos estudiosfueron similares o virtualmente los mismos.



A. Gravedad de la ofensa

Los resultados del estudio por encuesta muestran que la variable gravedad de la ofensa incidenegativamente en la sinceridad percibida de la disculpa y en el perdón (véase cuadro 1). Adi-cionalmente, la prueba ANOVA, realizada con los datos del experimento, muestra un efectoprincipal significativo de la gravedad de la ofensa sobre la sinceridad percibida (F = 29,73,p < 0,001) y el perdón (F = 75,26, p < 0,001 para perdón 1 y F = 101,07, p < 0,001 para perdón2), respectivamente. Así, es probable que el proceso de perdonar difiera dependiendo de lagravedad de la ofensa y de la sinceridad percibida de la disculpa ofrecida por el agresor. Por unlado, la gravedad de la ofensa puede determinar en qué medida un individuo puede perdonaruna ofensa. Los investigadores han sugerido que una ofensa grave puede ser más difícil deperdonar, dado que puede afectar la vida de la víctima de una forma más profunda que unaofensa leve. Las ofensas graves tienden a tener, ceteris paribus, consecuencias más duraderasque las ofensas leves, cuyos efectos se podrían reversar hasta cierto punto (McCullough, Finchamy Tsang, 2003). Por otro lado, parece que a medida que las ofensas aumentan en gravedad, lasvíctimas emplean criterios cada vez más exigentes para evaluar la sinceridad de la disculpaofrecida por el agresor. Igualmente, cuanto más grave sea la ofensa, más motivos tendrá lavíctima para dudar de la disculpa. Por tanto, cuanto más grave la ofensa más difícil es, para lavíctima, considerar una disculpa como sincera.

B. Los efectos de interacción entre las variables gravedad de la ofensay extensión de la disculpa

Los resultados del experimento no sustentaron los efectos de interacción entre gravedad de laofensa y extensión de la disculpa sobre sinceridad percibida (F = 1,18, p = 0,27) y sobre elperdón (F = 1,17, p = 0,31 para perdón 1 y F = 0,62, p = 0,53 para perdón 2). Hay una razón quepuede explicar esta situación. Un aspecto central en el estudio del perdón, tiene que ver con laforma en que se integran las múltiples circunstancias que configuran una situación para formarun juicio general sobre si se perdona o no (Mullet y Girard, 2000). La integración es el procesomediante el cual una persona incorpora información para formar un juicio. Una hipótesis plan-tea que la gente utiliza una regla de configuración: es decir, el impacto de un segmento deinformación (informador) depende de la forma como éste se combine con otras piezas deinformación. El punto de vista opuesto sería la aplicación de una regla aditiva: es decir, cadapieza de información tiene un impacto de valor fijo, independiente de los otros informadores.La persona juzga, entonces, si concede el perdón o no lo concede simplemente adicionando losvalores de los informadores disponibles. Si la regla aditiva aplica, cada informador actúa inde-pendientemente para producir una respuesta. Si la regla de configuración aplica, cada informa-dor no actúa independientemente y, por tanto, hay interacción entre ellos. En otras palabras, laregla de configuración implica que en el análisis de varianza (ANOVA) las interacciones de-ben ser, de manera usual, estadísticamente significativas. En contraposición, la regla aditivapredice que estas interacciones deben ser, en general, no significativas. Es decir, la falta deapoyo a los efectos de interacción en este estudio se puede explicar mediante la idea de que elproceso de perdón opera con un simple esquema aditivo (Mullet y Girard, 2000).



C. Extensión de la disculpa

En la presente investigación (la encuesta y el experimento) se plantean las hipótesis de que laextensión de la disculpa puede dar lugar a diferencias en cuanto a qué tan sincera percibe lavíctima la disculpa y si la víctima perdona o no al agresor. Sin embargo, estas hipótesis nofueron sustentadas (F = 0,96, p = 0,32 para extensión de la disculpa sobre sinceridad percibida;F = 0,74, p = 0,47 para extensión de la disculpa sobre perdón 1; y F = 0,84, p = 0,43 paraextensión de la disculpa sobre perdón 2). Cuatro posibles razones pueden sugerirse para expli-car estos resultados:

Primera, una recordación inexacta (en el caso de la encuesta) puede significar que elefecto propio de una disculpa de mayor extensión contra una de menor extensión no sea recor-dado por quien lo experimentó, o lo sea pero en forma equivocada.

Segunda, la extensión promedio de las disculpas reportadas en la encuesta fue muybaja (M = 1,4, SD = 0,60). En general, los promedios bajos tienden a asociarse con una bajavarianza y una cierta asimetría de los resultados (es decir, una media que se ubica cerca de unextremo de la escala tiende a moverse sesgadamente en la dirección de ese extremo). En todocaso, un rango restringido en un predictor obviamente limita su habilidad para predecir.

Tercera, tal vez el efecto de una disculpa dependa no tanto de lo que se dice (ni de suextensión) sino de cómo se dice y de cómo es asimilada por la víctima (en términos como lasinceridad que destila la disculpa o los indicios de la intención del agresor por aparecer arre-pentido y contrito).

Cuarta, una cultura determinada puede imponer exigencias específicas acerca de cuán-do utilizar una disculpa corta o una larga, dependiendo, por ejemplo, de factores como lagravedad de la ofensa. Utilizar una disculpa muy extensa frente a una ofensa relativamentetrivial, puede llevar a la víctima a sospechar sobre los motivos que tuvo el agresor o, simple-mente, generar una reacción negativa, porque el grado de la extensión de la disculpa pareceinapropiado.

D. El papel mediador de la sinceridad percibida

Este estudio sugiere que la víctima de una ofensa puede tender a ver el perdón como unaestrategia competente y aceptable cuando la ofensa no es muy grave. Como ya se mencionó,este efecto directo de la gravedad de la ofensa sobre el perdón se sustentó. El estudio sugiere,además, que en la medida que las ofensas sean más graves, las víctimas emplean criterios cadavez más exigentes para evaluar la sinceridad de la disculpa ofrecida por el agresor. Así, seesperaba una mediación parcial de la variable sinceridad percibida entre la gravedad de laofensa y el perdón. Los resultados también sustentaron este efecto de mediación parcial, pro-porcionando evidencia de la relevancia de la sinceridad percibida para explicar el perdón (véansecuadros 2 y 3). Si el agresor se disculpa y la víctima percibe esta disculpa como sincera ycontrita, ésta última estará más dispuesta a verlo favorablemente y perdonarlo, que cuando ladisculpa es percibida como no sincera (Wade y Worthington, 2003). En otras palabras, losresultados apoyan la idea de que cuando se ofrece una disculpa, lo que se dice (o lo que la



disculpa incluye) puede ser menos importante tanto de la forma en que se dice como de laforma en que la víctima intuitivamente reconoce la sinceridad en las variantes de la disculpa.

Dos implicaciones teóricas se pueden derivar de estos hallazgos. Primero, hay que te-ner presente que muchas de las expresiones de arrepentimiento no traen pistas sobre su since-ridad. Específicamente, una víctima no sabe si su agresor decidió libremente disculparse o fueobligado a hacerlo, o si hipócritamente manipuló la disculpa. Además, los matices de la ento-nación y otros aspectos de la comunicación no verbal afectarán la percepción de la víctima(Kramer-Moore y Moore, 2002). Por tanto, la víctima tiene que reconocer por sí misma lasinceridad o insinceridad de las diferentes variantes de la disculpa. Segundo, cuando el ofreci-miento de una disculpa no es sincero, no sólo ésta se puede percibir como manipulativa, sinoque la víctima, además, puede interpretar que por simple etiqueta el ofensor intenta borrar sufalta, sin enfrentar el conflicto ni cargar con la culpa propia de la ofensa. Como resultado,cuando la motivación detrás de la disculpa tiene cierta ambigüedad, se pueden desatar seriasdificultades en la relación: la disculpa es contraproducente y en lugar de atenuar, escala elconflicto (Kim, Ferrin, Cooper y Dirks, 2004).

IV. IMPLICACIONES PRÁCTICAS

Los resultados de este estudio sirven para recordarles a los investigadores que después de unaofensa personal, decir simplemente “lo siento” puede ser insuficiente. Para beneficiarse del efec-to positivo de una disculpa, se requiere que ésta se perciba como sincera. Para el agresor, la parteimportante está en ser completamente honesto y ser percibido como tal. A menos que el agresorlogre esto, la disculpa no será efectiva. Más aún, el percibir que una disculpa se ofreció de manerano sincera o manipulativa, puede ser contraproducente para quien la provee (Kim et al., 2004). Esdecir, la apariencia de insinceridad puede llegar a ser un factor que escale el conflicto.

Una limitación adicional de los estudios aquí presentados, es el hecho de haber recolec-tado datos en un solo escenario cultural. Los estudios futuros deben explorar cómo el valor ysignificado relativo de perdonar y disculparse pueden diferir entre culturas. En la actualidad,este es un tema de amplia especulación, puesto que todavía no se ha estudiado de manerasistemática. Sin embargo, dado que ya hay evidencia de que otras relaciones en el trabajodifieren por medio de las culturas, también es probable que existan diferencias culturales en laforma como las personas perdonan y se disculpan (Kim et al., 2004).

José Camilo Dávila L. de Guevara es Ph. D. en Comportamiento Organizacional de la Uni-versidad de Tulane y Master of Management de la misma universidad. Especialista en Admi-nistración de Sistemas de Salud de la Fundação Getulio Vargas en São Paulo, Brasil, eingeniero industrial de la Universidad de los Andes. Es profesor asistente de la Facultad deAdministración de la misma universidad, a la que está vinculado desde hace nueve años. Susáreas de interés son el perdón organizacional y la sostenibilidad de las organizaciones enentornos de alta complejidad.



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RESUMEN

El objetivo de este estudio es presentar, de manera clara, métodos alternativos deevaluación de riesgo para portafolios con múltiples activos. Conceptos comoanálisis de retorno total, frontera eficiente, valor del riesgo (Value at Risk, VaR),teoría de valores extremos (EVT), tracking error y simulaciones de Monte Carlose aplican a portafolios ficticios.

Palabras clave: valor en riesgo, optimización, portafolio, riesgo.

ABSTRACT

This paper develops alternative methodologies to evaluate multiple assetsportfolio risks. Total return analysis, efficient frontier, value at risk (VaR), extre-me value theory (EVT), tracking error (TE), and Monte Carlo simulations aretopics which are applied to a variety of fixed and variable return portfolios.

Key words: value at risk, optimization, portfolio, risk.

Métodos alternativos deevaluación del riesgo paraportafolios de inversión*

Alternative methods toevaluate investmentportfolio risks

Christian A. JohnsonProfesor Investigador Escuela de Negocios,

Universidad Adolfo Ibáñez,Santiago, Chile

[email protected]

* Se agradecen los comentarios de dos árbitros de la Revista, los cuales ayudaron a un mejoramien-to sustantivo del presente estudio.


MÉTODOS ALTERNATIVOS DE EVALUACIÓN DEL RIESGO PARA PORTAFOLIOS DE INVERSIÓN

INTRODUCCIÓN

De los últimos treinta y seis premios Nobel entregados en el área de las ciencias económicas,sólo dos de éstos se otorgaron a economistas que focalizaron su investigación en el área finan-ciera. La investigación de Harry Markowitz, Merton Miller y William Sharpe, relacionada consu trabajo pionero en el campo de la economía financiera, es premiada en 1990; mientras queen 1997, Robert Merton y Myron Scholes son premiados por los novedosos métodos de deter-minación del valor de derivados1.

El alto nivel de desarrollo cuantitativo que se está aplicando al área de las finanzaspresenta cierta correlación con estos premios. Antiguamente, en el área de las matemáticasfinancieras, bastaba con manipular eficientemente la relación de valor presente para dominarrelativamente el área. Actualmente, los desafíos son otros: duración, convexidad, deltas, gammas,value at risk, tracking error, razón de información, teoría de valores extremos, métodos desimulación de Monte Carlo, etc., son algunos elementos que se deben manejar al momento dediseñar un portafolio.

El propósito de este estudio es presentar, de manera didáctica y con ejercicios de aplica-ción programados en Excel y en GAUSS, conceptos que se están utilizando en la elección deportafolios de inversión, de suerte que puedan ser aplicados, por administradores de portafoliosde renta fija y renta variable, como son las administradoras de fondos de inversión (AFP).Adicionalmente, se pueden dimensionar claramente comparadores de manera de evaluar eldesempeño de las posiciones de diversos agentes inversores, desde un punto de vista del con-trol financiero, como mecanismos de supervisión bancaria, por ejemplo.

Estas metodologías tienen la ventaja de entregar un marco de referencia que permitaformalizar la discusión del tema del riesgo en portafolios de inversión, de manera que puedaampliarse el horizonte de evaluación de desempeño de una cartera considerando criterios deriesgo, adicionalmente a consideraciones de retorno.

I. ANÁLISIS DE RETORNO TOTAL

Existen diversas alternativas para el cálculo del retorno esperado de cierto activo, las cualesdeben considerar una proyección del precio del instrumento para el horizonte de inversióndeseado. Una proyección tradicional ha sido el considerar que el retorno promedio histórico esun buen estimador del retorno esperado, con lo cual podríamos decir que:

1 Para detalles véase http://nobelprize.org/economics/laureates/index.html


CHRISTIAN A. JOHNSON

Considerando el fenómeno de reversión a la media2 que existe en los retornos, pareceser una buena aproximación; sin embargo, es poco realista al ser un resultado estadístico queno incorpora el hecho de que el horizonte de inversión no es T, sino, generalmente, sólo unafracción de T. Puede ser el caso de que el retorno observado de un activo sea del –2%, y que elimponer un retorno histórico del 8% sea muy exagerado. El punto es que el retorno históricopromedio, tal como se presentó en la expresión anterior, no toma en consideración la trayecto-ria que ha seguido el proceso en los últimos períodos.

Una segunda metodología que sí considera la trayectoria que han seguido los retornos,es la estimación de modelos de series de tiempo del tipo ARIMA(p,d,q) o modelosautorregresivos integrados de medias móviles con orden p, d, y q. Econométricamente se des-criben por:

donde: p indica el número de rezagos a considerar en la parte autorregresiva del proce-so; q indica el número de rezagos de la parte media móvil del proceso, y d indica el número deveces que una variable debe ser diferenciada para que sea estacionaria (∆ indica diferencia)3.Este mecanismo, si bien es más complejo que usar la media histórica de los retornos, es máspreciso, pero requiere del manejo de software econométrico especializado4.

Una de las herramientas más simples en el diseño de un portafolio de inversión es elanálisis de retorno total. Dado que los parámetros que se van a considerar en la elección de unacartera óptima se refieren a valores esperados de retornos y riesgos para distintos activos alter-nativos, el análisis de retorno total responde a la pregunta de cuál será este retorno esperado,sin considerar explícitamente la dimensión riesgo, para un horizonte de tiempo predefinido (de1 día o 1 año, por ejemplo).

Sea pt el precio de un activo en el período t, mientras el flujo de rentabilidad asociado aeste activo (ya sea dividendos/precio o cupones) y el monto asociado a la rentabilidad de esteflujo se definen ft y it • ft, respectivamente. Estos parámetros permiten definir cuál será el retor-no total de invertir en este activo:

2 Reversión a la media indica que la serie de retornos presenta un proceso que se desvía “transitoria-mente” de un retorno promedio de largo plazo, el cual servirá de atractor de los retornos de corto plazo, ypor ende, definirá la dinámica de los precios del activo analizado.

3 El número de rezagos se puede determinar por medio de la metodología de Box y Jenkins de losaños setenta, o utilizando criterios de información bayesiana (BIC) o de Akaike (AIC), entre otros. Elrequerimiento de estacionariedad se debe al Teorema de Representación de Wold, que establece que todoproceso estacionario se puede representar por un modelo de series de tiempo del tipo AR(p), MA(q), oARIMA(p,d,q).

4 Para una revisión de estos modelos de series de tiempo, veánse Hamilton (1994) y Campbell et al.(1997).



De los tres componentes que explican el retorno de un activo, la variación de precio esel que posee una mayor ponderación, mientras que la menor ponderación corresponde al ele-mento de retorno asociado a la reinversión de los flujos, resultado que se potencia para hori-zontes de inversión relativamente breves.

Para cierta clase de activos, como los activos de renta fija, existe una internalizaciónexplícita de los flujos en el precio de transacción de los instrumentos, puesto que éstos incor-poran proporcionalmente el cupón acumulado a la fecha de transacción. Sin embargo, paraactivos de renta variable la situación es diferente. Es el precio de mercado el que internalizaimplícitamente el dividendo futuro descontado, dividendo que a su vez es esperado, lo cual leda la categoría de renta variable al instrumento en cuestión.

Apliquemos este concepto a una cartera de renta fija. Consideremos activos alternati-vos cuya madurez remanente va de 1 a 10 años. En este caso se debe proyectar los precios decada categoría de instrumentos e incorporar los retornos incrementales asociados a los cupo-nes y la reinversión de éstos. Para efectos de identificación del tramo de la curva a invertir,solamente es relevante el efecto cambio de precio; sin embargo, si lo que se desea es ir un pasomás allá y considerar los retornos esperados como insumo en un análisis de optimización máscompleto, es necesario considerar todos los componentes del retorno total, para así permitiruna comparación insesgada de retornos de distintas economías.

La proyección de los precios para los distintos activos de renta fija puede deducirse dela comparación de la curva de rendimiento esperada con la curva de rendimiento actual, debi-do a la relación existente entre cambio en rendimientos y variación de precios, dada por lasiguiente expresión:

Es así como el cambio en los retornos (∆y) ponderado por la duración modificada (D*)5,permite proyectar el efecto precio para los instrumentos disponibles en el espectro de la curvade rendimiento.

Para fines de exposición, se asumirá que la duración es, aproximadamente, tres cuartosde la madurez remanente, y que el flujo (cupón) y los retornos de la reinversión de este flujo se

5 La duración modificada deflacta a D por el rendimiento bruto (1 + y):



aproximan al rendimiento actual del instrumento. Con esta simplificación, el índice de retornototal se puede expresar como:

Consideremos diez activos alternativos cuya curva de rendimiento está representada enel cuadro 1 en las filas “Rendimiento t” y “Rendimiento t + 1”. Obedeciendo a la simplifica-ción de que la duración de los distintos activos de renta fija corresponden al 75% de la madurezde cada instrumento, el efecto precio del cambio de rendimiento de 50 puntos base propuestosería de –3,75% para el papel de diez años, y de solamente –1,13% para el papel de tres años.Considerando los cupones y su reinversión el retorno total de cada instrumento se presenta enla fila “Retorno esperado”, y correspondería a cerca de 2% para el papel de diez años y de 4%para el papel de tres años, aproximadamente. La comparación de curvas de rendimiento yretornos esperados se presenta en la figura 1.

Cuadro 1Madurez 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Curva t 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9Curva t + 1 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6 6,1 6,2 6,3 6,4Duración (años) 0,75 1,50 2,25 3,00 3,75 4,50 5,25 6,00 6,75 7,50Retorno esperado 4,63 4,35 4,08 3,80 3,53 3,25 2,98 2,70 2,43 2,15Efecto precio -0,38 -0,75 -1,13 -1,50 -1,88 -2,25 -2,63 -3,00 -3,38 -3,75

Figura 1Estructura de rendimiento.

Para fines expositivos, la fórmula aparece en la celda de “Retorno esperado”, en elcuadro 2.



Cuadro 2

En la figura 1 se puede visualizar el efecto sobre el retorno de activos alternativos de unincremento de 50 puntos base (0,5%) en la estructura de tasas de interés. Si se considera elparámetro de retorno como único índice decisivo para realizar una inversión, éste indicaríaque se debieran invertir en activos de corta madurez, pues son los que reportan mayores retor-nos. La decisión en este ejercicio de acortar la duración del portafolio se potencia si se introdu-cen penalizaciones por concepto de riesgo, pues no es difícil demostrar que aquellos activoscon mayor duración tienen mayor volatilidad en sus precios:

Una vez definido el vector de retornos esperados al incluir los supuestos deseados en elmovimiento de la estructura de tasas de interés, de acuerdo con la evolución prevista de losfundamentos, debemos especificar la estructura de riesgo del portafolio para generar un espa-cio de inversiones disponibles. Este concepto conocido como la frontera eficiente, se revisa enla siguiente sección.

II. DETERMINACIÓN DE UNA FRONTERA EFICIENTE

Una frontera eficiente define los portafolios factibles (canastas de inversión) que cumplen conel requisito de maximizar retorno para todo nivel de riesgo. En términos matriciales, el proble-ma se reduce a:



Esta especificación indica que la frontera eficiente incluye aquellas ponderaciones ωide los distintos activos i que cumplan con las condiciones de maximización de retornos paracada nivel de riesgo preestablecido, o alternativamente minimización de riesgo (más allá delpunto de mínima varianza) para retornos predefinidos, obedeciendo a que los ponderadoresdeben sumar 100% y no pueden en forma individual estar fuera del rango del 0% al 100%como porcentaje de inversión.

Al resolver el problema de maximización propuesto, se están escogiendo los puntosque corresponden a la envolvente superior de los alternativos posicionamientos que cumplencon las restricciones del problema. Cada punto de la figura 2 representa una alternativa deinversión en una cartera ficticia, que se forma con ponderadores escogidos aleatoriamente,pero que cumplen con la condición de que los activos que forman esos portafolios tienenparticipaciones entre 0 y 100% y que suman entre todos el 100% de la riqueza de un inversor,definiendo la frontera eficiente como la envolvente superior de la nube de puntos que definenestos portafolios ficticios.

Figura 2Plano de retorno-riesgo portafolio ficticio.

Según el análisis previo, queda claramente establecido que la relación que existe entreretornos esperados y riesgo (desviación estándar) para los distintos portafolios eficientes esdirecta. Si se desea incrementar los retornos de un portafolio, se debe considerar el incrementosubyacente en el riesgo del portafolio propuesto. La evidencia muestra que para niveles bajosde riesgo es posible incrementar retornos sin una adición significativa de volatilidad; sin em-



bargo, esta relación es cada vez menos válida, de manera que llega un momento en que launidad de retorno adicional genera incrementos en la volatilidad muy por encima de los nive-les observados a niveles de retornos bajos. Esta relación se conoce como Coeficiente de Sharpe,y define la razón retorno/riesgo de portafolios alternativos a lo largo de la frontera eficiente, lacual presenta, empíricamente, una relación normalmente decreciente a lo largo de la fronteraeficiente a medida que se exige mayor nivel de retorno a un portafolio.

Tal como se ha discutido en párrafos anteriores, el diseño de una frontera eficienterequiere de dos insumos determinantes. Primero, el vector de retornos esperados, que provienedel análisis de retorno total para todos los activos elegibles de una cartera potencial, y segundo,de la matriz de riesgo, conocida como la matriz de varianzas y covarianzas de los retornos, la cualtiene diversas alternativas de generación (véanse Jorion, 1997; Best, 1998 y Dowd, 1998).

La visión tradicional es asumir que la matriz de varianzas y covarianzas esperada sepuede obtener de los datos históricos directamente. Esta metodología, si bien es usual, asumeque las características de riesgo históricas persistirán en un futuro, lo cual no necesariamentecorresponde, y además, no permite distinguir dos valores estadísticamente similares (comopodrían ser 0,96 frente a 0,91), con las consecuentes soluciones esquinas que surgen de estadiferencia numérica pero no estadísticamente significativa.

Esta ambigüedad numérica impulsa la adopción de métodos correctivos para la matrizde riesgo. Algebraicamente, la matriz de varianzas y covarianzas puede descomponerse en tresmatrices:

La primera y última matriz (Ψ) corresponden a una diagonal de desviaciones estándar;mientras que la matriz C, que se ubica entre éstas últimas, es la matriz simétrica de correlaciones.

La proyección de la matriz de riesgos puede surgir del análisis y proyección de cadamatriz que la compone. Respecto a la matriz diagonal de desviaciones estándar, una alternati-va consiste en la estimación econométrica de modelos generalizados autorregresivos deheteroscedasticidad condicionada, GARCH(p,q), los cuales permitirían proyectar cada des-viación estándar con determinado margen de error6.

Un proceso GARCH(p,q) se puede representar analíticamente por (véase sección VI):

6 Para un análisis en detalle, revísese la sección VI, modelos GARCH.



o para el caso específico de un GARCH(1,1) como7:

Una segunda alternativa considera obtener las volatilidades directamente de valoracio-nes de mercado por medio de la utilización de opciones sobre los instrumentos que forman elportafolio potencial. La volatilidad implícita de cada opción asociada a cada instrumento ser-viría de proxy para definir el vector de desviaciones estándar. Esta última posibilidad ha que-dado más bien como propuesta, puesto que si bien es factible encontrar este vector devolatilidades, en la práctica existen múltiples instrumentos alternativos que hacen difícil suelección, lo cual implica incertidumbre en la unicidad de la solución.

La matriz de correlaciones C no tiene contraparte de mercado al no existir algún instru-mento del cual se pueda deducir al menos en forma implícita su valor. Existen básicamentetres alternativas para obtener esta matriz: la más simple corresponde a considerar directamentelas correlaciones históricas de los retornos de los activos bajo análisis. Una segunda alternati-va consiste en proyectar econométricamente estas correlaciones mediante modelos GARCH,de manera similar como se efectuó en el caso de las volatilidades (Jorion, 1997). Finalmente,se puede discretizar la matriz de correlaciones con un grid tan fino como se desee para garan-tizar las equivalencias estadísticas entre los distintos valores de correlaciones. Este mecanis-mo consiste en asignar a un punto del grid-unidimensional los valores específicos de las corre-laciones, de manera que, por ejemplo, valores como 0,87 sean aproximados a 0,9 y valores de0,84 sean aproximados a 0,8. Esta metodología permite evitar estados absorbentes, es decir,portafolios con soluciones esquinas muy marcadas, lo cual puede ir en contra de un objetivo deliquidez no explícito en el algoritmo de optimización de portafolio.

Esta metodología depurada del modelo de optimización, permite incrementar la con-fianza en los resultados finalmente propuestos por un mecanismo de este tipo.

La próxima sección utiliza esta metodología para determinar lo que se conoce comoportafolio comparador.

III. EJERCICIO DE OPTIMIZACIÓN PARA UNA CARTERA FICTICIA

En esta sección se realiza un ejercicio introductorio de optimización respecto a un portafoliode tres activos cuyos retornos esperados, volatilidad y correlaciones, provienen directamentede los retornos históricos8. La evolución semanal de los precios de estos activos se presenta enla figura 3.

7 Véase en la sección IV.A, Value at Risk, la representación simplificada del GARCH utilizada porel banco J. P. Morgan.

8 Respecto a la discretización de correlaciones y modelos GARCH para la proyección de volatilidades,se realizará un ejercicio en las siguientes secciones.



Figura 3Precios de activos alternativos.

Los retornos entre t y t + 1 (semanales en nuestro caso) para cada activo i = 1,..., n, seobtienen a partir de aplicar la aproximación logarítmica:

Con las herramientas de Excel, se determinan el valor promedio de los retornos, y lamatriz de varianzas y covarianzas correspondientes. Tal como se visualiza en el cuadro 3, unavez calculada la matriz de varianzas y covarianzas, y los retornos esperados, se procede agenerar un vector de ponderadores que sumen 100% y que definan los montos a invertir decada activo. En el citado cuadro, estos ponderadores se ubican en las celdas E255:E257, y lafórmula MMULT(E246:G246,E255:E257) de la celda E253 determina el retorno del portafo-lio propuesto. El riesgo definido como la raíz cuadrada de la varianza del portafolio y presenteen la celda E252, se calcula por medio de la fórmula9:

RAÍZ(MMULT(TRANSPONER(E255:E257),MMULT(E248:G250,E255:E257)))

que no es nada más que la representación en Excel de la multiplicación ω′ • Σ • ω arribadiscutida.

9 La función TRANSPONER se activa al presionar simultáneamente las teclas Ctrl+Shift+Enter.



Cuadro 3

Todas las restricciones del problema de optimización se incorporan a la herramientaSolver de Excel. Para definir el punto de partida de la frontera se procede a definir como celdaobjetivo a E252, cuyo valor debe ser minimizado10. Posteriormente, se definen las celdas quese van a cambiar como E255:E257, correspondientes a los ponderadores de cada activo delportafolio. Finalmente, se agregan las restricciones que consisten en que los ponderadores sumen1 (E254 = 1), y que sus valores deben fluctuar entre 0 y 1 (E255:E257 <= 1) y (E255:E257 >= 0).Una vez incorporadas todas las condiciones del problema, se procede a su optimización. Paradeterminar los otros puntos del portafolio, se incorpora una restricción adicional que correspondea los diferentes niveles de riesgo exigidos al portafolio, de manera que el algoritmo encuentre losponderadores que maximice el retorno. En el cuadro 3 se presenta la incorporación de la res-tricción de que el riesgo debe ser 4,6 (E252 = 4,6), y se resuelve el algoritmo maximizando lacelda objetivo para el retorno E253. Repitiendo este ejercicio para diferentes niveles de retor-no, permite generar la frontera eficiente que se presenta en la figura 4.

