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JAIME SABAL

ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003 87

Posada Amazonas*

RESUMEN

¿Cómo hacer cambios en un proyecto hotelero de desarrollo sosteniblepara mantener el concepto del hotel pero al mismo tiempo elevar susestándares de servicio? Ese era el reto para Kurt Holle, gerente de RainforestExpeditions, con su ecoalbergue Posada Amazonas, desarrollado con losese’eja de Infierno.

Palabras clave: decisiones, desarrollo sostenible, turismo, aspectos ambientales,personal, administración, campamentos turísticos, posadas, indios del Perú, indiosEse’eja, servico a clientes, rotación en el empleo y empresas de servicios.

Felipe PérezProfesor Asociado, INCAE, Nicaragua.

[email protected]

Jesús Revilla de TaboadaInvestigador, INCAE, San José, Costa Rica,

[email protected] / [email protected]

* Este caso fue escrito por el investigador Jesús Revilla y el profesor Felipe Pérez, ambos deINCAE, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente paraservir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizacio-nes, no ilustran el manejo inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primariasde información.

Copyright © 2003 INCAE. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirloen todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163,EE.UU.), por teléfono (llamando dentro de EE.UU. al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero)o a través de su página de internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puedeser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma(incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de lainstitución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege esta obra.

Centro de Investigaciónes INCAE, versión revisada, julio de 2003.

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POSADA AMAZONAS

ABSTRACT

In 1997, an ecotourism company called Rainforest Expeditions (RFE) enteredinto a partnership with the Ese’eja de Infierno Native Community fromthe Peruvian Amazonia. As a result of this agreement, the Amazonian Lodge(Posada Amazonas) was built in the Tambopata-Candamo Reservationarea. The agreement was signed for a period of 20 years, and it involvedmutual obligations. The native community provided the rights for tourismusage in 4,940 acres of extraordinary environmental wealth that had beengranted to the community by the government. It also agreed to workexclusively for RFE in tourism-related activities and to protect environmentaland turistic resources in the area. In turn, RFE agreed to get the necessaryfunding to build the lodge, to manage it, and to hire community members forits operation. The company was to receive 40% of the profits, while thecommunity kept the rest; both parties had 50% voting shares in the lodgegovernance. Once the term of the agreement was over, the communitywould have the option to continue or terminate the partnership.

Key words: Decisions, Sustainable Development, Tourism, Environmental Aspects,Staff, Administration, Touristic Camps, Inns, Peru´s Indians, Ese’eja Indians, ClientsService, Employment Rotation, Service´s Firms.

INTRODUCCIÓN

A finales de marzo de 2001, el ingeniero Kurt Holle, director de Mercadeo y sociofundadorde Rainforest Expeditions (RFE), evaluaba el desempeño de sus albergues en la zona dela selva peruana. De acuerdo con su análisis, le preocupaba la situación de PosadaAmazonas y se preguntaba qué acciones tenía que tomar para solucionar los diversosproblemas que le aquejaban.

En las últimas semanas, al igual que durante casi todo el año, se habían tenidoproblemas con el personal de Posada Amazonas. Según el Ingeniero Holle, al pertene-cer a la comunidad nativa de la región, ese personal poseía un estilo de vida muy particu-lar, lo cual hacía muy difícil poder brindar un servicio de excelente calidad al turista. KurtHolle se preguntaba si acaso su paciencia estaba llegando al límite. Por otra parte, lepreocupaba la irregularidad de las líneas aéreas que traían turistas a Puerto Maldonado,el aeropuerto que atendía la zona donde se encontraba Posada Amazonas, y la falta debuenos proveedores de suministros para el buen funcionamiento de la posada.

Posada Amazonas era un ecoalbergue de 24 habitaciones dobles, producto deun esfuerzo conjunto entre la comunidad nativa Ese’eja de Infierno1 y la empresa de

1 Por comunidad nativa se entendía aquella conformada por indígenas y que se había originado ydesarrollado en alguna región territorial específica.


FELIPE PÉREZ, JESÚS REVILLA DE TOBOADA


turismo Rainforest Expeditions. Personas allegadas a RFE consideraban que éstaera una oportunidad para constatar que las asociaciones entre una empresa privaday una comunidad nativa funcionaban. Posada Amazonas se beneficiaba de la expe-riencia de ambos socios: mientras que los ese’eja proveían su excelente conoci-miento de la región, Rainforest Expeditions aportaba el conocimiento en operacio-nes y mercadeo.

I. LA EMPRESA: RAINFOREST EXPEDITIONS

Rainforest Expeditions (RFE) era una pequeña empresa de ecoturismo fundada en 1992por accionistas peruanos. Su objetivo principal era promover la conservación de losdestinos naturales en los que operaba. Para alcanzar ese objetivo realizaba una combi-nación entre el turismo, la investigación y la educación. Hasta abril de 1997, fecha enque empezó a operar Posada Amazonas, RFE concentraba su operación en su otroalbergue, Tambopata Research Center.

A. Tambopata Research Center (TRC)

TRC era un albergue con 13 habitaciones dobles y fue construido por RFE con la finali-dad de alojar a turistas e investigadores que trabajaban en proyectos de protección deguacamayos2. Debido a su localización (dentro de una zona no habitada por poblacionesnativas), a su pequeña escala en infraestructura y en operaciones, y a la presencia deinvestigadores y guías naturales, se consideraba que TRC era un excelente lugar paraexplorar e investigar la fauna y la naturaleza de la Amazonia.

TRC estaba localizado dentro de los 1,5 millones de hectáreas de la Zona Reser-vada Tambopata-Candamo en la Amazonia sudeste peruana. Para arribar al albergue,se tenía que llegar primero a la ciudad de Puerto Maldonado vía vuelo comercial desdeLima o Cuzco y luego se navegaba en bote el río Tambopata por cerca de ocho horas.Acerca de sus inicios, el Ingeniero Holle recordaba:

“TRC nació un poco de casualidad… a finales de la década del ochenta y principiosde la del noventa, yo trabajaba en un proyecto de investigación de guacamayos enTambopata y mi actual socio era fotógrafo profesional de guacamayos, entonces élsacó el denuncio3 en esa época, pensando que podía haber un futuro potencial

2 La guacamaya era un ave originaria del continente americano, una especie de papagayo. Teníaplumas muy coloridas (rojo, azul, verde, amarillo) y si bien no estaba en peligro de extinción, su poblaciónhabía decrecido significativamente en los últimos años.

3 Denuncio era el reclamo de un terreno que hacía una persona ante el Estado. Una vez pasado ciertotiempo en el que nadie haya refutado el reclamo, el terreno era concedido al denunciante.


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turístico en la zona, pero no sabíamos nada de turismo, además había que conside-rar que era la época de la crisis peruana4.

En 1992, antes de que se solucionara la situación del terrorismo5 comenzamos elnegocio porque nos dimos cuenta de que la biología no daba para más en términoseconómicos… entonces, sin saber del negocio, empezamos sin ningún rumbo fijo,todavía no invertimos ni en marketing ni en desarrollo de productos ni en nada,simplemente empezamos a contactar agencias para operar turistas.

Ese año sí pasó algo importante: vino un fotógrafo de National Geographic a hacerun artículo acerca de guacamayos y tuvimos que hacer toda la operación (alimenta-ción, transporte, alojamiento, etcétera) para ese fotógrafo y vimos que no habíaningún misterio en traer turistas. Una vez capturado Abimael Guzmán, el país seapaciguó y lo primero que hicimos fue invertir en ferias y brochures, pero nuestrainfraestructura era pésima… sólo teníamos un módulo, sin cuartos, con unas camasy unos colchones, mosquiteros, una cocina en el piso, un comedor y una letrina.

En las ferias hubo tres, cuatro, cinco clientes que se interesaron y mandaron pe-queños grupos de turistas. En 1994, un cliente nos prestó dinero por adelantadopara invertir en el albergue y le pagamos en turistas que no le cobrábamos y elalbergue quedó bastante parecido a lo que es actualmente. Ese primer año maneja-mos como 150 turistas, en 1995 fueron cerca de 500 y en 1996 nació la idea deconstruir Posada Amazonas”.

B. Posada Amazonas

Posada Amazonas estaba ubicada en los territorios de la Comunidad Nativa Ese’eja deInfierno, directamente adyacente a la Zona Reservada Tambopata- Candamo, en eldepartamento peruano de Madre de Dios. Para arribar al albergue se tenía que llegarprimero a la ciudad de Puerto Maldonado y posteriormente se navegaba en bote el ríoTambopata, por cerca de dos horas (véase anexo 1).

Posada Amazonas fue diseñado como un albergue cómodo y se podría decir casilujoso, poseía 24 habitaciones de 7m x 4m que combinaban las técnicas y los materialesnativos con conceptos arquitectónicos modernos, usados en eco-albergues alrededor delmundo. Todas las habitaciones poseían baños privados, con agua caliente; estaban sepa-radas por paredes de caña revestidas de arcilla, lo que regulaba la temperatura y aislabaparcialmente el sonido, características ausentes en la mayoría de albergues de la Amazonia(véase anexo 2).

4 En dicha fecha, el Perú vivía una crisis política, económica y social. Existía una hiperinflación,violencia política por parte del grupo extremista Sendero Luminoso y alto grado de corrupción y burocraciaen el gobierno.

5 El 12 septiembre de 1992, se capturó al líder Abimael Guzmán, y su movimiento Sendero Lumino-so fue prácticamente eliminado.




1. Idea del negocio

Durante los primeros años de operación de TRC, RFE empleaba casi de manera cons-tante a media docena de comuneros ese’ejas: Éstos realizaban diversas tareas, desdeabrir las trochas de expedición, ubicar los nidos de guacamayos para el desarrollo de losproyectos hasta labores de cuarteleros6. Fue así como los representantes de la comuni-dad Ese’eja de Infierno se acercan a RFE para indicarles que estaban un poco molestos,ya que sólo contrataban a las mismas personas y deseaban que se contratara más comu-neros para que todos se beneficiaran.

La inquietud de la comunidad hizo pensar a los socios de RFE y cayeron en lacuenta de que ellos tenían la necesidad de colocar un albergue en la ruta entre PuertoMaldonado y TRC. Esta ruta era muy larga (ocho horas) y en ese entonces se utiliza-ba un albergue ajeno, para que de esa manera los turistas pudieran descansar unanoche a la ida y una noche al regreso. Además, esta propuesta también se justificabapor la cantidad de turistas que tenían en esos momentos (entre 1.000 y 1.200 noches alaño). Además, el terreno de la comunidad ese’eja estaba ubicado geográficamente enel lugar apropiado.

En mayo de 1996, RFE presentó una propuesta formal de asociación con lacomunidad. Los socios recuerdan que fueron casa por casa explicándoles a los co-muneros los términos de la propuesta de acuerdo y los diversos temas nuevos paralos comuneros: turismo, extranjeros, dólares, inversiones, etcétera. La comunidadcomprendió de manera muy básica el proyecto y firmaron el acuerdo casi de mane-ra unánime.

2. Financiamiento

RFE, al comprometerse a buscar el financiamiento para el proyecto, identificó comoposibles fuentes a las instituciones financieras peruanas, a sus propios clientes y a losorganismos de cooperación técnica. De acuerdo con el Ingeniero Holle:

“…los bancos o instituciones financieras eran una locura, nos arriesgábamos aque nos metieran en un manicomio; los clientes no estaban interesados, básica-mente por el monto de la inversión, y las cooperaciones técnicas nos dejaron laspuertas abiertas…”.

Después de nueve meses de búsqueda, el Fondo Perú-Canadá (FPC)7 reac-cionó favorablemente a la iniciativa y se dio un contrato de financiamiento a tresaños. El monto desembolsado para la inversión inicial fue de US$ 250.000. El 60%de este dinero fue utilizado para la infraestructura (techos de hoja de palmera, pare-

6 Así se denominaba a la persona encargada de la limpieza y el acomodo de las habitaciones.7 El Fondo Perú-Canadá era una cooperación técnica del gobierno canadiense que había invertido

mucho en el departamento de Madre de Dios, pero generalmente lo hacía en agricultura y deseaba verproyectos innovadores.


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des de madera, caña batida y arcilla, pisos y columnas de madera) y el 40% restantepara el equipamiento (muebles, cuartelería, menajería, equipo de cocina, servicioshigiénicos, etcétera).

De este monto desembolsado, todo lo que correspondía a materiales que no sepodían producir en la comunidad, aproximadamente US$ 100.000, era un crédito. Mien-tras tanto, todo lo que se podía producir dentro de la comunidad (los contratos de made-ra, de recolección y preparación de caña, de hoja de palmera y la construcción de pañospara los techos, etcétera) fue una donación del FPC a la comunidad, la que además deser una inyección directa de ingresos para la comunidad, se convertiría en activo queproduciría ingresos económicos.

El financiamiento fue otorgado como un préstamo a RFE (a tres años, con unatasa de interés del 9,5%), hasta que el FPC aprobara, mediante acta, la culminación delas obras programadas y ejecutadas por RFE. En ese momento, el albergue se transfe-riría a título gratuito a la comunidad nativa Ese’eja de Infierno. Así mismo, la asociaciónse haría responsable de pagar el 40% del financiamiento, es decir, lo destinado para lacompra de equipamiento.

3. Relación con la comunidad

La comunidad nativa Ese’eja de Infierno pertenecía al grupo étnico ese’eja, de la familialingüística tacana. Estaba conformada por cerca de 400 comuneros pertenecientes apoco más de 80 familias y estaba ubicada en un territorio de 9.558 h. directamenteadyacente a la Zona Reservada Tambopata-Candamo. La comunidad como tal fue creadaen 1976 y, básicamente, el producto de la fusión de los nativos Ese’ejas con los denomi-nados colonos8. Esta unión se produjo debido a que ningún grupo (tanto ese’ejas comocolonos) poseía la cantidad suficiente de familias para ser declarado como comunidadpor el Estado peruano9. A través de los años, se dieron mezclas entre los dos grupos,prevaleciendo las familias mestizas10. Sin embargo, la comunidad tenía una forma dedescendencia patrilineal, es decir, si el padre de familia era Ese’eja y la madre era colonao mestiza, la familia era considerada ese’eja, mientras que si el padre era colono omestizo y la madre ese’eja, la familia no se consideraba ese’eja.

El núcleo básico de la comunidad, es decir, el centro de toma de decisiones era lajunta directiva, la cual estaba conformada por un presidente, un vicepresidente, un vocaly un tesorero, que se desempeñaba por un lapso de dos años. Ésta era el órgano supre-

8 Se denominaba colono a la persona que no tenía origen ese’eja, pero que vivía desde hacía algunosaños en la misma región; en el caso particular, los colonos procedían de las ciudades de Cuzco y Puno.

9 La comunidad era dueña de cierta área de tierra y éste era un recurso de propiedad común. A la fechadel caso, para declarar una comunidad, el Estado peruano exigía como mínimo 30 familias.

10 Mestizo es una persona que tiene padres o ancestros de distintas razas (Microsoft EncartaReference Library 2003. 1993-2002 Microsoft Corporation).

11 Se denominaba chacra a una pequeña porción de terreno destinado a la agricultura y/o ganadería.




mo de la comunidad. Por otro lado, la comunidad tomaba sus decisiones a través de lasasambleas comunales en las que participaban los comuneros titulados que eran los jefesde familia o los hijos mayores de edad que ya tenían una chacra11 y su propia familia. Latoma de decisiones dependía de la importancias de la decisión. Si era de mayor impor-tancia, se necesitaban los dos tercios de los votos; para las situaciones de menor impor-tancia, bastaba con la mayoría absoluta (51% de los votos). Por ejemplo, cuando lacomunidad tuvo que decidir sobre el uso que debía dárseles a sus tierras o sobre laconformación de Posada Amazonas, se necesitaron más de los dos tercios de los votos.

4. Comité de Gestión

El Comité de Gestión (CG) era el encargado de supervisar, evaluar y controlar enforma permanente el cumplimiento de las estipulaciones pactadas en el contrato y losresultados del negocio, velando por el bienestar de la comunidad. Este comité estabacompuesto por cinco miembros titulares y cinco miembros suplentes, todos comuneros(los que a su vez eran cinco nativos ese’ejas y cinco colonos), que debían de serelegidos cada dos años.

El CG no tenía atribuciones de gestión o administración en el negocio, sólo fa-cultades y funciones de fiscalización. Los comuneros a través del CG manejaban lainformación del negocio y definían conjuntamente con RFE las estrategias del nego-cio. Así, el CG era un mecanismo eficiente de representación de la comunidad y detoma de decisiones.

El medio de subsistencia de la comunidad se basaba en una combinación de acti-vidades que estaban integradas parcialmente a la economía de mercado (agricultura,madereo en pequeña escala y recolección de castaña), con actividades de subsistencia(caza, pesca, recolección de flora o fauna del monte). El Ingeniero Renzo Piana, princi-pal nexo de RF con la comunidad, comentaba:

“…la actividad económica principal en la comunidad siempre ha sido la agriculturade tala y quema, es decir, se agarra un lugar al costado del río y se hace unachacra… se tumba el monte, se quema y una vez que se han eliminado todos losdesperdicios, se siembra. Lo que siembran primero depende del suelo, pero princi-palmente la primera siembra es arroz, luego maíz, después yuca o árboles frutalespermanentes (naranja, limón) o papaya o plátano.

