PREFACTIBILIDAD DEL PROYECTO: CREACIÓN DE UNA …

PREFACTIBILIDAD DEL PROYECTO: CREACIÓN DE UNA EMPRE SA DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE HUEVOS DE CODORNIZ

FADYA NAYUBEL ABDELHAMID PALACIO

GABRIEL JAIME OLAYA MARÍN

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

ENVIGADO 2011


FADYA NAYUBEL ABDELHAMID PALACIO

GABRIEL JAIME OLAYA MARÍN

Trabajo de grado para optar al título de

Especialista en Gerencia de Proyectos

JUAN SANTIAGO POSADA TORO

Magister en Administración – MBA

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

ENVIGADO 2011

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 15

1 PRELIMINARES ................................................................................................................ 16

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................... 16

1.1.1 Contexto y caracterización del problema ............................................................. 16

1.1.2 Formulación del problema.................................................................................... 16

1.1.3 Antecedentes ....................................................................................................... 17

1.1.4 Justificación ......................................................................................................... 18

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................................... 19

1.2.1 Objetivo General: ................................................................................................. 19

1.2.2 Objetivos Específicos: .......................................................................................... 19

1.3 MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 20

2 METODOLOGÍA DEL PROYECTO .................................................................................... 23

2.1 ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD .............................................................................. 23

2.1.1 Análisis del Entorno ............................................................................................. 23

2.1.2 Estudio del Mercado ............................................................................................ 23

2.1.3 Estudio Técnico ................................................................................................... 23

2.1.4 Evaluación Legal y Ambiental .............................................................................. 23

2.1.5 Análisis de Riesgos.............................................................................................. 23

2.1.6 Evaluación Financiera .......................................................................................... 24

2.2 GERENCIA DEL ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD .................................................. 24

3 DESARROLLO DEL PROYECTO CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE HUEVOS DE CODORNIZ .................................. 25

3.1 GERENCIA DEL PROYECTO .................................................................................... 25

3.1.1 Iniciación .............................................................................................................. 25 3.1.1.1 Acta de Constitución del Proyecto (PROJECT CHARTER) .............................. 25

3.1.1.2 Matriz de Interesados ....................................................................................... 27

3.1.2 Planificación ........................................................................................................ 29 3.1.2.1 Gestión del Alcance ......................................................................................... 29

3.1.2.2 Gestión del Tiempo .......................................................................................... 37

3.1.2.3 Gestión del Costo ............................................................................................. 39

3.1.2.4 Plan de calidad ................................................................................................. 39

3.1.2.5 Gestión de las Comunicaciones ....................................................................... 41

3.1.2.6 Gestión del Riesgo ........................................................................................... 44

3.1.3 Seguimiento y Control del Proyecto ..................................................................... 47

3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ......................................................................................... 47

3.2.1 Análisis de las fuerzas de Porter .......................................................................... 49 3.2.1.1 Clientes ............................................................................................................ 49

3.2.1.2 Proveedores ..................................................................................................... 55

3.2.1.3 Competidores ................................................................................................... 57

3.2.1.4 Nuevos competidores ....................................................................................... 58

3.2.1.5 Productos sustitutos ......................................................................................... 58

3.2.2 Análisis de las variables Macroeconómicas ......................................................... 59

3.3 ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................... 62

3.3.1 Encuesta dirigida al consumidor final ................................................................... 62

3.3.2 Entrevista a clientes potenciales .......................................................................... 66

3.3.3 Análisis del mercado bajo los conceptos de la matriz del Boston Consulting Group 67

3.4 ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................................... 68

3.4.1 Localización del Proyecto .................................................................................... 68

3.4.2 Micro localización ................................................................................................ 71

3.4.3 Instalaciones y equipos requeridos para la producción de huevos de codorniz .... 71 3.4.3.1 Diseño del galpón............................................................................................. 71

3.4.3.2 Jaulas ............................................................................................................... 73

3.4.3.3 Comederos....................................................................................................... 74

3.4.3.4 Bebederos ........................................................................................................ 75

3.4.4 Selección de Insumos .......................................................................................... 76 3.4.4.1 Aves de postura ............................................................................................... 76

3.4.4.2 Alimento para codornices ................................................................................. 77

3.4.4.3 Mano de obra ................................................................................................... 78

3.4.5 Descripción de los procesos de manufactura ....................................................... 78

3.5 EVALUACIÓN LEGAL Y AMBIENTAL ........................................................................ 84

3.5.1 Evaluación legal ................................................................................................... 84 3.5.1.1 Trámites legales para la constitución de la empresa ........................................ 84

3.5.1.2 Trámites legales durante el funcionamiento de la empresa .............................. 88

3.5.1.3 Cargas arancelarias y tributarias que sean aplicables ...................................... 89

3.5.2 Evaluación Ambiental .......................................................................................... 90 3.5.2.1 Legislación ambiental especial aplicable al proyecto ........................................ 90

3.5.2.2 Impactos ambientales que puedan derivarse del proyecto ............................... 93

3.6 ANÁLISIS DE RIESGOS............................................................................................. 94

3.6.1 Identificación de riesgos ...................................................................................... 95

3.6.2 Plan de Tratamiento de Riesgos .......................................................................... 99

3.7 EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO ........................................................ 100

3.7.1 Elaboración de los flujos de caja ........................................................................ 101 3.7.1.1 Escenario Base .............................................................................................. 101

3.7.1.2 Escenario Optimista ....................................................................................... 102

3.7.1.3 Escenario Pesimista: ...................................................................................... 102

3.7.1.4 Proyección a 5 años de los ingresos, los costos de operación, los gastos de administración y los gastos de ventas del proyecto ...................................................... 103

3.7.1.5 Flujos de Caja ................................................................................................ 107

3.7.2 Análisis de la información obtenida .................................................................... 110

4 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 111

5 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 111

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 114

1. LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Composición mineral promedio del huevo (Franco)..................................................... 20

Tabla 2. Comparación del huevo de gallina con el huevo de codorniz (Franco) ........................ 21

Tabla 3. Acta de Constitución del Proyecto (PROJECT CHARTER) ......................................... 26

Tabla 4. Matriz de Interesados .................................................................................................. 28

Tabla 5. Enunciado del Alcance del Proyecto ........................................................................... 32

Tabla 6. Diccionario de la EDT .................................................................................................. 36

Tabla 7. Presupuesto ................................................................................................................ 39

Tabla 8. Plan de Calidad ........................................................................................................... 40

Tabla 9. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) .................................................... 41

Tabla 10. Análisis Horizontal de la matriz RAM (Modelo – RACI) ............................................. 42

Tabla 11. Análisis Vertical de la matriz RAM (Modelo – RACI) .................................................. 43

Tabla 12. Plan de comunicaciones ............................................................................................ 44

Tabla 13. Identificación y Análisis Cualitativo de Riesgos ......................................................... 45

Tabla 14. Plan de la respuesta al riesgo (Amenazas) ............................................................... 47

Tabla 15. Análisis de Indicadores ............................................................................................. 47

Tabla 16. Tasa de interés - promedio ponderado (República) ................................................... 60

Tabla 17. Escala de probabilidad de riesgos ............................................................................. 94

Tabla 18. Escala de impacto por materialización ...................................................................... 94

Tabla 19. Escala de priorización de riesgos .............................................................................. 94

Tabla 20. Identificación de riesgos-riesgo puro ......................................................................... 96

Tabla 21. Identificación de riesgos-riesgo residual .................................................................... 98

Tabla 22. Plan de tratamiento de riesgos ................................................................................ 100

Tabla 23. Reducción en la exposición al riesgo....................................................................... 100

Tabla 24. Proyección del número de codornices que serán adquiridas cada año y el porcentaje de ventas obtenidas para el Escenario Base. ......................................................................... 101

Tabla 25. Proyección del número de codornices que serán adquiridas cada año y el porcentaje de ventas obtenidas para el Escenario Optimista. ................................................................... 102

Tabla 26. Proyección del número de codornices que serán adquiridas cada año y el porcentaje de ventas obtenidas para el Escenario Pesimista. .................................................................. 103

Tabla 27. Tendencia de características de desarrollo de las codornices. ................................ 104

Tabla 28. Flujos de caja libres de los distintos escenarios. ..................................................... 108

Tabla 29. Costo de Capital ...................................................................................................... 109

Tabla 30. Valores presentes netos totales de los distintos escenarios. ................................... 110

Tabla 31. VPN más probable .................................................................................................. 110

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Estructura Desglosada de Trabajo (EDT) ................................................................... 32

Figura 2. Cronograma ............................................................................................................... 38

Figura 3. Ubicación geográfica de las sucursales de LOS VERDES en la ciudad de Medellín (Google) .................................................................................................................................... 53

Figura 4. Proyecciones a mediano Plazo. ................................................................................. 59

Figura 5. Matriz Boston Consulting Group para el huevo de codorniz. ...................................... 68

Figura 6. Localización de los tres municipios opcionales (Google) ........................................... 70

Figura 7. Jaula Piramidal (Toledo, 2008) .................................................................................. 73

Figura 8. Jaula Vertical (Toledo, 2008) .................................................................................... 74

Figura 9. Cadena de Valor (Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel, 2011) ................................... 78

Figura 10. Proceso de compra de las codornices de postura (Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel, 2011) ........................................................................................................................... 81

Figura 11. Proceso de compra de insumos (Concentrado para codornices y vitaminas) (Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel, 2011) .............................................................................. 82

Figura 12. Proceso de producción de huevos de codorniz (Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel, 2011) ........................................................................................................................................ 83

LISTA DE GRÁFICOS

pág.

Gráfico 1. Proyección de la Población de Mujeres de Medellín entre 10 y 44 años - Años 2010 – 2020. ......................................................................................................................................... 61

Gráfico 2. Edad de las personas encuestadas .......................................................................... 63

Gráfico 3. Frecuencia de Consumo ........................................................................................... 63

Gráfico 4. Número de huevos de codorniz por comida. ............................................................. 63

Gráfico 5. Gusto por el huevo de codorniz ................................................................................ 64

Gráfico 6. Género de las personas encuestadas ....................................................................... 64

Gráfico 7. Precio que el cliente está dispuesto a pagar ............................................................. 64

Gráfico 8. Presentación preferida. ............................................................................................. 65

Gráfico 9. Conocimiento de las propiedades del huevo de codorniz. ........................................ 66

Gráfico 10. Matriz de Riesgo Puro ............................................................................................ 96

Gráfico 11. Matriz de Riesgo Residual ...................................................................................... 98

LISTA DE ANEXOS

pág.

ANEXO 1. CUESTIONARIO ENCUESTA CONSUMIDOR FINAL ........................................... 116

ANEXO 2. DISTRIBUIDORES MINORISTAS ENTREVISTADOS........................................... 117

ANEXO 3. ENTREVISTAS REALIZADA A LOS DISTRIBUIDORES MINORISTAS ................ 118

ANEXO 4. PROYECCIONES .................................................................................................. 123

ANEXO 5. ESCENARIO BASE ............................................................................................... 124

ANEXO 6. ESCENARIO OPTIMISTA ..................................................................................... 125

ANEXO 7. ESCENARIO PESIMISTA ...................................................................................... 126

GLOSARIO

CODORNIZ: según el diccionario de la Real Academia Española, Ave gallinácea, de unos dos decímetros de largo, con alas puntiagudas, la cola muy corta, los pies sin espolón, el pico oscuro, las cejas blancas, la cabeza, el lomo y las alas de color pardo con rayas más oscuras, y la parte inferior gris amarillenta.

CODORNAZA: excremento de la codorniz, es usado como abono en diferentes cultivos.

COTURNÍCOLA: relativo a los procesos utilizados para el manejo de la coturnicultura.

COTUNICULTURA: según la vigésima segunda edición del diccionario de la lengua española, el término coturnicultura se deriva del latín "coturnix" y "cultura" y significa explotación industrial de la cría de codornices. GALPÓN: cobertizo diseñado para el alojamiento de las aves.

RESUMEN

El siguiente documento corresponde al Estudio de prefactibilidad del proyecto “Creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz” basado en la baja oferta que existe actualmente de este producto en el mercado, principalmente en el departamento de Antioquia.

La iniciativa de crear una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz surge a partir de la premisa de que el consumo del huevo de codorniz ha incrementado considerablemente con el paso del tiempo, principalmente porque los médicos lo han recomendado en dietas infantiles por su elevado coeficiente de digestibilidad y su riqueza mineral. Adicionalmente, pese a que en Antioquia existen grandes y pequeños productores de huevos de codorniz, el crecimiento de la demanda de este producto es tal, que la producción y comercialización de estos se convierte en una oportunidad de negocio rentable si se lleva a cabo con asesoría de personas expertas y se implementan las técnicas adecuadas.

El alcance del proyecto involucra la ejecución del análisis del entorno que permite visualizar las tendencias del sector coturnícola e identificar las variables macroeconómicas que pueden afectar directamente el desarrollo normal del proyecto; el estudio del mercado que permite determinar la demanda del producto, su comercialización e identificar los posibles competidores; el estudio técnico que permite determinar el tamaño de la empresa, identificar la localización apropiada y seleccionar el modelo tecnológico y administrativo de acuerdo al comportamiento del mercado; la evaluación legal y ambiental que permite identificar la legislación especial aplicable al proyecto y dimensionar los posibles impactos ambientales; el análisis de riesgos que permite identificar los posibles riesgos asociados al proyecto y las estrategias para enfrentarlo; y la evaluación financiera que incluye flujos de caja para tres escenarios diferentes con un horizonte de 5 años que permite determinar la viabilidad y la rentabilidad del proyecto.

Palabras clave : Codorniz, oferta, demanda, oportunidad, estudio, horizonte, rentabilidad.

ABSTRACT

The following document corresponds to the prefeasibility study of the project "Creation of a company dedicated to the production and marketing of quail eggs" based on the low supply that currently exists for this product in the market, mainly in the department of Antioquia. The initiative to create a company dedicated to the production and marketing of quail eggs stems from the premise that the consumption of the quail egg has increased considerably with the passage of time, mainly because the doctors have recommended in children's diets because of their high digestibility coefficient and its mineral wealth. In addition, despite the fact that in Antioquia there are large and small producers of quail eggs, the growth in demand for this product is such that the production and marketing of these becomes an opportunity for profitable business if carried out with the guidance of expert persons who are implemented the proper techniques.

The scope of the project involves the implementation of the analysis of the environment which allows you to view the trends of the sector coturnícola and identify the macroeconomic variables that may directly affect the normal development of the project; the study of the market that allows you to determine the demand for the product, its marketing and to identify potential competitors; the technical study that allows you to determine the size of the company, identify the appropriate location and select the technological model and administrative agreement with the behavior of the market; the legal assessment and environment that allows identify special legislation applicable to the project and measure the potential environmental impacts; risk analysis allows for the identification of potential risks associated with the project and the strategies for dealing with it; and a financial assessment that includes cash flows to three different scenarios with a horizon of 5 years that makes it possible to determine the feasibility and profitability of the project.

Key Words: quail, supply, demand, opportunity, study, horizon, profitability.

15

INTRODUCCIÓN

La codorniz en un ave originaria de China y Japón, se explota actualmente en muchos países principalmente porque son buenas productoras de huevos con alto valor nutricional y alcanzan su madures sexual en un breve periodo de tiempo. El inicio de la producción de huevos de codorniz para el consumo humano en Colombia se remonta a la década de los años sesenta, sin embargo, se puede afirmar que la coturnicultura es un sector en crecimiento que se presenta como una alternativa comercial con bajos costos de inversión, bajo costo de producción y un rápido retorno de la inversión. Actualmente la cría de codornices y la comercialización de sus subproductos se encuentran en desarrollo en algunos países de Suramérica como Argentina, Venezuela, Brasil y Colombia, dado que poseen las características climatológicas apropiadas para el desarrollo de esta actividad. En Colombia el sector coturnícola es reducido y poco tecnificado, pero con posibilidades de crecer a mediano plazo. Está constituido por pequeños productores no agremiados ni asociados, lo que hace que como sector no se considere en las encuestas nacionales y regionales de producción, venta y consumo realizadas por el Departamento Nacional de Estadística (DANE). Hoy en día la demanda de huevos de codorniz ha incrementado considerablemente a partir de su incorporación como ingrediente en las comidas rápidas, y debido a que los médicos lo recomiendan en las dietas infantiles y geriátricas dado su alto contenido de vitaminas y proteínas. Por esta razón la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz se convierte en una oportunidad de negocio para las personas que quieran incursionar en el sector avícola y requieran una entrada adicional para mejorar su calidad de vida. Teniendo en cuenta lo anterior, se tomó la decisión de realizar un estudio de prefactibilidad del proyecto creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz que determine de manera preliminar si es viable y rentable desarrollar este tipo de proyecto en uno de los municipios del Área Metropolitana del Valle de Aburrá. .

16

1 PRELIMINARES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 Contexto y caracterización del problema

Anteriormente, la demanda del huevo de codorniz en el mercado era relativamente baja debido al desconocimiento de la población acerca de sus propiedades nutritivas y medicinales, a la fuerte inclinación y costumbre generalizada por el consumo del huevo de gallina, al alto precio del huevo de codorniz en proporción al tamaño y a la falta de conocimiento acerca de la variedad de recetas donde se puede incluir este producto como ingrediente.

El consumo del huevo de codorniz ha incrementado considerablemente con el paso del tiempo en la medida que los médicos lo han recomendado en dietas infantiles, no sólo por su elevado coeficiente de digestibilidad, sino por su riqueza mineral. Se recomienda principalmente en pacientes anémicos y debilitados gracias a su alto contenido vitamínico indispensable para el desarrollo infantil y la lucha contra el raquitismo (vitaminas A, B y C).

En Antioquia existen grandes y pequeños productores de huevos de codorniz, sin embargo, el crecimiento de la demanda de este producto es tal, que la producción y comercialización de estos se convierte en una oportunidad de negocio rentable si se lleva a cabo con asesoría de personas expertas y se implementan las técnicas adecuadas.

Codornices del Sur S.A.S será una empresa coturnícola dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz enfocada en obtener la rentabilidad y eficiencia organizacional deseada a través de productos de excelente calidad, enmarcados en la mística del servicio y la eficiencia para sus clientes.

El mercado objetivo inicial de la empresa serán los distribuidores minoristas y los restaurantes de comidas rápidas típicas ubicados dentro del perímetro urbano de la ciudad de Medellín que ofrezcan productos que tengan como uno de sus principales ingredientes el huevo de codorniz (Ej: salchipapas, perro caliente y hamburguesa), con miras hacia el mercado nacional. El horizonte de evaluación del proyecto será de 5 años.

1.1.2 Formulación del problema

¿Es viable el proyecto de creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz, con un horizonte de evaluación de 5 años?

17

1.1.3 Antecedentes La Avicultura ha sido denominada como el arte de criar aves y aprovechar sus productos, de aquí se desprenden otras ramas, entre las cuales se encuentra la coturnicultura. Según la vigésima segunda edición del diccionario de la lengua española, el término coturnicultura se deriva del latín "coturnix" y "cultura" y significa explotación industrial de la cría de codornices, por lo tanto, es la disciplina que se ocupa de la crianza, nutrición, preservación y atención de las codornices, así como de garantizar y promover la producción de las mismas y el aprovechamiento de sus subproductos (el huevo comercial, el huevo fértil, aves reproductoras y la codornaza). Se puede afirmar que la coturnicultura es un sector en crecimiento que se presenta como una alternativa comercial con grandes beneficios y costos bajos. En la actualidad la cría de codornices y la comercialización de sus subproductos se encuentran en apogeo en algunos países de Suramérica como Argentina, Venezuela, Brasil y Colombia, dado que poseen las características climatológicas apropiadas para el desarrollo de esta actividad. En Colombia específicamente el sector coturnícola es reducido y poco tecnificado en su producción, pero con posibilidades de crecer a mediano plazo. Está constituido por pequeños productores no agremiados ni asociados, lo que hace que como sector no se considere en las encuestas nacionales y regionales de producción, venta y consumo realizadas por el Departamento Nacional de Estadística (DANE). Adicionalmente, ha presentando problemas para el desarrollo de esta actividad asociados a la dificultad para obtener material genético de calidad, ya que existen pocos productores de pie de cría mejorado. A pesar de los problemas mencionados y que el sector aún no ha alcanzado un tamaño considerable, la producción y comercialización de huevos de codorniz se ha desarrollado en varios departamentos de Colombia desde hace aproximadamente 30 años, cómo es el caso de Antioquia, sitio de interés para crear la empresa coturnícola Codornices del Sur S.A.S. En este departamento, el aumento en el consumo de huevos de codorniz que se ha dado en los últimos años está relacionado con el crecimiento del sector de restaurantes de comidas rápidas, casas de banquetes y almacenes de cadena, quienes son los principales compradores de los productos.

Por otro lado, en la producción y comercialización del huevo de codorniz se pueden identificar dos tipos de productores, los que producen sus propias aves para la reposición de los codornarios y necesitan un amplio conocimiento sobre los parámetros del control Biológico del huevo para incubación, y los productores que compran las aves listas para postura con el fin de desarrollar su actividad comercial. La mayoría de las granjas incubadoras venden huevos de codorniz para consumo humano, sin embargo, no es esta línea de producto la que provee la rentabilidad del negocio. En este orden de ideas, serán los productores que se dedican exclusivamente a la producción y comercialización de los huevos de codorniz, los competidores directos de Codornices del Sur

18

S.A.S. Dependiendo del volumen de aves de postura que manejan en la granja se pueden identificar tres tipos de productores: Pequeños productores (Representan aproximadamente entre el 20 y 30% del sector): Corresponden a aquellas empresas que tienen en su inventario un número inferior a 5000 aves, requieren bajos volúmenes de concentrado y dependen de las casas incubadoras para el abastecimiento de las aves de postura. Generalmente son personas naturales para los cuales la producción y comercialización de huevos de codorniz no constituye la única fuente de ingresos

Medianos Productores (Representan aproximadamente el 50% del total de productores): Corresponden a aquellas empresas que tienen en su inventario un número de aves entre 5000 y 15000 y las Instalaciones donde se desarrolla la actividad son un poco más tecnificadas y ofrecen mejores condiciones para obtener mayor productividad. Generalmente son profesionales que buscan emprender proyectos que generen entre el 70% y el 80% de sus ingresos.

Grandes Productores (Representan aproximadamente el 10% del total de productores): Corresponden a aquellas empresas que tienen en su inventario un número mayor a 15000 aves, adicionalmente para el desarrollo de la actividad requieren de altas inversiones en instalaciones y equipos, y demandan grandes cantidades de insumos. En estas empresas la producción y comercialización de huevos de codorniz genera el 100% de sus ingresos. En Antioquia existen varias empresas productoras y comercializadoras de huevos de codorniz que se encuentran registradas, sin embargo, hay pequeños productores que no se encuentran registrados y manejan el negocio de manera informal, en su mayoría de tipo familiar. Algunos de los competidores son: Codornices de Antioquia, Criadero La Codorniz, Huevos frescos de codorniz ChaChaCha, Huevos y Carne de codorniz El Caserón, Huevos de Codorniz Campesino, entre otros.

1.1.4 Justificación

En Colombia, el sector de la coturnicultura ha tenido un crecimiento continuo a través del tiempo, ya que la demanda de los huevo de codorniz ha aumentado significativamente. Es por esta razón, que la explotación de estas aves hoy en día, representa una oportunidad de negocio atractiva para pequeños productores que desean emprender proyectos de poca envergadura que les permitan obtener ingresos adicionales para mejorar su calidad de vida. Adicionalmente, el sector avícola evidencia tener apoyo desde el Estado, lo que constituye otra oportunidad para crear empresas en este segmento (coturnícola).

Actualmente, la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz representa una buena oportunidad de negocio debido a que requiere una inversión inicial baja, es de fácil montaje, se obtiene una buena rentabilidad y los productos tienen alta demanda. Adicionalmente, se convierte en un negocio atractivo para personas visionarias, si se tiene en cuenta que hoy en día no se aprovechan al máximo los subproductos de la codorniz, por lo que a futuro se podría incursionar en el mercado a través de la

19

comercialización de la codornaza, y de la carne una vez haya finalizado el ciclo productivo de las aves.

Implementar esta estrategia en Colombia es sinónimo de innovación y se puede llevar a cabo mediante el mejoramiento de un producto que aparentemente existe en el mercado, sin embargo, es necesario crear cultura de consumo.

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 Objetivo General:

Realizar el estudio de prefactibilidad para el proyecto de creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz.

1.2.2 Objetivos Específicos:

o Realizar la gerencia de la prefactibilidad del proyecto: creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz en uno de los Municipios del Área Metropolitana del Valle de Aburrá, aplicando la Guía PMBOK® del Project Management Institute (PMI®).

o Realizar un Análisis del Entorno que permita visualizar las tendencias del sector e identificar las variables macroeconómicas que pueden afectar directamente el desarrollo normal del proyecto.

o Realizar el Estudio del Mercado que permita determinar la demanda del producto, su comercialización e identificar los posibles competidores.

o Realizar un Estudio Técnico que permita determinar el tamaño de la empresa, identificar la localización apropiada para el éxito del proyecto y seleccionar el modelo tecnológico y administrativo de acuerdo al comportamiento del mercado y las necesidades de la compañía.

o Realizar una Evaluación Legal y Ambiental que permita identificar la legislación especial aplicable al proyecto y dimensionar los posibles impactos ambientales para incorporarlos de manera oportuna en el ciclo del proyecto y en la toma de decisiones.

o Realizar un análisis de Riesgos que permita identificar los posibles riesgos asociados al proyecto y determinar las estrategias para enfrentarlo.

o Realizar una Evaluación Financiera que permita determinar la viabilidad y la rentabilidad del proyecto.

20

1.3 MARCO TEÓRICO

La coturnicultura en Colombia El inicio de la producción de huevos de codorniz para el consumo humano en Colombia se remonta a la década de los años sesenta, cuando ingresaron los primeros lotes de codornices, entre los cuales predominaba la codorniz japónica, reconocida por sus altos índices de productividad debido a su precocidad sexual. Hacia los años setenta, en varios departamentos del país, principalmente en Santander y Valle del Cauca, surgió un problema de tipo sanitario asociado a la presencia de toxinas en el alimento de las aves, que generó la muerte de muchas estas y puso en riesgo la continuidad de la actividad coturnícola. Con la importación de lotes de codornices coreanas desde Venezuela, en Antioquia, Cundinamarca y Tolima se reactiva la producción de huevos de codorniz y surgen granjas de gran envergadura en la década los años ochenta. A partir de la década de los noventa, los coturnícultores empezaron a diversificar los sub-productos de la codorniz mediante la implementación de nuevas tecnologías y el mejoramiento genético de las aves. De este modo, en la actualidad en posible encontrar además de huevos de codorniz para el consumo humano, huevos fértiles, huevos embrionados, liofilizados (huevo en polvo) y carne. En los últimos años, el sector coturnícola ha tenido un crecimiento considerable en Colombia impulsado por el aumento del consumo de huevos de codorniz como complemento dietario, pues posee sustancias fáciles de asimilar y alto valor nutricional. Entre los principales componentes del huevo se encuentran el agua, carbono, fósforo, calcio, nitrógeno, azufre, manganeso, potasio, grasas, hierro, azúcares, entre otros. Además, contiene variedad de vitaminas. En la Tabla 1 se puede observar la composición mineral promedio del huevo de codorniz.

COMPONENTE PORCENTAJE Calcio 0.08%

Fósforo 0.22% Cloro 0.13%

Potasio 0.14% Sodio 0.13% Azufre 0.19% Hierro 0.031%

Manganeso 0.33% Cobre 1.86% Yodo 0.09%

Magnesio 0.04%

Tabla 1. Composición mineral promedio del huevo (Franco)

21

Otra de las razones por la cual el consumo del huevo de codorniz ha aumentado con el paso del tiempo, se debe a la recomendación de incluirlo en las dietas infantiles dada por los médicos. Se recomienda principalmente en pacientes anémicos y debilitados gracias a su alto contenido vitamínico indispensable para el desarrollo infantil y la lucha contra el raquitismo (vitaminas A, B y C). También es posible afirmar que un huevo de codorniz equivale, en calorías, proteínas y vitaminas, a 100 gramos de leche con un mayor contenido de hierro. La escasa presencia de colesterol en el huevo de codorniz lo convierte en un producto recomendable en la dieta de ancianos arterioscleróticos e hipertensos y su alto contenido de proteínas y poco contenido de agua y grasa lo destacan frente a los huevos de otras especies. En la Tabla 2 se puede observar la comparación del valor nutricional entre el huevo de codorniz y el huevo de gallina.

Tabla 2. Comparación del huevo de gallina con el huevo de codorniz (Franco)

El incremento en la demanda de huevos de codorniz para el consumo humano, se convierte en una atractiva oportunidad de negocio para Codornices del Sur S.A.S, quien luego de tener la infraestructura necesaria para garantizar la explotación coturnícola, bajo las mejores condiciones de salubridad y confort para las aves, comprará las codornices con cuatro semanas (30 días) de edad para iniciar la etapa de producción. Las codornices comienzan la etapa de postura a los 12 ó 15 días después de la entrega, es decir, a las seis semanas de vida. El porcentaje de postura inicial es del 10% e incrementa paulatinamente alcanzando su punto de equilibrio a los 43 días (80%), hasta llegar a un máximo del 95% aproximadamente.

CARÁCTER HUEVO DE GALLINA

HUEVO DE CODORNIZ

RESISTENCIA A LA ROTURA 4.5 kg 2kg PROPORCION POR PARTES: Yema 30% 43% Clara 58% 46% Membrana 1.5% 1.5% Cáscara 10% 9.5% COMPOSICION DE LA YEMA Agua 50% 71% Proteína 16.5% 16% Grasa 32.3% 11% Sales Minerales 0.05% 0.08% Calcio 0.02% 0.04% Magnesio 0.02% 0.12% Potasio 0.07% 0.13% Sodio 0.27% 0.24% Fósforo 0.09% 0.12% Cloro 0.17% 0.18% Azufre 0.01% 0.03% Hierro 0.3% 0.24% Manganeso 0.2% 0.24%

22

Una vez comience el periodo productivo de las aves, los huevos deberán recolectarse diariamente (una vez por la mañana y otra por la tarde), luego se empacarán en bandejas de 24 unidades y se almacenarán en un lugar fresco y libre de humedad para ser distribuidos cada cinco días. La codornaza (excremento de la codorniz) se recogerá diariamente y se almacenará en un lugar alejado del galpón con el fin de reducir la contaminación ambiental y disminuir su contenido de humedad antes de ser empacada en costales para venderla a los propietarios de las fincas aledañas. Si la demanda es poca, la codornaza restante se almacenará máximo por un mes y se utilizará como abono para las zonas verdes de la granja. El transporte de los huevos se realizará cada cinco (5) días desde la granja coturnícola hasta los sitios donde se encuentran establecidos los clientes.

