PEGG - Formulación Estratégica
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Leadership & Management
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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
QUÉ NOS PREOCUPA?
Cómo reducimos los costos de la empresa para poder pensar
en bajar los precios?
Cómo combatimos los descuentos de precios de los rivales?
Cómo retrasamos los retos que imponen los nuevos competidores extranjeros?
QUÉ NOS PREOCUPA?
Cómo mantenemos tasas de crecimiento de la empresa si el mercado esta decreciendo?
Debemos aumentar el portafolio de productos de la empresa?
Debemos comprar una empresa rival que tenga las fortalezas que nos hacen falta?
QUÉ NOS PREOCUPA?
Debemos reubicar la empresa en otro nicho de mercado?
Debemos entrar en mercados extranjeros? Con rapidez o con cautela?
Qué hacemos con la permanente aparición de productos sustitutos?
Qué hacemos para enfrentar el envejecimiento de los clientes actuales?
PREGUNTAS BÁSICAS
1. La estrategia actual funciona bien? 2. Los recursos y capacidades de la empresa tienen
suficiente poder competitivo para dar una ventaja sustentable sobre los rivales?
3. La empresa está en capacidad de aprovechar las oportunidades comerciales y vencer amenazas externas?
4. Los precios, costos y propuestas de valor de la empresa son competitivos?
5. En general, la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales?
6. Qué aspectos y problemas estratégicos merecen la mayor atención de la administración?
EFAS + IFAS = SFAS
MATRIZ SFAS - SÍNTESIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS DE ANÁLISIS (STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY)
Corto
plazo
Mediano
plazo
Largo
plazo
1. 0,00
2. 0,00
3. 0,00
4. 0,00
5. 0,00
6. 0,00
7. 0,00
8. 0,00
9. 0,00
10 0,00
11. 0,00
12. 0,00
13. 0,00
14. 0,00
15. 0,00
16. 0,00
17. 0,00
18. 0,00
19. 0,00
20. 0,00
Calificaciones totales 0,00 0,00
Comentarios (6)Factores estratégicos (1) Peso (2) Calificación (3)Calificación
ponderada (4)
Duración (5)
DOFA/FODA – SWOT/TOWS
OPORTUNIDADES
Opportunities
FORTALEZAS
Strengths
AMENAZAS
Threats
DEBILIDADES
Weaknesses
ANALISIS DEL ENTORNO
ENTORNO EXTERNO Entorno Natural Entorno Social
Entorno Industrial
ENTORNO INTERNO Estructura
Cultura Recursos
DOFA / FODA – SWOT/TOWS
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO Aprovechar oportunidades a partir de las fortalezas
ESTRATEGIAS DO Aprovechar oportunidades para superar las debilidades
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA Evitar amenazas a partir de las fortalezas
ESTRATEGIAS DA Evitar amenazas y minimizar las debilidades
Enfoque prioritario en posición de PODER
Enfoque prioritario en posición de SUPERVIVENCIA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Bajo Costo Diferenciación
Objetivo Amplio
Estrategia de bajos costos
generales
Estrategia de diferenciación
amplia
Objetivo Reducido
Estrategia de bajos costos
dirigidos
Estrategia de diferenciación
dirigida
Tipo de Ventaja Competitiva Elegida
Ob
jeti
vo C
om
erc
ial
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN
RE
NT
AB
ILID
AD
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
LIDERAZGO EN COSTOS
PRECIOS MAS BAJOS
MAYOR RENTABILIDAD
LIDERAZGO EN COSTOS
RECONFIGURAR LA CADENA DE VALOR
VENTA DIRECTA A CLIENTES
DELEGAR ACTIVIDADES
EN LOS PROVEEDORES
BAJAR COSTOS DE
TRANSPORTE
IMPULSORES DE COSTO
•Sistemas y cultura de incentivos
•Economías de escala
•Aprendizaje y experiencia
•Aprovechamiento de la capacidad
•Eficiencias en la cadena de suministro
•Costos de insumos
•Tecnología de producción y diseño
•TIC
•Poder de negociación
•Subcontratación o integración vertical
MEJORAMIENTO ACTIVIDADES CADENA DE VALOR
Poner en marcha las mejores prácticas en toda la empresa, en
particular las actividades de costos elevados.
