MERCADEO ESTRATÉGICO - La mejor escuela de …conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 27.pdf · del...

I

MERCADEO ESTRATÉGICO

Editores invitadosSergio Olavarrieta

Escuela de Negocios, Universidad de Chile, Santiago, Chile

Elvira SalgadoUniversidad de los Andes, Bogotá, Colombia

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2001

27

III

Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH D.Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,Perú

Comité Ejecutivo: JORGE AYALA

Universidad de Puerto Rico

JORGE HERNÁN CÁRDENAS

Universidad de los Andes, Colombia

GASTÓN LABADIE

Universidad ORT, UruguayCLÓVIS MACHADO-DA-SILVA

ANPAD, Brasil

MATILDE SCHWALB

Universidad del Pacífico, Perú

LEÓN- MICHEL SERRUYA

Université du Québec à Montreal,

UQAM, Canadá

FRANCISCO LAMOLLA

ESADE, España

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,Perú

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,

Perú

[email protected]

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,

y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012 8255

[email protected]

IV

La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.Apartado aéreo 4976Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, ColombiaTel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2333, 2309. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decano de la Facultad de Administración: Jorge Hernán Cárdenas

Comité editorial en los Andes: Profesor Jorge Hernán CárdenasProfesor Camilo DávilaProfesora María Lorena GutiérrezProfesor José Miguel OspinaProfesor Andrés RobledoProfesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional Profesor Carlos Dávila

para este número: U. DE LOS ANDES, COLOMBIA

Profesor Henry Gómez

IESA, VENEZUELA

Profesor Matko Koljatic

U. CATÓLICA DE CHILE

Profesor Antonio ManfrediniF. GETULIO VARGAS, BRASIL

Profesor Roberto MendozaINCAE, CENTROAMÉRICA

Directora asociada: Profesora Elvira SalgadoU. DE LOS ANDES, COLOMBIA

[email protected]@adm.uniandes.edu.co

Director: Profesor Enrique OgliastriU. DE LOS ANDES E INCAE

[email protected]

Producción editorial, preprensa y prensa: Proceditor [email protected]

IMPRESO EN COLOMBIA

PRINTED IN COLOMBIA

V

CONTENIDO

Presentación 1

Introducción 3

CASOS

Videofon (A) y (B)ENRIQUE KRAMER 11

Martín Varsavsky (A)JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SANCHO GONZÁLEZ-MESONES 31

CervesurJOSÉ A. EXPRÚA Y LUIS SANZ 79

Internacionalización de Atlas EléctricaARTURO CONDO Y JESÚS REVILLA DE T. 117

BIBLIOGRAFÍAS

Libros de profesores de la Escuela de Administración de Negociospara Graduados, ESAN, 1990-2002

A CARGO DE ESAN EDICIONES 147

RESEÑA

Organización industrial para la estrategia empresarialJORGE TARZIJÁN Y RICARDO PAREDES 151

Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación 153

No. 27, SEGUNDO SEMESTRE DE 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 1

En esta edición se presentan cuatro casos agrupados en el tema del mercadeo estratégi-co, los cuales muestran variadas situaciones en industrias y países. Estos casos fueronescritos por profesores de cinco universidades diferentes y ocurren en Argentina, Cen-troamérica, España, Perú y Uruguay, precedidos de un texto sobre el mercadeo estraté-gico y otro acerca del método de casos en América Latina.

El profesor Enrique Kramer (ORT Uruguay) obtuvo el primer puesto en el con-curso de casos de su universidad con el caso Video.fon, sobre la creación de una nuevaempresa de alquiler de videos y el análisis de su éxito. El caso tiene dos partes quepueden utilizarse en la misma clase, en cursos sobre empresariado, estrategia de merca-deo o planes de negocios.

Los profesores Joseph Ganitsky y Álvaro Sancho (Instituto de Empresa, Madrid)escribieron el caso del empresario Martin Varsavsky, argentino fundador de Viatel (VYTL),Jazztel (JAZZ), ya.com y EinsteiNet –empresas en las telecomunicaciones, informática einternet–. Este caso ganó el premio de la Fundación Europea para el Desarrollo de laAdministración y plantea si la empresa debería cambiar su estrategia ante las nuevasrealidades, podría utilizarse en cursos sobre empresariado y mercadeo estratégico.

Los profesores Luis Sanz y José Exprúa (INCAE, Nicaragua) escribieron el casosobre la guerra de las cervezas en Perú, con diversos planteamientos de mercadeoestratégico y sus resultados.

Arturo Condo y Jesús Revilla (INCAE, Costa Rica) investigaron el caso AtlasEléctrica, una empresa de origen costarricense que se había expandido por Centroamé-rica y México, y estaba contemplando su estrategia de penetración en Latinoamérica.

En este número se continúa con la publicación de bibliografías de nuestras escue-las y, en esta ocasión, con las listas de autores y libros de la Escuela de Administraciónde Negocios para Graduados (ESAN), una escuela pionera del continente.

Presentación

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

Por último, el profesor Matko Koljatic (Pontificia Católica de Chile) reseña el másreciente libro de los profesores Jorge Tarziján y Ricardo Paredes, sobre organizaciónindustrial, estrategia competitiva y regulación de mercados.

Invitamos a todos los colegas a enviarnos sus trabajos de investigación, ensayos,reseñas y casos, así como a proponernos números especializados de la revista.


Esta introducción gira en torno a la decisión de selección del tema y los casos y tiene,entonces, dos partes: la primera dedicada a una reflexión sobre la realidad y los desafíosdel marketing estratégico en América Latina y la segunda, sobre el uso de la metodolo-gía del caso en las escuelas de administración.

LA REALIDAD DEL MARKETING Y SUS DESAFÍOS

Los problemas de marketing con que se enfrentan las empresas en América Latina nodifieren de los de otros países del mundo: cómo satisfacer de mejor manera las necesida-des de los clientes; cómo enfrentarse con competidores cada vez más audaces o inespe-rados y permitir que la compañía mantenga niveles de rentabilidad compatibles con losdeseos de sus dueños.

Gran parte de esta problemática del marketing latinoamericano, se refleja en loscasos abordados en esta edición de la revista, pues presentan lo global y lo nacional oparticular al mismo tiempo. Aunque los problemas generales tienden a ser similares parauna empresa en Norteamérica, Italia o México, existen varios elementos que puedensugerir soluciones o decisiones distintas.

El punto central al respecto se refiere a las características diversas y particularesde los consumidores (y empleados) de cada país, lo cual condiciona que las soluciones oacciones específicas incorporen este factor. Vale decir la decisión de clarificar el merca-do objetivo en el caso de una marca desenfocada, pasará por conocer y determinar lossegmentos del mercado para ese producto en un país dado, que puede variarsustancialmente a las de otros mercados, más allá de la existencia de segmentostransculturales. Piénsese, por ejemplo, en una problemática de segmentación en el mer-cado del vino en Estados Unidos, El Salvador o Italia. Los segmentos encontrados, proba-

Sergio OlavarrietaProfesor de Marketing y Estrategia

Escuela de Negocios,Universidad de Chile

[email protected] Salgado

Profesora AsociadaFacultad de Administración

Universidad de los [email protected]

Introducción


blemente diferirán, y las decisiones de hacia qué segmentos enfocarse también cambiarán.Las diferencias en los consumidores, de alguna manera, llevarán implícitas las diferenciasculturales, sociales e históricas entre países y pueblos, que por cierto pueden tener unaincidencia central en los criterios de tomas de decisiones , gustos y preferencias.

Otro elemento que sugiere diferencias a la hora de las soluciones específicas deproblemas de marketing similares, son las características de los competidores y otrosactores de la industria (proveedores, distribuidores y reguladores). Las diferencias en loscanales de distribución y en las formas de ventas pueden suponer estrategias de marke-ting muy diferentes. Mientras los minoristas fragmentados tienden a ser cada vez másescasos en Estados Unidos y en algunas urbes de América Latina, no es este el caso demuchos países o de áreas de países (que no sólo incorporan a América Latina, sino queEuropa y otros) en el que el minorista especialista o pequeño sigue siendo el rey, y en elque el crédito es administrado por estos pequeños minoristas y no por grandes financie-ras, administradoras de tarjetas de crédito o grandes casas comerciales. Obviamente, latendencia ha sido fuerte, en ese sentido, por las economías de escala y algunas eficiencias,pero no es menos cierto que un grupo importante de habitantes de nuestra AméricaLatina, por condiciones de ingreso o de otra índole, han quedado marginados de estosesquemas de crédito y consumo, y siguen funcionando con los formatos más tradiciona-les. Y esto tiene mucha importancia tanto para el que comercialice ropa, zapatillas de-portivas, bebidas gaseosas, o servicios financieros en América Latina.

Los casos incorporados en esta edición, además de ilustrar los problemas comu-nes relacionados con el marketing estratégico de productos y servicios, también de-muestran que en estos países las prácticas de marketing de las empresas latinoamerica-nas han sido asimiladas y adaptadas desde los países más desarrollados en la materiacomo Estados Unidos, Europa y países del Asia, como Japón y Corea. El entrenamientode los ejecutivos latinoamericanos en centros de estudios y escuelas de negocios norte-americanos (fundamentalmente), así como la influencia recibida por intermedio de losprofesores entrenados en Estados Unidos y Europa en las universidades y escuelas denegocios de la región, han tenido sus frutos.

Pese a esto, el conocimiento común de técnicas y herramientas de marketing,muchas veces no va acompañado de soluciones o de una implantación de accionessistemática y consistente en el tiempo, y es en esta área en la que posiblemente haya unproblema y un desafío que debe abordarse de forma conjunta por empresarios, ejecutivosy la academia. Mientras los ejecutivos de países como Estados Unidos, Alemania o Fran-cia aplican las técnicas en forma rigurosa, por tediosas y sistemáticas que sean, muchas delas empresas medianas y pequeñas y también las grandes en Latinoamérica, tienden atener un tratamiento y utilización menos informal de las herramientas de análisis y planifi-cación estratégica, estudios e investigación de mercados, modelos de segmentación, méto-dos de reracionamiento (o CRM) y de medición de la efectividad de las acciones de mar-keting entre otros. Aunque han habido significativos avances, igual dejan a las empresas dela región por debajo de los estándares de las mejores prácticas mundiales.


En este sentido, hay un desafío para los ejecutivos de marketing para ser másrigurosos en la implementación de estas técnicas, en la justificación de ideas desde unpunto de vista técnico y no retórico, en el establecimiento de compromisos y en la medi-ción y control de los resultados de las acciones de marketing. Este reto es mayor aun frentea los inminentes acuerdos de libre comercio con países más desarrollados y a la competen-cia de empresas multinacionales que inundará los mercados latinos más que hasta ahora.Adicionalmente, esta misma globalización impondrá mayores presiones a las compañíaslatinoamericanas a globalizarse y a competir en los mercados locales de países desarrolla-dos, como los hacen Cemex de México, Arcor de Argentina, o Lan Chile.

El desafío de una mayor claridad conceptual y una mayor rigurosidad técnica en laaplicación de las teorías y de los modelos del marketing estratégico, se traslada, por cierto,en gran medida a los maestros y profesores encargados de la formación y delreentrenamiento de actuales y futuros ejecutivos de marketing en América Latina. En esesentido, la utilización adecuada, pensada y dosificada de casos y otros instrumentos deinstrucción más participativos pueden ser cruciales para los objetivos y retos planteados.

¿HACIA DÓNDE VA LA DISCIPLINA DEL MARKETING?

Aunque este número aborda el marketing estratégico desde una perspectiva relacionadacon la casuística de la realidad empresarial en Latinoamérica y España, resulta impor-tante presentar brevemente algunas ideas respecto al contenido de la disciplina y sudirección en el futuro. Esto porque, como se señaló, los docentes y profesores desempe-ñan un papel central en la definición de los conocimientos y herramientas que van a estardisponibles para los gerentes y ejecutivos del área. Este conocimiento sólo puede dife-renciarse y agregar ventajas competitivas en la medida en que se base en investigacio-nes y estudios que profundicen en las particularidades y la aplicabilidad de modelos ytécnicas desarrollados en otros mercados latinoamericanos.

Antes de responder hacia dónde va la disciplina, hay que identificar cuáles son laspreguntas esenciales que deben abordarse por los académicos e interesados en el área.Para esto, utilizaré las ideas de Day y Montgomery publicadas en un número especialacerca de las nuevas direcciones para el marketing del Journal of Marketing (1999).Estos prestigiosos académicos norteamericanos identifican cuatro preguntas centralesque son materia de estudio de la disciplina del marketing: (1) ¿cómo se comportan real-mente los consumidores y clientes?; (2) ¿cómo funcionan y evolucionan los mercados?;(3) ¿cómo se relacionan las firmas con los mercados (y compiten en ellos)?; (4) ¿cuálesson las contribuciones del marketing al desempeño organizacional y al bienestar social?

En estas cuatro preguntas, el ámbito de acción del marketing parece bastante másamplio, interrelacionado y complejo que en una concepción técnica o pragmática pura.En estos interrogantes, necesariamente, se entremezclan objetos de estudio (consumido-res, individuos, clientes, empresas y sociedades), influencias de otras disciplinas (sicología,


otras ciencias de la administración, economía, sociología, entre otras), deseos de interésmaterial y social, entre otros.

Recurrir a diferentes conocimientos y formas de aproximarse a la realidad es laúnica manera de obtener un conocimiento más cercano de la misma. En este sentido ypara el caso de la investigación del marketing en Latinoamérica, las preguntas tienen unespecial componente orientador respecto a las prioridades de las agendas de investiga-ción en el área: ¿cómo y por qué consumen los consumidores de nuestros países? y¿cómo y por qué se diferencian de los de otros países o entre países de la región? sonpreguntas a las que los académicos de marketing de América Latina debiéramos tenerrespuestas claras y que, por cierto, no siempre las tenemos. Las explicaciones de lasrazones del éxito de algunas empresas, de sus ventajas competitivas, es un área central,en la que puede hacerse un aporte interesante por las particulares condiciones de mu-chos de nuestros mercados. ¿Qué recursos o capacidades específicas relacionadas conel marketing son centrales para tener éxito en nuestros mercados, o para las compañíasexportadoras o globalizadas? ¿Son los recursos intangibles (marcas y capacidad de apren-dizaje y de conocimientos de los mercados) fuentes centrales (o meta capacidades) de lasventajas competitivas de las empresas de nuestra región? (Olavarrieta y Friedmann, 1999).

La preocupación de cómo los mercados como conjunciones de necesidades (clien-tes y consumidores), organizadores de transacciones (empresas o mercados) y conoci-mientos evolucionan en forma interrelacionada es una idea poco explorada en general enLatinoamérica, pero que tiene implicancias no sólo para la disciplina del marketing sinoinfluencias en la comprensión del mundo y las teorías de otras áreas como la economía,la estrategia o la sociología. Estos aportes pueden ser muy importantes por el estado deevolución intermedio de muchas de nuestras economías y mercados, como se menciona-ba anteriormente, porque presentan escenarios distintos para el examen de teorías ypara verificación del grado en que éstas puedan generalizarse a otros contextos.

¿Cuál ha sido el papel del marketing en el desarrollo de los países en AméricaLatina? ¿Existirá, como la intuición y la observación informal parecen indicarlo, unacorrelación entre grado de desarrollo de la disciplina del marketing y el desarrollo ocompetitividad de los países? ¿Es tan real la percepción de que el marketing es costosoy caro, y hasta a veces nefasto desde un punto de vista social? ¿Ayuda o no el desarrollodel marketing al desarrollo integral, no sólo económico de las sociedades?

Como puede observarse, las disyuntivas y preguntas por responder son muchas ycomplejas, las que además se ven alteradas e influidas por diversas fuerzas que afectanel desarrollo de los mercados, de las empresas y sus formas de competir y, por supuesto,de los consumidores. La creciente globalización y las transformaciones tecnológicas quefragmentan mercados, pero incentivan concentraciones por eficiencia, que permiten elteletrabajo y la compra virtual, y cuasi organizaciones u organizaciones virtuales, clien-tes más informados y poderosos, son elementos que deben también considerarse ennuestro futuro trabajo en el área. El marketing como disciplina y los académicos del áreatienen una responsabilidad importante para seguir contribuyendo al desarrollo de lospaíses y empresas, responsabilidad que va más allá de la selección de conocimientos


para entregar o de la selección de las formas de entregarlos. La necesidad y la obliga-ción de generar nuevo conocimiento están cada vez más presentes. El intangible cono-cimiento parece no perder su importancia, sino más bien incrementarlo como fuente deventaja competitiva. Para entregarles ventajas competitivas a nuestros ejecutivos y em-presas es un imperativo desarrollar y crear conocimiento en marketing en Latinoaméricay acerca de ésta.

¿POR QUÉ EL CASO?

La decisión de publicar un número basado en casos se basa en el supuesto de que estaes la metodología por excelencia de las escuelas de administración. Lo es, al menos, porlas dos siguientes razones: es la más conocida y usada, aunque claramente no es laúnica; y representa para sus partidarios un punto de vista administrativo.

Como metodología propia de las escuelas de administración surge en la Escuelade Negocios de Harvard*, concebida como una pedagogía que conectara el salón declase con la realidad del mundo empresarial y le permitiera al estudiante una instrucciónpráctica y profesional, es decir, con un estado mental propicio a la solución de problemasen el ámbito profesional, cualquiera que éste fuera (Barnes, Christensen y Hansen, 1994).Esta metodología ha evolucionado debido al desarrollo paralelo de la disciplina delmanagement y los cambios en la práctica gerencial, pero, así mismo, a la decisión explí-cita de un grupo de profesores de Harvard de reconocer en ella una práctica pedagógicasusceptible de estudiarse y enseñarse.

El caso, como metodología, es la interacción de una caso –en el sentido de unasituación específica de negocios–, un estudiante, un curso, y un líder de la discusión (elprofesor) y tiene como finalidad facilitar el aprendizaje del estudiante (¡no enseñar!).Como metodología se sustenta, según Barnes, Christensen y Hansen (1994) en lossiguientes principios:a . La orientación situacional o casuística, que busca que el estudiante sea capaz de

tratar con lo específico de una situación y no sólo hacer comentarios generales.b. La necesidad de relacionar el análisis con la acción. El conocimiento entra en el

análisis del caso y la aplicación de la teoría y de las herramientas en las situacio-nes particulares. La acción está presenta siempre en la discusión y su búsquedade una salida no perfecta ni completa, pero sí realista y factible.

c . El requerimiento a alumnos y profesores de desempeñar un papel diferente deltradicional. El estudiante debe involucrase intelectual y emocionalmente, y el pro-fesor se convierte en la persona que busca que los estudiantes aprendan, no ense-ñar. Christensen (1991) dice que el grupo de discusión debe evolucionar y conver-

* En ese momento (segunda década del siglo XX), el caso se usaba en la Escuela de Leyes, y por ellose entendía el método socrático y la necesidad que tenía el estudiante de reducir los hechos de un caso a suesencia, state the case.


tirse en una comunidad de aprendizaje con valores, normas y objetivos comparti-dos. Así, la responsabilidad de la enseñanza y del privilegio del aprendizaje secomparte entre todos.

d. La búsqueda de un balance entre objetivos de enseñanza referentes al contenidoy aquellos referentes al proceso. Mediante el caso se espera dotar al estudiantede conocimientos, pero también de ciertas habilidades, actitudes, valores y pers-pectiva, que en conjunto constituyen lo que Harvard llama el punto de vista admi-nistrativo. Éste se caracteriza por elementos como los siguientes: un estudiantedebe entender lo particular del contexto específico; debe limitar el problema demanera que pueda abarcar lo esencial sin perder el foco; debe establecer relacio-nes, entendiendo las conexiones de funciones y procesos organizacionales; debeexaminar y entender una situación desde múltiples puntos de vista; debe ser capazde asumir la responsabilidad personal que le cabe en la solución de los problemasorganizacionales; debe tener una orientación hacia la acción.En la revista publicamos el caso escueto. Falta una nota de enseñanza, un salón

de clase y unas personas dispuestas a vivir la experiencia. Los profesores deben desa-rrollar las habilidades de saber hacer buenas preguntas, escuchar, responder de maneraconstructiva, manejar la incertidumbre, recompensar y castigar, y crear ambientes deaprendizaje signados por la apertura y la confianza. Es importante recalcar que estashabilidades no sólo son las necesarias para un ambiente propicio a la discusión y apren-dizaje, sino algunas de las que esperamos, en las escuelas de administración, ten-gan los líderes (Whetten y Cameron, 2002). Es difícil desarrollarlas, pero es posible, y,como en otras materias, la práctica hace al maestro. Para nosotros los profesores esesencial la práctica, un buen curso de metodología del caso y profesores colegas que nosayuden, aconsejen y critiquen de manera constructiva.

¿Por qué son buenos los buenos casos? Porque son situaciones empresarialesinteresantes que le permiten al profesor que los use exigirle al estudiante que tomedecisiones y defina acciones para emprender. Aunque en unos de ellos las preguntasestán claramente planteadas por el autor o autores, todos siguen siendo minas por explo-rar. Un profesor conocedor de su área o especialidad debe preparar la discusión demanera que ésta siga temas, líneas de análisis, y que el estudiante en la situación concre-ta vea la aplicabilidad de las teorías y herramientas específicas de su área. El profesornunca tiene la respuesta ni escoge una alternativa de solución, pero debe forzar a cadaestudiante a tenerla, y lo dirige de manera sutil aprovechando las oportunidades que losestudiantes plantean, cerrando discusiones, preguntando hábilmente.

Por último, los casos son una buena manera de conocer nuestra realidad en escue-las en las que la formación y el entrenamiento para la investigación es incipiente o pobre;son, también, una manera efectiva y eficiente desde el punto de vista de sus costos.


Referencias

BARNES, L. B., CHRISTENSEN, C. R., and HANSEN, A. J. (1994). “Teaching with cases at theHarvard Business School”. In: BARNES, L. B., CHRISTENSEN, C. R., y HANSEN, A. J.Teaching and the Case Method. Text, Cases, and Readings. Third Edition. MA. HarvardBusiness School Press. Boston.

CHRISTENSEN, C. R. (1991). “Premises and practices of discussion teaching”. In: CHRISTENSEN,C. R., GARVIN, D. A., and SWEET, A. (eds.). Education for Judgment. The Artistry ofDiscussion Leadership. Third Edition. MA. Harvard Business School Press. Boston.

DAY, G. S., and MONTGOMERY D. (1999). “Charting new directions for marketing”. Journal ofMarketing, Special Issue, vol. 63, 3-13.

OLAVARRIETA, S., and FRIEDMANN, R., (1999). “Market-oriented culture, knowledge-relatedresources, reputational assets and superior performance: A conceptual framework”.Journal of Strategic Marketing, 7, 215-228.

WHETTEN, D. A., and CAMERON, K. S. (2002). Developing Management Skills. Prentice Hall,5th edition. Upper Saddle River, NJ.

Sergio Olavarrieta S. es profesor de asistente, del Departamento de Administra-

ción de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad

de Chile. Es Ingeniero Comercial, de la Universidad de Chile y tiene un Ph. D. en

Business Administration (Marketing and Strategy), de la Universidad de Georgia.

Sus campos de interés son la investigación, docencia y extensión en el área de

marketing y estrategia.

[email protected]

Elvira Salgado es profesora asociada de la Facultad de Administración de la

Universidad de los Andes y trabaja en el área de organizaciones. Licenciada en

filosofía y letras, tiene un magíster en Administración de la Universidad de los

Andes, un M. A. en Management de la Universidad de Tulane, institución donde

adelanta sus estudios doctorales en comportamiento organizacional. Sus áreas

de interés son el desempeño y los comportamientos contextuales en las organiza-

ciones, la justicia, la confianza, los dilemas morales en las organizaciones y la

responsabilidad social de la gerencia. Ha trabajado con la metodología del caso

y participó en el Colloquim on Partipant Centered Learning (2000) ofrecido por

la Harvard Business School a docentes de escuelas latinoamericanas.

[email protected], [email protected]

JAIME SABAL


RESUMEN

El caso describe las consideraciones que un empresario realiza en cuanto a lasvirtudes y desafíos que presenta una idea de negocios vinculada al alquiler depelículas de video en un formato especial: solicitud del video por teléfono, entre-ga rápida en el domicilio del cliente por medio de repartidores, y retiro de lapelícula en un momento preacordado. Se pone particular hincapié en los aspectosoperativos que se deben decidir, como localización, número de títulos y de copiasque deberían manejarse, mecanismos de distribución, consideraciones en rela-ción al precio, horarios de funcionamiento, mecanismos de difusión, etcétera.

Palabras clave: nuevos emprendimientos, estrategia, operaciones.

Corrían los primeros meses del 2000, y el ingeniero Fernando Monteverde creía que tenía unabuena idea para crear una nueva empresa: competir con los videoclubes convencionales pormedio de un videoclub por teléfono al cual el cliente llamaría para solicitar a domicilio laspelículas que le interesaran, coordinando en ese mismo momento la hora a la que se pasaríanuevamente por su casa a retirarlas. El ingeniero Monteverde pensaba que esto no sólo leevitaría al cliente tener que salir dos veces –a buscar y devolver la película–, sino que también

Enrique KramerCoordinador Académico de GerenciaCatedrático de Dirección Estratégica

Facultad de Administración y CienciasSociales, Universidad ORT Uruguay,

Montevideo, [email protected]

I. Video.fon (A)*

¿Es viable el negocio?

* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer, como base para su discusión en clasemás que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Fue preparado con base enun caso anterior del mismo autor. Copyright © 2001 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadasen usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales deenseñanza disponibles.

VIDEO.FON (A) ¿ES VIABLE EL NEGOCIO?


le haría desaparecer el costo adicional que tenían los frecuentes olvidos en devolver los vi-deos alquilados.

Pero, ¿sería realmente una buena oportunidad? Pensó que lo mejor que podía hacer eraintentar sistematizar todos los aspectos relevantes en la formulación de un plan de negociosque utilizaría para su propia evaluación de la factibilidad de la empresa y presentárselo a sufamilia como base de discusión para tomar una decisión final.

A. CONTEXTO DE LA DECISIÓN

El ingeniero Monteverde era uruguayo, de formación en química, y había vivido muchosaños en Guatemala. Allí había trabajado en laboratorios farmacéuticos internacionales comogerente de distintos departamentos. Por motivos personales, había regresado a Uruguay consu esposa y sus dos hijos, y se había instalado en Montevideo, la capital de ese país sudame-ricano. Estaba procurando identificar una oportunidad de negocios para obtener ingresos. Asímismo, quería enseñarles a sus hijos algo sobre empresas de manera práctica.

El ingeniero Monteverde comentaba:

“En Guatemala existía un videoclub al cual se podía llamar para que te trajeran y retiraranlas películas que quisieras ver. En casa sentíamos que esto era muy cómodo, en particularen los días de lluvia, o cuando estábamos muy cansados. De hecho, estoy pensando enrefinar un poco el concepto y adaptarlo al contexto uruguayo”.

B. LA INDUSTRIA DE LOS VIDEOCLUBES EN MONTEVIDEO

En Montevideo había habido un gran auge de los videoclubes a finales del decenio del ochen-ta y comienzos del noventa, cuando surgieron por doquier como hongos después de la lluvia.Miembros de la industria estimaban que se había llegado a un máximo de aproximadamente400 videoclubes. Todos ellos pertenecían a pequeños empresarios locales, y no tenían másque un alcance de una pocas cuadras a la redonda.

Sin embargo, en el 2000 quedaban sólo unos 140 de estos clubes en actividad, quealquilaban en promedio apenas unas 300 películas por semana cada uno, y que muchas vecescompartían otra actividad en el mismo local (véase anexo 1). Los demás videoclubes se ha-bían fundido o habían salido del negocio.

En los últimos años se habían dado dos fenómenos interesantes: Blockbuster, la cade-na internacional de origen estadounidense, había desembarcado en 1997; y la televisión porcable había llegado a Montevideo en 1998.

Por su amplio número de copias –unas cinco mil en cada local–, así como por sustiendas amplias, agradables y muy bien ubicadas, Blockbuster tenía éxito, pues alquilabaaproximadamente 3.000 películas por semana en cada una de las tres tiendas que poseía enMontevideo, a mediados de 2000. La primera se había instalado en uno de los mayores shopping

ENRIQUE KRAMER


centers1 de la ciudad, el Punta Carretas Shopping, en el barrio del mismo nombre (véaseanexo 2). La segunda estaba ubicada en el corazón del barrio residencial de Carrasco, y latercera estaba instalada en el barrio de Malvín.

Así mismo, las tres cadenas más importantes de supermercados de Montevideo –que cre-cían rápidamente–, habían incorporado, en mayor o menor medida, tiendas de alquiler de videosen sus locales, preponderantemente aquellos que estaban en los barrios costeros. A mediados de2000, había 10 de estos videoclubes en actividad. Algunos analistas de la industria estimaban quese alquilaban en promedio unas 2.000 películas por semana en este tipo de tiendas.

C. EL ESTUDIO DE MERCADO

Antes de pensar en lanzarse a la aventura, el ingeniero Monteverde había hecho un pequeñoestudio de mercado. Hizo una encuesta telefónica llamando al azar a una muestra de hogaresen la zona de Pocitos, donde en principio pensaba iniciar sus actividades. Obtuvo esencial-mente tres resultados:· A pesar de la reciente introducción de la televisión por cable, los encuestados estaban

interesados en ver videos, pero no estaban demasiado dispuestos a desplazarse para ir abuscarlos y devolverlos –varios encuestados manifestaron que los locales les quedaban“demasiado lejos”–. En términos generales, demostraron interés por el mecanismo pro-puesto de alquiler y devolución de películas.

· Había, entre los encuestados, cierta frustración con el formato tradicional de videoclub,debido a que no tenían información sobre qué películas estaban ofreciéndose, y de éstas,cuáles estaban disponibles cuando iban al local. Esto llevaba a que los clientes, en ocasio-nes, invirtieran mucho tiempo en la tienda, y en otras, salieran con una película que noquerían ver realmente o con las manos vacías.

· Todos los encuestados estaban familiarizados con el sistema de delivery (entregas a domi-cilio), ya que lo utilizaban habitualmente cuando pedían comidas prontas a bares, restau-rantes, pizzerías y cuando pedían medicamentos a las farmacias.

1. Ubicación de la empresa

Los niveles socioeconómicos relativamente más altos residían en la franja de la costa sudeste dela ciudad, entre los barrios Punta Carretas y Carrasco (véase anexo 3, por un mapa de Montevi-deo, anexo 4, por el número de habitantes por barrio y nivel socioeconómico preponderante encada uno, y anexo 5 por una descripción de los niveles socioeconómicos en Uruguay).

1 Los shopping centers (centros comerciales cerrados) eran un fenómeno relativamente nuevo enMontevideo y estaban transformando, junto con los supermercados, los hábitos de consumo de la pobla-ción. El primero había surgido a mediados del decenio del ochenta y estaba ubicado en el barrio de Pocitos.En la década del noventa se habían instalado tres shopping centers más, todos ellos en las zonas de mayornivel socioeconómico de la ciudad. El público montevideano estaba dejando de comprar en las tiendastradicionales del centro de la ciudad.



Aunque la mayor densidad de población de Pocitos y Punta Carretas parecía aconsejarla ubicación en esta zona, el nivel socioeconómico relativamente alto que se concentraba allíhacía que casi todos los hogares dispusieran de por lo menos un automóvil, y que realizaranvisitas frecuentes a los shopping centers y a los supermercados, en la mayoría de los casos,por lo menos una visita por semana.

El ingeniero Monteverde se preguntaba si no sería razonable instalarse en zonas máspopulares, donde el poder adquisitivo no era tan alto, pero donde la penetración del cable y elnúmero de automóviles por familia eran menores.

El nivel de teledensidad (número de teléfonos instalados por habitante) del Uruguayera el más alto de América Latina –30,4 %–, y aún más elevado en la ciudad de Montevideo.Además, la densidad por barrios, que era más alta en las zonas 1 y 2, llegaba a prácticamenteun teléfono por hogar en todas las zonas de Montevideo. Por otro lado, aunque el nivel depenetración de internet era el más alto de América Latina (aproximadamente 12 % de loshogares estaban conectados) era algo aún novedoso para la mayoría de los usuarios, y ademásimplicaba utilizar la línea telefónica del hogar, ya que la única tecnología de transmisióninstalada era a través de los cables telefónicos.

Las alternativas para el tipo y ubicación de las oficinas se referían a si debía alquilar unlocal que diera a la calle –de modo que sirviera de promoción, con la cartelería correspon-diente– o un apartamento. Los valores de los alquileres (en dólares americanos –US$–) de losdos tipos de locales en algunos barrios de Montevideo se muestran en el cuadro 1.

Cuadro 1Valor de los alquileres de los dos tipos de locales (US$).

Zona Local comercial US$ Apartamento US$

Pocitos 750 a 850 400 a 500

Punta Carretas 800 a 900 500 a 600

Malvín 600 a 700 400 a 500

Carrasco 800 a 900 550 a 650

Unión 400 a 500 250 a 350

La Teja 250 a 300 150 a 200

Fuente: Avisos clasificados del diario El País, Montevideo.

Otra posibilidad era iniciar las actividades desde su propia casa, ubicada en el Buceo.

2. Películas

Se podían comprar películas legítimas o pirateadas. Las películas legítimas costaban de entreUS$61,5 y US$80. Estas películas debían comprarse a las distribuidoras oficiales. En Uru-guay operaban cinco distribuidoras, de las cuales destacaban dos por su gran tamaño. Laspelículas pirateadas se vendían a US$20.

ENRIQUE KRAMER


Según expertos de la industria, en la época del boom de los videoclubes se editabanentre 1.000 y 1.500 copias de un título taquillero. A mediados del 2000, en el mejor de loscasos, se editaban la mitad.

Las películas para comprar podían ser estrenos o éxitos más o menos recientes, clási-cos, infantiles, o incluso películas pornográficas. Aquellos videoclubes que no compraban enpromedio unas 40 copias por mes a una distribuidora debían adquirir paquetes predefinidos,que incluían películas de poco éxito junto con los grandes lanzamientos. En Uruguay se edi-taban unas 40 películas nuevas por mes, muchas de ellas de escaso valor comercial.

Un videoclub de barrio ofrecía habitualmente unos 400 títulos, en su enorme mayoría,películas de más de un año de antigüedad. Una tienda de Blockbuster manejaba unos 1.000.Respecto al número de copias por título, la política tradicional de la industria era tener unnúmero mayor de copias de los éxitos y grandes lanzamientos, y un número menor de pelícu-las menos exitosas, clásicos y otras categorías menores. Un videoclub de barrio podía tenertres copias de los grandes éxitos; Blockbuster, 40.

Las copias que hubieran comenzado a perder su calidad de reproducción o que notuvieran una rotación suficiente de alquiler podían ser vendidas a videoclubes de barrio en lazona norte de la ciudad –zona con un nivel promedio de ingresos relativamente bajo–, queestaban dispuestos a comprarlas a US$10 cada una, aproximadamente.

3. Precios

Casi todos los videoclubes, desde Blockbuster hasta los de barrio, manejaban el mismo preciopara los alquileres por 24 horas de estrenos con menos de seis meses de editados: 35 pesosuruguayos2 . Para las películas de mayor antigüedad, había una escala descendente, que varia-ba desde 35 pesos uruguayos para películas de hasta un año y medio por 48 horas, hasta $ 20para películas muy viejas.

4. Difusión

Había distintas posibilidades para hacer conocer a la empresa. • Volantes para entregarles a los automovilistas mientras circulaban por las calles y para

entregar puerta por puerta. En una dimensión de 210 mm x 297 mm (conocido comotamaño A4), un volante en blanco y negro costaría 500 pesos uruguayos de producción y500 pesos uruguayos el millar; a todo color, los costos serían de 1.600 pesos uruguayos y950 pesos uruguayos, respectivamente.

• Avisos en la vía pública, particularmente en los refugios de las paradas de autobuses. Estotendría un costo de producción de aproximadamente 4.700 pesos uruguayos, y anunciaren un conjunto de diez refugios –no se podían contratar menos– costaría unos 87.000pesos uruguayos por mes.

2 El tipo de cambio era de 12,50 pesos uruguayos por dólar americano. En Uruguay era habitualreferirse tanto a pesos uruguayos como a dólares.



• Publicidad en radio. El costo de una producción relativamente sencilla era de unos US$430,y el costo al aire por segundo iba desde US$0,60 hasta US$3, dependiendo del horario, dela emisora y del programa que se tratara.

• Avisos en los diarios de la ciudad. Los costos de publicar avisos en la prensa dependíangrandemente del diario en que se anunciara. El costo por centímetro-columna podía irdesde US$7 en un diario de poca circulación hasta US$25 en el más importante del país.El costo de producción era similar al de los avisos en los refugios.

• Publicidad en televisión. Los costos por segundo de emisión variaban mucho también. Enun programa matutino, el segundo podía conseguirse a US$9,20, mientras que en horariocentral, cuando se emitían los noticieros en la tarde, el segundo podía llegar a costarUS$37. Los costos de producción dependían también de la complejidad del aviso: podíanir de US$600 por un aviso estático y con locución, hasta US$6.000 por uno con movi-miento y música.

• Catálogo de películas. Por medio de éste se le mostrarían las películas disponibles y suscaracterísticas a los clientes. Podía ser en blanco y negro o en color. Los costos de produc-ción en blanco y negro eran de 110 pesos uruguayos por página, y los de impresión de 190pesos uruguayos por página y millar. Para folletos a todo color, los costos eran 310 pesosuruguayos y 340 pesos uruguayos, respectivamente. Los costos por página de catálogo –con numerosas páginas– eran menores que los del folleto debido a las economías de escalaen la impresión.

De usar este mecanismo, había que prever la edición de folletos nuevos con ciertafrecuencia, en los que se exhibirían las nuevas películas que fueran incorporándose.

5. Logística y organización

El número de pedidos que se recibirían era una incógnita. Más aún: ¿cómo se repartirían a lolargo del día? ¿Qué diferencias habría entre el flujo de pedidos de los días de semana y deviernes a domingo? Era previsible que durante la semana el número fuera menor que durantelos fines de semana. ¿Qué pasaría los días de lluvia? Si se decidía cubrir una zona dentro de lafranja costera, ¿cómo afectaría los alquileres la costumbre de las familias de nivelsocioeconómico medio a alto de salir de la ciudad por vacaciones durante los meses de eneroy febrero?

El horario de apertura podía incidir en el volumen de ventas. Blockbuster atendía alpúblico de 10:00 de la mañana a medianoche, de domingo a jueves, y hasta la 1:00 de lamadrugada los viernes y sábados. La apertura de los locales hasta esas altas horas de la nocheno ofrecía problemas para los clientes, ya que las zonas en las que operaba Blockbuster erantranquilas desde el punto de vista de la seguridad ciudadana. Los videoclubes de supermercadoatendían entre las 8:00 y las 22:30 todos los días de la semana. Los videoclubes de barrio teníanhorarios muy variados, que dependían fundamentalmente de la conveniencia del dueño.

La recepción de llamadas telefónicas era otro aspecto logístico relevante. El ingenieroMonteverde se preguntaba quién debía hacerlo y qué registros se deberían llevar para poderhacer una buena gestión del inventario de películas. Por ejemplo, parecía relevante saber de

ENRIQUE KRAMER


manera inmediata, y sin tener que ir hasta donde se hallaban las películas físicamente, si habíaalguna copia disponible de una determinada película cuando llamara un cliente. Así mismo,parecía necesario hacer un seguimiento del éxito de cada una de las películas disponibles,para saber si era conveniente comprar copias adicionales de los filmes exitosos o vender lascopias sobrantes de películas que resultaran un fracaso. Pensaba que uno de sus hijos, quetenía conocimientos de informática, lo podía ayudar en esto.

La entrega y el retiro de películas, así como la cobranza también debían analizarse. Leparecía que el mecanismo más adecuado sería por medio de muchachos jóvenes conmotocicletas, que entregarían y recogerían los videocasetes del domicilio de los clientes, y almismo tiempo harían la cobranza. ¿Qué efectividad tendrían estos motociclistas? Parecíarazonable que en días normales, un viaje promedio de ida y vuelta entre la oficina de laempresa y la casa de un cliente pudiera llevar aproximadamente 20 minutos, recorriendo unadistancia total de cuatro kilómetros, por ejemplo, en Pocitos. En los días de lluvia, era posibleque este promedio aumentara a 30 minutos. También existía la posibilidad de combinar variasentregas y retiros en un mismo viaje, particularmente cuando el movimiento era muy intenso.¿Cómo podía organizarse esto?

Pensaba que podría conseguir jóvenes motociclistas dispuestos a hacer el trabajo derepartidores por unos 3.000 pesos uruguayos por mes, libres de gastos, por seis horas al díadurante seis días a la semana. Estos jóvenes deberían utilizar sus motocicletas para hacer losrepartos. Sin embargo, ¿sería el pago de un sueldo fijo el mecanismo adecuado de remunera-ción, o habría que remunerar por cada entrega o retiro realizado, a fin de incentivar la eficien-cia de los repartidores? En caso afirmativo, ¿cuánto habría que pagar por entrega o retiro?¿Sería conveniente combinar los dos sistemas? ¿Quién pagaría el combustible de lasmotocicletas? El precio por litro era de 15 pesos uruguayos. Podía esperarse que una motoci-cleta recorriera 50 kilómetros por litro en ciudad.

También existía la posibilidad de contratar a una de las empresas que realizaban eldelivery para bares, restaurantes y pizzerías. Esas empresas operaban en una zona algo gris enrelación con la forma de contratación del personal y pago de impuestos. Sus ingresos prove-nían de cobrarle el 15% del valor de las comidas entregadas al dueño del local para el cualtrabajaban. El ingeniero Monteverde se preguntaba si estas empresas estarían dispuestas atrabajar para él por el 15%, o si debería llegar a otro tipo de acuerdo.

