UNIVERSITATEA ROMÂNO - AMERICANĂFACULTATEA DE STUDII ECONOMICE EUROPENE

SPECIALIZAREA ECONOMIE ŞI AFACERI INTERNAŢIONALE

LUCRARE DE LICENŢĂ

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:PROF.UNIV.DR. NECULAE NĂBÂRJOIU

ABSOLVENT:KORDE S. A.RAHMAN

Bucureşti2012

UNIVERSITATEA ROMÂNO - AMERICANĂFACULTATEA DE STUDII ECONOMICE EUROPENE

SPECIALIZAREA ECONOMIE ŞI AFACERI INTERNAŢIONALE

PLANUL DE AFACERI PENTRU ÎNTREPRINDERI MICI ŞI MIJLOCII

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:PROF.UNIV.DR. NECULAE NĂBÂRJOIU

ABSOLVENT:KORDE S. A.RAHMAN

Bucureşti2012

CUPRINS

Capitolul 1. Introducere 3

Capitolul 2. Planul de afaceri 5

2.1. Conceptualizare 52.2. Avantajele planificării 72.3. Planul de afaceri ca instrument de management al întreprinderilor 92.4. Planul de afaceri în relaţiile cu mediul extern firmei 11

Capitolul 3. Conţinutul planului de afaceri 13

3.1. Planul de marketing 133.2. Planul de management 163.3. Planul financiar 173.4. Riscurile afacerii 19

Capitolul 4. Întreprinderile mici şi mijlocii 21

4.1. Conceptualizare 214.2. Sectorul IMM în economia românească 264.3. Avantaje şi dezavantaje ale deschiderii unei IMM 284.4. Evoluţia sectorului IMM în România 30

Capitolul 5. Studiu de caz - Planul de afaceri pentru dezvoltarea firmeiHouse Hold Electro Company 34

5.1. Prezentarea firmei House Hold Electro Company SRL 345.2. Planul de marketing 365.3. Planul operaţional 385.4. Planul finaciar 39

Concluzii 41

Bibliografie

Anexe:

1 - Studiu asupra fenomenului antreprenorial analizat în dinamică, 1990-20112 - Anchetă realizată de CNIPMMR asupra IMM-urilor3 - Bilanţ House Hold Electro Company4 - Structura de personal5 - Organigrama firmei6 - Sinteza indicatorilor de apreciere a evoluţiei afacerii pe perioada anterioară

CAPITOLUL I

Motivul principal care a dus la alegerea acestei teme a fost faptul ca IMM-urile constituie la

ora actuală motorul economiilor importante şi cheia relansării creşterii economice. Societăţile mici

au creat 85% din totalul locurilor noi de muncă din Uniunea Europeană în perioada 2002-2010, rata

netă de ocupare a forţei de muncă crescând substanţial cu un număr mediu de 1,1 milioane de locuri

noi de muncă în fiecar an. În România sunt aproximativ 500.000 de IMM-uri care reprezintă 99,7%

din totalul companiilor existente, ele contribuind cu 65% în Produsul Intern Brut al ţării. Câteva

exemple de domenii unde IMM-urile au avut succes sunt următoarele:

1. Industria auto - producătorii de subansamble au avut în 2010 o cifră de afaceri de

aproximativ 5 miliarde de euro;

2. Industria farmaceutică - companiile au obţinut o cifră de afaceri de aproximativ 600

milioane de euro în 2010;

3. Industria BIO şi agricultură - s-au înregistrat exporturi în valoare de 150 milioane de euro

în 2010

Elaborarea şi realizarea în practică a planului de afaceri în general şi în special pentru o

IMM constituie un proces continuu, având rolul de a evidenţia factorii critici, asupra cărora se poate

interveni eficient chiar de la început, prin prevenirea efectelor lor sau prin găsirea unor alternative

de lucru viabile, ce vor fi prevăzute în planul de afaceri.

Un plan de afaceri trebuie să se bazeze pe următoarele elemente: întreprinzătorul, care îşi

asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un anumit profit, activităţile care consumă

resurse şi generează profit şi mediul în care se desfăşoară aceste activităţi.

Capacităţile antreprenoriale se exprimă în primul rînd în abilitatea de a genera, acumula şi

elababora idei noi, în abilitatea de a stabili corespunzător de la început ce se va întreprinde, modul în

care se va desfăşura activitatea şi cine vor fi potenţialii clienţi şi concurenţi.

Ideile de afaceri sunt rezultatul analizei obiective şi subiective a antreprenorului a stării

actuale a pieţei, exprimă nivelul de dezvoltare a tehnicii, tehnologiei şi organizării producţiei, a

condiţiilor de desfăşurare a procesului de producţie, a comportamentului consumatorilor etc.

Majoritatea ideilor de afaceri pornesc de la dorinţa de a satisface anumite interese de diferite genuri:

sociale, politice, intelectuale, psihologice sau fiziologice.

La formarea şi realizarea ideilor şi deciziilor antreprenoriale îşi aduc contribuţia mulţi

factori, inclusiv personali. Motivarea producerii, acumulării şi realizării ideii de afaceri se manifestă

prin aspiraţia întreprinzătorului de a-şi satisface necesităţile în procesul realizării afacerii şi cu

rezultatele ei. Dacă ideea de afaceri s-a dovedit a fi bună, este necesar a se trece la formularea şi

fundamentarea strategiei de bază, a viziunii asupra viitorului, constând în combinarea obiectivelor

care se stabilesc şi a mijloacelor care se aleg pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului

economic. În acest sens trebuie avute în vedere posibilităţile şi stabilirea restricţiilor privind:

suprafeţele disponibile, forţa de muncă, sursele de capital, resursele tehnice şi tehnologiile, mediile

economic, social, politic.

Formularea strategiilor reprezintă un proces complex, care, la rîndul lui, presupune

parcurgerea mai multor etape. Ele sunt menite să realizeze legătura dintre misiunea afacerii şi

direcţiile specifice de acţiune care trebuie realizate în vederea formulării strategiilor.

În lucrarea de faţă, voi clarifica conceptul de plan de afaceri, motivul pentru care este atât de

important pentru o firmă, precum şi ce se întâmplă dacă acesta nu este întocmit de către firmă. De

asemenea, voi urmări să prezint cum ajută planul de afaceri dezvoltarea unui IMM şi în ce scopuri

se poate folosi o firma mică de el în relaţia cu mediul extern. Pentru ca planul să fie bine realizat,

voi preciza ce trebuie să conţină acesta pentru ca finanţatorii să fie mulţumiţi.

Un plan de afaceri poate fi descris ca un document care sintetizează conţinutul şi

caracteristicile unui proiect de afaceri. Planul de afaceri poate fi utilizat atât pentru a descrie un

proiect care implică constituirea unei noi întreprinderi, cât şi pentru a descrie proiecte de

diversificare în cadrul întreprinderilor deja existente. În alte cazuri, acest instrument poate fi utilizat

pentru a descrie activitatea şi perspectivele de dezvoltare de proiecte pentru afaceri iniţiate deja.

Planul de afaceri este un instrument de importanţă crucială pentru procesul de creare şi

dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, atât sub aspectul managementului general, cât şi sub

cel strategic, având un rol multifuncţional, acesta constituind una din cele mai bune modalităţi prin

care întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanţare.

Această lucrare va aborda planul de afaceri, conținutul planului de afaceri, întreprinderile

mici și mijlocii în economia românească și studiul de caz al firmei House Hold Electro Company.

Capitolul II

PLANUL DE AFACERI

2.1. Conceptualizare

Instrumentul esenţial pentru succesul unei afaceri este planul de afaceri, deoarece, în absenţa

acestuia, întreprinzătorul va fi nevoit să facă diverse improvizaţii, fapt care nu duce întotdeauna la

un rezultat corespunzător, în plus fiind mult mai dificil decât realizarea unei planificări iniţiale, care

poate fi optimizată periodic. Planul de afaceri este realizat de către majoritatea întreprinzătorilor,

chiar dacă doar în plan mental. Totodată, planul de afaceri serveşte la comunicarea dintre

întreprinzători, potenţialii investitori şi creditori.1

Planurile de afaceri sunt absolut necesare pentru cei care pornesc o afacere sau caută

parteneri pentru o afacere, în proiectele noi sau în gestiunea fondurilor pentru proiecte de investiţii.2

Planul de afaceri este un instrument intern prin care se conduce şi se controlează o afacere,

este un instrument de planificare şi management şi un instrument extern, de comunicare cu mediul

economic. Ca instrument de management, planul de afaceri ajută la monitorizarea şi evaluarea

modului în care o afacere se dezvoltă, fiind un instrument dinamic care poate fi modificat.

Planul de afaceri, ca instrument de planificare, este folosit pentru ghidarea în fiecare etapă

de dezvoltare a afacerii, identificarea obstacolelor pentru a putea fi astfel evitate. În comunicare,

este utilizat pentru a atrage capital investiţional, împrumuturi şi parteneri de afaceri, el arată dacă

afacerea are potenţial pentru a face profit. Planul de afaceri se elaborează prin aproximaţii

successive, folosindu-se experienţa şi realizările trecute ale firmei pentru proiectarea realistă a

acţiunilor viitoare.

Realizarea planului de afaceri nu reprezintă doar detalierea bugetară pentru următorii ani ci

presupune procesul de elaborare şi de răspuns la întrebările fundamentale care vizează viitorul

organizaţiei într-un mod structurat, pentru a stabili direcţiile viitoare de success. Planul de afaceri

este important în toate sectoarele, industriale sau servicii. Iniţial, este alcătuit ca un dosar intern

destinat întreprinzătorului sau managerului dar ulterior devine indispensabil ca document de

prezentare şi referinţă care permite unor terţe persoane, mai ales investitorilor, bancherilor şi

partenerilor potenţiali, să aibă o viziune de ansamblu asupra întreprinderii.

În general, un plan de afaceri se elaborează în cazul lansării unui proiect nou sau a înfiinţării

unei firme noi şi face parte din categoria planurilor strategice. Ca orice plan, şi acesta are un rol

motivaţional. Pe de o parte trebuie să motiveze angajaţii pentru ca aceştia să se implice în realizarea

sa intr-un mod eficient iar pe de altă parte trebuie să motiveze potenţialii investitori pentru

finanţarea sa.3

1 Dalotă, M., Donath, L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara, 1997, p. 13.2 Porojan, D., Bisa, C., Planul de afaceri – concepte, metode, tehnici, proceduri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002, p. 44.3 Petrescu, M. şi colectiv, Managementul schimbării şi riscului, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2010, p. 32.

Orice activitate nouă prezintă un risc ridicat, rolul planului de afaceri fiind acela de a

demonstra că acestea sunt riscuri calculate şi că există posibilitatea minimizării acestor riscuri.

Pentru a îndeplini acest rol, planul de afaceri trebuie să cuprindă o evaluare o situaţiei actuale şi a

celei de perspectivă a firmei şi a mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Această analiză

îi dă managerului posibilitatea stabilirii obiectivelor concrete pe termen mediu şi lung şi a stabilirii

acţiunilor prin care vor fi realizate aceste obiective. Analiza îi demonstrează în schimb,

potenţialului investitor, că există premisele realizării sale concrete.

Pe lângă rolul său de a demonstra că afacerea merită finanţată, un plan de afaceri are şi rolul

de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare al afacerii. Implementarea lui

înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală.4

Obstacolele şi riscurile ce se ridică cu ocazia lansării unui proiect sau a unei întreprinderi

sunt numeroase, aşadar se pune problema modului de a promova o nouă afacere în faţa unor

parteneri, existenţi sau posibili, care contribuie la succesul ei. Aceasta este principala funcţie a

planului de afaceri.

Pe lângă această funcţie, planul de afaceri are alte patru funcţii importante: de elaborare şi

dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea, de realizare a unei evaluări

retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului, de evaluare a unei noi idei

de afacere şi de a obţine finanţare.

Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea

presupune ca planul de afaceri să stabilească clar scopurile şi obiectivele afacerii, precum şi

metodele de realizare a acestora şi identificarea riscurilor implicite. Astfel, alocarea resurselor se va

face după criterii de maximizare a eficienţei, afacerea fiind analizată din toate punctele de vedere,

iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate.

Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a

lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de la plan,

precum şi modalităţile de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi vor

îmbunătăţi experienţa profesională şi cunoştiinţele, vor fi mai puţin expuşi unor pericole

neprevăzute, vor supraveghea şi controla performanţele companiei şi vor putea lua măsuri corective

în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată.

Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri se referă la analiza, evaluarea, compararea şi

clasificarea proiectelor de investiţii şi conferă încredere în forţele proprii, ea putând compensa lipsa

capitalului şi a experienţei în cazul în care există alte avantaje.

Cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa firma numai după ce-i vor studia planul de

afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii

datoriilor şi generării profitului. Aceştia vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma, modul de

4 Ciocîrlan, D., Management strategic, Editura Universitară, București, 2010, p. 23.

alocare şi momentul la care sunt necesari, precum şi capacitatea de a recompensa alocarea de

fonduri. Astfel, finanţatorii pot aprecia capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă, de a-şi alege

strategia optimă pentru atingerea acestora.5

2.2. Avantajele planificării

Afacerea se va derula cu mai multă uşurinţă dacă firma va realiza un plan de afacere iar

finanţarea va fi mai accesibilă dacă prin acest document se convinge creditorul. Primul document ce

va fi citit de potenţialii investitori sau creditori este planul de afaceri.6 El trebuie sa fie scris cât mai

clar şi să convingă prin acurateţea analizei, gradul de detaliere al planificării, calitatea

managementului şi modul în care ideea se transformă în bani. Investitorii trebuie să fie siguri că s-a

făcut o analiză competentă a punctelor slabe şi punctelor tari ale afacerii, a riscurilor şi

oportunităţilor asociate. Pentru a convinge investitorii trebuie identificate toate riscurile legate de

afacere şi metodele de diminuare a lor.

Întocmirea unui plan de afaceri are numeroase avantaje importante: analiza care se

realizează cu ajutorul planului de afaceri permite evitarea multor greşeli cauzate din lipsa de

informare; identifică unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control pentru a putea acţiona

asupra lor; un plan de afaceri ne arată care va fi investiţia iniţială necesară, unde şi cum se va investi

şi cum va fi recuperată investiţia. Se reduce astfel riscul apariţiei unor probleme cu fluxul de

numerar, aceasta fiind una din principalele cauze de eşec în primele etape de funcţionare ale noilor

afaceri; cu ocazia întocmirii planului de afacere se face analiza completă a strategiei firmei;

domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de specialitate vor putea fi identificate; prin

conceperea planului întreprinzătorul poate alege cele mai avantajoase surse de finanţare; un plan de

afaceri creşte credibilitatea întreprinzătorului în faţa investitorilor şi partenerilor de afacere.7

Prin elaborarea şi redactarea planului se vor obţine avantaje competitive în cel puţin trei

domenii: în domeniul financiar, planul de afacere este pilonul de susţinere a întregii afaceri

deoarece ajută la prezentarea cash-flow-ului, bilanţului etc.; pentru personal se vor defini drepturile

şi atribuţiile managerului şi angajaţilor, politica de angajare şi concediere etc.; în marketing se vor

identifica clienţii, nevoile şi aşteptările acestora, politica de preţuri, tehnicile utilizate pentru

cucerirea segmentului de piaţă dorit.8

Realizarea unui plan de afaceri va da o imagine de interior asupra procesului de planificare.