23

2 METODOLOGÍA DEL PROYECTO

Para la formulación de la prefactibilidad del proyecto Creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz, se empleó la metodología de la organización para las Naciones Unidas para el desarrollo industrial ONUDI® (Manual para preparación de estudios de viabilidad industrial) y en la gerencia del proyecto se utilizó como referencia la norma de la Guía del PMBOK®. 4ta edición. 2008 (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos). PMI®.

2.1 ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

2.1.1 Análisis del Entorno

El análisis del entorno se realizó con base en información obtenida a través de fuentes secundarias como revistas e Internet y a través de fuentes primarias como productores del sector coturnícola.

2.1.2 Estudio del Mercado

El estudio del mercado se realizó con base en información obtenida a través de fuentes primarias como encuestas que permitan determinar la demanda del producto, las formas de comercialización e identificar los posibles competidores. Para obtener información de los competidores existentes también se empleó fuentes secundarias como Internet, el directorio telefónico, entre otras.

2.1.3 Estudio Técnico

El estudio técnico se realizó con base en información obtenida a través de expertos en el tema dedicados a la comercialización y producción de huevos de codorniz, y por medio de investigaciones en Internet.

2.1.4 Evaluación Legal y Ambiental

La evaluación Legal y Ambiental se realizó a través de consultas en las páginas de Internet de entidades gubernamentales que contienen información acerca de la legislación ambiental y legal que rigen este tipo de actividad, tales como de la DIAN, el ICA, la Cámara de Comercio, entre otras. Además de fuentes secundarias, para la evaluación ambiental se realizó un análisis de los procesos implementados por las empresas del sector para el desarrollo de la actividad coturnícola, que permiten visualizar los posibles impactos ambientales que generan la producción y comercialización de huevos de codorniz.

2.1.5 Análisis de Riesgos

Para identificar los riesgos potenciales que puedan afectar el proyecto y definir las estrategias para enfrentarlos, se realizaron entrevistas a expertos en el tema de la

24

coturnicultura y se emplearon los conocimientos adquiridos en la especialización en Gerencia de Proyectos.

2.1.6 Evaluación Financiera

La evaluación financiera del proyecto de realizó con base en información obtenida de empresas similares (indicadores) y en los datos suministrados por cada uno de los estudios realizados, como los posibles ingresos y egresos.

Para determinar la viabilidad y rentabilidad del proyecto se construyó el flujo de caja y se realizó el análisis del VPN.

2.2 GERENCIA DEL ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

En la gerencia del proyecto se emplearon los parámetros establecidos en la Guía del PMBOK®. 4ta edición. 2008 (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos). PMI®, que permiten definir y controlar el costo, el alcance, el tiempo, las comunicaciones y los riesgos del proyecto.

25

3 DESARROLLO DEL PROYECTO CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE HUEVOS DE CODORNIZ

3.1 GERENCIA DEL PROYECTO

3.1.1 Iniciación 3.1.1.1 Acta de Constitución del Proyecto (PROJECT CHARTER)

Nombre del Proyecto. Prefactibilidad del Proyecto: Creación de una Empresa Dedicada a la Producción y Comercialización de Huevos de Codorniz.

Preparado por: Fadya Nayubel Abdelhamid Palacio y Gabriel Jaime Olaya Marín.

Fecha: 21/05/2011

Director:

Fadya Abdelhamid Palacio. Ingeniera Civil, con 6 años de experiencia general y 3 años de experiencia específica en Gestión del Riesgo. Actualmente hace parte de la Comisión Técnica del SIMPAD y brinda apoyo en la Interventoría, actualmente cursa Especialización en Gerencia de Proyectos.

Propósito / Necesidades de Negocios:

En Colombia, el sector de la coturnicultura ha tenido un crecimiento continuo a través del tiempo, ya que la demanda de los huevo de codorniz ha aumentado significativamente. Es por esta razón, que la explotación de estas aves hoy en día, representa una oportunidad de negocio atractiva para pequeños productores que desean emprender proyectos de poca envergadura que les permitan obtener ingresos adicionales para mejorar su calidad de vida. Adicionalmente, el sector avícola evidencia tener apoyo desde el Estado, lo que constituye otra oportunidad para crear empresas en este segmento (coturnícola).

Actualmente, la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz representa una buena oportunidad de negocio debido a que requiere una inversión inicial baja, es de fácil montaje, se obtiene una buena rentabilidad y los productos tienen alta demanda. Adicionalmente, se convierte en un negocio atractivo para personas visionarias, si se tiene en cuenta que hoy en día no se aprovechan al máximo los subproductos de la codorniz, por lo que a futuro se podría incursionar en el mercado a través de la comercialización de la codornaza, y de la carne una vez haya finalizado el ciclo productivo de las aves.

Implementar esta estrategia en Colombia es sinónimo de innovación y se puede llevar a cabo mediante el mejoramiento de un producto que aparentemente existe en el mercado, sin embargo, es necesario crear cultura de consumo.

Descripción del Producto

Estudio de prefactibilidad del proyecto creación de una Empresa Dedicada a la Producción y Comercialización de Huevos de Codorniz.

Entregables

• Anteproyecto • Estudio de Prefactibilidad

� Análisis del Entorno � Estudio del Mercado � Estudio Técnico � Evaluación Legal y Ambiental � Análisis de riesgos � Evaluación financiera

• Gerencia del Proyecto

26

• Informe Final del Estudio de Prefactibilidad

Hitos:

• Entrega del Anteproyecto • Entrega definitiva del Anteproyecto • Análisis del Entorno Finalizado • Estudio del Mercado Finalizado • Estudio Técnico Finalizado • Evaluación Legal y Ambiental Finalizada • Análisis de riesgos Finalizado • Evaluación financiera Finalizada • Estudio de Prefactibilidad Terminado • Planificación Finalizada • Control Finalizado • Gerencia de Proyecto Terminada

Supuestos

• Los distribuidores minoristas de huevos de codorniz suministrarán la información necesaria para la ejecución del Estudio de Mercado.

• La información registrada por las diferentes personas seleccionadas, en los formatos de la encuesta que se creará para el Estudio de Mercado será veraz.

Restricciones:

• El proyecto se limitará al Estudio de prefactibilidad con los entregables definidos. • El estudio de Prefactibilidad del Proyecto Creación de una Empresa Dedicada a la Producción

y Comercialización de Huevos de Codorniz deberá finalizarse antes del 15 de octubre de 2011. • El presupuesto del proyecto es limitado.

Comunicación e informes:

• El informe del Anteproyecto se entregará vía correo electrónico para su revisión. • Para cada cambio que surja durante la ejecución del proyecto deberá realizarse un

requerimiento de cambio y que será aprobado por el Gerente del Proyecto y el Director del Proyecto de Grado.

• A partir de la apertura del Ciclo de Trabajo de Grado, se entregarán informes semanales de avance con los estudios finalizados al Director del trabajo de grado para su revisión.

• El informe final del proyecto de grado se entregará inicialmente al Director del Trabajado de Grado vía correo electrónico para su revisión y posterior retroalimentación.

• Informe final de Trabajo de Grado con correcciones.

Tabla 3. Acta de Constitución del Proyecto (PROJECT CHARTER)

Firmas:

Iniciador y/o Patrocinador: Nombre: Gabriel Jaime Olaya Marín

Director del proyecto (Aceptación): Nombre: Fadya Abdelhamid Palacio

27

3.1.1.2 Matriz de Interesados


Nombre de la Parte interesada

Rol en el proyecto Funciones en el proyecto Información de

contacto

Análisis cualitativo Análisis

cuantitativo

Intereses y expectativas ( Nivel de preocupación )

Poder del interesado ( Nivel de autoridad )

Interés Poder

Fadya Abdelhamid Palacio

Gerente del Proyecto/

Investigador

Dirigir el proyecto estratégicamente. Aplicar todos sus conocimientos y habilidades, el uso de herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para garantizar que el proyecto se realice dentro del tiempo y el alcance estimados. Investigar y desarrollar el estudio de prefactibilidad para la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz.

Celular: 3017957850 Desarrollar el estudio de prefactibilidad empleando la metodología de la organización para las Naciones Unidas para el desarrollo industrial ONUDI® y la norma de la Guía del PMBOK® con el fin de determinar si es viable la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz en un municipio del Sur de Antioquia. Cumplir con los requerimientos exigidos por la EIA en la elaboración de trabajos de Grado para obtener el título de Gerente de Proyectos.

Tiene un alto poder en la toma de decisiones dentro del proyecto. Tiene la autoridad para seleccionar los temas que deben desarrollarse en cada uno de los entregables.

10 9 E-mail: [email protected]

Teléfono fijo: 3770883

Gabriel Jaime Olaya Marín Investigador

Investigar y realizar el estudio de prefactibilidad para la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz, mediante el desarrollo de todos los entregables planteados al inicio del proyecto..

Celular: 3017957840 Desarrollar el estudio de prefactibilidad empleando la metodología de la organización para las Naciones Unidas para el desarrollo industrial ONUDI® y la norma de la Guía del PMBOK® con el fin de determinar si es viable la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz en un municipio del Sur de Antioquia. Cumplir con los requerimientos exigidos por la EIA en la elaboración de trabajos de Grado para obtener el título de Gerente de Proyectos.

Tiene un alto poder en la toma de decisiones dentro del proyecto. Tiene la autoridad para seleccionar los temas que deben desarrollarse en cada uno de los entregables.


Teléfono fijo: 4903965

28

Nombre de la Parte interesada

Rol en el proyecto Funciones en el proyecto Información de

contacto

Análisis cualitativo Análisis

cuantitativo

Intereses y expectativas ( Nivel de preocupación )

Poder del interesado ( Nivel de autoridad )

Interés Poder

Juan Santiago Posada

Director del proyecto

Realizar la dirección temática y metodológica del trabajo de grado. Controlar el desarrollo del cronograma de trabajo. Brindar asesoría relacionada con el proyecto específico, ayudando a identificar el problema, a preparar la propuesta y a plantear y orientar el desarrollo de la metodología adecuada para cumplir los objetivos del trabajo.

Celular: 3002014981

Realizar la dirección temática y metodológica del trabajo de grado, logrando que los estudiantes desarrollen los conceptos aprendidos durante la especialización de gerencia de proyectos en el desarrollo del trabajo de grado.

Tiene la autoridad para recomendar la reprobación del proyecto si a su juicio los estudiantes no cumplen lo propuesto en el anteproyecto.


Teléfono fijo:

Rubén Darío Botero

Director de especialización

Revisar y aprobar de manera conjunta con el comité de revisión el trabajo de grado.

Celular:

Lograr que los estudiantes desarrollen los conceptos aprendidos durante la especialización de gerencia de proyectos en el desarrollo del trabajo de grado.

Tiene la autoridad para recomendar la reprobación del proyecto si a su juicio los estudiantes no cumplen lo propuesto en el anteproyecto.

8 8

E-mail: [email protected]

Teléfono fijo: 3549090 Ext 301

Tabla 4. Matriz de Interesados

29

3.1.2 Planificación

3.1.2.1 Gestión del Alcance

• Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar (Scop e Statement)

Nombre del Proyecto. Prefactibilidad del Proyecto: Creación de una Empresa Dedicada a la Producción y Comercialización de Huevos de Codorniz.

Preparado por: Fadya Nayubel Abdelhamid Palacio y Gabriel Jaime Olaya Marín.

Fecha: 21/05/2011

Descripción del Proyecto:

Adelantar un estudio de prefactibilidad de la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz bajo la metodología PMI®

Justificación del Proyecto:

Se realizará un estudio de prefactibilidad para verificar si es viable la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz en un municipio del sur del Área Metropolitana o si por el contrario no es conveniente invertir tiempo y recursos en el desarrollo del estudio de factibilidad.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivos de Costos Realizar un estudio de prefactibilidad de la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de huevos de codorniz bajo la metodología PMI® empleando un presupuesto inferior a $20.000.000.

Objetivos de la Programación

Finalizar el estudio de prefactibilidad antes del 17 de octubre de 2011.

ENTREGABLES DEL PROYECTO

Entregable A Anteproyecto

Entregable B

Gerencia del Proyecto. Corresponde al entregable que incluye la Planeación, el control y la documentación del proyecto, es decir, en este entregable se encontrarán la definición del alcance, el cronograma, el presupuesto, los informes de seguimiento, el Plan de calidad y las actas de comité.

Entregable C Análisis del Entorno . Análisis que permite visualizar las tendencias del sector e identificar las variables macroeconómicas que pueden afectar directamente el desarrollo normal del proyecto.

Entregable D Estudio del Mercado . Estudio que permite determinar la demanda del producto, su comercialización e identificar los posibles competidores.

Entregable E

Estudio Técnico . Estudio que permite determinar el tamaño de la empresa, identificar la localización apropiada para el éxito del proyecto y seleccionar el modelo tecnológico y administrativo de acuerdo al comportamiento del mercado y las necesidades de la compañía.

Entregable F

Evaluación Legal y Ambiental . Evaluación que permite identificar la legislación especial aplicable al proyecto y dimensionar los posibles impactos ambientales para incorporarlos de manera oportuna en el ciclo del proyecto y en la toma de decisiones.

Entregable G Análisis de Riesgos . Análisis que permite identificar los posibles riesgos asociados al proyecto y determinar las estrategias para enfrentarlo.

Entregable H Evaluación Financiera. Evaluación que permite determinar la viabilidad y la rentabilidad del proyecto.

30

Entregable I Informe Final del Estudio de Prefactibilidad.

Exclusiones Conocidas:

• El estudio de prefactibilidad no incluye la programación con las actividades detalladas del proyecto.

• No se realizará un estudio legal y ambiental, sólo se realizará una evaluación que permita identificar la legislación especial aplicable al proyecto y dimensionar los posibles impactos ambientales permite identificar la legislación especial aplicable al proyecto y dimensionar sus posibles impactos ambientales.

Criterios de aceptación:

Criterios de aceptación de los entregables del proy ecto:

Entregable A. Anteproyecto. Se aceptará si cumple con las especificaciones exigidas por la EIA.

Entregable B. Gerencia del proyecto. Se La Gerencia del Estudio de Prefactibilidad deberá ejecutarse bajo los parámetros establecidos en la Guía PMBOK® del Project Management Institute (PMI®), Cuarta edición. La gerencia del proyecto deberá soportarse mediante el diligenciamiento de todos los documentos asociados a la planificación, ejecución y el seguimiento y control. Entregable C. Análisis del Entorno . Se aceptará si incluye un análisis de las tendencias del sector y se logran identificar las variables macroeconómicas que pueden afectar directamente el desarrollo normal del proyecto. Entregable D. Estudio del Mercado . Será aceptado si incluye un análisis de la demanda del producto y de su comercialización, adicionalmente si se identifican los posibles competidores. Entregable E. Estudio Técnico . Deberá incluir un análisis de las diferentes alternativas de equipos e instalaciones, requeridos para la creación de la empresa y arrojar a raíz del análisis costo beneficio la mejor opción.

Entregable F. Evaluación Legal y Ambiental. Deberá incluir la identificación del tipo de sociedad más apropiada para el desarrollo del negocio, la descripción de los trámites legales para la creación y el funcionamiento de la empresa, la legislación especial aplicable al proyecto y dimensionar los posibles impactos ambientales para incorporarlos de manera oportuna en el ciclo del proyecto y en la toma de decisiones.

Entregable G. Análisis de Riesgos . Deberá incluir la identificación de los posibles riesgos asociados al proyecto, la evaluación cualitativa de los mismos y determinar las estrategias para enfrentarlos.

Entregable H. Evaluación Financiera . Debe incluir flujos de caja, (inversión, ingresos de la operación, egresos, estructura de capital) y análisis de sensibilidad, que permita determinar la viabilidad y la rentabilidad del proyecto.

Entregable I. Informe Final del Estudio de Prefacti bilidad. El informe deberá presentarse teniendo en cuenta la Norma Técnica Colombiana para presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación NTC1486.

Organización inicial del proyecto (OBS):

Recursos:

• Recurso humano� Investigadores� Asesores

• Recursos técnicos� Computadores

• Materiales e Insumos• Presupuesto (

Gerencia del cambio:

• El Director del Trabajo de Grado será el único que podrá aprobar los requerimientos de cambio del al

• Los miembros del equipo podrán SUGERIR de manera escrita u oral cambios de alcance del proyecto al

• En caso que el requerimiento de cambio sea iniciativa del gerente del proyecto, deberá con el respaldo del equipo de trabajo y cual se debe registrarcosto, tiempo y recursos que ocasionaría

• Con el documento el gerente del proyecto

Supuestos, Restricciones, Riesgos:

SUPUESTOS:

• Se obtendrá la los entregables bajo los parámetros establecidos en los criterios de aceptación.

RESTRICCIONES:

• El proyecto será ejecutado solo con los recursos definidos en la planeación. Independiente del estado de avance del proyecto, no se harán inversiones en recursos adicionales durante la ejecución del proyecto. El Gerente del proyecto será el responsable de buen uso de los recursos.

• Incertidumbre en el cálculo del costo de los recursos durante la etapa de planeación.

• Las fechas establecidas por la EIA para la sustentación y entrega final del Trabajo de Grado son de estricto cumplimiento.

31

Recurso humano Investigadores Asesores

Recursos técnicos Computadores y Software

Materiales e Insumos Presupuesto (Recursos financieros). Corresponde a $20.000.000.

El Director del Trabajo de Grado será el único que podrá aprobar los requerimientos de cambio del alcance del proyecto.

Los miembros del equipo podrán SUGERIR de manera escrita u oral cambios de alcance del proyecto al Director del Trabajo de Grado.

En caso que el requerimiento de cambio sea iniciativa del gerente del proyecto, deberá con el respaldo del equipo de trabajo y diligenciar el formato “Requerimiento de cambio”

debe registrar la justificación, la descripción del cambio y los detalles del impacto en costo, tiempo y recursos que ocasionaría sobre el proyecto.

Con el documento “Requerimiento del cambio” aprobado por el director del trabajo de grado, l gerente del proyecto podrá desarrollar las gestiones pertinentes para llevarlo a cabo.

SUPUESTOS:

Se obtendrá la información necesaria de las fuentes primarias para desarrollar cada uno de los entregables bajo los parámetros establecidos en los criterios de aceptación.

RESTRICCIONES:

El proyecto será ejecutado solo con los recursos definidos en la planeación. Independiente del estado de avance del proyecto, no se harán inversiones en recursos adicionales durante la ejecución del proyecto. El Gerente del proyecto será el responsable de buen uso de los recursos.

Incertidumbre en el cálculo del costo de los recursos durante la etapa de planeación.

Las fechas establecidas por la EIA para la sustentación y entrega final del Trabajo de Grado son de estricto cumplimiento.

DIRECTOR DEL PROGRAMA


DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

Juan Santiago Posada

INVESTIGADOR 1

Fadya Abdelhamid Palacio

INVESTIGADOR 2

Gabriel Jaime Olaya Marín

Recursos financieros). Corresponde a $20.000.000.

El Director del Trabajo de Grado será el único que podrá aprobar los requerimientos de

Los miembros del equipo podrán SUGERIR de manera escrita u oral cambios de alcance del

En caso que el requerimiento de cambio sea iniciativa del gerente del proyecto, deberá contar diligenciar el formato “Requerimiento de cambio”, en el

descripción del cambio y los detalles del impacto en

” aprobado por el director del trabajo de grado, á desarrollar las gestiones pertinentes para llevarlo a cabo.

información necesaria de las fuentes primarias para desarrollar cada uno de los entregables bajo los parámetros establecidos en los criterios de aceptación.

El proyecto será ejecutado solo con los recursos definidos en la planeación. Independiente del estado de avance del proyecto, no se harán inversiones en recursos adicionales durante la ejecución del proyecto. El Gerente del proyecto será el responsable de la optimización y

Incertidumbre en el cálculo del costo de los recursos durante la etapa de planeación.

Las fechas establecidas por la EIA para la sustentación y entrega final del Trabajo de Grado

INVESTIGADOR 2

Gabriel Jaime Olaya

RIESGOS:

• El poco conocimiento acerca del tema desarrollado por• Falta de liderazgo del Gerente del Proyecto.• Retrasos en el desarrollo del proyecto por aumento de la carga laboral a partir de la llegada

de la nueva temporada SIMPAD (Sistema Municipal para la Prevención y Atención de Desastres).

Firmas:

Iniciador y/o Patrocinador Nombre: Gabriel Jaime Olaya Marín

• EDT. Estructura Desglosada de Trabajo

Figura

1. Anteproyecto

2.1. Análisis del Entorno

2.2. Estudio de Mercado

32

El poco conocimiento acerca del tema desarrollado por parte de los Falta de liderazgo del Gerente del Proyecto. Retrasos en el desarrollo del proyecto por aumento de la carga laboral a partir de la llegada de la nueva temporada de lluvias, pues los miembros del equipo actualmente laboran en el SIMPAD (Sistema Municipal para la Prevención y Atención de Desastres).

Iniciador y/o Patrocinador – Sponsor :

Gabriel Jaime Olaya Marín

Director del proyecto Nombre: Fadya Abdelhamid P.

Tabla 5. Enunciado del Alcance del Proyecto

. Estructura Desglosada de Trabajo

Figura 1. Estructura Desglosada de Trabajo (EDT)

Prefactibilidad Del Proyecto: Creación de una Empre sa Dedicada a la Producción y Comercialización de Huev os

de Codorniz

1. Anteproyecto 2. Estudio de Prefactibilidad

2.3. Estudio Técnico

2.3.1. Tamaño y Localización del

Proyecto

2.3.2. Selección de Equipos e

Insumos

2.3.3. Descripción de los Procesos de

Manufactura

2.4. Evaluación Legal y

Ambiental

2.5. Análisis de Riesgos

2.6. Evaluación Financiera

parte de los investigadores.

Retrasos en el desarrollo del proyecto por aumento de la carga laboral a partir de la llegada de lluvias, pues los miembros del equipo actualmente laboran en el

SIMPAD (Sistema Municipal para la Prevención y Atención de Desastres).

Director del proyecto (Aceptación):

Fadya Abdelhamid P.

Prefactibilidad Del Proyecto: Creación de una Empre sa Dedicada a la Producción y Comercialización de Huev os

2.6. Evaluación Financiera

3. Gerencia del Estudio de

Prefactibilidad

3.1. Planeación

3.2. Control

33

• Diccionario de la EDT


PAQUETE : 1 NOMBRE: Anteproyecto

DESCRIPCIÓN: Documento mediante el cual se define de forma general el problema que se pretende solucionar con base en unos antecedentes y una justificación, y en el cual se plantean los objetivos, resultados esperados, el diseño metodológico, las responsabilidades y el plan operativo del proyecto.

RECURSO: Fadya Abdelhamid Palacio Gabriel Jaime Olaya

TIEMPO: 26 días

COSTO: $ 2.214.900,00 ENTREGABLE: Anteproyecto terminado


PAQUETE : 2 NOMBRE: Estudio de Prefactibilidad

DESCRIPCIÓN: Análisis de las condiciones que afectan de forma directa e indirecta el proyecto, sustentado en estudios del entorno, de mercado, técnicos, legales, ambientales, de riesgos y en una evaluación financiera que permita determinar si este es viable.


TIEMPO: 76 días

COSTO: $ 12.479.600,00 ENTREGABLE: Estudio de Prefactibilidad terminado


PAQUETE: 2.1. NOMBRE: Análisis del Entorno

DESCRIPCIÓN: Análisis que permite visualizar las tendencias del sector,determinar la dimensión y proyección del mercado objetivo, identificar competidores, proveedores, clientes, precios del mercado, establecer estrategias de comercialización e identificar las variables macroeconómicas que pueden afectar directamente el desarrollo normal del proyecto.


TIEMPO: 16 días

COSTO: $ 1.555.200,00 ENTREGABLE: Análisis del Entorno terminado


PAQUETE: 2.2. NOMBRE: Estudio de Mercado

DESCRIPCIÓN: Estudio que permite determinar la oferta, la demanda y el precio del producto, la forma de comercialización e identificar los posibles competidores.


TIEMPO: 18 días

COSTO: $ 1.749.600,00 ENTREGABLE: Estudio de Mercado terminado

34


PAQUETE: 2.3. NOMBRE: Estudio Técnico

DESCRIPCIÓN: Estudio que permite definir el tamaño, la localización y la estructura organizacional de la empresa. Adicionalmente, permite seleccionar los recursos humanos, los procesos, los insumos y los equipos necesarios para desarrollar el proyecto.


TIEMPO: 15 días

COSTO: $ 1.458.000,00 ENTREGABLE: Estudio Técnico terminado


PAQUETE: 2.3.1. NOMBRE: Tamaño y Localización del Proyecto

DESCRIPCIÓN: Análisis de las variables (Clima, facilidad de transporte, acceso a servicios públicos, entre otros), que permiten determinar el tamaño y la localización óptima del proyecto, buscando una mayor utilidad y una eficiencia en costos.


TIEMPO: 5 días

COSTO: $ 486.000,00 ENTREGABLE: Información acerca del proceso para la identificación del tamaño y la localización del proyecto.


PAQUETE: 2.3.2. NOMBRE: Selección de Equipos e Insumos

DESCRIPCIÓN: Análisis de las variables (Costo, durabilidad, capacidad de producción, entre otros), que permiten seleccionar los insumos y equipos adecuados para el proyecto.


TIEMPO: 5 días

COSTO: $ 486.000,00 ENTREGABLE: Información acerca del proceso de selección de los equipos e insumos.


PAQUETE: 2.3.3. NOMBRE: Descripción de los Procesos de Manufactura

DESCRIPCIÓN: Análisis de las diferentes variables (Costo, durabilidad, capacidad de producción, entre otros), que permiten seleccionar los procesos productivos adecuados para el proyecto.


TIEMPO: 5 días

COSTO: $ 486.000,00 ENTREGABLE: Información de los Procesos de Manufactura.

35


PAQUETE: 2.4. NOMBRE: Evaluación Legal y Ambiental

DESCRIPCIÓN: Evaluación que permite identificar la legislación especial aplicable al proyecto y dimensionar los posibles impactos ambientales para incorporarlos de manera oportuna en el ciclo del proyecto y en la toma de decisiones.


TIEMPO: 17 días

COSTO: $ 1.652.400,00 ENTREGABLE: Estudio Legal terminado.


PAQUETE: 2.5. NOMBRE: Análisis de Riesgos.

DESCRIPCIÓN: Identificación de los posibles riesgos asociados al proyecto y determinación de las estrategias para enfrentarlos.


TIEMPO: 8 días

COSTO: $ 777.600,00 ENTREGABLE: Análisis de riesgos terminado.


PAQUETE: 2.6. NOMBRE: Evaluación Financiera

DESCRIPCIÓN: Estudio que permite determinar la viabilidad financiera y la rentabilidad del proyecto.


TIEMPO: 7 días

COSTO: $ 680.400,00 ENTREGABLE: Evaluación financiera terminada


PAQUETE: 3. NOMBRE: Gerencia del Estudio de Prefactibilidad

DESCRIPCIÓN: Administración de los recursos necesarios para realizar el estudio de prefactibilidad del proyecto, aplicando la Guía PMBOK® del Project Management Institute (PMI®).

RECURSO: Fadya Abdelhamid Palacio Gabriel Jaime Olaya Marín

TIEMPO: 110 días

COSTO: $ 5.287.680,00 ENTREGABLE: Gerencia del Estudio de Prefactibilidad terminado.

36


PAQUETE: 3.1. NOMBRE: Planeación

DESCRIPCIÓN: Proceso que permite definir el alcance, el costo, el tiempo, las comunicaciones y los riesgos del proyecto.


TIEMPO: 20 días

COSTO: $ 427.680,00 ENTREGABLE: Plan de la Gerencia del proyecto de proyecto terminado.


PAQUETE: 3.2. NOMBRE: Control

DESCRIPCIÓN: Actividades que permiten realizar seguimiento y control al alcance, al costo, al tiempo, a las comunicaciones y a los riesgos del proyecto.


TIEMPO: 109 días

COSTO: $ 4.860.000,00 ENTREGABLE: Control de la Gerencia del proyecto terminado.

Tabla 6. Diccionario de la EDT

37

3.1.2.2 Gestión del Tiempo

• Cronograma

38

Figura 2. Cronograma

39

3.1.2.3 Gestión del Costo

• Presupuesto

RUBROS

FUENTES

TOTAL Fuente 1: Investigadores Fuente 2: EIA

Especie Efectivo Especie Efectivo

PERSONAL $ 15.493.680 $ 0 $ 1.476.000 $ 0 $ 16.969.680

EQUIPOS Y SOFTWARE $ 0 $ 2.750.000 $ 0 $ 0 $ 2.750.000

MATERIALES, INSUMOS Y SERVICIOS TÉCNICOS $ 120.000 $ 112.500 $ 0 $ 0 $ 232.500

OTROS $ 0 $ 30.000 $ 0 $ 0 $ 30.000

TOTAL $ 15.613.680 $ 2.892.500 $ 1.476.000 $ 0 $ 19.982.180

Tabla 7. Presupuesto 3.1.2.4 Plan de calidad

Nombre del Proyecto: Prefactibilidad del Proyecto: Creación de una Empresa Dedicada a la Producción y Comercialización de Huevos de Codorniz.

Preparado por: Fadya Abdelhamid Palacio, Gabriel Jaime Olaya Marín.

Fecha de Elaboración: 21/05/1011

Alcance del Proyecto:

Se realizará el estudio de prefactibilidad del Proyecto: Creación de una Empresa Dedicada a la Producción y Comercialización de Huevos de Codorniz bajo los estándares del PMI y ONUDI que contenga el Análisis del Entorno, el Estudio del Mercado, el Estudio Técnico, la Evaluación Legal y Ambiental, el Análisis de riesgos, la Evaluación financiera y la Gerencia del Proyecto. El costo del estudio de prefactibilidad no debe exceder los $20.000.000 y debe finalizar antes del 17 de octubre de 2011.

Políticas de Calidad:

El estudio de prefactibilidad se realizará basado en los estándares del PMI® y ONUDI®.

El director del Trabajo de Grado revisará semanalmente los avances del proyecto para realizar la retroalimentación al equipo de trabajo en las sesiones realizadas los sábados, de esta manera se podrán llevar a cabo las correcciones requeridas en el menor tiempo posible.

El informe Final del Proyecto deberá presentarse teniendo en cuenta la Norma Técnica Colombiana para presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación NTC1486 y las Normas APA. Adicionalmente deberá contener el desarrollo de todos los entregables planteados en la definición del Alcance.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

ENTREGABLE A: Anteproyecto. Se aceptará si cumple con las especificaciones exigidas por la EIA. ENTREGABLE B: Gerencia del proyecto. La Gerencia del Estudio de Prefactibilidad deberá ejecutarse bajo los parámetros establecidos en la Guía PMBOK® del Project Management Institute (PMI®), Cuarta edición. La gerencia del proyecto deberá soportarse mediante el diligenciamiento de todos los documentos asociados a la planificación, ejecución y el seguimiento y control. ENTREGABLE C: Análisis del Entorno.

