JFS - PEGG - Formulación Estratégica

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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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Presentación de Estratégia Competitiva y Corporativa

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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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QUÉ NOS PREOCUPA?

Cómo reducimos los costos de la empresa para poder pensar

en bajar los precios?

Cómo combatimos los descuentos de precios de los rivales?

Cómo retrasamos los retos que imponen los nuevos competidores extranjeros?

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QUÉ NOS PREOCUPA?

Cómo mantenemos tasas de crecimiento de la empresa si el mercado esta decreciendo?

Debemos aumentar el portafolio de productos de la empresa?

Debemos comprar una empresa rival que tenga las fortalezas que nos hacen falta?

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QUÉ NOS PREOCUPA?

Debemos reubicar la empresa en otro nicho de mercado?

Debemos entrar en mercados extranjeros? Con rapidez o con cautela?

Qué hacemos con la permanente aparición de productos sustitutos?

Qué hacemos para enfrentar el envejecimiento de los clientes actuales?

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PREGUNTAS BÁSICAS

1. La estrategia actual funciona bien? 2. Los recursos y capacidades de la empresa tienen

suficiente poder competitivo para dar una ventaja sustentable sobre los rivales?

3. La empresa está en capacidad de aprovechar las oportunidades comerciales y vencer amenazas externas?

4. Los precios, costos y propuestas de valor de la empresa son competitivos?

5. En general, la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales?

6. Qué aspectos y problemas estratégicos merecen la mayor atención de la administración?

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EFAS + IFAS = SFAS

MATRIZ SFAS - SÍNTESIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS DE ANÁLISIS (STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY)

Corto

plazo

Mediano

plazo

Largo

plazo

1. 0,00

2. 0,00

3. 0,00

4. 0,00

5. 0,00

6. 0,00

7. 0,00

8. 0,00

9. 0,00

10 0,00

11. 0,00

12. 0,00

13. 0,00

14. 0,00

15. 0,00

16. 0,00

17. 0,00

18. 0,00

19. 0,00

20. 0,00

Calificaciones totales 0,00 0,00

Comentarios (6)Factores estratégicos (1) Peso (2) Calificación (3)Calificación

ponderada (4)

Duración (5)

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DOFA/FODA – SWOT/TOWS

OPORTUNIDADES

Opportunities

FORTALEZAS

Strengths

AMENAZAS

Threats

DEBILIDADES

Weaknesses

ANALISIS DEL ENTORNO

ENTORNO EXTERNO Entorno Natural Entorno Social

Entorno Industrial

ENTORNO INTERNO Estructura

Cultura Recursos

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DOFA / FODA – SWOT/TOWS

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO Aprovechar oportunidades a partir de las fortalezas

ESTRATEGIAS DO Aprovechar oportunidades para superar las debilidades

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA Evitar amenazas a partir de las fortalezas

ESTRATEGIAS DA Evitar amenazas y minimizar las debilidades

Enfoque prioritario en posición de PODER

Enfoque prioritario en posición de SUPERVIVENCIA

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Bajo Costo Diferenciación

Objetivo Amplio

Estrategia de bajos costos

generales

Estrategia de diferenciación

amplia

Objetivo Reducido

Estrategia de bajos costos

dirigidos

Estrategia de diferenciación

dirigida

Tipo de Ventaja Competitiva Elegida

Ob

jeti

vo C

om

erc

ial

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACIÓN

RE

NT

AB

ILID

AD

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

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LIDERAZGO EN COSTOS

PRECIOS MAS BAJOS

MAYOR RENTABILIDAD

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LIDERAZGO EN COSTOS

RECONFIGURAR LA CADENA DE VALOR

VENTA DIRECTA A CLIENTES

DELEGAR ACTIVIDADES

EN LOS PROVEEDORES

BAJAR COSTOS DE

TRANSPORTE

IMPULSORES DE COSTO

•Sistemas y cultura de incentivos

•Economías de escala

•Aprendizaje y experiencia

•Aprovechamiento de la capacidad

•Eficiencias en la cadena de suministro

•Costos de insumos

•Tecnología de producción y diseño

•TIC

•Poder de negociación

•Subcontratación o integración vertical

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MEJORAMIENTO ACTIVIDADES CADENA DE VALOR

Poner en marcha las mejores prácticas en toda la empresa, en

particular las actividades de costos elevados.