En la figura 4 se puede evidenciar la pendiente positiva de la relación retorno-riesgo alo largo de la frontera eficiente, y la convergencia asintótica a niveles de retorno máximos de0,5 que corresponde al rendimiento del activo 1.

Si se realiza un ejercicio de optimización con restricciones, como el que no se debapermitir que un portafolio posea más de 50% en un activo, la nueva frontera eficiente estimadaestará por debajo de la generada sin restricciones, evidenciando que toda restricción activa nosconduce a un subespacio de menor retorno o mayor riesgo (véase figura 5). Sin embargo, estapérdida en la asignación de los recursos financieros es válida en un ambiente de administra-

10 Nótese que no se hace una maximización de los retornos sino una minimización del riesgo globalpara definir el portafolio de mínima varianza, desde donde justamente partirá la frontera eficiente.



ción de portafolios cuando existe un comparador o cuando se realizan ejercicios de What ifScenario. Restricciones adicionales al proceso de optimización pueden ser el resultado dealgún proceso de optimización o determinación de rangos de variación de parámetros queobedezcan a otros criterios, independientes de los financieros. La siguiente sección exploraconceptualmente los riesgos de alejarse en demasía de los puntos centrales de comparadoresexplícitos o directamente intuitivos.

Figura 4Frontera eficiente.

Figura 5Frontera eficiente.



IV. VALUE AT RISK, TRACKING ERROR Y RAZÓN DE INFORMACIÓN

Esta sección revisa conceptos de valoración del riesgo, o volatilidades, ya sea midiendo elriesgo en términos absolutos, como es en el caso del value at risk (VaR), o en términos relati-vos a un portafolio comparador, como es el caso del tracking error (TE).

A. Value at risk

El concepto de value at risk, o valoración del riesgo, proviene de la necesidad de cuantificarcon determinado grado de significancia o incertidumbre el monto o porcentaje de pérdida queun portafolio enfrentará en un período predefinido de tiempo (Jorion, 1997; Best, 1998 y Dowd,1998). Su medición tiene fundamentos estadísticos y el estándar de la industria es calcular elVaR con un nivel de significación de 5%. Esto significa que solamente el 5% de las veces, o 1de 20 veces (es decir, una vez al mes con datos diarios, o una vez cada cinco meses con datossemanales), el retorno del portafolio caerá más de lo que señala el VaR.

Si se considera una serie de retornos históricos de un portafolio que posee un número nde activos, es factible visualizar la distribución de densidad de aquellos retornos mediante elanálisis del histograma. Es común encontrar fluctuaciones de retornos alrededor de un valormedio que no necesariamente es cero (este concepto en estadística se denomina proceso conreversión a la media) y cuya distribución se aproxima a una normal. Leves asimetrías (skewness)son, a veces, percibidas en los retornos, pero desde un punto de vista práctico, es suficienteasumir simetría en la distribución. Una vez generada la distribución, debe calcularse aquelpunto del dominio de la función de densidad que deja un 5% del área en su rango inferior. Estepunto en el dominio de la distribución se denomina value at risk y se presenta en la figura 6.

Figura 6Value at risk.



En la medida que deseamos un 5% como área de pérdida, se debe multiplicar la desviaciónestándar de la serie de retornos por 1,645. Es decir, si el retorno esperado para un portafolio es de 4%y la desviación estándar es de 2%, entonces el VaR (con un nivel de significancia de 5%) indicaráque este portafolio podría sufrir una pérdida superior a 1,645 * 2 = 3,29% en sus retornos esperados,pasando de 4% a 0,71% o menos, solamente el 5% de las veces (1 de 20 veces).

Existen diversas alternativas para generar la matriz de varianzas y covarianzas con lacual se cuantifica el VaR. Más allá de los procesos GARCH discutidos, existen metodologíasde simulación de retornos que permiten hacer un cálculo estimativo del VaR.

1. Método delta-normal

El método más simple de cálculo del VaR es el método delta-normal. Éste consiste en asumirque los retornos tienen una distribución normal e idénticamente distribuida, de manera que silos retornos esperados para un portafolio de n activos se definen como:

entonces, la varianza de este portafolio se representa por:

donde tal como se revisó en la sección de determinación de la frontera eficiente (véasesección II), ω es un vector columna de ponderadores no negativos que suman uno, y Σ definela matriz de varianzas y covarianzas para los retornos de los n activos.

El algoritmo para calcular el VaR, partiría definiendo la matriz de varianzas y covarianzascon la base histórica de retornos (se puede incluir alguna valoración de desviaciones estándarpor medio de las volatilidades implícitas de opciones). Una vez que se tiene la ponderación delos instrumentos, se procede a calcular el VaR para el portafolio especificado, considerando unnivel de significación establecido de, por ejemplo, un 5%, lo que implica un ajuste de lavolatilidad de 1,645. El VaR del portafolio en porcentaje será11:

El cálculo del VaR va en relación con la frecuencia de la base de datos, lo que hacenecesario el ajuste por el parámetro ∆t. Si la frecuencia de la base de datos de retornos es diariay se desea calcular el VaR para cinco días en adelante (una semana), entonces se debe multipli-car por . El cuadro 4 resume las correcciones que se deben realizar dependiendo del hori-zonte de análisis para una base de retornos diaria (W es el monto del portafolio en $):

11 Si se desea el VaR en unidades monetarias, se debe multiplicar por la riqueza en (pesos) $ de W.



Cuadro 4Estadístico Un día Semana Mes Año

Retorno

Varianza

Desviación estándar

VaR (α = 1,645)

Se puede generalizar el cálculo de las VaR para períodos diferentes t1, t2 como:

de manera que podemos ajustar el VaR para diferentes períodos por:

con lo cual se llega finalmente a:

Es decir, que si, por ejemplo, el VaR para un día es de $ 20.000, entonces, para unasemana y un mes será de $ 44.721 y $ 89.443, respectivamente. Esta metodología dereconversiones se puede utilizar para todos los métodos propuestos en estas secciones.

2. Método de simulación histórica

Una segunda alternativa consiste en aplicar el vector de ponderadores de inversión vigentes auna serie representativa de retornos históricos, para generar una secuencia de valores de porta-folio que pueden ser representados estadísticamente por un histograma. A partir de esta se-cuencia de valoración histórica que define una cierta distribución de probabilidades, se proce-de a calcular el VaR.

La secuencia de retornos se obtiene de multiplicar los ponderadores actuales, represen-tados por el vector columna ω con los retornos históricos en cada instante τ:



Si cada uno de estos retornos se utiliza para determinar el valor del portafolio durante elsiguiente período, de manera que si se consideran 90 días hacia atrás, entonces se tendrán 90valoraciones de portafolio. Sacando la desviación estándar de las distintas valoraciones delportafolio σH, se puede calcular el VaR mediante la fórmula estándar , paraun nivel de significancia de 5% (α = 1,645).

La metodología de Simulación Histórica es equivalente analíticamente al método Del-ta-Normal, revisado en el numeral 1, a menos que la matriz de varianzas y covarianzas seaalimentada de información proveniente de opciones, donde en cuyo caso se reemplazaría lavolatilidad histórica por la volatilidad implícita en las opciones.

3. Método de stress-testing o método de situaciones extremas

Es común asumir que los retornos son procesos estocásticos estacionarios que obedecen a unacierta distribución normal. Sin embargo, la existencia frecuente de outliers debilita tal supues-to. El método de Stress-Testing incrementa la ponderación de los eventos extremos negativosen la secuencia de valoración del portafolio. Por medio de la recreación de escenarios adversoshistóricos, o la simple creación de eventos negativos, este método cuantifica los cambios pro-bables en los valores del portafolio.

La figura 7 permite visualizar la función de distribución para una secuencia de retornostípica (Índice de Precios Selectivo de Acciones de Chile, IPSA). Los outliers, el alto grado deasimetría (skewness) y el ancho de las colas (leptokurtosis) es una característica ampliamentedifundida en la literatura12. La distribución empírica muestra un grado de leptokurtosis mayoral presente en la distribución normal. Esto implica que si se calcula un VaR considerando ladistribución normal, se estaría subestimando la pérdida potencial del portafolio, puesto que elárea bajo las colas es superior al implícito en la distribución normal.

En la práctica, el análisis de Stress-Testing se puede realizar de diversas formas. Unaalternativa puede ser la elección de una secuencia de retornos para un período específico deltiempo que represente, según el administrador de portafolio, un escenario futuro probable. Esdecir, que si se disponen de retornos mensuales desde 1990 en adelante, se consideren, porejemplo, solamente los períodos en que hubo guerra en el Medio Oriente, o los períodos de crisiseconómicas (efectos tequila y crisis asiática, entre otros), o los períodos de grandes fluctuacionesdel valor del yen, o períodos de fuertes correcciones de precios de acciones (crisis bursátiles),etc. En este contexto, claramente el valor del VaR calculado según las metodologías anteriormen-te mencionadas, subestima las eventuales pérdidas del portafolio vigente.

Una segunda opción, es simular eventos adversos que no necesariamente hayan estadopresentes en la serie histórica. Este mecanismo se alimenta del análisis simultáneo de un gridmultidimensional de diferentes eventos, cada uno de los cuales es ponderado por un vector deprobabilidades, dando origen así a un vector de valoraciones de portafolios que permitirán elcálculo del VaR. En la práctica, su implementación se ve limitada a la valoración de eventos

12 Revísese más adelante la teoría de valores extremos (EVT).



discretos, dejando gran parte de los shocks potenciales fuera del análisis. Este análisis de esce-narios es incapaz de cubrir todas las posibilidades que pueden hacer disminuir el valor de unportafolio.

Adicionalmente, el método de Stress-Testing puede implementarse por medio de laTeoría de Valores Extremos (EVT), que consiste en el estudio de las colas de las distribucionesde probabilidad13. La no-normalidad de los retornos se ilustra en las figuras siguientes. En elcampo empírico, cada vez es más común encontrar aplicaciones a las finanzas que asumen quelos retornos se representan por una distribución como la t de student. La ventaja de esta distri-bución es que presenta colas con mayor masa de probabilidad que la distribución normal, locual permite representar mejor a la distribución empírica de los retornos.

La relevancia de los outliers queda de manifiesto en la figura 8, donde se presentan losretornos semanales de una acción del mercado bursátil chileno (Laboratorios Chile). El primergráfico de la figura muestra los retornos observados para todo el período, mientras que losgráficos adyacentes presentan los retornos filtrados para distintos márgenes. En la medida quese exige un margen de retorno mayor, el número de eventos comienza a disminuir evidencian-do la presencia de outliers. Si el margen sube de 2,5% a 5% y a 7%, se puede observar que esfuerte la presencia de outliers como porcentaje de la muestra (242 obs): 50,8%, 23,6%, y

Figura 7Histograma para una serie de retornos típica.

13 Véanse Danielsson y De Vries (1997).



12,8%, respectivamente. El cuadro 5 presenta un análisis comparativo con el caso de unadistribución normal que permite visualizar la no-normalidad de los retornos. En una distribu-ción normal, el 33,3% de las observaciones caen fuera de una desviación estándar, mientrasque el 5% cae fuera del rango de 1,96 desviaciones estándar. Para la distribución de retornosempírica, estas figuras son 27% y 6%, respectivamente, lo cual ilustra la eventual no-normali-dad de los retornos14.

Figura 8

14 El test de normalidad de Jarque-Bera para este activo es de 37,4 (p-value de 0), lo cual hacerechazar la hipótesis nula de normalidad de los retornos. El coeficiente de Skewness es de 0,27 y el coefi-ciente de Kurtosis alcanza a 4,85. Éste último estadístico ayuda al rechazo de la nula de normalidad.

Cuadro 5Margen Distribución normal Distribución actual

Una desviación estándar 33,3% 26,8%1,96 desviación estándar 5% 5,8%



4. Teoría de valores extremos (EVT)

Esta teoría estudia, mediante métodos no paramétricos, las colas de una distribución que nonecesariamente requiere ser conocida15. El parámetro que resume las características (grosor)de la cola de una distribución, es el Tail Index (Índice de Cola), y existen diversos estimadorespara este estadístico (véanse Hols y De Vries, 1991). Hill (1975) propone que el Tail Index sedefina por:

donde son los estadísticos de orden y M es el índicede umbral, según el cual los se utilizan en la estimación del Tail Index. No existe unaforma analítica que resuelva el problema de cómo escoger M óptimamente; sin embargo, exis-te una alternativa que sigue un procedimiento heurístico, y que consiste en computar un con-junto de para diferentes índices de umbral, proponiendo escoger M de la región sobre lacual el parámetro presenta relativa estabilidad.

La figura 9 presenta el estimador de Hill ( ) aplicado a una serie de retornos accionarios(Índice Selectivo de Precio de Acciones de Chile, IPSA). Lamentablemente, en la práctica noes fácil determinar el umbral M, pues la función que representa al coeficiente de Hill no esmonotónica y presenta múltiples regiones de mesetas.

Figura 9Estimador de Hill: Tail Index.

15 Para una descripción detallada, revísense Hols y De Vries (1991), y Danielsson y De Vries (1997).



En el ejemplo16 se escogió un M=20, lo cual entregó un coeficiente de Hill igual a17. Los estadísticos de orden fueron la media y la varianza, de manera que efectuando

un cálculo de estadísticos secuenciales para los primeros dos momentos (media y varianza) seprocede a determinar la estabilidad de la distribución empírica analizada.

La media y la varianza secuencial se utilizan para explorar la estacionariedad débil dela distribución18. Las dos primeras ilustraciones de la figura 10 representan los estadísticossecuenciales para los primeros momentos de la distribución del IPSA. Se puede apreciar laestacionariedad de la distribución en lo que respecta a la media, que converge a un valorcercado a 0,18%, y de la varianza, que converge a 2,3% aproximadamente (i.e., una volatilidadde 1,5%). La media fue el estadístico utilizado para el cálculo de las probabilidades de losvalores extremos de la distribución.

Figura 10

16 Este procedimiento se programó en GAUSS y su código se puede solicitar al autor.17 Hols y De Vries (1991) encuentran m = 25 y , para retornos del dólar canadiense,

evidenciando colas anchas.18 Estacionariedad débil de una variable aleatoria requiere que la media y la varianza sea estacionaria,

y que la función de autocorrelación sea dependiente del horizonte de correlación pero no del momento t delanálisis. Estacionariedad fuerte es un supuesto mucho más estricto y asume estabilidad de la función dedistribución completa, y no sólo de los primeros dos momentos, como en el caso de la estacionariedad débil.



Utilizando la información de retornos del IPSA se ajustó una distribución normal y unat-Student. Tal como es de esperar, la distribución t-student tiene colas más anchas que la fun-ción de densidad normal (leptokurtosis), característica tradicional de retornos en mercadosfinancieros, lo cual permite un cálculo menos sesgado del VaR, en comparación al métodotradicional de cálculo de multiplicar por 1.645 la desviación estándar de los retornos, según elestadístico de la función de distribución de densidad normal. Al utilizar una distribución t-student, el factor de ajuste debiera ser superior a 1,645, si es que el objetivo sigue siendo el dedejar el 5% del área a la izquierda de la distribución.

En los gráficos inferiores de la figura 10, se presenta la estimación de la función dedensidad normal y t-student para la serie del IPSA y la estimación utilizando la EVT para lacola superior de la distribución. Es posible visualizar la diferencia y subestimación existenteen los modelos estadísticos en lo que se refiere a la potencial pérdida de valor de un activofinanciero. La función de distribución normal pondera casi cero los eventos de que el retornode un activo sea superior (o inferior) al 4%, mientras que la aproximación de la t-studentmejora respecto a esta estimación, ponderando en un mayor porcentaje estos eventos. El cálcu-lo efectuado por la metodología de valores extremos (EVT) es el que mejor captura la forma dela cola de la distribución y reporta un incremento en las probabilidades de ocurrencia de outliers.

5. Método de simulaciones de Monte Carlo

Una metodología más sofisticada y computador intensivo, es la de simulaciones de MonteCarlo. Ésta consiste en la generación de múltiples realizaciones para los retornos de un activo(o activos) con un horizonte predefinido; por ejemplo, una semana o un mes. Estas realizacio-nes deben ser generadas a partir de una función de distribución de probabilidades que repre-sente al proceso estocástico simulado; es decir, los retornos simulados para una acción especí-fica deben ser generados de una distribución normal con media 4% y desviación estándar 2%.

Una vez simuladas las diversas trayectorias (usualmente este número es grande, i.e.,5.000 o 10.000 realizaciones), se obtienen los valores del retorno para el horizonte de inver-sión o análisis preestablecido (cinco días o un mes). Con estos 5.000 o 10.000 valores seprocede a calcular la desviación estándar del retorno del activo, para generar su VaR.

El procedimiento es bastante directo si el portafolio consiste en un activo. Sin embargo,si la cartera de inversiones está compuesta por n activos, entonces se debe simular una secuen-cia de 10.000 realizaciones para cada uno de esos n activos. Si los instrumentos no estáncorrelacionados entre sí, el ejercicio sería simplemente repetir n veces (una vez por instrumen-to), el mismo procedimiento que se siguió para el portafolio de un activo. Sin embargo, si lascorrelaciones entre los instrumentos no son nulas, la simulación de los retornos debe conside-rar tal covarianza, lo cual complica el procedimiento de generación de procesos estocásticos.Esta extensión metodológica se revisará en una sección posterior.

La generación de procesos estocásticos mediante simulaciones de Monte Carlo es unavance necesario en la medida que se tienen portafolios con instrumentos asimétricos; porejemplo, opciones. Si la cartera contiene solamente instrumentos lineales, los resultados delproceso de simulación de Monte Carlo serán equivalentes al resultado del análisis de simula-



ción histórica, o a la metodología de Delta-Normal, si no consideramos la volatilidad implícitaen las opciones. La ventaja de esta metodología emerge de su flexibilidad para evaluar elriesgo de portafolios cuyos retornos son necesariamente asimétricos, como suele suceder enportafolios que contienen opciones sobre instrumentos o monedas.

B. Tracking error y razón de información

Frente a la existencia de un portafolio comparador es relevante la incorporación de otro con-cepto de riesgo similar al VaR, pero que guarda relación con el riesgo de distanciarse o aproxi-marse al portafolio benchmark. Este concepto se conoce como tracking error (TE) y se definecomo el riesgo incremental de alejarse del portafolio comparador19.

Cuantitativamente este concepto de medición del riesgo se define como:

donde sus componentes se definen como:ω: vector de ponderadores del portafolio de inversión.ωBench: vector de ponderadores del portafolio benchmark (comparador).Σd: matriz de varianzas y covarianzas de los retornos de los activos del portafolio.La expresión visual de este concepto se deriva de generar un portafolio benchmark a

partir de criterios de optimación en el plano retorno-riesgo (véase figura 11).Es posible derivar límites de sobre y subexposición de portafolios respecto al compara-

dor, definiendo que el tracking error no supere una cantidad de puntos base predefinida (porejemplo, 100 pb). Es así como ambientes de alta fluctuación de precios implica un incrementode la volatilidad y con esto del tracking error, lo cual, desde el punto de vista de la inversión,señalaría la necesidad de aproximarse al portafolio comparador, para compensar el incrementode las varianzas propio de la volatilidad del mercado.

Figura 11

19 Para una comprensión de la generación de un portafolio comparador, revísese la sección III.



Desde el punto de vista del diseño estratégico del portafolio con relación al comparador,existen diversos criterios alternativos de posicionamiento. Se puede inicialmente asumir que eladministrador de portafolio desea obtener 100 puntos bases sobre el portafolio comparador, perocon un tracking error de no más de 150 puntos base, o alternativamente se puede exigir que seinvierta en un portafolio que alcance un tracking error objetivo de 200 puntos base.

Un concepto que combina las dimensiones de retornos y riesgos sobre el comparador,es la razón de información, la cual se define como:

Esta ecuación describe el retorno incremental que se obtiene al posicionarse en unportafolio diferente al comparador, por unidad de riesgo de desviación del comparador. Porejemplo, al conseguir 75 puntos base de retorno incremental, con un tracking error de 100puntos base, nos indica una razón de información de 0,75, o del 75% por cada unidad deriesgo marginal.

Este concepto permite definir el posicionamiento óptimo de nuestra cartera, al conside-rar la relación que existe entre los riesgos inherentes de desviarse del portafolio comparador yevaluarlos vis a vis los retornos incrementales esperados.

V. ANÁLISIS MATRICIAL DEL VALUE AT RISK

En esta sección se desarrolla con mayor rigurosidad analítica el concepto del value at risk,estructura que servirá para efectuar simulaciones de carteras ficticias en secciones posteriores.

Se sabe que el retorno de un portafolio de dos activos se representa por la combinaciónlineal o promedio ponderado de los retornos particulares de cada activo:

donde la suma de los ponderadores es igual a 1. De aquí se desprende que la varianza deeste portafolio se denota por:

Si las varianzas se definen por y si la fórmula de covarianza se aplica a la ecuaciónanterior, se llega a la expresión:



A partir de esta expresión se puede introducir la definición de Value at Risk, donde representan al factor de significancia (usualmente 1,645) y el

monto total de la inversión medido en unidades monetarias ($, USD, etc.), respectivamente20:

Al trabajar esta expresión, introduciendo el monto a invertir y el factor de significanciadentro de la raíz, se obtiene:

Esta representación del VaR para dos activos puede generalizarse para n activos alutilizar formato matricial, tal como se representó en la sección II:

lo cual se puede representar resumidamente como:

con Σ como la matriz cuadrada de varianzas y covarianzas de orden n, y ω como unvector fila de n ponderadores. Luego de aplicar la definición , se llega a:

donde representa a un vector de 1 x n de las VaR individuales para cada activo delportafolio.

Sí se supone que para el caso de tres activos el vector de desviación estándar y la matrizde correlaciones se representan respectivamente por:

20 Por simplificación se ha supuesto que ∆t = 1.



entonces invertir un tercio en cada activo, para un portafolio total de $ 10.000, nosentrega un vector de las VaR correspondientes a cada activo de:

de manera que el VaR para el portafolio será de:

que es exactamente equivalente al que resulta de aplicar la ecuación:

Es interesante notar que el VaR del portafolio es inferior a la suma de los VaR indivi-duales de cada activo, debido a los beneficios de la diversificación.

VI. MODELOS GARCH PARA PROYECTAR VOLATILIDADES:TEORÍA Y PRÁCTICA

Existen formas a partir de modelos econométricos para proyectar las volatilidades de un acti-vo. Los modelos ampliamente difundidos corresponden a los desarrollados por Bollerslev (1986),denominados modelos generalizados autorregresivos de heteroscedasticidad condicionada(GARCH), que fueron la generalización a los modelos autorregresivos de heteroscedasticidadcondicionada (ARCH) desarrollados por Engle (1982).

Los modelos GARCH(p,d) se pueden representar por:



donde p indica el número de coeficientes GARCH y q el número de coeficientes ARCH.El método de estimación utilizado para este tipo de modelos es el método de máxima verosi-militud, el cual consiste en encontrar los parámetros que permitan maximizar la función dedensidad conjunta de la data, para maximizar la probabilidad de que la función de densidadconsiderada replique las observaciones. Diversos son los paquetes econométricos que hoy endía permiten efectuar esta estimación.

En la práctica, la exigencia de requerir de la estimación de los coeficientes del modeloGARCH se ve resuelto por la aproximación implementada y popularizada por el informeFourFifteen (4:15) del RiskMetrics-JPMorgan. Esta institución, después de experimentar condiversos modelos, consideró que minimizaría la pérdida de realidad en la estimación del riesgode un activo si ponderaba por λ al rezago de la desviación estándar y (1 - λ) al rezago delcuadrado de los retornos del activo. Es decir:

donde λ = 0,94 si son datos de retornos diarios, y λ = 0,97 si son datos mensuales21.Para visualizar el concepto, consideremos un activo como el peso chileno. Esta moneda

se presenta en unidades de pesos por dólar americano ($/USD). Estimamos un GARCH(1,1)para los retornos diarios del peso chileno, entregando en Eviews el resultado del cuadro 6.

Cuadro 6

21 Nótese la falta de constante.



De esta estimación queda claro que el proceso que gobierna a la varianza será:

de manera que estamos en condiciones de generar los intervalos de VaR generados apartir del GARCH estimado para el proceso del peso chileno. La figura 12 representa tal inter-valo, mientras que el cuadro 7 presenta la forma de inclusión y simulación de las volatilidadesa partir del modelo estimado econométricamente.

Figura 12Intervalo VaR-GARCH(1,1): peso chileno.

Cuadro 7



La cota superior del intervalo se genera de multiplicar la desviación estándar gene-rada por el GARCH(1,1) por 1,645; mientras que la cota inferior se genera de multiplicaresta misma desviación estándar por –1,645, garantizando que si el modelo está bien esti-mado, la trayectoria de los retornos diarios del peso (rt) estaría un 90% de las veces entredichos intervalos.

Más allá del interés del cálculo preciso del VaR para un activo, está la interpretaciónpara fines de elección de carteras y fijación de límites de riesgo. Por ejemplo, podría conside-rarse como un activo de alto riesgo aquel que presente un VaR superior al 1% con lo cual si elVaR proyectado supera dicho monto, se debe percutar una adecuación del portafolio de mane-ra que se pueda compensar tal exposición, o, simplemente, se deba optar por salir de estasposiciones riesgosas.

VII. SIMULACIONES DE MONTE CARLO PARA EL CÁLCULO DELVALUE AT RISK

En esta sección se profundiza en la metodología de cálculo del VaR a partir de simulacionesMonte Carlo. En este contexto se estima el VaR para un portafolio con un activo, y se extiendela metodología para el caso portafolios con n activos (Jorion, 1997; Best, 1998 y Dowd, 1998).

La idea consiste en generar secuencias futuras de precios de activos, que preserven lascaracterísticas históricas de correlación y volatilidad (lo cual se garantiza al utilizar una des-composición de Choleski); para comparar, para un horizonte predefinido, los retornos conse-guidos para cada activo y así mismo para el portafolio. Al efectuar esta operación, muchasveces (10.000, por ejemplo) es posible generar un vector de 10.000 retornos de portafolio, locual nos permite obtener un número equivalente de medidas de riesgo VaR. Es ésta la distribu-ción que nos interesa, de manera que se estudian los primeros momentos como la media y ladesviación estándar de la distribución de los VaR simulados, lo cual nos permite obtener unamejor visión del riesgo del portafolio escogido. A continuación se desarrolla esta metodologíaconsiderando un activo, tres activos cuyos retornos son absolutamente independientes, y, fi-nalmente, el caso de tres activos cuyos retornos presentan correlaciones históricas que nosinteresa preservar en las simulaciones futuras de precios.

A. Caso de un activo

El precio de un activo en tiempo continuo puede representarse por:

donde σ representa al parámetro de volatilidad conocido y . Discreti-zando para el caso en que ∆t se refiere a un minuto o un día (∆t = 1), podemos representar laversión discreta de la ecuación anterior como:



Recursivamente hacia atrás es posible deducir que:

de manera que para generar un vector de J precios para un activo (y, por ende, retornos)para un horizonte T, se debe generar J secuencias de largo T para ξs. Gráficamente, este proce-dimiento se presenta como:

A partir de este histograma, es posible generar un vector de riquezas alternativas con unhorizonte T, para poder calcular el VaR de este portafolio.

B. Portafolio con n activos: descomposición de Choleski

Se considera ahora la situación de un portafolio que posee n activos, pero que ninguno presen-ta correlación de retornos entre ellos. Esta caricatura de la realidad no es más que una exten-sión lineal de lo que se presentó anteriormente. El diagrama de simulación corresponde a:

donde las variables para cada activo heredan las características del modelo que se pre-sentó en la sección anterior. La generación de múltiples trayectorias de precios para cadaactivo sigue el mismo procedimiento ya presentado, puesto que no se ha incorporado ningúnsupuesto de correlación entre activos.

En la práctica, es necesario considerar las correlaciones que existen entre activos. Su-pongamos que el portafolio consiste de n activos correlacionados, cuyo perfil de precios puedereflejarse en el siguiente diagrama:



Tal como se demostrará, la matriz cuadrada Φ no corresponde a la matriz de varianzasy covarianzas, de manera que se debe utilizar alguna metodología de descomposición de ma-trices para generarla. El procedimiento consiste en utilizar la matriz de varianzas y covarianzasy la descomposición de Choleski para generar la matriz Φ.

Se sabe que ∆P = Φ • Γ, de manera que al multiplicar por la transpuesta se obtiene:

El componente izquierdo de la ecuación corresponde a la matriz de varianzas ycovarianzas de los retornos, y asumiendo que los ξit se distribuyen iid normal con media 0 yvarianza 1, i.e., , entonces:

siendo la última expresión la descomposición de Choleski para la matriz de varianzas ycovarianzas de los retornos. Una vez encontrada la matriz descompuesta Φ se procede a simu-lar J secuencias de largo {t + 1,T} de precios (retornos) para el vector de n activos del portafo-lio. Este vector simulado de retornos servirá de base para el cálculo del VaR generado a partirde J simulaciones de Monte Carlo (J = 10.000) para todo el vector de retornos.

