Pelkonen & Lundqvist - Förändras ledarskapet när det sker ...

Förändras ledarskapet när det sker på

distans?

En studie om chefers upplevelse av ledarskapets förändring

till distansarbete på ett IT-företag till följd av Covid-19

Av: Mira Pelkonen & Ronja Lundqvist

Handledare: Erik Borg

Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomi C med inriktning mot organisation | Vårterminen 2021

Abstract

Covid-19 is a virus that has been rapidly spreading throughout the entire world from the start

of 2020 and continued even during 2021. In a little bit over a year Sweden had more than one

million confirmed cases of Covid-19. This virus has caused companies to start working

remotely, by distance, to minimize the spread of the virus, which has forced employees and

managers to adapt to the new way of working. The quick change to working remotely, in virtual

teams, can cause challenges that require managers to adapt or change their leadership to

effectively handle the transition. In this study, the purpose is to examine leadership and how

managers experience the way of managing by distance. This study will also seek an

understanding of which challenges and changes in the leadership that are the main

consequences and also how managers have changed their way of working with motivation,

communication and monitoring during remote work. To conduct the study a qualitative

research method has been applied where only one company has been studied to get a deeper

understanding of this phenomenon and to collect data ten semi-structured interviews were

conducted and six questionnaires were sent. The company in this study is anonymous, which

means that when the company is mentioned it will be by a fictitious name.

The findings showed that the leadership’s main challenges were the social distance, the lack of

natural encounters, the sensitive conversations and to see employees’ well-being as well as

their body language. Based on the empirical evidence, the focus of motivation was perceived

to be more focused on maintaining relationships and to look after the employees' health and

well-being. It seems that the communication has increased in view of regular meetings and

reconciliations, but also to maintain the social contact. The reconciliations are used to create

an overview, not to micromanage or exercise control but instead the managers rely on trust and

competence. Their leadership also seems to have become more present and more engaged with

the employees. Finally, this study concludes that some aspects that managers perceive as

important in their leadership are reinforced when working remotely. These are for example

communication, to be present and building relationships. Additionally, there are also aspects

that are not as important (development) at the same time as new aspects (well-being) are

highlighted more during leadership by distance.

Keywords: leadership, virtual teams, adaptive leadership, situational leadership, E-leadership

Sammanfattning

Covid-19 är ett virus som har haft en snabb spridning över hela världen från början av 2020

och fortsättningsvis även under 2021. Inom lite mer än ett år hade Sverige mer än en miljon

bekräftade fall av Covid-19. Viruset har gjort att företag behövt börja arbeta hemifrån för att

minska smittspridning, vilket tvingat medarbetare och chefer att ställa om till det nya

arbetssättet och virtuella team. Att arbeta på distans kan medföra några utmaningar som ställer

krav på chefer att anpassa eller förändra sitt ledarskap för att effektivt hantera omställningen. I

denna studie är syftet att undersöka ledarskap och hur chefer upplever att det är att leda på

distans. Studien söker även efter en förståelse för vilka utmaningar och förändringar i

ledarskapet som är de huvudsakliga konsekvenserna och även hur chefer förändrat sitt sätt att

arbeta med motivation, kommunikation och översyn under distansarbetet. För att genomföra

studien har en kvalitativ forskningsmetod applicerats där endast ett företag har undersökts för

att få en djupare förståelse för fenomenet och för att samla in data har tio semistrukturerade

intervjuer genomförts och sex frågeformulär skickats. Företaget i denna studie är anonymt,

vilket betyder att när företaget nämns är det med ett fiktivt namn.

Resultatet visade att ledarskapets främsta utmaningar var den sociala distansen, avsaknandet

av naturliga möten, känsliga samtal och att se medarbetarnas välmående samt deras

kroppsspråk. Utifrån respondenterna uppfattades motivationens fokus vara mer inriktat på att

vårda relationer och även att se över medarbetarnas hälsa samt välmående. Det verkar som att

kommunikationen har ökat med tanke på de regelbundna mötena och avstämningarna men

också för att den sociala kontakten ska bibehållas. Avstämningarna används för att få en

överblick, de använder sig inte av mikromanagement för att utöva kontroll utan istället förlitar

sig cheferna på förtroende och medarbetares kompetens. Ledarskapet verkar ha blivit mer

närvarande med ökad delaktighet med medarbetarna. Avslutningsvis drar denna studie

slutsatsen att några aspekter som chefer upplever som viktiga i deras ledarskap förstärks under

distansarbete. Dessa är exempelvis kommunikation, att vara närvarande samt bygga relationer.

Vidare finns det även aspekter som inte är lika viktiga (utveckling) samtidigt som nya aspekter

(välmående) lyfts mer vid ledarskap på distans.

Nyckelord: ledarskap, virtuella team, adaptivt ledarskap, situationsanpassat ledarskap,

E-ledarskap

Innehållsförteckning

1. Inledning ................................................................................................................................ 1

1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 1

1.2 Problemformulering ......................................................................................................... 3

1.3 Syfte & frågeställningar ................................................................................................... 4

1.4 Avgränsningar .................................................................................................................. 5

2. Teoretisk referensram ............................................................................................................ 5

2.1 Definitioner ...................................................................................................................... 5

2.1.1 Ledarskap .................................................................................................................. 5

2.1.2 Distansarbete och virtuella team ............................................................................... 5

2.1.3 E-ledarskap ............................................................................................................... 6

2.2 Adaptivt ledarskap ........................................................................................................... 6

2.3 Situationsanpassat ledarskap ............................................................................................ 7

2.4 Viktiga grundstenar i ledarskap på distans ...................................................................... 9

2.4.1 Motivation ............................................................................................................... 10

2.4.2 Kommunikation ...................................................................................................... 11

2.4.3 Förtroende, ansvar och självständighet ................................................................... 12

2.5 E-ledarskap .................................................................................................................... 14

2.6 Tidigare forskning av ledarskap på distans under Covid-19 ......................................... 15

2.7 Teorisyntes ..................................................................................................................... 16

3. Metod ................................................................................................................................... 17

3.1 Forskningsstrategi & forskningsdesign .......................................................................... 17

3.2 Studiens urval................................................................................................................. 18

3.3 Datainsamling ................................................................................................................ 19

3.3.1 Litteratursökning ..................................................................................................... 19

3.3.2 Intervjuer ................................................................................................................. 20

3.3.3 Frågeformulär ......................................................................................................... 21

3.3.4 Forskningsetik ......................................................................................................... 22

3.4 Dataanalys ...................................................................................................................... 23

3.5 Metodens kvalitet ........................................................................................................... 23

3.5.1 Trovärdighet ............................................................................................................ 24

3.5.2 Äkthet ...................................................................................................................... 25

4. Empiri .................................................................................................................................. 25

4.1 Informativa frågor om distansarbete och ledarskapet .................................................... 25

4.2 Ledarskap på distans ...................................................................................................... 27

4.3 Följdfrågor som uppkom under intervjuerna ................................................................. 31

5. Analys & Diskussion ........................................................................................................... 32

5.1 Adaptivt ledarskap ......................................................................................................... 32

5.2 Situationsanpassat ledarskap .......................................................................................... 33

5.3 Motivation, kommunikation och förtroende .................................................................. 34

5.4 E-ledarskap .................................................................................................................... 36

6. Slutsats ................................................................................................................................. 39

7. Studiens bidrag och förslag till framtida forskning ............................................................. 40

Referenslista ............................................................................................................................. 41

Bilaga 1 - Utskick av förfrågan om intervju ............................................................................ 45

Bilaga 2 - Intervjuguide ........................................................................................................... 45

Bilaga 3 - Utskick av förfrågan om frågeformulär .................................................................. 46

Bilaga 4 - Frågeformulär .......................................................................................................... 46

Figur- och tabellförteckning

Figur 1: Adaptiva ledarskapsprocessen (Heifetz, Grashow & Linsky 2009, s. 32). .................. 7

Figur 2: Situationsanpassat ledarskap, illustrerad från (Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979,

s. 421). ........................................................................................................................................ 8

Tabell 1: E-skills, illustrerad från (Van Wart et al. 2019, ss. 92-93). ...................................... 14

Tabell 2: Genomförandet av intervjuerna. ............................................................................... 20

Tabell 3: Frågeformulärets svar. .............................................................................................. 21

Tabell 4: En sammanställning av respondenternas svar på fråga 5. ........................................ 26

Figur 3: Omställningen till distansarbete på Sångfågeln IT. ................................................... 32

Figur 4: Tips till framgångsrikt ledarskap på distans. .............................................................. 37

Figur 5: Grundstenar i ledarskap på distans. ............................................................................ 38

Figur 6: Hur ledarskapet på Sångfågeln IT påverkats av distansarbete. .................................. 38

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till företaget som deltagit i studien och till kontaktpersonen på

företaget som hjälpt oss att hitta respondenterna och som ställde upp på en längre testintervju

för att säkerställa intervjufrågorna. Även ett stort tack till de respondenter som ställde upp i

denna studie, antingen genom att delta i en intervju eller svara på ett frågeformulär. Svaren från

er har hjälpt oss att forma denna studie och för att besvara studiens frågeställningar.

Fortsättningsvis vill vi även rikta ett tack till de studenter som kontinuerligt har gett oss

feedback på vårt arbete och hjälpt oss att förbättra det. Ni har delat era synpunkter med oss så

att vi kan bli ännu bättre.

En annan person som vi vill tacka är vår handledare Erik Borg som bidragit med värdefull

kritik och besvarat de frågor som vi har haft under denna period. Din feedback och förslag har

varit till stor hjälp för oss att utforma denna studie.

Stockholm, Södertörns Högskola.

2021-05-24

Mira Pelkonen & Ronja Lundqvist

1

1. Inledning

Det första avsnittet kommer att framföra en inledande beskrivning av det problem som ska undersökas i denna

studie. Vidare kommer även bakgrunden till valet av problemet och vilka avgränsningar som gjorts presenteras.

Den 11 mars 2020 deklarerade World Health Organization (2021) att Covid-19 är en pandemi

och att sjukdomen troligtvis kommer att drabba alla världens länder. Antal Covid-19 fall

fortsatte även att öka i Sverige under 2021 och Johan Bratt (se Andersson 2021), Region

Stockholms tillförordnad hälso- och sjukvårdsdirektör, konstaterar att den tredje vågen startade

i mars 2021. I Sverige uppgick den totala siffran av antalet bekräftade sjukdomsfall av Covid-

19 till 1 058 341 den 24 maj 2021 (Folkhälsomyndigheten 2021a). Ett av

Folkhälsomyndighetens (2021b) allmänna råd är att alla som har möjlighet ska arbeta hemma

på distans, vilket är en viktig del i att minska smittspridningen av Covid-19. Arbetsgivaren har

sedan tidigare krav på sig att se till att arbetsmiljön är bra, dessa krav ökar under distansarbetet

då arbetsmiljön nu är hemma hos de anställda istället för på arbetsplatsen (ibid.). I ett

pressmeddelande uttalar sig den Statistiska centralbyrån, SCB (2020), att en tredjedel av de

som besvarat deras enkät arbetar hemifrån, inte alla på heltid men i varje fall en eller flera dagar

i veckan. Problem som kan finnas vid arbete i hemmet är bland annat krånglande teknik, men

enligt Helena Sjödin Öberg (2020) anser forskare att det inte är tekniken som är den bristande

faktorn i distansarbetet utan det är chefernas ledarskap. Chefen behöver styra och leda arbetet

på andra sätt där varje medarbetare får en individuell struktur på sitt arbete för att hålla

motivationen uppe (ibid.).

1.1 Bakgrund

Den avancerade informationsteknologin möjliggör distansarbete för allt fler organisationer där

arbetsuppgifterna utförs på annan plats än den traditionella arbetsplatsen, främst i hemmet, i

varierande grad (Allen, Golden & Shockley 2015, ss. 40-41, 44). Karaktären inom

organisationer blir allt mer dynamisk enligt Bell och Kozlowski (2002, ss. 2-3) och

utvecklingen av teknik- och informationssystem möjliggör för att även utföra komplexa

arbetsuppgifter på distans. För att bemöta dessa framsteg behöver organisationer med hjälp av

den avancerade teknologin vara flexibla samt anpassningsbara och Bell och Kozlowski (2002,

s. 3) betonar vikten av virtuella team inom organisationer. Townsend, DeMarie och

Hendrickson (1998, s. 17) definierar virtuella team som en grupp av kollegor som är geografiskt

eller organisatoriskt spridda men som förenas genom avancerad informations- och

telekommunikationsteknologi. Martins, Gilson och Maynard (2004, s. 808) menar att tekniken

används i varierande grad för att ömsesidigt utföra en arbetsuppgift inom virtuella team över

lokala, tidsmässiga och relationella gränser.

Distansarbete är något som ständigt diskuteras enligt Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 2)

på grund av balansgången mellan arbete och fritid, de sociala effekterna av att inte träffa sina

kollegor samt riskerna kring flexibla arbetstider (ibid.). Även om virtuella team kommer med

många fördelar och ökad flexibilitet så skapar de samtidigt en del ledarskapsutmaningar (Bell

& Kozlowski 2002, s. 4). Tidigare forskning menar på att virtuella team och att arbeta på

2

distans är det nya arbetssättet för organisationer (Townsend, DeMarie & Hendrickson 1998, s.

28; Bell & Kozlowski 2002, s. 45). Den digitala framväxten av avancerad teknologi har

förändrat organisationer och beskrivs kräva omfattande anpassningar inom ledarskapet för att

organisationer ska kunna växa i den nya marknadssituationen enligt Avolio, Kahai och Dodge

(2001, s. 615). Utvecklingen av de olika kommunikationsmöjligheterna och den avancerade

teknologin kräver en kompetens hos ledare enligt Van Wart, Roman, Wang och Liu (2019, s.

81) och är anledningen till att ett elektroniskt förmedlat ledarskap, E-ledarskap, är viktigt att

förstå.

Yukl & Mahsud (2010, ss. 86-87) menar att förändringar ofta kan implementeras framgångsrikt

med ett flexibelt och adaptivt ledarskap med en nyskapande strategi snarare än att förbättra den

nuvarande. Ledare behöver även ständigt utvärdera, utveckla och justera strategierna samt

förmedla en fördelaktig vision i balans med att erkänna svårigheterna i förändringar. Liao

(2017, s. 3) lyfter fram att ledare behöver anpassa sig efter situationer samt efter individer för

att framgångsrikt motivera och inspirera. Nordengren och Olsen (2006, s. 86) uppmärksammar

detta särskilt under distansarbete, medarbetarnas motivation påverkar organisationens resultat

och ledare behöver ta ansvar över att gemensamt uppnå mål samt bibehålla motivation. Under

distansarbetet är det även angeläget med tydliga mål och förväntningar som kan följas upp för

att sedan utvärderas (ibid.). Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 1) poängterar att ett E-

ledarskap som främjar anpassningsförmåga är nödvändigt för att effektivt leda virtuella team.

Genom att effektivt sammanföra och leda virtuella team kan E-ledarskapet bli framgångsrikt i

att uppfylla de organisatoriska målen (ibid.). Den främsta skillnaden med E-ledarskap och

traditionellt är att det sker via någon informations- och kommunikationsteknologi, det gäller

däremot inte bara kommunikation med medarbetarna utan också i att förmedla samt samla

information i arbetet för att stödja organisationen (Avolio & Kahai 2003, s. 23).

Distansarbetet till följd av Covid-19 var till en början en tillfällig lösning men har nu pågått i

ett över år och utmaningar kan ha uppstått när distansarbetet pågått över en längre tid. I en

undersökning utförd av SKI (2020) har nöjdheten hos medarbetare i Sverige undersökts och

under 2020 var undersökningen även relaterad till Covid-19. Resultatet visar att ledarskap har

varit en ledande faktor i hur förändringen till att arbeta på distans upplevts. Det finns fyra

nyckelfaktorer som lyfts fram av SKI (2020) inom ett lyckat förändrat ledarskap i en ny tid och

dessa är: förstå utmaningen, skapa en teamkänsla, kommunikation och att beakta

generationsskillnader.

Denna studie kommer att undersöka hur denna förändring i ledarskapet upplevs samt skapa en

förståelse för ledarskap på distans. Vidare kommer studien ta hjälp av ett företag som kommer

att vara anonym, det fiktiva namnet Sångfågeln IT kommer därmed används i fortsättningen.

Sångfågeln IT är verksamma inom IT-branschen i Stockholmsregionen och har sedan mars

2020 arbetat på distans till följd av Covid-19. Under maj 2020 utförde vi, tillsammans med två

andra studenter, en förstudie på samma företag på en av företagets enheter med cirka 100

medarbetare. Frågeformulär skickades ut till 56 stycken medarbetare på enheten med frågor

om hur de upplevde den plötsliga förändringen till distansarbete och om självständigheten

ökade. Studiens resultat visade att självständigheten redan var hög sedan innan och att det gick

bra att ställa om arbetet till distans. Det fanns däremot begynnande problem som lyfts fram

3

inom arbetsmiljö, exempelvis gällande ergonomi, social distans och att hantera balansen mellan

fritid och arbete (Pelkonen, Lundqvist, Malmberg & Granqvist 2020).

Efter den tidigare studien väcktes ett intresse för att fördjupa sig i ledarskapet, då det kan

behöva anpassas när situationen förändras och arbetet sker på distans, särskilt när det är en ny

och påtvingad situation. Att undersöka ledarskap på distans är något som även kan vara

gynnsamt för andra företag och organisationer. Det kan skapa en förståelse för hur ledare bör

anpassa sig efter plötsliga förändringar samt vilka utmaningar eller möjligheter som finns. När

denna pandemi är över finns det en chans att distansarbetet lever kvar om än i en annan

utsträckning, en studie som denna kan därmed bidra med ett underlag för framtida ledare på

distans. Wang, Liu, Qian och Parker (2021, ss. 18-19) beskriver hur distansarbetet har blivit

det nya normala över en natt och i denna situation, med pandemin, är det inte ett självständigt

val i samma utsträckning. Författarna säger att “[...] det finns ett behov av att flytta

forskningsfokus från att förstå huruvida man ska implementera distansarbete till att förstå hur

man får ut det mesta av distansarbete” [egen översättning] (Wang et al. 2021, s. 18).

1.2 Problemformulering

Den plötsliga förändringen som företag och organisationer genomgått för att minska

smittspridningen av Covid-19 har skapat en kombination av distansarbete och virtuella team.

Medarbetare arbetar nu geografiskt utspridda, främst i realtid, med hjälp av avancerad

teknologi för att utföra sina arbetsuppgifter och uppfylla organisationens mål. Contreras,

Baykal och Abid (2020, ss. 1-2) beskriver att denna förändring till distansarbete inom

organisationer med hjälp av den avancerade teknologin inte har skett så snabbt som litteraturen

förutspått men att den globala pandemin har påskyndat denna förändring. Företag har

genomgått en omedelbar omställning till distansarbete och det diskuteras om distansarbete

kommer att fortsätta efter pandemin. Den nya situationen har skapat utmaningar för företag och

de anställda som måste anpassa sig efter en ny arbetsmiljö där även förhållandet mellan företag

och medarbetare påverkas. För att trivas i denna nya arbetsmiljö behöver chefer anpassa

företagets struktur, skapa en pålitlig relation med de anställda och utveckla dess förmågor

(ibid.).

Det flexibla arbetssättet, distansarbetet, är något som ständigt diskuteras enligt Contreras,

Baykal och Abid (2020, ss. 1-2) på grund av de otydliga gränserna mellan arbetsliv och

privatliv samt vilken social effekt det har. Distansarbetet kan minska det sociala deltagandet

mellan medarbetare och leda till social isolering (Allen, Golden och Shockley 2015, s. 52).

Vidare kan det påverka människors välbefinnande och det är därför väsentligt att söka social

kontakt i privatlivet, även digitala interaktioner med videomöten kan minska effekten av

isoleringen (Mann & Holdsworth 2003, ss. 208-209). Folkhälsomyndigheten (2021c)

uppmanar däremot till att hålla avstånd, social distans, både privat och i arbetet samt att

begränsa kontakter med andra för att minska smittspridningen.