40

Firmas:

Iniciador y/o Patrocinador – Sponsor : Nombre: Gabriel Jaime Olaya Marín

Director del proyecto (Aceptación): Nombre: Fadya Abdelhamid P.

Tabla 8. Plan de Calidad

Se aceptará si incluye un análisis de las tendencias del sector y se logran identificar las variables macroeconómicas que pueden afectar directamente el desarrollo normal del proyecto.

ENTREGABLE D: Estudio del Mercado.

Será aceptado si incluye un análisis de la demanda del producto y de su comercialización, adicionalmente si se identifican los posibles competidores.

ENTREGABLE E: Estudio Técnico.

Deberá incluir un análisis de las diferentes alternativas de equipos e instalaciones, requeridos para la creación de la empresa y arrojar a raíz del análisis costo beneficio la mejor opción.

ENTREGABLE F: Evaluación Legal y Ambiental.

Deberá incluir la identificación del tipo de sociedad más apropiada para el desarrollo del negocio, la descripción de los trámites legales para la creación y el funcionamiento de la empresa, la legislación especial aplicable al proyecto y dimensionar los posibles impactos ambientales para incorporarlos de manera oportuna en el ciclo del proyecto y en la toma de decisiones.

ENTREGABLE G: Análisis de Riesgos. Deberá incluir la identificación de los posibles riesgos asociados al proyecto, la evaluación cualitativa de los mismos y determinar las estrategias para enfrentarlos. ENTREGABLE H: Evaluación Financiera. Debe incluir flujos de caja, (inversión, ingresos de la operación, egresos, estructura de capital) y análisis de sensibilidad, que permita determinar la viabilidad y la rentabilidad del proyecto. ENTREGABLE I: Informe Final del Estudio de Prefactibilidad . El informe deberá presentarse teniendo en cuenta la Norma Técnica Colombiana para presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación NTC1486.

Actividades de Aseguramiento de la Calidad Planes de Control y Responsabilidades de los Involu crados del Proyecto

Seguimiento y Control

Los investigadores generaran índices de rendimiento, CPI (Cost Performance Index) y SPI (Schedule Performance Index), con el fin determinar el estado del proyecto en las diferentes fechas de control.

Reuniones de auditoría

El director del Trabajo de Grado revisará semanalmente los avances del proyecto para realizar la retroalimentación al equipo de investigadores en las sesiones realizadas los sábados, de esta manera se podrán llevar a cabo las correcciones requeridas en el menor tiempo posible.

Plan de Mejora

Los investigadores deberán implementar las correcciones, basándose en las sugerencias del Director del trabajo de grado.

41

3.1.2.5 Gestión de las Comunicaciones

• Matriz de asignación de responsabilidades (RAM – MO DELO RACI)

POOL

EDT

R A C I R A C I R A C I R A C I








8. Gerencia del Proyecto

5. Evaluación Legal y Ambiental

7. Evaluación Financiera

6. Análisis de Riesgos

4. Estudio Técnico

2. Análisis del Entorno

3. Estudio de Mercado

INVESTIGADOR 1: Fadya Abdelhamid Palacio (Gerente

del proyecto)

INVESTIGADOR 2: Gabriel Jaime Olaya Marin

DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO: Juan Santiago

Posada

DIRECTOR DEL PROGRAMA GERENCIA DE PROYECTOS:


1. Anteproyecto

R = Responsible (Encargado) A = Accountab le (Responsable) C = Consulted (Consultad o) I = Informed (Informado)

Tabla 9. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)

42

• Análisis de la Matriz RAM (Modelo – RACI)

Análisis Horizontal

EDT Comentarios – Sugerencias - Estrategias

1. Anteproyecto

El desarrollo del Anteproyecto estará a cargo de los dos investigadores. En el Anteproyecto deben estar claramente definido la formulación del problema, la justificación, los objetivos, la metodología que se empleará para desarrollar el estudio de prefactibilidad y el plan operativo, para que sea aprobado por el director del proyecto de grado, el director del programa y el comité de evaluación.


Los autores deben investigar y analizar la información que se tiene sobre el sector coturnícola colombiano con el fin de visualizar las tendencias del sector e identificar las variables macroeconómicas que pueden afectar directamente el desarrollo normal del proyecto.


El Estudio de Mercado estará a cargo de ambos investigadores. Es importante dejar un registro en el trabajo de grado de la información suministrada por los potenciales clientes (Distribuidores Minoristas y consumidor final) a través de las encuestas y de las entrevistas. El registro de dicha información deberá realizarse de manera organizada, clara y sistemática.

4. Estudio Técnico

Realizado por los dos investigadores. Este estudio debe considerar el análisis de los municipios del Área Metropolitana que cumplan con las condiciones necesarias para el desarrollo de la actividad coturnícola (Condiciones climáticas, proximidad a futuros proveedores, accesibilidad, entre otros). Adicionalmente, deberá suministrar información acerca de los equipos más utilizados en el medio y de sus principales características.


Para obtener información actualizada acerca de la legislación Ambiental y de la reglamentación legal aplicable al proyecto, es conveniente investigar a través de las páginas oficiales de las diferentes entes reguladores (ICA, DIAN, Cámara de Comercio, entre otros).


Se deben identificar los posibles riesgos asociados al proyecto y determinar las estrategias para enfrentarlo. Para este entregable es recomendable elaborar la matriz FODA y un plan de respuesta al riesgo, basado en un análisis cualitativo.


Para la realización de este entregable es conveniente emplear costos reales obtenidos en la investigación para el estudio de mercado, el valor de la inversión inicial basados en el estudio técnico y la proyección de ventas.


Es importante que se ejerza un excelente control de todos los documentos que son generados en la etapa de gestión (Actas, requerimientos de cambio, registro de interesados) y que se maneje la información con cierto grado de confidencialidad.

Los miembros del equipo del proyecto deberán entregar puntualmente los informes de avance al director del trabajo de grado para que se realicen a tiempo las observaciones y sugerencias respectivas.

El Gerente del proyecto deberá llevar un estricto control y seguimiento al cronograma y presupuesto del proyecto para detectar a tiempo posibles retrasos y sobrecostos y desarrollar estrategias para evitarlos.

Tabla 10. Análisis Horizontal de la matriz RAM (Modelo – RACI)

43

Análisis Vertical

RECURSOS Comentarios – Sugerencias - Estrategias

Investigador 1/ Gerente: Fadya Abdelhamid Palacio

Es recomendable que el gerente posea el mayor número de las cualidades propias de un gerente de proyectos para liderarlo exitosamente (Capacidad para tomar Decisiones, Capacidad de Comunicación, Negociación y Manejo de Conflictos, Innovación, entre otras). Adicional a la tarea como gerente del proyecto, debe estar involucrado activamente en el desarrollo de todos los entregables.

Investigador 2: Gabriel Jaime Olaya Marín

Este miembro del equipo es un recurso muy valioso para la ejecución del proyecto debido a que posee un mayor conocimiento del tema a tratar. Este recurso participa en el desarrollo de todos los entregables, incluyendo las etapas de planeación y control del proyecto.

Director del Trabajo: Juan Santiago Posada

El Director del trabajo de Grado realizará las sugerencias que permitan realizar mejoras al proyecto en la medida que sea consultado e informado acerca de los avances que se van desarrollando.

Director del Programa: Rubén Darío Botero

El Director del Programa debe estar informado acerca del estado del proyecto durante el desarrollo de cauda una de sus etapas.

Tabla 11. Análisis Vertical de la matriz RAM (Modelo – RACI)

• Plan de Comunicaciones

EDT INFORMACIÓN

DISTRIBUCIÓN FRECUENCIA MÉTODO

EMISOR RECEPTOR

1. Anteproyecto Documento del Anteproyecto

Investigador 1 Investigador 2

Director del trabajo de grado. Director de la Especialización.

Una vez Correo electrónico


Análisis de las fuerzas de Porter.


Director del trabajo de grado. Director de la Especialización. Una vez Correo

electrónico

Análisis de las variables del Macroeconómicas



electrónico


Estudio que permite determinar la oferta, la demanda y el precio del producto, la forma de comercialización e identificar los posibles competidores.



electrónico

4. Estudio Técnico

Estudio que define el tamaño, la localización y la estructura organizacional de la empresa, los recursos humanos, los procesos, los insumos y los equipos.



electrónico


Evaluación Legal Investigador 1 Investigador 2


electrónico

Evaluación Ambiental Investigador 1 Investigador 2

Director del trabajo de grado. Director de la Especialización. Una vez

Correo electrónico


Identificación de los posibles riesgos asociados al proyecto y determinación de las estrategias para enfrentarlos.



electrónico

44


Estudio que permite determinar la viabilidad financiera y la rentabilidad del proyecto.



electrónico


Acta de Constitución del Proyecto



Correo electrónico

Matriz de Interesados Investigador 1 Investigador 2


Correo electrónico

Definición del Alcance Investigador 1 Investigador 2



EDT Investigador 1 Investigador 2



Cronograma Investigador 1 Investigador 2


electrónico

Presupuesto Investigador 1 Investigador 2


electrónico

Plan de Calidad Investigador 1 Investigador 2


Correo electrónico

Matriz RACI Investigador 1 Investigador 2


Correo electrónico

Plan de Comunicaciones Investigador 1 Investigador 2



Plan de Respuesta al Riesgo




Tabla 12. Plan de comunicaciones

3.1.2.6 Gestión del Riesgo

• Identificación y análisis cualitativo de riesgos FO DA

VARIABLES: F O D A

DESCRIPCIÓN Votación

Total V1 V2

1. Los Investigadores laboran en la misma empresa lo que facilita la programación de reuniones para desarrollar el proyecto. 1 0 1

2. Los investigadores del equipo tienen la asesoría de una persona con experiencia en el sector coturnícola. 2 2 4

3. Los miembros del equipo poseen una formación profesional en Gerencia de Proyectos 0 0 0

4. Los investigadores poseen buen nivel de comunicación. 0 1 1

45

VARIABLES: F O D A


Total V1 V2

1. La persona que brinda asesoría a los investigadores conoce empresas dedicadas a la comercialización de huevos de codorniz que pueden brindar información importante para el desarrollo de los estudios.

1 1 2

2. El Director del trabajo de grado facilita estudios de prefactibilidad realizados anteriormente que pueden ser utilizados como guía para el desarrollo del trabajo. 0 0 0

VARIABLES: F O D A


Total V1 V2

1. Existencia de poca Información científica asociada con el tema a tratar (coturnicultura). 1 1 2

2. Los investigadores no poseen un alto nivel de conocimiento en el área de la coturnicultura. 0 0 0

VARIABLES: F O D A


Total V1 V2

1. Inicio de la temporada de lluvias, lo que puede influir en la disponibilidad de tiempo de los integrantes del equipo para el desarrollo del proyecto debido a que laboran en el SIMPAD (Sistema Municipal para la Prevención y Atención de Desastres).

1 0 1

2. Reducción en el tiempo límite de entrega del proyecto lo que puede impactar la calidad de los entregables. 0 1 1

Tabla 13. Identificación y Análisis Cualitativo de Riesgos

46

• Plan de Respuesta al Riesgo

VARIABLES: F O D A

DESCRIPCIÓN Los investigadores del equipo tienen la asesoría de una persona con experiencia en el sector coturnícola.

ESTRATEGIA RESPUESTA

Explotar Compartir Mejorar Aceptar

��

Aprovechar al máximo los conocimientos que posee esta persona y la información que nos pueda suministrar para el desarrollo de cada uno de los entregables.

VARIABLES: F O D A

DESCRIPCIÓN La persona que brinda asesoría a los investigadores conoce empresas dedicadas a la comercialización de huevos de codorniz que pueden brindar información importante para el desarrollo de los estudios.


Explotar Compartir Mejorar Aceptar

��

Aprovechar la relación que tiene esta persona con empresas del sector para solicitar entrevistas que permitan obtener información veraz de fuentes primarias.

VARIABLES: F O D A

DESCRIPCIÓN Existencia de poca Información científica asociada con el tema a tratar (coturnicultura).


Evitar Transferir Mitigar Aceptar

� � ��

Ya que no existe mucha información científica registrada en artículos, libros u otros medios de consulta, es conveniente realizar entrevistas a expertos en el tema que permitan obtener la mayor cantidad de información posible.

VARIABLES: F O D A

DESCRIPCIÓN Inicio de la temporada de lluvias, lo que puede influir en la disponibilidad de tiempo de los integrantes del equipo para el desarrollo del proyecto debido a que laboran en el SIMPAD (Sistema Municipal para la Prevención y Atención de Desastres).



� � ��

Informar al Coordinador del SIMPAD acerca del desarrollo del trabajo de grado con el fin de obtener flexibilidad en el cumplimiento del horario laboral mientras no se estén presentando precipitaciones.

47

DESCRIPCIÓN Reducción en el tiempo límite de entrega del proyecto lo que puede impactar la calidad de los entregables.



� � ��

Desarrollar dentro de lo posible actividades programadas con relación fin-comienzo en forma paralela. Incrementar la dedicación horaria planeada para los fines de semana.

Tabla 14. Plan de la respuesta al riesgo (Amenazas)

3.1.3 Seguimiento y Control del Proyecto

• Indicadores CPI y SPI

CPI SPI FECHA

1 1 2/10/2011

Tabla 15. Análisis de Indicadores

CPI: Este índice refleja que el proyecto se ejecutó dentro del presupuesto establecido inicialmente.

SPI: Este índice refleja que el proyecto concluyó en el tiempo esperado.

3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Sector de la Coturnicultura: La Avicultura se ha denominado desde años remotos como el arte de criar las aves y aprovechar sus productos. De esta ciencia nace la coturnicultura (cría de la codorniz), nombre que se deriva del vocablo "coturnix", es decir, codorniz y el latín "de colere" que expresa trabajador de aves. Es pues la coturnicultura aquella disciplina que se encarga de criar, nutrir, preservar, atender, garantizar, avivar e impulsar la producción de codornices, al igual la coturnicultura ilustra las pautas necesarias para aprovechar al máximo los productos que del animal se originan, como son el huevo comercial, el huevo fértil, hembras, machos reproductores y la codornaza, entre otros (Franco). Se puede afirmar que la explotación de estas aves es un sector creciente, ya que se presenta como una alternativa comercial con grandes beneficios y costos bajos. En algunos países de Suramérica la coturnicultura está en auge por presentar las condiciones climatológicas apropiadas, como es el caso de Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina, en donde se han multiplicado las explotaciones durante la última década, al igual que en México, país en el que la codorniz representa una muy buena opción como acompañante de algunos de sus platos (Vázquez & Ballesteros).

48

El sector Coturnícola en Colombia es muy pequeño y precario en su producción, pero con muchas posibilidades de crecer en un mediano plazo. Está compuesto por pequeños productores no agremiados ni asociados, lo que hace que como sector no se considere ni siquiera en las encuestas nacionales y regionales de producción, venta y consumo realizadas por el Departamento Nacional de Estadística (DANE). Este sector ha atravesado en Colombia por innumerables crisis relacionadas con la disponibilidad de materias primas, la producción no planificada, los problemas sanitarios y la consecución de pie de cría, que han causado en algunos planteles bajas significativas de su capacidad instalada. Uno de los mayores problemas de esta actividad tiene que ver con las dificultades para conseguir el material genético, en algunas ocasiones por su baja calidad, ya que son muy pocos los productores de pie de cría mejorado, lo que se evidencia en los bajos niveles productivos de esta explotación. Se puede decir que el sector ha tenido un crecimiento continuo en los últimos años, pero se debe tener en cuenta que sólo hasta hace 30 años se empezó a comercializar el huevo de codorniz en Antioquia, por parte del señor Carlos Vergara, quien actualmente es propietario del Criadero La Codorniz (el más grande y el de mayor trayectoria). Los sistemas de producción son precarios si se comparan con los de otros países como Japón, Brasil y Estados Unidos, quienes son los líderes en el mundo en la producción de huevos y carne de codorniz; por ejemplo, en Colombia las crías las sexan en la segunda semana (teniendo en cuenta el color del plumaje), mientras que en los otros países lo hacen en la primera semana con el uso de un reactivo químico, lo que hace que con ello se reduzcan los costos producción y se pueda aumentar el volumen de crianza. Otro factor importante es que por consanguinidad y falta de trabajo en genética la eficiencia de producción llega a un máximo del 90%, mientras que en los otros países se alcanzan niveles del 98%. Los empleos directos que se generan son pocos, dado que una sola persona se puede encargar de hasta 6000 ponedoras. Debido a la demanda actual del producto, no es necesario tener muchas ponedoras y por ende muchas personas trabajando directamente en la producción. Los empleos indirectos, se generan por actividades de venta del producto y transporte de insumos y productos a vender, pero también es relativamente baja la cantidad de empleos de este tipo que se generan. En cuanto al mercado, el consumo de huevo de codorniz en Colombia, comparado con el huevo de gallina es muy bajo y sólo se consume cocido, la carne es muy escasa y de baja demanda. Por el contrario, en otros países se consumen ambos productos y de forma muy variada, lo que muestra una demanda más alta y un conocimiento mayor de los productos. Este factor resulta increíble, dadas las propiedades nutricionales y las ventajas que presenta el huevo de codorniz respecto al huevo de gallina, por ejemplo, mayor contenido de calcio, fósforo y proteínas, es más bajo en colesterol, produce menos alergias digestivas, es más económico, tiene mejor sabor y se recomienda generalmente en las dietas para niños y personas de la tercera edad.

49

El aumento en el consumo que se ha dado en los últimos años está asociado principalmente al crecimiento del sector de restaurantes de comidas rápidas y de las casas de banquetes. El consumo como tal no afecta el precio de los productos, en cambio son los demandantes intermediarios quienes lo influencian ya que no existe una agremiación del sector que controle los precios evitando la competencia desleal y la venta del producto a menor precio por altos inventarios (por ser un bien perecedero en dos semanas). En cuanto a los mercados internacionales se puede decir que sólo hasta hace muy poco se comenzó a exportar carne de codorniz desde Bogotá, pero los productores locales no han incursionado en los mercados internacionales. Otro factor que se puede mencionar en el mercado de productores es que es muy flexible, permitiendo la constante entrada y salida de competidores al sector, lo que también puede afectar los precios mediante liquidaciones de inventarios. En materia fiscal, el control es muy poco porque se puede considerar que la venta es directa y al menudeo, lo que hace que no se justifique un control arancelario de los pequeños productores. En Materia tributaria, se tiene la ventaja de que se considera la producción del Huevo de Codorniz como una actividad primaria, lo que la exonera a los productores del pago del impuesto de Industria y Comercio. Colombia tiene grandes posibilidades para crecer en la coturnicultura, aunque todavía falta mejorar la producción, calidad, capacitación, estímulo estatal e información confiable de mercados potenciales, pero con los tratados de comercio que se han firmado, se ha abierto una gran oportunidad para construir empresas de tamaño importante (Agro).

3.2.1 Análisis de las fuerzas de Porter

3.2.1.1 Clientes

• Delimitación del sector Los sectores económicos a los cuales se enfocará la comercialización del Huevo de Codorniz serán el sector de los distribuidores minoristas y el sector de la restauración, específicamente el subsector de las Comidas Rápidas Típicas, cuyos establecimientos comerciales se encuentran ubicados en el perímetro urbano de la ciudad de Medellín.

• Mercado Objetivo

Segmento 1: Restaurantes de Comidas rápidas típicas ubicados dentro del perímetro urbano de la ciudad de Medellín que ofrezcan productos que tengan como uno de sus principales ingredientes el Huevo de Codorniz (Ej: salchipapas, perro caliente y hamburguesa). Segmento 2 : Salsamentarias ubicadas principalmente en la Plaza Minorista, José María Villa de la ciudad de Medellín, distribuidoras de insumos para comidas rápidas abarrotes en general.

50

• Análisis de los segmentos Segmento 1: En la pirámide de oferta restauradora en Colombia, el subsector de las Comidas Rápidas es el que concentra mayor consumo, mayores ventas y mejores probabilidades de crecimiento. La comida rápida es toda la comida que pueda ser preparada y servida en poco tiempo. De esta forma, es un formato en el que pueden incluirse hamburguesas, pizza, pasta, pollo, mexicana, oriental, por ejemplo. Otra de las condiciones de la comida rápida es que cuente con una preparación de menor calidad en comparación a la comida casual, pero, por obvias razones con los ingredientes adecuados. Debe obedecer, igualmente, al desarrollo urbano de las ciudades, cuyos habitantes necesitan restaurantes donde puedan comer con velocidad. Actualmente, y ante los efectos de la desaceleración, existen igualmente grandes oportunidades de expansión, y prueba de ello, son las aperturas que se han realizado. En la categoría de asaderos de pollo, iniciativas como la del Grupo CBC de inaugurar 20 puntos y de posicionarse en 2012 como la cadena de restaurantes de pollo más grande del país, resuenan fuertemente; en el tema de hamburguesas, McDonald’s adelantó una estrategia en la que abrió siete nuevos puntos en lo corrido del año 2009 y a la fecha ya cuenta con más de 52 restaurantes y 13 Mcs Cafés distribuidos en las principales ciudades del país , por otro lado Burger King con presencia en Cali ( 1 sede ) , Barranquilla (1 sucursal) , Bogotá (6 sucursales) y Medellín (3 sucursales) , son un importantísimo indicador de que para la hamburguesa, hay aún bastante mercado. La recesión económica mundial y su coletazo en el país han llevado al sector de la restauración a dinamizar la oferta del menú y reducir el impacto en el consumidor, en términos de precio. La comida rápida, siendo una de las opciones más baratas, igualmente ha tenido que asumir una estrategia de minimización de precios sin impactar en la oferta o la calidad de los productos. En la actualidad, las grandes cadenas del segmento han reaccionado ingeniosamente y han introducido combos de menor valor, nuevos sabores, promociones para fidelizar al cliente y construir marca. Aquellos que logren el equilibrio entre calidad y precio, lograrán esa fidelización tan importante en esta época de crisis, sin embargo, es importante anotar que debido al ritmo de vida de las grandes ciudades, más la integración de la mujer a las actividades productivas, ya es poco común que se coma en casa y mucho menos se preparen los alimentos de manera apropiada en los hogares. Debido a ello la gente recurre cada vez más a la comida rápida, integrándola a sus costumbres alimenticias (La Comida Rápida: características y ventajas). Un estudio elaborado por la Revista La Barra en su edición No. 34 de Agosto del 2009 reveló que entre los consumidores de comida rápida el 53 % son mujeres y el 47 % restante son hombres. Por grupos de edades el rango 12 a 19 y 25 a 34 son los mayores consumidores con 23 %. En estas edades el segmento alcanza los mejores picos de consumo, pero sorprende la participación que tienen los comensales de 20 a 24 años, con un 14 %; rango al cual pertenecen, en su mayoría, estudiantes universitarios.

51

La comida rápida es esencialmente una comida de solteros (46%) y de consumidores que alcanzaron un nivel de estudios hasta bachillerato completo (25%). Entre los restaurantes de comidas rápidas típicas más reconocidos de la ciudad de Medellín se encuentran: Los Verdes, Marta Puntico y Los Perros de Bulerías que cuentan con al menos 2 sedes comerciales ubicadas en los principales barrios residenciales de la ciudad. Además, existen más de 100 establecimientos de menor tamaño, distribuidos por toda la ciudad y que son por lo general pequeños locales de barrio que ofrecen en propio sitio y a domicilio en zonas cercanas a su lugar de ubicación. Todos estos establecimientos poseen similitud en la variedad del menú que ofrecen a sus clientes y en un gran porcentaje de sus platos incluyen una cantidad moderada de huevos de codorniz (de 2 a 5 unidades). Los Verdes (Los Verdes) Es una cadena de restaurantes especializados en comida rápida y casual, fundada en Medellín en el año 1995, cuyos orígenes se remontan a un puesto ambulante, atendido por dos muchachos con delantales verdes; razón por la cual sus clientes los denominaron “LOS VERDES” nombre conservado hasta la fecha. Los Verdes forma parte de un grupo empresarial vinculado al sector alimenticio que desarrolla diferentes actividades como la producción y comercialización de productos para preparaciones domesticas e industriales. La integración se produce cuando la empresa decide complementar sus actividades, expandiendo su participación en diversos puntos de la cadena productiva. Dedicándose a la producción directa de las materias primas que intervienen en la fabricación de los productos que se distribuyen a los clientes externos, a los franquiciados y a los puntos de venta propios; para lo cual cuenta con plantas de producción de carnes, salsas y panes, una flotilla de automotores para la distribución, tanto de productos secos como de cadena de frío y varios puntos de venta, ubicados en sitios estratégicos para satisfacer las necesidades del mercado. Unidades Estratégicas de Negocio: LOS VERDES es una empresa sólida, que gracias a su enfoque, ha segmentado sus actividades en unidades estratégicas de negocios que satisfacen las necesidades específicas de la cadena de producción, comercialización y venta. Comercial Brinda a franquiciado según sus necesidades un acompañamiento integral, soportado en la asesoría nutricional y técnica, apoyo permanente en los procesos productivos y soluciones individuales, para que obtengan la relación costo-beneficio esperada por ellos. Promueve la realización de negocios y la búsqueda constante de oportunidades con una perspectiva global, como los eventos, ya que estos proporcionan una frecuencia mayor de venta, asegurando la rotación constante de los productos, además realiza asociaciones estratégicas con

52

proveedores líderes en el mercado e Impulsa la expansión de la compañía en el territorio nacional. Mercadeo Se dedica a crear y desarrollar diferentes estrategias para que la actividad promocional, publicitaria y comercial de la organización tenga una proyección asertiva, con el fin de apoyar el crecimiento en las ventas e ir acorde con la evolución del mercado, convirtiendo al cliente en un aliado estratégico de la empresa y a través del portafolio de productos, satisfacer sus necesidades y propiciar las condiciones ideales para su sana alimentación, con productos desarrollados de acuerdo a su estilo de vida y sus características. Franquicias Es la encargada, de realizar el acompañamiento y proporcionar a los franquiciados todas las herramientas para sacar adelante sus negocios, además de suministrar las materias primas, el conocimiento en la elaboración de los productos y la transferencia especializada de la información en todo lo relacionado con el manejo y ejecución administrativa, basada en la experiencia lograda en más de 15 años construyendo una empresa con firmes cimientos, para darles a los inversionistas aliados la posibilidad de alcanzar óptimos y rentables resultados en las ventas. Domicilios Actualmente la Compañía cuenta con varios Centros de Distribución de producto terminado, para lograrlo se dispuso de recursos humanos y logísticos con el fin de agilizar los tiempos de entrega del mismo, esto sumado a la infraestructura necesaria, les permiten satisfacer la demanda en forma oportuna.

Productos Entre los productos que ofrecen se encuentran: Los perros calientes, salchipapas, picadas, maicitos, hamburguesas, chuzos, arepas, solomo y costilla de res asados. Todos estos platos vienen acompañados con al menos 2 huevos de codorniz. Demanda de Huevos de Codorniz Un sondeo informal en la sucursal de uno de estos restaurantes reveló que en promedio semanalmente cada sucursal demanda de 12 a 15 cajas de 24 unidades de Huevos de Codorniz. Esta cifra permite calcular que mensualmente cada sucursal emplea de 48 a 60 cajas de 24 Unidades de Huevo en sus productos y teniendo en cuenta que son 11 sucursales en la ciudad de Medellín (ver figura 3) se puede afirmar que este cliente podría demandar entre 528 y 660 cajas de 24 Unidades de Huevo de codorniz mensuales, lo cual representaría para la empresa una cifra optimista en volumen de ventas. Sucursales La Distribución Geográfica de las 11 sucursales de LOS VERDES en la ciudad de Medellín se pueden observar en la Figura 3.

53

Figura 3. Ubicación geográfica de las sucursales de LOS VERDES en la ciudad de Medellín (Google)

Marta Puntico

Es una cadena de restaurantes de comidas rápidas típicas de la ciudad de Medellín que cuenta con 3 sedes comerciales en esa ciudad ubicadas en la Calle 80 y en los Barrios Poblado y Laureles. Aunque la cadena no cuenta con una página Web donde promocionar sus productos e información de contacto, posee una línea única de domicilios donde las personas que deseen adquirir sus productos pueden llamar para solicitarlos y estos le serán enviados desde la sede más cercana a su lugar de residencia. Entre los productos que ofrecen se pueden mencionar: Perros, Chuzos, Hamburguesas, maicitos y una variedad de asados, los cuales además de catalogarse por el nombre comercial de la cadena (Ej: Hamburguesa Super Res Marta) incluyen todos huevos de codorniz en su preparación. Como estrategia publicitaria la cadena cuenta con un aviso en el directorio local y ofrecen al comienzo del mismo, 12 cupones promocionales de sus productos validos por el año de vigencia del directorio. Los Perros de Bulerías

Cadena de restaurantes de comidas rápidas típicas de la ciudad de Medellín con 2 sedes ubicadas en los barrio Poblado y Laureles, cada una de ellas con líneas de domicilio independientes.

54

Tampoco poseen página Web institucional pero en el aviso que poseen en el directorio local colocan una dirección de correo electrónico a la cual es posible escribir para solicitar o cotizar los servicios complementarios que la empresa ofrece , como el Trailer Movil ,vehículo que es utilizado en la realización de eventos especiales y refrigerios. Aunque la razón social de la empresa haga alusión a perros calientes, cuenta con una diversidad de productos similar a la de sus competidores y también emite bonos promocionales de los mismos en el directorio local. Segmento 2: El distribuidor minorista anteriormente jugaba un papel pasivo en la cadena de distribución debido a que no generaba un valor agregado a los productos que comercializaba y se limitaban exclusivamente a realizar su trabajo bajo las condiciones y las decisiones de los productores acerca de cómo suplir las necesidades de los consumidores. Actualmente, la relación que han creado los distribuidores minoristas con sus clientes, les ha permitido conocer mejor sus necesidades y basar la forma de distribución de los productos en las determinaciones del consumidor final. El cambio en la dirección del flujo de la información requerida para tomar decisiones dentro del canal proveedor – distribuidor – consumidor, le ha dado poder al distribuidor minorista en las negociaciones.

En el caso de la comercialización de huevos de codorniz, los principales distribuidores minoristas corresponden a las salsamentarias ubicadas dentro de las plazas de mercado y a los locales comerciales orientados de forma exclusiva a la distribución de productos para la preparación de comidas rápidas. Los distribuidores minoristas de huevos de codorniz más reconocidos se encuentran ubicados dentro de la Plaza Minorista José María Villa de la ciudad de Medellín: Salsamentaria La Tradicional, Salsamentaria Nueva Luz, Salsamentaria El Faisán, Distribuidora Merka Pollo, Salsamentaria Zulu y Salsamentaria Los Muchachos. Todos estos establecimientos poseen similitud en la variedad de los productos que venden y en general sus principales clientes corresponden a los negocios de comidas rápidas localizados en la ciudad de Medellín y en los municipios cercanos como Itaguí y Envigado. Los distribuidores minoristas mencionados venden los huevos de codorniz en presentación de 24 unidades y la demanda semanal que manejan varía desde 200 cajas de huevos de codorniz hasta 1200 cajas. Las Salsamentarias adquieren los huevos de codorniz a través de los productores y el precio de compra depende generalmente de la oferta del producto. El costo de una caja de 24 unidades de huevos de codorniz puede oscilar entre 1.800 y 1.900 pesos cuando existen buenos niveles de producción. En temporadas de baja producción el precio de compra varía entre 1.900 y 2.000 pesos aproximadamente. Los distribuidores de mayor trayectoria tienen 27 años dentro del mercado y los de menor trayectoria entre 11 y 19 años.