Si consideramos una cartera de tres activos, con un horizonte de 10 períodos con 10.000simulaciones para cada activo, los resultados del VaR se presentan en el siguiente histograma,y además como una forma de destacar la correlación simulada entre los activos, se presentauna realización particular de precios de activos durante estos 10 períodos.



Figura 13-b Monte Carlo

(Método descomposición de Choleski).

Figura 13-aRetorno de precios de acciones simulados.

La figura 13-a representa una parti-cular secuencia de retornos para los tres ac-tivos, simulados utilizando la descomposi-ción de Choleski. Lo interesante de estasimulación es que las correlaciones de lasseries simuladas preservan asintóticamentelas cualidades de la matriz de varianzas ycovarianzas de la base original de datos.

Las tres secuencias son simuladas10.000 veces para 10 períodos, de donde seobtienen entonces un vector de 10.000 filascon precios para cada uno de los activos bajoescenarios alternativos. A partir de estos tresvectores, se procede a calcular el VaR. Segeneran 10.000 VaR, los cuales se puedenrepresentar por un histograma (véase figura13-b), reflejando que para este ejemplo elVaR tiene un valor medio esperado de aproxi-madamente 2,6%22.

CONCLUSIÓN

Las dimensiones consideradas en la elecciónde un portafolio de inversión descansan tra-dicionalmente y en su mayoría en conceptosasociados al retorno y al grado de liquidezde los instrumentos alternativos. La dimen-sión de riesgo suele ser considerada de formatangencial en la medida de que no se disponede una metodología de aplicación simple enel momento de medir estos riesgos.

El presente estudio tiene como objetivo profundizar en esta dimensión y familiarizar allector con metodologías alternativas de medición del riesgo financiero. Aquí se presentan dife-rentes enfoques para cuantificar el riesgo en un portafolio de inversión, que van desde concep-tos simples como duración, hasta métodos más sofisticados como son los de simulación deMonte Carlo para la generación de Value at Risk (VaR).

Cada uno de los diversos métodos presentados tiene ventajas y desventajas. En la medi-da que el portafolio analizado no contenga activos no lineales como opciones, se recomienda

22 El código GAUSS, que fundamenta y genera este análisis, está disponible directamente del autor.



usar métodos simples como el Delta-Normal o Simulación Histórica, los cuales generan unamatriz de riesgos con base en información de opciones (volatilidad implícita) o con base enretornos históricos. Sin embargo, si el portafolio dispone de activos no lineales, es recomenda-ble utilizar el método de Simulación de Monte Carlo, el cual, por lo demás, tiene la desventajade ser intensivo en recursos computacionales.

La aplicación de estos métodos va más allá del análisis de un portafolio en particular.La utilización de criterios de VaR para el control del riesgo de instituciones bancarias es cadavez más discutida, y de hecho, el Comité de Basilea recomienda su uso para la determinacióndel capital requerido por los bancos para respaldar sus operaciones de trading23. Jackson et al.(1998) realizan una exploración de cómo modificar las normas de requerimientos de capitalpara los bancos, de manera que se puedan minimizar los riesgos de quiebra en el ámbito decada banco o de una crisis bancaria generalizada.

Christian Andrew Johnson Medina es Ph. D. y MA en Economía de Duke University, EE.UU., y Master of Arts in Economics de Georgetown University, EE. UU.-Chile. Tiene elgrado de ingeniero comercial en Administración de Empresas e ingeniero comercial enEconomía, y licenciado en Economía y Administración de Empresas. Ha publicado artí-culos en revistas como Applied Economics, Emerging Market Review, Trimestre Econó-mico, Cuadernos de Economía y Revista de Análisis Económico, entre otras. Sus áreas deinterés son econometría aplicada a las finanzas, macroeconomía y administración de riesgo.Actualmente forma parte del cuerpo de profesores de la Escuela de Negocios de la Uni-versidad Adolfo Ibáñez, y anteriormente se desempeñó como jefe de la Mesa de DineroInternacional del Banco Central de Chile y como economista senior de la División Estu-dios de la misma institución.

23 Desde 1995, Basilea la incorpora en su fórmula del margen de solvencia para los bancos, en loque llama la enmienda del acuerdo de Capitales del 88 o Basilea 1.5. Agradezco a un árbitro anónimo deesta Revista la mención de este punto.



Referencias

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Bollerslev, T. (1986). “Generalized autoregressive conditional heteroscedasticity”. Journal ofEconometrics, 31 (307-327).

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Jorion, P. (1997). Value at risk: the new benchmark for controlling market risk. McGraw-Hill.

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Rao, C. R. (1973). Linear statistical inference and its applications. 2nd ed., John Wiley & Sons.


RESUMEN

Este artículo presenta el modelo de la movilización de los recursos humanos, lascondiciones sicológicas favorables para su aparición y los principales incentivoscon los que la organización puede influir para estimular su desarrollo. Se defineel concepto de movilización y se presentan en detalle cada una de las cuatrofamilias de comportamientos de movilización (motivación, colaboración, agen-te de cambio y lealtad). Así mismo se presentan siete condiciones sicológicas(confianza, apoyo, justicia, empowerment, reconocimiento, compromiso y moti-vación) y las relaciones entre ellas y con los comportamientos de movilización.

Este texto es fruto de reflexiones teóricas y de trabajos empíricos realiza-dos de manera individual o en conjunto. Además se ha usado en intervencionesen organizaciones grandes que han adoptado este modelo en su gestión de recur-sos humanos, lo que ha permitido examinarlo como un instrumento de desarro-llo organizacional.

Palabras clave: movilización, clima y condiciones sicológicas, intercambio so-cial, reciprocidad.

La movilización de losrecursos humanos: unafuerza colectiva basada enrelaciones de reciprocidad *

Human resourcemobilization: A collectiveforce based on reciprocity

Michel Tremblay Profesor titular de École des

Hautes Études Commerciales (HEC),Montreal, Canadá

[email protected]

Gilles Simard Profesor titular École des Sciences

Administratives (ESG), Universitédu Québec à Montréal (UQAM),

Montreal, Canadá[email protected]

* Deseamos expresar nuestros agradecimientos a los evaluadores por los excelentes comentariosque permitieron mejorar el texto. Agradecemos, igualmente, a Enrique Ogliastri y a Elvira Salgado por sussugerencias y entusiasmo que nos animaron a publicar este artículo para la audiencia hispana. Finalmente,expresamos nuestro más profundo reconocimiento a Amparo Jiménez, por su invaluable apoyo en la guíade la traducción. Su comprensión del tema, su capacidad intelectual y sus competencias generales nospermitieron mejorar enormemente el manuscrito final.


LA MOVILIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: UNA FUERZA COLECTIVA BASADA EN...

ABSTRACT

This article presents a model of human resource mobilization, the psychologicalconditions which favor its development, and the main incentives on which theorganization may support and stimulate its appearance and its growth. Theconcept of mobilization is thoroughly defined and there is a detailed account ofevery aspect pertaining to the four families of mobilized behavior (motivation,collaboration, change stimulus and loyalty). Also, seven psychological conditions(confidence, support, justice, empowerment, recognition, commitment andmotivation) are analyzed in their nature and within the scope of mobilizedbehavior.

The article is the outcome of theoretical reflection plus empirical workcarried out individually or in team. Furthermore, this model has been used in bigorganizations which have adopted it in the area of human resource management,a fact that has enabled us to approach it as a tool in organizational development.

Key words: mobilization, psychological conditions, social exchange, reciprocity,climate.

INTRODUCCIÓN

¿Por qué unas organizaciones tienen más éxito que otras? Esta pregunta es objeto de nu-merosos debates en los medios académicos y es sujeto de fascinación en el mundo de losnegocios. En la historia de la administración moderna han surgido muchas teorías; una res-puesta evidente –que aún está lejos de lograr la unanimidad– es que estas organizacionesobtienen éxito cuando se convierten en empleadores de primera calidad, establecen relacio-nes de autenticidad con sus empleados, y movilizan las competencias y el corazón de losempleados alrededor de causas significativas. Pero, ¿qué quiere decir movilizar las compe-tencias y el corazón de los empleados? ¿Es la movilización un concepto comparable con elconcepto de motivación? ¿Cuáles son las condiciones para obtener un contexto organizacionalfuertemente movilizador? ¿Cuáles son los medios, estrategias e incentivos sobre los cualeslas organizaciones y los administradores pueden actuar con el objeto de suscitar una mayormovilización colectiva? Además de responder a estas preguntas, este artículo tiene el propó-sito de proponer un marco conceptual orientado a alimentar la reflexión sobre la moviliza-ción de hombres y mujeres en las organizaciones modernas.

I. LA MOVILIZACIÓN NECESITA UNA GRAN MOTIVACIÓN COLECTIVA PORPARTE DE LOS ACTORES ORGANIZACIONALES

Con el fin de evitar la vaguedad conceptual y teórica, se puede comenzar por la espinosacuestión de la definición de la movilización antes de preocuparse por la de sus incentivos. Enprimer lugar, tal como lo subrayan juiciosamente ciertos escritos, la movilización no es asunto


MICHEL TREMBLAY Y GILLES SIMARD

de actitudes o de satisfacción, sino de comportamientos (Tremblay, 2002). La movilización es unconcepto de acción, no de intenciones. En un artículo dedicado exclusivamente a la definición deeste concepto, Tremblay y Wils (2005) proponen la siguiente definición de movilización:

Una masa crítica de empleados que plantean acciones positivas, hagan parte o no de suscontratos de trabajo, remuneradas o no, enfocadas a favorecer el mantenimiento y elmejoramiento de la salud social y sicológica de su medio de trabajo y a mejorar la orga-nización y su desempeño...

Una fuerte movilización se define como una serie de comportamientos que una masacrítica de empleados decide adoptar voluntariamente, de manera discrecional. Se trata de com-portamientos, en su mayoría, fuera del rol de trabajo, que implican una forma de rebasar lasexigencias prescritas por el contrato de trabajo. No obstante, es preciso mencionar que este“desempeño más allá de la función” es menos tributario de la intensidad (tiempo) que de ladirección de los esfuerzos. Más adelante se verá que la superación de las exigencias prescritashace referencia esencialmente a comportamientos socialmente orientados hacia la colectivi-dad, que no implican necesariamente inversión en tiempo suplementario. Es decir, la nociónde masa crítica se debe considerar fundamental ya que es ilusorio buscar movilizar la totalidadde los actores organizacionales pero, inversamente, se requiere un mínimo de empleados mo-vilizados para que esta movilización produzca los efectos que se esperan sobre el desempeño.Por ejemplo, si dos profesores de una escuela adoptan la mayor parte de los comportamientosasociados a la movilización, no significa necesariamente que exista una fuerte movilizacióndel conjunto de profesores de dicha escuela.

II. FAMILIAS DE COMPORTAMIENTOS DE MOVILIZACIÓN1

El conjunto de comportamientos que se aproximan mejor a la definición que se ha dado demovilización, tanto en el plano filosófico como en el de orientación de las energías, son losconceptos de comportamientos pro-sociales de Brief y Motowidlo (1986) y de desempeño deciudadanía de Coleman y Borman (2000). Su acercamiento a la movilización colectiva sejustifica por tres razones principales:

1. Estos conceptos no sólo integran el desempeño extra-rol sino también el desempeño en elpuesto de trabajo (prescrito).

2. Ambos conceptos proponen comportamientos esencialmente positivos, por tanto suscepti-bles de contribuir al bienestar de la colectividad.

3. Estos comportamientos no sólo benefician a una entidad exclusiva (ejemplo: la organiza-ción), sino a diferentes grupos e individuos en el seno de una colectividad ampliada. Por

1 Para un examen más profundo de los comportamientos de movilización, les lectores pueden consul-tar el artículo de Michel Tremblay y Thierry Wils titulado “La mobilisation des ressources humaines: unestratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous”, en Gestion: vol. 30, no. 2, 2005,pp. 37-49.



ejemplo, puede tratarse de conductas positivas con respecto a un individuo en particular(ejemplo: ayudar a un colega con sobrecarga de trabajo) o en el seno de un equipo detrabajo (ejemplo: cooperación, coordinación de esfuerzos); de acciones favorables a laorganización (ejemplo: defender al empleador, promover sus productos) o incluso en rela-ción con clientes (ejemplo: atenciones particulares).

En contraste, estos conceptos hacen abstracción de dos facetas importantes: la nociónde masa crítica y la de realización de una obra colectiva. La concepción de movilización es unconstructo más amplio que los conceptos anglosajones de comportamientos extra-rol, pro-sociales y de ciudadanía organizacional. Como se ve en la figura 1, los comportamientos demovilización pueden agruparse en tres grandes categorías: los comportamientos de respeto alcontrato de trabajo (dos clases de comportamiento), los comportamientos de motivación indi-vidual (dos clases de comportamiento) y los comportamientos de motivación colectiva (ochogrupos de comportamiento).

Figura 1Comportamientos y dinámica de movilización.

Fuente: Tremblay y Wils (2005).



La primera categoría agrupa dos clases de comportamientos que constituyen una condi-ción previa a la movilización, es decir, (1) el respeto al contrato de trabajo por el cumplimientode las exigencias normales de rendimiento y (2) los comportamientos éticos y deprofesionalismo. La primera dimensión comportamental relativa al respeto del contrato detrabajo concierne a los comportamientos in role o al desempeño en las tareas prescritas. Lasatisfacción de las exigencias normales de trabajo representa un inicio (o un primer grado) delesfuerzo de movilización. Se cree que el desempeño en las tareas prescritas se debe considerarcomo una condición necesaria, un prerrequisito del desempeño de las otras dimensiones de lamovilización. Un empleado incompetente, sin un desempeño adecuado en sus tareas regula-res, difícilmente podrá ayudar a los otros: no poseerá ni la competencia ni la credibilidadnecesarias para que se escuchen sus sugerencias. Estará expuesto a que lo consulten poco onunca, se evitará confiarle misiones especiales como el entrenamiento de un nuevo empleado.En contraste, un empleado que asume correctamente las tareas normales para las cuales se hacontratado y que tiene una preocupación mínima por los otros y por la causa común adelantadapor su organización, no es por cierto el más movilizado. Este empleado no se debe considerarcomo desmovilizado por el hecho de que respete los términos explícitos de su contrato detrabajo y que no perjudique a la colectividad.

La segunda dimensión comportamental asociada al respeto del contrato de trabajo co-rresponde a los comportamientos que se pueden llamar de ética o de conciencia profesional.Estos comportamientos hacen parte, de igual manera, del contrato de trabajo2, pues si no serespetan, pueden someterse a sanciones disciplinarias serias. El robo de tiempo, el no respetode las pausas, las conversaciones inútiles en el plano profesional, los retardos constantes, lassalidas frecuentes antes de la hora establecida, las ausencias injustificadas no son sino algunosejemplos de comportamientos ligados a una conciencia profesional endeble. Estos comporta-mientos pueden ser perjudiciales al esfuerzo de movilización porque aumentan las tareas delos otros colegas, dificultan los esfuerzos de coordinación, desmotivan la participación y elinvolucramiento de los otros y reducen la calidad de servicio a la clientela. Además, los com-portamientos ejemplares de conciencia profesional, sin consideración por los beneficios finan-cieros que pudieran ocasionar (por ejemplo: menos horas perdidas, menos ausencias, menospérdidas de productividad, menos errores), se deben considerar como condición previa al des-pliegue óptimo de la movilización. Estos comportamientos contribuyen al desarrollo de unacultura organizacional donde la presencia, el esfuerzo y el trabajo se valorizan y, en conse-cuencia, coadyuvan a un mejor equilibrio en la repartición de las contribuciones y al éxito delos equipos de trabajo.

Mientras que la primera categoría de comportamientos conduce a un desempeño míni-mo pero aceptable, ya que el contrato de trabajo se respeta, la segunda categoría de comporta-mientos permite llegar a un desempeño superior en el cargo por medio de una fuerte motiva-ción individual. Esta categoría reúne dos clases de comportamientos: (1) la dedicación en elpuesto de trabajo o en las tareas prescritas y (2) el desarrollo profesional (véase figura 1). La

2 Al menos en las organizaciones norteamericanas y, sin duda, en un gran número de paísesindustrializados.



primera dimensión –que está asociada a la motivación individual– tiene relación con la dedica-ción personal en el puesto de trabajo. Las personas dedicadas aceptan, por ejemplo, llevar acabo tareas suplementarias o asignaciones especiales, hacer esfuerzos más allá de lo normal,alargar sus horas de trabajo, hacer tiempo extra cuando se requiera, ofrecer un rendimiento quesobrepasa las expectativas normales. Estas personas tienen en común “hacer de más”; mástareas, más tiempo, más calidad, más servicios, más productos, más rendimiento. Tales indivi-duos aportan un valor agregado a sus puestos de trabajo. Estos comportamientos de dedicaciónindividual no pueden ser otra cosa que voluntarios, ya que la superación de las expectativas dedesempeño se origina en una intensa motivación individual. Mal puede el empleador obligar yconstreñir a los empleados a manifestar comportamientos de dedicación. Acciones como és-tas, que van más allá de las exigencias normales del contrato de trabajo (ejemplo: rendimientomás alto que el esperado normalmente), representan una ventaja competitiva para las organi-zaciones que logran suscitarlas.

La segunda dimensión comportamental ligada a la motivación individual se relacionacon los comportamientos de desarrollo profesional. Dichos comportamientos no hacen partedel contrato de trabajo pero pueden beneficiar al individuo y a la organización al mismo tiem-po. Esta dimensión concierne a la proclividad del individuo a mantener y mejorar sus compe-tencias y sus conocimientos en su campo de pericia, a documentarse sobre los productos,servicios y los cambios en la organización. Los empleados que desarrollan cursos de acciónpara adquirir conocimientos y habilidades, pueden constituir recursos estratégicos en un con-texto de inestabilidad y de fuerte competencia (Maurer, Pierce y Shore, 2002).

Estas acciones son importantes en varios aspectos. Ellas proveen, además de un espec-tro de cargos más amplio para los asalariados en el interior de la organización, la posibilidad delograr mejor desempeño en el puesto actual y de asumir tareas suplementarias (ejemplo: serviren un grupo de trabajo), o nuevos roles (ejemplo: mentor) o tareas normalmente asumidas porel superior inmediato (ejemplo: coordinación).

Más aún, los empleados proactivos en materia de desarrollo, siempre al acecho de loscambios, son quienes están en mejores condiciones para ayudar a los otros y para que seanrequeridos con el objeto de resolver problemas y proponer alternativas viables de cambio. Enpocas palabras, un empleado eficaz en sus tareas normales, con conductas profesionales ejem-plares, que –además– manifieste comportamientos de dedicación y que –más aún– adopteacciones proactivas en el desarrollo de sus competencias y de sus conocimientos, puede, ajusto título, considerarse como un empleado fuertemente motivado cuyo desempeño en eltrabajo es superior a las exigencias del contrato de trabajo.

Un empleado motivado posee muchos ingredientes susceptibles de conducir a la movi-lización, pues ésta se alimenta de motivaciones individuales, reflejadas en un rendimiento o undesempeño técnico que van más allá de las expectativas normales y en esfuerzos de desarrollode competencias.

También ocurre que se conozcan individuos con una fuerte motivación y gran desempe-ño... que perjudican a los otros, que se interesan poco por sus colegas o por los objetivoscolectivos. Sólo cuenta para ellos el propio desempeño. Una persona así, aunque motivada,¡sigue siendo débilmente movilizada!. Como se ve, la motivación individual no es una condi-



ción sine qua non para una movilización exitosa, aunque siga siendo ciertamente un factordeseable. Es una prima a la cual se le puede incorporar un elemento de movilización. El movi-lizado ideal es un Zinedine Zidane, que acepta de buen grado hacer prueba de altruismo hacialos otros, compartir su conocimiento, mostrar a los demás cómo jugar mejor, contribuir alespíritu de equipo. Esta preocupación por interactuar positivamente con los otros, que se deri-va de la motivación colectiva, permite distinguir la movilización de la motivación individual.Naturalmente, ¡mucho mejor si la motivación individual se desarrolla al alimón con la motiva-ción colectiva!

De esta motivación colectiva se desprenden varios comportamientos de movilizaciónque se agrupan en el seno de la tercera y última categoría (véase figura 1). Evolucionar haciauna mayor movilización necesita una motivación colectiva importante. La motivación colecti-va se traduce en la adopción voluntaria de un cierto número de comportamientos y de rolescuyas funciones se orientan esencialmente a ayudar a los otros a desempeñarse, ayudar almejoramiento y al mantenimiento del clima social, a contribuir al bienestar de los otros y a laperennidad de la organización. Sin ser exhaustivos, Tremblay y Wils (2005) han identificadoal menos ocho comportamientos de esta naturaleza:

Ayuda a los otros: mejora a los otros y su desempeño al compartir, por ejemplo, susconocimientos y competencias; al hacerse cargo de un nuevo empleado; al sacar de apuros a uncolega con sobrecarga...

Facilitación interpersonal: escucha, alienta, felicita, apoya a los otros, cimienta el espí-ritu del equipo, resuelve conflictos, acerca a las personas...

Coordinación con los otros: piensa en los demás antes de actuar, se preocupa por elimpacto que sus actos tendrán sobre los otros, conversa con los otros antes de actuar, coordinasus acciones con las de los demás...

Espíritu de tolerancia: acepta las obligaciones, las reglas, los procedimientos, acentúalo positivo en lugar de lo negativo, no arma líos ni escándalos por naderías, se solidariza conlas decisiones tomadas...

Mejoramiento continuo: sugiere soluciones constructivas, adhiere, inicia, implanta, seconstituye en el campeón de los cambios...

Participación en la vida cívica interna: asiste a las reuniones previstas y no previstas,participa en actividades sociales...

Lealtad organizacional: defiende la organización cuando alguien la critica, es buenembajador interno y externo, ayuda al reclutamiento externo, se involucra en la comunidad,promueve los productos y servicios de la organización...

Orientación hacia el cliente: provee un servicio ejemplar, cortés, diligente; mejora losservicios ofrecidos a los clientes...

La manifestación de estos comportamientos es sin duda aquello que diferencia mejor lamovilización de la motivación individual. Una persona motivada individualmente por las pro-mociones y la progresión de su salario puede desplegar muchas energías en el trabajo sincontar sus horas. Pero para alcanzar sus objetivos, traicionará las reglas morales y éticas máselementales y destruirá el espíritu de equipo. Esta persona tan motivada... ¿está, sin embargo,movilizada? ¡La respuesta es más que evidente! Este ejemplo pone de relieve la idea de que la



motivación individual no es suficiente para alcanzar un nivel de desempeño organizacionalóptimo. Como lo subrayan Tremblay y Wils (2005), la movilización de los asalariados se debeaprehender siguiendo una lógica colectiva que presente dos facetas complementarias que con-duzcan a dos tipos de movilización, una individual y la otra, colectiva. Por un lado, la lógicacolectiva hace referencia al plano individual, a la interacción con los otros y se manifiesta bajola forma de comportamientos de movilización: se habla entonces de movilización individual.Por otro lado, la lógica colectiva se refiere a un nivel más asociado o global (equipo de trabajo,servicio, establecimiento), a un fenómeno de masa de empleados: se trata entonces de la movi-lización colectiva.

En resumen, la movilización supone la existencia de una masa de empleados moviliza-dos individualmente que llegan a crear una sinergia entre ellos para ajustarse a una obra común(ejemplo: la visión propuesta). Es menester constatar que un “puñado” de individuos motiva-dos no constituye, por esa razón, un grupo de empleados movilizados, ni un equipo eficiente.La noción de movilización colectiva rechaza la idea de que la suma de los desempeños indivi-duales -incluso los mejores, ni siquiera la suma de los intercambios entre algunos individuos-pueda constituir la ecuación óptima en materia de eficacia organizacional. Si un grupo deempleados no crea entre ellos una sinergia susceptible de llevar a cabo una prioridadorganizacional, no se puede hablar de movilización colectiva. Debe existir una masa crítica deempleados interesados en superar sus intereses personales por el bien común. Una fuerte mo-vilización representa, de alguna manera, una superación de la suma de los comportamientosindividuales de movilización con el fin de llegar a objetivos ampliamente compartidos por unacomunidad de individuos.

A. Hacia un modelo renovado de la movilización

Después de haber definido lo que es la movilización, la cuestión más candente, sin lugar adudas, es saber qué es lo que moviliza a los individuos en el seno de las organizaciones. Cuatrograndes grupos de variables se relacionan con frecuencia: las disposiciones individuales (ejem-plo: rasgos de personalidad); los comportamientos de supervisión (ejemplo: comportamientosde los líderes); las características de la organización (prácticas de R. H., estructuras, flexibili-dad) y las actitudes de los empleados (ejemplo: satisfacción con el empleo, compromisoorganizacional). Recientemente, Zellars y Tepper (2003) observaron que ciertos aspectos liga-dos “al espíritu de los empleados” y, en particular, la confianza, el apoyo, la justicia, el recono-cimiento, la satisfacción con el empleo y el compromiso organizacional constituían los antece-dentes más estudiados y más fuertemente correlacionados con los comportamientos demovilización. Parece, entonces, que existe un consenso relativamente importante alrededor delas dimensiones propiciadoras del desarrollo de un clima organizacional favorable a la movili-zación.



El conjunto de estas consideraciones apoya globalmente el modelo de movilizaciónpropuesto en la figura 23. De acuerdo con este esquema, el desempeño en los comportamientosde movilización debería actuar positiva y directamente sobre diversos indicadores de desem-peño en recursos humanos (ejemplo: estabilidad y bienestar) y de desempeño organizacional(ejemplo: satisfacción del cliente, productividad, etcétera). Estos mismos comportamientos demovilización son influenciados por el desarrollo de un clima sicológico positivo (ejemplo:confianza) y por estados cognitivos favorables (ejemplo: compromiso, motivación). Estos es-tados sicológicos que componen el clima de movilización son influenciados, a su vez, porcuatro incentivos organizacionales:

1. La misión/visión/valores/objetivos.2. La organización del trabajo.3. Las políticas y prácticas de R. H.4. El liderazgo de los ejecutivos.

3 Los lectores que deseen saber más acerca de este modelo de movilización, pueden consultar elartículo de Michel Tremblay y Gilles Simard (1995) titulado “La mobilisation du personnel: l’art d’établir unclimat d’échanges favorable basé sur la réciprocité”, en Gestion, vol. 30, no. 2, pp. 60-68.

Figura 2 Modelo de la movilización.



Antes de tratar más ampliamente los estados sicológicos, es importante subrayar elcarácter dinámico, recursivo y no lineal del modelo de movilización propuesto. Para dar cuen-ta de esta complejidad, el modelo reposa sobre las dos proposiciones siguientes:

1. Que la movilización de los empleados y los ejecutivos conduce directamente a un mayordesempeño organizacional (Podsakoff y Mackenzie, 1994).

2. Que el desempeño colectivo y el éxito organizacional tienen en ellos mismos un efectomovilizador sobre las tropas.

Hagamos una analogía con el mundo del deporte. En esta área, el éxito colectivo escontagioso, pues el éxito alcanzado genera una energía positiva y genera entusiasmo, ya queactúa positivamente sobre el ciclo de movilización, consolidando el impacto de diversos ele-mentos del clima colectivo (ejemplo: confianza, reconocimiento) y reforzando las motivacio-nes colectivas y el compromiso organizacional. Por otra parte, podemos concebir fácilmenteque los desempeños colectivos deficientes e insatisfactorios pueden, a más o menos largoplazo, afectar negativamente la voluntad de movilizarse de todos y cada uno y llevar a la“degradación” del clima sicológico.

Siguiendo el espiral virtuoso, el éxito organizacional fortalecería las motivaciones indi-viduales y colectivas para adoptar comportamientos de movilización. Inversamente, el círculovicioso del fracaso conduciría, a más o menos corto plazo, al desmoronamiento de la motiva-ción colectiva y de la movilización. En últimas, en la ausencia de un cambio en la situación,este debilitamiento puede conducir a la desmovilización de los elementos más movilizados y,eventualmente, alcanzar a la masa crítica de los empleados. En tal caso, la supervivencia mis-ma de la organización está amenazada.

B. Uno se moviliza cuando el clima de trabajo es sicológicamente sano

Ahora que se posee una concepción más clara de la movilización, se debe interrogar acerca de loselementos que predisponen a la adopción de comportamientos de movilización. La investigaciónha mostrado que la movilización reside principalmente en la satisfacción de un cierto número deestados o de condiciones sicológicas. Estas condiciones sicológicas dan origen a un medio detrabajo sano, un buen clima organizacional e, incluso, al bienestar en el trabajo.