Distansarbetet kräver en uppmärksamhet för de anställdas välmående och ett ledarskap som

främjar anpassning behövs (Contreras, Baykal & Abid 2020, s. 1). Ledaren behöver bland annat

anpassa sitt ledarskap gällande kommunikationen med medarbetare, säkerställa sociala

4

relationer samt stimulera motivationen inom teamet, arbeta med förändringsarbete och stärka

förtroendet (Van Wart et al. 2019, s. 92). Nordengren och Olsen (2006, ss. 70, 86-88) framhäver

att avsaknad av social kontakt och vidden av delaktighet kan påverka motivationen och ledaren

kan öka sin egen motivation genom egen utveckling, exempelvis utbildning. Liao (2017, s. 4,

8) beskriver dessutom att det kan vara knepigt att utveckla relationer i virtuella team, emellertid

kan den främjas genom regelbundna interaktioner med medarbetare. Förtroendefulla relationer

med nära samarbete kan vara till stöd för arbetsmotivationen och effektiviteten (ibid.).

Motivation kan således handla om att vårda relationer och stärka samarbetet i gruppen och

enligt Hersey, Blanchard och Natemeyer (1979, s. 420) kan ett anpassat ledarskap till individen

säkra den.

Organisationer och ledare har fått genomgå stora förändringar och enligt Yukl och Mahsud

(2010, s. 81) är det nödvändigt att anamma ett flexibelt och adaptivt ledarskap, att anpassa

ledarskapet efter dessa förändringar. Vid en plötslig och oförutsedd händelse som stör det

dagliga arbetet så krävs ett lämpligt gensvar för att minimera effekterna på organisationen. Hur

väl en ledare tacklar dessa plötsliga kriser beror på dess adaptiva och flexibla förmåga.

Förändringar som sker utanför den egna organisationen skapar både hot och möjligheter och

om de sker under en längre tid kan strategin behöva ändras inom organisationen för att skydda

den (ibid., s. 82). För att utöva situationsanpassat ledarskap krävs det att ledaren har en förmåga

att anpassa sig och att ledarskapet uppfyller de behov som den individen eller gruppen har

(Schermerhorn 1997, s. 6). I den pågående pandemin har det normala arbetssättet hastigt

förändrats till distansarbete, vilket även omvandlat ledarskapet, från kontoret till att vara

digitalt/virtuellt. Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 1) menar att ett traditionellt ledarskap

inom distansarbete kan skapa risker men att ett effektivt E-ledarskap är fördelaktigt för

arbetsmiljön, organisationen och medarbetare samt att det kan generera möjligheter.

1.3 Syfte & frågeställningar

Utifrån det problem som beskrivits ovan är syftet med denna studie att undersöka ledarskap på

Sångfågeln IT för att få en förståelse av ledarskapet på distans och för chefers upplevelse av

förändringen till att leda på distans. Studien syftar även till att ta reda vilka utmaningar och

förändringar som chefer lyfter som väsentliga och hur de hanterar aspekterna motivation,

kommunikation och översyn/förtroende. Följande frågor kommer denna studie att försöka

svara på:

● Hur upplevs ledarskapet på distans av chefer på Sångfågeln IT?

○ Vilka är de främsta utmaningarna och förändringarna som har uppkommit?

○ På vilket sätt har ledarskapet förändrats gällande motivation, kommunikation

och översyn/förtroende?

5

1.4 Avgränsningar

Flertalet företag och organisationer i Sverige har ställt om till distansarbete under den pågående

pandemin och denna studie kommer endast undersöka ett av dem. Sångfågeln IT är ett företag

beläget i Stockholmsområdet som arbetar inom IT-branschen där de levererar IT- och

verksamhetsstöd samt ansvarar för infrastruktur och drift till aktörer inom vården. På detta

företag arbetar cirka 400 personer men denna studie kommer avgränsa sig till ett visst antal

chefers upplevelser. Ledarskap är ett brett begrepp och det finns ett stort utbud av teorier och

olika definitioner. I denna studie har teorier valts ut som anses vara relevanta inom förändrat

ledarskap och ledarskap på distans: Adaptivt ledarskap, situationsanpassat ledarskap, virtuella

team, viktiga aspekter i att leda på distans, E-ledarskap samt tidigare forskning inom ämnet.

2. Teoretisk referensram

I detta avsnitt kommer studiens teoretiska referensram att beskrivas och några av de begrepp som används

kommer att definieras. Avsnittet kommer även ta upp tidigare forskning inom det ämne som studien undersöker.

2.1 Definitioner

Begrepp kan ha olika betydelser för olika människor och om tolkningsutrymmet är för stort

kan det orsaka missförstånd. Nedan definitioner kommer att användas i studien.

2.1.1 Ledarskap

Winston och Patterson (2006, ss. 7-8) har utformat en integrerad definition av ledarskap efter

en genomgång av 160 artiklar och böcker som beskriver ledarskap. De beskriver det bland

annat som att en ledare har inflytande över dess följare och kan genuint skapa gemensamma

mål, som kan resoneras med värderingar och moral hos följaren. I interaktionen mellan ledare

och följare uppstår en delad vision för att uppnå medarbetares (även ledarens) högre syfte

(personlig utveckling samt välmående). Ledaren har förmågan att se och förstå komplexiteten

hos individer och dess egenskaper och kan förena dem med gruppen. Detta möjliggörs genom

ledarens flexibla insatser, som är individuellt konstruerat efter medarbetarens behov för att

uppnå organisationen mål och främja medarbetarnas utveckling (ibid.).

Vidare beskriver Avolio och Kahai (2003, s. 331) att “Ledarskap innebär att engagera

människor och styra mot en särskild riktning för att uppnå ett mål eller resultat.” [egen

översättning] och är i grunden ett sätt att utveckla relationer.

2.1.2 Distansarbete och virtuella team

Allen, Golden och Shockley (2015, s. 42) förklarar att det finns flertalet begrepp för att

benämna distansarbete bland annat virtuellt arbete, flexibelt arbete och distansarbete. Allen,

Golden och Shockley (2015, s. 44) använder begreppet distansarbete och definierar det som en

arbetsmetod där medlemmar i en organisation ersätter delar av eller hela arbetstiden från att

arbeta på arbetsplatsen till att arbeta främst hemifrån genom att använda teknik för att för att

interagera med andra och för att utföra arbetsuppgifter.

6

Virtuella team arbetar tillsammans över tid och rum (Martins, Gilson & Maynard 2004, s. 808;

Liao 2017, s. 3). Bell och Kozlowski (2002, s. 13) beskriver att skillnaden mot traditionella

team främst är rumslig distans och personlig kommunikation samt delning av information/data.

Den främsta egenskapen som virtuella team har är att de kommunicerar och interagerar via

teknologi (videomöten, e-post etc.) med sällan eller varierande grad av face-2-face

kommunikation (Bell & Kozlowski 2002 ss. 23-24; Martins, Gilson & Maynard 2004, s. 808;

Liao 2017, s. 3). Även traditionella team kommunicerar via teknologi men då snarare som ett

komplement till face-2-face och det är således avsaknaden av regelbunden face-2-face

kommunikation som gör ett team virtuellt (Bell & Kozlowski 2002, s. 13). Zigurs (2003, s.

339) menar att det även finns olika dimensioner inom virtuella team, geografisk, tidsmässig,

organisatorisk och kulturell och att dessa kan förekomma i varierande grad.

När distansarbete nämns i denna studie kommer detta kopplas till det arbete som sker på en

annan plats än arbetsplatsen, vanligtvis hemifrån. Begreppet virtuella team används i denna

studie i kombination av distansarbete, då tidigare definitioner av virtuella team syftar till ett

team som är separerade över tid och rum med avsaknad av face-2-face interaktion. Förändring

till distansarbete på företaget i denna studie sker helt på distans och de arbetar som ett virtuellt

team med geografisk distans dock i realtid.

2.1.3 E-ledarskap

Avolio, Kahai och Dodge (2001, s. 617) definierade E-ledarskap ursprungligen som en process

för socialt inflytande som förmedlas via AIT, avancerad informationsteknologi, som skapar en

förändring i attityd, känslor, tänkande, beteende och prestation hos individer, grupper eller

organisationer. Definitionen är reviderad för att även innefatta sammanhanget och Avolio,

Sosik, Kahai och Baker (2014, s. 107) definierar det “E-ledarskap definieras som en process

av socialt inflytande inbäddat i både proximala och distala sammanhang förmedlat av AIT som

kan producera en förändring i attityder, känslor, tänkande, beteende och prestation” [egen

översättning].

2.2 Adaptivt ledarskap

Enligt Yukl och Mahsud (2010, s. 91) handlar flexibelt och adaptivt ledarskap om att ha

förståelse för olika situationer, kontexter och att kunna identifiera vilken typ av beteende som

är lämpligt i sammanhanget samt att använda detta framgångsrikt. För att effektivt använda ett

adaptivt ledarskap är en utveckling av egna kunskaper och färdigheter nödvändig men också

att förstå vikten av att utveckla medarbetarna (ibid.). Yukl och Mahsud (2010, ss. 81-82)

förklarar att medarbetare har olika typer av kunskaper, erfarenheter samt behov och behöver

då olika typer av ledarskapsbeteende. Även olika typer av uppgifter kräver ett skiftande

ledarskap men för att vara adaptiv behöver det stämma överens med situationen (ibid.).

Fortsättningsvis skriver Yukl och Mahsud (2010, s. 82) att medarbetare som innehar kompetens

och engagemang till en specifik uppgift behöver få ansvar för den, där det adaptiva och flexibla

ledarskapet ökar ansvaret för medarbetaren i takt med den ökade utvecklingen hos

medarbetaren.

7

Yukl och Mahsud (2010, s. 82) nämner att lämpliga förändringar som skapas strategiskt och

taktiskt efter en oförutsedd yttre händelse tyder på ett adaptivt och flexibelt ledarskap. Ofta

krävs dessa förändringar om den yttre händelsen blir långvarig. Värderingar som konkurrerar

försvårar ledarskapet och kan leda till ledarskapsbeteenden som är motsatta till varandra. För

ett effektivt ledarskap krävs en balans mellan dessa, exempelvis att som ledare främja

självständighet och att utöva kontroll. Förändringar i den yttre miljön kan vara en framväxt för

möjligheter men också ett hot mot den egna organisationen. Förändringar kan bland annat vara

kulturella, ekonomiska och tekniska men också lagliga krav eller begränsningar (ibid.).

Heifetz, Grashow och Linsky (2009, s. 14) skriver att “Adaptivt ledarskap är att mobilisera

människor för att hantera svåra utmaningar och frodas av dem.” [egen översättning] och att det

finns en skillnad i problem och utmaningar, de kan vara tekniska eller adaptiva. Tekniska

problem kan lösas genom befintliga verktyg eller struktur som en organisation har, däremot

kräver adaptiva utmaningar en förändring av människors prioriteringar, vanor eller värderingar

(ibid., s. 19). Vidare beskriver författarna att ett adaptivt ledarskap hjälper individer och

organisationer att navigera genom en turbulent förändring och att kunna urskilja vad som är

viktigt att bibehålla och vad som kan kasseras för att framgångsrikt möta förändringen (ibid.,

s. 23). Enligt Heifetz, Grashow och Linsky (2009, s. 32) går en ledare i den adaptiva

ledarskapsprocessen (Figur 1) genom tre återkommande faser: observera omgivningen och vad

som sker, tolka observationer och sist ingripa baserat på observationer samt tolkningar för att

möta den adaptiva utmaningen. För att göra detta objektivt behöver ledaren se detta från ett

annat perspektiv, utifrån ett balkongperspektiv som författarna beskriver det (ibid.). Heifetz,

Grashow och Linsky (2009, s. 69) skriver att “Adaptiva utmaningar är svåra, då lösningen

kräver att människor förändrar sitt beteende” [egen översättning].

Figur 1: Adaptiva ledarskapsprocessen (Heifetz, Grashow & Linsky 2009, s. 32).

2.3 Situationsanpassat ledarskap

Schermerhorn (1997, s. 5) lägger fram att det är problematiskt att hitta en ledarskapsstil som

passar in i alla situationer och förutsättningar. Organisationer är unika och för att kunna hantera

organisationens komplexitet behöver ledare anpassa sig och applicera olika typer av ledarskap

vid olika tillfällen. Ledarskapets framgång beror därmed på hur väl en ledare klarar av att

bedöma situationen och vilka förutsättningarna som finns (ibid.). Hersey, Blanchard och

Natemeyer (1979, s. 421) går igenom en modell om situationsanpassat ledarskap som visar

vilken typ av ledarskapsstil som ledaren bör använda vid olika situationer, ett mer beordrande

8

eller delegerande ledarskap. Paul Hersey (se Schermerhorn 1997, ss. 6-7) förklarar att

situationsanpassat ledarskap inte ses som en teori med syftet att förstå sig på ett fenomen, det

är en modell som praktiskt går att applicera i olika miljöer. Modellen ska fungera som ett

hjälpmedel för ledare att bli mer effektiva genom att se medarbetarna som individer eller som

specifika grupper med olika behov och kan sedan matcha ledarskapet efter detta (ibid.).

Hersey, Blanchard och Natemeyer (1979, ss. 420-421) diskuterar om medarbetarens

mognadsnivå, eller utvecklingsnivå, och hur den påverkar vilken typ av ledarskapsstil som bör

användas, (M1-M4). Denna nivå bestäms utefter medarbetarens vilja att utföra arbetet och

vilken kompetens de har, vilket kan kopplas till motivation och självsäkerhet. En hög

mognadsnivå innebär hög kompetens och högt engagemang medan en låg mognadsnivå

innebär motsatsen. Det finns även situationer mellan dessa där en medarbetare kan ha högt

engagemang men saknar kompetens eller hög kompetens men saknar engagemang.

Situationsanpassat ledarskap (Figur 2) kan därmed illustreras som en kurva, vilket visar om

ledarskapsstilen bör ha en mer uppgifts- eller relationsorienterad riktning (ibid.).

Figur 2: Situationsanpassat ledarskap, illustrerad från (Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979, s. 421).

Som tidigare beskrivits är medarbetarnas engagemang och kompetens i arbetet en faktor, vilket

Hersey, Blanchard och Natemeyer (1979, s. 422) förklarar påverkar beslutet mellan fyra olika

ledarskapsstilar. Den första är mer uppgiftsorienterad och handlar om att beordra sina

medarbetare, telling (S1), där relationen inte ses som viktig. När det kommer till den andra

stilen ligger fokuset på selling (S2), det vill säga att ledaren bör argumentera för uppgifterna

som medarbetaren begärs att utföra. Inom den tredje stilen skiftar fokuset och blir mer

relationsorienterad och ledaren behöver skapa möjlighet för medarbetare att få vara med och

påverka, participating (S3). Till sist handlar den fjärde stilen om att medarbetarna har hög

självkänsla och tar mer eget ansvar där ledaren har som uppgift att delegera, delegating (S4),

arbetet till medarbetarna (Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979, s. 422; Schermerhorn 1997,

9

s. 6). Ett uppgiftsorienterat ledarskap är användbart enligt Hersey, Blanchard och Natemeyer

(1979, s. 422) för att utveckla “omogna” medarbetare till att bli mer produktiva där

utvecklingen även kan stärkas med det relationsorienterade ledarskapet. I tid med utvecklingen

minskar ledaren det uppgifts- och relationsorienterade ledarskapet tills dess att en

självständighet hos medarbetaren uppnås som bygger på ett ömsesidigt förtroende (ibid.).

Schermerhorn (1997, s. 6) beskriver också att när denna nivå uppnås minskar kontrollen samt

tillsynen i arbetet och i takt med det positiva förtroendet ökar delegeringen.

Northouse (2007 se Thompson & Vecchio 2009, s. 838) lyfter fram kritik mot den originella

modellens definition av medarbetarnas utvecklingsnivå och påpekar att den behöver baseras på

flera faktorer än endast deras kompetens och engagemang. Blanchard (2007 se Thompson &

Vecchio 2009, ss. 838-839) besvarade kritiken genom att modifiera om kurvan från den tidigare

modellen och förändra definitionerna av de fyra ledarskapsstilarna. Första situationen här

handlar om den nya medarbetaren som saknar erfarenhet men är entusiastisk att lära sig och

ledaren behöver vara mer vägledande. Vidare innebär den andra situationen att ledaren har en

mer coachande roll varav medarbetaren känner sig besviken och saknar motivation. I den tredje

situationen finns det relativt hög kompetens hos medarbetaren men osäkerheten försvagar

handlingskraften, därav behöver ledaren visa mer stöd och bistå med den hjälp som erfordras.

Fjärde situationen är näst intill likadan som den originella modellen med delegerande ledarskap

(ibid.). Thompson och Vecchio (2009, ss. 838-839) säger att den modifierade versionen av

situationsanpassat ledarskap inte skiljer mellan relations- och uppgiftsorienterat ledarskap utan

istället mellan stödjande och guidande ledarskap.

2.4 Viktiga grundstenar i ledarskap på distans

Liao (2017, s. 3) tar upp vikten av att se ledarskap från ett multinivå perspektiv där det skiljer

sig mellan teamet och den individuella medarbetaren, vilket även är viktigt i virtuella team där

ledarskapet sker på distans. Det är viktigt att se båda sidorna eftersom det finns skillnader i hur

en ledare interagerar individuellt med sina medarbetare och i grupp. Ledare måste kunna

anpassa sig för situationer där teamet behöver inspireras och öka deras effektivitet samtidigt

som individer behöver olika typer av ledarskap för att motiveras. Några medarbetare kan ha

bättre förutsättningar för att arbeta på distans för att de har vuxit upp med teknologin och är

vana vid att använda den medan andra lite äldre kräver mer hjälp och tid att lära sig (ibid., ss.

3-4, 7).

Sveningsson, Alvesson och Kärreman (2015, s. 41) belyser skillnaden i det ledarskap som

används i de verksamheter där fokus ligger på det fysiska arbetet och de verksamheter som

innefattar mer professionell kunskap. I de situationer där de anställda besitter den mer

värdefulla kunskapen är det svårt att använda sig av det traditionella ledarskapet som har en

mer resultatinriktad syn. En mer relationsinriktad syn på ledarskap behöver användas istället.

Ledarskap i sådana verksamheter handlar bland annat om att motivera sina anställda för att

uppmana till ny kunskap, kommunicera för att skapa starka relationer samt kontrollera de på

ett mer normativt och indirekt sätt (ibid., ss. 41-44).

10

2.4.1 Motivation

Nordengren och Olsen (2006, s. 70) diskuterar om motivation och att det är ledarens uppgift

till att motivera sina anställda, men för att kunna göra det behöver ledaren även motivera sig

själv. Genom att utbilda sig kan ledaren känna sig motiverad att lära ut ny kunskap och att ta

till sig en personlig mentor kan vara till hjälp för att hantera nya situationer som mentorn har

tidigare erfarenheter inom (ibid.). Vidare är det enligt Nordengren och Olsen (2006, s. 85) även

viktigt för ledare att visa entusiasm för att på så sätt sprida det vidare, det behöver finnas ett

engagemang för att lära ut och motivera andra.

I virtuella team är en väsentlig del enligt Liao (2017, s. 4) att ledaren upprätthåller relationen

mellan medarbetarna för att främja ett gott samarbete. Det kan även bidra till motivationen

eftersom medarbetarna känner sig villiga att arbeta mot verksamhetens mål (ibid.). Nordengren

och Olsen (2006, ss. 86-88) beskriver att bristen av social kontakt i distansarbetet kan påverka

motivationen, även omfattningen av delaktighet mellan medarbetare och ledare påverkar.

Motivation handlar således om aktivitet och delaktighet, vilket är extra viktigt under

distansarbete och kan kopplas ihop med kommunikation (ibid.).