55

3.2.1.2 Proveedores Básicamente, en la producción y comercialización de huevos de codorniz realizada por un pequeño productor como sería el caso de Codornices del Sur S.A.S, existen tres tipos de proveedores: las casas incubadoras que son las que proveen las aves ponedoras y a su vez suministran los equipos necesarios para la producción (jaulas, comederos, bebederos), los que proveen el cuido o alimento para las codornices, que en este caso serían los Almacenes Agropecuarios y los que suministran los empaques para la comercialización del huevo, es decir, distribuidores locales de empaques termo-formados. • Análisis de las casas incubadoras Las empresas incubadoras son la principal fuente del componente animal, pues son ellas las que proveen las codornices de distintas edades, principalmente aquellas de 4 semanas que empiezan la producción 15 días después de su entrega. En el caso de Antioquia, la mayoría de estas empresas también proveen otros insumos como las jaulas, comederos, bebederos, bandejas para la codornaza e inclusive maquinas de incubación. Las casas incubadoras también suministran información acerca de la explotación coturnícola y generalmente orientan a los emprendedores que incursionan en el negocio. Debido a que las grandes empresas incubadoras han perdido reconocimiento en el sector, en Antioquia la mayoría de productores obtiene las aves para postura de granjas de menor escala que manejan la comercialización según pedido, es decir a medida que los productores van requiriendo animales, se cargan las incubadora, sin embargo, según información suministrada por estas empresas, la producción es constante para todo el año. En Antioquia existen varias casas incubadoras, sin embargo, es poca la información que se encuentra de ellas. Las granjas más grandes suministran información de su ubicación a través del directorio telefónico local, sin embargo, no poseen una página web que permitan obtener mayor información de la empresa y de los productos que comercializan. A la hora de escoger el proveedor de las codornices de postura, es importante tener en cuenta la ubicación de la granja productora, tratando de evitar trayectos muy largos al momento de transportarlas. Teniendo en cuenta lo anterior, dentro de los posibles proveedores de codornices para postura en Antioquia se tienen: Codornices de Antioquia Empresa ubicada en la CLLE 99 SUR NRO 50-133 vereda La Tablaza, en el límite entre el municipio la Estrella y el municipio de Caldas, dedicada al mejoramiento genético de la codorniz japónica. Durante años ha contado con el acompañamiento del mejor equipo técnico y profesional en busca del mejoramiento de las técnicas de explotación de la codorniz, esto ha hecho de Codornices de Antioquia una empresa reconocida a nivel nacional.

56

Granja Codornilandia

Ubicada en la Cr 61 # 81s-19 del municipio La Estrella, Antioquia. Granja Codornilandia es una empresa con 12 años de experiencia en el mercado coturnícola, dedicada a la comercialización de huevos de codorniz fértiles, codornices para producción y machos productores.

Criadero La Codorniz

Actualmente es el criadero más grande y el de mayor trayectoria (30 años aproximadamente), ofrece huevos de codorniz fértiles, huevos para consumo, codornices de postura y jaulas.

• Análisis de los Almacenes Agropecuarios

En general, los almacenes agropecuarios corresponden a pequeños y medianos comerciantes que obtienen el concentrado directamente de las empresas procesadoras y se encargan de venderlo al detal (bultos o kilogramos de concentrado). Es por ello que dichos almacenes son quienes distribuyen el cuido o concentrado principalmente a los pequeños productores.

Uno de los factores que influye en la dimensión y el volumen de comercialización del concentrado son los precios del productor. Los Almacenes Agropecuarios además del concentrado ofrecen otros insumos como drogas y vitaminas veterinarias, semillas de pastos y forrajes, tratamientos y abonos agrícolas, entre otros, incluyendo pie de cría animal (pollo de engorde específicamente).

Dada la variedad de agroindustrias de concentrado, la oferta de este para los productores es igualmente variada, por lo tanto, es el precio del concentrado el que influye en la compra. Los Almacenes Agropecuarios también ofrecen asistencia indirecta a los productores coturnícolas en lo relacionado con el manejo y tratamientos veterinarios. En el Departamento de Antioquia, específicamente en Medellín, existen muchos almacenes agropecuarios, por consiguiente, la selección del proveedor del concentrado y las vitaminas para las codornices depende como se mencionó anteriormente, del precio, de la calidad y de la cercanía a la granja. Existen aproximadamente 135 y algunos se encuentran localizados en la Central Mayorista. Algunos de los posibles proveedores de cuido podrían ser: Almacén agropecuario El trapiche, Almacén agropecuario La bodega, Almacén agropecuario FERIAGRO, AGROCUIDOS, entre otros. • Proveedores de empaques para huevos de codorniz

Las empresas especializadas en termo-formados suministran los empaques para los huevos de codorniz a los grandes productores (empresas que manejan en promedio más de 15.000

57

aves de postura) dado que la demanda de empaque semanal es alta. En el caso de los pequeños productores como Codornices del Sur S.A.S, los empaques se obtienen a través de distribuidores locales, sin embargo, la mayoría de las empresas que suministran las codornices proveen también los empaques de 24 unidades y las cajas para 500 unidades.

3.2.1.3 Competidores

En la producción y comercialización del huevo de codorniz se pueden identificar dos tipos de productores, los que producen sus propias aves para la reposición de los codornarios y necesitan un amplio conocimiento sobre los parámetros del control Biológico del huevo para incubación, y los productores que compran las aves listas para postura con el fin de desarrollar su actividad comercial. La mayoría de las granjas incubadoras venden huevos de codorniz para consumo humano, sin embargo, no es esta línea de producto la que provee la rentabilidad del negocio. En este orden de ideas, serán los productores que se dedican exclusivamente a la producción y comercialización de los huevos de codorniz, los competidores directos de Codornices del Sur S.A.S. Dependiendo del volumen de aves de postura que manejan en la granja se pueden identificar tres tipos de productores: “Pequeño productor : 0 – 5000 aves. Se denomina a la empresa que tienen dependencia absoluta del mercado para el abastecimiento de las aves de postura, manejan bajos volúmenes de concentrado, lo que les dificulta obtener beneficios derivados de las compras al por mayor. Adicionalmente, la coturnicultura no corresponde al único sistema de ingresos, representa aproximadamente entre el 20 y 30%”. (Lesmes) “Mediano Productor: 5000 – 15000 aves. Instalaciones adaptadas a las mejores condiciones de la especie, ausencia de beneficios por compras de insumos al por mayor, en algunos casos se recurre a la intermediación. Generalmente profesionales que buscan incursionar en proyectos empresariales que generen por lo menos entre un 70% y 80% de sus ingresos totales. (50% del total de productores). Es posible encontrar que existen medianos productores con inventarios entre 5000 y 10000 animales, y medianos- grandes productores con inventarios entre 10000 y 15000 animales”. (Lesmes) “Grande Productor: > de 15000 aves, altas inversiones en instalaciones y equipos, beneficios por altas demandas de insumos, principalmente concentrado, canal de comercialización directa, corresponde en algunos casos también a la función de intermediación entre producción y consumo. La coturnicultura provee el 100% de sus ingresos. (10% del total de productores)”. (Lesmes) En Antioquia existen varias empresas productoras y comercializadoras de huevos de codorniz que se encuentran registradas, sin embargo, hay pequeños productores que no se encuentran registrados y manejan el negocio de manera informal, en su mayoría de tipo familiar. Algunos de los competidores son: Huevos frescos de codorniz Cha Cha Cha, Huevos y Carne de codorniz El Caserón, Huevos de Codorniz Campesino, entre otros.

58

3.2.1.4 Nuevos competidores En el sector coturnícola, la producción y comercialización de huevos de codorniz no tiene muchas barreras de entrada para nuevos competidores, es un negocio atractivo para obtener ingresos extras, dado que la inversión inicial es baja, no existe un control estricto por parte del Estado, no requiere mucho personal operativo para su desarrollo, y si se maneja de la forma adecuada es rentable. Sin embargo, el conocimiento técnico y la experiencia es la principal fortaleza frente a nuevos productores. Contar con los recursos financieros suficientes para entrar en el negocio no es garantía de éxito, ya que la producción de huevos de codorniz requiere dedicación y un cuidado especial del ave.

3.2.1.5 Productos sustitutos El sustituto de mayor competencia para el huevo de codorniz corresponde al huevo de gallina, ya que por tradición es uno de los alimentos principales de la canasta familiar. Si bien el huevo de gallina tiene menor valor nutricional, satisface más por su tamaño, proporcionalmente cuesta menos y es ampliamente conocido y aceptado por el consumidor. Debido a la intolerancia al huevo de gallina que presentan algunas personas con patologías de las vías biliares y a los problemas relacionados con el colesterol, hace algún tiempo disminuyó su fama y por ende drásticamente su consumo. Sin embargo, las empresas dedicadas a la producción y comercialización de este tipo de huevos emprendieron campañas publicitarias en diferentes medios que resaltan las propiedades nutritivas del huevo de gallina y que este no sólo contiene colesterol en su composición, sino también otras sustancias como los fosfolípidos y la lecitina, que pueden influir beneficiosamente sobre el sistema cardiovascular, además de otros nutrientes igualmente necesarios para la preservación de la salud a largo plazo. Conclusiones del análisis de Porter En el negocio de la producción y comercialización del huevo de codorniz incipiente según la investigación realizada, los proveedores tienen un alto poder de negociación, principalmente los que suministran el alimento para las aves, dado que los volúmenes solicitados son relativamente bajos y no es posible obtener beneficios sobre el precio. Adicionalmente, son pocas las empresas procesadoras de alimentos balanceados para la codorniz. Respecto a los competidores, en este negocio la competencia suele ser desleal, teniendo en cuenta que no existe un control sobre el precio del huevo y generalmente lo fijan los intermediarios cuando es a través de estos que se comercializa el producto. El huevo de gallina es por tradición uno de los alimentos principales de la canasta familiar, por lo que constituye una de los productos sustitutos de mayor competencia para el huevo de codorniz. Si bien el huevo de gallina tiene menor valor nutricional, satisface más por su

59

tamaño, proporcionalmente cuesta menos y es ampliamente conocido y aceptado por el consumidor. Dentro de los clientes analizados anteriormente, son los distribuidores minoristas los que obtienen una mayor ganancia en la venta del huevo de codorniz y fijan la mayoría de las veces el precio de compra a los productores, excepto en los periodos de baja productividad, donde son los productores los que establecen el precio. Esta última situación proporciona un alto poder de negociación a los productores.

3.2.2 Análisis de las variables Macroeconómicas • Inflación Teniendo en cuenta que Codornices del Sur S.A.S deberá comprar altos volúmenes de concentrado balanceado para codornices hecho a base de maíz principalmente y que según el Ministerio de Agricultura, Colombia importa anualmente 3.500.000 toneladas de maíz que pueden ascender a 4.500.000 toneladas, es importante analizar las proyecciones de la inflación a un mediano plazo, con el fin de identificar si su variación puede afectar de manera positiva o negativa el negocio. Según las proyecciones de las variables macroeconómicas publicadas en página Web de Bancolombia, la inflación se comportará de la siguiente manera:

Figura 4. Proyecciones a mediano Plazo.

60

De la figura anterior se puede observar que la inflación tendrá un incremento gradual a lo largo de los 5 años de horizonte del proyecto, lo que indica que el costo del alimento para las codornices también incrementará paulatinamente, sin embargo, debido a que la variación de un año a otro no es tan significativa, es posible que el incremento del precio del concentrado no afecte de manera negativa la economía de la empresa. En la figura también es posible observar que el dólar tiene tendencia a la baja, por lo tanto, los productos importados como el maíz podrán adquirirse a un menor precio. Es importante anotar que si bien no se observan variaciones significativas en el valor de la inflación, los cambios en las condiciones climáticas pueden afectar los cultivos y por ende incrementar el costo de la materia prima para la elaboración del alimento para las codornices. • Tasas de Interés Teniendo en cuenta que la empresa será creada por dos socios que no cuentan con liquidez suficiente para realizar la inversión inicial, es necesario recurrir a entidades bancarias para la solicitud de préstamos. Según el promedio mensual histórico de las tasas de interés publicado por el Banco de la República (Tabla 16), en el último año la tasa efectiva anual ha incrementado mes a mes, por lo tanto, la tendencia al alza puede afectar los costos del proyecto.

Tasa de interés - promedio ponderado Colocación

Año Mes Activa total Banco de la República Sin tesorería Total

2011

Enero - 10,02% 10,18% 9,49% Febrero - 10,26% 10,39% 9,79% Marzo - 10,64% 10,75% 10,26% Abril - 10,73% 10,84% 10,31% Mayo - 10,96% 11,04% 10,66% Junio - 11,30% 11,39% 10,96% Julio - 11,28% 11,39% 10,91% Agosto - 11,70% 11,77% 11,46%

Tabla 16. Tasa de interés - promedio ponderado (República)

• Tasa de desempleo

En cuanto a la tasa de desempleo, se puede afirmar que un mayor valor de esta influye de manera positiva en las empresas que requieren mano de obra calificada, teniendo en cuenta que dicha mano de obra se puede adquirir a un precio más favorable. En el caso de Codornices del Sur S.A.S, el personal que se encargará de las actividades más importantes del “core” como las operaciones (Limpieza de las instalaciones, suministro de alimento, recolección y clasificación de los huevos y empaque) no requiere ser profesional y su conocimiento en el manejo y cuidado de codornices es empírico, por lo tanto, una tasa de desempleo alta no influye mucho en el costo de la mano de obra.

61

El análisis de las variables descritas anteriormente, nos indica que pueden presentarse incrementos en el costo del proyecto durante su desarrollo, sin embargo, catalogando la Producción de Huevos de codorniz como una actividad primaria y según lo expresado en el artículo 39 de la Ley 14 de 1983, Codornices del Sur S.A.S estaría exenta de declarar y cancelar el impuesto de industria y Comercio y el impuesto a la renta. Esta razón anula el cálculo de los impuestos operacionales al considerar como 0% el valor de la tasa de impuestos. El ahorro del 33% de las utilidades antes de impuestos e intereses representa un gran beneficio económico para el flujo de caja libre del proyecto y contrarrestaría los sobrecostos generados por el incremento en las variables macroeconómicas. Dimensión y Proyección del Mercado Objetivo De acuerdo al perfil de clientes del segmento 1 y 2, el mayor porcentaje de consumidores corresponde a las mujeres, por lo tanto a través del Gráfico 1 se analiza la tendencia de crecimiento entre los años 2010 y 2020 de la población de Mujeres de la ciudad de Medellín cuyas edades se encuentra entre los 20 y 44 años. Esta gráfica fue elaborada con base en las cifras reportadas por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística –DANE cuyas proyecciones a nivel municipal se realizaron aplicando el método semidemográfico de “Relación de Cohortes”, obteniendo resultados de acuerdo con las estructuras de población de los censos y las tendencias demográficas del pasado reciente, así como de los supuestos a corto y mediano plazo para los componentes de fecundidad, mortalidad y migración.

Gráfico 1. Proyección de la Población de Mujeres de Medellín entre 10 y 44 años - Años 2010 – 2020.

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

110.000

Nu

me

ro

Años

Proyeccion de la Poblacion de Mujeres de

Medellin con edades entre 10 y 44 Años 2010 -

2020.

10-14

15-19

25-29

30-34

35-39

40-44

En el Gráfico 1 se puede observar ubicadas en los rangos de edades que más consumen comida rápida (25 crecimiento. 3.3 ESTUDIO DE MERCADO

Para determinar la demanda de huevos producto, los posibles competidores de Codornices del Sur S.A.S y los clientes potenciales de la empresa se realizó una encuesta a 100 personas ubicadas en los estratos 3, 4, 5 y 6 de la ciudad de Medellín y una entrevista a varios distribuidores minoristas ubicados dentro de la Plaza Minorista José María Villa.

3.3.1 Encuesta dirigida al consumidor final

Se elaboró una encuesta online a través de la página Wdirigida a consumidores finales, en la cual se realizaron 10 preguntas que permiten identificar la demanda de huevos de codorniz, la frecuencia del consumo, las edades promedio de las personas que más consumen este producto, el conocimiento que tienen las personas acerca de las propiedades nutritivas que posee el huevo de codorniz y el precio que están dispuestos a pagar por una caja de 24 unidades.

• Resultados de la encuesta

Es claro que en la actualidad el mayor consumo de huevos de codorniz se hace a través de comidas rápidas que incluyen dicho producto y análisis del entorno, es decir, que los mayores consumidores de este tipo de alimentos son las personas con edades que oschoy en día, donde las mujeres alimentos en casa, se han integrado a las actividades productivas.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

15-20

años

3%

Edad de las personas encuestadas

62

se puede observar que la población de mujeres con mayor poder adquisitivo y ubicadas en los rangos de edades que más consumen comida rápida (25

ESTUDIO DE MERCADO

Para determinar la demanda de huevos de codorniz, la forma de comercialización de este producto, los posibles competidores de Codornices del Sur S.A.S y los clientes potenciales de la empresa se realizó una encuesta a 100 personas ubicadas en los estratos 3, 4, 5 y 6 de la

y una entrevista a varios distribuidores minoristas ubicados dentro de la Plaza Minorista José María Villa.

Encuesta dirigida al consumidor final

a online a través de la página Web e-encuesta.coms finales, en la cual se realizaron 10 preguntas que permiten identificar la

demanda de huevos de codorniz, la frecuencia del consumo, las edades promedio de las personas que más consumen este producto, el conocimiento que tienen las personas acerca de

propiedades nutritivas que posee el huevo de codorniz y el precio que están dispuestos a pagar por una caja de 24 unidades.

Resultados de la encuesta

Es claro que en la actualidad el mayor consumo de huevos de codorniz se hace a través de s que incluyen dicho producto y el Gráfico 2 confirma lo que se enuncia en el

análisis del entorno, es decir, que los mayores consumidores de este tipo de alimentos son las personas con edades que oscilan entre los 21 y los 40 años, dado el ritmo de vida que se lleva

, donde las mujeres que tradicionalmente se encargaban de la elaboración de los alimentos en casa, se han integrado a las actividades productivas.

20 21-30

años

31-40

años

41 años

o más

3%

49%

30%

18%

Edad de las personas encuestadas

15-20 años

21-30 años

31-40 años

41 años o más

que la población de mujeres con mayor poder adquisitivo y ubicadas en los rangos de edades que más consumen comida rápida (25 - 34 años) está en

de codorniz, la forma de comercialización de este producto, los posibles competidores de Codornices del Sur S.A.S y los clientes potenciales de la empresa se realizó una encuesta a 100 personas ubicadas en los estratos 3, 4, 5 y 6 de la

y una entrevista a varios distribuidores minoristas ubicados dentro de la

encuesta.com (ver Anexo 1), s finales, en la cual se realizaron 10 preguntas que permiten identificar la

demanda de huevos de codorniz, la frecuencia del consumo, las edades promedio de las personas que más consumen este producto, el conocimiento que tienen las personas acerca de

propiedades nutritivas que posee el huevo de codorniz y el precio que están dispuestos a

Es claro que en la actualidad el mayor consumo de huevos de codorniz se hace a través de confirma lo que se enuncia en el

análisis del entorno, es decir, que los mayores consumidores de este tipo de alimentos son las dado el ritmo de vida que se lleva

que tradicionalmente se encargaban de la elaboración de los

20 años

30 años

40 años

41 años o más

Gráfico

La encuesta arrojó que la mayoría de las personas consumen huevos de codorniz 1 vez por mes, tal y como se observa en el Gráfico 3en la actualidad el huevo de codorniz se ha incorporado a las comjóvenes y solteros. El 32% de las personas encuestadas contestaron que consumen huevos de codorniz 1 vez al año principalmente en los eventos sociales ocasionales donde ofrecen este producto como aperitivo.

En el Gráfico 4 se puede observar que econsumen más de tres huevos de codorniz por comida, esto se debe a que su pequeño tamaño incentiva a las personas para las que es agradable su sabor a comer más de 1.

Gráfico

En el Gráfico 5 de puede observar que sde codorniz posee un sabor desagradable, lo que indica que es un producto con buena aceptación y que la producción y comercialización de estos es una buena oportunidad de

0%

10%

20%

30%

40%

Más de una

vez por

semana

1 vez por

semana

1 vez cada

15 días

2%

8%

¿Con qué frecuencia consume huevos de codorniz?

0%

20%

40%

60%

1 huevo 2 huevos

16%

¿Cuántos huevos de codorniz consume usted por

63

Gráfico 2. Edad de las personas encuestadas

mayoría de las personas consumen huevos de codorniz 1 vez por , tal y como se observa en el Gráfico 3. Este consumo está asociado principalmente a que

en la actualidad el huevo de codorniz se ha incorporado a las comidas rápidas apetecidas por jóvenes y solteros. El 32% de las personas encuestadas contestaron que consumen huevos de codorniz 1 vez al año principalmente en los eventos sociales ocasionales donde ofrecen este

Gráfico 3. Frecuencia de Consumo

En el Gráfico 4 se puede observar que el 40,43 % de las personas que realizaron la encuesta consumen más de tres huevos de codorniz por comida, esto se debe a que su pequeño tamaño incentiva a las personas para las que es agradable su sabor a comer más de 1.

Gráfico 4. Número de huevos de codorniz por comida.

En el Gráfico 5 de puede observar que sólo para un 9% de las personas encuestadas, el huevo de codorniz posee un sabor desagradable, lo que indica que es un producto con buena aceptación y que la producción y comercialización de estos es una buena oportunidad de

1 vez cada

15 días

1 vez por

mes

1 vez al año Nunca

11%

38%

32%

10%


Más de una vez por semana

1 vez por semana

1 vez cada 15 días

1 vez por mes

1 vez al año

Nunca

2 huevos 3 huevos Más de 3

huevos

29%

15%

40%


comida?

mayoría de las personas consumen huevos de codorniz 1 vez por . Este consumo está asociado principalmente a que

idas rápidas apetecidas por jóvenes y solteros. El 32% de las personas encuestadas contestaron que consumen huevos de codorniz 1 vez al año principalmente en los eventos sociales ocasionales donde ofrecen este

l 40,43 % de las personas que realizaron la encuesta consumen más de tres huevos de codorniz por comida, esto se debe a que su pequeño tamaño incentiva a las personas para las que es agradable su sabor a comer más de 1.

ólo para un 9% de las personas encuestadas, el huevo de codorniz posee un sabor desagradable, lo que indica que es un producto con buena aceptación y que la producción y comercialización de estos es una buena oportunidad de


Más de una vez por semana

1 vez por semana

1 vez cada 15 días

1 vez por mes

1 vez al año

Nunca


1 huevo

2 huevos

3 huevos

Más de 3 huevos

negocio, siempre y cuando se utiventajas de su consumo.

Como se muestra en el Gráfico 6corresponden al género femenino. Realizando un análisis uno a uno de los cuestionardiligenciados se pudo verificar, que si bien el porcentaje de hombres entrevistados es menor que el de mujeres, en el género masculino es mas apetecido y mejor aceptado el huevo de codorniz, ya que el 91% de los 46 hombres encuestados manifestaron el gmientras que sólo el 87 % de las mujeres encuestadas respondieron afirmativamente a pregunta ¿Es agradable para usted el sabor de huevos de codorniz?

Gráfico 5. Gusto por el huevo de codornizEn el Gráfico 7 se puede observar que más del 50% de las personas encuestadas están dispuestas a pagar un valor porobjetivo de la empresa.

Gráfico

Si bien la presentación de huevos de codorniz que se maneja comercialmente corresponde a cajas de 24 unidades, el Gráfico 8

0%

50%

100%

Si No

91%

9%

¿Es agradable para usted

el sabor de los huevos de

codorniz?

0%

10%

20%

30%

40%

$2.500 -

$2.800

$2.850

$3.000

22%

¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por una caja

de huevos de codorniz de 24 unidades?

64

negocio, siempre y cuando se utilicen buenas estrategias de mercadeo para dar a conocer las

áfico 6, la mayoría de las personas que contestaron la encuesta corresponden al género femenino. Realizando un análisis uno a uno de los cuestionardiligenciados se pudo verificar, que si bien el porcentaje de hombres entrevistados es menor que el de mujeres, en el género masculino es mas apetecido y mejor aceptado el huevo de codorniz, ya que el 91% de los 46 hombres encuestados manifestaron el gmientras que sólo el 87 % de las mujeres encuestadas respondieron afirmativamente a pregunta ¿Es agradable para usted el sabor de huevos de codorniz?

Gusto por el huevo de codorniz Gráfico 6. Género de las personas encuestadasse puede observar que más del 50% de las personas encuestadas están

dispuestas a pagar un valor por encima del precio que actualmente se registra en el mercado

Gráfico 7. Precio que el cliente está dispuesto a pagar

Si bien la presentación de huevos de codorniz que se maneja comercialmente corresponde a el Gráfico 8 muestra que el porcentaje más alto de consumidores finales

¿Es agradable para usted

el sabor de los huevos de

Si

No

54%

Género

Masculino

$2.850 -

$3.000

$3.050 -

$3.500

$3.550 o

más

34%30%

15%



licen buenas estrategias de mercadeo para dar a conocer las

, la mayoría de las personas que contestaron la encuesta corresponden al género femenino. Realizando un análisis uno a uno de los cuestionarios diligenciados se pudo verificar, que si bien el porcentaje de hombres entrevistados es menor que el de mujeres, en el género masculino es mas apetecido y mejor aceptado el huevo de codorniz, ya que el 91% de los 46 hombres encuestados manifestaron el gusto por el producto, mientras que sólo el 87 % de las mujeres encuestadas respondieron afirmativamente a la

Género de las personas encuestadas se puede observar que más del 50% de las personas encuestadas están

encima del precio que actualmente se registra en el mercado

Si bien la presentación de huevos de codorniz que se maneja comercialmente corresponde a muestra que el porcentaje más alto de consumidores finales

46%

Género

Femenino



$2.500 - $2.800

$2.850 - $3.000

$3.050 - $3.500

$3.550 o más

prefieren adquirir el producto en cajas de 12 unidades teniendo en cuentacaducidad y su bajo consumo a nivel doméstico.

Si bien las investigaciones que se han realizado acerca del consumo de huevos de codorniz aducen que este tiende a ser bajo dado qproducto, en el Gráfico 9 se puede observarlas propiedades, pero desconocen que recomendado por los médicosindispensable para el desarrollo infantil y la lucha contra el

0%

20%

40%

60%

Caja de 12

unidades

48%

¿En que presentación le gustaría adquirir los huevos

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

Bajo en

colesterol

Alto

contenido

proteico

35,35%

¿Cuáles de las siguientes propiedades nutritivas conoce

65

prefieren adquirir el producto en cajas de 12 unidades teniendo en cuentacaducidad y su bajo consumo a nivel doméstico.

Gráfico 8. Presentación preferida.

Si bien las investigaciones que se han realizado acerca del consumo de huevos de codorniz aducen que este tiende a ser bajo dado que se desconocen las propiedades nutritivas de este

en el Gráfico 9 se puede observar que la mayoría de las personas conocen alguna de las propiedades, pero desconocen que gracias a su alto contenido vitamínico actualmente es

médicos en pacientes anémicos y debilitados, ya que es un alimento indispensable para el desarrollo infantil y la lucha contra el raquitismo.

Caja de 24

unidades

Caja de 36

Unidades

41%

14%


de codorniz?

Caja de 12 unidades

Caja de 24 unidades

Caja de 36 Unidades

Alto

contenido

proteico

Contenido de

vitaminas ABC

Alto

contenido de

hierro y

potasio

Ninguna

47,47%

14,14% 12,12%

33,33%


usted del huevo de codorniz?

prefieren adquirir el producto en cajas de 12 unidades teniendo en cuenta su periodo de

Si bien las investigaciones que se han realizado acerca del consumo de huevos de codorniz ue se desconocen las propiedades nutritivas de este

que la mayoría de las personas conocen alguna de a su alto contenido vitamínico actualmente es

acientes anémicos y debilitados, ya que es un alimento


Caja de 12 unidades

Caja de 24 unidades

Caja de 36 Unidades


Bajo en

colesterol

Alto contenido

proteico

Contenido de

vitaminas ABC

Alto contenido

de hierro y

potasioNinguna

66

Gráfico 9. Conocimiento de las propiedades del huevo de codorniz.

3.3.2 Entrevista a clientes potenciales

Con el fin de obtener información general acerca el número de cajas de huevos de codorniz que demandan semanalmente los potenciales clientes de Codornices del Sur S.A.S y conocer el precio que se maneja en el mercado, se realizó una entrevista informal al personal encargado de los pedidos en seis de las salsamentarias más reconocidas de la Plaza Minorista José María Villa de la ciudad de Medellín (ver anexo 2 y Anexo 3).

• Análisis de la información A través de la información recopilada por medio de la entrevista se pudo verificar que la mayoría de las veces el proveedor de huevos de codorniz propone un precio y se realiza una negociación a partir de este, sin embargo, en los periodos de escasa oferta, los productores o proveedores de los huevos establecen un precio fijo. Los negocios que distribuyen huevos de codorniz principalmente para negocios de comidas rápidas, adquieren el producto en cajas de 24 unidades directamente de los productores. La mayoría de las personas entrevistadas afirmaron que actualmente la oferta del huevo de codorniz es muy baja, principalmente porque varios productores coturnícolas cerraron su negocio a raíz del alza en los precios del alimento balanceado para las aves. Este factor generó un incremento considerable en el precio de compra y venta de huevos de codorniz desde hace aproximadamente 4 meses. Teniendo en cuenta lo anterior, la escasa oferta de huevos de codorniz en este momento representa una oportunidad de negocio para Codornices del Sur S.A.S, sin embargo, la empresa tendía que buscar buenas alternativas para la adquisición del alimento balanceado que no generen costos elevados en el proceso de producción. Las salsamentarías pueden llegar a demandar hasta 1.200 cajas de 24 unidades de huevos de codorniz a la semana. Los negocios de comidas rápidas son los principales clientes de los distribuidores minoristas de huevos de codorniz. A través de la entrevista también fue posible verificar que la demanda de huevos de codorniz se debe principalmente a la incorporación del producto en las comidas rápidas, pues no es común que a través del tipo de distribuidores analizados se adquiera el producto para consumo doméstico.

De la información obtenida, se pudo determinar que una de las ventajas más importantes de venderle huevos de codorniz a los distribuidores minoristas obedece a que el pago se realiza de contado, lo que proporciona liquidez a las empresas productoras.