Acesta este procesul cel mai important pentru sănătatea pe termen lung a afacerii şi nu doar planul

care rezultă din acest proces. Afacerile sunt dinamice după cum dinamic este şi mediul comercial şi

5 West, A., Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p. 11.6 Bessis, J., Galai, D., Hiller, L., Kienast, P., Planul de afaceri. Cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, p. 5.7 Petrescu, M. şi colectiv, op. cit., p. 33.8 Ciocîrlan, D., op. cit., p. 21.

concurenţial în care ele operează. Există posibilitatea ca unele evenimente să nu apară aşa cum au

fost prevăzute în plan dar înţelegerea şi cunoştiinţele acumulate prin procesul de planificare vor

pregăti afacerea pentru orice schimbare pe care ar trebui să o înfrunte, în acest fel adaptându-se mai

usor.

Procesul de creare a firmei trebuie început cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare

fiind tot atât de gravă ca şi lipsa de capital. Mulţi aşa-zişi investitori, în special cei care consideră că

nu mai au nevoie de surse de finanţare externe, încearcă să pornească o afacere fără un plan

prealabil. Ei trec peste evaluarea financiară în ideea că toţi clienţi vor plăti imediat iar furnizorii vor

aştepta o perioadă pentru a-şi recupera banii.

Aceste persoane spun că a întocmi un plan de afaceri este o pierdere de timp, timp ce-l pot

folosi achiziţionând utilaje, clădiri, mijloace de transport etc. Totuşi, elaborând un plan de afaceri

realist pot fi descoperite mai uşor capcanele ce apar în calea unei firme. E adevărat că aceste

capcane pot fi descoperite mai târziu, „de pe fundul gropii”, dar cu costuri mai ridicate şi, uneori, în

zadar.

Riscurile neplanificării activităţii ce vor apărea pe parcursul derulării acesteia pot fi:

produsul nu va fi vândut şi va fi necesară finanţarea unei cantităţi serioase de stocuri ceea ce

înseamnă bani imobilizaţi; produsul se va vinde ca pâinea caldă, însă acest lucru va atrage

concurenţa care, cu ajutorul unei strategii de afaceri mai bună, îi va înlătura pe cei care fac afaceri

„după ureche”.

În firmă planificarea este necesară din cel puţin două motive: firma dispune de resurse

limitate, de cele mai multe ori insuficiente şi, în consecinţă, procurarea şi utilizarea lor trebuie

prevăzute riguros; firma nu îşi poate permite să înregistreze pierderi provocate de adaptarea

activităţii la modificări neprevăzute.9

Dintre barierele care pot să apară în planificarea afacerilor firmei, putem menţiona faptul că

adesea problema este complexă, necesitând informaţii referitoare la climatul politic internaţional şi

vizând ultimele noutăţi tehnologice din alte zone geografice. De asemenea, procesul necesită

investiţie de timp şi bani, însă resursele aflate la dispoziţia firmei sunt extrem de limitate.

Planificarea afacerilor necesită o serie de aptitudini speciale foarte diferite de cele specifice unei

derulări curente a afacerilor, fiind nevoie şi de analize de fezabilitate şi de previziune financiară.

Creditorii bancari afirmă că puţine afaceri falimentează din cauza lipsei de lichidităţi, adevărata

cauză fiind aceea că întreprinzătorii sunt incapabili să planifice eficient.10

2.3. Planul de afaceri ca instrument de management al întreprinderilor

9 Idem.10 Petrescu, M. şi colectiv, op. cit., p. 39.

Micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii economice, ele contribuind în

mare măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei economii naţionale, dovedindu-

se a fi cel mai activ sector al economiei şi totodată un formidabil sistem inovativ.

Există studii care prezintă problemele micilor firme, cele mai multe dificultăţi pe care le

întâmpină IMM-urile în dezvoltarea lor apar din cauza problemelor de început cum ar fi

identificarea clienţilor, dezvoltarea produselor, problemelor de consolidare, din cauza selectării

personalului, delegării autorităţii, controlului afacerii sau a problemelor de expansiune, respectiv

atragerea de resurse financiare, concurenţa cu firme mai mari ce activează pe piaţă.

Puţine sunt firmele care îşi desfăşoară activitatea într-un domeniu în care nu există

concurenţă. Firmele mici de astăzi se consolează cu ideea că întreprinderile mari au de partea lor

mai multe avantaje iar ele nu trebuie decât să încerce să supravieţuiască. Micile firme se află de

multe ori în postura unei „motociclete aflate într-un trafic aglomerat, făcând slalom printre maşini,

ea se poate misca mult mai uşor, deşi este alarmant de vulnerabilă în comparaţie cu maşinile de

mare tonaj”.11

Problema principală a firmelor mici este limitarea resurselor, pentru ele fiind foarte

important ca acestea să fie folosite astfel încât să se obţină maximum de efecte. Cu alte cuvinte,

afacerea trebuie să fie foarte bine planificată.

Deciziile legate de alocarea resurselor sunt luate de toate companiile indiferent de

dimensiunea lor iar un plan de afaceri detaliat, folosit ca sistem de control al managementului, le

este mai mult decât necesar. O planificare riguroasă va fi soluţia multor probleme ce pot apărea în

calea expansiunii firmelor mici: descoperă care părţi ale afacerii nu se defăşoară cum trebuie, cărora

managerii nu le acordă atenţie dar care sunt importante pentru afacere; poate aduce la cunoştiinţa

angajaţilor şi altor persoane care este viitorul firmei; identifică punctele tari si slabe ale firmei;

descoperă domeniile de dezvoltare esenţiale în care firma va trebui să-şi dezvolte specialişti; oferă

informaţii referitoare la perspectivele firmei, solicitate de diferite surse de finanţare; uşurează

procesul de finanţare al întreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piaţa de capital; evaluează

afacerea şi şansele de succes ale acesteia.12

Planul de afaceri ajută o afacere să aloce resurse, să se concentreze asupra punctelor-cheie şi

să fie pregătită pentru a soluţiona probleme şi a folosi oportunităţi. Mulţi antreprenori înţeleg planul

de afacere doar ca pe o necesitate pentru a începe o afacere nouă sau pentru a efectua împrumuturi

dar acesta este important şi pentru conducerea firmei, chiar dacă aceasta nu are nevoie de noi

împrumuturi sau investiţii.

Planul de afaceri este oportunitatea optimă de a atrage interesul potenţialului investitor,

deoarece descrie produsul şi defineşte piaţa în termeni cantitativi şi calitativi, permiţând astfel

investitorilor să înţeleagă capacitatea managementului de a dirija compania.

11 West, A., op cit., p.12.12 Ciocîrlan, D., op. cit., p. 28.

În condiţiile economiei de piaţă, planul de afaceri se dovedeşte a fi un intrument

indispensabil managementului oricărei organizaţii, cel puţin din următoarele motive: oferă firmei

şansa de a identifica cu precizie misiunea şi obiectivele sale; contribuie la direcţionarea organizaţiei

şi angajatilor săi spre obiective clare, precise, marcate de interese pentru cantitate, calitate,

eficacitate şi eficienţă; reprezintă instrumentul prin care organizaţia se deplasează fără abateri pe

direcţia înfăptuirii obiectivelor pe care şi le-a propus; constituie un real instrument la dispoziţia

managerilor organizţiei prin intermediul căruia se asigură viitorul afacerii, evităndu-se surprizele

sau deciziile în afara obiectivelor vizate şi concret conturate în timp; asigură baza reală de raportare

la date şi informaţii, în împrejurări decizionale decisive, cu grad ridicat de dificultate şi evitarea

astfel a situaţiilor cu risc ridicat de expunere la erori.

Planul de afaceri este un instrument de importanţă crucială pentru procesul de creare şi

dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, atât sub aspectul managementului general, cât şi sub

cel strategic, având un rol multifuncţional. Acesta constituie una din cele mai bune modalităţi prin

care întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanţare.13

Nevoia conceperii şi utilizării ca atare a planului de afaceri pentru calitatea de important

instrument aflat la dispoziţia managementului oferă posibilitatea decidentului să răspundă la

importante întrebări ce privesc afacerea, legate de stadiul în care se prezintă afacerea la momentul

fundamentării planului de afaceri, obiectivele ce urmează a fi atinse prin cuprinderea lor în planul

de afaceri, măsura în care resuresele şi capacităţile de care dispune întreprinderea iniţiatoare susţin,

la nivelul prevăzut, îndeplinirea obiectivelor fixate, cât de bine este pregătită întreprinderea,

managementul acesteia, să beneficieze la maximum de condiţiile favorabile ale mediului de afaceri,

măsura în care managementul întreprinderii este pregătit în orice moment să cunoască la adevărata

realitate starea curentă şi evoluţia mediului de afaceri care ar putea afecta sau stimula afacerea, dacă

managementul firmei este pregătit în orice moment cu metode adecvate oricărei situaţii, astfel încât

afacerea să decurgă în limitele obiectivelor sau intenţiilor exprimate şi dacă întreprinderea dispune

de cea mai potrivită strategie pentru situaţiile de certitudine, incertitudine, risc.14

La nivelul IMM-urilor, previziunea reprezintă cea mai dificilă funcţie managerială de

îndeplinit, fapt care conduce adesea la reticenţa unor manageri în a trata problemele planificării, cel

mai adesea datorită dificultăţii de a stabili obiective clare pentru activitatea viitoare sau lipsei de

cunoştiinţe în această privinţă, concepţiei că mediul şi activitatea firmelor mici şi mijlocii sunt atât

de dinamice încât fac planificarea inutilă, fricii de a anticipa problemele şi deficienţele cu care se

confruntă firma, atenţiei exclusive date activităţii curente şi lipsei de timp.15

2.4. Planul de afaceri în relaţiile cu mediul extern firmei

13 Porojan, D., Bisa, C., op. cit., p. 35.14 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 78.15 Ciocîrlan, D., op. cit., p. 39.

Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor externi acesteia, factori a

căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi performanţele sale, afectând-o

într-un fel sau altul. Planurile de afaceri sunt tot mai solicitate întreprinzătorilor de către creditori

sau investitori. Acestea sunt analizate bine de bănci, deţinătorii de capital, investitorii particulari

înainte de a lua o decizie. Cu ajutorul planului se fac cunoscute resursele existente şi perspectivele

de dezvoltare ale unei firme care atrag astfel sprijinul şi cooperarea unor potenţiali susţinători care

pot fi antreprenori, creditori şi investitori.16

Un plan bine realizat devine indispensabil unei firmei în relaţia sa cu mediul extern, datorită

creşterii numărului cerinţelor şi ofertelor de finanţare sau a altor tipuri de suport din afară. Băncile

nu cer întotdeauna ca solicitanţii de împrumuturi să aibă întocmite planuri de afaceri având

încredere în rapoartele anterioare şi actuale privind activitatea economico-financiară. Eşecul multor

firme care nu şi-au planificat activitatea au făcut băncile să renunţe la vechea politică de

împrumuturi. Un plan de afaceri scris poate ajuta firma situând-o într-o poziţie favorabilă în lupta sa

pentru a obţine finanţarea, în condiţiile intensificării concurenţei pentru obţinerea de împrumuturi şi

credite. Firma trebuie să ofere informaţii atât despre dimensiunea împrumutului dorit şi scopul

acestuia, cât şi certitudini asupra rambursării împrumutului.

Prezentarea unui plan scris şi credibil va fi luat în considerare de investitorii particulari de

capital pentru acordarea sprijinului financiar unei firme. Investitorii doresc, spre deosebire de bănci

care sunt interesate de capacitatea de returnare a creditului şi plata dobânzilor la timp, să se asigure

că proiectul de investiţii propus este profitabil şi să le permită recuperarea investiţiei la o rată

accelerată (20% la 60% anual, sau în cinci până la maximum şapte ani). Investitorii analizează

foarte atent următoarele: recordurile înregistrate de firma solicitantă, piaţa ei de desfacere,

persoanele de la conducerea ei şi performanţele acestora; fezabilitatea îndeplinirii previziunilor;

unicitatea produselor; calitatea managementului.

Băncile sunt interesate, în principal, de existenţa unor garanţii că suma împrumutată se va

recupera, în timp ce, investitorii sunt preocupaţi de calitatea oamenilor care conduc firma şi

profitabilitatea pe o perioadă îndelungată de timp.

Alianţele strategice se referă la cercetarea ştiinţifică aplicativă comună asupra problemelor

dezvoltării produsului şi marketingului şi se realizează, de regulă, între corporaţii mari şi firme

tinere, dar în dezvoltare. Aceste alianţe includ, pentru firmele în creştere, sprijinul financiar şi

accesul la canale de distribuţie bine consolidate. Firmele mari vor să examineze planul de afaceri al

unei firme de mărime medie, înainte de a se anagaja la un aranjament pe termen lung.17

16 Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, p. 58.17 Petrescu, M. şi colectiv, op. cit., p. 41.

Planul de afaceri este necesar tot mai mult pentru firmele de mărime medie care doresc să se

extindă pe calea fuzionării. Fie că este o firmă aflată în situaţia de a prelua o altă firmă, fie este

interesată să caute o firmă care să o preia pe ea prin fuziune, are nevoie de un plan de afaceri.

Câştigarea unei firme mari ca furnizor sau distribuitor sunt evenimente foarte importante

pentru o firmă medie. Organizaţiile mari sunt întotdeauna reticente să intre în afaceri cu firme mai

mici pentru că acestea sunt necunoscute. Un plan de afaceri bun poate înlătura neîncrederea şi

dubiile. Este important să se înţeleagă faptul că orice firmă face parte dintr-un sistem, este o

componentă a mediului extern în care intră cumpărătorii, furnizorii de materii prime şi materiale,

concurenţii, partenerii de afaceri, finanţatorii, statul, etc. Pentru că nu se poate funcţiona în afara

acestui mediu, este important ca, pentru înfiinţarea unei afaceri sau dezvoltarea uneia existente,

acest mediu să fie analizat cu atenţie.18

Capitolul III

CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

3.1. Planul de marketing

Planul de afaceri, pentru a face faţă cerinţelor de informare, trebuie să cuprindă următoarele

elemente structurate: sinteza planului, descrierea afacerii, planul de marketing, managementul şi

organizarea afacerii, planul financiar, riscurile asociate afacerii.19

18 Allaire Y., Fîrşirotu M., Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.86.19 Ciocîrlan, D., op. cit., p.32.

Instrumentul prin care strategia de marketing aleasă de firmă se pune în aplicare este planul

de marketing. Acesta se întocmeşte pe baza obiectivelor de marketing ale societăţii, pe baza a ceea

ce se doreşte să se realizeze în viitor. Prin cunoaşterea obiectivelor se realizează o planificare mai

bună a activităţii de marketing, luând în considerare că o pregătire proastă în acest domeniu poate

duce la pierderi importante pentru afacere.20

Scopul secţiunii de marketing este de arăta finanţatorilor cum va putea compania să satisfacă

cererea şi de a demonstra capacitatea de adaptare la condiţiile pieţei. Întreprinzătorilor nu trebuie să

le lipsească aptitudinile sau experienţa întocmirii unui plan de marketing. Componenta de

marketing a planului de afaceri trebuie să fie captivantă şi provocatoare, ea trebuie să “vândă” o

afacere planificată ca o oportunitate de investiţie.