Liao (2017, s. 8) förklarar att delade visioner främjar individen till samarbete med teamet. Ett

effektivt och nära samarbete i gruppen skapar ett förtroende för varje individ vilket kan

förbättra motivationen och hjälper gruppen att övervinna eventuella problem i den virtuella

arbetsmiljön. En av utmaningarna enligt Liao (2017, s. 8) med distansen som finns i virtuella

team är att få en förståelse för hur de ska organiseras för att genomföra arbetsuppgifter

tillsammans, vilka resurser som finns, hur relationerna ser ut och vilka olika kompetenser som

finns. Ledare behöver vara dynamiska och ha förmågan att kunna anpassa sitt ledarskap efter

olika individer som har olika behov (Schermerhorn 1997, s. 5; Liao 2017, s. 8). Att känna av

stämningen och vilka behov som den individuella medarbetaren har är en betydande del både

på den fysiska arbetsplatsen och när arbetet sker på distans (Nordengren & Olsen 2006, s. 76).

Medarbetarna har olika drivkrafter samt mognadsnivåer och för att motivera dem på rätt sätt

behöver ledaren fånga upp viktig information som kan vara till hjälp för att anpassa ledarskapet

(Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979, s. 420).

Det finns även utmaningar inom virtuella team i att skapa relationer med varje medarbetare,

däremot kan det byggas upp genom täta och återkommande interaktioner med medarbetare som

skapar starka och förtroendefulla relationer, vilket i sin tur stärker arbetsmotivationen och

individens effektivitet (Liao 2017, s. 8). Ett uppgiftsorienterat ledarskap till den enskilda

individen kan främja motivationen, genom att ledaren tar initiativ till att chatta eller ringa till

medarbetare och en förståelse för individens behov skapas, genom detta kan ledaren anpassa

vilket stöd eller vilka mål som individen behöver i arbetet (ibid., s. 7). Nordengren och Olsen

(2006, ss. 84-85) skriver dock att individer har olika behov inom kommunikation, en del vill

ha mer stöd genom dagliga samtal och andra känner sig kontrollerade av den täta kontakten.

Även gemensamma möten för uppföljning eller för socialt umgänge kan stärka gruppens

relationer och öka motivationen (ibid.), vilket även kan hållas digitalt och är i linje med

rekommendationerna för att minska smittspridning av Covid-19.

11

Nordengren och Olsen (2006, ss. 86-88) tar även upp att det finns en aspekt där medarbetarna

upplevs vara kapabla och disciplinerade nog för att arbeta självgående, ledarskap anses därav

inte ha en primär roll under distansarbete. Men författarna poängterar att ledarskap är extra

viktigt eftersom det behövs någon som tar det största ansvaret för att se till att motivationen

hålls uppe (ibid.). I nuvarande fall har distansarbetet inte varit frivilligt som tidigare teorier om

distansarbete baserats på, vilket då kan påverka hur ledarskapet på distans upplevs.

2.4.2 Kommunikation

Enligt Gerry Larsson (2015, s. 105) är kommunikation en av de centrala delarna vid hantering

av svåra situationer. Det handlar bland annat om att vara tydlig för att minska risken för

missförstånd genom att vara konkret och specifik, vilket kan begränsa det tolkningsutrymme

som finns. Att vara ödmjuk är också viktigt för att mentalt kunna förbereda de anställda och

visa förtroende för dem som kan minska konflikter samt skapa en bra stämning (ibid., ss. 106-

108). Organiserade möten som sker regelbundet kan ge medarbetarna möjlighet till att ställa

frågor och berätta om sin uppfattning av arbetsuppgiften där ledaren får en chans att förtydliga

och reda ut eventuella missförstånd (Liao 2017, s. 6).

Internet har möjliggjort för snabb delning av information men kommunikation handlar även

om att effektivt kunna samarbeta, där ledaren behöver säkerställa att kommunikationen sker på

rätt sätt (Nordengren & Olsen 2006, ss. 12-13, 95). Nordengren och Olsen (2006, ss. 98-99) tar

upp att distansarbete kräver teknik som möjliggör kommunikation över internet, exempelvis e-

post, SMS eller andra affärssystem. Avolio, Kahai och Dodge (2001, s. 616) pratar om dessa

AIT-teknologier som hjälper ledare på såväl den fysiska som den virtuella arbetsplatsen att

bland annat planera, kontrollera och sprida information till medarbetarna (ibid.).

Enligt Nordengren och Olsen (2006, ss. 107-108) är det nödvändigt att forma en

kommunikationsstrategi som tydligt visar vad som gäller och talar om för alla involverade

parter hur de ska gå tillväga. Det kan däremot vara problematiskt att hitta rätt strategi eftersom

verksamhetens externa (leverantörer, kunder etc.) och interna (avdelningar, kontor etc.)

kontakter vanligtvis använder kommunikation på olika sätt. När verksamhetens olika parter

inte kommunicerar på samma språk eller på samma sätt krävs det av ledaren att se situationen

som en helhet för att kunna koordinera kommunikationsflödet. Även olika medarbetare har

olika behov av hur (muntlig eller skriftlig, fysisk eller digital) och när (klockslag, frekvens)

kommunikationen sker. En faktor som har blivit allt mer väsentlig är tid eftersom det kan ha

förödande effekter av att information inte når rätt mottagare i rätt tid. Det är därmed relevant

att urskilja på vad som är viktigt och brådskande samt att analysera informationens innehåll

och komplexitet för att kunna välja rätt kommunikationskanal (ibid.).

Purvanova och Bono (2009, s. 344) belyser problemet med att elektroniska möten saknar

visuella signaler såsom kroppsspråk och reaktioner, vilket lättare uppfattas vid möten som sker

face-2-face. Eftersom budskap förmedlas genom 70 procent kroppsspråk uppstår det lätt

missförstånd vilket ställer krav på att ledaren är tydlig i sin kommunikation (Nordengren &

Olsen 2006, s. 12, 136-137). Det kan vara svårt att uttrycka sig när det saknas utrymme för att

förändra sitt röstläge eller visa ansiktsuttryck, men smileysar kan användas för att förmedla

olika budskap (ibid., s. 138). Ledare behöver vara medvetna och observanta över

12

medarbetarnas beteenden, vilket är svårt när kommunikationen sker elektroniskt (Nordengren

& Olsen 2006, s. 73). Därför bör ledare variera kommunikationssätt för att komplettera

uttryckslösa meddelanden med exempelvis videosamtal eller telefonsamtal och kan därmed

lättare upptäcka om det sker några förändringar i beteenden (ibid.). Avolio et al. (2003, ss. 329,

331-332) belyser också vikten av att ledare är eftertänksamma i sin formulering samt vad som

delas, detta då information som delas virtuellt får stor spridning och kan påverka flertalet

människor, den kan också tolkas på olika sätt. Känslig information kan vara svårt att förmedla

på rätt sätt i text, konflikter kan snabbt eskalera när en diskussion inte sker face-2-face, det

krävs av ledaren att tänka igenom vilka konsekvenser som kan uppstå i den digitala

kommunikationen (ibid.).

Liao (2017, s. 2) diskuterar i sin artikel hur virtuella teams leds och att det skiljer sig från det

ledarskapet som sker face-2-face där relationer byggs upp mer naturligt och organiskt. I

virtuella teams behöver ledare hjälpa till genom att använda olika kommunikationsmedel

eftersom den sociala miljön inte finns tillgänglig på samma sätt som innan (ibid.). Liao (2017,

s. 6) beskriver att ett problem som i den traditionella miljön upplevs som uppgiftsrelaterad kan

i den virtuella arbetsmiljön upplevas som relationsrelaterad, vilket förstärker vikten av att

ledaren stärker det virtuella teamet. Nordengren och Olsen (2006, ss. 110-111) menar på att

elektroniska möten kan vara till hjälp för att bibehålla relationen till såväl den individuella

medarbetaren som hela gruppen. För att kunna se ansiktena på sina medarbetare kan möten

anordnas via kommunikationsverktyg som möjliggör video och kan därmed öka känslan av

närhet (ibid.). Liao (2017, s. 6) nämner att effektiv kommunikation är något som har en förmåga

att reducera konflikter genom att relationerna stimuleras. Om ledaren organiserar regelbundna

virtuella träffar kan en rutin skapas där medarbetarna inte förlorar den sociala interaktionen

med människor och kan uppdatera ledaren om sitt arbete. Det kan även finnas ett behov att

ordna fysiska möten för att främja kommunikationen och relationen till medarbetare.

Regelbundna möten blir även ett sätt för ledaren att kontrollera att medarbetarna utför sitt arbete

samtidigt som den sociala relationen skapas (ibid.).

2.4.3 Förtroende, ansvar och självständighet

Pearlson och Saunders (2001, s. 117) beskriver att medarbetaren måste anpassa sig till att arbeta

från en alternativ arbetsplats skild från kollegor och ledare vid distansarbete. Den nya virtuella

arbetsmiljön från distans kräver att medarbetaren har en disciplin för att klara denna typ av

arbetsmiljö. Att leda medarbetare på distans kräver en ny typ av medvetenhet kring individen

samt medarbetarens arbete och en kultur av förtroende är väsentligt för balansen av styrning

och självständigt arbete. Ledaren behöver också förstå vilket stöd medarbetaren behöver (ibid.,

s. 118). Pearlson och Saunders (2001, ss. 118-119) beskriver tre paradoxer av distansarbete,

det ökar flexibiliteten men också strukturen, ökad individualitet och teamarbete samt ger mer

eget ansvar men även en ökad kontroll. Den ökade flexibiliteten kan handla om en större frihet

gällande arbetstider eller möjligheten att arbeta i de kläder som de själva vill ha på sig, men

detta följs ofta av att ledare ökar strukturen för att främja interaktionen mellan medarbetare.

Målsättningar och förväntningar sker individuellt men också för teamet och medarbetarens

ansvar ökar i arbetsuppgifterna och ledaren behöver förlita sig på att arbetet slutförs men där

ledaren samtidigt vill förstå samt vara delaktig i processen som ett stöd (ibid.).

13

Nordengren och Olsen (2006, ss. 67-68, 148-149) anser att distansarbete ställer högre krav på

medarbetarnas egna ansvar och att ledare behöver sätta tydliga mål för att säkerställa att arbetet

rör sig i rätt riktning. Det finns en risk att medarbetare som arbetar på distans tar större frihet

eftersom det inte finns någon som ser på (ibid.). Nordengren och Olsen (2006, ss. 148-149)

förklarar att självdisciplin inom distansarbetet är viktigt, då det annars kan förekomma fler

avbrott i arbetet vilket förutsätter ett eget ansvar i att arbetet utförs inom rätt tid, disponering

av tid kontrolleras ofta inte så länge målen uppnås. Under distansarbetet ökar behovet av tydlig

kommunikation, uppföljning och täta avstämningar dels för att förmedla mål samt

förväntningar men också för att följa medarbetarens utveckling samt för att delegera arbetet

(ibid., s 30). Ledaren kan känna att den dagliga översynen av medarbetarna minskar vid

distansarbetet, däremot vid regelbundna avstämningar ökar inblicken i det egentliga arbetet

(Pearlson & Saunders 2001, s. 122).

Nordengren och Olsen (2006, ss. 72-73) menar att kontroll även bygger på det förtroende som

finns mellan ledare och medarbetare, vilket ställer krav på att ha en stark relation och att

underhålla den även på distans. Pearlson och Saunders (2001, s. 124) menar också på att

kontrollen varierar beroende på arbetsuppgift, i en del fall kan kontrollen öka under

distansarbete vilket möjliggörs genom teknologin och i andra fall minskar den. Det finns istället

ett behov av ökad tillit mellan ledare och medarbetare med fokus snarare på social kontroll

(ibid.). Att bygga ett förtroende är grunden till ett effektivt ledarskap och än mer så i ett

ledarskap på distans och Avolio och Kahai (2003, s. 331) ställer frågan hur

ledarskapsbeteenden kan förändras för att bygga värdefulla relationer som kan stärka

medarbetarnas tillit, motivation och prestation. I ett virtuellt team är det ledaren som har

kunskapen om vilka mål och resurser som finns och enligt Liao (2017, s. 7) behöver ledaren i

en sådan kontext tydliggöra förväntningar och vara tillgänglig för varje medarbetare. Den

individuella ledningen stödjer arbetsprocessen för medarbetaren och stärker förtroendet till

ledarens kompetens. En annan viktig aspekt i att bygga ett förtroende i relationen till och från

medarbetare är att stå upp för medarbetare och försvara deras arbete om det ifrågasätts av andra

avdelningar, lojaliteten stärks när ledaren litar deras kompetens (ibid.).

Jarvenpaa och Lang (2005, s. 16) lyfter fram att kontroll stöds av de mobila teknologierna som

utvecklats genom att exempelvis telefonsamtal och SMS underlättar för att snabbt komma i

kontakt med andra människor. Men det finns även en risk att regelbunden kommunikation

påverkar och stör medarbetarna genom att överbelasta med för stor mängd information (ibid.).

Den mobila tekniken och dess påverkan på kontroll samt autonomi undersöks av Porter och

van den Hooff (2020, ss. 182-183) och de menar att den främjar både autonomin hos

medarbetaren samtidigt som den organisationella kontrollen ökar. Digital och mobil teknik

erbjuder automatisk och tidsbesparande informationsdelning mellan ledare och medarbetare,

vilket stärker autonomi och kontroll positivt då det även förbättrade relationen enligt

undersökningen. Kontroll och autonomi växer fram i en samexistens genom interaktionen

mellan medarbetare, ledare och mobil teknik (ibid., s. 175).

14

2.5 E-ledarskap

Van Wart et al. (2019, ss. 80-81) beskriver att E-ledarskap har blivit allt mer betydelsefull inom

organisationer såväl som utanför. Traditionellt ledarskap i en traditionell miljö och ett E-

ledarskap i den virtuella miljön är inte identiska trots att innebörden kan vara densamma och

det är skillnaderna i dem som kan leda till framgång eller misslyckande (ibid.). Kompetenser

inom E-ledarskapet, E-skills se tabell 1, som är avgörande enligt Van Wart et. al (2019, s. 81)

är E-communication, E-social skills, E-team building, E-change management, E-technology

skills samt E-trustworthiness.

Tabell 1: E-skills, illustrerad från (Van Wart et al. 2019, ss. 92-93).

E-skill Beskrivning

E-communication Kommunikation som är tydlig, organiserad, beaktar risken för

missförstånd, jämnt flöde.

E-social skills Personlig kommunikation via fler medier, telefonsamtal eller

videomöten. Social kompetens

E-team building Gemensamma aktiviteter, uppmuntra och motivera, få individer att

delta och bidra, ge möjlighet till utveckling och uppmärksamma

framsteg.

E-change

management

Tillhandahåller verktyg för att hantera förändring genom att planera

övergångar, övervaka implementeringen och förfina användningen

av tekniken.

E-technology Använda relevant informations- och kommunikationsteknologi,

blanda traditionella och virtuella metoder, färdigheter i att hantera

tekniska problem samt teknologisk säkerhet.

E-trustworthiness Skapa en känsla av pålitlighet i den virtuella miljön till ledaren med

ärlighet, fullföljande, rättvisa och allmän integritet. Krav på en

balans mellan fritid och arbete samt säkerställer vikten av mångfald.

Van Wart et al. (2019, s. 92) menar att kommunikationen måste vara tydlig samt organiserad.

Inom elektroniska meddelanden måste avsändaren särskilt beakta risken för missförstånd, och

det behöver finnas ett jämnt flöde av kommunikation som inte stör det dagliga arbetet. Socialt

behöver ledaren förse anställda med personlig/individuell kommunikation samt fördjupa den

med exempelvis telefonsamtal eller videomöten. Ledaren behöver stärka teamet med

gemensamma aktiviteter, uppmuntra samt motivera och se till att individer deltar och bidrar till

teamet där möjligheter ges till utveckling och framsteg uppmärksammas. Det är även viktigt

att ledaren skapar ett förtroende i den virtuella miljön och ansvarar över att den virtuella miljön

inte ska störa den anställdes privatliv allt för mycket (ibid.). Zigurs (2003, s. 347) poängterar

också vikten av dessa aspekter/kompetenser för ledare och hur de går från att uttryckas face-2-

face till en virtuell miljö. Vidare beskriver Zigurs (2003, s. 347) hur tidigare forskning

återfinner att virtuella team fokuserar intensivt på arbetsuppgiften och mindre på relationen

15

mellan medarbetare. Ett virtuellt team kräver ett organiserat arbete för att utveckla en relation

jämfört med ett tradionellt team då de fysiska sammanhangen saknas och Zigurs (2003, s. 347)

menar att effektivt ledarskap i virtuella team kan påverka relationen positivt.

Komplexiteten i arbetsuppgiften som skall utföras av det virtuella teamet påverkar vilken typ

av ledarskap som krävs enligt Bell och Kozlowski (2002, s. 44). Vid komplexa arbetsuppgifter

inom virtuella team är det nödvändigt med ett ömsesidigt samarbete och egenskaper som finns

i dessa team är bland annat stabila, definierade och långvariga arbetsroller. Dessa egenskaper

kräver en viss typ av ledarskapsfunktioner och Bell och Kozlowski (2002, s. 44) beskriver att

ledare har två funktioner som är särskilt viktiga, kontroll av teamets prestation samt främja en

utveckling av teamet. Vid ledarskapet av ett virtuellt team kan förmågan begränsas att direkt

kontrollera prestationer samt uppmuntra till framsteg, dock i virtuella team är ofta kompetensen

och de tekniska färdigheterna höga vilket gör att de inte nödvändigtvis kräver samma kontroll

och stöd till utveckling (ibid. ss. 18-19). Dock saknas ofta den övergripande blicken för

medarbetare i virtuella team, och en ledare måste då noga anpassa samt förmedla förändringar

i arbetsmiljön och i teamet ur ett bredare perspektiv (ibid., s. 20).

Bell och Kozlowski (2002, s. 19, 22) påpekar också vikten av ett proaktivt ledarskap med

tydliga riktlinjer och ledare behöver skapa ett själv ledande team genom att skapa struktur,

rutiner och främja självstyrning. Liao (2017, s. 1, 3-4) skriver att uppgiftsorienterat och

relationsorienterat ledarskapsbeteende stärker individen samt teamet i en virtuell arbetsmiljö.

Det uppgiftsorienterade beteendet går ut på att skapa struktur, tydliggöra mål, guida samt skapa

en översyn av arbetet och det relationsorienterade beteendet fokuserar på välmåendet hos

individen/teamet, att ge stöd samt etablera en god relation mellan och till medarbetaren (ibid.).

2.6 Tidigare forskning av ledarskap på distans under Covid-19

Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 1) har utfört en studie om den påskyndade förändringen

till distansarbete under Covid-19 och hur det kräver ett effektivt E-ledarskap. Distansarbetet

under pandemin har skapat betydande förändringar inom arbetsmetoder. Ledare behöver

anpassa organisationens struktur för att skapa en trivsam arbetsmiljö på distans genom att

utveckla en stark relationen med förtroende till medarbetarna och samtidigt visa en omsorg för

deras välmående och minska den hierarkiska strukturen. Ledarskap innehållande tekniskt,

socialt och organisatoriskt stöd är nödvändigt för att framgångsrikt skifta till distansarbete

(ibid.). Wolor, Solikhah, Fidhyallah och Lestari (2020, s. 443) har utfört en liknande studie av

millennials (födda mellan år 1980-2000) och menar att organisationer och företag som arbetar

på distans under Covid-19 behöver uppmärksamma faktorer som E-utbildning, E-ledarskap,

balans mellan fritid och arbete samt motivation då de har en positiv effekt för att upprätthålla

medarbetarnas prestation. Det viktigt att införa strategier inom teknik och livsbalansen samt att

arbeta för att främja medarbetarnas prestation samt motivation. Studien visar att ett E-ledarskap

har positiva effekter på medarbetarnas prestation samt motivation (ibid., ss. 446-449).