Rediseñar el producto o algunos de sus componentes para eliminar
partes de alto costo o facilitar una fabricación o ensamblado más ágil
y económico.
Reubicar actividades de alto costo hacia áreas geográficas donde
resultan más baratas.
Ver si algunas actividades que se desempeñan dentro de la empresa se pueden contratar externamente
Adoptar tecnologías de menores costos o invertir en mejorar la
productividad
Dejar de realizar actividades que añadan poco o ningún valor para el
cliente
ENFOQUE EN REDUCCIÓN DE COSTOS
LIDERAZGO EN COSTOS
Competencia de precios de los rivales
Baja diferenciación de producto
Amplia presencia en canales de
distribución
Producto “uni-funcional”
Bajos costos de cambio para los
compradores
Bajo poder de negociación frente a
los compradores
Nuevos competidores ingresan “rompiendo”
precios
Nula “lealtad” de marca
GUERRAS DE PRECIOS QUE AFECTAN LOS MÁRGENES DE RENTABILIDAD
EXCESIVA AUSTERIDAD
PÉRDIDA DE CONTACTO CON EL CLIENTE
OJO CON!
ESCENARIOS FAVORABLES
DIFERENCIACIÓN
COBRAN MÁS POR SU PRODUCTO
AUMENTAN VENTAS UNITARIAS
OBTENIENEN LEALTAD DEL CONSUMIDOR
DIFERENCIACIÓN
RECONFIGURAR LA CADENA DE VALOR
COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES CON DISTRIBUIDORES
RELACIONES SÓLIDAS CON PROVEEDORES
IMPULSORES DE CUALIDADES ÚNICAS
• Características y desempeño del producto
• Servicio(s) al cliente
• I+D en producto
• Tecnología e innovación
• Calidad de los insumos
• Recurso Humano
• Mercadeo y ventas
• Mejoras en calidad percibida
Incorporar atributos y características que generen menores costos al comprador
Incorporar características tangibles/intangibles que aumenten la satisfacción del cliente
Promover el valor del producto de la empresa
MEJORAMIENTO ACTIVIDADES CADENA DE VALOR
Adoptar las mejores prácticas para la calidad en toda la empresa, en particular en actividades de alto
valor
Adoptar las mejores prácticas y tecnologías que estimulen la
innovación, mejoren el diseño y fomenten la creatividad
Poner en marcha las mejores prácticas para dar servicio al cliente
Reasignar recursos para dedicarse más a actividades que tengan
mayor impacto en el valor entregado al cliente y que aborden
los criterios de compra más importantes para los clientes
Mejorar la eficacia de las actividades de la empresa que
tienen mayor impacto en la eficiencia o eficacia de la cadena de
valor del comprador
Adoptar las mejores prácticas para destacar el valor del producto y
mejorar las percepciones del cliente
ENFOQUE EN MEJORAR DIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN
Necesidades y usos del producto diversos
Muchas maneras de diferenciar el producto
Compradores sensibles a las diferencias
Pocos competidores con estrategia similar
Cambio tecnológico veloz
DIFERENCIARSE SOBRE ATRIBUTOS FÁCILMENTE COPIABLES
INDIFERENCIA DEL MERCADO
AFECTAR LA RENTABILIDAD CON
GASTOS EXCESIVOS
OJO CON!
ESCENARIOS FAVORABLES
TIMIDEZ
ABRUMAR A LOS CLIENTES
SUBIR DEMASIADO EL PRECIO
ESTRATEGIAS ENFOCADAS/DIRIGIDAS
ESTRATEGIAS ENFOCADAS/DIRIGIDAS
Mercado objetivo rentable y con potencial de crecimiento
Poca importancia del mercado objetivo para los líderes de la
industria
Dificultad para atender varios segmentos simultáneamente
Industria segmentada Pocos rivales interesados Clientes leales
ESCENARIOS FAVORABLES
GRANDES COMPETIDORES CON CAPACIDADES PARA ATENDER TODOS LOS SEGMENTOS
CAMBIO EN LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES HACIA EL PRODUCTO MASIVO
OJO CON!