El ingeniero Monteverde había decidido que, por lo menos al inicio, él estaría al frentede la empresa; además lo ayudarían su esposa y sus dos hijos. ¿Sería suficiente? La contrata-ción de personal administrativo adicional podría costar unos 4.000 pesos uruguayos por mes,por un trabajo de 8 horas diarias, cinco días por semana.

Una cosa tenía totalmente decidida: La empresa se llamaría Video.fon (Video puntofon) para que tuviera un aire moderno, como las empresas punto com.

El profesor Enrique Kramer es el Coordinador Académico de Gerencia y Catedrático de Direc-ción Estratégica, en la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, Universidad ORTUruguay, Montevideo, Uruguay. Master in Business Administration, IESE, Barcelona, Espa-ña, hasta 1998 ocupó cargos gerenciales en España, Uruguay y Brasil, en empresas industrialesy de servicios. Investiga en el área de competitividad e implantación de estrategias.



Anexo 1Videoclubes de barrio, con actividades paralelas.

Anexo 2Local de Blockbuster en Punta Carretas Shopping.

ENRIQUE KRAMER


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Anexo 4Número de habitantes y nivel socioeconómico (NSE) por barrio.

Barrio Zona Población NSE preponderante

(mapa anterior) de sus residentes

Punta Carretas 1 23.172 Medio/medio alto

Pocitos 1 69.928 Medio/medio alto

Buceo 1 39.626 Medio/medio alto

Malvín 1 29.581 Medio

Punta Gorda 1 16.175 Medio/medio alto

Carrasco 1 16.597 Medio alto/alto

Centro 2 22.289 Medio

Cordón 2 42.262 Medio

Palermo 2 13.913 Medio bajo

Parque Rodó 2 13.723 Medio

Aguada 2 19.693 Medio bajo

Tres Cruces 2 15.794 Medio

Parque Batlle 1 36.339 Medio

Unión 3 45.682 Medio bajo

Malvín Norte 3 22.924 Medio bajo

Carrasco Norte 3 13.532 Medio bajo

La Teja 4 22.126 Bajo

Prado 4 22.921 Medio/medio alto

Sayago 4 16.208 Medio/medio bajo

Notas: La zona 1 era esencialmente residencial y comercial.La zona 2 era el área más antigua de la ciudad, en la cual se ubicaban preferentemente las oficinas de lasempresas y del gobierno, así como las casas centrales de los bancos.La zona 3 era residencial, comercial e industrial.La zona 4 era residencial e industrial.

En el mapa del anexo 3 se indican como franjas negras las principales avenidas de la ciudad.

ENRIQUE KRAMER


Anexo 5Caracterización socioeconómica de la población de Montevideo.

Características del nivel socioeconómico alto:

• El jefe de familia tiene estudios universitarios completos y eventualmente de posgrado. Trabaja como gran

empresario, profesional independiente u ocupa cargos de primer nivel en empresas internacionales.

• La familia reside en una casa o un apartamento de grandes dimensiones (por lo menos 70 metros cuadrados

por cada miembro); cada uno de los hijos tiene su propio dormitorio; se dispone de piscina, sala de ejercicios

físicos, etcétera.

• Cada miembro de la familia mayor de 18 años tiene un vehículo para su uso personal. El vehículo del jefe de

familia es de tipo BMW o superior de tres años de antigüedad como máximo.

• Cada dormitorio tiene su propia televisión, videocasetera y teléfono.

• Los miembros de la familia viajan al exterior por lo menos una vez al año, incluyendo viajes intercontinentales.

Características del nivel socioeconómico medio-alto:

• El jefe de familia tiene estudios universitarios completos. Trabaja como medio o pequeño empresario, pro-

fesional independiente u ocupa cargos de primer nivel en empresas nacionales o de segundo nivel en empre-

sas internacionales. Eventualmente, el consorte también tiene estudios universitarios y trabaja.

• La familia reside en una casa o un apartamento de dimensiones medias (entre 30 y 50 metros cuadrados por

cada miembro); cada hijo –típicamente no más de tres– tiene su propio dormitorio.

• La familia posee dos automóviles, utilizados por los padres, y eventualmente por los hijos mayores de 18

años. El vehículo del jefe de familia es de tipo Renault Megane de hasta cinco años de antigüedad.

• Cada dormitorio tiene su propia televisión y teléfono.

• Los miembros de la familia viajan al exterior una vez cada dos años, incluyendo a veces viajes

intercontinentales.

Características del nivel socioeconómico medio:

• El jefe de familia tiene estudios universitarios incompletos o estudios técnicos. Trabaja como microempresario,

es empleado de tercer nivel en empresas privadas o públicas, o funcionario público medio.

• La familia reside en una casa o un apartamento de dimensiones más bien pequeñas (aproximadamente 20

metros cuadrados por cada miembro); los hijos del mismo sexo comparten dormitorio.

• La familia posee un vehículo, utilizado por el jefe de familia. Es de tipo Fiat Uno, de hasta ocho años de

antigüedad.

• Hay un único televisor y teléfono en el hogar.

• Los miembros de la familia viajan al exterior una vez cada cuatro años, fundamentalmente a Argentina y

Brasil.

JAIME SABAL


* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer, como base para su discusión en clasemás que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Fue preparado con base enun caso anterior del mismo autor. Copyright © 2001 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadasen usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales deenseñanza disponibles.

Enrique KramerCoordinador Académico de GerenciaCatedrático de Dirección Estratégica

Facultad de Administración y CienciasSociales, Universidad ORT Uruguay,

Montevideo, [email protected]

RESUMEN

El caso describe la configuración que efectivamente llevó adelante el empresa-rio y los ajustes que realizó a su modelo operativo al cumplirse el primer mes delas operaciones. El propósito de la serie de casos es servir de apoyo al aprendi-zaje de los aspectos relevantes a considerar en la creación de una nueva empre-sa, así como de los análisis que se deben realizar para evaluar la propuesta de unnuevo emprendimiento.

Palabras clave: nuevos emprendimientos, estrategia, operaciones.

A mediados de septiembre de 2000, a poco más de un mes de haber comenzado a funcionar,Video.fon (Video punto fon) había tenido un éxito mayor que el esperado por su creador,dueño y gerente, el ingeniero Fernando Monteverde. Y se hacía varias preguntas. “¿Hasta dóndepuede crecer esto? ¿Tengo que seguir invirtiendo? ¿Qué implica esto para mí y para mi familia?¿Y qué hará la competencia?”. Antes de poder contestarse, el teléfono volvió a sonar.

II. Video.fon (B)*

VIDEO.FON (B)


A. LAS DECISIONES INICIALES

1. Área geográfica cubierta

El ingeniero Monteverde decidió dimensionar la empresa para atender sólo el área que abar-caba los barrios Pocitos y Punta Carretas, los más densamente poblados de la ciudad –teníanunos 95.000 habitantes aproximadamente– y con un nivel promedio de ingresos entre medioy medio-alto.

2. Tipo y ubicación de las oficinas

Descartó iniciar las actividades desde su casa, ya que esto afectaría la vida familiar. Decidiódesarrollar la actividad de la empresa desde un apartamento de unos 60 metros cuadrados enPocitos, prácticamente en el centro geográfico de la zona que se proponía cubrir. De estemodo consiguió minimizar las distancias que deberían recorrer los repartidores para cumplirlas entregas y los retiros. Consiguió negociar un alquiler de US$390 por mes.

3. Tipo de películas, cantidad de películas y número de copias por película

Video.fon comenzó ofreciendo sólo películas nuevas, desde los últimos estrenos hasta pelícu-las recientes y de relativo éxito. Adquirió unos 750 títulos, divididos en las categorías queaparecen en el cuadro 1.

Cuadro 1.Categorías de los títulos adquiridos.

Cantidad de Cantidad aprox. detítulos copias/título

Superestrenos y estrenos 50 6 Estrenos 200 4 Preferidas 400 3 Condicionadas 100 1

4. Precio de alquiler de las películas

La empresa comenzó cobrando precios similares a los que marcaban los demás videoclubesde Montevideo: 35 pesos uruguayos por los filmes de estreno y por 24 horas. En el anexo 1 sepresenta la estructura completa de precios.

5. Mecanismos de difusión del producto de la empresa

El ingeniero Monteverde decidió utilizar dos mecanismos de difusión de Video.fon. Inicial-mente, repartió volantes de tamaño A4 a todo color en las casas y edificios de la zona, en losque se hacía una descripción de los servicios que prestaba e indicaba el teléfono al cual se

ENRIQUE KRAMER


debía llamar (véase la carátula del folleto en el anexo 2). Así mismo, consiguió que se pusie-ran estos volantes a disposición de los espectadores del mayor multicine de la ciudad. Cuandolos clientes se contactaban con Video.fon, se les entregaba el segundo mecanismo de difu-sión, un catálogo a todo color, de 42 páginas, con los títulos disponibles. Mandó imprimir3.000 copias de este catálogo (véase anexo 3, por la carátula del catálogo, y anexo 4, por unapágina tipo de su interior).

Decidió, así mismo, emitir un catálogo complementario cada dos meses para infor-marles a los clientes de las nuevas películas incorporadas, también a todo color.

6. Logística operativa y estructura de la empresa

Además de él, su esposa y sus dos hijos, el ingeniero Monteverde contrató a una mujer jovenpara desarrollar tareas administrativas y para asistir en la atención del teléfono cuando fueranecesario, con un costo de 4.000 pesos uruguayos por mes.

El horario de atención al público fue fijado de 11:00 a 23:00, los siete días de lasemana.

Para la entrega de las películas contrató seis repartidores, los que trabajaban por tur-nos: dos en el horario de 11:00 a 17:00 y cuatro en el de 17:00 a 23:00. Se les estableció unsueldo fijo de 1.200 pesos uruguayos por mes, más un incentivo de 2 pesos uruguayos porcada entrega o retiro que realizaban, que incluía todos los costos necesarios para operar susmotocicletas.

Adicionalmente, montó un pequeño sistema de información desarrollado por su hijo ybasado en un PC, por el cual podía identificar quién llamaba por teléfono (caller ID) y desple-gaba en la pantalla su historial como cliente. Esto le permitiría hacer un buen seguimiento detodos sus socios, así como estudiar sus patrones de comportamiento.

El 4 de agosto de 2000, Video.fon comenzó a operar.

B. EL PRIMER MES DE OPERACIONES

La respuesta de los consumidores fue inmediata. Los alquileres para cada uno de los días defin de semana –viernes, sábado y domingo– llegaron rápidamente, en promedio, a 250. Sillovía, simplemente no daban abasto. Aunque pocos notaron los volantes dejados en las casasy edificios, el “boca a boca” ayudó a diseminar el servicio entre un conjunto de clientes queresultaron permanentes usuarios. Dejar los volantes en el multicine tuvo efectos inesperados:se recibieron llamados de zonas muy alejadas de la ciudad, que naturalmente no pudieronatenderse.

Sin embargo, el ingeniero Monteverde observó algunos aspectos que le llamaron laatención. De lunes a jueves, alquilaba en promedio sólo 30 películas por día, y los miércoles,prácticamente nada. Así mismo, los días de semana casi no entraban llamados antes de las16:00.

VIDEO.FON (B)


En consecuencia, decidió que desde el lunes 28 de agosto cerraría la empresa los miér-coles y el horario de los lunes, martes y jueves, sería de 16:00 a 23:00.

Por otro lado, el costo, y especialmente las complicaciones que le generaban las ines-peradas cantidades de entregas y retiros, conjuntamente con un aumento del precio de loscombustibles que decretó el Gobierno, lo llevó a tomar dos medidas adicionales desde lamisma fecha:• Aumentó los precios en 5 pesos uruguayos en promedio por película.• Ofreció los Combos.fon, por los cuales el cliente obtenía precios bonificados al alquilar

más de una película en diversas combinaciones. Por ejemplo, el Big.fon era un combomediante el cual se alquilaban dos películas de superestreno por 75 pesos uruguayos enlugar de los 80 pesos uruguayos que costarían alquiladas individualmente a los nuevosprecios.

C. ¿Y AHORA?

El ingeniero Monteverde volvió a sus cavilaciones luego de atender el último llamado del día.Parecía que la idea de Video.fon había sido exitosa. ¿Era hora de ampliar el tamaño delnegocio? Y si fuera así, ¿en qué zonas debía establecer nuevos centros de distribución? ¿Seríaatractivo para él y para terceros interesados en invertir ofrecer franquicias de Video.fon?

Le preocupaba particularmente la respuesta de Blockbuster. La duda que lo asaltabaera si sus clientes eran mayoritariamente aquellos que habían dejado de alquilar a Blockbustero si eran consumidores que por la facilidad de la entrega y el retiro habían comenzado aalquilar películas. ¿Reaccionaría Blockbuster? ¿Cómo?

Ya era media noche. Estaba muy cansado. “Mañana lo veré más claro”, pensó. Y llamóa su familia para irse todos juntos a su casa.

El profesor Enrique Kramer es el Coordinador Académico de Gerencia y Catedrático de

Dirección Estratégica, en la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, Universidad

ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Master in Business Administration, IESE, Barcelona,

España, hasta 1998 ocupó cargos gerenciales en España, Uruguay y Brasil, en empresas

industriales y de servicios. Investiga en el área de competitividad e implantación de estra-

tegias.

ENRIQUE KRAMER


Anexo 1Estructura de precios.

Nota: los DVD eran un producto totalmente marginal en el mercado en general y para Video.fon en particular.

VIDEO.FON (B)


Anexo 2Folleto de promoción en tamaño A4.

ENRIQUE KRAMER


Anexo 3Carátula del catálogo de películas.

VIDEO.FON (B)


Anexo 4Página tipo del catálogo de películas.

JAIME SABAL


RESUMEN

Presenta el desarrollo de habilidades de un empresario exitoso, partiendo de susvalores desde su infancia y a lo largo de su vida, por lo que funciona bien contodo tipo de audiencia. Resalta factores personales y externos que inciden en eléxito de cinco empresas establecidas por él, su enfoque de gestión, su estilo deliderazgo y sus relaciones con otros actores dentro de sus cadenas de valor.Examina en profundidad los componentes funcionales de sus estrategias, con es-pecial atención a los aspectos comercial, de recursos humanos, financieros y de-sarrollo tecnológico. Incluye el enfoque filantrópico de los empresarios de la «nuevaeconomía.» Todo ello le permite al lector discutir con sus colegas (1) el modeloemergente de creación de empresas y contrastarlo con los enfoques más tradicio-nales, (2) enfoques para crear valor (con cuantías, velocidad y riesgos), y (3) losdesafíos a que el empresario se enfrenta aun después de lograr el éxito. Es particu-larmente útil para examinar la consistencia (“fit”), y ambición (“strech”) estraté-gica. Se puede usar ya sea en cursos de estrategia y creación de empresas, o encursos funcionales (vgr., finanzas, marketing, recursos humanos), para examinaren profundidad algunos componentes de cada sub-estrategia.

Palabras claves: desarrollo de las habilidades de un emprendedor global,biotecnología, telecomunicaciones, informática en la nueva economía, rehabi-litación urbana.

Joseph GanitskyBank One Professor of International

Business, College of BusinessAdministration, Loyola University, New

Orleans, Estados [email protected],

[email protected]Álvaro Sancho González-Mesones

Director del International MBA ysubdirector del Departamento de

Creación de Empresas del Instituto deEmpresa

Instituto de Empresa, Madrid, Españ[email protected]

Martín Varsavsky (A)*

“El entendimiento es la conciencia de la verdad,y el que llega a perderla entre las mentiras de su vida,

es como si se perdiera a sí propio,porque ya nunca volverá a encontrarse ni conocerse,

y el mismo vendrá a ser otra mentira” Jacinto Benavente,

Los intereses creados.

* Este caso fue escrito por Joseph Ganitsky y Álvaro Sancho, profesores del Instituto de Empresa,Madrid, como base de discusión en clase y no como una ilustración del manejo eficaz o ineficaz de unasituación administrativa. “Martín Varsavsky” fue galardonado como el mejor caso en creación de empre-sas del 2000 por la EFMD (European Foundation for Management Development). Los derechos de pro-piedad intelectual de este caso son del Instituto de Empresa (2000). Las personas interesadas en usar elcaso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de ense-ñanza disponibles.

MARTÍN VARSAVSKY (A)


A finales de marzo 2000, Martín Varsavsky, fundador de Viatel (VYTL), Jazztel (JAZZ),ya.com y EinsteiNet –empresas en las telecomunicaciones, informática e internet– de pie ylleno de confianza miraba por la ventana de su austero despacho al verde campo de golf delParque empresarial de La Moraleja de Madrid, como si en el horizonte estuvieran las respues-tas a sus mayores preocupaciones.

Minutos antes había mantenido una conversación telefónica, igualmente de pie, conFernando de la Rúa, presidente de Argentina, a quien le había dado valiosos consejos sobre lamanera de modernizar su sistema educativo. Apenas habían transcurrido tres meses desde suvisita a Argentina, en la que concibió y bautizó el Proyecto Sarmiento (PS), posteriormentellamado Educ.ar, y menos de dos meses desde el Foro económico mundial en Davos, dondeambos se vieron. Allí Martín, después de haber sido reconocido como uno de los 100 “Líde-res globales para el mañana”1 , anunció su donación de más de US$11 millones (un dólar porcada estudiante en Argentina) para desarrollar PS. Complacido con PS, el presidente de laRúa invitó a Martín para que fuera su consejero para internet. Con tal capacidad, Martín leanimó a elaborar un buen portal para atender las necesidades de desarrollo y aprendizaje a susmás de 11 millones de alumnos y más de 50.000 instituciones educativas. En Davos, Martíntambién anunció la puesta en marcha de EinsteNet, su más reciente creación comercial,rompedora de esquemas tradicionales como todas las suyas. Ésta proveerá de software a losordenadores por medio de la red (“web-PCs”), o ASP,2 reduciendo su costo, ampliando suuso y definiendo nuevamente la industria informática.

Martín no aparentaba estar preocupado del éxito de estas nuevas iniciativas, o de lasmuchas otras que brotaban de su inquieta mente casi sin ningún esfuerzo, o de las que terceros leproponían a diario, ni de como consolidar Jazztel, ya.com y sus muchas otras empresas. Desdesu empresa matriz (holding) –Carpe Diem Investments3 (véase anexo A)–, Martín se comunica-ba a diario con el talentoso grupo de sus experimentados y hábiles socios gestores, quienescompartían su afán de crear riqueza para lo que desarrollaban y ejecutaban con gran creatividadinnovadoras estrategias. Más aún, Martín tenía gran confianza en su capacidad para obtener eltalento y los fondos para seguir adelante con sus iniciativas, sentimiento acrecentado en el últi-mo año luego de haber captado más de US$1.000 millones y de haber vinculado un grupo detalentosos ejecutivos que rápidamente habían logrado superar sus ambiciosas metas.

Lo que verdaderamente preocupaba a Martín se lo habían planteado algunos de sus asocia-dos durante los últimos meses. Ellos clamaban por un ritmo más sosegado, al ver cómo él selanzaba a nuevos y más ambiciosos proyectos tan pronto ellos lograban metas que apenas mesesantes parecían imposibles. Tal vez tenían razón y ya había llegado el momento de dar un giro a suvida y tomar todo con más calma, a pesar de que prácticamente nunca había estado un minuto

1 En 1999, Martín también había sido reconocido como el Empresario del año por ECTA (theEuropean Competitive Telecommunications Association).

2 Application Service Provider es el término técnico usado en la industria.3 En latín, carpe diem significa “agarra el día” o, en sentido más amplio, “disfruta el momento/

aprovecha la oportunidad,” que refleja su filosofía de gozar cada instante pues no existe un gran plan.Martín la creó en noviembre de 1999 para aligerar su carga, luego de que por años creara sus empresas enEspaña con apenas la asistencia de Eva Romero.

JOSEPH GANITSKY - ÁLVARO SANCHO GONZÁLEZ-MESONES


quieto. Aun en los momentos más tranquilos, su mente seguía creando. Y Martín reconocía:“Estoy en un momento de actividad y creatividad frenéticos”; y agregaba: “Quizás este ritmo esbueno para mis empresas, pero tal vez no lo sea para mi equilibrio personal...”.

Cabría la posibilidad de ejecutar los compromisos asumidos y centrar sus esfuerzos enellos sin buscar nuevas iniciativas. También podía replegarse, seleccionando aquellos proyec-tos con más potencial y abandonar el resto. Pero para Martín era difícil hacer oídos sordos eignorar las oportunidades de negocio que él detectaba donde otros sólo veían problemas. Entodo momento, nuevos retos lo seducían. Esa había sido la nota dominante de su vida, un retotras otro, y quizás era el momento de replantearse su futuro.

Al mismo tiempo, meditaba sobre la estrategia seguida en sus últimas aventuras y sepreguntaba si debería:• modificar su dialéctica hacia terceros para lograr relaciones más productivas con el go-

bierno y dirigentes empresariales españoles;• seguir considerando a Europa como la zona más atractiva para su futuro, o si debería

volcar sus esfuerzos a otras regiones; y• contribuir más a hacer más favorable el entorno español tanto para la labor empresarial

interesada en la creación de nuevas empresas como para la formación de nueva riqueza.También se preguntaba si debería cambiar su estrategia al tener en cuenta las posibles

sinergias entre sus empresas, o en prevención a la posible caída de los mercados financierosmundiales, que algunos analistas predecían como inevitable y que de llegar a suceder traerían unapérdida masiva de confianza en proyectos de la nueva economía, como los que Martín lideraba.

A. MARTÍN, EL INDIVIDUO

Varsavsky creció en una familia de intelectuales judíos de Buenos Aires. Su padre, egresadode Harvard y profesor de astrofísica, en compañía de su madre, también profesora, estimula-ron su curiosidad y capacidad de hacer preguntas, al igual que las de Paula, su hermanamenor. A los doce años, al encontrarse sin dinero para comprar un regalo del día de la madre,decidió vender sus revistas en el metro. Ése, su primer negocio, también fue la primera vez enque Martín se dio cuenta de su capacidad especial (o don) para resolver problemas económi-cos, que a la postre se convirtió en pieza clave de su éxito empresarial.

Sin haber cumplido los diez años, Martín se iba en bicicleta a las afueras de Buenos Airessin el permiso de sus padres. Así fue desarrollando una inquietud creciente, y en cierto modorebelde, por ponerse nuevos retos, hacer cosas por sí mismo, conocerse y entender su entorno.En esas escapadas ciclistas, sentiría la libertad y la satisfacción de haber llegado cada vez máslejos en su exploración de nuevos horizontes y en el logro de nuevas metas. Con el tiempodesarrolló la afición por otros deportes de desplazamiento, como la vela y la equitación, quecomo el ciclismo requieren tanto el desarrollo individual como el esfuerzo en equipo.

Martín reconoce que a los 16 años sintió cómo el mundo se le desplomaba: “El asesi-nato, por parte de las fuerzas represivas de la dictadura fascista, –antisemita y anticientífica–de mi primo David, casi de mi misma edad y con quien pasé mi infancia, fue uno de los golpes



más duros para mí”. El origen judío e intelectual de su familia los convertía en enemigosautomáticos del régimen y por ello candidatos a sufrir consecuencias similares, por lo quetodos huyeron hacia los Estados Unidos y se convirtieron en refugiados políticos4 . Gracias alapoyo brindado por el senador Patrick Moynahan, los Varsavsky pasaron de exilados ainmigrantes legales. Aún así, Martín tenía un poco de rabia, pues no entendía por qué losquerían matar. Todo ello constituyó un gran reto que le motivó a demostrar que él y su familiatenían valor y, por tanto, eran capaces de aportarle mucho a la sociedad. Este reto le ayudó adesarrollar, como más tarde reconocería, “una ambición desmedida, pues para mí todo esposible; ... después de lo que viví nada se me hace difícil”. Esa rabia también lo motivaría aobtener una validación de la sociedad, que según Martín es muy común entre empresarios.

Siguiendo el ejemplo de su padre, quien enseñó en New York University, adelantó susestudios en economía y filosofía en esa universidad, para posteriormente ingresar en Colum-bia University, donde obtuvo títulos de postgrado en International Affairs y Administraciónde Empresas (MBA). A pesar de que su abuela le hiciera jurar en su lecho de muerte queobtendría un doctorado, como su padre, Martín no lo cumplió. Tenía otras ambiciones. Mien-tras estudiaba tuvo varios trabajos duros, como mensajero en bicicleta por las congestionadascalles de Nueva York. Con Miguel Salís, uno de sus compañeros de estudios de origen espa-ñol, se dedicó a correr, y esto lo condujo a entablar una gran amistad que lo llevaría devacaciones en varias ocasiones a España. Allí encontraría, en medio del calor humano y elorden institucional, el ambiente democrático que añoraba para su patria, así como valoresinfortunadamente ausentes en la sociedad americana: el gran deseo de gozar la vida y elmomento, y el sentido prioritario de la familia y la amistad. Años más tarde, estos valores loimpulsarían a establecerse en España, y Salís se convertiría en uno de sus más estrechoscolaboradores y un colega con quien desarrollaría su afición por la bicicleta.

De su primer trabajo, a los 17 años, en una fábrica, aprendió lo fatal que éste es para lamayoría de los trabajadores y la esclavitud que acarrean los sueldos. A los 21 años, mientrasviajaba en avión, conoció a un argentino que lo contrató para terminar la transformación deun viejo edificio en Nueva York. Consiguió esa oferta usando su calidad de buen vendedor;obviamente, sabía venderse a sí mismo. Lo aceptó a pesar de carecer de experiencia, pero nosin antes negociar que le pagara por su trabajo con una participación del 3%. A los 23 años, elpadre de Martín murió y toda su familia pasó por apuros económicos. A pesar de ello, Martínprefirió aguantar y no vendió su participación del 3%, pues estaba convencido de que tendríaun mayor valor hacia delante. Para financiar sus estudios de maestría obtuvo préstamos y usólos ahorros de sus anteriores trabajos.

Antes de cumplir 30 años, se casó con Patricia Aisemberg, sicóloga infantil argentina.Seguidamente llegaron sus tres hijos: Alexandra nacida en el 1990, Isabela en el 1992, yThomas en el 1994. “Con la familia nada de aventuras, eso es sólo para los negocios”, diríaMartín. Partidario del “Piojo” López5 y seguidor del Boca Juniors, Martín se declara bastante

4 La mayoría de las víctimas del régimen militar lo fueron por motivos ideológicos o políticos, masno religiosos.

5 Jugador estrella de origen argentino en el Valencia.



normal en la vida familiar, porque se dedica en cuerpo y alma a crear y dirigir sus empresas,aunque no lleva su gestión diaria: “Si lo hiciera no tendría tiempo para nada”. Aunque traba-ja muchas horas al día, procura no sacrificar las vacaciones. Durante la pasada Navidad sellevó a la familia tres semanas a su finca de Uruguay.

Después de trasladarse a España, en 1995, pudo dedicar más tiempo a su familia, a lalectura, a sus amigos y a los deportes, incluyendo el ciclismo. A este último procuraría dedi-car diariamente varias horas para relajarse, mantenerse en forma y recargar su energía. Comoresultado de su perseverancia, desarrolló más sus habilidades hasta lograr subir sobre dosruedas al pico del Teide6 , ir hasta Navacerrada7 y volver dando pedales, y cruzar los Andesdos veces8 . Su ambición con el ciclismo no termina allí: “He perdido la oportunidad derecorrer China en bicicleta. Iba a hacerlo el pasado año durante una visita al país dondedicté un ciclo de conferencias, pero no tuve tiempo. Volveré para hacerlo”. Además, pormedio de este deporte, Martín ha identificado otros individuos tenaces que, al igual que él, seimponen ambiciosas metas y la disciplina para alcanzarlas, y a quienes ha reclutado paratrabajar en sus empresas.

B. NACE EL EMPRESARIO

“Una vez le pregunté a un amigo gay, que cuándo se dio cuentade que era homosexual, a lo que me contestó...¿Cuándo te diste cuenta de que tú no lo eras?”

Con este sentido del humor respondió Martín cuando se le preguntó sobre cuándo y cómonació el empresario que lleva dentro. Según él, somos lo que hacemos y lo que él hace esgenerar ideas, identificar nuevas posibilidades de desarrollo, abrir nuevos caminos, identifi-car a los mejores para ejecutarlas y trabajar en equipo.

Mientras adelantaba su primer año de estudios del MBA, identificó su primera oportu-nidad en las ruinas que dejaban tras de sí numerosas empresas industriales al irse de NuevaYork por no poder competir, dados sus altos costos. Pensando que había un negocio rentableen transformar los edificios dilapidados y abandonados en acogedores lofts (amplios aparta-mentos), formuló un plan de negocios. Luego, teniendo claro que el capital fundamental de laempresa es el humano, buscó a quien conociera mejor el mercado y las regulaciones quedeterminaban esas conversiones para que esa persona implementara su plan. Así, en 1984,invitó a Leonardo Kahn, alto funcionario del Departamento de Control de Rentas de Propie-dades de la ciudad de Nueva York, a hacerse socio de Urban Capital, su primera empresa.Kahn condicionó su aceptación a que Martín consiguiera fondos con qué llevarla a cabo. Conbase en ese interés y posible vinculación, Martín invitó a amigos y familiares a invertir. Elprincipal apoyo lo recibió de Manuel Madanes, empresario para quien el padre de Martín

6 De 3.565 metros, el pico más alto de España, está situado en Tenerife, islas Canarias.7 Aproximadamente a 1.400 metros de altura, a 50 kilómetros al noroeste de Madrid.8 Véase www.bikesite.com



había trabajado unos 10 años antes de morir, pero a quien Martín tuvo que ganar. Entre él yotros amigos aportaron US$600.000 para el depósito inicial en la compra del edificio queKahn identificó como el más prometedor.

Sin embargo, aún debió obtener mas de US$12 millones adicionales para hacerse a esapropiedad y transformarla. Para ello preparó un plan de negocios que presentó en el transcur-so de los siguientes seis meses a más de 80 bancos, pero uno a uno se negaron a financiarle. Elplazo para completar la transacción estaba a punto de cumplirse y la situación era cada díamás desesperada. Comprendió que de no lograr la financiación estarían sin empleo tantoKahn como él, y perderían los fondos del depósito inicial, además del respeto de sus inversio-nistas. Así, descuidando sus estudios, volcó prácticamente toda su energía para conseguir latan ansiada financiación. Su personalidad, marcada por el carácter creído y arrogante argenti-no, era la de un vendedor incansable. A pesar de no lograr éxito, una semana antes de graduar-se no titubeó en perseverar en la tarea emprendida. Providencialmente, en el día de su gradua-ción9 , que coincidió con el de su 25° cumpleaños, el Carteret Saving and Loan le otorgó el tanansiado préstamo. La triple celebración de esa noche sería uno de sus momentos más gratos.Y Martín reflexionaría: “El primer éxito es mucho más memorable que los siguientes, al igualque el primer millón es más agradable que los siguientes; ... en la vida siempre hay una granfelicidad cuando uno pasa bien por alguna experiencia por primera vez”. Urban Capital, conel préstamo en mano, pudo ejecutar exitosamente su plan original y desarrollar posteriormen-te otros proyectos como la compra de un hotel, y el manejo de otras propiedades.

Menos de un año después de poner en marcha Urban Capital, Martín identificó otragran oportunidad en la necesidad de desarrollar reactivos contra el Sida, por medio deinvestigacción y desarrollo (I&D) en biotecnología. Para poder desarrollar esta idea, dejó elmanejo de Urban Capital en manos de Leonardo Kahn, y constituyó Medicorp Science deMontreal10 , empresa en la que colaboraron científicos argentinos exiliados, como el Nobel demedicina Cesar Milstein y el doctor Claudio Cuello. Con este talento, Martín nuevamenteconsiguió el apoyo de inversionistas privados. Esta vez fue algo más fácil, y con su apoyoMedicorp tomó vuelo. Para entonces, Martín ya había desarrollado otras prácticas de gestiónque serían claves a lo largo de su carrera: crear organizaciones horizontales sin jerarquíaalguna, comunicar claramente lo que intentaba hacer antes de hacerlo, delegar al máximo, darconfianza a sus colaboradores, y dejar las decisiones operativas en manos de otros. A pesar deque los socios decidieron no lanzar Medicorp al mercado de valores, en contra de la prácticamás popular entre las biotecnológicas en ese entonces, a la larga sobrevivió y prosperó, resul-tado logrado sólo por muy pocas gigantescas empresas del sector.

Apenas pasaron cinco años desde su graduación de Columbia University, cuando Mar-tín volvió a identificar una nueva gran oportunidad, esta vez en la industria de telecomunica-ciones. Martín detectó el potencial de utilidades muy altas en la prestación del servicio callback para llamadas internacionales. Por medio de éste, el usuario se comunicaría a través deun tercer país (los EE.UU.) a un costo menor al cobrado por las empresas telefónicas mono-

9 Con promedio de B+ en el promedio de la clase aproximadamente.10 Véase www.medicorp.com



polistas del resto del mundo. A éstas, sus gobiernos les habían otorgado protección con el finde convertirlas en grandes campeones nacionales. Sin embargo, Martín las denominabatimofónicas, pues tenían “¡permiso de sus gobiernos para timar a los usuarios!”. Al igual queen Urban Capital, inicialmente nadie creyó en su concepto. La paciencia, perseverancia, tena-cidad y disposición a sacar lo mejor de las críticas que recibió fueron vitales y le permitierona Martín crear una nueva empresa a la que posteriormente llamó Viatel Ltd.11 . Su servicio y elde sus imitadores tuvo gran acogida de inmediato, pasando rápidamente de empresas piratasa respetadas.

En 1991, luego de ser rechazado por más de 100 bancos y fondos de inversión deNueva York, visitó a P. C. Chatterjee, quien trabajaba para George Soros, y en un minuto loconvenció y recibió de aquél el apoyo buscado. Para poner en marcha ésta, su primera empre-sa global, Martín potenció sus habilidades de empresario local con su formación en relacionesinternacionales y dominio de idiomas (portugués, español, francés e italiano, además delinglés). Poco a poco, Martín fue identificando otras necesidades insatisfechas que le permitióofrecer una amplia gama de servicios de telecomunicación de datos y de voz a precios compe-titivos, a una variedad de consumidores finales, incluyendo clientes particulares y empresasde telecomunicaciones en más de 230 países. El negocio requirió su presencia frecuente enEuropa, por lo que terminó desplazándose semanalmente entre Nueva York y Londres, desdedonde coordinaba todo el esfuerzo europeo. En 1996, Viatel se lanzó al mercado de valoresNasdaq, lo cual le permitió consolidar sus centros de tránsito en Londres y Nueva York, einstalar cables de fibra óptica y banda ancha para alta velocidad conectando Londres, Francforty otras 78 ciudades europeas.

Bruselas y el proceso de integración de la Unión Europea (UE) fueron sus grandesaliados, pues estaban genuinamente interesados en desarrollar un sistema de telecomunica-ciones más eficiente. Para ello, también, estuvieron dispuestas a luchar contra los monopo-lios, una de las pasiones de Martín. La UE presionó a los gobiernos a aceptar nuevos provee-dores de servicios. En forma más genérica, Martín observó: “El capitalismo funciona biencuando hay competencia, pero cuando una sola empresa ostenta demasiado poder, los gober-nantes deben reconocer las contrafuerzas y facilitar la desconcentración del poder”. De otraparte, reconociendo que sin capital no se puede llegar muy lejos, Martín animaba a futurosempresarios a identificar y entender a la gente más poderosa. Para ello recomendaba estudiarlistas como la preparada anualmente por Forbes y fuentes de datos como www.edgar—online.com, pues “para tener éxito en los negocios hay que saber tanto quien tiene el dinerocomo quien tiene el poder en el mundo”.

C. DESEMBARCO EN ESPAÑA

Después de un año de viajes sin fin, desarrollando Viatel, Martín, al darse cuenta de losriesgos que las separaciones prolongadas pudieran traer sobre su familia, consideró oportuno

11 Véase www.viatel.com



comenzar a delegar la operación diaria y contribuir más con su capacidad visionaria desde laposición de presidente (Chairman). Ése era el papel que le correspondía en esa etapa y alhacerlo tendría la oportunidad de identificar otras ideas rompedoras. Para tener éxito en esadelegación, no sólo debería conseguir el talento indicado para que otros desarrollaran y ges-tionaran sus ideas, sino que tenía que darles participación e incentivos que los llevara a enten-der y comportarse como los accionistas. De otra parte, comenzó por explorar con Patricia laposibilidad de radicarse en Europa para poder compartir con su familia más de su tiempopersonal. Después de analizar las ventajas de varias opciones, los Varsavsky optaron por Espa-ña12 . A pesar de sus numerosos amigos y conexiones en España, les tomó cerca de un añoestablecerse en Madrid, período en el que Martín continuó viajando todas las semanas a Lon-dres. El tiempo invertido en viajes era menor, por lo que dispuso de más tiempo para su familia.

Siguiendo su comportamiento anterior y el plan propuesto, en 1995 dejó la gestión deViatel en manos de Michael Mahoney y otros profesionales, a fin de tener más tiempo para sufamilia. Al ser un hombre rico, podía dedicarse a hacer lo que más disfrutara en el resto de suvida. Durante los siguientes dos años, tomó un ritmo de vida más tranquilo. Se dedicó, entreotros, al ciclismo, a reflexionar y a enseñar en el Instituto de Empresa, la asignatura “Oportu-nidades en la industria de las telecomunicaciones”. También tuvo más tiempo para escucharel Jazz, “ese tipo de música menos elitista que la ópera o la música clásica, una fuerzacreativa que nunca muere”. De esta forma, Martín desarrollaba el amor por muchas cosas,que le permitía tener su vida, y así también alcanzar el éxito en los negocios. Todo ello lepermitió comenzar a explorar nuevos negocios, esta vez en España. Nuevamente, su visión yespíritu empresarial compensarían con creces su limitada formación técnica formal.

Martín estaba convencido de que España ofrecía atractivas oportunidades. Después detodo, era el quinto país en tamaño de Europa, con una población de 39 millones de habitantesy más de 50 millones de turistas, la mayoría del norte de Europa, que visitan el país año trasaño. España llevó a cabo un tardío desmonte de la regulación del sector de las telecomunica-ciones en comparación con el resto de los países europeos (la nueva reglamentación fue apro-bada definitivamente y emitida en diciembre de 1998), de manera que aún había tiempo paraentrar en el grupo de cabeza y competir con los más grandes, lo que ofrecía una gran ventajacompetitiva y daba la oportunidad de crear una imagen de marca, al mismo tiempo que sefacilitaba la obtención de los permisos para crear infraestructuras con fibra óptica. Pensabaque si obtenía las licencias contempladas dentro de las nuevas regulaciones, sacaría granventaja a los que viniesen detrás. Además, la densidad lineal (número de líneas dividido pornúmero de habitantes) de España era tan sólo del 40%, frente al 52% de la media europea, loque reflejaba un gran potencial de crecimiento. Finalmente, España experimentaba un altonivel de desempleo (superior al 20% en 1997), lo que facilitaría la obtención de mano de obraa menor costo y garantizaría ayudas del gobierno a los emprendedores que generasen nuevospuestos de trabajo. Finalmente, en un contexto más amplio, España, como toda Europa, tienelos pobres más ricos del mundo, lo que amplía sus mercados y da tranquilidad. Según Martín,

12 España le daba a Patricia el título y era el único país europeo al que aceptaba venir; además era elque a Martín más le gustaba para su familia.



al verdadero empresario le interesa fundamentalmente saber cómo viven los pobres porqueesto implica hasta dónde en la sociedad se puede vender un servicio como internet.

Con base en el anterior raciocinio, desde el garaje de su casa fue vinculando y liderandoa un grupo de trabajo que poco a poco generó el concepto y plan para un nuevo negocio, estavez como el primer proveedor alternativo de servicios de telecomunicaciones de acceso lo-cal13 , con cobertura nacional y de banda ancha para el mercado empresarial. Golpeó puertaspero nadie quiso oírle. A pesar de ello, y como ya era característico en él, no se dio porvencido, pues estaba convencido de que podría llegar a romper el oligopolio de las telecomu-nicaciones en España. Mientras tanto, otros analistas del sector consideraban que todos losnuevos competidores juntos podrían llegar a arrebatarle a Telefónica hasta la mitad del mer-cado, como ya había ocurrido en Escandinavia y el Reino Unido.

D. JAZZTEL, LA COMPAÑÍA

Martín, en octubre de 1997, convencido de la viabilidad de su proyecto, decidió fundar Jazztel14 ,con el fin de construir accesos de fibra óptica de gran ancho de banda, con capacidad inicial de20 Gb/s, ampliable a 320 Gb/s para servir a las 100.000 empresas más grandes de la penínsulaIbérica, mediante una red troncal nacional e internacional (véase anexo B). Continuó seleccio-nando el talento que le ayudaría a ponerla en marcha. Para financiarla obtuvo un crédito deUS$15 millones garantizado con sus acciones en Viatel, además del préstamo que ya le habíaotorgado su suegro. Inicialmente, ofreció servicios a un grupo cerrado de usuarios y estableciódelegaciones en Madrid, Barcelona y Málaga. Un año más tarde ya servía a mil clientes.