Wang et al. (2021, s. 45) har undersökt distansarbetet under pandemin i två studier, där

kontexten av Covid-19 spelar en väsentlig roll i att undersöka vilka virtuella arbetsegenskaper

som spelar roll men också hur de spelar roll. Inom tidigare studier av att arbeta på distans sker

16

distansarbete frivilligt, vilket utgör en skillnad till denna situation (ibid., s. 46). Baserat på den

första studien med semistrukturerade intervjuer har Wang et al. (2021, ss. 28-29, 45)

identifierat fyra utmaningar i distansarbetet och dessa är: en svårighet i att hantera balansen

mellan arbete och fritid, ineffektiv kommunikation, fördröjning av arbetsuppgifter på grund av

distraktioner i hemmet och minskad personlig interaktion vilket skapar en känsla av ensamhet.

Upplevelsen av dessa utmaningar påverkades positivt i studierna av fyra virtuella

arbetsegenskaper enligt Wang et al. (2021, s. 45) som är: socialt stöd, självständighet, översyn

och arbetsbelastning med en individuell skillnad inom självdisciplin. I den andra studien med

522 enkätsvar fann Wang et al. (2021, s. 16, 49) att dessa virtuella arbetsegenskaper

sammankopplas med medarbetarnas prestation och välmående genom de upplevda

utmaningarna. Det sociala stödet var i undersökningen positivt förenat med mindre upplevda

utmaningar och självständighet minskade känslan av ensamhet, då självständighet främjar

proaktiva beteenden vilket behövs i en virtuell social interaktion, och svårigheterna i balansen

mellan fritid och arbete påverkades av översyn och arbetsbelastningen enligt studien (ibid.).

Wang et al. (2021, s. 46) betonar att det sociala stödet i kontext av pandemin hjälper

medarbetare att hantera utmaningar i distansarbetet.

Contreras, Baykal och Abid (2020, s. 9) sammanfattar att det är osäkert om den nuvarande

kunskapen kring ledarskap kan användas inom E-ledarskap samt att litteraturen betonar vikten

av förståelse för effekterna av distansarbete gällandes medarbetarnas välmående och företagets

prestationer. Forskning kring distansarbete är av stor betydelse på grund av den pågående

pandemin och fördjupade studier kring E-ledarskap där framgångar och misslyckanden

undersöks är väsentlig för att bidra till kunskapen av det nya sättet att arbeta på distans.

Ytterligare forskning av E-ledarskap och det framväxande distansarbetet kan påvisa vilka

kompetenser som behöver utvecklas för ett effektivt E-ledarskap i det nya sättet att arbeta.

Resultatet av detta kan främja arbetssättet, skapa en hälsosam arbetsmiljö och förbättra

medarbetarnas välmående (ibid.).

2.7 Teorisyntes

Förändringar i omvärlden behöver mötas med ett adaptivt och flexibelt ledarskap där ledare

behöver förstå vikten av att utveckla medarbetare och sig själv för att effektivt hantera nya

utmaningar (Yukl & Mahsud 2010, ss. 81-82, 91). Ett adaptivt ledarskap hjälper individer och

organisationer att anpassa sig till situationen för att kunna möta den framgångsrikt (Heifetz,

Grashow & Linsky 2009, s. 23, 32). I ett situationsanpassat ledarskap anpassar sig ledaren efter

individen och baserar ledarskapet efter ett uppgifts- eller relationsorienterat ledarskap för att

stödja medarbetarnas olika nivåer av mognad samt utveckling (Hersey, Blanchard &

Natemeyer 1979, s. 420, 422). Thompson och Vecchio (2009, ss. 838-839) använder istället

begreppen stödjande och guidande ledarskapsbeteenden inom det situationsanpassade

ledarskapet. I den hastigt förändrade arbetsmiljön, där arbetet nu sker på distans under

pandemin, har förutsättningar ändrats och individer har olika behov för att effektivt utföra

arbetet på distans. Ledare behöver anpassa sig efter förändringen och dessa teorier kan vara

relevanta för att se vilka åtgärder som krävs och hur väl ledare har anpassat sig efter situationen

samt medarbetarna, både i teamet och individuellt.

17

Nordengren och Olsen (2006, ss. 86-88) beskriver att motivation handlar om aktivitet och

delaktighet och under distansarbetet kan en social isolering påverka arbetsmotivationen.

Regelbundna interaktioner med medarbetare kan dock stärka relationen vilket i sin tur främjar

arbetsmotivationen (Liao 2017, s. 8). Individer har enligt Nordengren och Olsen (2006, ss. 84-

85) olika behov inom kommunikation varpå den bör anpassas efter individen, men

gemensamma och sociala möten kan stärka relationerna inom gruppen (ibid.). Distansarbete

ger även mer eget ansvar och flexibilitet till individen samtidigt som Pearlson och Saunders

(2001, ss. 118-119) påpekar att det kommer med ökad struktur, kontroll och teamarbete vilket

ställer krav på tilliten. Dessa aspekter har lyfts som viktiga på såväl den traditionella

arbetsplatsen som på distans, däremot ställer distansarbetet mer krav på hanteringen av dessa

aspekter och ledare behöver ta till åtgärder för att utöva ett effektivt ledarskap. Motivation,

kommunikation och översyn är viktiga begrepp i distansarbetet och är relevanta för vad chefer

har behövt förändra i sitt ledarskap på distans.

Ett starkt förtroende är grunden till ett effektivt ledarskap på distans (Avolio & Kahai 2003, s.

331). I ett E-ledarskap är det nödvändigt med tydlig och regelbunden kommunikation,

förtroende och ett socialt stöd till medarbetarna behövs samt ett aktivt arbete för att stärka

teamet och relationerna i den (Van Wart et al. 2019, s. 92). För att leda på distans kan andra

faktorer få större betydelse än innan vilket kan behöva en annan typ av ledarskap än det

traditionella.

3. Metod

Nedan kommer undersökningens strategi och genomförande att beskrivas och motiveras. Vidare kommer även

bearbetningen av data presenteras hur det har gjorts och till sist kommer metoden att kritiseras utefter de

kvalitetsbegrepp som är mest relevanta för denna studie.

3.1 Forskningsstrategi & forskningsdesign

I forskningar som är kvantitativa dras slutsatser som är baserade på siffror medan det i

kvalitativa forskningar går in mer på djupet och drar slutsatser utefter de ord som kommer på

tal (Bryman & Bell 2017, s. 58; Denscombe 2018, s. 23). Med studiens syfte i åtanke har en

kvalitativ forskningsstrategi valts där insamling av data skett genom virtuella intervjuer samt

frågeformulär med öppna svar. Ett syfte med kvalitativ forskning är att skapa en djupare

förståelse (Bryman & Bell 2017, s. 58; Denscombe 2018, s. 23), vilket stämmer väl överens

med denna studie där syftet är att öka förståelsen i chefernas perspektiv på ledarskap och hur

det har förändrats på grund av distansarbetet. Denscombe (2018, ss. 23-25) beskriver att

kvalitativ forskning tenderar att främst vara småskalig med tanke på att den är detaljerad och

djupgående, den är också holistisk och analysen sker i samband med datainsamlingen.

Ett interpretivistiskt forskningsparadigm fördjupar sig inom människornas upplevelse och

utvecklar kunskap genom kvalitativ data (Denscombe 2018, s. 26). Bryman och Bell (2017, s.

49) förklarar att ett hermeneutiskt synsätt lägger fokus på att tolka upplevelsen och att se

komplexiteten i det fenomen som undersöks. I denna studie har detta synsätt applicerats då

18

avsikten är att förstå fenomenet och hur andra upplever den. Fallstudier ger en mer djupgående

analys av ett fenomen och kan möjliggöra ett större fokus på sociala omständigheter samt skapa

en förståelse för hur samspelet ser ut mellan olika faktorer (Denscombe 2018, s. 87). Ett fall

behöver inte bara vara ett företag utan kan vara kopplat till en specifik plats, händelse, person

eller process (Bryman & Bell 2017, s. 86; Denscombe 2018, s. 86). Fenomenet, fallet, som har

undersökts i denna studie är ledarskap som på grund av Covid-19 utsatts för en ny situation där

chefer behöver leda sina medarbetare på distans. Denna studie undersöker chefernas perspektiv

på ett och samma företag för att skapa en helhetsbild, vilket en fallstudie kan vara till hjälp för

enligt Gerring ((2004, s. 346). Gerring (2004, s. 352) nämner att slutsatserna i en fallstudie har

en mer beskrivande karaktär och strategin som appliceras fokuserar på att utforska ämnet.

Resultatet i denna studie används för att analysera situationen och beskriva hur ledarskapet på

distans upplevs på det undersökta företaget.

En fallstudie kan enligt Denscombe (2018, s. 88) ha flera syften, men är många gånger främst

induktiv, och är ett tillvägagångssätt för att finna information och få en djupare förståelse i en

situation. Fallstudier kan även vara deduktiva beskriver Denscombe (2018, s. 88) där studier

försöker testa hur väl en teori stämmer överens med det undersökta fallet. Enligt Dubois och

Gadde (2002, s. 559) är en abduktiv ansats givande när forskaren strävar efter att undersöka ett

nytt fenomen samt förstå orsaker och relationer. Begreppet abduktion, förklaras av Dubois och

Gadde (2002, s. 559) och innebär att ramverket för forskningen modifieras under tiden till följd

av den insamlade empirin men även av nya insikter inom teorin. I utvecklingen av det teoretiska

ramverket till studien framkom nya begrepp som ansågs väsentliga inom ledarskap på distans:

motivation, kommunikation och kontroll. Under insamlingen av empirin togs nya innebörder

av aspekter upp av respondenterna som deltog i intervjuerna som var av relevans för studien

som inte var förutsedda. Exempelvis begreppet motivation som inte handlade om

arbetsmotivation utan om välmående och relationer samt begreppet kontroll som istället

kopplades till förtroende och självständighet. Studiens teoretiska ramverk har därav utvecklats

genomgående vid insamlingen av data och använder ett abduktivt förhållningssätt.

3.2 Studiens urval

Målstyrt eller subjektivt urval innebär att valet av respondenter baseras på uppfyllda kriterier

som är relevant för ämnet och det fenomen som undersöks (Bryman & Bell 2017, s. 407;

Denscombe 2018, ss. 67-68). Eftersom denna studie syftar till att undersöka förändringen i

ledarskapet på distans behövde urvalet uppfylla kriterier som att de tidigare inte arbetat på

distans utan började göra det på grund av Covid-19 och att distansarbetet pågått i ett år för att

få en bättre förståelse. Respondenterna som deltog i studien behövde även vara någon typ av

chef för att redogöra det perspektivet och genom ett sådant urval upplevdes respondenterna ha

en god förmåga att vara till hjälp för studiens syfte. Denscombe (2018, ss. 89-90) säger även

att fallstudier vanligtvis använder ett medvetet urval snarare än ett slumpmässigt, då urvalet

har särskilda egenskaper som kan ses relevanta för forskningen, vilket är avgörande för hur

framgångsrik studien blir.

19

Inför denna studie fanns ett intresse av att studera ett företag som gick från att vara på kontoret

till att på heltid förflytta sin arbetsplats till hemmet på grund av pandemin. Genom personliga

nätverk togs det kontakt med en person som vid tillfället arbetade på distans och har

chefsansvar på sin arbetsplats för att se om möjligheten för att genomföra studien hos dem

fanns. Det kan därmed beskrivas som ett bekvämlighetsurval när forskaren väljer det mest

fördelaktiga valet som är lättillgängligt (Bryman & Bell 2017, s. 203; Denscombe 2018, s. 71).

Som tidigare nämnt används det fiktiva namnet Sångfågeln IT för att bevara deras anonymitet

och de började arbeta på distans i mars 2020.

De respondenter som ställt upp i denna studie kontaktades via e-post genom kontaktpersonen

med förfrågan om de hade möjlighet att ställa upp på en intervju (Bilaga 1), sedan bokades tio

intervjuer in. Kontaktpersonen skickade även ut ett e-postmeddelande till några utöver de som

fått det första utskicket med en länk som gick till det elektroniska frågeformuläret, vilket sex

stycken svarade på. En sådan process kan klassas som ett snöbollsurval där nätverket utvecklas

efter att de ursprungliga kontakterna rekommenderar andra (Bryman & Bell 2017, s. 411;

Denscombe 2018, s. 70). Det bedömdes som nödvändigt att använda sådant urval för att hitta

respondenter med chefsansvar för att lyckas genomföra studien. Denscombe (2018, s. 70)

diskuterar att ett snöbollsurval kan skapa ett gott intryck då forskarna får en mer personlig

introduktion av en gemensam kontakt och kan därmed öka chansen att personen känner sig

trygg i att delta i studien. I denna studie har de chefer som deltagit varierande grad av erfarenhet

och arbetar inom olika avdelningar på Sångfågeln IT. En del av dem ansvarar för en liten grupp

av medarbetare i mindre team, 5-20 medarbetare, medan andra ansvarar för en större grupp,

upp till 90 medarbetare, med gruppchefer under.

3.3 Datainsamling

3.3.1 Litteratursökning

För att skriva denna studie har litteratur som varit relevanta för studien syfte använts och dessa

har sökts fram genom användningen av flera databaser såsom Google Scholar, Söder Scholar

och Business Source Premier. Nyckelord är ett viktigt hjälpmedel för att kunna rikta in

sökningen och på så sätt få fram den litteratur som bäst passar studien (Rienecker & Stray

Jørgensen 2008, s. 221; Bryman & Bell 2017, s. 130; Denscombe 2018, s. 478). I början av

litteratursökningen användes mer övergripande nyckelord såsom ledarskap, distansarbete och

virtuella teams för att få en förståelse för ämnet och hitta nya perspektiv på ämnet, vilket

Rienecker och Stray Jørgensen (2008, s. 215) kallar en medveten och slumpmässig sökning.

På det sättet gavs en inblick i hur ämnet diskuterades och vilka aspekter som främst lyfts fram,

vilket ledde till uppkomsten av nya nyckelord såsom E-leadership, motivation och

kommunikation. Nyckelorden översattes till engelska och synonymer på dessa användes för att

få en bredare sökning.

Kedjesökning innebär att nya referenser letas fram genom att se över de referenser som annan

litteratur använder (Rienecker & Stray Jørgensen 2008, s. 215) och denna teknik användes för

att hitta förstahandskällor. Nyckelord användes i olika kombinationer med varandra för att söka

fram litteratur om just ledarskap på distans och det kallas för systematisk sökning enligt

20

Rienecker och Stray Jørgensen (2008, s. 216). Sökningar som exempelvis “leadership and

remote work”, “leadership and virtual teams” och “leadership and motivation” har använts för

att hitta litteratur som bäst passar in för de teorier samt områden som undersöks.

3.3.2 Intervjuer

Intervjuerna följde en mer semistrukturerad karaktär på grund av en önskan om att få

respondenternas egna synpunkter och upplevelse av ledarskap på distans. Semistrukturerade

intervjuer skapar rum för öppna svar och ger en mer flexibel inställning till ordningsföljden av

de ämnen och frågor som intervjun ska beröra (Bryman & Bell 2017, s. 454; Denscombe 2018,

s. 269). Intervjuer är en lämplig insamlingsmetod när studien har som avsikt att titta närmare

på ett fenomen som exempelvis är komplext och lägger fokus på uppfattningar, känslor och

åsikter (Denscombe 2018, s. 268). Med tanke på Covid-19 och för att spara tid och resurser

genomfördes intervjuerna digitalt. Under intervjuerna användes kamera och enligt Denscombe

(2018, s. 287) ger det samma för- och nackdelar som de intervjuer som sker face-2-face.

Kommunikationsverktyget Microsoft Teams användes för att utföra intervjuerna, vilket

underlättade för intervjupersonerna eftersom de använder verktyget i sitt dagliga arbete. Det

genomfördes totalt tio intervjuer inklusive en testintervju och i tabell 2 går det att se vilken

grad av erfarenhet intervjupersonerna har av ledarskap samt vilket datum och hur länge

intervjuerna pågick. Graden av erfarenhet baseras på antal år: låg står för 0-4 år, medel för 5-9

år, hög för 10-19 år och mycket hög från 20 år och uppåt.

Tabell 2: Genomförandet av intervjuerna.

Intervju Erfarenhet Datum Längd

1 Hög 16 april 2021 ca 50 min

2 Medel 21 april 2021 ca 15 min



5 Mycket Hög 23 april 2021 ca 30 min



8 Mycket Hög 28 april 2021 ca 15 min


10 Låg 28 april 2021 ca 15 min

Intervjuerna spelades inte in för att de som blev intervjuade inte skulle känna sig pressade och

för att inte riskera att bryta anonymiteten, däremot antecknades svaren och intervjuerna

transkriberades snarast efter de var genomförda. Som Al-Yateem (2012, s. 33) diskuterar kan

intervjupersoner känna ett behov av att svara på ett visst sätt för att framställa sig själv som

21

någon annan vilket kan förstärkas vid inspelning. Transkriberingen är inte bara ordagrant vad

intervjupersonen har sagt och uttryckt sig utan är också sammanfattad till att redogöra de

viktigaste aspekterna och begreppen som lyftes fram som bäst har varit till användning i

analysen.

En testintervju genomfördes med en mellanchef på Sångfågeln IT för att få en bättre förståelse

om hur väl frågorna utformats och hur viktiga de uppfattas vara. McGrath, Palmgren och

Liljedahl (2019, s. 1003) menar på att testintervjuer är ett bra sätt att kunna läsa av situationen

för att skapa en klarhet i frågorna och en uppfattning om vilka begrepp som används. Det

formulerades ett utkast med 16 frågor som ställdes under testintervjun och sedan diskuterades

frågorna med intervjupersonen för att sortera ut de frågor som ej var relevanta. Efter det

redigerades intervjuguiden där frågor som inte ansågs vara relevanta togs bort och andra frågor

omformulerades, vilket resulterade i totalt 13 frågor (Bilaga 2).

De frågor som första intervjuguiden omfattade var utformade för att ge en bred inblick i

ledarskapet och hur upplevelsen har varit under distansarbetet. Motivation, kommunikation och

kontroll är några begrepp som kom upp under litteratursökningen och något som

intervjufrågorna tar upp. Tidigare forskning om ledarskap på distans låg även det till grund för

frågorna. Några frågor togs bort efter testintervjun för att de upplevdes svåra att svara på och

relevansen för studien var låg. Begreppet kontroll ändrades istället till översyn/överblick och

berörde aspekten förtroende eftersom kontroll uppfattades negativt och medarbetarna på

Sångfågeln IT arbetar väldigt självständigt. Under de övriga intervjuerna anpassades

ordningsföljden som frågorna ställde beroende på vilka svar som gavs och om de redan

besvarats. Det uppkom även fyra följdfrågor i de första intervjuerna som upplevdes relevant

och som sedan ställdes i de nästkommande intervjuerna. Vidare var det även tre respondenter

som kontaktades efter genomförd intervju via e-post för att följa upp med dessa frågor.

3.3.3 Frågeformulär

Denscombe (2018, s. 264) lyfter webbaserade frågeformulär eftersom de underlättar processen

för att föra över datan till exempelvis Excel för vidare analys. Genom att skicka ett elektroniskt

frågeformulär fanns det en möjlighet att minimera intervjuareffekten och effekten av att

respondenter känner sig tvingad till att svara på ett visst sätt när de blir observerade (Bryman

& Bell 2017, s. 631). En länk till frågeformuläret skickades till andra chefer på Sångfågeln IT

som inte deltog i intervjuerna via kontaktpersonen (Bilaga 3). Det var totalt sex stycken

respondenter som besvarade frågeformuläret och i tabell 3 är svaren sammanställda på samma

sätt som i tabell 2, förutom tidsaspekten. Svaren är numrerade med romerska siffror för att

tydligt skilja på vem datan är tagen ifrån och vilken insamlingsmetod som använts.

