UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADODECANATO DE CINECIAS DE LA SALUD

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN CIENCIAS DE LA SALUDGERENCIA EDUCATIVA

LOS PROCESOS GERENCIALES

LA MISIÓN Y LA VISIÓN

Olga Lucía Roldán-Naranjo.Noviembre 2014

ASPECTOS A ABORDAR

1. Henry Fayol como punto de partida.

2. Los cuatro ámbitos de la gestión educativa.

3. Propósitos de la gestión educativa.

4. El Proceso Gerencial.

5. Modelo de Planificación Estratégica: Misión y Visión.

• Francia, 1849 – 1925. Ingeniero de Minas.

• Conocimientos ordenados sobre la administración: reconocido como primer sistematizador.

• Proceso constituido por pasos, etapas o funciones.

• Diversos autores (Fayol, Urwick, Koontz/Donell, Newman, Arenas) han propuesto etapas.

• Todas las etapas/funciones están interrelacionadas: proceso

1. Henry Fayol como punto de partida

2. Los cuatro ámbitos de la gestión educativa

• Relaciones y participación. Inclusión.

• Manejo de recursos, talentos.

• Diseño curricular, gestión de aula, seguimiento académico

• Direcciona-miento estratégico, gerencia.

DirectivaPedagógica académica

ComunidadAdministrativa

3. Propósitos de la gestión educativa

Desarrollar una cultura organizacional democrática y

eficiente, con responsabilidades definidas, con

autoridades que promuevan y potencien sistemas de

participación y comunicación responsables entre los

actores de la comunidad educativa

¿Qué

busca la

gestión

educativa?

Conducir las diversas acciones para

el logro de metas y objetivos,

creando condiciones necesarias

para su cumplimiento

Evaluar procesos y resultados del servicio educativo e

identificar los logros, deficiencias y soluciones creativas

que optimicen el quehacer educativo

Lograr que cada miembro de la

comunidad educativa cumpla

con sus funciones, para el logro

de las metas y objetivos

acordados

• Serie de pasos sistematizados que se siguen para lograr un fin previamente determinado.

4. El Proceso Gerencial o Proceso Administrativo

• Decir por adelantado, qué hacer,

cómo y cuando hacerlo, y quién ha

de hacerlo.

• Camino basado en un

diagnóstico (auditoría interna y

externa) que determina el orden y

la secuencia de las actividades, el

tiempo necesario, las tareas y

funciones y los objetivos a

alcanzar.

4.1. Planeación

Visión

Misión

Políticas

Objetivos

Estrategias

Presupuestos

Programas

Predeterminar el curso a seguir en cuanto a:

4.2. Organización

• Relacionar y asignar el trabajo y los recursos

para alcanzar las metas fijadas.

• El resultado es la estructura organizacional.

Fijar requerimientos

Cubrir necesidades

Delinear relaciones

Establecer estructura

Fijar y asignar funciones

Implica:

Tipos de relaciones en las

estructuras organizacionales

4.3. Coordinación / Integración

Seleccionar el personal competente

para la organización:

Reclutamiento

Selección

Orientación

Adiestramiento

Desarrollo

Evaluación

4.4. Dirección• Propiciar actuaciones dirigidas hacia los

objetivos deseados.

• Implica toma de decisiones, mando y

liderazgo.

Delegar

Motivar

Coordinar

Superar diferencias

Administrar el cambio

Visión estratégica

4.5. Evaluación / Control

• Asegurar el progreso hacia los

objetivos fijados.

• Prevenir desviaciones en la ejecución

del plan: Evaluación continua.

• Optimizar la utilización de recursos.

• Proponer y sugerir soluciones.

• Promover la creatividad y la

innovación

Implica:

Desarrollar protocolos

Definir estándares

Medir resultados

Corregir desviaciones

Premiar, advertir

Ajustar estrategias

5. Modelo de Planificación Estratégica

Identificar misión actual,

objetivos y estrategias

Realizar auditoría externa

Fijar misión

Realizar auditoría interna

Identificar amenazas

Identificar oportunidades

Identificar fortalezas

Identificar debilidades

Fijar estrategias

Fijar objetivos

Fijar metas

Fijar políticas

Asignar recursos

Medir y evaluar

resultados

Retroalimentación

Retroalimentación

5.1. MISIÓN

• Fuerza unificadora que expresa un propósito común.

• Se expresa desde el punto de vista de los objetivos y de los servicios que se prestan.

• Propósito duradero que distingue la organización de otras organizaciones, identificando el alcance de sus actividades.

• Incorpora la filosofía, los valores y las prioridades.

• Es un compendio de la razón de ser de la institución y es esencial para poder determinar sus objetivos, planes y estrategias.

• Toda organización tiene su razón de ser aunque no esté escrita.

LA MISIÓN DEBE:

1. Definir qué es la Organización / Institución.

2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

3. Distinguir la institución de todas las demás.

4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

5. Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la organización.

COMPONENTES DE LA MISIÓN:

1. Usuarios a quien se sirve

2. Servicios que se prestan

3. Ámbito en el que se encuentra

4. Tecnología con que cuenta

5. Filosofía: valores, creencias, prioridades

6. Calidad inspiradora: motivación y estímulo a la acción

• Estrechamente vinculada con la misión.

• Para algunos autores, incluida en la misión.

• Debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos crear?

• Es lo que aspira a ser la organización en el largo plazo.

• Es el estado futuro que deseamos para la organización.

5.2. Visión

Además: • Recoge las aspiraciones del director(a) general, pero debe incorporar los intereses de todos los agentes internos y externos, que interactúan con la organización.

• Puede incluir la imagen pública que aspira lograr: cómo quiere ser vista.

¿POR QUÉ ESCRIBIRLAS?

• Aseguran unanimidad de propósitos dentro de la organización.

• Crean una base para la asignación de recursos y la utilización de los mismos

• Fijan un tono general o clima organizacional: sugieren un ambiente serio y metódico.

• Sirven como punto de atracción para que las y los trabajadores se puedan identificar con los propósitos de la organización.

• Facilitan la traducción de los propósitos en metas, de tal forma que los parámetros de desempeño puedan evaluarse y controlarse.

POR ÚLTIMO:

• Las formulaciones de misión y visión varían en cuanto a contenido, extensión, formato y especificidad.

• Deben ser conciliadoras con respecto a las diversas personas y entidades relacionadas con la organización, inspirándolas hacia la acción.

• Carecer de una clara formulación de misión y visión puede llevar a que las acciones a corto plazo sean contraproducentes a largo plazo

• Deben revisarse para adaptarlas a cambios ambientales importantes, pero solo requerirán pocos cambios si ha sido bien elaborada

Las misiones verdaderamente efectivas resisten

la prueba del paso del tiempo

Balderas P., Ma. De la Luz (2005). Administración de los Servicios de Enfermería. Mc Graw Hill. México.

Cejas, Adrián (2009). Gestión Educativa. Revista Integra Educativa. Rev. de Inv. Educ. v.2 n.3 La paz. Disponible: http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S1997-40432009000300010&script=sci_arttext [Consulta: 2014, Noviembre 18]

DAVID, Fred R. (1990). La Gerencia Estratégica. Legis Editores, Bogotá, Col.

DAVILA L. DE G., Carlos (1989). Teorías Organizacionales y Administración. Editorial Mc. Graw Hill. Bogotá, Col.

REFERENCIAS