Capitolul 1.

1.1.Definirea unui plan de afaceri

Este cert faptul c n ultima perioad se remarc o evoluie din ce n ce mai accelerat a economiei n ansamblul ei, evoluie susinut de apariia unor noi idei de afaceri, a unor noi societi, de dezvoltarea i perfecionarea celor deja existente.Totui, sunt numeroase obstacolele i riscurile ce apar cu ocazia lansrii unui proiect de investiie sau, cum este cazul nostru, a unei noi ntreprinderi. Unul dintre cele mai importante pericole l reprezint lipsa de transparen. Acesta este momentul n care antreprenorul are nevoie de un plan de afaceri i este nevoie de realizarea unei planificri a afacerii.Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri de investiii din toate domeniile de activitate i astzi aceste proiecte tind s devin din ce n ce mai importante i complexe. Cea mai mare parte a discuiilor ntre ntreprinztori i finanatori se poart asupra elementelor unui plan de afaceri[footnoteRef:1]. [1: J. Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - Cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p.5.]

Planul de afaceri reprezint un sistem complex bazat pe interdependen i care reflect de o manier accesibil ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp. Rolul su este nu numai de a demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul an de operare a afacerii. Suplimentarea lui nseamn control i adaptare n funcie de evoluia real. Acest control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza toate elementele critice ale entitii economice (stocurile, costurile de producie, controlul calitii, vnzrile, plile efectuate etc.). Ceea ce este foarte important este ca documentul s nu sfreasc pe fundul unui sertar odat ce finanarea a fost primit i afacerea demarat. Planul de afaceri este un document de reflectare a activitii ntreprinderii pe un anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund n calcul i perioada urmtoare de la 2 pn la 5 ani, aadar el nu este totui un paaport pentru obinerea finanrii, ci o cale de evideniere a spiritului antreprenorial i a ideii de afaceri promovate.Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaa-int, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar s se analizeze cu atenie produsele sau serviciile oferite, competiia, resursele financiare necesare i alte detalii operaionale.n literatura de specialitate se ncearc o definire a planului de afaceri dup cum urmeaz: Planul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaii succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta n mod realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai avantajos i realizabil compromis ntre ceea ce dorete i ceea ce poate s fac firma respectiv[footnoteRef:2]. [2: Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.17.]

Dac nu se acord suficient atenie planificrii afacerii, redactrii i prezentrii rezultatului obinut, atunci mai mult ca sigur c destinatarii planului de afaceri vor trata de o manier similar ceea ce li se prezint drept plan de afaceri.n consecin, una din primele sarcini ce trebuie ndeplinite pentru a demara o afacere i care este de cele mai multe ori cea mai dificil este de a concepe un plan de afaceri. Pregtirea lui cere timp i efort ntre 100 i 300 ore n funcie de natura afacerii i de cantitatea de informaie avut la dispoziie. Se cunoate c 50% din afacerile de anvergur redus falimenteaz n primii 2 ani. Prima cauz este reprezentat de insuficiena capitalului, a doua de nelegerea redus a pieei. Pregtind un plan de afaceri, dobndim o imagine pertinent a pieei pe care evolum, a competitorilor pe care-i avem, i ne vom da seama dac ideea noastr de afaceri este fezabil financiar. Fiecare afacere i are punctele sale sensibile care trebuie evaluate mpreun cu toate corelaiile n care intr acestea, dar prin planul de afaceri se obine nu numai o analiz elementelor individuale ci i o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri.Pregtirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat ntr-o permanent mbuntire, unele poteniale surse de finanare dorind s vad mbuntiri ale planului, idei noi sau cifre de ultima or n cazul n care firma face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumit succesiune de operaiuni. Pentru ntocmirea sa e necesar parcurgerea urmtoarelor 3 etape[footnoteRef:3] [3: J. Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - Cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p.10.]

1. culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date tehnice, juridice etc.);2. planificarea efectiv a activitii respective alegerea strategiei potrivite i gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite;3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre destinatar a rezultatului etapei anterioare).Totui, prezentarea complet a ntregului proces ce st la baza planificrii afacerii i ntocmirii planului de afaceri poate fi schematizat n felul urmtor:

Stabilirea strategiei E Care este cea mai bun cale de a ajunge de la B la A considernd C i D1)Strategii2)Resurse necesare3)Responsabiliti de implementare i motivaiiFixarea obiectivelor A-unde vrei s ajungei-Randamentul investiiei-Produse/Piee-Productivitate-Expansiunea/Consolidareaetc.

Analiza D SWOT -Puncte forte-Puncte slabe-Oportuniti-AmeninriDiagnosticarea situaiei Bactuale-Unde va aflai*Produse/Piee*Resurse:-umane -materiale -financiare*Organizare*Rezultate

Intocmireaplanului de afaceriAnaliza mediului C economic de evoluie-Cererea pieei-Clienii-Competitorii-Tehnologiile existente-Fora de munc-Alte informaii

Figura 1.1 Fluxul realizrii planului de afaceri

1.2. Funciile i rolul planului de afaceri

Conceptul unei afaceri reprezint o idee intangibil. Dar cnd afacerea se concretizeaz ntr-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile i cercetrile devin tangibile, pot fi vzute i examinate.Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate fapt ce reprezint un avantaj psihologic foarte mare. Planul de afaceri are 4 funcii[footnoteRef:4]: [4: D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p13.]

a) de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea;b) de realizare a unor evaluri respective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c) de evaluare a unei noi idei de afaceri; d) de a obine finanare.Evaluare retrospectiv

CauzeleAbaterilor de la plan

Direciile

Amplitudinea

Cristalizarea i dezvoltarea ideilor

Scopuri

Obiective

Aciuni

Riscuri

Plan de afaceri

Evaluare prospectiv

AnalizeazProiectele de afaceri

Evolueaz

Compar

Clasific

Obinere finanare

Creditare

Investiia

Grant-uri

Figura 1.2 Funciile planului de afaceri

Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui s condus afacerea presupune planul de afaceri, s stabileasc metodele e atingere (ndeplinire) a acestora, s identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face, dup criterii de maximizarea eficienei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinat din toate punctele de vedere (marketing, producie, suport financiar), iar greelile sunt comise mai degrab pe hrtie dect n realitate. Planul de afaceri ne arat ct i cnd vom avea nevoie, permind compararea unor alternative strategice i alegerea celei mai eficiente.Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale a unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i aptitudinii abaterilor de la plan, precum i modalitile de aciune a companiei n viitor. Managerii i ntreprinztorii i vor mbunti experiena profesional i cunotinele, vor fi mai puin expui unor pericole neprevzute, vor supraveghea i controla performanele ntreprinderii i vor fi n msur s ia msuri corective n timp util atunci cnd realizarea obiectivelor este ameninat.Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara i clasifica proiectele de investiii. Totodat, acest instrument de lucru confer ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa capitalului i experiena n cazul n care avei alte avantaje.Funcia de generator de finanare cei mai muli creditori i investitori vor finana firma numai dup ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera n crri necesare operaiunilor zilnice, plii datoriilor i generrii profitului. Sursele de capital vor dori s tie de ci bani avei nevoie, cnd vom avea nevoie de ei, cum vor fi alocai, dac i cnd vom fi capabili s recompensm afacerea de fonduri. Finanatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaia prezent, de a trasa obiectivele viitoare i de a-i alege strategia optim pentru atingerea acestora.Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hart rutier ne arat unde suntem i unde vrem s ajungem. El cuprinde punctele de reper i alte elemente ajuttoare pentru orientarea n mediul economic, pregtind n acelai timp agentul economic pentru modificrile mai mult sau mai puin previzibile ale traseului.Nimeni nu se ateapt ca afacerea s decurg ntocmai planului, dar nelegerea i cunoaterea procesului de planificare al afacerii va pregti afacerea pentru schimbri i va micora timpul de reacie.Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenialul investitor sau creditor. De aceea el trebuie s fie scris ct se poate de clar i convingtor. n ultima instan, cel care se gndete s investeasc ntr-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor i amnuntelor furnizate, ci de acurateea analizei, ideea de sine, gradul de detaliere al planificrii, calitatea managementului i modul n care produsul se transform n bani.Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui s fie capabil s determine necesarul de capital suplimentar i momentul n care se va realiza infuzia acestuia, convingnd asupra capacitii solicitatorului de a conduce afacerea. Investitorii vor s se asigure c s-a fcut o analiz competent a punctelor slabe i punctelor tari ale afacerii, a riscurilor i oportunitilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convini c multe riscuri legate indisolubil e afacerea respectiv au fost la niveluri acceptabile.Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea n faa destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmrit cu atenie. O scriere confuz sugereaz o gndire confuz. Rezultatele bune ale unei planificri valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunztoare. Limbajul folosit trebuie s fie clar, direct, evitnd stilul pasiv i detaliile excesive.Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri apreciere eronat, deoarece i companiile de succes ncep n mod frecvent planuri de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficien a timpului, firmele mici apeleaz foarte puin la planificri, lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supravieuirea unei firme mici, dect pentru una mare.Nu trebuie s uitm s lum n calcul faptul c un plan de afaceri nu garanteaz n proporie de 100% succesul afacerii, el nefiind o schi precis a evoluiei ntreprinderii. De obicei, realitatea va fi alta dect ateptrile i estimrile noastre. Dac lucrurile merg prost, trebuie s modificm strategiile adoptate, adaptndu-le la schimbarea condiiilor. Calea spre succes se poate modifica odat cu trecerea timpului.

