NEZAVISNI UNIVERZITET BANJA LUKA

EKONOMSKI FAKULTET

Prof. dr Slobodan S. Župljanin

M E N A DŽ M E N T

- S k r i p t a - ( samo za internu upotrebu )

Banja Luka, 2016. godine.

Dr Slobodan S. Župljanin

MENADŽMENT – S k r i p t a

Recenzenti:

Prof. dr Zoran Kalinić

Prof. dr Zdravko Bijelić

Izdavač:

Nezavisni univerzitet Banja Luka

Za izdavača:

Goran Kalinić

Štampa:

GRAFID, d.o.o. Banja Luka

Za štampariju:

Srđan Ivanković

Tiraž:

150 primjeraka

Napomena autora

Ovaj materijal predstavlja autorizovana predavanja iz

predmeta Osnovi menadžmenta na Nezavisnom univerzitetu Banja

Luka, koji se izvodi na prvom ciklusu studija (12 tematskih cjelina).

Skripta je, prvenstveno, namijenjena studentima prvog ciklusa

studija koji izučavaju predmet Menadžment, i služi isključivo kao

dopunska literatura za brže i jednostavnije ponavljanje stečenih

znanja iz oblasti Menadžmenta, kao i drugim korisnicima koji se žele

upoznati sa osnovnim pojmovima i funkcijama Menadžmenta.

Autor

GLAVA I: MENADŽMENT I MENADŽERI

TEMA 1: MENADŽMENT – UVODNO PREDAVANJE

1. POJMOVNO ODREĐENJE MENADŽMENTA

Menadžment izvorno potiče od italijanske riječi manege(iare) , izvedene od latinske riječi manus = ruka. Ali,

menadžment se posmatra isključivo kao američki ( čak ne i engleski ) termin, jer je proizvod američke prakse i teorije

organizacije i upravljanja preduzećima.

Kod nas se najčešće prevodi izrazom “ upravljanje “ ili “ rukovođenje “, iako dominira izvorni izraz

“menadžment”. To je veoma kompleksan pojam sa više značenja, koji još uvijek nije precizno i sveobuhvatno određen.

Zato se izučavanju menadžmenta pristupa sa više aspekata, pri čemu se posebna pažnja posvećuje:

1. Menadžment kao skup ljudi menadžera

2. Menadžment kao process

3. Menadžment kao nauka i vještina

4. Menadžment kao profesija

1.1. Menadžment kao skup ljudi –menadžera

U savremenoj teoriji i praksi, zaposleni se dijele na menadžere i nemenadžere. Menadžeri obavljaju menadžerske

funkcije, poslove, odnosno zadatke, a nemenadžeri ili izvršioci obavljaju nemenadžerske poslove i zadatke. U obavljanju

svojih poslova svi menadžeri moraju djelovati kao jedinstvena cjelina, što je i osnovni razlog da se pod pojmom

“menadžment organizacije” podrazumijeva skup svih ljudi, koji shodno svojim odgovornostima i ovlašćenjima obavljaju

menadžerske funkcije, poslove i zadatke.

1.2. Menadžment kao process

Postoje brojne definicije koje se mogu grupisati na :

one koje naglašavaju neku od dimenzija procesa menadžmenta ( aktivnosti menadžera ) kao što su

: donošenje odluka, koordinacija resursa organizacije, kontrola procesa... ),

one kojima se sveobuhvatno i precizno određuje suština menadžmenta kao procesa - Menadžment

je proces obavljanja određenih funkcija sa ciljem da se na efikasan način obezbijede, rasporede

i iskoriste ljudski napori i ukupni resursi u svrhu postizanja određenog cilja.

1.3. Menadžment kao nauka i vještina

Teorija menadžmenta, ali i praksa, postavljaju dilemu da li se menadžment može posmatrati kao nauka ili vještina.

Do dvadesetog vijeka smatralo se da je menadžment vještina, a kasnije, posebno u drugoj polovini dvadesetog vijeka,

preovlađuje mišljenje da ga treba smatrati i kao nauku i kao vještinu.

1.3.1. Menadžment kao nauka

I pored toga što određena saznanja o menadžmentu datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije, nastanak

menadžmenta kao nauke se vezuje za početak XX vijeka, kada su objavljeni radovi Frederik Tejlora i Anri Fajola, koji su

utemeljili menadžment kao nauku. Radovi Tejlora i Fajola su izrazito instruktivnog, teorijsko-praktičnog karaktera, koji

nakon objavljivanja Menadžment ustanovljavaju kao društvenu nauku koja je u stalnom razvoju. Menadžment ne

predstavlja sistem znanja koji je u cijelosti zaokružen – ne sadrži u sebi sve naučno utvrđene i prihvaćene odgovore na

brojne upravljačke problem, i to iz razloga što je mlad kao naučna disciplina, ali i radi intenzivne dinamike i pojave novih

upravljačkih problema u uslovima poslovanja savremenih organizacija.

1.3.2. Menadžment kao vještina

Menadžment se javlja i tretira i kao praksa stara koliko i ljudska civilizacija. Predstavlja konkretan rad, aktivnost

obavljanja menadžerskih funkcija ( planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje ), pa je radi toga menadžment

vještina obavljanja menadžerskih funkcija. Menadžment kao vještina je sposobnost menadžera kao pojedinca da uspješno

obavlja menadžerske funkcije u realnim uslovima. Na performanse vještine upravljanja menadžera djeluju dvije grupe

faktora :

1. znanje ( ukupno znanje i znanje iz oblasti menadžmenta ) kojim menadžer raspolaže,

2. osobine ličnosti menadžera ( kreativnost, komunikativnost, mudrost, odlučnost, snalažljivost, upornost... ).

1.4. Menadžment kao profesija

Sve više je prisutna teza da se menadžment tretira kao profesija. U prilog tome govore brojne činjenice, od kojih su

najznačajnije :

da predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterije profesije, a to su :

Sistematizovan skup znanja sa značajnim intelektualnim sadržajem;

Etički kodeks i standarde ponašanja;

Profesionalno udruženje koje održava standarde i kontroliše pristup profesiji;

Propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnosti;

Da je izvor sticanja prihoda zarade relativno velikog broja ljudi;

Da u svijetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruženja menadžera među kojima je najveći broj onih koji se

uspješno bave svim relevantnim pitanjima menadžmenta kao profesije.

Menadžment je veoma atraktivna profesija koja omogućava visoke finansijske koristi, ugled, moć i vlast, radi čega

je i razumljivo da se sve veći broj stručnjaka, posebno mladih, koji raspolažu relevantnim profesionalnim

kompetencijama, opredjeljuje za profesionalno bavljenje menadžmentom.

Naravno, bavljenje ovom profesijom podrazumijeva i određene, ne baš male, zahtjeve :

Posjedovanje različitih znanja i sposobnosti

Kontinuirano učenje i usavršavanje

Visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja

Mnogo rada i naprezanja naročito intelektualnog

Mnogo vremena za angažovanje ( menadžer nema precizno definisano radno vrijeme )

Velika odgovornost u obavljanju menadžerskih poslova ( interna i eksterna )

Od menadžera se zahtijeva uspjeh na svim poljima. Uspjeh zahtijevaju vlasnici kompanija, porodica menadžera to

isto očekuje i konačno uspjeh je potreban i samom menadžeru ;

Uspjeti za menadžera znači :

Ostvariti lične ciljeve

Izbjeći negativne posljedice koje donosi neuspjeh

Obezbijediti opstanak na datom menadžerskom položaju

Stvoriti uslove za uspješnu karijeru

Bilo bi nepošteno ne istaći da menadžment spada u profesije koje sa sobom nose velika psihofizička naprezanja

povezana sa relativno visokim zdravstvenim rizikom. Bolest, koja nastaje se označava kao menadžerski stres.

2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT

Sa teorijskog i praktičnog aspekta, posebno je značajno diferenciranje – razlikovanje strategijskog i operativnog

menadžmenta.

2.1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Strategijski menadžment je nastao 60 – 80 ih godina XX vijeka. Postoje brojne definicije strategijskog

menadžmenta, i sve one uglavnom imaju neke zajedničke odrednice.

Strategijski menadžment je način razmišljanja i ponašanja koji integriše strategijsko i taktičko stanovište i

odluke da se ukupni potencijali preduzeća usmjere prema područjima poslovanja na kojima preduzeće može da ostvari

odgovarajuću konkurentsku prednost.

Strategijski menadžment je proces, skup aktivnosti, radnji i postupaka koje je potrebno preduzeti da bi se

ostvarila strategijska promjena.

U teoriji menadžmenta postoji različito strukturiranje procesa strategijskog menadžmenta. Samuel C. Certo i Paul

J. Peter definišu strategijski menadžment kao proces od pet faza :

1. analiza okruženja

2. usmjeravanje organizacije – analiza i ocjena

3. formulisanje strategije

4. implementacija strategije

5. strategijska kontrola

Analiza okruženja – predstavlja prvu fazu procesa strategijskog menadžmenta, a naziva se i Strategijska analiza.

Menadžeri koriste različite metode i tehnike prilikom analiziranja okruženja. SWOT analiza je jedna od najčešće

korišćenih i predstavlja situacionu analizu sljedećih performansi okruženja organizacije :

S trenghts ( snage ) identifikovanja strategijskih kompetencija organizacije;

W eaknesses ( slabosti ) objektivno sagledavanje ograničenja organizacije;

O pportunities ( šanse ) otkrivanje šansi, mogućnosti koje dolaze iz okruženja organizacije;

T hreats ( opasnosti ) koje mogu ugroziti poslovanje organizacije.

SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinarni tim relevantnih eksperata koji može da analizira i utvrdi međusobnu

povezanost i uslovljenost navedenih performansi.

Usmjeravanje organizacije - nakon uspješno izvršene analize okruženja dolazi faza usmjeravanja organizacije.

Usmjeravanje organizacije podrazumijeva obavljanje različitih aktivnosti kojima je svrha formulisanje :

A/ Vizije – stavova o željenoj budućnosti organizacije. Vizije moraju biti jasne, inspirativne i izazovne. Vizijom se

opisuje ono što organizacija može, odnosno želi biti. Svrha vizije nije samo opisivanje željenje budućnosti, već I

motivisanje svih zainteresovanih da svoju energiju usmjere u određenom pravcu.

B/ Misije – razloga postojanja organizacije. Misija dodatno specificira vizuju tako što opisuje vrijednosti, aspiracije I

razlog postojanja organizacije. Definisanje misije nije lak posao. Misija treba da sadrži slijedeće odrednice :

poslove organizacije ( osnovni proizvodi i usluge );

sopstveni koncept kompanije ;

ciljna tržišta i potrošače ;

željeni imidž ;

glavne tehnologije;

interes za razvoj, opstanak I profitabilnost;

C/ strategijskih ciljeva – koji predstavljaju veoma opšte iskaze o rezultatima koje organizacija želi postići u dugom

vremenskom periodu. Za ključne funkcije poslovanja, kao što su: ( kvalitet proizvoda/usluga, profitabilnost, efikasnost,

rast, tržišno učešće, razvoj ljudskih resursa, inovativnost, društvena odgovornost, finansijska stabilnost.. ), utvrđuje ih top

menadžment.

Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je kreativan posao najvišeg stepena složenosti,

kojim se ne određuje samo smjer kretanja organizacije, nego i njena sudbina u budućnosti.

Formulisanje strategije – podrazumijeva razmatranje alternativnih rješenja i izbor najpovoljnije, to jest optimalne

strategije ( najbolje strategije u datim uslovima ) za realizaciju ciljeva u datim uslovima. Pretpostavlja poštovanje svih

relevantnih faktora, a naročito vizije, misije i ciljeva, sa jedne strane, i saznanja dobijenih SWOT analizom, sa druge

strane. Strategija određuje osnovni smjer i način realizacije ciljeva – ostvarenja svrhe postojanja organizacije.

Formulisanje strategije je kontinuiran proces, koji se obavlja u skladu sa dinamikom relevantnih zahtjeva, eksterno ili

interno uslovljenih. U procesu formulisanja strategije menadžeri moraju posebnu pažnju posvetiti željama i potrebama

potrošača, i to ne samo putem uspostavljanja bliske komunikacije sa potrošačima, već i putem zajedničke kreacije

vrijednosti koje potrošači očekuju, a koje su značajne za obije strane.

Implementacija strategije – predstavlja process realizacije izabrane strategijske opcije ( alternative ), koji za rezultat

ima strategijsku promjenu. Pod strategijskim promjenama se podrazumijevaju promjene u svim onim performansama

organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na izazove koji dolaze iz okruženja ( što je osnovni zadatak

strategijskog menadžmenta ). Strategijska promjena, prema Modelu “ 7 – S “, koji je kreirala konsultantska kuća

McKinsey, podrazumijeva promjenu u sljedećim varijablama:

Structure – struktura

Strategy – strategija

Systems – sistemi

Style – stil

Staff – osoblje

Skills – sposobnosti ( vještine )

Shared Values – zajedničke vrijednosti.

Strategijska kontrola - Sve aktivnosti strategijskog menadžmenta i njihovi rezultati podliježu stalnoj kontroli u cilju

praćenja njihove saglasnosti sa željenim i utvrđenim ciljevima. Strategijska kontrola se odvija u nekoliko faza :

Utvrđivanja standarda

Mjerenje

Upoređivanje

Korektivna akcija

2.2. OPERATIVNI MENADŽMENT

Osnovna odlika operativnog menadžmenta je ta što je usmjeren na upravljanje procesima u organizaciji.

Aktivnosti operativnog i strategijskog menadžmenta se prožimaju. Strategijski menadžment je jako zainteresovan za

funkcionisanje operativnog menadžmenta. U literaturi postoje brojne definicije operativnog menadžmenta. Najveći broj

njih promoviše stav da je operativni menadžment process obavljanja aktivnosti koje su vezane za transformaciju inputa

u autput – to je proces koji je usmjeren na angažovanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa.

Operativni menadžment je usmjeren na maksimiziranje efikasnosti, obzirom da je usmjeren na upravljanje procesima u

organizaciji, za razliku od strategijskog menadžmenta koji treba da pronalazi odgovore na izazove iz okruženja, radi čega

je usmjeren na maksimiranje efektivnosti.

Proces operativnog menadžmenta obuhvata :

1. definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova,

2. stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova,

3. preduzimanje akcija koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova,

4. kontrolisanje tekućih unutrašnjih procesa i rezultata.

Definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova

Operativno planiranje definiše se kao operacionalizacija strategijskih opredjeljenja i njihovo prevođenje u

operativne ciljeve, strategije i planove. Obavlja se donošenjem operativnih odluka i zato se može definisati i kao

donošenje odluka koje predstavljaju osnov za svakodnevnu akciju u svim dijelovima organizacije i na svim njenim

operativnim organizacionim nivoima.

Stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova

Obuhvata sljedeće aktivnosti :

1. obezbjeđenje inputa za obavljanje operativnog zadatka

2. stvaranje organizacionih pretpostavki uspješnog procesa transformacije inputa u output

3. prodaja proizvoda i/ili usluga

Preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova

Sastoji se od obavljanja više aktivnosti koje čine funkciju vođenja organizacije. Sve aktivnosti se grupišu na :

komuniciranje

motivisanje

upravljanje grupama

Kontrolisanje tekućih procesa i rezultata

Predstavlja završni korak procesa operativnog menadžmenta. To je oblik kontrole koju menadžeri moraju

kontinuirano vršiti kako bi stekli uvid u performanse tekućih procesa i relevantnih rezultata i preduzimanja

pravovremenih korektivnih akcija. Aktivnosti se obavljaju u četiri koraka :

1. Utvrđivanje standarda

2. Mjerenje performansi

3. Upoređivanje

4. Preduzimanje korektivne akcije.

3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO

3.1. MENADŽMENT VS VLASNIŠTVO

Menadžment je neophodan svim organizacijama. Potrebe za menadžmentom vlasnici ostvarauju na više načina :

sami obavljaju sve menadžerske zadatke;

angažuju profesionalne menadžere i istovremeno sami vrše neku od menadžerskih funkcija;

sve funkcije u potpunosti obavljaju profesionalni menadžeri;

Sve do perioda industrijske revolucije vlasnici su vršili i funkciju glavnog menadžera. Kasnije, sa rastom i

razvojem preduzeća, kao i zbog strukture vlasništva u modernim kompanijama, vlasnici jedan dio menadžerskih funkcija

povjeravaju profesionalnim menadžerima, a u drugoj polovini XX i XXI vijeku, najveći dio ili gotovo sve poslove.

Vlasništvo sada prestaje biti presudan faktor za određivanje nosilaca menadžerskih funkcija. Danas je menadžment

odvojen od vlasništva jer je on funkcija ( zadatak, posao ) koji treba obavljati u svakoj organizaciji na efektivan i efikasan

način. Profesionalni menadžeri su osobe čija znanja i sposobnosti garantuju da će se menadžerske funkcije obavljati

uspješnije nego kada ih obavljaju vlasnici kapitala. Menadžeri posjeduju moć koja ima tendenciju stalnog rasta, što,

naravno, uključuje i mogućnost zloupotrebe te moći, ali sljedstveno tome i potrebu njenog kontrolisanja.

Kontrola rada menadžera može biti :

Neposredna – vrše ju zakonom ustanovljeni organi : Skupština, Upravni odbor, Nadzorni odbor, ovlašćeni

revizori ;

Posredna – vrši se na posredan način putem kontrole i praćenja podataka, informacija, izvještaja.

3.2. OECD PRINCIPI UPRAVLJANJA KORPORACIJAMA

Zbog pojave finansijskih prevara i računovodstvenih malverzacija, ali i sve veće internacionalizacije poslovanja

velikih svjetskih kompanija, javila se potreba uspostavljanja međunarodnih pravila kontrole korporativnog upravljanja.

OECD je 1999. godine definisao Principe korporativnog upravljanja kao preporuku zainteresovanim organizacijama i

institucijama za regulisanje ove oblasti. Značaj ovih principa je izuzetno veliki.

A/ PRAVA AKCIONARA

Okvir upravljanja korporacijama treba da štiti prava akcionara.

Osnovna prava akcionara su :

prava na sigurne metode registracije vlasništva

pravo na prenos akcija

pravovremeno i redovno dobijanje relevantnih informacija o korporaciji

pravo učešća i pravo glasa na generalnim skupštinama akcionara

pravo na biranje članova odbora

pravo na udio u ostvarenom profitu korporacije.

B/ RAVNOPRAVNO TRETIRANJE AKCIONARA

Korporativno upravljanje i menadžment moraju osigurati ravnopravno tretiranje svih akcionara, uključujući i

manjinske i inostrane. Svi akcionari treba da ostvare efikasno svoja prava, kao i pravičnu naknadu u slučaju kršenja tih

prava.

C/ ULOGA ZAINTERESOVANIH STRANA U UPRAVLJANJU KORPORACIJAMA

Okvir korporativnog upravljanja treba da prizna prava imaoca udjela koja su uspostavljena zakonom i da

podstaknu aktivnu saradnju između korporacija i imaoca udjela, u cilju stvaranja blagostanja, radnih mjesta i održavanja

finansijski zdravog preduzeća.

D/ OBJAVLJIVANJE INFORMACIJA I TRANSPARENTNOST RADA

Menadžment korporacije mora osigurati pravovremeno i tačno objavljivanje informacija o svim relevantnim

pitanjima ( finansijska situacija, poslovanje, vlasništvo, upravljanje kompanijom ).

E/ ODGOVORNOST ODBORA

Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura strategijsko vođenje kompanije, efektivan monitornig nad

menadžmentom od strane odbora i odgovornost odbora prema kompaniji i akcionarima. Članovi odbora moraju biti

potpuno informisani, sve akcionare tretirati potpuno pravično i obezbijediti poštovanje svih zakona u primjeni.

4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE

Okruženje je sveukupnost uticajnih faktora unutar i izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na ostvarenje

ciljeva, strukture i funkcionisanja organizacije. Performanse okruženja mogu sudbinski djelovati na organizaciju.

Okruženje ili sredinu organizacije čine:

1. Organizaciono okruženje - ( interno i eksterno );

2. Prirodno okruženje;

4.1. ORGANIZACIONO OKRUŽENJE

Organizaciono okruženje profitnih organizacija sastoji se od :

1. elementi sredine direktne akcije;

2. elementi sredine indirektne akcije

Elemente sredine direktne akcije čine svi stakeholderi organizacije koji se grupišu na :

A/ interne stakeholdere ( insiders ) : vlasnici, menadžment, zaposleni…

B/ eksterni stakeholderi ( outsiders ) : potošači, dobavljači, konkurencija, vlada, NVO, finansijske institucije...

Elementi sredine indirektne akcije čine elementi eksternog okruženja koji na indirektan način utiču na realizaciju

ciljeva organizacije ( tehnološki, ekonomski, politički, društveni ).

4.2. PRIRODNO OKRUŽENJE

Sve organizacije funkcionišu u određenom prirodnom okruženju ( prirodna sredina, ekološka sredina, zagađenje,

promjena klime, uništavanje ozona, prirodni resuri – šume, rude, vode, hrana... ). Sve organizacije su u stalnoj interakciji

sa svojim prirodnim okruženjem, iz koga uzimaju inpute, iste transformiše u autpute, i na taj na određeni način utiču na

performanse prirodnog okruženja. Ovdje su posebno značajni ekološki aspekti te interakcije.

4.3. UTICAJ MENADŽMENTA NA OKRUŽENJE

Menadžment svake organizacije mora u svom radu uvažavati uticaj eksternog okruženja na ciljeve, strukturu i

funkcionisanje organizacije. Radi toga je važno:

poznavanje performansi eksterne organizacione sredine koje se ostvaruje permanentnim monitoringom i

analizama u cilju dobijanja svih saznanja koja su relevantna za sadašnje i buduće poslovanje organizacije;

uticanje na performanse eksterne organizacione sredine u cilju stvaranja što povoljnijih uslova za

dobro pozicioniranje organizacije u toj sredini.

Menadžeri mogu uticati na okruženje na različite načine, odnosno primjenom različitih strategija, pri čemu

poseban značaj imaju:

Planiranje i predviđanje,

Reklamiranje,

Spajanje i pripajanje organizacija,

Lobiranje,

Slanje signala.

Uticaj menadžmenta na prirodno okruženje i vođenje brige o performansama prirodnog okruženja je izuzetno

važan zadatak i odgovornost menadžmenta. Nije riječ samo o čuvanju, već i unapređenju životne sredine – to je preduslov

za kontinuiran uspješan razvojni put svih organizacija, ali i ljudske civilizacije u cjelini. Ovo je izuzetno složeno pitanje

za menadžere, obzirom da svako ulaganje u zaštitu i unapređenje prirodne sredine predstavlja trošak za organizaciju i

smanjenje mogućeg profita, što se protivi interesima vlasnika kapitala. Zato, menadžeri moraju imati izbalansiran pristup

u davanju prioriteta ekonomskim ili ekološkim aspektima upravljanja organizacijom.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. I pored brojnih definisanja, menadžment , još uvijek, nije sveobuhvatno, jednoznačno i precizno određen

–što upućuje na zaključak da je menadžment veoma kompleksan pojam , koji ima više značenja;

2. Ključno diferenciranje menadžmenta je na Operativni i Strategijski menadžment;

3. Tokom razvoja menadžmenta, menadžerske uloge su obavljali različiti subjekti. Danas menadžerske

poslove, uglavnom, obavljaju profesionalni menadžeri;

4. Obavljanje menadžerskih poslova mora biti stručno, profesionalno, transparentno i kontrolisano;

5. Brojne finansijske prevare i malverzacije dovele su do uspostavljanja OECD principa korporativnog

upravljanja organizacijama;

6. Performanse okruženja moraju biti u fokusu pažnje i svih aktivnosti menadžera – posebno menadžera višeg

nivoa;

7. Menadžeri su ličnosti koje vrše menadžerske funkcije ( poslove ili zadatke ) u određenoj organizaciji;

8. U većini organizacija, menadžerski poslovi se posmatraju sa aspekta funkcija koje menadžeri obavljaju i

aspekta ulogakoje imaju u organizacijama;

9. Menadžeri su najznačajniji faktor efektivnog i efikasnog poslovanja i najodgovorniji su za ukupne rezultate

poslovanja – efektivnost i efikasnost poslovanja organizacije u cjelini;

10. Uspješnost menadžera u obavljanju menadžerskih poslova podrazumijeva :

- posjedovanje relevantnih znanja i sposobnosti,

- adekvatna primjena i korišćenje tih znanja i sposobnosti u svim aktivnostima menadžera....

TEMA 2: MENADŽERI I MENADŽMENT

2.1. POJAM MENADŽERA

Menadžer je ličnost koja vrši menadžersku funkciju u određenoj organizaciji. Definicija se odnosi na:posebne

strušnjake (profesionalce) koje vlasnici kapitala, kompanije, angažuju da vrše memadžersku funkciju za vlasnike

preduzeća kada oni kao pojedinci ili kao članovi menadžerskog tima obavljaju menadžersku funkciju i za to dobijaju

naknadu, kao i same vlasnike kapitala kada oni vrše menadžerske funkcije, poslove i zadatke , i za to dobijaju

odgovarajuću naknadu. Menadžeri su osobe:

Koje posjeduju menadžerska znanja i vještine

Koje su ovlašćene da obavljaju menadžerske funkcije

Odgovorne za rad i rezultate poslovanja organizacije

2.2. POSAO MENADŽERA

Efektivno i efikasno usmjeravanje i vođenje organizacije pretpostavlja obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti,

odnosno poslova i zadataka. Teorija i praksa menadžmenta posebnu pažnju posvećuje poslovima koje menadžeri

obavljaju u organizacijama. U analiziranju i istraživanju poslova menadžera u organizacijama postoje dva pristupa:

Proučavanje i objašnjavanje poslova menadžera preko funkcija koje menadžeri obavljau ( koju zastupa

najveći broj istraživača) i

Proučavanje i objašnjavanje poslova menadžera preko uloga koje menadžeri imaju u organizacijama.

2.2.1. Funkcije menadžera

Posmatranje menadžmenta kao procesa vršenja određenih funkcija je pristup koji je karakterističan za najveći broj

istraživača menadžmenta. Činjenica je da zagovornici ovog pristupa nemaju jedinstveno mišljenje o vrstama i broju

funkcija koju vrše menadžeri. Jedna grupa zagovornika smatra da menadžeri obavljaju slijedeće funkcije:

1. Planiranje – Planning

2. Organizovanje – Organiziring

3. Kadrovanje – Staffing

4. Vođenje – Leading i

5. Kontrolisanje – Controlling.

Druga, znatno veća grupa zagovornika smatra da menadžeri, vršeći menadžerske poslove, obavlaju četiri ključne

funkcije:

1. Planiranje – Planning – donošenje odluka putem kojih se organizacija usmjerava prema budućnosti, a koje

se odnose na ciljeve, strategije i planove;

2. Organizovanje – Organiziring – vrši se nakon uspješno obavljenog planiranja u svrhu uspostave

organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno funkcionisanje organizacije. Obuhvata: 1. Dizajniranje organizacione

strukture i 2. Upravljanje ljudskim resursima;

3. Vođenje – Leading – slijedi nakon planiranja i organizovanja, a vrši se u svrhu stavljanja osoblja ( zaposlenih

) u pokret, radi stvaranja rezultata kojima se doprinosi realizaciji ciljeva organizacije. Podrazumijeva: komuniciranje,

motivisanje i upravljanje grupama;

4. Kontrolisanje – Controlling – je funkcija menadžmenta kojom menadžeri održavaju organizaciju na pravom

( planiranom ) putu. Kontrola obuhvata slijedeće aktivnosti: 1. Utvrđivanje standarda, 2. Mjerenje rezultata, 3. Poređenje

rezultata sa utvrđenim standardima, 4. Preduzimanje korektivne akcije. Razlikujemo prethodnu ( preventivnu ), tekuću i

naknadnu kontrolu. Teoretičari prednost daju preventivnoj i tekućoj kontroli.

2.2.2. Uloge menadžera

Uloga je skup ponašanja koji je karakterističan za osobu na određenom položaju. Posmatranje i analiziranje

poslova menadžera preko uloga koje oni imaju u organizaciji je pristup koji se koristi u manjoj mjeri. Poznati su modeli

koje su promovisali Mincberg ( Mintzberg, H. ) i Adižes ( Adizes, I. ).

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera

Prema Mincbergu menadžeri u organizacijama vrše deset ( 10 ) osnovnih uloga i to:

1. Figura ( reprezent ),

2. Vođa,

3. Veza,

4. Redar,

5. Sejač,

6. Predstavnik,

7. Preduzetnik,

8. Pomiritelj,

9. Alokator resursa,

10. Pregovarač.

Ove uloge grupisao je na:

A/ Interpersonalne uloge - (1,2,3) koje proističu iz zvaničnog autoriteta menadžera;

B/ Informacione uloge - (4,5,6) koje se odnose na prikupljanje, čuvanje i distribuciju informacija;

C/ Uloge odlučivanja - (7,8,9,10) koje su centralnog značaja ( odlučivačke uloge ) i imaju kreativni karakter.

2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera

Adožes je poznat po teoriji životnih ciklusa organizacije. Po njemu menadžeri u organizacijama vrše četiri ključne uloge:

1. Proizvođač – briga da preduzeće ostvari najbolje rezultate u proizvodnji, koji su jednaki ili bolji od rezultata

konkurencije;

2. Administrator – podrazumijeva obavljanje aktivnosti kojima se sprovode sve planske odluke organizacije, a

ostvaruje se putem planiranja, koordinisanja i kontrolisanja;

3. Preduzetnik – brze, brojne i dinamične promjene zahtijevaju adekvatnu blagovremenu reakciju organizacije. Zato

menadžeri moraju biti spremni za sopstveni plan akcije, iskoristiti priliku i biti spreman rizikovati, što su ključne

karakteristike preduzetnika;

4. Integrator – usklađivanje ciljeva pojedinaca sa ciljevima grupa, individualno preduzetništvo postaje grupno.

Sve ove uloge mora vršiti menadžerski tim.

2.3. VRSTE MENADŽERA

Postoje različite podjele, ali najveći broj polazi od slijedećih kriterijuma:

Položaj koji menadžeri imaju u hijerarhiji u sistemu menadžmenta,

Priroda odgovornosti koju menaderi imaju u obavljanju zadataka.

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa

Prema položaju koji imaju u sistemu menadžeri se dijele na:

1. Top menadžere – nalaze se na vrhu organizacione hijerarhije. Tu spadaju: predsjednici,članovi upravnog

odbora, izvršni direktori i drugi. Odgovorni su za usmjeravanje, funkcionisanje i rezultate organizacije u cjelini.

2. Menadžeri srednjeg nivoa - nalaze se u sredini organizacione hijerarhije. Odgovorni su za sprovođenje

odluka koje donose top menadžeri. Upravljaju organizacionim jedinicama i odgovorni su za njihove rezultate. Sarađuju sa

menadžerima nizeg nivoa.

3. Menadžeri prvog nivoa - u neposrednoj su komunikaciji sa izvršiocima (šefovi, poslovođe, predradnici),

odgovorni su za izvršavanjesvih zadataka koji su sadržani u dinamički operacionalizovanim planovima.

2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri

Prema prirodi odgovornosti dijele se na:

1. Generalne menadžere

2. Funkcionalne menadžere

Generalni menadžeri su odgovorni za rad i rezultate cijele korporacije ili njenih organizacionih dijelova koji imaju

određen stepen poslovne samostalnosti.

Funkcionalni menadžeri su odgovorni za rad i rezultate organizacionih jedinica preduzeća u kojima se obavljaju

istovrsni poslovi tj. jedna od funkcija u organizaciji.

2.4. KARAKTERISTIKE MENADŽERA

Biti uspješan menadžer znači:

Posjedovati adekvatna znanja i sposobnosti i

Adekvatno i efikasno ih primjeniti u svim akcijama i situacijama.

Egzistiraju brojni stavovi, koncepcije i teorije istraživača menadžmenta o karakteristikama koje trebaju imati

menadžeri, a najznačajniji su:

Tejlor (Federik W. Tejlor) – zagovarao je uvođenje funkcionalnog sistema upravljanja po principu podjele

zadataka i specijalizacije u rukovođenju. Smatrao je da svaki pogonski poslovođa ima devet dužnosti, za čije obavljanje

treba posjedovati isto toliko osobina: inteligencija, obrazovanost, specijalno ili tehničko znanje, fizička sposobnost ili

snaga, taktičnost, energija, čvrstina, sposobnost za ocjenjivanje, zdrav razum, dobro zdravlje. Takođe je smatrao da

većina ljudi – običnih vođa grupa, stvarno posjeduje samo četiri ili pet od navedenih osobina.