Partea de marketing a planificării are atât avantaje cât şi limite. Avantajele sunt legate direct

de implementarea strategiei de marketing alese şi sunt, în principal, următoarele: creşte capabilitatea

firmei de a concentra toate eforturile de marketing în vederea atingerii obiectivelor propuse;

diminuează efectul modificărilor bruşte în mediul economic; jalonează şi îndrumă activităţile

celorlalte departamente ale societăţii; minimizează efortul managerului, ca urmare a respectării unor

politici unanim cunoscute şi acceptate de consiliul director. În ciuda acestor avantaje, există şi unele

limite de care trebuie să se ţină cont la întocmirea planului de marketing: nu poate prezice viitorul

cu exactitate; managerul nu va fi ferit de posibilitatea luării unor decizii greşite; nu oferă soluţii

pentru toate problemele grave ce apar; analiza critică la momentul respectiv este o cerinţă de bază;

trebuie modificat pe parcursul duratei de planificare; se vor face corecturi în concordanţă cu

evoluţia reală a mediului economic.21

Pentru a realiza această componentă a planului, volumul de informaţie necesară şi

posibilitatea de a o accesa vor varia în funcţie de piaţă şi domeniul de activitate. În momentul

planificării trebuie luate în considerare câteva caracteristici generale ale planului de marketing: să

poată identifica modul de îndeplinire a scopurilor şi obiectivelor companiei; să fie realizat pe baza

unor informaţii certe şi ipoteze valide; să identifice necesarul de resurse materiale, financiare şi

umane ce vor fi utilizate la constituirea lui; să fie orientat pe termen lung şi legat de planul de

marketing anterior (dacă există) şi cel următor; să fie scurt şi simplu, însă îndeajuns de detaliat

pentru a descrie cum se ajunge la obiectivele fixate; să fie flexibil, poate fi însoţit de scenarii

alternative şi acţiunile de marketing aferente acestora; să prezinte criteriile de evaluare intermediară

şi finală a succesului planului.

Elementele ce definesc planul de marketing sunt descrierea pieţei, identificarea segmentului

de piaţă-ţintă, concurenţa şi alte influenţe şi strategia de marketing. Descrierea pieţei este

recomandat să fie scurtă şi se face pentru a aduce la cunoştiinţa cititorului natura şi potenţialul pieţei

20 Porojan, D., Bisa, C., op. cit., p. 42.21 Hisrich, R. D., Peters, M.P., Entrepreneurship – Starting Developing and Managing a New Enterprise, second edition, Irwin, Boston, 1992, p. 17.

pe care îşi desfăşoară firma activitatea. Pentru produsele noi un studiu de piaţă referitor la dinamica,

mărimea şi natura pieţei iniţiale şi viitoare face o impresie bună. Dacă produsul sau serviciul nu este

unul nou se vor determina dimensiunile şi caracteristicile pieţei.

În descrierea pieţei se vor analiza câteva elemente mai importante: menţionarea şi

prezentarea scurtă a industriei din care face parte afacerea; cât de mare este în prezent acest sector;

care sunt evoluţiile acestui sector la nivel naţional şi internaţional; caracteristici specifice ale pieţei;

aplicaţiile principale ale produsului; cerinţele consumatorului; preţurile practicate.

Cel mai important element în descrierea pieţei îl reprezintă evoluţia preţului produsului sau

serviciului pentru care se întocmeşte planul de afacere. Dacă evoluţia preţurilor este înţeleasă, ea va

constitui un element important pentru definirea politicii de piaţă şi de produs pe care firma o va

aplica. În caz contrar, firma se va confrunta cu două mari probleme: fie va deveni din ce în ce mai

necompetitivă şi îşi va pierde din cota de piaţă, fie va deveni din ce în ce mai neprofitabilă.22

În planurile de afaceri se pot aborda trei strategii de piaţă.23 Prima se referă la marketingul de

masă şi presupune producerea şi distribuirea în masă a produselor precum şi atragerea tuturor

categoriilor de clienţi. A doua se axează pe varietatea produselor, iar cea de a treia, marketingul “la

ţintă”, se bazează pe identificarea unor grupuri diferite ce constituie o piaţă şi conceperea de

produse sau mix-uri de marketing pentru pieţele vizate.

Piaţa ţintă reprezintă gruparea din populaţie care are un set de trăsături comune ce este

interesată de cumpărarea produsului sau serviciului. Planul de marketing trebuie să aibă în vedere

dacă piaţa este în expansiune, este constantă sau în recesiune, cea mai tentantă pentru investitori

fiind o piaţă în expansiune.24

Există unele greşeli foarte des întâlnite în segmentarea pieţei-ţintă ce se recomandă a fi

evitate: mărimea pieţei nu trebuie calculată pe baza unor statistici vechi sau care se referă la o piaţă

mai largă decât cea urmărită; este exclus să se creadă că orice persoană reprezintă un cumpărător al

produsului sau serviciului ofertat; identificarea greşită a caracteristicilor ce definesc segmentul de

piaţă-ţintă; nu este obligatoriu ca piaţa-ţintă să fie imensă, un segment de piaţă bine definit pe care

întreprinderea să o poată deservi este mai bun; nu trebuie subestimată importanţa concentrării

vânzării produsului asupra unui grup specific; încercarea de a ataca mai multe pieţe în acelasi timp.

Producerea acestor erori va duce la o cifră de afacere previzionată prea optimistă, rezultând

dezechilibre financiare ca urmare a corelaţiei dintre volumul vânzărilor prevăzute şi crearea unei

structuri a cheltuielilor fixe indirecte, insuficient de flexibile pentru a face faţă imposibilităţii de a

realiza programul de vânzări preconizat.

Când vine vorba de concurenţă trebuie luate în considerare două aspecte. Primul este

existenţa concurenţei - o greşeală importantă pe care o fac mulţi întreprinzători în planul de afaceri

22 West, A., op. cit., p. 28.23 Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p. 112.24 Ciocîrlan, D., op.cit., p. 59.

este nerecunoaşterea faptului că au competitori. Planul îşi pierde credibilitatea în faţa finanţatorilor

dacă susţine că firma nu are concurenţă. Deoarece analiza concurenţei este esenţială pentru fiecare

afacere, ea trebuie tratată cu atenţie în fiecare plan de afaceri şi în mod deosebit de către firmele

mici ce intră pe pieţe unde există concurenţi cu experienţă şi dotaţi cu resurse net superioare.

Al doilea aspect este identificarea concurenţei - este bine să se realizeze o clasificare a

competitorilor în funcţie de cota de piaţă deţinută. Se poate face această analiză atât din perspectiva

cifrei de afaceri cât şi a vânzărilor. Astfel, se va descoperi piaţa pe care activează firma, vor fi

identificaţi concurenţii principali şi se va vedea mai uşor unde se poate infiltra firma.

De asemenea, în analiza concurenţei trebuie avute în vedere puterea financiară şi avantajele

tehnologice. Trebuie aflat cât de stabilă este relaţia concurenţei cu furnizorii, cu distribuitorii şi

detailiştii. Alte influenţe pot apărea din partea politicii guvernamentale, furnizorilor etc. În funcţie

de specificul activităţii pot exista şi alte influenţe externe ce se menţionează în planul de afaceri,

spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în

domeniu, în scopul obţinerii avizelor de funcţionare.

Strategia de marketing este cea care explică modul în care afacerea va organiza şi

implementa propriul plan în vederea atingerii performanţelor dorite în vânzări. Cu ajutorul ei firma

va putea demonstra investitorilor că au fost identificate căile şi procedeele specifice de marketing

pentru vânzarea efectivă a produselor.

Unii întreprinzătorii nu acordă mare importanţă strategiei de marketing decât după

demararea afacerii. Acest lucru se reflectă în nivelul vânzărilor şi profitului, imaginea afacerii şi

satisfacţia clienţilor. Momentul elaborării strategiei de marketing este înainte şi nu după momentul

“0” al afacerii.25

Nu toate obiectivele de marketing pot fi măsurate aşa cum poate fi cifra de afaceri, numărul

clienţilor, cota de piaţă, teritoriul acoperit etc. Pe lângă aceste obiective cantitative sunt şi obiective

calitative precum comportamentul clienţilor faţă de oferta firmei, un ambalaj îmbunătăţit,

schimbarea numelui produsului, găsirea unui nou distribuitor. În vederea alegerii strategiei

concurenţiale celei mai potrivite firma va lua în considerare poziţia sa în cadrul domeniului de

activitate, obiectivele fixate, oportunităţile existente şi resursele disponibile.

Costurile acţiunilor rezultate din punerea în practică a strategiei de marketing vor fi incluse

în previziunile financiare ale afacerii. Aceste costuri vor apărea clar specificate şi corelate cu planul

financiar pentru ca toţi cei cărora li se adresează planul de afaceri să înţeleagă implicaţiile

financiare ale eforturilor de marketing.26

Modul de abordare şi gradul de detaliere a acestei componente a planului de afaceri trebuie

să arate că strategia de marketing aleasă nu este doar completă şi realistă ci şi că managerul este

25 Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois, 1989, p. 57.26 Ciocîrlan, D., op. cit., p.62.

preocupat de implementarea ei. Mulţi manageri cred că “a face lucrurile cum trebuie” este la fel de

important sau chiar mai important decât “a face lucrurile care trebuie”.

3.2. PLANUL DE MANAGEMENT

Lipsa de experienţă şi incompetenţa echipei de management se consideră a fi principala

cauză a încetării activităţii firmelor noi, fiind acoperită adesea de cauze mai evidente precum

concurenţa puternică, lipsa capitalului, amplasarea nefavorabilă sau expansiunea prematură.27

Nu de puţine ori se întâmplă ca cel care examinează planul să înceapă cu partea în care se

prezintă managementul. Finanţatorii au în vedere două probleme importante cu care se confruntă

afacerile noi: suprasolicitarea managerului şi lipsa unei echipe de conducere experimentate şi cu

abilităţi în domeniul respectiv. “Managementul defectuos” este cauza multor greseli precum:

planificare slabă, evidenţă contabilă greşită, control deficient al stocurilor, promovare proastă etc

din cauza cărora multe afaceri mici cedează. Cei care deţin capitalul susţin adesea că ei investesc în

echipa managerială, nu în idei şi produse, motiv pentru care această componentă a planului trebuie

să demonstreze că echipa managerială propusă este una câştigătoare.

În această secţiune a planului de afaceri este bine ca firma să se axeze pe: descrierea echipei

manageriale, organizarea resurselor umane, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de

management al resurselor umane. Descrierea echipei manageriale prezintă persoanele care iau

deciziile finale în ceea ce priveşte iniţierea şi derularea afacerii. Citirea acestui paragraf va trebui să

convingă examinatorul că cei aflaţi la conducerea firmei nu sunt doar inteligenţi şi motivaţi, ci şi

capabili de a asigura succesul firmei.

La alcătuirea secţiunii dedicate echipei manageriale trebui să fie acoperite principalele

domenii: producţie, vânzări, marketing, financiar, administrativ, să fie incluse detalii relevante în

descrierea echipei, să se utilizeze descrierea comitetului director pentru a demonstra o abordare

raţională şi eficientă a afacerii.28

În ceea ce priveşte organizarea resurselor umane, pentru întocmirea unui plan de dezvoltare

organizaţională trebuie avute în vedere următoarele aspecte: identificarea nevoilor imediate ale

companiei; identificarea tipului de persoane potrivite pentru realizarea acestor nevoi; analiza

interacţiunii între aceste persoane şi modul de alocare a responsabilităţilor. Organigrama prezentată

în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină, ea va fi realizată sub forma unui simplu grafic care

poate conţine câteva cuvinte de explicaţie.

Prezentarea proprietarilor afacerii va ajuta finanţatorii să înţeleagă modul în care vor fi luate

deciziile. Investitorii vor dori să ştie care este cota de capital social rămasă nealocată sau ce cotă de

capital vor deţine în urma investiţiei făcute. Se va specifica în funcţie de forma de organizare: 27 Porojan, D., Bisa, C., op. cit., p. 31.28 Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, p. 18.

pentru SRL – cine sunt asociaţii şi care sunt termenii asocierii; pentru SA – care sunt principalii

acţionari şi care sunt cotele deţinute de aceştia; care este repartiţia dreptului de vot; cine are drept de

semnătura pe contul bancar.

Politica de management a resurselor umane este o secţiune unde sunt prezentate o serie de

idei ce ajută la definirea personalităţii companiei, la comunicarea filozofiei după care sunt

organizate şi conduse resursele umane. Ea este reprezentată de sincronizarea, selecţia şi

recompensarea salariaţilor.

Este important să se construiască o imagine puternică a managementului, tenacitatea,

perseverenţa, judecata limpede în condiţii de stres, creativitatea sunt caracteristici cu care o echipă

de conducere câştigă mai mult decât cu toate rating-urile şi previziunile astronomice ale vânzărilor

puse la un loc.29

3.3. Planul financiar

Partea financiară a planului de afaceri are rolul de a justifica şi convinge. Aceasta cuprinde

situaţii financiare şi calcule ce demonstrează viabilitatea şi eficienţa afacerii. Documentele de

raportare financiară sunt întocmite cu atenţie deoarece ele sunt cele mai importante elemente în

evaluarea afacerii.

În timp ce restul componentelor ce alcătuiesc planul de afaceri sunt despre înţelegerea

afacerii în sine, planul financiar este partea pe baza căruia cititorul ia decizia finală. Investitorul va

afla din această secţiune cât va câştiga din această afacere iar creditorul va şti care este capacitatea

de plată a debitorului.30

Pentru firmele existente, secţiunea financiară trebuie să ofere o imagine completă a afacerii

– o analiză completă a trecutului şi prezentului şi o previziune a viitorului. Întreprinderiile nou

înfiinţate trebuie să ofere planului financiar o perspectivă avantajoasă, el fiind considerat nesigur

datorită lipsei unui istoric financiar.

Obiectivele financiare ale unui plan de afaceri trebuie să fie bine definite. Reducerea

riscurilor financiare se realizează prin identificarea lor anticipată şi găsirea din timp a unor soluţii

optime care se vor aplica în caz de necesitate. Cele mai întâlnite riscuri financiare sunt: lipsa

lichidităţilor – duce la incapacitatea de plată a furnizorilor şi creditorilor, apelarea la împrumuturi ce

au costuri ridicate. O analiză corectă şi realistă a cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie

viitor, permiţând obţinerea unor condiţii de finanţare acceptabile. Alte riscuri pot fi împrumuturile

supradimensionate ce pot duce la pierderea încrederii de către creditori şi solicitarea acestora de a le

fi plătite datoriile în momente critice pentru firmă, degradarea indicatorilor financiari, creşterea

influenţei creditorilor asupra firmei. Calculul indicatorilor financiari pe baza scenariilor financiare

29 Ciocîrlan, D., op. cit., p. 63.30 Vâlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., Analiza economico-financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2006, p. 63.

previzionate va permite managementului evitarea unor rate de îndatorare alarmante. Împrumuturile

subdimensionate atrag imposibilitatea de investiţie în proiecte fezabile, costuri ale capitalului

supradimensionate, diminuarea controlului asupra firmei prin aportul la capital al investitorilor,

înrăutăţirea relaţiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a obligaţiilor comerciale.31

Rezolvarea situaţiilor neprevăzute – evenimente neplanificate dar nu întotdeauna

neaşteptate, ce au o influenţă importantă asupra situaţiei economice a firmei. Situaţiile neprevăzute

care apar de regulă în cadrul unei companii sunt: întreruperea producţiei – produce dificultăţi de

trezorerie ce apar datorită întreruperii sau micşorării intrărilor de numerar şi continuarea efectuării

de plăţi; introducerea unui produs superior de către un concurent va duce la scăderea încasărilor şi

profiturilor, alocarea unor sume mari pentru activitatea de cercetare; dispariţia unui concurent –

reprezintă o oportunitate de a-şi consolida poziţia pe piaţă şi de creştere a cifrei de afacere.

