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Affari Welfare, gli studi
si attrezzano con dipartimenti
da pag. 29
Molte le lawfirrn che hanno rafforzato ipropri dipartiiiteriti labour con questa expertise
Welfare aziendale, il benessere dei lavoratori passa dagli studi
Donatella Ciingi
Pagine a cura di FEDERICO UNNIA
U n settore in continua espansione, grazie ai provvedimenti che il governo ha adottato
con la Legge di stabilità del 2017, e al mix di consulenza giuslavoristica e fiscale che si
Gabriele Fava
richiede agli s tudi legali che vi ci sono special izzat i . S t i a m o parlando dei piani di welfare az iend a l e , c ioè dell ' insieme di benefit e p r e s t a z i o n i che l'azienda eroga al fine di migliorare la qualità della vita e il benessere dei dipendenti e dei loro familiari.
«La tematica del welfare aziendale coinvolge chi si occupa di diritto del lavoro negli studi legali», spiega Paola Tradati, responsabile del dipartimento di diritto del lavoro di Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners. «Nel nostro dipartimento abbiamo crea
to un team dedicato con una specifica expertise in materia. Forniamo al cliente una panoramica dell'inquadramento normativo vigente, anche in termini di valutazione di efficienza e di compatibilità con il business specifico, per poi giungere alle fasi di analisi concreta di fattibilità del piano e di applicazione coerente delle misure di welfare nella realtà aziendale. Gli aspetti da valutare non sono pochi: dall'analisi della popolazione alla previsione dei costi/ benefici per l'azienda»
A rendere allettante per le imprese il ricorso al welfare aziendale è il fisco. «A spingere le aziende è soprattut to la leva fiscale, ma l'obiettivo è sempre stato porre in essere una serie di interventi volti a migliorare la si tuazione aziendale in generale, nel contesto di quanto regolato dalla contrattazione nazionale o di quanto già previsto o introducibile dalla contrattazione aziendale. Molto spesso le aziende hanno dedicato al finanziamento istituti come i premi di produttività, lasciando poi al lavoratore la facoltà di scegliere se accettare le misure offerte o continuare a ricevere premi in denaro» conclude Tradati.
Altra realtà molto att iva su questo fronte è lo s tudio Tof-foletto De
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Luca Ta-majo. «Dopo aver ascoltato le esigenze dei clienti e aver visto cosa v i ene mediamente offerto ne l mercato della consulenza , abbiamo deciso di strutturarci in modo multidiscipli
nare per offrire questo servizio come un vero e proprio prodotto», spiega Donatella C u n g i , p a r t n e r di Toffoletto De LucaTamajo. Da settembre è aff iancata da Diego P a d e l l o , dottore commerc i a l i s t a e responsabile dell'area Fiscale, Welfare e com-p e n s a t i o n & benef i t s dello studio. Padello ha realizzato decine di piani welfare per le principali aziende medio grandi presenti in Italia. «Questo ci consente oggi di offrire ai clienti un servizio accurato e completo e molto diverso da quello che si trova sul mercato» «È essenziale affiancare i clienti dando tutto il supporto legale e fiscale necessario per consentire di comunicare in modo corretto al loro interno
le finalità del piano e poi per valorizzare all'esterno i valori e gli obiettivi economici e sociali che la Società intende raggiungere ut i l izzando questo s t r u m e n t o . «Già oggi il welfare rappresenta una pe rcen tua l e i m p o r t a n t e
del numero dei mandati di consulenza conferiti allo Stu
dio. Questa materia è molto tecnica ed è richiesta una conoscenza specifica di norme fiscali. I problemi che ci troviamo a gestire nascono proprio dal fatto che molti parlano di queste tematiche ma pochi ne sanno veramente. Purtroppo anche i rappresentanti sindacali hanno spesso lacune importanti su questa materia ancora troppo nuova. Un'altra area molto delicata che ci troviamo ad affrontare è quella della corretta gestione e normazione delle fonti di finanziamento del piano welfare» conclude.
La consulenza che lo studio Fava&Associati fornisce ai propri cliente in merito ai piani di welfare aziendale punta ad accompagnare l'azienda partner dalla fase di progettazione
Francesco Simoneschi
alla successiva implementazione del piano stesso. Viene prima individuato l'obiettivo che l'azienda si prefigura; poi è redatto il piano di welfare più adatto alle specifiche esigenze del cliente, spiega Gabriele Fava, name founding partner di Fava & Associati. Il risultato ottenuto viene analizzato per verificarne la coerenza con le disposizioni normative e con il Contratto collettivo nazionale di lavoro applicato. «I piani di welfare di cui ci siamo occupati», spiega Fava, «erano principalmente riferiti alla preparazione e implementazione di sistemi di flessibilità oraria collegati solitamente all'introduzione dei accordi di smart working all'interno dell'organizzazione aziendale. Lo studio ha anche supportato i propri partner nell'analisi ed individuazione del naniere di servizi di wel
fare più indicato in relazione alle dimensioni e al settore di attività dell'azienda partner».