La siembra de maíz es comercial porque lo venden para alimentar pollos de granja…el arroz sí es de subsistencia, probablemente si tienen mucho excedente lo comer-cialicen, pero se guardan bastante para ellos. Los cítricos, frutas y paltas, sontodos para comercializarlos en Puerto Maldonado.

Con respecto a artesanías… se puede encontrar algunas personas que todavíapescan con arco y flecha y que confeccionan sus arcos y flechas, pero es parapescar, no para la venta. La pesca y la cacería son de subsistencia, porque no haytanto y porque las leyes tampoco permiten cazar.


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Por otro lado, también es importante la recolección de productos forestales, porejemplo la madera… ¿qué tanto se involucra una familia en la extracción de madera?Depende de cómo está compuesta, es decir, si una familia tiene más hombres, dehecho se va a dedicar más a la madera que otras cosas; una familia que no tienetantos hombres no se interesa en la madera.

La extracción de castaña, de por sí no genera mucho dinero, pero es importanteporque es una fuente de ingresos fija en un determinado período del año (defebrero a abril). Se sabe que no se va a hacer mucha plata vendiendo castañas, perotodas las castañas que se recolecten se venden.

Al final es como un mosaico donde se tiene la agricultura de tala y quema comouna base fundamental y después están esas actividades que son más intensas omenos intensas, dependiendo de las preferencias de las familias, de las composi-ciones, etcétera”.

De acuerdo con el contrato suscrito entre la comunidad y RFE, las responsabilida-des en la administración del albergue eran compartidas. Posada Amazonas, como infra-estructura, pertenecía a la comunidad y ésta también recibía el 60% de las utilidadesgeneradas por la operación y tenía derecho al 50% del voto. RFE tenía los otros 40% y50%, respectivamente. El contrato tenía una duración de 20 años, luego de los cuales, lacomunidad tenía la opción de escoger la renovación o la culminación del mismo.

La participación compartida, la responsabilidad en la toma de decisiones y losobjetivos finales de entrenamiento aseguraban que la decisión que tenía la comunidadtuviera un mínimo riesgo: luego de 20 años los miembros de la comunidad serían capacesde administrar todos los aspectos de una operación ecoturística.

5. Capacitación

La capacitación de los comuneros para manejar el albergue se llevó a cabo desde laapertura del albergue. Éste era un punto vital para el éxito del proyecto, pues para que en20 años la comunidad administrara el albergue, tenía que saber manejar todas las áreasdel mismo, desde las operativas (guiado de un grupo de turistas, etcétera) hasta lasadministrativas (capacitación del personal, la medición de la calidad del producto a tra-vés de encuestas y el mercadeo).

RFE estableció que la capacitación fuera enfocada según la dificultad del puesto.Para los puestos operativos, se entrenaban a los comuneros a través de talleres. Durantedos días, los comuneros recibían charlas, demostraciones actuadas, videos, diapositivasy materiales escritos sobre el concepto de ecoturismo en general y de cada puesto detrabajo en particular. Al final del taller, por ejemplo, cada comunero sabía exactamentequé hacía un cocinero, a qué hora se levantaba a trabajar, en qué consistía su trabajo,cuánto se le pagaba, qué habilidades requeriría, qué problemas enfrentaba, etc. Enton-ces, cada comunero podía tomar una mejor decisión sobre el puesto en el que queríatrabajar. Luego se les invitaba a practicar por una semana en ese cargo y, finalmente, de




considerarse preparado, se les otorgaba un carné para ese puesto. El carné indicaba queya estaban aptos y podían ser llamados a trabajar según las necesidades del albergue.

Para los puestos más complicados, como administrador o guía, se les capacitabamediante un programa de asistentes, en el que el comunero se convertía en asistente deese puesto hasta que estuviese capacitado para ocuparlo. Específicamente para el pues-to de guía, se daban cursos una vez al año (en febrero), que consistían en exposicionesde diferentes especialistas (científicos, botánicos, ornitólogos, mineros de oro,conservacionistas, mercadólogos, etcétera).

En Posada Amazonas, todos los puestos de cuartelería, cocina y lavandería eranocupados por comuneros. Solamente los puestos de administrador de albergue, guía ymotorista eran ocupados por gente que no era de la comunidad. Sin embargo, el adminis-trador ya tenía un asistente comunero y había cuatro posibles guías comuneros quecompartían responsabilidades con los demás guías extranjeros. Aparte de los guías, seempleaban cerca de 12 comuneros.

El ingreso de los ese’eja lo conformaban el salario ganado por la venta de sufuerza de trabajo en la Posada así como del efectivo percibido a través de la venta demadera, caña, bienes agrícolas y artesanías a Posada Amazonas Lodge (PAL). En efecto,gran parte de los miembros de la Comunidad Nativa de Infierno (CNI) estaban derivan-do parte de su ingreso del turismo y de algunas otras actividades tradicionales: agricultu-ra, caza, recolección de nueces de Brasil, cría de ganado12.

Se consideraba que, en promedio, el ingreso familiar derivado de actividadesextractivas igualaba a aquel logrado en las actividades ecoturísticas. La participación delos hogares en las actividades turísticas había prácticamente duplicado el ingreso fami-liar. Sin embargo, la dirección de PAL reconocía que “el ecoturismo no puede ser lasolución única a todos los problemas de la comunidad”. A la fecha del caso, casi ningunode los hogares de la CNI había abandonado sus actividades de subsistencia y de esamanera pasado a depender solamente del trabajo asalariado y del ecoturismo.

No obstante, debe reconocerse que hay varios otros beneficios para el miembrode la comunidad nativa que trabaja en PAL, como un ingreso competitivo y estable, redde seguridad social, mejora en la nutrición y la adquisición de nuevas destrezas.

II. EL PAÍS: PERÚ

A. Situación política y macroeconómica

En 1980, después de 12 años de gobiernos militares, el Perú retornó a la democra-cia. Ese período fue muy violento, pues la existencia de poderosas guerrillas (Sen-

12 El ingreso anual promedio por hogar derivado del turismo era de US$735,27 y de las actividadestradicionales de US$1.984,87. Por otra parte, se consideraba que los salarios que pagaba PAL eran compe-titivos, si se comparaban con los de la competencia. En efecto, los trabajadores en la Posada percibían US$65más al año, que los trabajadores en otros negocios similares.


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dero Luminoso, Movimiento Revolucionario Túpac Amaru) y su represión tuvo unalto costo en vidas humanas y en millones de dólares en reparación de daños. Elingeniero Alberto Fujimori fue electo presidente en 1990 y logró mitigar en granmedida a las guerrillas con la captura de Abimael Guzmán, líder del movimientoSendero Luminoso.

Fujimori, durante su primer mandato, “instituyó un drástico programa de estabili-zación económica, el cual incluyó la eliminación de los controles de precios, elcongelamiento de los salarios del sector público y recorte del gasto social”13. La inver-sión extranjera condujo al país hacia la recuperación económica. Durante el segundoperíodo de Fujimori, se continuó con la política macroeconómica y se realizaron grandesprivatizaciones y concesiones. A pesar de que las reformas del gobierno lograron unaestabilidad económica, casi la mitad de la población vivía en la pobreza. Los salariosreales habían sido rebajados y existía un gran sector informal.

En abril de 2000 se realizaron elecciones presidenciales, pero el proceso no fuetransparente. La comisión de la OEA que supervisaba el proceso se retiró antes de laselecciones, indicando su disconformidad. A pesar de todo, Alberto Fujimori inició su tercermandato presidencial. En los últimos meses de 2000, fueron descubiertos varios hechos decorrupción en el gobierno, y obligaron al presidente Fujimori a renunciar y asilarse enJapón. En esos momentos, la economía peruana recibió un doble efecto negativo, prove-niente de la incertidumbre política y de la política fiscal restrictiva. En el Anexo 3 sepresentan los principales indicadores económicos durante los últimos seis años.

B. Sector turístico

En el 2000, de acuerdo con el organismo oficial, MITINCI14, se logró superar en 26.870visitantes, la meta prevista de un millón de turistas, con un crecimiento de 8,8% respectoa 1999 (véase anexo 4).

Perú contaba con una gran variedad de lugares turísticos, abarcando diferentesclases de turismo: histórico (Macchu Picchu, caminos del inca), místico o religioso(Sacsayhuamán, líneas de Nazca), de aventura (cañón del Colca, cordillera Blanca, ca-llejón de Huaylas), y de reservas, parques y áreas protegidas (Manú, Parque NacionalHuascarán), entre otros (véase anexo 5).

De acuerdo con el perfil del turista extranjero, elaborado por PROMPERU15, losturistas extranjeros que visitaban al Perú, en su mayoría eran hombres (61%) entre los25 y 34 años de edad (38%) y solteros (58%). La mayoría provenía de los EstadosUnidos (22%), Chile (19%), Argentina, Francia e Inglaterra (cada uno con 4%). El viajepromedio duraba 15 noches y el gasto promedio per cápita era de US$ 826, y el gastodiario per cápita era de US$ 94.

13 De acuerdo con Unidad de Inteligencia de The Economist.14 MITINCI es el Ministerio de Industria, Turismo, Integración y Comercio Internacional.15 PROMPERU es el organismo peruano encargado de promocionar el país.




Durante los últimos años estaba realizándose una considerable inversión en elsector turismo, que abarcaba diferentes proyectos en distintos lugares del país, peroprincipalmente en las ciudades de Lima, Cuzco y Puno. También, cadenas hoteleras dereconocido prestigio habían anunciado su interés de invertir en infraestructura en lospróximos años (Hampton Inn, Starwood Hotels, Marriott, Intercontinental y Grupo Zara-goza, entre otros).

C. Geografía y división política

El Perú poseía un territorio extenso, en el que existía una particular y compleja combina-ción de climas, relieves, suelos, subsuelos, aguas superficiales y subterráneas, mar, floray fauna, dando como consecuencia, una formidable variedad de espacios y asociacionesnaturales. Se poseían más de 25.000 especies de flora y miles de especies de fauna; elPerú ocupaba el segundo lugar en aves con 1.710 especies y el sexto lugar en mamíferoscon 460 especies, en el mundo.

El país poseía tres regiones naturales orientadas de occidente a oriente: la Costa,estrecha llanura con fértiles valles y cultivos de algodón, azúcar, arroz, uva, etcétera, yque albergaba producción petrolera, química y la industria del pescado. En esta región sesituaban las empresas e industrias más grandes del país; la Sierra, región cubierta porlos Andes peruanos. Albergaba los más ricos valles del país, los grandes yacimientosmineros y las actividades agropecuaria y ganadera; por último, la Selva, región queocupaba aproximadamente el 60% del territorio peruano y era la menos poblada. Poseíauna densa vegetación, gran variedad de flora y fauna, así como yacimientos petrolíferos,la industria maderera y de pesca.

Culturalmente, las tres regiones del Perú estaban reflejadas en una divisiónsocioeconómica entre el mestizo de la costa (cultura hispana) y las diversas culturas andinas.Muchos de estos grupos todavía cultivaban las costumbres tradicionales y el estilo de vidatradicional, mientras que otros habían asimilado el mestizaje completamente.

D. Región del proyecto

Posada Amazonas estaba ubicada de manera adyacente a la Zona Reservada Tambopata-Candamo (ZRTC). Esta zona se localizaba en el suroriente peruano y comprendía partede las provincias de Tambopata (departamento de Madre de Dios) y de Carabaya ySandia (departamento de Puno). Abarcaba una extensión de 1,5 millones de hectáreas ycomprendía diversos ecosistemas tales como:

• Bosque muy húmedo-subtropical.• Bosque pluvial-subtropical.• Bosque pluvial-montano bajo subtropical.• Bosque pluvial-montano subtropical.• Bosque húmedo-subtropical.

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De acuerdo con las investigaciones científicas realizadas, en la ZRTC se habíaregistrado la más alta diversidad biológica en aves (592 especies), mariposas (1.234),libélulas (152), hormigas arbóreas (135), mamíferos (103), anfibios (más de 60) y reptiles(67 en total, que se dividían en 36 especies de culebras, cinco de tortugas, cuatro decocodrilos y 22 de lagartijas). Además, se habían identificado 94 especies de peces, 40de termitas y 39 de abejas16. En cuanto a la vegetación, se estimaba que existían cercade 1.400 especies.

Además se encontraban poblaciones intactas de varias especies en vías de extin-ción como la nutria gigante (Pteronura brasiliensis), el perro de monte (Speothosvenaticus), el lagarto negro (Melanosuchus niger) y el águila arpía (Harpia harpyja).Respecto a esta última especie, se podía afirmar que la ZRTC era el único sitio en elmundo que tenía nidos de águila arpía activos.

En la ZRTC habitaban alrededor de 7.000 personas que se dedicaban a la reco-lección de castañas, a la agricultura y a la extracción de madera y oro. Dentro de suslímites, habitaban tres comunidades: la comunidad nativa ese’eja, la familia tacana y unacreciente población migrante de origen andino. Todos utilizaban los recursos de la zonareservada para su subsistencia.

III. IMPACTOS DEL PROYECTO

La participación de la comunidad nativa como socia del albergue había permitido que segeneraran atractivos de fauna silvestre que no se ofrecían en el mercado anteriormente.Esto era una ventaja comparativa sumamente importante en albergues amazónicos, yaque éstos se vendían como paquetes todo-incluido (hospedaje, alimentación, transporte yactividades guiadas) y, por ende, la calidad del producto no sólo dependía de la infraes-tructura, las facilidades y el servicio del albergue sino también de las actividades conexasque se ofrecían. La comunidad había logrado identificar los siguientes atractivos defauna silvestre:

A. Nidos de águilas arpías

Dos nidos de águila arpía, un nido de águila crestada (o águila monera), dos nidos deáguila ornamentada y un nido de buitre real (o cóndor de la selva) habían sido ubicadospor miembros de la comunidad dentro de su territorio. El águila arpía y las demás águilasgrandes eran poderosos imanes para ecoturistas informados, en particular para el mer-cado de observadores de aves. Posada Amazonas ofrecía las mejores posibilidades entoda la Amazonia para observar a cualquiera de estas especies de grandes águilas.

16 Información tomada de la página web de Conservación Internacional y Unesco:www.conservation.org.




B. Nutrias gigantes

Los visitantes a Posada Amazonas podían abordar un catamarán17 a remo e ir en buscade estos activos animales de casi dos metros de longitud y 30 kilos de peso. Este animalera posible verlo casi en cualquiera de los lagos de la región, es decir, a pesar de ser unatractivo popular entre los turistas, no era uno desarrollado exclusivamente en PosadaAmazonas, pero gracias a la comunidad nativa había sido posible incrementar la posibi-lidad de ver a las nutrias.

C. Colpas18 de loros y mamíferos

Los loros y papagayos también eran una atracción en Posada Amazonas. A menos de500 metros del albergue se encontraban dos pequeños acantilados de arcilla a los cualesacudían docenas y hasta cientos de loros y papagayos a ingerir arcilla. También eraposible observar grandes mamíferos nocturnos (pacaranas o venados colorados) en unade las colpas de mamíferos. De acuerdo con el personal de RFE, hubiera sido imposibleencontrar estas colpas sin el apoyo de los comuneros.

Se consideraba que para la comunidad nativa había sido positiva la creación delalbergue. Económicamente, las familias de los comuneros que trabajaban en PosadaAmazonas se habían beneficiado y estaban mejorando su calidad de vida. Don HernánArrospides, colono de la comunidad, comentaba:

“…acá no hay trabajo estable, sí hay algunos estables como motoristas, mozos yotros, pero… acá uno más o menos tiene trabajo seguro, si trabajo tantos días…tengo tanto dinero. Existe seguridad; en cambio en la agricultura uno no tieneseguridad, a veces uno lleva producto y el precio está muy bajo… entonces unotrabaja duro para no recibir casi nada. Por otro lado, con Posada Amazona toda lacomunidad está bien… de este modo las (os) chicas(os) que han terminado susecundaria ya no se van, los hijos no se retiran a otros sitios... antes se iban aPuerto Maldonado, ahora ya no, porque hemos hecho el convenio de que acá laempresa tiene que dar trabajo a todos…”.