QUÉ CAMINO SEGUIMOS?
Moderadas Altas
Esca
sos
SUPERVIVENCIA STRETCH
Ab
un
dan
tes
RELAX PODER
ASPIRACIONES
REC
UR
SOS
TRASCENDENCIA
DESARROLLO
CRECIMIENTO
SUPERVIVENCIA
ATACAR O DEFENDERSE?
OFENSIVA
• Asalto frontal
• Maniobra lateral
• Ataque evasivo
• Cerco
• Guerra de guerrillas
DEFENSIVA
• Barreras estructurales
• Amenazas de represalias
• Disminuir incentivos
ATACAR
CÓMO?
Aplicar ventaja en costos para atacar por precio o valor
Lanzar primero las nuevas tecnologías
Innovación continua para eliminar rivales menos innovadores
Adoptar y mejorar buenas ideas de otras empresas
Tácticas de guerrilla para quitar ventas y participación a rivales distraídos
Dar un golpe preventivo
A líderes de mercado vulnerables
Empresas en ascenso con debilidades
Empresas en dificultades a punto de rendirse
Empresas pequeñas y locales con capacidades limitadas
A QUIÉNES?
CUANDO SE TRATA DE COOPERAR
CARTELES
• Consorcios
• Joint Ventures
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
FRANQUICIAS
COOPETENCIA
PRIMER MOVEDOR O SEGUIDOR
Ser primero es mejor si:
Ayuda a mejorar la reputación de la marca
Incrementa la lealtad en la marca
Los costos de cambiar de proveedor son altos
Derechos de propiedad intelectual dificultan la
imitación
Permite avanzar más rápido en la curva de aprendizaje
Se convierte en el parámetro que los demás deben seguir
PRIMER MOVEDOR O SEGUIDOR
Ser seguidor es mejor si:
Los beneficios de ser el primero son marginales
El producto del innovador no cumple con las expectativas
del mercado
La velocidad de cambio permite ser el primero en la
próxima generación
La incertidumbre caracteriza el mercado
Se requieren complementadores que aún
no están disponibles
El mercado aún no está listo para incorporar el producto
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Estrategia Direccional
Análisis de Portafolio
.
Estrategia de
Sombrilla
CRECIMIENTO
1. INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
2. EXPANSIÓN GEOGRÁFICA
3. INCURSIONAR EN NUEVAS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS
4. OBTENER ACCESO RÁPIDO A TECNOLOGÍAS O A VENTAJAS COMPETITIVAS
5. LIDERAR CONVERGENCIA DE INDUSTRIAS
FACTORES PARA CONSIDERAR LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL
1. Eficiencia de sus operaciones 2. Diferenciación de producto 3. Rivalidad del mercado 4. Poder de negociación de la empresa 5. Flexibilidad y capacidades dinámicas
FUSIONES / ADQUISICIONES
CRECIMIENTO
Materias Primas
Consumidor Final
EMPRESA
HACIA ATRÁS
HACIA ADELANTE
• Aumenta la exposición al riesgo
• Demoras en adoptar nuevas tecnologías
• Pérdida de flexibilidad operativa
• Menor capacidad de adaptarse a las preferencias del consumidor
• Cambios radicales en habilidades y capacidades de la empresa
• Conflictos de canales
DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA CONGLOMERADO
PRUEBAS 1. Atractivo de la Industria
Costo de oportunidad
2. Costo de entrada Menor que los beneficios a obtener
3. Mejoría Generación de sinergias
SALIDA / REDUCCIÓN
INTEGRARSE CON CLIENTES
VENTA TOTAL
DESINVERSIÓN
QUIEBRA
LIQUIDACIÓN
ANÁLISIS DE PORTAFOLIO A
LTA
ESTRELLAS INTERROGANTES
BA
JA
VACAS LECHERAS PERROS
ALTA BAJA
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
TASA
DE
CR
ECIM
IEN
TO