Los actores se movilizan cuando evalúan positivamente la presencia de 7 condicionessicológicas en la organización. Así, un ambiente que se perciba como justo, impregnado deconfianza, caracterizado por el apoyo y el reconocimiento, que favorezca el empowerment ysuscite el compromiso y la motivación, ofrece condiciones favorables para establecer un prin-cipio de reciprocidad en los intercambios sociales (Aryee et al., 2002; Blau, 1964). Cuando laorganización brinda estas condiciones sicológicas, los actores organizacionales tenderán a ex-perimentar un sentimiento de deuda que los lleve a devolver lo que han recibido. Dado que lamovilización se alimenta de las disposiciones positivas que la reciprocidad produce sobre lacooperación, la dedicación, el mejoramiento y la lealtad, es necesario detenerse en cada una deestas condiciones sicológicas, comenzando por la confianza.



La confianza representa el corazón de las condiciones sicológicas ya que es la que sufrey produce la máxima influencia sobre las otras condiciones sicológicas. Por lo demás, parabuena cantidad de teóricos, confianza y cooperación constituyen una pareja insoslayable (Vugt,Biel, Snyder y Tyler, 2000). Se concede que la confianza puede tomar más de una forma. Laconfianza puede ser cognitiva cuando reposa en el conocimiento, la competencia o la reputa-ción del otro. La confianza puede tornarse afectiva cuando se desarrolla a través de experien-cias positivas, pues cada uno encuentra un interés en involucrarse en la relación. Tenerle con-fianza al otro significa tomar un riesgo, es ponerse en situación de vulnerabilidad frente a otro.La confianza se construye alrededor de las promesas respetadas, de la coherencia entre lapalabra y las acciones. Es la antítesis del control. A mayor confianza, menor necesidad decontrol. Así, una persona se moviliza con gusto cuando cree que su ingenuidad no será explo-tada y que la organización o su representante actúan en pro del bien colectivo.

Finalmente, se observa que la confianza se ha medido principalmente frente a la rela-ción superior/empleado, hecho muy comprensible. En cambio, la teoría de la proximidad hallevado recientemente a examinar el nivel de confianza frente a los colegas de trabajo. Losresultados empíricos se revelan prometedores. En efecto, se ha observado que a mayor con-fianza entre colegas de trabajo, más acentuados son los comportamientos de cooperación, decolaboración y de ayuda a los demás.

Por otro lado, es cada vez más aceptada la noción de que la percepción de confianzaresulta muy influida por el juicio con el cual los individuos tasan la calidad de la justiciaorganizacional. Globalmente, la percepción de justicia organizacional es un reflejo del juiciode equidad que un individuo emite acerca de la calidad del trato que recibe. Para estructurar sujuicio, el individuo cuestiona tres formas diferenciadas de justicia. En primer lugar, la justiciadistributiva que atañe a la distribución de recursos organizacionales como salarios, promocio-nes, bonificaciones por rendimiento, etcétera. En este caso, el individuo evalúa la relacióncontribución/retribución a partir de referentes individuales, internos o externos. En este punto,se observa simplemente que una percepción negativa de la justicia no acarrea necesariamenteuna profunda desmovilización. En compensación, el individuo que se cree injustamente retri-buido buscará ajustar su contribución de tal manera que penalice a la organización mientrasevita sanciones con respecto a sí mismo. Reducir su contribución en materias fuera de susfunciones constituye la estrategia más indicada. No obstante, la débil capacidad explicativa deesta forma de justicia frente a reacciones individuales ha llevado a los investigadores a intere-sarse en otras dos formas de justicia organizacional.

En efecto, las personas cuestionan también la calidad de los procesos y de los procedi-mientos. La justicia procesal permite emitir un juicio acerca de las reglas y procedimientos queconducen a resultados emanados de una decisión (Leventhal, 1980). En este caso, la evalua-ción se fundamenta primordialmente en la percepción de imparcialidad. En primera instancia,se cuestionará la existencia, la difusión y el conocimiento de las reglas utilizadas en el procesode toma de decisiones. Después, se debatirá la aplicación en la neutralidad y con consistenciade estas reglas en el tiempo. Se deliberará igualmente acerca de la calidad de la representaciónde los diferentes grupos de actores en la escogencia de los procedimientos y si estos últimos



son conformes a las reglas morales. En fin, la existencia de mecanismos de apelación formaleso informales aumentará la percepción positiva de la justicia procesal.

La tercera forma de justicia, la justicia interaccional, se origina en los trabajos de Biesy Moag (1986). Su apreciación se estructura en la evaluación que un individuo formula acercade la calidad de la relación con su superior cuando este último le informa de una decisióndesfavorable que le concierne. Dos dimensiones se examinan: la calidad del tratamientointerpersonal y la credibilidad de las explicaciones ofrecidas. La primera dimensión conduceal individuo a interrogarse sobre el respeto, la empatía y la sinceridad de su superior mientrasque la segunda dirige el cuestionamiento hacia la credibilidad, la verosimilitud y la ética de lasexplicaciones justificativas de la decisión.

Finalmente se debe insistir en el hecho de que los resultados empíricos muestran quelas dos últimas formas de justicia tienen un impacto particularmente determinante sobre lamovilización. El sentimiento de ser tratados injustamente se percibe como una falta de respetopara con las personas, como un comportamiento indigno, incluso entre aquellos que no hansufrido perjuicios a título personal. El sentimiento de ser tratados de manera injusta comportainvariablemente un debilitamiento de los lazos de confianza y desalienta en los individuos laadopción de comportamientos de movilización.

Una persona se moviliza también cuando recibe apoyo. El apoyo organizacional conduce alindividuo a interrogarse acerca del grado de compromiso de la organización para con él, por unlado con la óptica de la satisfacción de las necesidades de reconocimiento y de aprobación(Eisenberger et al., 1986) y, por el otro lado, con la óptica del apoyo en situación de necesidadprofesional o personal. Un sentimiento elevado de apoyo se manifiesta cuando se provee ayuda enmomentos de dificultad en el plano profesional o personal. En este sentido, se debe comprenderque el apoyo puede manifestarse en la realización de la tarea pero también en el plano interpersonal.Aunque las fuentes de respaldo sean múltiples, nuestros resultados empíricos nos llevan a consta-tar que las acciones de apoyo del superior inmediato y, más aún, aquellas que emanan de loscolegas, producen más efectos positivos que el apoyo percibido de la organización. Es más, ciertosresultados de investigación nos conducen a creer que un fuerte respaldo de los colegas puedecompensar un soporte organizacional deficiente y, en menor medida, un sentimiento de apoyofrágil de parte del superior inmediato. Un fuerte sentimiento de sostén constituye un recurso deprimer plano en el esfuerzo de movilización. ¡La movilización necesita ser sostenida!

La percepción de confianza y de apoyo asume un lugar preponderante sobre la percep-ción del empowerment sicológico (Spreitzer, 1995), otra condición sicológica, dado que ellava a influir directamente la propensión de los actores a tomar riesgos y a dar pruebas de auto-nomía. De entrada, subrayemos que el empowerment sicológico se explica como la percepciónde tener poder e influencia en su empleo. La noción de empowerment sicológico implica que elindividuo sea proactivo en su trabajo porque este trabajo tiene sentido, en la óptica de sucontribución al éxito de la organización. Este individuo considera que es apto para lograr losobjetivos de su empleo porque posee las competencias y la autonomía necesarias. Aún más,cuando el individuo evalúa que detenta influencia sobre los resultados operacionales, adminis-trativos o estratégicos de la organización, percibe que su nivel de empowerment es más eleva-do. El empowerment sicológico se alimenta por las condiciones objetivas del empowerment



estructural que se evalúan en la organización del trabajo. En este respecto, un trabajo fuerte-mente diversificado, poco formalizado y que ofrece autonomía, en un ambiente débilmenteburocratizado, contribuirá a acrecentar el sentimiento de empowerment sicológico.

Si la oportunidad de remunerar explícitamente los comportamientos de movilizaciónno se logra consensualmente, la necesidad de ofrecer un reconocimiento representa, en con-traste, una solución menos susceptible de discusión. La percepción de reconocimiento, mone-taria y no monetaria, representa un medio por el cual una organización testimonia su aprecia-ción por los esfuerzos y las realizaciones de sus empleados (Paré y Tremblay, 2005). Elreconocimiento es una manera de “dar las gracias” a aquellos que se consagran a los otros; estomar el tiempo “de felicitar” a aquellos que hacen contribuciones importantes pero, a veces,oscuras; es “compartir pública y colectivamente los frutos” de la movilización. El reconoci-miento no se materializa solamente en la relación superior/empleado, pues es posible imaginarque fuentes aún más significativas de reconocimiento puedan provenir de los colegas de traba-jo e, incluso, de los clientes. Clientes satisfechos y felices y que lo manifiestan, constituyentestimonios de reconocimiento extremadamente movilizadores.

Todas las condiciones propicias “al ánimo de los empleados” en el modelo de la movi-lización alimentan los dos últimos estados sicológicos, a saber, el compromiso organizacionalafectivo y la motivación. En su sentido más amplio, el compromiso afectivo agrupa una seriede actitudes caracterizadas por la presencia de un lazo emotivo con un objetivo particular quepuede ser la organización, el grupo de trabajo, el departamento (Meyer y Allen, 1997). Estelazo emotivo que une al individuo con una entidad implica una forma de apego caracterizadapor una fuerte aceptación de sus objetivos y valores, por una voluntad de contribuir a su éxitoy por un agudo deseo de continuar siendo miembro de esa entidad. Cuando se estáemocionalmente apegado a su organización, a su equipo, se está más predispuesto a desearle elbien y a trabajar ardientemente por ello.

Por otra parte, según Wright y Staw (1999), un buen clima sicológico debería favorecerla movilización obrando sobre los mecanismos cognitivos ligados a la motivación, al ofrecer,en particular, mayor confianza en que los esfuerzos (desempeño comportamental) conducirána un mejor desempeño, lo cual, a su vez, llevará a recompensas muy deseadas. Otro mecanis-mo motivacional propuesto está ligado a la teoría de las metas. Se sugiere que un afecto posi-tivo puede predisponer más a los empleados a establecer objetivos elevados, pero realistas, y acomprometerse en su realización (Seo, Barrett, Bartunek, 2004).

Así, un clima sicológico positivo fundamentado en la justicia, la confianza, el apoyo, elreconocimiento y el empowerment sería más susceptible de incitar a los individuos y a los gruposa fijarse objetivos elevados y a persistir en su consecución. Se propone también la idea de que estosestados sicológicos positivos crean entusiasmo y excitación, una dosis de energía y de motivaciónmás favorable a la emergencia de comportamientos de movilización (Patterson et al. 2004).

C. Incentivos sobre las cuales es posible actuar para influenciar las condiciones sicológicas

Siguiendo el modelo de movilización propuesto, las organizaciones pueden actuar con base encuatro pilares principales para influir los estados sicológicos requeridos: sobre las prácticas de



recursos humanos (R. H.); sobre la misión/visión y los valores; sobre la organización del traba-jo y sobre el liderazgo4. El incentivo R. H. agrupa prácticas que se apoyan en el desarrollo decompetencias, el compartir la información, las recompensas monetarias y no monetarias y laretro-alimentación sobre el desempeño. Sin entrar en detalles, nótese que las prácticas de desa-rrollo de competencias y las que involucran el hecho de compartir la información estánsignificativamente ligadas –y de manera consistente– con el compromiso afectivo, el apoyo, laconfianza y el empowerment. Un empleado se moviliza cuando se le facilitan las competenciasrequeridas y cuando se le ofrece la ocasión de usarlas en su cargo y de desarrollar otras paraobtener oportunidades de carrera. Para movilizarse, el mismo empleado debe poseer tambiénla información necesaria para orientar el sentido de sus actos y recibir las recompensas y elreconocimiento, de tal manera que se le muestre que sus contribuciones y sus comportamien-tos son apreciados.

Un segundo incentivo trae a colación las prácticas relacionadas con la organización deltrabajo, el empowerment estructural. Un poco como Hackman y Oldham, (1980), debe haberinterés en la forma en que las tareas se organizan. Con este objetivo, se deben medir aspectoscomo la importancia de la polivalencia, de la formalización del trabajo, del trabajo en equipo,de la consulta y de la autonomía en las decisiones. La manera en que la organización deltrabajo se maneja va a tener influencia determinante en las posibilidades u oportunidades demovilización. La cooperación es más difícil cuando las tareas están individualizadas; los com-portamientos fuera de rol son altamente improbables cuando las tareas están extremadamenteparceladas; la ayuda a los otros corre el riesgo de minimizarse cuando la carga de trabajo esdemasiado pesada. La manera en que la organización del trabajo esté estructurada corre tam-bién el riesgo de influir el conjunto de las condiciones sicológicas. Por ejemplo, los resultadosde la investigación revelan que, además de influenciar directamente el sentimiento deempowerment, los elementos estructurales pueden actuar sobre el sentimiento de apoyo y dejusticia, la confianza y el compromiso afectivo.

Una tercera palanca o incentivo concierne la misión/visión y los valores dominantes de laorganización. Uno de los fundamentos esenciales de una movilización exitosa reside en las razo-nes para movilizarse o en las creencias comunes. Esta palanca tiene por objetivo principal pro-veer una causa noble, un proyecto apasionante, un sueño o un ideal aglutinante y objetivosmovilizadores. La misión, la visión, los valores, los objetivos tienen, en cierta medida, un carác-ter existencial. Cuando son ampliamente compartidos por una masa crítica de empleados, estoselementos ofrecen un sentido duradero a la movilización, permiten acrecentar las convicciones,suscitar el compromiso, alinear las energías movilizadoras y crear solidaridades.

Debe haber un interés particular en los valores. Varios autores han adelantado la hipóte-sis de que un desempeño organizacional superior y la ventaja estratégica provendrían de uncompartir profundo de los valores organizacionales (Barney, 1986). Una de las funciones prin-

4 Los lectores que deseen profundizar en cada uno de estos incentivos de movilización puedenconsultar el artículo de M. Tremblay, D. Chênevert, G.Simard, M. E. Lapalme y O. Doucet (2005) titulado“Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel: le rôle de la vision, du leadership, despratiques RH et de l’organisation du travail”, en Gestion, vol. 30, no. 2, pp. 69-78.



cipales de los valores es permitir a los empleados distinguir lo que es importante y correcto. Lainfluencia de los valores sobre la movilización será tanto más importante, si existe una fuertecongruencia entre los valores personales y los valores preconizados por la organización. Setiene también la firme convicción, y los trabajos de investigación van en el sentido de que lamovilización requiere y se alimenta de valores humanistas y no sólo de valores instrumentalesy de producción. No se pretende haber descubierto e identificado los valores humanistas másmovilizadores. Sin embargo, los resultados recientes nos indican que un sistema de valores deinteracción que preconice la justicia, el respeto, la franqueza, la colaboración, el placer, laautonomía, tiene gran compatibilidad con una gestión de movilización.

Todas las organizaciones preconizan valores. Tener hermosos valores en el papel, sinembargo, no moviliza. Difundirlos ampliamente está bien, pero no es suficiente. Los emplea-dos esperan encontrar coherencia entre los valores proclamados y los comportamientos de losindividuos, que los valores se vivan en el cotidiano y que los dirigentes y ejecutivos no esténpor encima de ellos.

Para que los valores sean movilizadores, es necesario que los empleados tengan regular-mente pruebas de que los valores humanistas proclamados los sostienen los dirigentes y ejecuti-vos. Gerenciar a través de valores exige una enorme coherencia, pero es justamente esta coheren-cia la que proporciona una ventaja competitiva en materia de movilización. ¿Por qué? Porque unagran coherencia refuerza la confianza, el corazón y el alma de una gestión de movilización.

Finalmente, el cuarto incentivo es el que corresponde a los estilos de liderazgo. Estetema ha generado varios trabajos de investigación (Avolio, 1999). Lamentablemente, el inte-rés suscitado ha dado lugar a una abundancia de definiciones y de estilos de liderazgo queconducen a mayor confusión. Para los fines de nuestro caso, identificaremos tres estilos deliderazgo. El cuadro 1, propuesta por Tremblay, Chênevert, Simard, Lapalme y Doucet (2005),presenta una visión sintética pero exhaustiva de las características de cada uno de los estilos deliderazgo. Los elementos diferenciadores se desglosan en relación con las metas de comporta-miento y con las interacciones que ellas implican.

Como se ve en el cuadro 1, el líder movilizador posee todas las grandes característicasdel líder trasformacional descrito por Avolio (1999). Se está entonces, en presencia de un líderque se erige como fuente de inspiración, modelo a seguir por parte de los empleados. Ya queposee las habilidades de un buen entrenador, identifica las fortalezas y las debilidades de susrecursos humanos, los anima a desarrollarse y los estimula intelectualmente. Le da sentido altrabajo, inspira a los otros por su visión y establece objetivos que engendran el optimismo y elentusiasmo. Sabe hacer gala de reconocimiento individual y colectivo manteniéndose equita-tivo. Porque es atento y está a la escucha, es empático y respetuoso, contribuye a desarrollar unclima de confianza y de apoyo muy favorable a la movilización.

El líder motivador en el cuadro 1, mantiene cierta semejanza con el componente dereconocimiento contingente del líder transaccional de Avolio (1999). Este líder utilizará losintereses personales de los individuos como blanco de sus intervenciones motivacionales. Estetipo de líder posee una gran habilidad para sacar provecho de todas las palancas y las incitacio-nes disponibles, con el fin de motivar a su recurso humano para que logre individualmenteniveles de desempeño superiores a las expectativas. Él se concentra en los resultados y com-



portamientos de sus recursos, recompensando aquellos que están al nivel de las exigencias ycastigando a los que fracasan. A causa de sus acciones centradas en la motivación, él influiráen la propensión a adoptar comportamientos de dedicación en relación con la tarea.

En el extremo derecho del cuadro 1, se encuentra opuesto a los dos tipos ya menciona-dos de liderazgo, el líder desmovilizador. En este caso, se está en presencia de líderes puniti-vos, sea que vigilen continuamente a sus empleados y presten una atención particular a loserrores para poderlos reprender sobre la marcha, o sea que esperen a que la situación se agrave

Líder motivador

Contractuales, fundadas so-bre un sistema de recompen-sas ligadas al desempeño.

Identifica y clarifica las ex-pectativas de desempeño acorto plazo.

Reconocimiento ligado aldesempeño, principalmen-te monetario.

Soluciona los problemas,pero se mantiene abierto alas sugerencias.

Explota eficazmente las ca-pacidades actuales sinalentarlos necesariamente adesarrollarse.

Mejora las cosas, requirien-do un acrecentamiento deldesempeño.

Satisface las necesidades eintereses de los individuos.

Motivación individual ele-vada pero débil moviliza-ción, puede acrecentar elestrés y la fatiga.

Líder movilizador

Sociales, fundadas sobre laconfianza, el apoyo y el res-peto.

Ofrece una visión a largo pla-zo, una causa, objetivos aglu-tinantes.

Reconocimiento personal, so-bre todo no monetario.

Delega y responsabiliza, alien-ta la toma del riesgo y la crea-tividad.

Busca desarrollar el pleno po-tencial de cada uno a través dediversas acciones (entrena-miento, guía).

Cambia las cosas poniéndolasen tela de juicio, estimulandolas ideas.

Lleva a los individuos a tras-cender sus intereses persona-les por el bien del grupo.

Movilización elevada, facili-ta la cooperación, bienestar yestrés positivo.

El líder…

y las relaciones consus empleados.

y los objetivos.

y los medios de re-conocimiento.

frente a situacionesproblemáticas.

frente al desarrollode sus empleados.

frente al mejora-miento y la eficacia.

y la orientación desus esfuerzos.

y su impacto sobrelos empleados.

Cuadro 1 Síntesis de las características de los líderes.

Líder desmovilizador

Bajo envolvimiento, interven-ción cuando existen desviacio-nes y problemas.

No provee objetivos estimu-lantes, favorece el statu quo.

Castigo, reprimenda, ausenciade reconocimiento.

Espera que los problemas seresuelvan por sí mismos, nointerviene sino en situaciónde crisis.

Se interesa poco en los indivi-duos y en su desarrollo.

Favorece el statu quo.

Los individuos deben encon-trar por sí mismos los mediosde satisfacer los intereses in-dividuales o colectivos.

Desmovilización, motivacióndébil, estrés elevado y proble-mas de salud mental y física.



antes de actuar con severidad. En ambos perfiles la dimensión punitiva prevalece, lo que hacede éste un tipo de líder centrado en el control individual y poco basado en el apoyo. Teniendoen cuenta lo precedente, se comprenderá que este tipo de liderazgo actúa negativamente sobreel conjunto de las condiciones sicológicas, muy particularmente sobre la confianza. Poco con-centrado en el reconocimiento y sin causa alguna para ofrecer, excepción hecha de “que noexista ningún problema”, este líder disminuye la propensión de los empleados a adoptar com-portamientos de movilización.

CONCLUSIÓN

Este artículo apuntaba a poner de manifiesto los principales aspectos que se pueden asociarcon la movilización. Tras haber aclarado y definido el concepto de movilización, se ha exami-nado detenidamente, en un segundo momento, las condiciones sicológicas consideradas comolas más propicias a la movilización del personal. En fin, se han examinado, muy brevemente,sin duda, los principales incentivos o palancas sobre los cuales se puede actuar con el fin desuscitar la movilización. Sostener los esfuerzos de movilización es una gestión compleja, in-cierta. Creer que existe una receta milagrosa, un medio infalible de movilizar, es conocer malla naturaleza humana. Raramente se tiene éxito en movilizar a través de artificios, de relacio-nes artificiales, de intercambios superficiales. Una gestión movilizadora requiere de un com-promiso auténtico por parte de dirigentes y ejecutivos, de cualidades ejemplares de liderazgo,lo mismo que de una gran coherencia entre el discurso y la acción. Las empresas exitosastienen en común haber logrado movilizar sus tropas tanto en los tiempos felices como en losperíodos difíciles. ¿No ha demostrado la historia que la movilización de las personas alrededorde una causa largamente compartida podía cambiar el mundo... y volverlo mejor?

A la manera del general de la armada, sería tan fácil ordenar la movilización, la colabo-ración, el altruismo... Pero éste no es el caso pues la movilización de los recursos humanos seconstruye a base de compromiso por parte del empleador, de intercambios relacionales, por lacreación de un clima sicológico sano, etcétera. Los trabajos de investigación anglosajones ynuestros propios estudios revelan que el juego vale, sin embargo, la pena. Una gestión demovilización refuerza la salud física y mental de los empleados, canaliza la energía colectivahacia el mejoramiento de la salud organizacional, procura una ventaja competitiva.

Mas la movilización es también una utopía. Buscada a menudo, no puede obtenersesiempre y, sobre todo, mantenerse al mismo nivel. Muy compleja, se debe conservar con cui-dado, y puede requerir una reconstrucción. A pesar de que nuestros conocimientos en la mate-ria hayan evolucionado considerablemente, es preciso mantener la humildad pues la moviliza-ción sigue siendo probablemente uno de los más antiguos y más actuales retos de la gestión delpersonal en el medio organizacional.

Michel Tremblay es profesor titular del École des Hautes Études Commerciales de Montreal.Tiene una maestría en Ciencias de la Gestión con énfasis en Recursos Humanos de HEC yun doctorado de Administración del Institut d’Administration des Entreprises de Aix-Marseille.



Sus cursos se centran en la gestión de recursos humanos, la remuneración y la movilización.Es autor de más de cuarenta publicaciones y acreedor de dos premios por sus trabajos deinvestigación. Sus intereses de investigación giran alrededor de la movilización del perso-nal, las estrategias de remuneración y la gestión de recursos humanos. Es asesor de empre-sas públicas y privadas.

Gilles Simard tiene un doctorado en Sociología de la Universidad de Montreal e inició sucarrera académica como profesor de Gestión de Recursos Humanos en la Escuela de Cien-cias de la Gestión de UQAM. Desde 1994, dirige el programa de Doctorado en Administra-ción. El profesor Simard dicta cursos de organización del trabajo, gestión estratégica derecursos humanos, metodología de investigación y de movilización de recursos humanos yel desempeño. Sus intereses de investigación se concentran en los temas de movilización derecursos humanos, la organización del trabajo y el empowerment, así como las formas nue-vas de empleo y de carrera profesional.



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RESUMEN

Chile es el único país latinoamericano donde las políticas económicas neoliberaleshan tenido éxito. Esto podría deberse tanto a la cultura nacional como a la cultu-ra organizacional del país, que están estrechamente relacionadas. Ambas estánllenas de contradicciones. El trabajo identifica algunas características más esta-bles en el largo plazo de ambas culturas, así como también dramáticos cambiosculturales ocurridos desde mediados de los años ochenta. Éstos últimos coexis-tieron con rápido crecimiento de la economía. Debido a ambigüedades, incon-sistencias y contradicciones en la gestión organizacional, particularmente en lorelativo a recursos humanos, muchos empleados pueden haber sido forzados aadoptar patrones culturales y de comportamiento frecuentemente asociados a lacaricatura Condorito.

Palabras clave: cultura nacional, cultura organizacional, gestión de recursos hu-manos, Chile, neoliberalismo, Condorito.

ABSTRACT

Chile is the only Latin American country where neoliberal economic policies aresuccessful. This may be a function of both national culture and the country’sorganisational culture, which are strongly related to each other. Both are full ofcontradictions. Some long-term, more stable characteristics in both cultures mayalso be identified, together with dramatic cultural change since the mid 1980s.The latter coexisted with fast economic growth. Given management ambiguities,

David E. HojmanProfesor de Economía y Negocios

Internacionales, Management School,Universidad de Liverpool,

Liverpool, [email protected]

Gregorio PérezAcadémico de la Universidad de Santiago,

Santiago, ChileCandidato doctoral, Universidad de

Liverpool, Liverpool, [email protected]

Cultura nacional y culturaorganizacional en tiemposde cambio: la experienciachilena

National culture andorganisational culture intimes of change:The Chilean experience


CULTURA NACIONAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN TIEMPOS DE CAMBIO: LA EXPERIENCIA...

inconsistencies and contradictions, in human resources management in particu-lar, employees may have been forced to adopt cultural and behavioural patternsoften associated with the cartoon character Condorito.

Key words: organisational culture, human resources management, Chile,neoliberalism, Condorito.

INTRODUCCIÓN

Este estudio examina las culturas nacional y organizacional chilenas a comienzos del sigloXXI. Estas culturas están estrechamente conectadas. Son similares hoy y han sido similares ensu evolución histórica. El mercado laboral chileno y la gestión de recursos humanos en esepaís están pasando actualmente por procesos paralelos de transición: desde “relaciones indus-triales” tradicionales abusivas y represivas, hacia una gestión de recursos humanos moderna, ydesde una situación secular de exceso de oferta de trabajo al estilo Lewis (demasiados candi-datos para un número insuficiente de puestos productivos), hacia una escasez laboral localiza-da. El estudio argumenta que las ambigüedades, inconsistencias y contradicciones típicas de lagestión están alentando actitudes y comportamientos en muchos empleados, que son normal-mente asociados con el personaje de la caricatura Condorito (www.condorito.cl). Se desarrollaeste planteamiento usando tres observaciones sobre la cultura nacional chilena, seguidas portres proposiciones sobre la respectiva cultura organizacional1.

I. LAS TRES OBSERVACIONES

A. Observación 1:

La cultura nacional contemporánea chilena está llena de ambigüedades, inconsis-tencias y contradicciones.

Las contradicciones en la cultura nacional chilena son tales que han llevado a generar,si no confusión, por lo menos ambigüedades y complejidades no resueltas, incluso en el dis-curso de los mejores analistas2.

Algunos ejemplos son los siguientes:Durante siglos, la Iglesia Católica ha afectado muchos aspectos de la cultura nacional.

Pero ambigüedades, inconsistencias y contradicciones importantes han estado presentes en lasactividades de la Iglesia. La Iglesia defendió a los indios contra los abusos y atropellos a losderechos humanos cometidos por conquistadores españoles y encomenderos. Pero también de

1 Véanse materiales y analisis adicionales en Hojman (2004).2 Véanse Loveman (2001), pp. 91 y 98; y la discusión de Constable y Valenzuela (1991) en Hojman

(1998), pp. 120, 134-135.


DAVID E. HOJMAN Y GREGORIO PÉREZ

buena gana tomó parte en una operación masiva de extracción de riqueza mediante la cual losindios fueron esclavizados o sometidos a servidumbre, y finalmente exterminados físicamen-te. Paradójicamente, uno de los propósitos de esta operación era pagar los sueldos de sacerdo-tes, cuya misión era salvar las almas de los indígenas. Siglos después, la Iglesia defendió a lasvíctimas de los abusos a los derechos humanos cometidos bajo la dictadura de Pinochet (1973-1990), aunque había formado parte del sector más autoritario de la sociedad chilena en el sigloXIX. Incluso hoy, en pleno siglo XXI, la Iglesia está haciendo todo lo posible por evitar ciertosaspectos de la modernización y liberalización de la vida nacional, incluyendo, por ejemplo,oponerse a la Ley de Divorcio o intentar minimizar el papel legal como institución del matri-monio civil (respecto a su homólogo religioso).