1.3. Avantajele i oportunitile planificriiDerularea afacerii se va face cu mai mult uurin dac vom elabora un plan de afaceri i finanarea va fi mai accesibil dac prin acest document convingem finanatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii.Presupunnd c o firm unic i-a nceput activitatea fr o planificare riguroas, necesitatea obinerii unei finanri o foreaz s realizeze un plan de afaceri competitiv. Pentru acest fel de ntreprinztori, pe lng ntocmirea documentului solicitat de finanator, efectele pozitive generale de acest demers sunt evidente i de necontestat[footnoteRef:5]. [5: Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.11.]

- vor avea prilejul s identifice unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control i s acioneze asupra lor cu unele msuri speciale;- vor oferi att angajailor firmei, ct i terilor un cadru operativ i direcii noi de aciune;- cu aceast ocazie contientizeaz i analizeaz n detaliu strategia firmei;- cu acest prilej vor pune mai mult accent asupra sistemului informaional al firmei;- vor identifica domeniile n care ntreprinderea nu are suficiente cunotine de specialitate;- vor crea condiii i vor facilita reluarea procesului de planificare i cu alte ocazii.

marketing

SUCCESDA

financiar

personal

Planificare? eec

EEC

succesNU

Figura 1.3 Avantajele planificarii unei afaceri

Sintetiznd, elaborarea i redactarea planului, sunt artate avantajele competitive n cel puin trei domenii:- marketing vor fi identificai clienii, nevoile i ateptrile lor, politica de preuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de pia dorit;- personal se vor defini drepturile i atribuiile managementului i angajailor, politicile de angajare i concediere, procesul operaional zilnic etc.;- financiar (pilonul de susinere a ntregii afaceri) nvarea pregtirii i folosirii proieciilor cash-flow-ului, bilanului, analizelor de punct critic etc.n concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obine credibilitate i a arta c a avea succes e foarte important pentru ntreprinztori.

1.4. Planul de marketingPlanul de marketing reprezint mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie s se bazeze pe nelegere clar a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor, aceste obiective urmrind a fi fixate n cadrul obiectivelor generale ale firmei.O abordare de marketing a afacerii nseamn a ncepe de la nevoile i dorinele clienilor i a construi ntreaga afacere avnd drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vnzare, preul, service-ul i reclama sunt luate pe baza unei solide nelegeri a ceea ce clienii i doresc.Marketingul presupune monitorizarea permanent a modificrilor cererii i luarea msurilor pentru adaptarea tendinele constante.Planul de marketing, ca parte component a unui plan de afaceri, are att avantaje, ct i limite[footnoteRef:6]. Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese i sunt, n principal urmtoarele: [6: R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.]

sporete abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor i obiectivelor fixate; minimizeaz efectul schimbrilor brute n mediul economic; jaloneaz i ndrum activitile celorlalte departamente ale societii; uureaz efortul de management al conducerii, ca urmare a respectrii unor politici unanim cunoscute i acceptate de consiliul director.Alturi de aceste avantaje, planul de marketing are i unele limite de care trebuie s se in cont n fundamentarea planului de afaceri: nu este un instrument ce-i permite managementului s-i prezint viitorul cu precizie extrem; nu va feri managementul de posibilitatea unor greeli; nu va oferi ci de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critic a momentului respectiv va rmne o cerin de baz; nu va rmne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi n concordan cu evoluia real a mediului economic.Pentru a realiza aceast component a planului, volumul de informaie necesar i posibilitatea de a accesa vor varia n funcie de pia i domeniul de activitate.n viziunea unor specialiti cunoscui, planul de marketing prezint cteva caracteristici generale, de care trebuie s se in seama la momentul planificrii[footnoteRef:7]: [7: R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Enterprise, second edition, Irwin, Boston, 1992, p.157.]

s identifice i s materializeze strategia de ndeplinire a scopurilor i obiectivelor companiei; s se bazeze pe fapte certe i ipoteze valide; s identifice resursele financiare, materiale i umane ce vor fi implicate n realizarea lui; s se axeze pe o viziune pe termen lung, corelndu-se cu planul de marketing anterior i cu cel urmtor; s fie simplu i scurt, ns ndeajuns de detaliat pentru a descrie cum se ajunge la obiectivele propuse; s fie flexibil; poate fi nsoit de scenarii alternative i aciunile de marketing aferente acestora; s specifice modalitile de evaluare intermediar i final a succesului planului.

1.4.1. Descrierea pieei

Din punct de vedere economic, piaa reprezint locul de unde se achiziioneaz produsul/serviciul ofertat de societate.Studiul acestei pri a planului are menirea de familiarizare cu natura i potenialul pieei pe care activeaz afacerea prezentat i e recomandabil ca descrierea pieei s fie destul de scurt. n cazul produselor noi, o cercetare pe pia privitoare la dinamica, mrimea i natura pieei iniiale i viitoare ar face impresie bun.Pentru descrierea pieei se vor avea n vedere cteva direcii mai importante[footnoteRef:8]: [8: D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p.71.]

identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se include; mrimea actual a acestui sector de activitate; tendinele la nivel naional i internaional n acest sector; caracteristici specifice ale pieei; cele mai importante aplicaii ale produsului / serviciului; preferinele consumatorului; preurile practicate (tendine i elasticitate).Elementul central n descrierea pieei l constituie evoluia preului produsului sau grupelor de produse / servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna nelegere a evoluiei preurilor pe pia va constitui un element pentru definirea, n termeni generali, a politicii de pia i de produs, pe care firma o va putea aplica. n caz contrar, vor exista 2 consecine principale: fie compania va deveni din ce n ce mai necompetitiv i i va pierde continuu din cota de pia, fie va deveni din ce n ce mai neprofitabil.[footnoteRef:9] [9: Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.33.]

1.4.2. Identificarea segmentului de pia-int

Planul de afaceri poate propune trei strategii de abordare a pieei[footnoteRef:10]. Prima se axeaz pe marketingul de mas i presupune decizia de a produce i distribui n mas un produs i de a ncerca atragerea tuturor categoriilor de cumprtori. A doua are la baz marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raporteaz la decizia de a veni cu dou sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, caliti sau dimensiuni i avnd ca scopuri finale varietatea i individualizarea produselor firmei fa de cele ale unor concureni. n sfrit marketingul la int este echivalent cu identificarea de grupuri diferite, ce constituie o pia i de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieele vizate. Conform tendinelor actuale, se pare c aceast ultim este cea mai eficient n contextul acutizrii competiiei pe pia. [10: P.Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 476.]