Rediseñar el producto o algunos de sus componentes para eliminar

partes de alto costo o facilitar una fabricación o ensamblado más ágil

y económico.

Reubicar actividades de alto costo hacia áreas geográficas donde

resultan más baratas.

Ver si algunas actividades que se desempeñan dentro de la empresa se pueden contratar externamente

Adoptar tecnologías de menores costos o invertir en mejorar la

productividad

Dejar de realizar actividades que añadan poco o ningún valor para el

cliente

ENFOQUE EN REDUCCIÓN DE COSTOS

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LIDERAZGO EN COSTOS

Competencia de precios de los rivales

Baja diferenciación de producto

Amplia presencia en canales de

distribución

Producto “uni-funcional”

Bajos costos de cambio para los

compradores

Bajo poder de negociación frente a

los compradores

Nuevos competidores ingresan “rompiendo”

precios

Nula “lealtad” de marca

GUERRAS DE PRECIOS QUE AFECTAN LOS MÁRGENES DE RENTABILIDAD

EXCESIVA AUSTERIDAD

PÉRDIDA DE CONTACTO CON EL CLIENTE

OJO CON!

ESCENARIOS FAVORABLES

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DIFERENCIACIÓN

COBRAN MÁS POR SU PRODUCTO

AUMENTAN VENTAS UNITARIAS

OBTENIENEN LEALTAD DEL CONSUMIDOR

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DIFERENCIACIÓN

RECONFIGURAR LA CADENA DE VALOR

COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES CON DISTRIBUIDORES

RELACIONES SÓLIDAS CON PROVEEDORES

IMPULSORES DE CUALIDADES ÚNICAS

• Características y desempeño del producto

• Servicio(s) al cliente

• I+D en producto

• Tecnología e innovación

• Calidad de los insumos

• Recurso Humano

• Mercadeo y ventas

• Mejoras en calidad percibida

Incorporar atributos y características que generen menores costos al comprador

Incorporar características tangibles/intangibles que aumenten la satisfacción del cliente

Promover el valor del producto de la empresa

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MEJORAMIENTO ACTIVIDADES CADENA DE VALOR

Adoptar las mejores prácticas para la calidad en toda la empresa, en particular en actividades de alto

valor

Adoptar las mejores prácticas y tecnologías que estimulen la

innovación, mejoren el diseño y fomenten la creatividad

Poner en marcha las mejores prácticas para dar servicio al cliente

Reasignar recursos para dedicarse más a actividades que tengan

mayor impacto en el valor entregado al cliente y que aborden

los criterios de compra más importantes para los clientes

Mejorar la eficacia de las actividades de la empresa que

tienen mayor impacto en la eficiencia o eficacia de la cadena de

valor del comprador

Adoptar las mejores prácticas para destacar el valor del producto y

mejorar las percepciones del cliente

ENFOQUE EN MEJORAR DIFERENCIACIÓN

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DIFERENCIACIÓN

Necesidades y usos del producto diversos

Muchas maneras de diferenciar el producto

Compradores sensibles a las diferencias

Pocos competidores con estrategia similar

Cambio tecnológico veloz

DIFERENCIARSE SOBRE ATRIBUTOS FÁCILMENTE COPIABLES

INDIFERENCIA DEL MERCADO

AFECTAR LA RENTABILIDAD CON

GASTOS EXCESIVOS

OJO CON!

ESCENARIOS FAVORABLES

TIMIDEZ

ABRUMAR A LOS CLIENTES

SUBIR DEMASIADO EL PRECIO

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ESTRATEGIAS ENFOCADAS/DIRIGIDAS

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ESTRATEGIAS ENFOCADAS/DIRIGIDAS

Mercado objetivo rentable y con potencial de crecimiento

Poca importancia del mercado objetivo para los líderes de la

industria

Dificultad para atender varios segmentos simultáneamente

Industria segmentada Pocos rivales interesados Clientes leales

ESCENARIOS FAVORABLES

GRANDES COMPETIDORES CON CAPACIDADES PARA ATENDER TODOS LOS SEGMENTOS

CAMBIO EN LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES HACIA EL PRODUCTO MASIVO

OJO CON!