67

3.3.3 Análisis del mercado bajo los conceptos de la matriz del Boston Consulting Group

La matriz Boston Consulting Group (BCG) clasifica el producto o servicio en estudio, de acuerdo a su participación relativa del mercado y al índice de crecimiento del mercado (industria). Así, se pueden identificar cuatro grupos de unidades estratégicas de negocios o productos: • Estrellas Son negocios o productos de elevado crecimiento y que cuentan con una elevada participación del mercado. Con frecuencia se requieren fuertes inversiones par financiar su rápido crecimiento. En el largo plazo, el crecimiento suele tornarse más lento, transformándose en vacas de efectivo. • Vacas Dinero Son negocios o productos de bajo crecimiento y que cuentan con una elevada participación de mercado. Generalmente son unidades estratégicas de negocios ya establecidas y exitosas que requieren una inversión menor (en comparación con la “estrellas”) para mantener su participación de mercado. Por tanto, producen una cantidad de efectivo mayor al que necesita la empresa para pagar sus cuentas y para apoyar a otros productos o unidades estratégicas de negocios que demandan la realización de un gasto de inversión. • Interrogantes Son unidades de negocios o productos de baja participación y elevado crecimiento en el mercado. Generalmente estos productos demandan una cantidad considerable de efectivo para mantener su actual participación de mercado y más que todo incrementarla. Es vital considerar cuáles interrogaciones deben de tratar de transformarse en “estrellas” y cuáles deben de ser convertidas en “perros”. • Perros Son aquellos negocios o productos de bajo crecimiento y baja participación de mercado. Generalmente generan el efectivo suficiente para mantenerse por ellas mismas, pero no generan expectativas de convertirse, en un futuro, en fuentes significativas de efectivo. Teniendo en cuenta las definiciones anteriores y de acuerdo a la investigación, los huevos de codorniz se adaptan mejor al producto de tipo interrogación, ya que el mercado está en crecimiento pero su participación en este es baja debido al desconocimiento por parte del consumidor del producto y/o sus propiedades nutritivas. El producto tiene buenas expectativas respecto a su crecimiento en el futuro si se divulga información acerca de sus beneficios de manera estratégica al mismo tiempo que se comercializa. De esta manera los huevos de codorniz podrían convertirse en un producto Estrella.

68

CR

EC

IMIE

NT

O D

EL

ME

RC

AD

O

ALT

O

ESTRELLA

HUEVOS DE CODORNIZ

BA

JA

VACA DINERO

PERRO

ALTO BAJA PARTICIPACIÓN RELATIVA DEL MERCADO

Figura 5. Matriz Boston Consulting Group para el huevo de codorniz.

3.4 ESTUDIO TÉCNICO 3.4.1 Localización del Proyecto Uno de los aspectos más importantes que se debe tener en cuenta para iniciar en el negocio de la producción y comercialización de huevos de codorniz es la ubicación del galpón, ya que de esta depende en gran medida que se obtenga la mayor productividad. La codorniz puede tolerar diferentes condiciones ambientales sin embargo, para que la producción de huevos a gran escala sea eficiente, es aconsejable adecuar las instalaciones en zonas con temperaturas entre 18 y 27 ºC y con un ambiente seco, humedad relativa entre 60% y 75%. En cuanto a la altitud sobre el nivel del mar, deben estar entre los 500 y 1700 msnm, ya que en este rango se estimula la ovulación y se favorece el rendimiento en la producción de huevos. Las codornices son animales muy sensibles al ruido y a la contaminación. Altos niveles de ruido pueden generar estrés y por ende una reducción considerable de la postura en las aves y la contaminación ambiental provocar enfermedades o infecciones. Por esta razón, el galpón debe estar localizado en sitios alejados de los centros urbanos y de lugares muy transitados. Teniendo en cuenta que la comercialización de los huevos de codorniz se realizará dentro del perímetro urbano de la ciudad de Medellín, es conveniente elegir un área rural que además de

69

garantizar las condiciones climáticas necesarias para una exitosa producción de huevos, se encuentre cerca de dicho Municipio para reducir costos en la distribución del producto. También deberá contar con vías de fácil acceso y buenas condiciones de servicio para evitar deterioro de los huevos durante su transporte, y con servicios de agua potable y energía eléctrica para el desarrollo adecuado de los procesos. Para elegir el lugar es conveniente analizar si existen proveedores de aves de postura en sitios cercanos, ya que el transporte de las codornices hasta el galpón debe ser lo más corto y menos tortuoso posible. Adicionalmente es de carácter obligatorio verificar que en la zona esté permitida la ejecución de este tipo de proyectos de acuerdo al uso del suelo. Otras consideraciones importantes y determinantes en la localización del proyecto son los costos de transporte, tanto de insumos como de productos, la disponibilidad y los precios de los insumos y de la mano de obra. En el estudio de localización se consideraron tres Municipios del Departamento de Antioquia cercanos a la ciudad de Medellín en los cuales es posible desarrollar el proyecto. La selección del sitio óptimo para la adecuación de las instalaciones se hará con base en el análisis de las características de cada Municipio citadas a continuación: • La Estrella El municipio de la Estrella se encuentra ubicado al sur del Valle de Aburrá, sobre el costado occidental del río Medellín y limita con los municipios de Caldas, Sabaneta e Itagüí. Cuenta con todos los servicios públicos y su principal vía de acceso es la autopista sur. El municipio se encuentra a una altura sobre el nivel del mar de 1.775 metros, presenta una temperatura promedio de 20 ° C, una humedad relativa de 73 %. L a distancia que separa a La Estrella de la ciudad de Medellín es de 16 km. ( Municipio de la Estrella) • Girardota Girardota es un municipio del departamento de Antioquia, ubicado en el Valle de Aburrá que limita con los municipios de Donmatías y San Pedro de los Milagros sobre el costado norte, al sur con Barbosa y Guarne, al oriente con Barbosa y San Vicente, y al occidente con el municipio de Copacabana. Este municipio se encuentra a una altura de 1.425 metros sobre el nivel del mar, presenta una temperatura promedio de 22° C, una humedad relativa del 70% y está ubicado a 26 km de la ciudad de Medellín. Girardota actualmente posee vías de acceso en buenas condiciones y cuenta con todos los servicios públicos. (Municipio de Girardota) • Caldas El municipio de Caldas está ubicado al sur del Valle de Aburrá y limita al norte con los municipios de Sabaneta, La Estrella y Envigado, al oriente con El Retiro, al sur con los municipios de Fredonia y Santa Bárbara, y al occidente con Amagá y Angelópolis. Caldas se encuentra a una altura de 1.750 metros sobre el nivel del mar, presenta una temperatura promedio de 19° C y una humedad relativa del 75%. ( Alcaldía de Caldas)

70

Existen dos vías de acceso al municipio una antigua y una construida recientemente comúnmente denominada la variante. La distancia entre la ciudad de Medellín y el municipio de caldas es de 22 km. De acuerdo a las características descritas anteriormente, las condiciones climáticas de cada municipio cumplen con los requerimientos ambientales necesarios para llevar a cabo la explotación coturnícola con óptimos resultados. Los valores de la temperatura, la humedad relativa y la altitud no varían significativamente de un municipio a otro, por lo tanto no constituyen un factor relevante en la selección de la localización. Ninguno de los tres municipios mencionados presenta variaciones drásticas de temperatura, todos cuentan con buenas vías de acceso y la prestación de servicios públicos. En cada uno de los municipios existe mínimo una casa incubadora que puede suministrar la materia prima para el negocio. Aunque las distancias que existen entre los tres municipios y la ciudad de Medellín, lugar donde se encuentra localizado el mercado potencial de Codornices del Sur S.A.S, son similares, seleccionar el Municipio de la estrella como el sitio para desarrollar el proyecto puede reducir los costos de transporte, además en este municipio se encuentra ubicada una de las casas incubadoras con más trayectoria en el mercado coturnícola de Antioquia.

Figura 6. Localización de los tres municipios opcionales (Área Metropolitana del Valle de Aburrá)

71

3.4.2 Micro localización Dentro del Municipio de La Estrella, muy cerca a la ubicación del potencial proveedor de las codornices de postura (Codornices de Antioquia) se encuentra la vereda denominada La Tablaza, en la cual se hallan con facilidad fincas en alquiler con el suficiente terreno para iniciar la explotación coturnícola, incluso en ocasiones con infraestructura apta para la adecuación del galpón. 3.4.3 Instalaciones y equipos requeridos para la pr oducción de huevos de codorniz

3.4.3.1 Diseño del galpón En las explotaciones coturnícolas se debe tener especial cuidado con el diseño de los galpones, ya que de este depende en gran parte el estado sanitario, y en consecuencia el éxito o el fracaso de la producción. El galpón debe cumplir con los siguientes requisitos: comodidad, economía, durabilidad y facilidad de manejo. El principal objetivo de esta construcción es proteger a las aves de los cambios bruscos de temperatura, evitándoles el gasto de energía y, por lo tanto, mejorándoles los parámetros productivos. Para realizar el diseño del galpón se debe tener claro el número de codornices que se van a albergar, calculando los metros cuadrados necesarios para estas aves, según las características de la raza y el tipo de jaulas seleccionado. Es conveniente proporcionar espacio adicional para la implementación de los sistemas de alimentación y bebida. De acuerdo a las investigaciones realizadas, para obtener una buena rentabilidad y sostenibilidad en el negocio de la producción y comercialización de huevos de codorniz es mejor iniciar con un lote de 5000 aves ponedoras. Selección del terreno y ubicación del galpón El terreno debe escogerse poniendo especial atención en la disponibilidad de agua potable, electricidad, vías de comunicación y cercanía al mercado. En conveniente ubicar el galpón en un terreno que no presente problemas geotécnicos. • Orientación Para brindar a las aves el confort ambiental necesario (temperatura, ventilación, humedad, luminosidad) se debe orientar el eje longitudinal del galpón en el mismo sentido del viento predominante, con el fin de controlar las corrientes de aire. En clima frío, la orientación del galpón debe ser de norte a sur, para aprovechar mejor la luz solar, de esta manera el sol penetrará en el galpón durante las primeras horas de la mañana y las últimas de la tarde. En climas cálidos y templados, la orientación debe ser de oriente a occidente; de esta forma, los rayos del sol no podrán penetrar dentro del galpón y, al medio día, sólo el techo estará expuesto a ellos.

72

• Ventilación

Dentro del galpón, la temperatura ideal va de 18 a 27° C. Se debe permitir la circulación libre de aire, sin embargo es necesario controlar la ventilación por medio de cortinas para evitar que las corrientes de aire lleguen directamente sobre las codornices (Las corrientes de aire constituyen una amenaza para las codornices teniendo una acción nociva para la propagación de enfermedades como el micoplasma). La principal función de la ventilación es retirar los gases de amoniaco y controlar el vapor de agua (humedad relativa), para ayudar a mantener la temperatura dentro de límites tolerables para el ave.

• Iluminación

La iluminación es un factor determinante a la hora de la construcción del galpón, en especial la luz solar, ya que estos estímulos solares actúan incrementando la puesta. En países tropicales como Colombia la codorniz requiere de cuatro horas extras de luz, ya que entre las 12:00 y las 22:00 horas es la franja horaria de mayor postura de los animales. La iluminación durante el día podrá regularse mediante el número y tamaño de ventanas, las cuales deberán ocupar alrededor del 50 % del total de la superficie de fachada y será necesaria la utilización de materiales transparentes que dejen penetrar los rayos solares. Es conveniente lograr mayor luminosidad en las instalaciones a través de la construcción de cubiertas con tejas traslúcidas. Para incrementar la luz artificial y proporcionar las cuatro horas extras de luz se deben utilizar lámparas de luz blanca con temporizadores que garanticen el encendido y el apagado diariamente a la misma hora, sin embargo, hay que tener en cuenta que el uso extemporáneo y mal dosificado de la iluminación artificial puede resultar contraproducente, reduciendo la puesta en la codorniz. • Humedad En los galpones construidos para la producción de huevos de codorniz, la humedad es un factor que influye en la difusión de enfermedades infectocontagiosas. La humedad relativa debe ser de un 75%. Se controla evitando el goteo de los bebederos, vigilando la ventilación y observando diariamente el estado de las jaulas y de las aves. • Construcción

En la construcción del galpón el piso es la parte más importante y se recomienda construirlo en cemento, ya que favorece la limpieza del galpón, es más resistente y facilita la construcción de drenajes. Adicionalmente, el piso debe tener una inclinación adecuada, aproximadamente del 3%, con el fin de facilitar la salida del agua cuando se realice la limpieza. El techo del galpón debe tener suficiente altura para permitir una ventilación adecuada y para impedir cambios bruscos de temperatura. Las paredes laterales perpendiculares a la longitud más grande del galpón deben tener una altura aproximada de 2,5 a 3,0 m, para facilitar la circulación del aire. En climas cálidos y templados, se recomienda que las paredes paralelas a la longitud más grande del galpón tengan una altura de 40 cm de como máximo y el resto debe ser en malla

73

para que haya renovación del aire. En climas fríos la pared deberá tener 80 cm de altura y el resto deberá tener cortinas, para regular la ventilación y la temperatura. Es necesario construir una zona de desinfección a la entrada del galpón, para que el personal desinfecte el calzado, previniendo la entrada de bacterias o infecciones.

3.4.3.2 Jaulas Las jaulas son necesarias para el confinamiento de las aves y se recomiendan con el fin de lograr una mayor eficiencia del espacio dada la gran cantidad de aves albergadas. Existen muchos tipos de jaulas en el mercado, que van desde las más rudimentarias hasta las más sofisticadas, sin embargo en Colombia las jaulas más utilizadas son la piramidal y la vertical. • Jaula Piramidal Dichas jaulas están constituidas por 6 módulos colocados de forma piramidal (3 de cada lado) con una altura aproximada entre 3 y 4 jaulas. Este sistema de jaulas ocupa mayor espacio, sin embargo, permite una mayor circulación del aire, una buena iluminación y una fácil recolección del huevo. Adicionalmente facilita la recolección de la codornaza y la frecuencia disminuye, ya que al caer el excremento directamente sobre el piso la recolección puede hacerse cada 15 días.

Figura 7. Jaula Piramidal (Toledo, 2008)

• Jaula Vertical El sistema de jaulas verticales es el más recomendable en la producción de huevos de codorniz ya que es el que ocupa el menor espacio. Son Jaulas construidas en alambre galvanizado con calibres número 10 y 12, cuya separación entre alambres laterales es de 2 centímetros y 10 milímetros entre los alambres del piso para permitir el paso del excremento hacia la guanera.

74

Las jaulas poseen un piso inclinado (5 grado aproximadamente) que permite el desplazamiento del huevo hacia la canaleta exterior para facilitar su recolección y evitar la ruptura por picoteo. Las dimensiones de las jaulas están normalizadas de tal forma que pueden ser ubicadas una encima de otra formando módulos con una distribución de cinco jaulas verticales con una capacidad por unidad de 30 codornices, dando un total por módulo de 150 codornices. Las dimensiones de cada unidad de jaula son 90 centímetros de ancho, 60 centímetros de largo, 125 cm de alto. En un área aproximada de un metro cuadrado se pueden alojar 150 codornices. En la parte inferior de cada jaula viene una bandeja recolectora para el excremento de la codorniz que puede ser en material galvanizado o en cartonplass, este último es el más recomendado ya que reduce la generación de ruidos al sacarlo para la limpieza evitando el estrés de la codorniz. La puerta de la jaula posee un sistema fácil de abrir que permite enjaular y desenjaular las codornices de una forma rápida y segura.

Figura 8. Jaula Vertical (Toledo, 2008)

Teniendo en cuenta que los tipos de jaulas descritos anteriormente proporcionan básicamente la misma condición de confort a las aves, para iniciar el negocio de producción y comercialización de huevos de codorniz, es conveniente emplear las jaulas verticales con el fin de optimizar el espacio y la capacidad de almacenamiento. Esto puede incurrir en la reducción de los costos de inversión, ya que en caso de seleccionar las piramidales es necesario un mayor número de jaulas y una mayor área de galpón para albergar el mismo número de codornices. Para albergar 5000 aves ponedoras será necesario adquirir 12 módulos verticales compuestos por 5 jaulas apiladas una encima de la otra para una capacidad por jaula de 30 aves ponedoras.

3.4.3.3 Comederos Existen muchos tipos de comederos o accesorios adaptados como tales, sin embargo, se recomienda utilizar comederos que por su resistencia y fácil aseo proporcionen una larga duración y una buena higiene. Dentro de las clases de comederos se encuentran los lineales,

75

que consisten en canales de aluminio o zinc dispuestos a lo largo de las jaulas y deben quedar a la altura del pecho de las aves; y los automáticos, que consisten en grandes tolvas que reciben el concentrado mediante mecanismos automáticos para ser distribuidos uniformemente, evitando el desperdicio. Estos últimos sistemas se utilizan en grandes explotaciones coturnícolas y altamente tecnificadas En el caso de Codornices del Sur S.A.S., se utilizaran los comederos lineales, debido a que son los que se adaptan a las condiciones del proyecto, teniendo en cuenta su fácil manejo, su bajo costo y su fácil adquisición. La cantidad requerida para el proyecto de acuerdo al nivel de producción (5000 aves ponedoras) corresponde a un metro lineal de comedero por cada 32 aves, por lo que será necesario emplear aproximadamente 157 metros lineales de comederos para aves.

3.4.3.4 Bebederos Al igual que los comederos se recomienda utilizar bebederos resistentes, de materiales inoxidables y de fácil aseo. Existen en el mercado dos tipos de bebederos, de canal o lineales y automáticos. Los bebederos de canal o lineales consisten en canales de aluminio, zinc o pvc colocados a lo largo de la jaula, para los cuales es necesario mantener el agua fresca y limpia cambiándola cada 24 horas. Los bebederos automáticos consisten en tubos conductores colocados en la parte superior de las jaulas, de los cuales se desprenden pequeñas válvulas que quedan a la altura de las aves; las válvulas al ser tocadas por las aves dejan salir el agua y se cierran en el momento en que las aves se alejan. Con este sistema se logra una mayor higiene y mayor agilidad en el proceso. En el caso de Codornices del Sur S.A.S., se utilizaran los bebederos automáticos de "Nipple" o "chupos", debido a que son los que se adaptan a las condiciones del proyecto, teniendo en cuenta que su costo es relativamente bajo, permite unas condiciones de salubridad mejores, agiliza el proceso y se producen en Colombia. La cantidad requerida para el proyecto de acuerdo al nivel de producción (5000 aves ponedoras) corresponde a un bebedero por cada 6 aves, por lo que será necesario emplear aproximadamente 834 bebederos para aves distribuidos de acuerdo a la cantidad almacenada de aves en cada jaula. En conclusión, de acuerdo al número y la forma de los módulos de jaulas seleccionados para el confinamiento de las aves, y el espacio que debe existir entre estos, se puede hacer una distribución de tal manera que el tamaño del galpón sea aproximadamente de 90 metros cuadrados. En Colombia, los materiales y equipos necesarios para implementar las instalaciones apropiadas para la producción de huevos de codorniz son fáciles de conseguir en el mercado, actualmente no son altamente tecnificados.

76

3.4.4 Selección de Insumos

3.4.4.1 Aves de postura Como información general, es importante mencionar, que la codorniz pertenece al grupo de las Gallináceas, a la familia Phasianoidea y a la especie Coturnix coturnix. En Colombia existen más de cinco especies de codorniz, sin embargo, en el sector coturnícola se explotan básicamente tres tipos de codornices: la codorniz salvaje utilizada para la producción de carne debido a que posee mayor peso corporal que las otras especies, la “Coturnix Japónica” y la “Coturnix Coreana”, estas últimas empleadas generalmente para la producción de huevos debido a que se caracterizan por ser aves de alta productividad y multiplicación. Teniendo en cuenta que Codornices del Sur S.A.S inicialmente se dedicará sólo a la producción y comercialización de huevos de codorniz, las especies de mayor interés corresponden a la Coturnix Japónica y a la Coturnix Coreana. • Coturnix Japónica Se denomina Coturnix Japónica a la codorniz originaria de Asia, es la especie que posee mayor índice de productividad, su peso promedio es de 128 gramos y consume entre 22 y 25 gramos diarios de alimento balanceado. Los huevos de la codorniz Japónica tienen mayor peso que los huevos de las codornices coreanas. Una de las ventajas más importantes de esta especie para la producción coturnícola en Colombia es que estas aves se pueden criar en la mayoría de los pisos térmicos, sin embargo, su actividad productiva disminuye en los climas muy fríos (menos de 12 grados centígrados). Generalmente la postura de la Codorniz Japónica comienza a los 45 días de edad y alcanzan su pico máximo a los 71 días con un porcentaje promedio del 95%. Si estas aves son puras genéticamente es probable que el primer año tengan posturas de 300 huevos y el 50% del lote alcance los dos años de edad, con un pico mínimo de postura del 90% y porcentaje anual promedio del 75%. • Coturnix Coreana

El tamaño de la Codorniz Coreana es menor comparado con el tamaño de la Codorniz Japónica, el peso aproximado equivale a 95 gramos, consumen entre 20 y 23 gramos de alimento diario. Debido a que esta ave es relativamente pequeña, generalmente no alcanza el año de postura. Los huevos de la Codorniz Coreana son más pequeños que los huevos de la Codorniz Japónica, razón por la cual no es la mejor opción para emprender proyectos de producción y comercialización de huevos de codorniz. Teniendo en cuenta que la mayoría de las casas incubadoras de codornices en Antioquia, departamento donde se emprenderá el proyecto, se dedican a la producción y al mejoramiento genético de la Codorniz Japónica, y que adicionalmente las características mencionadas la convierten en una de las especies con mayor capacidad de postura, este tipo de aves será el

77

seleccionado por Codornices del Sur S.A.S. para llevar a cabo la producción y comercialización de huevos. Al momento de adquirir las codornices para dar inicio al proyecto es necesario realizar una buena selección de las aves para garantizar una buena productividad. El éxito del negocio depende de la calidad de los reproductores que dan origen a las aves de postura, por lo tanto, es conveniente seleccionar proveedores especializados en la producción de especies de alto rendimiento. Como se mencionó anteriormente, para obtener una buena rentabilidad y sostenibilidad en el negocio, es conveniente iniciar con un lote mínimo de 5000 codornices.

3.4.4.2 Alimento para codornices La alimentación de la codorniz debe ser balanceada y tener un alto valor nutricional debido a que es un animal precoz y tiene una alta capacidad de postura. Cuando se emprenden proyectos de producción de huevos de codorniz, es muy común que se emplee el alimento comercial para gallinas ponedoras en la alimentación de las codornices de postura, sin embargo, los requerimientos nutricionales de estas aves son mayores y la deficiencia en algunos componentes puede generar bajo rendimiento además de infecciones y enfermedades. El alimento para las codornices de postura debe ser balanceado y rico en proteína. En la mayoría de los casos la diferencia entre los concentrados que obtienen los almacenes agropecuarios de las empresas procesadoras radica en el contenido de proteína. Teniendo en cuenta que la proteína es uno de los componentes más costosos, el precio del alimento dependerá básicamente de la concentración de este elemento. Para aumentar la longevidad de las aves y obtener una mayor productividad que se verá traducida en mejor rentabilidad, es necesario que el concentrado seleccionado por la empresa sea de buena calidad y especial para la alimentación de codornices, así resulte un poco más costoso. Los comederos de las codornices siempre deben contener alimento, pues si las aves dejan de alimentarse durante algunas horas, su postura reducirá considerablemente y es muy probable que no alcancen nuevamente su pico máximo de producción. Codornices del Sur S.A.S. Iniciará su producción de huevos de codorniz con un lote de 5000 aves de postura, a las cuales se les suministrará 23 gramos diarios de alimento, por lo tanto, el consumo de concentrado por día estará alrededor de los 115 kg para satisfacer los requerimientos nutricionales de las codornices. Teniendo en cuenta que la mayoría de las empresas agropecuarias suministran el alimento en bultos de 40 kilogramos, se deberán tener disponibles diariamente 3 bultos de 40 Kgs aproximadamente, requiriendo al mes un total aproximado de 87 bultos de alimento.

78

Según la mayoría de los manuales existentes para la cría de codornices, la porción diaria de alimento para la codorniz debe contener 2800 calorías/Kg, 22.1% de proteína bruta, 3.2% de materias grasas, 3.5% de celulosa, 0.44% de fósforo asimilable y 2.10% de calcio. Para satisfacer la necesidad nutricional de estas aves, cada ración debe estar compuesta por maíz, trigo, harina de alfalfa deshidratada, turtó de soja cocido, carbonato de calcio y sal.

3.4.4.3 Mano de obra Para el manejo de 5.000 codornices se requiere un solo trabajador, sin embargo, es conveniente que la persona encargada de las operaciones diarias (alimentación de las aves, labores de limpieza, recolección, almacenamiento, selección y empaque de los huevos) tenga experiencia en el manejo de granjas coturnícolas para garantizar al máximo la productividad.

3.4.5 Descripción de los procesos de manufactura • Identificación y Selección de Procesos Los procesos necesarios para llevar a cabo el desarrollo del producto se pueden determinar a través del análisis de las actividades primarias o actividades del core del negocio que constituyen la cadena de valor de la empresa. En el caso del proyecto Codornices del Sur S.A.S, la cadena de valor de la empresa estaría representada de la siguiente forma:

Figura 9. Cadena de Valor (Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel, 2011)

79

Actividades primarias o del core del negocio. Son aquellas directamente relacionadas con el desarrollo del producto, la producción en sí, las actividades de logística, la comercialización y los servicios de venta y post-venta. Dentro de las actividades primarias de Codornices del Sur S.A.S encontramos:

Compras Compra de las aves para postura . Se llevará a cabo para dar inicio al negocio. Las aves deben ser de alta calidad genética para garantizar la productividad. El proveedor de las aves se selecciona teniendo en cuenta la calidad genética de las aves que ofrece, la proximidad de la granja coturnícola a su sede y el precio. Mínimo se solicitan tres cotizaciones. Compra de insumos Incluye la compra del concentrado balanceado para las aves y se realiza semanalmente, garantizando que siempre exista alimento en el inventario para evitar disminución en la capacidad de postura de las codornices por escasez de alimento. Las vitaminas se compran mensualmente. Logística de Entrada Corresponde a la recepción de las codornices. Para el desarrollo de esta actividad, las instalaciones (galpón, jaulas, comederos, bebederos) deben haberse desinfectado previamente y ensayado para verificar su correcto funcionamiento. Durante las primeras horas siguientes a la recepción de las codornices se les debe suministrar agua con azúcar (con una concentración de azúcar del 3%) para contrarrestar el estrés generado por el viaje y el confinamiento en las jaulas. En los manuales para la cría de codornices aconsejan no proporcionar alimento a las aves en el transcurso de las dos horas siguientes a su llegada para evitar que se ahoguen por el estrés. Operaciones Corresponden a las actividades que se realizan diariamente para garantizar la productividad de las codornices y la calidad de los huevos.

Limpieza de las instalaciones Esta actividad incluye la limpieza de los comederos, la limpieza del galpón, la limpieza del lugar donde se almacenan los huevos mientras se lleva a cabo su distribución, la recolección la codornaza y su disposición en un sitio aireado, alejado del galpón. El agua se monitorea periódicamente para verificar los niveles de cloro a través de pruebas de laboratorio que se realizan a muestras sustraídas directamente de los bebederos.

Suministro de alimento Diariamente se debe suministrar aproximadamente 23 gramos de concentrado por codorniz.

80

Recolección y clasificación de los huevos Esta actividad se realizará dos veces por día, una vez por la mañana y otra por la tarde.

Empaque Una vez se seleccionen los huevos aptos para la comercialización y se desinfecten para garantizar la higiene del producto, se empacan en bandejas de 24 unidades.

La limpieza del galpón, el suministro de alimento y la primera etapa de la recolección de huevos deberán realizarse a la misma hora, en las primeras horas de la mañana y evitando generar ruido que estrese las codornices y disminuya su postura.

Logística de Salida Corresponde al almacenamiento de los huevos de codorniz en un lugar fresco, limpio y libre de humedad de tal forma que garantice se su conservación; a las operaciones de transporte y a la entrega final al cliente. El almacenamiento y el transporte deben ejecutarse con sumo cuidado para que el cliente obtenga un producto en óptimas condiciones. Ventas La venta de los huevos se realiza en forma directa, es decir no se realiza a través de intermediarios. Del análisis de las actividades primarias que constituyen la cadena de valor de la empresa, se pueden obtener los siguientes procesos: Compra de las aves para postura, compra de insumos y producción de los huevos de codorniz (proceso que incluye las actividades de operación). A continuación se presentan los flujogramas de los principales procesos.

81

Figura 10. Proceso de compra de las codornices de postura (Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel, 2011)

82

Figura 11. Proceso de compra de insumos (Concentrado para codornices y vitaminas) (Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel, 2011)

83

Figura 12. Proceso de producción de huevos de codorniz (Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel, 2011)

84

3.5 EVALUACIÓN LEGAL Y AMBIENTAL

3.5.1 Evaluación legal

3.5.1.1 Trámites legales para la constitución de la empresa De acuerdo a la definición de medianas, pequeñas y micro empresas que se registra en el artículo 2 de la Ley 590 del 10 de Julio de 2000 y teniendo en cuenta la estructura financiera (Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales vigentes) y la estructura organizacional (Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores) de Codornices del Sur S.A.S, esta empresa se cataloga como una Microempresa. Para poder constituir la empresa se deben realizar varias consultas y procedimientos legales que se resumen a continuación:

• Definición y consulta del Nombre de la empresa Teniendo en cuenta que la actividad comercial de la empresa se enfoca en la producción y comercialización de productos derivados de las codornices y que estará ubicada al sur del Departamento de Antioquia, se escogió el nombre de Codornices del Sur , sin embargo, para poder establecer este nombre como válido se debe tener en cuenta la restricción del estado de no permitir que 2 o más sociedades o establecimientos comerciales posean a nivel nacional el mismo nombre (Artículo 35 de Código de Comercio). Por tal razón, se consultó la originalidad del nombre seleccionado en la página Web del Registro Único empresarial –RUE (RUE) que contiene las Bases de Datos de nombres de sociedades y establecimientos de comercio registrados en todas las Cámaras de comercio del país, y los resultados revelaron que el nombre no se encuentra repetido y puede ser empleado. • Clasificación de la empresa por Actividad Económica – Código CIIU: Revisando el listado de actividades económicas contenidas en la resolución 432 del 2008 expedida por la DIAN con el objeto de agrupar las actividades similares por categorías, se encontró que la actividad que mejor coincide (aunque no de manera exacta) con la que desarrollará Codornices del Sur S.A.S, es la actividad que tienen el código CIUU No. 012301 catalogada como: Cría especializada de aves de corral. (CIIU) La División 01 de la Sección A de dicha resolución afirma que la actividad de cría especializada de aves de corral incluye las siguientes sub-actividades, dentro de las cuales está la producción de Huevos que corresponde a la actividad económica central de Codornices del Sur S.A.S:

� La cría de aves de corral tales como pollos, gallinas ponedoras, pavos, patos, gansos y otras aves de corral.