Abordarea pieei-int demonstreaz gradul de interes acordat de ntreprinztor studiului clienilor efectivi / poteniali. Cu ct se va ti mai multe de la nceput despre clienii poteniali cu att vor crete ansele de succes ale afacerii. Cunoscnd ceea ce se vinde i pe cei crora li se vinde (mpreun cu nevoile i dorinele lor) va fi n msur s se stabileasc mult mai eficient caracteristicile produselor/ serviciilor oferite, astfel nct aceasta s vin efectiv n ntmpinarea cererii clientului. n caz contrar, oferta fie va fi direcionat spre un segment de pia impropriu, fie nu va beneficia de parametrii dorii de client.Punctul de plecare este definirea exact a celor ce ar fi interesai de cumprarea produsului sau serviciului. Ei constituie piaa int, definit drept gruparea din populaie care are un set de trsturi comune, ce o deosebete de restul populaiei.Identificarea segmentului de pia-int se va realiza prin:a) segmentarea propriu-zis a pieei;b) motivarea clientului;c) trendul pieei. a) Segmentarea propriu-zis a pieei se realizeaz prin mprirea clienilor efectivi i poteniali n grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. Segmentarea pieei este un proces important care analizeaz mai exact clienii i-i mparte n grupuri mai uor de manevrat i monitorizat, avnd implicaii majore asupra multor decizii de marketing. Piaa e alctuit din indivizi (persoane fizice sau juridice). Informaiile care creeaz profile sociale ale pieei-int se pot grupa n caracteristici i informaii demografice; caracteristici geografice, caracteristici psihografice i caracteristici de consum.Pentru fixarea segmentului de pia-int este necesar s se ia n vedere cteva reguli limitative:Comensurabilitatea se estimeaz ci clieni sunt cuprini n respectivul segment;Accesibilitatea se are n vedere posibilitatea de a contracta, aborda aceti clieni poteniali;Mrimea satisfctoare un segment de pia-int trebuie s fie suficient de mare pentru afacerea n cauz;Disponibilitatea clienii poteniali trebuie s aib bani i s fie dispui s-i cheltuie pentru achiziionarea produsului / serviciului respectiv. Mrimea segmentului nu e concludent (unele agenii guvernamentale sunt obligate s cumpere numai de la anumii furnizori).Odat definitivat segmentarea pieei, ntreprinztorul va trebui s aleag strategia de acoperire a pieei dorite printr-un[footnoteRef:11]: [11: P.Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 476.]

- marketing nedifereniat ignornd diferenele segmentelor asupra crora se concentreaz;- marketing difereniat lanseaz oferte de pia diferite pentru anumite segmente;- marketing concentrat alege unul sau un numr restrns de segmente de pia asupra cruia / crora se va focaliza.b) Motivaia clientului un alt aspect ce st la baza segmentrii pieei. Pn acum ne-am ocupat de cine cumpr, acum este cazul s ne ocupm i de de ce cumpr. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: toi clienii sunt cuttori de scopuri care s justifice nevoile lor de achiziie i consum. El a ordonat nevoile consumatorilor n cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinelor):

AutorealizareaStimNecesiti socialeNecesiti de siguranNecesiti fiziologiceAutorealizare(autodezvoltarea)Stima(afirmarea competenei, respect i recunoatere)Necesiti sociale (relaii umane apartenen la grupuri sociale)Necesitidesiguran(asigurarea proprietii,sntii, pensiei)Necesiti fiziologice (hran, mbrcminte,adpost, somn)

Figura 1.4. Piramida trebuinelor.

Abia dup satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii ncep s urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. n abordarea unei noi afaceri este util s se identifice unde se afl clientul pe aceast piramid a necesitilor i cum l poate ajuta produsul / serviciul ntreprinderii n satisfacerea nevoilor sale.Prima idee asupra creia trebuie s ne concentrm atunci cnd segmentm piaa prin prisma motivaiei clientului este urmtoarea: Clienii nu cumpr produse; ei soluioneaz soluii pentru problemele lor.n concluzie, identificarea pieei-int este imposibil fr o nelegere prealabil a dinamicii pieei n ansamblul su. Cu siguran c muli factori contribuie la luarea unei decizii de cumprare i deseori nu este deloc uor s fie identificai toi. Exist ns o serie de factori comuni care pot fi luai n vedere:- factori ce in de produs calitate, aspect (form, culoare, textur, material, ambalaj, mrime, uurin n manipulare i transportare, service, garanie, fiabilitate, caracteristici operaionale);- factori ce in de afacere amplasament, reputaie, metode de vnzare, program de lucru i timp de vnzare, program de lucru i timp de vnzare, program de creditare, reclam i promovare, ofert diversificat, aspectul i atitudinea angajailor;- ali factori condiii meteo, anotimp, evoluii macroeconomice.c) Trendul pieei exprim tendinele de evoluie ale segmentului de pia-int pe care se va focaliza afacerea analizat.Dup ce am indicat i organizat principalele categorii de clieni, dup ce am estimat un numr al potenialilor clieni i o motivare a deciziei poteniale, investitorii vor fi interesai de direcia de evoluie a segmentului de pia-int. Pentru acest segment se determin dimensiunea actual, rata de cretere estimat, precum i pieele curente i viitoare (regionale, naionale, internaionale). Clienii se schimb i afacerea trebuie s se adapteze acestor schimbri.Pieele sunt de trei feluri: constante n cretere i cele n declin. Toate presupun strategii diferite. Nu va fi deloc bine dac examinatorul planului va constata c propunerile noastre de afaceri sunt n contradicie cu msurile de bun sim ce trebuie luate.[footnoteRef:12] [12: Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.25.]

Planul de marketing trebuie s indice dac piaa este constant, n expansiune sau este n recesiune, cea mai tentant pentru investitor fiind o pia n expansiune.

1.4.3 Concurena i alte influeneAtunci cnd vorbim despre concuren avem n vedere dou aspecte[footnoteRef:13]: [13: D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p81.]

a) Existena concureneib) Identificarea concurenei.a) Existena concureneiCea mai grav greeal a unui plan de afaceri este atunci cnd ntreprinztorul pretinde c nu are competitori. Dac un plan spune c nu exist concuren i pierde foarte repede credibilitatea n faa bancherilor, a investitorilor i a persoanelor experimentate din domeniul afacerilor.n mod sigur vom avea concureni (inamici) pentru afacerea noastr. Cunoscnd inamicii se poate crea strategia potrivit pentru lupta cu ei. Ignorndu-i sau spunnd c nu exist ne condamnm la eecul demersului. Fiind avizai n privina competitorilor se obine mai uor ncrederea investitorilor i creditorilor care vor cuta foarte atent dovada c a fost studiat tabra advers. Ei vor dori s fie precizate punctele tari i punctele slabe ale concurenilor i avantajele noastre n faa lor.n analiza mediului concurenial al afacerii, trebuie s se fac o dubl delimitare:- s se determine punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi exploatate acestea;- s se confere produsului / serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii succesului pe pia.b) Surse de concuren viitoare Se refer la evoluia anticipat a mediului concurenial pe perioada de planificare a afacerii. Unele industrii (n general cele noi) sunt marcate de schimbri rapide, anticiparea produciei a acesteia conferind un avantaj concurenial semnificativ:Prin urmare o atenie special trebuie acordat: unui produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor, ducnd la suplimentarea pe pia a ofertei pentru produsul respectiv; industriilor tinere unde au loc schimbri importante i destul de dificil de previzionat; pieei tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele cu o evoluie fulminant.Sunt necesare informaii privitoare la: companiile ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune; ce alte produse mai fac aceste companii; ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere; principalii factori de influen ai pieei.Cnd este vorba de surse de concurene viitoare nu trebuie s se scape din vedere realizarea unor diagnoze a punctelor forte i a punctelor slabe n raport cu concurenii companiei.O alternativ de evaluare a poziiei concureniale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asigur i stimuleaz avansul fa de concuren.c)Bariere de intrare pe piantr-un plan de afaceri este bine s fie luai n considerare i factorii care fac dificil intrarea ntreprinderii pe pia i competiia mpotriva companiilor deja stabile acetia sunt denumii bariere de intrare. E necesar de luat ca baz urmtoarea list de astfel de bariere, considernd att aspectele pozitive, ct i cele negative legate de afacere i de ramura industrial:- Costuri iniiale mari / Necesar de capital;- Experien substanial n domeniul respectiv;- Dificulti de producie sau de proiectare;- Saturaia pieei nici un loc de munc pentru un nou competitor;- Identitatea mrcii;- Accesul la distribuie;- Politica guvernamental etc.d) Alte influeneEste foarte clar c, aproape fr nici o excepie, eventuala performan a unei afaceri este influenat de factori externi asupra crora o societate are prea puin (sau nu are) control. Cel mai important factor este reprezentat de concuren, dar nu putem neglija politica guvernamental, furnizorii, publicul etc.