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QUÉ CAMINO SEGUIMOS?

Moderadas Altas

Esca

sos

SUPERVIVENCIA STRETCH

Ab

un

dan

tes

RELAX PODER

ASPIRACIONES

REC

UR

SOS

TRASCENDENCIA

DESARROLLO

CRECIMIENTO

SUPERVIVENCIA

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ATACAR O DEFENDERSE?

OFENSIVA

• Asalto frontal

• Maniobra lateral

• Ataque evasivo

• Cerco

• Guerra de guerrillas

DEFENSIVA

• Barreras estructurales

• Amenazas de represalias

• Disminuir incentivos

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ATACAR

CÓMO?

Aplicar ventaja en costos para atacar por precio o valor

Lanzar primero las nuevas tecnologías

Innovación continua para eliminar rivales menos innovadores

Adoptar y mejorar buenas ideas de otras empresas

Tácticas de guerrilla para quitar ventas y participación a rivales distraídos

Dar un golpe preventivo

A líderes de mercado vulnerables

Empresas en ascenso con debilidades

Empresas en dificultades a punto de rendirse

Empresas pequeñas y locales con capacidades limitadas

A QUIÉNES?

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CUANDO SE TRATA DE COOPERAR

CARTELES

• Consorcios

• Joint Ventures

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

FRANQUICIAS

COOPETENCIA

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PRIMER MOVEDOR O SEGUIDOR

Ser primero es mejor si:

Ayuda a mejorar la reputación de la marca

Incrementa la lealtad en la marca

Los costos de cambiar de proveedor son altos

Derechos de propiedad intelectual dificultan la

imitación

Permite avanzar más rápido en la curva de aprendizaje

Se convierte en el parámetro que los demás deben seguir

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PRIMER MOVEDOR O SEGUIDOR

Ser seguidor es mejor si:

Los beneficios de ser el primero son marginales

El producto del innovador no cumple con las expectativas

del mercado

La velocidad de cambio permite ser el primero en la

próxima generación

La incertidumbre caracteriza el mercado

Se requieren complementadores que aún

no están disponibles

El mercado aún no está listo para incorporar el producto

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ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia Direccional

Análisis de Portafolio

.

Estrategia de

Sombrilla

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CRECIMIENTO

1. INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

2. EXPANSIÓN GEOGRÁFICA

3. INCURSIONAR EN NUEVAS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS

4. OBTENER ACCESO RÁPIDO A TECNOLOGÍAS O A VENTAJAS COMPETITIVAS

5. LIDERAR CONVERGENCIA DE INDUSTRIAS

FACTORES PARA CONSIDERAR LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL

1. Eficiencia de sus operaciones 2. Diferenciación de producto 3. Rivalidad del mercado 4. Poder de negociación de la empresa 5. Flexibilidad y capacidades dinámicas

FUSIONES / ADQUISICIONES

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CRECIMIENTO

Materias Primas

Consumidor Final

EMPRESA

HACIA ATRÁS

HACIA ADELANTE

• Aumenta la exposición al riesgo

• Demoras en adoptar nuevas tecnologías

• Pérdida de flexibilidad operativa

• Menor capacidad de adaptarse a las preferencias del consumidor

• Cambios radicales en habilidades y capacidades de la empresa

• Conflictos de canales

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DIVERSIFICACIÓN

CONCÉNTRICA CONGLOMERADO

PRUEBAS 1. Atractivo de la Industria

Costo de oportunidad

2. Costo de entrada Menor que los beneficios a obtener

3. Mejoría Generación de sinergias

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SALIDA / REDUCCIÓN

INTEGRARSE CON CLIENTES

VENTA TOTAL

DESINVERSIÓN

QUIEBRA

LIQUIDACIÓN

Page 31: JFS - PEGG - Formulación Estratégica

ANÁLISIS DE PORTAFOLIO A

LTA

ESTRELLAS INTERROGANTES

BA

JA

VACAS LECHERAS PERROS

ALTA BAJA

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

TASA

DE

CR

ECIM

IEN

TO