� La explotación de criaderos de polluelos. � La producción de huevos. � La producción de plumas de aves como parte de la producción de estos criaderos. � Cuando la cría está integrada a la matanza, se considera como producción pecuaria.

85

• Consulta de uso del suelo

Una vez establecida la ubicación exacta de la empresa, se debe investigar en el Departamento Administrativo de Planeación si está permitido el uso del suelo en esa ubicación para llevar a cabo la Cría especializada de aves de corral y la producción de huevos. En caso afirmativo, se debe solicitar el certificado de uso del suelo por medio de una carta a las autoridades de planeación municipal.

• Selección y justificación del tipo de sociedad Al analizar las características de los diferentes tipos de sociedades reglamentadas en el país, se seleccionó el tipo de sociedad de Acciones Simplificada debido a que posee ventajas respecto a las otras sociedades. Algunas de estas ventajas son:

� Puede constituirse con cualquier monto de capital social. � Puede constituirse con cualquier número de trabajadores. � Puede constituirse con 1 o más accionistas que pueden ser personas naturales o

jurídicas, y sólo responden hasta por el monto de sus acciones. � Se puede constituir con un documento privado en lugar de hacerse con una Escritura

pública � La duración puede ser indefinida. � No están obligadas a especificar el objeto social al que se dedicarán, ya que si no lo

detallan, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita. � Sólo se les exige tener un representante legal y no requieren revisor fiscal.

Estas ventajas también representan oportunidades para Codornices del Sur en cuanto a la reducción de tramitología para constituir la empresa ya que no es necesario elevar el documento de constitución a escritura pública y no se tiene que especificar la actividad económica a la que se dedica la empresa pudiendo ampliar su portafolio a futuro sin necesidad de modificar el documento de constitución de la sociedad. Adicionalmente, permiten flexibilidad para definir el capital social, el número de socios y trabajadores, lo que puede traducirse en ahorro en los costos operativos al no tener que contratar por ejemplo personal especializado como un revisor fiscal sino un contador por prestación de servicios que revise los estados financieros al final de cada año. • Constitución de la sociedad Según el artículo 5 de la Ley 1258 del 2008: “La sociedad por acciones simplificada se crea mediante contrato o acto unilateral que conste en documento privado, inscrito en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio del lugar en que la sociedad establezca su domicilio principal”. En ese documento se debe expresar, según lo señalado en el mencionado artículo (Art.5-Ley 1258,2008), cuando menos lo siguiente:

86

1º. Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas. 2º. Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras “sociedad por acciones simplificada'; o de las letras S.A.S. 3º. El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan en el mismo acto de constitución. 4º. El término de duración, si éste no fuere indefinido. Si nada se expresa en el acto de constitución, se entenderá que la sociedad se ha constituido por término indefinido. 5º. Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese que la sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o civil, lícita. Si nada se expresa en el acto de constitución, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita. 6º. El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse. 7º. La forma de administración y el nombre, documento de identidad y facultades de sus administradores. En todo caso, deberá de asignarse cuando menos un representante legal. • Inscripción en el Registro Único Tributario- RUT De acuerdo con la normatividad tributaria de la DIAN, para poder matricular la empresa en el registro mercantil de la cámara de Comercio de Medellín se deberá inscribir previamente en el registro Único Tributario –RUT.

El Decreto N° 2820 expedido el 9 de agosto de 2011, en su artículo 1° modificó los requisitos para la inscripción en el Registro Único Tributario. Este especifica que se podrá realizar normalmente el trámite de constitución de SAS a través la plataforma virtual y luego se debe solicitar en las oficinas de las DIAN la asignación del NIT. El formulario del pre-RUT que se diligencia al inicio del proceso de constitución no es válido para solicitar la asignación del NIT ante la DIAN.

Documentos requeridos para la asignación del RUT

Tratándose de la formalización de la inscripción ante la DIAN o entidades autorizadas, de personas jurídicas y asimiladas, el Representante Legal de la sociedad o un apoderado acreditado deberá acercarse a las oficinas de la DIAN para la asignación del NIT y presentar los siguientes documentos:

� Fotocopia del documento de identidad de quien realiza el trámite, con presentación del original, si el trámite se realiza en las oficinas de la DIAN.

� Fotocopia de un recibo de servicio público domiciliario (agua, luz, teléfono, gas y los demás cuya prestación se encuentre sujeta a vigilancia por la Superintendencia de Servicios públicos Domiciliarios), con presentación del original, que corresponda a la dirección informada en el formulario de inscripción del Registro Único Tributario o del Boletín de Nomenclatura Catastral, informado como dirección, correspondiente al año de la inscripción o última declaración o recibo del impuesto predial pagado.

� Constancia de titularidad de cuenta corriente o de ahorros activa en una entidad vigilada por la Superintendencia Financiera de Colombia o último extracto de la misma. Una vez aportado este documento a la DIAN, presente en la Cámara copia del certificado del

87

RUT para que la información correspondiente sea incluida en el certificado de Existencia y Representación Legal de su sociedad. (RUT)

• Registro Mercantil

Para obtener el registro mercantil compuesto por la matricula mercantil y la inscripción de los libros contables de la empresa se debe diligenciar el formulario correspondiente exigido por la Cámara de Comercio de Medellín y el formato anexo de la DIAN-SM (DIAN), luego ambos documentos deben entregarse firmados por el representante legal de la empresa en las oficinas de la Cámara de Comercio. La matrícula mercantil debe renovarse anualmente en el periodo comprendido entre el mes de Enero y el mes de Marzo sin importar la fecha en que haya sido expedida. El formato DIAN-SM (Secretarias Municipales) resume la protocolización ante diferentes secretarias municipales de diversos requerimientos que se deben tener en cuenta al constituir la empresa:

� Declaración de Renta – Secretaria de Hacienda: Al diligenciar el formato DIAN-SM durante el proceso de registro mercantil, la cámara de comercio de Medellín envía la información a la Subsecretaria de Rentas del municipio para que matricule y facture a la empresa.

� Certificado sanitario- Secretaria de Salud : Al diligenciar el formato DIAN-SM durante el proceso de registro mercantil, se podrá solicitar el certificado sanitario en el cual conste el cumplimiento de las normas de emisiones de ruido y de contaminación del aire con elementos tóxicos. El certificado deberá ser cancelado y reclamado a los 15 días hábiles en la Subsecretaria de Salud Pública.

� Visto Bueno de Seguridad de Establecimientos Públic os y Comerciales-

Secretaria de Gobierno: Al diligenciar el formato DIAN-SM durante el proceso de registro mercantil, se podrá solicitar el Visto Bueno de Seguridad de Establecimientos Públicos y Comerciales ante el Cuerpo Oficial de Bomberos. Mediante este certificado se da constancia que el lugar donde funcionará la empresa reúne las normas mínimas de seguridad. El certificado deberá ser cancelado y reclamado a los 15 días hábiles en el Cuerpo Oficial de Bomberos.

� Informe de Apertura de la empresa - Departamento de Planeación: Conforme la ley

232 de 1995, se debe reportar a la oficina de planeación correspondiente la apertura de la empresa o el establecimiento comercial, indicando la ubicación y actividad a desarrollar.

A través del decreto 393 de 2002, el Gobierno Nacional, definió los derechos por registro y renovación de la matrícula mercantil y los derechos por inscripción de libros y documentos:

� La matrícula de los comerciantes o su renovación en el registro público mercantil se causará de acuerdo a un porcentaje del Salario Mínimo Mensual Legal vigente estipulado de acuerdo al monto de los activos de la empresa.

88

� De acuerdo con el decreto 1868 de 2008, mediante el cual se modificó el artículo 26 del Decreto 393 de 2002, “La inscripción en el registro mercantil de los libros causará un derecho de 1.74% de un S.M.M.L.V. ”

3.5.1.2 Trámites legales durante el funcionamiento de la empresa • Trámites de seguridad social y aportes parafiscales Para garantizar la seguridad social de los empleados estos deben ser inscritos en la Administradora de riesgos Profesionales, en las empresas Promotoras de salud y en fondos de cesantías y pensiones. Los aportes a seguridad social que debe realizar la empresa a cada una de estas entidades son:

� Pensiones: los aportes para pensiones por parte del empleador son del orden del 12,5% del valor de la nomina pagada a cada trabajador, el trabajador a su vez deberá aportar 4% el cual será deducido del pago de su nomina, para completar un pago total por concepto de pensiones de 16,5%.

� Salud: Los aportes que debe cancelar la empresa por concepto de afiliación a salud tanto del trabajador como de su grupo familiar son del orden del 8.5% del valor de su nomina; el trabajador a su vez debe aportar el 4%, valor que se deduce del pago de su nómina, para completar un pago total por concepto de salud de 12.5%.

� ARP: los aportes para enfermedad y riesgos profesionales deben ser pagados

directamente por el empleador y su valor varía entre 0.522% y el 6.92% dependiendo del oficio desempeñado por el trabajador y del riesgo de la actividad u oficio que desempeñe.

Los aportes a la seguridad social deben liquidarse y pagarse mensualmente vía Internet mediante el diligenciamiento de la planilla integrada de liquidación de aportes denominada PILA en forma conjunta con los aportes parafiscales. De acuerdo al salario que devenguen mensualmente los trabajadores, la empresa debe aportar mensualmente a las siguientes entidades: SENA, ICBF, CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR. Teniendo en cuenta que Codornices del Sur S.A.S es una microempresa nueva constituida en una fecha posterior al 12 de Julio del 2000, podrá gozar del beneficio de gradualidad en el pago de aportes parafiscales establecido en el art 43 de la Ley 590 de 2000 y reglamentado por el Decreto 525 de 2009. Este beneficio le permitirá acceder a través de la planilla integrada de Liquidación de Aportes (PILA), a una reducción en el pago de parafiscales del setenta y cinco por ciento (75%) para el primer año de operaciones, del cincuenta por ciento (50%) para el segundo año y del veinticinco por ciento (25%) para el tercer año, pagando solo la tarifa plena a partir del cuarto año.

89

• Definición, consulta y registro de marca comercial La marca comercial que estará etiquetada en cada una de las cajas de Huevos de Codorniz que la empresa comercializará, será diseñada posteriormente; sin embargo, para poder dar como válido el diseño de la misma, se debe consultar su originalidad y/ o su similitud con otras parecidas en la base de datos de la superintendencia de industria y comercio. Una vez confirmada la originalidad de la marca comercial seleccionada se debe realizar el trámite de registro en la División de Signos distintivos de la Superintendencia de Industria y Comercio, para lo cual es necesario presentar la siguiente documentación:

� Formulario Único de Signos Distintivos (petitorio) que se puede adquirir de manera gratuita en las oficinas de la Superintendencia de Industria y Comercio o en su página Web.

� La reproducción del nombre o enseña comercial.

� La Notificación de las actividades que Codornices del Sur S.AS realiza.

� Poder de un abogado en el caso de que la solicitud no sea presentada por alguno de los socios de la empresa.

� Certificado de Existencia y representación legal de la empresa expedido por con un

término no superior a 90 días.

� Comprobante de pago de la tasa adjunto a la solicitud. La documentación anteriormente descrita debe ser entregada en una carpeta de color amarillo en el centro de documentación e información de la Superintendencia de Industria y Comercio donde se le asigna un número de radicación que está vigente durante todo el trámite. La Superintendencia de Industria y Comercio con el propósito de incentivar la propiedad industrial estableció descuentos a las empresas para el registro de sus marcas, los cuales consisten en:

� Descuento del 5% en la tarifa del registro de marca por registrarla de manera Online a través de la página Web de la Superintendencia de Industria y comercio o a través de las cámaras de comercio que tienen habilitada la opción.

� Descuento del 25% en la tarifa del registro de marca a las microempresas que acrediten y cumplan tal condición.

3.5.1.3 Cargas arancelarias y tributarias que sean aplicables

• Exención de Impuestos El artículo 39 de la Ley 14 de 1983 señala la prohibición de imponer gravámenes de ninguna índole a la producción primaria agrícola, ganadera y avícola entendiéndose como producción

90

primaria aquella que procura la obtención de materias primas sin que estas sufran transformación alguna. Al considerar que durante el proceso productivo de los Huevos de Codorniz no se realizará ningún tipo de transformación al producto, se pude catalogar la Producción de Huevos de codorniz como una actividad primaria y por tanto deja exenta a la empresa de declarar y cancelar el impuesto de industria y Comercio y el impuesto a la renta.

3.5.2 Evaluación Ambiental

3.5.2.1 Legislación ambiental especial aplicable al proyecto • Obtención de certificación de Bioseguridad

Por medio de la Resolución 1183 del 2010, el ICA especificó las condiciones de bioseguridad que deben cumplir las granjas avícolas comerciales en el país para obtener la certificación Sanitaria de Granja Avícola comercial Biosegura y minimizar el riesgo de ingreso de agentes patógenos al predio. El artículo 4 de la mencionada resolución especifica que para obtener la certificación se debe realizar la solicitud de manera escrita ante el ICA, cumpliendo los siguientes requisitos: Documentación

� Indicar el número del registro ICA de la granja cuando la misma se encuentre en

funcionamiento; cuando se trate de granjas nuevas se debe indicar esa condición.

� Presentar el registro expedido por la Dirección Técnica de Inocuidad e Insumos Veterinarios del ICA o la dependencia que haga sus veces, para el caso de granjas de material genético (abuelas o reproductoras). Nota: Los 2 requisitos antes mencionados solo aplicarían en el caso que Codornices del Sur decidiera ampliar su portafolio y comenzará a incubar huevos para reproducir codornices.

� Tener procedimientos operativos estandarizados y documentados con sus respectivos registros, acerca de:

o Ingreso de personas y vehículos. o Sistema de tratamiento de agua. o Limpieza y desinfección de instalaciones, equipos y utensilios. o Manejo y disposición de la mortalidad. o Control integrado de plagas e insectos. o Tratamiento térmico de la gallinaza. (Para el caso de las codornices, se le llama

codornaza) o Programa de vacunación.

91

Una vez solicitada la certificación, el ICA tiene hasta 15 días hábiles para realizar una visita técnica de verificación durante la cual se elabora un acta con el concepto técnico que podrá ser aprobado, aplazado o rechazado. Dicho concepto debe formar parte del soporte para expedir la certificación. Cuando el concepto técnico es catalogado favorable, la Gerencia Seccional del ICA expide la Certificación Sanitaria de Granja Avícola Biosegura con una vigencia de dos (2) años. • Desarrollos o inversiones en materia ambiental que deban realizarse. El artículo 4 de la resolución 1183 del 2010 también especifica que las granjas coturnicolas deben implementar diversas medidas de bioseguridad con el fin de prevenir y controlar las enfermedades como Influenza Aviar, Newcastle y Salmonelosis, las cuales pueden impactar económica y sanitariamente el comercio de aves y sus productos. La implementación y el desarrollo de algunas de estas medidas de bioseguridad implican para Codornices del Sur S.A.S la realización de diferentes inversiones que influirían en el flujo de costos del proyecto.

� Mantener dentro de la granja aves de una sola especie.

� Diseño y adquisición de cerco perimetral: Contar con un cerco perimetral en buen estado que impida el libre tránsito de personas, vehículos y que minimice la entrada de animales a la granja.

� Adquisición de sistema de desinfección de vehículos : Disponer en forma

permanente de un sistema que asegure la correcta desinfección de aquellos vehículos que ingresen a la granja.

� Mantener la granja libre de malezas, escombros, basuras o cualquier material de

desecho.

� Adquisición de avisos de señalización: Señalizar cada área de la granja.

� Contar con mallas en los galpones que impidan el ingreso de aves silvestres.

� Adquisición de cámara de desinfección para objetos personales: Disponer de una cámara de desinfección para los objetos personales que entren o salgan de la granja, la cual puede estar ubicada al ingreso de la misma o en la zona de transición entre el área limpia y sucia.

� Almacenar el alimento en áreas delimitadas, sobre estibas para las

explotaciones que no utilizan tolvas o silos. � Empacar y transportar los huevos en bandejas de material desechable nuevo o

en bandejas plásticas lavadas y desinfectadas.

� Transportar las aves vivas hacia la planta de beneficio y las aves de levante hacia otras granjas en guacales previamente lavados y desinfectados.

92

� Adquisición de sistema de desinfección de calzado: Mantener un sistema de desinfección para el calzado a la entrada de cada galpón.

� Construcción y adecuación de unidad sanitaria: Disponer de unidad sanitaria

elaborada en un material de fácil limpieza y desinfección, independiente de la casa de operarios o administradores de la granja, la cual debe contar con: vestier, ducha y sanitario para uso previo al ingreso de los galpones.

� Adquisición de dotación completa: Contar con dotación (overoles y botas)

para los visitantes y el personal que labora en la granja, de material desechable o de fácil lavado y desinfección.

� Disponer de áreas independientes para el almacenamiento de medicamentos,

plaguicidas y sustancias de limpieza y desinfección.

� Para el transporte de gallinaza, se debe contar con un sistema que asegure la no dispersión de la misma fuera del vehículo.

De manera adicional a las medidas de bioseguridad que plantea la resolución se pueden desarrollar otras que promueven y aumentan la seguridad y tranquilidad de las aves:

� Par estimular la postura, se recomienda pintar los muros, techos y puertas del galpón de color blanco.

� Con el fin de obtener un mejor abono a partir de la codornaza, se recomienda

colocar cascarilla de arroz o viruta con cal en las bandejas de excrementos.

� Realizar una buena limpieza de las bandejas que van debajo de las jaulas, mínimo cada tres días, con el fin de evitar la acumulación de gases.

� Efectuar las labores de limpieza y recolección de huevos a la misma hora,

preferiblemente en la mañana temprano.

� Cambiar el agua de las jaulas todos los días y verificar que se encuentre limpia y fresca.

� Desinfectar adecuadamente los bebederos.

� Controlar las corrientes de aire.

� Evitar la contaminación de los alimentos.

� Lavar y desinfectar adecuadamente los pisos y bandejas una vez por semana. � Impedir que personas extrañas realicen la manipulación de los animales.

Además de los requisitos de bioseguridad antes mencionados, el artículo 7 de la resolución 1183 especifica las obligaciones y prohibiciones que deberán cumplir las granjas certificadas:

93

Obligaciones

� Contar con la asesoría sanitaria de un médico veterinario o médico veterinario Zootecnista con tarjeta profesional vigente.

� Mantener actualizados los registros y conservarlos en la granja durante un periodo mínimo de un año.

� Eliminar las cajas de cartón utilizadas en el transporte de las aves de un (1) día de edad

mediante cualquier procedimiento contemplado en la normatividad ambiental vigente.

� Obtener la certificación sanitaria de granja avícola biosegura expedida por el ICA.

Prohibiciones

� Reutilizar los empaques de alimento con el mismo propósito.

� Transportar y/o comercializar la mortalidad de las granjas, salvo autorización expedida por el ICA.

� Tener cerdos en granjas avícolas comerciales.

3.5.2.2 Impactos ambientales que puedan derivarse d el proyecto

En la producción de huevos de codorniz existen principalmente dos aspectos que pueden generar impacto en el medio ambiente: • Limpieza de las instalaciones Esta actividad puede generar contaminación del suelo y/o de fuentes hídricas por vertimientos de aguas con contenidos orgánicos y alta concentración de cloro. Este impacto se puede mitigar mediante la ejecución de un tratamiento de aguas previo al vertimiento de estas a la alcantarilla. • Manejo de la codornaza

El manejo de la codornaza puede generar contaminación del aire por emisión de olores. Este impacto se puede mitigar almacenando el excremento en invernaderos y adicionando sustancias que eliminen los olores y eviten la proliferación de insectos (cal viva). Otra alternativa sería implementar a futuro un sistema de recolección diario mediante bandas transportadoras, tal como se tiene en el caso de las granjas inteligentes de gallinas ponedoras que disminuiría en gran porcentaje la contaminación causada por el amoniaco y a los malos olores que este produce.

94

3.6 ANÁLISIS DE RIESGOS

En este análisis de riesgos se tendrán en cuenta los factores que puedan afectar en mayor medida la viabilidad del proyecto.

Las escalas de valoración para determinar la vulnerabilidad son las siguientes:

PROBABILIDAD IMPACTO

Remota 1 Leve 5

Baja 2 Moderado 10

Media 3 Crítico 15

Alta 4 Muy crítico 20

Tabla 17. Escala de probabilidad de riesgos

Tabla 18 . Escala de impacto por materialización

Vulnerabilidad (V) = Probabilidad (P) * Impacto (I)

ESCALA DE PRIORIZACIÓN

Clasificación Vulnerabilidad Descripción

Aceptable 5 – 20 El riesgo no tiene una gravedad significativa, por lo que no amerita la

inversión de recursos y no requiere acciones adicionales a las ya aplicadas. Se deben conservar las acciones implementadas para mantener el nivel

Moderado 21 – 45 Aunque deben desarrollarse actividades para la gestión sobre el riesgo, tienen una prioridad de segundo nivel, pudiendo ejecutarse a mediano plazo

Inaceptable 46 – 80 Se requiere desarrollar acciones prioritarias a corto plazo para su gestión

debido al alto impacto que tendrían sobre el logro de los objetivos del proyecto

Tabla 19. Escala de priorización de riesgos

95

3.6.1 Identificación de riesgos

• Riesgo Puro

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS-RIESGO PURO

CÓDIGO NOMBRE DEL RIESGO CATEGORÍA ETAPA DE

OCURRENCIA DESCRIPCIÓN Y CONSECUENCIAS RIESGO PURO

P I V

R1 Ventas por debajo de lo previsto Financiero Operación Sobreestimación de volumen de ventas durante

la etapa de planificación. 2 20 40

R2 Ausencia de regulación de

precios Mercado Operación

Dado que no existe regulación sobre el precio de oferta del huevo de codorniz, los pequeños productores tienden a desestabilizar el precio vendiéndolo por debajo de los costos de producción, al no tener en cuenta aspectos importantes en la estructura de costos real del negocio como la mano de obra. Por lo general la mano de obra no la contabilizan por que son ellos mismos quienes realizan las tareas diarias de limpieza y recolección del huevo.

4 10 40

R3

Poca experiencia y conocimiento de los socios en el área

de la coturnicultura

Estratégico Planeación

La inexperiencia de los socios en el negocio dificulta la penetración de la empresa en el mercado y la competencia con empresas que tienen trayectoria y ya poseen una cuota del mercado establecida y experiencia en el desarrollo del negocio.

3 5 15

R4

Alto poder de negociación de los

proveedores de alimentos de aves.

Mercado Operación

El alto poder de negociación de los proveedores que suministran el alimento para las aves, se debe principalmente a que los volúmenes solicitados por los pequeños productores son relativamente bajos y no es posible obtener beneficios sobre el precio. Adicionalmente, no existen muchas empresas procesadoras de alimentos balanceados para la codorniz

3 10 30

R5 Ausencia de orientación Técnica Operativo Planeación

Falta de Orientación técnica de pequeños proveedores de las aves de postura que los incapacita para resolver problemas técnicos, que pueden ocasionar una inestabilidad en la producción de huevos de las aves que suministran.

2 10 20

R6 Alta consanguinidad Tecnológico Operación

El nivel bajo de postura en las codornices está asociado principalmente a la deficiencia genética producida por la alta consanguinidad. Esto conlleva a obtener bajos índices de productividad.

2 15 30

R7 Enfermedades Tecnológico Operación

Aunque la codorniz es un animal extremadamente resistente, se pueden presentar en cualquier momento brotes producidos por coccidias, parásitos internos o externos o por virus.

2 15 30

96

R8 Bajos niveles de Producción por

variación del clima Externo Operación

La actual inestabilidad climatológica puede desencadenar cambios en la temperatura que afecten los niveles de producción, especialmente las bajas temperaturas a las cuales son altamente sensibles las codornices. no cumplirles oportunamente.

4 20 80

R9 Dependencia de los proveedores Mercado Operación Dependencia de las casas incubadoras para el

abastecimiento de las aves de postura. 4 5 20

R10 Elevadas tasas de interés Financiero

Planeación Operación

La insuficiencia de recursos económicos de la empresa para invertir en tecnología y tecnificación del proceso de producción en la etapa inicial del proyecto, conlleva a la solicitud de préstamos por parte de entidades bancarias que imponen tasas de interés elevadas para los microcréditos.

2 10 20

R11 Cambios en la reglamentación Cumplimiento Planeación

Operación

Los cambios en la legislación ambiental pueden dificultar la creación de empresas dedicadas a la coturnicultura e incrementar costos asociados a diferentes trámites y nuevas exigencias.

1 10 20

R12 Tasa de mortalidad

por factores externos

Externo Operación

Debido a que la granja coturnícola va a estar localizada en un predio rural, es factible que existan animales silvestres que se alimenten de aves y otros animales pequeños como la codorniz.

3 20 60

R13

Incremento en precio del alimento balanceado para

codornices

Financiero Operación

Los cambios climáticos pueden ocasionar una baja en la producción de la materia prima utilizada en la elaboración del concentrado para codornices (Maíz, trigo, entre otros), generando un alza en el precio final del alimento.

4 20 80

Tabla 20. Identificación de riesgos-riesgo puro

• Matriz de Riesgo Puro

Alta 4 R9 R2 R8

Pro

babi

lidad

R13

Media 3 R3 R4 R12

Baja 2 R5 R6 R1

R10 R7

Remota 1 R11

5 10 15 20

Leve Moderado Crítico Muy

crítico Impacto

Gráfico 10. Matriz de Riesgo Puro

97

• Riesgo Residual

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS-RIESGO RESIDUAL

CÓDIGO NOMBRE DEL RIESGO CATEGORÍA ETAPA DE

OCURRENCIA MEDIDAS DE ADMINISTRACIÓN RIESGO RESIDUAL

P I V

R1 Ventas por debajo de lo previsto Financiero Operación

Suministrar un valor agregado al producto, como el transporte hasta el punto donde se encuentra ubicado el cliente. Diversificar el nicho de mercado entrando en otros sectores menos dominantes

2 10 20


precios Mercado Operación

Establecer asociaciones con empresas del sector coturnícola dedicadas a la producción y comercialización del huevo de codorniz para fijar un precio de venta.

3 5 15

R3

Inexperiencia de los socios en el

área de la coturnicultura

Estratégico Planeación

Asistir a capacitaciones, seminarios, cursos que se brinden asesoría acerca del montaje, puesta en marcha y operación de granjas avícolas. Obtener la mayor cantidad de información posible acerca del montaje, puesta en marcha y operación de granjas avícolas.

1 5 5

R4



Mercado Operación

Establecer contacto directo con empresas procesadoras de concentrado que provean el alimento para las aves a menor costo teniendo en cuenta el volumen de compra.

2 5 10

R5 Ausencia de orientación Técnica

Operativo Planeación

Realizar convenios con proveedores que suministren orientación técnica o capacitación integral a los productores de tal forma que éstos puedan resolver problemas de manejo técnico sin incurrir en la inestabilidad de la producción.

1 10 10

R6 Alta consanguinidad

Tecnológico Operación

Realizar investigaciones que permitan mejorar la genética de las aves de postura para obtener mayor productividad y mejor rentabilidad.

2 10 20

R7 Enfermedades Tecnológico Operación Controlar las condiciones de bioseguridad para prevenir el riesgo de que las aves contraigan enfermedades.

1 15 15

R8 Bajos niveles de Producción Externo Operación

Diseñar el galpón bajo el cumplimiento de los siguientes requisitos: comodidad, economía, durabilidad y facilidad de manejo. Durante la construcción se deben implementar medidas que garanticen la protección de las aves ante los cambios bruscos de temperatura, evitándoles el gasto de energía y, por lo tanto, mejorándoles los parámetros productivos.

2 20 40

98

R9 Dependencia de los proveedores Mercado Operación

Adquirir a mediano plazo equipos de incubación para producir aves de postura y no adquirirlas en las casas incubadoras.

2 5 10

R10 Elevadas tasas de interés Financiero Planeación

Operación

Destinar un porcentaje de las utilidades mensuales del negocio en la consecución de un fondo que posibilite a mediano plazo realizar inversiones en tecnología y tecnificación del proceso.

2 5 10

R11 Cambios en la reglamentación Cumplimiento Planeación

Operación No se puede controlar 1 10 10

R12 Tasa de mortalidad

por factores externos

Externo Operación

Implementar cerramientos con malla, sarán y alambres de púas en la parte superior. Evitar que al momento de la construcción del galpón queden agujeros u orificios que faciliten la entrada de estos animales.

1 20 20

R13


codornices

Financiero Operación

Buscar alternativas de alimentos para aves con características similares al concentrado balanceado para codornices que tengan un menor valor en el mercado. Hacer lobby ante el gobierno para que se incentive el cultivo de productos que son materia prima del alimento.

4 15 60

Tabla 21. Identificación de riesgos-riesgo residual

• Matriz de Riesgo Residual

Alta 4 R13

Pro

babi

lidad

Media 3 R2

Baja 2 R4 R1 R8

R9 R6 R10

Remota 1 R3 R5 R7 R12 R11

5 10 15 20

Leve Moderado Crítico Muy

crítico Impacto

Gráfico 11. Matriz de Riesgo Residual

99

3.6.2 Plan de Tratamiento de Riesgos

PLAN DE TRATAMIENTO DE RIESGOS

CODIGO RIESGO MEDIDA DE ADMINISTRACIÓN CATEGORIA RESPONSABLE FECHA ESTIMADA

PLAN DE SEGUIMIENTO Y REPORTE

R1 Ventas por debajo de lo previsto

Suministrar un valor agregado al producto, como el transporte hasta el punto donde se encuentra ubicado el cliente. Diversificar el nicho de mercado entrando en otros sectores menos dominantes.

Financiero Gerente del Proyecto

Durante la etapa de

operación. En el corto plazo

(0-2 años)

Realizar un control de las entregas del producto con el fin de garantizar que este se suministre al cliente en el tiempo acordado y en perfecto estado.


precios

Establecer asociaciones con empresas del sector coturnícola dedicadas a la producción y comercialización del huevo de codorniz para fijar un precio de venta.

Mercado Gerente del Proyecto

Durante la etapa de


(0-2 años)

Realizar actas de cada una de las reuniones que se realicen con las diferentes empresas.

R3

Inexperiencia de los socios en el

área de la coturnicultura

Asistir a capacitaciones, seminarios, cursos que se brinden asesoría acerca del montaje, puesta en marcha y operación de granjas avícolas. Obtener la mayor cantidad de información posible acerca del montaje, puesta en marcha y operación de granjas avícolas.

Estratégico Gerente del

Proyecto En la etapa de

iniciación.

Se realizarán reportes de los seminarios o las capacitaciones a las cuales se asistan. Dichas capacitaciones deben ser respaldadas por certificados.

R4



Establecer contacto directo con empresas procesadoras de concentrado que provean el alimento para las aves a menor costo teniendo en cuenta el volumen de compra.