1.4.4. Strategia de marketing

Dup identificarea pieei-int, obiectivelor i concurenilor este necesar o planificare a modului n care societatea va utiliza oportunitile existente pe pia i o determinare clar a modului n care se va cuceri segmentul de pia dorit[footnoteRef:14]. Fixarea scopurilor i obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. [14: D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p90.]

Pentru a alege cea mai potrivit strategie concurenial de marketing o firm va ine cont de poziia sa n cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitile existente i de resursele disponibile.Strategia de marketing este definit de urmtoarele elemente:A) Strategia de vnzare i distribuie;B) Politica de pre;C) Promovarea i relaiile publice;D) Analiza amplasamentului i amenajrile necesare;E) Alte elemente ale strategiei de marketing;F) Feedback-ul din partea clienilor.A) Strategia de vnzri i distribuieNici un alt aspect al afacerii nu este mai important dect acela al determinrii modalitii de a realiza efectiv vnzarea. Orice afacere e destinat obinerii de profit de pe urma vnzrii produselor sau serviciilor sale. Fr vnzri nu se nchide circuitul, orict de bine ar merge producia, cercetarea de marketing, promovarea etc.Modul n care se procedeaz pentru ca produsul s ajung la utilizatorul final (metoda de vnzare i distribuie) este esenial.Analiza efectuat se poate ramifica pe dou direcii:1. Metode de vnzare2. Canale de distribuie1. Metode de vnzaren funcie de felul n care se vor realiza vnzrile (dac se va vinde prin distribuitori independeni sau prin intermediul propriilor ageni de vnzri , prin puncte de desfacere proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vnzri prin comand potal) se vor determina costurile vnzrilor i nivelul de finanare necesar.2. Canale de distribuieCanale de distribuie sunt n strns dependen de forma de vnzare aleas, existnd o gam larg de opiuni: angrositi; pot; comis voiajori; detailiti; telefon; francize; reprezentani; ageni comerciali externi; distribuie direct; telemarketing; ageni comerciali proprii; tipul canalului; numrul de verigi; localizarea verigilor.Att metodele de vnzare, ct i alegerea canalelor de distribuie trebuie privite prin prisma maximizrii eficienei, a alegerii celei mai favorabile alternative.B) Politica de pren rile cu putere de cumprare redus a monedei naionale (cazul Romniei) politica de pre devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaa unei afaceri este cea de determinare a preului produselor / serviciilor.Un produs / serviciu de calitate poate argumenta meninerea unui pre ridicat pentru a impune o anumit imagine. Totui la fixarea preului sunt luate n calcul i alte elemente extrem de importante: costul de producie, transportul, strategia general, politica reducerilor comerciale i financiare adoptat.Costurile de producie, ca element component al preului, depind i de cererea pentru produs ca urmare a posibilitii de a cumpra materiile prime n cantiti mai mari i la un pre mai mic.n cazul n care compania i vinde produsele pe mai multe piee se poate pune problema preurilor care vor fi vndute acestea:- i va vinde produsele cu acelai pre pe toate pieele, sau- i va vinde produsele cu preuri diferite n funcie de pia pe care sunt practicate.n concluzie, preul este poate ce mai complex decizie de marketing. Nu exist o metod universal de stabilire a preurilor. O politic de preuri este eficient doar atunci cnd clientul e dispus s plteasc preul i un profit este ncasat. Industria tehnologiilor avansate are decizii de pre simplificate. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie s fixeze preuri care trebuie att s satisfac clienii, ct i s fie profitabile pentru afacere.C) Promovarea i relaiile publiceEficiena unui plan de marketing nu poate fi conceput fr dou secvene extrem de necesare, i anume:1. Promovarea produsului / serviciului;2. Relaiile publice ca element al strategiei de marketing.1. Promovarea produsului / serviciului poate conduce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un produs / serviciu competitiv i a nu-l promova, este ca i cum nu ai desfura activitatea respectiv.Muli posesori de afaceri se bazeaz pe concepia greit c afacerea se va promova singur i canalizeaz banii ce trebuie utilizai pentru publicitate spre alte zone ale afacerii. Reclama e sufletul comerului acest slogan nu trebuie niciodat uitat, orict ar fi de prfuit.Strategia de promovare cuprins n planul de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:1. Efectul dorit n promovare;2. Costurile care le implic promovarea;3. Mesajul ce va genera efectul dorit;4. Mass-media ce vor fi utilizate;5. Analiza rezultatelor promovrii.2. Relaiile publice ca element al strategiei de marketingAcestea privesc modul de prezentare a afacerii n faa presei. Ele au avantajul c pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fr posturi i n plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibil.Comunicatele de pres nu sunt elemente de reclam direct, ele prezint o realitate efectiv ce trebuie s atrag atenia editorului el este segmentul int n aceast faz. El decide dac se va publica sau nu respectivul comunicat.Alturi de produs, pre i distribuie, promovarea formeaz ceea ce specialitii numesc mixul de marketing. Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei i practicii de marketing moderne i este definit ca ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa-int reacia dorit[footnoteRef:15]. [15: P.Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 134.]

D) Analiza amplasamentului i amenajrile necesarePentru ca strategia de marketing a produselor / serviciilor ce fac obiectul afacerii s fie eficient este necesar s se ocupe de dou elemente importante, i anume:1. Amplasamentul afacerii;2. Amenajrile necesare.1. Amplasamentul afacerii este analizat n funcie de natura acesteia din urm. El constituie un element esenial n situaia comerului cu amnuntul. Exist unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.Cnd se concepe aceast seciune a planului de afaceri nu trebuie de uitat c orice beneficiu ascunde n spate un anumit cost, iar alternativele n alegerea amplasamentului se supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama reducerii cheltuielilor cu chiria poate duce la scderea vnzrilor cu valori de cteva ori mai mari. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii n minte, fr a avea idei preconcepute, urmrind profitabilitatea maxim obtenabil prin aceast alegere.2. Amenajrile necesare reprezint un element important al planului de afaceri. Cnd se vorbete despre amenajare, se face referire la cldiri deja existente, ce necesit un efort de investiie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele / serviciile propuse n planul de afaceri.Afacerile noi ncep, de obicei, prin a folosi sau adapta o cldire deja existent. Desigur c e posibil construcia unei noi cldiri, ns acest lucru e bine a fi fcut odat ce afacerea se dezvolt.E) Alte elemente ale strategiei de marketingn ultimele dou decenii dezvoltarea constant a firmelor avnd ca activitate de baz serviciile, a scos n eviden i ali factori, care sunt tot att de importani[footnoteRef:16]: [16: Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.39.]

personalul (implicarea angajailor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii); procesele (modul n care este furnizat serviciul); perimetrul fizic (mediul n care este furnizat serviciul).F) Feedback-ul din partea clienilorVnzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lng modul n care e cucerit clientul, n planul de afaceri este recomandabil s se arate cum se va reui s fie pstrat clientul cucerit. Cea mai eficient metod de a fideliza clientul este abordarea direct a acestuia. Chiar i n situaia n care produsul / serviciul oferit permite doar o singur achiziie, informaiile primite mbuntirea ofertei ctre ali poteniali clieni.Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, msurnd diferenele ntre rezultatele obinute i cele dorite.El face legtura ntre planificare i control i poate fi ilustrat foarte bine prin comparaia cu un sistem de nclzire central, unde diferenele dintre temperatura programat i cea obinut acioneaz asupra sistemului de control.Rspunsul managementului la feedback-ul clienilor este cheia pentru asigurarea unei bune reputaii pe pia. Important este cum se procedeaz pentru obinerea feedback-ului. Bineneles, nu toate afacerile permit posibilitatea telefonrii sau trimiterii de scrisori, dar, acolo unde exist, aceast posibilitate trebuie exploatat. Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil a pune pe hrtie o strategie valoroas este mult mai uor dect a o duce la ndeplinire[footnoteRef:17]. [17: P.Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 145.]