Emerge però un problema di fondo: la scarsa conoscenza della materia all'interno delle aziende. «Ad oggi moltissime società non conoscono i benefici dell'attuazione di un piano di welfare», aggiunge Fava. «La bassa diffusione tra le imprese delle conoscenze in tema di sgravi fiscali e premi di risultato rende problematico l'approccio all'intera tematica dei piani di welfare. Spesso è necessario realizzare una complessa opera di training e di educazione sia del management che dei dipendenti per comprendere i benefìci di tali programmi e gli step necessari per la loro attivazione. Altra fase critica è la trattativa con le parti sociali; fase dove normalmente le dinamiche conflittuali tra datore di lavoro e sindacati non agevolano il dialogo e il raggiungimento di una intesa».
Secondo Giampiero Fala-sca, partner di Dia Piper Italia del dip a r t i m e n t o employment, «le complessità che di solito incontra un piano di welfare aziendale sono tre. La prima è di tipo culturale: lavoratori ed organizzazioni sindacali, se present i , non sempre vedono con favore le misure di welfare. Questa resistenza viene superata quando si svolge un'azione informativa corretta e trasparente. La seconda è di natura organizzativa: è necessario definire un paniere di misure di welfare che sia adeguato rispetto ai fabbisogni della popolazione aziendale. La terza è di tipo tecnico giuridico: è necessario fare attenzione alla scrittura dei regolamenti e degli accordi istitutivi, per mettere in sicurezza i grandi incentivi fiscali che accompagnano questo strumento, coordinandoli con le norme del Testo unico e con
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le regole sulla retribuzione di produttività» aggiunge.
Dia Piper ha un team multidisciplinare per garantire la realizzazione completa di un piano di welfare aziendale. Il team ha, inoltre, rapporti stabili e s t ru t tura l i con esperti di organizzazione aziendale e provider di servizi, allo scopo di assistere i clienti anche nella fase di attuazione concreta del piano, successivamente alla sua approvazione (unilaterale o concordata con le organizzazioni sindacali). «Ho partecipato diret tamente al gruppo di lavoro che, nel 2009, ha dato vita al welfare aziendale in Italia (Luxottica). Lo studio, nel corso degli ultimi anni, ha dato vita a numerosi piani, ciascuno con una sua specificità» conclude Falasca.
«La principale problematica che si affronta nell'introduzione di un piano di welfare aziendale è l'iniziale ritrosia sindacale ad accettare - e a far accettare -ai dipendenti il principio che il premio di risultato in denaro (a cui si associa una quota di imponibile previdenziale)», spiega Francesco S imoneschi , responsabile del dipartimento di diritto del lavoro e Equity
pa r tne r dello Studio Gatti Pavesi Bianchi: «Il premio muta in erogazione di beni o servizi, che hanno certamente un valore monetario m a non danno gettito previdenziale, se erogat i a titolo di welfare; è proprio su questo punto che si gioca
la capacità di dare valore al servizio o al bene in na tu r a compensando il minor gettito pensionistico che consegue alla mancata imposizione previdenziale dell 'importo maturato dal dipendente; se poi pensiamo che tra i vari servizi può r ientrare anche la previdenza integrativa, il gap è facilmente colmabile». «Siamo stati coinvolti sia da associazioni di categoria sia da direzioni Hr di importanti realtà per attività formativa, ner illustrare il si-
Giampiero Falasca
Ernesto Caso
gnificato di welfare aziendale», aggiunge Simoneschi. «Poi è seguita una fase di pareristica legata all'interesse di singole realtà, per capire l'opportunità ed eventualmente le modalità di introduzione di un piano di welfare in azienda» aggiunge. Attualmente stiamo trattando il caso peculiare di un'azienda che, non applicando alcun Contratto collettivo nazionale di lavoro (Ceni) al rapporto di lavoro con i d ipenden t i e t rovandos i
nella fase di negoziazione del r i n n o v o de l p r o p r i o r e g o l a m e n t o u n i l a t e r a l e , pone nel welfare aziendale particolare attenzione con l 'obiettivo di b i lanciare le varie richieste sindacali. Infine, sebbene lo smartworking sia definibile più come una filosofia organizzativa che prescinde dal bisogno del singolo dipendente ma può comunque rappresentare in senso lato un elemento di welfare del d ipenden te , r e centemente abbiamo assistito una importante real tà ital iana nell'avvio e adozione di un progetto di smartworking per la propria organizzazione» conclude.