Por tanto, no es sorprendente que muchos chilenos hayan respondido a esas ambigüe-dades con actitudes y mitos igualmente contradictorios, o simplemente con cinismo. Entre lospaíses que se llaman a sí mismos “católicos”, Chile tiene una de las mayores proporciones depoblación que se autodeclara “católica”, al mismo tiempo que uno de los más bajos niveles deasistencia a las iglesias (Lehmann, 2002; y comentarios de Godoy, 2002, y Valenzuela, 2002).Una posible explicación es que para muchos chilenos, declararse públicamente “católicos”,puede ser, o bien “políticamente correcto”, o una manifestación de esnobismo étnico o de clasesocial. En cuanto a mitos, ellos también transmiten mensajes contradictorios acerca de cuánpoderosa es realmente la Iglesia chilena3. Esta pregunta es importante, ya que el próximopresidente de la República podría ser un católico practicante, Joaquín Lavin.

Otra contradicción interesante en la cultura nacional contemporánea chilena es que,comparado con otros países, Chile tiene un nivel de corrupción muy bajo, pero también tieneniveles de confianza bajísimos. En 2003, el Corruption Perceptions Index (CPI), producidopor Transparency International (2003), dio a Chile un valor de CPI igual a 7,5, en una escalaque va desde 10 (gran transparencia, prácticamente sin corrupción) a 1 (corrupción muy alta).Chile lo hace mejor (tiene menos corrupción) que varios países de Europa Occidental, y mejorque todos los países excomunistas considerados en el estudio. Chile muestra la mejor posiciónen Latinoamérica y la mejor entre los países del Tercer Mundo considerados en la muestra, consólo dos excepciones (por ejemplo, Filipinas tiene un valor de CPI de 2,5). En contraste, laproporción de chilenos que responde “casi siempre sí” o “por lo general sí” a la pregunta típicade encuestas sobre capital social, “¿Se puede confiar en la gente?”, es bajísima. En 1998, estaproporción (o “índice de confianza”) fue 17% en Chile, en comparación con 38% en España,37% en Hungría, o 27% en las Filipinas (Lehmann, 2002, p. 39). En otras palabras, todo elmundo sabe que Chile es menos corrupto que muchos otros países. Sin embargo, los chilenosconfían en otros chilenos, mucho menos que lo que ciudadanos de otros países más corruptosconfían en sus propios compatriotas. Cualquier intento de explicación de esta contradicciónsería altamente especulativo. Quizá, Chile sea menos corrupto, ¿debido, precisamente, a quecada chileno no confía en los demás chilenos?

3 Véanse en Allende (2003, p. 56) y Halpern (2002, p. 83) dos historias, o mitos, que sugiereninterpretaciones opuestas respecto a cuán poderosa es la Iglesia.



Hay también una contradicción y consiste en que, hoy en día, los defensores más conse-cuentes del progreso económico tienden a ser reaccionarios en materia social y cultural (mu-chos partidarios de Joaquín Lavin y del partido opositor UDI). Por otra parte, los más conse-cuentes defensores de la liberalización y modernización social y cultural tienden a serreaccionarios en materia económica (muchos partidarios del presidente Ricardo Lagos o de lacoalición de partidos de gobierno, o Concertación).

Otra contradicción es que la fracción de programación televisiva que es escrita y graba-da localmente, y que se refiere a temas locales, es alta y sigue creciendo (Halpern, 2002; ElMercurio, 2004a). Esto, a pesar de que la economía chilena es una de las más abiertas o“globalizadas” del mundo.

B. Observación 2:

Es posible identificar en la cultura nacional chilena ciertas características estableso “permanentes”, que han ido cambiando sólo muy lentamente a través de los siglos.

Algunas características relativamente estables, o “permanentes”, de la cultura nacionalchilena, que pueden ser identificadas casi desde el inicio de la Conquista española, han idocambiando sólo muy gradualmente. Estas características estaban presentes en el siglo XVI ytambién en el siglo XX (aunque en ciertos casos se ven superficialmente diferentes); ademáspermiten a un observador casual identificar una cultura “chilena”, independiente del períodohistórico que se esté considerando. Por el contrario, un observador más cuidadoso podría vercómo esta cultura ha evolucionado sutilmente a través del tiempo. Ejemplos importantes sonel “verticalismo” de las relaciones sociales, los estallidos esporádicos y brutales de represión,y la naturaleza generacional y cíclica de los conflictos políticos agudos.

El verticalismo significa que la clase dominante (que fue en buena medida la mismaantes y después de la Independencia en 1810) no podía ser desafiada impunemente. Otra defi-nición de verticalismo es la “sacralización del orden” (PNUD, 2002, p. 59; véase tambiénJocelyn-Holt, 2000), literalmente, elevar el “orden” a la categoría de algo sagrado. Elverticalismo está relacionado con lo que Loveman (2001) llama el “capitalismo hispánico”.Muchas desigualdades perpetuadas generación tras generación y siglo tras siglo, son tambiénmanifestaciones de este verticalismo. Desafíos serios a la clase dominante, o al orden estable-cido, fueron siempre enfrentados con estallidos o explosiones de represión brutal. Sin embar-go, la represión no era permanente, porque los desafíos eran típicamente generacionales. Laamenaza al orden venía desde miembros jóvenes de la clase dominante, quienes eventualmen-te tomarían los lugares que les pertenecían en las altas esferas de la sociedad, y se transforma-rían en activos partidarios del sistema. Alguna vez en el pasado la antigua generación, cuandoera joven, también había desafiado al orden establecido. Como los jóvenes envejecen, y losviejos atesoran memorias románticas de su propia juventud, la reconciliación podía tardar peroen algún momento inevitablemente llegaba, completando el ciclo.

Por otra parte, el orden, sacralizado o no, trajo consigo el imperio de la ley, institucio-nes sólidas, y respeto por la propiedad privada. “Ciclicalidad” podría ser otra forma de descri-



bir “acuerdo” o “compromiso”. Se usa aquí la palabra “compromiso” con un sentido positivo,el equivalente a la palabra inglesa compromise. Esta acepción es sutilmente diferente al signi-ficado más usual del término “compromiso” en el idioma español, donde a menudo se usacomo equivalente a “traición”. Chile incluso tuvo su propio “estado de compromiso” en, aproxi-madamente, el segundo tercio del siglo XX. Este sistema político y social fue una experienciadecepcionante respecto al dinamismo económico. Pero, por otra parte, hizo una contribuciónsustancial en cuanto al progreso político y de desarrollo de una clase media educada y política-mente coherente. También generó importantes expresiones de progreso en el mundo de laorganización laboral. Ningún país latinoamericano ha ido tan lejos como Chile, en darle a laexpresión “compromiso” un significado tan parecido al de la palabra inglesa compromise.

C. Observación 3:

Desde mediados de la década de los ochenta, la cultura nacional ha experimentadocambios dramáticos, al mismo tiempo que la economía crecía rápidamente.

Después del golpe militar de 1973, hubo cambios culturales importantes. Posiblemen-te, el mejor ejemplo es el papel desempeñado por los tecnócratas libremercadistas, los ChicagoBoys. Las políticas recomendadas por los Chicago Boys generaron cambios económicos einstitucionales que afectaron favorablemente a muchos sectores y grupos, algunos de ellos enforma completamente inesperada por los beneficiarios, en muchos mercados diferentes (Hojman,1994, 1998, 2002). Al mismo tiempo, cambios tecnológicos, en gran parte o completamenteexógenos, estaban también ocurriendo. Finalmente, y a consecuencia de todo lo anterior, laspreferencias y actitudes de muchos individuos, grupos y sectores cambiaron. Por ejemplo,nuevas políticas económicas alteraron el carácter tradicional de la participación de la mujer enel mercado del trabajo, lo que contribuyó a cambiar ciertas actitudes culturales en las mujeres(Hojman, 1999)4. Otras (o las mismas) nuevas políticas económicas transmitieron informa-ción, ayudaron con aprendizajes y generaron expectativas de cambio acerca de las ventajasrelativas del libre mercado y de la búsqueda de rentas monopolísticas en el comercio interna-cional. Eventualmente las actitudes respectivas también cambiaron. Además, nuevas políticaseconómicas controlaron la inflación, hicieron al sector financiero moderno y confiable, y esti-mularon el ahorro y la inversión (más allá de la tradicional inversión de las familias en laeducación de sus hijos). Todo esto también ayudó a generar nuevas actitudes culturales.

Entonces, todos estos cambios culturales endógenos contribuyeron a hacer permanen-tes los previos cambios económicos. Las políticas de libre mercado y economía abierta sobre-vivieron a la caída de la dictadura militar en 1990. Pero este proceso fue lento y gradual, yestuvo afectado por contradicciones y compromisos.

4 La participación femenina en el mercado de trabajo ha crecido tanto en períodos de expansióncomo de contracción, antes y después de la crisis de 1982, y antes y después de la crisis de 1997. Véase enHalpern (2002, pp. 30, 82-83) ejemplos de cómo las fotonovelas han estado reflejando esta nueva realidad.



La cultura nacional chilena ha vivido otros cambios profundos y sustantivos desde 1985(el año cuando comenzó el más reciente período de crecimiento económico), o 1990. Estoscambios culturales han tenido lugar junto con un crecimiento económico muy rápido.

Durante 1990, el gasto familiar real promedio creció 170% (Halpern, 2002, p. 17). Peroesto no significa que el consumo de todo haya crecido a la misma tasa. Además, también estáel impacto del cambio tecnológico. Hay muchos ejemplos. El número de cajeros automáticossubió desde 374 en 1991 a 2.588 en 2001. Las llamadas telefónicas de larga distancia crecierondesde 36 a 259 millones de minutos en 1989-1999. El uso de internet creció más de 500% en1997-2000 y, por encima de eso, por sobre 600% entre 2000 y 2001 (Halpern, pp. 19, 28, 29,32). El gasto en publicidad aumentó a más del doble entre 1993 y 1995 (Joselyn-Holt, 2000, p.218). Las matrículas en universidades privadas incrementaron desde 5.000 en 1985 a 101.000en 2000. La televisión por cable se expandió desde 71 canales en 1994 a 198 canales en 2000(PNUD, 2002, p. 157). El número de nuevos matrimonios cayó desde 8 a 5 por cada milhabitantes entre 1980 y 1998, y el número de “nulidades” (un artificio legal que permitía eldivorcio de hecho antes de que se aprobara la Ley de Divorcio) aumentó desde 4 a 9 por cadamil matrimonios (Halpern, p. 38). Sería muy difícil argumentar que todo lo anterior no hagenerado ningún cambio cultural importante, o que la cultura nacional sigue siendo la misma.

Hay muchos ejemplos recientes de innovación cultural. Schurman (1996) ha observadouna nueva actitud en los dueños de empresas pequeñas en Chile (en este caso en particular, enel sector de pesca y procesamiento de pescado). A diferencia de lo que ocurría en los añossesenta, hoy día estos nuevos empresarios están orgullosos de ser considerados precisamenteeso, “empresarios”. En los años sesenta, nadie se sentía orgulloso de ser un pequeño empresa-rio, y muchos de ellos habrían gustosamente tomado un empleo en el sector público, si se lohubieran ofrecido5.

Se podría mostrar muchos otros casos de recientes cambios económicos que, en dife-rentes grados, han generado cambios culturales. Por ejemplo, en el año 2003, la economía seexpandió en alrededor de 4%. Sin embargo, el número de automóviles nuevos registrados enigual período creció por sobre 16% (El Mercurio, 2004b). Aquellas familias que no tenían unautomóvil antes de 2003, y compraron uno, posiblemente cambiaron por lo menos algunas desus actitudes y preferencias. Tener un automóvil por primera vez significa nuevas oportunida-des y nuevas responsabilidades. Pero también aquellos que sí tenían un automóvil antes de2003, y aquellos que no lo tenían antes ni lo tuvieron después, fueron afectados por variasexternalidades, positivas y negativas, resultado de la expansión automovilística de 2003. Esperfectamente posible que también estos grupos experimentaron cambios culturales.

Pero podría ser engañoso sugerir que el registro de automóviles nuevos fue la únicaactividad que creció en 2003 a tasas mucho más altas que el Producto Nacional Bruto. La

5 Véase en Hojman (1997) un análisis del papel desempeñado por el diario El Mercurio, en educara la opinión pública y a funcionarios y técnicos durante la década de los noventa. Montero (1997) presentamaterial adicional sobre los nuevos empresarios.



publicación de libros creció en 50%, respecto al número de unidades, y por sobre el 20% encuanto a nuevos títulos (El Mercurio, 2004c). Las implicancias culturales de este auge edito-rial son obvias.

Otro ejemplo se refiere a la censura de películas. En los últimos seis años de la dictadu-ra de Pinochet (1984-1989), 80 películas fueron censuradas (El Mercurio, 2004d). En los seisaños siguientes, a partir del retorno al orden cívico democrático (1990-1995), sólo 28 películasfueron censuradas. Sin embargo, la razón por la que menos películas fueron afectadas es pococlara. Por una parte, es posible que los censores hayan adoptado una actitud auténticamentemás liberal. Por otra, también es posible que la demanda de películas haya caído como resulta-do de la expansión de la televisión y el internet. En cualquier caso, lo que es verdaderamenteimportante es que de todas maneras ha ocurrido un cambio. Este cambio ha sido, o bien cultu-ral e institucional (los censores son ahora más liberales), o económico y tecnológico (la televi-sión y el internet han reemplazado al cine como la actividad recreativa más importante).

Los cambios culturales también se reflejan en la supervisión de programas y publicidaden televisión (junto con pruebas adicionales de ambigüedades, inconsistencias y contradiccio-nes). Existe censura y autocensura. Una agencia oficial publica evaluaciones anuales de losprogramas de televisión, telenovelas en particular, que fueron transmitidos durante el año an-terior. Se le dice al público chileno cuánta violencia hubo en televisión (El Mercurio, 2004e),cuánto de esta violencia fue física, verbal, amenazas, o sexual, si la violencia se refería alargumento central de la fotonovela o a desarrollos temáticos laterales, con participación juve-nil, de intensidad alta o baja, y así sucesivamente. Además, y todavía menos necesario si ellofuera posible, a los chilenos se les dice de qué trataba cada fotonovela, incluyendo “problemassociales”, “triángulos, infidelidades y luchas de poder”, “muerte, pecado, fe y pasión”, y “sexua-lidad, desórdenes alimenticios y relaciones familiares y amorosas”. Esto sugiere una coexis-tencia nada fácil de (a) la convicción intelectual de que la libertad de expresión debe ser respe-tada, con (b) una necesidad paternalista de proteger al público, con (c) presiones atávicas haciaaceptar cualquier cosa que la Iglesia Católica disponga.

Es posible que una de las muestras más significativas del cambio cultural reciente sea laexpresión “la libertad es libre” (freedom is free, Halpern, 2002, p. 38). Esta expresión es usadapor liberales (o “libertarios”) para desafiar a los conservadores. Significa que no se puedetenerlo todo. La libertad económica trajo consigo crecimiento económico acelerado, pero tam-bién cambios sociales y culturales y, por tanto, inevitablemente, nuevas formas de libertadessociales y culturales. Ni la libertad económica ni la libertad social y cultural pueden darse launa sin la otra. Si uno busca la libertad económica, y la obtiene, entonces no le queda másremedio que abrirse a la modernización y liberación de las costumbres.

En 1997, se les preguntó a los chilenos, en una encuesta de opinión, si pensaban que “elpaís había mejorado económicamente”. El 54% dijo sí, contra 46% que dijo no. También se lespreguntó si “la gente se sentía más feliz ahora”, a lo cual un masivo 83% dijo que no (PNUD,1998). Este resultado, junto con datos arrojados por otros estudios similares, ha sido interpre-tado como prueba de un sentimiento de malestar generalizado. Chile sería un país con fuertecrecimiento económico, pero donde la gente no se siente “feliz”, “contenta” o “satisfecha”



(PNUD, 2002). Sin embargo, esta interpretación puede ser total o parcialmente incorrecta6. Esmuy posible que haya una gran diferencia entre cómo (o qué) los chilenos son realmente, y laforma cómo responden a ciertas preguntas en encuestas de opinión. Respuestas como, “Sí, yosoy católico” (véase la sección Observación 1), o distintas versiones de la frase, “No, yo nocreo que el dinero haga más feliz a la gente”, pueden ser respuestas falsas, pero favoritas,porque son “políticamente correctas”, o por esnobismo de clase social o étnico, cinismo u opor-tunismo. Si la razón es esnobismo, se sabe que esto ha sido parte de la cultura nacional chilenapor al menos 200 años. Por el contrario, si la razón es cinismo, éste sería un aspecto relativamentenuevo de la cultura nacional, o al menos un aspecto poco observado o suficientemente resaltadoen el pasado. Posiblemente ambas razones, esnobismo y cinismo, están presentes7.

Existen muchos otros aspectos y características de la cultura nacional después de 1990que son extremadamente interesantes. Dos de los ejemplos más prominentes son el caso de losteléfonos celulares de juguete y el caso de los carros de supermercados. Cuando se prohibióusar teléfonos celulares mientras se manejaba un automóvil, la policía detuvo a conductoresque parecían estar cometiendo esta infracción, sólo para descubrir que muchos de ellos esta-ban aparentando usar un celular. Los “celulares” eran en realidad juguetes de madera. El casode los carros de supermercado se refiere a que algunos clientes llenan sus carros con los pro-ductos más caros, exquisitos y lujosos de todo el mundo, la mejor champaña, caviar, etc. En-tonces, proceden a abandonar el carro discretamente y dejan el supermercado sin comprarnada. Estas dos historias tienen en común que ambas podrían ser interpretadas como manifes-taciones de esnobismo, como tratar de impresionar a un amigo o vecino ingenuo. Pero hayotras posibilidades. Podrían ser, por ejemplo, resultado de cinismo u oportunismo (y, por tanto,desde la perspectiva de un economista, actos racionales): intentar sacar provecho del esnobis-mo de otro, por ejemplo, un socio potencial para un negocio, o una posible nueva conquistasexual8. O incluso, podrían ser manifestaciones de humor, quizá negro, o “posmoderno”, perobromas al fin y al cabo. Y este humor podría ser sólo eso o, alternativamente, también unaforma de protesta.

En cualquier caso, estas explicaciones alternativas del comportamiento de conductorescon teléfonos celulares que son en realidad juguetes de madera, o compradores potenciales decomida lujosa en supermercados, que finalmente no compran nada, son perfectamente compa-tibles con el cambio cultural reciente. Podría tratarse de evidencia, tanto de la transformación

6 El “malestar” en Chile no es un sentimiento posterior a Pinochet. Ya había sido observado en 1900(Collier y Sater, 1996, p. 184). Pero el hecho de que la distribución del ingreso no haya mejorado desdemediados de la década de los ochenta, a pesar del rápido crecimiento económico, es una explicación razo-nable del “malestar” en el siglo XXI. Véase la “Carta Abierta al Viejito Pascuero”, en Subercaseaux (1996,pp. 173-174).

7 El esnobismo ha resistido todos los cambios históricos por mucho tiempo (Hojman, 1998, 2002;Neira Cisternas, 2001). Un nuevo cinismo puede haber sido estimulado por las graves limitaciones delsistema de intermediación política, que es incompleto, insatisfactorio y engañoso (Jocelyn-Holt, 2000;Halpern, 2002).

8 A juzgar por la oferta enorme de moteles discretos en Santiago y alrededores, en muchas calidadesy precios, infidelidad matrimonial, sexo antes del matrimonio que no es bien visto por padres conservado-res, o encuentros sexuales casuales y sin compromiso, pueden ser todos frecuentes.



de actitudes hacia formas más cínicas y “empresariales”, como del hecho de que algunoschilenos están comenzando a usar este tipo de actividades humorísticas como formas nuevasde protesta cultural y social.

II. LAS TRES PROPOSICIONES

A. Proposición 1:

La cultura organizacional es parte de la cultura nacional y es afectada por factoressimilares.

En particular, la cultura organizacional contemporánea en Chile está llena de ambigüe-dades, inconsistencias y contradicciones. También se puede identificar en ella algunos aspec-tos relativamente estables o “permanentes”, que han ido cambiando muy lentamente durantesiglos. Además, en décadas recientes, ciertos cambios sustanciales han tenido lugar en la cul-tura organizacional (junto con crecimiento económico rápido).

Como se volverán a tocar estos temas en detalle al discutir las Proposiciones 2 y 3, enesta sección solamente se ilustrará el argumento con el caso de la agencia XYZ (el nombre hasido cambiado por razones de anonimato). Este caso fue directamente observado por uno delos autores del presente, en su función de miembro de un equipo de consultoría contratado porXYZ a mediados de 1990. La agencia XYZ es una institución estatal, cuyo propósito es con-trolar y patentar nuevos productos médicos y cosméticos. El sistema antiguo involucraba gran-des cantidades de papel que se trasladaban de un escritorio a otro, y muestras de productosdesplazados desde un laboratorio a otro. El movimiento físico del papel y muestras era contro-lado tradicionalmente por medio de “cuadernos de firmas”. Cada empleado firmaba los “cua-dernos de firmas” de otros empleados, y se aseguraba que otros empleados firmaran su propiocuaderno cuando esto era requerido. El equipo de consultores diseñó, probó e implementó unsistema computarizado nuevo y completo, que fue introducido con mucho alboroto y grandesexpectativas en la dirección y mandos medios. Después de un tiempo se descubrió que, aunquelos empleados estaban utilizando efectivamente el nuevo sistema, no habían abandonado los“cuadernos de firmas”. Simplemente duplicaban sus esfuerzos, haciendo el mismo trabajo dosveces, usando dos tecnologías diferentes.

Hay varias explicaciones posibles. Puede ser que los empleados de XYZ no confiaranen el nuevo sistema, quizá porque no estaban familiarizados con él, y no habían recibidosuficiente entrenamiento o capacitación. O quizá, los empleados pensaron que la dirección noconfiaba en el nuevo sistema. Los empleados podrían haber concluido erróneamente, “leyendoentre líneas”, que un mensaje había sido enviado, de modo indirecto, discreto o subliminal, porla dirección o mandos medios (se trataría, en este caso, de un problema de mala comunica-ción). O tal vez, los empleados estaban orgullosos de las antiguas tradiciones de XYZ (que fuefundado en 1892) y no veían por qué tenían que cambiar algo que, en su opinión, había funcio-nado bien por muchas décadas. O quizá, los empleados valoraban la oportunidad de contacto



físico y personal con colegas, que el sistema antiguo ofrecía. En algunas de estas hipótesis, elcomportamiento de los empleados puede describirse como una respuesta posiblemente racio-nal, en un ambiente ambiguo y contradictorio.

Varios aspectos de la Proposición 1 van a ser explorados en más detalle en el contextode la discusión de relaciones industriales y gestión de recursos humanos. Estos aspectos seránexaminados cuando se expongan las Proposiciones 2 y 3.

B. Proposición 2:

Las actitudes de muchos gerentes chilenos hacia sus empleados, y hacia las relacio-nes industriales y gestión de recursos humanos en general, tienden a ser inconsistentes eimprevisibles (“esquizofrénicas”).

Estas actitudes tienden a fluctuar más o menos aleatoriamente entre comportamientosmuy “atrasados” (abusivos, primitivos o tiránicos), y comportamientos mucho más “avanza-dos” o “progresistas”.

La naturaleza de las “relaciones industriales”, entendidas en el sentido más amplioposible, es otra característica relativamente estable de la cultura nacional, que ha cambiadomuy lentamente durante siglos (véase la sección Observación 2). La manera como muchosgerentes ven, describen y negocian con sus trabajadores, es un aspecto importante de todasociedad. Las “relaciones industriales” de los conquistadores españoles eran simples y direc-tas. Estaban basadas en represión brutal, respaldada por la ideología necesaria. En una carta asu padre, escrita desde Chile en 1552, un conquistador dice: “Gracias a mis servicios en laguerra… he obtenido un repartimiento de indios, y soy el dueño de un valle en la costa, conmás de mil indios. Construí una casa fortificada donde vivo, con caballería a mi servicio, y hesometido a toda la provincia, quemando casas y ahorcando indios” (citado por Kamen, 2002,p. 123). En cuanto a ideología, don Alonso de Oñate explicaba al rey Felipe III en 1600: “Losindios… puede decirse que son esclavos de los españoles… de acuerdo con la doctrina de Lapolítica de Aristóteles… Y por esta razón, la naturaleza ha proporcionado especialmente suscuerpos, de manera que tengan fortaleza suficiente para el servicio personal. Los españoles,por el contrario, son de proporciones delicadas, y son prudentes e ingeniosos, y por lo tanto,están en condiciones de vivir una vida política y civil” (citado por Elliott, 1970, p. 44). Laevidencia de brutalidad en los conquistadores, así como de su respaldo ideológico en el perío-do colonial temprano, son abrumadoras (Hojman, 1998, p. 134; 2002, p. 168)9.

9 Muchos historiadores chilenos prefieren no enfatizar esta brutalidad y crueldad, lo que es quizácomprensible. Por ejemplo, se sabe que mujeres españolas que caían prisioneras de los indios a veces senegaban a volver a la sociedad colonial española, aunque ello fuera posible (Blanco, 1998). De aquí sepuede concluir erróneamente que los indios eran mejores novios o maridos. En realidad, las prisionerasespañolas eran maltratadas. Pero el oprobio de volver a la sociedad de origen, después de haber sido violadapor indios, o de haberse convertido voluntariamente en la compañera de un indio, o estando embarazadapor un indio, eran considerados todavía peores (Alegría, 2003). O a veces se nos dice que los indios eran



Las cosas han cambiado desde entonces. Por ejemplo, el prestigioso premio Carlos VialEspantoso, se otorga todos los años desde el 2000 a la corporación con el desempeño másdestacado con relación al bienestar de sus trabajadores. Esto puede referirse a distribución deutilidades, reconocimientos especiales asociados al logro de objetivos específicos, participa-ción de los empleados en el diseño de la estrategia de la compañía, entrenamiento, programasde viviendas, cultura o deporte, y otros (El Mercurio, 2004f). Compiten las compañías líderes,y la posición de miembro del comité del Premio es considerada un honor y buscada por mu-chos activamente. Muchas empresas chilenas tienen equipos especializados de recursos huma-nos, altamente calificados, respectados, y bien pagados (Pérez, 1996; Pérez y Rodríguez, 2003).Pero llegar a este nivel de progreso, desde el nivel inicial de ahorcamiento y amputación de losdedos de los pies, tardó más de cuatro siglos y medio.

Por siglos, las “relaciones industriales” heredadas del período de la Conquista y princi-pios de la Colonia, primitivas, abusivas y tiránicas, se mantuvieron prácticamente inalteradas,con sólo variaciones menores. Estas actitudes fueron reforzadas por la presencia constante de“oferta ilimitada de trabajo”, al estilo Lewis. La mano de obra era muy barata y fácil de reem-plazar. Este fenómeno ya fue descrito en 1796 por el escritor y administrador colonial Manuelde Salas (De Salas, 1994). Hoy, a principios del siglo XXI, los trabajadores (o al menos mu-chas formas de trabajo) ya no sobran. Sin embargo, la escasez es localizada y no ha tomadoaún proporciones alarmantes. Pero esta transición está avanzando y se está reflejando gradual-mente en las prácticas laborales. En cuanto a esfuerzos académicos, la verdad es que no haymucho. Por ejemplo, los programas de administración de negocios de la Escuela de Negociosde Valparaíso (ENV), parte de la Universidad Adolfo Ibáñez, son los más respetados entreaquellos ofrecidos por universidades privadas en Chile, y la ENV es una de las cuatro escuelasde negocios más prestigiosa de Latinoamérica. La investigación académica en la ENV se dise-mina usando documentos de discusión o working papers, de los cuales 28 fueron publicadosentre 2000 y 2003. Ninguno de estos 28 documentos es en el área de recursos humanos.

No todas las compañías chilenas de finales del siglo XX y comienzos del XXI sonigualmente inconsistentes, impredecibles o “esquizofrénicas”. Muchas empresas respondenracionalmente a las presiones competitivas en sus mercados respectivos, así también a diferen-cias en el grado de escasez relativa de distintos tipos de mano de obra. Pero, en casos deausencia de competencia efectiva en el mercado del producto (por ejemplo, debido a barrerasde entrada), habrá más espacio para arbitrariedades y para que la gerencia satisfaga sus prejui-cios favoritos. Además, el grado de dedicación por parte de la gerencia a atender las necesida-des de sus empleados, es posiblemente más alto en aquellas compañías que producen para elmercado internacional.