Reducerea costului finanţării – finanţarea presupune o serie de costuri, în funcţie de persoana care

acordă finanţarea şi de cererile acesteia, există căteva categorii de costuri ale finanţării: dobânzile –

reprezintă costul capitalului împrumutat şi conţin rata dobânzii de refinanţare plus prima de risc;

dividendele – costul capitalului subscris.32

Obţinerea de surse de finanţare externe reprezintă obiectivul cel mai atent urmărit de

companie. Informaţiile cele mai importante ce trebuie să apară descrise în planul financiar sunt:

analiza existenţei anterioare a afacerii – unde este cazul; prezentarea ipotezelor pe care se bazează

previziunile; întocmirea situaţiilor financiare previzionate – bilanţ, cont de profit şi pierdere, tabloul

fluxurilor de numerar; identificarea riscurilor asociate.

3.4. Riscurile afacerii

Este important ca planul de afaceri să prezinte atât aspectele pozitive cât şi cele negative ale

afacerii. Secţiunea referitoare la riscurile afacerii oferă şansa de a arăta capacitatea echipei de a

vedea în ansamblu şi abilitatea acesteia de a trece peste schimbările ce apar în afaceri.33

Investitorii şi creditorii acordă mare importanţă riscurilor ce pot apărea în afaceri, precum şi

capacităţii managerilor de a le identifica şi a le diminua, deoarece acestea sporesc gradul de

credibilitate în faţa potenţialilor finanţatori.

Probleme ce pot împiedica dezvoltarea unei afaceri sunt: concurenţa micşorează preţurile;

rezilierea contractului de către un client important; costurile de producţie sunt mai mari decât cele

estimate; nu se atinge target-ul vanzărilor; o campanie publicitară importantă nu produce efectele

aşteptate; concurenţa scoate pe piaţă produse superioare; imaginea de piaţă a produselor firmei se

degradează etc.

31 Vâlceanu, Gh., Robu, V., Georgescu, N., op. cit., p. 63.32 Vintilă, G., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999, p. 29.33 Petrescu, M. şi colectiv, op.cit., p. 42.

Într-o primă abordare, riscurile ce afectează o afacere pot fi clasificate în două clase:

riscurile fizice influenţeză precizia estimării vânzărilor, exigenţele privind tehnologia, necesarul de

resurse. Pentru acoperirea acestor riscuri se vor constitui rezerve ce se calculează ca procent din

obiectul de investiţii. Riscurile financiare – intră aici inflaţia care are o influenţă puternică asupra

volumului de active fixe, capitalului circulant, costurilor de producţie şi încasărilor din vânzări. În

cazul previziunilor în preţuri curente, pentru ajustarea planului financiar în concordanţă cu inflaţia,

vor fi indexate cu un indice estimat al inflaţiei toate etapele ce se succed în cadrul procesului

investiţional. Pentru componentele investiţiei ce vor fi importate va fi mai dificil de previzionat iar

estimările vor fi făcute distinct pe fiecare ţară sursă.34

O altă metodă de clasificare a riscului este cea care face distincţia între riscul de piaţă (puţin

controlabil) şi riscul de întreprindere (controlabil). Riscuri de piaţă potenţiale: scăderea cererii

produsului; greutate în aprovizionarea cu materii prime şi recrutare de personal; modificări

legislative; posibile reacţii ale concurenţei. Riscuri de întreprindere potenţiale: riscuri tehnologice;

existenţa unui număr restrâns de furnizori; existenţa unui număr restrâns de clienţi; incapacitatea

reţelei de distribuţie; dependenţa afacerii de câteva persoane-cheie etc.35

Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management care este folosită în stadiile

incipiente ale planificării strategice, este frecvent întâlnită în pregătirea şi reviziuirea planurilor de

afaceri, în rezolvarea unor probleme de management sau în luarea unor decizii. Această tehnică este

o modalitate de a determina viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe,

oportunităţilor şi ameninţărilor ce privesc afacerea.36

Etapele realizării analizei SWOT.

Fixarea obiectivelor reprezintă definirea scopului analizei (înţelegerea afacerii, regândirea

strategiei, etc.). Formarea echipei de analiză – se aleg atât specialişti, cât şi persoane cu idei ce au

abilitatea şi entuziasmul de a contribui la această operaţiune. Cercetarea şi documentarea –

culegerea informaţiilor privitoare la punctele tari şi punctele slabe trebuie să se axeze pe resursele şi

capacităţile interne, pentru oportunităţi şi ameninţări sunt urmăriţi factorii externi. Sesiuni de lucru

– întâlnirile echipei nu trebuie să fie tensionate, participanţii trebuie să-şi exprime în mod liber

opiniile. Identificarea punctelor tari ce pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi

imagine pe piaţă, cota de piaţă, de personalul angajat etc. Identificarea punctelor slabe – printre

exemplele cele mai frecvente de puncte slabe se numără: lipsa unor produse noi, declinul pieţei

principalului produs, competitivitate scăzută şi preţurile mari, nerespectarea obligaţiilor legale, lipsa

unor strategii generale, absenteismul angajaţilor, lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi

eşecurilor, locaţia proastă, lipsa de flexibilitate etc. Intuirea oportunităţilor presupune studiul

mediului economic, politic şi social, factorilor demografici, pentru a anticipa beneficiile pe care le

34 Vâlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., op.cit., p. 63.35 Petrescu, M. şi colectiv, op.cit., p. 43.36 Ciocîrlan, D., op.cit., p. 45.

pot aduce acestea companiei. Apariţia unei noi tehnologii, unei noi pieţe, unui nou guvern, unor noi

programe de monitorizare a calităţii, o nouă legislaţie, evoluţie favorabilă a ratei dobânzii,

slăbiciuni ale concurenţilor, etc. Anticiparea ameninţărilor – toate oportunităţile pot constitui, de

asemenea, pericole. În funcţie de caracteristicile agenţilor economici prezenţi pe piaţă, ceea ce

reprezintă oportunitate pentru unul poate reprezenta o ameninţare pentru altul. Alte ameninţări pot

fi: nivelul şomajului şi al inflaţiei, legislaţia de protecţie a mediului înconjurător, uzura morală a

produselor, intrarea unor noi firme pe piaţă, localizarea într-o regiune nefavorabilă, falimentul unui

furnizor important etc.

Introducerea analizei SWOT în cadrul planului de afaceri arată rezultatul unui demers care

s-a făcut imediat după conceperea ideii de afacere când era prea devreme pentru a elabora un plan

de afaceri complet. Este necesar ca rezultatele analizei SWOT să fie revizuite, actualizate şi utilizate

cu ocazia planificărilor ulterioare.37

Capitolul IV

ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

4.1. Conceptualizare

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt esenţiale pentru o dezvoltare economică armonioasă,

având o importanţă majoră în plan social şi politic. Întreprinderile mici şi mijlocii nu cuprind

sectorul primar iar mărimea lor se evaluează atât prin indicatori fizici cât şi valorici. Indicatorul

fizic utilizat pentru evaluarea mărimii întreprinderii este numărul de angajaţi, iar indicatorii valorici

sunt reprezentaţi de cifra de afaceri şi valoarea activului net, pentru a reflecta atât o măsură a

potenţialului, respectiv activul net, cât şi o măsură a volumului de activitate, respectiv cifra de

afaceri. IMM-urile se bazează pe utilizarea unui set de indicatori care, de regulă, se aplică identic în

cazul majorităţii domeniilor analizate de pe o anumită piaţă şi includ o condiţie de independenţă a

întreprinderii, pentru a elimina riscul clasificării ca întreprinderi mici a unor subsidiare de mari

întreprinderi.

Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă o realitate extrem de eterogenă, fiind dificil de găsit

un numitor comun în definirea acestora. Definiţiile nu operează o distincţie clară a aşa-numitelor

activităţi de „autoocupare”, caracterizate prin faptul că patronul este şi singurul angajat. Deşi cel

37 Idem,, p. 68.

mai adesea nu corespund pe deplin cerinţelor de organizare ale unei întreprinderi moderne, motiv

pentru care se consideră că aparţin economiei informale, aceste forme de activitate economică

constituie o sursă importantă de ocupare, în special în zonele rurale sau în cele mai puţin

dezvoltate.38

Se poate distinge în rândul întreprinderilor de talie mică, o clasă specială de întreprinderi

meşteşugăreşti sau artizanale care au o pondere ridicată, de aproximativ 25% din totalul populaţiei

ocupate şi circa 16% din cifra de afaceri în cadrul Uniunii Europene, ele constituind de cele mai

multe ori pepiniera pentru noii întreprinzători şi pentru noile întreprinderi industriale, comerciale şi

de servicii.

De obicei, în literatura de specialitate nu se face o distincţie corespunzătoare a

întreprinderilor nou înfiinţate (start-up) care constituie o clasă aparte de întreprinderi, al căror

comportament şi destin depind de profilul creatorului lor şi de montajul tehnico-economic specific

al înfiinţării, din care cauză unele cresc rapid, dar multe dintre ele eşuează în prima perioadă a

existenţei. De asemenea, în literatură nu se face o distincţie corespunzătoare între întreprinderile

inovatoare şi cele tradiţionale, deşi comportamentul şi perspectivele lor sunt foarte diferite.39

Numitorul comun de la care mulţi autori pleacă în fundamentarea propriei opinii despre

sectorul IMM-urilor se află în strânsă legătură cu legislaţia în vigoare, remarcându-se o tendinţă de

adoptare a unei definiţii comune de către grupuri de ţări, în contextul actualelor procese de integrare

regională. În cazul României, trebuie avută în vedere nu numai legislaţia românească, ci şi cea

europeană. Dacă în urmă cu câţiva ani se putea spune că întreprinderile mici şi mijlocii operează în

special la nivel naţional, în prezent, acestea şi-au extins aria de acţiune, o contribuţie însemnată în

acest sens având-o dezvoltarea comerţului electronic. IMM-urile sunt afectate din ce în ce mai mult

de legislaţia europeană privind taxele şi impozitele, concurenţa, formalităţile vamale etc., context în

care devine iminentă dorinţa de armonizare a legislaţiei româneşti cu reglementările aflate în

vigoare în Uniunea Europeană.

Din data de 1 ianuarie 2005, a intrat în vigoare o nouă definiţie a IMM-urilor la nivel

european, definiţie ce a fost aplicată pentru toate măsurile Uniunii Europene de sprijinire a IMM-

urilor, inclusiv Programele Cadru de Cercetare. În acest context, Agenţia Naţională pentru

Întreprinderi Mici şi Mijlocii din România (ANIMMC) a iniţiat un proiect care s-a materializat în

O.G. 27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi

dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii.

Cele mai importante trei aspecte care au fost modificate structural se referă la: criteriile de

încadrare a întreprinderilor în categoria IMM, mai ales din punct de vedere al criteriilor

patrimoniale, nuanţarea definirii IMM-urilor din perspectiva relaţiilor stabilite cu alţi agenţi

38 Tăchiciu, L., Competiţia în comerţul românesc şi competitivitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, Teză de doctorat, Bucureşti, 2003, p.216.39 Idem.

economici şi a structurii acţionariatului şi la modul de calcul al indicatorului „număr mediu anual de

salariaţi”. ANIMMC a arătat că introducerea noilor praguri referitoare la cifra de afaceri (majorat de

la 8 la 50 de milioane euro) şi la activele totale (majorat de la 8 la 43 milioane euro) sunt definitorii

în dimensionarea schemelor de ajutor de stat, care vor fi proiectate în anul 2006, pe diverse paliere

de intervenţie şi categorii de IMM. În plus, aceste prevederi permit IMM-urilor româneşti să aibă

acces la fondurile structurale. Ridicarea plafonului maxim în ceea ce priveşte activele totale atrage

după sine şi creşterea sectorului românesc de întreprinderi mici şi mijlocii. Nuanţarea definirii dată

IMM-urilor se referă la preluarea din terminologia legislaţiei europene a trei concepte: acela de

întreprinderi autonome, întreprinderi partenere şi întreprinderi legate.

Din punct de vedere economic, întreprinderile mici şi mijlocii au fost considerate o lungă

perioadă de timp mai puţin competitive şi eficiente decât întreprinderile mari, deşi au existat în

permanenţă în orice economie. În timp ce teoriile clasice susţineau că micile afaceri vor îngreuna

creşterea economică, noile teorii ale evoluţiei industriale susţineau exact contrariul şi anume că

IMM-urile vor stimula şi vor genera creşterea economică40. Această teză a fost susţinută ulterior de

înşăşi realitatea economică din aproape toate statele lumii, întreprinderile mici şi mijlocii devenind

motorul economiei mondiale, datorită capacităţii lor de a reprezenta o soluţie viabilă atât pentru

sfârşitul cât şi pentru începutul de mileniu.

În prezent, statisticile din aproape toate ţările Uniunii Europene şi nu numai, relevă că IMM-

urile predomină absolut în economie, reprezentând peste 99% din totalul firmelor şi având ponderi

substanţiale în obţinerea PIB-ului şi furnizarea de locuri de muncă.41

Întreprinderile mici şi mijlocii oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate

şi, în cazul forte multor state, sunt singurele care în ultimii ani au generat noi locuri de muncă,

generează cea mai mare parte din PIB – în Europa cotribuţia IMM-urilor atingând un nivel situat

între 55% şi 95%, dovedesc flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţei,

favorizate fiind de talia redusă şi de rapiditatea procesului decizional, reprezintă una dintre

principalele surse de venituri la bugetul statului (prin intermediul impozitelor şi taxelor plătite),

valorifică eficient nişele de piaţă neprofitabile pentru întreprinderile mari, sunt puternic ancorate în

economiile locale prin valorificarea resurselor locale, sunt „labor-intensive” – utilizează într-o

proporţie mai mare mâna de lucru ca factor de producţie comparativ cu întreprinderile mari.

Volumul şi intensitatea muncii sunt superioare în condiţiile permanentei prezenţe a

întreprinzatorului în firmă şi a unei motivări mai intense a personalului.

IMM-urile conduc la o mai bună distribuire a puterii economice, ceea ce are de cele mai

multe ori un impact pozitiv în planul stabilităţii politice şi sociale pe termen lung, reprezintă

germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei, în ramurile sale de vârf

bazate pe tehnică sau tehnologie performante, încurajează o serie de investiţii ce au ca sursă 40 SME′s in Europe 2003, Observatory of European SME′s, No. 7, European Commission.41 Nicolescu, O., Carta albă a IMM-urilor din România, ANIMMC, Bucureşti, mai, 2003.

economiile populaţiei (familie, rude, prieteni) sau alte fonduri care altfel ar rămâne neproductive,

oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale a unei părţi apreciabile a populaţiei, în unele

cazuri stimulând şi dezvoltarea capacităţii antreprenoriale.

Unele studii empirice au arătat că IMM-urile distrug aproape tot atât de multe locuri de

muncă pe cât creează, în principal datorită ratei ridicate de eşec în afaceri. De asemenea, de cele

mai multe ori, întreprinderile de talie mică au acaparat forţa de muncă disponibilizată în urma

restructurării marilor firme, aşadar crearea netă de noi locuri de muncă nu atinge cote foarte

ridicate.

Un alt dezavantaj major al IMM-urilor constă în faptul că productivitatea acestora este

inferioară celei înregistrate în firmele mari (în special din cauza rezervelor reduse de care dispun) –

dezavantaj compensat însă de obţinerea unei rate a profitului sensibil egală şi care urmează un trend

ascendent. Un alt punct slab al IMM-urilor se referă la gradul ridicat de dependenţă a firmei de o

singură persoană – întreprinzătorul. În mod frecvent, întreprinderile de talie mică înregistrează un

nivel de tehnicizare / automatizare / informatizare mai redus decât firmele mari.