S i l v i a Tozzo l i , pa r tne r , e S e r e n a C o m m i s s o , managing associate di Legan-ce, sot tol ineano come nello studio «ci occupiamo di tu t te le temat iche lavoristiche, contrat tual i e fiscali connesse a l l ' implementaz ione dei p i an i di welfare . Abbiamo assis t i to alcuni clienti nella presentaz ione di i s tanze di interpel lo per avere chiariment i su alcuni aspet t i della normat iva fiscale e lavoriamo da anni a s t re t to contatto con u n a società leader nel se t to re che si occupa della s t ru t tu raz ione dei piani curando i profili non giuridici». «Le grandi aziende, con u n a s t r u t t u r a di compensa t ion più sof is t ica ta , prediligono in genere - soprattutto per le figure impiegatizie, direttive e dirigenziali - i piani di welfare cosiddetti unilaterali, predisposti dal datore di lavoro senza il coinvolgimento della parte sindacale, più raramente viene richiesto il nostro supporto nella
redazione dei piani di welfare che trovano la loro fonte nel premio di risultato. I piani sono solitamente strutturati individuando un budget di spesa che varia in base alla categorie di lavoratori beneficiari e il cui riconoscimento può anche essere legato al raggiungimento di determinati risultati a livello aziendale» aggiungono.
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Per Luca Daffra, socio dello Studio Ichino Brugnatelli,
«i piani di cui siamo occupati prevedono, essenzialmente, l 'assegnazione a ciascun d i p e n d e n t e di un «credito w e l f a r e » da ut i l izzare per acquisire, all ' interno di un basket predeterminato, i servizi ritenuti più rispondenti alle proprie esigenze. L a
consulenza in questo settore sta acquisendo un peso sempre maggiore e riteniamo possa crescere ancora, sia in considerazione dell'impulso che potrà dare la stessa contrattazione collettiva nazionale (si pensi
al recente rinnovo del Ceni dei metalmeccanici che ha previsto espressamente che i datori di lavoro mettano a disposizione dei dipendenti degli strumenti di welfare), sia della crescente attenzione che le aziende prestano al benessere e alla soddisfazione (anche in termini economici) dei propri dipendenti, senza però perdere di vista l'aspetto dei costi. Laddove, tut tavia , gli s t rument i di welfare si integrano con i piani di incentivazione, andando a sostituire, in parte, i bonus monetari, allora occorre essere in grado di illustrare i vantaggi che tali s t rument i hanno per i lavoratori».
Inf ine E r n e s t o C a s o e Saverio Pizzi , entrambi senior associates dello studio Cba, sottolineano come «le caratteristiche del piano var iano molto a seconda delle dimensioni dello stesso, ossia se il piano ha ad oggetto una p la tea di beneficiari molto vasta o se è destinato a specifiche categorie di dipendenti. Di recente ci capita spesso di ricevere richieste di assistenza in tema di progetti dest inat i anche ad amministratori non dipendenti della Società. Questo anche al la luce di pronunce ministeriali che h a n n o def ini t ivamente chiarito la legitt imità all'ottenimento dei benefìci fiscali di cui all'articolo 51 del Tuir
anche in capo ai soggetti titolari di redditi assimilati a quelli di lavoro dipendente. In alcuni dei nostri piani abbiamo introdotto, t ra gli altri, meccanismi automatici di imputazione del monte benefit ancora disponibile relat ivamente a ciascun dipendente, definendo specifiche finestre di utilizzo ed individuando benefit omogenei di allocazione residuale. Prima dell'intervento delle modifiche legislative che h a n n o reso par t icolar mente conveniente l'adozione di piani di welfare aziendale da parte delle società, l'attività di consulenza e assistenza pres ta ta dal nostro Studio in mater ia di welfare aziendale è sempre r ient ra ta nella normale att ività di consulenza e assistenza corrente.
A segui to delle p r e d e t t e modifiche normative intervenute recentemente, il nostro studio ha istituito una specifica practice area dedicata alla strutturazione e allo sviluppo dei p iani di welfare aziendale. Tale iniziativa è s ta ta favorita anche dall ' ingresso di professionisti che in passato hanno seguito progett i di notevoli dimensioni, come ad esempio, quello realizzato da Luxottica a cavallo t ra il 2009 e il 2010 che ha fatto da apripista e da modello agli al tr i progetti realizzati successivamente da altre società nonché da stimolo al legislatore per modificare, come poi h a fatto, la normativa fiscale su questo argomento», concludono.