1.4.5. Cercetarea de piaCompaniile mari i de succes realizeaz constant cercetri de pia i teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaa pe care opereaz. Ele au nvat cu mult timp n urm c e imposibil s ghiceti ntotdeauna ceea ce vrea clientul s cumpere.O afacere nou creat trebuie s afle ce vor clienii s cumpere. Aceast pies a planului descrie rezultatele testrii pieei, precum i inteniile viitoare de cercetare a pieei. Grupurile potenialilor clieni vor trebui testate, vor fi analizate reaciile lor privitoare la produsul / serviciul oferit, preferinele i ideile lor referitoare la acesta.Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde i se bazeaz pe o cercetare de pia este acela de a permite nelegerea pieei de ctre ntreprinztor i examinator, ducnd i la consolidarea credibilitii afacerii respective n faa examinatorului. De asemenea, cercetarea de pia contribuie la formarea unei strategii de marketing, identificnd persoanele / firmele ce au reacii favorabile pentru produsul vizat.n efectuarea acesteia va fi nevoie s se decid amploarea demersului n funcie de dou restricii[footnoteRef:18], i anume: [18: J.Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p.59.]

completitudine: dei caut informaii specifice, trebuie s prezinte limpede i cuprinztor starea i perspectivele pieei-int; disponibilitatea resurselor timpul i banii repartizai a acestui capital s se ncadreze n bugetarea preliminar.Cercetrile pentru un plan de afaceri nu trebuie s fie prea minuioase, o rapid analiz prealabil a raportului cost / beneficiu ducnd la identificarea nivelului la care un studiu de pia ar fi cel mai eficient. Motivele pentru care se realizeaz o asemenea cercetare sunt: obinerea unei informaii la prima mn, nelegerea a ceea ce doresc clienii efectivi, asigurarea c preul, calitatea, promovarea i distribuia produselor sunt corect dimensionate n raport cu segmentul de pia-int.Cercetarea de pia este vital pentru afacerile noi i se realizeaz cu ajutorul unui pachet de tehnici i metode tiinifice de investigare att a informaiilor ce provin din diferite surse, ct i a informaiilor, culese de la diferii subieci, prelucrate, analizate i sistematizate n vederea elaborrii planului de marketing.

1.4.6. Previzionarea vnzrilorPreviziunea vnzrilor este procesul de organizare i analiz a informaiilor n scopul de a determina care va fi nivelul vnzrilor viitoare. Dac se vinde mai mult de un produs este obligatorie pregtirea unei prognoze separate pentru fiecare grup de produse n parte.Din pcate, previziunea vnzrilor, mai ales pentru produsele noi, este un lucru dificil. De aceea, aceast activitate trebuie fcut n echip. Aceast seciune fundamental detaliaz volumul anticipat de vnzri, explic i justific ntr-un mod pertinent prognoza cifrei de afaceri cuprins n seciunea financiar a planului. Previziunea vnzrilor poate fi realizat sub diferite forme, avnd ns permanent n atenie credibilitatea performanelor anticipate.Previziunea vnzrilor reprezint primul pas al bugetrii activitii unei companii, deoarece de valorile prezente n bugetul vnzrilor depind valorile cuprinse n celelalte bugete ale societii. Numai dup ce se va cunoate ce i ct se va vinde, se va putea determina ce eforturi trebuie s se fac pentru a ajunge la cifrele prognozate.Momentul anticiprii veniturilor viitoare reprezint un moment critic pentru cei mai muli dintre ntreprinztorii ce ntocmesc un plan de afaceri. n majoritatea afacerilor, pentru a putea face o previziune a vnzrilor trebuie parcuri urmtorii pai[footnoteRef:19]: [19: D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p 126.]

1. Crearea profitului clientului i identificarea tendinelor n domeniul de activitate vizat;2. Stabilirea amplasamentului i mrimea aproximativ a zonei de aciune;3. Analiza competitorilor din zon;4. Estimarea vnzrilor.

1.5. Planul operaional i managementul afacerii

1.5.1. Planul operational

Planul operaional reliefeaz modul de transpunere n practic a strategiei manageriale construite pn acum.Un plan operaional va cuprinde urmtoarele elemente:a) fora de vnzare;b) producia;c) personalul;d) protecia mpotriva riscurilor.a) fora de vnzare va fi examinat cu mare atenie de creditori/investitori. Ei vor s vad modul n care ntreprinztorul i abordeaz vnzrile.b) producia trebuie s stea n atenia ntreprinztorului, mai ales c el trebuie s demonstreze i s probeze n faa finanatorului c este capabil s organizeze acest important domeniu al afacerii.c) personalul este resursa cea mai important ntr-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de afaceri, dac nu exist cineva competent s o pun n practic nu va avea nici un rezultat. Planul operaional trebuie s arate ce persoane sunt necesare pentru desfurarea afacerii.d) protecia mpotriva riscurilor acest element se apreciaz n funcie de existena unor polie de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru rspundere civil, asigurare pentru rspundere profesional, etc.1.5.2. Managementul afacerii

Nu este deloc neobinuit ca examinatorul unui plan de afaceri s nceap cu seciunea dedicat managementului. Un cunoscut analist de investiii din SUA spunea: am vzut multe firme de succes care pe baza unui management bun au crescut vnznd produse obinuite. Nu am vzut niciodat vreun produs, orict de bun ar fi el, care s fie convertit ntr-o afacere de succes prin intermediul unui management slab.Finanatorii tiu c dou din cele mai periculoase probleme cu care se confrunt afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea ntreprinztorului manager i de lipsa unei echipe de conducere experimentate i cu abiliti n domeniul respectiv.n acest capitol al planului de afaceri se recomand o structur axat pe: descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane n cadrul afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane.A) Descrierea echipei managerialeEste cea mai important seciune a capitolului i prezint acele persoane ce vor avea rol hotrtor n iniierea i derularea afacerii. Dup studiul acestui paragraf, examinatorul trebuie s fie convins c cei din conducere nu sunt numai inteligeni i motivai, ci i capabili s asigure succesul afacerii.Exist o serie de caracteristici pe care ntreprinztorii ar trebui s le aib i care merit specificate n prezentarea acestora[footnoteRef:20]: [20: D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p137.]