De asemenea, IMM-urile trebuie să încerce întotdeauna să se adapteze la schimbările

mediului, ele neavând puterea necesară pentru a influenţa mediul în care activează, astfel încât

acesta să fie favorabil pentru atingerea obiectivelor lor. De multe ori, rata mortalităţii IMM-urilor

atinge un nivel destul de ridicat, comparativ cu rata natalităţii, ceea ce se traduce printr-o

instabilitate foarte ridicată a acestui sector şi implicit, prin ineficienţa investiţiilor pe termen lung

într-o întreprindere de talie mică.

Abordarea problematicii specifice IMM nu poate fi completă dacă nu se are în vedere

întregul sistem economic naţional în care sunt integrate cu puternice influenţe întreprinderile mari42.

Necesitatea existenţei întreprinderilor mari este evidentă în unele domenii de activitate (industria

petrolieră sau cea constructoare de maşini, spre exemplu) în care sunt necesare retehnologizări de

anvergură destul de costisitoare, studii de piaţă, producţii de masă. Tot întreprinderile mari sunt cele

care contribuie în mod decisiv la echilibrarea balanţei comerciale şi a balanţei de plăţi externe. Ele

furnizează IMM-urilor forţă de muncă, tehnologie de vârf, know-how, sunt clienţi importanţi pentru

produsele şi serviciile IMM-urilor şi de multe ori creează o conjunctură favorabilă pentru

dezvoltarea acestora.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt esenţiale pentru întreprinderile mari din mai multe

motive: reprezintă o categorie de clienţi şi de furnizori foarte numeroasă şi importantă; furnizează

întreprinderilor mari resurse umane bine pregătite şi absorb majoritatea şomerilor rezultaţi din

restructurarea acestora. Activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii este complementară activităţii

firmelor mari, funcţionalitatea şi performanţele oricărei economii de piaţă fiind condiţionate de

42 Caţavei, C., Contribuţii cu privire la necesitatea şi oportunitatea creditării bancare a întreprinderilor mici şi mijlocii în Romania, Teză de doctorat, Bucureşti, 2004, p.29.

existenţa firmelor de toate dimensiunile şi de conlucrarea lor permanentă, intensă şi pe multiple

planuri.

Din punct de vedere financiar, IMM-urile prezintă o serie de particularităţi, atât în ansamblu,

cât şi pe domenii de activitate: sursele de finanţare de care beneficiază cuprind capitalurile proprii,

participarea la capital, împrumuturile bancare, leasing-ul, fondurile nerambursabile/subvenţiile.

Accesul la finanţare reprezintă problema cheie cu care se confruntă foarte multe întreprinderi de

talie mică. Din punct de vedere al ofertei de finanţare principalele dificultăţi constau în impunerea

unui nivel minim de autofinanţare, experienţa limitată a instituţiilor de finanţare, termeni şi condiţii

neadecvate IMM-urilor, limitarea accesului în sfera organizaţiilor care desfăşoară programe de

finanţare. Problemele nu apar însă numai din partea celor care oferă finanţarea, ci, în mod destul de

paradoxal, şi din partea celor care o solicită. Aceştia se confruntă cu lipsa garanţiilor, insuficienta

informare, lipsa cunoştinţelor manageriale, slaba prezentare a afacerii în cadrul cererii de finanţare.

În cazul IMM-urilor româneşti se observă că resursele proprii ale acţionarilor este preferată

ca modalitate de finanţare în cele mai multe cazuri - 45% se finanţează numai din resurse proprii iar

autofinanţarea este soluţia principală pentru alte 26,22%. Creditele bancare nu se află tocmai în

topul preferinţelor, dovada fiind că doar o firmă din cinci beneficiază de această formă de finanţare,

faţă de 8 firme din 10 în cazul UE. Cu toate că sunt gratis, sursele din asistenţa financiară

nerambursabilă, alocaţii bugetare şi granturi ale UE, se situează abia pe locul trei în preferinţele

IMM-urilor, aproximativ 90% nu au primit niciodată un credit nerambursabil.

Adoptarea Legii nr. 33/iulie 1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru

înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii a reprezentat un pas important pentru

dezvoltarea sectorului micilor afaceri din România. Conform acestei legi, IMM-urile au prioritate la

cumpărarea activelor disponibile ale societăţilor comerciale, companiilor naţionale cu capital

majoritar de stat şi ale regiilor autonome. Vânzarea se poate face şi cu plata în rate, eşalonate pe

termen de 3-5 ani, cu avans de până la 20%. IMM-urile care au capital integral privat beneficiază de

o serie de facilităţi economico-financiare, fiscale şi bancare, cum ar fi scutirea de la plata taxelor

vamale pentru maşinile, instalaţiile, echipamentele industriale, know-how, care se importă în

vederea dezvotării activităţilor proprii de producţie şi servicii şi care se achită din fonduri proprii

sau din credite obţinute de la bănci româneşti sau străine; cota parte din profitul brut reinvestit nu se

impozitează; reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20 %, în cazul în care crează noi locuri

de muncă, dacă se asigură creşterea numărului scriptic cu cel puţin 10 % faţă de anul financiar

precedent; IMM-urile sunt scutite de la plata taxelor normale pentru importul de materii prime

necesare pentru fabricarea produselor de către acestea, în cazul în care produsele sunt la rândul lor

scutite de la plata taxelor normale de import; aplicarea sistemului forfetar de impozitare, stabilit în

funcţie de cifra de afaceri din anul precedent.

Accesul la credite este facilitat şi prin intermediul programelor oferite de bănci. Facilităţile

de finanţare pentru IMM-uri urmăresc în principal să înlesnească accesul IMM-urilor la

împrumuturi. Linia de credit funcţionează în sistem Revolving, pe măsură ce sunt returnaţi, banii se

distribuie altor clienţi. Valoarea unui împrumut nu poate depăşi 125.000 euro pentru un proiect cu o

scdenţă de până la patru ani iar contribuţia solicitantului trebuie să fie de minimum 15% din

valoarea proiectului, în timp ce pentru societăţile nou înfiinţate contribuţia trebuie să fie de

minimum 38%. De asemenea CEC acordă credite din surse proprii pentru IMM-uri.

Un rol important îl au centrele de asistenţă şi de consultanţă pentru întreprinzătorii care pot

oferi idei de afaceri şi încuraja iniţiativa particulară. La ora actuală, în România există numeroase

centre cu misiunea de a îndruma şi forma viitorii sau actualii întreprinzători pentru o bună evoluţie a

afacerilor lor, dintre care Camera de Comerţ şi Industrie, C.R.A.D.I.P., Fundaţia pentru Promovarea

Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii, care a deschis un Centru de Consultanţă (UNDP – RDA).

Pe plan naţional se adaugă o altă listă de centre de consultanţă şi dezvoltare a întreprinderilor mici

şi mijlocii: coordonate de CNIPMMR (CENTRU NAŢIONAL AL ÎNTREPRINDERILOR

PRIVATE MICI ŞI MIJLOCII DIN ROMÂNIA) în Alexandria, Baia Mare, Brăila, Bucureşti,

Craiova, Piteşti; fundaţii pentru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii (create de centrul

PUND-ARD) în Alba Iulia, Bucureşti, Buzău, Galaţi; centre de asistenţă a IMM-urilor create cu

sprijinul US-AID: Universitatea Politehnică-Bucureşti, ASE, Universitatea “Al.I.Cuza”Iaşi,

Universitatea de Ştiinţe Agricole a Banatului din Timişoara, Universitatea Craiova; centre de

asistenţă create cu sprijinul GOPA (Societatea de Organizare, Planificare şi Pregătire, Germania):

Fundaţia Româno-Germană (Arad, Sibiu, Timişoara); centre de asistenţă a IMM-urilor create cu

sprijinul Know-How-Found (Marea Britane): Centrul pentru implementarea Managementului

Performant Bucureşti; Fundaţia de Afaceri Mureş (Tg. Mureş); Fundaţia Transilvană pentru

Consulting şi Management Cluj-Napoca; alte centre: Centru de afaceri – Transilvania – Cluj-

Napoca, Camera de Dezvoltare-Curtea de Argeş.

Studenţii cu vârsta sub 30 de ani, care doresc să-şi deschidă o afacere pe cont propriu, nu vor

mai plati taxele aferente acestei proceduri, a decis Guvernul, printr-o hotărâre adoptată pe 13

februarie/2003. Scutirea se referă la operaţiunile de înmatriculare, obţinerea autorizaţiilor de

funcţionare şi de desfaşurare a activităţii alese, taxele de timbru şi cele de publicare în Monitorul

Oficial. Toate aceste operaţiuni vor fi gratuite pentru studenţii care sunt cel puţin în anul II de

facultate, la o instituţie de învăţământ acreditată, şi care au promovat toate obligaţiile prevazute de

facultate.

4.2. Sectorul IMM în economia românească

Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, care a constituit în ultima perioadă pilonul de bază

al economiei statelor membre UE, a reprezentat un factor generator de progres economic şi în cazul

României. În ceea ce priveşte negocierile de aderare la UE, capitolul 16 - „Întreprinderi mici şi

mijlocii” a fost închis provizoriu. România a acceptat acquis-ul comunitar al capitolului cu privire

la IMM în vigoare la 31 decembrie 1999 şi nu a cerut perioade tranzitorii sau derogări referitoare la

acesta. În ceea ce priveşte implementarea acquis-ului pentru aplicarea legislaţiei corespunzătoare

sunt responsabile următoarele instituţii: Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii,

Autoritatea Naţională pentru Turism, Comitetul Român pentru Distribuţie, afiliat la Asociaţia

Internaţională pentru Distribuţie, şi Ministerul Industriei şi Comerţului.

Pentru a evalua corect situaţia sectorului românesc de IMM-uri este absolut necesară

corelarea acesteia cu situaţia per ansamblu a economiei româneşti, europene şi chiar mondiale.

Aşadar trebuie menţionat că prăbuşirea regimurilor comuniste şi a sistemelor economice aferente a

declanşat o criză economică de mare amploare şi profunzime în toate ţările Europei Centrale şi de

Est, astfel încât în perioada 1989 – 1992 rezultatele economice au decăzut dramatic, iar rata

şomajului, precum şi rata inflaţiei au cunoscut o adevărată explozie. Dincolo de aspectele specifice

fiecărei ţări, se poate vorbi şi despre o serie de trăsături comune ale economiei tranziţiei, trăsături ce

se regăsesc şi în cazul României43: instabilitate macroeconomică (a avut un impact nefavorabil

asupra resurselor publice şi private; a instaurat un climat impredictibil favorabil afacerilor

speculative în detrimentul investiţiilor de mai mare anvergură, cu un termen mai mare de

recuperare); liberalizarea pe scară largă, prea bruscă şi prea timpurie a importurilor (a subminat

investiţiile autohtone şi străine în industrie; a avut un efect nedorit asupra balanţei comerciale şi de

plăţi externe); persistenţa unui sector de stat foarte larg; indisciplina financiară a întreprinderilor (a

condus la deteriorarea semnificativă a mediului de afaceri); absenţa şi fragilitatea unor instituţii ale

pieţei; cadrul legislativ inadecvat economiei de piaţă; lipsa cunoştiinţelor moderne de economie,

management, marketing; o administraţie publică şi un sistem judiciar ineficace; lipsa educaţiei

antreprenoriale.

În cazul României şi nu numai, începerea perioadei de tranziţie a însemnat anularea bruscă a

sistemului planificării strict centralizate, fără a-l înlocui cu alte instituţii care să preia, cel puţin

parţial, funcţiile acestuia. Astfel s-a produs un imens gol în funcţionarea sistemului economic, fapt

ce a condus la dereglarea întregului mecanism al producţiei sociale. Totuşi trebuie menţionat că

odată cu anul 1989 fenomenul antreprenorial a renăscut în România (după aproximativ patru

decenii de întrerupere), chiar dacă a urmat un parcurs dificil şi complex. Ovidiu Nicolescu

consideră că evoluţia sectorului IMM a cuprins două etape importante: o perioadă de dezvoltare

relativ accentuată, cuprinsă între anii 1990 şi 1995 şi o perioadă de temporizare a dezvoltării acestui

sector, după 1996 până în prezent.

43 Tăchiciu, L., op.cit., pp. 227 – 228.

Deşi a întâmpinat o serie de obstacole, economia românească a început să se redreseze

treptat, astfel încât, în traseul său către Uniunea Europeană, România a înregistrat un progres foarte

important – obţinerea statutului de economie funcţională de piaţă. Analiza câtorva indicatori

importanţi precum gradul de creştere economică, rata inflaţiei, rata şomajului oferă o imagine clară

asupra îmbunătăţirii economiei româneşti.

În ceea ce priveşte contextul macroeconomic în care activează IMM-urile româneşti se poate

preciza că economia mondială s-a dezvoltat. Deşi în Zona Euro creşterea economică a fost mai

scăzută (2,3%), aceasta a înregistrat totuşi o evoluţie pozitivă.44

Contextul actual în care activează IMM-urile româneşti prezintă o serie de aspecte pozitive

şi negative, ambele având un impact puternic asupra dezvoltării acestora. Printre cele mai

importante aspecte pozitive se numără faptul că IMM-urile româneşti beneficiază de o serie de

programe de sprijinire din partea Uniunii Europene iar contextul economic naţional este unul

favorabil, performanţele economice ale României îmbunătăţindu-se în mod vizibil în ultimii ani.

Obstacolele întâlnite în parcurgerea drumului de la idee la materializarea acesteia prin

deschiderea unui IMM sunt multiple dar printre cele mai importante se numără lipsa unei informări

prealabile corespunzătoare şi a cunoştiinţelor şi/sau experienţei în domeniul ales. Cu siguranţă însă,

un impact puternic negativ îl au şi alte aspecte cum ar fi legislaţia instabilă, gradul ridicat de

birocraţie, gradul scăzut de libertate economică, riscul de ţară care încă atinge cote destul de

ridicate.

Se observă că în România există disproporţii foarte mari între diferite regiuni de dezvoltare:

de la 12 IMM-uri/1000 locuitori în Nord-Est la 41 IMM-uri/1000 locuitori în regiunea Bucureşti-

Ilfov. Luând în calcul şi sectoarele de activitate se remarcă faptul că zonele de Centru şi Nord-Vest

sunt cele mai industrializate, serviciile sunt mai bine reprezentate în Bucureşti şi în Sud-Vestul ţării,

regiunile de Est, Vest şi Sud-Est deţin o prezenţă semnificativă a IMM-urilor din agricultură, în

timp ce construcţiile sunt cel mai bine reprezentate în Bucureşti, Nord-Vest şi Centru.45

Având în vedere că IMM-urile deţin un rol din ce în ce mai important pe piaţa muncii, se

impune analiza numărului de angajaţi din IMM-uri. Din punct de vedere al performanţelor

economice obţinute se remarcă o contribuţie echilibrată a celor trei clase de mărimi la cifra totală de

afaceri a IMM: 35,4% - întreprinderile mijlocii, 34,6% - întreprinderile mici şi 30%

microîntreprinderile. Pe sectoare de activitate serviciile reprezintă cel mai important sector din

punctul de vedere al cifrei de afaceri, cu o sumă aproape triplă faţă de sectorul industrial, de

aproape zece ori mai mare decât totalul din construcţii şi de peste treizeci de ori cifra de afaceri din

agricultură. În ceea ce priveşte profitabilitatea, microîntreprinderile au obţinut profiturile nete cele

mai mari raportat la cifra de afaceri, urmate fiind de întreprinderile mici şi apoi de cele mijlocii.