Fajol (Anri Fajol) – rukovodioci treba da imaju: administrativna, tehnička, komercijalna, finansijska,

bezbjednosna i računovodstvena znanja, s tim da je procenat učešća različit za različite nivoe rukovođenja, da svi treba da

posjeduju najviše administrativnih i tehničkih znanja, a najviši nivoi više administrativnih, a manje tehničkih znanja.

Adižes (Isak Adižes) – menadžer mora biti:

1. Sposoban da obavlja sve četiri menadžerske funkcije,

2. Svjestan svoje snage i slabosti,

3. U kontaktu sa društvenom sredinom prihvati izvještaj o svom učinku od drugih,

4. Uravnoteženog stanovišta o sebi,

5. Prihvati svoje slabosti i snage,

6. Sposoban prepoznati kvalitet kod drugih,

7. Sposoban prihvatiti mišljenja od drugih i kada su bolja od njegovog,

8. Sposoban da riješi sukobe među ljudima,

9. Sposoban stvarati okolinu koja uči.

Robert Kac ( Robert Katz ) – menadžeri treba da imaju tehnička, socijalna i konceptualna (upravljanje

organizacijom u cjelini, odnosno njenim djelovima) znanja i sva ona variraju od zavisnosti od nivoa menadžmenta.

Ivančević, Lorenc, Skinner i Krozbi su nadogradili već zahtijevana znanja od strane Kaca sa analitičkim

sposobnostima, sposobnošću donošenja odluka, korišćenje kompjutera i komunikacionim sposobnostima.

GLAVA II: EVOLICIJA MENADŽMENTA

U evoluciji menadžmenta karakteristična su dva perioda:

1. Rani menadžment – razvio se kao praksa upravljanja ljudima i organizacijama

2. Moderni menadžment – razvija se i kao praksa i kao nauka

1. RANI MENADŽMENT

Dijeli se na:

1. Menadžment starih civilizacija

2. Menadžment industrijske revolucije

1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA

U drevnim civilizacijama postojale su brojne aktivnosti u oblasti organizacije funkcionisanja drzava, vojske i

crkve i izgradnji objekata( i pisani dokumenti), koje su slične ili identične aktivnostima savremenih menadžera. Dokaz

tome su brojni rezultati koji su ostvareni u navedenim oblastima. Različiti nosioci autoriteta u drevnim civilizaciijama (

državnici, vojnici, sveštenici, rukovodioci... ) poznavali su i primjenjivali relativno skroman broj aktivnosti koje poznaje

savremeni menadžment. Ipak, te aktivnosti su veoma značajne, predstavljaju neodvojiv dio riznice znanja i saznanja iz

menadžmenta , i u određenoj mjeri su omogućile nastanak brojnih koncepata menadžmenta.

SUMERI

Aktivnosti su vršili sveštenici hramova koji su se brinuli o naplati poreza, upravljanju prikupljenim dobrima i o

svojim aktivnostima obavještavali glavnog sveštenika.Vremenom su uveli knjige za prikupljanje poreza i način njegovog

korišćenja te sistem podnošenja izvještaja i tako podigli kontrolu na viši nivo.

EGIPAT

Postojale su aktivnosti slične savremenom menadžmentu u oblasti:

Organizacije i upravljanja poslovima

Organizacije i upravljanja državom

Organizacija i upravljanje poslovima

Izgradnja irigacionih sistema i piramida zahtjevali su organizaciju i upravljanje ovim složenim poduhvatima,

kroz, npr., planiranje potrebnog materijala i radne snage, vremena izgradnje, organizacije nabavke građevinskog

materijala i manipulacije istim, podjele rada među radnicima, koordinacija rada, primjena raspona rukovođenja ( jedan

nadzornik nad deset radnika ), razlikovanje statusa rukovodilaca i izvršilaca i metode kontrolisanja procesa i rezultata

rada.

Organizacija i upravljanje državom

U početku je postojao decentralizovan oblik upravljanja državom, ali zbog niza slabosti uveden je

centralizovani oblik sa faraonom na čelu, koji je određene nadležnosti delegirao ( neposredno ili preko vlade ) lokalnim

nosiocima vlasti ( uspostavljenim na teritorijalnom principu ). Konstituisan je relativno razvijen državni aparat. Državna

administracija, organizovana na principima podjele rada, imala je zadatak da se u oblasti delegiranog posla bavi

predviđanjem, planiranjem, organizacijom i kontrolom.

VAVILONIJA

Vavilonska civilizacija spada među prve civilizacije koje su na sveobuhvatan i organizovan način nasojale riješiti

brojne aktuelne probleme iz tog vremena. Kraljevi su donjeli veći broj zakona preko kojih su regulisali ekonomski i

društveni život. Čuven je Hamurabijev zakonik – kodeks od 282 zakona, kojima je pored ostalog regulisano: vlasništvo,

imovinski odnosi, obavljanje i plaćanje zanatskih i trgovinskih poslova, ponašanje ljudi, odnosi među ljudima, naknade za

rad, odgovornost za kvalitet obavljenog posla i sankcije za nepridržavanje normi.

KINA

U cilju obezbjeđenja veće efikasnosti države pažnja je posvećena usavršavanju državnog upravljačkoga aparata.

Posebna pažnja posvećivana je: izgradnji hijerarhijske strukture, podjeli rada, definisanju dužnosti nosilaca državnih

funkcija, uspostavljanju efikasne kontrole rada. Uvedena je i praksa provjere kandidata za prijem u državnu upravu i

vojsku. Pojavio se i prvi pisani rad o menadžmentu u vojsci koji je napisao general Sen Cu.

GRČKA

Najznačajnije doprinose razvoju menadžmenta dali su Aristotel, Platon i Sokrat. Platon je u svojoj knjizi

Republika ukazao na ulogu, značaj i načine efikasnog upravljanja ljudima i državom, a Sokrat je bio zagovornik ideje o

univerzalnosti menadžmenta i po njemu ne može se očekivati da neko uspješno obavlja javne poslove ako nije bio

uspješan u obavljanju privatnih poslova. Stari Grci su veoma rano spoznali princip po kome se maksimalni rezultati

dostižu korišćenjem uniformnih metoda po unaprijed utvrđenom tempu.

1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE

U XVIII vijeku se javljaju brojne inovacije koje su dovele do industrijske revolucije. Primjena parnih mašina u

industrijskoj proizvodnji dovela je do promjena u organizaciji i funkcionisanju proizvodnih firmi u smislu da se:

potencira ulogu i značaj rukovodilaca u preduzećima

iznalaze i primjenjuju efikasna i racionalna riješenja u upravljanju fabrikama.

PRIMJERI:

Livnica Soho – u Engleskoj, vlasništvo Boltona ( Bolton ) i Vata ( Watt ) i kasnije njihovih sinova. Bila je poznata po

proizvodnji parnih mašina, ali i po primjenjeni brojnih rješenja iz oblasti menadžmenta: istraživanje tržišta, pravljenje

prognoze prodaje, visok stepen podjele rada i specijalizacije, usklađivanje tehičko-tehnoloških osobina mašina sa

mogućnostima radnika, utvrđivani su standardi radnog učinka, uspostavljena je računovodstvena služba, građene su

radničke kolonije.

Nju Lanark – fabrika u Škotskoj u vlasništvu Roberta Ovena. Nazivali su ga socijalista-utopista. Njegove ideje bile su

zasnovane na uvažavanju ljudi u fabrikama. Smanjio je broj radnih sati, povećao limit godina starosti zapošljavanja,

brinuo o uslovima rada, zabranio fizičko kažnjavanje ljudi, tražio od rukovodilaca više razumjevanja za radnike,

primjenjivao specifičan sistem motivacije za radnike. Ideje i praksa roberta Ovena odudarale su od tadašnjeg pogleda na

svijet i prakse u tadašnjim fabrikama i društvu u cjelini, što je i bio dovoljan razlog da dobije epitet „socijalista-utopista“.

2. MODERNI MENADŽMENT

Osnovna karakteristika menadžmenta XX i početka XXI vijeka je nastanak i razvoj menadžmenta kao nauke.

Ključni dokaz tome su razne škole menadžmenta, od kojih se najčešće koristi podjela na:

1. Klasična škola

2. Bihejvioristička škola

3. Kvantitativna škola

4. Sistemska škola

5. Situaciona škola

Pored škola, menadžment obuhvata i brojne koncepte a najpoznatiji su:

Menadžment prema ciljevima

Teorija Z

Izvrsnost u menadžmentu

Upravljanje projektima

Organizacija koja uči

Menadžment totalnog kvaliteta

Transformacija organizacije

Reinženjering poslovnih procesa

Daunsajzing

Autsorsing

Menadžment znanja

Enterprise Risours

Pečing

Balans Skorkard

Strategija kao revolucija i dr.

2.1 KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA

Čine je:

1. Naučni menadžment

2. Administrativni menadžment

3. Birokratski menadžment

2.1.1. Naučni menadžment

Nastao je kao prva škola u nizu škola menadžmenta. Najveći doprinos dali su: Frederik Tejlor i Henri Gant, Lilian

i Frenk Žilber i Harington Emerson.

FREDERIK TEJLOR

Utemeljivač naučnog menadžmenta, prvi koji se primjenom naučne metodologije bavio istraživanjem problema

upravljanja preduzećima, povećanja produktivnosti i profita. Posebnu pažnju je posvetio problemima:

uzrocima gubitka u kompanijama, koje po njemu uzrokuju i poslodavci i radnici;

Određivanju radnih zadataka kroz proučavanje vremena izvršenja svakog radnog zadatka;

Tipovima upravljanja koje treba primijeniti, zalažući se za primjenu onog tipa koji najbolje

omogućava visoke plate i niske troškove radne snage;

Definisanju dužnosti poslovođa i karakteristikama koje treba da posjeduju uspješne poslovođe,

zalažući se za funkcionalni tip rukovođenja. Uveo je značajne promjene u vještini upravljanja i to:

razdvajanje poslova planiranja od poslova izvršavanja, kroz organizovanje odjeljenja za planiranje;

uvođenje “funkcionalnog tipa upravljanja” tako da se ukupno rukovođenje raspodijeli na

osam(funkcionalnih) rukovodilaca. Uveo je nove dužnosti za menadžere, prema kojima su menadžeri

dužni da:

Razvijaju nauku za svaki elemet čovjekovog rada

Naučno biraju i obučavaju radnike

Iskreno sarađuju sa ljudima

Rad i odgovornost - podjednako podjeljena između radnika i rukovodstva.

HENRI GANT

Bio je pobornik Tejlorovih stavova, ali je imao i neke nove ideje koje su imale svoju humanističku dimenziju

karakterističnu za bihejviorističku školu. Dao je doprinos u oblasti planiranja i kontrole proizvodnje. Poznat je Gantov

dijagram – pokazuje planirana i stvarna vremena obavljanja posla u posmatranom periodu.Ovaj metod je široko

prihvaćen u praksi. Gant se zalagao za:

nagrađivanje radnika zasnovano na obaveznoj isplati dnevnica i stimulacija za ispunjenje i prebačaj

dnevne norme;

nekažnjavanje radnika za neizvršavanje norme;

što humaniji odnos uprave prema izvršiocima;

podučavanje i obuku izvršioca.

2.1.2. Administrativni menadžment

Najpoznatiji predstavnici su: Anri Fajol i Čester Bernard. Zbog posebnog doprinosa Anri Fajola, ovu školu neki

nazivaju i Fajolova škola.

ANRI FAJOL njegov doprinos administrativnom menadžmentu - poznata je njegova knjiga “Opšta i industrijska

administracija”. Proučavao je organizaciju u cjelini, a ne samo neke njene dijelove kao Tejlor. Izvršio je klasifikaciju

preduzeća na slijedeće funkcije:

Tehničku

Komercijalnu

Finansijsku

Računovodstvenu

Funkciju sigurnosti

Administrativnu

Fajol administrativnu funkciju smatra najznačajnijom i ona ima ulogu da poveže i uskladi dejstvo svih ostalih

funkcija. Obavljajući administrativnu funkciju svi rukovodioci obavljaju slijedeće aktivnosti:

Predviđanje i planiranje – istraživanje budućnosti i izrada plana budućih aktivnosti;

Organizovanje – obezbjeđivanje materijalnih i socijalnih pretpostavki za realizaciju planiranih akcija;

Komandovanje – aktiviranje personala u procesu realizacije akcija;

Koordinisanje – povezivanje i usklađivanje pojedinačnih aktivnosti izvršilaca akcija;

Kontrolisanje – da li se zadaci izvršavaju u skladu sa nalozima i uputstvima

Po Fajolu rukovodioci treba da posjeduju slijedeća stručna znanja: tehnička, komercijalna, finansijska,

bezbjedonosna i administrativna. Pri tome ističe:

da je procenat učešća znanja različit za različite nivoe rukovođenja.Viši nivoi rukovođenja treba da imaju više

administrativnih, a manje tehničkih znanja;

da svi rukovodioci trebaju da posjeduju najviše administrativnih i tehničkih znanja ( od 55 – 75 % );

da viši nivoi rukovođenja zahtijevaju više administrativnih a manje tehničkih znanja.

Definisao je i danas aktuelne principe menadžmenta, koje je formulisao kao odrednice ponašanja rukovodilaca

„koje treba fleksibilno primjenjivati“ u obavljanju njihove administrativne funkcije. Radi se o slijedećim principima:

1. Podjela rada

2. Autoritet

3. Disciplina

4. Jedinstvo u komandovanju

5. Jedeinstvo u upravljanju

6. Potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim

7. Nagrađivanje osoblja

8. Centralizacija

9. Hijerarhija

10. Red

11. Pravičnost

12. Stalnost osoblja

13. Inicijativa

14. Jedinstvo osoblja.

Ukazao je na ulogu i značaj raspona rukovođenja i potrebu diferenciranog pristupa.

2.1.3. Birokratski menadžment

Najznačajniji predstavnik je Maks Weber. Maks Weber – poznat je po konceptu birokratije. Po njemu birokratija

je idealna forma organizacije, koja je zasnovana na podijeli rada, selekciji kadrova na osnovu kvalifikacija i ostvarenih

rezultata, hijerarhijskoj strukturi autoriteta, jasnim i strogim pravilima. Po Weberu postoje tri tipa autoriteta:

1. Racionalno – pravni – zasnovan na položaju koji je određen pravnim aktom;

2. Tradicionalan autoritet – proizilazi iz tradicije konkretnog društva

3. Harizmatski autoritet – vjerovanje u harizmatsku moć vođe.

Weber se zalaže za racionalno – pravni autoritet u uspostavljanju strukture organizacije. Dobre strane

birokratskog koncepta su: brzina, diskrecija, kontinuitet, koordinacija itd. Nedostaci su: rigidnost, negiranje ljudskog

faktora, impersonalnost i dr. Zahtjevi blagovremenom prilagođavanju dinamičnim promjenama na tržištu doveli su u

1990-im godinama do odbacivanja ovog koncepta.

2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA

Ljudi su najznačajnija komponenta svake organizacije. Pažnja je usmjerena na istraživanje prirode ponašanja ljudi

i njihov uticaj na organizaciju. Čuveni je Hawthornov ( Hotorn ) eksperiment kao i studije Eltorna Meja. Nastanak ove

škole ima svoju predistoriju ( Mary Parker Follet i Chester Bernard ).

Čester Bernard dao je doprinos u sljedećem. Organizacije tretirati kao kooperativne sisteme koje čine elementi:

1. Spremnost na saradnju

2. Zajednički cilj

3. Komunikacija

Pojedinci moraju sarađivati sa drugima i prihvatiti grupu. Neophodna je interakcija između formalne i neformalne

organizacije. Razlikovanje autoriteta položaja i autoriteta vođe a menadžeri treba da imaju oba.

HOTORN EKSPERIMENT

Imao je za cilj ispitivanje korelacije između pojedinih radnih uslova i učinka, odnosno nivoa produktivnosti

radnika. Eksperimenti su obavljeni od 1924. do 1927. godine u Western Electric Company ( Chikago ) i donijeli su nova

saznanja i to:

Produktivnost odnosno ponašanje radnika zavisi od njihovih sociopsiholoških stanja, tj. od osjećaja uvažavanja,

osjećaja pripadnosti organizaciji i zadovoljstva u radu;

Na ponašanje radnika veliki uticaj imaju i razni neekonomski faktori;

U radu radnici se ne ponašaju kao pojedinci već kao članovi grupe;

Promjena u kvalitetu nadzora i uvažavanje mišljenja radnika, briga o njegovom fizičkom i mentalnom zdravlju

pozitivno utiče na produktivnost radnika.

U okviru bihejviorističke škole postoje dva pravca i to:

1. pokret ljudskih odnosa

2. pokret bihejviorističke nauke.

POKRET LJUDSKIH ODNOSA

Pokret je istakao ulogu i značaj ljudskih odnosa na stavove i ponašanje ljudi u radu. Po njima menadžeri treba da

imaju socijalna znanja i vještine. Brojni teoretičari, a najpoznatiji su: Daglas Mekgregor i Abraham Maslov.

Daglas Mekgregor – poznat je po svojim teorijama X i Y, po kojoj teorija X predstavlja tradicionalni, a teorija Y

savremeni pogled na menadžment. On prednost daje teoriji Y po kojoj menadžeri treba da daju prednost samoinicijativi i

samokontroli zaposlenih u odnosu na naređivanje i menadžersku kontrolu.

Abraham Maslov – poznat je po koneptu motivacije i ukazao je na značaj i ulogu individualnih potreba. Potrebe je

rangirao na pet nivoa i to na:

1. fiziološke potrebe

2. potrebe za bezbednošću

3. društvene potrebe

4. potrebe za poštovanjem ( priznanjem )

5. potrebe za samoaktuelizacijom – samopotvrđivanjem .

POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU

Saznanje da ponašanje zaposlenih ne zavisi samo od lične satisfakcije i dobrih međuljudskih odnosa već i od

drugih faktora. Proučavanje ponašanja ljudi i grupa u organizacijama sa više aspekata i od strane naučnika različitih

naučnih disciplina.

DOPRINOS BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA

Rezultati njihovih istraživanja su brojna saznanja i stavovi koji su danas aktuelni. Prigovori su da su ulogu i značaj

ljudi u organizacijama potencirali na račun ostalih faktora, kao i da brojna saznanja nisu naučno utemeljena.

2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA

Nastala je 1939. godine kada se angažuju stručnjaci u iznalaženju i korišćenju kvantitativnih metoda u rješavanju

odbrane u Drugom svjetskom ratu. Kasnije se rezultati operacionih istraživanja koriste i u ratnim operacijama. Posle rata

menadžeri su uočili potrebu primjene kvantitativne metode u rješvanju problema funkcionisanja organizacija.

Najpoznatije kvantitativne metode i modeli su: eksperimentalni modeli, linearno programiranje, teorije igara, informacija,

odlučivanja, kontrola zaliha, vjerovatnoće, redovne kontrole, zamjene, uzoraka, stimulacije, statističkog odlučivanja i

simbolička logika.

Kvantitativna škola menadžmenta obuhvata tri oblasti:

1. Menadžment nauka

2. Operativni menadžment

3. Menadžment informacionih sistema.

Menadžment nauka – istraživanja operacija ili kvantitativna analiza koja omogućava donosiocu odluke da na

kvantitativnim osnovama izvrši izbor najbolje alternative.

Operativni menadžment – proces koji koristi kvantitativne metode za poboljšanje produktivnosti i povećanje

efikasnosti proizvodnje roba i usluga.

Menadžment informacionih sistema – planira, obrađuje i prenosi informaciju kako bi ih podržao menadžment

funkcija i proces donošenja i implementacije odluka. Ovaj sistem je integralni dio svake menadžment funkcije u svim

organizacijama i na svim nivoima.

2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA

Odrednice opšte teorije sistema našle su svoje mjesto I ulogu u rješavanju problema menadžmenta iz sljedećih

razloga:

Sve pojave i procesi u prirodi i društvu su međusobno povezani prema principima sistemnosti koje imaju

univerzalan karakter

Cjeline su uvijek veće od zbira svojih dijelova

Svi sistemi imaju više nivoa i više ciljeva

Svi sistemi se nalaze u stalnom kretanju

Svi sistemi teže ekvilibrijumu (ravnoteži).

Sistemska škola menadžmenta promoviše brojna pravila i principe, najvažniji su:

1. Analiziranje karakteristika međusobnih veza koje se uspostavljaju na relaciji organizacija – okruženje

2. Vođenje računa o postojanju prioriteta

3. Sve pojave i procesi u organizacijama su međusobno povezane i uslovljene, a stepen složenosti veza i odnosa

koji se upostavljaju unutar organizacije i na relaciji organizacija – okruženje, je veoma visok i sve složeniji

4. Značaj monitoringa istraživanja svih pojava i procesa u organizacijama u skladu sa njihovom dinamičkom

dimenzijom

5. Potreba da su u svim organizacijama odgovarajući informacioni sistemi

6. Dezorganizacija- pojava koja je karakteristična za organizacione sisteme, jer su oni vještački sistemi kao i da

entropija organizacionih sistema teži da stalno raste.

7. Sve organizacije svoju strukturu I funkcionisanje regulišu na principima kola povratne sprege (samoregulaciona

sprega, upravljačka povratna sprega).

Sistemska škola menadžmenta je izvršila snažan uticaj na menadžment kao teoriju i praksu.

2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA

Nastanak se vezuje za Fiedlerovu teoriju slučajnosti. Isticanje uloge i značaja situacije u izboru upravljačke akcije.

U centru pažnje su:

1. Istraživanje situacije u kojoj posluju organizacije

2. Definisanje upravljakih akcija uz respektovanje performansi situacije.

Performanse situacije – ukupnost faktora koji se moraju respektovati. Naglašava se potreba da se svaka situacija

analizira posebno, uz upotrebu raznih tehnika kao štu su: empirijska istraživanja, eksperiment i multivarijaciona analiza.

Doprinosi:

1. Uticala je na promjenu stavova o univerzalnosti principa upravljanja

2. Ukazala je na potrebu analiziranja odnosa izmedju komponenti okruženja i performansi organizacionih

sistema

3. Dala je određena rješenja koja se mogu efikasno primijeniti u rješavanju upravljačkih problema

4. Fleskibilnost menadžera u razmišljanju i djelovanju.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Menadžeri su profesionalci koji u ime vlasnika vrše ključne funkcije menadžmenta.

2. Menadžeri u procesu upravljanja koriste ostvarena dostignuća u oblasti menadžmenta kao nauke i

vještine.

3. Osnovne funkcije menadžmenta su: Planiranje, Organizovanje, Vođenje i Kontrola.

4. Poslovi menadžera mogu se posmatrati i kroz uloge koje oni imaju u organizacijama – pri čemu se pod

ulogom podrazumijeva skup ponašanja koji je karakterističan za osobu na određenom položaju.

5. Razlikujemo Mincbergov i Adižesov model uloga menadžera.

6. Posmatrano istorijski, menadžment je prošao kroz faze razvoja – za nas je posebno značajan savremeni

naučni menadžment.

7. Moderni menadžment razvija brojne škole menadžmenta: Klasična, Bihejvioristička, Kvantitativna,

Sistemska i Situaciona.

8. Različite škole u izučavanju i poimanju menadžmenta, ostvarile su značajan uticaj na savremeni

menadžment.

9. Frederik Tejlor se prvi bavio naučnim istraživanjem problema upravljanja organizacijama.

10. Anri Fajol je najpoznatiji Evropljanin koji se bavio problemima menadžmenta.

GLAVA III: OSNOVE PLANIRANJA

TEMA 3: PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

1. PLANIRANJE – POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Planiranje podrazumjeva:

- Funkciju menadžmenta

- Process

- Naučnu discipline

1.1. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Planiranje je prva od funkcija koju menadžeri vrše. Obavljanje svih ostalih funkcija uslovljeno je rezultatima

planiranja. Ciljevi planiranja su:

- Usmjeravanje organizacije

- Redukovanje neizvjesnosti

- Minimiziranje neplaniranih i nekorisnih aktivnosti

- Definisanje standard koji se koriste za kontrolisanje

1.2. PLANIRANJE KAO PROCES

Planiranje je proces izvršenja aktivnosti koje su neophodne za donošenje planskih odluka. Odluke koje se donose:

ciljevi, strategije i planovi o usmjeravanju organizacije. Planiranje: kontinuiran proces kojim se funkcionisanje

organizacije usmjerava u skladu sa dinamikom i karakterom postojećih i budućih zahtjeva njenog okruženja.

1.3. PLANIRANJE KAO NAUČNA DISCIPLINA

Skup naučno verifikovanih principa, postupaka i pravila o efektivnom i efikasnom planiranju.

2. PROCES PLANIRANJA

2.1. PROCES PLANIRANJA – POJAM, ZNAČAJ, SVRHA

Svrha procesa planiranja je donošenja odluka o:

- Ciljevima

- Strategiji

- Planovima.

3. CILJEVI

3.1. POJAM I ZNAČAJ CILJEVA

Ciljevi organizacije – stanje ili situacije kojima one teže. Oni su orjentir za funkcionisanje organizacije u cjelini

kao i svakog člana pojedinačno. Rezultati koje organizacija ostvaruje su jedna od pretpostavki realizacije ciljeva.

3.2. VRSTE CILJEVA

Ciljevi se dijele na:

Prema nivou organizacije na: korporativne, ciljeve poslovnih jedinica, ciljeve poslovnih funkcija.

Prema značaju na: strategijske, taktičke, operativne.

Prema vremenskoj dimenziji na: dugoročne, srednjoročne, kratkoročne.

Prema prioritetu realizacije na: opstanak, razvoj organizacije.

Prema mogućnosti kvantifikacije na: kvantitativne (opipljive), kvalitativne.

Prema nosiocima u organizaciji na: organizacijske, grupne, pojedinačne.

Između svih ciljeva postoji međusobna zavisnost, ali i određeni hijerarhijski odnos – prioriteti.

3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA

Ciljevi imaju sljedeće karakteristike:

- Izazovnost – da djeluju motivaciono na menadžere i zaposlene

- Ostvarljivost – realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu

- Specifičnost i mjerljivost – jasni, mjerljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene

- Vremenska definisanost – određeni kada rezultati treba da budu dostignuti

- Relevantnost – važnost ciljeva utvrđuje menadžerski okvir odgovornosti.

3.4. MENADŽMENT PREMA CILJEVIMA (MBO – Management by Objectives)

3.4.1. MENADŽMENT PREMA CILJEVIMA – POJAM, KARAKTERISTIKE

Koncept koji promoviše da ponašanje menažera treba da je zasnovano na ciljevima koji su sporazumno utvrđeni

od strane nadređenih i podređenih. Njegovi autori pažnju posvećuju:

- Vrstama, značaju i međusobnoj usklađenosti ciljeva

- Mehanizmu utvrđivanja ciljeva

- Praćenju i realizaciji ciljeva.

3.4.1.1. VRSTE, ZNAČAJ I MEĐUSOBNA USKLAĐENOST CILJEVA

Sve organizacije su ciljnog karaktera. MBO koncept ističe značaj ciljeva organizacije kao cjeline, njenih

departmana i pojedinačnih ciljeva. Potreba što višeg stepena međusobne usklađenosti svih ciljeva organizacije. Prilikom

definisanja ciljeva utvrditi pokazatelje koji će biti osnov za praćenje i analizu realizacije ciljeva i doprinosa menadžera.

3.4.1.2. MEHANIZAM UTVRĐIVANJA CILJEVA

Ideja o sporazumnom utvrđivanju ciljeva na svim nivoima, kao najefikasniji mehanizam.

3.4.1.3. PRAĆENJE I ANALIZA REALIZACIJE CILJEVA

Kontrolisanje realizacije ciljeva je aktivnost svakog menadžera i sastoji se od:

- Održavanja sastanaka nadređenih i podređenih menadžera u toku realizacije i na kraju

- Samokontrola menadžera na svim organizacionim nivoima.

3.4.2. PREDNOSTI I NEDOSTACI MENADŽMENTA PREMA CILJEVIMA

Menadžment prema ciljevima ima svoje dobre i loše osobine.

Prednosti:

- Identifikovanje mjerljivih ciljeva čak i onda kada bi to bilo prenebregnuto

- Povećanje motivacije za ostvarivanje ciljeva

- Kvalitetnije formulisani ciljevi jer učestvuju pojedinci na bazi samokontrole i pomoći.

Nedostaci:

- Kratkoročni karakter definisanih ciljeva

- Mogućnost preduzimanja jednostranih akcija bez obzira na posljedice po šire cjeline

- Nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao cjelinu.

4. STRATEGIJE

4.1. STRATEGIJE – POJAM, ZNAČAJ, KARAKTERISTIKE

Strategije – planske odluke kojima se determinišu osnovni pravci i načini ostvarivanja akcija u realizaciji ciljeva i

misije organizacije. Izrada strategije je izuzetno složen i odgovoran posao menadžera, jer izabrana strategija oredjeljuje i

sudbinu organizacije. U izradi strategije menadžeri moraju da:

- Izvrše kritičku analizu polazeći od svrhe i zadataka organizacije, pravca u kojem on aide, okruženja i budućih

aktivnosti kojima se teži

- Izvrše SWOT analizu

- Izvrši analizu poslovnog portfelja organizacije

- Izvrši analizu kompetitivnosti organizacije u pripadajućoj industrijskoj grani.

Da bi bila prihvatljiva, strategija mora da ima relevantne karakteristike i ispunjava sledeće kriterijume:

- Odgovara eksternoj sredini

- Obuhvata i podržava konkurentske prednosti

- Konzistentna je sa drugim strategijama u organizaciji

- Fleksibilna za posao i organizaciju

- Prilagođena misiji i dugoročnim ciljevima organizacije

- Izvodljiva u organizaciji.

4.2. VRSTE STRATEGIJE

Prema nivou organizacije strategije se dijele na:

Korporativne

Poslovne

Funkcionalne

4.2.1. KORPORATIVNE STRATEGIJE

Korporativne strategije su:

Strategija koncentracije – kada se ciljevi organizacije realizuju obavljanjem jedne vrste poslovanja.

Strategija redukcije i preorjentacije – prilagođavanje organizacije u cilju njenog opstanka. Primjenljiva je samo

u kriznim situacijama.

Strategija rasta – skup strategija za uspješno ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. Najpoznatije su:

Strategija spajanja i pripajanja, razvoja tržišta i dr.

Kombinovane strategije – miks navedenih ili drugih specifičnih strategija.

Korporativne strategije se još nazivaju i opšte ili generalne.

4.2.2. POSLOVNE STRATEGIJE

Definišu se na nižim nivoima korporacije. Moraju biti konzistentne sa korporativnim strategijama. Najpoznatije

poslovne strategije su Porterove generičke strategije:

Strategija vođstva u troškovima – ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente bez smanjivanja kvaliteta.

Strategija diferencijacije – ostvarenje natprosječnog profita putem konkurentske prednosti na osnovu

jedinstvenosti u nečemu (npr. imidž Brenda, novi dizajn, novi proizvod itd.)

Strategija usredsređenosti (fokusiranja) – ostvarenje natprosječnog prinosa na uložena sredstva fokusiranjem na

diferenciranje ili cijenu troškova, ili istovremeno fokusiranje na oba faktora.

4.2.3. FUNKCIONALNA STRATEGIJA

Može se diferencirati na:

1. Ekonomsku funkcionalnu strategiju – fokusira se na:

Marketing

Finansije

Operacije

Ljudske resurse

Informacioni sistem

Istraživanje tržišta

2. Menadžment funkcionalne strategije – fokusira se na:

Menadžmetn funkcije

Planiranje

Organizovanje

Vođenje

Kontrola

Odlučivanje

Komuniciranje

Predstavljanje

Integrisanje.

5. PLANOVI

5.1. PLANOVI – POJAM I ZNAČAJ

Pod planovima se podrazumjevaju odluke kojima se definišu specifične akcije za realizaciju ciljeva organizacije.