a) ncredere n tot ceea ce ntreprind rareori acetia sunt genii; sunt ns persoane care au o competen deosebit ntr-un anumit domeniu. Pe lng acest lucru, mai au ns i abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la ndemn s acioneze ntr-un mediu nesigur.b) capacitatea de a face fa eecurilor puterea de a-i reveni rapid n urma insucceselor este o trstur caracteristic a ntreprinztorilor de succes. O afacere de succes nu nseamn o lung serie de succes i o continu i pozitiv evoluie a activitii.c) inventivitate prin definiie, ntreprinztorii de succes sunt persoane inventive, care fie abordeaz necunoscutul i fac lucruri noi, fie fac ntr-o manier nou lucruri deja existente. Ei trebuie s se diferenieze de ceea ce exist la momentul respectiv pe pia, s identifice i s exploateze o ni nedescoperit de altcineva.d) Perseveren este acea calitate care permite acestora ca odat atins un obiectiv anterior fixat s treac de ndat la urmrirea altuia nou.e) uurin n asumarea riscului n special afacerile mici trebuie s fac fa unor pericole numeroase, necesitnd preluarea riscului de eec; nu este vorba de asumarea unui risc iraional, ci de a judeca la rece i de a decide ce riscuri pot fi suportate i n ce moment.f) dedicare total ntreprinztorul trebuie s aib ncredere total n afacerea sa, s aloce mult timp i mult energie asigurrii succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relaiilor sociale i, mai ales, familiale.B) Organizarea resurselor umane n cadrul afaceriiAspecte importante.Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizaional trebuie considerate urmtoarele aspecte:- identificarea nevoilor imediate ale companiei, ct i a celor ce vor deveni stringente odat cu dezvoltarea previzional a acesteia;- identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi;- analiza interaciunii ntre aceste persoane i modul de alocare a responsabilitilor.Organigrama prezent n planul de afaceri nu necesit o detaliere fin. Ea va fi realizat sub forma unui simplu grafic care poate conine cteva cuvinte de explicaie.Obiective fundamentale.Dimensionarea temeinic a resurselor umane se va face prin traducerea prognozelor preliminare de desfacere i producie n efective de personal necesar. n aceast etap, obiectivul fundamental este dublu:estimarea costului total cu valorile, cu celelalte forme de remunerare, precum i a cheltuielilor indirecte aferente;schiarea unui plan de recrutare preliminar care s prevad numrul de persoane ce trebuie angajate (sau concediate) i calificrile acestora, precum i datele (timp) aproximative.Tipuri de organizaren practic, exist dou tipuri generale de organizare:a) cu detaliere pe produs (angajaii vor lucra la produsul A, la produsul B etc.)b) cu detaliere pe responsabiliti (angajaii vor lucra la departamentul financiar, producie etc.)Unele firme pot folosi un hibrid ntre aceste dou tipuri (angajaii ce vor lucra la produsul A n departamentul financiar, producie etc.).C) Proprietarii afaceriiO scurt prezentare a celor care controleaz i dein compania, va ajuta investitorii s dobndeasc o mai bun nelegere a modului n care vor fi luate deciziile. Investitorii vor cuta o poziie semnificativ n companie n schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi interesai de cota de capital social ce a rmas nealocat sau ce cot din noul capital social vor deine n urma investiiei fcute. n funcie de forma de organizare a firmei se va specifica:- pentru un SRL cine sunt asociaii i care sunt termenii asocierii;- pentru o SA care sunt principalii acionari i care sunt cotele deinute de acetia;- care este repartiia dreptului de vot;- cine are drept de semntur pe contul bancar etc.D) Politica de management a resurselor umanen acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajut la definirea personalitii companiei, la comunicarea filosofiei dup care sunt organizate i conduse resursele umane.Chiar dac unele aspecte ce vor fi prezentate n acest subcapitol nu au un efect imediat asupra activitii financiare, sigur vor avea un cuvnt de spus n obinerea eficienei pe termen lung a companiei.Politica de management a resurselor umane este definit de urmtorii factori:- sincronizarea;- selecia;- recompensarea salariailor.Sincronizarea se refer la asigurarea unei evoluii raionale a cheltuielilor salariale n raport cu veniturile obinute de afaceri. La demararea afacerii trebuie pstrat un nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat fiind faptul c la acel moment, de cele mai multe ori afacerea genereaz prea puine beneficii. Prin urmare, trebuie s se planifice exact data i modul n care se vor realiza angajrile.Selecia se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corect decizie de angajare e absolut necesar n primii ani de existen a companiei, cnd nu exist de obicei o a doua surs pentru corectarea greelilor. ntr-un plan de afaceri este recomandabil s se acorde atenie standardelor i procedurilor de angajare, pentru corectarea greelilor. ntr-un plan de afaceri este recomandabil s se acorde atenie standardelor i procedurilor de angajare, pentru ca nc de la nceput firma s dispun de personal capabil.Recompensarea salariailor se refer la prezentarea succint a beneficiilor angajailor. Nu este att de important includerea unui stat de plat, ct abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie de competiie, pachetele de beneficii, planuri de prima i stimulente similare, participarea salariailor la profit etc.E) Firmele mici i problemele lorAtunci cnd se decide s se elaboreze un plan de afaceri trebuie bine de gndit cum se consider firma: mare, mijlocie sau mic. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numrul salariailor sunt variabile de clasificare a mrimii firmei; dificultile cu care se lovete aceasta n activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.Problemele ce pun n pericol existena firmelor mici sunt multiple (numr limitat de angajai, lipsa unei informaii de calitate privitoare la mediul economic, resurse financiare limitate, echip de conducere insuficient de experimentat i pregtit, dependena de o anumit ni de pia etc.) i conduc la vulnerabilitatea accentuat a acestui gen de companii.Este important s se cldeasc o imagine puternic a managementului pentru c att persoanele care vor veni s lucreze pentru ntreprindere, ct i investitorii, vor angaja timp, bani, i vor face planuri de viitor n legtur cu afacerea. Tenacitatea i perseverena, judecata limpede n condiii de stres, creativitatea sunt caracteristici cu care o echip de conducere ctig mai mult dect cu toate rating-urile primite i previziunile astronomice ale vnzrilor puse la un loc.

1.6. Planul resurselor umane

1.6.1 Necesarul de for de munc pentru demararea unei afaceri

Pentru demararea unei afaceri este necesar s se cunoasc necesarul de for de munc, ncepnd cu echipa antreprenorial, i terminnd cu execuntanii nemijlocii ai procesului de producie, apoi trebuie identificate posturile operaionale, tehnice i administrative. Aceast activitate se impune a fi fcut dup ce au fost definite clar nevoile noii ntreprinderi. Se impune precizarea att a numrului de persoane necesar, ct i calificarea i competena acestora. Succesul i supravieuirea organizaiei este asigurat de cele mai multe ori de calitatea forei de munc. Pentru a realiza acest deziderat este important s se in seama de modul n care se face recrutarea profesional, care este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumite posturi n funcie de specifiul ntrepinderii.Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile organizaiei, cu piaa forei de munc i cu posibilitatea ntreprinderii de a oferi stimulente i salarii corespunztoare pentru angajai[footnoteRef:21]. [21: Adriana Olaru Conducerea afacerilor, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos Galati, 2004, pag.89]

Atunci cnd fora de munc recrutat nu este specializat pe meseriile de care este nevoie, va trebui s fie pregtit n acest sens, fapt care implic costuri suplimentare pentru noua ntreprindere.

1.6.2 Stabilirea posturilor cheie pentru ntreprinderea ce urmeaz a se nfiinaStabilirea posturilor cheie din organizaie servete pentru cunoaterea competenelor fiecrei persoane care va deine un post de conducere i care, prin activitatea depus va contribui la atingerea obiectivelor fixate de ntreprindere.Toate activitile desfurate n noua ntreprindere vor avea la baz organigrama care, aa cum se tie, este reprezentarea grafic ntr-o form schematic pe baza unor reguli de redactare bine definite, a structurii formale de organizare a ntreprinderii sau a unui sector al acesteia. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice sub form de organigram rspune unei duble nevoi: de informare i de studiu pentru personalul ntreprinderii i, n primul rnd, pentru cadrele de management ale acesteia.Motivele pentru care organigrama este att de necesar n fiecare ntreprindere pentru toi managerii, dar i pentru personalul de execuie sunt: existena organigramei asigur n bun msur un cadru organizat de desfurare a activitilor ntreprinderii, condiie de prim importan pentru realizarea unui nivel ridicat de eficien a acesteia; datorit organigramei, cadrele de management i ntregul personal al ntreprinderii au posibilitatea s cunoasc ntreprinderea n ansamblul ei i s vad rolul individual integrat n ansamblul structurat al acesteia; pe baza organigramei, dubla subordonare si diluarea responsabilitilor care reprezint deficienele cele mai grave ale unei structuri organizatorice pot fi rapid i sistematic depistate i nlturate; prin analiza organigramei se poate evidenia uor funciile duble, eventualele conflicte de competene i autoritate ce se nasc ntre titularii unor posturi i noile posturi care trebuie create.n accepiunea clasic, organigrama se limiteaz la simpla reprezentare grafic a posturilor de management ale ntreprinderii, a compartimentelor acesteia i a liniilor ierarhice; n accepiunea mai recent, noiunea de organigram este mai complex, ea fiind definit ca model a relaiilor, responsabilitii i autoritii, precum i a cilor de comunicaie[footnoteRef:22]. [22: Adriana Olaru Conducerea afacerilor, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos Galati, 2004, pag. 91]

Odat cu prezentarea persoanelor care vor ocupa posturile cheie se va preciza experiena lor profesional, cunotinele acestora i complementaritatea competenelor, de asemenea va fi anexat i CV-ul lor.

1.6.3. Precizarea organismelor care reglementeaz activitatea n sectorul n care urmeaz s fie demarat o afacere

Dac exist anumite norme n sectorul de activitate n care urmeaz s se ntreprind o afacere, este bine ca ele s fie cunoscute i s se in seama de acestea. ntruct gestionarea resurselor umane este deseori extrem de complex se constat c n unele cazuri multe organisme guvernamentale se preocup de sprijinirea acestei funciuni a ntreprinderii.Principalele activiti cuprinse n funciunea de resurse umane se refer la: planificare, recrutare, selecia, ncadrarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea, retribuirea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni managementul ntreprinderii trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele ntreprinderii, echilibru greu de realizat innd seama de diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din ntreprindere.n anumite situaii n funcie de specificul activitii desfurate, ntreprinderile trebuie s prevad un program de sntate i de securitate a muncii i care s formeze o serie de salariai pentru a ti s acorde primul ajutor n caz de nevoie.Dac ntreprinderea nu este membr a unei asociaii naionale i dac se urmrete s se poat beneficia de sfaturile unei echipe competente ntr-un anumit domeniu, se poate constitui un grup de gestionare a activitii care poate fi format din echipe antreprenoriale, fie din specialiti n domeniu care dispun de cunotinele respective.Dac se apeleaz numai la personalul care deine diferite funcii de conducere din ntreprindere se va preciza cum vor contribui acetia prin ideile formulate la succesul ntreprinderii i cum vor fi renumerai.Dac se solicit consilieri externi avocai, contabili, ingineri, finaniti, ageni de publicitate - atunci acetia vor analiza cu obiectivitate i vor evalua problemele pe care le are ntreprinderea, iar apoi vor propune soluii.Aceast manier de abordare s-ar prea c este o modalitate rapid i rentabil pentru ntreprindere. n acest mod se diminueaz rolul managerului, cruia nu-i revine dect sarcina de a integra soluiile propuse de expert n contextul general al organizaiei. Desigur, importana experilor este deosebit mai ales dac acetia sunt oameni competeni i credibili, dar ei nu trebuie lsai s elaboreze i s adopte singuri deciziile, ci trebuie s colaboreze cu managerul general al ntreprinderii i s analizeze toate situaiile i soluiile posibile care s conduc la obinerea rezultatelor scontate.

1.6.4. Costurile implicate de planificarea forei de munc

Cele mai importante cheltuieli sunt cele de demarare a activitii legate de planul resurselor umane.n categoria cheltuielilor fixe se includ: salariile; diferitele cotizaii; onorariile profesionale ale consilierilor; remunerarea membrilor consiliului de administraie sau a comitetului de gestionare a afacerilor.

n categoria cheltuielilor variabile sunt cuprinse: salariile personalului de producie; costul forei de munc pentru a fabrica produsul sau pentru a oferi un serviciu; avantaje sociale.

Cheltuielile cu fora de munc necesare pentru demararea unei afaceriRecrutarea i selectarea personalului necesar

Angajarea personalului

Integrarea i adaptarea profesional

Formarea personalului

Onorariile acordate consilierilor externi

Figura 1.5. Cheltuielile cu fora de munc necesare demarrii unei afaceri

1.7. Planul financiar

Seciunea financiar va fi probabil prima care va fi citit dup sinteza planurilor i CV-urile fondatorilor i echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica i convinge. n cadrul acestea se argumenteaz ceea ce s-a spus pn acum, prezentnd situaii financiare i calcule ce demonstreaz viabilitatea si eficiena afacerii. Dac elementele de raportare financiar sunt ntocmite cu atenie i pricepere, ele devin cele mai importante repere n evaluarea activitii afacerii. n timp ce restul planului contribuie la nelegerea fundamental a afacerii n sine, performanele financiare servesc interesul final, viznd att examinatorul, ct i ntreprinztorul. Aici investitorul descoper la ce nivel al ctigurilor se poate atepta, iar creditorul cunoate capabilitatea debitorului de a se achita de obligaii. n multe privine planul financiar reprezint cea mai puin flexibil parte a planului de afaceri, sunt o serie de abloane ce trebuie respectate. Este necesar prezentarea unor anumite informaii ntr-o manier convenional, aceast abordare convenional asigurnd comparabilitatea afacerii n timp i spaiu. Gradul de detaliere a informaiei variaz de la caz la caz n funcie de anumite circumstane, dar niciodat nu trebuie s coboare sub o anumit limit definit.

1.7.1 Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. n literatura de specialitate, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri urmtoarele[footnoteRef:23]: [23: R. Lloyd, H. P. Muth, F. Gerlach, Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureti. 1997, p. 78-81.]

a) Reducerea riscurilor financiare se realizeaz prin anticiparea acestora i stabilirea din timp a msurilor optime care se vor lua n caz de necesitate. Printre cele mai importante riscuri financiare ce pot apare enumerm:- lipsa lichiditilor, ce genereaz imposibilitatea de plat a furnizorilor i creditorilor, imposibilitatea obinerii reducerilor financiare i comerciale, recurgerea la mprumuturi cu costuri ridicate. O proiecie corect i realist a cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie viitor, vor fi contactai din timp potenialii finanatori, permind obinerea unor condiii de finanare acceptabile-i va fi evitat panica din momentul apariiei neprevzute a dezechilibrului monetar;- mprumuturi supradimensionate, ce pot duce la nspimntarea creditorilor i la cerina acestora de a le fi pltite datoriile n momente critice pentru companie, degradarea indicatorilor financiari, creterea influenei creditorilor asupra firmei;- mprumuturi supradimensionate, situaie ce atrage imposibilitatea de investiie n proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea controlului asupra firmei prin aportul la capital din partea altor investitori, nrutirea relaiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a obligaiilor comerciale. b) Rezolvarea situaiilor neprevzute sunt evenimente neplanificate, nu obligatoriu neateptate, ce produc influene consistente asupra situaiei economice a firmei .Unele situaii pot fi ns cu adevrat neateptate. Iat cteva exemple de situaii neprevzute:- ntreruperea produciei, situaie ce poate apare din cauza grevelor, accidentelor, calamitilor etc. - introducerea unui produs superior de ctre un concurent, fapt ce va genera reducerea ncasrilor i a profiturilor, necesitatea alocrii unor sume considerabile pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, dificultatea achitrii obligaiilor.- dispariia unui concurent, fapt ce prezint o oportunitate de a-i consolida poziia pe pia i a creterii cifrei de afaceri. Suportul financiar al planului de afaceri va evidenia resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul segment de pia i pentru a lupta mpotriva competitorilor.c) Reducerea costului finanrii -finanarea presupune o serie de costuri care secondeaz intrarea numerarului, indiferent de sursa acesteia. n funcie de natura finanatorului i de dorinele acestuia apar cteva categorii de costuri ale finanrii: - dobnzile reprezint costul capitalului mprumutat, coninnd rata dobnzii de refinanare plus prima de risc. O planificare financiar presupune studierea bazei de date i alegerea acelui finanator pentru care se minimizeaz costul creditului.- dividendele reprezint costul capitalului subscris i se concretizeaz n plata dividendelor. Prin intermediul planificrii financiare se determin costul de finanare n diverse ipoteze de finanare, precum i influenele de trezorerie implicate. n final se va opta pentru un echilibru ntre finanarea prin aport la capital (mai scump, dar mai puin riscant) i finanarea prin mprumuturi (mai ieftin, dar mai riscant).d) Obinerea de surse de finanare externe, ce reprezint de fapt obiectivul cel mai atent urmrit de planificator. Planul financiar constituie de fapt ,,artileria grea a planului de afaceri, spre aceast component orientndu-se cea mai mare parte a interesului fiind al examinatorului.

1.7.2. Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilorn practica elaborrii planului de afaceri exist dou tipuri de abordare a problemelor ipotezelor-cheie:a) Abordarea directb) Abordarea sintetica) Abordarea direct presupune extrapolarea tendinelor din trecut n viitor. Spre exemplu, dac n trecut vnzrile au crescut (n cifre comparabile) cu 5% pe an se poate considera c aceast cretere va continua i n viitor. n aceast situaie procentul respectiv va fi aplicat i:- costului bunurilor vndute (componenta variabil);- cheltuielilor de vnzare;- posturilor de bilan de activitate afectiv i care permit acest lucru.Deoarece nu se fundamenteaz pe o regul general valabil, aceast abordare e acceptabil numai:- n cazul n care compania i menine activitatea n perioada previzional;- dac piaa pe care activeaz este stabil i previzibil.b) Abordarea sintetic va ine seama de modificrile anticipate n cadrul societii, n cadrul industriei i n mediul macro-economic. Spre exemplu, dac actuala cot de pia este de 10% i industria n care activeaz are prognozat o cretere de 20%, atunci compania nsi va cunoate o cretere de 20%, cu condiia s fie capabil s-i menin cota de pia.n cazul n care firma va practica o strategie de marketing mai agresiv, volumul activitilor ar putea crete cu mai mult de 20%. Acest lucru ar conduce la nerealizarea unei creteri proporionale a lichidrilor i profitului net (ca urmare a reducerii preurilor n scopul de a atrage noi clieni) i o cretere a cheltuielilor de vnzare (reclam mai mult i deplasri mai numeroase ale agenilor de vnzri).