44 Idem.45 Tăchiciu, L., op.cit., pp. 227 – 228.

Regiunea Bucureşti-Ilfov prezintă un indice de salarizare mediu pe angajat dublu faţă de alte

regiuni, la cealaltă extremă situându-se regiunea Sud-Vest Oltenia.46

4.3. Avantaje şi dezavantaje ale deschiderii unei IMM

Multe afaceri au o dimensiune redusă, fie datorită faptului că specificul ramurii respective

determină ca o mică afacere să fie mai eficientă ca una de dimensiuni mari, fie pentru că sunt firme

noi în postura de proaspăt intrate în ramuri ajunse la maturitate sau în ramuri care se află în plină

dezvoltare. Primele sunt specifice industriilor şi serviciilor tradiţionale (agricultură, alimentaţie

publică, comerţ cu amănuntul, diferite meşteşuguri, etc.). Toate ramurile în care predomină micile

afaceri se evidenţiază prin trei caracteristici: o piaţă locală, necesităţi reduse de capital şi o

tehnologie simplă. Deoarece aceste caracteristici determină dependenţa firmei de una sau câteva

persoane, de cele mai multe ori intervin probleme care grevează asupra reuşitei activităţii.

O persoană nu poate să posede o gamă largă de calificări manageriale necesară coordonării

ciclului de activitate. De pildă, patronul sau întreprinzătorul poate fi foarte bine pregătit în tehnica

promoţională a vânzărilor dar insuficient instruit pentru relaţiile cu personalul angajat, pentru

ţinerea unei evidenţe riguroase, pentru gestiunea financiară a firmei sale ca şi pentru alte obligaţii

administrative.

Într-o mică afacere sistemul de control tinde să fie informal, direct şi personal. Dacă firma

se extinde, evantaiul responsabilităţilor poate deveni excesiv pentru întreprinzător. Preocuparea

proprietarului cu problemele presante ale operaţiunilor zilnice constituie un motiv suficient ca

programarea viitorului afacerii să fie deseori inadecvată. În acest context, firmele mici reacţionează

frecvent la schimbările deja petrecute şi nu au posibilitatea să le anticipeze sau chiar să le producă.

Asemenea firme sunt, de cele mai multe ori, mai degrabă afectate decât favorizate de transformările

mediului concurenţial sau fluctuaţiilor economiei. Proprietarul unei mici întreprinderi este lipsit de

un grad ridicat de educaţie managerială şi de experienţă în domeniul managementului. Este tipică

micului întreprinzător insuficienţa programării pentru succesiunea în managementul firmei.

Întreprinderile mici şi mijlocii deţin, faţă de societăţile pe acţiuni, două avantaje

comparative: inexistenţa dublei impozitări, în sensul că se percepe o dată impozit pe profitul firmei,

iar a doua oară, pe veniturile obţinute din dividende ale acţionarilor; lipsa problemelor legate de

separarea proprietăţii de management sau controlul efectiv al activităţii. Mulţi economişti consideră

revoluţia managerială ca un serios impediment în realizarea obiectivului de maximizare a

profiturilor proprietarilor, în calitatea lor de acţionari.

Probabil, dorinţa de independenţă personală, de prestigiu în comunitate, de afirmare a unei

idei, de a oferi familiei o sursă stabilă şi permanentă de venituri, constituie cele mai puternice

46 Idem.

motive ale iniţierii micilor afaceri. Mai mult, dacă ne referim la agricultură, două motive constituie

postamentul menţinerii şi viabilităţii exploataţiei familiale: ocupaţia tradiţională a familiei, pe de o

parte, şi existenţa unui loc permanent pentru angajarea mâinii de lucru disponibilă în familie, pe de

altă parte.

Finanţarea micilor afaceri tradiţionale constituie o insuficienţă tipică acestora. Astfel,

firmele mici, chiar şi cele de succes, nu pot avea acces la pieţele financiare organizate sau

neorganizate, deoarece nu prezintă suficientă garanţie pentru eventualele efecte financiare pe care

le-ar emite. De cele mai multe ori, obţinerea unui credit pe termen lung implică condiţii oneroase cu

care nu se confruntă societăţile anonime (ipotecă, cheltuieli contractuale mari, dobânzi ridicate,

etc.). Băncile comerciale consideră ca fiind riscantă acţiunea de a investi sau credita dezvoltarea

unei mici întreprinderi, aşa că, ele vor fi disponibile doar pentru acordarea de credite curente.

Trei importante coordonate financiare privesc activitatea micilor afaceri: proprietarul sau

partenerii trebuie să acorde o atenţie excesivă finanţării interne, spre deosebire de firmele mari;

micile afaceri trebuie să realizeze costuri comparativ mai scăzute şi o rotaţie rapidă a capitalurilor

pentru a reuşi să supravieţuiască pe durată lungă; managementul fondului de rulment constituie o

latură pentru micul antreprenor, deoarece, realizarea pragului de rentabilitate nu este suficientă aici

pentru ca firma să rămână sovabilă. Micile afaceri nu sunt caracterizate doar de insuficienţe sau

dezavantaje, ele au şi o serie de avantaje comparativ cu forma consacrată a societăţilor anonime.

Într-un tablou coerent, avantajele şi dezavatajele firmelor mici ar putea fi sistematizate,

astfel:

Tipul de firmă Avantaje Dezavantaje

personală

uşurinţa de formare şi dezvoltare;

întregul proces de elaborare a deciziilor revine doar unei singure persoane;

profitul este impozitat doar o singură dată.

proprietarul are reponsabilitate nelimitată (întrega lui avere este sub incidenţa juridicului);

posibilitate limitată de a spori fondurile pentru extinderea afacerii-de obicei, firma îşi încheie existenţa odată cu moartea proprietarului.

partenerială

uşurinţa organizării; pot fi realizate beneficii

din specializare; profitul este impozabil o

singură dată; negocierea efectivă cu

personalul productiv şi facilitatea supravegherii directe a procesului de producţie.

partenerii au răspundere nelimitată şi solidară (nu doar că răspund cu întreaga lor avere, în condiţiile în care unul din parteneri datorează ceva ce nu poate satisface, şi toţi partenerii sunt responsabili pentru plata datoriei);

procesul de elaborare a deciziei poate fi complex şi poate frustra pe unul dintre parteneri;

ieşirea din afaceri sau moartea unui partener poate determina încetarea activităţii sau restructurarea acesteia.

Tabel 1. Avantajele şi dezavantajele înfiinţării propriei afaceri (Sursa: Vasile Cocriş, Vasile Ivan,

“Economia afacerilor”, Edit. Graphix, Iaşi, 1994, p.115)

4.4. EVOLUŢIA SECTORULUI IMM ÎN ROMÂNIA

Tranziţia către o economie de piaţă declanşată de evenimentele de la sfârşitul anului 1989 a

presupus o suprapunere de transformări dintre care mai importante au fost: tranziţia de la o structură

de proprietate predominant de stat către o structură mixtă, tranziţia de la un mecanism economic

bazat pe plan, la unul bazat pe mecanismele pieţei libere, tranziţia de la dictatură la democraţie,

tranziţia către un alt model de împărţire a avuţiei, tranziţia la o altă structură pe clase a societăţii.

Dintre aceste procese, cel mai important prin rol şi prin consecinţe în ansamblul procesului

tranziţiei este schimbarea structurii de proprietate. Trecerea către predominanţa proprietăţii private

s-a efectuat prin două căi principale: stimularea liberei iniţiative şi transferul proprietăţii de stat

către sectorul privat. La baza dezvoltării sectorului privat s-au aflat şi unele acte normative, dintre

care mai importante au fost: Decretul – lege Nr. 54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea unor

activităţi economice pe baza liberei iniţiative, Legea 31/1990 privind organizarea şi funcţionarea

societăţilor comerciale, Legea Fondului Funciar Nr. 18/1991 etc. Importante au fost în acest proces

şi măsurile pentru acordarea unor facilităţi fiscale şi de creditare în vederea atragerii de investitori

străini.

Pe parcursul anilor 1990 şi 1991 în paralel cu acţiunea de desfiinţare a centralelor şi a altor

structuri manageriale legate de mecanismul economiei de comandă (Comitetul de Stat al

Planificării, Ministerul Aprovizionării Tehnico-Materiale, etc.) s-a procedat la reorganizarea

întreprinderilor socialiste din proprietatea statului, în societăţi comerciale pe acţiuni cu capital

majoritar de stat privatizabile, respectiv regii autonome care urmau să fie păstrate în proprietatea

statului.

În paralel cu procesul schimbării statutului juridic, s-a realizat şi o divizare a marilor

întreprinderi pe criteriul funcţionalităţii, in scopul identificării părţilor viabile ale întreprinderilor,

dar şi creşterea gradului de accesibilitate din punct de vedere al preţului la viitoarele vânzări. O

primă consecinţă a fost creşterea numărului agenţilor economici, având însă o forţă economică

redusă, organizaţi în principal în societăţi cu răspundere limitată sau asociaţii familiale.

În paralel cu dezvoltarea liberei iniţiative a avut loc şi un proces al transferului de

proprietate. Astfel, dacă în anul 1992 Fondul Proprietăţii de Stat a privatizat o singură societate

comercială, în 1993 numărul societăţilor privatizate a fost de 264, iar în 1995 - aproape 1400. În

anii 2001-2002 s-a privatizat prin vânzare un capital social de 17899 mld lei, fapt care a condus la o

reducere a ponderii statului în economie. Ponderea proprietăţii de stat, gestionată de către

Autoritatea Participaţiilor Statului, a scăzut de la 15,4% la 8,5%. Începând cu 2001, s-au privatizat

unele societăţi mari şi foarte mari. Valoarea capitalului social privatizat în 2001 depăşeşte maximul

anual al anilor anteriori.

Carta Albă a IMM-urilor, lansată la mijlocul lunii iulie 2011, oferă o colecţie amănunţită de

analize în profunzime, extrem de utile în investigarea evoluţiei sectorului antreprenorial în aceşti ani

şi se constituie într-o platformă pentru punerea în operă a unor măsuri menite să relanseze sectorul

IMM, vital pentru economie.

Carta Albă a IMM-urilor din 2011, Ediția a IX-a, face o radiografie a impactului crizei

economice şi financiare în rândul IMM-urilor din România şi ilustrează totodată şi percepţia

întreprinzătorilor legată de ultimele evoluţii economico-sociale din ţara noastră. Apărută sub

coordonarea prof. Ovidiu Nicolescu, Preşedintele Consiliului Naţional al Întreprinderilor Private

Mici şi Mijlocii din România, a acad. Ioan Haiduc, Preşedintele Academiei Române, a dr. ec.

Dumitru Nancu, Preşedintele Agenţiei pentru Implementarea Proiectelor şi Programelor pentru

IMM-uri (AIPPIMM), lucrarea a fost lansată în prezenţa reprezentanţilor Guvernului, ai

Patronatelor şi a mass-media. IMM-urile sunt puse sub lupă, fiind analizate la nivel naţional,

regional, sectorial şi judeţean. Apoi IMM-urile sunt analizate şi din punct de vedere al

performanţelor, de ansamblu, financiare, comerciale, inovaţionale. Fenomenul antreprenorial este

analizat în dinamică, pornind de la 1990 până în prezent, cu accent asupra evoluţiilor din 2009-

2011. (Vezi Anexa 1)

Pentru oamenii de afaceri, ieşirea „tehnică” a României din recesiune pare să fie mai mult o

confirmare a unei definiţii statistice, din moment ce aproape 60% din aceştia se aşteaptă la un nou

tsunami al crizei economice, care va lovi cel mai probabil anul viitor.

De la apariţia crizei şi până în acest moment, 44,4% din IMM-urile româneşti şi-au restrâns

activitatea şi doar 12,6% au reuşit să crească cifra de afaceri. Dar analiza a inclus şi aprecierile

întreprinzătorilor cu privire la evoluţia IMM-urilor cu care erau în directă legătură. În perioada

octombrie 2008-martie 2011 sondajul evidenţiază că 24% sunt în faliment, 39,22% şi-au redus

afacerile, 27,25% din firme funcţionează la aceiaşi parametri şi doar maximum 10% dintre acestea

şi-ar fi sporit activitatea. Circa 70% dintre oamenii de afaceri intervievaţi, număr în scădere cu 10%

faţă de 2010, consideră că 2011 este un an în care evoluţia afacerilor este „stânjenită”. Primele patru

dificultăţi majore cu care s-au confruntat oamenii de afaceri în 2010 sunt reprezentate, în ordine, de

scăderea cererii interne (77%), fiscalitatea excesivă, inflaţie şi birocraţie. Creşterea TVA-ului a

decapitalizat extrem de multe companii, care se zbat pentru supravieţuire în acest moment, iar

revenirea la taxa de 19% le-ar ajuta să-şi relanseze activitatea.47

Analizând performanţele economice ale IMM-urilor în 2011 faţă de 2010, situaţia pare a

cunoaşte o îmbunătăţire, deoarece se preconizează rezultate identice în 35,76% din organizaţii, mai

bune în 28,10% din cazuri, mai slabe în 21,52% din întreprinderi. Demn de remarcat este faptul că,

în ciuda acestor dificultăţi, peste 20% din IMM-uri au investit în noi tehnologii, peste 10% în

sisteme informatice îmbunătăţite, iar peste 30% au reuşit să lanseze noi produse.48

47 Carta Albă a IMM-urilor 2011, Ediția a IX-a.48 Idem.

Ancheta desfăşurată de CNIPMMR s-a făcut pe un eşantion de 1723 întreprinzători,

reprezentativ la nivel naţional. Eşantionul cuprinde IMM-uri din toate clasele de mărime, regiunile

de dezvoltare, categoriile de vârstă, formele de organizare juridică şi ramurile de activitate. În

eşantion, firmele din comerţ ocupă partea leului cu 37%, urmate de cele din industrie (17,22%),

transporturi (10,5%), servicii (20,5%) restul fiind împărţit în proporţii apropiate de turism şi

construcţii. (Vezi Anexa 2)

În urma consultării IMM-urilor, s-au desprins numeroase propuneri care ar putea ameliora

situaţia IMM-urilor, dacă ar fi implementate în semestrul II 2011. Cum IMM-urile sunt afectate

foarte mult de expansiunea fiscală din ultima vreme şi de impredictibilitatea legislaţiei fiscale, cele

mai importante propuneri care reies din consultare ar fi creşterea la 50.000 de euro a plafonului de

înregistrare în scopuri de TVA (ca efect, 100.000 de IMM-uri vor beneficia de contabilitate

simplificată) şi reducerea CAS-ului, ce ar avea ca efect oficializarea a cel puţin 40.000 de contracte

de muncă, cu diminuarea muncii la negru şi crearea a cel puţin 30.000 de noi locuri de muncă

numai în 2011. Ca măsuri directe pentru susţinerea IMM-urilor se menţionează extinderea

măsurilor adoptate prin Legea 321/2009 privind comercializarea produselor alimentare, privind

protecţia împotriva înţelegerilor şi practicilor anticoncurenţiale şi accelerarea plăţilor comercianţilor

către toate IMM-urile furnizoare - din industria uşoară, mobilă, produse chimice etc. care vor

stimula industria autohtonă şi vor asigura reducerea importurilor. Utile ar fi instituirea unei reţele de

colectare în vederea distribuţiei produselor tradiţionale şi locale realizate de IMM-uri, micii

agricultori şi meşteşugari, dar şi instituirea, cu respectarea normelor privind concurenţa, a

obligativităţii pentru marile lanţuri de magazine de a asigura un spaţiu minim de desfacere (30%)

pentru prezentarea şi comercializarea produselor tradiţionale şi locale realizate de IMM-uri, micii

agricultori şi meşteşugari.49

Absorbţia Fondurilor structurale este la cel mai scăzut nivel comparativ cu perioadele

similare din istoria statelor care au aderat la UE. În această direcţie se impun şi măsuri de accelerare

şi creştere a absorbţiei acestor fonduri, cum ar fi introducerea unui nou sistem de evaluare şi

motivare a personalului autorităţilor de implementare, acordarea de garanţii guvernamentale pentru

obţinerea de credite bancare pentru toţi beneficiarii proiectelor aprobate, operaţionalizarea efectivă

şi urgentă a rambursării tva-ului pentru cheltuielile din toate proiectele. Concesionarea prin licitaţie

publică a tuturor lucrărilor privind infrastructura pentru care există documentaţie tehnică şi

economică redactată (lucrări de realizare tronsoane de autostradă, centuri pentru oraşe, precum şi de

reabilitare, operare şi întreţinere pentru infrastructura rutieră, căi ferate, transporturi aeriene, etc.) ar

avea ca efect investiţii pe 5 luni de 100 milioane de euro.50

În România, doar 40% dintre reprezentanţii mediului de afaceri apelează la credite, deoarece

criza econpomică a scăzut încrederea dintre sistemul bancar şi companii. Doar 28% din IMM-uri au

49 Carta Albă a IMM-urilor 2011, Ediția a IX-a.50 Idem.

de gând să acceseze fonduri europene în următorii doi ani, aproximativ 70% dintre acestea

finanţându-se din surse proprii.