Sin embargo, también podemos encontrar una varianza alta respecto a las actitudes delos gerentes hacia sus trabajadores, en compañías orientadas hacia mercados externos. En estesentido, los tres casos estudiados por el Journal of Business Research en 2000, son altamente

transportados “para ser evangelizados y civilizados” (Urbina Burgos y Montiel Vera, nd). Pero lo que no sedice es que prácticamente nunca los indios aceptaban esto de buena gana, por lo que conquistadores yencomenderos a menudo les amputaban los dedos de los pies, para impedirles escapar (Alegría, 2003).



reveladores (Brenes et al., 2000; Goiri et al., 2000; Martínez et al., 2000; véase también Hojman,2002, pp. 168-169). El primer caso es un grupo de seis firmas manufactureras pequeñas en elsector metalmecánico, que se juntaron en un consorcio para exportar al mercado estadouni-dense. Este estudio de caso no hace referencia a recursos humanos o relaciones industriales,excepto para señalar que fue un error contratar inicialmente a dos ejecutivos y una secretaria,todos ellos de nacionalidad estadounidense, para hacerse cargo de las operaciones del consor-cio en Florida. Finalmente, estas tres personas tuvieron que ser reemplazadas por empleadoschilenos, debido a “diferencias en el estilo de hacer negocios”. Los tres norteamericanos eran“culturalmente incompatibles con la organización en Chile” (Goiri et al., 2000, pp. 43, 46). Encuanto a los trabajadores chilenos en las plantas del consorcio en Chile, posiblemente el es-fuerzo exportador no requería nada especial. Da la impresión que cualquiera que hubiera sidocontratado lo habría hecho igualmente bien.

El segundo estudio de caso se refiere a una empresa familiar en el área de utensilios decocina y productos para la limpieza doméstica. Aquí hay una clara preocupación por la capaci-tación laboral y por contratar los gerentes y especialistas apropiados. La compañía tiene inclu-so un “credo de la empresa”, que enfatiza “la creatividad, el compromiso, la autonomía y eltrabajo en equipo” (Martínez et al., 2000, p. 84). Finalmente, el tercer caso es el de una empre-sa grande en el área de generación y distribución de energía eléctrica (Brenes et al., 2000).Originalmente creada como empresa estatal en los años 1940, después de ser privatizada au-mentó sus niveles, que ya eran altos, de preocupación por sus recursos humanos y la altacalidad de sus relaciones industriales. Estos estándares elevados de esfuerzo y dedicación alcapital humano y bienestar de empleados especializados, ingenieros y gerentes, que han esta-do presentes por varias décadas, han rendido retornos muy atractivos, permitiendo a la compa-ñía invertir masivamente en otros países de América Latina.

Al otro extremo del espectro, se podría mencionar, entre muchos otros ejemplos, JKL, laproductora de cobre que es parte del conglomerado RST (ambos nombres han sido cambiadospor razones de anonimato). Las acciones de JKL están en el índice de acciones blue-chip delFinancial Times, FTSE 100. Sin embargo, JKL no publica sus políticas respecto a derechos de losempleados, diversidad laboral, o precauciones contra accidentes del trabajo (Klinger, 2004).

Pero quizá el aspecto más interesante del problema no sea la gran variación en actitudesgerenciales de empresa a empresa. Incluso, más impactante es la brecha, en la misma compa-ñía, entre lo que se dice, o lo que se intenta, y lo que efectivamente sucede. El resultado es algoque podría describirse como esquizofrenia corporativa. Hay un ejemplo interesante que pro-viene de una investigación realizada por uno de los autores. Se refiere a la obsesión con “inno-vación”. Durante 1996, los gerentes de recursos humanos de trece grandes empresas en Chilefueron entrevistados (Pérez, 1996). Cuando se les preguntó acerca de innovación, todas lasrespuestas fueron positivas. En algunos casos, mencionar la palabra “innovación” a la secreta-ria respectiva, ésta hizo la diferencia entre conseguir la entrevista o no conseguirla. Sin embar-go, a pesar del énfasis en el discurso gerencial, en la práctica no se encontraron instrumentos,ni formales ni informales, que permitieran a la compañía estimular, comprometerse con, oreconocer, la “innovación”. Había una brecha enorme entre lo que los entrevistados decían y loque en realidad pasaba. El directorio de cada empresa esperaba, o exigía, que el gerente res-



pectivo de recursos humanos tuviera una actitud positiva respecto a la “innovación”. Perocomo en realidad no había nada sustantivo, respecto a las facilidades y mecanismos idóneos, algerente de recursos humanos no le quedaba más remedio que hacer ruido, hablar aunque sudiscurso no significara nada. Lo más característico de estos gerentes era su deseo de ser vistoscomo “actualizados” o políticamente correctos, haciendo lo que estaba de moda, y no servistos como “obsoletos” o desactualizados, como los que se han “quedado atrás”.

Otras actitudes disfuncionales o patológicas observadas frecuentemente en la adminis-tración de algunas empresas, son la regresión a estilos autoritarios, la negativa a aceptar lasconclusiones de consultorías cuando éstas no coinciden con lo que el gerente quiere oír, y elcastigo a aquellos empleados que expresan opiniones “demasiado” sinceras a gerentes o con-sultores, incluso aunque la franqueza haya sido inicialmente promovida y alentada por la pro-pia gerencia.

C. Proposición 3:

Como respuesta a estas actitudes y requerimientos inconsistentes e impredecibles(“esquizofrenia”) de la gerencia, muchos empleados desarrollan y adoptan las técnicas desupervivencia más apropiadas. Posiblemente, el mejor modelo de estas técnicas es el per-sonaje de caricatura Condorito (www.condorito.cl).

En el presente contexto, “técnicas apropiadas” son las mejores para que el empleadosobreviva. “Apropiado” puede ser muy diferente e incluso estar en contradicción con la prác-tica óptima para lograr los objetivos de la organización.

Una buena historia relacionada con esto viene del intento de introducir un nuevo soft-ware de administración, SAP, en la empresa minera ABC (el nombre ha sido cambiado porrazones de anonimato). A pesar del compromiso explícito de la gerencia con el nuevo sistema,los empleados creían que los objetivos verdaderos eran diferentes a los mencionados, se gene-raron mitos y nuevas redes informales, aumentó el miedo al desempleo y surgieron nuevasfuentes de poder en la organización (Pérez, 2001). Así, aunque todos los empleados decíanusar el nuevo sistema, sólo algunos lo hacían y el resto aparentaba. El antiguo sistema conti-nuó siendo usado, secretamente, por la mayoría del personal, incluyendo al gerente general.

En Chile, muchos empleados son sistemáticamente evaluados de acuerdo con sus des-empeños en tareas que son extremadamente difíciles de ejecutar, o están en contradicción conlos sistemas organizacionales. Los empleados están obligados a responder a mensajes ambi-guos, confusos o contradictorios. Esto es esencial para sobrevivir en un ambiente que es parti-cularmente complejo.

El personaje de caricatura Condorito ha sido descrito como el más perfecto exponentede la cultura de los sectores subalternos en Chile (Collier y Sater, 1996, p. 300; Loveman,2001, p. 358). Condorito es un sobreviviente. Es cínico, subversivo, irreverente, insolente,orgulloso, “pobre pero honrado”, consciente y vociferante en defensa de sus derechos, oportu-nista y emprendedor (“empresarial”). Tiene un sentido del humor ácido, negro (o gris oscuro),es desfachatado, valiente, manipulador, infiel, lúdico, absurdo (o “posmoderno”), a veces in-



genuo pero más a menudo brutalmente realista, curioso y escéptico. Está tratando siempre deentender las razones de eventos negativos. Es enemigo del autoengaño, pero también tiene unacapacidad infinita para ser sorprendido por la estupidez de los demás. Es multifacético, disfru-ta de la vida, es a veces víctima de sus propias contradicciones; puede ser cruel y (o porque) esblanco de la crueldad de otros. Condorito ha sido siempre apolítico. Fue creado a mediados delsiglo XX como representante del hombre típico de clase baja o clase media baja chilena; peroes posible que, después de 1990, muchos más chilenos que antes se estén pareciendo más ymás a Condorito10.

La presencia de millones de Condoritos en las empresas chilenas a principios del sigloXXI, podría ser interpretada como una adaptación racional a la necesidad de integrarse a unambiente de demandas corporativas contradictorias. Muchos sistemas organizacionales ysubculturas corporativas actuales alientan la improvisación; el “vivir y dejar vivir”; el culpar aotros; el ser astuto, sagaz, cauteloso, ingenioso, flexible, mentalmente ágil, e hipócrita; lahabilidad para desenvolverse dentro de y entre redes informales; la dependencia de rumores; y“la picardía del chileno”.

III. EL VEREDICTO DE LA OPINIÓN PÚBLICA

Nuestra visión del estilo típico de muchos gerentes chilenos, y de la respuesta típica de lostrabajadores respectivos, parece ser compartida por la opinión pública del país. Por ejemplo,algunas informaciones relevantes acerca de las percepciones de la gente provienen de encues-tas realizadas en 2001 a más de 1.300 visitantes en el shopping mall Parque Arauco en el sectororiente de Santiago (Rodríguez et al., 2001). El Parque Arauco no es perfectamente represen-tativo de la opinión nacional, porque sus clientes son de ingresos medios y altos. Pero de todasmaneras, estos datos nos permiten formarnos por lo menos una idea, y en muchas preguntas elsigno (positivo o negativo) del sesgo respectivo será más o menos evidente. Podemos suponerque la mayoría de los entrevistados son típicos empleados de empresas chilenas (entre lasexcepciones se encuentran estudiantes, dueñas de casa, empleadores, trabajadores por cuentapropia, y personas que residen en el extranjero). Los entrevistados estaban conscientes delhecho de que las compañías chilenas habían experimentado cambios durante los cinco añosprevios (1996-2001), y que tanto la inestabilidad como las nuevas tecnologías habían afectadoa los empleados. Los encuestados estaban, igualmente, divididos entre aquellos que opinabanque el empleo típico ofrecía posibilidades para el desarrollo personal, y aquellos que creían locontrario. También estaban divididos entre aquellos que pensaban que los beneficios del traba-jo habían mejorado durante el período 1996-2001, y aquellos que creían que habían disminui-do. La mayoría de los entrevistados, tres de cada cuatro, creía que el acceso al empleo depen-día de amistades o contactos familiares, y no de la publicación de avisos en medios de

10 Especialmente antes de que Condorito se convirtiera en “latinoamericano”. Aunque muchos miem-bros del equipo creativo de Condorito son todavía chilenos, la marca es ahora propiedad de la empresamexicana Televisa.



comunicación y concursos abiertos. Resumiendo, la percepción general era de cambio corpo-rativo e introducción de nuevas tecnologías que, sin embargo, no habían logrado beneficiar,compensar y reconocer a los empleados adecuadamente. La visión de la abrumadora mayoríaera pesimista, fatalista y paternalista.

La percepción que tenían los entrevistados acerca de las relaciones industriales no eraparticularmente buena. Un 63% pensaba que las compañías trataban a sus empleados exacta-mente como la ley lo ordenaba, ni mejor ni peor. Otro 31% pensaba que los empleados erantratados como desechables o prescindibles. Solamente 5% creía que los empleados eran trata-dos como un recurso valioso.

En cuanto a la opinión que tenían los entrevistados acerca de los empleados, tampocoera especialmente buena. El 75% de la muestra estuvo de acuerdo en que el trabajador chilenono corre riesgos; el 57%, que es flojo; el 73%, que no acepta críticas, y el 59%, que al trabaja-dor chileno le gusta que le digan lo que hay que hacer. Pero hay que reconocer que, si es que lagerencia quiere que al trabajador le “guste” que le digan lo que hay que hacer, posiblemente aéste no le queda más remedio que “gustarle”, o pretender que le “gusta”.

CONCLUSIÓN

El desempeño de la economía chilena desde mediados de 1980 ha sido espectacularmenteexitoso. Pero posiblemente este desempeño podría haber sido todavía mejor, si es que la ges-tión hubiera sido mejor. Actitudes gerenciales que generan respuestas por parte de los emplea-dos de tipo “Condorito” dañan la calidad general de la experiencia en el lugar de trabajo. Estasactitudes gerenciales, y las respuestas respectivas de los empleados, afectan las utilidadesnegativamente, incrementan la brecha entre el producto potencial y el producto actual de laeconomía, y en el largo plazo disminuyen el producto potencial. La gerencia chilena necesitaurgentemente más y mejor educación.

David E. Hojman es ingeniero comercial de la Universidad de Chile y Doctor en Economíade la Universidad de Edinburgo. Actualmente se desempeña como profesor de Economicsand International Business en la School of Management de la Universidad de Liverpool.Tiene intereses docentes y de investigación en desarrollo económico, mercados de trabajo,economía política, desigualdad, pobreza y calidad de vida, cultura, delincuencia, negociosinternacionales, inversión extranjera, agricultura y materias primas, y organizacion indus-trial. Tiene más de 70 publicaciones académicas, incluyendo artículos en Applied Economics,Bulletin of Latin American Research, Crime, Law and Social Change, Economics Letters,European Review of Latin American and Caribbean Studies, Journal of AgriculturalEconomics, Journal of Common Market Studies, Journal of Inter-American Studies and WorldAffairs, Journal of Latin American Studies, Kyklos, Public Choice, Resources Policy, SocialPolicy and Administration, Studies in Latin American Popular Culture y World Development.



Gregorio Pérez Arrau es sociólogo de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano,Magíster en Administración y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Santia-go de Chile, y actual candidato a Doctor en la School of Management de la Universidad deLiverpool. Ha dictado cursos en diversas universidades dentro y fuera de Chile y ha sidoconsultor de organizaciones públicas y privadas por casi una década. Ha presentado traba-jos en la British Academy of Management y en la Business Association of Latin AmericanStudies. Sus intereses docentes y de investigación están centrados en los múltiples aspectosy dimensiones de la gestión de recursos humanos, incluyendo cambio organizacional, ges-tión del conocimiento, innovación y sociología de las organizaciones. Actualmente es aca-démico de jornada completa de la Facultad de Administración y Economía de la Universi-dad de Santiago de Chile.



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www.condorito.cl


RESUMEN

El caso de estudio Estrategia de internacionalización de Sol Meliá en AméricaLatina describe el crecimiento y expansión internacional de una de las empresasespañolas de mayor éxito del sector turístico. El Grupo Sol Meliá, compañíahotelera vacacional más grande del mundo, es líder absoluto del mercado espa-ñol tanto en el segmento urbano como en el vacacional y primera compañíahotelera de Latinoamérica y del Caribe. El caso facilita: 1) el estudio de lascaracterísticas generales y particulares del proceso de internacionalización delas empresas, así como las particularidades de éste en el sector turístico; 2) laejercitación práctica de los instrumentos de planificación estratégica y la tomade decisiones ante la evolución del entorno en ese crecimiento, y 3) el análisisdel papel de la cultura organizacional y su influencia en el proceso de toma dedecisiones frente a las condiciones cambiantes del entorno.

Palabras clave: internacionalización, mercados emergentes, turismo.

Estrategia deinternacionalización de SolMeliá en América Latina

Internationalization strategyof Sol Melia in Latin America

Jesús Álvarez Profesor de la Escuela Universitaria de

Hotelería y Turismo de la Universidad deBarcelona, España

[email protected]

Guillermo Cardoza Director del Centro Euro-Latinoamericano,

Instituto de Empresa, Madrid, Españ[email protected]

Ramón Díaz BernardoDirector del Máster de EmpresasTurísticas, Instituto de Empresa,

Madrid, Españ[email protected]

Versión original del 5 de noviembre de 2002. Última versión, 21 de marzo de 2003. Publicado porel Departamento de Investigación del Instituto de Empresa. María de Molina, 13. 28006 Madrid (España).Copyright © 2003. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

Este caso fue preparado para que sirviera como base para su discusión en clase, más que para ilustrarel manejo efectivo de una situación gerencial. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarsedirectamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.


ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA

ABSTRACT

The case “Internationalization Strategy of Sol Melia in Latin America” describesthe international expansion of one of the most successful Spanish corporationsin the hotel sector. Sol Meliá is the leading hotel company in Spain, LatinAmerica and the Caribbean, the third largest hotel company in Europe andnumber ten in the world ranking. Sol Meliá is also the largest resort hotel chainin the world. This practical case facilitates: 1) the study of the characteristics of aninternationalization process in the hotel/tourist sector; 2) the use of strategicplanning tools and the decision making process, and 3) the analysis of the rolethat organizational culture plays in the decision making process in a rapidchanging environment.

Key words: internationalization, emerging markets, tourism.

INTRODUCCIÓN

El 25 de junio de 2002, José Antonio Puertas, director de la División Cuba de la cadena hote-lera española Sol Meliá y João Batista, director de la División de América del Sur, sobrevolabanCuba en dirección al Hotel Paradisus Varadero (véase anexo 1), donde les esperaban SebastiánEscarrer, vicepresidente del Grupo e hijo del fundador, Jaime Puig de la Bellacasa, directorgeneral de Comunicación y Relaciones Institucionales, y otros altos directivos de la empresa.Esta reunión se había convocado para realizar una evaluación de la marcha de la expansión enAmérica Latina y preparar un informe para la próxima junta general de accionistas.

Sol Meliá había experimentado en los últimos años un crecimiento muy importante. Susalida a la bolsa en 1996 había consolidado su liderazgo mundial en turismo vacacional y laconvirtió en la primera cadena hotelera en España y en América Latina, y en el Caribe, regiónésta donde ya tenía 78 hoteles funcionando. No obstante, Batista argumentaba, que esta expan-sión podría verse amenazada por la inestabilidad política y económica de la región. A media-dos de 2002, Brasil parecía ofrecer una alternativa estratégica de rápido crecimiento, aunquetambién condicionada por la incertidumbre política por la cercanía de las elecciones presiden-ciales. Durante su intercambio de ideas, ambos tenían en mente los resultados de la empresa enel 2001, los cuales se vieron muy afectados por el atentado terrorista del 11 de septiembre enEstados Unidos y por la subsiguiente caída del turismo en el ámbito internacional. El beneficioneto había disminuido en un 45% respecto al año anterior (véase anexo 2) y esto podría afectarel ritmo de crecimiento en la región. Los resultados del primer semestre de 2002 para el sectorno mostraban aún una clara tendencia de recuperación.

A José Antonio también le preocupaba la dinámica de fusiones y adquisiciones y laconsecuente concentración que se observaba en el sector. Aunque la adquisición en el 2000 dela empresa hotelera española Tryp permitió a Sol Meliá situarse entre las diez primeras delranking internacional (véase anexo 3), de las nueve empresas que la antecedían en el ranking,


JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO

siete eran mucho mayores y al menos la triplicaban en tamaño. José Antonio sostenía que elmayor tamaño y la presencia en los principales mercados mundiales eran factores claves paraalcanzar una posición competitiva a escala mundial. Otros competidores españoles más pe-queños, como Barceló y NH Hoteles, estaban creciendo rápido.

Para José Antonio, que había trabajado toda su vida en Sol Meliá y es amigo personal delfundador, la continuidad de Sol Meliá como cadena independiente era vital. Ante esta complejasituación, y a la luz de los hechos recientes relacionados con la crisis de Argentina, José Antonioy João se preguntaban: ¿puede Sol Meliá continuar creciendo y hacerse más competitiva en unmercado tan inestable como el latinoamericano? ¿Qué acciones debería acometer Sol Meliá parapermanecer como empresa independiente? ¿Cómo crecer y seguir ganando posiciones en el TopTen? ¿A qué nuevos destinos y mercados dirigirse? ¿Cómo podría la empresa protegerse de lainestabilidad política y económica presente en los países de la región?

I. HISTORIA DE LA EMPRESA

A. Nacimiento del Grupo y consolidación en España

En 1956, con sólo 21 años, Gabriel Escarrer inició la explotación –en régimen de alquiler– delHotel Altair, de Palma de Mallorca, administrando así las primeras 60 habitaciones del futuroSol Meliá. El boom turístico de la década de los sesenta, le permitió consolidar su empresa, yexpandirse gracias a la reinversión de los beneficios obtenidos, la creciente colaboración conlos tour-operadores y los créditos bancarios.

En la década de los setenta, coincidiendo con el gran auge de España como destinoturístico, Escarrer adquirió sus primeros hoteles en las islas Baleares y Canarias, así como enlas principales áreas costeras de la Península Ibérica. Escarrer fue construyendo una cadenahotelera, con un fuerte crecimiento en Baleares, que operó bajo la denominación de HotelesMallorquines hasta 1976. Ya en esta época fijó los principios estratégicos de la compañía:reinvertir los beneficios en nuevas adquisiciones, crecer a través de operaciones de compra deotras cadenas y remodelar la planta hotelera existente. A finales de los años setenta, Sol Meliáconsolidó su plan de expansión nacional, implantándose en los principales destinos vacacionalesde la Península Ibérica y de Canarias, y cambió su nombre por el de Hoteles Sol.

Más tarde, en 1984, Hoteles Sol adquirió los 32 hoteles de la cadena Hotasa de España,e inició su actividad en el segmento de hoteles urbanos. En este año, el grupo alcanzó el puestonº 37 del ranking mundial, convirtiéndose así en la primera cadena hotelera española.

B. Internacionalización del Grupo

En 1985, la compañía inició su expansión internacional con la incorporación de su primerhotel fuera de las fronteras españolas, el Bali Sol en Indonesia. En 1986, Hoteles Sol adquirióla Compañía Hotelera del Mediterráneo, formada por once hoteles pertenecientes al grupoaéreo británico British Caledonian.



La compra de Hoteles Meliá, en junio de 1987, constituyó un nuevo hito en su historia.Esta cadena de 22 hoteles, aportó mucho a la empresa: personal y directivos cualificados,hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca interna-cional por las agencias de viajes Meliá que tenían una amplia presencia en Europa y AméricaLatina. Nació así Sol Meliá como empresa que continuó su expansión en Europa, AméricaLatina y el Caribe, Sudeste Asiático y Mediterráneo.

Para hacer frente a la nueva política de crecimiento, se incorporaron nuevos miembrosal Consejo de Administración, entre ellos Sebastián Escarrer, hijo del presidente. También seintrodujeron cambios en los sistemas de gestión de la empresa (informáticos, contables, decontrol de calidad, retribución variable, gestión financiera, creación de valor a los cinco clien-tes1, etc). Así mismo, la compañía adoptó un estilo más emprendedor y de equipo, con unacomunicación más fluida y una mayor y mejor orientación hacia el mercado y el cliente. En1993 recibió el Premio Príncipe de Asturias a la excelencia turística, en reconocimiento a loséxitos alcanzados en la gestión y crecimiento del grupo.

C. Cotización en el mercado de valores

En julio de 1996, Sol Meliá fue la primera empresa hotelera de Europa que cotizó en el merca-do de valores, lo que contribuyó a consolidar internacionalmente el reconocimiento de sumarca. Este fue el resultado de un intenso trabajo preparatorio en el que el Grupo Mallorquínrealizó un proceso de segregación de activos, siguiendo la tendencia internacional de cadenascomo Marriot que ya se habían escindido en dos: una empresa, que se encarga de la gestión dehoteles y otra sociedad, que es la propietaria de los hoteles. De esta forma, Sol Meliá se reor-ganizó en dos sociedades nuevas (véase anexo 4): Inmotel S. A. –propietaria de establecimien-tos hoteleros– y Sol Meliá S. A. –compañía de administración de hoteles y propietaria de lasmarcas, que gestionó, tanto los hoteles de Inmotel S. A. como establecimientos de otros pro-pietarios, lo que la convirtió en una sociedad con endeudamiento cero y una alta rentabilidad,obteniendo así los recursos financieros para apoyar su expansión, exportar su tecnología hote-lera y fortalecer las marcas y servicios corporativos–. A su vez, Inmotel S. A., al dar atenciónprioritaria a la gestión de inmuebles para la explotación hotelera, pudo mejorar sus estableci-mientos y adquirir otros nuevos y cancelar deudas previas con los recursos financieros obteni-dos con la operación. De este modo, Sol Meliá se convirtió en operadora de hoteles ajenos a supropiedad por medio de contratos de gestión, franquicia y alquiler (véase anexo 5).

Medio año después, Standard & Poor’s le otorgó la calificación crediticia BBB+, con-virtiéndose en la compañía hotelera europea más solvente y con mayor capacidad para finan-ciarse en los mercados de capitales. En 1996, Sol Meliá fue incorporada al IBEX 35, índiceque agrupa a las 35 principales empresas de la bolsa de valores de Madrid.

1 Sol Meliá fue pionera en identificar como clientes a todos los públicos interesados en el progreso deésta: accionistas, propietarios (cuando el hotel está integrado a la cadena en régimen de gestión, franquicia oalquiler), partners (tour-operadores, agentes de viaje, etc.), clientes internos (empleados) y huéspedes.



D. Desarrollos más recientes

En 1999, la compañía incorporó 34 nuevos hoteles, desarrollando o reforzando de manera pro-gresiva su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: América Lati-na, la Cuenca Mediterránea y las principales capitales europeas, entre ellas, Roma, París y Lon-dres. La inversión realizada para llevar a cabo estas adquisiciones ascendió a 604,75 millones.

En el 2000, Sol Meliá inició su e-transformación al destinar más de 70 millones paraincorporar las nuevas tecnologías de la información y modernizar, tanto sus procesos internoscomo sus transacciones externas, en tres áreas: (1) interna, que incorpora la totalidad de losdepartamentos la plataforma SAP; (2) comercial, que integra sus servicios a los portales comer-ciales AOL Avant, Meliaviajes.com y Solmelia.com; (3) suministros, participando en el portalvertical de abastecedores HotelnetB2B, iniciativa liderada por Sol Meliá, Telefónica y BBVA.

La operación más importante del año fue la integración de los 75 hoteles de la cadenaTryp Hoteles (véase anexo 6), con 60 establecimientos ya operativos y 15 en fase de proyecto.Con esta adquisición, la cadena reafirmó su posición de liderazgo en España (véase anexo 7),en América Latina y en el Caribe, la segunda posición en el ranking europeo, y la entrada en elTop Ten de las cadenas hoteleras a escala mundial.

En el 2001, la empresa finalizó su programa de renovación de hoteles en el que invirtiómás de 400 millones. La renovación que abarcó el 75% de sus establecimientos se acompañóde una nueva estructura de marcas catalogando los hoteles en función de sus estándares y elsegmento al que van dirigidos.

II. RESPUESTA DE SOL MELIÁ A LAS TENDENCIAS MUNDIALES DEL SECTOR

En los últimos años, la creciente competencia dentro del sector hotelero ha forzado a los hote-les independientes a afiliarse a las grandes cadenas para beneficiarse de su imagen de marca yservicios corporativos. Analizando esta situación, Sebastián Escarrer, vicepresidente de laempresa, comentó: “La afiliación a las grandes cadenas, bajo un mismo nombre, es cada vezmás importante. En el año 2000, en España, este fenómeno tan sólo englobó a un 18% de loshoteles, mientras que en Europa subió hasta un 25%, un 36% en el resto del mundo, y alrede-dor de un 70% en Estados Unidos, pero es un proceso que va creciendo”.

En el año 2001 se aceleró el proceso de concentración del sector hotelero mundial comoresultado de nuevas fusiones y adquisiciones. España no fue una excepción: las 242 cadenashoteleras que operaron en el mercado hotelero español, sumaron una capacidad de alojamientoconjunta de más de 450.000 habitaciones y apartamentos, que representa aproximadamenteuna cuota de 50% de todo el mercado2. Sol Meliá fue la cadena que registró mayor crecimientoen su capacidad de alojamiento, debido a la compra de Tryp, seguida de Iberostar y H10 Hotels,que también mostraron importantes crecimientos. Sol Meliá enfrentó así a sus importantescompetidores, tanto en el mercado de turismo de ocio como en el turismo urbano. Sus compe-

2 Reportaje publicado en la Revista Hotel Market, agosto de 2000.



tidores directos en España (véase anexo 8), donde Sol Meliá realiza el 60% de su operación,son NH Hoteles (en el segmento de turismo urbano) y Riu Hoteles (en turismo vacacional). EnAmérica Latina y en el Caribe, donde Sol Meliá es también la cadena internacional líder, lascadenas norteamericanas no tienen aún una amplia presencia. Las cadenas Accor y Hilton hanpriorizado también este mercado, concentrando un mayor crecimiento en Brasil. Las españo-las Riu y Barceló incrementan su presencia en la región; esta última penetra también aNorteamérica con la adquisición de Crest Line.

Al cierre del año 2001, Sol Meliá alcanzó un total de 417 hoteles y 100.865 habitacio-nes en 30 países, más 26 proyectos de hoteles firmados que, una vez finalizados en un períodono superior a tres años, sumarán 7.723 nuevas habitaciones.

A. Cultura organizacional

Hasta 1993, la compañía presentaba un organigrama funcional clásico con dos niveles jerár-quicos. Este año se adoptó por primera vez la división geográfica. En el campo nacional, lasdirecciones regionales en España desarrollaban las tareas de comercialización de productos,coordinación de directrices e intermediación entre las direcciones funcionales y los diferenteshoteles localizados en territorio español. En el ámbito internacional se formaron inicialmentetres divisiones, que operaron bajo la supervisión de un director general internacional, y sefijaron nuevos objetivos estratégicos dirigidos a la consolidación del liderazgo del grupo enEspaña y a su expansión internacional. Estas divisiones debían propiciar el máximo aprove-chamiento de la sinergia derivada del volumen de negocio nacional e internacional, del desa-rrollo tecnológico, de la diferenciación del producto y de la segmentación en diferentes mar-cas. Posteriormente la estructura se fue perfeccionando hasta alcanzar cuatro divisiones: Europa,América del Norte, América del Sur y Cuba (véase anexo 9).