Eva Romero, la segunda asistente personal de Martín en España, recordaba esta épocainicial: “La única razón para formar parte del equipo era la fe en el proyecto que Martíntransmitía. Durante el primer año y medio vivimos financiados 100% de los ahorros de Mar-tín, pasamos por épocas difíciles, sobre todo en 1998 [cuando la crisis rusa arrasó el merca-do de deuda de alto rendimiento]: las acciones de Viatel bajaron mucho y repentinamente [de$20 a $8], mientras los bancos lo presionaban por el préstamo que le habían concedido unosaños antes para crear la empresa que tenía en mente. Los peores momentos se dieron cuandotras muchos meses de trabajo para sacar a la luz cada nueva iniciativa, el gobierno u otrasinstituciones nos paraban los pies, provocando una importante sensación de frustración”.

13 Denominado dentro de la industria con la sigla CLEC (Competitive Local Exchange Carrier).14 Véase www.jazztel.com. Martín creía que esta marca, como las de sus otras empresas, ayudarían

tanto a crear entre sus empleados una cultura corporativa favorable como a los clientes identificarse con laempresa. La llamó por su afición al Jazz del cual decía: “Hablamos de caos y armonía al igual de quehablamos de una gran red que está silenciosa sin la creatividad del pueblo español; lo que cuenta es elaporte individual, el contenido, al igual que la red. También sirve para explicar las ventajas de la fibraóptica: en dos segundos se puede bajar por la red una pieza musical. Eso lo entienden nuestros clientes”.Es interesante observar que Miguel Salís, Raúl Chevalier y Juan de Sala, altos ejecutivos de Jazztel, forma-ron la “Banda Ancha” para interpretar música Jazz después de la creación de Jazztel.



La situación fue tan crítica que Martín reconoció, en un artículo de la portada de larevista Forbes15 , que un año antes “¡Jazztel no valía nada, nada!”. Estaba tan deprimido ydistraído que sufrió un serio accidente en bicicleta que le tomaría 50 puntos y meses decuidado para reponerse. Todos lo abandonaron: los bancos de inversión se habían negado acomprar los bonos de alto rendimiento que necesitaba, y los inversionistas privados que lehabían apoyado en el pasado no estuvieron interesados en este proyecto.

Afortunadamente, en diciembre de 1998, Jazztel obtuvo del gobierno español la licen-cia B1 –de ámbito nacional– y se convirtió en uno de los dos primeros operadores con habili-tación tanto para construir y explotar su red propia como para la prestación de todos losservicios de telecomunicación. Con esa licencia en mano, y en el mismo mes, Jazztel llegó aacuerdos con:• Nortel, para la fabricación y financiación de equipos por US$60 millones16 ;• Sainco, empresa líder en España del sector de la ingeniería; y• Norsanet, la unión temporal de empresas (UTE) entre Nortel y Sainco, para el diseño e

implantación de su red, actividad que inicia de inmediato.Mientras tanto, el valor de la acción de Viatel se recuperó hasta llegar a $21,75. Un año

más tarde, a finales de 1999, el valor total de Viatel (deuda más derechos de los accionistas enese mercado) era de US$2.100 millones17 . En marzo de 2000, Martín ya había liquidado lamayoría de sus acciones en Viatel, pero aún tenía un 6,8% que valía US$57 millones, aproxi-madamente.

Tan pronto recibió la licencia, Jazztel desplegó a gran velocidad su estrategia basadaen una organización plana y supremamente agresiva. Martín entendió desde el primer mo-mento que sus costos deberían ser más bajos que los de sus principales competidores locales(Retevisión18 , Uni219 , Airtel20 , y Telefónica) para alcanzar el éxito sostenido. Para ello, debe-ría invertir mucho dinero (del orden de 200.000 millones de pesetas21 en sus primeros tresaños) en una red que fuera la más barata de operar, pagar sueldos competitivos, y repartiracciones entre sus empleados para que ellos luchasen al igual que él y participaran del éxito.

15 Octubre 4 de 1999. Primera vez en que el líder de una empresa española apareció en la portada deesta publicación.

16 Nortel ofreció la tecnología DWDM (dense-wavelength division multiplexing) que se consideródaría mayor rendimiento a la banda ancha y era más avanzada que la de Lucent, el proveedor de Telefónica.

17 Viatel estaba invirtiendo más de US$1.000 millones en el desarrollo, construcción y operación dela ultramoderna red Paneuropea Circe de 8.700 kilómetros que unirá sus 40 ciudades más importantes.Martín era el primero en reconocer que otros crecieron más con este mercado, pero él había logrado man-tener una participación que le resultó a la larga de mayor valor que si hubiera optado por crecer másrápidamente, para lo que hubiera tenido que ceder más temprano más de su participación.

18 Con participaciones de Telecom Italia (28%), Endesa (28%) y Unión Fenosa (15%), estas dos enel sector energético.

19 Con participaciones de France Telecom (69%), Mutitel Cable (22%) y Ferrovial (7%).20 Con participaciones de BSCH (30%), Airtouch (21%) y British Telecom (17%).21 Un euro = 166,39 pesetas; en enero 1 de 1999, un euro = US$0,9706; en marzo 1 de 2000, un

euro = US$ 1,1697.



Sin estos elementos no podría crecer, misión central de sus primeros cinco años. Los sieteobjetivos iniciales más importantes de Jazztel fueron (véase anexo C):1. Convertirse en el primer operador alternativo de acceso local con cobertura nacional

(CLEC).2. Desarrollar la red en función del número de clientes potenciales de cada área y su consu-

mo de servicios de telecomunicaciones.3. Reducir los costes y optimizar el margen mediante el uso de infraestructura propia.4. Comercializar una amplia oferta de servicios de voz y datos de alta calidad.5. Conseguir cuota de mercado rápidamente mediante la publicidad y el desarrollo de su

marca.6. Ofrecer elevados estándares de atención al cliente.7. Ampliar el negocio al país vecino: Portugal.

Martín no se preocupó de sus dos principales competidores en Europa, Esprit y Colt,ambas con sede en Londres y que ya estaban operando en España. A pesar de que cada una deestas empresas había presupuestado cerca de US$500 millones para invadir todo Europa confibras ópticas y teléfonos, Jazztel tenía al menos igual presupuesto para España exclusiva-mente (véase anexo D).

E. RECURSOS HUMANOS EN JAZZTEL Y AFILIADAS

La habilidad de Varsavsky por fichar a ejecutivos de la competencia y de otros sectores hasido aplaudida por los analistas. Martín reconocía que al salir a reclutar talento se encontrabacon una situación muy favorable en España, donde tradicionalmente a nadie le ofrecían parti-cipación accionaria u opciones de compra de acciones. El equipo directivo de Jazztel, sincontar a Martín, controla el 14% de su capital. Él reservó otro 13% de sus acciones paraofrecerlas a todos sus directivos y empleados dentro de un plan de opciones de compra, conuna asignación variable acorde con sus respectivos objetivos. Martín, en marzo de 2000, erapropietario de aproximadamente el 22% de la empresa. Martín consideraba su modelo como“un verdadero capitalismo popular”, y agregaba: “Para mí el socialismo consiste en que losempleados (¡sin duda no el Gobierno!) sean dueños de sus empresas”.

Martín estaba convencido de que él no hacía ningún favor a quienes trabajan con él, asífuera esa la mentalidad española. Por el contrario, él estaba enormemente agradecido, respe-tándoles por su dedicación y valioso aporte. También cuestionaba las actitudes, muy arraiga-das en España, de cuestionar que un individuo quiera ganar dinero, y a pesar de ello, deesperar que confesara en público esa ambición como si fuera un pecado.

A las incorporaciones de Antonio Carro, como consejero delegado, luego de habersedesempeñado esa función en Airtel durante el período en que este operador de telefonía móviladquirió gran valor e importancia, y Antonio Cantón, como director general de operaciones,luego de su magnífico desempeño en Retevisión, se unió Miguel Salís, su antiguo compañerode estudios en Nueva York, como director financiero, después de ser director general delbanco de inversiones Salomon Brothers Smith Barney, en España. Martín les ofreció a sus



directivos opciones de compra de acciones y bonificaciones asociadas con el logro de metasespecíficas.

Reflexionando sobre su capacidad empresarial, Martín recordaba: “A veces se olvidacuánto de tarea de equipo tiene la del empresario. Un poeta puede hacer su trabajo a solas,encerrado en su casa y confiando sólo en sí mismo. Un empresario, como un director de cine,sólo puede hacer su trabajo compartiendo sus ideas con otros, dentro de equipos muy gran-des. Éste es un rasgo esencial de nuestro trabajo”. Pero ante todo, se consideraba un visiona-rio, con buen ojo para la tecnología y el marketing, por lo que crea las empresas y las deja enmanos de gestores más capaces que él para esos asuntos. En los negocios aparenta ser agresi-vo, pero resulta un hombre tranquilo, de hablar pausado, aun cuando haga una crítica.

Como todo nuevo proyecto, la fundación y salida al mercado de Jazztel requería ytodavía requiere profesionales con cierto bagaje. “La mayoría proviene del propio sector delas telecomunicaciones, alrededor del 60%, aunque también de otras actividades como lagran distribución, el consumo o los servicios. En general, proceden de empresas competitivasque han tenido que cambiar mucho y en las que esas personas han tenido un cierto rodaje”,explicó Lourdes Fernández de la Riva, directora de Recursos Humanos. “Lo que enriquece auna compañía como ésta es que venga gente de diferentes culturas y de diferentes sectores yque haya sabido resolver problemas anteriormente”.

Jazztel encontró las mayores dificultades para localizar candidatos idóneos en el áreade internet, pieza clave en su negocio, al existir pocos profesionales experimentados tantopara la creación de portales como para otras labores técnicas y comerciales. Junto a esosdirectivos y mandos intermedios con experiencia, la nueva compañía también apostó por lajuventud de ingenieros y licenciados de todo tipo, en los que el valor fundamental fue sucapacidad para adaptarse a los cambios. Lourdes Fernández apuntó que se valora mucho quelos candidatos contasen con algún período de prácticas en su currículo y otras experiencias enlas que demuestren tener inquietudes, como estancias en el extranjero o programas de inter-cambio. Por ejemplo, Molly Warsh, asistente para medios de comunicación de Martín, deapenas 22 años, hija de un famoso periodista norteamericano, educada en la Universidad deCornell, y con una estancia en España de un año durante la cual aprendió el español, fueidentificada y entrevistada por internet. Al vincularla, Martín le delegó, al igual que a todos a sualrededor, el máximo de responsabilidad y creatividad. Refiriéndose a las oportunidades deempleo para mujeres, Martín comentó: “Me gustaría encontrarme con más candidatas a lahora de decidir los puestos claves de las empresas y que ellas lucharan más por sus trabajos”.

Otro ejemplo no convencional de identificación de talento fue la contratación de JonBerrojalbiz, quien aún adelantando sus estudios universitarios fue llamado por una asistentede Martín, con el fin de comprarle sus derechos de propiedad sobre unas direcciones en laweb que Jon había registrado. A diferencia de la respuesta de muchos otros, a quienes Jazztelabordaba con objetivos similares, Jon no se interesó en simplemente obtener dinero. Él, des-pués de indagar en la misma red sobre quiénes le hacían tan atractiva e inesperada oferta,negoció con Martín para que le pagara con un trabajo lleno de desafíos donde pudiera desa-rrollarse. A los pocos meses de vincularse a Jazztel, con apenas 22 años de edad, Jon demos-tró su gran visión empresarial, ojo por la tecnología y el marketing, y se convirtió en uno de



los 15 pioneros de la nueva subsidiaria Jazztel Internet Factory (JIF)22 , recibiendo tambiénuna oferta de opción para compra de acciones de JIF. En el transcurso de los siguientes nuevemeses, este grupo de pioneros creció más de 10 veces, y en marzo de 2000 seguía creciendoalrededor de un sinnúmero de nuevas iniciativas y delegaciones en varios países europeos.

En marzo de 2000, más de ciento cincuenta trabajadores componían la plantilla deJazztel, con edad media de 29 años, la mitad mujeres, 85% con título universitario, y el 90%dominando más de un idioma. Este perfil se complementa con una serie de rasgos casi im-prescindibles, como la capacidad resolutoria, la flexibilidad y la amplitud de miras. Jazztelhabía adoptado una estructura plana con el fin de dar la máxima responsabilidad y autonomíaa cada uno de sus asociados (véase anexo E). La personalidad informal, flexible, abierta ytransparente de Martín habían estimulado condiciones de trabajo cómodas y flexibles, repre-sentadas en el propio horario (“cada cual entra y sale cuando quiera”), vestimenta casual(Martín consideraba la corbata un “instrumento de dominación”) y un entorno de total liber-tad y desafío en el que cada uno se esfuerza por lograr metas ambiciosas usando sus talentosen la forma que le dé mayor satisfacción.

F. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE JAZZTEL Y AFILIADAS

A partir de 1999, la ejecución de su estrategia fue verdaderamente frenética. En:

• Enero recibió la asignación del prefijo 1074 para servicio de acceso indirecto que lanza almercado con gran éxito en mayo;

• Febrero:* firmó el acuerdo con Renfe23 para el uso exclusivo, por un plazo de hasta 20 años, de

1.622 km de su red troncal que se utilizará en la primera fase de la construcción de la redde fibra óptica E1-4U24 ;

* suscribió con inversores institucionales con amplia experiencia en la financiación de em-presas de telecomunicaciones e internet, en fase de lanzamiento, una ampliación de capi-tal privado de US$62 millones por el 48% de las acciones preferentes de Jazztel (véaseanexo F); y

* contrató personal y nuevas oficinas, para iniciar así la fase de expansión.• Marzo firmó acuerdos de interconexión con Telefónica y los operadores de redes móviles

(Airtel y Amena).• Abril lanzó la primera emisión de bonos de alto rendimiento con garantías (junk-bond-

with-warrants) llevada a cabo por una empresa española en los mercados internacionales,y obtuvo 110 millones de euros y US$100 millones a 10 años y obligaciones al 14%

22 Posteriormente su denominación cambió a: Ya Internet Factory (YIF).23 Red Nacional de Ferrocarriles de España.24 Denominada E1-4U, del inglés E1 for you, por ser la primera de estas características en España y

por construirse para servir al consumidor (véase anexo B).



(véase anexo G para ésta y demás transacciones de Jazztel en los mercados financierospúblicos internacionales)25 .

• Mayo relanzó la empresa al:* completar sus primeros centros de conmutación en Madrid y Barcelona;* cerrar el anillo Norte de la red troncal (Madrid-Barcelona-Valencia) al que posteriormente

se incorporó el sur (incluyendo Sevilla);* ofrecer servicio de acceso indirecto 1074; y* contratar con Price-WaterhouseCoopers el desarrollo de sus sistemas de información26 .• Junio creó Jazztel Internet Factory (véanse detalles más adelante), y lanzó Jazznet, su

servicio de internet (ISP27 ) dirigido al segmento empresarial.• Julio obtuvo un crédito sindicado en el euromercado por importe de 300 millones de euros

estructurado en dos tramos de 200 y 100 millones, y lanzó Jazztel Portugal28 .• Agosto solicitó una de las licencias para el acceso local por radio.• Septiembre:* lanzó Jazzfree y Jazznet para dar servicios de internet gratuitos para particulares y para

empresas respectivamente; y* anunció su próxima salida a Bolsa.• Diciembre, cerró su:* primera oferta pública de suscripción de acciones convirtiéndose en la primera empresa

española en cotizar a la vez en los mercados Nasdaq y Easdaq; y* segunda emisión de bonos de alto rendimiento, en la que obtuvo una financiación denomi-

nada íntegramente en euros por importe de 400 millones de euros.• Enero de 2000:* Jazztel Portugal comenzó operaciones el primero de mes, tan pronto Portugal liberó el

mercado; y* firmó un contrato a seis años por más de US$7 millones con Telemonde Inc. para obtener

acceso directo a su red de gran capacidad de fibra óptica entre Londres y Madrid, paracompletar el tráfico de voz originado en el Reino Unido hacia España.

• Febrero de 2000, acordó colaborar con UUNET, división de Internet de MCI WorldCom,para acceder a servicios globales de ancho de banda y conectividad, así como para mejorarsus líneas de alta velocidad E-3 de 34 megabytes; y

• Marzo de 2000, recibió del Gobierno español licencia de comunicación por radio de ban-da ancha que le permitió establecer de inmediato su servicio Banda 26 para un acceso máseconómico a sus clientes.

25 El mercado europeo de estos bonos ha crecido mucho en los últimos dos años y ha alcanzadoUS$30 billones, cifra muy inferior a los US$500 billones de l de los Estados Unidos.

26 Con una inversión de 1.800 millones de pesetas, un equipo de 120 profesionales entregaría parafinales de julio, entre otros, los procesos operativos, infraestructura y arquitectura técnicas, servicios deoperación y mantenimiento, gestión de servicios, atención al cliente, facturación y cobros, sistemas econó-mico financieros (ERP) y servicio web para clientes.

27 ISP (Internet Service Provider)28 Allí proporciona servicios de gran capacidad al sector empresarial, y ha reducido el 40% el precio

de las llamadas al competir agresivamente con los cinco operadores (de 12 en total) que recibieron licencia.



G. FINANCIACIÓN DE JAZZTEL

Cuando Martín comenzó Jazztel se dio cuenta de que los nuevos empresarios en Españatenían muchos obstáculos, y en especial financieros. Sin embargo, él consideró que podíasolucionarlos si hiciera uso de los mercados financieros externos. Para ello, vinculó a MiguelSalís, su antiguo compañero de estudios. Juntos lideraron un amplio grupo de trabajo en elque participaron además del personal financiero y legal de la empresa, seis de los miembrosde la plana mayor de Jazztel, en quienes eventualmente recayó la responsabilidad de vender laempresa en los mercados financieros internacionales (véase anexo E). Luego de definir susambiciosos objetivos, Martín y Miguel especificaron los montos aproximados que esperabanrecaudar y la secuencia de mercados financieros a que se dirigirían. La primera etapa consis-tió en conseguir el apoyo de inversionistas privados. Ésta fue seguida de la emisión de bonosde alto riesgo. A continuación les fue posible obtener un crédito sindicado. Y con éste logra-ron la credibilidad para lanzarse al mercado bursátil con su primera emisión de acciones.Seguidamente les fue posible acceder al mercado de bonos de alto riesgo nuevamente. Con losrecursos obtenidos en todas estas etapas (superiores a los mil millones de euros), lograron no sólouna sólida base para implementar sus proyectos (que cambiaban a medida que nuevas oportunida-des y desafíos se presentaban) sino la flexibilidad para enfrentarse con posibles cambios que sepresentaren en el mercado de capitales en el futuro. Los drásticos cambios en los mercados finan-cieros internacionales de 1997 y 1998 les había enseñado la importancia, en este tipo de proyectos,de tener acceso a fondos independiente de costos o condiciones de mercado.

Para captar fondos los ejecutivos de Jazztel no trabajaron solos. Invitaron a 15 de losbancos de inversión más sobresalientes en España y Europa para que presentaran sus respec-tivos servicios, capacidades y plan de trabajo. Teniendo en cuenta la compatibilidad de estosfactores con las tareas por desarrollar para lograr cada uno de sus objetivos, Jazztel escogió yasea uno o dos de esos intermediarios para que los acompañaran en la venta de los bonos yacciones29 . Luego conformaron equipos de trabajo con representantes de las áreas financierasy legales, de los intermediarios seleccionados y Jazztel. Los equipos prepararon las presenta-ciones orales y los varios prospectos (u offering memorándum), es decir, los documentosdescriptivos de las ofertas que harían a la comunidad de inversionistas. Estos equipos trabaja-ron bajo tremendas presiones, pues debieron integrar en corto tiempo (usualmente menos detres meses) muy diferentes puntos de vista en documentos muy completos (usualmente másde 200 páginas) que debían ser totalmente consistentes. Para cada emisión redactaron prime-ro un borrador que luego era revisado en numerosas ocasiones. Estos borradores se denomi-nan reds, pues su carácter preliminar e incompleto va marcada en rojo en su cubierta y así sediferencian del documento final y definitivo. Usualmente, el tiempo era tan ajustado que aúnse hacían cambios finales en el último momento en que el documento ya estaba en la imprentaa punto de imprimirse, y el banco era el responsable de imprimir el prospecto. Sin embargo,

29 Para el del crédito sindicado sólo tuvieron que negociar con los bancos líderes las condiciones, yéstos, a su vez, se encargaron de vender a los restantes bancos sus respectivas participaciones en esa tran-sacción.



las opiniones de los asesores externos sobre cada aspecto quedaron supeditadas a la palabrafinal que siempre recayó en los ejecutivos de Jazztel. Por ello, ejecutivos de Jazztel estuvie-ron en la imprenta en el momento final de impresión, decidiendo los últimos cambios.

Simultáneamente con la elaboración de los prospectos y presentaciones orales, repre-sentantes del banco de inversiones preparaban el plan de cada gira (road show). Éste incluíalos clientes por visitar (empresas e individuos específicamente) tanto en Europa como losEE.UU., quienes visitarían a cada cliente (usualmente de tres a cuatro ejecutivos de Jazztel ydos de cada banco de inversión, variando por cliente), fechas, lugares, tiempos estimados, y –dependiendo del tipo de cliente– su carácter (privado en el caso de clientes muy grandes, oabierto en cuyo caso varios inversores más pequeños simultáneamente asisten a la presenta-ción). Estos planes eran tentativos y constantemente fueron ajustados a las disponibilidadesde tiempo de los varios ejecutivos. En el lanzamiento de las acciones de Jazztel, se contemplóhacerlo en los mercados Nasdaq y español, pero al no obtener autorización en este último porla Comisión Nacional de Valores se optó por sustituirlo con el mercado Easdaq. Esto causócomplicaciones adicionales, aunque trajo uniformidad de criterios (pues Nasdaq y Easdaqson semejantes) que a la postre simplificaron el proceso de lanzamiento. Aun así, la magnitudde la tarea requirió que se formaran dos grupos (azul, liderado por Martín y Christoph Schmid;y rojo, liderado por Antonio Carro y Miguel Salis) que simultáneamente visitaron a diferentesclientes. El trabajo de este lanzamiento fue realmente agobiador. La gran capacidad de trabajoy energía de los miembros del equipo era vital y por ello la vocación al ciclismo de muchosverdaderamente pagó dividendos. En menos de tres semanas (entre el 22 de noviembre y el 11de diciembre), los dos equipos visitaron cientos de clientes, por lo que cada equipo debiótrabajar muy largas horas y desplazarse con gran agilidad. Por ejemplo, en un mismo día, elequipo azul hizo presentaciones en La Haya, Amsterdam, Rotterdam y Bruselas. Como si elanterior trabajo fuera poco, tan pronto terminó la venta del lanzamiento de acciones en losEE.UU., se lanzó en ambos mercados la segunda emisión de bonos de alto riesgo, cuyosdetalles finales fueron definidos sobre la marcha teniendo en cuenta la información que ha-bían recogido en el mercado.

Luego de completar cada gira, se reunían representantes del banco inversor y la empre-sa, con el fin de definir el precio, fecha definitiva de salida al mercado, y adjudicación de lostítulos a cada inversionista. En el lanzamiento de las acciones de Jazztel al mercado, la de-manda fue mayor que la oferta y por ello hubo necesidad de asignarle a cada inversionistacantidades inferiores a las solicitadas, y se acordó un precio de salida de US$17. La salida ensí fue hecha por los abogados de la empresa y de los bancos, y representantes de cada mercado(Nasdaq/Easdaq). El lanzamiento debe ser simultáneo en ambos mercados. Dado que existeuna diferencia horaria entre ellos, el primer día la mayoría del tiempo y de las transaccionesfueron en Nasdaq, contando Easdaq con apenas una hora. El precio de la acción al final delprimer día fue de US$58 y este precio siguió subiendo hasta llegar a US$137 a finales demarzo de 2000.

Los anteriores no fueron los únicos desafíos que Martín tuvo que sobrepasar. Cuandoinició el proceso, se encontró con que las virtudes de modestia y objetividad de sus colabora-dores más inmediatos, exaltadas por la cultura española, eran buenas para la amistad pero no



para los negocios. Ellos tenían gran dificultad en comunicar con convicción los atributos ybeneficios de las inversiones que proponían a los intermediarios financieros internacionalesen sus giras de promoción. Martín tuvo que convencerlos de que resaltar esos beneficios yque luego otros los descontaran era no sólo necesario sino simplemente una práctica aceptadapor los inversores. De los desafíos enfrentados por Jazztel, también se destacan las dificultadesque confrontó en septiembre de 1999 al intentar entrar en el mercado de valores local. El marcolegal en esos momentos no era propicio para cotizar en bolsa las empresas de la llamada nuevaeconomía. Para Martín, ese fue simplemente otro obstáculo que su equipo tuvo que superar.

Dada la premura del calendario de consecución de fondos de Jazztel, la empresa deci-dió lanzarse en Europa en Easdaq.

De otra parte, el equipo financiero de Jazztel no tuvo impedimento alguno en presen-tar en el mercado europeo tanto el folleto de necesidades financieras de la empresa (en el quese detallan todos los riesgos y malas noticias del proyecto y sus proponentes, y que es el únicoinstrumento de apoyo autorizado en el mercado financiero norteamericano), como los infor-mes de los analistas (usualmente más favorables y también permitido en Europa)30 . Estosinformes le facilitaron la labor a Martín y su grupo, quienes lograron captar más de US$1.000millones. Este resultado le permitió concluir a Martín que “ya no existen [dichos] obstáculosy que España tiene una legislación arcaica que debe cambiar”.

La anterior captación de fondos se logró a pesar de que Jazztel nunca negó sus riesgosante la comunidad de inversionistas: “Esperamos obtener pérdidas y creciente Ebitda31 negati-vo en los próximos años hasta que se desarrolle la red E1-4U y aumenten nuestras operaciones.No podemos asegurar que vamos a obtener un cash flow positivo o beneficios en el futuro”.Merrill Lynch, que calificó de especulativa la compra de los bonos de alta rentabilidad eraoptimista sobre su futuro, mientras que Michael West, de Moody’s, reconoció que “un mayoringreso de capital ayudará positivamente a la compañía a implementar su crecimiento”.

A pesar de haber perdido más de 163 millones de euros al finalizar 1999 (véase anexoH), y de esperar beneficios, en el mejor de los casos, hasta el 2003, la empresa aumentó suvalor en más de 235% en el primer día de su salida en el Nasdaq. Martín lo atribuyó a laconfianza que los mercados tuvieron en la empresa, porque “todo lo que hacemos es transpa-rente, desde nuestros sueldos hasta nuestros planes de futuro”.

Según Actualidad Económica32 , Varsavsky y Carro asumieron un compromiso revela-dor de su confianza en el futuro de la empresa: los inversionistas podrían cesarles de suscargos sin recibir compensación alguna, si a partir de octubre 1 de 2000 y durante el siguienteaño no se llegare a cumplir metas relacionadas con cuatro indicadores (resultados, ventas,Ebitda, o kilómetros de fibra óptica instalada) en las siguientes proporciones:• en uno de esos cuatro indicadores tuvieran 50% o menos de lo estipulado en el plan de

negocio; o• en dos de estos indicadores obtuvieran un 30% menos de lo esperado (véase anexo I).

30 La legislación española demanda a las empresas interesadas en salir en bolsa que presenten suspronósticos hacia el futuro.

31 Beneficios antes de intereses, amortizaciones e impuestos.32 “El póquer de Jazztel”, 15 al 21 de noviembre de 1999.



H. MARKETING, EVOLUCIÓN DE CLIENTES Y FACTURACIÓN

En mayo de 1999, después de comenzar a prestar servicio de acceso indirecto con el 1074,Jazztel alcanzó más de 20.000 líneas dadas de alta en la primera semana. Sacudió el statu quocon precios 50% más barato en llamadas interprovinciales, además de no cobrar cuotas nicosto de establecimiento de llamada. Según Antonio Cantón, “la respuesta del mercado hasido muy positiva, por encima de nuestras expectativas”. Cantón valoró no sólo el número dealtas, sino también “la elevada tasa de conversión (número de llamadas al centro de atenciónque culminan en alta), así como el significativo porcentaje de clientes de empresa”.

Jazztel inició su servicio con una campaña de publicidad agresiva y comparativa33 degran impacto en la que, sin embargo, según Cantón, “no se ha insistido en la reducción deprecio, para evitar la congestión de llamadas. A partir de ahora, queremos hacer visible alconsumidor, no sólo el ahorro, sino los beneficios de nuestra política de transparencia ysencillez: reducción o supresión de franjas horarias, extensión del horario reducido, ausen-cia de planes complicados, etcétera”. Porque Jazztel se veía a la larga vendiendo ancho debanda y no llamadas, su planteamiento comercial consideraba arcaico cobrar por minutos deconsumo. El ancho de banda le va a hacer a la voz lo que el correo electrónico ya le estáhaciendo al fax.

Para desarrollar su estrategia de marketing, Jazztel apostó fuertemente por la creaciónde una imagen de marca, que ganó fama de ser polémica, y en la que invirtió cerca de 2.000millones de pesetas durante los primeros seis meses de lanzamiento. La polémica empezó conlos anuncios de los ejecutivos de Jazztel, fichado a golpe de talonario de la competencia, queponían en entredicho su anterior trabajo al revelar las razones de su marcha. Luego siguió conunos anuncios de niños practicando el yudo, en que uno le pega al otro antes de empezar uncombate. Posteriormente, la campaña de Jazztel se enfocó en dar a conocer su web de internet:Ya.com.

Como resultado de estos esfuerzos, en marzo de 2000 Jazztel y sus afiliadas habíanlogrado más de 500.000 usuarios indirectos, 165.000 suscriptores de internet, 10.000suscriptores corporativos (al servicio ISP), 49 millones de páginas de web vistas mensual-mente, 4.220 kilómetros de red básica (backbone) y más de 350 kilómetros de acceso a la redtendidos, cientos de empresas con cableado directo, y un 80% de reconocimiento de marca.Ciertamente, la empresa había llegado bien al público y excediendo sus propias proyecciones.

I. JAZZTEL/YA INTERNET FACTORY (YIF)

Martín, Antonio Carro, Antonio Cantón y Miguel Salís decidieron crear YIF en forma total-mente independiente de Jazztel, con el objetivo principal de aportar contenidos y servicios ala comunidad Internet a través de una serie de sitios web temáticos, enlazados de forma y

33 En España este tipo de campaña es perfectamente legal mientras los datos que se aporten seanciertos.



inteligente que ofrecieran información relevante y comodidad en la navegación, en los servi-cios y en las compras. Con la proliferación de portales, era imperativo ofrecer servicios degran calidad, o no sobrevivirían. Julián de Cabo, profesor del Instituto de Empresa, expertoen las nuevas tecnologías y moderador del primer panel en que los líderes de la industriadiscutieron el futuro de los portales en España, consideraba que como máximo habría espaciopara seis. Dado que ya cuatro globales se habían establecido34 , sólo llegarían a sobrevivir doso tres locales.

Los propietarios iniciales de YIF fueron Jazztel, Varsavsky personalmente, y un 10%de un grupo de inversionistas que ya estaban en Jazztel (Apax, Advent, Spectrum y Dresdner).Su principal activo sería ya.com, el portal de contenidos en español para acceso gratuito ainternet, por cuyo valioso nombre pagaron apenas US$85.000 en agosto de 1999, y que seconvertiría en elemento crítico al enfrentarse con Terra, su principal competidor en España.Posteriormente, el grupo directivo decidió lanzar portales equivalentes en portugués e italia-no, con otros nombres, a través de delegaciones autónomas, usando la misma tecnología deya.com. En Portugal compraron el portal Terra Vista y estaban en camino de transformarlo enel más exitoso de ese país35 . Hacia delante, planeaban penetrar en Francia, cuyo potencial decrecimiento era igual al de toda Latinoamérica, pues Martín pensaba que “el internet va des-pués del pan y del arroz, y es un error tratar de venderlo donde aún no se tiene eso”.

Para sacar adelante el proyecto YIF, Martín también hizo de las suyas al arrebatar degolpe a 36 profesionales de Teleline, la filial de Telefónica, con Antonio Sáez, su jefe, alfrente. Telefónica les contrató originalmente para preparar un nuevo portal pero ese proyectofue cancelado con el nombramiento de Pep Vallés como su jefe luego de adquirir y fusionarOlé.es, otro portal creado por Vallés, con Teleline. Telefónica trató de restar importancia aesta fuga masiva de empleados, pero poco pudo hacer dado el momento delicado que atrave-saban las relaciones con sus empleados. Martín les hizo una oferta difícil de rechazar, pues lesofrecía: (1) repartir el 10% de su capital de 750 millones de pesetas entre ellos y (2) aplicar unplan de opciones para imbuir en ellos una mentalidad empresarial aún mayor. Antonio Sáezasumió el cargo de director general de operaciones (COO) de YIF, y Moisés Israel, quienhabía sido director general en Merrill Lynch, su director general de finanzas (CFO).

Martín le atribuía a su competidor la razón fundamental para poder atraer a tan valio-sos colaboradores: “Pienso que [Juan] Villalonga [presidente de Telefónica] es un mago delas finanzas, pero un desastre en los recursos humanos. Yo soy accionista y me ha ido muybien, pero en el mercado de la red el capital intelectual es fundamental y no se puede triunfarmanejando mal a los trabajadores. Las empresas hay que manejarlas con la cabeza perotambién con el corazón, y la fuga de talentos de Telefónica es increíble”. El ejemplo másinusitado de este mal manejo y que Martín no lograba entender era el de Juan Perea, anteriorpresidente de Terra. Martín le tenía gran respeto precisamente por sus jugadas geniales, agre-sividad y creatividad, que forzaron a Jazztel a ser una mejor empresa. Perea había logrado en

34 AOL, Yahoo, MSN y Netscape.35 Las oportunidades eran valiosas gracias al pacto de no competencia entre las telefónicas de Espa-

ña y Portugal.



Latinoamérica lo que Martín consideró imposible (semejante a lo que Jazztel logró en Espa-ña) y como resultado creó más de US$27.000 millones al lanzar al mercado de valores lasacciones de Terra, que llegó a valer más que Amazon, empresa líder de la nueva economía. A pesarde ello, Villalonga también lo echó a la calle. Mientras tanto, en Portugal, Martín reclutó a VitorMartins como presidente de la filial y a Joaquín Paiva Chaves como consejero delegado36 .

Los directivos de YIF planeaban sacarla a la bolsa, mediante una ampliación de capi-tal, antes de la segunda mitad del 2000, para lo que ficharon nuevamente a CSFB como asesore iniciaron los trámites en las bolsas tecnológicas de Nasdaq e Easdaq. También contrataronlos servicios de Argentaria, en caso de que la salida a bolsa de YIF también tuviera un tramoespañol, si las autoridades bursátiles, que anteriormente vetaron la colocación de Jazztel,llegaran a aprobar la operación dentro de las nuevas reglas y sección de la Bolsa de Madrid,para empresas de alto riesgo que se pondría en marcha a partir de abril de 2000. Los recursosque esperaban obtener de la colocación en bolsa de YIF (400 millones de euros ó 66 milmillones de pesetas) se destinarían a reforzar y ampliar el proyecto en internet.

Entre las estrategias de desarrollo de YIF destaca la comercialización de productos ViaPlus llevada a cabo en agosto y septiembre de 1999, un catálogo de 40.000 productos ya bienestablecido en España, y la adquisición de Mixmail, el servicio de correo electrónico con másde 825.000 usuarios y 25 millones de páginas vistas. Estos desarrollos situaron a ya.com,desde su lanzamiento, en el primer fin de semana de octubre de 1999, en los primeros lugaresdel panorama español de internet, con más de 27 millones de visitantes mensuales. Igualmen-te, al iniciar servicios, ya.com incluyó numerosos servicios de contenidos; los más novedososeran la inclusión de seis canales de radio de distintos estilos musicales. Estos emplean tecno-logía basada en el formato de compresión de audio MP3, que permite al usuario recepción entiempo real. YIF invirtió hasta finales de 1999 cinco millones de euros (unos 830 millones depesetas) en la campaña de promoción de su portal. Los planes de YIF contemplan aumentarsu oferta progresivamente hasta superar la veintena de servicios temáticos (portales vertica-les) en el 2000. Según Varsavsky, “el servicio de internet gratuito Jazzfree crece a un ritmo de1.500 clientes al día”. Como resultado de este progresivo aumento de servicios, en diciembrede 1999, el grupo de portales de Jazztel recibieron casi 50 millones de visitas/impresiones, yllegó a ser el segundo grupo en España después del grupo de portales de Telefónica (con casi90 millones). Martín esperaba que llegara a ser, en el verano del 2000, el portal número unoen la península Ibérica, luego de comenzar, apenas un año antes, en la posición 20.

J. Movilweb21: ASALTO A LA TELEFONÍA MÓVIL

Martín no paró. Al identificar en la telefonía móvil multimedia de tercera generación37 susiguiente gran oportunidad, consiguió formar una alianza estratégica (Movilweb21) conDeutsche Telekom, para competir por la cuarta licencia de telefonía móvil que el gobierno

36 Con anterioridad, el primero había sido secretario de Estado para la UE del Gobierno de Portugal,y el segundo, consejero delegado para las Divisiones de Medios y Turismo de Sonae.

37 En inglés UMTS (Universal Mobile Telecommunications System).



español sacó a concurso y concedió a principios del 2000. Este acuerdo, en el que cada sociocontrolaría un 35%, supuso un paso muy importante para Jazztel, ya que a la larga pudieratransformarse en una alianza de mayor calado y en otros campos, con el gigante de las telecomu-nicaciones alemanas. Movilweb 21 contó también con la participación de un grupo importantede socios españoles (Abengoa, Bankinter, Caja Duero, Hidrocantábrico, OHL, Jiménez Belinchóny Sacyr), quienes conjuntamente se comprometieron, en caso de obtener una licencia, a• avalar su oferta con 750.000 millones de pesetas;• crear 27.000 puestos de trabajo directos e indirectos en 10 años;• cobrar una tarifa plana de doce euros al mes (dos mil pesetas) para acceso ilimitado a

internet y tráfico ilimitado de voz para conexiones entre usuarios de la compañía;• cobrar tarifas desde cinco pesetas el minuto para llamadas a otras redes, en línea con las

más baratas de esos momentos (llamadas metropolitanas) en telefonía fija.Martín, temiendo un tratamiento discriminatorio, sin ningún reparo señaló por los

medios de comunicación: “En España hay un oligopolio en la telefonía móvil”; y agregó:“Jazztel es el primer competidor que hay en el mercado, el único que sin ser una PTT tienerecursos financieros para invertir en España similares a los de una PTT y el único que perte-nece no a funcionarios sino a sus empleados, que son los dueños de la mayoría del capital ytomamos las decisiones aquí, y no en París, Roma, o Londres”.

Antonio Carro, responsable de Jazztel en Movilweb21, le pidió al Ministerio de Fo-mento realizar una valoración objetiva de todas las ofertas presentadas en el concurso públicopor las licencias. Además, solicitó al ministerio que les pidiera a los accionistas de todos losconsorcios que se presentaran al concurso una declaración jurada de que no existían pactossecretos como los que se demostró hubo cuando se le asignó a Airtel su licencia. Ron Sommer,presidente de Deutsche Telekom viajó a Madrid para entrevistarse con Rafael Arias-Salgado,ministro de Fomento, y reunirse con representantes del poderoso lobby alemán en España queencabeza el embajador, Joanchom Bitterlich. Definitivamente, el socio alemán también con-sideró importante exigirle al Gobierno un comportamiento objetivo y transparente.

Los operadores de móviles de segunda generación (Telefónica, Airtel y Amena) yotros dos grupos nuevos –Xfera (FCC-Vivendi) y Movi2 (France Telecom)– presentaron susofertas. Carro aseguró que Movilweb21 se colocaría en la bolsa española antes de tres años sile adjudicaran la licencia. El Gobierno contó con el asesoramiento (cuestionado y a un costode apenas 180.330 euros) del grupo DMR, perteneciente a Amdahl, filial de Fujitsu, paraevaluar las ofertas.

Frente a todo pronóstico, el consorcio Xfera ganó el concurso. Telefónica, Airtel yAmena obtuvieron también sus licencias. El concurso resultó muy disputado como prueba elestrecho margen por el que Xfera derrotó a los otros dos consorcios que pujaban por la cuartalicencia: logró 293,8 puntos frente a los 290,3 que tuvo Movi2 y los 272,2 de Movilweb21.Pesó especialmente la inversión comprometida, los avales ofrecidos y el calendario de des-pliegue. Las ofertas con mayor puntuación fueron las de Telefónica Móviles (332,4), Airtel(313,4) y Amena (295), debido a que partían con ventaja al explotar sus redes de telefoníamóvil de segunda generación. A pesar de este resultado, Movilweb21 obtuvo la licencia LMDS(de radio de banda ancha, de 26 megahercios) que le permitió llegar a sus clientes a un costo



más bajo, pues hasta el frente de sus edificios usaría su cable y de allí en adelante por emisiónradial, sin necesidad de cableado, innovación que además pudo comenzar a explotar de inme-diato. Jazztel tampoco se resignó y decidió concursar por una licencia de telefonía móvil detercera generación en Portugal, cuando allí se abra la licitación pública en el tercer trimestredel 2000.

K. RELACIONES CON EL ENTORNO

Porque Martín consideraba también su responsabilidad defender la creación de nuevas em-presas españolas, no tenía reparos en ser muy crítico de las instituciones y principales actoresen el ámbito económico de España. Por ello, criticó a todos aquellos que inicialmente seopusieron a sus planteamientos revolucionarios, pues como él dijo, “no vine aquí a hacermeamigo del sector... mi amistad es con el cliente”. Sus críticas a la banca, que le negó financia-ción, y al gobierno, por su innecesario proteccionismo al sector, fueron acompañadas por susllamadas a que tanto la banca como el gobierno abandonasen el sector. Martín también estabaseriamente preocupado con la fusión bancaria que ha llevado a “un oligopolio que se metedemasiado en la industria y ellos lo que tienen que hacer es prestar, no intervenir”.

Igualmente, Martín arremetió contra el Gobierno de José María Aznar, Telefónica,Prisa38 , y el PSOE39 , cuando éstos propusieron endurecer la legislación fiscal de las stockoptions a raíz de su práctica limitada a unos pocos directivos en la Telefónica. Al ser esto muyperjudicial para Jazztel, Martín dijo: “Para nosotros ésta es la peor solución. Primero no nosaprobaron la venta de nuestra renta fija de alto rendimiento en España, privando a los inver-sionistas locales de los bonos que resultaron ser los más rentables de los últimos ocho añosen Europa. Luego nos retrasaron en la salida a la bolsa obligándonos a salir afuera deEspaña logrando que los españoles que quieran nuestras acciones tengan que ir al Nasdaq,y, lo que es peor, ahora nos está dificultando enormemente colocar nuestras propias accionesentre nuestros empleados”. Consideraba que las opciones de acciones en Telefónica eran unabuena idea mal implementada, pues debería hacerse con transparencia y cubrir a todos susempleados. Criticó al grupo Prisa por no repartir acciones y opciones entre sus empleados.

Martín reconocía que aunque en ninguna parte del mundo la prensa dice toda la ver-dad, la española ha sido usada para alcanzar objetivos personales y no el bien común, y eraobligación de ella y los periodistas fomentar una expresión más libre e independiente. Alcuestionar el papel del Gobierno sugería: “La apuesta de España tiene que ser, como en los

38 Empresa líder en el sector de medios de comunicación, propietaria mayoritaria de los líderes enradio (SER), prensa (El País, Cinco Días, Progresa, As), y con el 50% de CNN+, Sogecine, Sogecable yWarner Sogefilms, además de estar integrándose al poderoso grupo editorial Santillana, teniendo acceso ala prestación de servicios y el uso de los contenidos para convertirse también en líder en Internet.

39 Partido Socialista Obrero Español, actualmente en oposición y que había iniciado el debate de losstock options en Telefónica con la esperanza de ganar un importante punto para recuperar el poder perdidocuatro años atrás como resultado, entre otros, de acusaciones de corrupción en el gobierno de Felipe González.



EE.UU., por la creación de nuevas empresas y no proteger a las viejas porque no lo necesi-tan”. Y agregaba que en la medida que no lo haga, el Gobierno entrega a EE.UU. lo mejor dela empresa.

Martín también expresó su gran preocupación por la alianza anunciada en febrero de2000 entre Telefónica y el BBVA: “El Gobierno no debería permitir esta alianza. Es malopara la competencia y sólo fomenta el inmovilismo en el sector empresarial “, y agregó: “Sihasta ahora era difícil conseguir el apoyo de los bancos para financiar nuevas empresas detecnología, a partir de ahora lo será mucho más”. De otra parte, reconocía como inevitable ynecesario que los bancos se lanzaran al mundo de internet. Por ello, se le hacía lógico el queel BSCH hubiere adquirido a Patagon.com y lo integrase a sus otras operaciones en un super-mercado de servicios financieros, así hubiera pagado un precio aparentemente muy alto40 .

En forma más amplia, Martín no tuvo reparos en criticar aspectos de la sociedad espa-ñola. Unos de estos comentarios eran más inmediatos, como el hecho de que los médicos ymuchos otros profesionales, a pesar de estar haciendo un trabajo extraordinario, fueren muymal remunerados. Otros eran más de largo plazo, como la necesidad de eliminar la crítica y elcastigo innecesario con que los padres tratan a sus hijos y que limitan posteriormente eldesarrollo de la confianza y seguridad individual, fundamento vital en la formación de losempresarios del futuro.

L. Einsteinet.DE

El más reciente y ambicioso proyecto de Martín, EinsteiNet41 , formado fuera de Jazztel, es unsupermercado virtual que distribuye aplicaciones avanzadas informáticas de internet median-te cable de banda ancha en fibra óptica. La idea es separar los programas informáticos de losordenadores individuales, de manera que se pueda acceder a través de la red, teniendo laposibilidad de obtener cualquier programa de última generación y que los equipos se reduz-can a una simple conexión a la red. Es decir, Martín partía de la base que los productores deordenadores habían montado otro timo, pues todos los consumidores estaban comprando ca-pacidades que no necesitaban. Existía un sistema revolucionario que podría acabar con estetimo y él planeaba usarlo para enfrentarse con los gigantes de la industria informática.

Este negocio se enfocó inicialmente para prestar servicios en ciudades de menor tama-ño en Alemania, en el primer semestre del 2000. Se escogió a Alemania por ser un mercadomás grande, por tener una mayor penetración en su red de fibra óptica, y por estar más listoque otros a recibir esta innovación. Además, Martín había concluido que debía enfocar sucapacidad creadora, y su comportamiento hasta cierto punto paranoico, en otro grupo deindividuos, y de esta forma no interferir con las importantes labores del grupo directivo deJazztel. De todas formas, esperaban llegar a España y Portugal con este nuevo servicio, ha-ciendo uso de la red de Jazztel, antes de fin de año. El mercado objetivo de este nuevo negocio

40 US$529 millones por el 75%, y cambios en su organización que podrían generar malestar.41 Véase www.einsteinet.de



son las Pymes, que se estima gastan mensualmente 40.000 pesetas en materiales y equipo, yque pudieran ser servidos por 20.000 pesetas por arriendo de equipo por mes.

Nortel otorgó a EinsteiNet una línea de crédito de US$150 millones para la compra deequipos. Martín invirtió cerca de US$20 millones manteniendo el control. Sus socios, unconsorcio de intermediarios inversionistas incluyendo algunos que le habían ya acompañadoen sus proyectos anteriores42 , acordaron aportar US$350 millones por el restante 50%. Losintermediarios decidieron no sacar de inmediato al mercado su inversión sino esperar parahacerlo más adelante, convencidos después de sus experiencias anteriores con Varsavsky deque lograrían obtener un mejor retorno para ellos mismos.

La marca EinsteiNet provino del reconocimiento por parte de Martín de que AppleComputers había revolucionado el uso de los ordenadores personales, y Steven Jobs (su fun-dador) la había concebido pensando en los revolucionarios planteamientos científicos de IsaacNewton. De igual forma, Martín consideró la web-PC como una invención capaz de causaruna revolución aún mayor, por lo que debía estar conectada en una forma a Alberto Einstein,el más grande científico del siglo XX. Sin embargo, al no estar seguro sobre lo que pensaría elpueblo alemán del genial inventor, quien abandonó su país para escapar del holocausto, deci-dió hacer varios grupos focos con una muestra representativa de 50 jóvenes alemanes. Todoslos participantes le dieron consistentemente comentarios muy favorables que reflejaban suadmiración y orgullo nacional. Lo que más llamó la atención de Martín fue que ningunohubiere mencionado su origen judío. Con esa información no tuvo dudas sobre cuál deberíaser el nombre de su empresa. Sin embargo, los derechos de propiedad del nombre Einstein lostenía la Universidad Hebrea de Jerusalén, por lo que primero tuvo que negociar con ella unacuerdo de licenciamiento,

La etapa inicial de prelanzamiento la colideran cuatro profesionales interinamente (RobSeaver, Rafael Rivera, David Fitterman y Ari Socolow), quienes trabajan muy cerca de Mar-tín en Carpe Diem. Ellos viajan constantemente a Alemania, donde está el grupo operativoliderado por Wulfred Teckentrup, quien se desempeñaba como director de operaciones y aquien habían vinculado luego de su posición directiva en Topline. Wulfred a su vez reclutó a15 profesionales en esta etapa embriónica. A su vez, el nuevo grupo decidió comprar porUS$15 millones a Computer Partner, empresa alemana dedicada al desarrollo de softwarepara ordenadores y que proporcionó una base de clientes y más de 200 profesionales altamen-te calificados. En marzo se adelantaban los procesos para obtener licencias tanto en Alemaniapara el uso de red como en todo el mundo para el software, con las principales empresas delramo. A su vez, ya se estaban preparando los planes para lanzar una emisión de bonos de altoriesgo. De otra parte, ya se había iniciado el proceso de búsqueda del director delegado ydirector financiero, para remplazar a David Fitterman y Rob Seaver, quienes ejercían tempo-ralmente esas funciones.

42 Los principales, en orden por monto invertido, fueron Goldman Sachs, J. P. Morgan, Apollo,Dresden Bank y Merrill Lynch.



M. PROYECTO SARMIENTO

Martín consideraba valioso a internet por su capacidad ilimitada de comunicar en forma trans-parente a todo el mundo. Esta capacidad no sólo era un objetivo básico en numerosos mode-los políticos y económicos, sino fundamental para asegurarse que la mentira no prospere en elmundo. Por ello, creía importante contribuir a su expansión, especialmente en los paísesmenos desarrollados. De los tres usos básicos de internet (transmisión de información, entre-tenimiento y educación), Martín consideraba que el estado debería desempeñar un papel sola-mente en el último, pues la educación es una de sus funciones básicas. Al igual que la electri-ficación, eventualmente todo el mundo tendrá acceso a internet. Lo importante es hacerlocuanto antes.

Es decir, Martín reconocía que para que los países menos desarrollados llegaran aalcanzar a los Estados Unidos en internet, había que continuar educando y redistribuyendo elingreso. Su visión sobre el futuro de internet en la América Latina era muy clara: “Creeré eninternet en la América Latina en una escala masiva cuando crea que pueda producir políticoshonestos y una distribución de ingresos que permita crecer el porcentaje de teledensidad del15% al 60%, como en Europa. Creo que nunca veré eso en mi vida, y apenas tengo 39”.

Sin embargo, Martín estaba convencido de que finalmente un nuevo presidente honesto(Fernando de la Rúa) había llegado a Argentina, y es “un hombre que quería hacer mucho máspor el pueblo argentino que lo que su presupuesto le permite”. Por ello, decidió apoyarle yestuvo contento de poder contribuir, sin remuneración u otra recompensa, por lo que normal-mente en Europa hace para ganarse su vida, es decir, crear empresas de telecomunicaciones einternet. Para ello, le propuso un proyecto para comunicar a todos los estudiantes argentinos a lared. Martín comentaba: “La red es estupenda para el que la tiene, pero me preocupa la situaciónde los nuevos analfabetos, los que no están en ella, que serán como los analfabetos de hoy día”.

Martín reconoció que el presupuesto de educación de Argentina, de apenas US$10billones anuales aproximadamente, era insuficiente para introducir los ordenadores en lasescuelas y universidades. Por ello, ofreció donar más de US$11 millones al gobierno argenti-no para iniciar este proyecto. Además le propuso al Gobierno de Argentina:• crear un portal educativo especializado, al que originalmente llamó “sarmiento.gov.ar,”

en honor de Domingo Faustino Sarmiento, el presidente del siglo XIX que luchó poracabar con el analfabetismo, pero que posteriormente se cambió a “Educ.ar” por su fácilcomunicación,

• incluir en ese portal todas las herramientas del medio, como textos en línea, correo elec-trónico para todos los alumnos, horarios, cursos en línea, chat rooms para discusión detemas específicos, foros, proyectos de investigación, y páginas web para profesores;

• instalar una red de ordenadores de red (web-PC), usando la tecnología de conectividadexistente en EinsteiNet43 ;

43 Considerada muy apropiada para instalaciones que requieren mejoramiento continuo. Los alum-nos obtendrán en sus pantallas el mismo tipo de visualización y servicio que obtendrían en sus ordenadorespersonales en casa, pero a un costo inferior y con una mayor confiabilidad de operación.



• sacar a bolsa en Argentina este portal (empresa en la que Martín no tendría participaciónaccionaria alguna); y

• utilizar los recursos obtenidos para construir la infraestructura necesaria para que “losestudiantes argentinos estén en el lado correcto de la División Digital”.

En la actualidad, sólo doscientos mil alumnos (de un total de más de 11 millones) estánconectados a internet, principalmente desde escuelas y casas privadas. Un portal para 11 millo-nes de alumnos sería el más grande en Argentina y uno de los más grandes en el mundo44 .

Los inversionistas se beneficiarían de los ingresos derivados de la publicidad y dere-chos de comercialización de este portal. Martín estimaba que habría muchas empresas intere-sadas en este medio para llegar a esta población, que aun hoy gasta aproximadamente US$50billones, y que se espera tenga un ingreso disponible mayor a medida que se vuelva mayor. Elproducto nacional bruto de Argentina es de US$350 billones.

Martín creía que con la creación de este servicio, la población de internautas en Argen-tina crecería de 400.000, actualmente, a más de 10 millones en los próximos dos años. Suproyecto fue igualmente bien recibido por otros gobiernos en la América Latina, y ya algunoshabían contactado a Martín para solicitarle su consejería y apoyo financiero.

Joseph Ganitsky es Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes, Master en Indus-

trial Management de Georgia Institute of Technology y Doctor en Administración de Harvard.

Además de ser en la actualidad profesor en Loyola, también es profesor visitante en el

Instituto de Empresa, donde además estuvo durante el año sabático 1999-2000, y en la

Universidad de Miami, donde colabora en el programa MSPM dirigido a altos ejecutivos

de América Latina. Enseña cursos en Negocios Internacionales, Estrategia, Creación de

Empresas, Marketing, Agro-Negocios y Escritura de Casos. Es consultor estratégico de

empresas, centros de formación gerencial, y agencias multilaterales.

Álvaro Sancho González-Mesones es profesor del Área Creación de Empresas del Instituto

de Empresa y es empresario. Doctorando Administración y Dirección de Empresas de la

Universidad CEU San Pablo, en Madrid, España, International MBA por el Instituto de

Empresa, y Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Alcalá

de Henares, España. Premio mejor caso escrito de Europa de Creación de Empresas EFMD,

2001. Finalista Premio Lease Plan 1997, Mejor Plan de Negocios de España.

44 Por ejemplo, America On Line, el más grande tenía 25 millones de usuarios en marzo de 2000.



Anexo A.Carpe Diem.

La empresa desarrolladora de empresas en el sector de telecomunicaciones y alta tecnología:• Desarrolla las mejores empresas en Europa.• Trae los líderes extranjeros a Europa.• Invierte estratégicamente en los futuros ganadores.

MARTÍN VARSAVSKY

*100%, $ND

EVA ROMERO

Asistente

DAVID FLITTERMAN

Codirector

ROB SEAVER

Codirector Financiero

RAFAEL RIVERA

Director de Software

ARI SOCOLOW

Director Jurídico

JOHN ORDOVAS

Director Contabilidad

MOLLY WASH

Relaciones Públicas

JAZZTEL

ANTONIO CARRO

JIF/YIF

MARTIN VARSAVSKY

VIATEL

MICHAEL MAHONY

EinsteiNet

DAVID FLITTERMAN

MEDICORP

ELLIOT BLOCK

URBAN

LEONARD KAHN

OYSTER I - PACK PHONEFREE ***

EASYPHONE AGILLION ***

OTROS

*22 %

$6.200 **

*9%, $190

$2.100 **

*4%, $124

$3.000 **

*52%,

$700 **

*ND%, $

$ND **

ND %, $

$ND **

Facilitador de negocios

para PYMES

*4%serv. *20%

*25% *25% USA *50% UE

*1% *50% UE

MARÍA JOSÉ MAYOR

Asistente

Proveedor servicios en

red, incubador

Reino Unido

Proveedor servicios y

logística para PYMES en

red

Desarrolla servicios y productos telefónicos para red

Proveedor servicios

software para centros

universa. de contacto

* Participación porcentual y valor en millones de dólares del capital controlado por Martín Varsavsky en empresa.** Capitalización en el mercado en millones de dólares.*** En discusión ND: No disponible.Fuente: Desarrollado por autores con base en documentos de la empresa. Valores calculados en marzo de 2000.



Anexo A (continuación)

Elliot BlockCon anterioridad había desarrollado Hygea Sciences que vendió por $48 millones en 1985 aTambrands.Antonio Carro (40 años)Fundador y consejero delegado de Jazztel. Director general de Airtel de 1996 a 1998 (etapa desu lanzamiento) y Consejero delegado de Optimus, el tercer operador de telefonía móvil dePortugal. Lideró de 1995 a 1997 el departamento de proyectos corporativos del Banco de Santanderenfocados al sector de telecomunicaciones, incluyendo Airtel y BT. En 1997, fue director deCable Europa S. A. y sus filiales. Director de Airtel Móviles de 1994 a 1995, durante su etapa delanzamiento. Consultor en McKinsey de 1986 a 1994. Ingeniero civil y MBA, INSEAD.David Flitterman (41 años)Egresado de Oxford University con título BA (honores) y un MA en ingeniería y economía.Anteriormente consejero delegado de Bankers Trust.Leonard Kahn (48 años)Anteriormente comisionado encargado de manejar todos los edificios de la ciudad de NuevaYork.Michael J. MahoneyConsejero delegado de Viatel desde 1997, luego de ser su presidente y jefe de Operacionesdesde 1996, y vicepresidente de Operaciones entre 1994 y 1996. Anteriormente, presidentedel grupo de Servicios de Información de SITEI. Licenciado en comunicaciones, U.Westchester; master en comunicaciones, Murray State U.María José MayorFilología hispánica, Universidad de Buenos Aires, 1990.John Ordovas (26 años)Analista y director contable de Carpe Diem. MBA del Instituto de Empresa. Trabajó en Deloitteand Touche, y periodista internacional en el Times y Daily Telegraph.Rafael Rivera (34 años)Ingeniero superior de telecomunicaciones, Universidad Politécnica de Madrid, ExecutiveM.B.A., Instituto de Empresa, Madrid. Anteriormente ingeniero de software en Telefónica.Eva RomeroAsistente de Martín. Diseñadora superior de ropa, egresada de la Universidad Politécnica deMadrid.Robert Seaver (34 años)Egresado de Harvard College, con estudios en gobierno, y abogado de University of California,Berkeley. Anteriormente especialista en telecomunicaciones europeas en Goldman Sachs.Ari Socolow (30 años)Diplomado en el idioma ruso de Tufts University, abogado de Emory University, y MBA deColumbia University. Anteriormente trabajó con GE Capital.Molly Warsh (22 años)Diplomada en comunicaciones de Cornell University. Responsable de las relaciones públicas.



Anexo B

B.1 Tecnología: LA RED E1-4U

Jazztel está construyendo una gran red de última generación, llamada E1-4U, compuesta total-mente de fibra óptica. A través de aquélla se lanzará una nueva oferta inexistente hasta ahora enel mercado español: servicios de banda ancha a precios razonables. Se trata de una red:· De banda ancha de última generación.· Compuesta íntegramente por fibra óptica.· Para ofrecer directamente a sus clientes los más avanzados servicios multimedia: voz y

datos sobre internet, servicios de red inteligente y otros diseñados a la medida.· Con capacidad de 20 Gb por segundo ampliable hasta 320 Gb/s.· Capaz de interconectarse con otras redes y de incorporar todas las innovaciones tecnológi-

cas y de servicio a medida que se desarrollen.· Que por construirse desde cero, sin herencias obsoletas, proporcionará más y mejores

servicios a menor costo.· Basada en tecnologías avanzadas y consolidadas:

* DWDM (multiplexión por división de longitud de onda);* SDH (jerarquía digital síncrona); y* ATM (modo de transferencia asíncrono).

Esta red le permitirá a Jazztel convertirse en la empresa líder en:· Nuevas infraestructuras urbanas.· Ancho de banda.· La transmisión de datos, imágenes y vídeo a alta velocidad, más que en las tradicionales

comunicaciones de voz.· Ofrecer a los usuarios españoles:

* la posibilidad de comunicarse unos con otros y con el resto del mundo de la forma másrápida y eficiente;

* servicios de voz a precios supercompetitivos;* líneas de transmisión de datos con una capacidad y velocidad hasta ahora inexistentes

en el mercado español y a precios muy por debajo de los actuales;* servicios a otros operadores;* acabar con los problemas de sobrecarga de tráfico entrante o saliente en las líneas que

conectan las centralitas de las empresas con el exterior;* acceso a los servidores: se podrá transmitir información 20 veces más rápido con el

mismo costo.Jazztel originalmente planeó disponer a finales de 1999 de más de 3.800 kilómetros de traza-do de la red troncal en funcionamiento, cerca de 350 kilómetros de trazado de redes de accesometropolitano (MAN) terminados y puntos de presencia en las 50 provincias españolas.



B.2. Glosario de algunos términos (en inglés) de la industria de telecomunicaciones

Asynchronous Transfer Mode, or ATM (Modo de transferencia no sincronizada).A recently commercialized switching and transmission technology that is one of a

general class of packet technologies that relay traffic by way of an address contained withinthe first five bits of a standard fifty-three bit-long packet or cell. ATM switching was specificallydeveloped to allow switching and transmission of mixed voice, data and video (sometimesreferred to as “multimedia” information) at varying rates. The ATM format can be used bymany different information systems, including local area networks.

Broadband (Sistemas de comunicación de banda ancha): Broadband communicationssystems).

Can transmit large quantities of voice, data and video by way of digital or analogsignals. Examples of broadband communication systems include 20 Gbit/s fiber optic systems,which can transmit 242.000 simultaneous voice conversations, or a broadcast television stationthat transmits high resolution audio and video signals into the home. Broadband connectivityis also an essential element for interactive multimedia applications.

Digital.A method of storing, processing and transmitting information through the use of distinct

electronic or optical pulses that represent the binary code digits 0 and 1. Digital transmissionand switching technologies employ a sequence of these pulses to represent information asopposed to the continuously variable analog signal. Digital transmission and switchingtechnologies offer a threefold improvement in speed and capacity over analog techniques,allowing much more efficient and cost-effective transmission of voice, video and data.

E1.The European equivalent of the North American 1.544 Mbits/s T-1, except that E-1

carries information at the rate of 2.048 Mb/s.Extranet.A semi-private network that uses Internet software and Internet standards. Companies

often use extranets to conduct business or communicate with employees, customers or suppliersvia web pages on the Internet that require a password to access the company’s information.

Fiber Optics (fibra óptica).Fiber optic cable is the medium of choice for the telecommunications and cable

industries. Fiber is immune to electrical interference and environmental factors that affectcopper wiring and satellite transmission. Fiber optic technology involves sending laser lightpulses across glass strands in order to transmit digital information. A strand of fiber opticcable is as thick as a human hair yet has significantly greater bandwidth capacity than coppercable, which is many times greater in size.

Internet Protocol, or IP (Protocolo de internet).A compilation of network- and transport-level protocols that allow computers with

different architectures and operating system software to communicate with other computerson the Internet.



Intranet.A private internal network that uses Internet software and Internet standards.Integrated Services Digital Network, or ISDN (Servicios integrados de la red digital).An internationally agreed upon standard which, through special equipment, allows

two-way, simultaneous voice and data transmission in digital formats over the sametransmission line. ISDN permits video-conferencing over a single line, for example, and alsosupports a multitude of value-added networking capabilities, reducing costs for end-users andresults in more efficient use of available facilities. ISDN combines standards for highly flexi-ble customers to network signaling with both voice and data within a common facility.

Local Area Networks (Red del área local).The interconnection of computers for the purpose of sharing files, programs and various

devices such as work stations, printers and high-speed modems. Local area networks mayinclude dedicated computers or file servers that provide a centralized source of shared filesand programs.

Packet Switching (Paquete de conexiones).Sending data in packets through a network. Each packet has a unique identification

and carries its own destination address. Packet switching differs from circuit switching, whichis the common method of making a phone call. With circuit switching, the circuit is 100%used when a call is made. With packet switching, the conversation, or data, is separated intopackets which can be sent through various routes at various times and reassembled on theother end. Packet switching makes more efficient use of a circuit.

Private Branch Exchange, or PBX (Sucursal privada de intercambios).A switching system within an office building which allows calls from outside to be

routed directly to the individual instead of through a central number. This PBX also allowsfor calling within an office by way of four-digit extensions. Centrex is a service which simulatesthis service from an outside switching source, thereby eliminating the need for a large capitalexpenditure on a PBX.

Synchronous Transfer Mode, or STM (Modo de transferencia sincronizada).A transport and switching method that depends on information occurring in regular

and fixed patterns with respect to a reference such as a frame pattern. A time division multiplexand switching technique to be used across the user’s network interface for a broadband ISDN.It gives each user up to 50 million bits per second simultaneously—regardless of the numberof users.

Switch (Conexión).A sophisticated computer that accepts instructions from a caller in the form of a telephone

number. Like an address on an envelope, the numbers tell the switch where to route the call.The switch opens or closes circuits or selects the paths or circuits to be used for transmissionof information. Switching is a process of interconnecting circuits to form a transmission pathbetween users. Switches allow local telecommunications service providers to connect callsdirectly to their destination, while providing advanced features and recording connectioninformation for future billing.



Anexo CObjetivos y estrategia de Jazztel.

Jazztel se convertirá en el más importante proveedor de servicios de telecomunicaciones enEspaña. Como parte de su estrategia tiene los siguientes objetivos:

1. Convertirse en el primer operador alternativo de acceso local con cobertura nacional(CLEC)

Jazztel se consolidará como el primer operador alternativo de acceso local (CLEC) con co-bertura nacional, que ofrecerá a las empresas de España una gama completa de serviciosavanzados de transmisión nacional e internacional de voz y datos, incluyendo internet y tele-comunicaciones en banda ancha. Cuenta con la UTE Norsanet para el diseño, la construccióny la operación inicial de la red E1-4U.

2. Desarrollar la red en función del número de clientes potenciales de cada área y suconsumo de servicios de telecomunicaciones

La identificación de sus mercados objetivo está realizándose mediante un análisis exhaustivode la población y de la densidad empresarial de cada área geográfica, así como de la demandade servicios de telecomunicación. La información procede de bases de datos oficiales y priva-das, incluyendo fuentes propiedad de Nortel Networks y Sainco, así como bases de datos conplanos detallados calle a calle. De este modo, su estrategia de despliegue, así como la demarketing y ventas, se centrará en núcleos previamente identificados de usuarios intensivosde servicios de telecomunicaciones, localizados en áreas de alta densidad empresarial. Suobjetivo prioritario son las empresas en rápida expansión con una fuerte demanda de servi-cios que requieren gran ancho de banda. Se han identificado un conjunto de 126.000 empre-sas que constituyen nuestro público objetivo. Antes de conectar cualquier edificio a su redE1-4U, firmarán los correspondientes acuerdos con los clientes de referencia del edificio.Así, el despliegue de la red edificio a edificio se hará en función del interés del cliente y de suconsumo potencial. Tras obtener estos clientes de referencia, se dirigirán a otros inquilinos enedificios próximos. Irán ampliando su red sobre la base de esta metodología centrada en elcliente y en los ingresos potenciales.

3. Reducir los costos y optimizar el margen mediante el uso de infraestructura propia

La explotación y el control de su propia red E1-4U le permitirá conseguir el objetivo deconvertirse en un proveedor de bajo costo con gran calidad y una gama completa de serviciosde telecomunicaciones. Tienen un acuerdo con RENFE para el arrendamiento a largo plazo(10 años con dos prórrogas opcionales de cinco años) y el uso exclusivo de dos canales defibra oscura con una longitud de al menos 1.622 km, que conectarán nuestros conmutadores



en las principales ciudades: Madrid, Barcelona, Valencia, Zaragoza y Bilbao. La red E1-4Uutilizará tecnología de transmisión SDH, así como fibra óptica y electrónica avanzada detransmisiones, lo que les permitirá reducir los costos de instalación, operación y manteni-miento, respecto a otros sistemas de telecomunicación más antiguos que se utilizan en Espa-ña. Además, será capaz de aumentar sus márgenes ya que una parte importante del tráfico seoriginará, transportará y finalizará a través de sus propias infraestructuras, minimizando porconsiguiente los costos de interconexión. Por otro lado, mediante la subcontratación –conprecios unitarios fijos– a la UTE Norsanet del diseño, construcción, instalación, pruebas yoperación inicial de la red E1-U4, reducirán los riesgos relativos al costo, el despliegue y laoperación inicial de nuestra red.

4. Comercializar una amplia oferta de servicios de voz y datos de alta calidad

Acelerar el despliegue de la red E1-4U para poder ofrecer a las empresas españolas un abani-co completo de servicios avanzados de voz y datos, nacional e internacional, incluyendointernet y comunicaciones de banda ancha en condiciones competitivas. Su capacidad paraproporcionar a las empresas acceso directo a banda ancha, a través de su red de acceso metro-politano (MAN), le permitirá aprovechar al máximo el potencial de crecimiento de los servi-cios que requieren un gran ancho de banda como: frame relay, internet, intranet, ADSL, ATMo videoconferencia.

5. Conseguir cuota de mercado rápidamente mediante la publicidad y el desarrollo de lamarca

Llevar a cabo importantes iniciativas de marketing para dar a conocer tanto los serviciosexistentes como los previstos para un futuro y para desarrollar la imagen de marca. Su enfo-que de marketing, basado en la fortaleza de sus marcas, constituye una herramienta funda-mental para promocionar con éxito sus servicios de telecomunicaciones. Su campaña publici-taria, lanzada en mayo de 1999 por valor de unos 10,7 millones de euros, fue concebida parareforzar su marca e imagen y para diferenciar su filosofía de servicios, precio y gestión de lacompetencia. Como resultado de la campaña, el reconocimiento de la marca Jazztel ha alcan-zado ya un nivel más alto que por ejemplo el de BT, empresa que está presente en Españadesde 1996. El reconocimiento espontáneo de la marca “Jazztel” se encuentra en el 4,1% y elreconocimiento inducido, en el 41%.

6. Ofrecer elevados estándares de atención al cliente

Ofrecer a sus clientes una atención de calidad, sobre la base de dos centros de atención telefó-nica que funcionan 24 horas al día, los siete días de la semana. Tanto el principal, en Alcobendas(Madrid), como el secundario, en San Fernando de Henares (Madrid), cuenta con 250 opera-dores cada uno. El servicio está concebido para atender rápidamente a los clientes mediante:



• La personalización de los productos y servicios.• La utilización de enrutadores inteligentes de llamadas que reconocen el número de teléfo-

no del cliente y dirigen la llamada al operador adecuado, por ejemplo, un operador espe-cializado en empresas o en clientes del segmento residencial y que hable catalán.

• La posibilidad de que el cliente elija el idioma que prefiere.• La posibilidad de que el cliente elija cómo quiere comunicarse con Jazztel; las consultas

pueden gestionarse por teléfono, correo tradicional, correo electrónico o vía internet.

7. Ampliar el negocio a Portugal

La liberalización del sector de las telecomunicaciones en Portugal, en enero del 2000, ofreceuna atractiva oportunidad de expansión. El grupo Jazztel ya ha obtenido una licencia para laprestación de servicios de telecomunicaciones fijas en Portugal y ha presentado la correspon-diente solicitud para poder ofrecer acceso local de banda ancha vía radio, mediante el cualpodrá ampliar la oferta integrada de servicios de banda ancha al mercado portugués. Su obje-tivo es contar en breve con un equipo directivo de amplia experiencia en el sector y de nacio-nalidad portuguesa.



Anexo DPresupuesto.

Proyecciones de costos, beneficios y necesidades de capital

Desde un comienzo, Martín se planteó un proyecto muy ambicioso. Éste requeriría una inver-sión superior a los US$1.000 millones en seis años. Ésta le permitiría capturar una importantecuota del mercado de telecomunicaciones en la península Ibérica y alcanzar una alta rentabi-lidad. Las siguientes proyecciones modificadas (en miles de dólares) de sólo ciertos compo-nentes de los diferentes estados financieros representan una estimación de los autores delcaso para dar órdenes de magnitud de las cifras proyectadas en 1998. Éstos dan una visiónaproximada inicial del proyecto, pero no coinciden con números oficiales de la empresa nicon el período proyectado, los que permanecen confidenciales.

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ingresos totales 20 60 120 240 300 360

Costos directos de clientes 4 20 40 60 80

Costos indirectos de clientes 18 40 60 65 70 75

Total margen bruto 2 16 40 135 170 205

Gastos ventas, generales y administrativos 18 30 35 45 60 80

EBITDA -18 -14 5 90 90 125

Depreciación y amortización 5 20 30 30 30 30

Total costos financiación 25 35 40 50 50 50

Ingresos netos antes de impuestos -48 -70 -65 10 10 45

Activo corriente 350 250 180 180 200 140

Activos totales 400 400 400 400 400 400

Deuda a largo plazo 200 230 250 300 350 250

Fuente: autores del caso. Los números no concuerdan con la realidad.

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EA

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GO

TÁ

: 2001

Anexo EOrganigrama de Jazztel (1999).

MARTÍN VARSAVSKY *

PRESIDENTE CHAIRMAN

ANTONIO CARRO *

CONSEJERO DELEGADO

MIGUEL SALÍS *

VP/ DTOR. GENERAL FINANAZAS

ANTONIO CANTÓN *

DTOR. GENERAL OPERACIONES

JUAN DE SALA *

DTOR. GENERAL DE MEDIOS

PEDRO PEÑA *

DTOR. GENERAL JURÍDICO

RAFAEL DOMENE

DTOR.

OPERACIONES

CHRISTOPH SCHMID *

DTOR. PLAN. Y ESTRATEGIA

ALBERTO HURTADO

DTOR. PLANIFIC. DE RED

HARRY PLUNKETT

DTOR. ADMÓN.

CONTABILIDADD

LOURDES DE LA RIVA

DTOR. RECURSOS HUMANOS

JESÚS GUTIÉRREZ

DTOR.

MARKETING

IGNACIO LÓPEZ

DTOR. ANÁLISIS DE MERCADOS

JOSÉ M. ARNAÍZ

DTOR. SERVICIOS DE INTERNET

* Miembro del equipo fundador de JazztelFuente: autores del caso



Anexo E (continuación)Perfil de principales directivos y ejecutivos de Jazztel.

Jose M. Arnaíz (38 años)Director de servicios de internet desde julio de 1998. Dirigió de enero 1997 a junio de

1998 Top Gate, su propia compañía especializada en proveer servicios y materiales electróni-cos, telecomunicaciones e internet. Director para el sur de Europa de Summa Four, distribuidoray productora de componentes de telecomunicaciones (1996). De 1990 a 1996 trabajó en AT&Ten el mercado ibérico. Fundó Logic-Spain en 1980, compañía de ordenadores que vendió en1990.

Antonio Cantón (42 años)Fundador, director general de Operaciones desde febrero de 1999 y consejero ejecuti-

vo de Jazz Telecom desde enero de 1999. Director de la Unidad de Negocio de Telecomuni-caciones de Retevisión de 1997 a 1999. De 1981 a 1991 ocupó diversos puestos ejecutivos enTelefónica. Director de planificación del Grupo Telefónica desde 1998. Ingeniero de teleco-municaciones, Universidad Pontificia de Comillas de Madrid; MBA, IESE.

Rafael Domene ( 33 años)Ingeniero de telecomunicaciones por ETSIT, Madrid. Director de operaciones desde

febrero de 1999. Director del Departamento de Gestión de Clientes en Retevisión y su filialde telefonía móvil. Anteriormente estableció el Centro de Atención al Cliente y Cuidado delConsumidor de Airtel.

Jesús Gutíerrez (33 años)Director de marketing desde febrero de 1999. Director de marketing en Retevisión

(1998) y director de mercados de Páginas Amarillas, Telefónica (1995-1998). Varios cargosen marketing en Repsol (1991- 1995). Product Manager en Colgate Palmolive. Licenciado eneconomía, Universidad Complutense de Madrid; Marketing, ESIC; y MBA, Eastern MichiganUniversity.

Alberto Hurtado (34 años)Director de planificación de la red desde enero de 1999. De 1996 a 1998 fue responsa-

ble de planificación de la red y datos de voz en Retevisión. Anteriormente desarrolló enAlcatel importantes proyectos de expansión internacional y marketing.

Ignacio López (33 años)Director de análisis de mercados desde febrero de 1999. Ocupó el mismo cargo en

Retevisión desde 1997, donde instaló todo el sistema de competitividad inteligente. De 1996a agosto de 1997, en ENDESA, diseñó estrategias de inversión en el mercado de telecomuni-caciones, participando en las inversiones en Airtel y Amena, Retevisión, Cableuropa y EAC.Antes trabajó en Viacom y EVA. Ingeniero industrial de la Universidad Pontificia de Madrid.

Pedro Peña (38 años)Fundador, director general de su departamento Jurídico desde febrero de 1999. Secre-

tario de su Consejo de Dirección desde diciembre de 1997. Asesor del gobierno y miembrodel Comité de Industria, Energía y Turismo. De 1990 a 1994 perteneció al Consejo de Direc-ción de RENFE. Ocupó diferentes posiciones en el Congreso español hasta alcanzar la máxi-



ma posición de su Departamento Legal (noviembre de 1988). Profesor de derecho decompetitividad en el Instituto de Empresa y de jurisprudencia en la Universidad Autónoma deMadrid de 1983 a 1987. Licenciado en derecho de la Universidad Autónoma de Madrid; ymáster en asesoría jurídica, Columbia University.

Harry Plunkett (34 años)Director de Administración y Contabilidad desde febrero de 1999. Controller Finan-

ciero en Ono (filial de Cableuropa) desde septiembre de 1997. Trabajó en Sitel, compañía detelemarketing, y Coopers & Lybrand, como auditor. Licenciado en comercio de la Universi-dad de Dublín.

Lourdes de la Riva (35 años)Directora de Recursos Humanos desde enero de 1999. Anteriormente directora de

Recursos Humanos del Banco Urquijo, Airtel y US West en España. De noviembre de 1994 aseptiembre de 1998 trabajó en Insearch, firma de captación de personal. Profesora de recursoshumanos en la Escuela de Posgrado de Arthur Andersen.

Juan de Sala (42 años)Fundador, consejero director general y vicepresidente de Operaciones de Jazztel desde

febrero de 1999. Consejero ejecutivo de Jazz Telecom desde abril de 1998. Director de Divi-sión de Auditoría, Ono (Cableuropa S.A.), Compañía Española de Cable y Telecomunicacio-nes. Desde septiembre de 1995 formó parte del Grupo de Inversión en Telecomunicacionesdel Banco de Santander. Anteriormente director Financiero de Airtel, responsable de siste-mas internacionales de información del Banco de Santander y consultor en EDS.

Miguel Salís (42 años)Fundador, vicepresidente y director general de Finanzas de Jazztel. Director de Jazz

Telecom desde febrero de 1999. Director general y formador de directores de Salomon SmithBarney, y codirector de su grupo de inversión de Banca en España y Portugal entre 1996 y1998. Director ejecutivo de Lehman Brothers entre 1991 y 1996. Asesor de Telefónica, Por-tugal Telecom, France Telecom, Deutsche Telekom y Viatel. Colaboró con importantes em-presas españolas como Banco de Santander, ENDESA, Iberdrola, RENFE, BBV y BCH.Ingeniero de telecomunicaciones de la Universidad Politécnica de Madrid; MBA, ColumbiaUniversity.

Christoph Schmid (32años)Fundador, director Planificación Estratégica y Relaciones con Inversores desde enero

de 1999 y director Planificación Estratégica y Desarrollo de Negocios desde abril de 1998.De noviembre de 1997 a abril de 1998, director Financiero del Grupo LAR. Consultor enMckinsey & Company de 1992 a 1994 y de 1996 a 1997, tras realizar un MBA en HarvardUniversity y un máster en relaciones internacionales en Tufts University.



Anexo FAmpliación de capital: inversionistas privados.

Para desarrollar el proyecto Jazztel, Martín necesitó un capital inicial adicional que le permitieretanto poner en marcha el proyecto como acceder posteriormente a otras fuentes de financia-ción. Fue así como en febrero de 1999 Jazztel realizó una ampliación de capital suscrita porlos siguientes inversores privados:

Accionistas % Inversión US $ millones

APAX Partners 14 18

Advent International 14 18

Spectrum Equity Investors 9 12

Dresdner Kleinwort Benson 6 8

KECALP 4 5

Fairfield Greenwich 1 2

Sub-total 48 62

Otros inversores previos 8 4

Martín Varsavsky 44 5

Total 100 72

Apax Partners, con sede en el Reino Unido y más de veinte años de experiencia, gestionamás de mil doscientos millones de euros invertidos en la actualidad en unas 150 compañías. Susinversiones se orientan tanto hacia los negocios tradicionales como hacia las nuevas tecnolo-gías, con especial énfasis en telecomunicaciones, software, medios de comunicación, electróni-ca y semiconductores. Es socio, entre otros, de Esprit Telecom y Teldatfax en Alemania.

Advent International, una de las más importantes empresas de inversión, con sede enel Reino Unido, gestiona directamente fondos por valor de más de tres mil millones de eurosy otros 1.500 millones de euros a través de empresas afiliadas. Lleva a cabo operaciones enmás de 30 países. Aunque invierte en todos los sectores, sus áreas de especialidad son, entreotras, las telecomunicaciones, la radiodifusión y las tecnologías de la información. Una desus inversiones más destacadas en este campo es ESAT en Irlanda.

Spectrum Equity Investors, fundada en 1993, con sede en Estados Unidos, especializasu inversión de forma exclusiva en el sector de las telecomunicaciones. En la actualidadgestiona un capital por valor de mil millones de dólares y participa a menudo en el lanzamien-to de nuevas ideas empresariales con el máximo potencial de crecimiento.

Dresdner Kleinwort Benson Equity Partners pertenece al grupo DKB, uno de los ma-yores grupos bancarios europeos, con un valor de mercado de 21 millones de euros; DKBtiene importantes intereses en el sector de las telecomunicaciones. Su filial española cuentacon más de 10 años de experiencia en operaciones de inversión en España, entre ellas Telefó-nica y el Ente Público de la Red Técnica Española de Televisión.



KECALP, fondo de inversiones gestionado por Merrill Lynch reservado para inversio-nes de su personal senior.

Fairfield Greenwich es un fondo de inversiones centrado en Londres.

Anexo GFinanciación de Jazztel en mercados financieros públicos.

G. 1 Emisión de bonos de alto rendimiento

Luego de obtener los fondos iniciales de los inversionistas privados para poner en marcha elproyecto, Jazztel lanzó en marzo de 1999 una emisión de bonos de alto rendimiento en Lon-dres, por valor de 110 millones de euros y US$100. Este mercado es típicamente el apropiadopara:• Proyectos que esperan unos muy altos rendimientos para compensar su alto riesgo e incer-

tidumbre.• Emprendedores sin respaldo financiero suficiente ya sea propio, o de grandes empresas

“madrinas” que tienen acceso prácticamente ilimitado a fondos, o de bancos y otras fuen-tes más tradicionales que estén dispuestos a financiarles.

En contraposición, los inversionistas participantes en el mercado de bonos de altoriesgo imponen a los empresarios condiciones muy severas y obtienen incentivos adicionalespara compensar los altos riesgos.

Jazztel tenía inicialmente el más alto riesgo (CCC en la clasificación de Moody’s).Para lograr el mayor éxito posible, Miguel Salís encargó a Credit Suisse First Boston y MerrillLynch de su lanzamiento. Les tomó un muy buen tiempo prepararse para preparar la presen-tación y la gira. Sin embargo, los primeros meses de 1999 no fueron una buena época paraemisiones de bonos de alto riesgo europeos, y menos de una empresa española con muy altoriesgo. Las experiencias de Rusia y la devaluación del real en Brasil complicaban la situacióny el mercado no estaba listo. Pero Salís no dio su brazo a torcer, y siguió muy de cerca elmercado. Hacia finales de marzo, cuando parecía ser más favorable, Jazztel decidió lanzarse.La emisión completada en 10 días fue un éxito total. Los inversionistas europeos la recibieroncon gran entusiasmo al punto que hubo una sobre suscripción. Por tanto, Jazztel decidióaumentar su componente en euros de 83 millones a 110 millones, siendo la primera vez enque el tramo en euros de una emisión superase al tramo en dólares. Aun así, al acceder a estemercado aceptó:1. Pagar un costo muy alto por el dinero (14%), es decir, más del triple del libor en ese

momento.2. Dejar en garantía en una cuenta inmovilizada cerca de un 35% de los fondos recaudados,

con el fin de garantizar a los inversionistas el pago de sus intereses en los tres primerosaños, lo que en efecto subió el costo del dinero usado a una tasa aún mucho mayor.



3. Darles a los inversionistas opciones de compra (warrants) a valor nominal (inicialmente0.01 euros y posteriormente valoradas a 0.08 euros) del equivalente de 4,2 millones de susacciones ejecutables a partir de junio 6 de 200045 .

Con estos fondos y los aportes de los socios la empresa ya podría empezar a marchar46 .

G. 2 Crédito sindicado

Martín y Miguel Salís sabían que necesitaban más recursos y que la empresa estaba muyapalancada. El éxito alcanzado en la colocación de bonos de alto riesgo les permitía acceder afórmulas de financiación crediticia que hasta ese entonces se habían negado a siquiera consi-derarles. Si Jazztel lograba financiación de los bancos ésta sería a un costo inferior y con losrecursos adicionales podrían apuntalar su situación financiera, lo cual favorecería su poste-rior salida a bolsa, que era su objetivo próximo. Los bancos, animados por los éxitos anterio-res de Jazztel en los mercados financieros y la posibilidad de que más adelante cotizaran enbolsa, estuvieron finalmente dispuestos a negociar.

En mayo de 1999, Jazztel inició las negociaciones de las condiciones de una línea de300 millones de euros con un grupo de seis bancos (Chase Manhattan, J. P. Morgan, LehmanBrothers, Argentaria, Barclays Bank y Dresdner Kleinwort Benson). Las partes acordaron enagosto un costo de EURIBOR + aproximadamente 3% (o 7% aproximadamente),sustancialmente inferior al de los bonos, y dos límites relacionados que garantizaban a losbancos el que Jazztel cumpliría lo pactado: desembolso gradual de fondos condicionado alcumplimiento de una serie de metas operativas (por ejemplo, kilómetros de construcciones, yalgunas medidas financieras). De otra parte, Jazztel podría optar por no usar esta línea decrédito, y simplemente tenerla a su disposición como un colchón de seguridad. Por ello,Jazztel también se comprometió a pagar tanto una comisión de apertura de la línea comoanualmente otro de agencia, independiente de su uso.

Los bancos líderes se quedaron con aproximadamente el 34% de la emisión y coordi-naron la colocación del resto de la emisión entre otros 20 bancos. Para ello se responsabilizaronde la venta individual, luego de una presentación en la que participaron también los directivosde Jazztel.

Además, Jazztel recibió por los aspectos creativos de esta operación (y la anterior debonos de alto riesgo) el reconocimiento de ser el mejor crédito en el sector de las telecomuni-caciones europeo en 1999, por parte de la revista International Financial Review.

G.3 Suscripción de Acciones en Easdaq y Nasdaq

Los fondos del crédito sindicado obtenidos por Jazztel no fueron consumidos sino usadospara reforzar su credibilidad y con ella lanzarse en el mercado de valores. De inmediato, el

45 Si los inversionistas invirtieran en estas acciones causarían una disminución del porcentaje con-trolado por los demás accionistas.

46 Para mayor información se recomienda consultar el Prospectus de Bonos de Alto rendimiento enwww.jazztel.com/esp.



grupo financiero, asesorado por Goldman Sachs y Merrill Lynch, preparó el prospectos y lagira para dicho lanzamiento.

Aunque el proceso de venta de acciones y de bonos de alto riesgo se asemejan bastante(ambos deben preparar un documento de venta y hacer una gira) sus interlocutores y susexpectativas difieren sustancialmente. En la emisión de acciones los inversionistas están máspreocupados por el futuro crecimiento y la calidad de las previsiones futuras; mientras que enlos bonos se preocupan de la liquidez de la empresa, la solidez de los fondos disponibles y lasnecesidades eventuales de fondos. A pesar de estas diferencias, la experiencia de ventas de losejecutivos de Jazztel en un mercado les ayudó a hacerlo en el segundo, así tuvieren quecambiar el énfasis de su mensaje.

El 7 de diciembre de 1999, Jazztel anunció que la Securities and Exchange Comissionde los EE.UU. (Comisión de Valores e Intercambio) había considerado efectivo el registro desu oferta pública de valores (OPV). Al día siguiente, Jazztel fijó el precio tanto de las accio-nes ordinarias como de las acciones de depósito. Ambas empezaron a cotizar el jueves 9 dediciembre en Nasdaq y en Easdaq con el símbolo Jazz47 . Emitió 11,5 millones de nuevasacciones (aproximadamente el 20% de la sociedad) a 17 euros por acción, para un importetotal de 195,5 millones de euros. Los beneficios de esta OPV se destinaron a la financiacióndel despliegue de la red de telecomunicaciones de Jazztel, así como al desarrollo de su área deinternet, entre otros proyectos.

El total de acciones anteriores a la OPV fue de 42,4 millones por 21,2% de la empresa.La participación de acciones de Martín en la empresa bajó del 27% al 21,2%. A su vez, susprincipales colaboradores en la gestión retuvieron 17,3%, Advent y Apax 10,4% cada uno,Spectrum 6,9% y Dresdner 4,6% El nuevo total (53,9 millones) no incluía un paquete de 1,7millones de acciones que se reservaban para futuras adjudicaciones entre empleados (víastock options) ni 4,2 millones de acciones, si los inversionistas de bonos de alto riesgo ejer-cieran sus opciones, que bajarían las participaciones de todos los socios.

G. 4 Segunda emisión de bonos

Aunque Miguel Salís había planeado emitir hacia marzo de 2000 una segunda emisión debonos de riesgo, en el proceso de vender la OPV detectó un mercado receptivo hacia el sectoren general y la empresa en particular. Había gran liquidez en el mercado y la demanda porpapeles como los que planeaba emitir estaba insatisfecha. Por tanto, los altos ejecutivos deci-dieron salir al mercado de bonos de alto riesgo en diciembre de 1999 con una emisión mayor(400 millones de euros), la que colocaron a un costo inferior (13,25%) y sin necesidad dewarrants. Con ello se aseguró una mayor flexibilidad y menores restricciones con las quepudieren atender posibles situaciones cambiantes del mercado financiero.

47 Aunque Terra ya había colocado sus acciones en Nasdaq y Meta4 en Easdaq, Jazztel fue laprimera en hacerlo simultáneamente en ambos mercados.



Anexo HJAZZTEL p.l.c. and subsidiaries. Estados financieros.

Balance(en euros)

31 diciembre, 1998 31 diciembre, 1999

ACTIVO

Activo circulante

Tesorería 491.410 417’063.817

Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos - 73’861.333

Clientes y deudores 1’209.698 10’140.966

Gastos anticipados - 6’061.092

Otro activo circulante 8.012 29’240.061

Total activo circulante 1’709.120 536’367.269

Inmovilizado material neto 1’807.078 171’678.114

Gastos de establecimiento 16.179 1’530.557

Inmovilizado inmaterial netos 30.960 25’377.179

Gastos a distribuir - 29’591.355

Fondo de comercio neto 192.870 -

Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos - 144’871.063

Depósitos y otros activos 59.431 1’328.161

TOTAL ACTIVO 3’815.638 910’743.698

PASIVO Y FONDOS PROPIOS

Pasivo circulante

Vencimiento a corto plazo de la deuda a largo plazo 4’489.387 11’719.525

Ajustes por periodización - 1’009.699

Proveedores y acreedores 1’945.531 89’415.814

Otro pasivo circulante 1’020.849 3’186.947

Total pasivo circulante 7’455.767 105’331.985

Deuda a largo plazo 1’469.668 664’396.964

Otro pasivo a largo plazo 2.096 2.093

Intereses minoritarios (31.386) (1’474.446)

Fondos propios

Capital ordinario, 15’190.356 acciones autorizadas,

emitidas y en circulación a 31 de diciembre de 1998 de

valor nominal 0,08 euros, y 62’500.500 acciones

autorizadas y 53’545.712 acciones emitidas y en

circulación a 31 de diciembre de 1999 de valor

nominal 0,08 euros. 1’215.228 4.283

Continúa



Anexo H (continuación)JAZZTEL p.l.c. and subsidiaries. Estados financieros.

Balance(en euros)

31 diciembre, 1998 31 diciembre, 1999

Capital sin derecho a voto, 5’000.000 acciones

autorizadas, emitidas y en circulación a 31 de

diciembre de 1998 y 1999 de valor nominal 0,01 libra

esterlina (euro: 0,015). 75.127 75.127

Prima de emisión - 305’591.643

Warrants - 2’868.630

Resultados negativos de ejercicios anteriores (6’370.862) (170’331.955)

Total fondos propios (déficit) (5’080.507) 142’487.102

TOTAL PASIVO Y RECURSOS PROPIOS (DÉFICIT) 3’815.638 910’743.698

Cuenta de resultadosDe los años finalizados el 31 de diciembre de 1998 y de 1999

(en euros)

Año finalizado el 31 Año finalizado el 31

de diciembre de 1998 de diciembre de 1999

INGRESOS DE EXPLOTACIÓNIngresos de servicios de telecomunicaciones 990.569 22’880.933Otros ingresos 457 394.047Total ingresos de explotación 991.026 23’274.980GASTOS DE EXPLOTACIÓNCosto de ventas (5’456.698) (31’816.730)Gastos de marketing generales y administrativos

(incluye 50’287.992 de euros en retribuciones en1999 relacionadas con la emisión de opcionessobre acciones) (1’653.883) (127’124.431)

(126.473) (5’882.242)Total gastos de explotación (7’237.054) (164’823.403)PÉRDIDA DE EXPLOTACIÓN (6’246.028) (141’548.423)Otros ingresos (gastos), netosIngresos financieros 19.225 9’750.644Gastos financieros (88.451) (33’657.759)Otros gastos (21.152) -Total otros ingresos (gastos), netos (90.378) (23’907.115)PÉRDIDA ANTES DE INTERESES MINORITARIOS (6’336.406) (165’455.538)Intereses minoritarios 46.411 1’494.445

PÉRDIDA NETA (6’289.995) (163’961.093)

Continúa




Cuenta de resultadosTercero y cuarto trimestres de 1999

(en euros)

Tercer trimestre Cuarto trimestre

INGRESOS DE EXPLOTACIÓN

Ingresos de servicios de telecomunicaciones 7’706.068 12’519.155

Otros ingresos 394.047

Total ingresos de explotación 7’706.068 12’913.202

GASTOS DE EXPLOTACIÓN

Costo de ventas (11’911.273) (15’406.520)

Gastos de marketing generales y administrativos

(incluye 50’287.992 de euros en retribuciones en 1999

relacionadas con la emisión de opciones sobre acciones) (66’502.022) (43’032.005)

Depreciación y amortización (1’545.308) (3’804.625)

Total de gastos de explotación (79’958.603) (62’243.150)

PÉRDIDA DE EXPLOTACIÓN (72’252.535) (49’329.948)

Ingresos financieros (gastos) netos (5’653.434) (14’317.580)

PÉRDIDA ANTES DE INTERESES MINORITARIOS (77’905.969) (63’647.528)

Intereses minoritarios 1’494.445

PÉRDIDA NETA (77’905.969) (62’153.083)

Flujo de tesorería consolidadoDe los años finalizados el 31 de diciembre de 1998 y de 1999

(en euros)



ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN

Pérdida neta (6’289.995) (163.961.093)

Ajustes a realizar para llegar a los recursos

procedentes/(aplicados) de operaciones

Intereses minoritarios (31.386) (1’494.445)

Amortización del fondo de comercio 34.036 224.227

Amortización de los gastos diferidos - 313.503

Otra depreciación y amortización 90.034 5’344.512

Amortización de gastos de establecimiento - -

Provisiones 1.252 3’774.435

Continúa




Flujo de tesorería consolidadoDe los años finalizados el 31 de diciembre de 1998 y de 1999

(en euros)



Compensación contable asociada a la emisión de

opciones sobre acciones y de acciones para empleados - 50.287.992

Variación del activo y pasivo circulante

Clientes y deudores (1’205.299) (12’705.703)

Gastos anticipados y otros activos circulantes (7.785) (35’293.141)

Depósitos y otros activos (53.118) (1’268.730)

Proveedores y acreedores 2’932.044 89’636.381

Ajustes de periodificación - 8’239.837

Flujo de caja neto utilizado en las actividades

de explotación (4’530.217) (56’902.225)

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

Gastos de adquisición de establecimiento (10.743) (1’514.378)

Inversión en activo material fijo (1’828.947) (113’422.304)

Adquisiciones netas de caja adquirida (226.906) (31.357)

Adquisiciones de activos intangibles (31.581) (26’605.108)

Flujo de caja neto utilizado en actividades de inversión (2’098.177) (141’573.147)

ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN

Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos - (218’732.396)

Gastos diferidos - (29’591.355)

Fondos procedentes del ejercicio de opciones sobre

acciones y warrants - 13’421.638

Emisión de capital social 361.360 260’544.938

Costos de emisión de acciones (5.889) (12’725.866)

Aumento neto de la deuda a corto plazo 4’429.030 -

Nueva deuda a largo plazo 1’469.668 603’122.625

Traspaso a corto de la deuda a largo plazo - (991.805)

Flujo de caja neto resultante de las actividades

de financiación 6’254.169 615’047.779

AUMENTO (DISMINUCIÓN) DE TESORERÍA (374.225) 416’572.407

TESORERÍA AL PRINCIPIO DEL PERÍODO 865.635 491.410

TESORERÍA AL FINAL DEL PERíODO 491.410 417’063.817

Fuente: www.Jazztel.com



Anexo I

Previsión de la evolución de clientes, facturación,EBIDTA y beneficios netos

1999-2003.(millones de pesetas)

Fuente: Actualidad Económica, 15 al 21 de noviembre de 1999.

JAIME SABAL


José A. ExprúaDecano INCAE

Profesor asociadoCampus Francisco de Sola

Montefresco, Managua, NicaraguaE.mail: [email protected]

Luis SanzProfesor asistente, INCAE

Managua, [email protected]

Cervesur*

“...y que jamás te pase por la mente,el subestimar a un enemigo pequeño”

Sun Tzu.

RESUMEN

Comenta aspectos de la estrategia de mercadeo implementada por la empresaentre los años 1991 a 1997. Se enfoca en la estrategia de entrada de la marcaCusqueña a Lima, la capital peruana (CERVESUR se ubica al sur del país) asícomo en aspectos como creación de marca, política de precios, promoción ydistribución.

Palabras clave: canales de distribución, marcas de fábrica, ventas, promoción.

A comienzos de 1998, durante la baja de actividad ocasionada por el fin del verano limeño,Andrés von Wedemeyer, gerente general de Cervesur, aprovechaba para repasar lo que habíansido los últimos años de la compañía. Cuando todo parecía indicar que el grupo Backus, consu marca Cristal había ganado la “Guerra de la cerveza”, librada contra CNC y su marcaPilsen, Cervesur, el tercer grupo cervecero del Perú, lanzó en 1995, en Lima, principal merca-do del país, su cerveza Cusqueña, y alcanzó un éxito sin precedentes. Tres duros años de luchale valieron a Cusqueña conquistar el 20% del mercado capitalino. Sin embargo, von Wedemeyerestaba consciente de que la guerra con Backus sería larga y por ahora sólo habían vencido enlas primeras batallas.

* Este caso fue redactado gracias a la cooperación de Cervesur y escrito por el licenciado Luis Sanz,investigador del INCAE, bajo la supervisión del profesor José Exprúa, para servir como base de discusiónen clase más que como ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Derechos Reservados © 1999 por elINCAE. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores paraadquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.

CERVESUR


A. CERVESUR: UN POCO DE HISTORIA

Cuando Ernesto Günther fundó en Arequipa (Perú) a finales de agosto de 1898, con un capitalinicial de dos mil libras peruanas la Cervecería Alemana, la ciudad era un apacible oasis enmedio de los Andes peruanos. Sobrias casonas de una sola planta, construidas con piedravolcánica1 formaban el damero ciudadano envuelto por una campiña fresca y productiva.

El éxito alcanzado en Arequipa y las posibilidades expansivas de su producto movie-ron a Günther, en 1908 a montar la Cervecería Cusco en la milenaria ciudad del mismonombre. En 1911, el año en que H. Bingham descubrió Machu Picchu, empezó a operar lamaltería Cusco, la primera del Perú, con lo que se marcó un hito en la evolución de la indus-tria cervecera peruana.

Reflejando los aires de renovación en la empresa, Ernesto von Wedemeyer Günthertomó en 1951 la conducción de la compañía. Durante su gestión en la gerencia, que concluyóen 1968, y luego desde su asiento en el directorio, Cervesur vio ampliar y modernizar susinstalaciones, al renovarse e incrementarse significativamente los equipos de las plantas deArequipa y Cusco, multiplicando de manera notable la producción y las ventas de la empresa.

El crecimiento patrimonial de la empresa abarcó a la “Sociedad Cervecera Juan DalmayG. Ltda.”, ubicada en Trujillo, la que finalmente fue vendida en 1962 con el nombre de“Sociedad Cervecera Trujillo”. Como corolario de la gestión empresarial de don Ernesto vonWedemeyer Günther, Cervesur decidió, en 1969, construir una nueva planta cervecera enArequipa.

En setiembre de ese año se adquirió un extenso terreno en las afueras de Arequipa, enuna zona próxima a las principales vías de acceso a la ciudad, además de rica en profundospozos de agua proveniente de los deshielos andinos. Posteriormente, se iniciaron los proyec-tos de ingeniería civil y se prepararon los planos de lo que sería Cervecería Dorada, plantacervecera dotada con los principales recursos tecnológicos de la industria, cuya primera pie-dra se colocó el 7 de julio de 1972.

En 1976, un año después de iniciada la producción de la Cervecería Dorada, Cervesuralcanzó un nuevo récord de ventas. En 1978, animada por el éxito alcanzado en el mercadonacional, la compañía intensificó sus operaciones de exportación al mercado chileno. Dosaños después, se iniciaron las exportaciones a los Estados Unidos de Norteamérica, exten-diéndose a numerosas ciudades de ese país. En 1998, las exportaciones de la compañía abar-caban, entre otros, los competitivos mercados de Italia, Francia, Alemania, Inglaterra, Suecia,Australia, Nueva Zelanda, España y Japón, reafirmándose, además, la posición en los EstadosUnidos y Chile, donde Cervesur alcanzaba una participación del 20% del mercado cerveceroen la región norte del país.

En 1982, las exigencias del mercado determinaron que se iniciaran importantes pro-yectos para la modernización de la cervecería y la maltería del Cusco y una ampliación de laCervecería Dorada. Después de un año se concluyó la modernización de las instalaciones del

1 Esta piedra era conocida como sillar, y provenía de los tres volcanes que rodeaban la ciudad deArequipa.

JOSÉ A. EXPRÚA - LUIS SANZ


Cusco, con una inversión de US$23 millones. Doce meses más tarde, se concluyeron lostrabajos de la Cervecería Dorada de Arequipa. La principal innovación efectuada en ambasplantas fue la instalación de tanques de fermentación y maduración del tipo cilindro-cónico,controlados por computador y cuya utilización para el total de la producción marcó otro hitoen el desarrollo cervecero peruano2 .

En 1982, Cervesur también comenzó su proceso de diversificación en otros negocios,con la obtención de la franquicia de Pepsi Cola para el sur del Perú. Posteriormente, realizóinversiones en empresas dedicadas a la fabricación de tapas corona, al transporte y a la pres-tación de asesoría en marketing y publicidad. La diversificación se intensificó en la décadadel noventa con inversiones en las áreas textil, agroindustrial, de alimentos balanceados, ban-caria, de seguros, previsional (con una administradora privada de fondos de pensiones), entreotros (véase anexo 1). En 1992, Cervesur fue catalogada como la cuarta empresa del país enrelación con los ingresos, según Perú Report.

Después de 12 años de detallados estudios genéticos, Cervesur presentó en 1993 unanueva variedad de cebada, cuya virtud radica en su completa adaptabilidad a las particularescondiciones climáticas y de altura de los Andes, con un mayor rendimiento y singularescaracterísticas como cebada cervecera, a la que se denominó “Cebada Günther”, en honor alfundador de la compañía, quien se había destacado como notable botánico.

En lo que se constituyó la primera exportación de biotecnología peruana en el rubrocervecero, Cervesur suscribió a finales de 1996 un contrato de licencia de semilla de cebadabásica, variedad Günther, con la Cervecería Boliviana Nacional S.A. (CBN). El contratóincluyó, además de la cesión del uso de la cebada Günther para fines industriales en Bolivia,el compromiso de Cervesur de brindarle a la empresa boliviana asesoría técnica para el co-rrecto empleo del material genético entregado.

En marzo de 1996, Cervesur conjuntamente con la Technische Universität München(TUM) de Weihenstephan, instituyó la organización de seminarios tecnológicos cerveceroscon la realización del Primer seminario “Tecnología cervecera de punta”, al que asistierondirectores técnicos y responsables de la calidad de cervecerías de 16 países de Latinoamérica.Este seminario tuvo un inusitado éxito al propiciar la actualización tecnológica y discusión detemas de interés para la industria cervecera latinoamericana.

Cervesur renovaba constantemente su apoyo a la educación y cultura del país mediantela suscripción de diversos convenios con instituciones universitarias y tecnológicas peruanas,fomentando la investigación y financiando proyectos para la solución de problemas que afec-taban a la sociedad y a la industria. Cervesur le daba gran importancia a sus aportes a lacomunidad, debido a que entendía que una mejora en las condiciones de vida de las poblacio-nes del país no sólo redundaría indirectamente en beneficios para la compañía, sino que eraparte integral de su responsabilidad social.

2 Los tanques de fermentación tipo cilindro-cónico permiten retirar mejor los desechos del procesode fermentación y evitan la pérdida de gas carbónico.

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La compañía definía su misión y filosofía de la siguiente forma:

“Cervesur es una corporación de centenaria tradición industrial, conformada por un grupodiversificado de negocios. En Cervesur hacemos una gestión empresarial dinámica, efi-ciente y orientada al cliente, basada en la excelencia y la calidad total. Promovemos larealización de las personas que la integran y contribuimos con nuestro trabajo al desarrollode la sociedad.

Nuestra filosofía empresarial valora el comportamiento ético basado en los principios dejusticia, lealtad y honestidad. Mediante el ejemplo, cultivamos la disciplina, la puntualidad,el orden, la austeridad, la sencillez y el manejo profesional del riesgo, así como la identifi-cación con la organización y el amor al trabajo. En Cervesur promovemos el desarrollo dela calidad total, la mejora continua de la productividad y la optimización tecnológica. Ade-más, fomentamos la creatividad, la innovación y la simplificación de los procesos, así comoel desarrollo de las capacidades personales y profesionales de sus miembros.”

B. LA GUERRA DE LAS CERVEZAS

El mercado cervecero peruano había sido dominado históricamente por dos grupos: Backus,con su marca Cristal, y CNC con su marca Pilsen. Estos dos grupos basaban su hegemonía enel predominio en los mercados del norte del país, fundamentalmente en Lima, la capital (véa-se el mapa del país en el anexo 2). Por su parte, Cervesur era líder indiscutido en el sur delpaís, aunque éste era un mercado más pequeño. Aunque Arequipa era la segunda ciudad delpaís, con 700 mil habitantes, esta cifra sólo representaba un décimo, aproximadamente, de lapoblación de Lima3 . La población del sur representaba aproximadamente 17% del mercadonacional.

Históricamente, Cervesur había mantenido una participación inferior al 20% del merca-do nacional, a través de sus dos marcas: Arequipeña y Cusqueña. La primera se comercializabaen dos tipos (blanca y oscura) y en diferentes envases: 1100 ml, 625 ml, 355 ml y 310 m1.

Backus y CNC controlaban más del 80% del mercado nacional aunque Cervesur do-minaba el segmento de cerveza negra4 . Este mercado era pequeño comparado con el de cer-veza blanca y se había caracterizado por un posicionamiento como estimulante sexual. Sinembargo, Cervesur había logrado posicionar con éxito su producto sin hacer eco a esta alu-sión sexista.

En el anexo 3 puede apreciarse la evolución histórica de la participación de mercado anivel nacional entre 1969 y 1994. La “Guerra de las cervezas” fue el título que se le diopopularmente a la histórica lucha entre Backus y CNC por el control del mercado. Sus dosmarcas principales, Cristal y Pilsen, estaban dirigidas a todos los consumidores, sin distinciónalguna, por lo que el enfrentamiento se dio fundamentalmente por distribución y precio. La

3 El país en total tenía alrededor de unos 21 millones de habitantes.4 La cerveza negra se conocía en el Perú como malta y se la asociaba como una bebida afrodisíaca

y tonificante.



consigna era llegar a todos los puntos de venta a los que llegara la competencia a un preciomenor. Este esfuerzo era respaldado por una fuerte inversión en medios5 que garantizaba unaalta recordación de las marcas. Ambas empresas llegaron incluso a enfrascarse en una pugnade comunicados públicos en prensa.

La fuerte caída de CNC en el decenio del noventa fue atribuida por los expertos aproblemas de calidad en la producción de su cerveza Pilsen acontecidos a comienzos de ladécada, lo que ocasionó el rechazo de los consumidores6 . Estos problemas con su productonunca fueron reconocidos públicamente por CNC. El descenso de su participación en el mer-cado obligó a CNC a realizar cambios en su estructura organizativa, efectuar un aumento decapital por US$20 millones y emprender una agresiva campaña de mercadeo sustentada en elenfrentamiento con Cristal, además de diversificar su línea de productos y envases, al lanzaren 1993 la cerveza Cóndor, dirigida a las clases populares, y el envase de 1.100 ml, amboscon una buena acogida inicial.

Aunque las perspectivas eran alentadoras, la estructura impositiva que pesaba sobre laindustria terminó por ahogar a la empresa. En efecto, la industria estaba sujeta a una serie deimpuestos que totalizaban, aproximadamente, el 120% del costo de producción de la cerve-za7 . Uno de éstos, el impuesto selectivo al consumo, sufrió un alza al adoptarse como basepara su cálculo el precio promedio de Cristal, mayor al precio promedio recibido por CNC.Esa compañía se vio obligada a subir los precios al nivel de la competencia, algo que noestaba en sus planes iniciales.

De esta manera, la situación de CNC se tornó insostenible y llevó al representante delprincipal grupo accionista, Humberto Piaggio, a declarar públicamente:

“Si se mantiene la actual estructura impositiva será imposible que podamos sobrevivir, locual nos obligaría a fusionarnos con una empresa extranjera o a vender la compañía”8 .

En marzo de 1994, se confirmó la compra del 62% de CNC (46% del Grupo Piaggio y16% del Grupo Soros) por una subsidiaria en el exterior de Backus. La compra, que involucróuna cifra cercana a los US$130 millones, ocurrió después de varias semanas de especulaciónsobre el futuro de CNC, incluyendo la posibilidad de que el comprador fuera una cerveceraextranjera como Anheuser Bush (USA), Quilmes (Argentina) y Bavaria (Colombia). Al res-pecto, un ejecutivo de Backus comentó:

“Cuando CNC se puso en venta, Backus decidió entrar, ya que no podríamos arriesgarnosa que entrara un nuevo grupo, que podía ser un operador cervecero extranjero, que invirtie-

5 En 1993, Cristal invirtió US$17,4 millones a tarifa impresa, mientras que CNC invirtió en totalUS$23,3 millones, también a tarifa impresa. A pesar de que no se contaba con cifras exactas, los expertosde la industria aseguraban que la publicidad de cerveza representaba el principal ingreso para los medios decomunicación, especialmente la televisión.

6 También se especulaba que Backus se había aprovechado de la situación, magnificando el efectoa través de airados reclamos en sitios públicos de supuestos consumidores independientes.

7 La industria cervecera representaba el 8% de la recaudación fiscal del país. En el caso de Cervesur,la compañía representaba el 40% de la recaudación fiscal de Arequipa.

8 Semana Económica, 20 de marzo de 1994.

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ra en CNC y continuara o aumentara la guerra de precios y de publicidad, lo que dañaría aambas empresas”9 .

Los expertos especularon mucho acerca de las posibles sinergias que esta compra trae-ría, en especial en lo relativo a las operaciones y al personal. Las economías de escala sonmuy importantes en la industria cervecera, debido a los altos costos fijos de las plantas y éstasse extendían hasta las empresas anexas productoras de etiquetas, botellas de vidrio y cajas deplástico. De alguna manera, esta situación era como un regreso al pasado, cuando las familiasPiaggio y Bentín, el grupo que controlaba Backus, participaban en las dos cerveceras, hastaque el temor a que el gobierno militar los acusara de monopolio los condujo a separarse.

El primer efecto que se esperaba después de la compra era una reducción en la inver-sión publicitaria de ambas compañías. Según un ejecutivo de Backus, la competencia entremarcas continuaría, pero con moderación y sin hacerle daño a la imagen de la cerveza. Estasdeclaraciones fueron tomadas como el anuncio de una reducción en el presupuesto publicita-rio de Cristal y Pilsen e inmediatamente los medios comenzaron a especular acerca de si lacompra de CNC no convertía a Backus en un monopolio.

Con esta operación, conducida por el Banco de Crédito y que podría haber sido finan-ciada por JP Morgan y otras instituciones financieras locales, Backus controlaba el 86% delmercado nacional. Expertos del sector consideraban que esta cifra no convertía a Backusnecesariamente en un monopolio, debido a la globalización de la economía y a la competenciainternacional (las cervezas importadas estaban sujetas a un arancel ad valorem del 11%). Ade-más, la situación de predomino de una empresa en el mercado también era común en AméricaLatina. Por ejemplo, el Grupo Santo Domingo (Cervecera Bavaria), quinta productora de cerve-za del mundo, controlaba el 100% del mercado colombiano y el Grupo Polar representaba el85% del mercado venezolano. Por otra parte, la ley de libre competencia en Perú no impedía queun mismo grupo controlara la mayor parte del mercado de un producto, pero sí reprimía el abusode la posición de dominio de mercado y las prácticas que restringieran la libre competencia.

Por otra parte, el cese de la dura competencia entre Cristal y Pilsen en Lima se reflejóde inmediato en un endurecimiento de las condiciones de venta de las distribuidoras de Backusy CNC –ahora bajo control de la primera– a los detallistas, que hasta hacía poco habíangozado de largos plazos de crédito, descuentos y todo tipo de obsequios.

En concreto, las dos principales redes de supermercado de la capital, Wong y Santa Isabel,sostuvieron conversaciones a este respecto con Cervesur. Backus consideraba estos puntos comomarginales y además se negaba a invertir en publicidad y promoción en los mismos.

Los canales de distribución también se vieron afectados cuando Backus decidió despediruna gran parte del personal de distribución y ventas de CNC, así como cancelar contratos con losdistribuidores de Pilsen, favoreciendo de esta forma a los distribuidores tradicionales de Cristal.Esta situación fue descrita por algunos observadores como típica de una guerra en la cual uno delos bandos se rindió sin condiciones: el vencedor entra triunfante, dispone a su antojo, tomarevancha y humilla a sus adversarios, vencidos, por demás, sin ninguna contemplación.

9 Ibíd.



C. LA RESPUESTA DE CERVESUR

Desde 1991, Cervesur actualizaba todos los años un plan de contingencia ante un posibleataque de Backus o de CNC a los mercados del sur. Aunque Cristal tenía una planta deproducción libre de impuestos en la Selva peruana, las facilidades de transporte no le permi-tían incursionar con éxito en esta zona. Aún así, mantenían cierta presencia minoritaria pormedio de distribuidores, con una estrategia tímida de seguimiento de precios.

Sabiendo que esta situación podía revertirse en cualquier momento, Cervesur queríaestar preparada para contraatacar en Lima, y tratar de esa forma de Ilevar la batalla al territo-rio de su enemigo. Por tanto, se adelantaron estudios acerca de la percepción de las marcas,empaques, etcétera, con la finalidad de conocer al consumidor. Paralelamente, desde 1991, lapublicidad, aunque diseñada para el sur, se transmitía a nivel nacional para mantener ciertapresencia de marca que permitiera una movida rápida en caso de ser necesaria. Además,Cervesur mantenía, en los territorios del sur, fuerzas de ventas separadas para Cusqueña yArequipeña, con el fin de generar cierto grado de competencia interna que sirviera comoentrenamiento para el caso de una incursión de Backus en el sur.

Cervesur también distribuía Cusqueña en pequeñas cantidades en Lima, sobre todo enrestaurantes y bares de nivel socioeconómico (NSE) A. Curiosamente, la mezcla de la calidadde la cerveza, más su escasez relativa, le habían dado a Cusqueña una imagen de ser la mejorcerveza del país, pero que sólo se conseguía en el sur. Así que si se tenía la suerte de encon-trarla en Lima, había que tomarla.

La relación entre las ventas de Cervesur y las del mayor competidor de la industria –Backus– antes de que éste comprara CNC, había sido de 1: 4; sin embargo, la compra de CNCpor Backus había llevado la proporción a 1: 7. Esto fue considerado por Cervesur como unaamenaza para su subsistencia: sería sólo cuestión de tiempo que Backus consolidara su absor-ción de CNC para luego lanzarse sobre los mercados del sur.

Para Cervesur era el momento de afinar su plan de contingencia. Con este fin, contratódos nuevos estudios de mercado en Lima, uno sobre consumidores y otro sobre el canal dedistribución y los puntos de venta.

El estudio acerca de los consumidores se Ilevó a cabo mediante la realización de 24dinámicas grupales tipo focus group, entre los días 7 y 23 de marzo de 1994. El estudio abarcólos NSE bajo típico, bajo superior, medio bajo, medio típico y medio alto, segmentándoseademás los grupos por los siguientes rangos de edades: 18-25, 29-39 y 42-55 años. Despuésde los primeros siete u ocho focus groups quedó evidenciado que cerveza Arequipeña tendríaaltas barreras de entrada en el mercado limeño por factores relativos a la imagen de ser unacerveza altamente regionalista1 0. Por tanto, el enfoque de las restantes dinámicas se centró enel análisis de las percepciones y potencial de Cusqueña. Paralelamente, se efectuaron pruebasa ciegas de Arequipeña y sobre todo Cusqueña con Cristal y Pilsen, con el fin de complemen-

10 En general, en el resto del país, pero sobre todo en Lima, se consideraba que los arequipeños eranmuy regionalistas. En Lima, era muy común bromear acerca de la necesidad de llevar el pasaporte parapoder viajar a Arequipa.

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tar resultados y conocer los niveles objetivos de agrado. La muestra estuvo compuesta porconsumidores varones, efectuándose en total 9 focus groups del NSE medio, 12 del NSE bajosuperior y 3 del NSE bajo típico.

La cerveza resultó la principal bebida alcohólica consumida por los tres NSE consulta-dos, aunque cuando el NSE aumentaba, el consumo iba ampliándose hacia otras bebidasalcohólicas como el ron y el pisco11 en los segmentos más bajos; y vodka, vino y whisky en lossegmentos más altos. El lugar de compra y de consumo generalmente coincidía en los NSEbajos, mientras que en los medios no. En los NSE bajos la cerveza se consumía en la calle(esquina, parque o puerta de la casa) y se compraba en las bodegas cercanas. Por su parte, enlos NSE medios, la cerveza se consumía usualmente en restaurantes, discotecas, playas oreuniones sociales, y se compraba en autoservicios (supermercados), bodegas o depósitos.

El consumo de cerveza estaba fuertemente asociado a actividades como el fútbol, yafuera como espectador o como participante, también con la playa y con la comida marina(cebiches). Cuando el NSE era más bajo, los días de consumo y las cantidades consumidaseran mayores. Sin embargo, el consumo en general tendía a concentrarse durante los fines desemana. Aunque la cerveza era consumida fundamentalmente por el hombre, a medida que seincrementaba el NSE se incorporaba la mujer en los grupos de consumidores.

Los jóvenes preferían la presentación de litro, mientras que el segmento de mayoredad prefería la presentación estándar (620 ml). La botella chica (355 ml ó 310 ml) satisfac(anecesidades diferentes de acuerdo con la edad. En el caso de los jóvenes, facilitaba el trans-porte y su consumo al aire libre en playas, paseos, parques o calles. En el caso de los mayores,esta presentación contenía la cantidad suficiente para el consumo individual.

Los consumidores de cerveza rubia tenían por lo general experiencia con tres marcasdiferentes: Cristal, Pilsen y Cóndor. A medida que la edad era mayor, el conocimiento demarca aumentaba. Cusqueña y Arequipeña eran conocidas principalmente entre los mayoresde 28 años. Todos los consumidores identificaban diferencias entre las cervezas de Lima y lasde provincia. Éstas eran tanto reales como sicológicas (regionalismo). El principal puntodébil para las cervezas de la provincia, incluida Cusqueña, era !a variación percibida debidoa los cambios climáticos. Ahí cobraba importancia el concepto tropicalizada, cualidad desta-cada en Cristal, la marca líder. Aun cuando se desconocía el proceso, se asumía que el mismomantenía invariable el sabor de la cerveza. Las cervezas de provincia, en especial las del sur,gozaban de una fortaleza en relación con la pureza del agua que se utilizaba en su elaboración.

Aunque la mayoría prefería Cristal, la fidelidad a esta marca era relativa, debido a quede no encontrarse entonces se podría consumir Pilsen. A medida que aumentaba el NSEcrecía la preferencia por Cristal, pero disminuía la fidelidad.

El sabor era el principal criterio evaluativo en la compra de cerveza. El sabor agrada-ble era aquel que tenía un nivel moderado de amargo y alcohol y gusto a cebada. La consisten-cia o cuerpo de la cerveza podía considerarse el segundo criterio evaluativo después del sa-bor. El precio era una variable importante en la decisión, especialmente entre los jóvenes decualquier NSE y en general en los NSE más bajos.

11 Licor típico peruano a base de uva.



La disponibilidad de la marca influía también en la elección de la marca para consu-mir; el dependiente de la tienda o bodega también era importante, ya que sugería o indicaba elconsumo de otras marcas. La publicidad era fundamental pues inducía a la compra y le atri-buía mayor prestigio a la marca. En este sentido, la publicidad de Cusqueña tenía poca recor-dación y se le asociaba al turismo y a la cultura más que a la cerveza misma. Aunque en losNSE medios era más apreciada, no inducía a la compra.

Finalmente, respecto a promociones, los consumidores preferían el canje o premios através de las tapas, debido a que los sistemas de sorteo no tenían credibilidad. En cambio, enel caso de las tapas se sabía instantáneamente el resultado. Esta experiencia provenía funda-mentalmente del mercado de bebidas gaseosas, ya que ninguna marca de cerveza había efec-tuado promociones de esa naturaleza.

En el caso de los puntos de venta, la investigación se llevó a cabo en restaurantes ybodegas, y se utilizó para ello la entrevista en profundidad, debido a la dificultad para accedera !os informantes por las características de su actividad comercial. En total, se realizaron 104entrevistas entre el 4 y el 25 de junio de 1994, de las cuales 82 correspondieron a bodegas y 22a restaurantes.

En general, del estudio podía concluirse que los minoristas esperaban un aumento enel consumo de cerveza en el corto plazo producto de la compra de CNC por Backus. Esto sedebía tanto a una mayor demanda gracias a la estrategia previa de mercadeo, como a la expec-tativa de una mejor calidad y al hecho de que Backus era considerada una empresa moderna,con productos de calidad y capaz de diseñar mejores estrategias publicitarias. Sin embargo,temían que las condiciones de venta se volvieran más estrictas con la falta de competencia,por lo que pensaban que la mencionada transacción no beneficiaría a su negocio.

Inicialmente, los entrevistados se mantendrían comprando Cristal y Pilsen debido aque no tenía posicionada en su mente otra marca. En alguna medida, la falta de presencia deCusqueña o Arequipeña se debía a que los entrevistados no eran visitados por la fuerza deventas de estas marcas. Esto no impediría la introducción de nuevas marcas, siempre queofrecieran condiciones mínimas de ventas, en especial de crédito12. También requerirían unacampaña publicitaria importante.

Cristal era la marca líder, no sólo por la preferencia del consumidor final, sino tambiénpor la experiencia personal de los minoristas. Por tanto, la introducción de una nueva marcanecesitaría romper el paradigma de los detallistas tanto como el de los consumidores. Losentrevistados no podían distinguir significativamente a los consumidores de Cristal de los dePilsen, aunque en su opinión entre los jóvenes predominaba ligeramente Cristal. Finalmente,Cusqueña y Arequipeña eran asociadas con el público provinciano.

Armada con estos resultados, Cervesur concibió el Plan Francisco Pizarro, como seconoció internamente !a estrategia que enmarcaría el lanzamiento de cerveza Cusqueña enLima. Todo se manejó en la más estricta confidencialidad para impedir que Backus bloquearael plan.

12 El plazo normal de crédito eran siete días, aunque Pilsen había sido más flexible durante losúltimos años.

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D. FRANCISCO PIZARRO13 CONQUISTA LIMA POR SEGUNDA VEZ

En diciembre de 1994, Cervesur tenía una participación del mercado en Lima del 2,2% (véaseanexo 8), con una cobertura de mercado de sólo el 21,6%, contra el 96,3% de Cristal y el89,8% de Pilsen14. Ante esta situación y tomando en cuenta que la planta más cercana seencontraba a 1.000 km de Lima, además de los resultados obtenidos en los diferentes estu-dios, Cervesur optó por una estrategia genérica de diferenciación. Quería aprovechar suspropias fortalezas sin competir directamente contra Cristal, asumiendo una postura competi-tiva de flanqueo. Para segmentar el mercado, la compañía decidió utilizar característicassicográficas, algo innovador en la industria cervecera del país, en lugar de seguir las tradicio-nales variables demográficas. Esta decisión fue motivada por el auge económico que se vivíapara ese momento en Lima, que se reflejaba en el comportamiento de los jóvenes emprende-dores deseosos de superación. Por tanto, la variable de segmentación fue el comportamientoaspiracional. El grupo objetivo serían los aspirantes, aproximadamente el 7% del mercado, yse seleccionó un posicionamiento Premium.

En el verano de 1995, se inició el lanzamiento en Lima. Se escogió el verano debido aque representaba la época más importante del año en la ciudad, en lo que al consumo decerveza se refería. Se concibió un plan a tres años de plazo, con una mezcla de mercadeo quese estructuró como se detalla a continuación.

1. Producto y empaque

El objetivo era materializar la personalidad de Cusqueña. Para ello se realizaron cambios enla presentación. La etiqueta se modificó para hacerla más amplia y con un nuevo diseño,conservando las características más importantes de la anterior, teniendo en cuenta la fortalezade la marca en los mercados del sur. Se le agregó una contraetiqueta y un capuchón, con lafinalidad de hacer más elegante la presentación del producto (véase el anexo 4 la nueva pre-sentación de Cusqueña). También se introdujeron en el mercado los packs de cuatro y seisunidades, presentaciones en las cuales Cusqueña era pionera en el mercado peruano.

2. Precios y condiciones de venta

El objetivo era señalar el carácter premium de Cusqueña, por lo cual se fijó el precio hasta el10% por encima del líder y se decidió que 1as condiciones de venta al canal no serían másfavorables que las de la competencia. Esto último significó un gran cambio para Cusqueña,cuyas ventas en Lima se hacían de contado.

13 Conquistador de Lima en la época colonial.14 Cusqueña se vendía fundamentalmente en restaurantes y sitios para el público AB.



3. Distribución

La distribución era clave y se fijó como objetivo la diferenciación en el servicio al punto deventa. Por tanto, se escogió un sistema mixto en el cual Excel, una compañía propiedad deCervesur y establecida expresamente para este fin, se encargaría de la distribución en laszonas de NSE predominantemente A, B y C1, y dejaba a cargo de terceros la distribución enlas zonas predominantemente C2 y D.

Se dotó a la fuerza de ventas de terminales de cómputo portátiles, que permitían recibirinformación actualizada del mercado constantemente, además de automatizar la programa-ción de la distribución (todas las ventas se hacían mediante preventa, es decir, primero pasabael vendedor y tomaba el pedido y al día siguiente pasaba el distribuidor dejando el mismo).Debido a los menores volúmenes de venta, Cervesur no podía mantener un camión por vende-dor, como sí lo hacía Pilsen; por tanto necesitaba el uso de su flota. Para ello se dividió Limapor territorios siguiendo un criterio geográfico, con vendedores asignados a módulos (gruposde establecimientos dentro de un territorio). Los vendedores visitaban grupos de móduloscercanos en un mismo territorio el mismo día, con lo cual se facilitaba la entrega posterior dela mercancía.

También fue necesario optimizar el transporte, a cargo de Transaltisa, otra empresa delgrupo, entre la fábrica y los depósitos de los territorios, para hacerlo más eficiente. De estaforma se rediseñaron los procedimientos de carga y descarga del producto terminado. Antes,los camiones perdían una gran cantidad de tiempo esperando para ser cargados en la planta yluego esperando para ser descargados en Lima. Esto se eliminó cuando se incorporó una flotade camiones cuyo cabezal simplemente se enganchaba a las paletas transportadoras. Así, elcamión llegaba a la planta, se enganchaba a una paleta ya lista, y al llegar a Lima simplementese liberaba de ésta y se hacía cargo entonces de una paleta de botellas vacías. De este modo,1os camiones pasaron de tres ó cuatro viajes al mes a realizar 16 viajes en el mismo período.Además, la compañía prestaba servicios de transporte a terceros.

4. Publicidad

El objetivo era posicionar a Cusqueña como la cerveza premium. Para ello se seleccionó labotella de 310 ml como el símbolo de Cusqueña, y se 1a asoció con una copa de cristal muyestilizada (véase anexo 5). La campaña de lanzamiento se denominó “Ahora Lima la disfru-ta”, porque como Cusqueña no era una marca nueva para los limeños, pero hasta ese momen-to su distribución había sido muy limitada, se consideró indispensable hacer saber que ahorasí podía encontrársele en el mercado. Se seleccionó el lema “Va para ti” como una forma depersonalizar el mensaje y se seleccionó como símbolo el Sol15. El medio de comunicaciónprincipal fue la televisión, teniendo como meta el 50% en share voice –lo que no implicabainversiones muy altas, considerando la reducción en publicidad de Backus y CNC, producto

15 O Inti, dios de los incas y otras tribus peruanas precolombinas. Muy asociado con la ciudad deCusco.

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de la adquisición de la segunda por la primera– con una pauta durante los primeros dos mesesde 4.000 Total Rating Points (TRP) por mes. Los medios de apoyo serían la radio, a través dejingles diferenciados, paneles fotográficos y avisos en prensa en página entera y en color.Para mantener la confidencialidad, los comerciales de lanzamiento se filmaron en Miami, ylas tomas de Lima sólo se hicieron dos días antes del lanzamiento de la campaña.

Para justificar en sus mercados tradicionales los cambios que estaban haciéndosele aCusqueña, Cervesur decidió realizar una campaña regional, paralela a la anterior, en la que serecurría al sentimiento de marginación16 prevaleciente entre la población de la zona, dado elcentralismo imperante en el Perú, al presentar todo como el esfuerzo necesario para que elsur, a través de Cusqueña, conquistara Lima. Esta campaña hacía referencia al lema anteriorde Cusqueña: “La más peruana de las cervezas”.

5. Promoción

El objetivo era generar una amplia exposición de marca y oportunidades de degustación ma-siva. Se hizo una fuerte campaña de promoción en las playas del sur de Lima durante elverano, donde usualmente se concentraba la atención de la ciudad, especialmente los fines desemana, durante esa época del año. Se auspició el primer megaevento de rock en el país, unconcierto de Roxette17. También se realizó el V Festival de la cerveza Cusqueña y se patroci-nó al equipo de fútbol Universitario de Deportes. Aunque la rivalidad tradicional en el fútbolperuano era entre Alianza Lima y Universitario, Backus era propietario del Sporting Cristal,que en sus camisetas llevaba el logotipo de Cristal y en los últimos años había sido campeónvarias veces. De esta manera, para el aficionado de Universitario, Alianza era el rival, peroSporting Cristal era el enemigo. Debido a que Universitario tenía una de las barras más orga-nizadas del país, se generó para Cusqueña una importante lealtad de marca, ya que comprarCristal o Pilsen era financiar al Sporting Cristal. Además, se creó una gran ola publicitaria: elprimer partido del torneo de 1995 fue Sporting Cristal contra Universitario, y la prensa lollamó el “Partido entre cerveceras”. Todo esto propició una sensación de que Cusqueña esta-ba de igual a igual con Cristal.

6. Relaciones públicas

El objetivo era demostrar el liderazgo tecnológico de Cervesur, ya que en Lima se tenía lapercepción de que las industrias ubicadas en provincia eran tecnológicamente atrasadas.

16 Este sentimiento se había generado debido al desplazamiento constante de los habitantes de estaszonas. Fueron los conquistadores españoles quienes les quitaron a los incas sus posesiones y tierras, ydesde entonces Cusco, otrora “ombligo del mundo”, se había relegado a la condición de provincia alejaday olvidada.

17 Debido a la inseguridad propiciada por el terrorismo, anteriormente era imposible organizareventos de este tipo. El nuevo clima generado por la captura de Abimael Guzmán, máximo líder del princi-pal grupo terrorista Sendero Luminoso, abrió una nueva senda para el país.



Se difundió ampliamente la inauguración de nuevas instalaciones en la CerveceríaDorada en 1995, con una inversión de US$40 millones, contándose con la presencia del pre-sidente Alberto Fujimori (véase anexo 6). Las mismas incorporaban un sistema de recepciónde granos totalmente automatizado18 (anexo 7), una sala de filtración automatizada, un siste-ma de estabilización coloidal de cerveza mediante filtración con Polyvinylpolypyrrolidone(PVPP) (único en el Perú) y el empleo del sistema de pasteurización flash19 central, unainnovación tecnológica mundial, lo que resaltó la vanguardia tecnológica de Cervesur.

Las nuevas instalaciones de Cervecería Dorada incluían dos líneas de envasado para72 mil botellas por hora, que contaban con modernos sensores infrarrojos y de alta frecuenciapara la inspección automatizada de botellas, tratamiento de enjuague de los envases con dióxidode cloro, así como máquinas etiquetadoras versátiles de alta velocidad y rendimiento. Elliderazgo tecnológico de Cervesur siguió destacándose mediante campañas publicitarias queinformaban de otros hitos: en 1996 Cervesur fue el primer grupo cervecero –maltero de Amé-rica Latina– en obtener la certificación IS0 9001, y en 1998 la ISO 14001220.

La campaña, denominada “Tecnología de líderes”, transmitía al público el mensaje deque Cervesur no era una compañía nueva o artesanal, sino por el contrario una empresa conun siglo de operaciones, que se había caracterizado por una constante innovación tecnológica.De esa manera se respaldaba la calidad de la marca Cusqueña.

7. Factores importantes en el relanzamiento de Cusqueña

Dadas las nuevas características del mercado, Cervesur negoció condiciones muy ventajosascon los medios de comunicación, lo cual le permitió ahorros importantes en relación con lastarifas impresas. Por otra parte, para establecer la distribución en Lima contrató a muchos delos ex distribuidores de CNC, lo que le permitió ahorrar en capacitación y le proporcionó unafuerza de ventas motivada que conocía perfectamente el mercado. También tenía a su dispo-sición distribuidores con infraestructura que habían sido dejados fuera del negocio por Backus.Respecto a los puntos de venta, los supermercados, ignorados inicialmente por Backus, seconvirtieron en un bastión importante para Cervesur.

Andrés von Wedemeyer resumió el relanzamiento de Cusqueña de la siguiente forma:

“Cusqueña no busca satisfacer las mismas necesidades que las cervezas producidas local-mente. Por el contrario, nosotros pretendemos ser una alternativa para el consumidor másexigente, que valora una cerveza premium. Además, esperamos impulsar nuevamente el

18 Este sistema permitía, mediante una plataforma hidráulica que elevaba el camión para formar unángulo de hasta 45 grados, la recepción de los granos sin necesidad de utilizar sacos, con el consiguienteahorro de costos y tiempo.

19 La pasteurización flash reduce el tiempo de pasteurización de horas a 30 segundos.20 La ISO 9001 asegura la calidad, regularidad y homogeneidad de los procesos de diseño, desarro-

llo, producción, instalación y servicio posventa, mientras que la ISO 14001 se refiere al establecimiento desistemas de preservación del medio ambiente.

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mercado cervecero de Lima, reactivando una sana competencia en el sector, en beneficiodel consumidor. Como siempre, éste será quien tenga la última palabra”21.

E. LOS RESULTADOS Y LA REACCIÓN TARDÍA DE CRISTAL

Los resultados obtenidos por Cusqueña sobrepasaron cualquier expectativa, pues aumentaronmes tras mes su participación de mercado en Lima durante todo 1995 (véase anexo 8), yalcanzaron el 13,1 % en diciembre de ese año, a pesar de que el mercado se encontraba enrecesión, producto del efecto tequila. El éxito no anticipado permitió que toda la campaña sepagara con el flujo de caja generado, en lugar de requerir financiamiento bancario, el meca-nismo pensado originalmente. Esto se debió fundamentalmente a que Cervesur tenía capaci-dad instalada ociosa que le permitió incrementar el volumen sin tener que invertir para am-pliar la capacidad.

Inexplicablemente, Backus se tardó casi un año en reaccionar ante la acción de Cervesur.Una posible razón para esta demora tendría que ver con la subestimación de la competencia ocon la incapacidad para comprender por qué el consumidor estaría dispuesto a pagar más poruna cerveza que por otra. Otra posible causa sería que Backus debió destinar una gran partede su capacidad a lidiar con las complicaciones propias de la adquisición de CNC.

El contraataque de Backus se centró en el sur, los mercados tradicionales de Cervesur.Para ello, decidió utilizar distribución propia y una política agresiva de promociones fundadaen “la cuarta gratis”, es decir, por cada tres cervezas compradas regalaban una. Esta promo-ción se efectuó varias veces en Arequipa y Cusco. Esta estrategia le generó problemas aCervesur porque por el posicionamiento que le había dado a Cusqueña no podía competirbajando precios ni regalando cerveza. Por otro lado, la distancia y la distribución no consoli-dada no le permitían atacar ciudades al norte de Lima, mercados tradicionalmente importan-tes para Backus.

Como respuesta y con el objetivo de trasladar la guerra promocional y de precios fuerade sus mercados tradicionales, Cervesur decidió realizar una promoción a nivel nacional du-rante los meses finales de 1996, en la cual sorteó 100 autos de la marca Volkswagen, modeloGol, versión especial22. Para incrementar la credibilidad a la promoción también se incluye-ron premios instantáneos de cerveza gratis. La promoción se manejó a través de las tapas deCusqueña: para ganarse un auto había que reunir las tapas que formaban el lema de la promo-ción, mientras que si al destapar la botella 1a tapa venía marcada con la palabra “gratis”, lapersona se hacía acreedora a una cerveza gratis. Para dosificar la promoción, al principio serepartió un alto porcentaje de los premios, luego se disminuyó la frecuencia, para luego reto-mar el interés al final.

La respuesta de Backus tardó tres semanas y se tradujo en una promoción, también anivel nacional y a través de tapas. Pero la misma se hizo efectiva con el mecanismo de sorteo,

21 El Peruano, diario oficial, 6 de febrero de 1995.22 Los autos incluían teléfono celular y otros accesorios.



es decir, la gente recolectaba tres tapas y las depositaba en un sobre, el cual iba a un ánforadonde se sorteaban premios en dinero. Aunque en términos de valor la promoción de Cristalentregó premios en valor económico superiores a los de Cusqueña (US$7,5 millones), nogeneró tanta expectativa debido posiblemente a !a baja credibilidad del mecanismo. En cam-bio, la promoción de Cervesur se pagó sola, gracias al incremento de volumen, en los prime-ros 45 días.

En enero de 1997, Backus volvió a contraatacar, esta vez a través de Pilsen. Por prime-ra vez, Pilsen admitió públicamente el problema de calidad que había sufrido a comienzos dela década del noventa, y recurrió a una campaña altamente emotiva que le dio muy buenosresultados. Entonces se relanzó la marca con una promoción que, además de la cuarta gratis,regaló 40 departamentos en diferentes zonas de Lima (con un costo total de US$8 millones).Esta promoción demostró la baja lealtad del mercado, devolviendo a Cusqueña a niveles del20%, participación que había logrado justo antes del inicio de la promoción Gol, aunque conun crecimiento residual en cerveza blanca. Sin embargo, se logró el objetivo final: detener, almenos temporalmente, la guerra de precios en el sur.

F. EL FUTURO DE CERVESUR

Como parte de su estrategia de marcas, durante el verano de 1997 Cervesur lanzó la versión“Ice” de sus cervezas Cusqueña y Arequipeña (véase anexo 9): Ésta era una cerveza produci-da a temperaturas por debajo del punto de congelación, lo que permitía lograr un sabor másrefrescante. De esta manera conquistaron el 1,8% adicional de participación de mercado enLima. También se lanzó un nuevo tamaño de Cusqueña, de 250 ml, cuyo contenido cabíaíntegramente en un vaso.

A su vez, Backus lanzó en julio de 1997, y luego de varios meses de preparación,Bremen, una cerveza dirigida al segmento premium con un envase verde diferenciado. Apesar de que iba dirigida a! mismo segmento que Cusqueña, Backus declaró públicamenteque Bremen estaba destinada a competir con (as cervezas importadas como Heineken y Coro-na. El precio de lanzamiento fue superior al de Cusqueña. Aunque la campaña de lanzamientogeneró una gran expectativa, aparentemente ésta no fue satisfecha en la práctica. Bremenpasó de un pico en su participación de mercado en Lima de 2,8% a los tres meses del lanza-miento a 1,4% meses después. Esto obligó a Backus a cambiar la campaña publicitaria y areducir el precio a niveles por debajo de Cusqueña.

A pesar de los incrementos en volumen, Cervesur todavía disponía de capacidad insta-lada ociosa, lo que le permitiría crecer en el corto plazo, tal como lo muestra el cuadro 1.

Cuadro 1

Año 1994 1995 1996

Capacidad (millones de hectolitros) 2,2 2,2 2,2

Porcentaje (%) de utilización 42,7 59,3 71,8

CERVESUR


Además, los accionistas habían autorizado una emisión de American DepositoryReceipts (ADR) que la gerencia todavía no había efectuado.

En el contexto de una economía de mercados globalizados, a finales de 1996, Cervesurfirmó un contrato con el Grupo Beck y Co., para la producción de su marca Cusqueña enAlemania, con miras a su comercialización en Europa en latas de 330 ml (véase anexo 10). Elenvase de lata en Perú representaba una proporción muy pequeña del mercado, tan sólo el 1 %.Cervesur esperaba que éste potenciara sus ventas en el exterior (véase anexo 11). Finalmente, elanexo 12 presenta los estados financieros de Cervesur y sus principales competidores.

Adicionalmente, con el objetivo de proporcionar cada vez mayor valor a sus marcas,Cervesur lanzó al mercado un novedoso “Sistema de garantía de frescura”, basado en laimpresión mediante láser de la fecha de envasado en cada botella, ofreciendo una garantía demáxima frescura dentro de los seis meses contados desde esa fecha. El consumidor podíaexigir el cambio del producto sin costo si el producto no estaba dentro del plazo de garantía.

Por su parte, Backus había comenzado, desde 1996, a invertir grandes cantidades dedinero en comprar exclusividades. De esta forma, había logrado un acuerdo con Santa Isabel,la segunda cadena de supermercados del país, según el cual a cambio de un pago se le asigna-ba a Backus el 70% del espacio en góndolas de los supermercados a pesar de las mayoresventas de Cusqueña en esta cadena. También trató de hacer lo mismo con Wong, la principalcadena de supermercados, pero éstos se negaron. La insistencia de Backus en lograr exclusi-vidades había llegado incluso a los mercados del exterior, ya que había negociado con localesdirigidos al público hispano en los Estados Unidos la venta exclusiva de sus marcas. Defini-tivamente, no estaba dicha 1a última palabra en el nuevamente competido mercado peruanode cervezas.

José A. Exprúa posee un doctorado en Administración de empresas (DBA) de Southern

Illinois University (SIU), su área de especialización es mercadeo. También posee el título de

Master en Administración de Empresas, el cual obtuvo con alta distinción en INCAE. Ha

participado en más de 100 seminarios en el área de mercadeo en Norte, Centro y Sur Amé-

rica. Sus áreas de interés son mercadeo virtual (E.commerce), el valor de la marca y la ética

en los negocios.

Luis J. Sanz, Venezolano se encuentra actualmente terminando sus estudios doctorales en el

Departamento de Economía de la Universidad de Pennsylvania. Su área de especialización

es Finanzas Corporativas. Previamente obtuvo una maestría en Economía en la Universi-

dad de Pennsylvania.



Anexo 1Cervesur

Empresas de la Corporación Cervesur.

Sector industrial

• Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A., “CERVESUR”

Fabricación y comercialización de cerveza y otras bebidas, así como de malta y subproductos afines. Sus

principales marcas son Cusqueña y Arequipeña, caracterizadas por su calidad premium.

• Compañía Industrial Textil Credisa - Trutex S.A., “CREDITEX”

Resultado de la fusión en 1998 de la Compañía de Representaciones y Distribuciones S.A., CREDISA, y

Textil Trujillo S.A., TRUTEX, empresas que conformaban la división textil del grupo Cervesur. CREDITEX

se dedica a la fabricación de productos textiles de algodón en las variedades Pima, Tangüis y otros, así como

también de mezclas con fibras sintéticas.

El origen de CREDITEX se remonta a 1990, año en el que Cervesur, dentro de sus planes de diversificación,

adquirió Hilanderías Pimafine S.A., empresa que se fusionó con TRUTEX en 1997, y fue absorbida por esta

última.

• Embotelladora Frontera S.A., “FRONTERA”

Fundada en 1984, la empresa se dedica a la elaboración de bebidas gasificadas y jarabeadas, así como no

gasificadas - no alcohólicas, contando para ello con las franquicias de Pepsi Cola International y Cadbury

Beverages, para el sur del Perú.

En 1997, FRONTERA, dentro de sus planes de expansión, amplió su campo de operaciones al adquirir las

acciones de la Corporación Boliviana de Bebidas S.A.

• Embotelladora Caplina S.A., “CAPLINA”

Fundada en 1983, la empresa se dedica a la fabricación de tapas corona y cajas de plástico para el transporte

de botellas

Sector agroindustrial

• Alimentos Procesados S.A., “ALPROSA”

Fundada en 1988, la empresa se dedica a la fabricación de alimentos enriquecidos lácteos y papillas infantiles,

así como alimentos balanceados para el sector pecuario.

En enero de 1990 pasó a formar parte de Cervesur como resultado de los planes de diversificación de esa

empresa.

Continúa

CERVESUR


• Procesos Agroindustriales S.A., “PROAGRO”

Fundada en 1990, la empresa se dedica a la actividad agroindustrial destinada principalmente al mercado

exterior.

Como resultado de la escisión de activos llevada a cabo a finales de 1994, se creó la empresa Productos del

Campo S.A., PROCAMPO, que se dedica exclusivamente a la actividad agrícola, mientras que PROAGRO

se concentra en la actividad comercial (exportación, ventas y representación).

Sector servicios

• Transaltisa S.A.

Fundada en 1986, la empresa brinda servicios de transporte de carga nacional e internacional. En 1991, abrió

oficinas en Lima y en 1995 en Trujillo. Lidera el transporte de carga nacional e internacional en el Perú.

• Comercio, Servicios e Inversiones S.A., “CSI”

Fundada en 1987, en un inicio CSI prestó sus servicios básicamente a las marcas de Cervesur en el desarrollo

de actividades de marketing y en la realización de eventos, entre los que destacan el “Festival Internacional del

Cusco” y el “Jardín de la Cerveza Arequipeña”, eventos musicales que reúnen en conjunto a más de 170 mil

personas cada año.

• Servicios Aéreos AQP S.A.

Fundada en 1989, Servicios Aéreos AQP surgió como línea aérea de servicio no regular, en respuesta a la

necesidad de transporte privado de importantes empresas del sur del país, las que se constituyeron en sus

accionistas. Actualmente, Corporación Cervesur es su accionista mayoritario.

En 1993, diversificó sus servicios con la creación de la división de Organización de Eventos, y un año después

incursionó en el campo de las agencias de viajes y turismo.

• Analistas y Corredores de Seguros S.A.

Fundada en 1992, dentro del proceso de diversificación de Cervesur, la empresa opera en el ramo de asesoría

y corretaje de seguros.

En 1995, expandió su actividad a todo el país, abriendo oficinas en Lima. En 1997, amplió sus operaciones a

Bolivia.

• Inmobiliaria 301 S.A.

Fundada en 1989 como empresa dedicada a las actividades de compra, venta y administración de inmuebles,

la empresa incursionó posteriormente en la compra y venta de inversiones a través de la Bolsa de Valores.



Anexo 2Cervesur

Mapa de Perú.

CERVESUR


Anexo 3Cervesur

Participación de mercado.

Grupo BACKUS

Años Cervecería Participación Cervecería Participación Cervecería Participación Total Participa-

Backus (%) del Norte (%) San Juan (%) Grupo ción (%)

1969 13’855.039 44,08 0 0,00 0 0,00 13’855.039 44,08

1970 14’769.415 44,20 0 0,00 0 0,00 14’763.415 44,20

1971 17’745.504 44,78 0 0,00 0 0,00 17’745.504 44,78

1972 18’110.253 42.41 0 0,00 0 0,00 18’110.253 42,41

1973 20’521.155 44,70 0 0,00 0 0,00 20’521.155 44,70

7974 23’368.977 45,30 0 0,00 0 0,00 23’368.977 45,30

1975 24’176.888 43,37 0 0,00 0 0,00 24’176.888 43,37

1976 27’365.697 40,35 2’203.606 3,25 958.743 1,41 30’528.046 45,02

1977 24’068.945 38,73 5’878.021 4,63 1’725.415 2,78 28’672.381 46,14

1978 18’929.977 35,90 1’492.457 2,83 1’324.826 2,51 21’747.260 41,24

1979 22’092.860 35,59 2’601.344 4,19 2’087.862 3,36 26’782.066 43,15

1980 24’064.565 33,55 3’208.878 4,47 2’412.212 3,36 29’685.655 41,38

1981 23’236.570 32,94 3’299.554 4,68 2’169.718 3,08 28’705.842 40,69

1982 27’333.519 37,02 2’903.662 3,93 1’755.098 2,38 31’992.279 43,33

1983 26’170 479 38,54 2’634.954 3,88 1’887.558 2,78 30’692.991 45,20

1984 27’785.771 38,93 3’322.503 4,66 2’709.508 3,80 33’817.782 47,39

1985 30’466.237 41,02 3’233.745 4,35 3’006.623 4,05 36’706.605 49,42

1986 39’822.475 40,91 4’283.282 4,40 4’586.849 4,71 48’692.606 50,03

1987 43’317.079 37,84 7’009.458 6,12 5’161.143 4,51 55’487.680 48,47

1988 36’385.706 39,91 3’996.387 4,38 5’741.583 6,30 46’123.676 50,59

1989 29’470.928 40,94 4’164.776 5,79 4’182.130 5,81 37’817.834 52,53

1990 31’135.597 42,85 4’106.906 5,65 3’410.124 4,69 38’652.627 53,19

1991 43’704.163 49,82 4’882.453 5,57 3’127.683 3,57 51’714.299 58,95

1992 45’772.575 52,15 4’041.111 4,60 4’239.510 4,83 54’053.196 61,58

1993 46’171.137 50,10 4’969.810 5,39 4’147.094 4,50 55’288.041 59,99

1994 47’070.625 50,31 4’802.440 5,13 5’525.774 5,91 57’398.839 61,35

1995

Continúa



Anexo 3 (continuación)Cervesur


Grupo C.N.C.

Años C.N.C. Var. C.N.C. Var. Total Var.

Callao (%) Trujillo (%) Grupo (%)

11’741.155 37,36 894.846 2,85 12’636.001 40,20

12’088.752 36,19 1’177.044 3,52 13’265.796 39,72

13’905.652 35,09 1’737.494 4,38 15’643.146 39,47

15’104.873 35,37 1’983.118 4,64 17’087.991 40,02

14’959.134 32,58 1’989.256 4,33 16’948.390 36,92

15’329.507 29,72 2’094.468 4,06 17’423.975 33,78

18’494.219 33,17 1’978.374 3,55 20’472.593 36,72

23’174.351 34,17 2’214.000 3,26 25’388.351 37,44

20’511.049 33,01 2’169.479 3,49 22’680.528 36,50

20’113.185 38,14 1’829.669 3,47 21’942.854 41,61

21’709.614 34,98 3’057.997 4,93 24’767.611 39,90

25’268.630 35,23 3’930.067 5,48 29’198.697 40,71

26’216.262 37,16 3’543.638 5,02 29’759.900 42,18

26’365.839 35,71 4’238.840 5,74 30’604.679 41,45

22’674.297 33,39 4’269.181 6,29 26’943.478 39,68

23’051.746 32,30 4’217.914 5,91 27’269.660 38,21

22’622.449 30,46 4’609.567 6,21 27’232.016 36,66

29’435.925 30,24 4’922.431 5,06 34’358.356 35,30

34’523.484 30,16 5’856.823 5,12 40’380.307 35,27

26’621.301 29,20 4’681.404 5,13 31’302.705 34,33

20’115.074 27,94 4’272.818 5,94 24’387.892 33,88

19’526.776 26,87 4’395.829 6,05 23’922.605 32,92

19’697.381 22,45 4’803.800 5,48 24’501.181 27,93

17’330.994 19,74 4’261.553 4,86 21’592.547 24,60

20’497.331 22,24 4’116.130 4,47 24’613.461 26,71

19’342.734 20,68 4’200.700 4,49 23’543.434 25,17

1969

1970

1971

1972

1973

7974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Continúa

CERVESUR




Grupo CERVESUR TOTAL

Años CERVESUR Var. CERVESUR Var. Total Var Total Part.

Arequipa. (%) Cusco (%) Grupo (%) general (%)

3’070.786 9,77 1’867.447 5,94 4’938.233 15,71 31’429.273 100,00

3’343.328 10,01 2’026.745 6,07 5’370.073 16,08 33’399.284 100,00

3’834572 9,68 2’408.049 6,08 6’242.621 15,75 39’631.271 100,00

4’570.440 10,70 2’931.947 6,87 7’502.387 17,57 42’700.631 100,00

5’187.291 11,30 3’253.088 7,09 8’440.379 18,38 45’909.924 100,00

6’309.149 12,23 4’485.134 8,69 10’794.283 20,92 51’587.235 100,00

6’342.009 11,38 4’760.085 8,54 11’102.094 19,91 55’751.575 100,00

6’900.155 10,18 4’995.914 7,37 11’896.069 17,54 67’812.466 100,00

6’229.081 10,02 4’561.983 7,34 10’791.064 17,36 62’143.973 100,00

4’962.764 9,41 4’083.830 7,74 9’046.594 17,15 52’736.708 100,00

5’759.653 9,28 4’759.367 7,67 10’519.020 16,95 62’068.697 100,00

7’776.251 10,84 5’071.362 7,07 12’847.613 17,91 71’731.965 100,00

7’011.558 9,94 5’071.362 7,19 12’082.920 17,13 70’548.662 100,00

6’881.299 9,32 4’349.452 5,89 11’230.751 15,21 73.827.709 100,00

5’913.134 8,71 4’355.930 6,41 10’269.064 15,12 67’905.533 100,00

5’921.555 8,30 4’357.845 6,11 10’279.400 14,40 71’366.842 100,00

6’054.492 8,15 4’284.717 5,77 10’339.209 13,92 74’277.830 100,00

8’205.480 8,43 6’075.181 6,24 14’280.661 14,67 97’331.623 100,00

11’167.744 9,76 7’437.900 6,50 18’605.644 16,25 114’473.631 100,00

8’641.285 9,48 5’106.424 5,60 13’747.709 15,08 91’174.090 100,00

6’149.471 8,54 3’631.681 5,04 9’781.152 13,59 71’986.878 100,00

6’587.109 9,06 3’503.732 4,82 10’090.841 13,89 72’666.073 100,00

7’500.072 8,55 4’013.121 4,57 11’513.193 13,12 87’728.673 100,00

7’625535 8,69 4’504.689 5,13 12’130.224 13,82 87’775.967 100,00

7’660.153 8,31 4’596.499 4,99 12’256.652 13,30 92’158.154 100,00

7’699.414 8,23 4’912.224 5,25 12’611.638 13,48 93’553.911 100,00

1969

1970

1971

1972

1973

7974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995



Anexo 4Cervesur

Línea de productos marca Cusqueña.

CERVESUR


Anexo 5Cervesur

Publicidad de Cusqueña.




Publicidad de Cusqueña.

CERVESUR


Anexo 6Cervesur

Inauguración de nuevas instalaciones.



Anexo 7Cervesur

Recepción de granos.

CE

RV

ESU

R

106R

EV

ISTA L

AT

INO

AM

ER

ICA

NA

DE

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

, 27, CL

AD

EA

, BO

GO

TÁ

: 2001

Anexo 8Cervesur

Evolución de la participación de mercado en Lima.

1991 1992

Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct. Nov./Dic. Ene./Feb. Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct. Nov. Dic.

Millones de litros 21,50 22,30 20,90 22,50 23,90 24,80 25,40 25,80 24,50 25,40 13,70 15,80

Cristal 55,5 64,7 64,9 65,4 65,2 67,9 69,0 68,8 68,1 67,5 66,9 65,8

Pilsen Callao 39,7 30,8 29,2 28,0 28,7 27,2 26,5 25,7 26,2 25,5 26,3 26,9

Cusqueña 0,9 0,8 1,0 1,0 1,3 1,2 1,1 1,2 1,3 2,0 1,9 1,2

1993

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.


Cristal 69,8 70,6 71,1 71,0 70,9 70,5 70,4 70,3 68,7 71,5 72,5 74,7

Pilsen Callao 19,5 18,2 17,5 18,4 18,4 17,9 17,8 18,2 20,1 19,6 19,5 19,1

Cusqueña 0,4 0,5 0,4 0,4 0,5 0,3 0,3 0,3 0,5 0,4 0,5 0,3

1994



Cristal 71,8 69,2 68,6 68,2 68,5 66,8 65,1 65,4 65,0 65,1 66,0 66,4

Pilsen Callao 24,3 27,6 28,5 28,7 27,8 27,4 26,7 24,9 25,1 25,7 25,7 26,4

Cusqueña 0,3 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,6 0,5 0,7 0,6 0,9 1,0

Continúa

JO

SÉ A

. EX

PR

ÚA

- LU

IS SA

NZ

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 27, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2001

107


Evolución de la participación de mercado en Lima.

1995



Cristal 66,6 65,8 64,1 59,1 58,4 57,5 55,0 55,5 54,8 54,3 55,5 56,5

Pilsen Callao 27,0 26,8 25,8 26,2 24,9 24,5 24,2 22,7 22,3 22,5 21,1 21,3

Cusqueña 1,4 2,3 3,8 6,5 8,0 8,4 8,6 9,3 9,8 10,3 12,2 13,1

1996



Cristal 59,3 57,3 56,8 56,0 55,3 53,3 52,5 53,6 52,9 49,9 47,2 50,1

Pilsen Callao 21,1 22,1 23,0 23,5 23,4 23,6 21,2 18,9 18,9 16,3 14,1 15,0

Cusqueña 15,8 17,0 16,6 16,6 17,0 17,4 19,7 20,1 20,1 27,3 33,8 31,4

Fuente: CCR Information Resources Inc.Auditoría mensual.

CERVESUR


Preferencia de marcas en Lima.

May. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 14 36 25 13 9

Cristal 65 40 52 65 74

Pilsen Callao 17 16 22 19 12

Set. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 27 46 38 25 21

Cristal 54 40 44 51 63


Nov. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 19 42 29 19 12

Cristal 68 29 53 64 81


Feb. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 23 52 38 21 15

Cristal 58 33 38 55 73


Jun. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 21 43 35 21 12

Cristal 57 39 44 55 67



% % % % %

Cusqueña 26 54 36 23 20

Cristal 55 25 37 59 64


Dic. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 33 45 50 32 25

Cristal 54 29 38 52 66


Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A.Brand Tracking.



Intención de consumo de marcas en Lima.

May. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 16 37 23 15 13

Cristal 57 34 47 58 63



% % % % %

Cusqueña 27 43 37 30 18

Cristal 48 34 31 46 60



% % % % %

Cusqueña 21 53 29 21 14

Cristal 61 25 49 59 73



% % % % %

Cusqueña 22 43 40 21 13

Cristal 54 25 35 52 67



% % % % %

Cusqueña 20 36 36 22 8

Cristal 51 39 40 50 60



% % % % %

Cusqueña 25 48 35 23 19

Cristal 55 26 39 58 62



% % % % %

Cusqueña 36 52 53 36 25

Cristal 50 23 35 45 66



CERVESUR


Recordación de marca, primera mención (Top of mind).May. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 12 14 25 14 3

Cristal 61 57 49 58 69



% % % % %

Cusqueña 13 13 27 13 7

Cristal 65 60 53 62 74



% % % % %

Cusqueña 11 17 21 14 2

Cristal 75 57 62 71 88



% % % % %

Cusqueña 15 27 21 18 6

Cristal 67 49 51 65 79



% % % % %

Cusqueña 15 21 24 15 9

Cristal 67 57 55 65 77



% % % % %

Cusqueña 17 38 27 14 12

Cristal 64 41 51 69 67



% % % % %

Cusqueña 27 57 46 30 13

Cristal 62 30 40 57 79





Awareness de marcas en Lima.May. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D

% % % % %

Cusqueña 32 49 41 28 31

Cristal 61 60 59 60 62



% % % % %

Cusqueña 49 58 58 52 39

Cristal 62 59 54 62 68



% % % % %

Cusqueña 41 58 54 38 36

Cristal 72 73 73 72 72



% % % % %

Cusqueña 36 49 45 34 33

Cristal 63 58 62 64 63



% % % % %

Cusqueña 31 40 42 35 22

Cristal 56 57 49 57 58



% % % % %

Cusqueña 36 52 41 35 31

Cristal 61 58 59 60 62



% % % % %

Cusqueña 68 69 71 71 63

Cristal 69 55 59 68 75



CERVESUR


Anexo 9Cervesur

Cerveza Ice.



Anexo 10Cervesur

Cusqueña en lata.

CERVESUR


Anexo 11Cervesur

Exportaciones de cerveza peruana.

1994 1995 1996 1997

Mercado Países (%) (%) (%) (%)

Chile Chile 75,85 79,00 74,12 75,02

Estados Unidos Estados Unidos 10,08 13,83 13,62 12,85

Europa Francia 1,81 6,31 4,99 5,59

Reino Unido 11,09 1,31 1,12

España 0,60 1,05

Alemania 0,57 0,54 1,53 0,05

Suiza 0,04

Italia 0,60 0,60

Otros países Japón 2,23

Brasil 1,07

Australia 0,29 0,59 0,54

Nueva Zelanda 1,19 0,49

Paraguay 1,80

Bolivia 0,00 0,27

Total general CERVESUR litros 1’130.865 1’185.378 1’558.055 1’907.683Porcentaje (%) de las exportacionesnacionales 69% 60%

Exportac. aprox. Backus(litros) 699.996 1’271.789Porcentaje (%) de las exportacionesnacionales 31% 40%

JO

SÉ A

. EX

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- LU

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NZ

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TIN

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ME

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AN

A D

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DM

INIST

RA

CIÓ

N, 27, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2001

115

Anexo 12Cervesur

Estado de resultados: Sector Cervecero (en nuevos soles)1.

Cervesur Backus CNC TOTAL SECTOR

1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1994 1995 1996

Ventas netas 257’547,000 518’625,000 759’453,000 1.385’526,000 1.606’860,000 2.618’343,000 500’967,000 577’800,000 2.144’040,000 2.703’285,000 3.377’796,000

(Costo de

ventas) 151’230,000 276’243,000 378’453,000 682’113,000 715’878,000 1.275’537,000 358’275,000 289’617,000 1.191’618,000 1.281’738,000 1.653’990,000

Utilidad bruta 106’317,000 242’382,000 381’000,000 703’413,000 890’982,000 1.342’806,000 142’692,000 288’183,000 952’422,000 1.421’547,000 1.723’806,000

Gastos de

administración 57’891,000 56’661,000 69’672,000 210’033,000 210’612,000 400’611,000 91’314,000 95’202,000 359’238,000 362’475,000 470’283,000

Gastos de ventas 41’145,000 134’901,000 213’987,000 154’155,000 233’916,000 606’153,000 43’053,000 115’998,000 238’353,000 484’815,000 820’140,000

Resultado

operacional 7’281,000 50’820,000 97’341,000 339’225,000 446’454,000 336’042,000 8’325,000 76’983,000 354’831,000 574’257,000 433’383,000

Ingresos diversos 97’218,000 114’858,000 94’029,000 212’424,000 121’458,000 178’287,000 46’359,000 119’805,000 356’001,000 356’121,000 272’316,000

Egresos diversos 32’688,000 79’809,000 98’679,000 112’332,000 109’701,000 299’106,000 132’678,000 87’819,000 277’698,000 277’329,000 397’785,000

Utilidad antes de

impuestos 71’811,000 85’869,000 92’691,000 439’317,000 458’211,000 215’223,000 77’994,000 108’939,000 433’134,000 653’049,000 307’914,000

(Impuestos y

participaciones) 14’313,000 16’770,000 24’645,000 110’574,000 137’313,00 101’427,000 24’219,000 24’615,000 149’106,000 178’698,000 126’072,000

Utilidad neta 57’498,000 69’099,000 68’046,000 328’743,000 320’898,000 113’796,000 102’213,000 84’354,000 284’028,000 474’351,000 181’842,0001 La información consignada ha sido modificada, guardando absoluta proporcionalidad con la información real.

JAIME SABAL


Arturo CondoDecano Asociado a cargo del CLACDS

(Centro Latinoamericano para laCompetitividad y el Desarrollo Sostenible)Profesor Adjunto en Estrategia Empre-

sarial y Negocios InternacionalesINCAE, La Garita de Alajuela, Costa Rica

[email protected]

Jesús Revilla De T.Investigador INCAE, Costa Rica

[email protected]

Internacionalizaciónde Atlas Eléctrica*

RESUMEN

El caso describe el proceso de internacionalización que sostuvo Atlas Eléctricaa través de su historia. La empresa, desde sus inicios, ha sido líder en la indus-tria de electrodomésticos, tanto en Costa Rica como en la región de Centroamé-rica. Sin embargo, en el último año la participación de mercado y las utilidadeshan decrecido, y existe la posibilidad de adquirir La Indeca, el principal compe-tidor regional de la empresa. El estudiante posee información financiera y delmercado, que le permitirán valorar a La Indeca y sugerir la alternativa másapropiada para Atlas Eléctrica.

Palabras Claves: alianzas estratégicas (negocios), competencia económica in-ternacional, consolidación y fusión de sociedades, electrodomésticos, empresascomerciales– valoración.

Una tarde de junio de 2000, el ingeniero Jorge Rodríguez, director general de Atlas Eléctrica,se encontraba de espaldas a su escritorio contemplando la majestuosidad del volcán Barba, enHeredia, Costa Rica. El ingeniero Rodríguez, inmerso en sus pensamientos evaluaba la estra-tegia de internacionalización de Atlas Eléctrica en Latinoamérica, a la luz de la oportunidadque había surgido: La Indeca, su competidor regional más importante, estaba a la venta. Con

* Este caso fue escrito por Jesús Revilla De Taboada, Investigador del INCAE, con la supervisiónArturo Condo, profesor del INCAE, para servir como base de discusión en clase y no como ilustración delmanejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, noviem-bre, 2000. Derechos Reservados © INCAE, 2000. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicar-se directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.

INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA


la compra de La Indeca se obtendría una mayor participación de mercado en la región centro-americana y se consolidaría la posición de la empresa en esta zona.

Por otro lado, el ingeniero Rodríguez también evaluaba el afianzamiento en los otrosmercados de la empresa. Desde mediados de la década del noventa, Atlas Eléctrica habíaingresado en México a competir y las ventas se habían incrementado el 100% cada año. Otraposibilidad de expansión era incursionar en el Caribe y Sudamérica, donde Atlas Eléctrica yaestaba presente, al menos, en algunos países.

Atlas Eléctrica había sido fundada en 1961 en un pequeño local en la provincia deCartago, Costa Rica. A lo largo de casi cuatro décadas, la empresa se convirtió en el mayorfabricante de electrodomésticos de línea blanca1 en Centroamérica. En 1999, la empresaproducía 119.200 refrigeradores (en doce modelos) y 97.800 cocinas (en nueve modelos).Además, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondasque eran fabricados por terceros. Empleaba a poco más de 650 personas, sus ventas superabanlos US$ 42 millones y más del 50% de sus productos llegaban a diferentes mercados en 24países de Latinoamérica (véase anexo 1).

A. EL MERCADO LATINOAMERICANO

A finales del decenio del noventa, la región centroamericana presentaba signos de un inci-piente crecimiento y estabilidad económica (véase anexo 2). La pobreza y el deterioro de lacalidad de vida seguían siendo los principales problemas para resolver. Cada país tenía suspropias características y algún sector de la economía que le ayudaba a mejorar sus indicadoresmacroeconómicos, como turismo, exportaciones sofisticadas, inversión extranjera directa odonaciones internacionales; pero estos rubros no impactaban en el resto de la economía, nipermitían que se incorporara la mano de obra proveniente de los bajos niveles sociales. El anexo3 presenta información sobre el poder de compra en los distintos países latinoamericanos.

En Sudamérica, a mediados de la década del noventa, se produjo una rápida integra-ción económica entre los países del Mercosur2. En los países andinos, esa integración fue enmenor escala. Sin embargo, todos los países gozaban de gobiernos democráticos y la econo-mía y el comercio dentro de la región crecieron aceleradamente. No obstante, en los alboresdel nuevo milenio, el panorama era más sombrío: una recesión económica casi generalizada,el estatismo había regresado y las fronteras estaban cerrándose.

En materia de acuerdos de integración regional, quizás el más importante era el estable-cimiento del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), prevista para el 2005. En talsentido, se habían acelerado las negociaciones para la firma de tratados comerciales, y la apertu-

1 Se consideraban electrodomésticos de línea blanca aquellos de tamaño mediano o grande y quepor lo general eran de colores blancos o colores suaves (por ejemplo: refrigeradores, equipos de cocina,lavadoras, hornos, secadoras y máquinas lavaplatos).

2 El Mercado Común del Sur (Mercosur) estaba integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uru-guay. En 1996, Chile pasó a formar parte del Mercosur como país asociado.

ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.


ra de las economías era casi inminente; empero, la mayoría de las naciones registraban deficien-cias estructurales para enfrentar la fuerte competencia que se avecinaba. En particular, los paísescentroamericanos presentaban diferentes niveles de integración (véase anexo 4).

B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMÉSTICOS DE LÍNEA BLANCA ENLATINOAMÉRICA

1. Características del mercado

En los últimos cuatro decenios, en materia comercial, Centroamérica tuvo dos etapas biendiferenciadas: una de protección regional, iniciada en la década del sesenta y otra de aperturacomercial que comenzó a principios del decenio del noventa. Durante la primera, el consumi-dor centroamericano no tenía mucha variedad de electrodomésticos de línea blanca, por elcontrario, estaba sujeto a lo que las empresas manufactureras regionales ofrecieran al merca-do. En ese entonces, el consumidor era poco exigente respecto a las características del pro-ducto y el precio era el factor más valorado. A lo largo de los años, este factor había manteni-do su importancia y todavía en la época de la apertura comercial, el consumidor seguíavalorando el precio del producto; sin embargo, entraban otros factores en juego. Al respecto,el MBA Ernesto Artiñano, director de Marketing, comentaba:

“En cuanto a lo que el consumidor valora, yo creo que es una combinación de precio yrespaldo, no sólo garantía, porque puede ser que se logre ‘vender’ al consumidor que unproducto tiene tres años de garantía, sino lo importante es la credibilidad de esa garantía. Esdecir, que efectivamente un consumidor, y no sólo un consumidor, sino la suma de losconsumidores, realmente perciban que lo que se ofrece se cumple.

Al haber existido un mercado cerrado en años anteriores, definitivamente el consumidortenía pocas o menos alternativas que las que puede tener hoy. Los consumidores cada díahan sido y siguen siendo más exigentes y todas las empresas tuvimos que evolucionar a lasrealidades de los mercados internacionales, porque el consumidor iba poco a poco a exigirque los productos se renovaran”.

La compra de electrodomésticos de línea blanca era vista por los consumidores comouna inversión no obligatoria que podía posponerse. Cuando se realizaba, su consumo eracontinuo, con una vida útil larga y con un costo inicial alto. En la mayoría de las situaciones,esos productos eran comprados por personas casadas o que mantenían algún tipo de relacióncon otra persona, es decir, la decisión de compra la tomaba la pareja en conjunto y no como enel caso de los electrodomésticos menores, en el que generalmente una persona podía tomar ladecisión de manera aislada. La variación en el consumo de electrodomésticos de línea blancadependía tanto del ingreso, del precio, de las tasas de interés y otras variables económicascomo de las expectativas que tenían los consumidores.

El refrigerador era un producto más estándar a nivel mundial. Se tenían que cumplirciertos estándares internacionales (consumo energético, niveles de temperaturas, etcétera)



que hacían mínimas las diferencias funcionales entre un refrigerador y otro. Las diferenciaseran más estéticas que funcionales (parrillas de alambre, de vidrio, parrillas ajustables, etcé-tera) y aspectos que en algunos casos la gente valoraba.

Con base en el tamaño de los refrigeradores, podía establecerse la siguiente segmenta-ción: institucional, con capacidades desde 1,5 hasta 5 pies cúbicos y orientado a los hoteles,oficinas de ejecutivos, etcétera; popular, de 7 a 12 pies cúbicos, cuyos clientes en su mayoríapertenecían al NSE bajo; familiar, con capacidades desde 13 hasta 18 pies cúbicos, con clien-tes en el NSE medio; y por último, el segmento de altos ingresos con capacidades mayores alos 18 pies cúbicos.

El mercado de cocinas era distinto del de refrigeradores, pues las diferencias étnicastenían mayor influencia en su diseño. Las cocinas en Centroamérica y el Caribe estaban muyinfluenciadas por las costumbres de los Estados Unidos. Existían sólo dos medidas estándar (20y 30 pulgadas de ancho). Además, habían modelos de gas y eléctricos; estos últimos podíantener la hornilla en forma de espiral o en forma de disco sólido. En la región latinoamericana, lacostumbre era cocinar con gas, con excepción de Costa Rica y Honduras, donde se preferíancocinas eléctricas. Sin embargo, en los últimos años, las ventas de cocinas de gas, en esos países,habían tenido un crecimiento acelerado. Por otro lado, la región sudamericana estaba másinfluenciada por las medidas europeas que eran diferentes, ya que incluían tres medidas estándares:48 cm, 60 cm y 76 cm de ancho (equivalentes a 19, 24 y 30 pulgadas, respectivamente).

También había que tener en cuenta las características y costumbres de cada mercado oregión. Por ejemplo, en México y Guatemala, las cocinas debían tener un comal3, mientrasque en Argentina y Uruguay debían poseer un asador bajo el horno para asar carne. Estasdiferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas Eléctrica, debido a queen este producto las ventas fundamentalmente estaban concentradas en Centroamérica y elCaribe, donde las costumbres eran muy similares.

2. Principales competidores

Durante la década del noventa, el mercado centroamericano sufrió varios cambios. Se dio unacelerado proceso de desgravación arancelaria con México, lo que permitió que dos grandescompetidores mexicanos entraran en la región centroamericana desde mediados del deceniodel noventa.

a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C. V.

Era el resultado de la asociación estratégica entre Grupo Vitro4 y la empresa estadounidenseWhirlpool Corporation. Whirlpool era el segundo productor de aparatos para el hogar en el

3 Un comal se refería al espacio o área para calentar las tortillas. Generalmente se situaba en elmedio de las hornillas.

4 El Grupo Vitro era un conglomerado mexicano dedicado a la industria y al comercio. Estabaconformado por más de 100 empresas manufactureras.



mundo y el primero en los Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, máquinas lava-platos, hornos microondas, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran comer-cializados bajo numerosas marcas, como: Kenmore y Sears (cerca del 18% de las ventas deWhirlpool), Whirlpool, KitchenAid, Roper, Inglis. En el Anexo 5 se presenta informaciónacerca de los competidores globales de la industria.

Comercial Acros Whirlpool, dentro de su área industrial contaba con los siguientesnegocios:• Aparatos electrodomésticos: producía cocinas, horno-parrillas, parrillas, refrigeradores y

lavadoras bajo las marcas Acros, Whirlpool, Supermatic, Crolls, Roper y Estate. Además,maquilaba para Kenmore, Blue Point y Tropigás.

• Componentes electromecánicos: dedicado a la fabricación de válvulas, termostatos y com-ponentes eléctricos para los aparatos electrodomésticos en asociación estratégica con Del-ta Sourdillon.

• Componentes plásticos: fabricaba y proveía a las plantas productoras los componentesplásticos necesarios para la fabricación de electrodomésticos.

• Moldes y troqueles: diseñaba, fabricaba y daba mantenimiento a las plantas productorasde enseres para el hogar del Grupo Vitro.

La empresa tenía dos centros de tecnología encargados del diseño y desarrollo de nue-vos productos y procesos para la fabricación de electrodomésticos. Básicamente, se fabrica-ban tres líneas de producto: refrigeradores (de 5 a 18 pies cúbicos de capacidad), lavadoras(de 3 a 10 kilos de capacidad) y cocinas (de 20 y 30 pulgadas).

Sus departamentos de Comercialización y Logística se encargaban de la distribuciónde sus productos en México y en el extranjero. También tenían a su cargo la importación,comercialización y distribución de los productos manufacturados por Whirlpool Corporation,bajo sus diferentes marcas. Contaban con una amplia red de servicio y distribución en Méxicoy en varios países de Centroamérica y el Caribe.

b. Mabe S.A. de C.V.

Mabe era una empresa mexicana que sobrevivió a la crisis que sacudió a ese país en la primeramitad de la década del ochenta. A mediados de este decenio, con la demanda contraída y laposibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema: vender el nego-cio o crecer. Eligieron la segunda opción y fue así como se fusionaron con las operacioneslocales de GE Appliances (49% de General Electric Co. y 51% de las familias fundadoras).

GE Appliances era subsidiaria de General Electric Co. y era la segunda fabricante deelectrodomésticos en el mercado estadounidense. Manufacturaba refrigeradores, hornos, má-quinas lavaplatos, aires acondicionados, lavadoras y secadoras. Además de la línea de pro-ductos GE, sus marcas incluían Monogram, Profile, Profile Performance y Hotpoint (véaseAnexo 5).

En 1987, con el aporte tecnológico y financiero de GE, la empresa inició su expansión.En un primer momento compraron a algunos de sus competidores mexicanos, y lograronsuperar el 50% de participación de mercado (1990). Luego hicieron lo mismo en otros países.



Estas adquisiciones incluyeron: IEM (México, 1987), División Lavadoras Grupo Saltillo(México, 1989), alianza con Ceteco (Venezuela, 1993), alianza con Polarix Electrodom (Co-lombia, 1995), Familia Orrantia (Ecuador, 1995), Inresa (Perú, 1998), adquisición total deCeteco (Venezuela, 1998), adquisición del 85% de Madosa (Venezuela, 1998), adquisicióndel 50% de McLean Co (Argentina, 1998) y adquisición del 27,5% de GE-Dako (Brasil,1998). Luego de las adquisiciones se fabricaban y comercializaban varias marcas, como:Mabe, IEM, Easy, Regina, Durex, Inresa, Dako, Saccol y Patrick Fagor.

Debido a esas adquisiciones, Mabe tuvo varias ventajas, especializó plantas y concen-tró la producción en ellas, con lo que alcanzó economías de escala que los anteriores propie-tarios no pudieron obtener. La empresa también racionalizó las plantas de acuerdo con suscapacidades de atención a las zonas y países. Poseía 17 fábricas en México y en cuatro paíseslatinoamericanos. Las cocinas eran producidas en Ecuador y Venezuela, las lavadoras enVenezuela, y los refrigeradores en Colombia y Argentina. Además de los productos termina-dos, ellos mismos fabricaban sus propios componentes plásticos y troquelados, compresores,transmisiones y motores. Además, Mabe tenía operaciones comerciales en Guatemala, ElSalvador, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela y Argentina. Sus productos llega-ban a más de 40 países en América, Europa y Asia.

Las ventas pasaron de US$ 772 millones en 1994 a US$ 1.181 millones en 1998 y aUS$ 1.250 millones en 1999. En ese entonces, la empresa contaba con más de 18.000 emplea-dos y había alcanzado un volumen total de producción de cinco millones de unidades al año.Tenían la meta de superar los US$ 2.000 millones en ventas para el 2001.

Luis Berrondo, el presidente de Mabe, comentaba:

“Nuestro activo más importante son nuestras marcas. Las marcas locales tienen una impor-tancia muy fuerte en América Latina. Mabe se ha encargado de segmentar claramente lasque administra: GE para el segmento de mayores ingresos, Mabe para el segmento medio-alto, y las marcas locales, para los segmentos medio y medio-bajo”5.

c. Otros competidores

En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se teníanotras marcas importadas, en su mayoría desde Asia. Casi a finales de la década del noventa,debido a la crisis económica que vivió esa región, el mercado latinoamericano se mostró muyatractivo. Los dos competidores más importantes eran LG y Samsung, que hasta ese entoncessólo habían estado presentes en la línea marrón (televisores y equipos de sonido), pero queluego introdujeron su línea blanca. Ambas marcas entraron con precios bajos y con produc-tos de muy buena calidad; sin embargo, al comienzo, tuvieron problemas con el respaldo deservicio técnico.

5 Revista América Economía. Edición 158.



El principal competidor regional era la empresa salvadoreña La Indeca que con lamarca Cetron era líder en los mercados salvadoreño y guatemalteco. Vendía un volumenaproximado de 50.000 refrigeradores anuales. La Indeca y la cadena de tiendas La Curacaopertenecían al consorcio holandés Ceteco (Curacao Traiding Company). Otro competidorcentroamericano, pero de menor tamaño, era la empresa familiar Prado que fabricaba la mar-ca Supercold. Prado operaba sólo en el ámbito salvadoreño y tenía una producción aproxima-da de sólo 16.000 refrigeradores por año; éstos eran comercializados por la cadena de tiendasdetallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el negocio principal de la familia yrecibían la mayor atención de los fundadores.

En la región sudamericana, el principal competidor era Multibrás S.A., primer fabri-cante de electrodomésticos en Brasil, que controlaba aproximadamente el 40% del mercadoen ese país. La compañía era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94% propiedad deWhirlpool Co. Los productos eran vendidos bajo las marcas Consul, Brastemp y las marcasde Whirlpool Co. La empresa poseía cinco fábricas en Brasil y una en Argentina y exportabaa 70 países. Multibrás fue fundada en 1945 como un distribuidor de automóviles y en 1994 sealió con Consul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Co. En 1998, sus ventas fueron deUS$ 2.029 millones, con una utilidad de US$ 77 millones y empleando a más de 8.000 perso-nas. (Véase Anexo 5).

C. ATLAS ELÉCTRICA

1. Historia

En junio de 1961, en un pequeño espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una fincaagrícola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios costarricenses, iniciaron lo que seríamás tarde la fábrica más grande de electrodomésticos de Centroamérica. En sus inicios, AtlasEléctrica sólo se dedicó a la manufactura de equipo de refrigeración comercial, mediante lafabricación de congeladores y enfriadores industriales. Ésta era una operación totalmentemanual y el tiempo de fabricación de un congelador demoraba usualmente entre 30 y 45 días.

La empresa nació enfocada hacia el mercado costarricense; sin embargo, en ese mismoperíodo, Costa Rica se incorporó al Mercado Común Centroamericano6 (MCCA) y se acre-centaron las posibilidades de éxito para la compañía, ya que el mercado potencial se amplióde un millón y medio de personas a casi diez veces esa cifra. Incluso, se podría decir que elcrecimiento de Atlas Eléctrica fue paralelo al del MCCA, ya que tanto el éxito como losproblemas temporales fueron compartidos por ambos. Durante esos años —cuando el MCCAestaba empezando—, la empresa se vio favorecida por la protección arancelaria regional. Lacompetencia era muy reducida debido a los altos aranceles de importación que fluctuabanentre 120% y 150%7, y ello permitió un rápido crecimiento de la empresa.

6 Tratado de libre comercio entre los países centroamericanos (Costa Rica, Honduras, Guatemala,El Salvador, Nicaragua).

7 En 1999, el arancel promedio para los electrodomésticos era del 18%.



Las ventas crecieron de US$ 42.000 en 1961 a US$ 300.000 en 1964. El aumento delas ventas y la firma de un contrato de licencia técnica con Tyler Refrigeration Corporation lepermitieron a la empresa entrar a competir de manera agresiva con la línea de refrigeracióncomercial en el MCCA.

También durante 1964, la empresa inició la fabricación de productos para el hogar,debido a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para la región.Anteriormente, la compañía había realizado ensayos en la fabricación de refrigeradores parael hogar, pero sólo hasta ese momento la producción se hizo a una escala industrial. Se fabri-caba el tanque interno, el gabinete externo de metal y otros componentes internos de plástico,mientras que se importaba el compresor, el evaporador, los controles y otras piezas que no sefabricaban localmente.

Los refrigeradores para el hogar tuvieron gran acogida por los consumidores y lasventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de la empresa buscaban laexclusividad en la fabricación —y de ser posible en la comercialización— de una marcareconocida. La empresa trató de conseguir la licencia de fabricación de los productos Admiral,dejándole al distribuidor la comercialización; sin embargo, el distribuidor se negó a propor-cionársela.

En 1967, los directivos viajaron a los Estados Unidos y lograron firmar un contrato delicencia técnica con Kelvinator International Corporation. Con este contrato, Atlas Eléctricapudo fabricar y distribuir tanto la marca Kelvinator como las otras marcas que también perte-necían a esa empresa. Además, gracias al conocimiento adquirido en la fabricación de pro-ductos Kelvinator, la empresa decidió fabricar por primera vez refrigeradores para el hogarbajo su propia marca “Atlas” y terminar la relación que existía con el distribuidor de Admiral;éste tuvo que buscar otro fabricante para sus productos. Las diferencias —estéticas y técni-cas— entre los refrigeradores Kelvinator y Atlas eran casi mínimas. Esto permitió producir lamayoría de componentes en grandes volúmenes, se redujo el costo unitario, por ende el precioy se logró ser más competitivo.

2. Expansión internacional

a. Mercado Común Centroamericano (MCCA)

En los últimos años de la década del sesenta, Atlas Eléctrica empezó a exportar su línea derefrigeración comercial (congeladores). Inicialmente, los mercados fueron Nicaragua y Gua-temala, pero al cabo de un par de años ya exportaban esos productos a toda la región centro-americana. La única competencia en esa línea, la constituyeron los productos importados (ensu mayoría de los Estados Unidos), pero Atlas Eléctrica tenía la ventaja arancelaria propor-cionada por el MCCA. Los principales clientes de esos productos eran los embotelladores(Coca Cola, Pepsi y las cervecerías centroamericanas) que necesitaban estos equipos para elmantenimiento y exhibición de sus productos.



De manera eventual, a inicios del decenio del setenta, la empresa empezó a incursionaren Centroamérica con productos para el hogar; en un principio, estas exportaciones se hacíancon los excedentes de producción del mercado costarricense, ya sea por decrecimiento de lasventas locales o por aumentos en la producción. Además, durante ese periodo, Atlas Eléctricacomplementó su línea para el hogar con la fabricación de cocinas (tanto de gas como eléctri-cas). Esto se pudo lograr gracias a la asistencia técnica de la empresa española Benavent.S.A., que envió una réplica exacta de los troqueles que usaban en sus modelos, así como lasantiguas máquinas y plantas de producción que ya no utilizaban. Sin embargo, sólo hastamediados de la década ese producto tomó verdadera importancia para la empresa. En esosmomentos, no existía competencia regional en la fabricación de cocinas y con la producciónde éstas se pudo “amarrar” la distribución, obligando a sus distribuidores a comprar tantorefrigeradores como cocinas, en un solo paquete.

A principios de la década del setenta, Westinghouse International Co., uno de los princi-pales fabricantes de electrodomésticos en el mundo en esos tiempos, buscaba un fabricante derefrigeradores para el hogar en Centroamérica o América Latina, a fin de otorgarle una licenciade fabricación y comercialización y había mantenido conversaciones con Atlas Eléctrica.

Durante el mismo período, se produjeron importantes cambios en las grandes empre-sas estadounidenses que afectaron la industria de electrodomésticos. General Motors se des-prendió de la fabricación de línea blanca y vendió su subsidiaria Frigidaire. American Motors—propietaria de Kelvinator— hizo lo mismo y vendió Kelvinator International a WhiteConsolidated Industries Inc. La política aplicada por el nuevo ejecutivo principal de WhiteConsolidated Industries Inc. ocasionó grandes problemas y pérdidas a Atlas Eléctrica, ya quese eliminó el departamento internacional de Kelvinator y los pedidos de componentes y lacomunicación se paralizaron totalmente.

En ese entonces, personal de Westinghouse International Co. visitó nuevamente a At-las Eléctrica y ambas empresas decidieron firmar un contrato de fabricación. Entre tanto, larelación entre Atlas Eléctrica y Kelvinator se redujo sólo a la distribución de los productosKelvinator. Aunque esta decisión perjudicó a Kelvinator, éstos la aceptaron una vez que AtlasEléctrica comprobó las pérdidas que había tenido por la falta de comunicación e interés de-mostrado a las filiales internacionales.

Años más tarde, en 1975, White Consolidated Industries Inc. adquirió de WestinghouseInternational Co. la línea Westinghouse con el uso de la marca y creó la marca White-Westinghouse. Fue así como Atlas Eléctrica firmó un contrato con White ConsolidatedIndustries Inc. para la fabricación y comercialización para todo Centroamérica de las marcasWhite-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas que también habían sido compradas por WhiteConsolidated Industries Inc. (Philco, Gibson y Leonard). En esos momentos, de una maneramás organizada y consistente, Atlas Eléctrica decidió enfocar las ventas de sus productos dela línea para el hogar en la región centroamericana.

La competencia local estaba representada por el distribuidor de Admiral (sólo en refri-geradores), y a nivel regional la única empresa con instalaciones de manufactura era la em-presa salvadoreña La Indeca, que pertenecía al consorcio holandés Ceteco (Curacao TradingCompany). La Indeca estaba orientada a servir al MCCA, a través de las tiendas Curacao del



mismo grupo; sin embargo, estaba más concentrada en países como El Salvador y Guatemala,mientras que Atlas Eléctrica lo hacía en Costa Rica.

Los directivos de Atlas Eléctrica dieron especial énfasis al servicio y a la garantía desus productos. El tiempo de atención al cliente en la zona metropolitana de San José, CostaRica, era menor a 48 horas. También se dio importancia a la innovación de nuevos modelos yproductos. Se crearon programas específicos para tal fin y en 1977 la empresa tenía más de 55modelos (entre línea comercial y la línea para el hogar) fabricados en tres líneas de produc-ción. De igual manera, se brindó apoyo a la distribución. En 1978, Atlas Eléctrica abrió enCosta Rica su propia comercializadora de mayoreo denominada “Atlas Distribuidora de Pro-ductos”, simultáneamente lo hizo en Guatemala y posteriormente en Honduras.

A principios de la década del ochenta, existieron graves problemas en el entorno cen-troamericano. Costa Rica sufrió una devaluación muy severa (el tipo de cambio pasó de 8,60colones por dólar en 1980 a 21,8 colones por dólar en 1981 y se continuó devaluando año trasaño y llegó a 56 colones por dólar en 1986). En El Salvador estalló la guerra civil, mientrasque Guatemala padeció el rigor de las actividades guerrilleras. Pese a estos problemas, laempresa siguió creciendo, tanto en la línea comercial como en la línea para el hogar. Estaúltima fue complementada con la introducción de lavadoras y posteriormente de hornosmicroondas (ambos productos eran fabricados por terceros en Corea y se vendían bajo lamarca Atlas). Adicionalmente, se contaba con la distribución de electrodomésticos marcaMoulinex y de los lentes marca Ray-Ban.

b. Terceros mercados

Como se mencionó anteriormente, gracias a la protección arancelaria generada por el MCCA,Atlas Eléctrica creció rápidamente. A mediados del decenio del setenta, ya se exportaban losproductos de la línea de refrigeración comercial a todo el MCCA, así como a Panamá, Belice,Gran Caimán, Haití, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinam. A mediados de la décadadel ochenta se hicieron mayores esfuerzos en las exportaciones de productos comerciales anuevos mercados: Estados Unidos, México, Puerto Rico y Jamaica.

En febrero de 1986, el gobierno de Costa Rica junto al de Guatemala y El Salvadorimplantaron un nuevo arancel uniforme centroamericano que reducía las tarifas externas so-bre la importación de productos terminados y aumentaba los impuestos sobre las materiasprimas utilizadas en la fabricación de los productos manufacturados. Esta medida, diseñadasupuestamente para que las fábricas nacionales fueran más competitivas, aumentó en aproxi-madamente 15% los costos de fabricación de los productos de Atlas Eléctrica8.

La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas queatravesó la región9 tuvieron especial importancia en la decisión de “enfoque” de la empresa

8 Reporte anual de Atlas Eléctrica, (1986).9 La región centroamericana, durante la década del ochenta, sufrió de varios problemas políticos,

económicos y sociales, que afectaron de manera negativa el desarrollo de la empresa privada. A esa décadatambién se le denomina “la década de los años perdidos”, hubo altas tasas de inflación, de devaluación yactividades guerrilleras.



en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los electrodomés-ticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo más importante fue que a pesar de ser loslíderes en la línea de refrigeración comercial, se decidió descontinuar su fabricación (se te-nían más de 40 modelos que representaban menos del 50% de las ventas y aproximadamentesólo el 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfocó sólo hacia la línea hogarpara la región centroamericana, ya que las exportaciones de esa línea a terceros mercadosvendrían luego. En palabras del ingeniero Rodríguez:

“…para ese entonces, Atlas Eléctrica tenía un problema que le aquejaba: tenía demasiadosmodelos y su sistema productivo era muy artesanal. El sistema era enfocado al modelo demanufactura tradicional… ‘para ser eficiente hay que fabricar un solo modelo por sema-na… tener inventarios enormes… tener todas las máquinas funcionando… etcétera’. En-tonces existía mucho material en proceso y no se estaba siendo suficientemente rentable,por lo menos en la forma en que se estaba manejando y se decidió concentrarse en la líneapara el hogar de refrigeradores y cocinas”.

Respecto a productos para el hogar, en 1994, Atlas Eléctrica realizó sus primeras ex-portaciones fuera de la región centroamericana, con un valor aproximado del 0,5% de lasventas totales. Además, con la firma del Tratado de Libre Comercio con México se tuvomayor facilidad para acceder a ese mercado.

También en 1994, los directivos de la empresa analizaron el entorno y concluyeronque el MCCA por sí solo no era suficientemente grande para sus metas. Se determinó quepara poder ser competitivos en otros mercados (fuera del MCCA) necesitaban ayuda en cua-tro aspectos: acceso a nueva tecnología, lograr costos más bajos, tener nuevos canales dedistribución y un aumento de su capital.

La primer acción tomada fue la modernización de la planta de refrigeradores, median-te un sistema de producción flexible (SPF). El objetivo era producir modelos estéticamentemás competitivos, teniendo también mayores eficiencias energéticas y en los costos. Esteproyecto requirió una inversión aproximada de US$ 15 millones.

Posteriormente, al llegar a la conclusión de que de una manera aislada difícilmentelograrían una masa específica para poder lograr sus metas, decidieron explorar opciones parala búsqueda de un socio accionista. Éste debía ser uno de los grandes jugadores en la indus-tria. La alternativa más viable en ese momento era el grupo sueco, AB Electrolux. En 1986,AB Electrolux había adquirido a White Consolidated Ind. (empresa con la cual Atlas Eléctri-ca seguía manteniendo la relación de licencia de marcas iniciada en la década del setenta), esdecir, ya existía cierta relación indirecta entre Atlas Eléctrica y AB Electrolux. Además, ABElectrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los principales competidores de AtlasEléctrica (Mabe tenía una relación con General Electric Co. y Comercial Acros Whirlpool latenía con Whirlpool Co.).

El 14 de febrero de 1996 se dio la sociedad con el grupo sueco AB Electrolux, que erala principal compañía del mundo en la producción de electrodomésticos y poseía marcasreconocidas como Frigidaire, White-Westinghouse, Electrolux, Kelvinator, Philco, Gibson y



Leonard (véase anexo 5). AB Electrolux compró el 20% de las acciones de Atlas Eléctrica.Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relación fueron:• El mercado latino era una oportunidad de crecimiento para ellos. Electrolux era una marca

muy fuerte en Europa y EE.UU., pero relativamente débil en Asia y América Latina.• Era una inversión muy modesta que les permitía entrar en mercados como Centroamérica

y el mismo México, en donde Costa Rica ya tenía entrada gracias al Tratado de LibreComercio.

• Existía una relación previa, gracias a la cual Atlas Eléctrica era considerada una empresarespetable y con un posicionamiento importante en la región.

Por la alianza con AB Electrolux, se tuvo acceso comercial a diversos mercados. Elmercado centroamericano, que era el mercado natural, fue cubierto con mayor profundidad.En el caso del Caribe, la expansión se realizó por medio de White Consolidated Industries(perteneciente a AB Electrolux), y la marca Atlas se diseminó a todos los mercados dondeellos estaban presentes. Luego, mediante Electrolux Home Products (también propiedad deAB Electrolux), se llegó a Sudamérica (Venezuela, Perú, Argentina y Uruguay) y México. Enestos casos, Atlas Eléctrica sólo producía con las marcas ya establecidas (Electrolux, Frigidairey White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se encontraba tanto en la región centroame-ricana como en El Caribe y en el norte de Sudamérica y México se tenían las marcas de ABElectrolux.

3. Situación actual

a. Mercados

Desde 1993, la marca Atlas tenía una posición estable en los seis países de la región centro-americana (incluyendo Panamá). El posicionamiento del producto en la región centroameri-cana no era diferente entre un país u otro. En todos los mercados, los productos Atlas sedirigían al mismo segmento socioeconómico; lo que difería en cierta medida era el grado depenetración de mercado y el nivel de distribución que existía en cada país.

La segmentación de los mercados se realizaba de acuerdo con el nivel adquisitivo. Conla marca Atlas se dirigían al nivel medio, y abarcaban también pequeños segmentos de losniveles medio-alto y medio-bajo (ya que se consideraba que ahí radicaba la gran masa deconsumidores en Latinoamérica). La empresa también llegaba a segmentos de mayor niveladquisitivo, mediante las diferentes marcas de AB Electrolux. En estos segmentos, los consu-midores buscaban refrigeradores más grandes y sofisticados. Los clientes (tiendas de departa-mentos o tiendas especializadas en venta de electrodomésticos) se suplían de los refrigerado-res de marca Atlas hasta 15 pies cúbicos y para tamaños más grandes lo hacían conrefrigeradores de las diferentes marcas de AB Electrolux (Frigidaire, White-Westinghouse,Gibson, Philco). El MBA Artiñano comentaba:

“Creo que el éxito que Atlas ha tenido es el que hemos estado enfocados en un segmento demayor volumen. Hemos visto cómo otras empresas se han diluido estando en varios seg-



mentos a la vez. Puede ser que Mabe y Vitro tengan productos de mayor tamaño y valor,pero ahí también se enfrentan con empresas mucho más grandes, como nuestro socioElectrolux o Maytag, que son empresas relativamente mucho más grandes que lo que sonMabe y Vitro. Lo que sí sucede es que en estos mercados, llámese Caribe, Centroamérica yel mismo México, el mayor volumen se da en productos en los tamaños que producimosnosotros, en donde tenemos eficiencias muy importantes”.

La participación de mercado en los últimos años había venido decreciendo. En 1996,fue de 75% en Costa Rica y 40% en el ámbito centroamericano. En 1998, estas cifras fueronde 69% y 37%, respectivamente. En 1999, Costa Rica y Honduras eran los países donde setenía una mayor participación de mercado: en promedio, del 45% en cada país. Por el contra-rio, en Guatemala y en Panamá esas cifras, en promedio, eran de sólo el 12% (véase anexo 6).

En mayo de 1999, se abrió una subsidiaria comercial en República Dominicana que seencargaba de las ventas en este país. El Tratado de Libre Comercio con República Dominica-na ya estaba ratificado por los gobiernos de El Salvador y Costa Rica, faltaba únicamente laratificación por el gobierno del país caribeño. En caso de concretarse el tratado, se tendríangrandes oportunidades para Atlas Eléctrica, ya que ese mercado era el doble que el de CostaRica y no existía producción local de refrigeradores.

La evolución de las ventas por región geográfica se puede apreciar en el anexo 7. En elanexo 8 se presenta información relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores.

b. Producción

Debido a la inversión en maquinaria para el SPF, se lanzó una nueva línea de refrigeradoras,“Millenium”, que fue competitiva en el ámbito internacional en cuanto a diseño estético,eficiencia energética y costos. Además, se logró tener un nivel de inventarios más bajo y unmenor tiempo de entrega, así como mayor flexibilidad. Se podía entregar furgones mezcladoscon los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de acuerdo con los pedidos especí-ficos de los clientes. Esta ventaja no la poseía ningún competidor, ya que, por ejemplo, loscoreanos tenían que enviar furgones completos con un determinado tipo de producto. En esesentido, dado que el producto era voluminoso y se competía en un mercado en el que lastiendas detallistas eran relativamente pequeñas, el SPF le dio una ventaja a Atlas Eléctricaque no necesariamente tenían otros.

En 1998, la empresa contaba 913 empleados y producía diariamente 852 refrigerado-res, 475 cocinas y 910 plantillas; los hornos microondas y las lavadoras (reintroducidos en1997) eran fabricados por terceros. Los hornos eran manufacturados en Corea y obtuvieron elliderazgo del mercado rápidamente, y las lavadoras se suplían tanto de México como deCorea. En 1999, se había decidido invertir cerca de US$ 12 millones para modernizar laproducción de cocinas. La nueva línea de cocinas, estéticamente, tendría una serie de cambios,pero iban a seguir con las dimensiones y tamaños básicos de los mercados centroamericano ycaribeño. Así mismo, se había iniciado el proceso para obtener la certificación ISO 9001.

Para el desarrollo de sus productos, Atlas Eléctrica a lo largo de los años había asistidode manera constante a distintas ferias internacionales de línea blanca. Domotechnica, en



Colonia, Alemania, era quizás la feria más importante en ese rubro y allí se veían los últimoscambios en la industria y se tomaban ideas para adaptarlas a sus productos. En Costa Rica, laempresa tenía un departamento integrado con personas del área de mercadeo y del área deingeniería. Este departamento tenía como meta realizar al menos tres innovaciones anuales encada categoría (refrigeración y cocinas). También se contaba con el apoyo que AB Electroluxle podía brindar en este aspecto.

Durante 1999, estaba desarrollándose la línea de refrigeradores “Multiflow” un refri-gerador que presentaba una mejor circulación de aire. En lugar de poseer una sola salida deaire —como la mayoría de refrigeradores—, se tenían ocho salidas en diferentes puntos. Estopermitía un flujo más uniforme del aire frío que a su vez traía un ahorro en el consumoenergético.

c. Estrategia

La visión, misión, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Además, elingeniero Rodríguez mencionaba que el desempeño de la empresa se había logrado por elenfoque en tres áreas:

• Innovación tecnológica. Gracias a ésta se disponía de un inventario flexible, que hacíaposible fabricar y vender electrodomésticos en pequeñas cantidades, de acuerdo con lasnecesidades del cliente (los distribuidores centroamericanos disponían de espacios reduci-dos para almacenar y exhibir los productos).

• Sistema de distribución. La empresa se regía por el principio de que “todos los clientestienen prioridad”. Igual importancia recibía un pedido de Guatemala que uno del interiorde Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden tardaba una semanaen llegar a cualquier almacén de Centroamérica.

• Garantía del servicio. Atlas Eléctrica mantenía un servicio de reparación y venta de re-puestos en todos los países a los que exportaba sus productos. En cada país se tenía uncentro de servicio autorizado que era subcontratado por la empresa según ciertas normati-vas que ésta estipulaba. El servicio de reparación se ofrecía, a más tardar, 48 horas des-pués de la solicitud de reparación y el tiempo se reducía a 24 horas en el área metropolita-na de Costa Rica.

d. Organización

La empresa estaba dividida en cuatro direcciones principales y en tres gerencias (véase anexo10). Estas áreas trabajaban de manera coordinada con una meta común: “Competir con unproducto de precio adecuado y además que sea estéticamente agradable a la vista, pero nonecesariamente con lujos que el mercado meta no valore lo suficiente como para pagarlos”.



D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIÓN

La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y pertenecía al consorcio holandés Ceteco(Curacao Trading Company). En sus inicios, la empresa se dedicó a la fabricación de mueblesde madera que se proveían a la cadena detallista La Curacao, del mismo grupo. Posteriormen-te, se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal, colchones, etcétera). Sólohasta 1969 —debido a la interrupción del suministro de madera por parte de Honduras— sepensó en manufacturar electrodomésticos y en 1970 se comenzó a producir refrigeradorespara el hogar. Estos refrigeradores tenían la marca “Cetron” y poseían un diseño propio quefue desarrollado en la casa matriz de Ceteco, en Holanda.

En 1977, luego de haber tenido un crecimiento de ventas en El Salvador, se produjeronlas primeras exportaciones en la región centroamericana. Para ese entonces, La Indeca estabaproduciendo cerca de 20.000 refrigeradores al año, que eran demandados básicamente por labuena calidad del producto. Durante 1978 y 1979, se realizó un proceso de reingeniería,gracias al que se redefinieron los modelos y los procesos de fabricación, factores que hicierona la empresa más eficiente.

En la década del ochenta, la empresa no tuvo mayor desarrollo, debido principalmentea la crisis que aquejó a El Salvador por el estallido de la guerra civil. En 1992, después de lafirma de paz, la empresa logró un crecimiento acelerado y llegó a triplicar su producción:fabricó cerca de 70.000 refrigeradores en 1995. En 1998, se produjo una segunda reingeniería,con la que se diseñaron nuevos modelos, más espaciosos, con un menor consumo energéticoy “amigables” con el medio ambiente (libres de gases de freón).

Respecto al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaba las familiascon un nivel socioeconómico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue líder en los mer-cados salvadoreño y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un segundo lugar. Anivel centroamericano, su participación de mercado fue incrementándose paulatinamente enel decenio del noventa, aunque, en los últimos años se había estancado (véase anexo 11).

A pesar de que La Indeca siempre fue una empresa rentable y exitosa, debido a losserios problemas financieros que atravesó el consorcio Ceteco (originados por sus inversio-nes en Venezuela y Argentina), tanto La Indeca como la cadena de tiendas Curacao estaban ala venta en el segundo trimestre del 2000. Entre los interesados en la adquisición estabanMabe, Atlas, Comercial Acros Whirlpool, la cadena mexicana de tiendas detallistas Elektra,Almacenes Simán, entre otras.

E. DECISIÓN

El ingeniero Rodríguez se cuestionaba si adquirir La Indeca era la oportunidad que estababuscando. Sabía de la estrategia de adquisiciones que había seguido Mabe y se preguntabaqué tanto estarían dispuestos a pelear en la adquisición de La Indeca. Por otro lado, tambiénevaluaba la consolidación de Atlas Eléctrica en el mercado mexicano o, en su defecto, suincursión en algunos países sudamericanos.



Tanto el ingeniero Rodríguez como los otros directivos de Atlas Eléctrica estabanpreocupados por los resultados obtenidos en el período fiscal de 1999. La utilidad neta deAtlas Eléctrica había sido menor que en los últimos ocho años (véase anexo 12). Además, laparticipación de mercado tenía una tendencia decreciente en los últimos años (véase anexo 6)y se deseaba revertir esta situación.

En caso de decidir adquirir La Indeca, le surgían otras dudas: ¿cuáles eran las sinergiasde la adquisición? ¿Cuánto se debía ofrecer por La Indeca? ¿Eliminaría la marca Cetron?¿Cómo sería la nueva organización y qué medidas tomaría respecto al personal de La Indeca?

Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y negocios

internacionales en Harvard Business School, hizo su tesis bajo la dirección del profesor

Michael Porter. MBA con Alta Distinción de INCAE. Su investigación se enfoca en el desa-

rrollo de estrategias exitosas y ventajas competitivas en empresas latinoamericanas tanto

local como regional y globalmente.

Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración de

Empresas de INCAE, e Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Perú. Actualmente

es miembro junior de la facultad de INCAE; como tal, ha realizado investigaciones, proyec-

tos y casos de estudio para el Centro de Investigación. Sus áreas de interés son el mercadeo

y la estrategia. Algunos de los casos en dichas áreas han sido publicados en libros y revistas

de negocios.



M éxico

G uatem ala E l S a lvador

P erú

E cua dor

A rge ntina

V ene zue la

U rug uay

N icaragua

B aham as

G uya na S urinam

T rinidad y Tobago

B arbados S anta L uc ía H ond uras

R ep úb lica Dom inicana P uerto R ico

H a ití Jam aica

P anam á

Anexo 1Países de exportación de Atlas Eléctrica.



Anexo 2Indicadores económicos de países latinoamericanos.

PBI*(miles Crecimiento PBI PBI/Cápita Población Población

millones $) 2000e 81-90 91-99 Real 2000($) * (millones) urbana (%)

Argentina 291,50 2,5 -0,7 4,7 7.559 37.0 89

Bolivia 8,18 3,0 0,2 4,0 950 8.3 64

Brasil 603,90 3,9 1,3 2,4 4.335 170.7 80

Chile 71,50 6,0 3,0 6,8 5.299 15.2 85

Colombia 84,50 3,0 3,7 2,6 2.269 42.3 74

Costa Rica 11,50 6,0 2,2 4,4 2.797 4.0 50

Ecuador 12,60 0,0 1,7 1,6 1.412 12.6 62

El Salvador 12,80 3,0 -0,4 4,6 1.749 6.3 55

Guatemala 11,80 4,0 0,9 4,1 1.562 10.4 39

Guyana 0,71 1,9 N.D. N.D. 936 0.8 37

Haití 3,88 2,4 N.D. N.D. 529 8.0 36

Honduras 5,85 3,5 2,4 2,8 702 6.5 48

Jamaica 6,89 -1,9 2,8 -0,2 2.572 2.6 55

México 563,31 5,3 1,8 3,1 4.746 98.9 75

Nicaragua 2,32 5,0 -1,5 2,9 482 5.1 55

Panamá 9,90 3,5 1,4 4,6 3.318 2.9 57

Paraguay 8,10 2,0 3,0 2,1 1.603 5.5 56

Perú 58,16 4,7 -1,2 4,3 2.775 25.7 72

Rep. Dominicana 18,43 7,5 2,4 5,7 1.983 8.5 60

Trinidad y Tob. 6,09 5,0 N.D. N.D. 5.056 1.3 73

Uruguay 22,0 2,5 0,0 3,6 5.966 3.3 92

Venezuela 101,00 2,2 -0,7 1,7 2.950 24.2 87

* Datos nominales para 2000e.Fuente: Latin America at a Glance (The Economist Intelligence Unit Limited 2000) y Strategy Research (2000).Latin America Market Planning Report.



Anexo 3Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).

Total A B C D/E

Argentina Poder de compra total (miles mill. US$) 206,9 26,7 45,9 60,0 74,3

Poder de compra por hogar (US$) 20.679 166.721 54.651 16.940 13.596

Número de hogares (miles) 10.009 160 841 3.543 5.465

Distribución de hogares (%) 100,0 1,5 8,4 35,6 54,5

Bolivia Poder de compra total (miles mill. US$) 6,2 1,4 2,2 1,8 0,8


Número de hogares (miles) 1.268 18 118 411 721


Brasil Poder de compra total (miles mill. US$) 386,5 110,9 131,4 100,1 44,1


Número de hogares (miles) 54.188 1.409 8.670 15.660 28.449


Chile Poder de compra total (miles mill. US$) 47,2 9,9 10,9 20,8 5,6

Poder de compra por hogar (US$) 11.851 118.510 43,963 12.475 2.850



Colombia Poder de compra total (miles mill. US$) 54,9 13,2 18,3 18,1 5,3




Costa Rica Poder de compra total (miles mill. US$) 6,1 0,7 2,1 2,2 1,1




Ecuador Poder de compra total (miles mill. US$) 8,8 2,6 3.0 2,3 0,9

Poder de compra por hogar (US$) 3.229 50.308 7.271 3.469 571

Número de hogares (miles) 2.731 52 412 661 1.606


El Salvador Poder de compra total (miles mill. $) 11,0 1,4 3,2 4,7 1,7




Guatemala Poder de compra total (miles mill. US$) 16,4 1,5 5,7 5,7 3,5


Número de hogares (miles) 1.757 21 139 518 1.079


Continúa



Anexo 3 (continuación)Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).

Total A B C D/E

Honduras Poder de compra total (miles mill. US$) 3,9 0,8 1,3 1.2 0,6Poder de compra por hogar (US$) 3.191 44.079 20.086 6.108 605Número de hogares (miles) 1.210 19 62 197 932Distribución de hogares (%) 100.0 1,6 5,0 16,2 77,2

México Poder de compra total (miles mill. US$) 383,1 71,6 130,2 108,1 73,2Poder de compra por hogar (US$) 19.989 249.201 62.352 25.165 5.856Número de hogares (miles) 19.163 287 2.089 4.293 12.494Distribución de hogares (%) 100,0 1,6 10,9 22,3 65,2

Nicaragua Poder de compra total (miles mill. US$) 2,2 0,3 0,7 0,7 0,5Poder de compra por hogar (US$) 2.289 31.785 12.968 1.627 1.023Número de hogares (miles) 954 9 57 429 459Distribución de hogares (%) 100,0 0,8 6,2 45,0 48,0

Panamá Poder de compra total (miles mill. US$) 5,7 0.7 1,7 2,1 1,2Poder de compra por hogar (US$) 8.042 85.782 24.448 9.069 2.992Número de hogares (miles) 714 9 71 229 405Distribución de hogares (%) 100,0 1,1 10,0 31,9 57,0

Paraguay Poder de compra total (miles mill. US$) 6,8 1,8 2,1 1,9 1,0Poder de compra por hogar (US$) 6.598 56.194 17.189 5.294 1.956Número de hogares (miles) 1.031 32 123 355 522Distribución de hogares (%) 100,0 3,2 11,9 34,2 50,7

Perú Poder de compra total (miles mill. US$) 41,9 10,1 14,3 14,0 3,5Poder de compra por hogar (US$) 8.160 78.989 33.623 8.309 1.186Número de hogares (miles) 5.132 128 426 1.683 2.895Distribución de hogares (%) 100,0 2,6 8,2 32,8 56,4

Puerto Rico Poder de compra total (miles mill. US$) 24,5 4,8 9,0 8,1 2,6Poder de compra por hogar (US$) 19.272 72.640 26.634 14.756 8.094Número de hogares (miles) 1.271 66 339 548 318Distribución de hogares (%) 100,0 5,0 26,6 43,2 25,2

Rep. Dominicana Poder de compra total (miles mill. US$) 13.6 2,7 4,5 4,6 1,8

Poder de compra por hogar (US$) 7.755 84.014 27.435 8.088 1.873Número de hogares (miles) 1.759 32 164 573 990Distribución de hogares (%) 100,0 1,9 9,3 32,5 56,3

Uruguay Poder de compra total (miles mill. US$) 15,8 5,2 5,6 3,2 1,8Poder de compra por hogar (US$) 15.949 73.100 29.089 8.812 5.046Número de hogares (miles) 993 72 192 360 370Distribución de hogares (%) 100,0 8,2 19,3 36,2 36,3

Venezuela Poder de compra total (miles mill. US$) 73,7 11,2 18,6 31,4 12,5Poder de compra por hogar (US$) 15.679 216.661 94.077 33.321 3.573Número de hogares (miles) 4.702 52 197 945 3.508Distribución de hogares (%) 100,0 1,0 4,2 20,0 74,8

Fuente: Strategy Research (2000). Latin America Market Planning Report.



Anexo 4Acuerdos de integración económica en Centroamérica.

Las relaciones externas de Centroamérica se habían caracterizado por una apertura frente almundo. Sus relaciones habían sido multilaterales en el seno de la OMC, hemisféricas en elÁrea de Libre Comercio de las Américas (ALCA) y bilaterales con otros países o bloques depaíses. Las relaciones regionales estaban definidas por el propio proceso de integración eco-nómica centroamericana. Los aspectos más relevantes de Centroamérica frente al mundo eranlos siguientes:

1. Organización Mundial del Comercio (OMC)

Desde 1994, todos los países centroamericanos fueron miembros del Acuerdo General sobreAranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Las negociaciones de adhesión se hicieron demanera individual. Por eso, cada país había obtenido resultados diferentes en temáticas y enel grado de profundidad. En la Ronda Uruguay, los países centroamericanos asumieron com-promisos en materia de acceso a los mercados; en términos generales, se comprometieron adesgravar y consolidar sus niveles arancelarios durante el período 1995-2004. Las concesio-nes negociadas en esa Ronda fueron:

Costa Rica consolidaría su universo arancelario a un tipo máximo el 45%. La desgra-vación se inició en 1995 y culminaría el 2004. Estos compromisos eran tanto para productosagropecuarios como para otros productos. En ambos casos existían excepciones.

En el caso de El Salvador, se ratificó la consolidación al 40% que tenía desde 1995,tanto en productos agropecuarios como otros productos.

Guatemala consolidaría sus productos agropecuarios al 40%. Para los otros productos,el nivel consolidado quedó en 45%, con la fecha límite el 2004.

Para Honduras, el derecho arancelario fue consolidado en 35%, con una sobretasaaduanera de 3%, la que se reduciría al 1,5% en 1995 y se modificaría o eliminaría en 1996.Estos lineamientos aplicaban para productos agropecuarios y para otros productos.

Nicaragua consolidaría sus aranceles a un tipo máximo de 40% a más tardar en el2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros produc-tos, con excepciones en ambos casos.

2. Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA)

En la Cumbre de las Américas celebrada en Chile en abril de 1998, los presidentes del hemis-ferio acordaron el lanzamiento de las negociaciones del ALCA. Conforme con la declaraciónministerial de San José, el acuerdo sería balanceado, comprensivo, consistente con la OMC yconstituiría un compromiso único. Algo importante para los países centroamericanos era quetomaría en cuenta las necesidades, condiciones económicas y oportunidades de las economíasmás pequeñas. Se mantenía el compromiso de concluir las negociaciones a más tardar en el2005 y lograr avances concretos en el 2000.



3. Relaciones bilaterales con otros países

En 1998, Estados Unidos, los países centroamericanos, República Dominicana y Belice sus-cribieron un acuerdo concerniente a la creación de un Consejo Regional Centroamericano -Estadounidense de comercio e inversión. Este consejo tenía como objetivo impulsar la pros-peridad por medio de la integración económica, el libre comercio y la inversión. Para tal fin,identificaría pasos y acciones específicas que intensifiquen la integración y consoliden lasrelaciones económicas. También, establecería mecanismos y esfuerzos que faciliten corrien-tes de comercio e inversión. Por último, analizaría la posibilidad de promover la liberaliza-ción de bienes y servicios de importancia al comercio entre los países miembros del consejo.

Por otro lado, en abril de 1998 fue suscrito un tratado de libre comercio de bienes,servicios e inversiones entre República Dominicana y los países centroamericanos. Los anexoscorrespondientes fueron suscritos por República Dominicana, Costa Rica, El Salvador y Gua-temala, en noviembre de 1998. Honduras y Nicaragua adhirieron posteriormente (2000).

Respecto a México, Costa Rica fue el primer país de la región que negoció un Tratadode Libre Comercio (TLC) (enero de 1995). Posteriormente fue Nicaragua (julio de 1998) yluego el bloque conformado por El Salvador, Guatemala y Honduras (junio del 2000).

Con Panamá, las relaciones comerciales de los países centroamericanos habían sidoen forma individual, suscribiendo acuerdos preferenciales de comercio. Sin embargo, en el2000 se iniciaron formalmente las negociaciones para la suscripción de un TLC.

Chile y Centroamérica culminaron la suscripción de un TLC en 1999. Costa Rica yNicaragua suscribieron los anexos de acceso a mercado y reglas de origen; los otros trespaíses centroamericanos se encontraban negociando esos anexos.

En marzo de 1998, Canadá y los países centroamericanos suscribieron un memorán-dum de entendimiento de comercio e inversión. Se pretendía intensificar las relaciones eco-nómicas en los ámbitos de comercio e inversión, fortalecer la cooperación entre las partes,mantener el funcionamiento de economías de libre mercado y acordar mecanismos formalesde promoción y protección de las inversiones.

4. Relaciones con bloques de países

El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un acuerdode comercio que incrementaría las relaciones comerciales entre ambos bloques. Costa Rica yNicaragua habían manifestado que diferirían las negociaciones de un acuerdo comercial con laComunidad Andina, pero que no tenían inconveniente que lo hagan aquellos países.

Por otro lado, se habían dado cuatro conferencias –desde 1992 hasta 1999– para unacercamiento entre Centroamérica y el Caricom. Durante la última conferencia fue aprobadoel Programa Marco de Cooperación Centroamérica - Caricom. Fueron definidas las áreas deacción inmediata: relaciones económicas, turismo y lucha contra la narcoactividad y el tráficoilícito de armas. Habían existido conversaciones informales sobre la posibilidad de llegar aun acuerdo de libre comercio, pero no se habían concretado.



En abril de 1998, los presidentes de los países del Mercosur y los presidentes de lospaíses centroamericanos suscribieron un acuerdo marco de comercio e inversión. Se preten-día propiciar el fortalecimiento de las relaciones de integración y comercio entre ambos es-quemas. El instrumento comprendía definir los objetivos, los mecanismos de cooperacióneconómica y comercial, y un programa para el desarrollo de la oferta exportable.

Entre la Unión Europea y Centroamérica existía desde 1984 un foro de diálogo quehabía tenido 16 reuniones. Paralelamente a ese foro se habían llevado a cabo dos foros decomercio entre ambas regiones con el objeto de impulsar esfuerzos tendientes a incrementarlas relaciones comerciales entre ambos bloques.



Anexo 5Principales competidores globales en la industria.

AB Whirlpool GE Appliances Maytag Multibrás(1)

Electrolux

Ventas 1999 (000 US$) 14.023 10.511 5.667 4.323 2.029

Utilidad 1999 (000 US$) 490 347 N.D. 328 77

Ventas por región

Europa 50% 23% N.D. N.D. N.D.

Norteamérica 40% 58% N.D. 89% N.D.

Latinoamérica 10% 3% N.D. 11% N.D.

Otras regiones N.D. 16% N.D. N.D. N.D.

Ventas por segmento

Electrodomésticos 73% 79% N.D. 86% N.D.

Prod. no. domésticos 18% N.D. N.D. N.D. N.D.

Aparatos profesionales 9% N.D. N.D. 11% N.D.

Otros N.D. 21 % N.D. 3% N.D.

No. empleados 92.926 61 .000 50.000 25.021 8.148

Marcas principales Electrolux, White- Whirlpool, GE, Monogran, Maytag, Admiral Brastemp, Consul

Westinghouse, Admiral, Acros, Hotpoint. (internacional), y marcas de

AEG, Frigidaire, Kenmore, Hoover, Norge, Whirlpool.

Kelvinator, Volta, KitchenAid, Dynasty.

sWashex, Supermatic,

Husqvarna. Sears.

Ranking Ocupa el primer Es la segunda Es la segunda Es la tercera Posee el 40% del

lugar a nivel compañía en el compañía en los compañía en los mercado

mundial. mundo y la Estados Unidos. Estados Unidos. latinoamericano.

primera en los

Estados Unidos.

Otros datos Vende sus Tiene plantas Exporta a 70

productos en manufactureras países. Posee

más de 150 en 13 países y cinco fábricas

países. vende en más de entre Argentina y

170 países. Brasil.

Fuente: Hoover’s.(1) Los datos proporcionados para Multibrás corresponden a 1998.



Anexo 6Ventas (unidades) y participaciones de mercado por producto de Atlas Eléctrica.

Refrigeradores

Años Marca Total Total Participación

Atlas WCI compañía mercado de mercado

CENTROAMERICA

1998 88.839 33.833 122,672 334.593 37%

1999 78.616 10.777 89.393 336.080 27%

2000 64.256 8.865 73.121 337.806 22%

Cocinas

Años Marca Total Total Participación

Atlas WCI compañía mercado de mercado

CENTROAMERICA

1998 58.302 10.225 68,527 309.929 22%

1999 62.886 10.518 73.404 308.749 24%

2000 54.527 8.357 62.884 310.919 20%

Fuente: proporcionado por la empresa. No necesariamente corresponden a las cifras reales.

Anexo 7Ventas por región geográfica de Atlas Eléctrica.

Co s ta R ica Ce ntroa m é r ica y Ca ribe Ter ce ro s m er cado s

60 ,00%

70 ,00%

80 ,00%

90 ,00%

100 ,00%

0 ,00%

10 ,00%

20 ,00%

30 ,00%

40 ,00%

50 ,00%



Anexo 8Mercado latinoamericano de refrigeradores (000 unidades).

País 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Brasil 1.382 1.656 2.400 3.031 4.042 3.720 3.208

Argentina - 170 180 163 160 177 180

Chile 211 274 320 368 361 353 336

Colombia 251 321 340 348 360 374 386

Ecuador 15 18 19 20 20 - -

México - 1.830 1.894 894 983 1.278 1.572

Perú 47 48 49 50 52 - -

Venezuela 320 291 270 250 398 422 447

Total 2.226 4.608 5.472 5.124 6.376 6.324 6.129

Fuente: Brasil - Datamark, others - Euromonitor . Tomado del reporte de bienes de consumo durables.www.brazilfocus.com (on line data store).

Anexo 9Visión, misión y valores de Atlas Eléctrica.

VisiónSer la empresa líder en los mercados donde participe. Nuestros productos serán competitivos anivel mundial y estarán orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

MisiónDiseñar, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las personas.Lograremos nuestra misión mediante los siguientes objetivos:• Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados.• Invertir en el mejoramiento de nuestro recurso humano.• Obtener una rentabilidad competitiva para la inversión de nuestros socios.• Asumir una posición proactiva en el mercadeo de nuestros productos.• Asumir una actitud responsable en la conservación del medio ambiente.

Nuestros valoresLos valores en los que se basa nuestra misión son:• Ética.• Excelencia.• Liderazgo.• Proactividad.• Audacia.• Creatividad.• Innovación.• Buen ciudadano.Fuente: Reporte Anual de Atlas Eléctrica (1999).

AR

TU

RO

CO

ND

O - J

ESÚ

S RE

VIL

LA

DE

T.

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 27, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2001

143

Anexo 10Organigrama Atlas Eléctrica.

Auditoría

Contraloría Informática

DIRECCIÓN FINANCIERA

Gerencia Ventas

Costa Rica

GerenciaDesarrollo

Nuevos Mercados

DIRECCIÓNMERCADEO

YVENTAS

GERENCIA RECURSOSHUMANOS

DIRECCIÓNTÉCNICA

GerenciaMantenimiento

GerenciaRefrigeradores

GerenciaLogística

Gerencia Cocinas

Gerencia ServicioCliente

DIRECCIÓN MANUFACTURA

GERENCIACOMPRAS

GERENCIAGESTIÓNCALIDAD

DIRECCIÓNGENERAL

JUNTADIRECTIVA



Anexo 11Participación de mercado global de La Indeca.

REGION 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

El Salvador 33% 34% 38% 38% 41% 40% 40% 40%

Centroamérica 19% 20% 23% 24% 26% 26% 27% 26%

Estado de pérdidas y ganancias de La Indeca (000 000 US$).

1996 1997 1998 1999

Ventas 19,70 18,80 19,10 18,00

Costo variable 12,19 12,03 11,48 10,93

Utilidad variable 7,51 6,77 7,62 7,0

Margen bruto I 38,1% 36,0% 39,9% 39,3%

Costos indirectos 1,44 1,42 1,36 1,29

Depreciación 0,71 0,70 0,67 0,64

Costo total de ventas 14,34 14,15 13,51 12,86

Utilidad bruta 5,36 4,65 5,59 5,14

Margen bruto II 27,2% 24,7% 29,3% 28,6%

Gastos de operación 1,76 1,55 2,36 2,18

Utilidad de operación 3,60 3,10 3,23 2,96

Margen de operación 18,3% . 16,5% 16,9% 16,4%

Intereses 0,71 0,70 0,67 0,64

U.A.I.S.R. 2,89 2,40 2,56 2,32

ISR (25%) 0,72 0,60 0,64 0,5

Utilidad neta 2,17 1,80 1,92 1,74

Margen neto 11,0% 9,6% 10,1% 9,7%

UAIIDA* 4,31 3,80 3,90 3,60

Fuente: La Indeca.*UAIIDA = utilidad antes de impuestos, intereses, depreciación y amortizaciones.

AR

TU

RO

CO

ND

O - J

ESÚ

S RE

VIL

LA

DE

T.

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 27, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2001

145

Anexo 12Estados financieros de Atlas Eléctrica (000 US$).

Balance general 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Activo

Activo circulante 16.291 15.412 13.826 16.652 18.284 15.193 19.052 25.795 31.706 25.266

Activo fijo 3.227 2.703 3.195 4.688 8.934 15.662 16.171 15.158 14.407 14.118

Otros activos 1.278 511 447 544 246 252 1.032 1.239 1.597 604

Total activo 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988

Pasivo

Pasivo circulante 11.183 9.434 6.278 6.899 10.604 11.297 9.409 14.930 18.780 13.841

Deuda a largo plazo 390 132 176 106 49 1.492 1.317 1.956 2.965 2.474

Otros pasivos 489 716 224 249 280

Total pasivo 12.062 10.282 6.679 7.253 10.933 12.789 10.726 16.886 21.746 16.315

Patrimonio

Patrimonio 8.734 8.344 10.790 14.631 16.531 18.318 25.529 25.306 25.964 23.673

Total pasivo y patrimonio 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988

Continúa

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: 2001

Anexo 12 (continuación)Estados financieros de Atlas Eléctrica (000 US$).

Estado de resultados 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Ventas netas 23.460 21.655 25.763 33.445 29.598 30.307 29.617 38.011 45.997 42.952

Costo de ventas (16.977) (15.131) (18.437) (24.475) (21.307) (22.066) (23.059) (29.109) (34.988) (33.770)

Utilidad bruta 6.484 6.524 7.327 8.970 8.291 8.242 6.557 8.902 11.009 9.182

Gastos de operación

Ventas 864 954 775 1.673 1.740 2.100 2.587 3.093 2.367 2.331

Administración 1.978 2.089 2.013 1.797 1.927 2.094 2.057 2.033 2.305 2.793

Otros 807 3.018 677 988 1.774 2.176

Total gastos operación 2.842 3.043 2.788 3.470 4.473 7.212 5.321 6.114 6.446 7.299

Utilidad Operativa 3.642 3.481 4.539 5.501 3.818 1.030 1.236 2.788 4.563 1.882

Otros gastos (ingresos) 1.842 812 (416) (636) (1.687) (4.263) (1.170) (1.302) (215) 199

Utilidad antes impuestos 1.800 2.669 4.955 6.136 5.505 5.293 2.406 4.090 4.778 1.684

Impuestos 453 463 892 915 603 101 (1.001) 300 442 25

Utilidad neta 1.347 2.206 4.063 5.221 4.903 5.192 3.408 3.790 4.336 1.659

Utilidad neta por acción

en circulación 0,44 1,05 1,74 2,40 2,49 3,03 2,28 2,86 3,65 1,55

Valor en libros de la Acción 3,23 4,19 6,05 8,71 10,87 13,79 17,73 19,20 23,15 23,30

EDICIONES IESA


ALCABÉS, NissimAPORTES A UNA LEY ORGÁNICA DEL PODER JUDICIAL.Lima, News Graf, 1999. 155 págs.

ALCABÉS, NissimESCRITOS SOBRE ISRAEL: ARTÍCULOS, CARTAS A EDITORES, CONFERENCIAS.Lima, el autor, 1999. 185 págs.

FISCHER-ROSSI, KonradLECTURAS Y CASOS ESCOGIDOS DE MARKETING.Lima, ESAN, 1996, 268 págs.

FISCHER, KonradNUEVO DICCIONARIO DE LA EMPRESA.México D. F., Limusa-Noriega, 1992. 209 págs.

GASTAÑADUY, Alfonso [ed.]EL NEGOCIO DE LA IMPORTACIÓNLima, s. p. i. , 1992.

GASTAÑADUY, AlfonsoFRANQUICIAS: OPCIÓN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO.Lima, ESAN, 2000. 305 págs.

GIESECKE, MargaritaBOLSA DE VALORES DE LIMA: 140 AÑOS DE HISTORIA.Lima, Bolsa de Valores de Lima, 1997.

A cargo de ESAN Ediciones

Libros de profesores de laEscuela de Administración deNegocios para Graduados,ESAN, 1990-2002

EDICIONES ESAN

148 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA,BOGOTÁ: 2001

GIESECKE, MargaritaHISTORIA DEL PERÚ SIGLO XX, BACHILLERATO PERUANO.Lima, Bruño, 1999.

GIESECKE, MargaritaHISTORIA CONTEMPORÁNEA, BACHILLERATO PERUANO.Lima, Bruño, 1999.

ROCA, Santiago (con colaboradores)LA INVERSIÓN EN EL PERÚ 1996.Lima, ESAN, 1995. 355 págs.

ROCA, Santiago (con colaboradores)PERÚ: DESTINO DE INVERSIONES 1997-1998; AMBIENTE, SECTORES, REGIONES,FINANCIAMIENTO Y ESTRATEGIAS.Lima, ESAN, 1997. 1.034 págs.

ROCA, Santiago (con colaboradores)PERU: A PLACE TO INVEST. 1997-1998; CLIMATE, INDUSTRIES, REGIONS, FINANCINGAND STRATEGIES.Lima, ESAN, 1997. 962 págs.

ROCA, Santiago (con Concha Sequeiros, L y López-Chau, A.)PROYECTO NACIONAL DE DESARROLLO.[Lima], s.e., 1999. 2 v.

ROCA, Santiago (con Luis Simabuko)RETOS DE LA GERENCIA MACROECONÓMICA: PROPUESTAS DE CAMBIO A LA PO-LÍTICA ECONÓMICA 2000-2005.Lima, ESAN, 2000. 131 págs.

ROCA, Santiago (con colaboradores)LA INVERSIÓN EN EL PERÚ 2002-2003: ENTORNO, INDUSTRIAS, REGIONES,FINANCIAMIENTO Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.Lima, ESAN, 2002. 868 págs.

TOLEDO, Alejandro (ed.)PERÚ Y AMÉRICA LATINA EN CRISIS: CÓMO FINANCIAR EL CRECIMIENTO.Lima, ESAN, 1990. 653 págs.

EDICIONES ESAN


TOLEDO, Alejandro [ed.]ESTABILIZACIÓN ECONÓMICA Y AJUSTE SOCIAL: FÓRUM TÉCNICO.Lima, ESAN, 1990. 166 págs.

TOLEDO, Alejandro (ed. con Alain Chanlat)LAS OTRAS CARAS DE LA SOCIEDAD INFORMAL.Lima, ESAN, 1991. 539 págs.

VALDEZ FLÓREZ, Enrique100 CASOS DE ADMINISTRACIÓN.Lima, ESAN, 1997, 471 págs.

VALDEZ FLÓREZ, Enrique100 CASOS DE ADMINISTRACIÓN: GUÍA DIDÁCTICA.Lima, ESAN, 1998, 221 págs.


RESEÑA

OrOrOrOrOrganización industrial para laganización industrial para laganización industrial para laganización industrial para laganización industrial para laestrategia empresarialestrategia empresarialestrategia empresarialestrategia empresarialestrategia empresarial

Jorge Tarziján, Pontificia Universidad Católicade Chile y Ricardo Paredes, Universidad deChile (autores).Editorial Prentice Hall,Primera edición, noviembre 2001368 páginas. 19,5 x 25,5 cmISBN: 987-9460-57-XISBN: 987-9460-57-XISBN: 987-9460-57-XISBN: 987-9460-57-XISBN: 987-9460-57-X

* Por Matko Koljatic.

Organización industrial para la estrategia empresarial*

Este libro está pensado para satisfacer una demanda creciente en las escuelas de negocios latinoamericanasde material bibliográfico de apoyo para los cursos de estrategia empresarial. Se creó en la región, con casosy situaciones locales, que permiten a los alumnos comprender el funcionamiento de los mercados, y a partirde allí, entender las interacciones competitivas que se producen entre las empresas.

Se diseñó para sugerir cómo se deben analizar las decisiones estratégicas en contextos de compe-tencia en los mercados, lo que permitirá ser material tanto de los cursos de estrategia competitiva (típica-mente a nivel de MBA y pregrado avanzado, donde se incluyen elementos de organización industrial),como de organización industrial, entorno económico de la empresa y cursos de especialización para ejecu-tivos.

El libro se divide en tres partes. La primera desarrolla una visión de la organización de las indus-trias, en la perspectiva económica del término. Se introduce a los lectores en el lenguaje técnico de ladisciplina, por lo que conceptos como concentración, estructura de mercado, naturaleza de la firma, costosde transacción, barreras a la entrada, segmentación de mercados, se plantean en forma didáctica, sin abusode ecuaciones ni modelos matemáticos (aspecto en que otros libros, como el de Tirole, se alejan de cual-quier audiencia de MBA o pregrado). Por tanto, constituye una innovación con respecto a la literatura que


RESEÑA

está disponible. Los casos breves y ejemplos que ilustran los distintos conceptos procuran acercarse a larealidad de países menos desarrollados, lo que pretende dar más pertinencia al análisis.

La segunda parte entrega los fundamentos teóricos que subyacen a la formulación de estrategiasexitosas. En lo fundamental, la visión del libro pretende introducir conceptos de decisión en contextos enlos que las decisiones que toma una firma afectan a los competidores, y este efecto sobre el resto afectará lasdecisiones propias y sus resultados. Por tanto, la tesis argumental del libro se basa en que al elegir unaempresa una acción o estrategia, deberá considerar no sólo los efectos directos de esa estrategia en susresultados sino también, la reacción de los competidores a cada una de sus posibles estrategias y los efectosde esas reacciones en sus resultados. En esta parte se desarrollan y explican los conceptos de estrategia conbase en casos breves y ejemplos. Estos ejemplos tienen que ver con situaciones de interacción competitivaen países latinoamericanos para lo cual se utiliza material provisto por la teoría de juegos, la que se explicaen forma simple y didáctica.

Por último, la tercera parte considera elementos de regulación. La lógica de incluir esta parte esintroducir un elemento que es progresivamente importante en las decisiones que tienen que ver con contex-tos de competencia imperfecta. A menudo ocurre que los mercados involucran a pocos participantes y porello, muchas decisiones estratégicas de los participantes las desafían los gobiernos a través de sus institu-ciones reguladoras. Por ello, es crucial comprender temas de regulación.

El libro minimiza la formulación matemática en los distintos temas, dándole énfasis a la compren-sión de los conceptos y a la entrega de ejemplos prácticos, que son particularmente relevantes para paíseslatinoamericanos. Sin embargo, en algunos casos (felizmente en pocos) cuando es muy difícil entregarconceptos sin algún complemento matemático básico, se hacen las excepciones de rigor a la regla en anexosa los capítulos del libro.

En síntesis, este libro está pensado para satisfacer la demanda por un texto en las áreas de organiza-ción industrial, estrategia competitiva y de regulación de mercados (las que como se analiza a lo largo deltexto, están estrechamente relacionadas), tanto en cursos de licenciatura como en los programas de MBA dela región. Así mismo, el libro será de mucho interés para los ejecutivos responsables de formular estrategiascompetitivas y para las personas interesadas en temas de regulación ( como es el caso de abogadosinvolucrados en temas de legislación anti-monopolios).

Recomendación

El libro Organización industrial para la estrategia empresarial es un excelente texto para utilizaren cursos de estrategia, proveyendo una visión actual y analítica del tema, incorporando desarrollos recien-tes de teoría de juegos.

INSTRUCCIONES PARA AUTORES


INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTARDOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN

Revista Latinoamericana de Administración, RLA

La Revista Latinoamericana de Administración es una publicación académica que reco-ge la producción intelectual de las escuelas asociadas, a través de sus diversas seccio-nes:

• Investigaciones• Ensayos• Casos• Diálogos• Bibliografías latinoamericanas• Reseñas de libros

Como revista académica busca recoger artículos fruto de la investigación que no sóloanalicen la práctica de la administración en Latinoamérica, sino que estén fundamenta-dos en unas bases teóricas y empíricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casos ydiálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la investigación en administración. Estosartículos se evaluarán de manera anónima por colegas de las escuelas miembros deCladea y/o miembros de los comités editoriales.

Las escuelas pueden contribuir enviando las bibliografías de los libros publicados porsus profesores en la última década, o reseñas de libros pertinentes en el contexto latino-americano.

Instrucciones

Esta guía sirve para la elaboración de cualesquiera manuscritos para la RLA. Para unaorientación acerca de futuros números, véase la sección sobre Cladea en la páginahttp://www.administracion.uniandes.edu.co/

Todos los trabajos enviados deben ser originales y no estar en proceso de revisiónpara su publicación en otras revistas. Los casos pedagógicos pueden estar en uso en laUniversidad donde trabaja el autor y éste debe enviar instrucciones para la adquisiciónde guías de discusión y otros elementos de apoyo por los profesores lectores interesa-dos. Los documentos se revisan y los autores reciben las observaciones respectivas enun plazo máximo de tres meses.

La RLA tiene su propio estilo editorial y una vez admitido un documento para publicaciónserá sometido, en todos los casos, a corrección de estilo y adecuación al formato editorial.Las observaciones de ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA harán más fluida yágil la revisión y la publicación, facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.



Se permitirá la copia y el uso de los artículos publicados con fines docentes. Serecomienda bajar los artículos de la web: http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Entrega y extensión de los manuscritos

Los manuscritos (cuartillas) deben entregarse en medio electrónico al editor (EnriqueOgliastri, [email protected]) o a la directora asociada (Elvira Salgado,[email protected]), como un attachment de un mail. Para el envío del docu-mento se deben tener en cuenta las siguientes instrucciones: los textos deben venir, adoble espacio, en un procesador de palabras estándar basado en Windows con todos loselementos gráficos incorporados; por aparte se deben enviar los cuadros que se hicieronen Excel o en Power Point en su programa nativo y las figuras o ilustraciones originales,en alta resolución, también por separado, exportadas con los filtros: .tif o .eps preferi-blemente; también .bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autocontenidos, sin links awebpages o similares. Es importante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a losque hace mención el documento.

La extensión de los artículos no debe sobrepasar 40 páginas escritas, incluidos refe-rencias, apéndices, cuadros y figuras; el manuscrito entregado como nota de investiga-ción no debe sobrepasar 25 páginas.

El manuscrito debe estar configurado para impresión en hoja tamaño carta, con unpuntaje de 12 ó más grande, a doble espacio (incluidos referencias, apéndices, cuadros yfiguras). Los márgenes, de las cuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo.

Página del título, reconocimientos, resumen y numeración

La primera página del manuscrito es la página del título y debe numerarse como 1, enella debe incluirse el título del artículo y los nombres, las afiliaciones (universidad, depar-tamento, cargo) y las direcciones completas y los números de contacto de los autores(dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Si en la investigación el autor deseareconocer apoyo económico y asistencia de terceros, agregar una nota de página.

En la página 2, debe aparecer un resumen de 100 palabras o menos junto con el títulodel artículo. Al finalizar el resumen deben incluirse las palabras clave, que indican lostemas que permiten la ubicación del documento; no deben ser más de cinco.

En la página 3 comienza el cuerpo del artículo. Todas las páginas deben ir numeradas,incluidas las que tengan las referencias, los apéndices, los cuadros y las figuras.

Títulos y subtítulos

Cada autor puede usar las convenciones de su país o escuela, y en el proceso de correc-ción de estilo se adecuará al formato de la RLA. Para facilitar esta tarea, el autor debeentregar un plan de temas o contenidos de su documento, de manera que haya claridadsobre los diferentes niveles y su jerarquía.



Cuadros y figuras

Los cuadros y figuras útiles no duplican el texto, sino que lo complementan y loaclaran. Puesto que los cuadros y las figuras son considerablemente más costosas deelaborar que el texto, hay que considerar cuidadosamente el valor agregado que aportana su artículo.

Como se explicó anteriormente, los archivos nativos de estas páginas deben ir al finaldel documento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir en cada cuadro o figuratoda la información que requiere el lector para entenderlas a cabalidad: título, nombresde las variables, fuente de la información, unidades de medición, etcétera. Numerar loscuadros y las figuras en forma consecutiva (una serie para cuadros, una para figuras)desde el comienzo hasta el final del artículo. Dentro del texto se debe indicar la referen-cia al cuadro, figura, etcétera, así: véase cuadro 1.

Citas

Un aspecto importante de una buena academia es darles el crédito apropiado a lasfuentes de las ideas originales y de las obras anteriores. Las citas incorrectas o inexac-tas no hacen justicia a los autores citados y pueden confundir a los lectores.

Es comprensible tender y desear citar trabajos propios anteriores y actuales. Sinembargo, el uso excesivo de autocitas distrae más, en lugar de prestar utilidad. Reduciral mínimo las referencias que puedan revelar la autoría del manuscrito. Esto es impor-tante para proteger el proceso de revisión doble ciego.

Las citas deben hacerse en el texto encerrando entre paréntesis los nombres de losautores y el año de la obra. Ésta es la norma internacional común; instrucciones másdetalladas pueden encontrarse en el manual de estilo de la APA (American PsychologalAssociation), o en la página www.apastyle.org/

Evite utilizar notas de pie de página en el texto; nunca hacerlas para referencias.

Referencias

Incluir una lista ordenada alfabéticamente de las obras que se hayan citado en el artícu-lo. Esta lista debe comenzar en una página separada titulada: Referencias. Las referen-cias se adecuarán para publicarlas en el estilo de la revista.

Las referencias a un documento electrónico deben incluir: el nombre del autor si seconoce; el título completo del documento; el título completo de la obra del que formeparte, si fuere el caso, la dirección ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvoacceso al documento.

Apéndices

Los detalles metodológicos especiales, como explicaciones del cálculo de medidas o losdatos detallados que las sustentan, pueden ir en uno o en varios apéndices. La presenta-



ción debe ser concisa pero no abreviada. El título de un apéndice debe escribirse todo enmayúsculas (APÉNDICE) y los apéndices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICEB. etcétera.

Resúmenes biográficos

Si su artículo es aceptado para publicación, se le solicitará entregar un resumen biográ-fico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe indicar el lugar donde seobtuvo el grado más alto, la afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de lainvestigación; por ejemplo: Académica González, obtuvo su grado Ph.D. en la Universi-dad Hispanoamericana de México; actualmente es profesora asociada de administra-ción y directora del Centro de Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina. Susintereses actuales en investigación incluyen familias con carreras dobles y sistemassociotécnicos en organizaciones.

El lenguaje

Los autores deben evitar expresiones o usos que denigren de grupos étnicos u otros oque puedan ser interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de géne-ro, donde las costumbres establecidas, como el uso de “él” como pronombre genérico(“un administrador... él”) pueda implicar discriminación de género. Se prefiere intercalarambos géneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). Ensíntesis, evitar lenguajes sexistas y parcializados.



Esta revista se terminó de imprimir y encuadernar en octubre de 2002

en Bogotá, D. C., ColombiaSe compuso en caracteres Times New Roman

de cuerpo 11 puntos

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