Durante la etapa de


(0-2 años)

Se realizarán cotizaciones con diferentes proveedores para obtener mejores precios, mientras se realizan investigaciones que permitan identificar productos sustitutos del alimento balanceado para codornices que reduzca costos de operación.

R5 Ausencia de orientación

Técnica

Realizar convenios con proveedores que suministren orientación técnica o capacitación integral a los productores de tal forma que éstos puedan resolver problemas de manejo técnico sin incurrir en la inestabilidad de la producción.

Operativo Gerente del

Proyecto

Durante la etapa de


(0-2 años)

Se exigirá al personal que labore en la empresa, asistir a las capacitaciones y a los procesos de orientación técnica que brinden los proveedores. La información será registrada y almacenada para socializarla con los empleados que ingresen a la compañía en un futuro.

R6 Alta consanguinidad

Realizar investigaciones que permitan mejorar la genética de las aves de postura para obtener mayor productividad y mejor rentabilidad.

Tecnológico Gerente del Proyecto

Durante la etapa de

operación. En el mediano

plazo (2-5 años)

Se realizarán informes detallados con el análisis de la información obtenida de las investigaciones y el análisis de la misma.

R7 Enfermedades

Controlar las condiciones de bioseguridad para prevenir el riesgo de que las aves contraigan enfermedades.

Tecnológico Gerente del Proyecto-Galponero

La medida se debe ejecutar

de manera permanente.

Se verificará de manera periódica, preferiblemente dos veces al mes, que las operaciones diarias se estén ejecutando bajo las medidas de bioseguridad.

R8 Bajos niveles de Producción

Diseñar el galpón bajo el cumplimiento de los siguientes requisitos: comodidad, economía, durabilidad y facilidad de manejo. Durante la construcción se deben implementar medidas que garanticen la protección de las aves ante los cambios bruscos de temperatura, evitándoles el gasto de energía y, por lo tanto, mejorándoles los parámetros productivos.

Externo Gerente del Proyecto

Planeación (Diseño y

construcción del galpón)

Se realizará una estricta interventoría a la construcción del galpón, con el fin de garantizar que cumpla con las especificaciones técnicas con las que fue diseñado.

100

PLAN DE TRATAMIENTO DE RIESGOS

CODIGO RIESGO MEDIDA DE ADMINISTRACIÓN CATEGORIA RESPONSABLE FECHA ESTIMADA

PLAN DE SEGUIMIENTO Y REPORTE

R9 Dependencia de los proveedores

Adquirir a mediano plazo equipos de incubación para producir aves de postura y no adquirirlas en las casas incubadoras.


Durante la etapa de

operación. En el mediano

plazo (2-5 años)

Se verificará periódicamente la liquidez y capacidad de endeudamiento para garantizar que la empresa pueda cumplir con su visión

R10 Elevadas tasas de interés

Destinar un porcentaje de las utilidades mensuales del negocio en la consecución de un fondo que posibilite a mediano plazo realizar inversiones en tecnología y tecnificación del proceso.


La medida debe ejecutarse de

manera permanente

Verificar mensualmente que si se esté depositando en el fondo, el porcentaje de las utilidad que se destinó para este desde la etapa inicial del proyecto

R11 Cambios en la reglamentación No se puede controlar Cumplimiento Gerente del

Proyecto NA

Consultar permanentemente si surgen nuevas leyes que puedan afectar de manera positiva o negativa el proyecto.

R12 Tasa de

mortalidad por factores externos

Implementar cerramientos con malla, sarán y alambres de púas en la parte superior. Evitar que al momento de la construcción del galpón queden agujeros u orificios que faciliten la entrada de animales.

Externo Gerente del

Proyecto

Planeación (construcción del galpón)

Se debe monitorear constantemente el estado del galpón para evitar que su deterioro permita la entrada de animales.

R13


codornices

Buscar alternativas de alimentos para aves con características similares al concentrado balanceado para codornices que tengan un menor valor en el mercado. Hacer lobby ante el gobierno para que se incentive el cultivo de productos que son materia prima del alimento.


Operación

Se realizarán informes detallados con el análisis de la información obtenida de las investigaciones y el análisis de la misma.

Tabla 22. Plan de tratamiento de riesgos

• Porcentaje de reducción en la exposición al riesgo al implementar el Plan de

Tratamiento de Riesgos O

CODIGO RIESGO RIESGOS PUROS RIESGOS

RESIDUALES REDUCCIÓN EN LA

EXPOSICIÓN AL RIESGO P I V P I V

R1 Ventas por debajo de lo previsto 2 20 40 2 10 20 50%

R2 Ausencia de regulación de precios 4 10 40 3 5 15 63%

R3 Inexperiencia de los socios en el área de la

coturnicultura 3 5 15 1 5 5 67%

R4 Alto poder de negociación de los proveedores de alimentos de aves.

3 10 30 2 5 10 67%

R5 Ausencia de orientación Técnica 2 10 20 1 10 10 50%

R6 Alta consanguinidad 2 15 30 2 10 20 33%

R7 Enfermedades 2 15 30 1 15 15 50%

R8 Bajos niveles de Producción 4 20 80 2 20 40 50%

R9 Dependencia de los proveedores 4 5 20 2 5 10 50%

R10 Elevadas tasas de interés 2 10 20 2 5 10 50%

R11 Cambios en la reglamentación 1 10 10 1 10 10 0%

R12 Tasa de mortalidad por factores externos 3 20 60 1 20 20 67%

R13 Incremento en precio del alimento balanceado para codornices

4 20 80 4 15 60 25%

Tabla 23. Reducción en la exposición al riesgo

101

3.7 EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 3.7.1 Elaboración de los flujos de caja Para llevar a cabo la evaluación financiera del proyecto se analizaron tres posibles escenarios: un escenario Base, un escenario Optimista y un escenario Pesimista. A continuación se realiza una breve descripción de los escenarios teniendo en cuenta que las variables que pueden sufrir cambios en cada uno de ellos a lo largo de 5 años son las siguientes:

• Número de Codornices que se van a adquirir cada año. • Porcentaje de la producción que será vendido en el mercado potencial. • Precio de compra del concentrado de las codornices • Porcentaje del capital de trabajo neto operacional que será recuperado en el 5 año de

proyección.

3.7.1.1 Escenario Base

Teniendo en cuenta la insuficiencia de oferta de huevo de codorniz existente en el mercado, las gestiones de mercadeo y la consecución de clientes que se adelantarán durante los 2 meses anteriores al inicio del proyecto, se pronostica para el primer año de operación vender el 90% de la producción anual de cajas de huevos, resultado de la crianza a lo largo de todo el año de las 3000 codornices iniciales adquiridas (menos el número de codornices que fallezcan mensualmente por causas naturales, calculado de acuerdo a la tasa de mortalidad promedio).

Para el segundo año, se pronostica conseguir mayores y mejores contratos con los establecimientos de comidas rápidas y los distribuidores minoristas, los cuales aumentaran el porcentaje de ventas en un 98%. Para lograr la producción necesaria para abastecer estos clientes y lograr el porcentaje de ventas deseado, se invertirá en la compra de un lote de 3500 codornices.

Durante el tercer año se ampliará la producción mediante la adquisición de un nuevo lote de 4000 codornices y se estima que se venderá el 98% del total de unidades producidas por estas especies.

Para los años 4 y 5 se espera aumentar en 500 cada año el número de codornices adquiridas y lograr vender el 100 % del volumen de producción anual de cajas de huevos.

El resumen de la proyección del número de codornices que serán adquiridas cada año y el porcentaje de ventas obtenidas durante este escenario se resume en la tabla 24.

Tabla 24. Proyección del número de codornices que serán adquiridas cada año y el porcentaje de ventas obtenidas para el Escenario Base.

102

Se asume que durante este escenario los proveedores del concentrado de codornices solo aumentarán sus productos basados en la inflación anual y que al final del periodo 5 solo se recuperará el 85% del valor en libros del capital del trabajo neto operacional.

3.7.1.2 Escenario Optimista

Para este escenario se tendrá una proyección de ventas más favorable que el escenario base posiblemente por la captación de nuevos clientes o la ampliación de la demanda del producto que realicen los clientes actuales. Se pronostica para el primer año vender el 95% de las cajas producidas con un lote inicial de 3000 codornices y para los años siguientes vender el total de la producción que se obtenga de los lotes progresivos de codornices adquiridos anualmente.


Tabla 25. Proyección del número de codornices que serán adquiridas cada año y el porcentaje de ventas obtenidas para el Escenario Optimista.

Se realizará durante el primer año de operación un análisis más detallado de las alternativas de proveedores de concentrado de codornices en el mercado esperando lograr seleccionar para el segundo año, un proveedor que nos ofrezca cuando menos la misma calidad del producto a un precio 5% más económico que el proveedor actual.

La proyección de tener a lo largo del periodo una buena gestión de cobro de las ventas a crédito, pagos a los proveedores y un buen manejo de inventarios, permitirán recuperar al final del año 5 el 100 % del valor en libros del capital del trabajo neto operacional.

3.7.1.3 Escenario Pesimista

En este escenario se considera que debido al gran poder y posicionamiento de los competidores en el mercado, en el primer año aunque se adquirirá un lote de 3000 codornices, solo se venderá el 80% de la producción de cajas de huevos que ellas generen.

Aunque de manera similar a los demás escenarios se adelantarán estrategias para captar nuevos clientes, es posible que las gestiones comerciales solo permitan aumentar el porcentaje de ventas a un 90% durante al año 2, mantenerlo constante durante el año 3 y aumentarlo en un 8 % y 10% para los años 4 y 5, respectivamente.

El volumen de ventas proyectado en el primer y segundo año no aportará muchos fondos para hacer inversiones anuales en un mayor número de codornices por lo que se asumirán inversiones de 3000 codornices en esos periodos. En el año 3 que es el periodo a partir del cual se proyecta un incrementos en ventas, se adquirirán 3200 codornices y en los años 4 y 5, se adquirirían 3500 y 4000 codornices, respectivamente.

103


Tabla 26. Proyección del número de codornices que serán adquiridas cada año y el porcentaje de ventas obtenidas para el Escenario Pesimista.

Durante este escenario se presume que en el tercer año de operación y por los periodos siguientes, los proveedores de concentrado del mercado al verse afectados por el alza de su materia prima (posiblemente por crisis en la producción del maíz) realicen un incremento real anual del 0,5 % al precio del concentrado.

Posibles fallas en las gestiones de cobro de cartera y un manejo ineficiente de los inventarios, influirán en la recuperación de tan solo el 70% del valor en libros del capital del trabajo neto operacional, al final del año 5.

La característica quizás más desfavorable de este escenario constituye el lograr vender el 100% de toda la producción anual obtenida solo hasta el año 5, lo que ocasiona en los periodos anteriores una capacidad de producción subutilizada y en la mayoría de casos perdida al tratarse de productos no perecederos con 1 mes de caducidad.

3.7.1.4 Proyección a 5 años de los ingresos, los co stos de operación, los gastos de administración y los gastos de ventas del proyecto

• Los ingresos esperados Los ingresos de Codornices del Sur S.A.S, dependerán básicamente de las características que presenta la especie de codorniz seleccionada en el estudio técnico.

La Codorniz Japónica es la especie que posee mayor índice de productividad. Generalmente su postura comienza a los 45 días de edad y alcanzan su pico máximo a los 71 días con un porcentaje promedio del 95%.

Si estas aves son puras genéticamente es probable que el primer año tengan posturas de 300 huevos y el 50% del lote alcance los dos años de edad, con un pico mínimo de postura del 90% y porcentaje anual promedio del 75%.

En la proyección de los ingresos esperados, se tendrá en cuenta que el porcentaje de mortalidad admisible para la Codorniz Japónica corresponde al 4% anual y que en promedio el porcentaje de postura para cada mes del año equivale a los valores registrados en la tabla que se muestra a continuación.

104

Tendencia de características de desarrollo de las codornices

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Consumo promedio de concentrado (grs / día ) de una codorniz 18 22 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23

Consumo promedio de concentrado (grs / mes ) de una codorniz

540 660 690 690 690 690 690 690 690 690 690 690

Porcentaje de postura mensual de codornices 25% 80% 95% 95% 95% 95% 95% 80% 80% 80% 70% 70%

Tabla 27. Tendencia de características de desarrollo de las codornices.

La producción de cajas de huevos se obtiene de restar al número inicial de codornices la tasa de mortalidad correspondiente al 4%, luego el número restante se multiplica por el porcentaje de postura de las codornices correspondiente al período y luego por 30 (Días del mes) para obtener la producción mensual. Teniendo en cuenta que dentro de la producción existe un número de huevos que se descartan por no poseer las condiciones óptimas para la venta (huevos rotos, deformes o muy pequeños), al total de huevos proyectados mensualmente se le resta el porcentaje asumido para la tasa de huevos descartados, es decir, el 1%. Una vez se obtiene el número total de huevos producidos se divide por 24 para calcular las cajas disponibles para la venta. Mes a mes, el número de huevos producidos por las codornices varía dependiendo del porcentaje de postura indicado en la tabla que muestra la tendencia de las características de desarrollo de las codornices. La producción anual corresponde a la sumatoria de todas las cajas obtenidas mensualmente. En la proyección, los ingresos variarán de acuerdo al porcentaje de ventas asumido para cada año según las condiciones descritas en el primer punto. Para obtener el valor de los ingresos correspondientes al primer año, el precio mensual del producto (caja de 24 huevos de codorniz) se calculó con base en la relación costos de operación / unidades vendidas y luego se realizó el promedio de los 12 meses para obtener un precio base. Al precio base se le adicionó el porcentaje de rentabilidad esperada correspondiente al 11%. A partir del segundo año, el precio varía de acuerdo a la inflación. La Proyección de la inflación se obtuvo de las proyecciones macroeconómicas publicadas en la página Web de Bancolombia (www.grupobancolombia.com). El cálculo de las proyecciones se muestra de forma detallada en el Anexo 4. • Los costos de operación esperados. Los costos de operación asociados a la producción y comercialización de huevos de codorniz se calculan con base en la siguiente información: Para la instalación del galpón es necesario contar con un lote ubicado en un área rural que cuente con acceso a servicios públicos. Por esta razón se optó por alquilar una finca en la vereda La Tablaza del Municipio de la Estrella con un valor mensual de 400.000 pesos aproximadamente. Este valor corresponde al alquiler promedio de la zona. Teniendo en cuenta que el arrendamiento hace parte de los costos fijos, anualmente varía con relación al IPC independientemente del escenario. Los servicios públicos en esta vereda son económicos debido a que es una zona rural catalogada en estratos 1 y 2, adicionalmente el agua se capta de nacimientos o de quebradas

105

por lo que no se factura. Los demás servicios correspondientes a electricidad, teléfono, internet y alcantarillado corresponden en promedio a 70.000 pesos mensuales, valor obtenido de la media de consumo de granjas coturnícola de tamaño similar a la del proyecto. Los servicios públicos no varía de un escenario a otro y su proyección para los años futuros se hace de acuerdo a los pronósticos de inflación. Por otra parte, como se especificó en los entregables anteriores, para el manejo de un lote de codornices inferior a 5000 se requiere un sólo operario (galponero). Teniendo en cuenta que la labor de limpieza y cuidado de las aves se puede realizar en un tiempo promedio de cuatro horas diarias, se estima que el salario del galponero será 600.000 pesos mensuales en todos los escenarios y su proyección anual varía de acuerdo a los pronósticos de la inflación. Para garantizar al máximo la salud de las codornices, se contratará un veterinario que realice la evaluación del lote de aves dos veces al año. Se estima que el valor de los honorarios del veterinario corresponde a 60.000 pesos aproximadamente en los tres escenarios y se proyecta su variación anual con base en las predicciones de la inflación. Independientemente del escenario, se contratará un contador a final de cada año que organice la contabilidad de la empresa, el valor de los honorarios corresponde a 600.000 pesos y se proyecta su variación con base en la inflación. Para realizar la proyección de los costos operacionales no se tuvo en cuenta el salario del Gerente, debido a que las actividades asociadas al cargo serán ejecutadas por un socio, al cual se le pagará la labor con acciones del negocio. Teniendo en cuenta los precios actuales del mercado, los costos de materia prima asociados al alimento balanceado para las codornices, los empaques y las etiquetas, corresponden a 50.000 pesos el bulto de 40 Kg, 100 pesos/und. y 20 pesos/und., respectivamente. La proyección anual de los precios varía de acuerdo a la fluctuación de la inflación y es la misma para todos los escenarios. Los costos por este concepto varían en los diferentes escenarios de acuerdo al número de aves adquiridas, sin embargo, tal como se especificó en el primer punto, el precio del bulto de concentrado varía en el segundo período del escenario optimista, debido a que se proyecta conseguir un 5% de descuento que se mantenga constante para los otros años y continúe variando sólo con la inflación. En el escenario pesimista, por el contrario se proyecta que en el tercer año y por los periodos siguientes, el precio del concentrado tenga un incremento real del 0,5 %. Codornices del Sur S.A.S. Iniciará su producción de huevos de codorniz con un lote de 3000 aves de postura, a las cuales se les suministrará 23 gramos diarios de alimento, por lo tanto, el consumo de concentrado por día estará alrededor de los 69 kg para satisfacer los requerimientos nutricionales de las codornices. Cabe mencionar que durante los dos primeros meses el consumo de alimento corresponde a 18 y 22 gramos respectivamente. Los huevos de codorniz se almacenan para la venta en empaques de 24 unidades y a cada caja se le colocan dos etiquetas (una con la información de la empresa y el valor nutricional del huevo de codorniz, y otra con una receta). El transporte de los huevos se realizará en un vehículo alquilado que repartirá los productos desde la granja coturnícola hasta los sitios donde se encuentran establecidos los clientes. La distribución de los huevos se realizará semanalmente y el costo por recorrido es de 60.000 pesos aproximadamente. Para la proyección de este costo anual se tuvo en cuenta la

106

fluctuación de la inflación según las proyecciones macroeconómicas publicadas en la página Web de Bancolombia. El valor del transporte no varía de un escenario a otro.

• Gastos de Administración

Los Gastos de administración incluidos en todos los escenarios corresponden a la Renovación anual de la matrícula mercantil.

El costo de la renovación de dicha matrícula es cancelado al final de cada año y se calcula con base en un porcentaje del S.M.M.L.V, de acuerdo al monto de los activos de la empresa. Los activos totales de la empresa constituirán los módulos de jaulas ya que el terreno y galpón serán alquilados.

Para realizar la proyección de los costos de la renovación anual de la matricula mercantil se tuvo en cuenta solo la proyección anual del S.M.M.L.V ya que el incremento en activos fijos no será significativo a lo largo de los 5 años en ninguno de los escenarios y se compensarán con las depreciaciones de esos mismos activos; razón por la cual se estableció un valor de porcentaje constante para todos los años igual a 16,08% que es el valor de porcentaje especificado para activos que oscilan entre $5.665.000 y $ 6.180.000 ( Decreto 393 del 2002).

La proyección del S.M.M.L.V fue realizada de acuerdo a los pronósticos de inflación para los años futuros, asumiendo que el gobierno no realizará ningún aumento adicional a ello.

• Gastos de ventas esperados.

Los gastos de ventas para el proyecto corresponden al valor de la publicidad, la cual se hará a través de volantes con información acerca de Codornices del Sur S.A.S, del valor nutricional del huevo de codorniz y sus beneficios para la salud. Estos volantes serán distribuidos por un promotor publicitario a la entrada de los almacenes de cadena y en diferentes puntos de la ciudad de Medellín. Teniendo en cuenta que la distribución de la publicidad no es una actividad compleja que requiera de personal con alguna capacidad específica o experiencia, la mano de obra es muy económica y fácil de conseguir. La publicidad se hará a partir del tercer año teniendo en cuenta que en los dos primeros años las utilidades operacionales son muy bajas y no se puede incurrir en este tipo de gastos. El número de volantes que se repartirán y su periodicidad no variarán de un escenario a otro, sin embargo, se proyecta que su valor incremente anualmente con la inflación.

Se proyecta distribuir aproximadamente 1000 volantes cada dos meses a partir del tercer año, en dos sesiones por mes. El valor de los volantes se estima en 20.000 pesos por cada mil unidades y los honorarios del promotor 20.000 pesos por sesión trabajada.

El detalle del cálculo de la proyección de los costos, los gastos y los ingresos se pude observar en el Anexo 1.

107

3.7.1.5 Flujos de Caja

• Impuestos operacionales

Catalogando a la Producción de Huevos de codorniz como una actividad primaria y según lo expresado en el artículo 39 de la Ley 14 de 1983 , Codornices del Sur S.A.S estaría exenta de declarar y cancelar el impuesto de industria y Comercio y el impuesto a la renta. Esta razón anula el cálculo de los impuestos operacionales al considerar como 0% el valor de la tasa de impuestos.

El ahorro del 33% de las utilidades antes de impuestos e intereses representa un gran beneficio económico para los flujos de caja libres de los distintos escenarios analizados.

• Rotación de cartera-Cuentas por Cobrar

Partiendo del supuesto que el 100% del mercado objetivo realiza los pagos de contado, no existen cuentas por cobrar.

• Cuentas por pagar a proveedores

Conforme acuerdos de pago que se realizaran con las empresas que suministraran el concentrado, los empaques y las etiquetas, se cancelaran las facturas a los proveedores en un plazo de 30 días, de tal manera que se puedan equilibrar los pagos con los ingresos recibidos de las ventas a crédito.

• Inventarios:

� Inventario de concentrado: La cantidad de concentrado requerido para alimentar a las codornices se adquirirá de manera semanal por lo que el inventario máximo de este suministro será de 7 días.

� Inventario de empaques y etiquetas: Los empaques y las etiquetas serán adquiriros al final de cada mes lo que ocasiona una rotación de inventarios de 30 días.

� Inventario de producto terminado: Teniendo en cuenta que según las políticas de distribución del producto, la repartición de las cajas de huevos vendidas se realizara una vez a la semana, estas no se encontrarán almacenadas en bodega por un espacio mayor a 7 días.

Teniendo en cuenta las políticas antes mencionadas se realizó el cálculo del Capital de Trabajo Neto Operacional (KTNO) requerido para cada unos de los escenarios y posteriormente el incremento del capital anual de los mismos. El detalle de los cálculos se puede observar en el Anexo 5, Anexo 6 y Anexo 7.

108

• Inversiones en Propiedad, Planta y Equipo (PPE) e i ntangibles que requiere para su proyecto.

En su fase pre-operativa (año 0) el proyecto requiere inversiones en los módulos de jaulas requeridos para albergar el lote inicial de codornices, cada uno con capacidad para 150 animales. De acuerdo a las adquisiciones anuales proyectadas de codornices en cada uno de los escenarios se tendrían inversiones para ciertos años en un número adicional de módulos. El precio de los módulos de jaulas aumentará anualmente con base en la inflación.

Dado que el terreno y el galpón serán alquilados, inicialmente solo se realizarán inversiones para su adecuación y montaje, y se proyecta un mantenimiento general (pintura) en el tercer año de operación. Las jaulas y las adecuaciones y mantenimiento realizados al galpón se depreciarán en línea recta en un plazo de 10 años. • Flujos de caja libres operacionales del proyecto pa ra el período de proyección

explícito.

En la tabla 28 se resumen los flujos de caja libres calculados para cada uno de los escenarios. El detalle de los cálculos de los flujos de caja para el Escenario Base, el Escenario Optimista y el Escenario Pesimista, se pueden observar en el Anexo 5, Anexo 6 y Anexo 7 respectivamente.

Escenarios Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Escenario Optimista -16.690.852,72 1.754.395,69 14.297.196,74 14.310.861,44 19.181.250,39 44.532.636,83

Escenario Base -16.690.852,72 -1.212.380,63 7.836.424,95 10.264.717,20 17.612.297,73 34.519.506,43

Escenario Pesimista -16.690.852,72 -6.848.306,65 -736.339,37 -1.683.706,60 7.026.961,39 21.820.362,35

Tabla 28. Flujos de caja libres de los distintos escenarios.

• Tasa de crecimiento g de los flujos de caja libre e n el período residual La tasa de crecimiento g se calculó de acuerdo al pronóstico futuro de la inflación y el PIB a largo Plazo de las proyecciones macroeconómicas publicadas en la página Web de Bancolombia. El valor de la inflación corresponde al 4,00% y el valor del PIB al 4,50%.

� = (� + In�lación) ∗ (1 + PIB) − 1

• Costo de capital WACC para la operación

De acuerdo al cálculo de la inversión inicial que requiere Codornices del Sur S.A.S para iniciar su proyecto, se estima que entre los socios se puede reunir el 40% de este valor mediante capital propio (% Patrimonio), y el 60% restante se puede obtener a través de un crédito con una entidad bancaria (% Deuda) que se proyecta nos realizará el préstamo con una tasa de interés equivalente al 8% efectivo anual (Kd – Costo de la deuda).

109

Partiendo de que Codornices del Sur S.A.S. es una pequeña empresa, el valor de la prima de tamaño o riesgo de la compañía corresponde en promedio al 11 %.

Para calcular el costo de capital WACC para la operación del proyecto, se debe estimar inicialmente la tasa libre de riesgo, la cual resulta de adicionar a la tasa libre de riesgo (Rendimiento de los Bonos del Tesoro EE.UU. a 10 años – Rf), el riesgo del país en el cual se radicará la empresa, denominado EMBI (Para este caso Colombia). El primer valor se obtiene de la página Web de Damodaran Online (http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/) correspondiente a 5,01 % y el riesgo país de la página Web www.ambito.com equivalente a la media del riesgo en Colombia en los últimos cinco años, es decir, 2,32%.

Para obtener el valor de la prima para acciones en Estados Unidos se emplea el porcentaje de la rentabilidad del mercado accionario (Rm) calculado en la página Web de Damodaran Online (http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/) para el mismo periodo de Rf, equivalente al 9,32%.

Teniendo en cuenta el sector de Estados unidos donde podría ubicarse Codornices del Sur S.A.S, para calcular el valor del costo del patrimonio (Ke), el valor del Beta Apalancado (βl) se obtiene empleando el Beta Desapalancado (βu) del sector Retail/Wholesale Food de la página Web: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/.

La inflación de Estados unidos se asume del 2,3% y la de Colombia del 3,8%.

ESTIMACIÓN DEL COSTO DE CAPITAL – WACC

Para obtener el valor del Beta Apalancado( βl) se emplear á el Beta Desapalancado ( βu) del sector Retail/Wholesale Food de la pagina web: http://pages .stern.nyu.edu/~adamodar/ Estructura Deuda (%D) / Patrimonio (%E) Patrimonio (%E) 40,00% Deuda (%D) 60,00% (%E) + (%D) 100,00% Tasa Libre de riesgo. Rendimiento de los Bonos del Tesoro EE.UU. a 10 años (Rf) 5,01% EMBI – Riesgo país Colombia 2,32% TASA LIBRE DE RIESGO (Rf + EMBI) 7,33% Rentabilidad del Mercado Accionario (Rm) 9,32% Prima para acciones en EEUU (Rm – Rf) 4,31% Sector Retail/ Wholesale Food Prima Tamaño o Riesgo Compañía 11% Beta Desapalancado ( βu) 0,63 Beta Apalancado ( βl) 1,58 RIESGO DEL NEGOCIO 17,79% Costo del Patrimonio (Nominal US$) 25,121% Inflación EE.UU. 2,30% Inflación en Colombia 3,80% COSTO DEL PATRIMONIO (Nominal Colombia) – Ke 26,96% Tasa de impuestos 0% Costo de la deuda (Kd) 8% WACC Nominal 15,58% WACC Real 11,35%

Tabla 29. Costo de Capital

110

• VPN operativo total del proyecto En la tabla 30 se resumen los valores presentes netos totales de los distintos escenarios.

RESUMEN VPN Per. Explicito G VPN Residual VPN Total

Escenario Optimista 37.133.534,52 8,68% 339.929.494,50 377.063.029,02 Escenario Base 21.376.835,29 8,68% 263.496.599,46 284.873.434,75 Escenario Pesimista -9.742.053,69 8,68% 166.560.645,68 156.818.591,99

Tabla 30. Valores presentes netos totales de los distintos escenarios.

3.7.2 Análisis de la información obtenida

Como se puede observar en la tabla 31, a pesar que el VPN del periodo explícito en el escenario pesimista arrojó un valor negativo, el VPN total en todos los escenarios dio un valor positivo, lo que quiere decir, que para los supuestos realizados, el proyecto es viable. Para determinar si el negocio es realmente atractivo para los socios es necesario calcular el flujo de caja libre disponible para los socios y el VPN de los socios, sin embargo, esto también depende de las expectativas de los accionistas de la empresa y de la rentabilidad que esperan.

Un factor económico que beneficia enormemente la rentabilidad del proyecto en sus diferentes escenarios es la excepción de impuestos, ya que evita el tener que entregarle el 33% de las utilidades operacionales al estado y contribuye a cubrir las inversiones en activos fijos, capital de trabajo, el pago de la deuda y finalmente generar un mejor margen de utilidades a los socios. Asumiendo que los 3 escenarios tengan igual probabilidad de ocurrencia, el VPN más probable es positivo lo que refuerza aún más la viabilidad del proyecto.

RESUMEN VPN Per. Explicito Probabilidad De ocurrencia VPN * P

Escenario Optimista 37.133.534,52 33% 12.377.845 Escenario Base 21.376.835,29 33% 7.125.612

Escenario Pesimista -9.742.053,69 33% -3.247.351 VPN más probable 16.256.105

Desviación estándar 23.853.650

Tabla 31. VPN más probable

111

4 CONCLUSIONES

• El desarrollo de la Gerencia del Proyecto bajo la metodología de la Guía PMBOK®, permitió definir claramente el alcance del proyecto, y finalizarlo dentro del tiempo y el presupuesto esperado, especialmente mediante el seguimiento y el control que se realizaron de manera periódica durante la ejecución del mismo.

• A través del Estudio del Entorno se pudo determinar que en el negocio de la producción y comercialización de huevos de codorniz los proveedores del alimento para las aves tienen un alto poder de negociación, la competencia entre los productores suele ser desleal, teniendo en cuenta que no existe un control sobre el precio del huevo, los distribuidores minoristas son los que obtienen una mayor ganancia en la venta del huevo de codorniz y fijan la mayoría de las veces el precio de compra a los productores, excepto en los periodos de baja oferta, y adicionalmente, que el huevo de gallina constituye una de los productos sustitutos de mayor competencia para el huevo de codorniz. Dentro de las variables macroeconómicas que pueden afectar de manera positiva o negativa la rentabilidad del negocio se encuentra la Inflación y las tasas de interés.

• A partir de la ejecución del Estudio de Mercado se pudo identificar que los principales clientes de los distribuidores Minoristas corresponden a los negocios de comidas rápidas, el producto se distribuye en cajas de 24 unidades y los minoristas los adquieren directamente de los productores de huevos de codorniz. Durante las entrevistas se pudo verificar que actualmente la oferta del huevo de codorniz es muy baja, lo que representa una oportunidad de negocio para Codornices del Sur S.A.S. De la información obtenida, se pudo determinar que una de las ventajas más importantes de venderle huevos de codorniz a los distribuidores minoristas obedece a que el pago se realiza de contado, lo que proporciona liquidez a las empresas productoras.

• A través del Estudio Técnico se determinó que el Municipio de la Estrella posee condiciones óptimas para el desarrollo del proyecto, el lote de codornices a adquirir serán del tipo Japónico dados sus altos niveles de productividad, y las jaulas seleccionadas corresponden al tipo vertical, ya que ofrecen una mejor distribución en el espacio. Los equipos necesarios para la adecuación del galpón son fáciles de conseguir en Colombia.

• Durante el desarrollo de la Evaluación Legal se pudo constatar que al ser Codornices del Sur S.A.S una microempresa nueva constituida en una fecha posterior al 12 de Julio del 2000, podrá gozar del beneficio de gradualidad en el pago de aportes parafiscales establecido en el art 43 de la Ley 590 de 2000 y reglamentado por el Decreto 525 de 2009. En la Evaluación Ambiental se determinó que el mayor impacto lo genera el manejo de la codornaza, sin embargo, dicho impacto se puede mitigar fácilmente. Para la producción y comercialización de huevos de codorniz no se requieren permisos de tipo ambiental, únicamente la certificación sanitaria de granja avícola biosegura expedida por el ICA, de aquí la importancia de tomar las medidas de bioseguridad pertinentes.

• Mediante el Análisis de Riesgo se determinó que la variación en el clima y el alto poder de

negociación de los proveedores, principalmente del alimento balanceado para las aves,

112

representan los principales riesgos para el desarrollo normal del proyecto y repercuten directamente sobre la rentabilidad del negocio.

• En la Evaluación Financiera del proyecto, el cálculo del VPN total para los tres escenarios

analizados arrojaron resultados positivos, lo que quiere decir, que para los supuestos realizados, el proyecto es viable. Para determinar si el negocio es realmente atractivo para los socios es necesario calcular el flujo de caja libre disponible para los socios y el VPN de los socios, sin embargo, esto también depende de las expectativas de los accionistas de la empresa y de la rentabilidad que esperan.

.

113

5 RECOMENDACIONES

• Si bien el análisis financiero de la prefactibilidad del proyecto se realizó con un lote inicial de 3.000 codornices, dada la capacidad financiera y de endeudamiento de los socios, según la información obtenida de las investigaciones realizadas para el desarrollo del proyecto, es recomendable iniciar el negocio de explotación coturnícola con un lote de 5.000 aves, para obtener mayor rentabilidad y contrarrestar los gastos imprevistos.

• Diseñan el galpón teniendo en cuenta las condiciones climáticas del sitio seleccionado en la microlocalización, con el fin de evitar que las corrientes de aire y los cambios de temperatura afecten la productividad de las codornices.

• Tener en cuenta las medidas de bioseguridad pertinentes en el desarrollo de las actividades diarias del proceso de producción de huevos de codorniz, ya que si bien las codornices son animales muy resistentes, la contaminación ambiental puede provocar enfermedades o infecciones que generen la pérdida total del lote de aves.

• Identificar diferentes opciones de concentrado balanceado para codornices buscando economía, sin olvidar que para este tipo de aves, el valor nutricional que contenga el alimento es fundamental para prolongar y garantizar su ciclo productivo.

• Antes de emprender un proyecto relacionado con la producción y comercialización de huevos de codorniz, se recomienda buscar asesoría e información acerca del manejo de las codornices y el desarrollo del proceso de producción a través de expertos, teniendo en cuenta que no existe mucha información científica registrada en artículos, libros u otros medios de consulta.

• Desarrollar la gerencia de los proyectos bajo los estándares de la Guía PMBOK®, debido a que se obtienen mejores resultados en cuento al cumplimiento del alcance, el costo y el tiempo.

114

BIBLIOGRAFÍA

Municipio de la Estrella. (s.f.). Recuperado el 18 de julio de 2011, de http://laestrella.areadigital.gov.co/institucional/Paginas/presentacion.aspx

Abdelhamid, F., Correa, R., Olaya, G., & Tirado, K. (2011). Creación, montaje, puesta en marcha y operación de la empresa Codornices del Sur S.A.S. Trabajo presentado en la asignatura Formulación de Proyectos durante la especialización en Gerencia de proyectos de la EIA, Antioquia, Envigado.

Abdelhamid, Fadya y Olaya Gabriel. (16 de marzo de 2011).

Agro, E. (s.f.). Periodico El Agro. Recuperado el 27 de 09 de 2011, de http://issuu.com/el_agro/docs/el_agro_edc_17

Alcaldía de Caldas. (s.f.). Recuperado el 18 de julio de 2011, de http://caldas.areadigital.gov.co/institucional/Paginas/Presentaci%C3%B3n.aspx

Área Metropolitana del Valle de Aburrá. (s.f.). Recuperado el 03 de 10 de 2011, de http://www.areadigital.gov.co/institucional/Paginas/GaleriadeMapas.aspx

CIIU. (s.f.). Cámara de Comercio Medellín. Recuperado el 20 de marzo de 2011, de http://www.camaramed.org.co/servicios_virtuales/ciiu.html

DIAN. (s.f.). Formato DIAN-SM. Recuperado el 7 de septiembre de 2011, de http://64.76.190.67/RUE_WebSite/FormatosCAE/Medellin.pdf

Franco, J. C. (s.f.). Codornices de Antioquia. Recuperado el 24 de Mayo de 2011, de Http://codornicesdeantioquia.com/propiedades-del-huevo-de-codorniz.php

Google. (s.f.). Google maps. Recuperado el 16 de 03 de 2011, de http://maps.google.com/maps?hl=es&q=medellin+antioquia

La Comida Rápida: características y ventajas. (s.f.). Recuperado el 27 de 09 de 2011, de http://www.trabajo.com.mx/la_comida_rapida_caracteristicas_y_ventajas.htm

Lesmes, A. (s.f.). CARACTERIZACIÓN SOCIO-ECONÓMICA Y EMPRESARIAL PARA PRODUCTORES COTURNÍCOLAS EN EL DEPARTAMENTO DE CUNDINAMARCA. Recuperado el 01 de 09 de 2011, de http://icaro.javeriana.edu.co/bitstream/10554/661/1/eam24.pdf

Los Verdes. (s.f.). Recuperado el 28 de 09 de 2011, de http://www.losverdes.com.co/index.php/nuestra-historia.html

Municipio de Girardota. (s.f.). Recuperado el 18 de julio de 2011, de http://girardota.areadigital.gov.co/institucional/Paginas/Informaciondelmunicipio.aspx

115

Project Management Institute . A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE, PMBOK.

República, B. d. (s.f.). Cálculos del Banco de la República con base en la información del formato 088 de la Superintendencia Financiera de Colombia. Recuperado el 27 de 09 de 2011, de http://obiee.banrep.gov.co/analytics/saw.dll?Go&NQUser=publico&NQPassword=publico&Path=/shared/Consulta Series Estadisticas desde Excel/1. Tasas de Colocacion/1.1 Consolidados/1.1.2 Promedio mensual historico&lang=es&Options=rdf

Rojas, J. &. (s.f.). Recuperado el 28 de 09 de 2011, de http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis148.pdf

RUE. (s.f.). Registro Único Empresarial Cámaras de comercio. Recuperado el 12 de marzo de 2011, de http://64.76.190.67/RUE_WebSite/Consultas/Homonimia.aspx.

RUT. (s.f.). Cámara de comercio. Recuperado el 6 de septiembre de 2011, de http://www.camaramedellin.com.co/site/Tr%C3%A1mitesVirtuales/Constituci%C3%B3nvirtualdeSAS.aspx

Toledo, G. (30 de junio de 2008). Empresa Productora de Codorniz y Huevo. Recuperado el 16 de marzo de 2011, de http://codornizygenetica.blogspot.com/

Vázquez, R. E., & Ballesteros, H. H. (s.f.). CORPOICA. Recuperado el 25 de mayo de 2011, de http://www.corpoica.org.co//SitioWeb/Archivos/Publicaciones/CodornicesNo1.pdf

116

ANEXO 1. CUESTIONARIO ENCUESTA CONSUMIDOR FINAL

1. NOMBRE: (*)

2. TELÉFONO: (*)

3. GÉNERO: (*)

Masculino Femenino 4. EDAD: (*)

15-20 años 21-30 años 31-40 años 41 años o más 5. ¿con qué frecuencia consume huevos de codorniz? (*)

Más de una vez por semana 1 vez por semana 1 vez cada 15 días

1 vez por mes 1 vez al año Nunca 6. ¿Cuántos huevos de codorniz consume usted por comida?

1 huevo 2 huevos 3 huevos Más de 3 huevos 7. ¿Es agradable para usted el sabor de los huevos de codorniz? (*)

Si No 8. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por una caja de huevos de codorniz de 24 unidades?

$2.500 - $2.800 $2.850 - $3.000 $3.050 - $3.500 $3.550 o más 9. ¿En qué presentación le gustaría adquirir los huevos de codorniz?

Caja de 12 unidades Caja de 24 unidades Caja de 36 Unidades 10. ¿Cuáles de las siguientes propiedades nutritivas conoce usted del huevo de codorniz? (*)

Bajo en colesterol Alto contenido proteico Contenido de vitaminas ABC

Alto contenido de hierro y potasio Ninguna (*)Pregunta Obligatoria

117

ANEXO 2. DISTRIBUIDORES MINORISTAS ENTREVISTADOS

Nombre del Negocio Salsamentaria La Tradicional Dirección Plaza Minorista José María Villa. Sector 9. Local 47 Teléfono 4449010 Persona entrevistada Luis Ernesto Sepúlveda Fecha de la entrevista 30 de septiembre de 2011

Nombre del Negocio Salsamentaria Nueva Luz Dirección Plaza Minorista José María Villa. Sector 9. Local 6 Teléfono 2513984 Persona entrevistada Diego Alejandro Sánchez Múnera Fecha de la entrevista 30 de septiembre de 2011

Nombre del Negocio Salsamentaria El Faisán Dirección Plaza Minorista José María Villa. Sector 9. Local 02 03 04 Teléfono 2510955 Persona entrevistada S/D Fecha de la entrevista 30 de septiembre de 2011

Nombre del Negocio Distribuidora Merka Pollo Dirección Plaza Minorista José María Villa. Sector 9. Local 37 Teléfono 5140778 Persona entrevistada Andrea Duque Fecha de la entrevista 30 de septiembre de 2011

Nombre del Negocio Salsamentaria Zulu Dirección Plaza Minorista José María Villa. Sector 9. Local 22 Teléfono 5133552 Persona entrevistada Juan Esteban Valdez Fecha de la entrevista 30 de septiembre de 2011

Nombre del Negocio Salsamentaria Los Muchachos Dirección Plaza Minorista José María Villa. Sector 9. Local 21 Teléfono 2510746 Persona entrevistada Oscar Tapias Fecha de la entrevista 30 de septiembre de 2011

118

ANEXO 3. ENTREVISTAS REALIZADA A LOS DISTRIBUIDORES MINORISTAS

Salsamentaria La Tradicional 1. ¿Hace cuánto tiempo vende huevos de Codorniz?

El negocio tiene 11 años en el mercado y desde entonces se distribuyen huevos de codorniz.

2. ¿Cuántas cajas de codorniz demanda el negocio po r semana? Generalmente 3 canastas con capacidad para 54 cajas de 24 unidades de huevos de codorniz, es decir, 162 cajas de 24 unidades.

3. ¿Quiénes son sus principales proveedores? Pequeños productores, propietarios de fincas con pequeñas granjas coturnícolas.

4. ¿Quiénes son sus principales clientes? Los negocios de comidas rápidas y las casas de banquetes.

5. ¿En qué presentación adquiere los huevos de codo rniz para la venta?

En cajas de 24 unidades.

6. ¿Cuál es el precio al que adquiere los huevos de codorniz? En periodos de alta oferta se adquieren las cajas de 24 unidades por un valor entre 1.800 y 1.900 pesos, en temporadas de escases del producto, se adquieren entre 2.000 y 2.200 pesos.

7. ¿Cuál es el precio de venta del huevo de codorni z?

Al precio de compra se le incrementa entre 300 y 400 pesos para la venta.

8. ¿Cómo se pacta el precio con los proveedores de huevos de codorniz? El productor propone un precio determinado y se realiza una negociación sobre este.

9. ¿Cuál es la modalidad de pago a sus proveedores? De contado.

10. ¿Cómo es entregado el producto por parte del pr oveedor? El proveedor trae directamente el producto hasta el negocio.

Salsamentaria Nueva Luz 1. ¿Hace cuánto tiempo vende huevos de Codorniz?

Desde hace 27 años que empezó el negocio, cuando se realizó la apertura de la Plaza Minorista.

119


3. ¿Quiénes son sus principales proveedores? Productores, de huevos de codorniz.

4. ¿Quiénes son sus principales clientes? Los negocios de comidas rápidas y cualquier persona que requiera el producto

5. ¿En qué presentación adquiere los huevos de codo rniz para la venta? En cajas de 24 unidades.

6. ¿Cuál es el precio al que adquiere los huevos de codorniz? En periodos de alta oferta se adquieren las cajas de 24 unidades por un valor 1.800 aproximadamente y 2.000 pesos en temporadas de escases del producto.

7. ¿Cuál es el precio de venta del huevo de codorni z? Actualmente el huevo de codorniz está atravesando por un periodo de escases, por lo tanto, el precio ha incrementado y se está vendiendo entre 2.700 y 2.800 pesos.

8. ¿Cómo se pacta el precio con los proveedores de huevos de codorniz? El productor propone un precio determinado y se llega a un acuerdo.



Salsamentaria El Faisán 1. ¿Hace cuánto tiempo vende huevos de Codorniz?

El negocio lleva 27 años en el mercado y desde entonces se distribuyen huevos de codorniz.

2. ¿Cuántas cajas de codorniz demanda el negocio po r semana? Aproximadamente 200 cajas de 24 unidades por semana.

3. ¿Quiénes son sus principales proveedores? Pequeños productores de huevos de codorniz.

4. ¿Quiénes son sus principales clientes?

Los negocios de comidas rápidas.


120

6. ¿Cuál es el precio al que adquiere los huevos de codorniz? Depende del precio que fije el productor.

7. ¿Cuál es el precio de venta del huevo de codorni z? Actualmente se está vendiendo a 2.500 pesos la caja de 24 unidades de huevos de codorniz.

8. ¿Cómo se pacta el precio con los proveedores de huevos de codorniz? El productor fija el precio.



Distribuidora Merka Pollo 1. ¿Hace cuánto tiempo vende huevos de Codorniz?

Desde hace 12 años que empezó el negocio.

2. ¿Cuántas cajas de codorniz demanda el negocio po r semana? 1200 cajas de 24 unidades por semana.

3. ¿Quiénes son sus principales proveedores? Productores de huevos de codorniz con fincas cercanas al Municipio de Medellín.

4. ¿Quiénes son sus principales clientes? Los negocios de comidas rápidas o “perreros”.


6. ¿Cuál es el precio al que adquiere los huevos de codorniz? Actualmente se compra la caja de 24 unidades a 2.000 pesos.

7. ¿Cuál es el precio de venta del huevo de codorni z? Entre 2.500 y 2.600 pesos.

8. ¿Cómo se pacta el precio con los proveedores de huevos de codorniz? El precio lo fija el proveedor.



121

Salsamentaria Zúlu 1. ¿Hace cuánto tiempo vende huevos de Codorniz?

Desde hace 12 años.


3. ¿Quiénes son sus principales proveedores? Productores de huevos de codorniz.

4. ¿Quiénes son sus principales clientes? Los negocios de comidas rápidas.

5. ¿En qué presentación adquiere los huevos de codo rniz para la venta?

En cajas de 24 unidades.

6. ¿Cuál es el precio al que adquiere los huevos de codorniz? En periodos de alta oferta se adquieren las cajas de 24 unidades por un valor 1.800.

7. ¿Cuál es el precio de venta del huevo de codorni z? Actualmente se vende a 2.800 pesos porque está escaso.




Salsamentaria Los Muchachos 1. ¿Hace cuánto tiempo vende huevos de Codorniz?

El negocio tiene 19 años y desde entonces se venden huevos de codorniz.


3. ¿Quiénes son sus principales proveedores? Codornices de Antioquia y otros productores.

4. ¿Quiénes son sus principales clientes? Los negocios de comidas rápidas.

122


6. ¿Cuál es el precio al que adquiere los huevos de codorniz? Entre 1.800 y 2.000 pesos.

7. ¿Cuál es el precio de venta del huevo de codorni z? Actualmente se vende la caja de 24 unidades a 2.500 pesos.




123

ANEXO 4. PROYECCIONES

Magnitudes variables en Escenarios Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Numero de codornices - Escenario Base 3.000 3500 4000 4500 5000 Precio de las unidades vendidas 1.873 1.940,49 2.014,23 2.087,75 2.161,87 Porcentaje de ventas - Escenario Base 90% 98% 98% 100% 100% Numero de codornices - Escenario Optimista 3.000 3800 4000 4500 5500 Precio de las unidades vendidas 1.873 1.940,49 2.014,23 2.087,75 2.161,87 Porcentaje de ventas - Escenario Optimista 95% 100% 100% 100% 100% Numero de codornices - Escenario Pes 3.000 3000 3200 3500 4000 Precio de las unidades vendidas 1.873 1.940,49 2.014,23 2.087,75 2.161,87 Porcentaje de ventas - Escenario Pes 80% 90% 90% 98% 100%

Proyección de precios asociados a los costos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Arrendamiento 400.000,00 414.400,00 430.147,20 445.847,57 461.675,16 Servicios Públicos 70.000,00 72.520,00 75.275,76 78.023,33 80.793,15 Alcantarillado 10.000,00 Energía eléctrica 20.000,00 Telefonía 10.000,00 Internet 30.000,00 Mano de obra directa - Sueldo mensual del Galponero 600.000,00 621.600,00 645.220,80 668.771,36 692.512,74 Mano de obra indirecta - Sueldo mensual del gerente 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Honorarios Costo de la consulta del Veterinario 60.000 62160 64522,08 66.877,14 69251,27425 Número de consultas anuales del Veterinario 2 2 2 2,00 2 salario mensual del Contador Publico 600.000,00 621.600,00 645.220,80 668.771,36 692.512,74 Transporte Costo cada recorrido 60.000,00 62.160,00 64.522,08 66.877,14 69.251,27 Numero de recorridos mensuales 4 4 4 4,00 4 Materia prima Precio Concentrado (bulto de 40 Kgs) – Esc. Base 50.000,00 51.800,00 53.768,40 55.730,95 57.709,40 Precio Concentrado (bulto de 40 Kgs) - Esc. Pesimista 50.000,00 51.800,00 54.037,24 56.289,65 58.579,37 Precio Concentrado (bulto de 40 Kgs)- Esc. Optimista 50.000,00 49.210,00 51.079,98 52.944,40 54.823,93 Precio Empaque de huevos 100 103,6 107,5368 111,46 115,4187904 Precio Etiqueta 20 20,72 21,50736 21,51 22,27087128 Precio de 1 codorniz 2.600,00 2.693,60 2.795,96 2.898,01 3.000,89

Proyección de precios asociados a los Gastos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo de renovación de matricula mercantil 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Gastos de ventas efectivas

Honorarios del promotor publicitario 20.000,00 20.720,00 21.507,36 22.292,38 23.083,76 Numero de Sesiones publicitarias al mes. 0 0 2 2 2 Precio Volantes Publicitarios ( 1000 unidades) 20.000,00 20.720,00 21.507,36 22.292,38 23.083,76

Proyección de variables macroeconómicas Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 largo plazo

Inflación 3,60% 3,80% 3,65% 3,55% 4,00% PIB 4,50% Salario Mínimo Legal Mensual 536.000,00 555.296,00 576.397,25 597.435,75 618.644,72

Proyección de precios asociados a los Activos fijos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Precio Jaulas 300.000,00 310.800,00 322.610,40 334.385,68 346.256,37

124

ANEXO 5. ESCENARIO BASE

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos 58.775.415,31 77.354.541,78 91.764.587,85 109.186.984,41 125.625.691,51 Número de codornices 3000 3500 4000 4500 5000 Porcentaje de ventas 90% 98% 98% 100% 100% Unidades vendidas 31.379 39.863 45.558 52.299 58.110 Unidades Producidas 34.866 40.677 46.488 52.299 58.110 Costos de Operación 58.834.249,56 68.272.356,31 78.464.942,41 89.122.373,93 100.431.925,88 CMP 1.687,45 1.678,41 1.687,86 1.704,10 1.728,31

Arrendamiento del terreno 4.800.000 4.972.800 5.161.766 5.350.171 5.540.102 Servicios Públicos 840.000 870.240 903.309 936.280 969.518 Mano de obra directa - sueldo galponero 7.200.000 7.459.200 7.742.650 8.025.256 8.310.153 Mano de obra indirecta - sueldo gerente 0 0 0 0 0 Honorarios (veterinario y contador) 720.000 745.920 774.265 802.526 831.015 Transporte 2.880.000 2.983.680 3.097.060 3.210.103 3.324.061 Materia prima

Concentrado para codornices 29.713.028,14 35.913.146,68 42.603.252,86 49.678.055,54 57.157.362,79 Empaque termo -formado de los huevos 3.486.586,73 4.214.121,16 4.999.151,73 5.829.323,37 6.706.960,39 Etiquetas de la caja de huevos 1.394.634,69 1.685.648,47 1.999.660,69 2.249.618,28 2.588.310,81

Adquisición de codornices 7.800.000,00 9.427.600,00 11.183.827,20 13.041.041,50 15.004.442,75 UTILIDAD OPERACIONAL -58.834,25 9.082.185,48 13.299.645,44 20.064.610,48 25.193.765,63 Gastos de ventas efectivas 0 0 64522,08 66877,13592 69251,27425 Gastos de Administración 2.000.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos de constitución de la empresa 2.000.000,00 Renovación de la matricula mercantil 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

EBITDA -2.000.000,00 -58.834,25 9.082.185,48 13.235.123,36 19.997.733,34 25.124.514,35 UAII -808.834,25 8.332.185,48 12.318.340,24 18.980.634,52 24.003.538,62 Impuestos Operacionales 0 0 0 0 0 FLUJO DE CAJA BRUTO -2.000.000,00 -58.834,25 9.082.185,48 13.235.123,36 19.997.733,34 25.124.514,35 - Increm ento KTNO -7.190.852,72 -1.153.546,38 -1.245.760,52 -1.302.574,96 -1.382.278,57 10.433.761,19 - Increm ento A. Fijo -7.500.000,00 0 0 -1.667.831,20 -1.003.157,04 -1.038.769,11 FLUJO DE CAJA LIBRE -16.690.852,72 -1.212.380,63 7.836.424,95 10.264.717,20 17.612.297,73 34.519.506,43 VPN Periodo Explicito 21.376.835,29 WACC 15,58% Tasa de crecimiento g 8,68% VPN Residual 263.496.599,46 VPN TOTAL 284.873.434,75 Calculo del Increm ento Activos fijos Inversiones en jaulas 6.000.000,00 967.831,20 1.003.157,04 1.038.769,11 Adecuaciones al galpón 1.500.000,00 700.000,00 Numero de Jaulas adquiridas 20 3 3 3 Increm ento Activos Fijos -7.500.000,00 -1.667.831,20 -1.003.157,04 -1.038.769,11

Calculo del total en depreciaciones y amortizaciones 750.000,00 750.000,00 916.783,12 1.017.098,82 1.120.975,74 Jaulas 600.000,00 600.000,00 696.783,12 797.098,82 900.975,74 Galpón 150.000,00 150.000,00 220.000,00 220.000,00 220.000,00

Calculo del KTNO 0,00 7.190.852,72 8.344.399,10 9.590.159,63 10.892.734,59 12.275.013,16 Increm ento KTNO 7.190.852,72 1.153.546,38 1.245.760,52 1.302.574,96 1.382.278,57 -10.433.761,19 CxC 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 CxP 4.902.854,13 5.689.363,03 6.538.745,20 7.426.864,49 8.369.327,16 Inventario de concentrado 1.143.999,30 1.327.518,04 1.525.707,21 1.732.935,05 1.952.843,00 Inventario de Empaques 4.902.854,13 5.689.363,03 6.538.745,20 7.426.864,49 8.369.327,16 Inventario de Etiquetas 4.902.854,13 5.689.363,03 6.538.745,20 7.426.864,49 8.369.327,16 Inventario producto terminado ( cajas de huevos) 1.143.999,30 1.327.518,04 1.525.707,21 1.732.935,05 1.952.843,00

125

ANEXO 6. ESCENARIO OPTIMISTA




Adquisición de codornices 7.800.000,00 10.235.680,00 11.183.827,20 13.041.041,50 16.504.887,03 UTILIDAD OPERACIONAL 3.206.466,60 14.984.079,52 17.302.554,78 22.548.513,25 32.754.282,06 Gastos de ventas efectivas 0 0 64522,08 66877,13592 69251,27425 Gastos de Administración 2.000.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


EBITDA -2.000.000,00 3.206.466,60 14.984.079,52 17.238.032,70 22.481.636,12 32.685.030,78 UAII 2.456.466,60 14.234.079,52 16.321.249,58 21.464.537,29 31.564.055,05 Impuestos Operacionales 0 0 0 0 0 FLUJO DE CAJA BRUTO -2.000.000,00 3.206.466,60 14.984.079,52 17.238.032,70 22.481.636,12 32.685.030,78 - Incremento KTNO -7.190.852,72 -1.452.070,91 -686.882,78 -1.259.340,06 -2.297.228,69 12.886.375,16 - Increm ento A. Fijo -7.500.000,00 0 0 -1.667.831,20 -1.003.157,04 -1.038.769,11 FLUJO DE CAJA LIBRE -16.690.852,72 1.754.395,69 14.297.196,74 14.310.861,44 19.181.250,39 44.532.636,83 VPN Periodo Explicito 37.133.534,52 WACC 15,58% Tasa de crecimiento g 8,68% VPN Residual 339.929.494,50 VPN TOTAL 377.063.029,02 Calculo del Increm ento Activos fijos Inversiones en jaulas 6.000.000,00 967.831,20 1.003.157,04 1.038.769,11 Adecuaciones al galpón 1.500.000,00 700.000,00 Numero de Jaulas adquiridas 20 3 3 3 Incremento Activos Fijos -7.500.000,00 -1.667.831,20 -1.003.157,04 -1.038.769,11 Calculo del total en depreciaciones y amortizaciones 750.000,00 750.000,00 916.783,12 1.017.098,82 1.120.975,74 Jaulas 600.000,00 600.000,00 696.783,12 797.098,82 900.975,74 Galpón 150.000,00 150.000,00 220.000,00 220.000,00 220.000,00 Calculo del KTNO 0,00 7.190.852,72 8.642.923,64 9.329.806,42 10.589.146,47 12.886.375,16 Incremento KTNO 7.190.852,72 1.452.070,91 686.882,78 1.259.340,06 2.297.228,69 -12.886.375,16 CxC 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 CxP 4.902.854,13 5.892.902,48 6.361.231,65 7.219.872,60 8.786.164,88 Inventario de concentrado 1.143.999,30 1.375.010,58 1.484.287,38 1.684.636,94 2.050.105,14 Inventario de Empaques 4.902.854,13 5.892.902,48 6.361.231,65 7.219.872,60 8.786.164,88 Inventario de Etiquetas 4.902.854,13 5.892.902,48 6.361.231,65 7.219.872,60 8.786.164,88 Inventario producto terminado ( cajas de huevos) 1.143.999,30 1.375.010,58 1.484.287,38 1.684.636,94 2.050.105,14

126

ANEXO 7. ESCENARIO PESIMISTA




Adquisición de codornices 7.800.000,00 8.080.800,00 8.947.061,76 10.143.032,28 12.003.554,20 UTILIDAD OPERACIONAL -6.589.435,95 -60.952,28 940.703,95 9.447.918,61 15.670.719,16 Gastos de ventas efectivas 0 0 64522,08 66877,13592 69251,27425 Gastos de Administración 2.000.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


EBITDA -2.000.000,00 -6.589.435,95 -60.952,28 876.181,87 9.381.041,47 15.601.467,89 UAII -7.339.435,95 -810.952,28 -40.601,25 8.363.942,65 14.480.492,15 Impuestos Operacionales 0 0 0 0 0 FLUJO DE CAJA BRUTO -2.000.000,00 -6.589.435,95 -60.952,28 876.181,87 9.381.041,47 15.601.467,89 - Increm ento KTNO -7.190.852,72 -258.870,70 -675.387,09 -892.057,27 -1.350.923,05 7.257.663,58 - Increm ento A. Fijo -7.500.000,00 0 0 -1.667.831,20 -1.003.157,04 -1.038.769,11 FLUJO DE CAJA LIBRE -16.690.852,72 -6.848.306,65 -736.339,37 -1.683.706,60 7.026.961,39 21.820.362,35 VPN Periodo Explicito -9.742.053,69 WACC 15,58% Tasa de crecimiento g 8,68% VPN Residual 166.560.645,68 VPN TOTAL 156.818.591,99 Calculo del Increm ento Activos fijos Inversiones en jaulas 6.000.000,00 967.831,20 1.003.157,04 1.038.769,11 Adecuaciones al galpón 1.500.000,00 700.000,00 Numero de Jaulas adquiridas 20 3 3 3 Increm ento Activos Fijos -7.500.000,00 -1.667.831,20 -1.003.157,04 -1.038.769,11 Calculo del total en depreciaciones y amortizaciones 750.000,00 750.000,00 916.783,12 1.017.098,82 1.120.975,74 Jaulas 600.000,00 600.000,00 696.783,12 797.098,82 900.975,74 Galpón 150.000,00 150.000,00 220.000,00 220.000,00 220.000,00 Calculo del KTNO 0,00 7.190.852,72 7.449.723,42 8.125.110,51 9.017.167,78 10.368.090,83 Increm ento KTNO 7.190.852,72 258.870,70 675.387,09 892.057,27 1.350.923,05 -7.257.663,58 CxC 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 CxP 4.902.854,13 5.079.356,88 5.539.848,08 6.148.068,94 7.069.152,84 Inventario de concentrado 1.143.999,30 1.185.183,27 1.292.631,22 1.434.549,42 1.649.469,00 Inventario de Empaques 4.902.854,13 5.079.356,88 5.539.848,08 6.148.068,94 7.069.152,84 Inventario de Etiquetas 4.902.854,13 5.079.356,88 5.539.848,08 6.148.068,94 7.069.152,84 Inventario producto terminado ( cajas de huevos) 1.143.999,30 1.185.183,27 1.292.631,22 1.434.549,42 1.649.469,00

PREFACTIBILIDAD DEL PROYECTO: CREACIÓN DE UNA …

Documents

Transcript of PREFACTIBILIDAD DEL PROYECTO: CREACIÓN DE UNA …