© Rìproduzume jiservata H
Serena Commisso
Saverio Pizzi
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EMANUELE BARBERIS E PAOLO GIACOMETTI, CHIOMENTI
Ampliati i benefit che possono essere offerti
La legge di Stabilità 2016 ha aumentato l'appeal dei piani di welfare aziendale, creando le condizioni per un'applicazio
ne più diffusa. Tra le maggiori novità la possibilità per il datore di lavoro — prima rimessa invece unicamente alla sua liberalità - di poter regolamentare, sia tramite accordo e/o regolamento aziendale sia in ragione di specifica intesa sindacale, l'offerta ai propri dipendenti di beni e servizi ed di utilità sociale, ossia quelli per intenderci di più larga applicazione, richiamati dall'art. 100 del Tuir, che spaziano dell'abbonamento alla palestra, ai viaggi, alla ricreazione, al benessere ed ai servizi per la salvaguardia della salute propria e del nucleo familiare» spiegano Emanuele Barberis, partner del dipartimento employment, e Paolo Giacometti, partner del dipartimento tax di Chiomenti. «È stato inoltre ampliato il paniere dei sei-vizi welfare agevolati, soprattutto con riferimento a quelli legati all'ambito familiare, quali i servizi di istruzione ed educazione (inclusi gli asili nido, le scuole materne, i centri estivi e invernali, l'offerta di servizi di baby-sitting, le spese sostenute per le rette scolastiche, le tasse universitarie, i libri di testo scolastici) anche sotto forma di rimborso spese, offerti alla generalità dei dipendenti per la fruizione da parte dei relativi familiari. «Se ci focalizziamo poi sui premi di
risultato, accanto alla possibilità di avvalersi della tassazione sostitutiva del 10%, in luogo di quella ordinaria, è stata attribuita al dipendente la facoltà di scegliere se ottenere il premio in denaro o in natura, sotto forma di servizi welfare
Emanuele Barberis Paolo Giacometti
detassati» aggiungono. Nell'ambito della disciplina vigente è ammessa l'implementazione di piani di welfare die non siano oggetto di accordo sindacale, ossia la previsione piani di welfare ad obiettivi. «Questi piani si caratterizzano per un maggior grado di elasticità connessa inter alia alla possibilità di non dover rispettare limiti quantitativi nell'allocazione del ed. credito welfare, di poter far partecipare tutte le categorie di dipendenti a prescindere dal relativo reddito, con l'unica condizione che tali servizi siano rivolti a categorie omogenee, nonché di fissare obiettivi anche su base individuale e di modulare diversamente l'ammontare del credito welfare tra le differenti categorie di dipendenti.
La leva fiscale agisce su un duplice piano, «trattandosi di misure finalizzate a ridurre l'onere fiscale gravante sul lavoro subordinato sia a favore dei dipendenti sia a favore dei datori di lavoro, per il risparmio degli oneri contributivi
dovuto all'ampliamento delle componenti escluse dal reddito imponibile. Il tutto unito alla deducibilità integrale per il datore di lavoro delle spese sostenute per il welfare aziendale in precedenza soggette invece stringenti limiti. «Ogni piano welfare ha le sue peculiarità; diffidate da chi vi rappresenta il sistema in esame come un modello standardizzato e replicabile senza criticità alcuna; le (amare) sorprese saranno purtroppo immediate» chiosano. Le problematicità sono invero strettamente legate alle differenti caratteristiche di ogni complesso aziendale e/o dei diversi intenti che si vogliono perseguire tramite l'in
troduzione di un piano welfare, soprattutto in realtà aziendali ove ciò avvenga per la prima volta». Lo studio si occupa dei piani welfare ben da prima dell'entrata in vigore della legge di Stabilità 2016 e della legge di Bilancio 2017.1 professionisti sono stati promotori nel 2014 e 2015 di interpelli non pubblici a livello nazionale, che avevano sottoposto all'Agenzia delle Entrate la possibilità di introdurre sistemi di welfare a obiettivi per il management delle società. Chiomenti ha assistito numerosi clienti nazionali e internazionali sia nell'ideazione e implementazione di sistemi di welfare di fonte sindacale, sia attraverso forme di incentivazione welfare a obiettivi in favore dei manager.
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