La salida a la bolsa a mediados de 1996, tuvo también implicaciones organizativas.Estos cambios fueron motivados por las nuevas características de la compañía (Sol Meliá sededicó exclusivamente a la prestación de servicios de gestión hotelera), lo que motivó darmayor importancia a sus áreas de servicio.

B. Estrategia de marketing

Durante las primeras décadas se confundieron las actividades de venta con las de marketing.Sus productos eran exclusivamente vacacionales, muy estandarizados y comercializados me-diante tour-operadores, sin la necesidad de un apoyo promocional fuerte.

El mercado turístico del nuevo milenio es bien diferente. Las nuevas tecnologías de lainformación han revolucionado el sector. Clientes más exigentes y sofisticados por su nivel deinformación, mayor concentración de los tour-operadores con más poder de negociación fren-te a las empresas hoteleras, y exigencias de gestión medioambiental, son nuevas condicionesque afectan a todos los competidores. Por ello, Sol Meliá elaboró una estrategia comercialbasada en una mezcla de marketing dirigida tanto a los segmentos de ocio como urbano. Cadauno de estos dos segmentos está subdividido en varios nichos, con poderes adquisitivos desde



los más altos hasta los más populares, y que, por tanto, demanda diferentes relaciones calidad-precio de servicios. A éstos se llega por medio de una red de distribución amplia, respaldadapor su propia central de reservas y fuerza de ventas, que abarca a todos los tour-operadores, sindar la exclusividad a ninguno. La estrategia de comunicación refuerza el posicionamiento decada marca y la fidelización de sus clientes.

En los últimos años, la compañía ha realizado varios programas innovadores para forta-lecer su posición competitiva. Se destacan los siguientes programas:

• El Programa MaS, que es el programa de fidelización de la compañía, se lanzó durante1994 con el objetivo de premiar a los clientes por su lealtad a la cadena. Con la tarjeta MaS,los clientes pueden acumular puntos que podrán cambiar por estancias gratuitas en cual-quier hotel. Además, sus miembros gozan de otros beneficios adicionales, como estanciagratuita para una segunda persona que comparta la habitación, prensa diaria gratuita, posi-bilidad de prestar dinero al cliente, express check in, late check out (poder abandonar lahabitación a las 16 horas y no a las 12 horas), etc.

• Programa estrellas, dirigido al personal interno de la compañía con ofertas de precios muyventajosas en los establecimientos gestionados por Sol Meliá.

• Programas de ocio, para incentivar la venta de habitaciones en momentos especiales.• Programas de negocios, dirigidos al segmento de empresas.

Hasta el 2000, la cartera de Sol Meliá estaba constituida por tres marcas: Meliá Hoteles,Sol Hoteles y Paradisus, cada una de ellas dirigida a públicos diferentes (véase anexo 10). Estaestrategia de marcas, consistente con su política de diferenciación, se centró en la especializa-ción de los productos y servicios, en las redes comerciales y en las inversiones en publicidad,lo que derivó en el lanzamiento de varias submarcas (Gran Melía, Melía, Melía Confort, SolElite, Sol Inn, Sol y Paradisus).

En el 2000, con la adquisición de los hoteles Tryp, el grupo acometió una revisión de suportafolio de marcas. A este efecto encargó un estudio a Infratest Burke. Sus resultados indica-ron que la marca institucional Sol Meliá poseía un alto índice de reconocimiento y existía unaconfusión entre sus submarcas. Por ello, recomendó la reestructuración de su portafolio demarcas y submarcas.

En el 2001, a partir de estas recomendaciones, Sol Meliá adoptó una nueva estructurade marcas:

• Paradisus Resorts: hoteles con “todo incluido”, ubicados en zonas exóticas y de tono singular.• Meliá Hotels & Resorts: establecimientos de prestigio y lujo, de cuatro estrellas superior y

cinco estrellas, especialmente ideados para reuniones y convenciones.• Tryp Hoteles: ubicados en las principales áreas urbanas, con una excelente relación calidad

y precio, e ideales para viajes de negocios.• Sol Hoteles & Resorts: con una excelente relación calidad y precio; se destacan por la

organización de actividades deportivas y de animación destinada a los viajes en familia.



C. Expansión de Sol Meliá en América Latina

Durante los últimos años, América Latina y el Caribe se han convertido en uno de los destinosmás atractivos para los turistas de todo el mundo. Sol, playa y buenos precios son las principalesmotivaciones para el viajero. Las cadenas hoteleras españolas están compitiendo entre sí en estaregión. Sol Meliá, Riu, NH, Barceló e Iberostar son marcas familiares para los turistas europeosque viajan a países como Cuba, República Dominicana, México, Venezuela y Jamaica.

La cadena Sol Meliá fue la primera que arribó a América Latina en 1987. Tras la salidaa la bolsa, la empresa se propuso un importante desarrollo hotelero en la región; pero SolMeliá, la empresa que cotizaba en la bolsa, sólo podía gestionar hoteles y poseer hasta un 20%del capital en los establecimientos, según se había recogido en los estatutos de la compañía. Deesta forma, las inversiones en inmuebles le correspondía a Inmotel S. A. A mediados de 1997,cuando la gestora Sol Meliá había cumplido un exitoso año en la bolsa, empieza a surgir elinterés del mercado bursátil internacional por compañías de alto rendimiento y con interesesen mercados emergentes como América Latina. El equipo de Sol Meliá decide, entonces, cons-tituir una empresa cuyo objeto social fuera la compra y tenencia de hoteles en América Latinay sacarla a la bolsa. Surge así Meliá Inversiones Americanas (MIA), que sale a la bolsa en abrilde 1998 con resultados iniciales satisfactorios. Sólo cuatro meses después de que MIA seestrenara en la bolsa, la situación económica internacional, con la agudización de la crisis rusa,repercute negativamente en el mercado latinoamericano y una pérdida de confianza de losinversores llevan a las bolsas de esos países a un colapso y como resultado la cotización deMIA se reciente de forma visible. Este hecho repercutió negativamente en la planeada expan-sión de la empresa en América Latina. En 1998, el gobierno de México se propuso privatizaruna de sus compañías hoteleras más importantes: Camino Real, con 17 hoteles, la mayor partede ciudad, y MIA se presentó a la subasta internacional. Cuando parecía que Camino Realentraría en el grupo español, los financieros de Sol Meliá evaluaron que la operación no sepodía realizar, porque MIA no tenía en esos momentos fondos para hacerlo. Este hecho motivóque la sociedad decidiera reunificar de nuevo sus actividades y las tres empresas se integraronnuevamente en una sola, lo que le dio mayor solidez en el mercado para continuar su expan-sión. Se siguen realizando diversas tentativas de negocios en la región, como el acuerdo con lacadena hotelera argentina Sociedad Grupo Cinco, que tampoco fructificó; en Panamá, decidentransformar en hotel la antigua Escuela de Las Américas, una antigua base de guerra de losEstados Unidos en la zona del canal. En México, los responsables de la expansión de Sol Meliáencontraron la playa de X’Cacel, a unos 100 kilómetros de Cancún, y la empresa adquirió 45hectáreas para construir un hotel de lujo de 450 habitaciones, pero la reacción de ecologistaslocales y organizaciones internacionales como Greenpeace, pusieron en marcha una serie decampañas que han impedido hasta la fecha la realización del proyecto. Se continúa evaluandonuevos proyectos y posibilidades de crecimiento en la región.

En la actualidad Sol Meliá tiene 71 hoteles en trece países de la región y 33 proyectosde nuevas aperturas en los próximos tres años (véase anexo 11).

Sin embargo, la inestabilidad política y económica de estos mercados aumenta el riesgoa las inversiones. Además, son escasas las inversiones públicas en infraestructuras y forma-



ción de recursos humanos en el sector turístico. Así mismo, los marcos regulatorios son defi-cientes y no ofrecen mayores garantías a la inversión extranjera. Es difícil también reunir ainversores locales para estos proyectos, por lo que el crecimiento se ve frenado.

D. El crecimiento en Cuba

Desde finales de la década de los ochenta, el gobierno de Cuba decidió priorizar el desarrollodel turismo como una salida a la crisis económica en la que se encontraba el país. De 1990 al2000 se triplicó el número de habitaciones y se quintuplicó el número de turistas (1.774.000 enel 2000 frente a 340.000 turistas en 1990, lo cual equivale a una tasa de crecimiento mediaanual de 18% frente al 4,3% del resto del Caribe y al 4,7% del resto del mundo). Así mismo, semultiplicaron por ocho los ingresos y se quintuplicó la participación de la industria nacional enlos inputs del turismo.

Desde 1996, Cuba se unió a Puerto Rico, República Dominicana, Bahamas y Jamaica,grupo de países del Caribe Insular que reciben más de un millón de visitantes extranjeros alaño. Para el 2005 se ha estimado una llegada de unos tres millones de turistas, con una tasa decrecimiento media anual de 11%. Los analistas expresan que estos resultados serían superioressin la prohibición para viajes de norteamericanos a la isla. Cuba se vio privada de los oncemillones de norteamericanos que visitaron el Caribe en el año 2002.

Sol Meliá se convirtió en el líder indiscutible frente a las diferentes cadenas hotelerascubanas y extranjeras que allí operan. Su presencia en Cuba comenzó en 1988, cuando el señorMartinón, inversor pionero español en la isla, invitó a Gabriel Escarrer a participar en el desa-rrollo de un proyecto turístico en Cuba. A su vez, Escarrer le solicitó a Puertas, responsable porla gestión de recursos humanos en Sol Meliá, incorporarse al grupo que visitaría Cuba porprimera vez. A pesar de ser un país de economía centralizada –con total control por parte degobierno de todas las decisiones–, lo que podía dificultar las negociaciones, Sol Meliá decidióentrar en Cuba, luego que el gobierno cubano ofreció adecuar la legislación vigente para darfacilidades y garantías a las inversiones extranjeras en el país. Al cierre de 2001, era la empre-sa extranjera de mayor presencia en Cuba, y administraba 25 hoteles y 9.748 habitaciones, el20,39% de todas las que se explotaban en la isla.

La presencia de Sol Meliá le ha brindado importantes beneficios a la isla. Además de latransferencia de know how, ayudó a elevar los estándares de calidad de las empresas de servi-cios cubanas, contribuyó a atraer casi dos millones de turistas a un país prácticamente cerradoal turismo internacional hasta inicios de la década de los noventa, e incentivó a otros inversoresa desarrollar negocios en la isla.

E. Brasil: una alternativa estratégica de crecimiento3

En el año 2000, para acelerar el proceso de internacionalización en América Latina, el grupoSol Meliá designó al señor João Batista, portugués residente en Brasil con más de treinta años

3 Basado en entrevista del autor a João Batista.



de experiencia en la hotelería en ese país, como director de la División América del Sur, consede en Brasil. La estrategia de penetración en América Latina estaba apalancada por el reco-nocimiento de marcas que tenía Meliá Viajes, agencia del antiguo grupo Meliá, que ya eraconocida en la región.

Sol Meliá en Brasil inició su crecimiento a partir de dos hoteles: uno vacacional enMaceió y otro de negocios en São Paulo (véase anexo 12). La empresa había evaluado elpotencial de desarrollo turístico de Brasil como grande, dados sus enormes recursos turísticosy la apertura de muchas oportunidades con condiciones favorables para las inversiones extran-jeras. Con la llegada al poder del presidente Fernando Henrique Cardoso, en 1994, la econo-mía brasileña experimentó un importante crecimiento que estimuló la demanda por nuevoshoteles, principalmente en las ciudades. Otras poderosas compañías hoteleras internacionales–como Hilton, Holiday Inn o Sheraton– no supieron aprovechar estas grandes oportunidadesque ofreció Brasil en esta década. Sol Meliá Brasil basó su estrategia de crecimiento y penetra-ción en el reconocimiento de sus marcas, y una activa gestión y localización de sus nuevoshoteles, ofreciendo a los inversores brasileños, un eficiente modelo de gestión que rentabiliza susinversiones, y les da confianza. Al cierre del año 2001, la empresa tenía en Brasil veinte hotelesen explotación y contratos negociados para llegar a cincuenta en los próximos tres años.

F. Presencia en otros países de América Latina

En otros países de América del Sur, el crecimiento es aún limitado, ya que no es sencilloencontrar inversores públicos o privados para el desarrollo del sector, teniendo que correr lasempresas hoteleras con todo el riesgo. Después de Cuba y Brasil, los países con mayor presen-cia son México con once hoteles y Colombia con siete. La fuerte inestabilidad política y eco-nómica de los países de la región no ofrecen muchas perspectivas de crecimiento en el corto yel mediano plazo.

III. CONSIDERACIONES FINALES

A José Antonio Puertas le preocupaba cómo reorientar la estrategia de crecimiento einternacionalización del grupo con las limitaciones existentes, sobre todo, considerando latransformación acelerada que observaba en la industria de la hotelería y turismo.

Cada vez eran mayores las presiones del mercado. Los analistas de los mercados devalores, como Ibersecurities4, se mostraban cada vez más cautelosos en las recomendacionesde compra de las acciones de Sol Meliá, debido a la situación de los países latinoamericanosdonde está presente el Grupo. Sostienen que la alta dependencia de la empresa del mercadolatinoamericano, que representó el 27% del EBITDA en el año 2000, añade un riesgo por lainestabilidad económica y política de esos países. Por otra parte, en UBS Warburg, consideran

4 Periódico Expansión, 22 de octubre de 2001.



que la existencia de un accionista mayoritario puede limitar la participación de la empresa enmovimientos corporativos y, por tanto, influye negativamente en el valor de las acciones.

El hecho de que Sol Meliá no tenga exposición directa en Estados Unidos, le obliga adepender del turismo de largo recorrido, principalmente europeo, para ocupar sus habitacio-nes en América Latina. Este elemento establece una fuerte dependencia a tour-operadores ylíneas aéreas.

Como se lo expresara en otras ocasiones al señor Batista, el crecimiento del mercadoen Cuba parecía cada vez más limitado al depender fundamentalmente de los turistas euro-peos. Por otra parte, el país carecía de infraestructuras complementarias, de un adecuadoparque de aviones, y de una demanda interna de servicios hoteleros, lo cual limita aún másel mercado hotelero.

Después de intercambiar opiniones sobre las perspectivas del grupo Sol Meliá y de suscompetidores en Cuba y en el resto de América Latina (especialmente en Brasil), la conversa-ción se centró en el impacto que los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 estabateniendo sobre el sector del turismo.

Además, la recesión de la economía mundial estaba repercutiendo negativamente en lasoperaciones de las empresas de aviación y en las cadenas hoteleras. Los valores bursátiles delas empresas del sector que cotizaban en las distintas bolsas de valores mostraban una acusadatendencia bajista. Estos factores complicaban aún más las condiciones en que se desarrollaríala estrategia de crecimiento e internacionalización de Sol Meliá en el futuro.

La avioneta aterrizó en el aeropuerto cubano, y Puertas y Batista se sumaron a un grupode turistas, que también se dirigían al Hotel Paradisus Varadero. El señor Puertas, que habíaaprendido a amar a aquella isla y sus gentes, se sentía orgulloso de lo logrado allí por suempresa, y esto lo hacía preocuparse más por el futuro. Estaba convencido de que en la re-unión, en la que iban a participar, serían adoptadas importantes decisiones respecto al futurode la empresa y estaba preparado para ello.

Jesús Álvarez es profesor de la Escuela Universitaria de Hotelería y Turismo de la Univer-sidad de Barcelona, España. Doctor en Administración de Empresas por la Universidad deSão Paulo, Brasil. Profesor e investigador en planificación e internacionalización de em-presa turística.

Guillermo Cardoza es director del Centro Euro-Latinoamericano, Instituto de Empresa.Doctor en Economía de Empresas por el IHEAL-Université de la Sorbonne Nouvelle, Paris,Francia. Profesor e investigador en innovación, competitividad y cambio organizacional.

Ramón Díaz Bernardo es director del Máster de Empresas Turísticas, Instituto de Empresa.Doctor en Administración de Empresas, Instituto de Estudios Superiores de Empresa, IESE,Barcelona, España. Profesor e investigador en marketing turístico, gestión de franquicias,estrategia y plan de marketing y comunicación.



Anexo 1Mapa de Cuba. Ubicación del Hotel Paradisus Varadero.

Anexo 2Resultados económicos de Sol Meliá en el año 2001.

http://www.solmelia.com/solmelia/spanish/accionistas/resultados/anual_01.pdfAnálisis actividadEn millones de euros

2000 Crecimiento 2001

Ingresos Hoteles 7797,0 157,0% 932,2Europa Vacacional 295,0 10,2% 325,1Europa Urbana 295,1 32,6% 391,4División América 189,6 -2,0% 185,8

Management FEES 40,5 -1,1% 40,1Casinos 12,4 22,6% 15,2Tiempo compartido 14,6 -267,0% 10,7Otros 447,0 77,0% 43,1

Ingresos totales 891,9 13,9% 1.016,3(Continúa...)



Anexo 2 (...continuación)Resultados económicos de Sol Meliá en el año 2001.

Evolución económicaEn millones de euros

1996 1997 1998 1999 2000 2001 C.A.G.R.

Ingresos 51 80 95 659 892 1016 82%- 58% 18% 595% 35% 14%

EBITDA 27 43 50 199 261 241 55%- 58% 17% 301% 31% -7%

Beneficio neto 21 34 42 88 113 59 23%- 63% 21% 112% 29% -48%



La evolución del valor de las acciones mantuvo la siguiente tendencia:

Anexo 3“Ranking” Internacional de cadenas hoteleras en el año 2000.

www.solmelia.com/accionistas/memorias2000RANKING INTERNACIONAL DE HOTELERAS*

Ranking Compañía No. hoteles No. hab.

1 Cendant Corp. 6.315 542.6302 Bass Hotels & Resorts 2.886 471.6803 Marriott International 1.888 355.9004 Accor 3.234 354.6525 Choice Hotels International 4.248 338.2546 Best Western International 4.037 313.2477 Hilton Hotels Corp. 1.700 290.0008 Starwood Hotels & Resorsts 716 217.6519 Carlson Hospitality 616 114.16110 Sol Meliá 420 103.27411 Hyatt 195 85.74312 Société Du Louvre 990 65.97013 Hilton International 217 61.88914 Forte Hotel Group 449 58.63615 Felcor Lodging Trust 188 50.000

Fuente: Hotels Magazine, julio 2000.(*) Incluye proyectos firmados para Sol Meliá.



Anexo 4Proceso de reestructuración de Sol Meliá en 1995 para su salida a la bolsa.

Cuando a finales de 1995, después de tres años de minuciosa preparación, el grupo Sol Meliá salió a la bolsa,demostró una actitud proactiva frente a los retos que un entorno cambiante le planteaba. La decisión fuetomada como anticipación a la creciente competencia existente en el sector, marcado por un creciente procesode concentración hotelera a nivel mundial, y las posibilidades de expansión motivadas por la aparición denuevos destinos turísticos.

La estrategia de salida al mercado de valores del grupo Sol Meliá, se llevó a cabo en tres etapas de formasimilar a la realizada por otras grandes cadenas hoteleras, como Marriott Internacional, Hospitality FranchiseSystems y Renaissance. Primera, la compañía afrontó una reestructuración mediante la cual el Grupo se escindióen dos compañías: Sol Meliá S. A. e Inmotel S. A. Ésta última empresa, mantuvo la propiedad de los inmuebleshoteleros, de los centros de servicio y de otros negocios y, a diferencia de la anterior, no cotizó en la bolsa, yel 80% de su capital permaneció en manos de la familia Escarrer.

La segunda etapa se inició en julio de 1996 con la salida al mercado de valores propiamente dicho. Para ello serealizó una ampliación de capital mediante una oferta pública de venta (OPV) de hasta un máximo del 45,45%de su capital, lo que supuso la emisión de unos trece millones de acciones. Tras esta operación, la mayor partedel capital continuó siendo propiedad de la familia Escarrer. Los coordinadores globales de la operaciónfueron Argentaria S. V. B., Central Hispano Bolsa S. V. B. y Unión de Bancos Suizos, con sucursal en España.La operación culminó con una tercera etapa en la que Sol Meliá suscribió una ampliación de capital del19,81% de Inmotel S. A., por un importe de más de 100 millones. Así mismo, destinó otros 80 millones ala compra de las participaciones minoritarias de las sociedades de propietarios de los establecimientos hotele-ros de Inmotel S. A.

La operación de salida a la bolsa fue un éxito: la demanda de títulos superó con creces a la oferta y a lacotización de las acciones, favorecida en parte por una situación de alza generalizada de la bolsa, más queduplicó. El precio de salida de las acciones fue de 16,23 (2 de julio de 1996); un año después, con unincremento del 125%, la cotización alcanza los 36,54 (1º de julio de 1997). En noviembre de 2000, Standard& Poor’s concedió el rating BBB con proyección estable, otorgándole de esta manera el segundo mejor ratingde compañías hoteleras del mundo en lo que respecta a riesgo crediticio y convirtiéndola así en el único grupohotelero español que dispuso de dicho reconocimiento hasta esa fecha. Durante el segundo trimestre de 2001,la agencia crediticia FITCH anunció un rating de BBB+ para Sol Meliá, el segundo mejor rating crediticioentre las compañías hoteleras mundiales.

Así, la obtención del rating de Standard & Poor’s permitió a Sol Meliá aplicar también una filosofía dediversificación a sus fuentes de financiación a través de la firma de un programa de Emisión de Euronotas amedio plazo (EMTN), por un valor total de 1.500 millones. En el marco de la misma se realizó una primeraemisión de 340 millones, con vencimiento previsto en cinco años. El Deutsche Bank fue el coordinadorglobal de esta primera fase. Los fondos obtenidos de esta emisión fueron aplicados en la adquisición de Tryp( 162 Mn), y en el refinanciamiento de la deuda existente ( 138 Mn).



Anexo 5Tipos de contratos: gestión, franquicia y alquiler. Ingresos por “Fees” de gestión.

Diciembre de 2001.http://www.solmelia.com/solmelia/spanish/accionistas/resultados/4trimestre_01.pdfContratos de gestión: la cadena hotelera se responsabiliza de la operatividad del hotel, nombra al director,implanta sus sistemas y procedimientos internos, lleva el control administrativo, económico y contable, co-mercializa el hotel en su totalidad, lo incluye en sus programas corporativos de marketing y en sus campañasde publicidad, implanta sus políticas de recursos humanos y sus sistemas de calidad. El Grupo recibe comocontraprestación un basic fee (4-6% de los ingresos brutos), y un incentive fee (5-10% del GOP, el beneficiobruto de operación). Así mismo, el Grupo cobra una comisión al propietario por utilizar el Sistema Central deReservas. La duración de los contratos suele estar entre cinco y veinte años.

Contratos de franquicia: sistema contractual en que no se gestiona el hotel sino que se cede al propietario eluso de algunas de sus marcas y lo incluye en su sistema de comercialización, de marketing y de control decalidad. Como contraprestación, la empresa franquiciadora recibe una affiliation fee en el momento del engan-che del hotel al Grupo (canon inicial de adhesión) y una annual fee como pago anual (2-5% del GOP).

Contratos de alquiler: el Grupo arrienda a los propietarios el inmueble, generalmente por una cantidad fija yse ocupa de la operación y resultados.

Composición de la cartera de hoteles según el tipo de contratos al cierre de 2001:

Diversificación de la cartera de hoteles por régimen de explotación.(% de habitaciones).



2.2. HOTELES EN GESTIÓNLos fees de gestión han disminuido un 1,1% hasta diciembre de 2001 en comparación con el crecimiento quese produjo en septiembre de un 13,1%. Esta disminución viene explicada por la pobre evolución de nuestroshoteles y destinos turísticos en Latinoamérica y el Caribe. Las principales áreas afectadas han sido el área deLos Cabos en México y Cuba.

El efecto negativo del 11 de Septiembre en Cuba ha sido desafortunadamente reforzado por el impacto delhuracán Michelle en noviembre de 2001 que afectó a la región de Cayos donde tenemos siete hoteles y Varaderodonde tenemos otros siete hoteles bajo contratos de gestión. En este país tenemos las comisiones de Incentivefees escalonadas en los contratos de gestión por los que no hemos recaudado fees. Por otro lado, el incrementoen Basic fees en Cuba se explica por los nuevos contratos de gestión. La compañía no tiene expectativaspositivas para Cuba en 2002, ya que será uno de los destinos más afectados de el Caribe.

Menos impacto se ha visto en la División Europa Vacacional donde hemos incrementado los fees de gestión eldoble, mientras que la media del número de habitaciones en régimen de gestión ha incrementado un 6,1%. Laactuación y el rendimiento de nuestros hoteles en Croacia es, en gran parte, responsable del incremento de un11,3% en la División.

En la División Europa Urbana el incremento de un 0,9% comparado con el 5,4% de septiembre se explica porla total consolidación de los hoteles alemanes, anteriormente en régimen de gestión. Bajo las mismas basesque en Septiembre, los fees hubieran incrementado un 11,6%.

La División Asia-Pacífico ha experimentado una disminución en los fees de gestión debido a la pérdida de unhotel de la cartera de la compañía en Tailandia.

Tabla 6. Fees de gestión de hoteles gestionados para terceros.Ingresos por Fees (millones de euros) Dic. 01 Incr. 01/00 Dic. 00EUROPA VACACIONAL S/Ventas 7,0 12,4% 6,2

S/G. O. P. 4,9 9,9% 4,511,9 11,3% 10,7

EUROPA URBANO S/Ventas 6,0 -0,7% 6,0S/G. O. P. 2,1 5,8% 1,9

8,0 0,9% 7,9AMÉRICA S/Ventas 3,6 -10,8% 4,0

S/G. O. P. 3,4 -19,2% 4,37,0 -15,1% 8,3

ASIA-PACÍFICO S/Ventas 1,8 -6,7% 1,9S/G. O. P. 1,8 -2,7% 1,9

3,6 -4,7% 3,8CUBA S/Ventas 9,0 20,6% 7,5

S/G. O. P. 0,6 -76,5% 2,49,6 -2,9% 9,9

TOTAL BÁSICO 27,3 6,7% 25,6TOTAL INCENTIVO 12,8 -14,3% 14,9TOTAL 40,1 -1,1% 40,5



Anexo 6Información sobre incorporación de TRYP.

COMUNICADO HECHO RELEVANTE

SOL MELIÁ INTEGRA LA CADENA TRYP Y SE SITÚA ENTRE LAS DIEZ PRIMERAS CADE-NAS HOTELERAS DEL MUNDO CON 410 HOTELES

Sol Meliá y la cadena hotelera madrileña TRYP han firmado un acuerdo por el que la primera integra latotalidad de las acciones de TRYP S. A. por un montante de 60.000 millones de pesetas. Con esta incorpora-ción, Sol Meliá consolida su posición de liderazgo en el sector hotelero español con 201 hoteles en nuestropaís, aumentando significativamente su liderazgo en el segmento de hoteles de ciudad.

Según el acuerdo firmado por el Vicepresidente de Sol Meliá, Sebastián Escarrer, el Presidente de TRYP,Antonio Briones y el Consejero Delegado de TRYP, Rufino Calero, el pago se hará mediante el abono de27.000 millones de pesetas y 13.222.266 acciones de Sol Meliá, valoradas a 15 euros cada una. De estaforma, los accionistas de TRYP tomarán aproximadamente un 7,2% del capital de la cadena y Rufino Calerotendrá un puesto en el consejo de Sol Meliá.

Asimismo, en el marco de la operación, se ha alcanzado un acuerdo para adquirir los hoteles Fénix enMadrid y Colón en Sevilla por un importe total de 12.500 millones de pesetas.

Como culminación de la operación, Sol Meliá y TRYP se fusionarán con el objetivo de aprovechar lassinergias operativas, administrativas, fiscales y legales. Se estima que el ahorro de costes y sinergias por lafusión de las dos organizaciones superarán los 1.000 millones de pesetas anuales.

La operación se hará efectiva una vez que lo apruebe la Junta General de Accionistas de Sol Meliá que secelebrará a finales del próximo mes de septiembre, que deberá autorizar asimismo la ampliación de capital ydel Consejo, necesarias para acometer la operación. Tras las ampliación de capital, la familia Escarrer tendráuna participación aproximada del 61% y los socios de TRYP un 7,2%, convirtiéndose en los segundosaccionistas de Sol Meliá.

La integración supone la incorporación de 60 hoteles con más de 9.700 habitaciones y otros 15 estableci-mientos ya firmados por TRYP para una próxima inclusión, a la cartera de los 275 establecimientos, distri-buidos en 29 países, con los que cuenta en la actualidad Sol Meliá.

Con las nuevas incorporaciones, Sol Meliá refuerza su estrategia de diversificación a escala global al situaren un 48% su oferta vacacional y en un 52% la oferta de hoteles urbanos en las principales ciudades delmundo.

Asimismo, el acuerdo firmado entre las dos compañías supone la integración del equipo profesional –direc-tivos y empleados- de TRYP en Sol Meliá, lo que permitirá nuevas oportunidades de desarrollo profesionalpara los más de 33.200 empleados con los que contará la compañía. TRYP cuenta con una plantilla de 2.179trabajadores.



Anexo 7“Ranking” hoteleras en España en el año 2000.

Ranking hoteleras en España*

Compañía Hoteles Habitaciones

Sol Meliá 203 42.281Riu Hotels 59 14.377NH Hoteles 86 10.101Fiesta Hotels 34 8.369Iberostar 25 8.173Barceló Hotels 28 7.743H10 Hotels 21 6.647Hoteles Globales 31 6.376Princess Hotels 15 5.910Grupotel 38 5.470

Fuente: Hostelmarket.(*) Incluye proyectos firmados para Sol Meliá.



Anexo 8Competidores directos de Sol Melía.

Tendencias en el sector.Según el reportaje de la Revista Hotels Magazine de julio de 2001 (www.hotelsmag.com), ha continuado latendencia a las fusiones y adquisiciones en el sector. El reportaje reseña los principales movimientos entre lascadenas hoteleras internacionales. Las principales fusiones y adquisiciones destacadas son:

• Sol Meliá (España) a Hoteles Tryp (España) en agosto de 2000, lo que llevó a la cadena a alcanzar 97hoteles en España y 410 sumando la red internacional.

• NH Hoteles (España) a Krasnapolsky Hotels (Holanda), ganando 64 hoteles y una fuerte presencia enHolanda y Bélgica.

• Occidental Hoteles (España) a Alegro Resort (Caribe), incrementando 24 propiedades y consolidando supresencia en el Mediterráneo, Norte de África, América Central y Sudamérica.

• Barceló Empresas (España) compró 16 hoteles a Wyndham International en Norteamérica, con un total de3.800 habitaciones.

• Bass (EE. UU.) compró 112 hoteles a la cadena Bristol Hotels & Resorts (EE. UU.) fortaleciendo suposición en Norteamérica.

• Scandic (Suecia) compró 16 hoteles a la Swedish Provobis (Suecia), fortaleciendo su presencia en lasprincipales ciudades del país.

• Beck Summit y Janus American (EE. UU.) se fusionaron para crear la nueva cadena Janus Hotels.• RFS y Meristart se fusionaron para crear Flagstone Hospitality (todas en EE. UU.)• AFM (EE. UU.) compró Northwest Lodging (EE. UU.) y entró en el Top 100 de cadenas hoteleras.

Sol Meliá es la cadena líder en América Latina, región con una baja presencia de las principales cadenasnorteamericanas. Los principales competidores de Sol Meliá, son los competidores españoles NH Hoteles,Riu Hoteles y Barceló Hoteles. En el ámbito europeo, el principal competidor es el grupo Accor, con unafuerte presencia en los Estados Unidos.

NH Hoteles

Especialmente importante para Sol Meliá es el seguimiento de la evolución de NH Hoteles, por ser la únicacadena hotelera que –junto con Sol Meliá– cotiza en la bolsa de valores de Madrid. NH Hoteles está presenteen el principal parque español desde 1992, formando parte del Ibex 35, y también cotiza en la bolsa deÁmsterdam (Euronext) desde septiembre de 2000. Por otro lado, NH Hoteles es miembro del EuroStock 600,que incluye a las 600 mejores empresas europeas que cotizan en la bolsa y, en la bolsa de Nueva York, lasacciones están bajo un programa ADR nivel 1. Tras la adquisición, en julio de 2001, de la cadena holandesaKrasnapolsky, NH Hoteles se convirtió en una de las compañías líderes del mercado urbano europeo dehoteles. Con un total de 195 hoteles operativos (en propiedad, arrendamiento o gestión a largo plazo) y más de22.400 camas, está presente en 16 países y es la propietaria del 94% de Sotogrande, S. A., sociedad queexplota el complejo turístico más prestigioso de la Costa de Sol y que cuenta, entre sus activos, con un hotel(Almenara Golf Hotel), un campo de golf y terrenos edificables.



NH Hoteles y Sol Meliá cuentan con perfiles de negocio muy diferentes5. NH se concentra fundamentalmente enel segmento de los viajes de negocio y sus establecimientos se localizan en los centros urbanos. Este turismo sepresenta como menos estable y más vulnerable a conflictos internacionales, depresiones económicas, etc. Losanalistas destacan a favor de NH su excelente posición en España y en Holanda y una alta calidad de su equipogestor, lo que hace que NH podría suscitar interés en algunas compañías internacionales. Sol Meliá, que tambiéncompite en este segmento, tiene mucho más peso en el turismo de ocio.

Los resultados de NH Hoteles en América Latina en el 2001 reflejan esta situación:

2001 2000 01/00M. Eur. M. Eur. Var.

Comparable Spain 310,04 300,86 3,0%Comparable Benelux & RoEurope 262,88 269,65 -2,5%Total comparable hotels 572,92 570,51 0,4%

Non-comparable Spain 22,83 10,50 117,5%Non-comparable Benelux & RoEurope 41,79 13,18 217,1%Total non-comparable hotels 64,62 23,68 172,9%

Mercosur 17,78 8,46 86,5%México 27,20 0,00 n.a.Casino + Retamares 14,95 13,97 7,1%Consolidation Adjustments 0,00 -139,81 -100,0%

HOTELS SALES 695,47 476,81 45,9%

Real State Sales 57,07 59,60 -4,3%

Management fees & other 9,79 14,10 -30,6%

TOTAL GROUP SALES 762,32 550,50 38,5%

5 Véase anexo 9. “NH Hoteles y Sol Meliá, dos perfiles de negocio hotelero diferentes”, PeriódicoExpansión, 22/10/2001.



EBITDA Break-down January-December 2001.2001 2000 01/02

EBITDA EBITDA Chg.Eur. m % total Eur. m

Spain Comparable 112,46 36,30% 112,41 0,0%Benelux & RoEurope Comparable 92,76 35,30% 98,93 -6,2%Total comparable hotels 205,22 35,30% 211,34 -2,9%

Non-comparable Spain 5,15 22,60% 1,94 165,4%Non-comparable Benelux & RoEurope 3,68 8,80% -0,43 -948,2%Total non-comparable hotels 8,83 13,70% 1,51 486,1%

Mercosur -0,66 -4,20% -2,84 -76,8%México 6,67 24,20% n. a. n. a.Casino + Retamares 3,17 21,20% 2,65 19,5%Cons. Adjust. & Head Office -21,2 -62,88

TOTAL HOTEL ACTIVITY 201,94 28,60% 149,99 34,6%

REAL STATE ACTIVITY 23,24 40,70% 32,55 -28,6%

TOTAL GROUP EBITDA 225,18 29,50% 182,53 23,4%

(*) Changes in the consolidation perimeter: Krasnapolsky - GT figures are included as of July 1st, 2000 and NHMexico is consolidated from July 1st, 2001.

Contribution to Group`s EBITDA.



Riu Hoteles

En el año 2000, Riu Hotels & Resorts fue la segunda cadena hotelera de España (con 45.000 camas en 93hoteles ubicados en 10 países distintos, 11.500 empleados y 1,2 millones de clientes al año). La cadena quegoza de prestigio internacionalmente está presente en España, Portugal, República Dominicana, Cuba, Flori-da, México, Túnez, Bulgaria y Chipre. La calidad del producto RIU se traduce en un promedio de ocupaciónanual del 87% y en un índice de fidelización del 35%. Contribuyen también a la comercialización del productoRIU los acuerdos de la cadena con los principales tour–operadores del mundo, especialmente con el alemánTUI, que es el número uno de Europa y socio accionista de RIU desde 1976.

Barceló Hoteles

Barceló en cifras

Barceló está entre las tres primeras compañías hoteleras de España, por número deestablecimientos y facturación. Es líder en América, y ocupa el primer lugar en laRepública Dominicana y Costa Rica. Es la cadena hotelera de capital español conmayor presencia en Estados Unidos.



Cifras más significativasdel ejercicio 2001.

Cifra de negocios* (en millones de euros) 532,7

Plantilla media* 12.635

Número de estancias* 10.226.167

Fondos propios** (en millones de euros) 199,3

Ebitda** (en millones de euros) 70,5

Beneficios consolidados** (en millones de euros) 27,9(*): Barceló Hotels & Resorts.(**): Barceló Corporación Empresarial, S. A.

Habitaciones(a 1º de junio de 2002).

Europa 9.174

América Latina 10.297

Estados Unidos 4.102

Asia 649

África 491

Total 24.713

111 hoteles en 18 países de cuatro continentes

Hoteles Habitaciones

Brasil 2 378

Cabo Verde 5 491

Costa Rica 8 1.021

Cuba 1 525

Ecuador 1 90

España 31 8.757

Estados Unidos 18 4.102

Filipinas 3 317

Honduras 2 160

México 5 1.891

Malta 1 204

Nicaragua 1 290

Panamá 4 164

República Checa 1 213

República Dominicana 19 5.048

Turquía 2 332

Uruguay 4 379

Venezuela 5 351

TOTAL 111 24.713

Barceló en cifras (continuación)



Hoteles (a 1º de junio de 2002)

Categoría *****GL ***** **** *** Total

Europa 1 1 16 15 33América Latina y el Caribe 17 23 10 50Estados Unidos 1 17 18Asia 1 3 1 5África 4 1 5

Total 1 20 63 27 111

Tipo Vacacional Urbano

Europa 25 8Asia 4 1África 2 3América Latina y el Caribe 44 6Estados Unidos 1 17

Total 76 35

Accor

El grupo francés Accor ocupó en el año 2000 el cuarto lugar en el ranking internacional. Este grupo es unholding de varios negocios asociados, que agrupa tres categorías: hoteles (que significan el 69% del total deventas del año 2001), servicios (el 7%) y otras actividades6 (el restante 24%). La división de hotelería delgrupo Accor administra un amplio número de marcas. En este sentido, la división se puede considerar com-puesta por varias cadenas independientes, con marcas diferentes para abarcar todos los segmentos del merca-do hotelero7. Accor es una red de hoteles bien balanceada por su distribución en las distintas regiones geográ-ficas. El 63% de los ingresos del Grupo se generan en Europa, el 24% en Norteamérica, el 7% en AméricaLatina8 y un 6% en otras regiones. Se destaca un sostenido crecimiento de la división de hoteles del Grupo enNorteamérica, espacialmente en Estados Unidos, pasando de 782 hoteles con 89.668 habitaciones en el año1997 a 1.185 hoteles y 131.000 habitaciones en el 20009.

6 Entre los distintos negocios relacionados que gestiona el Grupo destacan: el alquiler de co-ches, las agencias de viajes, los casinos, restaurantes y servicios de cafetería en trenes.

7 Desde la categoría de hoteles económicos (con marcas como la Motel 6 en Estados Unidos,Formule 1, Etap Hotel e Ibis) hasta las marcas de negocio y de ocio (como Mercure, Novotel, Sofitel),incluyendo los resorts bajo las marcas Coralia y Thalassa y hoteles residencia como Parthenon ySenior Citizen Hotels.

8 Accor Hoteles ha registrado también un importante crecimiento en América Latina. De 87hoteles en el año 1997 pasó a 124 en el 2000.

9 Véase anexo 10. Evolución de Hoteles Accor, 1997-2000.



Anexo 9Organigrama de Sol Meliá en 1996.

ORGANIGRAMA SOL MELIÁ

PRESIDENCIAPRESIDENTE

Gabriel Escarrer JuliáVICEPRESIDENTE

Sebastián Escarrer JaumeCONSEJERO DELEGADO

Gabriel Escarrer Jaume

DIRECCIONES GENERALES

DIVISIONES DE NEGOCIO

Director General de Europa

Director General de América del Norte

Director General de América del Sur

Director General de Cuba

DIVISIONES DE SERVICIO

Director Generalde Marketing y Ventas

Director General Financiero

Director General de Expansióny Relaciones con Propiedades

Director General de Administración

Director Generalde Comunicación y RR. II.



Anexo 10Portafolio de marcas y submarcas de Sol Meliá hasta el año 2000.

Esta estrategia de marcas múltiples del grupo Sol Meliá, se inscribió en su política de diferenciación y se centróen la especialización de los productos y servicios, de las redes comerciales y de las inversiones en publicidad ypromoción en segmentos específicos del mercado.

Meliá Hoteles representaba la gama más alta de establecimientos del grupo estando integrada por las siguientessubmarcas:

• Gran Meliá como la gama superior de Meliá. Agrupando establecimientos de alto standing que por suconcepción, diseño y confort son dirigidos al público más exigente. Éstos ofrecen servicios de gran lujo yestán ubicados en los centros urbanos, así como en los destinos turísticos de primer orden. Son hotelessingulares por sus inhabituales características arquitectónicas.

• Meliá reunía a los establecimientos, de cuatro estrellas, que conforman una oferta concebida para hombresde negocios en hoteles urbanos o para turistas con alto nivel adquisitivo en hoteles vacacionales. Suelenposeer una amplia oferta de instalaciones para congresos, convenciones y reuniones.

• Meliá Confort fue una línea especialmente pensada para hombres de negocios. Sus hoteles estaban situa-dos en los centros comerciales y de negocios de las más importantes ciudades.

Sol Hoteles fue la marca que dio originariamente nombre a la cadena, integrando las submarcas:

• Sol Elite engloba hoteles de playa de cuatro estrellas ubicados en las zonas vacacionales más importantesdel mundo, y ofrece una amplia oferta de instalaciones de ocio.

• Sol es la marca más conocida dentro del ámbito vacacional. Representa la gama media de los hoteles de lacompañía.

Entre ambas submarcas, Sol Elite y Sol, se ofrecían dos productos especializados: Sol Club y Sol Familia.

Este tipo de establecimientos fueron concebidos especialmente para familias y grupos que buscaban unaamplia oferta de esparcimiento. Poseían amplias instalaciones así como una oferta de gastronomía y de anima-ción muy relevante. Destacan los Clubs, fórmula inventada por el Grupo, para satisfacer las necesidades de losclientes más jóvenes. Por ello se formaron los Club 3-6, Club 7-13 y el Club teenager.

• Sol Inn estaba integrada por establecimientos muy asequibles y funcionales para hombres de negocios yturistas. Se localizaron principalmente en áreas urbanas o de carretera y ofrecen una muy buena relacióncalidad-precio.

Paradisus englobó a los hoteles de gran nivel en destinos singulares que operan bajo el sistema all inclusive.



Anexo 11Hoteles y número de habitaciones de Sol Meliá en América.País Nº hoteles Nº habitaciones

Argentina 1 125Brasil 17 2.909Colombia 7 980Costa Rica 4 824Guatemala 1 194México 10 3.013Panamá 1 287Perú 1 183Rep. Dominicana 5 2.017Uruguay 1 74Venezuela 2 668Cuba 21 7.976

12 71 19.250

Anexo 12Situación de los primeros hoteles de Sol Meliá en Brasil.


Universidad del Pacífico.Publicaciones deadministración y contabilidad2002-2005(Al 5 de septiembre de 2005)

A cargo de María Elena RomeroDirectora Ejecutiva del Fondo

Editorial de la Universidaddel Pacífico, Lima, Perú

Libros y otras publicaciones

Franco, Pedro y Bravo, Miguel (editores) (2005). Contabilidad, finanzas y tributación: re-flexiones académicas (en prensa). Lima: CIUP.

Mayorga, David; Araújo, Patricia y Schwalb, María Matilde (2005). Las mejores prácticas delmarketing: casos ganadores de los Premios Effie 2004. Lima: Universidad del Pacífico,Alicorp.

Biblioteca universitaria

Ambrosini, David (2004, 2002). Introducción a la banca. Lima: CIUP (2ª y 1ª reimpresión dela 2ª ed., respectivamente).

Franco Concha, Pedro (2004, 2002). Evaluación de estados financieros: ajustes por efecto dela inflación y análisis financiero. Lima: CIUP (3ª ed. y 2ª reimpresión de la 2ª ed.,respectivamente).

García Rada, Javier Flórez (2005, 2003). El comportamiento humano en las organiza-ciones. Lima: Universidad del Pacífico (9ª y 8ª reimpresión, respectivamente, dela 1ª ed. corregida).

Mayorga, David y Araújo, Patricia (2004, 2002). Marketing estratégico en la empresa perua-na. Lima: CIUP.


UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO PUBLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD 2002-2005

Pipoli de Butrón, Gina (2004, 2003). El marketing y sus aplicaciones a la realidad peruana.Lima: Universidad del Pacífico (2ª y 3ª reimpresión de la 2ª ed., y 1ª reimpresión de la2ª ed., respectivamente).

Schmidt, Eduardo (2004). Ética y negocios para América Latina. Lima: Universidad del Pací-fico-OXY (4ª reimpresión de la 3ª ed.).

Biblioteca de responsabilidad social

Schwalb, María Matilde y Malca, Óscar (2004). Responsabilidad social: fundamentos para lacompetitividad empresarial y el desarrollo sostenible. Lima: Yanacocha, ALAC, CIUP.

Apuntes de estudio

Araujo, Patricia; Mayorga, David y Schwalb, María Matilde (2003). “Casos ganadores de losPremios Effie 2002”. Apuntes de Estudio 54. Lima: Universidad del Pacífico.

Franco Concha, Pedro (2004, 2003). “Planes de negocios: una metodología alternativa”. Apun-tes de Estudio 34. Lima: CIUP, (4ª y 3ª reimpresión, respectivamente).

Lescano, Lucio (2005, 2003). “La disciplina del servicio: cómo desarrollar una cultura orien-tada al cliente”. Apuntes de Estudio 41. Lima: CIUP (1ª reimpresión de la 2ª ed. corre-gida y aumentada, y 2ª ed. corregida y aumentada, respectivamente).

Malca, Óscar (2004). “Perfiles de productos con potencial exportador”. Apuntes de Estudio56. Lima: CIUP.

Malca, Óscar (2004, 2002). “Comercio internacional”. Apuntes de Estudio 47. Lima: CIUP(2ª y 1ª ed., respectivamente).

Mayorga, David; Araujo, Patricia y Schwalb, María Matilde (2004). “Casos ganadores de losPremios Effie 2003”. Apuntes de Estudio 55. Lima: Universidad del Pacífico, Interbank,(1ª ed. y 1ª reimpresión).

Mayorga, David; Schwalb, María Matilde y Araujo, Patricia (2002). “Casos ganadores de losPremios Effie 2001”. Apuntes de Estudio 49. Lima: Universidad del Pacífico-Alicorp.

Miyashiro, Isabel (2004). “Empresa y gerencia en Asia: el caso de la República Popular Chi-na”. Apuntes de Estudio 57. Lima: CIUP.

Miyashiro, Isabel (compiladora) (2003, 2002). “Casos de administración general en organi-zaciones que operan en el Perú” - tomo XI. Apuntes de Estudio 50. Lima: CIUP (1ªreimpresión y 1ª ed., respectivamente).


UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO PUBLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD 2002-2005

Miyashiro, Isabel (compiladora) (2004, 2003). “Casos peruanos de comportamientoorganizacional”. Apuntes de Estudio 51. Lima: CIUP (1ª reimpresión y 1ª ed., respecti-vamente).

Pipoli, Gina (2002). “Casos de mercadotecnia aplicados a la realidad peruana” – tomo III.Apuntes de Estudio 46. Lima: CIUP.

Rivero, Eduardo (2003). “Contabilidad I”. Apuntes de Estudio 12. Lima: Universidad delPacífico, (3ª reimpresión de la 2ª ed. corregida).

Schwalb, María Matilde y García, Emilio (editores) (2004). “Buenas prácticas peruanas deresponsabilidad social”. Apuntes de Estudio 58. Lima: CIUP.

Schwalb, María Matilde; Araujo, Patricia y Mayorga, David (2002). “Casos ganadores de losPremios Effie 2000”. Apuntes de Estudio 48. Lima: Universidad del Pacífico-Alicorp.

Schwalb, María Matilde; Ortega, Claudia y García, Emilio (editores) (2004, 2003). “Casos deresponsabilidad social”. Apuntes de Estudio 53. Lima: CIUP, 2004 (1ª reimpresión y 1ªed., respectivamente).

Vento, Alfredo (2004, 2002). “Finanzas aplicadas”. Apuntes de Estudio 22. Lima: CIUP (6ªed. y reimpresión de la 2ª ed., respectivamente).

Documento de trabajo

Pairazamán, Roberto (2003). “El crédito de consumo en el Perú”. Documento de Trabajo 59.Lima: CIUP.

Schwalb, María Matilde y García, Emilio (2003). “Evolución del compromiso social de lasempresas: historia y enfoques”. Documento de Trabajo 58. Lima: CIUP.

Schwalb, María Matilde y García, Emilio (2004). “Beneficios de la responsabilidad socialempresarial y las inversiones socialmente responsables”. Documento de Trabajo 64.Lima: CIUP.

Schwalb, María Matilde y García, Emilio (2004). “Instrumentos y normas para evaluar y me-dir la responsabilidad social empresarial”. Documento de Trabajo 66. Lima: CIUP.

Tong, Jesús (2003). “Evaluación de inversiones en mercados emergentes”. Documento de Tra-bajo 55. Lima: CIUP.

Tong, Jesús y Díaz, Enrique (2003). “Titulización de activos en el Perú”. Documento de Tra-bajo 56. Lima: CIUP.

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, BOGOTÁ: 2005 139

INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTARDOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN

Revista Latinoamericana de Administración,RLALa Revista Latinoamericana de Administración esuna publicación académica que recoge la producciónintelectual de las escuelas asociadas, a través de susdiversas secciones:

• Artículos• Ensayos• Casos• Diálogos• Bibliografías• Reseñas de libros

Como revista académica busca recoger artículosfruto de la investigación que no sólo analicen la prác-tica de la administración en Latinoamérica, sino queestén fundamentados en unas bases teóricas y empí-ricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casosy diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la in-vestigación en administración. Estos artículos seevaluarán de manera anónima por colegas de las es-cuelas miembros de Cladea y/o miembros de los co-mités editoriales.

Las escuelas pueden contribuir enviando las bi-bliografías de los libros publicados por sus profeso-res en la última década, o reseñas de libros pertinen-tes en el contexto latinoamericano.

InstruccionesEsta guía sirve para la elaboración de cualesquieramanuscritos para la RLA. Para una orientación acer-ca de futuros números, véase la sección sobre Cladeaen la página:

http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Todos los trabajos enviados deben ser origina-les y no estar en proceso de revisión para su publi-cación en otras revistas. Los casos pedagógicos pue-den estar en uso en la Universidad donde trabaja elautor y éste debe enviar instrucciones para la adqui-sición de guías de discusión y otros elementos deapoyo por los profesores lectores interesados. Losdocumentos se revisan y los autores reciben las ob-servaciones respectivas en un plazo máximo de tresmeses.

La RLA tiene su propio estilo editorial y unavez admitido un documento para publicación serásometido, en todos los casos, a corrección de estiloy adecuación al formato editorial. Las observacionesde ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA

harán más fluida y ágil la revisión y la publicación,facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.

Se permitirá la copia y el uso de los artículospublicados con fines docentes. Se recomienda bajarlos artículos de la web:

http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Entrega y extensión de los manuscritosLos manuscritos (cuartillas) deben entregarse enmedio electrónico al editor (Enrique Ogliastri,[email protected]) o a la directora asocia-da (Elvira Salgado, [email protected]),como un attachment de un mail. Para el envío deldocumento se deben tener en cuenta las siguientesinstrucciones: los textos deben venir, a doble espa-cio, en un procesador de palabras estándar basadoen Windows con todos los elementos gráficos incor-porados; por aparte se deben enviar los cuadros quese hicieron en Excel o en Power Point en su progra-ma nativo y las figuras o ilustraciones originales, enalta resolución, también por separado, exportadascon los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también.bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autoconte-nidos, sin links a webpages o similares. Es impor-tante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a losque hace mención el documento.

La extensión de los artículos no debe sobrepa-sar 8000 palabras, incluidos referencias, apéndices,cuadros y figuras; el manuscrito entregado comonota de investigación no debe sobrepasar 7000 pa-labras.

El manuscrito debe estar configurado para im-presión en hoja tamaño carta, con un puntaje de 12 ómás grande, a doble espacio (incluidos referencias,apéndices, cuadros y figuras). Los márgenes, de lascuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo.

Página del título, reconocimientos, resumen ynumeraciónLa primera página del manuscrito es la página deltítulo y debe numerarse como 1, en ella debe incluir-se el título del artículo y los nombres, las afiliaciones(universidad, departamento, cargo) y las direccionescompletas y los números de contacto de los autores(dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Sien la investigación el autor desea reconocer apoyoeconómico y asistencia de terceros, agregar una notade página.

En la página 2, debe aparecer un resumen de 100palabras o menos junto con el título del artículo. Alfinalizar el resumen deben incluirse las palabras cla-

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

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ve, que indican los temas que permiten la ubicacióndel documento; no deben ser más de cinco.

En la página 3 comienza el cuerpo del artículo.Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas lasque tengan las referencias, los apéndices, los cua-dros y las figuras.

Títulos y subtítulosCada autor puede usar las convenciones de su país oescuela, y en el proceso de corrección de estilo seadecuará al formato de la RLA. Para facilitar estatarea, el autor debe entregar un plan de temas o con-tenidos de su documento, de manera que haya clari-dad sobre los diferentes niveles y su jerarquía.

Cuadros y figurasLos cuadros y figuras útiles no duplican el texto,

sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto quelos cuadros y las figuras son considerablemente máscostosas de elaborar que el texto, hay que considerarcuidadosamente el valor agregado que aportan a suartículo.

Como se explicó anteriormente, los archivosnativos de estas páginas deben ir al final del docu-mento en el orden en que aparecen en el texto. Incluiren cada cuadro o figura toda la información que re-quiere el lector para entenderlas a cabalidad: título,nombres de las variables, fuente de la información,unidades de medición, etcétera. Numerar los cua-dros y las figuras en forma consecutiva (una seriepara cuadros, una para figuras) desde el comienzohasta el final del artículo. Dentro del texto se debeindicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así:véase cuadro 1.

CitasUn aspecto importante de una buena academia esdarles el crédito apropiado a las fuentes de las ideasoriginales y de las obras anteriores. Las citas inco-rrectas o inexactas no hacen justicia a los autorescitados y pueden confundir a los lectores.

Es comprensible tender y desear citar traba-jos propios anteriores y actuales. Sin embargo, eluso excesivo de autocitas distrae más, en lugar deprestar utilidad. Reducir al mínimo las referenciasque puedan revelar la autoría del manuscrito. Estoes importante para proteger el proceso de revi-sión doble ciego.

Las citas deben hacerse en el texto encerrandoentre paréntesis los nombres de los autores y el añode la obra. Ésta es la norma internacional común;instrucciones más detalladas pueden encontrarse enel manual de estilo de la APA (American PsychologalAssociation), o en la página www.apastyle.org/

Evite utilizar notas de pie de página en el texto;nunca hacerlas para referencias.

ReferenciasIncluir una lista ordenada alfabéticamente de las obrasque se hayan citado en el artículo. Esta lista debecomenzar en una página separada titulada: Referen-cias. Las referencias se adecuarán para publicarlasen el estilo de la revista.

Las referencias a un documento electrónico de-ben incluir: el nombre del autor si se conoce; el títulocompleto del documento; el título completo de laobra del que forme parte, si fuere el caso, la direcciónftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvoacceso al documento.

ApéndicesLos detalles metodológicos especiales, como expli-caciones del cálculo de medidas o los datos detalla-dos que las sustentan, pueden ir en uno o en variosapéndices. La presentación debe ser concisa perono abreviada. El título de un apéndice debe escri-birse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apén-dices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICEB, etcétera.

Resúmenes biográficosSi su artículo es aceptado para publicación, se lesolicitará entregar un resumen biográfico de 50 pala-bras o menos por cada autor. Este resumen debeindicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, laafiliación actual y el cargo y los intereses actuales dela investigación; por ejemplo: Académica González,obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispano-americana de México; actualmente es profesora aso-ciada de administración y directora del Centro deMejoramiento de Gestión de la Universidad Latina.Sus intereses actuales en investigación incluyen fa-milias con carreras dobles y sistemas sociotécnicosen organizaciones.

El lenguajeLos autores deben evitar expresiones o usos quedenigren de grupos étnicos u otros o que puedan serinterpretados como tal. Tener mucho cuidado cuan-do se hable de género, donde las costumbres estable-cidas, como el uso de “él” como pronombre genérico(“un administrador... él”) pueda implicar discrimi-nación de género. Se prefiere intercalar ambos géne-ros, usar el plural o sustantivos con significado neu-tros (como personas). En síntesis, evitar lenguajessexistas y parcializados.

Esta revista se terminó de imprimiry encuadernar en noviembre de 2005

en Bogotá, D. C., Colombia.Se compuso en caracteres Times New Roman

de cuerpo 11 puntos.

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