Njima se:

Preciziraju akcije za realizaciju ciljeva

Određuju nosioci akcije

Locira mjesto akcije

Propisuju načini izvršenja akcije

Determinišu rokovi

Definišu resursi koji će biit korišćeni.

5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA

Najpoznatija je Higinsova podjela planova:

Prema kompleksnosti na: kompleksne i jednostavne.

Prema obuhvatnosti na: sveobuhvatne i planove jedne oblasti.

Prema značaju na: planove najvećeg značaja i planove minornog značaja.

Prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na: strategijske i operativne planove.

Prema mogućnosti kvantifikacije na: kvantitativne i kvalitativne.

Prema povjerljivosti na: povjerljive i javne planove.

Prema formi u kojoj su sačinjene na: pisane i nepisane planove.

Prema formalizaciji na: formalne i neformalne.

Prema složenosti implementacije na: one koji se lako i one koji se teško implementiraju.

Prema prirodi procesa planiranja na: kreativne i racionalne.

Prema fleksibilnosti na: fleksibilne i nefleksibilne.

Svaki plan treba da je:

Funkcionalan

Sveobuhvat

Razumljiv učesnicima u planiranju

Dobro terminiran

Stabilan i fleksibilan

Usagaše sa planovima drugih organizacionih jedinica

Optimiziran

Da je utrđen na principima “samokontrolisanja”

Da je podržan od učesnika koji učestvuju u presu njegove primjene.

5.3. TRAJNI PLANOVI I PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU

Planovi sa aspekta repetitivnosti akcija kojim se ostvaruju ciljevi organizacije dijele se na:

Trajne planove;

Planove za jednokratnu upotrebu.

5.3.1. TRAJNI PLANOVI

Trajni planovi su fokusirani na definisanje akcija koje se permanentno obavljaju u situacijama koje se ponavljaju.

To su:

Politike

Procedure

Pravila.

5.3.1.1. POLITIKE

Politike su trajni planovi koji su fokusirani na usmjeravanje akcija u repetitivnim uslovima. Politika:

Ustanovljava prihvaćeni pravac akcije kojim će se upravljati poslovanjem organizacije

Izražava filozofiju, principe, svrhu i vrijednost organizacije

Predstavlja deklaraciju o namjerama, obavezama i odgovornostima organizacije

Predstavlja bazičan stav o principima i pravilima koje je postavio menadžment.

Politike se mogu podijeliti:

Prema nivou organizacione structure na:

Generalnu politiku

Politike dijelova organizacije (poslovnih jedinica)

Prema poslovima ili funkcijama na:

Politiku nabavke

Politiku proizvodnje

Finansijsku politiku

Politiku ljudskih resursa

Politiku prodaje

Politiku razvoja.

5.3.1.2. PROCEDURE

Procedure su planovi kojima se definišu koraci koji se obavljaju u toku određenog posla. Njima se utvrđuje

jednoobrazno ponašanje svih aktera u izvršavanju istovrsnih poslova. Ova vrsta trajnih planova je u praksi poznata pod

nazivom standardne operativne procedure.

5.3.1.3. PRAVILA

Pravilima se propisuje kako da se specifične aktivnosti obave u konkretnoj situaciji. Postoje propisana ili pisana

pravila i “nepisana pravila”.

5.3.2. PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU

Fokusirane su na definisanje akcija koje se obavljaju samo jednom ili nekoliko puta u situacijama koje se ne

ponavljaju često. Tu spadaju:

Program

Project

Budžet.

5.3.2.1. PROGRAM

Program – planska obuka zasnivana na cljevima, politikama i strategijama organizacije. Program sadrži:

Zadatke koje treba izvršiti

Nosioce obavljanja zadataka

Resurse

Rezultate koje treba ostvariti

Rokove izvršenja.

5.3.2.2. PROJEKT

Projekt je planska odluka koja sadrži odrednice i elemente za preduzimanje akcije u rješavanju određenog

problema. Projekti se kreiraju u svrhu rješavanja određenog složenog problema koji se povremeno javljaju u toku

poslovanja organizacije. Svaki projekt predstavlja složen poduhvat i zbog toga je promovisan koncept pod nazivom

Upravljanje projektom (Project Management).

5.3.2.3. BUDŽET

Budžeti su jednokratni planovi koji sadrže načine alociranja finansijskih resursa i izvore njihovog obezbjeđivanja.

Budžeti se često donose kao dio ostalih planova pogotovo programa i projekata. Mogu se koristiti i u kontrolne svrhe.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Planiranje ima posebnu ulogu u procesu donošenja odluka;

2. Planiranje predstavlja polaznu i osnovnu funkciju menadžmenta;

3. Planiranje je funkcija menadžmenta, proces i naučna disciplina;

4. Rezultat planiranja su: ciljevi, strategije i planovi;

5. Bez planiranja nema ni ostalih funkcija menadžmenta;

6. Bez planiranja nema strategije;

7. Planiranje je putokaz u rastu i razvoju kompanija;

8. Kroz planiranje se donosi neodređen broj poslovnih odluka;

9. Značajna podjela planova je na trajne i jednokratne planove;

10. Trajni planovi su: politike, procedure i pravila, a jednokratni su: program, projekt i budžet.

GLAVA IV: ODLUČIVANJE

TEMA 4: ODLUČIVANJE KAO DIO FUNKCIJE PLANIRANJA

1. ODLUČIVANJE – POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

Odlučivanje je ključna aktivnost planiranja kojom se usmjerava organizacija. Donošenje odluka pri odlučivanju su

aktivnosti koje se obavljaju u okviru planiranja, ali i u vršenju svih ostalih funkcija menadžmenta.

2. VRSTE ODLUČIVANJA

Podjela na:

Reaktivno i proaktivno odlučivanja

Sistematično i intuitivno

Individualno i grupno.

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE

2.1.1. REAKTIVNO ODLUČIVANJE

To je odlučivanje kome je svrha donošenja odluka o akcijama koje je neophodno preduzeti u cilju davanja

adekvatnog odgovora na zahtjeve okruženja. To je post festum odlučivanje. Davanje odgovora na postojeće zahtjeve,

odnosno na promjene u okruženju koje su se već desile.

2.1.2. PROAKTIVNO ODLUČIVANJE

Menadžeri moraju da se ponašaju proaktivno ako žele da performanse okruženja prilagode svojim potrebama,

ciljevima i interesima. Proaktivno odlučivanje je donošenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahtjeva i drugih

elemenata koji uslovljavaju donošenje odluka.

2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE

2.2.1. SISTEMATIČNO ODLUČIVANJE

Obavljanje procesa odlučivanja na sistematičan, organizovan način. Pod sistematičnim donošenjem odluka se

podrazumjeva organizovan in a podacima zasnovan, egzaktan proces vršenja svih aktivnosti koje čine proces odlučivanja.

Naziva se i menadžment prema činjenicama (Management by Fact). Za uspješno sistematično odlučivanje potrebni su:

Adekvatni ljudski resursi

Potreban obim i kvalitet informacija

Savremene tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, skladištenja i distribucije podataka

Timski rad.

Ali svaka situacija ne uslovljava i ne omogućava sistematično odlučivanje, te menadžeri moraju koristiti

intuitivno odlučivanje.

2.2.2. INTUITIVNO ODLUČIVANJE

Neorganizovano obavljanje procesa odlučivanja, bez dovoljno pouzdanih informacija. Postoje situacije u kojima

menadžeri moraju intuitivno odlučivati, a to su:

Kada uslovi ne daju mogućnosti da se obavi sistematično odlučivanje (hitnost)

Ne postoje relevantni resursi ili organizacione pretpostavke (stručni ljudi)

Sistematično i intuitivno odlučivanje se nadopunjuju.

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE

2.3.1. INDIVIDUALNO ODLUČIVANJE

Donošenje odluka u kojem učestvuje jedno lice – menadžer u okviru svojih ovlašćenja. Obavlja se u sljedećim

situacijama:

Kad je propisano aktom organizacije

Kad treba brzo odlučivati

Kad postoji akutni intragrupni konflikt.

2.3.2. GRUPNO ODLUČIVANJE

U savremenim organizacijama ovaj stil donošenja odluka je preovlađujući. Zasniva se na stavu da “više ljudi više

zna”. Grupno odlučivanje koristi i mnoge relevantne tehnike, a najpoznatije su:

Delfi tehnika

Tehnika nominalne grupe.

3. STILOVI ODLUČIVANJA

Stilovi odlučivanja u velikoj mjeri utiču na rezultate odlučivanja. Alan Rou (Alan J. Rowe) definisao je sljedeće

stilove odlučivanja:

Direktan

Analitički

Konceptualni

Bihejvioristički.

Jedno vrijeme je dominirao stav da svaki menadžer u donošenju odluka primjenjuje stil koji je imanentan prirodi

njegovog znanja i sposobnosti. Tada je bio promovisan stav da je bolje mijenjati menadžere nego njegov stil ponašanja.

Sada preovlađuje suprotan stav. Svi menadžeri moraju imati spoznaje o performansama i efektima primjene svih stilova

odlučivanja jer realnost često zahtijeva njihovu kombinaciju

3.1. DIREKSTAN STIL ODLUČIVANJA

Ovaj stil se primjenjuje za donošenje jednostavnih odluka, rutinskih, u situacijama kada nema mogućnosti za

prikupljanje adekvatnih informacija.

3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA

Primjenjuje se za rješavanje izrazito složenih problema. Karakteriše ga sveobuhvatan pristup koji se sastoji u

prikupljanju i analiziranju brojnih informacija o problemima i njihovim uzrocima, izradi većeg broja alternative i

brižljivom izboru odluke. Ovaj stil zahtijeva adekvatna znanja, timski rad i dobar informacioni sistem.

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA

Zasniva se na brojnim informacijama i što većem broju alternative uz naglašenu socijalnu dimenziju u procesu

odlučivanja. Menadžeri naglašenu pažnju posvećuju diskusiji sa saradnicima o alternativama.

3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA

Karakterističan je za menadžere koji svoje ponašanje više orjentišu prema ljudima, a ne prema zadacima.

Dugoročno ovaj stil može dati znatno povoljnije rezultate nego ostali stilovi odlučivanja, jer se kod zaposlenih stvara veća

motivacija.

4. PROCES ODLUČIVANJA

Sastoji se od:

1. Identifikovanja problema;

2. Dijagnosticiranja uzroka problema;

3. Izrade rješenja;

4. Evaluacije rješenja;

5. Izbora rješenja;

6. Pripreme implementacije odluke;

7. Evaluacije efektivnosti odluke.

KORACI PROCESA ODLUČIVANJA

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA

Inicijalni korak u riješavanju određenog problema. Menadžeri donose odluke kada za to postoji potreba – kada

nastane problem. Ta potreba nastaje samo ako postoji i ako je identifikovan problem koji treba riješiti. Problemi u

funkcionisanju organizacije mogu postojati a da ne budu identifikovani. Problemi u organizacijama se grupišu na:

1. One koji se vezuju za tekuće funkcionisanje organizacije

2. Problem razvojnog karaktera – problemi otkrivanja šansi.

Problemi koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije:

To su svakodnevni problemi. Oni nastaju:

Kada realno funkcionisanje odstupa od predviđenog

Kada stvarni rezultati nisu na nivou planiranih

Kada se ne ostvaruju ciljevi organizacije.

Problemi razvojnog karaktera:

Poseban naglasak daje se na otkrivanju prilika (šansi) u cilju razvoja organizacije. Peter Draker: “Ključ uspjeha

organizacije leži u prilikama više nego u problemima, jer do progresa se stiže samo pomožu prilika koje smo iskoristili”.

4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA

To je utvrđivanje uzroka nastanka problema i performansi koje ima uzrok nastanka problema. Vrši se primjenom

sljedećih metoda analiziranja:

Logička analiza – traženje uzroka koji zadovoljava zakone logike o uzročno posljedičnom odnosu.

Provjeravanje hipoteze – uzrok nastanka neke pojave se provjerava rekonstrukcijom događaja ili eksperimentom.

Kvantitativna analiza – primjena relevantnih kvantitativnih metoda i modela.

Intuicija – putem intuicije.

Iskustvena metoda – na osnovu prethodnih iskustava.

Kvantitativna metoda je napouzdanija metoda, ali samo u slučaju da se relevantne pojave i njihov međusobni odnos mogu

kvantifikovati – u praksi to nije čest slučaj. Potreba da menadžeri kombinuju metode dijagnosticiranja nastanka uzroka.

4.3. IZRADA RJEŠENJA

Rješenje – događaj koji treba aktivirati da bi se postigao cilj. Izrada rješenja podrazumijeva:

Prikupljanje informacija

Predviđanje

Kreiranje alternativnih rješenja.

4.3.1. PRIKUPLJANJE INFORMACIJA

Za uspješno donošenje odluka veoma je važno raspolagati podacima i informacijama koje su neophodne. Treba

razlikovati:

Podatak – razne forme simbola (brojke, crteži itd.) koji reprezentuju određenu pojavu

Informacija – znanje koje se dobija intelektualnom obradom podataka.

Informacije se mogu prikupiti formalnim i neformalnim putem iz više izvora. Izvori informacija se dijele na:

Interne

Eksterne.

INTERNI IZVORI

- Informacioni sistem organizacije

- Dokumentacija organizacije

- Stručna biblioteka

- Radne kolege

- Stručnjaci raznih specijalnosti

- Lična dokumentacija menadžera.

EKSTERNI IZVORI

Tu spadaju:

Otvorene baze podataka

Publikacije, godišnji i drugi izvještaji

Naučne i stručne publikacije

Vladine i nevladine organizacije

Naučne, stručne i druge institucije ili pojedinci

Nosioci javnog informisanja

Ostali formalin i neformalni eksterni izvori.

Svrha prikupljanja podataka iz navedenih izvora je dobijanje korisnih informacija za izradu kvalitetnih rješenja. Korisne

informacije su one koje su:

Dostupne

Blagovremene

Relevantne

Pouzdane

Verifikovane

Kompletne

Jasne.

4.3.2. PREDVIĐANJE

Predviđanje je kreativno istraživanje budućnosti. Sadržaj svake odluke mora biti u skladu sa performansama

budućnosti. Najpoznatiji modeli predviđanja su:

Kvantitativni

Kvalitativni.

Kvantitativni modeli su:

Analiza vremenskih serija kojim se prošle informacije projektuju u buduće ekstrapolacijom trenda

Kauzalno modeliranje kojim se determinišu uzročno-posljedične veze između različitih varijabli i to:

1. Modeli regresije kojim se zavisna varijabla predviđa na bazi tzv. nezavisnih varijabli;

2. Ekonometrijski modeli koji koriste nekoliko višestruko – regresionih jednačina za razmatranje uticaja

velikih ekonomskih promjena;

3. Ekonomski indikatori – čine ih statički pokazatelji koji predviđaju organizaciono relevantne varijable.

Kvalitativni modeli su:

Delfi metoda – predstavlja sistematsko prikupljanje mišljenja različitih eksperata o tendencijama i događajima

koji se mogu očekivati u budućnosti;

Metoda nominalnih grupa – predstavlja povremeno konsultovanje različitih grupa eksperata u cilju prikupljanja

njihovog mišljenja o budućim procesima.

4.3.3. IZRADA ALTERNATIVA

Proces izrade rješenja određenog problema često se naziva i iznalaženje alternative. Rješenja mogu biti:

Načelna – kada ih je moguće primjeniti u većem broju slučajeva

Principijelna – kada njihov sadržaj prikazuje princip koji treba zadovoljiti izvršavanjem odluke

Dijelimična – kojim se otklanja samo jedan dio problema

Privremena – kada će se njihove karakteristike izmijeniti tokom vremena.

Svrha izrade rješenja ili alternative je blagovremeno donošenje kvalitetnih odluka.

4.4. EVALUACIJA RJEŠENJA

Evaluacija rješenja je ocjenjivanje rješenja sa aspekta efikasnosti njihove eventualne primjene. Na taj način se:

Utvrđuje kvalitet svakog rješenja pojedinačno

Eliminiše rješenje koje ne zadovoljava određene kriterije

Stvara mogućnost za poređenje rješenja koja su u upotrebi.

Evaluacija se ostvaruje putem step-by-step procjene i diferencijacije alternative u cilju dobijanja saznanja:

Da li je alternative izvodljiva

Da li je alternative odgovarajuće rješenje

Šta su moguće posljedice njihove primjene po ostatak organizacije.

Rješenja se eliminišu:

Kada ne zadovoljavaju zakonske propise ili etičke standard

Kada organizacija nema finansijske, kadrovske ili druge resurse za njihovu implementaciju

Kada nisu u skladu sa strategijama ili politikom organizacije

Kada koliktiv opravdano ne podržava njihovu realizaciju i sl.

Rješenje mora uvažavati cilj i svrhu njegovog kreiranja odnosno mora biti svrsishodno. Svako prihvaćeno rješenje mora

se valorizovati i sa aspekta mogućih posljedica i za druge dijelove organizacije.

METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA

U praksi se najviše primjenjuju:

Matrice plaćanja

Stablo odlučivanja

Metoda inventarisanja

Metoda tačno na vrijeme

Metoda redova čekanja

Metoda distribucije

Teorija igara

Vještačka inteligencija.

Matrice plaćanja (Payoff Matrix) – metod koji pomaže menadžerima da definišu očekivane vrijednosti od

primjene različitih alternative, čiji nastanak je moguće predvidjeti sa velikim stepenom pouzdanosti.

Stablo odlučivanja (Decision Trees) – metod koji menadžerima povećava sposobnost procjenjivanja alternative

preko upoređivanja očekivanih vrijednosti, koje se mogu postići primjenom različitih alternative (sa istim ali različito

strukturiranim varijablama).

Metod inventarisanja (Inventory Models) - metod i tehnike koje pomažu menadžerima da, putem

inventarisanja, odrede količinu i vrijeme nabavke inputa, odnosno disperzije autputa.

Metod tačno na vrijeme (Just-in-time) – metod i tehnike kojima se, u cilju racionalizacije nabavki i skladišnog

prostora, precizno određuju vrijeme i minimalne količine nabavke materijala koji je potreban za nesmetano obavljanje

radnih zadataka.

Metode redova čekanja (Gueing Models) – metode čija je namjena vezana za pomaganje menadžerima da

optimiziraju linije vremena čekanja (sa vremenskog i troškovnog aspekta) u trgovinskim i drugim uslužnim

djelatnostima.

Metode distribudije (Distribution Models) – koriste se u determinisanju optimalnog modela distribucije kroz

valorizaciju različitih varijanti distributera i putnih pravaca (maršruta robnog transporta).

Metod teorije igara (Game Theory) – predstavlja instrument za donošenje odluka, odnosno predviđanja

(planiranja) koje se koristi u cilju utvrđivanja kako će konkurencija reagovati na različite aktivnosti koje mogu biti

pokretene i preduzete od konkretne kompanije.

Metod vještačke inteligencije (Artificiall Intelligence) – podrazumijeva korišćenje raznih aplikativnih softvera za

procjenjivanje performansi postojećih faktora i procesa i projektovanje efekata rješenja kombinovanjem različitih

varijabli koje na to mogu uticati.

4.5. IZBOR RJEŠENJA

Izbor rješenja je izuzetno značajan krorak procesa donošenja odluka. Izbor rješenja je aktivnost koju može

obavljati samo menadžer koji je, shodno svojoj ulozi i zadacima, za to ovlašćen. Menadžer je istovremeno odgovoran za

kvalitet izabranog rješenja, odnosno donešene odluke. Izbor rješenja, kao korak procesa odlučivanja mora, u konačnom,

odgovoriti na pitanje: koje rješenje izabrati, odnosno koju odluku donijeti. Izuzetno su važni uslovi u kojima se ovaj

proces odvija, što se u literature najčešće označava kao “situacija odlučivanja”.

U nastavku dajemo prikas ustaljenih uslova u kojima se donose odluke.

Ustaljeni uslovi u kojima se donose odluke

Sigurnost Rizik Nesigurnost

I I I

VELIKA MOGUĆNOST KONTROLA MALA MOGUĆNOST

PREDVIĐANJA MENADŽERA PREDVIĐANJA

Odluke se mogu donositi u različitim situacijama odlučivanja koje se grupišu na:

Sigurnost – kada menadžeri imaju tačne, mjerljive i pouzdane podatke o ishodu svih alternative koje razmatraju

Rizik – u kojoj se zna nivo vjerovatnoće željenog cilja

Nesigurnost – situacija kada su nepredvidive spoljne okolnosti ili kada je nedovoljno podataka za utvrđivanje

vjerovatnoće za nastanak događaja.

Menadžeri biraju ono rješenje koje je u datoj situaciji najbolje – optimalno. Činom izbora određeno rješenje dobija

tretman odluke. Odluka, a ne rješenje je rezultat procesa odlučivanja. Nakon odluke menadžeri, u cilju preduzimanja

akcija, treba da odrede:

Nosioce

Mjesto

Način

Rok implementacije odluke.

4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE

U većini slučajeva menadžeri implementaciju odluke delegiraju svojim saradnicima i:

Informišu ih o donesenoj odluci i ciljevima implementacije

Ukazuju im na performanse implementacije odluke

Traže od njih saglasnost za učešće u implementaciji

Provjere nivo razumijevanja saradnika o performansama akcije

Daju odgovore na pitanja saradnika

Izvrše edukaciju ako je potrebno.

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE

Svrha sticanja spoznaje o stepenu rješavanja problema je:

Donošenje zaključka da je problem riješen i informisanje nadležnih o tome

Vraćanje procesa odlučivanja u neku od prethodnih faza

Obavljanje procesa odlučivanja, uključujući i promjenu smjera akcije.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Odlučivanje je ključna aktivnost planiranja, ali se ne obavlja samo u planiranju već i u svim ostalim

funkcijama menadžmenta.

2. Cilj odlučivanja je kreiranje odluke kao intelektualnog instrumenta koji predstavlja osnovu

usmjeravanja organizacije i preduzimanja svih aktivnosti kojima se reguliše ponašanje organizacije.

3. Odlučivanje (donošenje odluka) je aktivnost koju obavaljaju svi menadžeri u skladu sa svojim ulogama

uizvršavanju ukupnog zadatka organizacije.

4. Zadatak menadžera je da blagovremeno i adekvatno reaguju na sve pojave i procese koji predstavljaju

odstupanje od planiranog.

5. U slučaju odstupanja od planiranog, menadžeri moraju pristupiti donošenju korektivnih odluka.

6. Korektivne odluke predstavljaju osnov za preduzimanje korektivnih akcija.

7. Korektivnim akcijama se realno ponašanje u organizaciji usmjerava i prilagođava planiranom.

8. Ishod korektivne akcije treba biti dovođenje rezultata na potrebni i planirani nivo.

9. Svrha procesa donošenja odluka jeste donošenje kvalitetnih – adekvatnih odluka.

10. Odluke moraju biti donesene na vrijeme, Odluka je osnov za njenu implementaciju, a implementacija

ima za cilj rješavanja nastalog problema, a rješavanje nastalog problema balansira nesklad između

realnog i planiranog stanja.

GLAVA V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

TEMA 5: ORGANIZOVANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Slijedi nakon planiranja. Cilje je stvoriti organizacione pretpostavke za efektivno i efikasno funkcionisanje

organizacije. Sastoji se od niza aktivnosti i to od:

Dizajniranja organizacionih struktura

Menadžmenta ljudskih resursa.

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE - POJAM, ZNAČAJ, CILJ

Dizajniranje je uspostavljanje organizacione strukture koja je adekvatna potrebama efikasnog ostvarivanja ciljeva

organizacije. Dizajniranje treba da zadovolji sljedeće kriterije:

Da je struktura usmjerena na ostvarenje korporativnih ciljeva posla in a određivanje individualnih zadataka

svakom menadžeru

Posveti punu pažnju ključnim funkcijama i aktivnostima kao i sredini u kojoj djeluje

Da osigura efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa

Da je dovoljno fleksibilna u odnosu na okruženje i proces rada

Da jasno alocira odgovornost za sve funkcije i zadatke

Da obezbjeđuje racionalno korišćenje kvalifikacija, iskustva i specijalističkih znanja kod donošenja odluka

Omogućava zaposlenima da rade u efikasnim timovima

Da je zasnovana na efikasnom sistemu informisanja.

Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:

Utvrđivanje i podjelu posla

Departmanizaciju

Delegiranje autoriteta

Uspostavljanje raspona kontrole.

2. UTVRDJIVANJE I PODJELA POSLA

Sastoji se od:

Utvrđivanja poslova koje treba obaviti

Podjele posla.

2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA

Proces koji obuhvata:

Raščlanjivanje ukupnog zadatka organizacije na više nivoa složenosti

Formiranje pojedinačnih zadataka – obuhvata međusobno povezivanje radnih postupaka u pojedinačne zadatke.

2.2. PODJELA POSLA

Podjelom posla se pojednostavljuju zadaci. Svrha je efikasno i efektivno obavljanje svakog posla. Podjela posla

podstiče njegovu specijalizaciju ali ona ima i određene nedostatke. Najznačajnije mjere za otklanjanje nedostataka su:

rotacija posla, povećavanje posla, obogaćivanje posla i timski rad.

3. DEPARTMANIZACIJA

3.1. POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

Departmanizacija je proces grupisanja poslova i zadataka u cilju uspostavljanja organizacionih pretpostavki

efikasnog funkcionisanja cijele organizacije i njenih dijelova. Departmanizacija je veoma složen zadatak.

3.2. PRISTUP DEPARTMANIZACIJI

Najčešće u upotrebi su:

Vertikalno funkcionalan, zasnovan na grupisanju srodnih poslova;

Divizioni, formiranje relativno samostalnih organizacionih jedinica. Tu može da se vrši grupisanje poslova na

osnovu njihovog zajedničkog programa, proizvoda, kupaca, teritorija i geografskog položaja;

Horizontalno – matrični – kombinovanje funkcionalnog i divizionog pristupa;

Timski, zasnovan principima timskog rada

Mrežni, umrežavanje organizacionih jedinica primjenom relevantnih dostignuća u razvoju informacionih

tehnologija i tehnika.

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Primjenom različitih metoda departmanizacije dobijaju se različiti oblici ( forme ) To su:

Funkcionalna

Proizvodna

Teritorijalna

Tržišna

Projektna

Matrična

Timska

Mrežna.

Sve imaju prednosti i nedostatke te menadžeri moraju da:

Poznaju performanse svake od njih

Poznaju načine njihovog uspostavljanja

Poznaju korisnost njihove primjene u organizacijama.

3.3.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Departmanizacija organizacije po osnovu srodnosti poslova. Pogodna je za dizajniranje malih i srednjih preduzeća.

Prednosti:

Logično održava funkcije

Štiti moć i ugled glavnih funkcija

Pridržava se načela stručne specijalizacije

Pojednostavljuje odluku

Pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu.

Nedostaci:

Umanjuju značaj ukupnih ciljeva organizacije

Pretjerana specijalizacija i sužavanje vidokruga ključnih kadrova

Smanjuje usklađivanje funkcija

Odgovornost za profit je isključivo na vrhu

Sporo prilagođavanje promjenama u okruženju

Ograničava razvoj generalnih menadžera.

3.3.2. PROIZVODNA ORGANICAZIONA STRUKTURA

Departmanizacija prema proizvodima. Ovaj model je koristan za organizacije koje imaju široku lepezu

proizvodnog asortimana.

Prednosti su:

Omogućava brze promjene u proizvodnim linijama

Vidljivo povećanje proizvodnje

Briga o potrebama potrošača

Jasno definiše odgovornost za svaku proizvodnu liniju

Omogućava razvoj menadžera u okviru proizvodnih linija.

Nedostaci su:

Ne dozvoljava efikasno korišćenje sposobnosti i resursa

Ne gradi koordinaciju kroz proizvodne linije

Obeshrabruje politike i konflikte u resursima

Limitira mobilnost u karijeri zaposlenih van njihovih proizvodnih linija.

3.3.3. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Korisna je za velike organizacije koje svoju poslovnu aktivnost obavljaju na više teritorijalno udaljenih regiona.

Prednosti su:

Respektoanje teritorijalnih specifičnosti

Bolje zadovoljavanje geografski uslovljenih potreba.

Nedostaci su:

Dupliraje funkcija

Osjećaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije.

3.3.4. TRŽIŠNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Departmanizacija organizacije primjenom tržišne metode. Korisna je za organizacije ili njene dijelove koji su

fokusirani na uspostavljanje što neposrednije komunikacije sa kupcima. Kao osnov tržišne segmentacije koriste se:

teritorija, vrsta kupaca i kanali distribucije.

3.3.5. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Predstavlja noviji model organizacione strukture. Nastanak je uslovila potreba da se za rješavanje složenih

poduhvata u relativno kratkom roku angažuju eksperti raznih specijalnosti. Projektna organizaciona struktura ima

sljedeće osnovne performanse:

Ima više nivoa, potprojektnih ogranizacionih cjelina koje čine eksperti potrebnih specijalnosti

Na čelu projektnih organizacija je menadžer projekta, a na čelu potprojektnih dijelova su menadžeri

potprojektnih ogranizacionih cjelina

Kontrola između menadžera je u osnovi vertikalna

Kontrola procesa i rezultata se vrši prema unaprijed definisanim terminima.

Ovaj oblik ima brojne prednosti ali i nedostatke a to su:

Nejednaka i nedovoljna angažovanost kako materijalnih tako i ljudskih resursa

Status eksperta bez stalnog zaposlenja.

3.3.6. MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Osnovne karakteristike su:

Predstavlja svojevrstan miks:

Funkcionalne orgnizacione strukture i

Projektne organizacione strukture.

Ukupno poslovanje obavlja se pute različitih projekata.

Na čelu svakog sektora je menadžer koji je odgovoran za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, a na čelu svakog

projekta je menadžer odgovoran za realizaciju projekta.

U toku realizacije projekta uspostlja se dualna struktura nadređenosti i podređenosti.

Matrična organizaciona struktura ima brojene prednosti i nedostatke.

Prednosti:

Omogućava koordinaciju za davanje odgovora na dualne zatijeve iz okruženja

Fleksibilno raspoređivanje ljudskih resursa kroz proizvodnju

Prati kompleksne odluke i frekventne promjene

Razvoj funkcionalnih i proizvodnih sposobnosti

Najbolji model za srednje i velike organizacije sa raznovrsnom proizvodnjom.

Nedostaci:

Kod participanata izaziva osjećaj dualnog autoriteta

Participanti nastoje obezbijediti dobre interpersonalne sposobnosti i ekstenzivan trening

Participanti ne prihvataju odnos vertikalnog tipa

Zahtijeva dualni pritisak okruženja za obezbjeđivanje balansa moći.

3.3.7. TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Timski rad na svim nivoima i to:

Na korporativnom nivou nalazi se tim izvršnih direktora

Na nivou poslovnih jedinica su menadžerski timovi poslovnih jedinica

Na najnižem menadžerskom nivou su timovi za upravljanje procesima

Na izvršnom nivou su izvršni timovi.

Timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost.

Klasifikacija timova na:

1. Funkcijske

2. Timove za rješavanje problema

3. Samoupravne timove

4. Ukršteno-funkcijske

5. Virtuelne

6. Radne timove i timove za unapređivanje

7. Privremene i trajne

8. Nadređene i podređene.

3.3.8. MREŽNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Stuktura koja je zasnovana na tekovinama razvoja novih informacionih tehnologija i tehinka i ona uključuje:

Visok stepen njene fleksibilnosti

Natprosječnu racionalnost

Neposredan kontakt sa dobavljačima, a naročito sa potrošačima.

Postoje brojni tipovi mrežne organizacije kao npr.

Modularna organizacija

Virtualna

Klaster itd.

4. DELEGIRANJE AUTORITETA

Autoritet je moć da se utiče na stavove i ponašanje drugih. Delegiranje je prenošenje zvaničnog autoriteta sa

jednog lica na drugo lice.

4.1. AUTORITET I MOĆ

Menadžeri moraju da imaju moć da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u pravcu ralizacije ciljeva

organizacije. Menadžeri mogu posjedovati:

Moć nagrađivanja

Moć prinude

Legitimnu moć

Stručnu moć

Referentnu moć.

Moć nagrađivanja – vezana je za ovlašćenje menadžera da raspolaže resursima koji su namijenjeni za

podsticanje motivacije zaposlenih.

Moć prinude – proističe iz prava jednog lica da kazni drugo ukoliko se ono ne ponaša na određen način.

Legitimna moć – proističe iz položaja koje menadžer ima u organizacionoj hijerarhiji. Ona je osnovni uslov za

obavljanje svih menadžerskih funkcija.

Stručna moć – proističe iz posjedovanja specifičnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova.

Referentna moć – moć uticanja na druge ljude da imitiraju njihovo ponašanje. Menadžeri koji imaju referentnu

moć su omiljeni i cijenjeni od drugih lica.

U cilju povećanja moći menadžeri koriste sljedeće taktike:

Konsultacije

Racionalno nagovaranje

Inspiracije putem apelacije – apelovanje na tuđe vrijednosti

Ulagivanje

Koaliranje

Pritisak

Apelacije prema gore – nagovaranje nekoga na bazi podrške koju već imaju od nadređenih

Razmjene.

4.2. PROCES DELEGIRANJA

Delegiranje je prenošenje određenih poslova, ovlašćenja i odgovornosti na saradnike. Putem delegiranja

menadžeri se oslobađaju rutinskih i manje značajnih poslova. Sastoji se od:

Dodjeljivanja dužnosti

Davanja ovlašćenja

Kreiranja odgovornosti.

Dodjeljivanje dužnosti

Ovom činu prethodi donošenje odluke koje poslove dodijeliti saradnicima a nakon toga slijedi davanje svih

potrebnih informacija o performansama samog posla, načinu i rokovima njegovog obavljanja i očekivanim efektima.

Davanje ovlašćenja

Ovlašćenja moraju biti takva da omogućavaju uspješno obavljanje delegiranih poslova. Ne smiju biti opšteg

karaktera, ni “preuska” ali ni “preširoka” već precizna i adekvatna potrebama.

Kreiranje odgovornosti – je garancija da će saradnik delegirani posao obaviti efikasno i u predviđenom roku.

Nivo odgovornosti mora odgovarati nivou ovlašćenja.

Menadžeri su i dalje odgovorni za način i rezultate svih radnih zadataka, kako onih koje sam obavlja tako i svih

onih koje obavljaju pojedinci.

Da bi delegiranje bilo efikasno moraju se pridržavati pravila:

Donijeti odluku koji će se poslovi delegirati

Donijeti odluku kome da se delegiraju poslovi

Obezbijediti dovoljno resursa za realizaciju delegiranog posla

Delegirati posao

Biti spreman za intervenciju, ako je potrebno izgraditi sistem povratne sprege – obaviještenost

Specifično je delegiranje od strane supervizora jer oni ne smiju da delegiraju sledeće zadatke:

Planiranje

Dodjeljivanje zadataka

Motivisanje

Savjetovanje radnika

Rješavanje konfliktnih situacija

Realizaciju ciljeva koji su specijalno dodijeljeni supervizoru.

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZIJA

Tendencije koje su prisutne u svim organizacijama – bez obzira na njihovu veličinu i vrstu.

Centralizacija – autoritet za donošenje odluka se dodjeljuje top menadžmentu, odnosno alocira se na nivo organizacije

kao cjeline.

Decentralizacija – autoritet se distribuira na niže upravljačke nivoe, odnosno na veći broj poslovnih jedinica.

Organizaciona struktura bilo koje organizacije ne može se uspostaviti na osnovu primjene samo jedne od ovih tendencija

iz sljedećih razloga:

Potpuna centralizacija autoriteta znači da su sva ovlašćenja data jednom menadžeru koji bi istovremeno bio i

menadžer i izvršilac

Potpuna decentralizacija znači prenošenje svih ovlašćenja menadžera na izvršioce.

Najbolje je pronaći optimalan odnos izmdeđu centralizacije i decentralizacije.

Decentralizacija ima prednosti ali i nedostatke.

Prednosti:

Oslobađa top menadžment, dijele teret odlučivanja i primorava menadžere viših nivoa na prepuštanje ovlašćenja

Daje menadžerima više slobode i nezavisnosti pri odlučivanju

Uspostavljanje opšte kontrole a time i veće motivacije

Omogućava upoređivanje poslovanja raznih organizacionih jedinica

Uspostavljanje profitnih centara

Diverzifikacija proizvodnog programa

Prilagođavanje okruženju.

Nedostaci:

Otežava stvaranje jedinstvene politike

Povećava složenost koordinacije decentralizovanih organizacionih jedinica

Menadžeri na višim nivoima mogu da izgube dio kontrole

Može biti otežana neprikladnim tehnikama kontrole, sistemima planiranja i malim brojem kvalifikovanih

menadžera

Može biti ograničena spoljnim silama.

4.3.2. POSLOVNA DECENTRALIZACIJA

To je uspostavljanje većeg broja centara odgovornosti. Poslovna decentralizacija podstiče preduzetništvo na nižim

nivoima organizacione strukture i omogućava prenošenje odgovornosti za ostvareni profit na sve dijelove korporacije koji

mogu da utiču na njega. To se postiže kroz razne forme poslovnih jedinica kao što su:

Profitni centri

Centri prihoda

Troškovni centri

Investicioni centri

Strategijske poslovne jedinice.

Profitni centri – se mogu organizovati u onim organizacijama gdje je moguće izvršiti departmanizaciju na

organizacione dijelove čiji konačni efekti mogu da se iskazuju i valorizuju preko profita.

Centri prihoda – organizuju se u cilju povećanja ostvarivanja prihoda. Ovim centrima se delegira odgovornost za

ostvarivanje prihoda. Organizuju se samo u oblasti prodaje.

Troškovni centri – organizuju se u cilju smanjivanja troškova poslovanja ili njihovog održavanja na predviđenom

nivou. Na ovaj način je omogućeno uspješno kontrolisanje troškova od nivoa preduzeća pa sve do mjesta njihovog

nastanka. Moguće je samo kod organizacija kod kojih se troškovi mogu precizno utvrđivati i pratiti.

Investicioni centri – organizuju se u organizacijama kod kojih je u centru pažnje ostvarenje što većeg prinosa na

investicije (npr. Vestinghaus)

Strategijske poslovne jedinice – organizacioni dijelovi preduzeća koji svoj zadatak obavljaju kao relativno

samostalni subjekti, na način da ostvaruju odgovarajući prinos na investicije. Nastanak ovih centara odgovornosti vezan

je za nastanak i razvoj strategijskog menadžmenta. Primjer: McDonalds, General Electric...

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE

5.1. POJAM RASPONA KONTROLE

Raspon kontrole je značajan faktor uspostavljanja racionalne organizacione strukture. Veličina raspona

menadžmenta opredjelujuće djeluje na broj organizacionih nivoa. Veći raspon kontrole znači manji broj organizacionih

nivoa i obrnuto.Razlikujemo dvije vrste raspona kontrole:

1. Operativni

2. Izvršni.

Nema univerzalno primjenljive preporuke za iznalaženje idealnog raspona kontrole. Postoje situacioni faktori

koje menadžeri treba da uvaže pri određivanju raspona:

Obučenost podređenih

Jasnoća delegiranja ovlašćenja

Jasnoća planova

Korišćenje objektivnih standard

Brzina promjena

Tehnike komuniciranja

Količina potrebnog ličnog kontakta

Razlike po organizacionim nivoima.

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA

Primjena savremene informacione tehnologije je najznačajniji faktor koji omogućava povećanje raspona kontrole.

Primjena tri vrste strategije.

Redukcija radne snage

Organizacionog redizajniranja

Sistemske strategije.

Na ovaj način se omogućava:

Racionalnost

Fleksibilnost

Brzina u donošenju odluka

Veći stepen opunomoćivanja zaposlenih

Veća fleksibilnost sa kupcima.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Osnovni ciljevi organizovanja su stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog

funkcionisanja organizacije;

2. Stvaranje nove organizacije, preuređenje ili radikalno mijenjanje postojeće organizacione strukture –

su aktivnosti kojima se dizajnira ili redizajnira organizaciona struktura;

3. Utvrđivanje i podjela posla su dio kompleksnog zadatka organizacije;

4. Nakon izvršene podjele posla kreiraju se organizacione jedinice – departmani kao nosioci izvršavanja

grupnih zadataka;

5. Primjenom različitih metoda departmanizacije stvaraju se različiti oblici organizacione strukture –

modeli organizacionih struktura;

6. U efikasnom obavljanju poslova menadžeri obavezno vrše delegiranje autoriteta – prenošenje

zvaničnog autoriteta sa jednog lica na drugo;

7. Lociranje autoriteta u organizaciji veže se za centralizaciju i decentralizaciju;

8. Za uspostavljanje razumne i racionalne kontrole značajno je određivanje raspona kontrole ( raspon

menadžmenta );

9. Raspon kontrole – raspon upravljanja ne smije ugrožavati funkcionalnost organizacije;

10. Raspon kontrole značajno povećavaju razvoj zaposlenih na principu organizacija koje uče i

primjena savremenih informacionih tehnologija;

GLAVA VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

TEMA 6: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Menadžment ljudskih resursa je upravljačka aktivnost obezbjeđivanja, razvoja, održavanja, prilagođavanja,

usmjeravanja i korišćenja ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima organizacije. Ciljevi su:

Obezbjeđivanje optimalnog nivoa i kvaliteta ljudskih resursa

Zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih

Osiguranje sposobnosti stalne zaposlenosti

Stvaranje i održavanje fleksibilnog i adaptibilnog potencijala svih zaposlenih id r.

Uspješno ostvarivanje ciljeva sastoji se od niza aktivnosti:

1. Planiranja ljudskih resursa

2. Regrutovanja, selekcije i socijalizacije osoblja

3. Razvoja zaposlenih

4. Ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih

5. Nagrađivanja i motivacija

6. Vođenja brige o zaštiti na radu,zdravstvenoj i socijalnoj zaštiti

7. Uspostavljanja i razvoja dobrih međuljudskih odnosa

8. Evidentiranja podataka o zaposlenima

9. Vođenja administrativnih poslova iz oblasti radnih odnosa

10. Davanja raznih usluga zaposlenima.

Aktivnosti navedene pod 1,2,3,4 i 5 smatraju se najvažnijim.

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

2.1. POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Spada u najznačajnije aktivnosti. Svrha je angažovanje ljudskih resursa u mjeri i na način kojim se optimalno

ostvaruju ciljevi organizacije. Planiranje ljudskih resursa ima brojne ciljeve. Najznačajniji su:

Uspostavljanje veze između strategije i planova poslovanja i ljudskih resursa

Povezivati sve potreba za ljudskim resursima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije

Utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim resursima u global i po specifičnostima

Zaštiti ulaganje organizacije i osigurati povrat ulaganja

Omogućiti organizaciji da se uspješno nosi sa konkurencijom.

2.2. PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Proces se sastoji od više faza:

Analiziranje okruženja

Predviđanje potreba za ljudskim resursima

Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa

Donošenje planova

Uspostavljanje povratne sprege.

2.2.1. ANALIZIRANJE OKRUŽENJA

Sastoji se od analiziranja:

Eksternog okruženja – ekonomski, pravni, politički, demografski uslovi itd.

Internog okruženja – analiziranje misije, ciljeva, strategije, planova, grupnog rada, organizacione kulture i

stilova vođenja.

2.2.2. PREDVIĐANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA

To je proces planiranja broja potrebnih radnika određenog profila za realizaciju ciljeva organizacije u određenom

vremenskom period. Odvija se kroz:

Utvrđivanje radnih obaveza i odgovornosti za svako pojedinačno radno mjesto

Definisanje radnih kvalifikacija potrebnih za obavljanje svakog pojedinačnog posla.

Saznanja do kojih se dođe na ovaj način predstavljaju osnov za regrutovanje ljudskih resursa.

Predviđanje potrebe za ljudskim resursima se obavlja primjenom raznih metoda, a najpoznatije su:

Metoda nominalne grupe

Normativna metoda

Analiza trenda

Matematički metod i druge.

2.2.3. PREDVIĐANJA MOGUĆNOSTI OBEZBJEĐIVANJA LJUDSKIH RESURSA

To je kvantitativna i kvalitativna procjena mogućnosti angažovanja ljudskih resursa u planiranom vremenskom

period. Sastoji se od niza aktivnosti koje su vezane za inventarisanje sposobnosti svakog zaposlenog u smislu da se

utvrde:

Podaci o edukaciji i random iskustvu

Sposobnosti koje imaju u datom momentu

Sposobnosti koje će imati u budućnosti.

Za predviđene potrebe mogu se koristiti kvalitativne i kvantitativne metode.

2.2.4. DONOŠENJE PLANOVA

Sastoji se od:

Analiziranja odnosa između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa

Iznalaženja alternativnih rješenja

Evaluacije alternative

Kreiranja planova akcija.

2.2.4.1. ANALIZIRANJE ODNOSA IZMEĐU PREDVIĐENIH POTREBA I PREDVIĐENIH MOGUĆNOSTI

OBEZBJEĐIVANJA LJUDSKIH RESURSA

Ova aktivnost se preduzima u cilju utvrđivanja da li organizacija u određenom planskom period treba više, manje

ili isti broj ljudi.

2.2.4.2. IZNALAŽENJE ALTERNATIVNIH RJEŠENJA

Moguće su sljedeće situacije i rješenja:

Ako organizacija u planskom periodu treba više ljudi, tada se primjenjuju strategije i program:

Uvođenje prekovremenog rada

Obrazovanje

Smanjenje fluktuacije radnika

Leasing

Zapošljavanje putem posebnih ugovora

Pribavljanje radnika sa strane

Fleksibilni oblici radnog angažmana.

Ako organizacija u planskom period traba manje ljudi, to se rješava kroz:

Dijeljenja radnog mjesta

Skraćenja radnog vremena

Neplaćeno odsustvo

Redukovanjem plata

Stimulisanjem odlaska i penzionisanja

Premještanja

Prirodni odlazak

Prekvalifikaciju i obrazovanje

Smanjivanja broja zaposlenih.

Ako organizacija u planskom period treba isti broj, ali drugi profil i strukturu ljudi, to se rješava kroz:

Obrazovanje

Usavršavanje i prekvalifikaciju

Planiranje sukcesije

Promocije

Premještanje

Stimulisanje odlaska

Pribavljanje novih ljudi.

2.2.4.3. EVALUACIJA ALTERNATIVA

Evaluacija alternative je proces ocjenjivanja kvalitativnih performansi svakog rješenja i procjena mogućih efekata

njihove eventualne primjene. Evaluacija treba da omogući sljedeća saznanja:

Stepen svrsishodnosti rješenja

Stepen sprovodljivosti rješenja

Evaluacija se završava rangiranjem svih rješenja.

2.2.4.4. KREIRANJE PLANOVA AKCIJE

Izbor rješenja koje će biti osnov za preduzimanje svih akcija, a koje će rezultirati obezbjeđivanjem predviđenih

ljudskih resursa. Cilj ove aktivnosti je izabrati optimalno rješenje – ono koje je najbolje u datim uslovima. Rezultat ovih

aktivnosti je donošenje niza planova koji su međusobno povezani i uslovljeni. Među njima su najznačajniji sljedeći

planovi:

Planovi o ponudi ljudskih resursa

Organizacioni i strukturni planovi

Planovi o korišćenju zaposlenih

Planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta

Planovi o učinku

Planovi o evaluaciji

Planovi o nagrađivanju

Planovi o odnosu prema zaposlenima

Komunikacioni planovi.

2.2.5. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE

Planovi ljudskih resursa moraju se dinamički usklađivati sa:

Kvantitativnim i kvalitativnim rastom organizacije

Restrukturiranjem organizacione strukture

Redukcijom poslovanja

Fluktacijom kadrova.

Potrebna je permanentna evaluacija planova ljudskih resursa i njihovo prilagođavanje realnim potrebama i to na

blagovremen i adekvatan način.

3. REGRUTOVANJE, SELEKCIJA I SOCIJALIZACIJA

3.1. REGRUTOVANJE

3.1.1. POJAM I CILJE REGRUTOVANJA

Regrutovanje – proces pronalaženja kadrova koji imaju neophodne performanse za radno angažovanje u

organizaciji. Regrutovanje treba da rezultira što većim brojem prijava kandidata, jer se na taj način stvara povoljna osnova

za selekciju.

3.1.2. IZVORI REGRUTOVANJA

Mogu se podijeliti na:

1. Interne

2. Eksterne

3.1.2.1. ORGANIZACIJA KAO IZVOR REGRUTOVANJA

Najveći broj organizacija prioritetnu pažnju posvećuje internom izvoru. Ova politika ima značajne prednosti:

Pojedinci već poznaju organizaciju i njene članove i to povećava njihovu uspješnost

Podstiče lojalnost radnika i njihovu veću uspješnot

Obično je racionalnije.

Glavna opasnost je onemogućavanje unošenja novih ideja, znanja i iskustava.

3.1.2.2. OKRUŽENJE KAO IZVOR REGRUTOVANJA

U okruženju se nalaze ljudski resursi i to ne samo za regrutovanje izvršilaca nego i menadžera. Ovaj vid ima

prednosti, ali i određene negativne posljedice kao npr. da novi ljudi unoseći nove ideje i nove odnose izazivaju različite

reakcije postojećeg osoblja od kojih imaju negativne posljedice na funkcionalnost organizacije, motivacije itd.

3.1.3. METODE REGRUTOVANJA

Da bi proces regrutovanja ljudskih resursa bio efikasan moraju se primjenjivati relevantne metode:

Neformalni lični kontakti

Formalni lični kontakti

Oglasne table

Propaganda

Spoljno asistiranje (agencije za zapošljavanje).

3.2. SELEKCIJA

3.2.1. SELEKCIJA - POJAM, ZNAČAJ, CILJ

Selekcija je izbor osoba koje posjeduju sva neophodna znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova.

Konačni efekat selekcije je odluka o prijemu u radni odnos.

3.2.2. PROCES SELEKCIJE

Sastoji se iz sljedećih postupaka:

Analiziranje prijava kandidata

Anketiranje kandidata

Preliminarno intervjuisanje

Testiranje kandidata

Izborno intervjuisanje

Donošenje odluke o izboru kandidata.

3.2.2.1. ANALIZIRANJE PRIJAVE KANDIDATA

Sastoji se u utvrđivanju formalno – pravne valjanosti prijava i dokumenata koje su dostavili i utvrđivanju da li

prijavljeni kandidati imaju zahtijevane performanse.

3.2.2.2. ANALIZIRANJE KANDIDATA

Sastoji se u uspostavljanju kontakta sa kandidatima, postavljanju pitanja i evidentiranju relevantnih podataka u

cilju njihovog kompletiranja.

3.2.2.3. PRELIMINARNO INTERVJUISANJE

Ovaj vid intervjuisanja je dvostran, jer se putem njega organizacija informiše o podacima do kojih nije mogla doći

u predhodnim postupcima (npr. o motivaciji kandidata za radno angažovanje) a sa druge strane, kandidat se informiše o

svim elementima svog eventualnog radnog angažovanja koji nisu navedeni u konkursu.

3.2.2.4. TESTRANJE KANDIDATA

Ovaj postupak ne vrše menadžeri već služba ljudskih resursa. Mogu se koristiti različiti testovi, a najčešći su:

Testovi znanja

Testovi vještine

Testovi inteligencije

Testovi ličnosti

Testovi morala

Testovi upotrebe droge

Grafološki testovi.

Korisnost testiranja prevashodno zavisi od kvaliteta primjenjenih testova i stručnosti lica koje vrši testiranje. Najbolje je

to povjeriti verifikovanoj ustanovi.

OCJENJIVANJE KANDIDATA ZA OBAVLJANJE MENADŽERSKIH POSLOVA

Za ovo se najčešće koristi tzv. tehnika centra za ocjenjivanje koju obavljaju stručne grupe od eksperata koji prate

i ocjenjuju ponašanje kandidata u procesu primjene određenih strandardizovanih postupaka (npr. simulacija radnih

aktivnosti).

Prednosti su:

Jedan ekspertski tim ocjenjuje kandidata

Ocjena se vrši u neposrednoj komunikaciji sa kandidatom koji ima kreativnu ulogu u simuliranim situacijama.

Nedostaci su:

Kandidat se stavlja u hipotetičku situaciju

Veliki finansijski izdaci za rad članova ekspertskog tima.

Svi rezultati testiranja i ocjenjivanja kandidata treba da se podvrgnu metodi rangiranja – iskazivanja i upoređivanja

performansi kandidat.

3.2.2.5. IZBORNO INTERVJUISANJE

Treba da obavi menadžer kome će izabrana osoba podnositi izvještaj. Izborni intervju je koristan kako za

menadžere tako i za svakog kandidata pojedinačno. Menadžeri dobijaju informacije putem face – to face.

3.2.2.6.DONOŠENJE ODLUKE O IZBORU KANDIDATA

Predstavlja završni postupak selekcije. Donosi se odluka o izboru najbolje rangiranog kandidata koji prihvata

ponuđene uslove njegovog radnog angažovanja. Linijski menadžeri treba da donose odluku o izboru kandidata, a ne

menadžer ljudskih resursa.

3.3. SOCIJALIZACIJA PRIMLJENIH RADNIKA

3.3.1. SOCIJALIZACIJA – POJAM, ZNAČAJ, CILJ

Socijalizacija je aktivnost kojoj je svrha da se novi članovi kolektiva što brže i uspješnije uključe u radnu sredinu.

Glavni nosioci socijalizacije moraju biti linijski menadžeri, ali ne i jedini.

3.3.2.PROCES SOCIJALIZACIJE

Sastoji se od:

Informisanja primljenog radnika

Uključivanja primljenog radnika u radnu sredinu.

3.3.2.1. INFORMISANJE PRIMLJENOG RADNIKA

Radnik se informiše o sljedećem:

Informacije o organizaciji (istorijat, vrsta poslovanja, organizacione jedinice, vizija, misija, ciljevi, program,

planovi)

Informacije o opštim pravilima i principima funkcionisanja organizacije i osoblja.

3.3.2.2. UKLJUČIVANJE PRIMLJENIH RADNIKA U RADNU SREDINU

Sastoji se od dovođenja radnika u radnu prostoriju i upoznavanja sa radnim mjestom, radnim kolegama, radnim

zadacima, uslovima rada, zaštitom na radu itd. Uspješna socijalizacija radnika obuhvata odgovarajuće pripreme u smislu

da se izradi vremenski plan za prvi dan, pripremi radno mjesto i odgovarajuća sredstva rada, izvrši upoznavanje sa

kulturom organizacije i prihvatanje od strane drugih članova i neposrednog menadžera itd.

4.RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

4.1.RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA – POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI, METODE

Postoji permanentna potreba razvoja ljudskih resursa, odnosno stalnog sticanja novih znanja i sposobnosti i

novoprimljenih i svih zaposlenih radnika. Ciljevi razvoja ljudskih resursa su:

Permanentno prilagođavanje kvalifikacija zaposlenih potrebama rad

Obezbjeđenje i korišćenje kvalitetnih potencijala iz internih izvora

Marketinški efekti na eksternom tržištu rada

Motivacija zaposlenih

Stabilnost socijalnog statsa zaposlenih

Podsticanje mobilnosti unuta preduzeća i drugi ciljevi.

Ciljevi se mogu postići pute dvije vrste edukacije zaposlenih:

Treninga – poboljšanje sposobnosti za efikasno obavljanje nekog određenog posla

Učenje – sticanje novih znanja i sposobnosti za uspješno obavljanje sadašnjih i budućih poslova zasnovano na

promjeni ponašanja.

Da bi edukacija bila uspješna potrebno je da ona bude planirana, stručna i racionalna.

PLANIRANJE RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA

Obuka i usavršavanje zaposlenih je aktivnost koja se mora planirati. Plan treba da sadrži:

Pregled ukupnih potreba za obuku i usavršavanje

Pregled potreba i terminski plan aktivnosti školovanja, obučavanja i usavršavanja potencijalnog osoblja

novoprimljenih radnika i postojećeg osoblja

Pregled potreba i terminski plan aktivnosti prekvalifikacije postojećeg osoblja

Plan finansiranja obuke i usavršavanja osoblja.

Nosioci obuke i usavršavanja zaposlenih moraju biti stručna lica iz sopstvene sredine ili specijalizovane ustanove koje se

profesionalno bave edukacijom.

METODE I TEHNIKE EDUKACIJE

Najpoznatije su:

Metode edukacije na poslu

Metode edukacije izvan posla.

4.2. ULOGA MENADŽERA U RAZVOJU OSOBLJA

Menadžeri imaju obavezu i odgovornost da:

Promovišu ulogu i značaj razvoja zaposlenih

Kreiraju programe razvoja zaposlenih

Aktivno učestvuju u razvoju zaposlenih.

4.2.1. PROMOVISANJE ULOGE I ZNAČAJA RAZVOJA ZAPOSLENIH

Podrazumjeva uspostavljanje organizacionog ambijenta shodno rezultatima “Organizacija koja uči”. Pod ovim

terminom se podrazumjeva:

Lično usavršavanje

Mentalni model – prevazilaženje “odbrambene rutine” i kreiranje mentalnih modela kojim se povećava

konkurentna pozicija

Zajednička vizija – zajednička vizija kao putokaz u ostvarivanju privrženosti članova grupi i davanju odgovora

organizacije na izazove iz okruženja

Timsko učenje

Sistematsko razmišljanje – sistematsko razmišljanje o adaptiranju promjenama i iniciranje promjena u svojoj

sredini.

4.2.2.KREIRANJE PROGRAMA RAZVOJA ZAPOSLENIH

Treba da se obavi kroz:

Precizno definisanje strateških potreba

Definisanje ciljeva razvoja

Identifikacije odgovarajućih metoda

Selekcije realizatora

Formulisanje specifičnih programa učenja

Evaluaciju programa učenja i procjene njihove efikasnosti

Integracija sa menadžmentom ljudskih resursa

Globalne procjene vrijednosti programa.

4.2.3. AKTIVNO UČESTVOVANJE MENADŽERA U RAZVOJU ZAPOSLENIH

Odvija se kroz sljedeće uloge:

Pomagača

Procijenitelja

Prognozera

Savjetnika

Osposobljivača.

Svaki zaposleni takođe treba da vodi računa o razvoju svoje karijere i to na sljedeći način:

Razumnom selekcijom svog prvog posla

Participacijom u unurašnjim odnosima

Obavljanjem posla kvalitetno

Prezentacijom svog pravog imidža

Saznanjem snage strukture

Kontrolom resursa

Biti zapažen

Ne ostati dugo u svom prvom poslu

Naći mentora

Podržavanjem šefa

Biti mobilan

Misliti kasnije posljedično

Održavanjem svoje sposobnosti konkurentnom

Razvijanjem mreže.

5. OCIJENJIVANJE USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIH

5.1 OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI – POJAM, ZNAČAJ, CILJ

Mora biti sprovedeno u skladu sa unaprijed definisanim programom koji treba da sadrži:

Definisanje svrhe sprovođenja procjene uspješnosti (npr. za nagrađivanje)

Upoznavanje zaposlenih o sprovođenju procjene i sprovođenje priprema za to

Izbor najpovoljnijeg sistema procjenjivanja

Obuka pojedinaca i organa koji će sprovoditi procjenjivanje

Sprovođenje postupka procjenjivanja

Obavještavanje zaposlenih o postignutim rezultatima

Organizovanje žalbenog postupka, kontrole i revizije.

U postupku ocjenjivanja uspješnosti razlikuje se:

Ocjenjivanje uspješnosti izvršilaca

Ocjenjivanje uspješnosti menadžera.

5.2. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI IZVRŠILACA

Vrši se na osnovu dvije grupe pokazatelja:

Pokazatelja o rezultatima rada

Pokazatelja o samom izvršiocu i njegovom ponašanju u radu.

5.3. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI MENADŽERA

Menadžerski posao nije moguće precizno definisati.

Brojne karakteristike se zahtijevaju od menadžera.

Ne postoji precizan skup kriterijuma za mjerenje.

Mnogi doprinosi ostvarivanju rezultata menadžera utiču mimo njega.

Ocjenjivanje uspješnosti menadžera je u interesu:

Vlasnika kapitala, odnosno upravnog odbora

Nadređenih menadžera

Podređenih menadžera.

U ocjenjivanju uspješnosti menadžera koriste se dvije grupe kriterija:

Ocjenjivanje “menadžera kao menadžera”

Ocjenjivanje rada menadžera koji ostvaruje zajedno sa svojim saradnicima (značajniji).

6. KOMPENZACIJE I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH

U rješavanju ovog problema razlikuju se:

Kompenzacije menadžera

Kompenzacije nemenadžera

Kompenzacije menadžera sastoje se od:

Osnovne naknade (plate)

Bonusa (kratkoročnih i dugoročnih)

Raznih beneficija i povlastica (uobičajenih – koje dobijaju svi zaposleni i posebnih).

Kompenzacije nemenadžera

Adekvatna kompenzacija nemenadžera ima dvije svrhe:

Zadržavanje zaposlenih

Njihovo motivisanje da svoje zadatke obave najbolje što mogu.

Sistem motivisanja zaposlenih sastoji se od:

Strategije materijalne kompenzacije

Strategije nematerijalne kompenzacije.

6.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Mogu se podijeliti na:

Strategije direktne materijalne kompenzacije

Strategije indirektne materijalne kompenzacije.

6.1.1. STRETEGIJE DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Direktna materijalna kompenzacija je jedan od osnovnih razloga radnog angažovanja zaposlenih. Mogu se grupisati na:

Strategije individualne materijalne kompenzacije

Strategije grupne materijalne kompenzacije

6.1.1.1. STRATEGIJE INDIVIDUALNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Najpoznatije među njima su:

Strategija povećanja plata zasnovana na radnoj uspješnosti

Strategija povećanja plata preko individualnih nagrada i bonusa

Strategija jednokratnog povećanja plata.

STRATEGIJA POVEĆANJA PLATA ZASNOVANA NA RADNOJ USPJEŠNOSTI

Dobar rad treba da se plati. Varijante strategije stimulacije zasnovane na radnoj uspješnosti sadrže elemente:

Startnu platu kao minimalan iznos kompenzacije za određeni rad

Iznos kompenzacije koji se isplaćuje za prosječne (zadovoljavajuće) efekte

Iznos kompenzacije koji se isplaćuje za natprosječne efekte

Iznos kompenzacije koji se isplaćuje za najuspješnijim radnicima – za maksimalne efekte.

STRETEGIJE POVEĆANJA PLATE PREKO INDIVIDUALNIH BONUSA

Individualne nagrade i bonusi se daju za posebne doprinose zaposlenih u raznim oblastima, a naročito u oblasti:

Maksimiziranja kvaliteta

Unapređenja odnosa sa potrošačima

Inovacije za unapređenje rada

Angažovanosti u sticanju novih znanja.

STRATEGIJA JEDNOKRATNOG POVEĆANJA PLATA

Menadžeri mogu primjenjivati jednokratne programe stimulacije zasnovane na uštedama koje prate ti programi.

Postoje različiti načini za realizaciju tih programa.

6.1.1.2. STRATEGIJA GRUPNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Većina zaposlenih svoje poslove obavlja kao dio određene grupe, a grupe su zasnovane na grupnom – timskom

radu, što je doprinijelo kreiranju, promociji i primjeni brojnih strategija grupne materijalne kompenzacije

stimulativnog karaktera. Najpoznatiji modeli su:

1. Učestvovanje zaposlenih u dobiti – Gainsharing;

2. Učestvovanje zaposlenih u profitu – Profit – sharing;

3. Učestvovanje zaposlenih u vlasništvu – Stock – sharing.

UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U DOBITI

Najpoznatiji su: Skenlonov i Improšer sistem učestvovanja zaposlenih u dobiti.

Skenlonov sistem (Jozeph Scanlon) – koji promoviše učešće u podjeli dobiti koje je zasnovano na njihovoj

participaciji u izradi i izvršenju planova, povećanju produktivnosti i povećanju ušteda u grupnom radu i ukupnom

poslovanju preduzeća.

Improšer sistem (Improved Productivity trough Sharing) – predstavlja sistem proporcionalne raspodjele razlike

između standardnih i stvarno utrošenih sati između zaposlenih i poslovnog sistema (50:50).

UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U PROFITU

Podrazumjeva podjelu profita između preduzeća i njegovih radnika i to u istoj proporciji u kojoj su troškovi rada

učestvovali u ukupnim troškovima. Svoj udio u profitu radnici dobijaju u obliku bonusa koji se vezuje za učinak cijele

organizacije a isplaćuje se prema standardizovanim pravilima.

UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U VLASNIŠTVU

Najpoznatije varijante su:

Direktna i besplatna podjela dionica zaposlenima

Prodaja dionica zaposlenima prema uslova povoljnijim od tržišnih

Dioničke opcije, koje daju mogućnost zaposlenima da u određenom roku kupe određenu količinu dionica

preduzeća po unaprijed određenoj cijeni

Investicioni fondovi zaposlenih na nivou preduzeća

6.1.2. STRATEGIJA INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE – (beneficije)

Uvođenje beneficija ima dva osnovna razloga:

Zakonska regulative (npr. penzijsko, zdravstveno i socijalno osiguranje)

Potreba organizacije da većom brigom zaposlenih zadrže kvalitetne ljude i privuku nove.

Sve beneficije se mogu grupisati na one kojima se zadovoljavaju sigurnost i zdravlje zaposlenih, beneficije slobodnog

vremena i usluge zaposlenih. U praksi se više koristi fleksibilni program beneficije pošto on omogućava da se paket

beneficija uskladi sa preferencijama zaposlenih te oni to više cijene što omogućava smanjenje ukupnih troškova

poslovanja.

6.2. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE

Najznačajnije su:

Dizajniranje posla

Participacija zaposlenih

Opunomoćivanje

Fleksibilni oblici

Prilagođavanje organizacione kulture.

6.2.1. DIZAJNIRANJE POSLA

Promovisane su brojne strategije motivisanja kroz dizajniranje posla, a najpoznatije su:

Rotacija posla

Proširivanje posla

Obogaćivanje posla.

Strategija obogaćivanja posla je danas najpogodnija i ona obuhvata:

Davanje radniku više slobode u odlučivanju o metodama rada

Davanje radniku osjećaja lične odgovornosti za izvršenje zadataka

Omogućavanje radnicima da dođu do saznanja kako njihovi zadaci utiču na gotov proizvod i dobrobit preduzeća

kao i dobijanje povratne informacije o tome

Uključivanje radnika u analizu i promjenu fizičkih aspekata radnog okruženja.

6.2.2. PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH

Najčešće se primjenjuje:

Participacija u rješavanju problema

Participacija u upravljanju pomoću ciljeva.

6.2.2.1. PARTICIPACIJA U RJEŠAVANJU PROBLEMA

Radi se o obliku participacije vezanom za rješavanje konkretnih problema grupnog rada. Može se uvesti:

Kada zaposleni imaju veliku potrebu za nezavisnosti

Kada su spremni da preuzmu odgovornost za donošenje odluke

Kada preferiraju šire polje slobode u radu

Kada su zainteresovani za problem

Kada se identifikuju sa ciljevima organizacije

Kada imaju obrazovanje i iskustvo za suočavanje sa problemom

Kada su naučili da učestvuju u donošenju odluka.

6.2.2.2. PARTICIPACIJA U UPRAVLJANJU PREMA CILJEVIMA

MBO koncept obezbjeđuje zainteresovanost zaposlenih za donošenje što kvalitetnijih odluka kao i njihovu

motivaciju za realizaciju tih odluka.

6.2.3. OPUNOMOĆIVANJE

Proces podjele moći sa drugiam kroz decentralizaciju strukture, uloga i odgovornosti i kroz delegiranje rada koji je

svojstven autoritetu. Svrha ovog procesa je stvaranje kod opunomoćenih osoba osjećaja visokog povjerenja u njegove

sposobnosti i osjećaja odgovornosti za izvršenje njegovog zadatka.

6.2.4. FLEKSIBILNI OBLICI RADNOG VREMENA

Menadžeri su se tome dugo suprostavljali, ali su vremenom morali da se povinuju zahtjevima zaposlenih zbog sve

veće demokratizacije društva i korporacija kao uviđanje da fleksibilno radno vrijeme ima svoju motivacionu dimenziju za

zaposlene. Moguće su različite forme, a najpoznatije su:

Fleksibilno radno vrijeme

Fleksibilno radno mjesto

Skraćenje radne sedmie

Fleksibilne radne godine.

6.2.5. PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE KULTURE

Organizaciona kultura ima brojne dimenzije. Organizacionu kulturu čine naučne, prihvaćene i prećutne pretpostavke i

stavovi na kojima ljudi baziraju svoje svakodnevno ponašanje. Da bi ona obazbijedila povećanje motivacije treba da ima

obilježja:

Vezuje svoje osnovne vrijednosti za ljude, kvalitetan rad i usluge potrošačima i klijentima

Razvija klimu koja podstiče i nagrađuje kreativnost i inovativnost

Nagrađuje dobar rad i radne odnose

Omogućava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemima rada

Obezbjeđuje organizacione uslove za sve ideje

Stvara i širi osjećaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada

Širi duh zajedništva i brige preduzeća o ljudima

Novi izazovi u društvu traže i odgovarajuće promjene u organizacionoj kulturi, ali to treba raditi veoma pažljivo i stručno.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Menadžment ljudskih resursa je termin koji dugi niz godina susrećemo u praksi;

2. Postoje različiti pristupi u tumačenju pojma;

3. Mi se opredjeljujemo za moderan pristup po kome je MLJR upravljačka aktivnost usmjerena na

obezbjeđivanje,razvoj, održavanje, prilagođavanje, usmjeravanje i korišćenje ljudskih potencijala u

skladu sa ciljevima organizacije uz istovremeno poštovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih;

4. Ljudski resursi su najznačajnija komponenta svake organizacije;

5. Upravljanje ljudskim resursima je jedna od najznačajnijih funkcija svake organizacije;

6. MLJR je usmjeren na uspješnu realizaciju ciljeva organizacije, ali ima i svoje vlastite ciljeve;

7. Razvojem ljudskih resursa stvaramo internu kontrolu organizacije;

8. Redizajniranjem interne kulture moramo postići visoku motivaciju zaposlenih;

9. Jedna od veoma značajnih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa vezana je za kompenzacije

zaposlenih;

10. U osnovi govorimo o kompenzacijama menadžera i kompenzacijama nemenadžera.

GLAVA VII: KOMUNICIRANJE

TEMA 7: KOMUNICIRANJE KAO DIO FUNKCIJE “VOĐENJE”

1. KOMUNICIRANJE – POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Komuniciranje je proces razmjene informacija koje razumiju dva ili više lica koja međusobno komuniciraju.

Komunikacija je potrebna za:

1. Uspostavljanje i sprovođenje ciljeva organizacije

2. Razvoj planova i njihovo ostarenje

3. Oranizovanje ljudskih i drugih resursa na optimalan način

4. Izbor, razvoj i ocjenjivanje članova organizacije

5. Kreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi

6. Konrola ostvarenja

U organizacijama komuniciraju svi.

2. PROCES KOMUNIKACIJE

Sastoji se od sljedećih faza:

1. Selekcija informacija

2. Kodiranja

3. Prenosa poruke

4. Primanja poruke

5. Dekodiranja

6. Uspostavljanja povratne sprege

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA

Prilikom selekcije informacija menadžer mora izabrati informaciju koja je relevantna za informisanje i za koju je

siguran da će biti razumljiva za izvršioca.

2.2. KODIRANJE – ŠIFROVANJE

Aktivnosti biranja simbola pomoću kojih će poruka biti poslana. Može se vršiti korišćenjem dvije vrste simbola:

1. Verbalnih (pisanih ili usmenih)

2. Neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije).

Izabrani simboli moraju:

Reprezentovati poruku u potpunosti – nositi informaciju

Imati isto značenje i za menadžere i za izvršioce kao primaoce poruke.

To se postiže korišćenjem standardnih simbola – čije značenje je propisano ili dogovoreno između subjekata koji

komuniciraju.

2.3. PRENOS PORUKE

Vrši se preko komunikacionih kanala, odnosno medijuma. Poruka se može prenositi:

Konverzacijom, “lice u lice”

Memorendumom

Telefonom

Telefaksom

Telegramom

Radiom

Televizijom

Internetom, intranetom itd.

Komunikacija “face to face” ima najbolje efekte. Najbolji komunikacioni kanali su oni koji imaju:

Sposobnost istovremenog korišćenja više znakova

Sposobnost lakog uspostavaljanja brze povratne sprege

Mogućnost ličnog usredsređenja u komunikaciji.

2.4. PRIMANJE PORUKE

Efikasnost procesa komunikacije zavisi u velikoj mjeri od načina primanja poruke. Da bi ono bilo efikasno potrebno

je, da je:

Primalac sposoban da primi poruku

Primalac skoncentrisan na ovu aktivnost (aktivno slušanje uključuje i postavljanje pitanja).

Aktivno slušanje pretpostavlja:

Uspostavljanje očnog kontakta

Afirmativno klimanje glavom i odgovarajući izraz lica

Izbjegavanje aktivnosti ili gestova koji zbunjuju ili ukazuju na dosadu

Postavljanje pitanja

Parafraziranje sopstvenih riječi

Izbjegavanje prekidanja govornika

Ne “preticati” u govorenju

Elegantan prelaz u ulogu govornika.

2.5. DEKODIRANJE – DEŠIFROVANJE

Dekodiranje omogućava razumijevanje poruke. Na uspješnost dekodiranje poruke utiču faktori od kojih su

najznačajniji:

Sposobnost primaoca da tačno dekodira poruku (poznaje jezik i ima isti nivo razumijevanja simbola poruke)

Prethodno iskustvo primaoca

Lično tumačenje korišćenih simbola i gestova

Očekivanja

Postojanje standarda, odnosno opšteprihvaćenog dogovora o značenju simbola.

2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE

Kada je riječ o jednosmjernoj komunikaciji proces komunikacije se završava dekodiranjem poruke, a kada je riječ o

komuniciranju između menadžera i izvršioca proces se nastavlja. Menadžerima povratna sprega omogućava da:

Vrše verifikaciju poruke

Dobiju zahtijeve za dodatnim informacijama

Daju dodatne informacije.

Izvršiocima omogućava:

Informisanje lidera o razumijevanju poruke

Davanje zahtijeva za dodatnim informacijama

Davanje sugestija u cilju redefinisanja primljene poruke ili poboljšanja komunikacije u budućnosti.

Da bi povratna sprega a i cijela komunikacija bila uspješna, pažnja mora biti posvećena:

Fokusiranju na specifična ponašanja

Držanju impersonalnosti povratne sprege

Povratna sprega mora biti ciljno orjentisana

Uspostavljena u pravo vrijeme

Obezbjeđivanju razumijevanja

Uspostavljanju neposrednog negativnog feedback-a.

3. VRSTE KOMUNIKACIJA

3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

3.1.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA

Verbalna komunikacija koja se ostvaruje putem riječi koje mogu biti u usmenoj ili pisanoj formi.

3.1.1.1. USMENA KOMUNIKACIJA

Komunikacija koja se ostvaruje putem govora a uključuje istovremeno i slušanje. Da bi bila efikasna potrebno je:

Govoriti jasno i polako

Izbjegavati sleng i kolokvijalne riječi

Biti kulturalno osjetljiv i imati osjećaj za humor

3.1.1.2. PISANA KOMUNIKACIJA

Komunikacija koja se ostvaruje putem riječi ili simbola koja u pisanoj formi cirkulišu u organizaciji ili između

organizacije i njenog okruženja. Pisana komunikacija ima dobre i loše strane. Dobre strane su njihova opipljivost,

povjerljivost i veća trajnost, mogu se evidentirati i uskladištiti na neodređeno vrijeme. Nedostaci su: pisanje zahtjeva više

vremena, mora biti preciznije, a problem je u uspostavljanju povratne sprege.

Da bi bila efikasna pisana komunikacija, potrebno je:

Korišćenje dosta bijelog prostora

Upotreba korektnih naziva i spelovanje imena

Primjena razumljivih organizacionih šablona

Korišćenje zaglavlja

Pažljivo korišćenje brojeva

Opreznost u korišćenju datuma

Izbjegavanje skraćenica

Respektvanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.

3.1.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

Čini oko 93 % komunikacije u organizaciji i obuhvata:

1. Komunikaciju pomoću govora tijela

2. Komunikaciju putem dodira

3. Komunikaciju pomoću izgleda

4. Komunikaciju upotrebom vremena

5. Komunikaciju putem prostora.

3.1.2.1. KOMUNIKACIJA POMOĆU GOVORA TIJELA

Komunikacija pomoću “govora tijela” ostvaruje se pomoću mimike, očnog kontakta, gestova i položaja tijela. Koristi se u

situaciji:

Kada se ne može komunicirati putem riječi

Kada se to ne želi

Kada se želi dopuniti ili obogatiti komunikacija putem riječi.

3.1.2.2. KOMUNIKACIJA PUTEM DODIRA

Najčešće korišćeni oblici su:

Rukovanje

Tapšanje po leđima – ramenu

Zagrljaj

Držanje za ruke.

Sa psihosociološkog aspekta ovaj oblik komunikacije čine slijedeće zone:

1. Intimna

2. Lična

3. Socijalna

4. Javna (protokolarna).

3.1.2.3. KOMUNIKACIJA POMOĆU IZGLEDA

Izgled partnera sa kojim se komunicira mnogo toga govori o njemu samom. Izgled menadžera govori i o

organizaciji čije interese zastupa.

3.1.2.4. KOMUNIKACIJA UPOTREBOM VREMENA

Vrijeme je faktor efikasnosti, ali se ponekad to zloupotrebljava (npr. osoba nižeg statusa treba da čeka).

3.1.2.5. KOMUNIKACIJA UPOTREBOM PROSTORA

Performanse radnog prostora, kao što su veličina, uređenost i položaj, mogu biti značajno sredstvo neverbalne

komunikacije menadžera ali i organizacije.

3.2. SMJER KOMUNIKACIJE

Komunikacije u organizaciji sa aspekta smjera njihovog kretanja dijele se na:

1. Prema dole

2. Prema gore

3. Horizontalne.

3.2.1. KOMUNIKACIJA PREMA DOLE

Komunikacija koja se odvija od ljudi koji se nalaze na višim organizacionom nivoima prema ljudima koji se

nalaze na nižim. Ovim vidom se dostavljaju informacije koje obuhvataju:

Informacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje

Misije i ciljeva organizacije

Direktive i uputstva šta, kako i kada raditi

Poboljšavanje razumijevanja zadataka pojedinaca i grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije

Politiku, procedure i običaje organizacije

Povratne informacije radnicima o njihovom radu.

Komunikacija se može vršiti:

“licem u lice”

Pisanim putem

Putem elektronskih medija.

Prate je brojne teškoće koje mogu biti objektivne ili subjektivne prirode.

Objektivne su:

Veliki broj organizacionih nivoa

Nedovoljni kapaciteti

Neadekvatna funkcionalnost komunikacionih kanala.

Ovo izaziva negativne posljedice u smislu da je nezadovoljavajući obim i intenzitet komunikacija i kašnjenje informacija.

Subjektivne su:

Neadekvatna znanja

Motivacija i odgovornost komunikatora, a to dovodi do neadekvatnog informisanja i osjećaja nemoći da se

izvrše zadaci.

3.2.2. KOMUNIKACIJA PREMA GORE

Odvija se između ljudi na nižem sa ljudima na višem organizacionom nivou. Ove osobe šalju informacije o:

Sebi samima – karakteristikama i problemima

Svom radu i rezultatima rada

Ostalim članovima grupe i njihovim problemima

Svom stavu prema poslovanju organizacije

Svom mišljenju šta i kako treba raditi.

Može se ostvarivati:

U pisanoj formi (npr. kutije za sugestije, memorandumi)

“licem u lice” (zasnovana na: open door politici)

Elektronskim putem.

Ovu komunikaciju prate brojne teškoće, a najčešće ih uzrokuju srednji menadžeri. Oni u težnji da sačuvaju svoje pozicije

u organizaciji prećutkuju za njih nepovoljne informacije (tzv. “MUM EFEKAT”) koji dobijaju od zaposlenih sa nižih

organizacionih nivoa, te na taj način neadekvatno informišu glavnog nosioca odgovornosti u organizaciji, a nanose štetu

cijeloj organizaciji.

3.2.3. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA

Odvija se između ljudi koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou. Svrha je:

Davanje informacija

Rješavanje problema

Koordinacija aktivnosti

Obezbjeđenje razumijevanja

Minimiziranje destruktivnih efekata

Razvoj interpersonalne podrške.

Omogućava prevazilaženje problema neblagovremenosti i nepreciznosti. Može se ostvariti preko raznih oblika interakcije

(sastanci komiteta itd.) U budućnosti će imati rastuću ulogu i značaj.

4. KOMUNIKACIONA MREŽE

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA

Najčešće se koriste:

“LANAC”

“Y”

“TOČAK”

“KRUG”

“ZVIJEZDA”.

U praksi se koristi najčešće kombinacija raznih vrsta komunikacionih mreža.

Evaluacija karakteristika komunikacionih mreža

KRITERIJ Lanac Y Točak Krug Zvijezda

Brzina Srednja Srednja Brza Spora Brza

Tačnost Visoka Visoka Visoka Niska Srednja

Mog.

pojave

lidera

Srednja

Srednja

Visoka

-

-

Zadovoljstvo

članova

Srednje

Srednje

Visoko

Visoko

Visoko

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE

Posmatrano sa aspekta njihove formalnosti mogu biti:

1. Formalne

2. Neformalne.

4.2.1. FORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE

Formalne komunikacione mreže predstavljaju sveukupnost formalnih kanala komunikacije – to su zvanični kanali

komunikacije koji su predviđeni i propisani normativnom regulacijom:

Organizacionom šemom i

Koncepcijom strukturisanja i funkcionisanja organizacje.

Dijele se na:

1. Centralizovane mreže – za obavljanje jednostavnih zadataka

2. Decentralizovane mreže - za obavljanje kompleksnih zadataka.

Savremene organizacije koriste kombinacije mreža, jer obavljaju i jednostavne i kompleksne zadatke.

4.2.2. NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE

Neformalne komunikacione mreže se sastoje od neformalnih kanala komunikacije, koji su nezvaničnog karaktera –

predstavljaju “sistem” koji mogu sačinjavati slijedeće komunikacione mreže:

1. “vinova loza” (The Grape Vine) koja se, kroz četiri tipa lanaca (jednostruki, ogovaranje, vjerovatnoća, grozd)

uspostavlja između osoba koje se nalaze na različitim hijerarhijskim nivoima

2. “mreža starih drugara” (The Old Boys Network) – koja se uspostavlja unutar članova ekskluzivne

(nepristupačne) grupe koja posjeduje zajedničke informacije

3. “mreža koja podržava neformalnu komunikaciju” – iniciraju je lideri i menadžeri koji nisu lideri, u cilju

ohrabrivanja neformalne komunikacije “pozitivnog predznaka” sa svojim saradnicima.

Informacije koje se prenose mogu biti tačne (potpuno ili djelimično) i netačne i tada se nazivaju – glassine. Na pojavu

glasina raguje se na više načina:

Analizom sadržaja i uzroka nastanka glasina

Procjenom negativnih efekata glasina (ragovati ili ne)

Definisanjem mogućih pravaca reagovanja.

Lidri mogu ragovati na više načina:

Ignorisanjem – čekanjem da glasina praktično prođe

Skretanjem pažnje na pozitivne karakteristike koje ima predmet glassine

Opovrgavanjem – davanjem tačnih činjenica.

Mogu doprinijeti povećanju efikasnosti komunikacije u slijedećim situacijama:

Kada se želi brže širenje vijesti

Kada postoje opravdani razlozi da se u formalni akt ili informaciju ne unesu svi podaci.

5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE

One nepovoljno utiču na efikasnost komunikacije. Mogu biti:

1. OPŠTEG KARAKTERA

Dvosmislenost poruke

Buka

Udaljenost aktera

Jezik

Žargon

Nedostatak interesa primaoca i nedostatk znanja

Nedostatak vremena

Prevelika dužina komunikaciong lanca

Iskrivljivanje poruke

2. PSIHOLOŠKE BARIJERE

Razlike u percepcijama

Emocije

Strah

Nepovjerenje

3. KULTURNE

Razlike u sistemu vrijednosti pošiljaoca i primaoca

Status

Prerano zaključivanje i različito zaključivanje

Prva impresija

Stereotipi

Polarizacija

Tendencija za preranu evaluaciju bez stvarnog slušanja.

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA

Mogu biti:

1. Individualne barijere

2. Organizacione barijere.

Individualne barijere – za efikasno komuniciranje menadžeri i izvršioci moraju imati:

Relevantne sposobnosti (znanje i vještine kao i psihičku sposobnost za komunikaciju)

Moraju se ponašati na “pravi način”.

Organizacione barijere – efikasnost komunikacije zavisi od organzacione konstitucije komunikacione mreže.

5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA

Sastoji se u:

1. Definisanju principa prevazilaženja komunikacionih barijera

2. Određivanju metoda i tehnika

3. Preuzimanju svih neophodnih akcija

4. Uspostavljanju efikasnog feedback-a.

Definisanje principa prevazilaženje komunikacionih barijera podrazumijeva:

Pojednostavljivanje rječnika

Obuzdavanje emocija

Opreznost sa neverbalnim porukama

Korišćenje povratne sprege

Korišćenje glasina.

U praksi su se pokazale efikasne slijedeće tehnike, odnosno metode:

Uvođenje adekvatnog žargona pored zvaničnog jezika

Aktivno slušanje

Preuređenje toka informacija

Otvaranje komunikacionih kanala prema gore (anketiranje zaposlenih, sistem za sugestije itd.)

Preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje komunikacionih barijera. Sve relevantne aktivnosti

moraju biti adekvatne i blagovremene. Uspostavljanje efikasnog feedback-a podrazumijeva:

Monitoring (procesa i efekata)

Valorizovanje efekata (ostvareni sa predviđenim)

Identifikovanje uzroka i njihovih postupaka

Akcija koja dovodi do eliminisanja komunikacionih barijera.

5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE

Obuhvata:

1. Komunikacijsku reviziju

2. Unapređenje komunikacionog sistema organizacije

5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA

Usmjerena je na preispitivanje postojećih komunikacionih politika, mreža i aktivnosti. Ona je sredstvo za

stvaranje adekvatnih pretpostavki efikasnog funkcionisanja organizacije u cjelini. Posebna pažnja mora se posvetiti:

Komunikacionoj mreži koja se odnosi na politike, procedure, pravila i odnose podređenih i nadređenih

Inovativnoj mreži koja uključuje rješavanje problema, sastanke i prijedloge promjena

Integrativnoj mreži koja se sastoji od pohvala, nagrada

Informaciono – instruktivnoj mreži koja uključuje publikacije kompanije, biltene odbora direktora i glasine.

5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE

Realizacija unapređenja treba da se odvija u više faza:

1. Kroz analiziranje postojećeg stanja

2. Identifikovanje problema i procjene stepena uticaja na efekte u komuniciranju i funkcionisanju organizacije

3. Dijagnosticiranje uzroka problema

4. Preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, politike, pravila i tenike komunikacije

5. Prispitvanje organizacione konstiucije komunikacionog sistema

6. Usklađivanje ciljeva, politike, strategije, programa i pravila komunikacije sa organizacijom

7. Formulisanje mogućih rješenja redizajniranja komunikacionog sistema

8. Procjena efekata eventualne primjene mogućih rješenja

9. Biranje optimalnih rješenja

10. Implementacija odabranog rješenja, redizajniranje organizacione konstitucije komunikacionog sistema

11. Kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata

12. Uspostavljanje efikasne povratne sprege.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Komuniciranje je proces razmjene informacija između komunikatora i komunikanta.

2. Ni jedna organizacija ne može funkcionisati bez razvijenog sistema komuniciranja.

3. Razvoj komunikacionih mreža i metoda komuniciranja je važan zadatak menadžmenta organizacije.

4. U organizaciji moraju svi komunicirati.

5. Komunikacijama se usmjerava, aktivira, koordiniše i kontroliše.

6. Važno je razviti dobru komunikaciju sa stakeholderima.

7. Na uspješnu komunikaciju značajno utiču performanse sistema.

8. Postoji dvostranost uticaja između komunikacija i sistema.

9. Komunikacione politike su u službi ciljeva organizacije.

10. Efikasnost komunikacija povećava se revizijom komuniciranja.

GLAVA VIII: MOTIVISANJE

TEMA 8: ULOGA MOTIVISANJA U VOĐENJU KAO FUNKCIJI

MENADŽMENTA

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA

Fenomen koji se dugo proučava i postoje brojni stavovi o tome, posebno interesantni su oni koji motivaciju

definišu kao:

1. Opšti dojam – odnosi se na skup nagona, želja, potreba i sl.

2. Skup unutrašnjih snaga pojedinaca koje pojačavaju njegov napor u izvršavanju zadataka

3. Psihološka karakteristika ljudi koja utiče na stepen predanosti pojedinaca

4. Skup stavova i vrijednosti koje utiču na osobu da se ponaša na određen način

5. Skup procesa koji podstiču i održavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju

6. Zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konsoliduju intelektualnu i fizičku energiju u određenom pravcu

7. Težnju da se zadovolje potrebe.

2. ULOGA I ZNAČAJ

Motivisanje je aktivnost putem koje menadžeri utiču na zaposlene da se angažuju u ostvarivanju vizije organizacije. Da bi

u tome uspjeli menadžeri moraju:

Poznavati prirodu, ulogu i značaj motivacije

Imati adekvatna znanja o motivaciji i njenim posljedicama

Primjenjivati adekvatne motivatore

Biti primjer svima u organizaciji

Ocjenjivati efekte motivisanja

Uspostaviti efikasan feedback.

Motivaciono djelovanje menadžera mora biti obavljeno blagovremeno.

3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE

Individualnu motivaciju određuju mnogi faktori koji se mogu grupisati na:

Individualne karakteristike ličnosti

Karakteristike posla

Karakteristike radne situacije

Šire društveno okruženje (npr. sistem vrijednosti opšti materijalni standard).

Individualna motivacija je izrazito dinamičkog karaktera.

4. PRISTUPI MOTIVACIJI

Dominiraju slijedeći pristupi:

1. Tradicionoalni

2. Pristup ljudskih odnosa

3. Pristupu ljudskih resursa

4. Savremeni pristup.

Tradicionalni pristup tretira zaposlene kao osobe kojima je dominantno zadovoljavanje ekonomskih potreba. U centru

pažnje stavili su materijalne (ekonomske) stimulanse (platu).

Pristup ljudskih odnosa u fokusu istraživanja motivacije je neekonomska strana ljudske prirode – radnici kao socijalna

bića.

Pristup ljudskih resursa radnike posmatra kao kompleksne ličnosti koje imaju i ekonomske i neekonomske potrebe i

motive te je potrebna primjena više vrsta stimulansa motivacije.

Savremeni pristup zasnovan je na tezi da je motivacija veoma složen fenomen. Ovaj pristup je produkovao mnoge teorije,

koje se mogu podijeliti na:

1. Sadržajne teorije motivacije

2. Procesne teorije motivacije

3. Teorija pojačavanja (potkrepljenja)

5. TEORIJE MOTIVACIJE

5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE

Nastanak se vezuje za Frederika Tejlora koji se prvi na naučnoj osnovi bavio istraživanjem motivacije. Posebnu

pažnju zaslužuju njegove dve faze i to da je vještina upravljanja “znati šta želite da čine vaši ljudi” i drugo, da su visoke

plate i niski troškovi za radnu snagu temelji najboljeg upravljanja. Tejlor zastupa tezu da se maksimalna motivacija

zasposlenih postiže putem novčane naknade, odnosno materijalnom stimulacijom njihovog rada.

Savremeni autori ističu važnost materijalnih stimulansa za individualnu motivaciju, ali ističu dda to nije

dominantan motivacioni faktor.

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA

Hotorn eksperimenti su dokazali da materijalni faktori nisu jedini faktori motivacije već su to bihejvioralni

(neekonomski, tzv. socijalni) faktori, naročito u grupnom radu.

Teoriju ljudskih odnosa čine razni koncepti i to:

Demokratski stil menadžmenta

Ponašanje grupe

Neformalna komunikacija

Informisanje radnika o ciljevima i načinima njihovog ostvarivanja

Participacija u donošenju odluka.

5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA

Osnovna teza ove teorije je da su ljudi najznačajniji resurs svake organizacije. Ona predstavlja skup koncepata i

stavova o :

1. Potrebi da nosioci odgovornosti bolje poznaju prirodu ljudi i njihovo ponašanje

2. Ulozi grupa i grupnog rada (ponašanja)

3. Značaju grupnog odlučivanja na principima participacije

4. Odgovornosti svih zaposlenih

5. Prirodi interpersonalnih i intergrupnih konflikata i načinu njihovog rješavanja

6. Pozitivnim aspektima neformalnih odnosa

Najpoznatiji predstavnik teorije ljudskih resursa je Dagalas MekGregor koji je definisao teoriju X i teoriju Y koje

predstavaljaju analitički prikaz osnovnih dijametralno suprotstavljenih pretpostavki o ljudskoj prirodi.

Teorija X i Teorija Y

Predstavljaju skup tradicionalnih pretpostavki o ljudskoj prirodi.

Teorija X

Prema teoriji X smatra se da:

1. Zaposleni žele da rade što je moguće manje a menadžeri moraju da ih kontrolišu, nagrađuju i kažnjavaju kako bi

ih natjerali da rade i postižu ciljeve organizacije

2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost

3. Zaposleni se opiru promjenama.

Teorija Y

Postavke ove teorije su kompatibilne sa savremenim pristupom ljudskim resursima. Prema teoriji Y smatra se da:

1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao

2. Zaposleni mogu biti kreativni u rješavanju problema i postizanju ciljeva organizacije

3. Zaposleni su spremni da traže i prihvataju odgovornost

4. Zaposleni će se posvetiti ciljevima organizacije, a ako mogu sami da usmjeravaju svoje napore i ostvaruju lične

ciljeve

5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj.

5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Klasifikuju potrebe koje motivaciono djeluju na ponašanje ljudi. Opšti model ponašanja prema ovim teorijama ima

slijedeću strukturu:

Potreba

Želja

Akcija

Cilj (zadovoljenje potrebe).

Predstavljaju skup teorija a najznačajnije su:

1. Teorija hijerarhije potreba

2. Teorija trostepene hijerarhije potreba

3. Teorija dva faktora

4. Teorija postignuća

5. Teorija motivacije usluga.

5.4.1. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA

Teorija hijerarhije potreba – formulisao je Abraham Maslov – smatra da postoje dve polazne faze i to:

1. Postoje potrebe koje su univerzalnog karaktera – važe za sve osobe

2. Postoje specifične potrebe koje su vezane za čovjeka kao pojedinca.

Maslov je definisao pet kategorija poteba koje je predstavio po hijerarhiji i to su:

1. Fiziološke potrebe

2. Potrebe za sigurnošću

3. Potrebe za pripadanjem

4. Potrebe za poštovanjem

5. Potrebe za samoostvarenjem.

Nijedna potreba se ne može posmatrati izolovano.

Pojavljivanje želje da se zadovolji neka potreba uslovljeno je prethodne potrebe.

Individualno ponašanje motiviše potreba koja je najvažnija u datom trenutku.

Zadovoljenjem jedne potrebe smanjena je aktuelnost iste, ali je istovremeno aktivirana slijedeća potreba.

Hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi.

Zaposleni se ne mogu motivisati uvijek na isti način.

Menadžeri moraju posvetiti više pažnje kontinuiranom razvoju zaposlenih.

Praćenje i respektovanje potreba svojih saradnika.

5.4.2. TEORIJA TROSTEPENE HIJERARHIJE POTREBA

Promoviše tezu o postojanju samo tri, a ne pet grupa potreba.

E – Existence – egzistencijalne potrebe

R – Relatednees – potrebe za povezivanjem

G – Growth – potrebe za razvojem

Definisao je Klejton Elderfer i po njemu postoje tri grupe potreba i to:

1. Egzistenijalne potrebe

2. Potreba za povezivanjem, odnosno pripadanjem

3. Potreba za razvojem (lične kreativnosti).

5.4.3. TEORIJA DVA FAKTORA

Teorija dva faktora – po Frederiku Hercbergu uzroci zadovoljstva odnosno nezadovoljstva potiču od dvije grupe

faktora:

1. Faktora koji sprečavaju pojavu nezadovoljstva

2. Faktora koji vode zadovoljstvu.

Faktori koji sprečavaju pojavu nezadovoljstva – riječ je o faktorima preventivnog karaktera. Oni ne podstiču na veće

radno angažovanje već sprečavaju nezadovoljstvo radnika (npr. fizički uslovi rada, politika kompanije itd.)

Faktori koji vode zadovoljstvu – pozitivno djeluju na motivaciju. Najznačajniji su: priznanje, unapređenje, karakter

samog posla itd.

5.4.4. TEORIJA POSTIGNUĆA

Teorija postignuća – vezuje se za Dejvida MekKlilanda koji smatra da postoje tri primarne ljudske potrebe i to:

1. Potreba za uspjehom

2. Potreba za druženjem

3. Potreba za posjedovanjem moći.

Potreba za uspjehom prati da se izbjegne neuspjeh. Ove dvije potrebe su međusobno povezane odnosno uslovljene, s tim

da njihov intenzitet nije uvijek isti, tj upravo srazmjeran.

Potreba za druženjem – svaki čovjek je društveno biće i ima potrebu za druženjem, koja predstavlja jak motivacioni faktor

za prihvatljivo ponašanje u organizaciji.

Potreba za posjedovanjem moći – posebno je izražena kod ljudi koji se nalaze na najvišim položajima u organizaciji kao

i kod zaposlenih koji se bave kreativnim radom.

5.4.5. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA

Teorija motivacije uloga polazi od stave da različite vrste poslova, odnosno uloga, opredjeljuju i različite motivacione

strukture. Ovu teoriju kreirao je Miner (Miner,J.) koji je dao instrumente za valorizaciju motivacije menadžera,

profesionalaca i preduzetnika, ali takođe je dao smjernice u procesima motivacije i na relacijama:

1. Vlasnici – menadžeri

2. Vlasnici – preduzetnici

3. Menadžeri – menadžeri

4. Vlasnici – profesionalci

5. Profesionalci – profesionalci

Nedostatak ove teorije je u ograničenosti njene primjene, jer se ona odnosi samo na navedene aktere u organizaciji, a ne na

ostale zaposlene.

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

U centru pažnje ovih teorija je istraživanje i objašnjavanje razloga koji utiču da se ljudi ponašaju na određen način.

Najpoznatije procesne teorije motivacije su:

1. Teorija očekivanja

2. Teorija pravednosti

3. Teorija utvrđivanja ciljeva

4. Integrativna teorija motivacije.

5.5.1. TEORIJA OČEKIVANJA

Teorija očekivanja definiše motivaciju kao proces koji usmjerava osobe na racionalno ponašanje u izboru njihovih

aktivnosti, odnosno načina ponašanja. Za razumijevanje ove teorije potrebno je definisati relevantne pojmove, a to su:

1. Prvi i drugi nivo rezultata

2. Instrumentalnost

3. Valencija

4. Očekivanje.

Prvi i drugi nivo rezultata

Rezultati prvog nivoa (produktivnost, zabušavanje, obrt i kvalitet produktivnosti) posljedica su ponašanja koje je vezano

za obavljanje samog posla. Rezulati drugog nivoa su nagrade ili kazne, događaji koji proizvode ishodi prvog nivoa.

Instrumentanost

Pod instrumentalnošću se podrazumjeva percepcija o povezanosti rezultata prvog nivoa sa rezultatima drugog nivoa.

Instrumentalnost može imati vrijednost od (-1 do +1 i nultu vrijednost). Vrijednost (-1) podrazumjeva da rezultat prvog

nivoa nije neophodan za ostvarenje rezultata drugog nivoa, što nije slučaj kod vrijednosti (+1). Kod nulte vrijednosti ne

postoji kauzalitet.

Valencija – Valence – V

Pod valencijom se podrazumjeva značaj koji različitim rezultatima ili motivatorima daju pojedinci. Neki ljudi preferiraju

veću platu, a neki kreativan rad. Valencija pojedinaca može biti pozitivna i negativna (kada se ne želi određeni rezultat),

ali može imati i nultu vrijednost (osoba ima indiferentran odnos prema mogućem rezultatu određene aktivnosti).

Teorija upućuje na zaključak da ljudi teže ka rezultatu sa pozitivnom, a izbjegavaju rezultate sa negativnom valencijom.

Očekivanje – expectancy – E

Predstavlja individualno uvjerenje da će određeno ponašanje biti praćeno određenim rezultatima. Najznačajniji princip

ove teorije je M = f ( V x E ) koji promoviše stav da je motivacija u funkciji rezultata i relevantnih očekivanja.

Menadžeri koristeći ovu teoriju treba da:

Posebnu pažnju posvete valorizaciji očekivanja svakog zaposlenog pojedinačno

Definišu rezultate drugog nivoa

Preduzmu sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u korelaciju željene rezultate drugog nivoa sa realizacijom

ciljeva grupa odnosno organizacije u cjelini.

5.5.2. TEORIJA PRAVEDNOSTI

Teorija pravednosti – osjećaj pravednosti i fer tretmana u nagrađivanju ima veoma značajnu ulogu u motivaciji

svakog čovjeka. Prema ovoj teoriji zaposleni stiču osjećaj (ne)jednakosti:

Komparacijom onog što ulažu u organizaciju sa onim što od organizacije dobijaju

Poređenje sopstvenog davanja i dobijanja sa davanjima i dobijanjima drugih zaposlenih u datoj organizaciji.

Osjećaj nepravednosti može podstaći zaposlenog da reaguje na razne načine:

Da mijenja sopstvene inpute (zalaganje na poslu)

Preduzima aktivnost za povećanje plate ili neke druge nagrade ili pogodnosti

Redukuje osjećaj nepravde preko racionalizacije na kognitivnom nivou

Promjenom referentne osobe ili

Operacionalizacijom sopstvenog mišljenja (referentna osoba ipak to zaslužuje)

Napusti posao i pređe u drugu organizaciju.

Najveći broj prigovora ovoj teoriji vezan je za preciziranje pojma “referentne osobe”, ali se ova teorija ipak mora

respektovati u procesu motivacije.

5.5.3. TEORIJA ODREĐIVANJA CILJEVA

Teorija određivanja ciljeva – zasnovana je na nekoliko postavki i to:

Da zaposleni, iako su članovi organizacije, imaju i svoje specifične ciljeve

Da svaki zaposleni može realizovati organizacijske ciljeve ako ih razumije i prihvata i ako ima znanja i vještine

za njihovo ostvarivanje.

Teorija promoviše stav da postoji visok stepen korelacije između ponašanja zaposlenih i karakteristike ciljeva. Stavlja u

fokus slijedeće odrednice efikasne motivacije:

1. Performanse ciljeva

2. Posvećenost cilju

3. Proces postavljanja cilja.

Performanse ciljeva

Motivacija zaposlenih za efikasnu ralizaciju ciljeva organizacije je uslovljenja prihvatljivošću ciljeva. Ciljevi moraju biti:

1. Precizni – uključujući i pojedinačne odgovornosti za njihovo ostvarivanje

2. Značajni – da su organizacijski ciljevi značajni i za zaposlene

3. Prihvaćeni za sve učesnike

4. Realni – ostvarljivi

5. Vremenski ograničeni – precizno definisan termin realizacije.

Posvećenost cilju

Posvećenost je spremnost ljudi da ralizuju ciljeve i da se protive odustajanju od njihovog ostvarivanja. Ona je upravo

srazmjerna sa stepenom participacije u njegovom definisanju. Proces određivanja cilja obuhvata:

1. Dijagnosticiranje mogućnosti i spremnosti za postavljanje cilja

2. Priprema za postavljanje cilja

3. Implementacija

4. Uspostavljanje povratne sprege

5.5.4. INTEGRATIVNA TEORIJA MOTIVACIJE

Integrativna teorija motivacije – proces motivacije je definisan kao proizvod dvije grupe faktora:

1. Percepcije vrijednosti očekivane nagrade

2. Pretpostavljanje vjerovatnoće da će za uspješno obavljen zadatak dobiti i očekivanu nagradu.

Proces motivacije ima i druge dimenzije i to:

1. Percepciju date osobe o karakteristikama radnog zadatka i njegove sposobnosti za obavljanje istog

2. Procjene tzv. “unutrašnjih” nagrada (npr. samoaktuelizacija) i tzv. “spoljnih” nagrada (npr. radni uslovi, status)

koje ga očekuju ako izvrši dati radni zadatak

3. Percepcija o pravednosti nagrade.

Ova teorija ukazuje na potrebu dinamičkog sagledavanja svih faktora koji utiču na motivaciju i ponašanje radnika.

5.6. TEORIJA POJAČAVANJA

Poznata je kao teorija promjene ponašanja. Po ovoj teoriji ljudi su motivisani da ponavljaju ili izbjegavaju određeno

ponašanje u zavisnosti od iskustva koje su stekli iz prethodnog ponašanja. Osnovne postavke su:

Ako je riječ o pozitivnom iskustvu osoba će u budućnosti dati iste ili slične odgovore u istim ili sličnim

situacijama

Ako je riječ o negativnom iskustvu (kad su posljedice negativne) osoba će u budućnosti izbjegavati neprijatnosti

promjenom ponašanja.

Postoje četiri metode bitne za proces promjene ponašanja:

1. Pozitivno pojačavanje

2. Negativno pojačavanje

3. Gašenje

4. Kažnjavanje.

Pozitivno pojačavanje – podstiče pozitivno ponašanje putem raznih stimulansa (plata).

Negativno pojačavanje – podrazumjeva promjenu ponašanja radnika u nastojanju da eliminišu nepovoljne podsticaje u

njihovom ponašanju.

Gašenje - sastoji se u prekidanju nekog ponašanja ne davanjem podrške ili ignorisanjem, kako to ponašanje još uvijek ne

opravdava kažnjavanje.

Kažnjavanje – primjenjuje se kada se iscrpe sve ostale metode. Ono je brzo i efikasno.

Menadžeri treba da se pridržavaju šest pravila u korišćenju ovih tehnika:

1. Ne nagrađuju sve pojedince jednako

2. Izostanak odgovora takođe može dovesti do promjene ponašanja (npr. ako se ne pohvali zaposleni koji je to

zaslužio slijedeći put neće ostvariti dobre rezultate)

3. Utvrditi standarede ponašanja da bi zaposleni bili nagrađeni

4. Reći zaposlenima u čemu griješe

5. Ne izricati kaznu pred drugima

6. Biti fer.

Značaj ove teorije je u tome što:

1. Posvećuje više pažnje problematici ponašanja ljudi

2. Ukazuje na mogućnosti uticanja na promjene ponašanja radnika

3. Veću pažnju posvećuje pozitivnim aspektima radnog ponašanja

4. Preporučuje elemente za definisanje klasičnih i razvoj savremenih sistema nagrađivanja

5.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Motivacija je svojevrstan instrument, u rukama menadžera na svim nivoima, za postizanje veće efikasnosti

u radu;

2. Postoje različiti pristupi motivaciji iz kojih su razvijene brojne teorije, među kojima su najznačajnije

Teorija ljudskih odnosa i Teorija ljudskih resursa;

3. Takođe su značajne sadržajne teorije motivacije – posebno Teorija hijerarhije potreba – Abraham Maslov.

4. Procesne teorije objašnjavaju razloge određenih ponašanja;

5. U procesima upravljanja je veoma važno pratiti i mjeriti značaj koji rezultatima motivisanja i

motivatorima daju grupe i pojedinci;

6. Integrativne teorije motivacije ukazuju na potrebu dinamičkog sagledavanja svih motivacionih faktora;

7. Teorija pojačavanja objašnjava kako posljedice prethodnog ponašanja radnika utiču na njihovo buduće

ponašanje;

8. Frederik Skiner je razvio četiri uobičajene tehnike za promjenu ponašanja: Pozitivno pojačavanje,

Negativno pojačavanje, Gašenje i Kažnjavanje;

9. Menadžeri moraju dobro poznavati zaposlene, kako bi u svakom konkretnom slučaju primjenili efikasne

oblike Motivacije;

10. U velikim kompanijama se posvećuje velika pažnja i daje veliki značaj motivaciji i motivisanju.

GLAVA IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

TEMA 9: UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. POJAM GRUPE

Zajedničke odrednice za sve definicije grupa:

1. Grupe predstavljaju skup dva ili više pojedinaca koji se nalaze u određenoj sprezi, interakciji

2. Svre grupe imaju grupne, zajedničke ciljeve

3. Sve grupe imaju određenu stabilno definisanu šemu ili strukturu zajedničkih odnosa

4. Svi pojedinci u grupi sebe vide kao grupu.

1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPE

Grupe moraju davati određene efekte a za to je najvažnije adekvatno upravljanje grupama. Menadžeri, da bi bili efikasni u

upravljanju grupama, moraju da poznaju karakteristike grupa i to uopšte, a naročito grupa kojima upravljaju.

1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE

Ljudi se uključuju u grupe u cilju zadovoljavanja potreba za:

1. Sigurnošću

2. Statusom

3. Samopoštovanjem

4. Pripadanjem

5. Moći

6. Ostvarivanjem cilja.

Sigurnost – potreba za sigurnošću je jedna od osnovnih potreba svakog čovjeka koju ne mogu u potpunosti da realizuju

sami, te se oni uključuju u grupe koje im pružaju potporu i zaštitu.

Status – pripadanje određenoj grupi podrazumjeva posjedovanje određene pozicije ili prestiža, ali moguće je i da grupna

podrška predstavalja osnov za očuvanje određene pozicije u organizaciji ili van nje.

Samopoštovanje – spoznaja o sopstvenoj vrijednosti u očima drugih je moguća kroz uspjeh u pripadanju određenoj grupi.

Pripadanje – ljudi imaju potrebu da nekome pripadaju, a to je moguće jedino u grupi.

Moć - grupe znači i moć i one omogućavaju uticaje na druge ljude.

Ostvarivanje cilja – ljudi se uključuju u grupe kada svoje ciljeve ne mogu ostvariti samostalno ili kada im je to teže

ostvariti samostalno.

1.4. RAZVOJ GRUPA

Sve grupe prolaze kroz određene faze razvoja i to:

1. Formiranje

2. Oluja

3. Normiranje

4. Izvršavanje (zadataka)

5. Rasformiranje.

Formiranje – to je početna faza kada se članovi grupe međusobno upoznaju i utvrđuju pravila ponašanja koja su

prihvatljiva za datu grupu. Ona se završava kada se pojedinci počnu smatrati članovima date grupe.

Oluja – karakteristična po unutargrupnim tenzijama i sukobima koji su posljedica otpora pojedinaca uspostavljanju

kontrolnog mehanizma unutar grupe.

Normiranje – jača kohezivnost grupe, jer se sada javljaju osjećanja prijateljstva, zajednička odgovornost i visok stepen

identiteta pojedinaca sa performansama grupe.

Izvršavanje – realizacija zadataka zbog kojih je grupa i formirana. Što prije doći do ove faze.

Rasformiranje – aktivnost koja dovodi do prestanka rada i to najčešće zbog ralizacije ciljeva i zadataka zbog kojih je

grupa formirana, ali i iz drugih razloga.

Sve grupe se ne razvijaju prema navedenom modelu iz slijedećih razloga:

1. Mnoge inicijative za formiranje grupa ne uspiju. A neke grupe opet ne prežive drugu burnu fazu.

2. Sve faze razvoja nisu uvijek jasno prepoznatljive.

3. Određene faze se odvijaju istovremeno pogotovo u fazi potrebe njihovog brzog aktiviranja

4. Grupe mogu prolaziti i kroz fazu preuređivanja

2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA

2.1. VRSTE GRUPA

Postoje razne podjele grupa. Najpoznatije podjele sun a:

1. Formalne

2. Neformalne

3. Komandne

4. Grupe zadataka

5. Interesne grupe

6. Prijateljske.

Komandne grupe, grupe zadataka, interesne i prijateljske su varijante formalnih i neformalnih grupa.

2.1.1. FORMALNE GRUPE

Stvara ih organizacija da bi ispunila specifične ciljeve i određene zadatke u organizaciji. One su osnovni element

organizacije i konstituišu se u obliku:

1. Komandnih grupa

2. Grupa zadataka

Komandne grupe – konstituišu se u svrhu obavljanja standardnih radnih zadataka. Sastoje se od menadžera i određenog

broja izvršilaca koji kao grupa trajno izvršavaju određene, planom i programom definisane zadatke (to su sektori, službe,

odjeljenja itd.).

Grupe zadataka – organizuju se u cilju trajnog ili privremenog izvršavanja specifičnih zadataka. Komiteti ili odbori su

tipični i oni se formiraju za rješavanje složenih nerutinskih problema i u njihov sastav ulaze stručnjaci raznih profila iz

više organizacionih cjelina. Postoje još i grupe za rješavanje problema i kreativne grupe.

2.1.2. NEFORMALNE GRUPE

Nastaju uglavnom spontano (nije normativno predviđeno), a čine ih pojedinci iz jedne ili više formalnih grupa.

Dijele se na:

1. Interesne grupe

2. Prijateljske grupe.

Interesne grupe nastaju u cilju realizacije ciljeva koji se ne mogu realizovati preko formalnih grupa. Njihov nastanak je na

principima dobrovoljnosti, saglasnosti i jedinstva u borbi za ostvarivanje konkretnih ciljeva (npr. grupe za povećanje

plata).

Prijateljske grupe – nastaju iz potrebe za druženjem, a ponekad se protežu i izvan organizacije.

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA

Karakteristike grupa su slijedeće:

1. Zajednički ciljevi

2. Veličina

3. Vođa i slijedbenici

4. Uloge

5. Norme

6. Status

7. Kohezija.

2.2.1 ZAJEDNIČKI CILJEVI

Sve grupe se formiraju i funkcionišu radi ostvarivanja jednog ili više zajedničkih ciljeva. Ciljevi mogu biti:

1. Proizvodnja

2. Diskusija

3. Rješavanje problema

Po stepenu složenosti ovi ciljevi mogu biti:

Jednostavni (rutinski ili standardni)

Složeni.

Postojanje zajedničkih ciljeva ne uključuje postojanje i pojedinačnih ciljeva.

2.2.2. VELIČINA

Sa aspekta veličine grupe se dijele na:

1. Male ( 2 do 4 člana )

2. Srednje ( 4 do 12 članova )

3. Velike ( 12 ili više članova ).

Da bi grupe bile efikasne treba da imaju optimalan broj, a to zavisi od vrste odnosno svrhe grupe. Veće grupe

omogućavaju viši stepen kreativnosti a manje viši stepen participacije.

2.2.3. VOĐA I SLIJEDBENICI

Svaka grupa mora imati ličnost (vođu) koja inspiriše i osposoboljava članove grupe za njihovo angažovanje u

realizaciji zadataka, jer u suprotnom ponašanje članova grupe ne bi bilo u skladu sa zajedničkim već sa pojedinačnim

ciljevima.

2.2.4. ULOGE

Uloga je skup ponašanja koja se očekuje od osobe na datom položaju. Svaki član grupe treba da respektuje

određene zahtjeve ili očekivanja od uloge koju izvršava. Sukob interesa je prisutan u vršenju menadžerskih funkcija.

Najčešće oni svoje ponašanje usklađuju prema očekivanjima koja su vezana za više autoritete u organizaciji, ali nije

uvijek to slučaj, tako da nekada moraju pregovarati i sa podređenima.

2.2.5. NORME

Normama se određuje ponašanje članova grupe koja se od njih očekuju. Mogu biti fomalnog (pravilnici,

poslovnici itd.) ili neformalnog karaktera (najveći broj). Potrebno je uspostaviti norme koje:

1. Olakšavaju opstanak grupe

2. Povećavaju predvidivost ponašanja pripadnika grupe

3. Smanjuju međuljudske problem

4. Dopuštaju pripadnicima da izraze centralne vrijednosti grupe.

2.2. 6. STATUS

Status je društveno definisan položaj ili rang koji je dat grupi ili njenim članovima od strane ostalih. Može biti

formalnog ili neformalnog karaktera:

Formalni status se stiče zauzimanjem određenog položaja u okviru organizacione hijerarhije (menadžeri).

Neformalni status – posjedovanjem određenih karakteristika ličnosti, znanja ili vještine koje ostali članovi grupe

posebno uvažavaju.

Statusi se izražavaju putem odgovarajućih statusnih simbola (npr. radne titule).

2.2.7. KOHEZIJA

Kohezija je privlačnost koju grupa ima za svoje članove. Najznačajniji faktori koji djeluju na koheziju grupe su:

Vrijeme koje članovi grupe provode zajedno

Veličina grupe (veća grupa – manja kohezivnost i obrnuto)

Spoljne prijetnje

Prethodni uspjesi

Značaj ciljeva

Participacija članova

Intergrupno takmičenje.

Vođe grupe moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju kohezivnosti grupe.

3. GRUPNO ODLUČIVANJE

Grupno odlučivanje je jedan od oblika grupnog ponašanja. Ima prednosti i mane.

3.1. PREDNOST I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA

3.1.1. PREDNOSTI GRUPNOG ODLUČIVANJA

1. Potpunije generiše znanje i informacije

2. Nude diferencirane poglede na problem i rješenja

3. Omogućavaju generisanje odluka najvišeg kvaliteta

4. Povećavaju prihvatanje rješenja.

3.1.2. NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA

1. Troši mnogo vremena

2. Podrazumjeva konformistički pritisak u grupi (guši svako neslaganje)

3. Omogućava dominaciju jednog ili nekoliko članova grupe

4. Omogućava dvosmislenu odgovornost (članovi grupe dijele odgovornost).

3.1.3. POBOLJŠANJE GRUPNOG ODLUČIVANJA

Moguće je primjenom raznih tehnika od kojih su najpoznatije:

Tehnika nominalne grupe

Delfi tehnika

Tehnika nominalne grupe – omogućava svim članovima grupe visok stepen samostalnosti na zakazanom sastanku grupe

na kojem se preduzimaju slijedeći koraci:

1. Članovi se sastaju kao grupa i prije rasprave svaki član zapisuje svoje ideje o problem

2. Svaki član prezentuje grupi svoju ideju, što se registruje

3. Grupa raspravlja o idejama, razjašnjava ih, procjenjuje

4. Svaki član grupe nezavisno rangira svoje ideje, a konačna je ona ideja koja je dobila najviši ukupni rang.

Delfi tehnika – sastoji se od slijedećih koraka:

1. Identifikovanja problema i iznalaženja potencijalnog rješenja kroz sistem sastavljenih upitnika

2. Svaki član anonimno i nezavisno popunjava prvi upitnik

3. Rezultati prvog upitnika skupljaju se na glavnoj lokaciji i umnožavaju se

4. Svaki član dobija kopiju rezultata

5. Nakon pregleda rezultata, od članova se ponovo traže njihova rješenja zbog nastalih promjena

6. Koraci 4. i 5. se ponavljaju toliko dugo dok se ne postigne konsenzus.

4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA

4.1. TIMOVI – POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Tim je grupa čiji članovi imaju komplementarne vještine, a okupljeni su oko zajedničke svrhe ili skupa radnih

ciljeva za čije ostvarenje su podjednako svi odgovorni. Timovi se razlikuju od grupa i drugih interesnih zajednica i to u

slijedećem:

1. Učinak tima zavisi i od pojedinačnog doprinosa, ali i od kolektivnog rada pojedinaca kao što je to u grupi

2. U timu članovi imaju i pojedinačnu i zajedničku odgovornost za rezultate a ne samo pojedinačnu kao u grupi

3. Dok članovi grupe imaju zajednički interesni cilj, članovi tima pored toga imaju i tzv. zajedničku privrženost svrsi

(biti najbolji u nečemu)

4. Članovi tima imaju do određenog stepena slobodu u određivanju svojih ciljeva, bez intervencije vrhovnog

menadžmenta, dok članovi grupe odgovaraju na zahtjeve koje im rukovodstvo postavi.

Timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost.

4.2. VRSTE TIMOVA

Postoje razni tipovi timova i to:

1. Prema osnovnom zadataku ili svrsi timovi se dijele na radne i timove za unapređivanje

2. Prema vremenu trajanja na privremene i trajne

3. Prema povezanosti tima sa cjelokupnom strukturom autoriteta u organizaciji na nadređene i timove za rješavanje

specifičnih problema.

Aktuelna je podjela na:

1. Funkcijske

2. Timove za rješavanje problema

3. Samoupravne

4. Ukršteno funkcijske

5. Virtuelne.

Funkcijski timovi – organizuju se unutar jedne organizacione funkcije u cilju obavljanja određenog zadatka ili

rješavanje specifičnog problema date funkcije. Upravljanje ovim timom je jednostavnije jer postoje jasno definisani

ciljevi, zadaci, ovlašćenja, odgovornosti i relativno jednostavna organizaciona struktura.

Timovi za rješavanje problema – čine skup stručnjaka različitih specijalnosti koji se organizuju u cilju iznalaženja rješenja

problema koji su multidimenzionalnog karaktera, kao npr. :

Za poboljšanje performansi radnog okruženja

Obezbjeđivanje kvaliteta

Povećanje efikasnosti korporacije.

Samoupravni timovi (self-managed teams)

Timovi koji svoje zadatke obavljaju na principima visokog stepena samostalnosti u donošenju odluka o performansama

realizacije radnog procesa i samokontrole. Ovlašćenja ovih timova su veoma velika.

Ukršteno – funkcijski timovi obavljaju raznovrsne izrazito kompleksne, međusobno povezane poslove koji pripadaju

različitim funkcijama organizacije.

Virtuelni timovi – rade u okruženju zasnovanom na Internetu i Intranetu. To su timovi koji predstavljaju umreženu grupu

partnera, različitih specijalnosti, koji se organizuju u svrhu brzog, racionalnog i efikasnog rješavanja određenog

problema. Ovi timovi:

Omogućavaju poslovanje korišćenjem savremenih informacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika i time

efikasnu saradnju

Lakše premošćavaju departmanizacije organizacije

Pogodniji su za uključivanje u tim ljudi iz raznih regiona, nacija, kultura i organizacija koji pripadaju istim ili

različitim interesnim grupama (ponekad konkurentskim) ili organizacijama

Za njihovo uspostavljanje i rad nisu potrebna velika ulaganja i troškovi

Brže i lakše se organizuju i rasformiraju

Fleksibilniji su od timova koji su na jednom mjestu i mnogo brže se razvijaju i stiču nova znanja.

Virtuelni timovi su timovi budućnosti.

4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA

Zadaci članova tima su kompleksni, jer oni obavljaju više uloga i to:

1. Kreatora – iniciranje krativnih ideja

2. Promoter – promovisanje najboljih ideja

3. Ocjenjivača – analiziranje ponuđenih opcija

4. Organizatora – uspostavljanje strukture

5. Proizvođača – stvaranje upustava i pratećih dokumenata

6. Kontrolora – primjenjivanje zakonskih normi

7. Čuvara – borba protiv spoljnih faktora

8. Savjetnika – podsticanje u traganju za više informacija.

Svi članovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge koje tim obavlja, kao i spremni da preuzmu uloge koje ne

mogu da izvršavaju drugi članovi tima.

Vođa tima mora da vrši i ulogu trenera koja uključuje slijedeće aktivnosti:

Regulisanje – obezbjeđivanje da timski napori budu u skladu sa ciljevima organizacije

Koordinisanje – aktivnost tima uskladiti sa ciljevima potrošača, i politikom organizacije kao i sa drugim

timovima u organizaciji

Odlučivanje – pomaganje da tim donese dobre odluke

Permanentno učenje – omogućavanje realizacije potrebe tima za treningom i učenjem

Stvaranje i održavanje povjerenja – u članove tima i u samog sebe.

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA

4.4.1. STVARANJE TIMOVA

Realizuje se kroz četiri faze:

1. Predrad

2. Stvaranje uslova za rad

3. Formiranje i izgradnje tima

4. Pružanje stalne asistencije.

Predrad – utvrđivanje potrebe za stvaranjem tima. Osnovno opredeljenje za to je vrsta i složenost zadataka.

Stvaranje uslova za rad – angažovanje ljudskih i materijalnih resursa u obezbjeđenju organizacione podrške timu.

Formiranje i izgradnja tima – je najsloženija i najznačajnija faza stvaranja tima koja uključuje i aktivnost kao što su

npr. definisanje zadataka, ovlašćenja i odgovornosti, regulisanje uloge članova tima, određivanje granice tima itd.

Pružanje stalne asistencije – od strane menadžera, u formi savjeta ili u formi intervencije kojima se redizajnira

struktura tima ili stvaraju dodatne mogućnosti za njihovo efikasno funkcionisanje.

4.4.2. RAZVOJ TIMOVA

Sastoji se od slijedećih faza:

1. Dijagnosticiranje

2. Izmjena

3. Razvoja.

Dijagnosticiranje – sagledavanje dobrih i loših performansi tima uključujući identifikovanje konstruktivnih i

destruktivnih interakcija. Ova faza omogućava definisanje problema i valorizaciju njegovih performansi.

Izmjena – sastoji se u iznalaženju alternativnih rješenja, njihovoj valorizaciji, izboru najboljeg i sprovođenju

izabranog rješenja, a to dovodi to mijenjanja neodgovarajućih performansi tima. Izmjenama se mogu rješavati rutinski –

kratkoročni problemi.

Razvoj timova – rješavanje razvojnih i dugoročnih problema je moguće samo na proaktivan način, kroz razvoj tima i

izgradnju svih performansi članova tima kojima se omogućava prevencija nastanka problema. Svrha procesa razvoja tima

je formiranje tima visokih performansi, te vođa tima mora da:

Razvija prvo sebe

Vodi brigu o smjeru, strukturi i resursima

Upravlja vrstama i vremenom intervenisanja

Upravlja granicama tima.

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA

Da bi bili efikasniji od grupa treba da imaju visoke performanse tj. da imaju slijedeće karakteristike:

Jasne ciljeve

Odgovarajuće sposobnosti

Uzajamno povjerenje

Privrženost

Dobru komunikaciju

Pregovaračke sposobnsti

Efikasne lidere

Internu i eksternu podršku.

Tim mora da zadovolji i slijedeće kriterijume efikasnosti:

Mora konzistentno proizvoditi output visokog kvaliteta

Da pomaže rast potreba pojedinaca i stvaranje dobre atmosfere i saradnje

Mora učiti i razvijati se kao cjelina.

Funkcionisanje timova prate i brojne teškoće koje ne samo da utiču na njihovu efikasnost već mogu dovesti do njihovog

propadanja i to najčešće u slučaju:

Ako ne postoji spremnost članova tima da sarađuju jedni sa drugima

Ako ne dobijaju podršku od menadžera

Ako menadžeri ne žele da predaju kontrolu nekom drugom

Ako ne mogu da sarađuju sa drugim timovima.

5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA

U grupi ili timu mogu vladati odnosi kooperacije ili kompeticije (konkurencija).

Kooperacija je oblik interakcije u kojem se manifestuje slaganje i saradnja članova grupe u procesu ostvarivanja

zajedničkog cilja. Ona omogućava dobre međuljudske odnose i kohezivnost grupe.

Kompeticija je oblik interakcije pri kojem se članovi grupe ponašaju kao takmičari – konkurenti. Kompeticija dovodi do

neslaganja, suprotstavljanja i sukoba – konflikta.

5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA

Mogu se grupisati na tri grupe faktora:

1. Komunikacione

2. Strukturalne

3. Faktore ličnog ponašanja.

5.2.1. KOMUNIKACIONI FAKTORI KONFLIKTA

Komunikacija je jedan od čestih izvora konflikta i to naročito one dvosmislene, one kojima se izvrće istina i

nekorektne komunikacije, jer dovode do neadekvatne informisanosti koja produkuje nepovjerenje, odbojnost i konlikt

između primaoca poruke i pošiljaoca. O konfliktu postoje brojni i raznovrsni stavovi iz razloga njegove kompleksnosti.

Konflikt je proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela, ili namjeravala da preuzme, neku akciju

koja će imati negativne posljedice po njene glavne interese. Konflikt obuhvata slijedeće elemente:

1. Suprotne interese između pojedinaca ili grupa

2. Uviđanje takve oprečnosti – suprotnosti

3. Vjerovanje kod obe strane da će je druga strana osujetiti ili je već osujetila ove interese

4. Akcije koje stvarno dovode do ovog sprečavanja ostvarenja.

5.2.2. STRUKTURALNI FAKTORI KONFLIKTA

Mogu biti potencijalni ili stvarni izvori konflikta, a najvažniji među njima su:

1. Veličina grupe

2. Različitost osoblja

3. Participacija

4. Distinkcija između linijskih i štabnih dijelova organizacije

5. Sistem nadograđivanja

6. Međusobna zavisnost resursa

7. Moć.

Veličina grupe – prevelika organizacija sadrži nedovoljno jasne ciljeve, mnogo nadzora i velike mogućnosti za

iskrivljivanje informacija koje teku kroz mnogo organizacionih nivoa.

Različitost osoblja – grupe se sastoje od članova koji se međusobno razlikuju po znanju, vještinama, kulturama i sl. i

to sve može biti izvor konflikata.

Participacija – participacija u donošenju odluka koja u sebi nema elemente uvažavanja drugih ideja, odnosno

spremnosti na kompromise je izvor konflikata.

Distinkcija između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije – jedan od najznačajnijih,a takođe trajni izvor

konflikata jer između njih postoje razlike u ciljevima, načinu obavljanja zadataka, vrijednostima i prošlosti njihovih

članova.

Sistem nagrađivanja – kada ono nije u skladu sa interesima i očekivanjima pojedinaca ili grupa, odnosno kada ih oni

doživaljavaju kao pristrasne ili nepoštene.

Međusobna zavisnost resursa – u organizacijama je prisutan visok stepen međusobne zavisnosti resursa i

organizacionih jedinica koji njima raspolažu u cilju obavljanja njihovih zadataka.

Moć – može biti izvor konflikata ukoliko se njena distribucija ne izvrši na adekvatan način tj. kada jedni imaju

preveliku a drugi premalu moć.

5.2.3. LIČNO PONAŠANJE KAO FAKTOR KONFLIKTA

Treba razlikovati ponašanje vođe grupe, sa jedne, i ponašanja članova grupe, sa druge strane. Vođe grupe mogu

uzrokovati konflikte kada se ponašaju pozitivno ali i onda kada se ponašaju na način koji nije prihvatljiv (npr. zloupotreba

službenog položaja). I ponašanje članova grupe može uzrokovati konflikte, kako između članova grupe koji se nalaze na

istom hijerarhijskom nivou tako i na relaciji izvršioci – vođe grupe. Ponašanja pojedinaca koja uzrokuju konflikte dijele

se na:

Planiranje ili traženje osvete za nanijetu nepravdu

Ljutnja zbog nemogućnosti ostvarenja ličnog interesa zbog neke druge osobe

Odbijanje saradnje u realizaciji zajedničkih akcija zbog nepovjerenja iz stvarnih ili pretpostavljenih razloga

Ponašanje pojedinaca koje, zbog specifične strukture ličnosti, nije dovoljno samokontrolisanje.

5.3. VRSTE KONFLIKTA

Prema uzrocima nastanka konflikti se dijele na:

1. Personalne

2. Organizacione.

Prema posljedicama koje uzrokuju konflikti se dijele na:

1. Destruktivne

2. Konstruktivne

5.3.1. PERSONALNI I ORGANIZACIONI KONFLIKTI

Personalni konflikti mogu biti:

1. Intrapersonalni

2. Interpersonalni

3. Konflikti uloga.

Intrapersonalni konflikti

Riječ je o konfliktu koji egzistira unutar određene ličnosti, koji nastaje kada ona nije u mogućnosti da zadovolji svoje

interese. Intrapersonalni konflikt ima negativan uticaj na ponašanje, odnosno rezultate, kako samog pojedinca tako i grupe

i cijele organizacije. Upravljanje ovim konfliktima je otežano, jer njihove manifestacije nisu uvijek dovoljno

transparentne.

Interpersonalni konflikti

Nastaju u interakciji između osoba koje pripadaju istoj ili različitim grupama. Ovi konflikti imaju neposredan uticaj na

grupnu i intergrupnu kohezivnost i oni su u pravilu transparentni te se lakše uočavaju i razrješavaju.

Konflikti uloga

Javljaju se kada pojedinci u organizaciji obavljaju dvije ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju, kada pojedinac ne

može da ispuni očekivanja vezana za funkciju ili posao koji obavlja, kada nosioci različitih uloga dođu u međusobni

sukob u obavljanju zajedničkog zadatka. Organizacioni konflikti nastaju pod dejstvom organizacionih faktora. Javljaju se

u raznim oblicima:

Vertikalni konflikti (imeđu viših i nižih organizacionih nivoa)

Horizontalni konflikti (pojedinci ili grupe su na istom organizacionom nivou)

Štabno – linijski konflikti

Konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera koji participiraju u upravljanju materijalnim,

ljudskim, finansijskim i informacionim resursima

Formalno – neformalni konflikti.

5.3.2. DESTRUKTIVNI I KONSTRUKTIVNI KONFLIKTI

Destruktivni konflikti su sukobi koji nepovoljno djeluju na ponašanje i ciljeve grupe. Nosioci konflikata su tzv. osporivači

čiji izbor osporavanja nije uvijek racionalan. Neophodna je hitna i adekvatna akcija vođe grupe u cilju eliminisanja ili

svođenja konflikta u tolerantne granice.

Konstruktivni konflikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe ili cijele organizacije. Oni su prirodna posljedica

međusobne komunikacije članova grupe, odnosno grupa u organizaciji, kada relevantni akteri promovišu ideje koje su

međusobno suprotstavljenje po svom sadržaju, ali ne i po svom cilju. Ovi konflikti moraju biti programirani i ohrabrivani

od vođe grupe.

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA

Postoje slijedeći pristupi:

1. Tradicionalni

2. Pristup međuljudskih odnosa

3. Interaktivni.

Tradicionalni pristup – Hotornovi eksperimenti su dokazali da su konflikti posljedica nerazumijevanja ljudske prirode,

nedostatka povjerenja između menadžera i izvršilaca i loše komunikacije. Konflikti su tretirani kao veoma negativni i da

ih treba izbjegavati.

Pristup međuljudskih odnosa – konflikt je dio života i treba ga prihvatiti kao proces koji je jedna od trajnih performansi

svake grupe ili organizacije. Konflikte ne treba izbjegavati već ih razumjeti i svesti ih u granice kojima se ne ugrožava

funkcionisanje i ostvarivanje ciljeva relevantnih grupa ili organizacija.

Interaktivni pristup – zastupaju tezu o koristnosti konflikta i potrebi njihovog ohrabrivanja, ali samo onih koji kroz

sučeljavanja novih ideja doprinose promjeni načina razmišljanja, ponašanja grupe i povećavaju njenu efikasnost.

5.5. STRATEGIJA I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA

Uspješno rješavanje konflikata može se ostvariti putem:

Strategije korišćenja formalnog autoriteta

Strategije ograničene komunikacije

Strategije integracije i načina rada

Strategije rotacije članova grupe

Strategije nadređenih ciljeva i drugim.

Menadžeri primjenju slijedeće stilove uspješnog upravljanja konfliktima:

1. Primoravanje

2. Kolaboracija

3. Pravljenje kompromisa

4. Izbjegavanje

5. Prilagođavanje.

Primoravanje- primjenjuju vođe grupe koji su nekooperativni i koji imaju visok stepen samopouzdanja. Oni koriste

formalni autoritet, prijetnju i moć.

Kolaboracija – primjenjuju je vođe grupa koji su maksimalno kooperativno i imaju visok stepen samopouzdanja tj. stil

kome treba težiti jer daje najbolje rezultate.

Kompromisi – primjenjuju ga menadžeri kod kojih je podjednak uticaj kooperativnosti i samopouzdanja.

Izbjegavanje – primjenjuju menadžeri koji imaju nizak stepen kooperativnosti i samopouzdanja. Ovaj stil se sastoji u

ignorisanju problema, a njegova korisnost je samo za rješavanje konflikata niskog intenziteta.

Prilagođavanje predstavlja kombinaciju visoke kooperativnosti i nedovoljene samouvjerenosti menadžera. Ovaj stil

menadžerima ne daje dovoljan nivo uticaja na način i efekte rješavanja konflikata, ali ima omogućava visok stepen

integracije u grupu.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Menadžeri moraju dobro poznavati karakteristike grupa uopšte, a posebno grupa kojima upravljaju.

2. Grupe prolaze kroz različite faze razvoja od formiranja do rasformiranja.

3. Sve grupe se formiraju i funkcionišu radi ostvarivanja jednog ili više zajedničkih ciljeva.

4. Grupno odlučivanje je jedan od oblika grupnog ponašanja.

5. Savremene organizacije sve više primjenjuju timski rad u rješavanju strategijskih, ali i operativnih

problema.

6. Konflikti su nezaobilazan element timskog rada.

7. Glavni uzroci konflikata su: komunikacione i strukturalne prirode, te prirode faktora ličnog ponašanja.

8. Uspješnost timova mjeri se sposobnošću uspješnog rješavanja konflikata.

9. Teorija i praksa razvile su posebne strategije i stilove upravljanja konfliktima.

10. Zadatak menadžera je odabrati najbolju strategiju ili stil.

GLAVA X: LIDERSTVO

TEMA 10: LIDERSTVO I MENADŽEMENT

1. LIDERSTVO

1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA

O liderstvu postoje brojne definicije a najpoznatije su:

1. Liderstvo je proces pravljenja izbora o načinu postupanja sa ljudima u davanju naređenja za uticanje na njih i

nakon toga transformacija tih izbora u akcije.

2. Liderstvo je umijeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaciju zajedničkih težnji.

3. Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe u svrhu ostvarivanja zajedničkog cilja.

4. Liderstvo je proces usmjeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavljaju grupe ili čitave

organizacije.

Zbog višedimenzionalne suštine liderstva, definisanje liderstva podrazumijeva “savladavanje četiri lekcije”:

1. Liderstvo je posao svih –liderstvo nije mitskog karaktera

2. Liderstvo je odnos – između onih koji žele da vode i onih koji su odabrali da budu vođeni

3. Liderstvo počinje akcijom – liderstvo podrazumjeva akciju na pravi način i u pravo vrijeme jer lideri nisu osobe

koje čekaju da se stvari riješe same od sebe ili da ih neko drugi riješi

4. Liderstvo je lični razvoj – samorazvoj je ključan da neko postane, odnosno bude uspješan lider

1.2. LIDERI – POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE

1.2.1. POJAM I ULOGA LIDERA

Lideri su osobe koje imaju sposobnost uticanja na ponašanje svojih saradnika. Svaki menadžer nije uvijek lider, ali svaki

uspješan menadžer morao bi biti lider. Lideri vrše slijedeće uloge:

1. Izazivaju proces – lideri su osobe koje podstiču inovacione procese i istovremeno koje su spremne da prihvate

inovacije,

2. Inspirišu željenom vizijom – lideri preduzimaju sve aktivnosti putem kojih svoje saradnike inspirišu vizijom,

3. Omogućavaju drugima da djeluju – lideri daju podrušku i pružaju pomoć svima koji moraju realizovati radni

projekt,

4. Modelišu put – lidri modelišu put kroz lični primjer i posvećenost cilju,

5. “Ohrabruju srce” – omogućavaju stvaranje “pobjedničke atmosfere”.

2. PROCES LIDERSTVA

Proces liderstva je:

Izuzetno složen proces

Podrazumjeva vršenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.

Poznati su slijedeći modeli procesa liderstva:

1. Džejmsa Kauzesa i Barija Posnera

2. Džona Kotera.

2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU

Prema njima uspješan proces liderstva ima pet postupaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:

I Izazivanje procesa – 1.traženje mogućih izlaza izazvanih mogućnostima za promjenu, rast, inovaciju i

poboljšanje; 2. eksperimentisanje, rizikovanje i učenje na greškama

II Inspirisanje zajedničkom vizijom – 3. inspirisanje zajedničkom vizijom; 4. vizionarsko predviđanje

budućnosti

III Osposobljavanje drugih na djelu – 5. izgradnja kolaboracije; 6. opunomoćivanje ljudi i nuđenje vidljive

pomoći

IV Modelisanje puta – 7. ponašanje u skladu sa vizijom; 8. male pobjede;

V Ohrabrivanje (“srca”) – 9. prepoznavanje individualnih doprinosa u svakom uspjehu; 10. redovno

proslavljanje uspjeha tima.

2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU

Prema njemu proces liderstva treba da se odvija kroz slijedeće faze:

1. Razvijanje svijesti o hitnosti promjene

2. Stvaranje vodeće koalicije

3. Oblikovanje vizije i strategije

4. Komuniciranje i promjena

5. Opunomoćivanje zaposlenih za široku akciju

6. Ostvarivanje kratkoročnih uspjeha

7. Konsolidovanje ostarenih napredaka i proizvođenje daljih promjena

8. Ugrađivanje novih pristupa u korporacijsku kulturu.

3. PONAŠANJE LIDERA

3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA

Najznačajniji pristupi izražavanja ponašanja lidera su:

1. Pristup karakternih osobina ličnosti

2. Bihejvioristički pristup

3. Situacioni pristup

3.1.1. PRISTUP KARAKTERNIH OSOBINA LIČNOSTI

Zasnovan je na shvatanju da je ponašanje lidera određeno performansama njihovih karakternih osobina.

3.1.2. BIHEJVIORISTIČKI PRISTUP

U centar pažnje stavlja ponašanje menadžera koje je uslovljeno performansama interakcija lider – sljedbenici.

3.1.3. SITUACIONI PRISTUP

Riječ je o brojnim konceptima liderstva, među kojima su najpoznatiji koncept harizmatskog liderstva i koncept

transformacionog liderstva.

3.2. TEORIJE LIDERSTVA

Najpoznatije su:

1. Teorija karakternih osobina ličnosti

2. Behejvioristički pristup

3. Situacioni pristup

4. Novi koncepti liderstva

3.2.1. TEORIJA KARAKTERNIH OSOBINA LIČNOSTI

Istraživači su analitičku pažnju posvetili:

Poređenju karakternih osobina ličnosti osoba koje su postale lideri sa karakternim osobinama ličnosti koje nisu

postale lidri

Poređenju karakternih osobina ličnosti uspješnih lidera sa karakternim osobinama neuspješnih lidera.

U početku, pristalice su promovisale stav da se vođe “rađaju” (npr. Napoleon, Cezar itd.), ali su ovaj stav redefinisali da se

lidari – “i stvaraju”. Posjedovanje određenih karakteristika nije dovoljan preduslov uspješnosti lidera.

3.2.2. BIHEJVIORISTIČKA TEORIJA LIDERSTVA

Najpoznatije su slijedeće teorije:

1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta

2. Studije Univerziteta Ohajo i Mičigen

3. Likertov “Sistem 4”

4. Menadžerska mreža.

3.2.2.1. LIDERSTVO ZASNOVANO NA KORIŠĆENJU AUTORITETA

Po ovoj teoriji postoje slijedeći tipovi liderstva:

1. Autokratski

2. Demokratski

3. Liberalni.

Autokratski stil liderstva – to su lideri apsolutisti. Oni upravljaju grupama isključivo na principima nadređenosti,

bez konsultacije sa grupom, sa potpunom centralizacijom komunikacija, a kod podređenih je izražen strah od stvarnih

ili pretpostavljenih sankcija.

Demokratski stil liderstva – lideri se ponašaju kao predstavnici grupe. Komunikacija sa grupom je dvosmjerna i

zasnovana je na uvažavanju podređenih i njihovih ideja. Ovaj stil omogućava alokaciju odgovornosti na više

saradnika.

Liberalni stil liderstva – ponašanje menadžera koje u prvi plan stavlja rezultate, a ne kontrolu njihovog ponašanja.

Ovaj stil ne može u praksi dugoročno biti jedini niti Trajan stil ponašanja lidera.

3.2.2.2. STUDIJE UNIVERZITETA OHAJO I MIČIGEN

Poznate su po tome da je prvi put interdisciplinarno istraživano liderstvo kao fenomen, tj. učestvovali su psiholozi,

sociolozi i ekonomisti. One su, obzirom na orijentaciju ponašanja, lidere svrstali u dvije grupe:

1. Na ponašanje orjentisano na zadatak, nazvano “iniciranje struktre”

2. Na ponašanje orjentisano na radnike, nazvano “obzir”.

Ponašanje orjentisano na zadatak – lideri svoj odnos sa podređenima zasnivaju na stavu da je izgradnja

adekvatne organizacione strukture i respektovanje definisanih standard u ponašanju, orijentacija koja omogućava

efikasnu realizaciju zadatka.

Ponašanje orjentisano na radnike – lideri posebnu pažnju daju ljudskom faktoru,brigu za potrebe i osjećanja

članova grupe i izgradnju međusobnog povjerenja. Lideri čije je ponašanje orjentisano i na zadatke i na radnike daju

najbolje rezultate. Ove studije utvrdile su da postoje dva bazična stila liderskog ponašanja i to:

1. Ponašanje orjentisano prema radnicima

2. Ponašanje orjentisano prema proizvodnji.

Zastupa se teza da se ove dvije orijentacije međusobno isključuju. Istraživanja su pokazala da je stil liderstva orjentisan

prema radnicima efikasniji.

3.2.2.3. LIKERTOV MODEL LIDERSTVA

Likert je naglasak dao odnosu između menadžera i izvršilaca i pri tome je došao do saznanja da postoje različiti

sistemi, odnosno stilovi liderstva, i to:

1. Sistem 1 – ekstremno autokratski stl

2. Sistem 2 – dobroćudni autokratski stil

3. Sistem 3 – konsultativni stil

4. Sistem 4 – participativni stil.

Do definisanja “Sistema 4” Likert je došao analizom interakcija koje se uspostavljaju na relaciji menadžeri – izvršioci

mdeđu kojima su najvažniji:

1. Koliko povjerenja se poklanja podređenima

2. Koliko slobode imaju podređeni das a nadređenima pričaju o poslu

3. Da li se ideje podređenih traže i sprovode ako su vrijedne.

Najbolji stil liderstva je participativni, zbog uključenosti svih aktera u donošenju odluka, ali i motivisanosti u njenom

sprovođenju. Ovaj stil ponašanja je postao dominantan kod savremenih menadžera.

3.2.2.4. MENADŽERSKA MREŽA

Ovaj koncept u podjednakoj mjeri uvažava i brigu o proizvodnji i brigu o ljudima. Ova tvrdnja je prikazana putem

dijagrama poznatog pod nazivom menadžerska mreža. Osnovne dimenzije su da se:

Menadžerska mreža sastoji od dve dimenzije ponašanja menadžera

1. Brige za proizvodnju

2. Brige za ljude

Svaka od navedenih dimenzija ima devet intenziteta.

Stilovi menadžmenta predstavljaju produkt interakcije između brige za proizvodnju i brige za ljude.

Kreatori ovog koncepta ukazuju na glavne stilove koji mogu biti orjentir u ponašanju menadžera i to su:

Stil 1.1. – “Osiromašeni menadžment”, najniži mogući stepen brige i za rezultat i za ljude.

Stil 1.9. – “Menadžment lokalnog kluba”, najniži stepen brige za proizvodnju i najviši stepen brige za radnike.

Omogućava visok moral, ali nisku produktivnost.

Stil 9.1. – “Autoritet – pokoravanje menadžment” – maksimalno moguća briga za proizvodnju, ali najniži nivo

brige za ljude.

Stil 5.5. – “Menadžment na pola puta” – prosječan nivo brige i za proizvodnju i za ljude

Stil 9.9. – “Timski menadžment” – maksimalan stepen brige iza proizvodnju i za ljude. On omogućava najveće

efekte, i treba da bude orjentacija u ponašanju menadžera.

3.2.3. SITUACIONE TEORIJE LIDERSTVA

Najpoznatije su:

1. Teorija liderskog kontinuuma

2. Fidlerova (LPC) kontigenciona teorija

3. Teorija put – cilj

4. Hersi – Blanšarova teorija

5. Vrum – Jetonova (normativna) teorija.

3.2.3.1. TEORIJA LIDERSKOG KONTIUUMA

Ova teorija promoviše tezu da liderski stil zavisi od tri elementa:

Sile koje proizilaze iz menadžerove osobnosti

Sile koje dolaze od podređenih, a koje utiču na menadžerove ponašanje

Sile koje definišu situaciju kao što su organizacijske vrijednosti i tradicija, uspješnost podređenih, priroda

problema itd.

3.2.3.2. FIDLEROVA (LPC) TEORIJA

Fidler tvrdi da nema najboljeg stila vođstva već da je efikasnost menadžera uslovljena i performansama situacije u

kojoj menadžer obavlja zadatak. On je upotrebljavao specifičan način mjerenja performansi liderskih stilova – putem tzv.

LPC skale, instrumenata za ocjenjivanje tzv. “najmanje poželjnog saradnika” i utvrdio je da postoje dva osnovna stila

liderstva:

1. Liderstvo orjentisano na zadatke koje je karakteristično za lidere za niskim LPC rejtingom

2. Liderstvo orjentisano na upostavljanje dobrih međuljudskih odnosa (lideri sa visokim LPCE rejtingom).

Po Fredu Fidleru (Univerzitet u Ilinoisu) u analizu efikasnosti stila ponašanja moraju se uvesti i varijabile situacije u kojoj

menadžer obavlja zadatak, koji on naziva “povoljnost situacije”. Povoljnost situacije određuju slijedeći faktori:

1. Odnosi između vođe i članova grupe

2. Struktura zadataka

3. Pozicija moći.

Odnosi između vođe i članova grupe – mogu biti dobri (kada članovi imaju povjerenje i uvažavaju vođu) i loši.

Struktura zadataka – dobro struktuirani zadaci omogućavaju veći uticaj lidera i efikasniji rad članova grupe.

Moć - vođe koje imaju veliku i jasno definisanu moć (u oblasti zapošljavanja, otpuštanja, nagrađivanja itd.), lakše

obezbjeđuju određeno ponašanje članova grupe nego oni menadžeri koji nisu u takvoj poziciji.

Na osnovu navedenog Fidler je zaključio:

Da su lideri sa niskim LPC rejtingom (orjentisani na zadatke) najuspješniji u izuzetno povoljnim i izuzetno

nepovoljnim situacijama,

Da su lideri sa visokim LPC rejtingom najuspješniji u srednje povoljnim situacijama.

3.2.3.3. TEORIJA PUT- CILJ

Ova teorija promoviše tezu da ponašanje lidera treba da bude zasnovano na uvažavanju motivacionih očekivanje

njihovih sljedbenika i istovremeno situacionih faktora orkuženja. Po ovoj teoriji posao vođe svodi se na dvije glavne

odrednice:

Definisanje ciljeva

Pronalaženje najboljeg puta za realizaciju ciljeva.

U realizaciji navedenih zadataka ponašanja lidera diferencira se na:

Direktno vođstvo (davanja naređenja, instrukcija i objašnjenja podređenima)

Podržavajuće vođstvo (uvažavanje potreba i interesa podređenih)

Participativno vođstvo (učešće podređenih u donošenju odluka)

Vođstvo orjentisano na postignuće (postavljanje izazovnih ciljeva i visokih standarda ponoašanja).

Ova teorija isto ne promoviše jedan stil liderstva kao najbolji, već efikasnost liderskog stila povezuje sa situacijom u kojoj

lideri obavljaju posao.

Postoje dvije grupe situacionih faktora i to:

1. Karakteristike podređenih

2. Karakteristike radnog okruženja.

Lideri moraju biti sposobni da svoje ponašanje prilagode specifičnim situacijama u kojima vrše ulogu vođe, a to znači da

kombinuju više stilova vođstva vodeći pri tome računa da ono bude prihvaćeno od podređenih.

3.2.3.4. HERSI – BLANŠAROVA TEORIJA (POL HERSI I KENET BLANŠAR)

U analizu su uveli i treću situacionu dimenziju i to “spremnost sljedbenika” (da urade ono što se od njega zahtjeva

ili očekuje). Postoje četiri stila liderstva:

1. S1 – pričajući stil

2. S2 – prodavajući stil

3. S3 – participativni stil

4. S4 – delegirajući stil.

S1 – pričajući stil – kombinacija visokog stepena usmjerenosti lidera prema ciljevima i niskom nivou usmjerenosti prema

izgradnji međuljudskih odnosa. Lider definiše uloge i govori sljedbenicima šta, kako i gdje da realizuju ciljeve.

S2 – prodavajući stil – kombinacija liderovog visokog stepena usmjerenosti prema ciljevima i visokog stepena

usmjerenosti ka izgradnji međuljudskih odnosa. Ovaj stil obezbjeđuje i podršku.

S3 – participativni stil – kombinacija liderovog niskog stepena usmjerenosti prema visokom stepenu međuljudskih

odnosa i niskog stepena brige za realizaciju ciljeva. Lideri i sljedbenici zajednički participiraju u donošenju odluke, s tim

da lider olakšava obavljanje posla.

S4 – delegirajući stil – kombinacija niskog stepena usmjerenosti prema ciljevima i niskog nivoa usmjerenosti prema

izgradnji međuljudskih odnosa. Lider malo daje naređenja ili podrške.

Četiri nivoa spremnosti sljedbenika da nešto urade:

R1 – sljedbenici nisu sposobni, a ni voljni da preuzmu odgovornost da urade nešto.

R2 – sljedbenici nisu sposobni, ali su voljni da urade zadatak.

R3 – sljedbenici su sposobni, ali nisu voljni ili se plaše da urade ono što se zahtjeva od njih.

R4 – sljedbenici su sposobni i voljni da urade ono što se od njih traži.

Kombinujući performanse različitih liderskih stilova došlo se do zaključaka:

Pričajući stil – najbolje je primjeniti ga kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R1, jer tada oni trebaju

jasna naređenja putem pričanja

Prodavajući stil – primjeniti kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R2, (kroz usmjerenost na zadatke, ali

i pružanje podrške)

Participativni stil – primjeniti u situaciji nivoa R3, jer je on efikasan za rješavanje motivacionih problema

sljedbenika

Delegirajući stil – primjeniti u situaciji R4.

Kompanije kao što su Xerox, IBM, i druge koriste ovu teoriju kao osnovu za trening svojih menadžera u cilju njihovog

osposobljavanja za korišćenje najefikasnijih stilova liderstva.

3.2.3.5. VRUM – JETENOVA TEORIJA LIDERSTVA (VIKTOR VRUM I FILIP JETON)

Poznata je i kao normativna teorija ili “stablo odlučivanja”. Promoviše određena upustva o ponašanju menadžera u

procesu donošenja odluke u raznim situacijama. Po njoj najkvalitetnije odluke ne mogu uvijek donositi samo menadžeri

već je potrebno da i radnici u tome participiraju. Postoji pet stilova liderstva u donošenju odluka koje karakterišu:

AI – menadžeri sami rješavaju problem ili donose odluku i koriste informacije raspoložive u datom momentu.

AII – menadžeri dobijaju neophodne informacije od podređenih, a zatim sami donose odluku o rješavanju problema.

CI – menadžeri razgovaraju o problemu sa podređenim i to sa svakim pojedinačno, ne formirajući grupu i ne organizujući

sastanak. Zatim donose odluku uvažavajući ili ne mišljenje podređenih.

CII – menadžeri razgovaraju o problemu sa podređenim kao sa grupom, zatim donose odluke koje mogu, ali ne moraju

sadržavati mišljenje podređenih.

GII – menadžeri razgovaraju o problemu sa podređenim kao grupom i prihvataju i primjenjuju ono rješenje koje podržava

cijela grupa.

Specifičnost ove teorije je u tome da bi se menadžer opredijelio za jedan od navedenih stilova ponašanja on mora da

odgovori na osam standardnih pitanja i to:

Da li je potrebna visoko kvalitetna odluka?

Da li imam dovoljno podataka da donesem ovakvu odluku?

Da li je problem strukturisan?

Je li za primjenu odluke bitno da je prihvate podređeni?

Ako sam donesem odluku, da li će je prihvatiti podređeni?

Da li podređeni dijele cilj do kojeg se dolazi rješavanjem problema?

Da li se podređeni ne slažu u pogledu metode za postizanje cilja, tako da odluka može da prouzrokuje konflikt?

Postavljanjem i odgovaranjem na navedena pitanja menadžeri omogućavaju višeaspektnu analizu situacije u kojoj se

nalaze i izbor adekvatnog stila vođenja koji u najvećoj mjeri uvažava performanse situacije.

3.2.4. NOVI KONCEPT LIDERSTVA

Zasnovan je na brojnim savremenim istaživanjima liderstva koja su pokazala da efikasno liderstvo nije moguće

vezati samo za lične karakteristike, sklonosti i ponašanja lidera i djelovanja situacionih varijabli već da značajnu ulogu

treba dati i sljedbenicima i interakciji lider – sljedbenici. Najznačajnije koncepcije su:

1. Harizmatsko liderstvo

2. Teorija transformacionog liderstva.

3.2.4.1. HARIZMATSKO LIDERSTVO

Maks Weber 50-e XX vijeka), i on je ukazao na nekoliko dimenzija:

Lične karakteristike harizmatskih lidera

Osnovne oblike njihovog ponašanja

Efekte na sljedbenike.

Harizmatski lideri su ličnosti koje imaju visok stepen samopouzdanja, dominacije, povjerenja i snažno vjerovanje u

vrijednosti koje zastupaju. One se odlikuju specifičnim tipovima ponašanjima:

Snažno vjeruju u vrijednosti svojih stavova koje žele da usvoje njihovi sljedbenici

Pokazuju ponašanje koje treba da usvoje sljedbenici

Artikulišu ciljeve sa posebnim moralnim značenjem

Prenose visoka očekivanja i pokazuju povjerenje u sljedbenike

Pobuđuju ciljno orjentisanu motivaciju sljedbenika.

Ovi lideri postižu slijedeće efekte kod svojih sljedbenika:

Vjeru sljedbenika u liderevu ideologiju

Uvjerenje u sličnost uvjerenja sljdbenika sa uvjerenjima lidera

Neosporno prihvatanje lidera i naklonost prema njemu

Sljedbeničku poslušnost

Identifikaciju sa liderom

Uzvišenost ciljeva za sljedbenike

Visok stepen povjerenja u mogućnost ostvarivanja ciljeva.

3.2.4.2. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

Nastanak ove teorije vezuju se za Bernarda Basa (sredina 80-ih XXvijeka) i po njoj transformacioni lider motivišu

sljedbenike da rade više nego što se to od njih prvobitno očekivalo. Na ovu pojavu djeluju faktori:

1. Harizma ili idealan uticaj (respektovanje i povjerenje u sljedbenike)

2. Motivacija koja inspiriše (na način da su grupni interesi važniji od ličnih)

3. Stimulacija intelekta (sljedbenici da budu inovativni i kreativni)

4. Briga o potrebama sljedbenika.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Liderstvo je proces izbora načina postupanja sa ljudima u prenošenju odgovornosti i transformacija

izabranog načina u akciju.

2. Lideri su osobe koje imaju moć i sposobnost uticaja na ponašanje svojih saradnika i drugih ljudi u

okruženju.

3. Postoje različiti pristupi izučavanju lidersta i različite teorije liderstva.

4. Dva su osnovna stila liderstva: orjentacija prema radnicima ili proizvodnji.

5. Razvoju liderstva značaj doprinos je dao Likertov “Sistem 4”.

6. Menadžeri koji žele biti pravi lideri moraju voditi računa o svim aspektima i zaposlenih i proizvodnje.

7. U praksi se obično vrši kombinacija i upotreba više stilova i teorija.

8. Teorija i praksa su razvile novi koncept liderstva.

9. Harizmatsko i transformaciono liderstvo su dio novog koncepta.

10. Razvoj liderstva je trajan i nezaustavljiv proces.

GLAVA XI: OSNOVE KONTROLISANJA TEMA 11: KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Kontrola je skup mjera, radnji, postupaka i aktivnosti koje se preduzimaju sa ciljem da se nešto dogodi na način, u

vrijeme i po postupku kako je planirano da se dogodi. Kontrolisanje je proces kojim menadžeri dolaze do kontrole – to je

sistemsko nastojanje menadžera da uporede rezultate sa ranije utvrđenim planovima, normama ili ciljevima, kako bi

utvrdili poklapaju li se rezulatati sa planovima i preduzeli potrebne korektivne mjere kako bi obezbjedili da se ljudski i

drugi korporativni resursi koriste na najefikasniji i najefektniji način u svrhu ostvarivanja korporativnih ciljeva. Proces

kontrolisanja ima posebno mjesto i ulogu u obavljanju upravljačkih zadataka menadžera, obzirom da omogućava:

Definisanje standarda za praćenje procesa i rezultata

Sticanja uvida u karakteristike stvarnih procesa i rezultata

Upoređivanje stvarnih i standardima utvrđenih performansi, procesa i rezultata

Identifikovanje potrebe investiranja u cilju korekcije performansi tekućih procesa i rezultata ili redefinisanja

postojećih odluka kojima se usmjerava organizacija

Preduzimanje neophodnih korektivnih akcija operativnog ili strategijskog karaktera.