Frågeformuläret bestod av 15 frågor (Bilaga 4) och svaren var öppna, vilket gav möjlighet för

respondenterna att använda egna ord.

Tabell 3: Frågeformulärets svar.

Frågeformulär Erfarenhet Datum

I Hög 23 april 2021

22

II Hög 23 april 2021

III Mycket Hög 23 april 2021

IV Medel 23 april 2021

V Mycket Hög 23 april 2021

VI Hög 23 april 2021

Frågeformulärets framgång är enligt Denscombe (2018, s. 245) beroende av ifyllnadsgraden,

alltså om respondenter har fyllt i svaren fullständig eller lämnat vissa frågor tomma.

Utformningen av formuläret skedde genom Googles tjänst för elektroniska formulär där frågor

var obligatoriska att svara på för att kunna skicka in det. Formuläret börjar med att ge en kort

introduktion om vilka de som genomförde studien är och vad samt var de studerar som sedan

leder in på det ämne som studien undersöker, detta för att skapa en uppfattning om syftet.

Bakgrundsinformation i frågeformuläret tydliggjorde respondenternas anonymitet och

ordningsföljden av frågorna var genomtänkta, till en början mer enkla frågor för att sedan gå

in mer på djupet av ledarskapet. Denscombe (2018, s. 256) menar att det är viktigt att ordningen

på frågorna är väl genomtänkta för att minimera risken för utmattning i svaren.

3.3.4 Forskningsetik

Det är viktigt med forskningsetik för att se till så att studien inte skadar någon och det behöver

beaktas när intervjuer och frågeformulär används vid datainsamling (Bryman & Bell 2017, s.

141; Denscombe 2018, s. 434). Att det råder anonymitet i denna studie har tydligt visats för

alla deltagare och är ett sätt för att dels hålla företagets arbete hemligt men också för att skydda

respondenternas intressen och åsikter. Genom att hålla identiteterna av de som deltar i studien

hemliga kan respondenterna inte påverkas negativt eller dömas av andra kollegor och chefer

då åsikterna som sägs inte kan kopplas till personen som sa det (Bryman & Bell 2017, ss. 146-

147; Denscombe 2018, s. 439). Intervjuerna som genomfördes var frivilliga och det gavs

möjlighet för intervjupersonerna att själva välja en tid som passade dem utifrån de tidsplanen

som planerats under vecka 16 och 17. Denscombe (2018, s. 441) menar på att det är viktigt att

få ett samtycke från de som deltar i studien för att tydligt visa på att deltagandet inte har

påtvingats från något håll. Syftet av studien har tydligt informerats både i intervjuerna och i

frågeformuläret för att skapa en förståelse för frågorna som kommer ställas. Detta är även något

som Denscombe (2018, s. 443) lyfter, forskaren behöver vara öppen mot respondenterna om

syftet för att inte utge en falsk bild av hur informationen kommer att användas.

När forskningen sker via internet menar Denscombe (2018, ss. 452-453) att det är svårare att

få det bekräftat av de som deltar i studien att informationen tolkats rätt. Tack vare

kommunikationsverktyget Microsoft Teams kunde möten som bokats in accepteras av den

andre parten för att visa samtycke att delta i intervjun. I frågeformuläret gavs det samtycke

genom att svaren skickades in genom valet att trycka på “skicka svar”. Länken till

frågeformuläret var endast aktiv under vecka 16 och 17, respondenterna hade därmed två

veckor på sig att tänka över svaren samt huruvida de ville delta eller inte. Respondenternas

23

anonymitet gynnades i det webbaserade frågeformuläret eftersom forskarna inte fick någon

kontaktinformation kopplat till de svar som skickats in (Bryman & Bell 2017, s. 633).

3.4 Dataanalys

Vid transkribering av data behöver forskare tänka över hur datan ska användas, om det inte är

väsentligt för studiens syfte att titta närmare på respondenternas tal behöver transkriberingen

inte vara alltför detaljerad (Denscombe 2018, s. 395). Efter varje genomförd intervju lästes

fältanteckningarna igenom för att rätta stavfel, sortera svar samt komplettera med den

information som fanns kvar i minnet. När alla intervjuer var genomförda och frågeformuläret

stängts för nya svar sammanställdes och sorterades svaren i ett samlat dokument. Denscombe

(2018, s. 404) pratar om att forskare behöver bli bekant med den data som samlats in genom

att noggrant och flera gånger läsa igenom transkriberingen för att kunna fördjupa sig i det som

sas. För att underlätta kodning och analys av data lästes svaren igenom för att inte samma

information skulle upprepas under flera frågor. Datan kan enligt Denscombe (2018, s. 405)

kodas utifrån olika saker såsom händelser, åsikternas inriktning, handlingar och användningen

av specifika uttryck eller begrepp. I denna studie har respondenternas åsikter och handlingar

varit i fokus vid kodningen och det har använts färgkoder för att tydliggöra de aspekter som tas

upp av respondenterna. Färgerna har gjort det enklare för att se hur många respondenter som

diskuterar samma eller liknande upplevelse.

Bryman och Bell (2017, s. 556) tar upp tematisk analys som ett sätt för forskare att hantera

dataanalyser som är kvalitativa där teman söks fram för att se en koppling. För att hitta teman

kan en god teknik enligt Ryan och Bernard (2003, s. 89) vara att leta efter ämnen som

återkommer flertal gånger, hur många för att klassas som ett tema är upp till forskaren själv.

Om det finns skillnader eller likheter mellan olika uttalanden kan det också ses som ett tema

(ibid., s. 91). Vid sammanställningen av empirin i denna studie har teman letats fram utefter

hur många av respondenterna som tagit upp samma eller liknande saker, även om det inte är

samma fråga. De olika svaren tolkades för att se likheter och skillnader mellan vad andra hade

svarat, vilket gav möjlighet för fler teman att hittas. Några teman var redan förutbestämda

utifrån samlad teori för att vara till hjälp vid analysen och respondenternas svar kopplades till

en viss ställning till temat, exempelvis positivt och negativt eller ökning och minskning.

3.5 Metodens kvalitet

De metodval som har gjorts i denna studie är inte helt säkra och utan problem, fallstudien och

genomförandet av datainsamlingen medför vissa brister som påverkar kvaliteten. Kvalitativ

forskning bör enligt Guba och Lincoln (1994, se Bryman & Bell 2017, s. 380) inte bedömas

efter samma kriterier som kvantitativ forskning, validitet och reliabilitet, utan istället utifrån

trovärdighet och äkthet. Nedan kommer dessa begrepp att beskrivas och kopplas till denna

studie för att bedöma den och presentera de åtgärder som tagits för att öka kvaliteten.

24

3.5.1 Trovärdighet

När det kommer till det första kriteriet, trovärdighet, handlar det om att agera för att öka

träffsäkerheten (Denscombe 2018, s. 420). För att öka träffsäkerheten justerades intervjuguiden

efter testintervjun för att göra frågorna tydligare för respondenterna och mer relevanta för

studien. Bryman och Bell (2017, s. 380) beskriver att trovärdighetskriteriet kan brytas ner i fyra

delbegrepp: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering.

För att öka tillförlitligheten går det att använda respondentvalidering där personerna som

deltagit i studien får en chans att bekräfta resultatet och rätta eventuella tolkningsfel (Bryman

& Bell 2017, ss. 380-381; Denscombe 2018, s. 420). I denna studie har det inte genomförts

någon form av respondentvalidering då det enligt Sandelowski (1993, s. 5) kan finnas

problematik i den föränderliga verkligheten som påverkar respondenten att ändra sitt svar i

efterhand. Under intervjuerna, men även i frågeformulären, var det flera svar som upprepades

under olika frågor, vilket på ett sätt bekräftade resultatet och därmed enligt Denscombe (2018,

s. 420) stärker trovärdigheten. Flertalet respondenter belyste även ett intresse för att ta del av

studiens resultat och kan därmed vara ett tecken på engagemang samt en vilja av att svara

sanningsenligt.

Andra delen av trovärdighetskriteriet är kopplat till studiens överförbarhet, det vill säga hur väl

resultatet går att applicera på andra områden, och i kvalitativa studier är detta en utmaning

eftersom de vanligtvis undersöker en mindre grupp i en population (Bryman & Bell 2017, s.

382; Denscombe 2018, s. 422). Det behövs lämplig information om fallet som undersöks för

att någon ska kunna bedöma i vilken grad som resultatet är överförbart (Bryman & Bell 2017,

s. 382; Denscombe 2018, s. 95). Studien har förklarat vilket fall som undersöks (förändringar

i ledarskap på grund av distansarbete) och övergripande information om det företag som ställt

upp i studien. Information om företagets bransch och det geografiska området som de är

verksamma inom samt en uppskattning av antalet anställda har presenterats för att främja

överförbarheten. Däremot har företagets och respondenternas anonymitet begränsat den

detaljerade information som framförts.

Pålitlighet handlar om huruvida resultatet går att granska och det gäller då för forskarna att

tydligt redogöra för studiens tillvägagångssätt, allt från utformningen av intervjuguiden till

analysen av den insamlade datan (Bryman & Bell 2017, s. 382; Denscombe 2018, s. 420).

Metodavsnittet redogör tydligt för hur studien har genomförts och som läsare går det enkelt att

följa med i forskningsprocessens alla steg. Ett annat sätt enligt Bryman och Bell (2017, s. 382)

är att låta andra personer vara med samtidigt som forskningen pågår eller när den nästintill är

färdig som granskar arbetet. Denna studie har kontinuerligt tagit hjälp av en handledare och

blivit granskad av andra studenter, vilket kan påvisa att pålitligheten är hög.

Begreppet konfirmering avser forskarnas försök till att personliga värderingar inte har någon

påverkan på studiens resultat eller slutsats (Bryman & Bell 2017, ss. 382-383; Denscombe

2018, s. 423). Däremot så menar Denscombe (2018, ss. 423-424) att det är oundvikligt att data

och analys påverkas av forskaren eftersom kvalitativ data åstadkoms utifrån forskarens

tolkningar, men det går att hantera graden av påverkan. Som tidigare nämnt spelades inte

intervjuerna in utan sammanställningen och bearbetningen av datan förlitade sig på de

25

fältanteckningar som gjordes, vilket Denscombe (2018, s. 286) menar är en risk för att viktig

data går förlorat samt ökar beroendet av forskarnas minne och tolkning. För att minska denna

risk delegerades uppgifter under intervjuerna där en fokuserade på att lyssna och anteckna det

som kom på tal medan den andre ställde frågorna och styrde ordningsföljden. Efter genomförd

intervju lästes anteckningarna igenom för att verifiera att svaren tolkades på samma sätt. Det

kompletterades även med information som fortfarande var lagrat i minnet för att på det sättet

försöka att inte förlora någon data.

3.5.2 Äkthet

Guba och Lincoln (1994 se Bryman & Bell 2017, s. 383) tar upp några kriterier för att bedöma

studiens äkthet eller autenticitet. De pratar om att skapa en rättvis bild över uppfattningarna

och åsikterna som personerna som ställde upp i studien har (ibid.). Respondenterna som har

deltagit i studien har haft varierande grader av erfarenhet från mindre än fem år till över 20 år

och arbetar inom olika team utspritt över företaget med olika arbetsuppgifter, vilket skulle

kunna ses som en rättvis bild av upplevelsen. Vidare tar även Guba och Lincoln (1994 se

Bryman & Bell 2017, s. 383) upp pedagogisk autenticitet som handlar om huruvida studien

hjälper respondenterna att få en bättre förståelse för andra människors upplevelser i samma

miljö. Katalytisk och taktisk autenticitet berör även studiens förmåga att vara till hjälp för

respondenterna för att förändra den egna situationen och att skapa möjligheter för dem att ta

till sig andra åtgärder (ibid.). Genom att dela denna studie med företaget kan respondenterna

som deltog samt övriga i företaget ta del av andras upplevelser och vilka åtgärder som har

tagits, vilket kan hjälpa dem i ledarskapet. Ett intresse för detta har visats av respondenterna.

4. Empiri

Den data som samlats in från tio intervjuer och sex frågeformulär kommer att presenteras nedan som en

sammanfattning, inte enskilda respondenters svar. Sammanställningen följer frågorna från intervjuguide (Bilaga

2) där den första delen berör informativa frågor angående ledarskap och distansarbete. Fortsättningsvis

sammanställs de svar på frågorna om ledarskap på distans och avslutas med de följdfrågor som uppkommit. I

detta avsnitt kommer respondenterna att benämnas med siffror 1-10 och I-VI, vilket går att se i tabell 2 och 3.

Respondenterna som deltagit i denna studie arbetar på Sångfågeln IT inom olika avdelningar

med olika typer av arbetsuppgifter men gemensamt för alla är att de har chefsansvar för ett

visst antal medarbetare. Sångfågeln IT verksamma inom Stockholmsregionen där de levererar

IT- och verksamhetsstöd till bland annat sjukhus och vårdcentraler samt ansvarar för drift och

infrastruktur av exempelvis journalsystem.

4.1 Informativa frågor om distansarbete och ledarskapet

Fråga 1, 3 och 4 - Tidigare erfarenhet av distansarbete, ledarskap och ledarskapsansvar.

Distansarbete har tidigare skett sporadiskt på Sångfågeln IT, främst vid behov, av de flesta

respondenterna (9), dock har en del (5) en högre erfarenhet av tidigare distansarbete och några

få (2) har ingen tidigare erfarenhet. Respondenterna som deltagit i denna studie har alla ett

ledarskapsansvar med varierande grad av erfarenhet av ledarskap, en har låg grad (0-4 år), fem

26

stycken har medel grad (5-9 år), sex stycken har hög grad (10-19 år) och resterande fyra har

mycket hög grad (20+ år) av erfarenhet. Antalet medarbetare som cheferna har ansvar över

varierar mellan 4-90 stycken och respondenterna arbetar på olika avdelningar.

Fråga 2: Hur upplever du distansarbetet?

Upplevelsen av distansarbete har varit blandad, det upplevdes främst att distansarbetet fungerar

bra rent tekniskt där åtta stycken är positiva till distansarbetet med dess fördelar och fem

stycken ser både för- och nackdelar. Fördelar fanns i minskade restider till arbetet men också

mellan möten, mer tid för privatliv, ostört arbete, mer struktur och fokuserade möten (möten

har ökat i mängd). Det var även en respondent som tog upp att distansarbetet även skapade en

trygghet i den pågående pandemin och en annan nämnde att distansarbetet fungerat bra,

däremot har det funnits behov i att lära sig kommunicera på distans. Respondent 9 svarade att

“Vi har verktygen för distansarbete, men vi använder dem inte fullt ut’’.

Distansarbetet upplevdes vara mer effektivt av sex respondenter och respondent IV förklarade

att det har “Underlättat samarbete, effektivitet och kunskapsöverföring. [...] Upplever att

virtuella möten har möjliggjort att man på ett bättre sätt kan samla många olika arbetsgrupper,

roller och parter och diskutera/samtala och komma närmare varandra’’. Resterande (3)

upplevde distansarbetet något mer negativt på grund av att överblicken i arbetet förlorades,

avsaknad av visuell kontakt (kroppsspråk och känsla för stämning) och utebliven social spontan

kontakt. Hälften av respondenterna (8) nämnde specifikt att de saknar den social kontakten i

distansarbetet och en av dem beskrev att när distansarbetet (som till början var tillfälligt)

övergått till långvarigt har det blivit påfrestande och medför en social isolering.

Fråga 5: Vad är viktigt för dig i ditt ledarskap?

I intervjuerna och i frågeformuläret ställdes frågan om vad de ansåg vara viktigt i deras

ledarskap, se tabell 4. Respondenterna svarade att det mest väsentliga i deras ledarskap är: att

utveckla sina medarbetare (7), tydlighet: förväntningar, mål och kommunikation (5),

kommunikation: regelbunden, tydlig och socialt (4), närhet: att skapa en nära relation med

medarbetare (3) och vara närvarande: att aktivt delta med medarbetare (4). Respondent 6

svarade: “Lyft människor vidare istället för att hålla kvar, låt dem växa och utvecklas” och

respondent 4: “För att vara en bra ledare så ska man älska att jobba med människor och se dem

utvecklas”. Fyra respondenter nämnde även vikten av att vara tillgänglig, att finns där om

medarbetare behöver dem, och respondent 9 svarade “Jag är här för er, ni är inte här för mig”.

Även att skapa ett förtroende (3) till medarbetarna är viktigt och att ge stöd (4) vara lyhörd (2)

samt skapa en delaktighet (3) och trygghet (1).

Tabell 4: En sammanställning av respondenternas svar på fråga 5.

Svar Viktigt i ledarskapet Svar Viktigt i ledarskapet

1 Delaktig, Förtroende 9 Kommunikation, Tydlig, Tillgänglig, Närhet

2 Utveckling 10 Närhet, Kommunikation, Utveckling

3

Närvaro, Tillgänglig, Tydlig,

Kommunikation I Närvaro, Stöd

27

4

Kommunikation, Utveckling,

Tydlig, Lyhörd, Stöd II Närhet, Delaktig

5

Närvaro, Tillgänglig, Förtroende,

Utveckling III Närvaro

6 Stöd, Utveckling IV Förtroende, Trygghet, Utveckling, Delaktig

7 Tillgänglig, Lyhörd, Tydlig V Stöd

8 Tydlig VI Utveckling

4.2 Ledarskap på distans

Fråga 6: Hur upplever du att det är att leda på distans?

Frågan som handlar om upplevelsen av att leda på distans besvarades att det upplevdes att det

fungerade bra eller ingen skillnad mot tidigare (6) även att det var svårt (6) och några (4) var

mer neutrala i frågan. Ett par respondenter upplevde det som fördelaktigt för ledarskapet då

närvaron och tillgängligheten ökat. Det som upplevdes fungera bra var det operativa arbetet

samt det tekniska, omställningen till distansarbetet gick smidigt. Att förtroende är viktigt i

ledarskapet på distans togs upp av tre respondenter. Det var tolv respondenter som beskrev att

distansen skapar hinder i att läsa av kroppsspråket.

En respondent förklarade att det var svårt i början men att det nu fungerar bra och tre andra

beskrev att det är knepigt med nyanställda vid distansarbete. Respondent 7 förklarade att det

var en utmaning med nya medarbetare “Svårt att få nya medarbetare att känna sig välkomnade,

på kontoret visar man dem runt och introducerar dem till nya människor och kollegor, tar en

kaffe och interagerar med varandra, känner man inte varandra innan så är det svårt att göra det

nu när man inte ser varandra”.

Utmaningarna som togs upp var bland annat: svårt att vara lyhörd virtuellt, svårigheter i att

känna sig tillräcklig för sina medarbetare och att se välmåendet hos medarbetare. Respondent

II förklarade att en relation byggd på förtroende är väsentlig “Det är viktigt att man skapar en

förtroendefull dialog så att medarbetaren kan vara öppen med hur de mår, så att jag som chef

kan stötta och finnas där för dem. Även viktigt att trygga den relationen som finns”.

Fråga 7, 8 och 14: Upplever du att ledarskapet har förändrats/anpassats under denna

situation (distansarbetet)? Har det tillkommit andra typer av utmaningar eller möjligheter i

ledarskapet på distans, vilka? Vill du lyfta andra utmaningar eller förändringar?

Om ledarskapet har förändrats eller anpassats till nuvarande situation (distansarbete) svarade

respondenterna att det sker fler möten (6), avstämningar och uppföljningar (5) (i grupp och

individuellt) och mer än en tredjedel (6) uppgav att strukturen har ökat. Strax över hälften (9)

upplever att den sociala distansen var en väsentlig förändring eftersom de upplevde att det var

lättare på arbetsplatsen att stötta kollegor och medarbetare, ställa frågor över skrivbordet,

uppfatta stämningen eller situationen samt ha en närmare relation/kontakt med varandra. Det

som förändrats till följd av den sociala distansen är att de aktivt behöver ställa fler frågor då

28

den naturliga och spontana kontakten försvinner (6) och vara mer lyhörd (2) för att uppfatta

situationen för individerna och gruppen.