Abordarea sintetic este preferabil:- n cazul n care compania activeaz pe mai multe piee;-atunci cnd compania sufer schimbri sau se extinde n mod constant.

1.7.3 Contul de profit i pierderiContul de profit i pierdere este documentul contabil de sintez ce reflect performanele activitii unei companii. Aceast component a situaiilor de sintez prezint o importan crescut pentru investitorii i creditorii societii, ea constituind baza de calcul a fluxurilor viitoare de trezoreria a societii.Profitul reprezint singurul factor ce motiveaz investitorul s finaneze afacerea. Cu ajutorul previziunii contului de profit i pierdere investitorii i pot calcula valoarea de randament a companiei la care dein aciuni, iar creditorii pot aprecia capacitatea acesteia de i rambursa datoriile contractate.n practic sunt ntlnite diverse forme de prezentare a contului de rezultat, funcie de particularitile economice, juridice i fiscale ale fiecrei ri.n funcie de forma sa de prezentare, ntlnim dou variante: sub form tabelar i sub form de list. Dup coninutul informaional contul de rezultat poate fi prezentat: dup natura economic a cheltuielilor i veniturilor i dup destinaia cheltuielilor i veniturilor.n rile anglo-saxone se practic prezentarea contului de rezultat sub form list i pe funciuni ale ntreprinderii. Aceast form de prezentare este mai avantajoas pentru management deoarece datele necesare gestiunii firmei (n special costul urmrilor) sunt prezentate n mod direct.Prezentarea contului de profit i pierdere dup natura cheltuielilor i veniturilor, aa cum se practic i n Romnia, permite determinarea valorii adugate la nivel de companie i obinerea facil a datelor necesare calculrii indicatorilor macroeconomici.

1.7.4 Bilanul contabilPentru societile deja existente examinatorii doresc s le fie prezentat trecutul companiei ntr-un format financiar. Prezentarea activelor i pasivelor companiei pentru ultimii trei ani ajut la nelegerea cu repeziciune a istoriei financiare a firmei.Bilanul previzionat contribuie la identificarea surselor i utilizrii fondurilor pentru perioada urmtoare. Gradul de detaliere a acestora depinde de necesitile de informare a examinatorului.Bilanul reflect situaia patrimonial a companiei (att pentru perioada trecut, ct i pentru cea viitoare), bunurile i obligaiile firmei precum i situaia net a acesteia (ca diferen ntre total active i total datorii). Informaiile furnizate de bilan corelate cu cele din contul de rezultat i cash-flow permit calculul indicilor. La momentul ntocmirii bilanului previzionat, unii ntreprinztori aflai la prima lor afacere cred c pot demara o afacere numai cu surse externe. Fals deoarece aproape ntotdeauna creditorii cer ca o parte din capitalul necesar afacerii s fie adus de ntreprinztor.n acest fel ei se asigur c debitorul lor va fi legat de afacere, se va dedica acesteia, iar n momentele de cumpn nu va fi tentat s abandoneze afacerea, aa cum se ntmpl atunci cnd nu exist o implicare financiar a ntreprinztorului.Lichidarea, aa cum reiese ea din bilan, este crucial n cazul unei afaceri noi. Un echilibru de trezorerie va face posibil suportarea unor dificulti neprevzute i valorificarea oportunitilor neateptate.Totodat, proiecia situaiei patrimoniale demonstreaz modalitatea de structurare a activelor i pasivelor afacerii, precum i cile de suportare i acoperire a pierderilor iniiale.Este normal ca o afacere nou s genereze n stadiile sale de nceput. n aceste condiii fondurile necesare n viitor vor trebui acoperite din surse externe. E necesar ca ntreprinztorul s recunoasc acest aspect, s anticipeze necesitile ulterioare ct mai corect i s planifice infuziile financiare n avans. Bilanul previzional trebuie ntocmit n concordan cu contul de rezultat previzionat i proiecia cash-flow-ului. Disponibilul prezentat n bilan trebuie s coincid cu cel din cash-flow-ul perioadei n cauz, profitul trebuie s fie acelai n contul de rezultat i bilanul anual, variaia necesarului de fond de rulment ca element component al cash-flow-ului trebuie s se bazeze pe variaia elementelor bilaniere fa de anul precedent.

1.7.5 Proiecia cash-flow-uluiDup ce se ntocmesc bilanul i contul de rezultat previzional e necesar s se ntocmeasc proiecia fluxului de lichiditi pentru perioada planificat. Dei pe proiecia contului de profit i pierdere, acest document nu va reflecta profitabilitatea ateptat, ci micarea numerarului n cadrul afacerii, plile i ncasrile viitoare.Din punct de vedere tehnic, piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri o reprezint proiecia cash-flow-ului. Aceasta va arta surplusul (deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea de orice finanator, deoarece demonstreaz capacitatea companiei de a face fa costului finanrii: rambursarea creditului i plata dobnzii (pentru un mprumut bancar) sau plata dividendelor (pentru un aport la capitalul social). Alturi de acest prim beneficiu al proieciei fluxului de lichiditi mi enumerm: planific utilizarea eficient a disponibilului de numerar; identific prioritile n plata obligaiilor ce revin companiei; cuantific importana unor schimbri neateptate n afaceri; estimeaz sumele de bani ce trebuie mprumutate pentru a finana operaiunile lunare / anuale.Att proiecia contului de rezultat, ct i proiecia fluxului de numerar cu un rol foarte important n analiza afacerii, ele completndu-se reciproc. n timp ce proiecia rezultatelor demonstreaz capacitatea afacerii de a strnge banii necesari plilor pe care trebuie s le fac pentru achitarea obligaiilor scadente i pentru dezvoltare continu.

1.7.6 Analiza de senzitivitateDup ntocmirea situaiilor financiare i identificarea riscurilor asociate, o continuare fireasc o reprezint comensurarea efectelor variaiilor unor elemente eseniale ale afacerii. O tehnic util folosit adesea pentru a demonstra c riscul a fost luat n considerare, este analiza de senzitivitate.Aceasta mai este ntlnit uneori sub denumirea de analiz de sensibilitate i se concretizeaz ntr-un set paralel de proiecii financiare, proiecii care descriu efectele financiare probabile n cazul n care anumii factori-cheie pe care planul s-a bazat difer semnificativ n practic fa de nivelul presupus n proiecia de baz. Rezultatele acestor proiecii financiare sunt adesea incluse ntr-o form sintetic.Disponibilitatea i utilizarea tabelelor de calcul realizate cu ajutorul calculatorului a oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de sensibilitate extinse, cu un minimum de efort. Exist ns i un risc complementar, n acest context, prea multe analize de sensibilitate pot strica la fel de mult ca prea puine analize, atunci cnd ipotezele folosite au puine anse s se ntmple n viaa real. Aadar, n cazul n care este folosit aceast tehnic, analizele de sensibilitate trebuiesc s se fac n numr limitat, pentru parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele foarte volatile:a) scderea vnzrilor cu x %;b) creterea costurilor fixe cu y %;c) creterea costului bunurilor vndute cu z % etc.O form deosebit de util de analiz de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. n acest caz, ntregul proces se bazeaz pe calculul volumului minim de vnzri necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui anumit nivel al marjei brute pe produs. Aceast metod este un instrument de analiz absolut necesar pentru un investitor n cazul unui proiect care prevede pierderi n primii ani. Este, de asemenea, o cale foarte bun de a afla punctele tari i punctele slabe (din punct de vedere financiar) ale unei companii.Cu ct costurile fixe sunt mai mari, cu att se ajunge mai greu i mai trziu la pragul de rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate la nceput de drum trebuie s devin profitabile ntr-un timp scurt pentru c astfel i vor consuma resursele financiare i vor falimenta.Analiza pragului de rentabilitate este foarte util pentru aprecierea relaiei dintre volumul produciei, costurile de producie i profituri. Ea constituie un instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci i pentru conducerea obinuit a afacerii.

37