Kontrolisanje koje vrše menadžeri je veoma složena aktivnost pri kojoj se mora voditi računa o slijedećem:

Kontrolisanje se ne vrši samo u svrhu sticanja uvida u performanse stvarnih procesa i rezultata u preduzimanja

korektivne akcije

Svrha kontrolisanja je i sticanje uvida u performanse ponašanja i efekte obavljanja menadžerskih funkcija

(planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola) – i to ne samo na relaciji nadređeni – podređeni menadžer, već i

kontrola sopstvenog rada i rezultata (samokontrola) i preduzimanje korektivnih aktivnosti kojima se utiče na

povećanje efektivnosti i efikasnosti menadžera (svakog pojedinačno i svih zajedno).

2. VRSTE KONROLE I STILOVI KONTROLISANJA

2.1. VRSTE KONTROLE

Prema nivou menadžera koji vrše kontrolu:

1. Strategijska kontrola

2. Taktička kontrola

3. Operativna kontrola.

Prema vrsti resursa:

1. Finansijska kontrola

2. Kontrola ljudskih resursa

3. Kontrola sredstava za rad

4. Kontrola materijala

5. Kontrola podataka i informacija

6. Kontrola kvaliteta proizvoda i usluga.

Prema vremenu obavljanja:

1. Prethodna kontrola (preventivna ili preliminarna – Feedforward Control) – radi se u svrhu prevencije nastanka

devijantnih pojava, može se primjenjivati u svim dijelovima organizacije – u obavljanju svih procesa u

organizaciji

2. Tekuća kontrola (kontrola procesa – Concurent Control) – vrši se u vrijeme kada se odvijaju procesi, odnosno

stvaraju rezultati, svrha je blagovremeno uočavanje nastalih devijacija i blagovremeno reagovanje korektivnom

akcijom.

3. Naknadna kontrola (korektivna kontrola ili kontrola zasnovana na povratnoj sprezi – Postaction control ili Ex

post Control) – usmjerena je na kontrolisanje rezultata, obavlja se nakon realizacije relevantnih procesa u cilju

identifikovanja potreba za preduzimanjem korektivnih akcija

2.2. STILOVI KONTROLISANJA

U literaturi se najčešće pominju:

1. Tržišni – zasniva se na strategiji kontrolisanja koja u sebi sadrži performanse koje promovišu utvrđivanje

standarda za kontrolisanje na osnovu tržišnih zahtjeva (kvalitet, cijene, konkurencija, tržišno učešće)

2. Birokratski – pogodan je za kontrolisanje primjene politika, procedura i pravila – zasnovan je na hijerarhijskoj

strukturi autoriteta menadžera, depersonalizovan je (primjenjuje se u kontrolisanju ponašanja svih zaposlenih)

3. Kontrola putem klana (kontrolisanje putem kulture) – menadžerski stil kontrolisanja koji je zasnovan na

uvažavanju socijalnih potreba članova grupe koja se kontroliše – podrazumjeva vršenje svih aktivnosti

kontrolisanja uz uvažavanje performansi organizacione kulture koja je zajednička za članove grupe čije ponašanje

se kontroliše (mitovi, vjerovanja, tradicija, ritual).

3. PROCES KONTROLISANJA

Sastoji se od slijedećih koraka:

1. Utvrđivanje standarda

2. Mjerenje

3. Poređenje

4. Preduzimanje korektivne akcije

3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA

Sve odluke kojima se usmjerava organizacija sadrže relevantne pokazatelje izražene u kvantitativnom ili

kvalitativnom obliku, koji predstavljaju osnovu – standard za praćenje procesa i rezultata, za valorizovanje stvarnih

performansi i njihovog poređenja sa planiranim i preduzimanje akcija kojima se stvarne perfomanse dovode u sklad sa

planiranim – sa standardima. Nauka upravljanja poznaje mnogobrojne standarde, ali u praksi se najčešće koriste slijedeći:

1. Pokazatelji izraženi u fizičkim jedinicama – nenovčani pokazatelji. Primjenjuju se na izvršnom nivou, gdje se

koriste materijali i ljudski rad, gdje se poslovi ponavljaju i gdje se proizvode dobra ili usluge. Mogu biti izraženi

kvantitativno (sati rada, potrošnja goriva, tona – kilometer prevezenog tereta…), ali i kvalitativno (finoća

tolerancije, otpornost materijala, postojanost boje…)

2. Troškovni pokazatelji izraženi su u novcu i često se koriste na izvršnom nivou. Povezuju vrijednosti izražene u

novcu sa specifičnim aspektima proizvodnje. Široko se pokazuju u obliku direktnih i indirektnih troškova po

jedinici proizvodnje, trošku radnog sata, troškovima materijala po jedinici, troškovima prodaje po jedinici

prodaje, potrošnja goriva po kilometru i sl.

3. Novčani pokazatelji – postoje obilje novčanih pokazatelja i svi se izvode primjenom novčanih pokazatelja

vrijednosti na fizičke jedinice. Prije se odnose na kapitalna ulaganja nego na proizvodne troškove, pa su radi toga

prije povezani sa bilansom nego računa dobiti i gubitka. Standard čija je primjena kod procjene novih ulaganja kao

i kod cjelokupne kontrole je stopa povrata kapitala. Tipični bilansi pokazuju i druge novčane pokazatelje kao što

su: odnos tekuće imovine sa tekućim obavezama, dugova i neto vrijednosti, fiksnih i ukupnih ulaganja, novca i

potraživanja u odnosu na dugovanja, mjenica ili obveznica prema dionicama, veličinu i promet skladišta.

4. Pokazatelji prihoda – dobijaju se povezivanjem dva ili više elemenata poslovanja (prosječna prodaja po potrošaču,

prodaja percapita, prihod po proizvodu…)

5. Programski pokazatelji – obračun sa promjenljivim troškovima, program za formalno praćenje razvoja novih

proizvoda, program za unapređenje kvaliteta prodaje.

6. Nematerijalni pokazatelji – ne mogu se izraziti ni fizički ni vrijednosno (sposobnost šefa nabave, jesu li zaposleni

odani kompaniji, je li osoblje puno entuzijazma, je li uspješan program za odnose sa javnošću…)U poslovanju

postoje brojni nematerijalni pokazatelji i u tu svrhu se koriste razni testovi, istraživanja i metode uzoraka koji su

razvili sociolozi i psiholozi radi utvrđivanja ljudskih postupaka i stavova.

7. Ciljevi kao pokazatelji – u svim savremenim, dobro upravljanim kompanijama uvodi se mreža kvalitativnih i

kvantitativnih ciljeva koji se mogu provjeriti. Putem istraživanja i razmišljanja moguće je definisati ciljeve koje je

moguće koristiti kao pokazatelje uspješnosti – vrši se materijalizacija “nematerijalnog”.

8. Strategijski planovi kao kontrolne tačke za sprovođenje strategije – strategijska kontrola je sistematska provjera

strategijskih kontrolnih tačaka isto kao i modifikacija strategije organizacije koja je u skladu sa kontrolom.

Dobijaju se informacije i o stalnom promjenljivom okruženju.

3.2. MJERENJE

To je treći korak procesa kontrolisanja čija je svrha utvrđivanje performansi koje su značajne za ostvarivanje ciljeva,

misije i vizije organizacije, odnosno utvrđivanje samo onih performansi stvarnih procesa i rezultata koji su kompatibilini

sa pokazateljima koji su sadržani u standardima. Da bi bilo uspješno, mjerenje mora biti adekvatno organizovano:

1. Mjerenje performansi procesa mora biti kontinuirano

2. Mjerenje performansi rezultata mora biti u skladu sa unaprijed definisanim programom – planom sa kojim trebaju

biti svi blagovremeno upoznati

3. Mjerenje mora biti vršeno u skladu sa određenim standardima mjerenja i primjenom standardnih postupaka

mjerenja

4. Sa programom, planom i postupcima mjerenja trebaju biti blagovremeno upoznati svi podsistemi organizacije,

grupe i pojedinci čije ponašanje i rezultati predstavljaju predmet mjerenja

5. Mjerenje trebaju vršiti stručni, osposobljeni, ovlašćeni i odgovorni dijelovi (računovodstvo, finansije, kontrola

kvaliteta, služba ljudskih resursa...)

3.3. POREĐENJE

Svrha poređenja je sticanje spoznaje da li i u kojoj su mjeri stvarni procesi i rezultati u skladu sa planiranim – standardima.

Rezultati poređenja mogu biti:

1. Stvarne performanse su jednake planiranim – standardima

2. Stvarne performanse odstupaju od planiranih – standarda

U situaciji odstupanja došlo je do određenih devijacija:

Mikrovalencija – na njih se ne reaguje, planirane su i sistem ih podnosi

Zanemarljive devijacije – registruju se, ali se ne prati njihov razvoj i o njima se ne odlučuje jer imaju zanemarljivo

mali uticaj

Dopuštene devijacije – registruju se i prate da bi se u pravom trenutku donijela odluka, ako pređe dopuštenu

granicu – prag tolerancije

Nedopuštene devijacije – registruju se i odmah predstavljaju razlog za donošenje odluka o njihovom korigovanju

Razorne devijacije – registruju se simptomi njihovog nastajanja da bi se spriječilo njihovo pojavljivanje, jer one

uništavaju sistem – definitivno prekidaju sistem funkcionisanja.

3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE

To je aktivnost menadžera koja po prirodi stvari slijedi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je došao u

koraku poređenja. Spoznaje iz poređenja opredjeljuju vrstu i smjer daljih aktivnosti menadžera, kojima stoje na

raspolaganju slijedeće varijante ponašanja:

1. Ne preduzimati korektivnu akciju

2. Preduzeti korektivnu akciju

3. Preduzeti akciju u cilju korigovanja standarda.

4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA

4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA

U teoriji i praksi upravljanja posebno se ističu slijedeći principi:

1. Princip strategijskih tačaka kontrole – pažnja se usmjerava samo na važne stvari, dobra kontrola ne predviđa

maksimalnu kontrolu svih tačaka, već samo važnih i strategijskih

2. Princip povratne veze – to je bazični princip kontrole i u širokoj je upotrebi kod različitih upravljačkih sistema u

organizacijama

3. Princip fleksibilnosti kontrole – svaki sistem kontrole mora biti osjetljiv na promjene uslova i spreman na

prilagođavanje

4. Princip organizacione prikladnosti – sistem kontrole mora biti usklađen sa organizacionom strukturom i

povezan sa svim dijelovima organizacije

5. Princip samokontrole – svaki kontrolni sistem mora biti u stanju da kontroliše samog sebe

6. Princip direktne kontrole – svaki kontrolni sistem mora podržavati direktnu vezu između kontrolora i

kontrolisanog

7. Princip humanosti kontrole – kako je ljudski faktor obično u središtu kontrolonog sistema na njega treba obratiti

posebnu pažnju.

4.2. PRAVILA KONTROLISANJA

Uspješno oblikovanje bilo koje aktivnosti podrazumjeva ponašanje koje je u skladu sa određenim pravilima – to važi i za

kontrolisanje. U kontrolisanju, kao veoma važnom i složenom procesu potrebno je voditi računa o slijedećem:

1. Zahtjevi kontrole moraju biti specificirani mjerljivim pokazateljima

2. Uz svaki zahtjev kontrole treba dati i veličine dopuštenih odstupanja

3. Uz svaki zahtjev kontrole treba unaprijed odrediti šta će se, kada i kako provjeravati

4. Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac provjeravati – samokontrola ima najveći preventivni efekat

5. Zahtjevi kontrole moraju biti unaprijed poznati izvršiocu kontrolisanog posla.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Kontrolisanje se vrši u svrhu sticanja uvida u performanse realnih procesa, te ponašanja i efekata

obavljanja menadžerskih funkcija.

2. Kontrolne aktivnosti se sprovode u svim fazama svih funkcija upravljanja (prethodna, tekuća i naknadna

kontrola).

3. Uspješna kontrola podrazumjeva primjenu različitih stilova.

4. Proces kontrole mora biti stalan i sveobuhvatan.

5. Odluke kojima se usmjerava org. sadrže standarde ponašanja – stvarna stanja se usklađuju sa planiranim.

6. Nakon utvrđivanja standarda pristupa se mjerenju, poređenju i preduzimanju korektivne akcije.

7. U poslovanju se koriste brojni materijalni i nematerijalni pokazatelji.

8. Svrha mjerenja je utvrđivanje performansi realnih procesa.

9. Poređenje se utvrđuje odnos realnih i planiranih performansi.

10. Preduzimanjem korektivne akcije – menadžerske akcije vrši se otklanjanje nesklada između realnih i

planiranih performansi.

GLAVA XII: INFORMACIONI SISTEMI, INFORMACIJE I MENADŽMENT TEMA 12: INFORMACIONI SISTEMI, INFORMACIJE I MENADŽMENT

1. INFORMACIONI SISTEM I MENADŽMENT

Jedna je od najznačajnijih pretpostavki uspješnosti menadžmenta – treba blagovremeno da obezbjedi kvalitetne

podatke i informacije o pojavama i procesima u organizaciji i njenom okruženju

Konstituisanju i uspustavi odgovarajućeg informacionog sistema dužnu pažnju moraju posvećivati informatičari i

menadžment

Vršenje menadžerskih funkcija, pojedinačno i u ukupnosti uslovljeno je postojanjem kvalitetnog informacionog

sistema

Informacioni sistemi su svojevrstan servis menadžmenta.

1.2. OSNOVNE KOMPONENTE INFORMACIONIH SISTEMA

Savremeni informacioni sistemi se sastoje od brojnih i raznovrsnih komponenata, međusobno povezanih u jedinstvenu

ciljno usmjerenu cjelinu. Osnovne komponente strukture informacionog sistema su:

1. Hardware – materijalno-tehnička osnova koju čine informacione ali i druge tehnologije korišćenje u IS

2. Software – nematerijalna – programska osnova koju čine ukupnost svih programa, od operativnog sistema preko

programskih paketa do aplikativnog softvera

3. Orgware – organizacioni postupci metode i uspostava kojima se sve komponente povezuju u funkcionalnu

cjelinu

4. Lifeware – kadrovska osnova IS koju čine ljudi – korisnici, kao i profesionalno specijalističko osoblje

5. Data – podaci, informacije i znanje (kao resursi IS i organizacije)

6. Netware – računarske mreže i komunikacije – sistem povezivanja računara u cilju razmjene podataka i

komunikacija između fizički udaljenih računara.

1.3. VRSTE I KARAKTERISTIKE INFORMACIONIH SISTEMA

Postoje brojne različite vrste klasifikacija IS. Za nas je relevantno razlikovati slijedeće vrste IS:

1. Sistemi za obradu transakcija – Transacttion Processing Systems – TPS – vrše evidentiranje i skladištenje

relevantnih podataka i daju izvještaje menadžerima o performansama poslovnih transakcija – jednostavnijih

poslovnih operacija (nabava, prodaja, plaćanje…)

2. Upravljački informacioni sistemi – Mangement Information Systems – MIS – služe za rješavanje složenih

upravljačkih problema menadžera srednjeg nivoa – bave se prikupljanjem, obradom i distribucijom podataka i

informacija menadžerima u cilju stvaranja pretpostavki za donošenje odluka (posebno u planiranju i kontroli)

3. Sistemi za podršku odlučivanja – Decision Support Systems – DSS – spadaju u novije vrste sistema i svrha im

je davanje podrške nosiocima odlučivanja u procesu donošenja odluka. Oni ne daju gotova rješenja već pomažu

donosiocima odluka da donesu što kvalitetnije odluke. Najznačajnije performanse ovog sistema su:

Obezbjeđuje podršku donosiocima odluka uglavnom u polustrukturiranim i nestrukturiranim situacijama

odlučivanja – omogućava istovremeno računarske informacije i personalno prosuđivanje

Daje podršku svim nivoima upravljanja (od linijskog do najvišeg)

Daj podršku pojedincima i grupama

Obezbjeđuje podršku u nekoliko međusobno zavisnih i/ili sekvencijalnih odluka

Podržava sve faze odlučivanja

Podržava različite procese i stilove donošenja odluka – prilagođava se osobinama individualnog donosioca

odluke (jezik, rječnik, stil odlučivanja i sl.)

Nastoji više unaprijediti efektivnost nego efikasnost – donosioci odluka imaju potpunu kontrolu nad

sistemom tokom svih koraka donošenja odluka

Usmjeren je na podršku donosiocu odluke a ne zamjenu donosioca odluke

Omogućava učenje koje vodi ka novim znanjima i oplemenjavanju sistema, koje zatim vodi ka novom

učenju.

U novije vrijeme razvija se koncept Data Warehouse Systems (Dimenzional Data Warehouse Systems – DDWS) –

informacioni pod – sistem koji omogućava daljnje povećanje efikasnosti podrške svim menadžerima, a naročito top

menadžeru. Osnovne karakteristike ovog koncepta su:

Filozofija DW zasniva se na konceptu sticanja strategijske prednosti sintetizovanim kombinovanjem i

integracijom podataka iz neintegrisanih, neobjedinjenih i međusobno nepovezanih sistema

DW omogućava da organizacija smiješta podatke u “skladišta” i da ih organizuje na način brze i lake dostupnosti

i manipulacije – što nije mogla činiti drugim IT – iz toga se mogu izvlačiti tzv. skrivene informacije – koje se

odnose na nove nepoznate činjenice.

Danas su kreirani brojni DSS sistemi, a posebno ističemo:

1. Sistem za podršku grupnom odlučivanju – Group Decision Support System – GDSS – nastaje tokom 80-ih

godina XX vijeka

Nadograđuje dotadašnje sisteme integracijom podsistema za upravljanje komunikacijama po modelu

čovjek- računar – čovjek.

Ima niz prednosti, a najznačajnije su:

Mogućnost definisanja ili osporavanja ideja ili prijedloga odvija se vremenski paralelno za sve učesnike i

to ravnopravno i anonimno.

Softverski alati pomažu učesnicima u svim fazama odlučivanja.

Svi imaju iste neograničene mogućnosti korišćenja baze znanja i baze podataka.

Donošenje odluke željenom metodom i glasanje se zasniva na ocjeni ideje – prijedloga, a ne predlagača.

Proces odlučivanja se vremenski značajno uskraćuje.

Postoje neposredne mogućnosti provjere posljedica odluke.

Svi izlazi pojedinih alata ulaze u bazu znanja sistema i to omogućava stalnu dogradnju baze znanja.

2. Sistemi za podršku izvršnim menadžerima – Executive Support System – ESS – pravoshodno je usmjeren

na prikupljanje i analizu podataka o stanjima i situacijama istraživanja procesa koji se u njemu odvajaju i

blagovremeno izvještavanje zainteresovanih izvršnih menadžera.

Posjeduje brojne alate među kojima se posebno ističu računarski softveri označeni kao – ekspertni sistemi – Expert

Systems – ES – ističu se kao moćno sredstvo za obezbjeđenje podrške izvršnim direktorima jer imaju slijedeće značajne

performanse, odnosno mogućnosti:

Kompleksne i složene zadatke rješavaju na nivou eksperata

Primjenjuju i uvažavaju strategije rješavanja problema koje su afirmisane u datoj specifičnoj oblasti

Koriste se “samosaznanjem” da bi rezonovali u procesu svog zaključivanja i pružili obrazloženje datih zaključaka

Rješavaju problem koji pripadaju širokoj skali funkcionalnih kategorija (interpretacija, dijagnosticiranje,

planiranje, predviđanje, oblikovanje i kontrolisanje).

2. INFORMACIJE I MENADŽMENT

Informacije imaju veoma veliki značaj za efektivan i efikasan menadžment

Kvalitetne – korisne informacije su najznačajnija pretpostavka rada svakog menadžera

Rasprava o informacijama podrazumjeva razjašnjavanje pojma podatak.

Podaci su pojava, odnosno fenomen koji su neodvojivi od informacija kao pojave, odnosno fenomena.

Rasprava o informacijama takođe podrazumjeva i raspravu o znanju.

Izraz podataka i informacije se veoma često koriste, kako u teoriji tako i u praksi – veoma često se izjednačavaju

Pojmovno izjednačavanje ova dva termina je i pogrešno i štetno!

Podaci predstavljaju modele (verbalne ili neverbalne, kvantitativne ili kvalitativne, konkretne ili apstraktne)

kojima se prikazuje određena pojava.

Ni jedan model kojim se prikazuje stvarnost (bez obzira na njegovu formu: broj, slovo, fotografija…) ne može da

prezentuje pojavu u potpunosti – onakvu kakava je ona u stvarnosti.

Za sticanje saznanja o stvarnim karakteristikama neke pojave mora se koristiti više podataka, više modela, više

izvora i standardni termini.

Prikupljanjem podataka stvaraju se pretpostavke za sticanje informacija o relevantnim pojavama.

Svaki podatak sadrži u sebi određene elemente koji omogućavaju sticanje informacije (djelimične ili potpune) o

određenoj pojavi.

Podatak “nosi određenu informaciju – on je “ambalaža” za informacije.

Da bi bili korisno upotrebljivi – da bi mogli poslužiti za dobijanje korisnih informacija, podaci moraju imati određene

kvalitativne karakteristike:

Reprezentativnost – moraju biti takvi da sadrže informacije koje vijerno prikazuju određenu pojavu

Preciznost – moraju sadržavati sve informacije koje, u upotrebnoj i dovoljnoj mjeri, detaljno prikazuju

karakteristike određene pojave

Razumljivost – moraju biti sačinjeni u formi koju razumije korisnik

Aktuelnost – moraju imati performanse koje omogućavaju sticanje informacije koja je korisna za blagovremeno

rješavanje problema.

Informacije prestavljaju saznanja – znanja o određenoj pojavi, procesu, problemu i sl. koja se dobijaju intelektualnom

obradom podataka koja se naziva interpretacija, odnosno tumačenje podataka.

Od načina interpretacije podataka može zavisiti kvalitet stečen informacije o određenoj pojavi – ako se podaci ne

tumače pravilno (najčešće radi nestručnosti) dobiće se pogrešna informacija.

Informacije – znanje

U savremeno doba, teoretičari i praktičari menadžmenta tretiraju informacije kao znanje, pri čemu se pod znanjem

podrazumjeva informacija koja je djelotvorna u radu – usredsređena na rezultate (Drucker). Pod znanjem treba

podrazumjevati informacije koje predstavljaju gnoseološke pretpostavke za preduzimanje akcija koje dovode/vode do

ostvarivanja rezultata – postizanja cilja. Znanje zauzima centralno mjesto u jezgru kompetentnosti organizacija. Znanje je

pravi suštinski resurs, koji objedinjava i pokreće sve ostale resurse (zemljište, radnu snagu, kapital…)

Međuodnos podataka, informacija, znanja i intelektualnog kapitala

Posmatrano kao pojava, znanje se javlja u dva osnovna modaliteta, kao:

1. Explicit znanje – znanje koje je jasno strukturirano – ima prepoznatljivu formu i razumljiv sadržaj, može se lako

dokumentovati, odnosno uskladištiti

2. Tacit znanje – znanje neformalnog tipa, posjeduju ga pojedinci, grupe, odnosno organizacije, ne može se lako

objasniti i prenositi, niti dokumentovati odnosno organizovati

Sposobnost organizacije za efektivno i efikasno funkcionisanje zavisi od njenih ukupnih znanja (explicitnih i tacit

znanja)

Savremene, na znanju zasnovane, organizacije – organizacije koje uče, moraju ta znanja organizovati u

relevantinim bazama podataka

3. UPRAVLJANJE ZNANJEM

Proces upravljanja znanjem je veoma složen i kompleksan proces koji predstavlja skup aktivnosti koje se vrše u svrhu

stvaranja gnoseoloških pretpostavki da se blagovremeno i efikasno realizuju ciljevi pojedinaca, grupa i organizacija;

GENERISANJE ZNANJA SKLADIŠTENJE ZNANJA

DISTRIBUCIJA ZNANJA PRIMJENA ZNANJA

Upravljanje znanjem pretpostavlja pronalaženje odgovora na dva ključna pitanja:

1. Šta raditi?

2. Kako to raditi?

Pravilan odgovor na pitanje Kako – pretpostavlja:

1. Identifikovanje, sticanje, razvijanje, podjelu, korišćenje i čuvanje znanja koja su u funkciji realizacije ciljeva

pojedinaca, grupe i organizacije;

2. Korišćenje metoda, tehnika i postupaka upravljanja znanjem koji omogućavaju postizanje najboljih rezultata;

3. Uspostavljanje ambijenta (infrastrukture, korporativne kulture i motivacije) koji omogućavaju efikasnu

realizaciju procesa menadžmenta znanja.

Menadžeri kao nosioci upravljanja znanjem

Menadžeri su odgovorni za sve procese i rezultate u organizacijama:

Little, A.D.: Uloge menadžera kao nosioca upraljanja znanjem:

1. KOORDINATOR ZNANJA – ima strategijsku ulogu u definisanju, komunikaciji i koordinaciji aktivnosti

upravljanja znanjem. Cilj: definisanje uloga upravljača znanjem, procesa i tehnoloških uslova, informisanje

stjuarda znanja sa najnovijim znanjima iz oblasti upravljanja znanjem, koordinisanje razvoja upravljanja znanjem

i davanje ulaznog sadržaja za određena područja – kontinente;

2. ADVOKAT ZNANJA – Top menadžer i ekspert; Cilj: reprezentovanje grupe koja komunicira u upravljanju

znanjem, obezbjeđuje podršku kada se sprovode aktivnosti upravljanja znanjem i globalnu koordinaciju, daje

orijentaciju u upravljanju znanjem.

3. STJUARD ZNANJA – Uloga operativne brige za rezultate aktivnosti upravljanja znanjem; Cilj: vođenje brige za

rezultate grupe koja upravlja znanjem; informisanje grupe o procedurama upravljanja znanjem; uspostavlja veze

između grupe i globalnog tima upravljanja znanjem; obezbjeđuje globalne komunikacije.

Efektivnosti i efikasnost menadžera znanja zavisi posebno od:

1. Uloge koju obavljaju

2. Sposobnosi koje posjeduju

3. Motivacije.

Svi nosioci upravljanja znanjem moraju imati slijedeće sposobnosti:

Kreiranja znanja – sposobnost učenja, kreativnog razmišljanja i komuniciranja;

Skladištenja znanja – sposobnost strukturisanja i sistematizovanja skladištenja znanja;

Distribucija znanja – sposobnost shvatanja vrijednosti znanja, timskog rada i korišćenje medija za distribuciju

znanja;

Primjena znanja – sposobnost realizacije znanja i sposobnost korišćenja medija u procesu primjene znanja.

Neki teoretičari (Voren Benis, 1999.) promoviše stav da uspješno upravljanje znanjem pretpostavlja da relevantne

osobe posjeduju:

Tehničke sposobnosti – sposobnosti za biznis i njegovo razumijevanje kao oblasti;

Konceptualne sposobnosti – sposobnosti za strategijsko ili apstraktno razmišljanje;

Sposobnosti evidentiranja – bilježenje istorijata nastanka rezultata;

Interpersonalne sposobnosti – sposobnost da komunicira, motiviše i delegira,

Sposobnost procjenjivanja – sposobnost za donošenje teških odluka u kratkom vremenskom roku na osnovu

nepotpunih podataka;

Osjećaj – identifikovanje i kultivisanje talenta;

Karakter – kvaliteti koji određuju “Ko i kakvi smo!”

Motivacija menadžera za uspješno upravljanje znanjem je u njihovoj odgovornosti za upravljanje znanjem – njihovo

ponašanje treba biti zasnovano na samoodgovornosti.

3.1. UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO KONCEPT MENADŽMENTA

Menadžmetn znanja – Upravljanje znanjem – Knowledge Management (KM) – pojavio se u posljednjih 15 – 20 godina;

postao je značajan dio menadžmenta kao nauke i prakse, na šta je posebno uticao:

Neprekidan rast broja naučnih skupova, seminara i radionica na temu: KM kao teorija i praksa

Porast broja istraživača uopšte i posebno u oblast KM;

Stalan rast broja stručnih i naučnih radova;

Rast broja naučnih časopisa sa sadržajem o KM;

Korišćenje KM u brojnim naučnoistraživačkim projektima;

Uključivanje KM kao naučno – nastavne discipline u nastavne planove i programe;

Sve veća primjena KM u praksi.

Suština menadžmenta znanja

KM se smatra (Upravljanje znanjem – Knowledge Management):

1. Upravljanje tokom informacija koje sadrže znanje – preferiraju ga teoretičari i praktičari koji snažno

podržavaju primjenu informatičkih tehnologija; stavovi Bila Gejtsa:

Upravljanje znanjem je upravljanje tokom informacija

Cilje je povećanje inteligencije ustanove – kompanijskog IQ

Upravljanje se odnosi na tehnologiju – počinje ciljevima…

2. Procesom vršenja aktivnosti upravljanja znanjem – nije samo upravljanje tokom informacija; u suštini je

generisanje, skladištenje, distribucija i primjena znanja potrebnih za ostvarivanje ciljeva organizacije.

3. Složen multidimenzionalni proces – (Arthur D. Little – profesor Instituta za tehnologiju iz Masačusetsa – razvio

tzv. ADL pristup) – menadžment znanja je multidimenzionalan proces koji zahtijeva istovremeni efikasan

menadžmetn slijedeće četiri oblasti:

Sadržaja – pod kojim se podrazumijevaju podaci, odnosno informacije koje su korisno upotrebljive za

ostvarivanje rezultata

Kulture – koja predstavlja kognitivni okvir stavova, vrijednosti, normi ponašanja i očekivanja koja su

zajednička za sve članove organizacije

Procesa – pod kojima podrazumijevamo proces identifikovanja, sticanja, podjele korišćenja i skladištenja

znanja

Infrastrukture – koju čine informacioni sistemi i nosioci menadžmenta znanja.

Barijere razvoja menadžmenta znanja:

Nepodudarnost u definisanju suštine KM

Ne postoji potpuna saglasnost o oblastima koje obuhvata KM

Ne postoji opšteusvojena definicija znanja kao sadržaja KM

Nema saglasnosti o performansama procesa KM

U literature egzistiraju različiti stavovi o nosiocima znanja

Ne posvećuje se potrebna pažnja svim aspektima znanja

Problemi KM se više rješavaju parcijalno nego integralno.

Problem KM treba istraživati i rješavati kao multidimenzionalne problem sa slijedećih aspekata:

Ekonomskog – E

Pravnog – P

Etičkog – ET

Organizacionog – O

Civilizacijskog – C.

Perspektive menadžmenta znanja

Aktuelnost koncepta će stalno rasti – sve veći broj organizacija znanja utiče na stvaranje Društva znanja.

POTREBNO JE:

Omasoviti i produbiti istraživanja svih dimenzija KM

Intenzivirati komunikacije između relevantnih stakeholder, posebno naučnika i praktičara

Promovisati ulogu i značaj KM u Društvu znanja

Preduzeti neophodne aktivnosti da KM bude shvaćen, prihvaćen i efektivno i efikasno korišćen.

Z A K LJ U Č N A R A Z M A T R A NJ A

1. Najznačajnija pretpostavka uspješnog menadžmenta je blagovremena, korisna i kvalitetna informacija.

2. Najveći broj korisnih informacija menadžeri dobijaju posredno – putem informacionog sistema

organizacije.

3. Informacioni sistemi su svojevrstan servis menadžmenta.

4. Menadžeri, a ne eksperti iz oblasi informacionih tehnologija moraju biti nosioci izgradnje, redizajniranja i

razvoja informacionih sistema.

5. Informacije izvedene iz brojnih i različitih podataka su neophodan preduslov efektivnog i efikasnog

upravljanja.

6. Informacije koje su djelotvorne u radu i usredsređene na rezultate organizacije predstavljaju znanje.

7. Znanje je u centru kompetentnosti svake organizacije.

8. Efikasno upravljanje znanjem doprinosi ostvarivanju ciljeva.

9. Menadžeri su najvažniji nosioci upravljanja znanjem.

10. KM je postao značajan dio menadžmenta kao nauke i prakse.