Gällande den sociala distansen upplevde två respondenter att distansen har ökat till

medarbetaren och en upplevde att de är svårt att ge stöd på distans, ibland behövs det en kram.

En stor del (11) upplever att kommunikationen förändrats, den behöver vara mer tydlig,

regelbunden och välformulerad och ledarskapet behöver se till individen mer (7). Ledarskapet

upplevs behöva vara mer närvarande (5), öka delaktigheten (4). Det agila arbetssättet (2) har

förstärkts eller ökat enligt ett par respondenter. Det upplevs svårt att se medarbetarnas

välmående av majoriteten (11) virtuellt och det är komplicerat att ha känsliga samtal digitalt

(6). Respondent 4 beskrev att “Det var en utmaning att leda på distans första gången, från

början fokuserade jag på att skapa en närhet och tydlig struktur för medarbetaren, det är viktigt

att vara närvarande och öka transparensen”.

Gällande möjligheter i ledarskapet på distans var fem respondenter positiva. Respondenterna

beskrev att gemenskapen har förbättrats, fler möten som stärker relationen och känslan av

närvaro, effektivare kommunikation (genom mer tydlighet och eftertänksamhet), mer tid för

medarbetarna/ledarskapet nämndes och det går att arbeta mer ostört. Respondent II förklarade

att “Den största skillnaden är nog att jag och min grupp har blivit mer sammansvetsade, en

starkare gemenskap och vi-känsla. Att vi byggt upp en starkare, förtroendefull och ömsesidig

kommunikation.” och respondent VI skrev “Ledarskapet kan nog kännas mer närvarande,

eftersom vi nu har (planerad) daglig kontakt i gruppen”.

Det fanns även en annan sida, där respondent V beskrev “Det blir i längden ganska konstlat att

enbart träffa medarbetarna virtuellt”. Ett par (2) ansåg att det nu finns en viss ökad fördröjning

i arbetet vilket är en utmaning, där kommunikationen tar längre tid (ex. inväntar svar eller

beslut) vilket också beror på karaktären av arbetsuppgifterna. Fyra respondenter nämnde

specifikt i denna fråga att det är svårt att uppfatta välmående när det inte går att se

kroppsspråket, svårt att höra det på rösten och det kan vara knepigt få till en dialog då alla inte

vill prata på samma sätt. Andra utmaningar som nämns av respondenterna är: uppfatta

situationen (2), monologer i möten (1), mindre koll på vad som ska göras (1), svårt för en del

individer att arbeta på distans (1), saknar att kunna rita på whiteboard tillsammans i möte (1).

Fråga 9a-c och 15: Upplever du att det har uppkommit andra typer av behov gällande

motivation, kommunikation och översyn? Har du upplevt någon social isolering hos

medarbetarna och hur är det ni arbetar för att bibehålla teamkänslan?

Motivation lyftes beröra relationer, socialt umgänge samt rutiner, det upplevdes inte behöva

någon särskild arbetsmotivation. En stor del av respondenterna (10) lyfte fram behovet av att

påminna sina medarbetare om att ha fasta rutiner exempelvis för att skilja på hemmet och

arbetet, att ta raster samt att tänka på arbetsmiljön och hälsan. Det var tre stycken som berättade

att de ordnar promenadmöten med sina medarbetare, där några träffas och håller avstånd eller

digitalt via telefonen. Regelbundna dialoger om exempelvis distansarbetet, arbetsmiljön och

hälsan mellan medarbetarna och ledaren var det några respondenter (4) som nämnde. Ingen av

respondenterna upplevde ett behov av att motivera medarbetarna i det operativa arbetet.

29

Under genomförandet av intervjuerna ställdes en följdfråga till de respondenter som inte tagit

upp det redan angående vad de gjort för att minimera den sociala isoleringen och bibehålla

teamkänslan. Alla tio respondenter som deltog i intervjuerna, även en respondent som svarat

på frågeformuläret, nämnde att de planerat in digitala aktiviteter eller möten som inte var

jobbrelaterat, exempelvis fikamöten, musikquiz, dataspel eller promenadmöten. Respondent 8

förklarade att “Vi försöker ha mer sociala aktiviteter som AW för att inte bara prata jobb. Det

är lätt hänt att man glömmer bort den sociala delen av jobbet och att det bara blir massa prat

om jobbet”.

Majoriteten av respondenterna (12) lyfte fram att kommunikationen upplevs vara mer planerad

under distansarbetet och inte spontan som när respondenterna befann sig på kontoret. Som

tidigare nämnt var det tolv respondenter som framhävde problemet med avsaknad i

kroppsspråk. I frågan gällande kommunikation var det några respondenter (6) som nämnde att

vara tydlig i sin kommunikation är väsentligt för att reducera risken för konflikter och

missuppfattningar. Det var tre stycken som nämnde att valet av kommunikationsmedel är

beroende av informationens karaktär, om den är känslig eller brådskande, och en av dessa

berättade även att de skapat en policy för att medarbetarna ska veta vad som gäller då en del

föredrar chatt och andra telefon.

Gällande respondenternas förtroende till medarbetare och medarbetares förtroende till

respondenterna är det två stycken som upplevde att det har försvagats under distansarbetet.

Ungefär hälften av respondenterna (7) ansåg att förtroendet hade stärkts då medarbetarna fick

mer ansvar och fick möjlighet att jobba mer självständigt. Övriga respondenter (7) berättade

att de inte ser någon större förändring och att förtroende är viktigt för att kunna lita på sina

medarbetare att de gör sitt jobb, det uppfattades som starkt redan innan distansarbetet. En

respondent förklarade att det medarbetaren som har kompetensen för arbetet, där ledaren finns

till för stöd. När det kommer till översyn över medarbetare tog majoriteten av respondenterna

(11) upp att de använder sig av avstämningar som en form av uppföljning och att dessa har

börjat att ske mer frekvent. Hälften av respondenterna (8) tog upp att medarbetarna är

självständiga samt engagerade och som tidigare beskrivet uppfattades kontroll som ett negativt

begrepp på Sångfågeln IT. Där respondent 5 uttalar sig att denne “Har aldrig jobbat med

mikromanagement. [...] Jag behöver inte veta i detalj.”

Fråga 10. Upplever du att medarbetare har ett annat behov i ledarskapet på distans och har

du andra behov av din chef?

Nästan hälften (7) upplevde att det fanns ett annat behov av medarbetarna i ledarskapet på

distans, och resterande att det möjligtvis fanns det (4) eller inte alls (5). Ingen angav ett

förändrat behov av deras chef. Medarbetarens behov som förändrats i ledarskapet är: Ökad

närvaro och delaktighet (4), fler regelbundna avstämningar (2), stöd inom social isolering (2),

tillgängligt och tydligt ledarskap (1) samt en ökad kommunikation för att skapa trygghet och

förtroende (1).

Gällande kommunikationen beskrev respondent IV att “Kommunikationen har varit ett behov,

just för att skapa trygghet och förtroende. Att kommunicera oftare med varandra har skapat ett

starkare band och förståelse för varandra” och Respondent 4 beskrev det förändrade

30

ledarskapet “Medarbetare behöver inte förändras, vi som ledare har behov att anpassa vårt

ledarskap”. Den sociala isolering som uppgavs av två respondenter, beskrev en utav dem att

medarbetare saknar vanliga fikapauser och teamaktiviteter för att kunna umgås och den andra

att de har möjliggjort så att vissa medarbetare kan arbeta på kontoret.

Av de respondenter som svarade att behovet möjligtvis har förändrats förklarades med bland

annat: att gruppen minskat vilket skapat mer närvaro automatiskt (1), att det beror på individer

(2), en del vill ha frekventa avstämningar och uppföljningar och andra inte alls. “Jag tror att

det i alla lägen för alla människor är viktigt att bli sedd och bekräftad. Detta är en riktigt

utmaning i ett distansledarskap” svarade respondent II och en annan respondent förklarade att

de ‘’enkla’’ frågorna har försvunnit.

Fråga 11. Hur motiverar du dig själv i distansarbetet?

I frågan hur ledaren själv motiverar sig i ledarskapet på distans, genom exempelvis att ta del

av utbildningar eller delade erfarenheter var det fyra respondenter som angav att de antingen

tagit del av någon utbildning, föreläsning, webbinar inom distansarbetet eller delat erfarenheter

med andra chefer som är i liknande situationer. Respondent 5 förklarade att chefer inom andra

branscher står inför likvärdiga utmaningar i ledarskapet på distans och respondent IV svarade

att: “Jag tar del av andras reflektioner och lärdomar, samt tagit mig tid till att gå hos coach, att

reflektera över mitt eget ledarskap och identifiera utvecklingsområden hos mig själv”. Ett par

respondenter (2) beskrev att sin egen motivation går att påverka genom att ta hand om sin hälsa,

dagliga promenader och rutiner för att särskilja arbete och fritid samt att ordna en riktig

arbetsplats i hemmet. Resterande svarade att de inte deltagit i någon aktivitet för att öka

motivationen (8) eller att de (2) har funnits möjligheter genom utbildning som de dock ej tagit

del av men en diskussion har förts kring ämnet, där respondent 4 förklarar “Man trodde i början

att detta var en tillfällig lösning och att ingen utbildning behövdes, men nu har det gått 1,5 år”.

Fråga 12. Om du tittar tillbaka till förra året i mars när distansarbetet började, hur upplevde

du att det var att leda på distans då?

Mer än hälften av respondenterna (10) upplevde en period av anpassning och prövning där leda

på distans i början var en utmaning och svår situation men som efter mer än ett år senare blivit

en vana för de flesta. Det var även fyra respondenter som nämnde att de anpassade sig efter

Covid-19, där tre respondenter uppgav att de fick öka beredskapen för att säkra systemen inom

sjukvården och en respondent uppgav att de istället fick avvakta med arbetet på grund av

pandemin. Ett par respondenter upplevde en osäkerhet i början av distansarbetet samt av

pandemin, exempelvis svarade respondent IV “Nu känner jag mig mycket tryggare, tog ett tag

att komma in i distansarbetet, nya arbetssätt/rutiner behövde arbetas fram och tog lite tid att

vänja sig”. Cirka hälften av respondenterna (7) upplevde ett behov till att skapa rutiner efter

omställningen. En respondent upplevde det lättare i början av omställningen eftersom

distansarbete sågs som en tillfällig lösning men som senare blev en långvarig situation. Två

respondenter upplevde ingen större skillnad medan de resterande respondenterna (3) ansåg att

det till en början var bekvämt med distansarbete men att det efter mer än ett år uppfattas

enformigt.

31

Fråga 13. Har du något tips till ‘’nya’’ ledare som ska börja leda på distans?

En fråga som ställdes var vilka tips respondenterna skulle ge till någon som är ny inom att leda

på distans, och viktiga begrepp och värdeord samlades in. Främsta aspekten som togs upp var

att ha regelbundna möten, avstämningar och uppföljning (10), både individuellt och i grupp.

Därefter var det att vara närvarande som chef (8), skapa struktur och rutin (6), att bibehålla en

personlig/individuell kontakt (6) samt att skapa en trygghet och tillit (6) för/med medarbetarna.

Att stärka och vårda relationerna inom teamet och för individerna togs upp av nästan en

tredjedel (5) samt att skapa förtroende (5). Att vara tillgänglig för medarbetare (5), vara lyhörd

(4), öppen samt ärlig (4) och dela information transparent (3) togs även det upp. Att bibehålla

den sociala kontakten var viktiga tips från fyra respondenter och lika många (4) poängterade

vikten av att vara tydlig: inom kommunikation, förväntningar och mål för att minimera bland

annat missförstånd. Andra aspekter som respondenterna tipsade om var: att vara positiv i

ledarskapet (2), sätta gränser mellan arbete och fritid (2), vara ödmjuk (1) och ta ansvar för

arbetsmiljön (1). Att se medarbetaren var en faktor som några nämnde och att öka delaktigheten

(3). Att se välmående hos medarbetarna (3) togs upp, där en av respondenterna upplevde att

välmående är svårt att se när de inte sitter framför varandra och två respondenter tog upp den

betydelsefulla aspekten i att använda videomöten på distans för att få en möjlighet att se

välmående hos medarbetaren och i hemmet (sociala svårighet, våld, missbruk kan döljas osv.).

4.3 Följdfrågor som uppkom under intervjuerna

Under de tio intervjuerna ställdes ett par följdfrågor, antingen under intervjun eller i efterhand,

och även en av respondenterna som svarat på frågeformuläret tog spontant upp det.

Fråga 16. Finns det generationsskillnader i hur distansarbetet fungerar?

Det var elva respondenter som besvarade frågan om det finns en generationsskillnad i hur

distansarbetet fungerar. Det var sju utav dessa som svarade “Ja”, att de finns en

generationsskillnad och en utav respondenterna svarade nej. Denna skillnad var främst i hur

väl det går för att lyckas hålla en god balans mellan fritid och arbete (även till att hålla rutiner

med raster), att yngre föredrar chatt medan äldre hellre kommunicerar via telefonsamtal och att

yngre uppskattar flexibiliteten mer som kommer med distansarbetet. Som tidigare nämnt

uppgav en respondent att de upprättat en kommunikationspolicy, då yngre föredrar chatt vilket

dock stressar äldre som föredrar samtal. Respondenten som svarade nej beskrev att alla inom

organisationen är vana att arbeta digitalt och med IT, dock har distansarbetet gett en chans att

minska stressen och öka tiden med familjen det är då snarare kopplat till livssituationen. Tre

respondenter ansåg att skillnaden i hur distansarbetet fungerar snarare ligger hos individen, där

en beskrev att det kan finnas en skillnad då yngre är uppväxta i den digitala och virtuella världen

medan äldre har fått anpassa sig efter det nya arbetssättet.

Fråga 17. Upplever du en ökad distans inom resterande delar av organisationen?

I följdfrågan, om de upplever ett ökat avstånd till resterande delar inom företaget, som togs upp

vid semistrukturerade intervjuerna (10) samt som en respondent spontant tagit upp i

frågeformuläret (1) och beskrivs enligt följande. Fem respondenter upplevde att avståndet ökat

till de grupper som de tidigare arbetat sällan/oregelbundet med samt att spontana möten i

fikarummet försvunnit vilket påverkar avståndet till andra delar inom organisationen. Ett fåtal

32

respondenter (3) svarade att det ökat till viss del. Det var även tre respondenter som inte ansåg

att avståndet ökat, det beror på arbetsuppgifter, där de har mer eller mindre kontakt med andra

enheter. Respondent IV ansåg att distansarbetet istället har förbättrat samarbetet med andra

grupper (och inom den egna) då de mer eller mindre blivit tvingade till att kommunicera med

varandra mer och att “De lär sig mer av varandra än när de arbetade på plats och arbetar mer

med kunskapsdelning-/överföring”.

5. Analys & Diskussion

Avsnittet nedan kommer att analysera och diskutera den data som presenterats i tidigare avsnitt och sedan

kommer teorierna att kopplas till den.

5.1 Adaptivt ledarskap

Distansarbetet var till en början en tillfällig lösning för att minska smittspridningen av Covid-

19 och Yukl och Mahsud (2010, s. 91) beskriver behovet av ett adaptivt och flexibelt ledarskap

vid långvariga förändringar. I den adaptiva ledarskapsprocessen finns det tre faser enligt

Heifetz, Grashow och Linsky (2009, s. 14) där ledaren observerar, tolkar och ingriper.

Sångfågeln IT har i skrivandets stund arbetat på distans i över ett års tid och den tillfälliga

lösningen har omvandlats till det “nya normala”, med bland annat en anpassningsperiod och

nya rutiner (Figur 3).

Figur 3: Omställningen till distansarbete på Sångfågeln IT.

Till en början upplevde en stor del av deltagarna (10) i studien att det fanns en inlärningsfas

samt anpassningsperiod av att leda på distans, observation, det var en komplex utmaning.

Några respondenter (3) beskrev även att de fick anpassa arbetet efter pandemin och att det fanns

en osäkerhet (2). Däremot ansåg en av respondenterna att det var enklare att leda på distans,

när det fortfarande var en tillfällig lösning. Efter att ha acklimatiserat sig efter, tolkat,

omställningen till distansarbetet uttryckte nästan hälften (7) att det fanns ett behov av att ta

fram rutiner och att en ny struktur skapats (5). En av respondenterna beskrev att det är ledaren

33

som behöver anpassa sitt ledarskap. Ett agerande, ingripande, för att möta omställningen till

distansarbete har skett inom bland annat förändrad kommunikation, den har ökat och är mer

regelbunden, tydlig och välformulerad (11). Även en ökning inom möten (6) och

avstämningar/uppföljningar (5) har skett.

Yukl och Mahsud (2010, ss. 82, 91) skriver att det effektiva, flexibla och adaptiva ledarskapet

handlar om att skapa en förståelse för situationen, utveckla sig själv samt medarbetaren, med

en balans mellan självständighet och kontroll. För att öka kunskapen i att leda på distans,

utveckla sig själv, har några respondenter (4) tagit del av utbildningar eller andras erfarenheter

och flera respondenter (9) ansåg att en viktig del i ledarskapet är att utveckla sina medarbetare.

Att få medarbetare att växa i en förändring samt att främjas av den tyder på ett adaptivt

ledarskap (Heifetz, Grashow & Linsky 2009, s. 14). Ökade avstämningar och uppföljningar har

medfört en ökad översyn men majoriteten av respondenterna (11) angav att dessa inte använts

för kontroll, vilket kan tyda på att det finns en god balans mellan kontroll och självständighet.

En av respondenterna beskrev att ledare har ett behov av att förändra sitt ledarskap under

distansarbetet, inte medarbetaren, och den adaptiva utmaningen kräver enligt Heifetz, Grashow

och Linsky (2009, s. 14) en typ av förändring i beteenden och värderingar. Ledarskapet behöver

främja anpassningsförmågan för ett effektivt E-ledarskap (Contreras, Baykal & Abid 2020, s.

1).

5.2 Situationsanpassat ledarskap

Att leda på distans upplevdes svårt av cirka en tredjedel (6) av respondenterna medans

resterande (10) upplevde att det fungerade bra, var neutrala eller ingen skillnad. Distansarbetet

i sig ansågs positivt (8) eller att det fanns för- och nackdelar (5) av majoriteten och endast en

mindre del (3) upplevde situationen mer negativ. Chefer som deltagit i studien har ett

varierande ansvar och erfarenhet av ledarskap samt av distansarbetet där avdelningens

arbetsuppgifter främst påverkat upplevelsen av ledarskapet på distans. I ett situationsanpassat

ledarskap beskriver Schermerhorn (1997, ss. 5-6) att det bland annat krävs en förmåga att

anpassa ledarskapet efter individen eller gruppens behov, olika situationer har behov av olika

ledarskapsstilar. Det har funnits ett behov av att anpassa ledarskapet under distansarbetet efter

individen (7). Förutom att individer nämndes som en faktor i ledarskapet fanns det också vissa

generationsskillnader (7) hos medarbetarna och en respondent beskrev att det finns ett annat

behov i att motivera yngre till att skilja mellan arbete och fritid. Dock upplevdes inte

generationsskillnader som någon svårighet och en respondent ansåg att det inte handlade om

ålder utan snarare om livssituationen för individen (familj/boende).

En ledarskapsstil inom det situationsanpassade ledarskapet kan vara mer uppgifts- eller

relationsorienterad och påverkas av medarbetarens utvecklingsnivå (Hersey, Blanchard &

Natemeyer 1979, s. 420, 422). I den nya situationen, distansarbetet, har förändringar skett på

Sångfågeln IT. En ny struktur har skapats och anpassats efter situationen (6), vilket kan tyda

på ett uppgiftsorienterat ledarskapsbeteende enligt Liao (2017, s. 3). Avstämningar (5) sker nu

individuellt och i grupp i högre utsträckning än tidigare och Liao (2017, s. 7) förklarar att det

34

kan skapa en förståelse för individens behov och är en del av det uppgiftsorienterade

ledarskapet.

Ledarskapsstilen kan vara mer deltagande, mer relationsorienterad, eller delegerande, mer om

förtroende och självständighet (Hersey, Blanchard & Natemeyer 1979, s. 420, 422).

Distansarbetet har skapat ett behov på Sångfågeln IT av det mer relationsorienterade och

deltagande ledarskapet, som är stödjande och fokuserar mer på välmåendet enligt Liao (2017,

s.4). Medarbetarens förändrade behov av ledarskapet har upplevts vara ökad delaktighet samt

närvaro (4) och ett par respondenter har även beskrivit behov av det sociala stödet. En viktig

egenskap hos ledare som beskrivits av respondenterna är att vara stödjande (4) där en

respondent saknade att kunna ge ett fysiskt stöd, till exempel en kram. Social distans (9) är den

utmaningen som respondenterna främst lyfte fram och att de är svårt att se medarbetarnas

välmående (11), vilket kan ha en inverkan på relationer. Blanchard (2007 se Thompson &

Vecchio 2009, ss. 838-839) beskriver ledarskapsstilarna som mer stödjande eller guidande där

det stödjande används när medarbetaren har ett behov av stöd trots hög kompetens och när en

osäkerhet finns (pandemin). Samtidigt beskrevs medarbetare på Sångfågeln IT att vara

självständiga och engagerade (8), ett förtroende fanns för medarbetarna (14) och som

Schermerhorn (1997, s. 6) beskriver att när det ömsesidiga förtroendet finns ökar det

delegerande ledarskapet. Ledarskapet och ledarskapsstilen som användes under distansarbetet

av chefer på Sångfågeln IT verkade till en början ha varit mer uppgiftsorienterat för att sedan

balansera mellan relationsorienterat, deltagande och delegerande ledarskap.

5.3 Motivation, kommunikation och förtroende

Att skapa fasta rutiner, balans mellan fritid/arbete och ta hand om sin hälsa (11) var den aspekt

som främst togs upp av respondenterna gällande att motivera sina medarbetare. Motivation

handlar mer om välmående i studien då ingen respondent ansåg att arbetsmotivation var något

som saknades. Några respondenter (4) berättade att det pågick en regelbunden dialog om dessa

aspekter. Att arbeta på distans sågs till en början som en tillfällig lösning, vilket troligtvis

påverkat chefers deltagande i utbildning eftersom det endast var några stycken (4) som tagit

del av det och enligt Nordengren och Olsen (2006, s. 70) kan utbildning vara fördelaktigt för

motivationen.

Andra tillvägagångssätt för att främja motivation är att bibehålla relationen och samarbetet

mellan medarbetare som kan gynna den delade visionen i arbetet (Liao 2017, s. 4, 8) och även

social kontakt och delaktighet kan påverka motivationen (Nordengren & Olsen 2006, ss. 86-

88). Det var mer än hälften av respondenterna (11) som tog upp att de har skapat mer sociala

möten eller aktiviteter för att bevara teamkänslan och öka motivation. På dessa möten har

medarbetare och chefer bevarat relationen till varandra genom att exempelvis ha fikapauser

eller after-work tillsammans som de hade spontant när de arbetade på kontoret. Sociala möten

har varit ett sätt att minimera risken för social isolering och för att främja välmåendet hos såväl

medarbetare som chefer. Det var en del respondenter (6) som upplevde att avstämningsmöten

hade ökat och utifrån alla respondenter upplevdes det som att avstämningar blandat med sociala

möten hölls väldigt frekvent. Promenadmöten anordnas av ett fåtal respondenter (3) antingen

två och två med distans eller via telefon för att främja relationer och välmående. Liao (2017,

35

ss. 6-7, 8) belyser även att regelbunden dialog och interaktion med medarbetare är väsentlig

eftersom det stimulerar relationerna, stärker motivationen och kan vara till hjälp för att reda ut

eventuella missförstånd. Ledarskapet på distans upplevdes behöva vara mer närvarande (5)

med ökad delaktighet (4) och en respondent beskrev hur den planerade kommunikationen

skapat ett mer närvarande ledarskap.

Nordengren och Olsen (2006, ss. 107-108) diskuterar också betydelsen av att utforma en

kommunikationsstrategi för att alla deltagare ska vet hur och vart kommunikationen ska ske.

Sångfågeln IT använder Microsoft Teams som verktyg för att kommunicera med medarbetare

genom antingen chatt eller samtal, vilket beror på individ eller typ av information som ska

förmedlas. Schermerhorn (1997, s. 5) anser att en dynamisk förmåga hos ledaren krävs för att

kunna anpassa sig efter individens behov. Det var några respondenter (3) som nämnde att de

har behövt anpassa sig efter det val av kommunikationsmedel som används beroende på vilken

information det gäller, exempelvis om den är av känslig karaktär. Chatt fungerade bra när de

ville dela information som är mindre komplicerad. En respondent beskrev att det finns en

generationsskillnad i kommunikationen, yngre föredrar chatt medan det kan stressa äldre som

föredrar telefon, vilket resulterade i att det teamet upprättat en policy i hur de ska kommunicera

med varandra. Liao (2017, s. 3) skriver att förutsättningarna för distansarbete kan bero på

generationsskillnader, om man är uppvuxen med den avancerade tekniken eller inte. En annan

respondent berättade att yngre använder kommunikationen mer socialt med hjälp av smileys

eller roliga inlägg.

Liao (2017, s. 4) beskriver vidare att ett gott samarbete inom virtuella team bygger på att

ledaren upprätthåller relationer. Flertalet respondenter (13) tog upp aspekter i ledarskapet som

ansågs vara viktiga och kan kopplas till relationen till medarbetare exempelvis: utveckling (7),

ge stöd (4), vara tillgänglig (4), kommunikation (4) samt förtroende (3). Däremot upplevde lite

mer än hälften (9) av respondenterna att den sociala distansen var en utmaning och att vårda

relationerna genom digital kommunikation inte var lika lätt som att ses fysiskt. En ökad distans

till medarbetare togs upp av ett par respondenter (2) och ungefär en tredjedel (5) upplevde ett

ökat avstånd till andra team/avdelningar i företaget. Detta kan påverka relationen mellan

medarbetare när naturliga möten försvinner (6) samtidigt upplevde en respondent att distansen

istället tvingat fram en ökad kunskapsdelning och förbättrat samarbetet med andra avdelningar.

Virtuella team fokuserar ofta mer på arbetsuppgiften än relationen enligt Zigurs (2003, s. 347)

då de fysiska mötesplatserna saknas. Att social distans var en utmaning och det aktiva arbetet

för att bibehålla relationen/social kontakt på Sångfågeln IT kan bero på att de tidigare har

arbetat tillsammans på en traditionell arbetsplats och att distansarbetet inte var ett eget val.

Kroppsspråket går även förlorat under distansarbetet och majoriteten av respondenterna (12)

upplevde svårigheter i kommunikation på grund av det och det var även flera respondenter (6)

som lyfte vikten av att vara tydlig för att bland annat minimera risken för missförstånd. Det var

även en del respondenter (6) som upplevde det svårt att hålla samtal som hade en mer känslig

karaktär, medarbetarnas välmående är svårt att se utan de signaler som går att fånga upp när

kommunikationen sker face-2-face. Avolio et al. (2003, s. 329) skriver att det finns ökade risker

för missförstånd när känslig information förmedlas i text. De mötena som anordnats har

däremot gett medarbetarna möjlighet att använda kamera, vilket dock inte alla använder ändå,

36

och kan enligt Nordengren och Olsen (2006, ss. 86-88) vara till hjälp för att se kroppsspråket

och gynna relationerna.

Det var endast några få respondenter (2) som upplevde att förtroendet hade minskat under

distansarbetet just för att det inte fanns möjlighet för fysisk kontakt och för att de inte kunde

träffas på samma sätt som innan. Av de resterande respondenterna (14) var det hälften (7) av

dem som upplevde att förtroendet hade ökat eftersom distansarbetet gav medarbetare möjlighet

till att arbeta ännu mer självständigt och de fick mer ansvar för sitt arbete än innan. Förtroendet

upplevdes av den andra halvan (7) att den varken blivit starkare eller svagare utan att det varit

en viktig aspekt för att kunna lita på sina medarbetare och förtroendet var redan högt innan

distansarbetet. Att det agila arbetssättet har förstärkts under distansarbetet beskrevs av några

respondenter (2), vilket även det bygger på ett förtroende till medarbetare och eget ansvar. Det

är viktigt att skapa förtroende när arbetet sker på distans och att främja motivationen inom

gruppen enligt Van Wart et al. (2019, s. 92) och Avolio och Kahai (2003, s. 331) lyfter

förtroende som en viktig del i ett effektivt ledarskap. Genom ett starkt förtroende behöver inte

cheferna på Sångfågeln IT vara oroliga för om medarbetarna gör sitt jobb eller inte. En

respondent tog upp att det finns ett starkt förtroende och det är medarbetaren som har

kompetensen för arbetet. När det är medarbetaren som innehar den höga kompetensen finns ett

behov av ett mer relationsinriktat ledarskap (Sveningsson, Alvesson & Kärreman 2015, ss. 41-

44).

På Sångfågeln IT upplevdes det som att översyn, kontroll, var något som utövades med fokus

på att stärka relationen och förtroendet till medarbetarna eftersom medarbetarna uppfattades

som att ha kompetensen samt att de var självständiga. Det är en av paradoxerna som Pearlson

och Saunders (2001, ss. 118-119) skriver om där distansarbetet ger mycket eget ansvar

samtidigt som kontrollen ökar i form av exempelvis avstämningar. Avstämningar och

uppföljningar som ökat med distansarbetet angavs av flertalet respondenter (11) att de har

använts i syfte för att gå igenom status för arbetet och medarbetaren samt vad planen framåt

är, inte för kontroll. I studien som genomfördes under våren 2020 framkom det att

medarbetarna på Sångfågeln IT var självständiga, vilket även hälften av respondenterna (8)

ansåg att de har självständiga och engagerade medarbetare. Det kan tyda på att kontroll i arbetet

inte anses vara lika viktigt som att vårda relationerna och främja välmåendet hos medarbetarna.

Motivationen har fokuserats mer på att stärka relationer som förbättras genom regelbunden

kommunikation och den starka relationen förbättrar förtroendet, vilket kan tyda på att det finns

ett sammanhang mellan dessa tre begrepp i distansarbetet. Ledarskapsstilen på Sångfågeln IT

verkar befinna sig på någon av de sista nivåerna i modellen för situationsanpassat ledarskap

där det enligt Hersey, Blanchard och Natemeyer (1979, s. 422) inte handlar ett

uppgiftsorienterat ledarskap utan ledarskapet syftar till relationer och att delegera arbetet.

5.4 E-ledarskap

I ett E-ledarskap i en virtuell miljö finns kompetenser som anses grundläggande och Van Wart.

et al. (2019, ss.80-81) beskriver bland annat att dessa handlar om kommunikation (tydlig,

organiserad, personlig/social), starkt förtroende och att stärka teamet samt individen.

37

Respondenterna fick frågan om vilka tips de skulle ge till andra ledare som ska börja leda på

distans (Figur 4).

Figur 4: Tips till framgångsrikt ledarskap på distans.

De tips som främst togs upp av respondenterna var; Regelbundna dialoger via möten,

avstämningar och uppföljningar, Kommunikation (10). Skapa rutiner och struktur för

distansarbetet, Struktur & rutin (6). Att som ledare vara öppen, ärlig och dela information,

Transparens (7). Skapa en personlig kontakt, Individuell kontakt (6), och att stärka och vårda

relationer, Relationer (5), samt att bygga tillit/trygghet, Förtroende (5). Även att som ledare

vara Närvarande (8), och att finnas där för medarbetare, Tillgänglig (5), var tips som flera

respondenter ansåg vara grundläggande i ledarskapet på distans. Andra aspekter som togs upp

som tips till att leda på distans var: bibehålla den sociala kontakten (4), vara lyhörd (4) och

tydlig (4) i ledarskapet, skapa en delaktighet med medarbetare (3) och se välmåendet (psykiskt

och fysiskt) i medarbetarnas arbetsmiljö (3). Viktigt är även att ledaren säkerställer att det finns

en balans mellan arbete och fritid (4), är positiv (2) och ödmjuk (1) i ledarskapet.

Respondenterna fick också frågan om vad de anser är viktigt i deras ledarskap, där denna fråga

inte var kopplad till distansarbetet. Den främsta aspekten som nämndes var utveckling (7), att

utveckla sina medarbetare och en av respondenterna beskrev att det är fundamentalt att främja

utvecklingen hos medarbetaren. Contreras, Baykal och Abid (2020, ss. 1-2) beskriver att chefer

kan skapa en trivsam arbetsmiljö via E-ledarskap genom att främja utveckling, skapa struktur

och förtroende. Att utveckla medarbetare var dock inget som någon av respondenterna tog upp

som tips vid ett ledarskap på distans. Samtidigt var medarbetares välmående en aspekt som

togs upp som tips i ett lyckat ledarskap på distans (3) och en av de aspekter som majoriteten

(11) av respondenter tog upp som en utmaning i att leda på distans, emellertid togs välmående

inte upp som viktigt i det traditionella ledarskapet.

Respondenterna tog även upp att det är viktigt i ledarskapet att: ha regelbunden kommunikation

(4), vara tydlig (5) och tillgänglig (4). Även att vara närvarande (4), skapa en delaktighet (3)

38

samt att vara lyhörd (2). Andra viktiga delar i ledarskapet var att vara nära och skapa en relation

(3), bygga ett förtroende (3), trygghet (1) och att stödja medarbetare (4). Det var tre aspekter

som var viktiga i respondenternas ledarskap och som återfanns som tips till ledarskap på distans

(Figur 5). Regelbunden Kommunikation, dialog, att vara tillgänglig och tydlig leder till en

Närvaro där ledare är lyhörda och skapar en delaktighet med medarbetare som kan stärka

Relationer som främjas av stödjande ledare och utvecklar förtroende samt en närhet. Inom ett

ledarskap på distans, E-ledarskap, är kommunikation, förtroende och ett aktivt arbete för att

stärka relationer essentiellt enligt Van Wart et al. (2019, s. 92).

Figur 5: Grundstenar i ledarskap på distans.

Distansarbetet har skyndsamt förändrat det traditionella arbetet och ledaren behöver anpassa

strukturen efter situationen, utveckla en stark relation med förtroende till medarbetare samt ta

hänsyn till medarbetares välmående (Contreras, Baykal & Abid 2020, s. 1). På Sångfågeln IT

har ledarskapet förändrats och anpassats efter de möjligheter och utmaningar som

distansarbetet har medfört (Figur 6).

Figur 6: Hur ledarskapet på Sångfågeln IT påverkats av distansarbete.

Förändringar som respondenter främst tagit upp är mer frekventa möten, avstämningar och

uppföljningar samt en ökad närvaro och delaktighet i ledarskapet. Kommunikationen uppgavs

39

också ha förändrats då den under distansarbetet inte längre skedde naturligt eller spontant, utan

dialoger och social kontakt behövde planeras in. Wang et al. (2021, ss. 45-46) beskriver att

utmaningar som finns inom distansarbete kan bemötas med ett socialt stöd och självständighet,

där det sociala stödet specifikt betonas i sammanhanget av pandemin.

Ledarskapet uppgavs samtidigt att ha anpassats efter individer och lyhördhet är nödvändigt för

att se välmående. Strukturen har även anpassats efter situationen och chefer på Sångfågeln IT

beskrev att kommunikationen behöver vara tydlig, regelbunden och välformulerad för att bland

annat skapa en närvaro och delaktighet. De utmaningar som flest respondenter tagit upp är den

sociala distansen, avsaknad av kroppsspråk och svårigheter i att se välmående hos medarbetare,

vilket också kan ha påverkats av att de naturliga mötena försvunnit. Contreras, Baykal och

Abid (2020, s. 1) beskriver att ett effektivt E-ledarskap kan skapa möjligheter i distansarbetet.

De möjligheter som tas upp av respondenterna är förbättrad gemenskap, teamkänsla och ökad

närvaro, vilket kan ha skapats av förändringarna och anpassningarna i ledarskapet där den

ökade kommunikationen och avstämningarna förbättrar gemenskapen.

6. Slutsats

Under detta avsnitt kommer studiens syfte och frågeställningar att besvaras med utgångspunkt i de två föregående

avsnitten. Slutsatser om ledarskap på distans kommer att dras utifrån upplevelsen på Sångfågeln IT.

Pandemin har varit en oförutsedd yttre händelse som har påverkat företaget, vilket skapat en

förändring i arbetssättet samt i ledarskapet. Syftet med studien var att skapa en förståelse för

ledarskapets förändring till distans, chefers upplevelse av ledarskapets förändringar och

utmaningar samt på vilket sätt ledarskapet förändrats inom motivation, kommunikation och

förtroende. Under omställningen till distansarbetet har ledarskapet anammat förändringen till

distans mer adaptivt där en anpassningsperiod funnits. Rutiner och strukturer har skapats och

tydlig regelbunden kommunikation upprättades för att möta förändringen till distansarbetet och

ledarskapet har anpassats efter situationen, gruppen och individen.

Det upplevdes att det fanns ett behov av att ledarskapet behöver vara mer närvarande, lyhörd

och att öka delaktigheten till medarbetare. Även att se välmående och att vårda relationer

samtidigt som medarbetare är självständiga och ett högt förtroende finns. I studien har

kommunikation, närvaro och relationer tagits upp som viktiga faktorer i ledarskap på distans

men som också är viktiga i ledarskapet i sig. Dessa faktorer har även varit en del av

förändringen där kommunikationen blivit mer regelbunden och tillgänglig och dialoger skett

mer planerat genom bland annat mer frekventa möten, avstämningar och uppföljningar, vilket

ökar närvaron. Att vårda och stärka relationer genom stöd, närhet och förtroende upplevdes

betydelsefullt. Under distansarbetet upplevdes det att förtroendet till viss del ökat eller

bibehållits, genom det ökade egna ansvaret och den regelbundna kontakten som i vissa fall

förbättrat relationen.

Det fanns inget behov av motivation inom det operativa arbetet däremot fanns ett behov av att

motivera medarbetare till att skapa rutiner (raster, balans mellan arbete/fritid, arbetsmiljö) och

bibehålla relationer genom sociala kontakter och regelbunden kommunikation. Social distans,

40

att se välmående och förlorade naturliga möten var de största utmaningarna som togs upp i

studien, vilket möttes med den regelbundna samt planerade kommunikationen och sociala

kontakten. Att den sociala aspekten upplevs som en utmaning kan bero på att valet av

distansarbetet under pandemin inte varit frivilligt. Kommunikationen har även behövt bli mer

tydlig för att minimera risken för missförstånd.

Utmaningar inom kommunikation på distans har varit att kroppsspråket förloras och det

upplevdes problematiskt med känsliga samtal digitalt. I ledarskapet på distans togs också några

möjligheter upp där en del upplevde att distansen förbättrade teamkänslan, gemenskapen och

närvaron till följd av den regelbundna kontakten. Motivation används för att främja välmående

samt relationer genom en regelbunden kommunikation, där den förbättrade relationen och

kommunikation även förbättrar förtroendet.

Utveckling upplevdes vara den viktigaste faktorn i det traditionella ledarskapet, dock inte i

ledarskapet på distans. Däremot var välmåendet hos medarbetare en ny aspekt som togs upp i

ledarskapet på distans men nämndes ej som en viktig egenskap i det traditionella ledarskapet.

Således kan det ses att en del faktorer som anses viktiga i ledarskapet förstärks under

distansarbetet: kommunikation, närvaro och relationer. Även nya faktorer blir betydelsefulla i

ledarskapet på distans (välmående) medan andra inte tas upp alls (utveckling).

7. Studiens bidrag och förslag till framtida forskning

I det sista och avslutande avsnittet kommer det diskuteras vad studien bidragit till och vad som saknas. Sedan

kommer det även presenteras förslag till framtida studier som berör liknande ämne men något mer fördjupat.

Denna studie kan bidra med en inblick i hur chefer på ett företag har upplevt och hanterat

ledarskapet på distans. Förändringar, utmaningar och möjligheter i ledarskapet på distans lyfts

fram, vilket kan vara till hjälp för chefer eller andra ledare där distansarbete är något som ska

implementeras. Det kan även bidra med förståelse för E-ledarskapet och virtuella team, särskilt

om distansarbete är något som kommer utvecklas till en normativ arbetsmetod och ske i högre

utsträckning även efter pandemin.

Något som kan göras annorlunda i framtiden är att undersöka fenomenet på flera företag i olika

branscher för att kunna få en bredare och en mer generaliserbar förståelse. Sångfågeln IT

arbetar med digital teknik vardagligen och de som arbetar på företaget har hög kompetens inom

IT, vilket kan påverka upplevelsen av att arbeta på distans. Företag inom andra branscher kan

ha andra förutsättningar som kan påverka upplevelsen av ledarskapet på distans och

distansarbetet.

Framtida forskning skulle förslagsvis även kunna inkludera medarbetarens perspektiv och

fokusera på att skapa en djupare förståelse för om det är medarbetarens behov av ledarskap

som förändras eller om det är ledaren som själv har ett behov av att förändra ledarskapet vid

distansarbete. Med ett annat perspektiv där medarbetare får möjlighet att berätta om sina

upplevelser kan slutsatser dras om vilka kompetenser som en chef eller ledare behöver ha för

att bli effektivare gällande ledarskap på distans.

41

Referenslista

Al-Yateem, N. (2012). The effect of interview recording on quality of data obtained: a

methodological reflection. Nurse Researcher. 19(4), ss. 31-35.

doi:10.7748/nr2012.07.19.4.31.c9222

Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. (2015). How effective is telecommuting?

Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest,

16(2), ss. 40-68. doi:10.1177/1529100615593273

Andersson, J. (2021). Region Stockholm: Tredje vågen är här nu. Läkartidningen. 3 mars.

(uppdaterad: 2021-03-04) https://lakartidningen.se/aktuellt/nyheter/2021/03/region-stock

holm-tredje-vagen-ar-har-nu/ [2021-04-14]

Avolio, B. J., Kahai, S., & Dodge, G. E. (2001). E-leadership: Implications for theory,

research, and practice. The leadership quarterly, 11(4), ss. 615-668. doi:10.1016/S1048-

9843(00)00062-X

Avolio, B. J. & Kahai, S. (2003). Adding the “E” to E-Leadership:: How it May Impact Your

Leadership. Organizational Dynamics, 31(4), ss. 325-338. doi:10.1016/S0090-

2616(02)00133-X

Avolio, B. J., Sosik, J. J., Kahai, S. & Baker, B. (2014). E-leadership: Re-examining

transformations in leadership source and transmission. The Leadership Quarterly, 25(1), ss.

105-131. doi:10.1016/j.leaqua.2013.11.003

Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. (2002). A typology of virtual teams: Implications for

effective leadership. Group & organization management, 27(1), ss. 14-49.

doi:10.1177/1059601102027001003

Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 3. uppl., Stockholm:

Liber.

Contreras, F., Baykal, E., & Abid, G. (2020). E-leadership and teleworking in times of

COVID-19 and beyond: What we know and where do we go. Frontiers in Psychology, 11, ss.

1-11. doi:10.3389/fpsyg.2020.590271

Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna. 4. uppl., Lund: Studentlitteratur.

Dubois, A. & Gadde, L. E. (2002). Systematic combining: an abductive approach to case

research. Journal of business research, 55(7), ss. 553-560. doi:10.1016/s0148-

2963(00)00195-8

Folkhälsomyndigheten (2021a). Antal Covid-19 i Sverige.

https://experience.arcgis.com/experience/09f821667ce64bf7be6f9f87457ed9aa [2021-05-24]

https://lakartidningen.se/aktuellt/nyheter/2021/03/region-stockholm-tredje-vagen-ar-har-nu/

https://lakartidningen.se/aktuellt/nyheter/2021/03/region-stockholm-tredje-vagen-ar-har-nu/

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.003

https://experience.arcgis.com/experience/09f821667ce64bf7be6f9f87457ed9aa

42

Folkhälsomyndigheten (2021b). Arbete hemma. https://www.folkhalsomyndigheten.se/smitt

skydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/skydda-dig-och-andra/arbete-hemma/

[2021-04-23]

Folkhälsomyndigheten (2021c). Så skyddar du dig själv och andra mot att smittas av covid-

19. https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott

/covid-19/skydda-dig-och-andra/skyddar-dig-mot-smittas-covid-19/ [2021-04-19]

Gerring, J. (2004). What is a case study and what is it good for? American political science

review, 98(2), ss. 341-354. doi:10.1017/S0003055404001182

Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools

and tactics for changing your organization and the world. Boston: Harvard Business Press.

Hersey, P., Blanchard, K. H., & Natemeyer, W. E. (1979). Situational Leadership, perception,

and the impact of power. Group & Organization Studies, 4(4), ss. 418-428.

doi:10.1177/105960117900400404

Jarvenpaa, S. L. & Lang, K. R. (2005). Managing the Paradoxes of Mobile Technology.

Information Systems Management, 22(4), ss. 7-23.

doi:10.1201/1078.10580530/45520.22.4.20050901/90026.2

Larsson, G. (2015). Ledarskap i svåra situationer. I Jönsson, S. & Strannegård, L. (red.).

Ledarskapsboken. Stockholm: Liber, ss. 88-126.

Liao, C. (2017). Leadership in virtual teams: A multilevel perspective. Human Resource

Management Review, 27(4), ss. 648-659. doi:10.1016/j.hrmr.2016.12.010

Mann, S. & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress,

emotions and health. New Technology, Work and Employment, 18(3), ss. 196-211.

doi:10.1111/1468-005x.00121

Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and

where do we go from here?. Journal of management, 30(6), ss. 805-835.

doi:10.1016/j.jm.2004.05.002

McGrath, C., Palmgren, P. J. & Liljedahl, M. (2019). Twelve tips for conducting qualitative

research interviews. Medical Teacher, 41(9), ss. 1002-1006,

doi:10.1080/0142159X.2018.1497149

Nordengren, M. & Olsen, B. (2006). Att leda på distans - i tid och rum. Malmö: Liber.

Pearlson, K. E. & Saunders, C. S. (2001). There's no place like home: Managing

telecommuting paradoxes. Academy of Management Perspectives, 15(2), ss. 117-128.

doi:10.5465/ame.2001.4615008

Pelkonen, M., Lundqvist, R., Malmberg, E. & Granqvist, J. (2020). Distansarbete till följd av

Coronapandemin. B-uppsats, Södertörns högskola.

https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/skydda-dig-och-andra/arbete-hemma/

https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/skydda-dig-och-andra/arbete-hemma/

https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/skydda-dig-och-andra/skyddar-dig-mot-smittas-covid-19/

https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/skydda-dig-och-andra/skyddar-dig-mot-smittas-covid-19/

43

Porter, A. J. & van den Hooff, B. (2020). The complementarity of autonomy and control in

mobile work. European Journal of Information Systems, 29(2), ss. 172-189.

doi:10.1080/0960085X.2020.1728200

Purvanova, R. K. & Bono, J. E. (2009). Transformational leadership in context: Face-to-face

and virtual teams, The Leadership Quarterly, 20(3), ss. 343-357.

doi:10.1016/j.leaqua.2009.03.004

Rienecker, L. & Stray Jørgensen, P. (2008). Att skriva en bra uppsats. 2. uppl., Malmö:

Liber.

Ryan, G. W., & Bernard, H. R. (2003). Techniques to identify themes. Field methods, 15(1),

ss. 85-109. doi:10.1177/1525822x02239569

Sandelowski, M. (1993). Rigor or rigor mortis: the problem of rigor in qualitative research.

Advances in nursing science, 16(2), ss. 1-8. doi:10.1097/00012272-199312000-00002

Schermerhorn, J. R. (1997). Situational leadership: conversations with Paul Hersey. Mid -

American Journal of Business, 12(2), ss. 5-11. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/down

load?doi=10.1.1.201.4096&rep=rep1&type=pdf#page=4

Sjödin Öberg, H. (2020). Därför är cheferna största problemet med distansarbete. Dagens

Nyheter. 16 april. (uppdaterad 2020-09-07) https://www.dn.se/ekonomi/darfor-ar-cheferna -

storsta-problemet-med-distansarbete/ [2021-02-18]

SKI (2020). I ett nytt arbetsliv är chefens roll viktigare än någonsin. Stockholm: Svenskt

Kvalitetsindex. https://www.kvalitetsindex.se/i-ett-nytt-arbetsliv-ar-chefens-roll-viktigare-an-

nagonsin/

Statistiska centralbyrån, SCB (2020). En av tre jobbar hemifrån. (Pressmeddelande från SCB

2020-11-26) https://www.scb.se/om-scb/nyheter-och-pressmeddelanden/en-tre-av-jobbar-

hem ifran/ [2021-02-18]

Sveningsson, S., Alvesson, M. & Kärreman, D. (2015). Ledarskap i kunskapsintensiva

verksamheter: Hjälteideal och vardagsmagi. I Jönsson, S. & Strannegård, L. (red.).

Ledarskapsboken. Stockholm: Liber, ss. 34-61.

Thompson, G. & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three

versions. The Leadership Quarterly, 20(5), ss. 837–848. doi:10.1016/j.leaqua.2009.06.014

Townsend, A. M., DeMarie, S. M. & Hendrickson, A. R. (1998). Virtual teams: Technology

and the workplace of the future. Academy of Management Perspectives, 12(3), ss. 17-29.

doi:10.5465/ame.1998.1109047

Van Wart, M., Roman, A., Wang, X. & Liu, C. (2019). Operationalizing the definition of e-

leadership: identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative

Sciences, 85(1), ss. 80-97. doi:10.1177/0020852316681446

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.201.4096&rep=rep1&type=pdf#page=4

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.201.4096&rep=rep1&type=pdf#page=4

https://www.dn.se/ekonomi/darfor-ar-cheferna-storsta-problemet-med-distansarbete/

https://www.dn.se/ekonomi/darfor-ar-cheferna-storsta-problemet-med-distansarbete/

https://www.kvalitetsindex.se/i-ett-nytt-arbetsliv-ar-chefens-roll-viktigare-an-nagonsin/

https://www.kvalitetsindex.se/i-ett-nytt-arbetsliv-ar-chefens-roll-viktigare-an-nagonsin/

https://www.scb.se/om-scb/nyheter-och-pressmeddelanden/en-tre-av-jobbar-hemifran/

https://www.scb.se/om-scb/nyheter-och-pressmeddelanden/en-tre-av-jobbar-hemifran/

44

Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working

during the COVID‐19 pandemic: A work design perspective. Applied psychology, 70(1), ss.

16-59. doi:10.1111/apps.12290

Winston, B. E. & Patterson, K. (2006). An integrative definition of leadership. International

journal of leadership studies, 1(2), ss. 6-66. http://www.rodrigoselback.com.br/wp-content/up

loads/2020/08/An-Integrative-Definition-of-Leadership.pdf

Wolor, C. W., Solikhah, S., Fidhyallah, N. F. & Lestari, D. P. (2020). Effectiveness of E-

Training, E-Leadership, and Work Life Balance on Employee Performance during COVID-

19. The Journal of Asian Finance, Economics and Business (JAFEB), 7(10), ss. 443-450.

doi:10.13106/jafeb.2020.vol7.no10.443

World Health Organization (2021). Timeline: WHO's COVID-19 response. https://w

ww.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/interactive-timeline [2021-04-15]

Yukl, G. & Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is essential. Consulting

Psychology Journal: practice and research, 62(2), ss. 81-93. doi:10.1037/a0019835

Zigurs, I. (2003). Leadership in virtual teams: Oxymoron or opportunity? Organizational

dynamics, 31(4), ss. 339–351. doi:10.1016/S0090-2616(02)00132-8

http://www.rodrigoselback.com.br/wp-content/uploads/2020/08/An-Integrative-Definition-of-Leadership.pdf

http://www.rodrigoselback.com.br/wp-content/uploads/2020/08/An-Integrative-Definition-of-Leadership.pdf

https://www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/interactive-timeline

https://www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/interactive-timeline

45

Bilaga 1 - Utskick av förfrågan om intervju

Hej,

Vi är två tjejer från Södertörn Högskola som skriver en kandidatuppsats inom Företagsekonomi C med inriktning

på Organisation och Ledarskap under våren 2021. I tidigare arbeten har vi undersökt omställningen till

distansarbetet till följd av Covid-19 och ett intresse väcktes för hur även ledarskapet anpassas eller förändras på

distans. Tidigare litteratur och teorier menar på att arbeta på distans är det nya arbetssättet för organisationer,

genom utvecklingen av avancerad teknologi, men denna förändring har tidigare inte varit så utbredd.

WHO utlyste i Mars 2020 att Covid-19 är en pandemi och på grund av detta har flertalet företag och organisationer

hastigt ställt om till distansarbete under 2020 och fortsättningsvis under 2021. Vi vill nu studera ledarskapet på

distans, i virtuella team, som nyare forskning beskriver som ett E-ledarskap. Inom E-ledarskap beskrivs

kommunikation, social kompetens, teambuilding, förändringsarbete och ett förtroende vara väsentliga faktorer för

ett framgångsrikt E-ledarskap.

I denna kandidatuppsats vill vi utföra en fallstudie och få en djupare förståelse för ledarskapet på distans med

hjälp av intervjuer. Intervjun tar cirka 20 minuter och utförs via Teams. Vi vore väldigt tacksamma om du/ni kan

ställa upp och svara på frågor om ledarskapet på distans. Ni kommer vara helt anonyma i denna studie. Under

vecka 16, 17 utför vi gärna dessa intervjuer om det finns möjlighet för er. Lediga tider presenteras nedan och ni

kan boka in detta via teams alt skicka ett mail med tid så bokar vi mötet.

Stort tack på förhand,

Mira Pelkonen, e-post, telefonnummer

Ronja Lundqvist, e-post, telefonnummer

Bilaga 2 - Intervjuguide

Informativa frågor om distansarbete och ledarskapet

1. Har du tidigare erfarenhet av att arbeta på distans innan Covid-19?

2. Hur upplever du distansarbetet?

3. Har du ansvar över andra medarbetare? hur många?

4. Hur lång erfarenhet har du av ledarskap?

5. Vad är viktigt för dig i ditt ledarskap?

Ledarskap på distans

6. Hur upplever du att det är att leda på distans?

7. Upplever du att ledarskapet har förändrats/anpassats under denna situation (distansarbetet)? Hur i så

fall? Vad är den största skillnaden?

8. Har det tillkommit andra typer av utmaningar eller möjligheter i ledarskapet på distans, vilka?

9. Upplever du att det har uppkommit andra typer av behov gällande motivation, kommunikation och

översyn?

9a Har det uppkommit andra typer av behov inom motivation? Gällande ex. relationer mellan

medarbetare, arbetsmiljö, raster, balans mellan privatliv och arbete?

9b Har det uppkommit andra typer av behov gällande kommunikation? Hur kommunicerar du med

dina medarbetare under distansarbetet? Ser du andra utmaningar eller möjligheter i kommunikation

på distans?

9c På vilket sätt får du en överblick av medarbetarens arbete? Hur upplever du förtroendet till och

från medarbetarna under distansarbetet?

10. Upplever du att medarbetare har ett annat behov i ledarskapet på distans? Har du andra behov av din

chef?

46

11. Hur motiverar du dig själv i distansarbetet? Ex. genomgått utbildning, tagit hjälp av andras

erfarenheter.

12. Om du tittar tillbaka till förra året i mars när distansarbetet började, hur upplevde du att det var att leda

på distans då?

13. Har du något tips till ‘’nya’’ ledare som ska börja leda på distans?

Följdfrågor som uppkom under intervjuerna

14. Vill du lyfta andra utmaningar eller förändringar? denna fråga ställs om det inte tagits upp tidigare.

15. Har du upplevt någon social isolering hos medarbetare? Hur ni arbetar för att bibehålla teamkänsla?

16. Finns generationsskillnader i hur distansarbetet fungerar?

17. Upplever du en ökad distans inom resterande av organisationen?

Bilaga 3 - Utskick av förfrågan om frågeformulär

Hej,

Vi är två tjejer från Södertörn Högskola som skriver en kandidatuppsats inom Företagsekonomi C med inriktning

på Organisation och Ledarskap under våren 2021. I tidigare arbeten har vi undersökt omställningen till

distansarbetet till följd av Covid-19 och ett intresse väcktes för hur även ledarskapet anpassas eller förändras på

distans. Tidigare litteratur och teorier menar på att arbeta på distans är det nya arbetssättet för organisationer,

genom utvecklingen av avancerad teknologi, men denna förändring har tidigare inte varit så utbredd.

WHO utlyste i Mars 2020 att Covid-19 är en pandemi och på grund av detta har flertalet företag och organisationer

hastigt ställt om till distansarbete under 2020 och fortsättningsvis under 2021. Vi vill nu studera ledarskapet på

distans, i virtuella team, som nyare forskning beskriver som ett E-ledarskap. Inom E-ledarskap beskrivs

kommunikation, social kompetens, teambuilding, förändringsarbete och ett förtroende vara väsentliga faktorer för

ett framgångsrikt E-ledarskap.

I denna kandidatuppsats vill vi utföra en fallstudie och få en djupare förståelse för ledarskapet på distans med

hjälp av intervjuer och frågeformulär. Vi är tacksamma om du/ni kan ställa upp och svara på 14 frågor i

frågeformuläret: Ledarskap på distans. Ni kommer vara helt anonyma i denna studie och kandidatuppsatsen

kommer delas med X för er som önskar ta del av den.

Länk till enkät: X

Stort tack på förhand,

Mira Pelkonen, e-post, telefonnummer

Ronja Lundqvist, e-post, telefonnummer

Bilaga 4 - Frågeformulär

1. Har du tidigare erfarenhet av att arbeta på distans innan Covid-19?

2. Hur upplever du distansarbetet?

3. Har du ansvar över andra medarbetare? hur många?

4. Hur lång erfarenhet har du av ledarskap?

5. Vad är viktigt för dig i ditt ledarskap?

6. Upplever du att ledarskapet har förändrats/anpassats under denna situation (distansarbetet)? Hur i så

fall? Vad är den största skillnaden?

7. Har det tillkommit andra typer av utmaningar eller möjligheter i ledarskapet på distans, isåfall vilka?

8. Har det uppkommit andra typer av behov gällande motivation? Gällande ex. relationer mellan

medarbetare, arbetsmiljö, balans mellan privatliv och arbete etc.

47

9. Har det uppkommit andra typer av behov gällande kommunikation? Hur kommunicerar du med dina

medarbetare under distansarbetet? Finns det andra utmaningar eller möjligheter i kommunikationen på

distans?

10. Har det uppkommit andra typer av behov gällande översynen på arbetet? På vilket sätt får du en

överblick av medarbetarens arbete? Hur upplever du förtroendet till och från medarbetare under

distansarbetet?

11. Upplever du att medarbetare har ett annat behov i ledarskapet på distans? Har du andra behov av din

chef?

12. Hur motiverar du dig själv i distansarbetet? Ex. genomgått utbildning, tagit hjälp av andras

erfarenheter.

13. Om du tittar tillbaka till förra året i mars när distansarbetet började, hur upplevde du att det var att leda

på distans då jämfört med idag?

14. Har du något tips till ‘’nya’’ ledare som ska börja leda på distans?

Pelkonen & Lundqvist - Förändras ledarskapet när det sker ...

Documents

Transcript of Pelkonen & Lundqvist - Förändras ledarskapet när det sker ...