Capitolul V

STUDIU DE CAZ

PLANUL DE AFACERI PENTRU DEZVOLTAREA

SC. HOUSE HOLD ELECTRO COMPANY S.R.L.

5.1. Prezentarea firmei House Hold Electro Company S.R.L.

House Hold Electro Company SRL s-a înfiinţat ca societate comercială în anul 2001,

funcţionând până în acest moment sub aceeaşi denumire. Societatea a fost înfiinţată în baza legii nr.

131/1990, cu un capital de 1000 RON capital subscris şi vărsat de unicul asociat al firmei.

Societatea este înregistrată la Registrul Comerţului sub nr. J40/5259/2001, având codul fiscal R

13919074. Obiectul de activitate al firmei House Hold Electro Company SRL, conform actului

constitutiv este 4643 - Comerţ cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodăresc, al aparatelor de

radio şi televizoarelor.

Societatea oferă produse de calitate, în acord cu cea mai nouă tehnologie. Principalele

categorii de produse oferite sunt: maşini de gătit, friteuse, grătare, maşini de spălat, echipament

frigorific, vitrine de prezentare şi de autoservire, accesorii, tigăi basculante, cuptoare gastronomice

şi patiserie, mobilier din inox, bain-marie şi fierbătoare de paste (cuocipasta), echipament de

preparare, echipament de bar, dispensere de sucuri şi granita, echipament fast food.

House Hold Electro Company s-a dezvoltat de-a lungul anilor ajungând ca în prezent să

ofere o gamă completă de utilaje noi şi second-hand, precum şi servicii în domeniul utilajelor

profesionale alimentare. Clienţii firmei beneficiază de consiliere de specialitate şi de cele mai bune

oferte de preţuri, personalizate în funcţie de cerinţele fiecărui client. Compania oferă la nivel

naţional servicii de proiectare, instalare, livrare marfă, întreţinere, garanţie, post-garanţie şi service

pentru hoteluri, restaurante, firme de catering, cofetării, pizzerii, patiserii, cafenele, măcelării,

alimentare, supermarkerturi, carmangerii, etc. Termenul de livrare este de 1-2 zile pentru produsele

aflate pe stoc şi 7-18 zile lucrătoare pentru produsele aduse la comandă.

Firma colaborează cu producători şi furnizori din ţări precum Turcia, România, Grecia,

Italia, Cehia, Spania, Olanda, Anglia, Germania, Franţa, Ungaria, Polonia, China şi S.U.A. şi

dispune de o fabrică pentru prelucrarea inoxului, astfel încăt poate realiza pe comandă, conform

specificaţiilor cerute de client, mobilier de bucătărie din inox (spălătoare, mese de lucru, poliţe,

rafturi, tăvi, etc.). Show-room-ul firmei este situat în Bucureşti pe şoseaua Colentina pe o suprafaţă

de 500 mp. House Hold Electro Company are un parteneriat cu Horeca Design, care este o

companie formată dintr-o echipă de arhitecţi şi ingineri italieni, români şi francezi care pot realiza

design-ul arhitectural preliminar, definitiv şi executiv iar produsul final este complet şi include

modelare arhitecturală 3D, rendering, animaţie, walk through şi editare video. Horeca

Design asigură de asemenea realizarea fluxurilor tehnologice, proiectelor de utilităţi şi

proiectelor de amplasare a echipamentelor în funcţie de cerinţele beneficiarului. Proiectele sunt

realizate în programe precum AutoCad, ArchiCAD, Art-Lantis şi Corel Draw. La final, beneficiarul

va primi proiectul final care va conţine dimensiunile echipamentului necesar, legăturile de gaz, de

apă, de curent şi sanitare care sunt necesare alegerii produselor optime pentru dotarea spaţiului.

House Hold Electro Company comercializează o gamă completă de utilaje noi şi second-

hand, precum şi servicii în domeniul utilajelor profesionale alimentare sub această denumire de

aproximativ 11 ani, iar calitatea ireproşabilă a produselor sale a fidelizat clientela, societatea

câştigându-şi renumele pe piaţă, reuşind să îmbine calitatea produselor oferite şi a serviciilor de

livrare, la preţuri accesibile.

Pe baza cunoştiinţelor dobândite, succeselor anterioare si tipului serviciilor oferite, strategia

viitoare a afacerii va fi una de diferenţiere calitativă faţă de oferta concurenţei. Cu toate că există o

serie de companii furnizoare de utilaje alimentare care practică preţuri asemănătoare, House Hold

Electro Company răspunde concurenţei prin oferirea unei calităţi superioare a produselor şi a

serviciilor de livrare, de asemenea fidelizarea clienţilor existenţi prin acordarea de discount-uri,

preţuri promoţionale şi negociabile. În acelaşi timp, se doreşte acoperirea cât mai bună a pieţei prin

deschiderea unui nou show-room, pentru a răspunde cererii clienţilor. Experienţa şi succesul

acumulat de-a lungul timpului în acest tip de activitate argurmentează foarte bine alegerea acestei

strategii.

În prezent, House Hold Electro Company dispune de un capital social de 1000 lei şi un

profit anual de aproximativ 59.429 lei. La această dată, House Hold Electro Company SRL şi-a

consolidat imaginea şi poziţia pe piaţă, valoarea cifrei de afaceri a anului 2010 ajungând la valoarea

de 131.254 lei. Bilanţul firmei este prezentat în Anexa 3

Structura personalului firmei este evidenţiată în Anexa 4. Conducerea operativă a societăţii

este asigurată de o echipă formată din administratorul societatii, manager şi directorul comercial.

Evidenţa financiar-contabilă a societăţii House Hold Electro Company este realizată de

departamentul financiar-contabil.

Organigrama firmei este prezentată în Anexa 5. Organizarea şi coordonarea afacerii se

realizează de către administratorul şi managerul societăţii. Supravegherea şi coordonarea activităţii

pe departamente sunt realizate de şefii fiecărui departament. Programul de recrutare şi verificare a

personalului se va derula conform precizărilor din planul operaţional. Recrutarea personalului se va

executa prin colaborare cu o firmă de recrutare şi plasare a forţei de muncă.

Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix şi

se vor acorda prime cu ocazia unor rezultate deosebite. Evoluţia salarială şi primele se vor corela cu

rezultatele individuale ale fiecărui angajat. Politica societăţii de management a resurselor umane

presupune programe de pregătire comună a angajaţilor celor două show-room-uri, mai ales în

perioada de acomodare şi verificare a persoanelor nou angajate.

5.2. Planul de marketing

Clienţii produselor firmei sunt societăţile de alimentaţie publică, care apreciază calitatea

produselor oferite de către firmă, fiabilitatea şi garanţia oferită, precum şi serviciul de distribiuţie

pus la dispoziţie de către societate, având posibilitatea de a alege dintr-o gamă largă de produse.

Segmentul de piaţă urmărit este, aşadar, reprezentat de unităţile de alimentaţie publică şi

deservire – restaurante, pub-uri, patiserii etc. Atât previziunile pe termen scurt, cât şi cele pe termen

lung indică un trend descrescător al acestor activităţi, în directă corelaţie cu micşorarea numărului

unităţilor de profil necorespunzătoare, şi impunerea pe piaţă a celor mai competitive din punct de

vedere al tehnologiei şi calităţii oferite – fapt care creşte solicitările pentru dotările tehnologice

necesare, precum şi necesitatea înlocuirii acestora, crescând astfel solicitările adresate societăţii

studiate.

Concurenţa poate fi apreciată ca fiind intensă în acest domeniu, motiv pentru care House

Hold Electro Company încearcă să se diferenţieze şi vine cu o ofertă cât mai variată la preţuri

accesibile, păstrând standardele de calitate cu care şi-a câştigat un număr semnificativ de clienţi.

Strategia de marketing - House Hold Electro Company îşi propune o acoperire mai bună a

pieţei, prin deschiderea unui nou show-room, fidelizarea clienţilor, atragerea de clienţi potenţiali,

precum şi majorarea cotei de piaţă deţinute. Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în

calcul deschiderea de show-room şi în afara Bucureştiului şi livrarea de produse în toată ţara.

Politica de preţ nu se va modifica, pana la sfarsitul anului 2012, acest lucru fiind anunţat

clienţilor înaintea prezentării noii oferte de preţuri, dar sunt posibile creşteri în funcţie de variaţiile

taxelor de import. În ce priveşte strategia de distribuţie, se va menţine strategia adoptată până în

prezent ce şi-a dovedit eficienţa. În continuare se va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu

promptitudine a cererilor de livrare la sediul firmelor.

Amenajările necesare - noul show-room va fi deschis în zona centrala a oraşului, într-un

imobil pentru care s-a plătit deja un avans de aproximativ 10.000 €.

Imobilul în care se va materializa proiectul de investiţie necesită unele renovări, îmbunătăţiri

şi amenajări. Pentru aceasta se vor efectua lucrări de finisare şi de compartimentare, grupuri

sanitare, spaţiu de depozitare a mărfurilor.

- amenajările interioare sunt estimate la 3.000 €

Elemente de risc ce ar putea afecta evoluţia activităţii societăţii sunt:

1. Calitatea managementului - pentru aceasta se estimează un risc scăzut. Justificarea acestui nivel

de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate. Până în prezent, preocuparea permanentă a

fost menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri şi portofoliului de clienţi, experienţa profesională

şi o structură organizatorică bună.

2. Dinamica pietei - prezintă un risc mediu în urma previziunilor favorabile la nivel

macroeconomic, poziţiei concurenţiale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate şi

direcţionate. Un element de risc important îl constituie schimbarea continua a legislaţiei privind

acest domeniu de activitate, cerinţele exigente impuse de integrarea europeană, criza economică

mondială.

Analiza SWOT

Puncte tari (Strengths) Puncte slabe (Weaknesses)

experienţă vastă în domeniu; imagine foarte bună pe piaţă; angajaţi experimentaţi; produse de calitate superioară şi

competitive pe piaţă; amplasament favorabil; strategie de marketing eficientă; raport preţ/calitate favorabil.

suprasolicitarea personalului; traficul aglomerat în zonele de

amplasare ale principalilor clienţi întârzie onorarea comenzilor la orele de vârf.

durata activităţii de amenajare a noului show-room.

Oportunităţi (Opportunities) Ameninţări (Threats)

posibilitatea de creştere a cotei pe piaţă prin cucerirea segmentului consumatorilor din toată ţara;

creşterea notorietăţii datorită amplasării noului show-room într-o locaţie cu un vad comercial foarte bun.

creşterea taxelor de import; legislaţia schimbătoare din acest

domeniu exigenţa autorităţilor abilitate cu privire

la normele de aliniere la standardele internaţionale şi europene.

5.3. PLANUL OPERAŢIONAL

Etapele operaţionale ce vor defini implementarea planului investiţional sunt cuprinse în

diagragma următoare:

ANUL 2012

OperaţiuniIun Iul Aug

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Proiecte, aprobări, avize X X XAvans acordat pentru spaţiul comercial achiziţionat XAmenajare spaţiu X XAchiziţie mobilier X

Obţinerea creditului bancar X

Recrutare şi angajare personal X X XInstruire şi verificare personal XPromovarea noului show-room X X X X X X X X X

Inaugurarea show-room-ului X

Amenajările necesare vor fi realizate de o firmă specializată care dispune de o experienţă de

peste 10 ani în astfel de activităţi. Activităţile de marketing şi promovare vor fi conduse de

departamentul de marketing al firmei.

Trimiterea invitaţiilor către clienţi va începe din a doua săptămână a lunii iunie 2012,

aproximativ cu 5 săptămâni înaintea inaugurării noului show-room. Reclama difuzată la un post de

radio va fi difuzată începând cu a doua săptămână a lunii iulie ce marchează defapt şi inaugurarea

noului show-room.

Prima săptămână de funcţionare va debuta cu oferte de tip discount. Structura personalului

ce va deservi noul show-room se prezintă astfel: un şef de magazin, trei lucrători comerciali şi doi

distribuitori. Pentru recrutarea şi angajarea de personal ce dispune de abilităţile şi experienţa

necesară desfăşurării activităţii s-au acordat 3 săptămâni. Pentru acomodarea personalului a fost

prevăzută o perioadă de o lună.

Se vor organiza schimburi de experienţă şi programe de pregătire comună a angajaţilor celor

două show-room-uri şi participarea la cursuri de specializare şi calificare.

5.4. Planul financiar

Necesarul de finanţare - pentru realizarea proiectului de investiţii specificat societatea

indentifică un necesar de finanţare de 40.000 €, sumă care se argumentează astfel:

Alocări fonduri Suma

- chirie imobil cu destinaţia show-room anticipată pe 6 luni 40.000 €

- amenajări spațiu comercial 13.000 €

Total necesar 53.000 €

Acoperit de surse proprii 13.000 €

Necesar de finanţare 40.000 €

Pentru imobilul în care se va amenaja magazinul, House Hold Electro Company SRL a plătit

deja un avans de 10.000 €. Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea

ce va efectua aceste lucrări.

Se intenţionează ca necesarul de finanţare astfel obţinut să fie acoperit prin obţinerea unui

credit contractat băncii BRD G.S.G. Previziunile financiare s-au făcut sub incidenţa obţinerii unui

împrumut pe termen lung de 40.000 € a cărui rambursare se va face în 3 ani prin rate egale şi

dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în proiecţiile

financiare este de 11.5 %.

Datorită timpului scurt în care se va efectua investiţia, creditul se va trage într-un singur an,

mai exact în primul trimestru al anului 2012.

Pentru suma împrumutată (40.000 euro), instituţia creditoare va primi o dobândă la sold de

11.5 % pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul recuperării

totale a sumelor avansate, finanţatorul va încasa o dobândă totală de 48.300 lei (pentru un curs euro

de 3,5 lei/€).

În plus, House Hold Electro Company SRL va garanta împrumutul primit printr-un contract

de gaj şi ipotecă asupra activelor societăţii. Evaluarea acestor active dovedeşte că garanţia

constituită va fi suficient de acoperitoare.

În corcondanţă cu studiile financiare, sinteza indicatorilor de apreciere a evoluţiei afacerii pe

perioada anterioară este prezentată în Anexa 6.

Volumul vânzărilor - privitor la acest element s-a estimat pentru anul 2012 o creştere de

35% al veniturilor din vânzări faţă de anul 2011, ca urmare a deschiderii noului punct de lucru.

