ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE - Udir · endringsledelse ledelse av planlagt endring....
Transcript of ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE - Udir · endringsledelse ledelse av planlagt endring....
ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE
LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING
PLANLAGT ENDRING
• BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES»)– HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER, LAVERE
«DROP-OUT»• PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE
TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN»)– MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE
• INNEBÆRER ENDRET ATFERD BLANT ORGANISASJONENS MEDLEMMER– SAMARBEID, KUNNSKAPSDELING
ORGANISASJON
OPPGAVE
TEKNOLOGI/RESSURSER
MENNESKER
ORGANISASJONSENDRING
• KJERNEN I ORGANISASJONER ER MENNESKER• GJELDER SPESIELT I ORGANISASJONER SOM
DRIVER MED «KOMPLEKS TJENESTEYTING»• ORGANISASJONSENDRING = Å FÅ MENNESKER
TIL Å HANDLE ANNERLEDES ENN FØR• ATFERDSENDRING
LOGIKK I PLANLAGT ENDRING
PROBLEM/MULIGHET
LØSNING/VIRKEMIDLER
MÅL/KRAV
MÅLING/EVALUERING
IVERK-SETTING
UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER
• ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM –BESTÅENDE AV MENNESKER
• ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER
MANGFOLD
• MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER»– ULIKE ARBEIDSSTEDER– ULIKE JOBBER/OPPGAVER– ULIKE NIVÅER
• MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT»– ULIK BAKGRUNN– ULIKE PRIORITERINGER
FORTOLKNING
DRIVKREFTERSLIK DE ”ER”
DRIVKREFTERSLIK DE
OPPFATTESFORTOLKNING
UTFORDRING 2: KAUSALITET
• GÅR PÅ VALG AV TILTAK• UKLAR KAUSALITET• IKKE: HVIS X, SÅ Y• MEN: HVIS X, SÅ MULIGENS Y• I TILLEGG ENDRES KAUSALE RELASJONER
OVER TID
UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER
• KAN VÆRE ENIGE I VIRKELIGHETSBESKRIVELSE• MEN KAN LIKE ELLER MISLIKE DEN I ULIK
GRAD• DET SOM ER RIKTIG FOR ORGANISASJONEN
TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE• UENIGHET BASERT I INTERESSER
UTGANGSPUNKT
– FLERE ULIKE OPPFATNINGER AV VIRKELIGHETEN (BEHOVET FOR ENDRING)
– FLERE ULIKE OPPFATNINGER AV SAMMENHENG MELLOM TILTAK OG EFFEKT
– IKKE NØDVENDIGVIS SAMSVAR MELLOM ORGANISASJONENS MÅL OG GRUPPERS/INDIVIDERS MÅL
PLANLAGT ENDRING
• ET ENDRINGSINITIATIV SOM KOMMER FRAN «NOEN»
• INITIATIV = AKSJON• ENDRINGSINITIATIV VIL DERMED BLI MØTT
MED REAKSJONER FRA DEM SOM FORVENTES Å ENDRE SEG
VANLIGE REAKSJONER
• AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT– ”KJEMPEBRA!”
• (PASSIV) AKSEPT– ”OK, DA”
• APATI OG LIKEGYLDIGHET– ”BOHICA”
• PASSIV MOTSTAND– ”IKKE REGN MED MEG”
• AKTIV MOTSTAND– ”IKKE F….”
MOTSTAND VS OPPSLUTNING
• OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND• MACHIAVELLI – ”REFORMATOREN MÅ REGNE
MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, …• …OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE
TILHENGERE”• MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE
ENN OPPSLUTNING
DRIVKREFTER OG MOTKREFTER
ENDRINGDRIVKREFTER MOTKREFTER
HVORFOR MOTSTAND?
Å FORSTÅ MANGFOLDET I BEVEGGRUNNER
ULIKE ÅRSAKER TIL MOTSTAND
• MOTSTAND MÅ HÅNDTERES• «SYMPTOMET» (MOTSTAND) HAR OFTE ULIKE
ÅRSAKER• ULIKE ÅRSAKER MÅ HÅNDTERES PÅ ULIKE
MÅTER
ÅRSAK• FAGLIG UENIGHET• ANGST• SOSIALE BÅND BRYTES• PSYKOLOGISKE
KONTRAKTER BRYTES• FØLELSESMESSIG TAP• SYMBOLSK ORDEN ENDRES• TAP AV GODER• DOBBELTARBEID• NYINVESTERING KREVES
• TAP AV REELL MAKT
HÅNDTERING
• ARGUMENTASJON• FORKLARE/BEROLIGE• BYGGE NETTVERK• GI TID TIL REFORHANDLING
OG NYUTVIKLING• «OVERGANGSRITUALER»• STATUSBEARBEIDING• KOMPENSASJON• TILFØRE RESSURSER• OPPMUNTRE/LEGGE TIL
RETTE• FORHANDLING
DEN POSITIVE MOTSTANDEN
• ET TEGN PÅ ENGASJEMENT• EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES
(RASJONALITET)• KAN HINDRE ”DUMME” ENDRINGSFORSØK• TID OG ROM FOR REFLEKSJON • LIKEVEL – MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM
FOR ENDRINGSAGENTER
ENDRINGSLEDELSE
OPPTINING OG GJENNOMFØRING
ENDRING
OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING
OPPTINING NEDFRYSING
OPPTINING
• SKAPE ENDRINGSVILLIGHET• JO STERKERE ENDRINGSVILLIGHET LEDEREN
EVNER Å SKAPE…• …DESTO ENKLERE Å GJENNOMFØRE ENDRING• SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER
«VIKTIG»(«URGENCY»)• SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER
«RIKTIG» (KAUSALITET)• SKAPE EN FELLES OPPFATNING AV AT ENDRINGEN
ER «GOD» (ULIKE INTERESSER)
«VIKTIG»
• KONTINUERLIG ARGUMENTASJON OM HVORFOR ENDRING ER NØDVENDIG
• SAMMENLIGN MED ANDRE (NÅTID)• SAMMENLIGN UTVIKLING OVER TID (FORTID)• TEGN BILDER AV HVA SOM KAN SKJE HVIS
ENDRING IKKE FINNER STED (FREMTID)
«RIKTIG»
• EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER
• PROBLEM – VIRKEMIDDEL – RESULTAT• FORSKNINGSBASERT («FORSKNINGEN
VISER…»)• EKSEMPELBASERT («ANDRE HAR GJORT….»)
«GOD»
• VÆR KONKRET MED HENSYN TIL HVORDAN ULIKE GRUPPER BLIR PÅVIRKET AV ENDRING
• HVEM MÅ ENDRE SEG (MYE)• HVEM SKAL IKKE ENDRE SEG SÆRLIG• IKKE MAKSIMER ANGST!• TENK PÅ KOMPENSASJONER FOR GRUPPER
SOM «RAMMES»
KOMMUNIKATIV LEDELSE
• «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG
• I MØTER• MELLOM KOLLEGER• OVER MATPAKKA• PRIVAT• DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV
AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD
ENDRINGSLEDER SOM OVERSETTER
• ENDRINGSINITIATIV OFTE «KONTEKSTUAVHENGIGE» (REFORMER)
• ENDRINGSAGENTEN MÅ KONTEKSTUALISERE• «OVERSETTE» ENDRINGEN TIL DEN SPESIFIKKE
SKOLEN/KOMMUNEN/LANDSDELEN
OPPTINING – USIKKERT UTFALL
• FORTOLKNING ER ET USIKKERT PROSJEKT• FORSØK PÅ Å FREMSTILLE «VIKTIG, RIKTIG OG
GODT» KAN VIRKE MOT SIN HENSIKT• OPPTINING KAN MISLYKKES…• …ELLER BARE DELVIS LYKKES
REAKSJONER PÅ OPPTINING
OPPTINING
STERK MOTSTAND
STERK OPPSLUTNING
«ENDRINGSSONE»
«INERTIA-SONE»
GODE ENDRINGSLEDERE
• ER GODE TIL OPPTINING• OG GODE TIL Å LEGGE TIL RETTE FOR AT
MENNESKER SOM ØNSKER Å ENDRE SEG FÅR MULIGHETEN TIL DET
• MEN BEHERSKER OGSÅ ET BREDT REPETOAR AV TILTAK HVIS OPPTINING IKKE LYKKES
• OG ER GODE TIL Å TVINGE IGJENNOM LØSNINGER PÅ TROSS AV MOTSTAND
TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER
• STRATEGI «O»– LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING– MULIGGJØRE ENDRING
• STRATEGI «E»– TVINGE IGJENNOM ENDRING– TROSS MOTSTAND
HVA MENES MED STRATEGI?
1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN?2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT?3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN?4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN?5. HVA ER LEDELSENS ROLLE?
STRATEGI 0
1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING
• UTVIKLE DEN ENKELTE MEDARBEIDER• UTVIKLE GRUPPER OG SAMARBEID• SKAPE EN KULTUR (”KLIMA”) FOR
INNOVASJON OG FORBEDRINGER - SKOLENIVÅ• INDIVIDUELL OG ORGANISATORISK LÆRING
2) TILTAK OG VIRKEMIDLER
• FOKUS PÅ MENNESKER, RELASJONER OG KULTUR• INDIVIDRETTET:
– UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP)– FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER,
LYTTING, O.L.)
• GRUPPERETTET:– SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES
PROBLEMLØSNING, M.M.)– FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING,
PUBRUNDER, OSV.)
3) SEKVENSIERING
• INKREMENTALISME• EN RASJONELL PROSESS DER MAN SETTER
MÅL, OG DERNEST BRUKER MANGE SMÅ SKRITT FOR Å KOMME DIT
• ”DE SMÅ SKRITTS METODE”• PRØVING OG FEILING INNENFOR EN RAMME
INKREMENTELL UTVIKLING
tid
Endringensomfang
VISJON
resultat
resultat
resultat
resultat
4) ORGANISERING
• ”BOTTOM-UP”• BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN, FRA
KARTLEGGING AV PROBLEMER TIL IMPLEMENTERING AV LØSNING
• ”DYP” DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR• STOR GRAD AV DELEGERING OG SELVSTYRE (”DELVIS
SELVSTYRTE GRUPPER”)• INDRE MOTIVASJON
5) LEDELSENS ROLLE
• SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR MAN SKAL
• DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI• STØTTENDE LEDELSE• ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å
FÅ TILGIVELSE…»)• «MANAGEMENT BY WALKING AWAY»
STRATEGI «E»
1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (KVANTITATIVT) RESULTAT
• FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK, ØKONOMI)
• HISTORISK FOKUS – SAMMENLIGNE MED TIDLIGERE
• ”BENCHMARKING/BEST PRACTICE” –SAMMENLIGNE MED ANDRE
2) TILTAK OG VIRKEMIDLER
• FORMELLE ELEMENTER• STRUKTUR
* ARBEIDSDELING/OPPGAVER* BESLUTNINGSMYNDIGHET
• PROSESSER* RUTINER OG PROSEDYRER
3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS
• UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER)
• MÅL DEFINERES• STRATEGI – DELMÅL KLARGJØRES• MILEPÆLER DEFINERES• MÅLEPUNKTER FASTLEGGES• SANKSJONER DEFINERES
4) ORGANISERING: «TOP DOWN»
• FORMELL LEDELSE HELT SENTRAL• ANALYSE OG TILTAK UTVIKLES AV LEDELSEN• LEDER/LEDERTEAM LAGER PLAN FOR
GJENNOMFØRING• LEDELSEN MOBILISERER RESSURSER FOR Å KUNNE
GJENNOMFØRE• ATFERDSENDRING GJENNOM TRUSLER OM
STRAFF/LOVNAD OM BELØNNING
5) LEDELSENS ROLLE
• ANALYSERER MAKTFORHOLD – EGEN OG ANDRES MAKTBASER
• DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER• DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER»
OG «BROHODER»• GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER• OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK)• LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK
(INCENTIVER)
HVILKEN STRATEGI ER BEST?
• STRATEGI MÅ TILPASSES SITUASJONEN– SELVE PROBLEMET SOM ENDRINGEN SKAL LØSE– GRAD AV OPPSLUTNING/MOTSTAND– TID
• STRATEGIER KAN (TIL EN VISS GRAD) KOMBINERES
IDEALTYPER
STRATEGI E
TOPPLEDELSEMAKTDREVET”HARD”
STRATEGI O
DELTAKELSESAMARBEID”MYK”
ENDRINGENS LEGITIMITET
• BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME• ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET»• FORSTÅ STRATEGIEN MAN SELV BENYTTER
(KONSISTENS)• FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM
BENYTTES (FORVENTNINGSKLARHET)• FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES
HVA MÅ VEILEDERNE UNDERSTREKE?
• ENDRING = ATFERDSENDRING• UTGANGSPUNKT = ULIKE OPPFATNINGER• AKSEPT FOR AT MOTSTAND ER NORMALT• FORSTÅ ULIKE GRUNNER TIL MOTSTAND OG
AT DISSE MÅ HÅNDTERES ULIKT• BRUKE TID TIL «OPPTINING» – HER ER FAG
SÆRDELES VIKTIG• FORMIDLE ULIKE STRATEGIER FOR ENDRING