Don Juan Pesha, nativo de la comunidad, comentaba:

“…si hablamos de beneficio, ha sido de manera económica y educativa… los queestán laborando acá están teniendo una ventaja muy buena… están haciendomejoras en sus casas y también educándose. Nos han abierto un camino, unapuerta, nos han mostrado un sistema de trabajo (el turismo)… porque las activida-des son mayormente nuevas, nunca nosotros hemos visto esta forma de trabajo yes un poco costoso para que los comuneros asimilen o se acostumbren a esta

17 Un catamarán era una embarcación que contenía dos cascos unidos a modo de patines y unaplataforma.

18 Se denominaba colpa al área donde se reunían los animales selváticos, ya sea para beber agua o paracomer arcilla.


POSADA AMAZONAS


rutina de trabajo. En el aspecto social, he notado que hay ciertas disconformidadeso que algunos comuneros se ven un poco preocupados... de que sólo unos cuan-tos ganan dinero y los demás no y por eso algunos están molestos…

…pero analizando hasta ahora hay algunas cosas que todavía no nos adaptamos bien,por ejemplo que sea un trabajo permanente de lunes a viernes o de primer día del meshasta fin de mes. Aquí la costumbre es muy diferente, el trabajo normal de un nativo estrabajar dos o tres veces a la semana y no las ocho horas, mayormente es ir al monte acazar animales, recoger castaña, etcétera, pero no es un trabajo que lo aplica ochohoras. También es usual que uno se emborrache por dos o tres días seguidos…”.

La Licenciada Patricia Herrera, administradora de Posada Amazonas, indicaba:

“…en esta relación creo que lo más beneficioso para la comunidad es que ellos nonecesitan irse de la comunidad, o sea, que hay gente joven que se está quedando…yo conocí la comunidad antes que exista Posada Amazonas y muchos de ellosestaban partiendo a Puerto Maldonado a trabajar en lo que sea… la comunidad sequedaba sin gente joven… ahora con Posada como que al menos la gente joven,los niños en escuela pueden ver una fuente de trabajo para quedarse en el sitio…porque a ellos les encanta estar aquí, en su zona”.

Y, de acuerdo con el Ingeniero Piana, existían otros impactos:

“Hay otros impactos que son un poco difíciles de percibir pero de hecho están yuno no los puede pasar por alto. La comunidad como tal le está dando un valor másalto a la conservación de sus recursos naturales. Hace 15 años separó 2.000 ha.(20% de su territorio) para hacer una reserva comunal, donde están prohibidas lasactividades de cacería y extracción forestal. Si bien eso fue antes de involucrarseen el negocio de ecoturismo, ahora ya involucrados en este proyecto, uno se dacuenta de que la comunidad sí está interesada en mantener por lo menos esa partede la comunidad y otras con un nivel de impacto menor, están controlando lasactividades. Yo he ido a reuniones comunales donde los comuneros simplementehacen reportes de que hay gente que está matando caimanes en el lago, otrocomunero dijo: ‘He estado caminando por el lago Tres Chimbadas y encontré unapersona con escopeta’ y sabemos que está prohibido… entonces, eso refleja ciertointerés y es a consecuencia del negocio de ecoturismo…

…ahora, no todo es blanco y negro, porque de hecho hay gente que cuandoaumenta su capacidad adquisitiva y tiene mayor capacidad de ahorro, inmediata-mente compran herramientas o medios que les permitirán extraer más recursos, porejemplo motosierras, por lo que hay una cierta contradicción…”.

Esta relación también había sido beneficiosa para RFE. De acuerdo con la Licen-ciada Herrera: “…para RFE lo beneficioso ha sido la imagen, beneficioso a nivel depublicidad y a nivel económico…”. RFE a través de Posada Amazonas, había obtenidolos siguientes premios:




• Creatividad Empresarial, 1997. Otorgado por los principales medios de comunicaciónperuanos, era de mucho prestigio en todos los sectores nacionales.

• Conservation International Ecotourism Excellence Award, 2000. Otorgado porConservation Internacional. De acuerdo con los ejecutivos de RFE, era relativamen-te desconocido.

• Conde Nast Traveller Excellence in Ecotourism Award, 2000. Otorgado por la Re-vista Conde Nast, muy prestigiosa, especializada en turismo. Se otorgaban premiosal mejor crucero, mejor hotel, etcétera y Posada Amazonas fue galardonada comomejor albergue ecoturista.

El ingeniero Holle, comentaba:

“…es un proyecto que nos ha puesto en la división mundial; por ejemplo, el próxi-mo mes llega un escritor del Financial Time de Londres que viene a escribir acercadel proyecto. Todos los meses hay alguien, de alguna institución académica, algúnescritor o alguna agencia de viajes que por algún motivo relacionado al proyectoPosada Amazonas quiere venir a ver de qué se trata. Sé que en algún momento setrillará el tema, pero todavía no se ha trillado…”.

IV. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

A. Mercadeo

De acuerdo con los ejecutivos de RFE, tanto Posada Amazonas como TRC vendían unaexperiencia auténtica pero con diferentes enfoques de intensidad. Posada Amazonasvendía un tour introductorio a la selva peruana y generalmente era un complemento delviaje que el turista hacía al Perú. TRC vendía una experiencia intensiva en la selva ymuchas veces los turistas iban al Perú sólo para ir a TRC. El Ingeniero Holle comentaba:

“…el turista que viene a Posada Amazonas, muchas veces no sabe ni siquieraque la agencia de viajes incluyó este viaje en su itinerario, muchas veces toma suviaje de tres semanas al Perú y ese viaje incluye cuatro días en la selva, entoncesnosotros tenemos que tener cuidado con el grado de intensidad, de autenticidadque le ponemos a su viaje, en términos de qué tan difícil o fácil se lo hacemos, porejemplo, el mismo guiado se puede centrar a fondo en temas de ecología o sepuede quedar en las cosas introductorias, entonces… en Posada el turista seaburre cuando ya empiezan a entrar muy a fondo y se empieza a identificar aveschiquitas. En TRC normalmente hay turistas que llegan sabiendo la lista de avesde memoria, entonces en los dos tratamos de proveer una experiencia auténticaen el sentido de enseñarle la selva al turista tal como es, pero en uno lo profundi-zamos mucho más…”.

En términos de turistas, Posada Amazonas manejaba una relación de tres a unorespecto a TRC, es decir, por cada turista en TRC había tres turistas en Posada Amazo-


POSADA AMAZONAS


nas. Sin embargo, esta proporción no era constante en las noches; la relación era de 2,5a 1,5 (por cada noche en TRC había 1,67 noches en Posada Amazonas) y, en términosde volúmenes de ventas, Posada Amazonas representaba un 50% más que TRC (véanseanexos 6 y 7).

B. Precios y publicidad

Los precios en Posada Amazonas eran establecidos con base en el mercado. Deacuerdo con los precios de los otros albergues, Posada Amazonas era entre 5% y10% más caro en unos casos y hasta 30% o 40% en otros. Esta diferencia dependíadel tipo de albergue con el que se le comparase. La fijación de la tarifa se realizabauna vez al año. En el 2001 era de $90 la noche por persona en Posada Amazonas yde $150 la noche por persona en TRC; estos precios incluían todo menos el trans-porte aéreo.

Se invertía relativamente poco en publicidad (espacios publicitarios en algún me-dio de comunicación); la estrategia de RFE en su mayoría era por medio de las agenciasde viaje. Para llegar a esas agencias, se tenía que invertir en ferias de turismo, en visitasy en llamadas telefónicas. La empresa también tenía una página web(www.perunature.com), donde publicitaba sus albergues y brindaba diferentes serviciosde información, reservas, etcétera.

Específicamente, RFE compraba publicidad en dos medios impresos: la revistaSouth American Explorer, que estaba orientada a los exploradores americanos, y laGuía aérea de tráfico aéreo, de circulación nacional. Por último, de manera esporádi-ca se invertía en publicidad, cuando alguna revista publicaba un artículo referido a losalbergues y no ponía el contacto; si el artículo incluía el contacto, ya no se invertía enpublicidad en esa revista.

También era cierto que la relación con la comunidad nativa le había dadocierta ventaja competitiva a RFE al momento de publicitar. Por ejemplo, en la guíade turismo Lonely Planet19, a Posada Amazonas se le dedicaba casi 10 oraciones,mientras que a los otros albergues le dedicaban una o dos como máximo. De acuer-do con el Ingeniero Holle:

“..sin decir que somos mejores, nos dedican más espacio, hablan más de nosotros,nos convertimos en más interesantes para el turista por el mismo precio… y ¿porqué? Porque están hablando de la relación con la comunidad, que la comunidad esdueña, etcétera. Esta situación también se da en las agencias de viajes… muchasagencias mencionan que es una cosa de la comunidad nativa, etcétera. y eso elturista lo considera como un servicio adicional, el hecho de que parte de su plataesté yendo a desarrollar una comunidad…”.

19 De acuerdo con los ejecutivos de RFE, esa guía era considerada como la Biblia de los viajeros.




C. Clientes

El cliente típico que visitaba Posaba Amazonas tenía una edad entre los 35 y 55 años;eran hombres, estaban casados y permanecían 2,12 noches en promedio. Provenían, ensu mayoría, de los Estados Unidos, Inglaterra y Alemania y posteriormente de Holanda,Francia y Canadá. En comparación con otros albergues de la zona, RFE tenía muchoscanadienses y holandeses y desproporcionadamente, pocos españoles e italianos. Estose debía a que los socios de RFE tenían en Holanda y Canadá buenas amistades que lesenviaban turistas frecuentemente.

Como se mencionó, RFE realizaba la medición de la calidad de sus productos através de encuestas a los clientes. Existían cinco tipos diferentes de encuestas que eranentregadas al azar a los turistas para que las llenaran. De esta manera, se trataba decorregir cualquier falla cometida y se quería saber los comentarios de los turistas parasuperar sus expectativas (véase anexo 8).

D. Competidores

En el ámbito local, Posada Amazonas competía directamente con al menos seis alber-gues: Cuzco Amazónico, Sandoval Lake Lodge, Tambopata Jungle Lodge, ExplorersInn, Corto Maltés y Ecoamazonia. Todos estos albergues vendían paquetes de tres acuatro días con todo incluido. Aunque había diferencias arquitectónicas y en la calidaddel servicio, en términos generales, se trataba del mismo producto. A nivel de ventas,Posada Amazonas era el líder (con una diferencia entre 10% y 15% sobre el segundocompetidor), pero se desconocía su desempeño en rentabilidades.

A un nivel internacional, pero aún dentro de la región sudamericana, PosadaAmazonas tenía su principal competencia en Ecuador y Bolivia. El albergue boliviano,Chalalán, también tenía relación con una comunidad, pero estaba situado en una zonapoco accesible y sin mucha fauna silvestre. Dentro de los albergues ecuatorianos setenía a Kapawi, La Selva y Sacha Lodge, cuyos conceptos y precios eran similares a losde Posada Amazonas; sin embargo, éstos tenían mayor tiempo en el mercado y eranmás reconocidos internacionalmente.

Aunque Posada Amazonas operaba normalmente y poseía todas las instala-ciones para dar un buen servicio a los turistas, de acuerdo con los ejecutivos deRFE, faltaban algunas inversiones en infraestructura y equipamiento, para facilitarel trabajo del personal. Se estimaba que aún se requerían entre US$ 75.000 yUS$100.000 para terminar con detalles del albergue (oficinas para la administra-ción, casas de personal y guías, almacenes y otros detalles misceláneos) y esasinversiones eran de carácter prioritario. Sin embargo, no se contaba con los recur-sos financieros necesarios para tal inversión.

Adicionalmente, se tenían en perspectiva diversos proyectos. Por ejemplo, el in-geniero Holle se había planteado como meta desarrollar una cadena de ecoalberguescon conceptos similares. Así también, más a corto plazo, se pensaban enfocar en dife-


POSADA AMAZONAS


rentes nichos para lograr una mayor ocupabilidad. Dentro de los nichos se pensaba enfotógrafos, ornitólogos, miradores de aves (birdwatchers), grupos de estudio y otros.

V. LOS RETOS DE POSADA AMAZONAS

Así como la relación RFE-Comunidad nativa se consideraba beneficiosa para ambaspartes, también existían algunos problemas que obstaculizaban el normal funcionamientodel albergue o bien su lento desarrollo. El ingeniero Holle comentaba:

“…hay problemas que han existido desde hace algún tiempo y que nos hemostragado… nos hemos tragado el ‘sapo’ como se dice popularmente, y puesto unabonita cara; sin embargo, hay problemas en los que no podemos hacerlo y que portanto debemos solucionar.

Uno de los problemas en los que nos tragamos el sapo a cada rato… es por ejemploque para la comunidad, Posada Amazonas es como una empresa familiar, dondemuchos de los asuntos que se ventilan a la hora de decidir si una persona estátrabajando bien o mal, no tienen nada que ver con el desempeño de la persona, sinocon el tema que es hermano de fulano… que hace una semana dejó a la esposa demengano… entonces en la reunión dicen que esta persona es un inmoral, un inca-paz y que debe salir del albergue… con ese tipo de problemas tenemos que lidiarconstantemente y ya uno no tiene ni tiempo, ni ganas, ni nada de eso. Nosotroshemos optado que todo lo solucione el Comité de Gestión, si ellos quieren botarlo,nos lavamos las manos, nos remangamos otra vez las mangas y entrenamos aalguien nuevo… porque hemos hablado con la comunidad, con los miembros delComité de Gestión tantas veces, acerca de la diferencia entre lo personal, lo moral ylo profesional... pero hasta la fecha, ¡¡nada!!

Un ‘sapo’ que no nos tragamos, es el asunto de la calidad del recurso humano…hay veces que ni siquiera te dan un barro que moldear, hay gente que no te durauna semana sin emborracharse o sin robarse algo. No necesariamente robos aturistas, sino robos de cosas de la empresa o de cosas de los guías. Hemos encon-trado gente robando a los turistas y los hemos metido a la cárcel. La rotación esalta, fácilmente la mitad del staff, es decir, cerca de seis personas se cambian todoslos años por problemas de esta índole. Este ratio es alto si lo comparamos conTRC, donde acabamos de despedir a la primera persona luego de dos años. Enton-ces, nosotros podemos escoger, pero no hay un pool suficientemente grande comopara no fallar a la hora de escoger o como para no tener que traer alguien que casiestás seguro que te va a fallar.

Creemos que una de las cosas en la que erramos a la hora de hacer el contrato inicialfue el asunto de rotación, cada dos años se rota el personal para dar más opcionesde trabajo a la comunidad… entonces eso lo que genera es que se obliga a tener unmayor pool, pero si se tiene un pool reducido o prácticamente inexistente… enton-




ces se hace más difícil la vida… si pudiéramos eliminar la rotación, diría que esto yano sería un problema… porque podríamos tener un núcleo de trabajo para quefuncione bien el albergue… para que no tengamos problemas de borracheras ycosas de ese tipo…”.

Otro problema que existía era un conflicto dentro de la propia comunidad, dondedesde hacía años los nativos le echaban la culpa de todos sus males a los colonos y loscolonos le echaban la culpa de todos sus males a los nativos. De acuerdo con la licencia-da Herrera, “...el problema radica en que los indígenas dicen que el territorio les pertene-ce por historia y que ellos van a hacer una subdivisión de todas las 9.558 ha., de talmanera que los colonos vayan a la parte baja y ellos se reubican en la parte alta, peropara hacer eso necesitan la aprobación de la mayoría de la comunidad legalmente y no lavan a conseguir… la mayoría ya son mestizos. Definitivamente, el motivo no ha sido elalbergue, pero sí ha entrado como un condimento al problema, porque ha habido en algúnmomento en que los nativos han dicho que el albergue es de ellos y los colonos tambiénlo reclamaban...

Con respecto a problemas con el personal… no tenemos toda una gama de gentepara escoger, esa es la diferencia con el resto de los albergues de la zona. Si alguienhace algo que para ti puede ser muy grave... por ejemplo que se vaya del trabajo sinavisar, en un trabajo normal lo despiden, acá no, acá tienen que saber que pasó. El CG yanos autorizó a despedir inmediatamente a personas que hayan robado o que estén borra-chas, ya que pueden causar un accidente o faltar al respeto, cosas que sí han sucedido.Tal vez, los problemas con los que hay que lidiar mucho son las borracheras y la irres-ponsabilidad en relación con el cumplimiento de sus funciones”.

Existían, también, problemas externos a la comunidad, pero que afectaban la ope-ración del albergue. Los principales estaban relacionados con las líneas aéreas y lossuplidores de productos y/o materia prima. El ingeniero Holle, comentaba:

“… como problemas externos tenemos a las líneas aéreas, no son profesionales,cambian los horarios, hay muchas cancelaciones, etcétera. Actualmente nos damospor bien servidos con el hecho de tener dos líneas aéreas que entran diariamente,pero han habido semanas en que hemos tenido una línea aérea que entra cada cuatrodías y ahí el negocio no funciona, es un problema operativo y no de ventas.

Otro problema son los proveedores en Puerto Maldonado, tenemos que trabajarcon los que tienen factura y nada más, pero no tienes mucho de dónde elegir y notienes un pool de proveedores… entonces tú no le puedes decir a los proveedo-res… bueno voy a trabajar con el que me lleve los productos a la oficina, porquesólo tienes uno, dos o tres y ninguno se va a poner a llevar los productos a laoficina… no tenemos poder de negociación…”.

Sentado al frente de su escritorio, el ingeniero Holle evaluaba el desempeño de losalbergues y los problemas que enfrentaba. Sus metas a corto plazo eran aumentar el



POSADA AMAZONAS

nivel de ocupación y mantener constante o elevar la calidad del servicio que brindaba.Sin embargo, se preguntaba si lo podía lograr con los problemas existentes.

Sin tomarse mucho tiempo, abrió un cajón del escritorio, sacó una hoja de papel yescribió las siguientes preguntas: ¿Qué medidas debería tomar con la comunidad? ¿Quépapel debería desempeñar en el conflicto de la comunidad? ¿Esta alianza, realmente, leconviene a la comunidad? ¿Cómo solucionaría los problemas de rotación de personal yde mínimo pool existente para no poner en juego la calidad del servicio? ¿Cómo haríafrente a los problemas externos?

El profesor Pérez Pineda es miembro de la Facultad del INCAE con el rango de

profesor asociado. Es Doctor en Economía Agrícola de Purdue University, sien-

do sus áreas de especialización economía de recursos naturales y estrategia de

agronegocios. Se graduó de Máster en Administración de Empresas del INCAE,

con concentración en Banca y Finanzas de Desarrollo, así como en Administra-

ción Funcional énfasis en Gerencia Agroindustrial de la misma institución. Es

Ingeniero Agrónomo con especialidad en Irrigación de la Universidad Autóno-

ma de Chapingo, México. Actualmente se desempeña también como miembro del

CLACDS (Centro Latinoamericano de Competitividad y Desarrollo Sostenible)

en el campus de INCAE en Nicaragua. Sus áreas de interés en investigación

aplicada son en emprendimientos sociales, aplicación de metodologías de valo-

ración de bienes ambientales, legislación y regulación ambiental, desarrollo y

crecimiento económico en países emergentes, multinacionales de países en desa-

rrollo, competitividad y ecoeficiencia, difusión e innovación y modernización de

la agroindustria.

El señor Revilla es Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, con un pro-

grama de Especialización y desarrollo de Marketing del Instituto del Sur, de

Arequipa, Perú. Tiene un Master en Administración de Empresas de INCAE. Ac-

tualmente es Gerente de Comercialización para la Región Andina y Cono Sur de

RTC Industries, multinacional especializada en el punto de venta. Luego de su

maestría, trabajó como investigador de INCAE, donde escribió 18 casos de estu-

dio, algunos de los cuales han sido publicados en revistas académicas y en el

libro Marketing (Edición Latinoamericana) escrito por Philip Kotler en 2001.

También tuvo a su cargo el proyecto Balance Competitivo de Panamá, el cual

resultó en u2 Copias de los casos SEKN y sus notas de enseñanza pueden orde-

narse por intermedio de Harvard Business School Publishing (www.hbsp.org).

Todos los casos están disponibles en inglés. Los casos se pondrán a disposición

de las escuelas miembro del Latin American Case Consortium (LACC) de HBSP,

también en español, y portugués. El código a la izquierda del título es el número

de registro en HBSP.




Anexo 1Posada Amazonas. Mapa.

Fuente: adaptado del mapa de la empresa.

Anexo 2Posada Amazonas. Principales vistas de los albergues.

Albergue de Tambopata Research Center.

Posada Amazonas



POSADA AMAZONAS

Albergue de Posada Amazonas.

Vivienda indígena típica.


JAIME SABAL


Vista panorámica desde torre de 40 metros de altura.



POSADA AMAZONAS

Anexo 3Posada Amazonas. Principales indicadores económicos del Perú.

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Población (miles habitantes) 23.837 24.242 24.654 25.073 25.500 25.933

PBI – crecimiento real (%) 8,6 2,3 8,6 0,11 3,8 4,7

PBI nominal (Mill. US$) 59.100 60.900 65.200 62.700 57.100 58.200

PBI per cápita – nominal (US$) 2.504 2.517 2.686 2.642 2.696 2.775

Inflación 10,2 11,8 6,5 6,0 3,7 4,5

Devaluación (%) 5,9 12,5 4,6 15,8 11,4 0,4

Déficit fiscal (% GDP) 3,1 1,0 -0,2 0,8 3,0 3,0

Tasa de cambio (Nuevo Sol x US$ 1) 2,25 2,45 2,66 2,93 3,38 3,49

Deuda externa total (millones de US$) 30.900 29.300 30.500 30.600 30.700

Deuda externa (% PBI) 52,2 48,1 46,7 48,8 53,7

Exportaciones (millones de US$) 5.456 5.850 6.756 5.680 6.003 6.673

Metales preciosos (millones de US$) 1.846 2.066 2.375 2.365

Harina de pescado (millones de US$) 1.031 393 533 860

Minerales (millones de US$) 942 673 773 628

Productos textiles (millones de US$) 101 81 166 158

Importaciones (millones de US$) 6.896 7.147 7.717 7.392 6.198 6.808

Petróleo y diésel (millones de US$) 678 486 536 931

Trigo, maíz, arroz (millones de US$) 355 358 279 215

Vehículos (millones de US$) 296 361 225 161

Equipo de telefonía (millones de US$) 325 236 194 155

(1) Algunas fuentes indicaban un decrecimiento de –0,3% en ese año.

Fuentes: Strategy Research, 2000 Latin America Market Planning Report.Latin American at a glance. The Economist intelligence Unit Limited de 2000.Aduanas del Perú.División de Mercado de Capitales. Banco Crédito del Perú. Enero de 2001.Banco Mundial. CD-ROM 2000.




Anexo 4Posada Amazonas. Indicadores en el sector turístico Peruano.

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Llegadas de visitantes (miles) 540 662 746 819 943 1.026

Gasto promedio turista extranjero* (US$) 1.684 1.104 826

Fuente: Ministerio de Turismo, Integración y Comercio Internacional (MITINCI). Entre 1998 y 1999 seconsideró a los turistas que venían por motivo de vacaciones. En el 2000 se tomó en cuenta no sólo a aquellosque venían por vacaciones, sino también por motivos de negocios, visita a familiares, educación, religiosos,etcétera.

Anexo 5Posada Amazonas. Distribución de la infraestructura hotelera y de los recursos

turísticos de Perú.

Fuente: adaptado de ilustración proporcionada por la Comisión de Promoción del Perú, PROMPERU.

Norte: 11,8%

Lima metropolitana: 44,7%

Centro: 8,45%

Selva: 10,6%

Sur: 24,4%

ZONA NORTE

Recursos históricos 33,3% Recursos naturales 34,3% Recursos culturales 47,6% Recursos hechos por el ser humano 40,0%

ZONA OESTE

Recursos naturales 11,4% Recursos culturales 9,5%

ZONA ESTE

Recursos históricos 20,5% Recursos naturales 24,3% Recursos culturales 9,5% Recursos hechos por el ser humano 20,0%

ZONA SUR

Recursos históricos 46,2% Recursos naturales 30,0% Recursos culturales 33,3% Recursos hechos por el hombre 40,0%

Oeste 0,0%



POSADA AMAZONAS

Anexo 6Posada Amazonas. Número de turistas, noches y ocupabilidad.

Año 1998 1999 2000

No. de No. dePorcentaje



Mes (%) de (%) de (%) deTuristas Noches

Ocupab.Turistas Noches

Ocupab.Turistas Noches

Ocupab.Enero

PA 0 0 0 103 209 19 132 296 27TRC 31 128 12 45 146 18 43 109 14

FebreroPA 0 0 0 73 262 26 139 331 33

TRC 12 63 6 62 307 42 43 117 16Marzo

PA 0 0 0 142 403 32 165 360 28TRC 22 108 10 96 271 34 46 127 16

AbrilPA 71 166 15 302 753 55 350 722 52

TRC 62 81 8 48 102 13 75 203 26Mayo

PA 191 414 38 366 908 64 420 982 69TRC 99 308 29 154 483 60 97 288 36

JunioPA 119 247 23 366 872 63 354 762 55

TRC 124 166 15 166 455 58 110 282 36Julio

PA 141 293 27 422 1161 81 567 1239 87TRC 141 357 33 193 611 76 215 513 64

AgostoPA 224 472 44 501 1122 79 540 110 77

TRC 133 312 40 185 574 71 199 451 56Septiembre

PA 190 406 38 331 715 52 496 1041 75TRC 114 222 29 118 308 40 144 347 45

OctubrePA 226 543 50 293 738 52 469 1002 70

TRC 110 225 29 70 198 25 137 342 42Noviembre

PA 122 335 31 297 665 48 320 720 52TRC 42 108 14 87 312 40 50 159 20

DiciembrePA 102 271 36 190 390 27 233 434 30

TRC 52 156 20 98 217 27 66 301 37Total

PA 1386 3147 291 3386 8198 598 4185 8989 655TRC 942 2234 245 1322 3984 504 1225 3239 408

(PA): Posada Amazonas.(TRC): Tambopata Research Center.

Fuente: la empresa.


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Á: 2003

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Anexo 7Posada Amazonas. Estados Financieros.

Balance general (nuevos soles)

ACTIVO 2000 1999 PASIVO 2000 1999

Activo corriente Pasivo corriente

Caja y bancos 59.860 125.146 Sobregiros bancarios 16.933 2.673

Clientes 1999 35.659 281.849 Tributos por pagar 39.345 41.585

Clientes 2000 292.727 Remuneraciones y participantes por pagar 20.988 57.043

Préstamos al personal 8.532 15.061 Proveedores 19.016 30.708

Cuentas por cobrar diversas 21.161 29.904 Préstamos a accionistas 89.251 109.793

Imp. a la renta pag. a cuenta 29.441 Compensación por tiempo de servicio personal 18.362 1.544

Total activo corriente 447.380 451.960 Participación utilidades personal 2000 18.602 0

Impuestos a la renta 2000 17.672 0

Total pasivo corriente 240.170 243.346

Activo no corriente Pasivo no corriente

Inmuebles, maquinaria y equipo 632.098 537.621 Préstamo fondo Perú-Canadá (n.r.) 667.773 920.958

Depreciación acumulada (235.564) (171.730) Total pasivo no corriente 667.773 920.958

396.534 365.891

PATRIMONIO

Inversión proyecto H55 PA 994.815 987.469 Capital social 350.100 350.100

Total activo no corriente 1.391.349 1.353.360 Resultados acumulados 290.916 290.916

Resultado del ejercicio 289.770 0

Total patrimonio 930.785 641.016

TOTAL ACTIVO 1.838.728 1.805.320 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.838.728 1.805.320

05 Posada A

mazonas.p65

24/11/03, 09:30 a.m.

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POSADA AMAZONAS

Estado de ganancias y pérdidas (nuevos soles)

2000 1999

TRC PA TOTAL TOTAL

INGRESOS

Servicios de Turismo 1.530.633 1.934.477 3.465.110 2.970.540

EGRESOS

Costo directo 658.923

Suministros 114.626 150.628 265.254 251.652

Cargas del personal 553.109 713.133 1.266.242 406.109

Servicios prestados por terceros 73.255 2.920 76.175 71.561

Tributos

Provisiones del ejercicio 19.057 17.507 36.564 18.233

760.047 884.189 1.644.236 1.406.478

Utilidad de operación 770.586 1.050.288 1.820.875 1.564.062

Costo indirecto

Gastos de venta 92.802 108.006 200.808 168.493

Gastos de administración 523.868 609.471 1.133.339 882.782

Gastos de financiación 20.977 113.425 134.402 45.492

Cargas-ingresos excepcionales 11.401 14.881 26.281 0

649.048 845.783 1.494.831 1.096.767

Utilidad neta 121.539 204.505 326.044 467.295

Participación utilidades personal 6.939 11.663 18.602 23.365

Impuesto a la renta 6.588 11.084 17.672 26.442

Resultado del ejercicio 108.012 181.758 289.770 417.488

Tipos de cambio: 3,38 soles por dólar (1999) y 3,49 soles por dólar (2000).




Anexo 8Posada Amazonas. Medición del grado de satisfacción del consumidor.

Preguntas cualitativas Promedio*

Viaje en bote a Posada Amazonas 1,5

Recepción en Posada Amazonas 1,4

Dormitorio en Posada Amazonas 1,4

Baño en Posada Amazonas 1,6

Comidas en Posada Amazonas 1,3

Staff en Posada Amazonas 1,2

Limpieza general en Posada Amazonas 1,3

Asistencia general de los guías 1,2

Conocimientos de los guías sobre fauna y flora 1,2

Idioma y habilidades de comunicaciones de los guías 1,4

Calidad de trochas y caminatas 1,5

Observación general de fauna silvestre 1,8

Sus expectativas fueron satisfechas con el viaje SÍ 94%

N O 6%

* Las posibles respuestas son excelente, bueno, regular y malo.

A excelente se le da un valor de uno y a malo se le da un valor de cuatro y se promedian los resultados.

Fuente: la empresa.



El diario La Nacióny la Red Solidaria*

Gabriel BergerProfesor de la Universidad de San Andrés

[email protected]

Mario M. RoitterInvestigador principal del Centro de

Estudios de Estado y Sociedad, [email protected]

Cecilia RenaProfesora de Recursos Humanos de la

Universidad del [email protected]

* Este caso fue escrito por el doctor Gabriel Berger con la colaboración del licenciado MarioRoitter y la asistencia de la licenciada Cecilia Rena, del Programa Desarrollo Social y Sociedad Civil(Universidad de San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella – CEDES), como parte de la colección decasos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en unámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo oinefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.

Copyright © 2003 Programa Desarrollo Social y Sociedad Civil. Para adquirir copias del caso osolicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing,ya sea por correo (Boston, MA 02163, EE.UU.), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de internet (http://www.hbsp.harvard.edu).Ninguna parte de este documento puede reproducirse, almacenarse en base de datos, utilizada en hojas decálculo o transmitirse en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, gra-baciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titulardel derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, HarvardBusiness School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de los Andes, Universi-dad de San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella - CEDES, y la Universidade do Sao Paulo.

RESUMEN

La Nación es uno de los diarios de mayor prestigio en Argentina, con másde 130 años de trayectoria. La Red Solidaria es una organización voluntarianacida en 1995, que ha logrado utilizar los medios de comunicación masivapara realizar colectas en beneficio de distintas entidades y de personas querequirieron tratamientos médicos de alto costo en el exterior del país. Elcaso de la alianza entre el diario La Nación y la Red Solidaria, ilustra larelación construida por una empresa periodística con una tradición de ac-ciones de bien público y al servicio de sus lectores, y un emprendimiento

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EL DIARIO LA NACIÓN Y LA RED SOLIDARIA

voluntario. La Red Solidaria le dio una nueva vigencia en Argentina al tér-mino solidaridad, al desarrollar mecanismos de movilización de la comuni-dad alrededor de necesidades de resolución inmediata o urgente de perso-nas o familias.El fundador de la Red Solidaria desarrolló relaciones en distintos sectoresde La Nación, que permitió generar varios “productos” periodísticos, hastallegar a un emprendimiento conjunto: los clasificados solidarios, publica-dos diariamente en la contratapa del suplemento de avisos clasificados deldiario, en el que las ONG difunden sus pedidos de donaciones, e individuospublican sus ofertas de colaboración de trabajo voluntario.El caso permite analizar la función del liderazgo organizacional en laconstrucción de alianzas, la utilización de recursos corporativos especí-ficos en acciones de responsabilidad social empresarial, y los beneficiosque generan emprendimientos conjuntos entre una empresa y una ONGpara los socios.

Palabras clave: Empresariado social o social entrepreneurship, compromiso so-cial de la empresa, alianzas estratégicas, solidaridad, desarrollo conjunto de nue-vos productos.

ABSTRACT

La Nación, one of the most influential newspapers in Argentina having thesecond largest circulation, has started to include articles about the socialsector and to cover innovations from community-based organizations indealing with pressing social needs. In this process La Nación journalistsand management have worked with the Solidarity Network (Red Solidaria,hence RS) a grassroots group that emerged in 1995 aimed at spreading theculture of solidarity in Argentinian society by connecting those whoexperience a need with those who can help. Through this relationship, theyhave identified cases and examples to be reported in the newspaper, havedeveloped sections for the newspaper and the weekly magazine, and sinceSeptember 2000 have launched a section (which uses at least half a pageper day) in its classified advertising insert called “Solidarity Classifieds”.Nonprofits publish free ads in this section communicating their needs forgoods, equipment, and volunteers; volunteers can publish their offers ofservices to nonprofit organizations. This joint project has proven to be avery powerful tool in connecting donors and social sector organizations.

Key words: Social Entrepreneurship, Firms´s Social Commitment, Strategic Alliances,Solidarity, New Products Combined Development.


GABRIEL BERGER, MARIO M. ROITTER, CECILIA RENA


INTRODUCCIÓN

Era un viernes junio de 2001 y el invierno ya se había instalado sobre Buenos Aires.Apenas eran las seis de la tarde y, sin embargo, la noche parecía haber caído sobre laciudad. Desde la ventana de su oficina, Javier Comesaña, director de Desarrollo Orga-nizacional del diario La Nación, miraba la caravana incesante de automóviles que pro-vocaba la congestión en el tránsito habitual cuando la gente terminaba su horario detrabajo en las oficinas de Puerto Madero. Mientras contemplaba la hermosa vista de losedificios reciclados del nuevo barrio porteño, Comesaña trataba de asimilar la noticiarecibida hacía unos instantes.

Comesaña acababa de hablar telefónicamente con el responsable del área co-mercial del diario a cargo de la sección de avisos clasificados. Según le informó, estabanterminando la diagramación de la edición del sábado, cuando en la última media horarecibieron una cantidad inusual de avisos clasificados para publicar. Al finalizar ladiagramación de esta sección, se dieron cuenta de que el pliego de cuatro páginas sehabía terminado y que no habría sitio disponible para los clasificados solidarios del díasiguiente. El proceso de impresión estaba comenzando y quería darle la noticia en formainmediata. La gente de Clasificados estaba muy apenada porque era la primera vez,desde que comenzó la iniciativa en septiembre del 2000, que los clasificados solidarios noiban a ser publicados. Los clasificados solidarios eran un proyecto compartido por variossectores del diario, pero debido a la crisis económica que estaba viviendo el país desde1998, la situación no permitía rechazar avisos pagados para mantener el espacio deaquellos que se publicaban de manera gratuita.

Mientras asimilaba la noticia recibida y reflexionaba acerca de las implicacionesfuturas de esta situación, Comesaña decidió llamar rápidamente a Julio Saguier, presi-dente del Directorio de Sociedad Anónima La Nación y promotor de la iniciativa de losclasificados solidarios. Con Saguier habían comenzado a pensar en este programa singu-lar hacía ya un par de años. Una vez creada la Fundación Diario La Nación en 1999,empezaron a trabajar en la implantación de la idea con la estrecha colaboración de laRed Solidaria, una organización voluntaria nacida en 1995, que le había dado una nuevavigencia en la Argentina al término solidaridad. Ambos se sentían muy orgullosos dehaber podido poner en marcha este proyecto y estaban satisfechos con los resultadosobtenidos hasta ese momento. Esta nueva situación requería revisar la estrategia enrelación con los clasificados solidarios y definir una política para seguir.

Por suerte, Comesaña pudo localizar a Saguier en su teléfono celular. Queríaestar seguro de informarlo sobre esta situación y evitar que se enterara al abrir eldiario del día siguiente. Frente a este hecho inesperado, Saguier se mostró tan sor-prendido como se había sentido Comesaña cuando recibió el llamado del área co-mercial. Decidieron convocar a una reunión con carácter urgente para el lunes porla tarde, con la presencia del equipo de la Fundación, la Dirección Comercial, laresponsable de Telemarketing, y la gente de la Red Solidaria, para discutir qué polí-tica se debía adoptar.




I. EL DIARIO LA NACIÓN

El 4 de enero de 1870 salieron a la calle los primeros 1.000 ejemplares de uno de losdiarios más antiguos de la Argentina. Bartolomé Mitre, quien en ese entonces ya habíasido gobernador de la provincia de Buenos Aires, presidente de la República y coman-dante en jefe de las tropas argentinas en la guerra contra el Paraguay, decidió retomar suvocación juvenil de periodista y poner en marcha el diario La Nación como su director-gerente. En su primer editorial, Bartolomé Mitre estableció cuál sería el ideario del dia-rio: este medio iba a constituir una tribuna de doctrina por la libertad, el sufragiouniversal, la tolerancia de las ideas y la moral pública. La Nación se convirtió así, desdesus orígenes, en un diario de opinión con una fuerte vocación republicana, de respeto alos valores democráticos, con un enfoque pluralista y un compromiso por la independen-cia en la cobertura periodística y en su línea editorial. Por la adhesión a estos principios,relataba Comesaña, a lo largo de su historia La Nación fue cerrada catorce veces.

Estos valores y principios permearon al diario a lo largo de sus 131 años.Así expresó esta idea el presidente del directorio de la empresa editora de LaNación, Saguier:

“Últimamente hemos realizado sustanciales esfuerzos para robustecer aún másnuestra credibilidad, nuestra independencia editorial y la voluntad irreductible dedefender los intereses de la comunidad”.

Desde sus inicios, el directorio de la empresa propietaria (la Sociedad AnónimaLa Nación fue creada en 1909 por uno de los hijos del fundador) fue presidido porintegrantes de la familia Mitre, quienes también ejercieron la dirección periodística. Saguierestaba al frente del directorio de la Sociedad Anónima La Nación desde que tenía 36años, cuando en 1996 se produjo un cambio en el control accionario entre las distintasramas descendientes del general Mitre. En ese año, la familia Saguier (encabezada porla madre de Julio, Matilde Noble Mitre de Saguier) asumió el control de la empresa conel 51% del paquete sindicado, y llegó a manejar en el 2001 el 66% de las acciones,producto de la compra de otros accionistas menores. Además de Julio Saguier, quienencabezaba el directorio, varios de sus hermanos estaban involucrados en funcionesdirectivas y ejecutivas: Alejandro Saguier era vicepresidente del directorio, Luis Saguierocupaba el cargo de vicepresidente ejecutivo del grupo, y Fernán Saguier se desempe-ñaba como jefe de redacción y asesor del vicepresidente ejecutivo en temas de redac-ción. Unos años antes había comenzado el proceso de cambio en el management de laempresa, históricamente en manos de integrantes de la familia Mitre, pero según señalóJulio Saguier, el proceso de profesionalización de la empresa aún no había concluido. Lameta estaba sintetizada en estos términos: “Apuntamos a que no haya ningún Saguier enla línea del diario”.

Desde el comienzo de su gestión al frente de la empresa, el nuevo grupo controlantetuvo que implementar un esfuerzo notable de reingeniería interna, continuando con el




proceso iniciado un par de años antes de asumir la presidencia del grupo. Saguier ladescribió en estos términos:

“La situación comenzó a tomar características de gravedad en los años 1994 y 1995,cuando nuestra empresa pasó por una difícil situación financiera que obligó aredimensionar drásticamente su estructura de costos”.

De algo más de 1.300 empleados en 1995, la empresa efectuó una reestructura-ción de su planta que llevó a la desvinculación de 652 personas en un lapso de dos años.

En el 2001, la Sociedad Anónima La Nación era un grupo de medios que editabael matutino La Nación (con dieciocho suplementos semanales), la revista dominical LaNación y La Nación Line (el sitio del diario en internet), publicaba varias revistas (Lu-gares, Rolling Stones, Ahora Mamá, Animus, El Jardín de la Argentina y Living),participaba en exposiciones de turismo activo (Expoaventura y Expopatagonia a travésde Exposiciones Activas S.A.) y de decoración y paisajismo (Estilo Pilar), y en otrosdiarios provinciales a través de la empresa Cimeco. También era accionista del grupoHSM, dedicado a la capacitación empresarial y organización de eventos de management,Papel Prensa (de producción de papel), Portfolio Personal (transacciones online finan-cieras), la agencia de noticias DyN, y del Grupo Diarios América (intercambio de textosy gráficos, venta conjunta de publicidad, y publicación de un suplemento tabloide) (véanseanexo 1 y anexo 2).

La misión del grupo había sido enunciada de la siguiente manera:

“Queremos ser un grupo de medios cuya finalidad es ser útil, informando y forman-do a nuestros clientes internos y externos. Ser sus aliados, otorgándoles solucio-nes y servicios en forma continua, desarrollando los negocios de nuestrosanunciantes, socios y accionistas, mejorando la calidad de vida de nuestros lecto-res, empleados y de la comunidad en la que se insertan. Nuestro ámbito es el paísy el mundo, operando todos los medios que estén en línea con nuestra finalidad deinformar y formar. Nuestros empleados, clientes y accionistas serán el soporte denuestro crecimiento. Personas con espíritu agresivo en su desarrollo, que se inser-tan en el país y en el mundo.

Queremos ser descentralizados y flexibles, concentrándonos en el cliente, escu-chándolo y respondiendo a sus necesidades de manera activa. Siendo dinámicos yamigables; serios, agudos e intransigentes con los valores”.

Como resultado del contexto macroeconómico negativo que experimentaba elpaís desde 1998, la venta de avisos del grupo había caído 0,4% en el 2000 con $112.714millones de facturación (véase anexo 3). Durante ese año, la venta de los avisos clasifi-cados cayó 7,8% (comparado con la caída general del mercado de clasificados, que fuede 8,2%), mientras que el diario y la revista La Nación mostraron un incremento defacturación en los avisos notables (avisos de publicidad tradicionales) con una mejoratotal de 2,5% en comparación con 1999. En contraste, el diario perdió participación en elmercado de avisos notables en 1,9%, en relación en el año anterior (su participación fue




de 40,1% en el 2000) mientras que el participación en el mercado de avisos clasificadosse mantuvo casi estable (en 33,3% en el mismo período). Su participación en el mercadode venta de diarios nacionales (La Nación y Clarín) se incrementó de 23,7%, en 1998,a 24,4% en 1999, a 25,1% en el 2000. En el 2001, la circulación diaria del diario alcanza-ba los 180.000 ejemplares (véase anexo 4).

Los resultados financieros obtenidos por Sociedad Anónima La Nación en el ejer-cicio del 2000 fueron menos favorables a lo esperado, debido, básicamente, a los meno-res niveles de ventas de avisos y ejemplares registrados, a una mayor inversión en publi-cidad y promoción por la compañía y a los cambios impositivos en lo referente al créditofiscal de IVA proveniente de las compras de papel. El resultado final alcanzó la suma de$ 673.848, afectada por los resultados negativos de compañías vinculadas y por amorti-zaciones de bienes de uso e intangibles y cargos financieros mayores a los del añoanterior (véase anexo 5).

El grupo La Nación continuó realizando inversiones significativas en medio de lacrisis económica que vivía la economía argentina. A finales del 2000, La Nación inaugu-ró una nueva planta de impresión (con tecnología de vanguardia), con una inversión deUS$100 millones. A partir de la mudanza de la planta de impresión y de la liberación delespacio ocupado por las viejas rotativas, el grupo emprendió a principios del 2001 laconstrucción de 25.000 metros cuadrados, convirtiendo el edificio del diario en la base deun moderno complejo de oficinas. Esta inversión fue financiada mediante un FideicomisoFinanciero de US$40 millones, en el que participaban varias administradoras de fondosde jubilaciones y pensiones, el Banco Santander y el holding Techint. La Nación trans-firió la propiedad del inmueble al Fideicomiso, y quedó como acreedora del mismo, conuna participación del 35,5% del valor de venta de la torre de oficinas.

II. LA NACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Javier Comesaña, director ejecutivo de la Fundación Diario La Nación y director dedesarrollo organizacional de la empresa, consideraba que La Nación contaba con unanotable trayectoria de compromiso social tanto con su personal como con la comunidad.

Una de las primeras crisis que enfrentó La Nación vinculada a lo social ocurrió acomienzos del siglo pasado como resultado del desarrollo tecnológico que trajeron lasrevolucionarias máquinas de linotipia, las que dejaron sin trabajo a centenares de tipógra-fos en el país. El diario no fue ajeno a este proceso y debió despedir a más de 300tipógrafos. Para ocupar al personal desplazado, la dirección del diario decidió crear unaeditorial de libros producidos tipográficamente. La editorial debía perdurar hasta quefinalizara la prestación de trabajo del último tipógrafo del grupo y funcionó hasta 1928,editando los ochocientos tomos de la colección de la biblioteca de La Nación.

El diario desarrolló diversos servicios destinados a los lectores, brindando ase-soramiento gratuito y directo al público, primero en relación con asuntos jurídicosvinculados con la Ley de Propiedad Horizontal, luego a la Ley de Alquileres y por




último a temas de jubilación. Mediante estos servicios, la empresa ponía a disposi-ción un apoyo abierto a la comunidad. Estos servicios evolucionaron y se convirtie-ron en la columna Correo Previsional en la que un especialista respondía semanal-mente a una consulta referida a trámites de jubilación seleccionada entre todas lasrecibidas por la sección.

Otra forma de relación con la comunidad fue la publicación de noticias de activi-dades de bien público y la colaboración en su difusión. El diario tuvo estrecha relacióncon el Patronato de la Infancia –cuyas actividades eran publicadas con una periodicidadde dos o tres veces por semana–, con instituciones de salud (como la Cruz Roja Argen-tina), hospitales y comisiones de apoyo a hospitales, y con algunas otras entidades (Ejér-cito de Salvación o la Sociedad de Beneficencia).

Esta tradición de servicio a la comunidad fue una constante en la historia deldiario. Sin embargo, la preocupación tomó nuevo impulso a partir del cambio en la con-ducción de la empresa producida a mediados de la década del noventa. Con este cambiocomenzaron a sistematizarse las acciones solidarias en la empresa y en el diario. Saguierseñaló: “Apuntamos a un diario dónde todos los días salgan ese tipo de noticias”.Comesaña relató ese cambio:

“A partir de 1996, empieza a haber un cambio en todos los temas y el social es uno.Particularmente motorizado por una vocación personal del presidente de la compa-ñía respecto al tema social, con un sentido de responsabilidad y compromiso muyalto de ser un medio de comunicación de las demandas sociales”.

Los valores de la nueva conducción eran articulados por Saguier:

“Creemos que la solidaridad, además de ser un imperativo social es un fuerte aglu-tinante de los nuevos valores superadores del individualismo y una vía eficaz derecambio de viejas prácticas paternalistas de las empresas y de conductas pasivaspor parte de los empleados, por otras prácticas más sanas, participativas y efica-ces, que hoy creemos que la sociedad nos está demandando con urgencia”.

III. EL LANZAMIENTO DE LA FUNDACIÓN DIARIO LA NACIÓN

La idea de lanzar la Fundación Diario La Nación se gestó durante 1998, con el objetivoinicial de ordenar y darles cauce a nuevas preocupaciones sociales. El nacimiento de laFundación se produjo en enero de 1999. Saguier recordaba que un disparador para lacreación de la Fundación fueron los resultados de una encuesta que el Foro del SectorSocial le encargó a Gallup Argentina (presentados en el auditorio del diario):

Los resultados de la encuesta mostraban que un porcentaje muy alto de gente dijotener ganas de brindar su tiempo, dinero, etc., y un porcentaje muy alto de estenúmero dijo no tener canales para volcarlo. Esto fue un empujón para la Fundacióny pensamos encarnar esto que en el diario se habla y se vive mucho.




Según Saguier, la creación de la Fundación resultaba una consecuencia naturaldel compromiso social que le correspondía a un medio de comunicación como el diarioLa Nación. En aquellos días de gestación, Saguier anunciaba:

“En estos días se concretará una idea que hemos estado estudiando, ajustando eincluso llevando a la práctica desde hace mucho tiempo atrás: la creación de laFundación Diario La Nación. Su objetivo prioritario será la promoción delvoluntariado y su instalación como fenómeno cultural en nuestro medio, dondetiene un grado de desarrollo que consideramos todavía embrionario. Nos propone-mos intentar hacer realidad un lema que nos hemos autoimpuesto, que dice: ‘Ayu-dar a quienes quieren ayudar’. Pondremos nuestra capacidad de comunicación, deinformación y de docencia para lograr este objetivo, que si bien es de aplicaciónpara cualquier acción del campo de lo social, dará una mayor cabida a las propues-tas relacionadas con la educación y la prevención de adicciones”.

El Consejo de Administración de la Fundación se formó con cuatro miembrosencabezados por Saguier como presidente, y Comesaña como secretario, quien liderócomo director ejecutivo el staff, compuesto por Mariana Battaglini, como coordinadora,y tres asistentes: Cecilia Zolezzi, Micaela Urdínez y Florencia Saguier (hermana menorde Julio Saguier).

Una de las primeras tareas encaradas en la organización de la Fundación fueanalizar toda la publicidad gratuita que La Nación venía donando por pedidos al directo-rio (cerca de 8.000 centímetros por año)1. El análisis permitió ordenar estas donacionesy establecer prioridades en cuanto al tipo de asociaciones que recibirían publicidad gra-tuita. Luego de esa revisión unas 128 entidades de bien público recibieron una cantidadde espacio para publicar gratuitamente avisos notables.

Otra línea de trabajo que comenzó a desarrollar la Fundación fue la publicación desuplementos solidarios, incluidos en la edición dominical del diario. El primer suplementodedicado al tema se publicó en diciembre de 1998, en conjunto con el Foro del SectorSocial (federación argentina de asociaciones civiles y fundaciones). En el 2001, empeza-ron a publicarse con regularidad el tercer domingo de cada mes. Cada suplemento desa-rrollaba un tema central diferente (voluntariado, escuela y comunidad, familia y valores,testimonios solidarios, etcétera.) vinculado con las prioridades de la fundación (véaseanexo 6).

Saguier explicaba por qué surgieron los suplementos:

“Creemos que como medio de comunicación social tenemos que cumplir un finsocial. Esto me da responsabilidad para ser objetivo y pluralista. Lo más importantees mostrarle a la gente que se puede cambiar. Por esto, tengo mi corazoncito en elsuplemento de testimonios solidarios”.

1 La cantidad de centímetros de publicidad donada se estimaba con base en el 4,5 por mil de loscentímetros vendidos como publicidad el año anterior. La cifra que resulta surge de multiplicar la longitud encentímetros por la cantidad de columnas ocupadas por dichos avisos.




El equipo de producción de los suplementos estaba coordinado por Teresa Morresi,junto a varios periodistas del diario que se ofrecieron a colaborar gratuitamente. Ademásde Morresi participaron cuatro periodistas voluntarios, dos editores voluntarios, undiseñador, un editor fotográfico y otro periodista rentado.

Otro producto de la Fundación eran los seminarios abiertos al público organizadosdirectamente por la Fundación en su auditorio, y el auspicio de seminarios organizadospor otras entidades. Uno de los temas que se trabajó en esos seminarios era “Responsa-bilidad social de las empresas”. Comesaña reconoció: “Esto es algo que pasó de costadoen el diagrama de los contenidos de la Fundación. Nos pareció una cosa más indepen-diente”. Pero la experiencia recogida en estos seminarios le permitió al diario organizarotras actividades abiertas sobre temas de interés directo de la Fundación, como el de losmenores en situación de riesgo o la problemática de las adicciones. Estos eventos fueronorganizados en conjunto con diversas ONG. La Fundación disponía también de un pre-supuesto de publicidad gratuita de cerca de 4.000 centímetros para eventos propios o deterceros que tuvieran que ver con su foco temático.

Los clasificados solidarios fueron lanzados en septiembre del 2000 junto a la RedSolidaria de Juan Carr, convirtiéndose en el cuarto producto principal de la FundaciónDiario La Nación. La idea la trajo inicialmente Saguier, quien había visto una iniciativadel diario El País de Montevideo que le pareció imitable: la publicación de una cartelerasolidaria junto con el Ministerio de Trabajo del país vecino. El diario donaba una páginagratuita que se publicaba en el suplemento de Clasificados los días domingos. La primeraedición de la Cartelera Solidaria se publicó el 25 de octubre de 1998. El proyecto deldiario uruguayo se interrumpió luego de algunos meses, pero Julio pensó que se podíapensar algo similar para La Nación (véase anexo 7).

IV. LA RED SOLIDARIA

En una noche de insomnio de febrero de 1994, Carr sabía que había dado con una ideaque revolucionaría la vida de muchas otras personas.

“Cuando empezamos éramos cinco (mi mujer y yo, Juan Hayd, una señora mayora la que yo le atendía los perros y un arquitecto amigo). Con $3.000 compramosuna computadora y un teléfono y dijimos: ‘Si esta inversión sirve para salvar unasola vida, ese es el éxito’. Y mantenemos este mismo criterio. En aquel momentoqueríamos poner computadoras en todo el país. Después nos dimos cuenta deque la gente humilde está lejos de la informática y también estaba lejos del teléfo-no... Entonces, avanzamos con el teléfono y nos planteamos: ‘Que la realidad nosdiga qué hacer’”.

Desde la canchita de fútbol en la zona de Vicente López donde Carr se reuníacon sus amigos a jugar todas las semanas, comenzó a funcionar lo que en principio sellamó Red Informática Solidaria. Los objetivos en aquel momento eran reunir a lasinstituciones que prestaban asistencia en una red, brindar un servicio de información a




la comunidad y dar respuestas concretas a necesidades puntuales. Hasta finales de1996, todavía utilizaban el nombre de Red Informática Solidaria, pero finalmente deja-ron caer el término informática.

No tardaron en darse cuenta de que la mayoría de los necesitados estaba lejos delas computadoras y de internet y decidieron utilizar el teléfono, organizando un sistemade recepción permanente de necesidades y de búsqueda de soluciones. A través dellamados telefónicos, la Red recibía pedidos de distintos tipos de necesidad y también deofrecimientos. Los voluntarios de la Red actuaban de nexo, buscando soluciones paracada situación. Tomaban contacto con diferentes instituciones amigas y cuando no po-dían resolver la necesidad de esta manera recurrían a los medios de comunicación parasolicitar la ayuda buscada. “Lo que hacemos es relacionar, coordinar y ordenar lo que yaexiste”, explicaban en la Red. El sistema de trabajo se basaba en un concepto quegeneraba credibilidad: conectar al que necesita algo con quien pueda darlo sin “tocar”dinero ni los objetos donados.

Los pedidos eran ordenados según 24 categorías (desnutrición infantil, comedorescomunitarios, oncología infantil, VIH-sida, villas de emergencia, grupos indígenas, em-pleo, chicos perdidos, trasplantes, etcétera), pero esta clasificación era flexible y seactualizaba en función de la realidad.

A los objetivos iniciales se sumó desarrollar la cultura de la solidaridad a través dela educación y la comunicación. En línea con este objetivo, se fundó en el Instituto PedroPoveda (una institución educativa de nivel superior no universitaria) la Cátedra de lasolidaridad, donde se dictaban el curso de Posgrado de solidaridad con una duración deun cuatrimestre y posteriormente, el Programa de orientadores para la comunidad con elpropósito de formar personas que pudieran brindar asesoramiento a sus comunidades enlos temas de trabajo de la Red.

En casi seis años, la Red Solidaria había logrado ayudar a 350 pacientes con VIH,80 comedores y hogares de niños, 16.000 pacientes oncológicos, 120 escuelas rurales,35 personas con necesidades de trasplantes, 28 instituciones de discapacitados, 1.072niños desnutridos, 39 menores desaparecidos, 220.000 personas afectadas por las inun-daciones y a comunidades indígenas.

Veterinario de profesión, Carr había decidido hacía algunos años cerrar su con-sultorio para dedicarse principalmente a la Red y a desarrollar un programa de desnu-trición infantil (Programa Nutrir), al que consideraba su verdadera vocación. Su acti-vidad dentro de Red Solidaria era totalmente voluntaria. Sus ingresos provenían de sutrabajo en el Programa Nutrir y de su desempeño como docente en un colegio desecundaria. La otra persona dedicada a la Red casi de tiempo completo como volunta-ria era Belén Quellec. Belén llegó a la Red después de trabajar tres años como volun-taria en la India (con la Madre Teresa) y en Filipinas. Al regresar a la Argentina, enoctubre de 1998, le escribió una carta a Carr y a partir de allí se convirtió en su manoderecha. Quellec trabajaba de manera rentada como secretaria académica de la Cá-tedra de la solidaridad.




En el 2001, la Red contaba 28 voluntarios fijos que atendían las líneas desdesus casas en turnos de tres horas de lunes a domingo de nueve a 22 horas. Losvoluntarios clasificaban los pedidos y se ocupaban de brindar orientación y de resol-ver cada caso. Se recibían entre 100 y 120 llamadas diarias y aproximadamente 50mensajes por e-mail, de los cuales el 60% eran para ofrecer y el 40% para pedirayuda. Los fines de semana la cifra de llamados disminuía en 50%. En un comienzo,todos los llamados eran para pedir algo, pero en el 2001 los ofrecimientos de ayudaeran la mayoría.

La Red Solidaria no contaba con personería jurídica ni con personal rentado.Carr era el líder indiscutido y el contacto principal con los medios de comunicación.La coordinación de las tareas de los 28 orientadores voluntarios fue realizada en losprimeros años por Inés Cáceres, y desde 1999 por Quellec, con la ayuda de otrastres voluntarias. Los orientadores voluntarios tenían una reunión plenaria una vezpor mes, y el equipo de coordinación se reunía una vez por semana. La rotación deorientadores voluntarios era muy baja e ingresaba un promedio de un voluntariocada dos meses. Cuando se daban situaciones excepcionales como fueron las inun-daciones en el litoral de la Argentina (en 1998), la red movilizaba a una gran canti-dad de voluntarios.

Con base en el ejemplo de la Red Solidaria de Carr se desarrollaron otras redessolidarias en distintos puntos del país que funcionaban con el mismo modelo. La RedSolidaria les brindaba su reconocimiento incluyéndolas en sus folletos y en su sitio eninternet, pero cada una funcionaba con independencia respecto a las demás.

Carr sintetizó su estrategia en términos que subrayan la idea de darle visibilidad alos marginados y excluidos:

“Los marginados y los chicos desnutridos, antes que un problema de comida,tienen un problema cultural. Están tan lejos de nuestra vista cotidiana, y por eso nose los ve. La gente al no verlos, no los tiene culturalmente incorporados. Por estolo primero que hay que hacer, es darles visibilidad, y después, el compromiso de lagente surge solo”.

Para implementar esta estrategia Carr desarrolló una relación fluida con mu-chos medios de comunicación, tanto con diarios y revistas de actualidad, como concanales de televisión. Sin embargo, la relación con La Nación tenía un valor especialpara la Red Solidaria:

“La Nación es un marco creíble para mostrar historias verdaderas. Es un lugar degente de una calidad humana y con un compromiso, sin los cuales no hay revolu-ción humana posible. Para nosotros es fundamental esta mirada que tienen en LaNación: un periodista es mezcla de periodista y de tipo con sensibilidad; un direc-tivo de la compañía es una mezcla de directivo, comunicador y ser humano. Creoque Saguier, de los presidentes de compañías en general, es el más involucrado queconocemos”.




V. JUAN CARR Y SU RELACIÓN CON LA REDACCIÓN DEL DIARIO

“La primera vez que llamó, lo atendí yo. Esto fue en el 1995”, relató Marta GarcíaTerans, periodista de información general en el diario. García Terans recordaba queCarr llamaba al diario para contar lo que hacían con su grupo:

“Al principio llamaba para contar lo que hacían y fue muy difícil publicar estasnotas. No sabíamos el impacto que iban a tener y nosotros no estábamos acostum-brados a hacer este tipo de notas”.

La primera nota importante que recordaba García Terans se inició con una llama-da de Carr para que le dieran una mano con una familia de personas sordas que vivían enuna carpa. García Terans relató que hizo la nota y nunca la publicaron, hasta que un día,cuando estaba en Mar del Plata cubriendo la temporada de verano, recibió un llamado desu jefe pidiéndole aquella nota, ya vieja, porque contaban con espacio para publicarla.Afortunadamente había quedado en parilla (el archivo de notas en borrador). El desen-lace fue inesperado:

“A los dos días, me llamaron para avisarme que los sordos tenían un lugar dondevivir. Esta nota quedó en la redacción como un hito de lo que se puede hacer. Conesto, se dieron cuenta de algo que Juan Carr tenía muy claro. La clave de Juan eraconfiar en lo que la gente podía ayudar. Además, se dieron cuenta de que este tipode notas se leen”.

Para García Terans ese episodio fue fundamental como aprendizaje:

“Juan y todos aprendimos con esta nota que no es lo mismo publicar cuestionesgenéricas que dar a conocer el caso de esta persona con este problema. Creo que losmedios tampoco sabían la respuesta que iba a tener esto. Juan entendió que mientraslas grandes organizaciones piden mucho al que tiene mucho, el que tiene poco tam-bién puede y quiere dar, y por eso Juan le pide poco a muchos que tienen poco”.

Claudio Jacquelin, que era el jefe de García Terans en ese momento, tambiénrecordó que las notas solidarias comenzaron gracias a la tenacidad de Carr. Según suentender, aquel momento era propicio para apoyar el enfoque que traía Carr. El diariohabía comenzado una etapa de transformación en su estilo periodístico para estar máscerca y al servicio del lector. La idea de renovación en el enfoque de la redacción deldiario empezó en el 1994. Al año siguiente, el proceso de transformación alcanzó alsector que en ese entonces se denominaba Locales (y que luego se integró a Informa-ción general), apuntando a convertir al diario en más amigable, orientado a reportarmejor los temas de la vida cotidiana y generar un vínculo más cercano con el lector.

Las notas con casos que invitaban a la solidaridad en un principio aparecieronsueltas, según recordaba la periodista Cynthia Palacios:

“Juan llamaba para contar algunas historias. Él fue afinando la puntería. Fue apren-diendo. Primero llamaba y contaba la historia, al poco tiempo empezó a redactar




gacetillas, después aprendió a contextualizar. Fue perfeccionándose en cómo co-municarse con nosotros. Empezó a pensar en términos periodísticos, por ejemplo ano llamar en la hora de cierre del diario –a las 7 de la tarde–, a darnos datos, etcétera.Juan tiene sentido de la oportunidad y esto lo fue perfeccionándolo con el tiempo”.

García Terans coincidió: “Juan aprendió cómo hacer una nota para que seaperiodísticamente interesante”.

Según recordaba Jacquelin, Juan propuso la idea de una página regular solidaria yde esa forma surgió la página que se publica los días lunes con historias, pedidos yrespuestas a estas necesidades. Esta página empezó a publicarse a mediados de 1997,como una sección fija de Información general. Para todos los periodistas involucradosfue un motivo de orgullo que al mes de comenzar esta sección, Clarín –el diario nacionalde mayor tiraje– haya imitado la idea.

La sensación general en relación con los resultados obtenidos por la página solida-ria fue sintetizada por Palacios:

“La respuesta a esta sección es muy buena. No hay una medición sistemática,porque es muy difícil medir la respuesta. Nuestras notas las levantan otros medios,y además la ayuda a veces se da durante mucho tiempo después de que se hayapublicado la nota”.

Esto fue reafirmado por su jefe quien señaló: “Dentro de lo fijo de Informacióngeneral, las historias solidarias están entre lo que más se lee” (véase anexo 8).

En forma paralela al desarrollo de la página solidaria en el diario, la Revista LaNación comenzó a incluir regularmente una página sobre solidaridad, con la colabora-ción de la Red Solidaria. La estructura de la redacción del diario estaba dividida entre elárea caliente, a cargo del diario propiamente dicho, y el área fría, que producía lossuplementos semanales (campo, arquitectura, mujer, educación, countries, informática,etcétera) y la revista dominical. El equipo de producción periodística de cada área esta-ba separado y cada equipo tenía sus propios procesos de trabajo. En 1996, la revistaempezó a publicar una sección llamada Zapping de dieciséis páginas (de las 100 páginastotales) dedicada a notas breves sobre temas de interés general. Al poco tiempo dellanzamiento de Zapping, comenzó a publicarse en esa sección una nota principal sobrealguna ONG o grupo comunitario y una columna de pastillas con pedidos concretos(véase anexo 9). Con la retracción del mercado de avisos, la revista que antes tenía unabase de 100 páginas, pasó a 86, por lo cual muchas veces la sección Zapping no llegabaa las cuatro páginas, y, por tanto, las notas solidarias comenzaron a salir esporádicamente.Laura Linares, editora de la sección en ese entonces, recordaba:

“Me pareció que al lector de la revista le interesaba saber dónde podía colaborar,porque llamaban cuando publicábamos determinadas notas. Paralelamente, en elsuplemento de informática del diario habían publicado una nota de una red queusaba internet para vincular acciones solidarias. Lo llamé a Juan para proponerledifundir lo que hacían en este espacio de la revista. Esto tuvo mucho éxito conrespuestas muy concretas”.




Para todos los periodistas que participaron en el vínculo con la Red Solidaria, larelación evolucionó y se perfeccionó. Lo que empezó como un favor hacia una perso-na persistente y carismática, se consolidó a partir de reconocer que Carr es un granproveedor de historias valiosas y confiables. Los periodistas valoraban también queCarr se haya ganado un espacio a través del vínculo con ellos. A pesar de tener uncontacto directo con las autoridades del diario, le reconocieron que “él arrancó con losperiodistas, y esto hizo que nos comprometiéramos con la causa. A diferencia de otragente que recurre a la dirección del diario o a las autoridades de la empresa, Juanentendió que a los periodistas no les gusta sentirse presionados y que les tiren una notadesde arriba”.

La personalidad de Carr resultó también un factor importante en el vínculo esta-blecido con la redacción. El consenso era unánime:

“Juan Carr es un tipo simple y sencillo, que confía en la capacidad de la gente paradar. Confío en él porque siempre fue el mismo, porque no toca un mango (dinero),porque todos sus delirios siempre se cumplen. Es tan soñador que las cosas termi-na haciéndolas”.

Morresi comentaba:

“Juan es un referente en cuanto a la gente. Lo consulto por determinadas personas.Es confiable. Indica a la gente correcta. Para mí es una base de sustentación. Através de él me contacté con mucha gente para hacer notas”.

La estructura organizativa de la Red Solidaria también generaba respeto: “Desdelo personal, me pareció maravilloso el compromiso con tan poca estructura”, comentabaJacquelin. El hecho que la tarea realizada por los integrantes de la Red Solidaria hayasido totalmente voluntaria y que no hayan manejado fondos ni intermediado donacionesgeneraba mucha confianza a los periodistas involucrados. La gente de la revista coinci-día con los periodistas del área caliente en su apreciación por Carr. Linares reconociótambién que “la relación es útil también para la Red ya que, si bien Juan aportó su red decontactos y personajes, la revista le permitió obtener una boca de salida para dar aconocer las necesidades en la comunidad”.

VI. JUAN CARR Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

La relación personal entre Saguier y Carr precedió al trabajo directo con la dirección dela empresa, el que tomó forma al lanzarse la Fundación Diario La Nación. En realidad,ninguno de los dos recordaba cuándo ni cómo se conocieron pero ambos reconocieronque el vínculo se dio con naturalidad. Para Saguier la relación “fue absolutamente natu-ral. No me acuerdo cómo pero hubo química. Fue bastante previo a la Fundación”. Carrpor otro lado relató: “No me acuerdo cuándo conocí a Julito. Él y Comesaña aparecierona los seis meses o al año después que empezamos a trabajar con el diario. No meacuerdo cómo”.




Aunque la relación entre la redacción y Carr se inició en 1995, la conducción de laempresa fue prestando atención a la Red de manera gradual a partir de las notas publi-cadas. Al respecto Comesaña recordaba:

“El primer contacto que tuvimos desde la dirección de la empresa con la Red tieneque ver con la necesidad de recaudar fondos para mandar a un joven a EstadosUnidos para ser operado. Esto despertó una conciencia acerca del poder depotenciar que tiene un medio de comunicación respecto a una asociación que sepropone hacer cosas y en realidad no dispone de recursos para llevarlos adelan-te. Esto fue un impacto grande en el diario y en las cabezas de todos los queestábamos en el diario”.

Con base en el acompañamiento del crecimiento de la Red y sus logros en laorganización de distintas campañas de las que el diario había hecho eco, la relación entreCarr y la dirección de la empresa fue construyéndose basada en el respeto, la simpatíamutua y hasta el afecto personal. Saguier identificó algunos de los aspectos que conside-raba meritorios en Carr: “El liderazgo de Juan. Su capacidad de poner en marcha unaidea como esa. El espíritu. La idea y la puesta en práctica de temas tan complejos”. Elreconocimiento llegó a tal punto que Saguier lo propuso como candidato a premio Nobelde la paz. En los fundamentos Julio escribió:

“La contribución de Juan Carr a la creación de una cultura de la solidaridad en supaís de origen, con un claro proyecto de extensión al mundo globalizado, merecedestacarse. En pocos años, apenas cinco, ha instalado desde la Red Solidaria unapacífica revolución en sus distintos ámbitos de acción... Su permanente entusias-mo sirve de aliento para la superación de la indiferencia y la convicción de que hayuna realidad que muchos han aprendido ya a ver y que señala un nuevo camino”.

VII. EL LANZAMIENTO DE LOS CLASIFICADOS SOLIDARIOS

Cuando Saguier trajo la idea de los clasificados solidarios, desde el primer mo-mento generó interés en el equipo de la Fundación. El primer paso fue explorar sialgún otro diario había hecho algo similar. Las primeras reuniones exploratorias plan-teaban como objetivo de los clasificados solidarios “ser un nexo entre la oferta y de-manda del trabajo voluntario y las donaciones”. En cuanto a su ubicación se considerótanto la opción de incluirlos en el cuerpo principal como en la sección de Clasificados,aunque prevaleció la segunda opción. También se pensó que la página podría ser aus-piciada por empresas, instituciones u otras fundaciones, con la intención de que seautofinanciara.

El paso siguiente requirió involucrar, en el análisis de la idea, a la secciónClasificados del diario, que dependía de la Dirección Comercial. Comesaña entendíaque era muy difícil innovar en el sistema informático de Clasificados y por tanto senecesitaba la total colaboración de los integrantes de esa sección para poderimplementar la idea de los clasificados solidarios. El sistema de carga de avisos




clasificados contaba con un árbol de opciones donde figuraban los rubros y sub-rubros de los avisos, el cual debía ser adaptado para este nuevo tipo de producto.Por tanto, fue necesario crear un árbol separado en el sistema, con una modalidadde cobro cero, permitiendo la carga de los clasificados solidarios como cualquierotro aviso clasificado.

Comesaña relató que la respuesta inicial en otros sectores del diario fue tam-bién positiva:

“Intentamos entusiasmar a la gente de Clasificados para que hiciera un desarrolloposible, partiendo de una premisa muy primaria: podemos saber quiénes pidencosas, pero si alguien se ofrece sus datos no deben ser públicos”.

El proceso de análisis y planificación de la idea requirió realizar varias reunio-nes exploratorias (a las que denominaron talleres) tanto internas con distintas áreasdel diario como con otras entidades del Tercer sector. En los talleres internos deplanificación con otras áreas del diario, se definió que el espacio máximo de losclasificados solidarios sería de una página y que no saldrían en el único caso degenerar un salto de página, ya que eso implicaba un incremento en los costos deldiario. En las reuniones con entidades participó la gente de la Red Solidaria, quienessugirieron organizar los rubros de los avisos siguiendo las categorías que ellos ve-nían utilizando en su línea telefónica. La Fundación, decidió que la Red Solidariafuera un socio del proyecto aportando su experiencia y voluntarios para atender losllamados o para capacitar a los operadores internos. Mariana Battaglini, coordina-dora de la Fundación recordaba cómo fue el vínculo inicial del equipo de trabajo dela Fundación con la Red:

“La Red era un referente de lo que es el Tercer sector. La relación con nosotrascomenzó con los clasificados solidarios y se dio naturalmente que quedarancomo socios. Al principio, les consultamos qué les parecía la idea... La Red defi-nió originalmente los rubros que se incluirían y también definimos con ellos quéinformación pediríamos a las instituciones”.

Quellec, por su parte, recordó la participación inicial de la Red:

“La Nación nos preguntó qué nos parecía la idea de los clasificados solidarios.Empezamos a trabajar cinco meses antes de que salieran. Nos pidieron que hiciéra-mos un ensayo con algunas ONG que ellos propusieron. Se hicieron tres o cuatroreuniones con diez ONG en cada una. En este período, definimos cómo iba a ser,qué cosas podían publicarse y cuáles no”.

Desde un comienzo quedó claro que se publicarían avisos con ofertas y demandasde instituciones, y avisos con ofertas de trabajo voluntario y donaciones varias de loslectores. También se resolvió excluir cierto tipo de pedidos y que no podrían figurarnombres de empresas que ofrecieran donaciones (para evitar que hicieran publicidadencubierta) o nombres de profesionales que ofrecieran sus servicios de manera volunta-ria. Comesaña explicaba otra contribución realizada por la Red:




“La experiencia de la Red fue muy importante para definir cómo iba a ser esto, quése podía pedir y qué no (sangre, órganos, dinero y prótesis) y la gente de Clasifica-dos se puso a trabajar en el diseño de este nuevo rubro de la sección”.

Después de varios meses de planificación, el 1 de septiembre del 2000 se publi-caron por primera vez los clasificados solidarios. En una primera etapa la recepción deavisos y la carga de datos en el sistema eran realizadas por el equipo de la Fundacióny por Quellec de la Red Solidaria. Al poco tiempo, Quellec quedó a cargo de la recep-ción telefónica de avisos y para eso la Fundación puso a su disposición un teléfonocelular al cual se derivaban las llamadas recibidas en el número telefónico de losclasificados solidarios (4319-4555), mientras que la carga de datos quedó en manosdel equipo de la Fundación. Los pedidos también podían ser recibidos por fax o por e-mail y por último se facilitó el envío de pedidos por internet.

En un comienzo, la Red Solidaria, por intermedio de Quellec, era la encargadade realizar el análisis preliminar de los pedidos. La relación con la Red fue evolucio-nando a medida que el equipo de la Fundación fue desarrollándose internamente yaprendió a manejar las situaciones que se presentaban habitualmente, según comentóBattaglini:

“La Red, en un principio, desempeñó un papel de asesoramiento muy fuerte.Ahora nosotros estamos más seguros que antes. Después nos fueron brindandoasesoramiento para asuntos más puntuales (por ejemplo si incluir o no en losclasificados solidarios a instituciones religiosas o estatales). Actualmente, lesconsultamos para atender casos a los que la Fundación no puede dar respuestay los derivamos a Belén. Crecimos de la mano de la Red”.

La relación con la Red también permitía a la Fundación Diario La Nación comple-mentar su accionar cuando se presentaban pedidos urgentes o con necesidades que nopodían ser publicadas dentro de los clasificados solidarios (por ejemplo, un pedido de unaprótesis). En esos casos, el pedido era derivado a la Red. En el mismo sentido, cuando lalínea telefónica de la Red recibía un pedido que se adecuaba a los criterios de los clasi-ficados solidarios (por ejemplo cuando una institución solicitaba ayuda para obtener ali-mentos o equipamiento) éste era derivado a la Fundación.

Uno de los primeros desafíos que debieron enfrentar fue asegurar una cantidadsuficiente de avisos para cubrir el espacio disponible. Para eso realizaron una tarea dedifusión, primero en una exposición de organizaciones del Tercer sector donde la Funda-ción Diario La Nación tuvo un stand y el equipo de la Fundación recorrió todos losstands de las otras ONG participantes, para presentarles la idea. También se contactaronunas 30 entidades cercanas, y recurrieron a la Red Solidaria para que los ayudara agenerar avisos. En el primer mes se publicaron 1.353 avisos, el 88% de los cuales fueronrepeticiones, ya que cada uno se repite entre seis y ocho veces. A los seis meses de sulanzamiento, se habían publicado 5.903 avisos, con un porcentaje de repetición similar.Cuando no se podía cubrir el espacio disponible con avisos, éste era aprovechado parapublicar una auto-publicidad de los clasificados solidarios (véase anexo 10).




También fue necesario establecer procesos y definir procedimientos de trabajopara los clasificados solidarios (véase anexo 11). Con la experiencia adquirida, se desa-rrolló un mecanismo de respuesta: una vez que se recibía un pedido se enviaba unarespuesta automática con información sobre la operatividad de los clasificados solida-rios. Si se trataba de una entidad, se le solicitaba que enviara datos sobre la personeríajurídica y el estatuto fundacional. De esta manera, la Fundación verificaba que fuera unaentidad sin fines de lucro. Desde ese momento, la entidad se ingresaba en un registrointerno y se le enviaba un formulario para que redactaran el aviso. Una vez que serecibían los avisos se efectuaba la revisión del aviso y se lo cargaba. Respecto a lostiempos que requería este proceso, nunca se demoraba más de una semana entre elmomento en que se recibía el primer llamado de una entidad y la fecha de publicación. Amedida que fueron recibiendo más pedidos de escuelas públicas, hospitales y de entida-des religiosas, la Fundación resolvió incorporar a estas entidades en los clasificadossolidarios y se desarrollaron formularios específicos para este tipo de organizaciones.

Desde un comienzo, la Fundación se propuso realizar un seguimiento de lasrespuestas que producían los clasificados solidarios. Efectuaron una medición de lasatisfacción de los pedidos en septiembre del 2000 (cuando salieron) a través de unaencuesta telefónica realizada a 62 organizaciones; otro seguimiento se hizo en febrerodel 2001 y otro a principios de junio de ese mismo año. Javier Comesaña relataba consatisfacción que en la primera medición el índice de satisfacción de los que pedíancosas fue del 62% y el índice de contacto de los que ofrecían trabajo voluntario odonaciones varias fue del 100%. En febrero había aumentado un poco el índice desatisfacción y habían aparecido algunos casos que decían “Yo me ofrecí y nadie mellamó”. En la tercera consulta, la Fundación convocó al grupo que más avisos habíapublicado y asistieron más de la mitad de las instituciones. El 80% de las entidadeshabía recibido las cosas que habían solicitado. Un aspecto que sorprendió fue la rela-tivamente menor cantidad de avisos de ofrecimientos de trabajo voluntario o dedonaciones varias, en comparación con las expectativas iniciales de la Fundación.Dado que uno de los objetivos de la Fundación estaba centrado en “impulsar el desa-rrollo del voluntariado como potenciador de la cultura solidaria”, la expectativa eracontar con una cantidad mayor de avisos de gente solidaria. La explicación parecíaresidir –de acuerdo con el equipo de la Fundación– en que los lectores se contactabandirectamente con las entidades que publicaban avisos con pedidos, en lugar de publi-car ofrecimientos de colaboración.

La evolución de los clasificados solidarios generó satisfacción a quienes estu-vieron involucrados desde sus comienzos. Andrea Espejo, responsable deTelemarketing, comentaba:

“Cuando surgió la idea de clasificados solidarios, me gustó muchísimo. Creo queaccedemos a muchas personas y que, a través de este medio, llegamos de manerafácil a la gente y a aquel que quiere ayudar. Me resulta admirable la devolución quetiene esto. ¡Cuántas cosas se pueden hacer con el trabajo en conjunto!”.




Según su promotor, Saguier:

“El índice de respuestas es la mejor señal que indica que cumplimos con el finque nos propusimos. Respecto al futuro, mis expectativas son obtener un ma-yor índice de respuesta, más espacio y más rotación de avisos, que nos permi-tan publicar más necesidades”.

Carr también se mostraba satisfecho con los resultados obtenidos:

“Los avisos son una forma de canalizar la cultura solidaria de mucha gente. Así,muchas personas leen los clasificados, dan una mano, ayudan al prójimo y lemejoran la vida, aunque sea un poquito”.

VIII. LA SITUACIÓN INESPERADA

El lunes por la tarde todos los convocados llegaron puntualmente a la reunión detrabajo. El grupo de ocho personas incluía a gente de Telemarketing, Finanzas, la RedSolidaria, la Fundación y Saguier.

Comesaña abrió la reunión comentando:

“Hasta ahora no hemos tenido límite de espacio. Estábamos ocupando la mitad dela contratapa de Clasificados y siempre tratamos de no bajar el espacio (15 centíme-tros de avisos solidarios). Cuando no cubrimos ese espacio, hemos puestoautopublicidad. Al comienzo, la idea era costo cero. Los clasificados solidariosocuparían el espacio en blanco que siempre queda disponible. Inicialmente seplanteó que cuando este espacio no estuviera libre, los clasificados solidarios noaparecerían, pero por suerte esta situación nunca se había dado hasta ahora. Perofinalmente sucedió y debemos revisar nuestra política al respecto”.

Frente a esta oportunidad de reflexión, Comesaña decidió traer a la discusión unaspecto del proyecto que también requería revisión. El equipo de la Fundación veníautilizando el 60% de su tiempo disponible en la verificación de las entidades que solicita-ban publicar avisos y en la carga de datos en el sistema, y esto generaba múltiplesdificultades. En un comienzo se había pensado tercerizar la carga de datos pero, pordistintos motivos, en la primera etapa se desistió de la idea. También se había pensadoque Telemarketing pondría a una persona para cargar datos en el puesto de trabajo quese había destinado a los clasificados solidarios; pero esto tampoco se puso en marcha,entre otros motivos porque Telemarketing trabaja con Recepción y carga de avisos online,y en los clasificados solidarios se requería un proceso previo (la verificación de la orga-nización). La Fundación necesitaba que su equipo pudiera desarrollar otras actividades ytambién debía generar mayor cantidad de avisos, y esto requería dedicarse a las tareas dedifusión y vinculación con las organizaciones del Tercer sector. En la medida que la difu-sión produjera un mayor volumen de pedidos de avisos, el personal de la Fundación termi-naría destinando una mayor cantidad de su tiempo a la verificación y carga de datos.




El representante de Finanzas alertó a los presentes sobre el impacto económicode la decisión que estaba considerándose: “Una cosa es utilizar espacio libre, otra cosaes asignar un espacio disponible y otra es renunciar a la rentabilidad rechazando avisospagados para resguardar el espacio de los clasificados solidarios”. Un cálculo conserva-dor indicaba que el lucro cesante para el diario de asignar un mínimo de 15 centímetrosa los clasificados solidarios era de $589.000 anuales2.

Comesaña, a su vez reflexionó: “Quizá deberíamos estar dispuestos a incurrir esecosto porque ésta es una actividad que forma parte de nuestra filosofía empresarial.Pero me pregunto si no habrá llegado el momento de dimensionar mejor el beneficio quenos depara”. Hasta ese momento, la Fundación efectuaba un seguimiento de la respues-ta obtenida por las entidades que publicaban avisos, pero el diario no medía la satisfac-ción que los clasificados solidarios brindaban a sus anunciantes y a sus lectores, ni elvalor intangible que le representaba frente a sus empleados y frente a la comunidad.

La reunión apenas comenzaba.

Gabriel Berger es profesor de la Universidad de San Andrés donde dirige el Semi-

nario de Responsabilidad Social, el proyecto SEKN-Argentina y el Posgrado en

Organizaciones sin Fines de Lucro dictado en conjunto por la Universidad de San

Andrés, la Universidad Torcuato Di Tella y el CEDES. Es Ph.D. en Política Social

y Master en Administración de Servicios Humanos de la Seller School of Social

Policy and Management (Brandeis University). Sus áreas de especialización están

centradas actualmente en la conducción estratégica de las organizaciones socia-

les y sus mecanismos de gobierno, y en el estudio de la filantropía y la responsabi-

lidad social empresaria. Ha publicado el Manual para el Fortalecimiento de Con-

sejos Directivos de Organizaciones sin Fines de Lucro (con Maria Poli, 2000, Foro

del Sector Social) y dirigió el Estudio de Filantropía Empresaria (1998, Universi-

dad de San Andrés y Instituto Gallup de la Argentina).

Mario M. Roitter es investigador principal del Centro de Estudios de Estado y

Sociedad, CEDES y se desempeña como director de Programas en el Área Socie-

dad Civil del CEDES. Es profesor del Postgrado en Organizaciones sin Fines de

Lucro, en CEDES, Universidad de San Andrés y Universidad Torcuatto Di Tella. Es

Economista y Máster en Administración de IESA, Venezuela. Participa como inves-

tigador del proyecto Social Enterprise Knowledge Network, SEKN, Argentina de

2 Esta estimación estaba basada en la cantidad mínima de centímetros que ocupaban los clasificadossolidarios (15) por la cantidad de columnas (6) y el precio promedio de los nueve rubros publicados en lasección Clasificados del diario ($3,6 por línea, con cinco líneas por centímetro) y la cantidad de días por añode publicación. Si se tomara el tamaño promedio de los avisos (25 centímetros) la estimación sería significa-tivamente superior.




la Universidad de San Andrés. Es asociado local del Programa Comparativo Inter-

nacional sobre el Tercer Sector que es coordinado por el Center for Civil Society

Studies - Johns Hopkins University. Ha publicado diversos trabajos sobre organi-

zaciones no lucrativas y sobre los vínculos entre empresa y sociedad.

Cecilia Rena es Licenciada en Recursos Humanos de la Universidad del Salva-

dor y es profesora de Recursos Humanos en la misma institución. Hizo el Postgrado

en Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad San Andrés. Actualmen-

te coordina las acciones del proyecto SEKN-Argentina.

Anexo 1Unidades de negocio de Sociedad Anónima La Nación.

LA NACIÓN LA NACIÓN LINE CIMECO �� LA NACIÓN

� ��

Participación en medios de comunicación del interior: Diario Los Andes –

Hermanos Calle S.A. (provincia de Mendoza).

La Voz del Interior S.A. (provincia de Córdoba)

� Seis Revistas: Rolling Stone, Living, Lugares, Countries, Ahora Mamá y Jardín de la Argentina.��

Sociedad Anónima La Nación

Otras inversiones

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Dos eventos anuales: Estilo Pilar y ExpoAventura

Fuente: La Nación S.A. (2001). Bienvenida institucional. Capacitación y desarrollo.




Anexo 2Organigrama.

Javier Comesaña Desarrollo

Organizacional

José Claudio Escribano

Subdirección Periodística

José Ferrari Desarrollo Industrial

Andrés Bianchi Nuevos Medios

Luis Marino Negocio Revistas

Guillermo Schmitt

Negocio Diarios del Interior

Vacante Finanzas

Administración y Asesoría Legal

Juan de Alzaga Dirección de

Desarrollo Comercial

��Petrone Dirección Comercial

Mario Vexlir Sistemas

Ricardo Amenedo Recursos Humanos

Daniel González García

Planta Industrial y Distribución

Eduardo Lomanto

Operaciones Diario La Nación

Ana Donofrio Prosecretaria

Redacción Diario La Nación

Hector D'Amico Prosecretario de Redacción Diario

La Nación

Bartolomé de Vedia

Editoriales Diario La Nación

Luis M. Saguier Vicepresidente

Ejecutivo

Vacante Finanzas

Administración y Asesoría Legal

Fuente: La Nación S.A. (2001). Bienvenida institucional. Capacitación y desarrollo.




Anexo 3Participación de avisos y evolución de la circulación3.

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1999

42,2%

Resto 57.8%

2000

Resto 59.9%

La 40.1%

1998

Resto 57,9%

La Nación 42,1%

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1998

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Participación de avisos en notables

Participación de avisos en clasificados

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1999

La Nación

Resto 57,8%

2000

Resto 59,9%

La Nación 40,1%

Fuente: Centro de Información estadística del Diario La Nación (2000). La Nación. Reporte anual.

3 El mercado total tomado como base incluye La Nación, Clarín y Ámbito Financiero.




Anexo 4Evolución de la circulación. Puntos de participación en el mercado de diarios4.

Fuente: La Nación S.A. (2001). Bienvenida institucional. Capacitación y desarrollo. Centro de Informaciónestadística del Diario La Nación (2000). La Nación. Reporte anual 2000.




Anexo 5Estados contables.

Balance GeneralS.A. La Nación. Número de Registro en la inspección General de Justicia: 870/485.505

Al 31 de diciembre de 2000 y 1999. Expresado en pesos. (notas 1 y 2)

31 de diciembre de 2000 1999

ACTIVOACTIVO CORRIENTECaja y bancos (anexo VI) 2.755.671 970.866Inversiones (anexo VI) 5.001.430 30.059Créditos por ventas (notas 3 y 16 y anexo VI) 39.195.176 40.382.419Otros créditos (notas 4 y 16 y anexo VI) 6.569.007 6.349.599Bienes de cambio (nota 5) 7.981.358 3.874.325Total del activo corriente 61.502.642 51.607.268

ACTIVO NO CORRIENTECréditos por ventas (notas 3 y 16) 346.456 -Otros créditos (notas 4 y 16) 2.610.827 1.201.884Bienes de uso (anexo I) 136.986.271 131.073.900Activos intangibles (anexo II) 31.710.579 31.405.584Inversiones (anexo III y VI) 113.990.230 107.566.401Total del activo no corriente 285.644.363 271.247.769Total del activo 347.147.005 322.855.037

PASIVOPASIVO CORRIENTEDeudas comerciales (notas 6 y 16 y anexo VI) 41.225.816 30.223.234Deudas bancarias y financieras (notas 7 y 16 y anexo VI) 43.878.491 29.095.898Remuneraciones y cargas sociales (notas 8 y 16 y anexo VI) 4.552.072 4.360.954Cargas fiscales (notas 9 y 16 y anexo VI) 3.533.243 1.893.020Otras deudas (notas 10 y 16 y anexo VI) 3.550.754 2.925.407Previsiones (notas 11 y anexo IV) 1.278.028 900.361Total del pasivo corriente 98.018.404 69.398.874

PASIVO NO CORRIENTEDeudas comerciales (notas 6 y anexo VI) - 531.577Deudas bancarias y financieras (notas 7 y 16 y anexo VI) 88.886.681 91.464.693Cargas fiscales (notas 9 y 16) 2.218.409 -Otras deudas (notas 10 y 16) 8.855.647 -Total del pasivo no corriente 99.960.737 91.996.270Total del pasivo 197.979.141 161.395.144PATRIMONIO NETO (según estado correspondiente) 149.167.864 161.459.893Total del pasivo más patrimonio neto 347.147.005 322.855.037

Las notas y anexos que se acompañan son parte integrante de los estados contables.




NOTAS A LOS ESTADOS CONTABLESS.A. LA NACIÓN. Correspondientes a los ejercicios económicos

iniciados el 1º de enero de 2000 y 1999 y finalizados el 31 de diciembre de 2000 y 1999.

Nota 13. Resultados de inversiones permanentesEl detalle de los resultados por participación en Sociedades controladas y vinculadas y otras al31 de diciembre de 2000 y 1999 es el siguiente:Expresado en pesos.

31 de diciembre de 2000 1999PAPEL PRENSA S.A. 2.448.478 1.638.990EL JARDÍN EN LA ARGENTINA S.A. (8.209) (69.500)LUGARES S.A. (246.336) (131.434)EDICIONES LA NACIÓN S.A. (2.362.367) (1.426.714)EXPOSICIONES ACTIVAS S.A. 55.328 (5.030)CIMECO S.A. (2.977.951) 163.582FRATAY S.A. (1.763) (11.197)NUEVOS MEDIOS LA NACIÓN S.A. (4.999) -EXPOMANAGEMENT S.A. - 274.684VISENDUS S.A. - (5.161)H.S.M. S.A. - 7.300B.A.R. S.A. - (152.741)LN INVERSIONES S.A. (1.991.387) -Otras:

Resultado transferencia acciones y dividendoscobrados Grupo HSM 1.450.558 -Desvalorización acciones GDA (597.500) -Pérdida opción de compra Icorten - (762.310)Pérdida opción de compra Tres Puntos - (483.200)

Total (4.236.148) (962.731)

Nota 17. Operaciones con sociedades artículo 33, Ley 19550.El siguiente es un resumen de las transacciones con partes relacionadas:Expresado en pesos

Sociedades art. 33 Ingresos GastosCIMECO S.A. 207.059 -PAPEL PRENSA S.A. 93.797 8.764.423LUGARES S.A. 117.732 487.267EL JARDIN EN LA ARGENTINA S.A. 37.651 255.237EXPOSICIONES ACTIVAS S.A. 24.991 37.000PUBLIREVISTAS S.A. 577.128 2.085.817PORTAFOLIO PERSONAL S.A. 2.050 -FRATAY S.A. - -DIARIOS Y NOTICIAS S.A. - 459.703Total 1.060.408 12.089.447

Fuente: Sociedad Anónima. (2000). La Nación. Reporte anual 2000.




Anexo 6Suplementos solidarios.

Fuente: diario La Nación, 22 diciembre de 1998.




Anexo 7Los clasificados solidarios.

Fuente: diario La Nación, martes 18 de diciembre de 2001. Sección 6 (Clasificados). p. 8.




Anexo 8La página solidaria de los lunes.

Fuente: diario La Nación, lunes 23 de marzo de 1998. P. 11.




Anexo 9Revista La Nación. Sección Zapping, página de sociedad.

Fuente: revista La Nación, 15 de septiembre de 1996. P. 100.




Anexo 10Autopublicidad. Testimonial.

Fuente: Fundación Diario La Nación.




Anexo 11Proceso de trabajo.

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Fuente: Fundación Diario La Nación. Documento interno.


INSTRUCCIONES PARA AUTORES

ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, BOGOTÁ: 2003 149

INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTARDOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN

Revista Latinoamericana de Administración,RLALa Revista Latinoamericana de Administración esuna publicación académica que recoge la producciónintelectual de las escuelas asociadas, a través de susdiversas secciones:

• Investigaciones• Ensayos• Casos• Diálogos• Bibliografías latinoamericanas• Reseñas de libros

Como revista académica busca recoger artículosfruto de la investigación que no sólo analicen la prác-tica de la administración en Latinoamérica, sino queestén fundamentados en unas bases teóricas y empí-ricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casosy diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la in-vestigación en administración. Estos artículos seevaluarán de manera anónima por colegas de las es-cuelas miembros de Cladea y/o miembros de los co-mités editoriales.

Las escuelas pueden contribuir enviando las bi-bliografías de los libros publicados por sus profeso-res en la última década, o reseñas de libros pertinen-tes en el contexto latinoamericano.

InstruccionesEsta guía sirve para la elaboración de cualesquieramanuscritos para la RLA. Para una orientación acer-ca de futuros números, véase la sección sobre Cladeaen la página:

http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Todos los trabajos enviados deben ser origina-les y no estar en proceso de revisión para su publi-cación en otras revistas. Los casos pedagógicos pue-den estar en uso en la Universidad donde trabaja elautor y éste debe enviar instrucciones para la adqui-sición de guías de discusión y otros elementos deapoyo por los profesores lectores interesados. Losdocumentos se revisan y los autores reciben las ob-servaciones respectivas en un plazo máximo de tresmeses.

La RLA tiene su propio estilo editorial y unavez admitido un documento para publicación serásometido, en todos los casos, a corrección de estiloy adecuación al formato editorial. Las observacionesde ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA

harán más fluida y ágil la revisión y la publicación,facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.

Se permitirá la copia y el uso de los artículospublicados con fines docentes. Se recomienda bajarlos artículos de la web:

http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Entrega y extensión de los manuscritosLos manuscritos (cuartillas) deben entregarse enmedio electrónico al editor (Enrique Ogliastri,[email protected]) o a la directora asocia-da (Elvira Salgado, [email protected]),como un attachment de un mail. Para el envío deldocumento se deben tener en cuenta las siguientesinstrucciones: los textos deben venir, a doble espa-cio, en un procesador de palabras estándar basadoen Windows con todos los elementos gráficos incor-porados; por aparte se deben enviar los cuadros quese hicieron en Excel o en Power Point en su progra-ma nativo y las figuras o ilustraciones originales, enalta resolución, también por separado, exportadascon los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también.bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autoconte-nidos, sin links a webpages o similares. Es impor-tante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a losque hace mención el documento.

La extensión de los artículos no debe sobrepa-sar 40 páginas escritas, incluidos referencias, apén-dices, cuadros y figuras; el manuscrito entregadocomo nota de investigación no debe sobrepasar 25páginas.

El manuscrito debe estar configurado para im-presión en hoja tamaño carta, con un puntaje de 12 ómás grande, a doble espacio (incluidos referencias,apéndices, cuadros y figuras). Los márgenes, de lascuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo.

Página del título, reconocimientos, resumen ynumeraciónLa primera página del manuscrito es la página deltítulo y debe numerarse como 1, en ella debe incluir-se el título del artículo y los nombres, las afiliaciones(universidad, departamento, cargo) y las direccionescompletas y los números de contacto de los autores(dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Sien la investigación el autor desea reconocer apoyoeconómico y asistencia de terceros, agregar una notade página.

En la página 2, debe aparecer un resumen de 100palabras o menos junto con el título del artículo. Alfinalizar el resumen deben incluirse las palabras cla-

07 InstruccionesA.p65 24/11/03, 09:30 a.m.149


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ve, que indican los temas que permiten la ubicacióndel documento; no deben ser más de cinco.

En la página 3 comienza el cuerpo del artículo.Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas lasque tengan las referencias, los apéndices, los cua-dros y las figuras.

Títulos y subtítulos

Cada autor puede usar las convenciones de su país oescuela, y en el proceso de corrección de estilo seadecuará al formato de la RLA. Para facilitar estatarea, el autor debe entregar un plan de temas o con-tenidos de su documento, de manera que haya clari-dad sobre los diferentes niveles y su jerarquía.

Cuadros y figurasLos cuadros y figuras útiles no duplican el texto,

sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto quelos cuadros y las figuras son considerablemente máscostosas de elaborar que el texto, hay que considerarcuidadosamente el valor agregado que aportan a suartículo.

Como se explicó anteriormente, los archivosnativos de estas páginas deben ir al final del docu-mento en el orden en que aparecen en el texto. Incluiren cada cuadro o figura toda la información que re-quiere el lector para entenderlas a cabalidad: título,nombres de las variables, fuente de la información,unidades de medición, etcétera. Numerar los cua-dros y las figuras en forma consecutiva (una seriepara cuadros, una para figuras) desde el comienzohasta el final del artículo. Dentro del texto se debeindicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así:véase cuadro 1.

CitasUn aspecto importante de una buena academia esdarles el crédito apropiado a las fuentes de las ideasoriginales y de las obras anteriores. Las citas inco-rrectas o inexactas no hacen justicia a los autorescitados y pueden confundir a los lectores.

Es comprensible tender y desear citar traba-jos propios anteriores y actuales. Sin embargo, eluso excesivo de autocitas distrae más, en lugar deprestar utilidad. Reducir al mínimo las referenciasque puedan revelar la autoría del manuscrito. Estoes importante para proteger el proceso de revi-sión doble ciego.

Las citas deben hacerse en el texto encerrandoentre paréntesis los nombres de los autores y el añode la obra. Ésta es la norma internacional común;instrucciones más detalladas pueden encontrarse enel manual de estilo de la APA (American PsychologalAssociation), o en la página www.apastyle.org/

Evite utilizar notas de pie de página en el texto;nunca hacerlas para referencias.

ReferenciasIncluir una lista ordenada alfabéticamente de las obrasque se hayan citado en el artículo. Esta lista debecomenzar en una página separada titulada: Referen-cias. Las referencias se adecuarán para publicarlasen el estilo de la revista.

Las referencias a un documento electrónico de-ben incluir: el nombre del autor si se conoce; el títulocompleto del documento; el título completo de laobra del que forme parte, si fuere el caso, la direcciónftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvoacceso al documento.

ApéndicesLos detalles metodológicos especiales, como expli-caciones del cálculo de medidas o los datos detalla-dos que las sustentan, pueden ir en uno o en variosapéndices. La presentación debe ser concisa perono abreviada. El título de un apéndice debe escri-birse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apén-dices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICEB, etcétera.

Resúmenes biográficosSi su artículo es aceptado para publicación, se lesolicitará entregar un resumen biográfico de 50 pala-bras o menos por cada autor. Este resumen debeindicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, laafiliación actual y el cargo y los intereses actuales dela investigación; por ejemplo: Académica González,obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispano-americana de México; actualmente es profesora aso-ciada de administración y directora del Centro deMejoramiento de Gestión de la Universidad Latina.Sus intereses actuales en investigación incluyen fa-milias con carreras dobles y sistemas sociotécnicosen organizaciones.

El lenguajeLos autores deben evitar expresiones o usos quedenigren de grupos étnicos u otros o que puedan serinterpretados como tal. Tener mucho cuidado cuan-do se hable de género, donde las costumbres estable-cidas, como el uso de “él” como pronombre genérico(“un administrador... él”) pueda implicar discrimi-nación de género. Se prefiere intercalar ambos géne-ros, usar el plural o sustantivos con significado neu-tros (como personas). En síntesis, evitar lenguajessexistas y parcializados.



ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, BOGOTÁ: 2003 151


Esta revista se terminó de imprimiry encuadernar en noviembre de 2003

en Bogotá, D. C., ColombiaSe compuso en caracteres Times New Roman

de cuerpo 11 puntos


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