Pentru anul 2013 s-a previzionat o creştere a veniturilor de 50% faţă de anul 2011. Pentru următorii

doi ani (2014, 2015) s-a previzionat sporirea volumului activităţii, anticipare bazată pe: exploatarea

vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclamă şi publicitate.

Elementele de cost - costul mărfurilor vândute va reprezenta aproximativ 30% din vânzările de

mărfuri şi reprezintă cca. 20 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile

prime anticipate pentru perioada de previziune constituie aproximativ 57% din totalul cheltuielilor

de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societăţii se situează la aproximativ 15% din totalul

cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizările reprezintă aproximativ 7% din aceasta din

urmă. Valoarea capitalului social va rămâne constantă pe parcursul celor 3 ani previzionaţi 1000 lei.

Transformarea în euro a acestui program de rambursare s-a făcut la un curs valutar de 3.5 lei

pentru 1 euro si se prezintă după cum urmează:

Anul 2012

Explicaţie Trim I Trim II Trim III Trim IV Total Anul 2013 Anul 2014

Rambursare 0 0 4.000 4.000 8.000 16.000 16.000

Dobânzi 4.600 4.600 4.140 4.140 3.680 3.204 1.840

Anuităţi 4.600 4.600 8.140 8.140 11.680 19.204 17.840

Indicatori de evaluare a proiectului de investiţii:

a. Determinarea ratei interne de rentabilitate financiară (RIR):

Acest indicator a fost determinat considerând o perioadă de funcţionare a investiţiei de 15

ani şi reprezintă acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea netă actualizată este nulă. În

urma calculelor efectuate, rata de actualizare se situează în intervalul 40% - 41%. Conform

calculelor făcute cea mai potrivită valuare a lui RIR este de 41%.

b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului:

Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioadă de viată economică a proiectului de 10

ani s-a utilizat o rată de actualizare de 17% (formată din 11.5% - rata medie a dobânzii la creditele

în valută 5.5% - factor de risc pentru proiecţiile realizate). Calculele ne conduc la un VAN de

815678 lei prin actualizarea cashflow-urilor nete ale proiectului de investiţii cu rata de mai sus.

Menţionăm faptul că proiecţiile financiare se bazează pe o abordare a evoluţiei afacerii în

preturi constante (cele existente la data la care s-a întocmit prezentul plan de afaceri).

c. Termenul de recuperare a investiţiei:

Termenul de recuperare exprimă intervalul de timp ncesar recuperării capitalului investit

prin intrările nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.

Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aproximativ 5 ani apreciat ca fiind bun,

comparativ cu durata de viată a proiectului care este de cel puţin 15 ani.

CONCLUZII

Investiţiile vor asigura o dezvoltare sigură a firmei şi stabilizarea pe piaţă, iar cota de piaţă

ocupată este estimată a fi de aproximativ 15%. Ţinând cont şi de concurenţă, necesitatea formării

unui punct de lucru profesional şi centralizat este absolut necesară, altfel costurile de producţie sunt

mari iar soluţiile de progres sunt reduse.

Investiţia reprezintă o alocare permanentă de capitaluri în achiziţia de active fixe şi/ sau

financiare, care să permită desfăşurarea unor activităţi rentabile, cu o rată de rentabilitate superioară

ratei actuale de rentabilitate a întreprinderii şi acoperitoare pentru riscurile asumate. Principalul risc

asumat este alocarea azi a unui capital economisit, în speranţa obţinerii unor venituri viitoare, pe

durata de viaţă a investiţiei. În ipoteza unui mediu economic cert, fluxurile viitoare sunt presupuse a

fi cunoscute şi stabile. Întrucât costurile cu investiţia se fac în prezent, însă veniturile se vor obţine

într-o perioadă viitoare şi lungă de timp, apare necesitatea actualizării acestor venituri.

Investiţiile reprezintă suportul material al dezvoltării economice. Investiţiile, privite ca sumă

a cheltuielilor făcute pentru realizarea de noi obiective, dezvoltarea sau modernizarea celor

existente, reprezintă o cheltuială certă pentru un viitor ce conţine elemente de incertitudine,

generate de obicei de evoluţia pieţei. Rolul important pe care îl ocupă strategia investiţională în

cadrul strategiilor şi politicilor firmei, reiese şi din faptul că toate celelalte activităţi ale firmei sunt

dependente de politica de investiţii adoptată.

Procesul investiţional a fost şi rămâne un proces complex, care înglobează toate activităţile

şi operaţiunile întreprinse pentru plasarea unor capitaluri proprii sau atrase, cu scopul realizării şi

punerii în funcţiune a unor obiective economice, sociale sau de altă natură, precum şi fructificarea

resurselor băneşti plasate la alţi întreprinzători (cu titlul de acţiuni, obligaţiuni etc.).

În concluzie, investiţia reprezintă o alocare permanentă de capitaluri, în achiziţia de active

fixe şi / sau financiare, care să permită desfăşurarea unor activităţi rentabile, superioare ratei actuale

de rentabilitate a întreprinderii şi acoperitoare pentru riscurile asumate. Principalul risc asumat este

alocarea azi a unui capital, în speranţa obţinerii viitoare a unor fluxuri de beneficii.

Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmele

concurente, determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de îmbunătăţiri produselor şi

serviciilor puse la dispoziţie de către aceasta.

În primul rând, va fi necesară identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea ar

putea fi similare cu cele ale firmei, cu posibilitatea existenţei mai multor cauze ce trebuie

identificate şi apoi eliminate. Reclama joacă, astfel, un rol important în promovarea imaginii

produselor şi serviciilor, şi implicit a firmei.

Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă, într-

o manieră accesibilă, ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp. Rolul său este nu numai de a

demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de

operare a afacerii. Suplimentarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală. Acest

control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice

(stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate etc.). Ceea ce este

foarte important este ca documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce finanţarea a fost

primită şi afacerea demarată.

Pentru a mări precizia şi claritatea unui plan este necesar întocmirea unei sinteze a

propunerii. Unii cititori fiind prea ocupaţi să parcurgă tot planul apelează la această sinteză, de

aceea ea este o componentă extrem de importantă şi obligatorie a planului. Sinteza reprezintă un

plan de afaceri în forma sa cea mai concisă şi are menirea de a-l stimula pe cititor să citească planul

în întregime.

Noţiunea de sinteză poate fi definită prin a arăta ce nu este ea. Prin urmare sinteza planului

nu este: o prezentare abstractă şi schematizată a planului de afaceri; o introducere; o prefaţă; o

colecţie întâmplătoare de date a planului de afaceri. Sinteza planului este un element incitant ce

sintetizează eficient informaţiile cuprinse în plan şi îi oferă examinatorului o primă înţelegere a

materialului. Deşi această sinteză a planului apare întotdeauna la începutul planului de afaceri, ea se

întocmeşte numai după ce planul a fost elaborat în întregime.51

Planul de afaceri este, deci, un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă,

avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de

care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesară analizarea cu atenţie a

51.

produselor sau serviciilor oferite, a competiţiei, a resurselor financiare necesare şi a altor detalii

operaţionale.

În literatura de specialitate, planul de afaceri este definit după cum urmează: „Planul de

afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa şi

realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept

scopul cel mai avantajos şi realizabil compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma

respectivă”.

În lucrarea de față am urmărit să arătăm rolul esențial pe care îl îndeplinește planul de

afaceri, atât în momentul investiției, cât și pe viitor, având rolul de a stabili jaloane care să fie

urmărite în administrarea investiției.

Investiţia reprezintă o alocare permanentă de capitaluri în achiziţia de active fixe şi / sau

financiare, care să permită desfăşurarea unor activităţi rentabile, cu o rată de rentabilitate superioară

ratei actuale de rentabilitate a întreprinderii şi acoperitoare pentru riscurile asumate. Principalul risc

asumat este alocarea azi a unui capital economisit, în speranţa obţinerii unor venituri viitoare, pe

durata de viaţă a investiţiei. În ipoteza unui mediu economic cert, fluxurile viitoare sunt presupuse a

fi cunoscute şi stabile. Întrucât costurile cu investiţia se fac în prezent, însă veniturile se vor obţine

într-o perioadă viitoare şi lungă de timp, apare necesitatea actualizării acestor venituri.

Scopurile unui plan de afaceri constau în focalizarea gândirii pentru obținerea de informații,

examinarea alternativelor, dezvoltarea și documentarea căilor de satisfacere a nevoilor și dorințelor

potențialilor noștri clienți. Toate acestea în mod profitabil pentru noi.

Planul de afaceri îl forțează pe manager sau pe proprietar să se gândească mai bine la

afacere, ajută la cristalizarea gândirii și la focalizarea obiectivelor de îndeplinit, definește nevoile și

dorințele potențialilor clienți și elaborează mijloacele pentru satisfacerea acestora, generează pentru

echipa de conducere o cale sigură de urmat, prin identificarea și cuantificarea obiectivelor, creează

standarde cu ajutorul cărora se pot evalua progresele făcute și oferă un cadru pentru evaluarea

afacerii de către potențialii finanțatori.

Un plan de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situați în afara

sferei noastre de preocupări, care însă sunt interesați de afacerile noastre. Aceștia pot fi indivizi sau

organizații pe care le abordăm pentru finanțare sau pentru a participa la afacerea noastră.

Planul este folosit în interiorul organizației pentru a canaliza și ghida eforturile managerilor

și angajaților și pentru a reprezenta un standard cu care să ne comparăm performanțele viitoare. Pe

măsură ce noua afacere devine tot mai reală sau pe masură ce afacerea existentă trece prin unele

schimbari, părți ale planului de afaceri pot fi convertite într-un model care descrie inter-relațiile

dintre diverși factori aparținând fiecărei părți, ca și relațiile dintre acestea.

Acest model poate să devină forță motrice pentru sistemul de control tactic care măsoară și

raportează realitatea operațiunilor zilnice, oferind echipei de conducere informațiile necesare pentru

a monitoriza afacerea și pentru a putea controla abaterile de la plan. Informațiile rezultate din

procesul de evaluare zilnică oferă cadrul necesar pentru testarea căilor alternative de a structura și

derula afacerea și de a-i optimiza operațiunile. Această procedură - denumită revizia strategică - se

implementează periodic, de obicei anual, pentru a ne asigura că direcția fundamentală a afacerii este

corectă și adecvată atât circumstanțelor prezente, cât și schimbărilor anticipate ale acestora.

In urma analizei realizate, în condițiile previzionării corecte a indicatorilor, putem

concluziona că investiția este utilă și benefică pentru întreprindere, care va îmbunătăți calitatea

produselor sale datorită efectuării acestei investiții. Prin aplicarea unui astfel de proiect de investiții

ce va determina eficientizarea condițiilor de lucru, îmbunătățirea calității producției și creșterea

indicatorilor de performanță, firma își va extinde poziția pe piața românească, își va fideliza clienți

importanți și va rămâne în continuare unul dintre brandurile de succes pe acest segment.

BIBLIOGRAFIE:

A. Strategii, legi

1. Carta Albă a IMM-urilor 2011, Ediția a IX-a.

2. Legea 346/2004, Monitorul Oficial nr. 681 din 29 iulie 2004.

3. SME′s in Europe 2003, Observatory of European SME′s, No. 7, European Commission

B. Lucrări ale unor autori străini şi români

1. Allaire Y., Fîrşirotu M., Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

2. Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1999.

3. Bessis, J., Galai, D., Hiller, L., Kienast, P., Planul de afaceri. Cum să concepi şi să redactezi un

plan de afaceri, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997.

4. Bonciu, F., Investițiile străine și noua ordine economică mondială, Editura Universitaria,

București, 2009.

5. Caţavei, C., Contribuţii cu privire la necesitatea şi oportunitatea creditării bancare a

întreprinderilor mici şi mijlocii în Romania, Teză de doctorat, Bucureşti, 2004.

6. Ciocîrlan, D., Management strategic, Editura Universitară, București, 2010.

7. Dalotă, M., Donath, L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara,

1997.

8. Hisrich, R. D., Peters, M.P., Entrepreneurship – Starting Developing and Managing a New

Enterprise, second edition, Irwin, Boston, 1992.

9. Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies,

Dow Jones Irwin, Illinois, 1989.

10. Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies,

Dow Jones Irwin, Illinois, 1989.

11. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora,

Bucureşti, 2000.

12. 14. Loyd, R., Muth, H.P., Gerlach, F.H., Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureşti, 1997.

13. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

14. Nicolescu, O., Carta albă a IMM-urilor din România, ANIMMC, Bucureşti, mai, 2003

O.G. 27/2006, Monitorul Oficial nr.88 din 1 ianuarie 2006

15. Petrescu, M. și colectiv, Managementul schimbării și riscului, Editura Bibliotheca, Târgoviște,

2010.

16. Porojan, D., Bisa, C., Planul de afaceri – concepte, metode, tehnici, proceduri, Ed. Irecson,

Bucureşti, 2002.

17. Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001.

18. 21. Tăchiciu, L., Competiţia în comerţul românesc şi competitivitatea întreprinderilor mici şi

mijlocii, Teză de doctorat, Bucureşti, 2003.

19. Vâlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., Analiza economico-financiară, Editura Economică,

Bucureşti, 2006.

20. Vintilă, G., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,

1999.

21. West, A., Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

C. Surse online

1. www.hhec.ro

2. http://www.businesscover.ro

3. http://www.curierulfiscal.ro

4.

5.

ANEXE

Anexa 1 - Carta Albă a IMM-urilor 2011, Ediția a IX-a – Studiu asupra fenomenului antreprenorial analizat în dinamică, 1990-2011.

Anexa 2 – Anchetă realizată de CNIPMMR asupra IMM-urilor:

Anexa 3 – Bilanţ House Hold Electro Company:

Anexa 4 – Structura de personal:

Nr. Crt.

ActivitatiFunctiu

ni

Total timp

necesar

Norma de personal

SNorma de pers. reala

Norma de pers

efectiva1 Contabilitate F.C. 6900 4,059 0,015 4 42 Control Fin. F.C. 2400 1,411 0,411 1 23 Retehnologizare C.D. 4300 2,529 0,265 3 34 Testare C.D. 2300 1,353 0,353 1 25 Evaluare R.U. 5200 3,059 0,019 3 36 Protectia muncii R.U. 2900 1,706 0,706 2 27 Motivare R.U. 1800 1,059 0,059 1 18 Aprovizionare Prod. 8100 2,382 0,191 2 39 Depozitare Prod. 8500 3,706 0,235 4 410 Control Calitativ Prod. 9200 5,000 1,000 5 511 Intretinere Prod. 6300 4,533 0,133 5 512 Distributie Prod. 16980 9,988 0,109 10 913 Promovare Mk. 8700 5,118 0,023 5 514 Cercetarea Pietei Mk. 8300 4,882 0,220 5 515 Vanzari Mk. 7250 4,264 0,066 4 416 Elab. strateg. Mk. 2200 1,294 0,294 1 117 Paza - 4050 2,412 0,082 2 318 Curatenie - 8300 4,882 0,220 5 519 Manag. Gen. - 9853 5,795 0,159 6 6

Datele din tabelul de mai sus au fost calculate, pe baza urmatoarelor formule:Timp disponibil = [365 zile – (52 sapt * 2 + 6)] * 8 = 2040Coeficient de concediu = 1,2

Norma de pers = * Coef de concediu

S =

Anexa 5 – Organigrama firmei:

Manager general

DEP. MARKETING ŞI DISTRIBUŢIE DEP. VÂNZĂRI DEP. FIN- CONTABIL

Economist Contabil

Personal marketing Şoferi

Personal vânzări

ADMINISTRATOR

Anexa 6 - Sinteza indicatorilor de apreciere a evoluţiei afacerii pe perioada anterioară: