¡Necesitamos Un Héroe! Validación (Salanova, 2012)

¡Necesitamos Un Héroe! Hacia Una Validación Del Modelo De Organizaciones Saludables Y Resilientes (HERO)

Marisa Salanova, Susana Llorens, Eva Cifre, e Isabel M. Martínez

ResumenSe realizaron dos estudios para validar el llamado Modelo de las Organizaciones Saludables y Resilientes (HERO). Los resultados del Estudio 1, proveen validez y apoyo psicométrico para una nueva medida destinada a evaluar los componentes de HERO por entrevistas semiestructuradas con los directores ejecutivos de 14 empresas así como cuestionarios para sus grupos de interés (710 empleados, 84 unidades de trabajo, sus supervisores inmediatos, y 860 clientes). En el estudio 2, SEM (utilizando datos agregada a nivel de unidad de trabajo, que consistía en 303 equipos y sus supervisores de 43 empresas) mostraron que los empleados sanos median totalmente la relación positiva entre los recursos organizativos y las prácticas saludables, y los resultados organizacionales saludables (evaluados por los supervisores). Por otra parte, los análisis de regresión (a nivel de organización, con 2.098 clientes) mostraron que el excelente desempeño de los empleados predice positivamente la lealtad del cliente y la satisfacción con la empresa.

Palabras clave organizaciones saludables y resilientes, recursos y prácticas saludables, empleados y equipos saludables, resultados saludables

Las organizaciones modernas necesitan empleados saludables y motivados para sobrevivir y prosperar en tiempos cambiantes. Los empleados y los equipos son el activo más valioso de una organización y retenerlos será cada vez más importante en el futuro. Si un empleado decide permanecer en una organización o no está bastante relacionado a si este empleado percibe la organización como tener un ambiente saludable. Lo saludable implica que (a) las organizaciones se centran en preocuparse por la salud de los empleados/equipos y la organización en su conjunto, es decir, su eficacia, supervivencia, y desarrollo futuro. Lo que también implica que (b) es posible distinguir entre organizaciones saludables y no saludables, es decir, ciertas formas de estructuración y gestión de sus procesos de trabajo conducen a resultados más saludables que otros (Dejoy, Wilson, Vanden-berg, McGrath-Higgins, & Griffin-Blake, 2010; Wilson, DeJoy, Vanderberg, Richardson, y McGrath, 2004).

La definición de la Organización Saludable propuesto por Cooper y Cartwright (1994) sigue siendo particularmente interesante para nuestro entendimiento; siendo tal como se caracteriza tanto por el éxito financiero (rentabilidad) y una fuerza de trabajo física y psicológicamente saludable es capaz de mantener un ambiente de trabajo y cultura organizacional saludable y satisfactoria, particularmente durante los períodos de turbulencias y cambios. Desde nuestro punto de vista, es en situaciones de turbulencia, crisis y cambios bruscos en que las Organizaciones Saludables podrían ser más resilientes. En estos escenarios, estas organizaciones no

sólo sobreviven a estos períodos críticos, sino que también aprender y llegar a ser aún más fuertes al aprender “lecciones” de la crisis (Elliot Y Macpherson, 2010).

El concepto de Organizaciones Saludables y Resilientes (HERO) surge en el actual contexto mundial de crisis económica y turbulencias financieras en referencia a organizaciones que sobreviven y se adaptan a la crisis y pueden incluso llegar a ser más fuertes y más resilientes de lo que eran antes de someterse a estas experiencias negativas. Sin embargo, aunque este tema es atractivo para los estudios de gestión, la mayoría de ellos se basan en la tradición de la tensión de trabajo y se concentran en organizaciones tóxicas (en lugar de saludables) (Bell, Quick, y Cycyota, 2002). Por otra parte, la investigación se realiza en el nivel individual de análisis sin tener en consideración la pertinencia de centrarse en un nivel más colectivo, como el grupo y/o niveles de organización (DeJoy et al, 2010; Wilson et al, 2004) y no hay modelos heurísticos o teóricos que incorporen los resultados de HERO teniendo en cuenta los múltiples niveles de análisis (individuos, grupos y organizaciones). Además, debido al gran número de disciplinas implicadas (es decir, gestión de los recursos humanos, estrés laboral, seguridad y salud en el trabajo, y comportamiento organizacional), los hallazgos están fragmentados y es difícil de conectar el uno al otro (Wilson et al., 2004). Finalmente, hay una falta de evidencia basada en la práctica empírica con la cual medir HERO tanto cuantitativa como cualitativamente.

Hasta el momento, el principal objetivo de este artículo es ampliar el conocimiento sobre salud organizacional determinando las relaciones teóricas entre las principales dimensiones (factores de orden superior) de HERO. Después de proporcionar primero soporte de apoyo teórico para desarrollar y probar factores de orden superior, se presentan los propiedades psicométricas de las medidas y pruebas empíricas de la hipótesis del estudio. Además, el estudio se desarrolló en niveles colectivos de análisis (grupo y organización) y en la combinación de metodologías cualitativas y cuantitativas.

El Modelo HERO En 2004 Wilson et al. ya subrayó que no había una clara necesidad de una prueba directa y sistemática de un modelo integral de organizaciones de trabajo saludables. Ellos trataron de desarrollar y probar modelos heurísticos de salud organizacional que incluían la salud de los empleados, así como las variables que se refieren al contexto organizacional (por ejemplo, demandas de trabajo, entorno social). En términos generales, los resultados proporcionan apoyo al modelo de organización saludable que reformuló después (DeJoy et al., 2010), donde las características del trabajo influyen factores de ajuste de trabajo psicológico que en última instancia, afectan el bienestar de los empleados y el desempeño. El estudio de 2004 significó un importante primer paso sistemático hacia la comprensión de cómo las prácticas de la organización están relacionadas con empleados saludables. Sin embargo, como los propios autores afirmaron, tenía varias limitaciones y, por lo que sabemos, todavía están presentes, es decir, (a) los datos se obtuvieron de los mismos encuestados utilizando los mismos instrumentos de medición, haciendo así de la varianza del método común un sesgo potencial, y (b) las construcciones fueron probadas a nivel individual cuando las premisas conceptuales subyacentes de una organización saludable sugieren la necesidad de examinar el modelo a nivel colectivo de análisis. En el presente estudio, extendemos la investigación de organizaciones saludables mediante el uso de los datos recogidos de diferentes encuestados tales como, directores generales, supervisores, empleados y clientes del misma estudio, así como mediante el uso de metodologías cualitativas y cuantitativas de recolección de datos (entrevistas y cuestionarios). Por último, se realizó un análisis tanto a nivel individual como también a nivel colectivo (grupo y organización) usando criterios internos (por los empleados, supervisores y directores generales), como así externos (de los clientes).

En tiempos de crisis y confusión, estas organizaciones desarrollan una especie de fuerza que les permite convertirse en resilientes, siendo capaces de aprender de la adversidad y salir fortalecidas. La resiliencia puede considerarse no sólo como un rasgo individual, sino también como un factor social (existente en equipos o

grupos; Bennett, Aden, Broome, Mitchell, y Rigdon, 2010). Entendemos que en el estudio de organizaciones saludables, se necesita un concepto más colectivo de resiliencia. Tillement, Cholez y Reverdy (2009, p. 231) definen resiliencia organizacional como la capacidad de gestionar las perturbaciones del flujo de trabajo normal y recuperar un estado dinámicamente estable que permite a las metas de la organización de producción y seguridad ser alcanzadas. Más recientemente, Gilbreath (2012) estudió qué factores organizacionales y personales pueden modificar los efectos del ambiente de trabajo, como un tipo de acciones que se pueden tomar para crear un ambiente de trabajo más saludable y empleados saludables. Según Lengnick-Hall, Beck, y Lengnick-Hall (2011), una resiliencia organizacional agregada se refiere a la capacidad de un equipo/organización de (a) mantener el ajuste positivo bajo condiciones difíciles, (b) recuperarse de eventos adversos, y (c) principalmente mantener las funciones y los resultados deseables en medio de la tensión.

Entendemos que HERO son aquellas organizaciones que hacen esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar los empleados y los procesos organizacionales y resultados (Salanova, 2008, 2009; Salanova, Cifre, Llorens, Martínez, Y Lorente, 2011). Estos esfuerzos implican la ejecución de los recursos organizacionales saludables y prácticas destinadas a mejorar el ambiente de trabajo en los niveles de (a) tarea (autonomía, retroalimentación), (b) interpersonales (relaciones sociales, liderazgo transformacional), y (c) organización (prácticas de recursos humanos), especialmente durante la turbulencia y tiempos de cambio. El llamado Modelo HERO se compone de los tres principales componentes relacionados entre sí: (a) los recursos y prácticas saludables de la organización -HORP, (b) empleados saludables, y (c) resultados organizacionales saludables. Después de revisar la literatura previa discutida anteriormente, proponemos tres componentes interrelacionados básicos de un HERO, que se describen en las siguientes líneas (ver Figura 1). En consecuencia, se espera:

Hipótesis 1: Un HERO estará compuesto por tres dimensiones principales positivamente intercorrelacionadas (HORP, empleados saludables y resultados saludables). En particular, esperamos que el ajuste de un modelo factorial de segundo orden compuesto por tres dimensiones sea mejor en comparación con un modelo que asume que todas las escalas se refieren a una dimensión general subyacente e indiferenciada.

Figura 1. Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes (HERO)

Recursos y Prácticas de la Organización Saludable (HORP)

EMPLEADOS SALUDABLESRECURSOS Y PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES SALUDABLES

RESULTADOS ORGANIZACIONALES SALUDABLES

La investigación sobre la gestión

de recursos humanos y la psicología de la salud ocupacional ofrece gran parte de la base

para identificar las dimensiones específicas dentro HORP y cómo están conectadas a los empleados saludables y los resultados

organizacionales saludables.Por ejemplo, la conservación de la teoría de los Recursos (COR [COnservation of Resources theory];

Hobfoll, 2002, p. 307) entiende los recursos como “. . . aquellas entidades que, o bien se valoran como centrales por derecho propio o actúan como medios para obtener fines valiosos en el centro”. Junto con atributos y habilidades, Lyubomirsk, King y Diener (2005) proponen que los recursos ayudan a las personas a prosperar y a tener éxito en el trabajo, y que son “saludables” en las relaciones sociales y el bienestar personal. Además, el modelo de Trabajo Demandas-Recursos (JD-R [Job Demands Resources Model]) (Demerouti, Bakker, Nachreiner, y Schaufeli, 2001; Schaufeli y Bakker, 2004) asume un proceso de motivación en el que compromiso de trabajo (un indicador de bienestar del empleado) está en relación con la combinación de las demandas de trabajo y recursos de trabajo. En concreto, los recursos de trabajo son necesarios para hacer frente a las demandas del trabajo y para hacer las cosas, pero también son importantes por derecho propio. Estas premisas son consistentes con los enfoques motivacionales más tradicionales, como la Teoría de Características del Puesto (JCT [Job Characteristics Theory]; Hackman y Oldham, 1975) y la Teoría de la Autodeterminación (SDT [Self-Determination Theory]; Ryan y Deci, 2000).

Por lo tanto, parece que los empleados tratan de adquirir recursos que valoran, tales como la autonomía, las relaciones interpersonales que son funcionales en la consecución de trabajar objetivos y pueden estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo, y aumentan otros recursos en términos de “caravanas de recursos” (Hobfoll, 2002). En concreto, la investigación se ha referido a los “recursos” de trabajo en dos grandes categorías: tareas y recursos interpersonales (Salanova et al., 2011). Los recursos de tareas son los más cercanos a la actividad laboral de los empleados, ya que están relacionados con las características de las propias tareas (claridad de tarea, autonomía, retroalimentación), que alientan al empleado en relación con el trabajo realizado, y los sentimientos de orgullo y disfrute que emergen. Recursos interpersonales se refieren a las personas con las que los empleados trabajan con y para, como compañeros de trabajo, supervisores y clientes y aumentan las conexiones que tienen los empleados con las personas que trabajan para y con. Por otra parte, las empresas promueven estos recursos de trabajo a través de prácticas organizacionales saludable tales como “despliegues planificados de recursos humanos y actividades destinadas a permitir a una organización lograr sus objetivos” (Wright & McMahan, 1992, p. 298). Las organizaciones desarrollan estas prácticas específicas de

gestión de recursos humanos para aumentar los recursos de sus empleados y de la organización como un todo. Ejemplos de ello son el trabajo (re) diseñado de empoderamiento; dando oportunidade de elaboración del trabajo, capacitación para el trabajo, y el desarrollo profesional; la creación de canales de comunicación abierta, o programas de equilibrio de la vida laboral.

Desde el Modelo HERO, proponemos que la percepción de la tarea y de los recursos interpersonales pueden ser compartidos por los miembros de un mismo equipo (creencias compartidas) y mejorados a través de los diferentes tipos de prácticas organizacionales saludables teniendo el potencial de ascender a los empleados y los equipos saludables, aumentando sus recursos percibidos y compartidos en el equipo o a nivel de la organización.

Empleados Saludables (y Equipos)Los empleados saludables y los equipos tienen recursos psicológicos positivos con los cuales sentirse bien y positivos en el trabajo. Los recursos personales son autoevaluaciones positivas que están vinculadas a la resiliencia y se refieren al sentido de su capacidad de controlar y tener un impacto en el medio ambiente de los individuos (Hobfoll, Johnson, Ennis, y Jackson, 2003). La investigación ha demostrado su papel fundamental en la predicción del bienestar de los empleados. Por ejemplo, Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, y Schaufeli (2009) encontraron que los recursos psicológicos como la autoeficacia, competencias mental y emocional, autoestima basada en la organización, y el optimismo se asociaron positivamente con el bienestar. Además, los estudios de capital psicológico positivo (PsyCap) por Luthans y sus colegas muestran que PsyCap (es decir, los recursos positivos de la eficacia, la esperanza, el optimismo y la capacidad de recuperación) se relaciona con el bienestar psicológico en el trabajo (Avey, Luthans, Smith, y Palmer, 2010), que se conecta a los resultados deseables, como el rendimiento en horas extra (Luthans, Avey, Avolio, y Peterson, 2010; Peterson, Luthans, Avolio, Walumbwa, y Zheng, 2011).

Existe evidencia a favor de la idea de que algunos (tarea e interpersonal) recursos de trabajo predicen el bienestar del empleado, tales como el compromiso de trabajo y la satisfacción laboral (es decir, empleados saludables) y el desempeño del trabajo (resultados organizacionales saludables, por ejemplo, Bakker, Demerouti, y Brummelhuis, 2012; Gruman y Saks, 2012; Lyubomirsky, King, y Diener, 2005; Salanova, Agut, y Peiró, 2005). Estudios recientes de meta-análisis mostraron la fuerza de las relaciones entre (tarea e interpersonales) los recursos del trabajo (es decir, el control de trabajos, retroalimentación, apoyo social) y el compromiso de trabajo, por un lado, y el compromiso de trabajo y resultados organizacionales saludables (es decir, el compromiso organizacional y el desempeño en el trabajo) por otro (Christian, Garza, y Masacre, 2011; Halbesleben, 2010).

Más interesante algunos estudios han demostrado que la relación entre la satisfacción laboral (una medida clásica de bienestar de los empleados) y el rendimiento en el trabajo es más fuerte cuando ambos se estudian en el nivel colectivo de análisis (es decir, grupos y organizaciones). Esto muestra la importancia de estudiar ambos constructos en el nivel colectivo de análisis cuando la investigación se centra en constructos colectivos (Whitman, Van Rooy, y Viswesvaran, 2010), que es el caso del estudio actual. En ese sentido, recientemente también se hizo hincapié en la importancia de llevar a cabo estudios sobre PsyCap a nivel colectivo de análisis. Hasta ahora, Walumbwa, Luthans, Avey y Oke (2011), encontraron una relación significativa entre capital psicológico colectivo y confianza con su rendimiento a nivel de grupo y el comportamiento de la ciudadanía. Luthans y colegas destacaron que se necesita el trabajo futuro sobre la PsyCap de los equipos e incluso en los niveles organizacional, comunitario, regional y nacional.

Por último, en el caso del compromiso de trabajo, por ejemplo, Salanova y sus colegas también mostraron que el compromiso de trabajo a nivel de equipo se relaciona positivamente con la salud del grupo (menos ansiedad grupal) y el desempeño del grupo (Salanova, Llorens, Cifre, Martínez, y Schaufeli, 2003; Torrente,

Salanova, Llorens, y Schaufeli, 2012) y que los recursos de la organización y el compromiso de trabajo (en el nivel de equipo) predijo un clima de servicio, que a su vez predijo rendimiento de los empleados y la lealtad del cliente según la evaluación de los clientes (Salanova et al., 2005). Como se ha argumentado por Schaufeli (2012), aunque todavía escasos, la investigación sobre la participación colectiva parece prometedora y debe ser considerada en la agenda futura.

Hasta ahora, en el presente estudio incluimos tanto recursos cognitivos (percepción colectiva de eficacia y resiliencia) como afectivos (compromiso de trabajo en equipo) (Junto con las creencias compartidas de la tarea y los recursos interpersonales del equipo). Por último, sobre la base de las premisas de HERO, tratamos de entender cómo estos recursos compartidos percibidos están relacionados con los resultados organizacionales saludables tales como el rendimiento de equipo (en rol y extra-rol).

Resultados Organizacionales SaludablesLa excelencia es un importante indicador de resultados organizacionales saludables. De hecho, algunos significados de organizaciones saludables se han basado en este concepto, como el de Corbett (2004, p. 125), que los define como “organizaciones que adoptan un enfoque estratégico en la excelencia, logran grandes resultados y se convierten en organizaciones saludables, ya que sus líderes entienden la relación dinámica y el equilibrio que existe entre los empleados, clientes y partes interesadas”. Sin embargo, estas definiciones descuidan otras cuestiones clave, como la responsabilidad social y la satisfacción y lealtad del cliente, lo que pensamos son muy importantes para entender la esencia de una organización saludable, especialmente en un mercado internacional donde la estructura económica está cambiando de una economía basada en el producto a una economía basada en los servicios. Comprendemos que un HERO tiene relaciones positivas en su conjunto, con su medio ambiente extraorganizacional, con la comunidad local y la sociedad en general, y también con sus clientes. Esto se logra a través de la cooperación entre los socios en la cadena de producción y con el apoyo de otras compañías y organizaciones exteriores (responsabilidad social).

Por otro lado, existe un creciente cuerpo de literatura que muestra que las variables de gestión, en particular en las pequeñas y medianas empresas (PYME), puede establecer el tono para la satisfacción del cliente y los resultados financieros (Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz, y Niles-Jolly, 2005) como indicadores de resultados organizacionales saludables en el Modelo HERO. Por ejemplo, un estudio reciente mostró que el desempeño y la satisfacción de los directivos se relacionan positivamente con la satisfacción de clientes y la interacción de ambas variables afectan el desempeño de los empleados y satisfacción de los empleados (Netemeyer, Maxham, y Lichtenstein, 2010). En este sentido, la mayoría de los estudios sugieren una relación entre el bienestar y la calidad de servicio de los empleados (He, Li, y Lai, 2012).

La literatura ha presentado el llamado “espejo de la satisfacción” concepto para describir la relación entre la satisfacción laboral de los empleados de servicio y la satisfacción del cliente, alegando que los empleados satisfechos realizan mejor su trabajo y contribuyen al aumento de los niveles de satisfacción del cliente. Vermeeren, Kuipers y Steijn (2012) mostraron que cuando los empleados están más satisfechos con sus puestos de trabajo, los clientes perciben más empatía en los empleados. También estos autores muestran que los clientes están más satisfechos con el servicio público cuando se ocupan de las organizaciones en las que los empleados están más satisfechos con sus puestos de trabajo. También, Evanschitzky, Groening, Mittal y Wunderlich (2011) muestran que la mejora de la satisfacción del empleado no sólo aumenta la puntuación media de satisfacción del cliente sino que también casi se duplica el impacto de la satisfacción del cliente en intenciones de compra de los clientes. Adicionalmente, los resultados muestran que cuando las unidades límites de los empleados auto-perciben sus unidades como altamente competentes (alta fiabilidad, alta seguridad, y una alta empatía), las evaluaciones de los niveles de los clientes de la calidad del servicio son más altos (Gracia, Cifre, y Grau, 2010). Además, Gracia, Salanova, Grau, y Cifre (2012) demostraron que el engagement de trabajo

colectivo predice la calidad del servicio evaluado por los clientes a través de la competencia relacional de servicio.

Por lo tanto, en este punto se puede concluir que la investigación apoya la relación entre diversos indicadores de HORP, empleados sanos, y los resultados organizacionales saludables, como el engagement, rendimiento en el trabajo, el compromiso organizacional y los excelentes resultados (efectos organizacionales saludables). En el presente estudio damos un paso adelante en esta investigación teniendo en cuenta el estudio de HERO en el nivel colectivo de análisis, según lo propuesto por Whitman et al. (2010). Por lo tanto, para probar las próximas dos hipótesis, se realizó el análisis a nivel colectivo: el nivel de la unidad de trabajo de análisis (por las calificaciones de los empleados y los supervisores) y en el nivel de organización (por los clientes). Con base en la revisión de la literatura, esperamos que:

Hipótesis 2: HORP (evaluada por los empleados mediante la agregación de datos a nivel de unidad de trabajo) será significativa y positivamente relacionada con los resultados organizacionales saludables (según la evaluación de los supervisores inmediatos) que están totalmente mediadas por los empleados saludables. En concreto, esperamos que (a) HORP será significativa y positivamente relacionada con empleados saludables (Hipótesis 2a), (b) los empleados saludables estarán significativa y positivamente relacionados con los resultados organizacionales saludables (Hipótesis 2b), y (c) HORP estará significativa y positivamente relacionada con los resultados organizacionales saludables a través de los empleados sanos (Hipótesis 2c).

Hipótesis 3: la percepción de los clientes en relación con el desempeño laboral excelente de los empleados y la empatía es un predictor significativo de la lealtad del cliente y la satisfacción de los clientes. En concreto, esperamos que (a) el excelente desempeño de los empleados en el trabajo estarán significativa y positivamente relacionadas con la satisfacción de clientes y la lealtad (Hipótesis 3a) y (b) la empatía de los empleados estará significativa y positivamente relacionada con la satisfacción de clientes y la lealtad (Hipótesis 3b).

Método

Muestras y Procedimientos

El estudio 1 fue la validación del modelo HERO (Hipótesis 1), utilizando datos a nivel individual. Catorce de las inicialmente 35 - PYMES participaron en el estudio: 72% empresas de servicios (educación, comercio, actividades científicas y técnicas, financieras, turismo, actividades de entretenimiento y organizaciones no gubernamentales), 14% industrias (actividades de manufactura) y 14% del sector de la construcción. El estudio incluyó muestras diferentes: (a) 14 consejeros delegados participaron en las entrevistas, (b) 710 empleados (52% hombres; 69% de contratos permanentes, con una media de 7 años trabajando en la empresa, SD = 6,22) distribuidos en las 84 unidades de trabajo (media de 8,7 miembros del equipo, SD = 6,2; comprendido entre 2 y 44 miembros), que contestó el cuestionario de pensamiento de cada unidad de trabajo, (c) 75 supervisores (52% hombres, con una media del 82% de contratos de trabajo permanentes y 14 años trabajando en la empresa, SD = 5,88) respondieron el cuestionario de pensamiento de cada unidad de trabajo, y (d) 860 clientes de estas organizaciones.

En el estudio 2 , el modelo teórico se puso a prueba utilizando datos agregados a la unidad de trabajo para los empleados y supervisores ( hipótesis 2 ) y los niveles de la organización para los clientes (hipótesis 3 ). Cuarenta y tres empresas (de inicialmente 64) participaron en el estudio: 73% empresas de servicios (empresas

de salud, prevención, educación, limpieza, comercio, hoteles, actividades recreativas y de consultoría), 22% industrias (empresas manufactureras), y 5% del sector de la construcción. Diferentes fuentes de información participaron: (a) 1.484 empleados (51% hombres, 86% con contrato indefinido, media de 6 años trabajando en la empresa, SD = 4,90) distribuidos en 303 unidades de trabajo (media de 8,5 miembros de equipo, SD = 6,8 ; comprendido entre 2 y 33 miembros), (b) 303 supervisores inmediatos (50% hombres, 91% con contratos indefinidos, media de 11 años trabajando en la empresa, SD = 8,42), que respondieron al cuestionario de pensamiento de cada unidad de trabajo supervisado . Sólo un supervisor por cada unidad de trabajo (el más inmediato) rellena el cuestionario; (c) 2098 clientes completaron un cuestionario sobre cuestiones de organización.

Procedimiento de Estudio 1 y 2. Las empresas fueron seleccionadas por conveniencia y la participación fue voluntaria. El primer contacto fue a través de los directores ejecutivos por teléfono o personalmente. Después de aceptar la participación, dos investigadores capacitados realizaron 14 (para el Estudio 1, 2008 a 2009) y 43 (para el Estudio 2; 2010-2011) entrevistas audio-grabadas (sólo una entrevista realizada por la empresa). Las entrevistas fueron aproximadamente de 45 minutos de largo (SD = 15), comprendiendo de 30 a 60 minutos. Al final de la entrevista se identificaron las unidades de trabajo con sus principales supervisores y clientes para administrar los cuestionarios.

Los empleados y sus supervisores inmediatos completaron el cuestionario con la unidad de trabajo y la organización en su conjunto como sus principales referentes. Los cuestionarios (30 min para administrar) se distribuyeron y se recogen en la empresa por los investigadores. Sólo los empleados con una permanencia en la empresa de al menos 4 meses, participaron en el estudio para asegurarse de que tenían tiempo para instalarse en su puesto de trabajo y la organización (Feldman, 1988). Las respuestas del cliente (individuos y empresas) fueron (a) seleccionados al azar de una lista proporcionada por las empresas, y (b) recogidos por el investigador en persona (para empresas de servicios) o por teléfono (industria y construcción). En todos los casos, la confidencialidad está garantizada.

Medidas

Medidas de entrevista. Las entrevistas semiestructuradas con los directores ejecutivos trataron temas relacionados con (a) HORP y (b) los resultados organizacionales saludables mediante preguntas abiertas centradas en la agenda de los investigadores. Las entrevistas se analizaron mediante el uso de un sistema de análisis de contenido de las diferentes categorías realizadas por dos independientes codificadores entrenados con el objetivo de crear un sistema de categorías mutuamente excluyentes que era a la vez fiable y válido (Weick, 1985). HORP fueron clasificados de acuerdo con el Proyecto Europeo EQUAL (2004). Resultados organizacionales saludables incluyen tanto el número de casos de excelente calidad de los productos y servicios (excelencia) y las relaciones positivas con el entorno de la organización y de la comunidad (beneficios para la comunidad), respectivamente. Los codificadores anotaron tanto la cantidad de prácticas (n prácticas y los resultados por categoría) y su calidad en una escala tipo Likert de 0 (baja calidad) a 6 (de alta calidad). Por último, los codificadores hicieron un juicio global y evaluaron el grado en que consideran que la compañía está llevando a cabo importantes prácticas globales organizacionales saludables desde 0 (prácticas saludables sin importancia) a 6 (prácticas saludables muy importantes; ver Tabla 1).

Escalas de unidad de trabajo/de empleados. Los cuestionarios incluyeron 26 escalas/subescalas validadas referentes a HORP (11 escalas), empleados sanos (10 escalas), y los resultados organizacionales saludables (5 escalas). Adaptamos y reformulamos de tal manera que en todos los casos, el referente era el colectivo: la organización (es decir, "en esta empresa") o la unidad de trabajo (es decir, "Mi unidad de trabajo"). Los

encuestados respondieron utilizando una escala de 7 puntos tipo Likert de 0 (nunca) a 6 (siempre; ver Tabla 2 para más detalles).

Escala del Supervisor Inmediato. En el Estudio 2 (ver Tabla 2) dos escalas para el desempeño del equipo fueron evaluados por seis ítems, adaptado de las escalas de Goodman y Svyantek (1999). Rendimiento “In-rol” (tres ítems; por ejemplo, "El equipo que superviso alcanza sus metas de trabajo") y el rendimiento “extra-rol” (tres ítems, por ejemplo, "En el equipo que yo superviso empleados se ayudan entre sí cuando alguien está sobrecargado"). Los supervisores respondieron utilizando una escala de 7 puntos tipo Likert de 0 (totalmente en desacuerdo) a 6 (totalmente de acuerdo).

Escalas de los clientes. Se midieron cuatro aspectos de los resultados organizacionales saludables. Excelente desempeño en el trabajo (cuatro items), la empatía (tres ítems) y la lealtad del cliente (dos items) se puntuó en una escala de 7 puntos tipo Likert que va de 0 (nunca) a 6 (siempre). La satisfacción del cliente se midió con un elemento mediante una escala de 7 puntos (Kunin, 1955), lo que permite que la dimensión emocional de la satisfacción sea testeada. La investigación anterior sugiere que una medida de un solo item puede ser un indicador aceptable de satisfacción (Wanous, Reichers, y Hudy, 1997; véase la Tabla 3).

Resultados

Para determinar varias condiciones necesarias para las medidas HERO, utilizamos las pautas ofrecidas por Schwab (1980) y Pedhazer y Schmelkin (1991): (a) validez de contenido de tal manera que cada faceta sea representada igualmente en los instrumentos generales HERO; (b) suficiente fiabilidades de escala HERO; (c) HERO debe tener una estructura de tres factores multidimensional; (d) la validez empírica con construcciones adecuadas de resultado (por ejemplo, rendimiento “in-rol” y “extra-role” a nivel de equipo), y, (e) la predicción de la varianza en el nivel de equipo en estos resultados (es decir, en el desempeño “in-rol” y el “extra-rol”).

Tabla 1. CEO de 'Variables de entrevista y el ejemplo de una respuesta (n = 14)

Variable EjemploPracticas saludables organizacionales

Las prácticas tradicionales de gestión de recursos humanos

“Mejoramiento en las condiciones de salario, formación, selección de personas…”

Igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres

"Equilibrio trabajo-casa, una formación específica para las mujeres,. . . "

Promoción de la salud y la seguridad "Implementación de un programa de gestión de seguridad y salud, los programas de comunicación relacionados con ella. . . "

Impacto ambiental "La reducción de consumo energético y de agua, programas de reciclaje,. . . "

Política de exclusión no sociales "Contratos directos a trabajadores mayores de 45 años de edad, los discapacitados,. . . "

Comunidad local Acuerdos con las entidades locales, ofrecen formación profesional, patrocinio, el aumento de las adquisiciones locales,. . . "

Promoción de las relaciones interpersonales

"Las reuniones semanales, comidas de empresa,. . . "

Canales de comunicación abiertos "Los buenos canales de comunicación a través de los tablones de anuncios, revista de la empresa. . . "

Promoción de la confianza "Clima informal de confianza, evitando el cumplimiento de promesas difíciles"

Código de comportamiento "Reglas de vestimenta y hora de salida y llegada"

Resultados organizacionales saludables

Resultados de Excelencia "La accesibilidad para los clientes, incluyendo los fines de semana "

Beneficios para la comunidad "Dar trabajo a los jóvenes"

Tabla 2. Medias (M), desviaciones estándar (SD), consistencia interna (α de Cronbach), nivel de análisis, número de items, Fuentes y ejemplos de items para las escalas de Empleados (n = 710) y la de los Supervisores Inmediatos (n = 75)

Variable M SD α Level Items Fuentes de adaptación

Ejemplo de ítems

Recursos y prácticas organizacionales saludables (HORP)

1. Autonomía (tarea)4.40 1.33 .72 Grupo 3 Jackson, Wall,

Martin, and Davis (1993)

"En mi unidad de trabajo decidimos cuándo empezar, acabar y el orden en que hacemos las tareas"

2. Feedback (tarea) 3.72 1.38 .70 Grupo 3 Hackman y Oldham, (1975)

"El trabajo que hacemos nos da mucha información para saber lo bien que se está haciendo"

3. Clima de supervisión (interpersonal)

2.77 1.61 .76 Grupo 3 Van Muijen et al. (1999).

"En mi unidad de trabajo, nos enfrentamos a los conflictos interpersonales que se producen entre colegas"

4. Trabajo en equipo (interpersonal)

4.55 1.28 .75 Grupo 3 Salanova et. Al (2011)

"Mi unidad de trabajo está formado por personas con experiencia

adecuada y complementaria"

5. Coordinación (interpersonal)

4.42 1.28 .77 Grupo 3 Salanova et. Al (2011)

"En mi unidad de trabajo nos coordinamos entre sí"

6. Liderazgo transformacional- vision (interpersonal)

4.21 1.36 .71 Grupo 3 Rafferty and Griffin (2004)

"Nuestro supervisor inmediato entiende perfectamente cuales son los objetivos del grupo”

7. Comunicación de liderazgo inspirador Transformacional (interpersonal)


"Nuestro supervisor inmediato dice cosas positivas sobre el departamento"

8. Estimulacion intelectual del liderazgo transformacional (interpersonal)


"Nuestro supervisor inmediato tiene ideas que nos estimulan a replantear cuestiones que nunca habíamos pensado antes"

9. Apoyo del liderazgo transformacional (interpersonal)


"Nuestro supervisor inmediato piensa en nuestras necesidades personales"

10. Reconocimiento personal del liderazgo transformacional (interpersonal)

3.60 1,72 .96 Grupo 3 Rafferty and Griffin (2004)

"Nuestro supervisor inmediato nos felicita personalmente cuando hacemos un trabajo excelente"

11. Practicas organizacionales saludables

3.16 1,38 .90 Org. 9 Generados internamente

"En esta empresa hay prácticas que faciliten el equilibrio trabajo-familia de los trabajadores"

Empleados saludables/Equipos Saludables

12. Competencia Mental4.87 .96 r= .

56Grupo 2 Van Veldhoven

and Meijman (1994)

"Mi unidad de trabajo puede trabajar con una gran cantidad de información escrita y datos"

13. Competencia Emocional 3.85 1.27 .71 Grupo 3 Van Veldhoven and Meijman (1994)

"Mi unidad de trabajo puede persuadir y convencer a los demás"

14. Eficacia Colectiva 4.66 1.23 .88 Grupo 3 Salanova et al. (2003)

"Podemos trabajar bien a pesar de que nos encontramos con muchos obstáculos en nuestro camino"

15. Confianza vertical 3.45 1.49 .89 Org. 4 Huff y Kelley (2003)

"En esta empresa hay un alto nivel de confianza en la gestión y en los empleados"

16. Confianza horizontal 3.94 1.16 .75 Org 4 McAllister (1995)

"En esta empresa podemos compartir nuestras ideas, emociones y esperanzas"

17. Emociones Positivas 3.67 1.40 .92 Grupo 6 Warr (1990); Kunin (1955)

“Nos sentimos relajados mientras se trabaja”

18. Engagement en el trabajo (vigor)

4.31 .90 .83 Grupo 3 Salanova et al (2003)

"Mi grupo podría seguir trabajando por períodos muy largos a la vez"

19. Engagement en el trabajo (dedicación)

4.70 1.02 .86 Grupo 3 Salanova et al (2003)

“Mi unidad de trabajo está involucrada en la tarea en cuestión "

20. Engagement en el trabajo (absorción)

3.98 .97 .82 Grupo 3 Salanova et al (2003)

"El tiempo vuela cuando estamos trabajando"

21. Resiliencia 3.93 1.00 .83 Grupo 7 Generado Internamente

"Nos adaptamos a los cambios emergentes de una manera positiva, y también nos sentimos" más fuerte "cuando vencemos"

Resultados organizacionales

saludables (por empleados)

22. Rendimiento “in-rol” 4.76 .86 .83 Grupo 4 Goodman y Svyantek (1999)

“Mi unidad de trabajo lleva a cabo todas las funciones y tareas que demanda el trabajo "

23. Rendimiento “extra-rol” 4.52 1.14 .74 Grupo 4 Goodman y Svyantek (1999)

“"Llevamos a cabo funciones que no son requeridos formalmente pero que mejoran la reputación de la organización”

24. Compromiso organizacional

4.44 1.20 .82 Org. 3 Cook y Wall (1980)

"Los problemas de esta empresa son" nuestros "problemas"

25. Calidad del servicio 4.32 1.05 .92 Org. 7 Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988); Price, Arnould, y Tierney (1995).

"En esta empresa podemos compartir nuestras ideas, emociones y esperanzas"

26. Excelencia 4.49 1.07 R= .66

Org. 2 Generado Internamente

"La compañía y sus productos tienen un beneficio social"

Resultados organizacionales saludables (por supervisores inmediatos)

27. Rendimiento “in-rol”4.68 .82 .82 Grupo 4 Goodman y

Svyantek (1999)

"El equipo que superviso realiza todas las funciones y tareas que demanda el trabajo"

28. Rendimiento “extra-rol” 4.55 .96 .72 Grupo 4 Goodman y Svyantek (1999)

"En el equipo que superviso los empleados realizan funciones que no son requeridos formalmente pero que mejoran la reputación de la organización"

Nota: correlación r de Pearson = es significativa a p <0,001. El nivel es el nivel de referencia de cada escala. Los dos últimos se miden por calificaciones de supervisor.

Tabla 3. Medias (M), desviaciones estándar (SD), consistencia interna (α de Cronbach), correlaciones, Fuentes, y un ejemplo de los Items para los clientes (n = 860)

Variable M SD α 1 2 3 Fuentes de adaptación

Ejemplo de Item

1.Excelente desempeño en el trabajo de los empleados

3.96 1.34 .87 - Price et al. (1995)

"En esta empresa, los empleados hacen más de lo habitual por los clientes"

2. Empatía de los empleados

4.27 1.29 .90 .81** - Parasuraman et al. (1988)

“En esta empresa, los empleados conocen las necesidades específicas de cada cliente "

3. Lealtad del cliente

4.99 1.19 r = .71**

.57** .62** - Martinez-Tur, Ramos, Peiró, y Buades (2001)

“Recomendaría esta empresa a otras personas "

4. Satisfacción del cliente.

4.74 1.10 - .66** .68** .69** Kunin (1955) "Por favor, indique su grado de satisfacción de servicio recibido en esta empresa"(mono-item)

**p < .01 .

Estudio 1: Validación

Validación de Entrevista: Se calculó el promedio de medición de los coeficientes de correlación intraclase (CCI), que aplicó la corrección de Spearman-Brown (Wuensch, 2007), para poner a prueba la fiabilidad de los diferentes codificadores de las entrevistas. Los resultados muestran un alto grado de acuerdo entre codificadores (90%), teniendo en cuenta los índices de la CPI. Cinco de las 10 prácticas organizacionales saludables exceden 3 puntos (el punto medio) en la escala de 0 a 6 medición. De la más alta a la más baja calidad, estas prácticas están relacionadas con (a) el manejo tradicional de recursos humanos, (b) la salud y la seguridad, (c) la inserción laboral, (d) el impacto ambiental, y (e) los programas de comunicación interna. Resultados relativos a los resultados organizacionales sanos muestran que ambas categorías (de excelencia vs beneficios para la comunidad) son bastante similares en todas las organizaciones, con puntuaciones por debajo de la media de la escala, es decir, las organizaciones no ofrecen claramente resultados saludables. En conclusión, el análisis de contenido de la entrevista muestra a la vez la fiabilidad y la validez entre codificadores (por medio de la triangulación con la teoría) y confirma las categorías propuestas por el Modelo HERO (Stemler, 2001).

Por otra parte, una variable de prácticas organizacionales saludables compartidas se obtuvo a través de una nueva variable que incluyó entrevistas tanto a los CEO y las percepciones de los empleados. Para hacer eso, los codificadores llenaron el mismo cuestionario en relación con las prácticas organizacionales saludables ya que los empleados tenían, teniendo en cuenta su conocimiento de la empresa desarrollado a través de los análisis del contenido de las entrevistas. El ICC muestra el acuerdo entre codificadores, lo que sugiere la fiabilidad de los diferentes codificadores en las prácticas organizacionales saludables.

Análisis ANOVA se realizaron para comprobar si hay diferencias entre las percepciones de los directores ejecutivos sobre las prácticas saludables (media de codificadores) y lo que los empleados mostraron en los cuestionarios (datos agregados por las PYME a nivel organizacional ) . Los resultados mostraron acuerdo entre codificadores (ICC = 0.71 , p ≤ 0.05 ) y por lo que una nueva variable (prácticas organizacionales saludables compartidas) se calculó , que era la media de los dos codificadores. Los resultados no mostraron diferencias entre las dos fuentes de información (CEOs vs empleados) , F ( 1 , 26 ) = 2,22 , p = 0,15 , lo que valida los dos instrumentos externamente (entrevistas CEO y cuestionarios empleados) en la evaluación de las prácticas organizacionales saludables.

Cuestionario de Validación

Resultados descriptivos. Las tablas 2 y 3 muestran los análisis descriptivos y consistencias internas ( α de Cronbach ) de las variables del estudio a nivel individual de análisis con SPSS 19.0. Como era de esperar, los valores de α para todas las variables cumplen con el criterio de .70 ( Nunnally y Bernstein, 1994 ) y las variables se correlacionan entre sí de forma positiva y significativa , que van desde r = 0,10 , p < 0,01 para r = 0,79 , p < 0,001 para los empleados , 2 y de r = 0,57 , p < 0,01 . de r = 0,81 , p < 0,01 para los clientes.

Los resultados de la prueba de factor único de Harman ( cf. Podsakoff , MacKenzie , Lee, y Podsakoff , 2003 ) para los empleados y los clientes revelaron que el sesgo de método común no era un problema, ya que ningún factor representó la mayor parte de la varianza ( véase la Tabla 4 ) .

Análisis Factorial Confirmatorio

La tabla 5 muestra los resultados de CFA4 ( Costello y Osborne, 2005 ; Pérez -Gil , Chacón , y Moreno, 2000 ) por AMOS 19.0 , para determinar la estructura factorial de dimensiones de los empleados y clientes de 14 pymes calculadas en el nivel individual de análisis . El segundo orden CFA en los empleados con tres pares de errores correlacionados indica que , en comparación con el modelo de un factor , Delta χ2 ( 6 ) = 265,33 , p < 0,001 , y el modelo de tres factores original, Delta χ2 ( 3 ) = 122,62 , p < 0,001 , el modelo que mejor se ajusta a los datos es el modelo de tres factores revisado. Este modelo se compone de tres factores de segundo orden latentes y correlacionados: (a) HORP (es decir , los recursos de trabajo , recursos interpersonales y estrategias de organización , restringiendo tres pares de errores con valores de peso primero y segundo de los factores que van desde 0.61 a 0,91 y 0,72-0,90 , respectivamente , (b ) los empleados saludables, distribuidos en las competencias , las creencias de eficacia , la confianza, las emociones positivas , el compromiso de trabajo, y la capacidad de recuperación de los valores en el primero y segundo de los factores de peso que van desde 0,51 a 0,94 y 0,50 a 0,88 , respectivamente , y (c) los resultados organizacionales saludables distribuidos en el rendimiento, el compromiso organizacional , y los resultados con los valores de peso en el primero y segundo de los factores importantes que van desde 0,65 hasta 0,90 , y de 0,74 a 0,90 , respectivamente ( véase la Figura 2).

Tabla 4. Índices de ajuste de la prueba de Harman de un solo factor en los empleados (n = 710) y los clientes (n = 860)

Modelo X2 df RMSEA CFI IFI TLI AICEmpleados

1. Recursos y practicas organizacionales saludables (HORP)

7566.07

702 12 .58 .58 .56 7722.07

2. Empleados saludables 9588.37

1035 .11 .51 .51 .48 9774.37

3. Resultados organizacionales saludables 2496.34

135 .15 .65 .65 .60 2568.34

Clientes1. Resultados organizacionales saludables 689.43 35 .15 .89 .89 .86 729.43

Nota: χ2 = chi-cuadrado; gl = grados de libertad; RMSEA = Raiz de las medias cuadradad del Error de aproximación; CFI = Índice comparativo Ajustado; IFI = índice de ajuste incremental; TLI = Índice Tucker-Lewis; AIC = Akaike Criterio.

El CFA de segundo orden en los clientes con dos pares de errores correlacionados indica que, en comparación con el modelo de un factor, Delta χ2 (5) = 460,55, p <0,001, y el modelo de cuatro factores original, Delta χ2 (2) = 64.28, p <0.001, el modelo que mejor se ajuste a los datos es el modelo de cuatro factores revisado. Los resultados muestran (a) excelente desempeño laboral de los trabajadores se distribuye en cuatro indicadores al restringir un par de errores (Excelencia 1- Excelencia 2) con pesos factoriales con valores que oscilan de 0,64 a 0,88; (b) la empatía del cliente se distribuye en tres indicadores al restringir un par de errores ( Empatía 1- Empatía 2) con valores de peso de factores que van de 0,82-0,84; (c) la lealtad del cliente se distribuye en dos indicadores con el peso del factor de 0,82 y 0,83, y (d) satisfacción está compuesto por un indicador con el peso del factor de 0,95. Por último, los valores de peso de los factoriales secundarios variaron desde 0,91 hasta 0,96 (véase la Tabla 5).

Nuestros datos proporcionan pruebas de fiabilidad y validez convergente para las variables latentes desde (a) Compuesto Fiabilidad (CR) y análisis de varianza extraída (AVE) son superiores a 0,7 y 0,5, respectivamente, para todos los segundos factores latentes para los empleados (CR oscila entre. 846 a 0,852; AVE oscila 0,500-0,651) y clientes (CR oscila desde 0,816 hasta 1,00; AVE oscila desde 0,632 hasta 0,902). Además, todas las cargas factoriales para los empleados y los clientes son muy importantes ya que los pesos de regresión son significativamente diferentes de cero en el nivel 0,001 (dos colas). Los resultados también muestran evidencia de la validez discriminante en factores secundarios latentes para los empleados y para los clientes (100%). Así, las correlaciones al cuadrado de cualquier par de variables latentes (osciló desde 0,30 hasta 0,50 para los empleados y 0,32-0,65 para los clientes) fueron inferiores a los AVEs (osciló de 0,55 to.71 para los empleados y de 0.57 a 0,81 para los clientes; Fornell y Larcker, 1981).

Nuestros datos proporcionan pruebas de fiabilidad y validez convergente para las variables latentes desde (a) Compuesto Fiabilidad (CR) y análisis de varianza extraída (AVE) son superiores a 0,7 y 0,5, respectivamente, para todos los segundos factores latentes para los empleados (CR oscila entre. 846 a 0,852; AVE oscila 0,500-0,651) y clientes (CR oscila desde 0,816 hasta 1,00; AVE oscila desde 0,632 hasta 0,902). Además, todas las cargas factoriales para los empleados y los clientes son muy importantes ya que los pesos de regresión son significativamente diferentes de cero en el nivel 0,001 (dos colas). Los resultados también muestran evidencia de la validez discriminante en factores secundarios latentes para los empleados y para los clientes (100%). Así, las correlaciones al cuadrado de cualquier par de variables latentes (osciló desde 0,30 hasta 0,50 para los empleados y 0,32-0,65 para los clientes) fueron inferiores a los AVEs (osciló de 0,55 to.71 para los empleados y de 0.57 a 0,81 para los clientes; Fornell y Larcker, 1981).

Tabla 5. Índices de ajuste de la CFA de las variables en los empleados (N = 710) y en los clientes (n = 860) de 14 PYME por Nivel Individual

Modelo χ2 df RMSEA CFI IFI TLI AIC χ2dif ΔRMSEA ΔCFI ΔIFI ΔTLI ΔAIC

Empleados1. Primer orden: Modelo de un factor

1439.19 266 .08 .86 86 .84 1557.19

2. Segundo Orden: Modelo de tres factores

1296.48 263 .07 .88 .86 .85 1420.48

Dif. M2 & M1 142.71*** .01 .02 .00 .01 136.713. Segundo Orden: modelo de tres

factores (revisado)1173.86 260 .07 .90 .90 .89 1303.86

Dif. M3 & M1 265.33*** .01 .04 .04 .05 253.33Dif. M3 & M2 122.62*** .00 .02 .04 .04 116.62Clientes Salud Organizacional de los Clientes

1. Primer Orden: Modelo de un factor 689.43 35 .15 .89 .89 .86 729.43

2. Segundo orden: Modelo de cuatro factores

293.16 32 .09 .96 .96 .94 339.17

Dif. M2 & M1 396.27*** .07 .07 .07 .08 390.263. Segundo Orden: Modelo de cuatro

factores (revisado)228.88 30 .08 .97 .97 .95 278.88

Dif. M3 & M1 460.55*** .07 .08 .08 .09 450.55Dif. M3 & M2 64.28*** .01 .01 .01 .01 60.29

Nota: χ2 = chi-cuadrado; gl = grados de libertad; RMSEA = Error cuadrático medio de aproximacion; CFI = Índice comparativo Ajustado; IFI = índice de ajuste incremental; TLI = Índice de Tucker-Lewis; AIC = Akaike Criterio. *** p <0,001.

Recursos de TareaR² = 62%

Autonomia

Feedback

Clima de Apoyo

Trabajo en Equipo

Coordinación

Liderazgo transf.

Prácticas 2

Prácticas 1 Prácticas Organizacionales

R² = 52%

Recursos InterpersonalesR² = 98% Recursos y Prácticas Organizacionales Saludables

Empleados Saludables

Resultados Organizacionales Saludables

DesempeñoR² = 54%

CompromisoR² = 59%

ResultadosR² = 80%

CompetenciasR² = 38%

Compromiso

Desempeño Extra-Rol

Desempeño En-Rol

Calidad de Servicio

Creencias de EficaciaR² = 25%

Confianza R² = 78%

Emociones R² = 48%

Compromiso en el Trabajo R² = 65%

ResilienciaR² = 44%

Competencias

MentalesCompetencias

Emocionales

Creencias de Eficacia

Confianza Vertical

Confianza Horizontal

Emociones 1

Emociones 2

Vigor

Dedicación

Absorción

Resiliencia 1

Resiliencia 2

Excelencia

-.40

.24

.26

.61

.80

.69

.78

.65

.65

.81

.91

.79

.90

.72

.91

.86.67

.74.77

.90

.62

.50

.88

.70

.67

.80

.78 .81 .90 .80 .65

.61

.91

.77

.87

.80

.93

.89

.73

.78

.78

.51

.94

Figura 2. Analisis CFA de Segundo Orden de la relación con los recursos y las prácticas saludables de la organización, los empleados saludables, y los resultados organizacionales saludables (n = 710) Nota: Sólo se muestran los coeficientes significativos. *** p <0,001.

Estudio 2: Pruebas de hipótesis en el equipo y los niveles Análisis organizacional

Para poner a prueba el modelo teórico, las escalas para los empleados y los clientes fueron agregados al nivel unidad de trabajo (n = 303 ) y de la organización (n = 43 ), respectivamente (por ejemplo, Bliese , 2000 ) . Los resultados muestran una media de ICC de 0.13 (que van de 0,06 para la eficacia colectiva de 0.24 para el liderazgo transformacional) para los empleados y de 0,10 (rango de 0,06 para la satisfacción del cliente a 0,08 para el desempeño del trabajo excelente). Además, un ANOVA de una vía apoya la validez de la agregación : ( a) HORP y empleados sanos , media = 1,75 , desde 1,18 para la eficacia del equipo , p < 0,05 , a 2,59 para el liderazgo de transformación , p < 0,001 , entre los empleados y ( b ) los resultados organizacionales saludables , media = 5,21 , desde 3,80 para la lealtad del cliente a 5,96 para la satisfacción del cliente y el desempeño laboral excelente, p < 0.001 , entre los clientes. En conclusión, los resultados generales de agregación indican acuerdo en la discriminación intra-grupo/organización y inter-equipos/organización.

La Tabla 6 muestra los análisis descriptivos para las escalas de los datos agregados de las calificaciones en los empleados a nivel de unidad de trabajo ( HORP así como los empleados saludables ) y los supervisores inmediatos ( del equipo en función y el desempeño extrarol ) . En conformidad con el anterior CFA calculamos el liderazgo transformacional y el engagement como escalas compuestas ( cf. Schaufeli , Bakker , y Salanova , 2006). Sólo las escalas referidas al equipo (no a la organización ) fueron considerados en el análisis SEM . Los patrones de correlaciones son como se esperaba ( véase la Tabla 6 )

La Tabla 7 muestra los resultados de la analisis SEM para poner a prueba la hipótesis 2 utilizando las calificaciones en el nivel dentro de la unidad de trabajo de la base de datos de la suma total de los empleados y los supervisores inmediatos (n = 303) . Se compararon dos modelos alternativos : M1 , el modelo totalmente mediado , en la que HORP ( según la evaluación de los equipos ) se relaciona positivamente con los resultados organizacionales saludables ( rendimiento del equipo evaluado por el supervisor inmediato ) a través de los empleados sanos ( según la evaluación de los equipos ); M2, el modelo mediado parcial , en el que una relación directa se incluyó desde HORP a resultados organizacionales saludables , y M3, un modelo adicional para las variables latentes , en los que la relación directa entre los empleados saludables y los resultados organizacionales saludables se establece en el valor presentado por este parámetro (coeficiente no estandarizado ; ver Salanova et al, 2005 . ) . En todos los modelos se controla para el tamaño del equipo mediante la inclusión de un indicador observable que afecta a los tres factores latentes. Dos índices absolutos se utilizaron para evaluar la bondad de ajuste de los modelos : (a ) estadístico de la bondad de ajuste χ2 , y (b ) el error cuadrático medio de aproximación ( RMSEA ) . Se recomienda el uso de medidas relativas de bondad de ajuste χ2 porque es sensible al tamaño de la muestra ( Marsh, Balla, y Hau, 1996 ): ( a) el índice de ajuste comparativo (CFI ); ( b ) el índice de ajuste incremental (IFI ) , y ( c ) el Índice de Ajuste no normado o Tucker Lewis- Index ( TLI) . Los valores menores que 0,07 para RMSEA y mayores de 0.90 para los índices relativos indican un ajuste aceptable (valores inferiores a 0,07 para RMESA y superior a 0,93 para el resto son indicativos de buen ajuste ; Hoyle, 1995 ) . Por último, se calculó el Criterio de Información de Akaike (AIC ; Akaike , 1987 ) para comparar los modelos no anidados que compiten.

De acuerdo con los cuatro procesos básicos para establecer los efectos de mediación propuesto Baron y Kenny ( 1986) y Judd y Kenny ( 1981 ) , ajustamos nuestro modelo propuesta totalmente mediada ( M1) a los datos mediante el control de tamaño del equipo .

Los resultados indican que nuestra M1 ajusta a los datos razonablemente bien . Una revisión de los índices de modificación revela que este modelo podría mejorarse mediante la inclusión de dos pares de errores correlacionados , 10 Delta χ2 ( 2 ) = 65,17 , p < 0,001 , dando lugar así a la llamada M1 revisada ( M1 Modelo R). Además, las pruebas de diferencia de chi-cuadrado entre M1 ( el modelo parcial Mediación ) y el M2 también muestra una diferencia significativa entre los dos modelos , Delta χ2 ( 1 ) = 7,97 , p < 0,001 .

Tabla 6. Medias (M), desviaciones estándar (DE) y correlaciones para las Escalas en Datos Agregados de las valoraciones de los empreaos y supervisores directos(n = 303)

Variable M DE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Recursos y prácticas organizacionales saludables (HORP)

1. La autonomía del equipo (tarea)

4.76 .75 - .13* .18* .34*** .27***

.28*** .23***

.28*** .21***

.11* .05

2. Feedback del equipo (tarea)

4.09 .89 .28***

- .67***

.61*** .55***

.55*** .28***

.38*** .39***

.16** .08

3. Clima de apoyo del equipo (interpersonal)

3.61 1.19 .22***

.59*** - .66*** .54***

.69*** .31***

.40*** .39***

.31*** .19**

4. Trabajo en equipo (interpersonal)

4.70 .87 .35***

.51*** .55***

- .75***

.63*** .42***

.50*** .49***

.23*** .11*

5. Coordinación del equipo (interpersonal)

4.57 .81 .30***

.47*** .44***

.66*** - .50*** .46***

.49*** .51***

.16*** .07

6. Liderazgo transformacional (interpersonal)

3.98 .89 .21***

.47*** .60***

.53*** .40***

- .29***

.52*** .49***

.30*** .21***

Empleados saludables7. Eficacia de equipo 4.88 .64 .24**

*.21*** .17**

*.32*** .35**

*.18*** - .48*** .50**

*.11* .11*

8. Engagement del equipo 4.44 .55 .31***

.37*** .38***

.51*** .47***

.44*** .41***

- .68***

.16*** .12*

9. Resilencia del equipo 4.39 .67 .23***

.37*** .35***

.47*** .44***

.48*** .36***

.66*** - .14* .08

10. Desempeño en el rol del equipo

4.50 1.00 .03 .09** .18***

.13*** .08** .19*** .06* .07** .09** - .69***

11. Desempeño extra-rol del equipo

4.56 .90 .01 .03 .12***

.07** .02 .14*** .05* .06* .07** .75*** -

12. Tamaño del gupo 8.5 6.8 –.11* –.01 –.12* –.08 –.09 –.14* –.11 .15** –.05 –.02 –.04

Nota: Las correlaciones se presentan en el nivel individual (por debajo de la diagonal) y en el nivel de equipo (por encima de la diagonal). A Reportedo por los supervisores.

* p <0,05. ** p <0,01. *** p <0,001.

Table 7. SEM de Índicesde ajuste del Modelo HERO en los datos agregados de las puntuaciones de los empleados y los supervisores inmediatos (n = 303)

Modelo χ2 df p RMSEA

CFI IFI TLI AIC χ2dif ΔRMSEA

ΔCFI ΔIFI ΔTLI ΔAIC

1. Modelo 1 (M1) 182.69 51 .000

.09 .92 .92 .89 236.69

2. Modelo 1 (M1R)

117.52 49 .000

.07 .96 .96 .94 175.52

Dif. M1 R & M1 65.17*** .02 .04 .04 .05 61.173. Modelo 2 (M2) 109.55 48 .00

0.06 .96 .96 .95 169.55

Dif. M2 &M1 73.14*** .03 .04 .04 .06 67.14

Dif. M2 & M1 R 7.97*** .01 .00 .00 .01 5.97

4. Modelo 3 (M3) 117.52 50 .000

.06 .96 .96 .94 173.52

Dif M3 & M1 65.17*** .03 .04 .04 .05 63.17Dif M3 & M1 R 0.00ns .01 .00 .00 .00 2.00Dif M3 & M2

R 7.97*** .00 .00 .00 .01 3.97

Nota: χ2 = chi-cuadrado; gl = grados de libertad; RMSEA = Error cuadratico medio de la aproximacion; CFI = Índice comparative de ajuste; IFI = índice de ajuste incremental; TLI = Indice Tucker-Lewis; AIC = Akaike Criterio. *** p <0,001. ns = no significativo

En relación con el proceso de mediación, se cumplían las condiciones de Baron y Kenny ( 1986 ): ( a) HORP son positivos y significativamente relacionado con la percepción del supervisor del rendimiento del equipo, β = 0,27 , p < 0,001 ; ( b ) los equipos sanos son positivos y significativamente relacionados con el desempeño de supervisor del equipo , β = 0,18 , p < 0,01 , pero ( c ) la relación entre HORP y rendimiento del equipo fue significativa, β = 0,09 , p < 0,01 cuando se controla por el efecto de los empleados saludables y ( d ) la relación entre los equipos de salud y los resultados organizacionales saludables también se convirtió en no significativo cuando se controla por HORP , β = - 0,02 , p = 0,82 . Hasta el momento , la salud de los equipos median completamente entre HORP y el rendimiento del equipo según la evaluación de los supervisores.

Un modelo adicional (M3 ) se ajusta a los datos para obtener más apoyo para considerar la mediación completa de los equipos sanos entre HORP y el rendimiento del equipo . Para ello, el coeficiente no estandarizado resultante de la relación entre los empleados saludables y los resultados organizacionales saludables en M1 se fijó al valor presentado por este parámetro (coeficiente no estandarizado ) del M1. Todos índices de ajuste cumplen los criterios, y las diferencias significativas se obtuvieron entre M3 y M1 , Delta χ2 ( 1 ) = 65.17 , p < .001, y M2 , Delta χ2 ( 2 ) = 7.97 , p < 0.001 , que dan evidencia de que la influencia de HORP el rol de equipo y el desempeño extrarol estaba completamente mediada por la salud del equipo.

La figura 3 muestra una representación gráfica de los resultados de este modelo final ( M3 ) . Diferentes aspectos podrían comentarse: (a) el tamaño del equipo muestra una relación negativa pero no significativa con las variables latentes en el modelo , (b ) Todas las variables manifiestas se cargan significativamente en los factores latentes previstos , que van desde 0,35-0,95 ; ( c ) HORP tienen una relación positiva y significativa con la salud de los equipos, β = 0,72 , p < 0,001 ; 53 % de la varianza explicada , que a su vez también tiene una relación significativa y positiva con resultados saludables de organización, β = 0,22 , p < . 001 , el 5% de la varianza explicada por un efecto de mediación total utilizando datos agregados a nivel de unidad de trabajo , así como las calificaciones de los supervisores inmediatos .Nuestros datos proporcionan evidencia de la fiabilidad y la validez convergente de las escalas latentes de SEM en los empleados / supervisores ya que (a) Fiabilidad Compuesta (CR) y análisis de varianza extraída (AVE) son superiores a 0,7 y 0,5, respectivamente (CR oscila desde 0.794 a 0.854; AVE oscila desde 0,510 hasta 0,717). Además, todas las cargas factoriales son muy significativos ya que la regresión pesos son significativamente diferentes de cero en el nivel 0,001 (dos colas), con la excepción de la relación del tamaño de los grupos a HORP, empleados sanos y resultados organizacionales saludables que es no significativo, como se esperaba, p> 0,05. Los resultados también muestran evidencia de la validez discriminante en segundo factores latentes (100%). Así, las correlaciones al cuadrado de cualquier par de variables latentes (osciló 0,02-0,36) fueron más bajos que AVESs (a osciló 0,16-0,60; Fornell y Larcker, 1981).

Finalmente, hemos calculado un análisis de regresión jerárquica a nivel de organización en los clientes de las 43 empresas. Los criterios fueron la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente, y los predictores fueron el excelente desempeño del trabajo de los empleados y la empatía de los empleados. El tamaño del grupo de clientes se incluyó como variable de control. Los análisis de regresión revelaron que la empatía del empleado no tuvo en cuenta un aumento estadísticamente significativo en la varianza de predicción de variables dependientes (es decir, la lealtad del cliente y la satisfacción). Por otro lado, un excelente rendimiento laboral de los trabajadores fue significativa y positivamente relacionada con la lealtad del cliente, β = 0,61, p<0,05, y la satisfacción del cliente, β = 0,50, p <0,05. En resumen, los resultados mostraron que el excelente desempeño en el trabajo de los empleados es un buen predictor de la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente. El tamaño del grupo de atención al cliente no tuvo una relación significativa ya sea con lealtad o satisfacción del cliente.

Figura 3. Análisis SEM en materia de recursos y prácticas saludables de la organización, los empleados sanos (evaluado por la base de datos agregados en los empleados a nivel de unidad de trabajo), y los resultados organizacionales saludables (evaluados por calificaciones de supervisores inmediatos; n = 303) Nota: Sólo se muestran los coeficientes significativos. *** p <0,001.

Reportado por EQUIPOS

Autonomía de equipo

Retroalimentación de equipo

Apoyo clima de equipo Autonomía de

equipo Trabajo de equipo

Coordinación de equipo

Liderazgo transformacional

Recursos y prácticas

organizacionales saludables

Empleados saludables

R2=53%

Resultados organizacionale

s saludables

R2= 5%

Desempeño del rol en equipo

Desempeño extra-rol en equipo

Reportado por SUPERVISORESCompromiso de trabajo en equipo

Eficacia en equipo

Resiliencia en equipo

Tamaño del equipo

.35

.68

.71

.91

.81

.70

.32

.35

.61.81

.82

.73

.95

.72 .22

DISCUSIÓN

El presente estudio contribuye a nuestra comprensión de las relaciones sistemáticas e interactivas entre las tres dimensiones principales de HERO, es decir, (a) HORP que influyen en el desarrollo de (b) empleados sanos y (c) los resultados organizacionales saludables. Para capturar la esencia de esas organizaciones, y para superar las limitaciones metodológicas anteriores, se propuso una metodología para probar HERO, que tuvo en cuenta los diferentes puntos de vista de cada organización en diferentes fuentes de información, es decir, los directores generales, los empleados que trabajan en grupos, supervisores inmediatos y clientes. Para recopilar estos datos, se utilizaron diferentes medidas para las evaluaciones cuantitativas y cualitativas (entrevistas y cuestionarios), lo que permitió a las percepciones de los directores ejecutivos, empleados, supervisores inmediatos, y los clientes, probar el uso de datos agregados a la unidad de trabajo y los niveles de organización de análisis y calificaciones de los supervisores.

La presente investigación ofrece evidencia en favor de (a) la validez convergente y discriminante de las medidas cualitativas y cuantitativas desarrolladas para probar las diferentes escalas incluidas en el Modelo HERO de común acuerdo entre codificadores en entrevistas a los directores ejecutivos y los de segundo orden CFA, para las escalas de los empleados y los clientes, respectivamente (Hipótesis 1), (b) la relación específica entre los tres componentes del Modelo HERO, es decir, HORP, empleados sanos (equipos), y los resultados organizacionales saludables calculadas por SEM en el conjunto de datos sobre los empleados agregados al nivel de la unidad de trabajo y de las calificaciones de los supervisores inmediatos (hipótesis 2a, 2b, 2c), y (c) la relación específica entre las percepciones de calidad de servicio por los clientes calculadas por análisis de regresión en el conjunto de datos agregados a nivel de organización en los clientes (hipótesis 3a, 3b).

Acerca de la validez de constructo y propiedades psicométricas de las escalas del Modelo HERO

Acerca de la validez de constructo y propiedades psicométricas del Modelo HERO, la escala de nuestro estudio muestra que las prácticas organizacionales saludables tienen un buen nivel de acuerdo entre codificadores (90%) y las mejores prácticas obtenidas tenían que ver principalmente con los aspectos clásicos de la administración de la organización, tales como las estrategias de manejo tradicional de recursos humanos, la salud y la seguridad, la exclusión no social, impacto ambiental, y las buenas prácticas de comunicación. Sin embargo, algunas prácticas organizacionales saludables más innovadoras, como la igualdad de oportunidades o la implicación en la comunidad local, son todavía poco desarrolladas. Estos resultados no son los esperados, considerando la muestra en la que se realizó el estudio. Nuestras organizaciones fueron principalmente las PYME y estas empresas no suelen tener una gran cantidad de recursos organizacionales disponibles para ser asignado al área de Gestión de Recursos Humanos, para que ellos dediquen a los aspectos tradicionales de la Gestión de la organización, la mayoría de ellas debiese dar cumplimiento de una ley local o general obligatoria. Siguiendo con el tema de las prácticas organizacionales saludables, es interesante observar que tanto los directores ejecutivos y los empleados están de acuerdo en la existencia de prácticas organizacionales saludables dentro de cada PYME. Este es uno de los puntos fuertes sobre la validez de las dos herramientas autoconstruidas. Por último, las variables de resultados organizacionales sanos muestran un alto índice de acuerdo entre codificadores que se refiere al hecho de que los CEOs consideran que sus organizaciones obtienen una puntuación inferior a la media en los resultados organizacionales saludables (excelencia y los beneficios a su comunidad). Parece que se necesita más trabajo para que tomen conciencia de la importancia de estos resultados organizacionales saludables son para sus empresas.

Centrándose en la validación de los cuestionarios de las muestras de los empleados y clientes, la diferencia de CFA de segundo orden en HORP, los empleados sanos, y los resultados organizacionales

saludables confirman sus propiedades psicométricas en ambas muestras. En concreto, el coeficiente α de Cronbach apoyó la validez interna y la fiabilidad de los instrumentos en los empleados y clientes. La validez de constructo fue apoyado también por el CFA de segundo orden probado en los empleados y clientes, respectivamente. Particularmente en los empleados, CFA de segundo orden se mostró evidencia a favor de la estructura esperada de HERO, que debe ser medido por tres dimensiones potencialmente fundamentales: (a) HORP, que involucró a las escalas de los recursos de trabajo e interpersonales, así como las prácticas de organización, (b) empleados sanos, evaluados mediante la medición de diferentes escalas que se refieren a las competencias del, las creencias de eficacia del equipo, la confianza del equipo, emociones positivas del equipo, el compromiso de trabajo en equipo, y la capacidad de recuperación del equipo, y (c) los resultados organizacionales saludables, medida por el desempeño del trabajo, el compromiso organizacional y resultados saludables. Sobre la base de clientes, CFA nuevamente mostró ser dimensión importante de HERO, es decir, la calidad del servicio, según la evaluación de sus clientes, se compone de cuatro dimensiones principales: la percepción de los clientes de un excelente desempeño en el trabajo de los empleados y la empatía de los empleados, fidelización de clientes, y satisfacción del cliente. Con todo, los resultados anteriores apoyan el valor de los cuestionarios de los empleados y los clientes como una forma efectiva de medir HERO.

Acerca de las relaciones estructurales del modelo HERO (a nivel de equipo)

En cuanto a la hipótesis 2, los resultados de SEM con los datos agregados a nivel de unidad de trabajo de análisis sobre las calificaciones de los empleados y los supervisores inmediatos revelaron que, como se espera, (a) los tres elementos que componen el Modelo HERO, es decir, HORP, los empleados sanos / los equipos y los resultados organizacionales saludables, se relacionaron positivamente (Hipótesis 2a y 2b), y (b) las prácticas y recursos de la organización sanos fueron significativa y positivamente relacionados con los resultados organizacionales saludables a través de los empleados / equipos sanos, dando así pruebas que apoyan la hipótesis 2c.

Estos resultados están en línea con la investigación previa, en la que se confirmaron estas relaciones de una manera fragmentada y desconectada (es decir, sin considerar todas las variables "colectivas" juntas en el mismo modelo). Más específicamente, los resultados extienden la investigación anterior llevada a cabo en el nivel de análisis individual, en el sentido de que HORP se relaciona positivamente con el bienestar de los empleados y los resultados organizacionales saludables (por ejemplo, el desempeño laboral; Halbesleben, 2010;. Lyubomirsky et al, 2005; Salanova et al, 2005;. por ejemplo).

Sin embargo, en el presente estudio vamos un paso más allá, ya que las relaciones entre las variables en el modelo HERO han sido probados juntas, en el nivel de equipo y teniendo en cuenta las calificaciones de los supervisores inmediatos "sobre el desempeño del equipo siguiendo las prescripciones de centrarse en un nivel más colectivo de análisis (Wilson et al., 2004). Parece que las creencias compartidas acerca de las variables de salud del empleado / del equipo (eficacia del equipo, el compromiso de trabajo en equipo, la capacidad de recuperación del equipo) y, en consecuencia, los resultados organizacionales saludables (desempeño en equipo -y extra rol) son mejores cuando los grupos comparten las creencias que las empresas ofrecen, tareas y recursos interpersonales, y están implementando prácticas de equipo saludables. Las organizaciones deben invertir en recursos de la organización con el fin de que las unidades de trabajo se sientan mejor, ya que ésta se relaciona positivamente con una mejor actuación del equipo. En general, los resultados apoyan nuestra hipótesis 2 (a, b, c) y podemos decir que una de las preguntas de investigación de este estudio se ha logrado.

En cuanto a la hipótesis 3 los resultados mostraron que: (a) un excelente desempeño del empleado en el trabajo predijeron significativamente la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente, es decir, el mejor

excelente desempeño en el trabajo entre los empleados era, había mayor lealtad y satisfacción del cliente, dando así pruebas para apoyar la hipótesis 3a , (b) la empatía de los empleados no se relacionó significativamente con la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente, por lo tanto no proporciona evidencia a favor de la hipótesis 3b. Estos resultados son parcialmente consistentes con los resultados anteriores (Salanova et al., 2005). Con todo, los resultados entre los clientes muestran evidencia de la influencia de las percepciones de los clientes de los comportamientos de los empleados (excelente desempeño) sobre la lealtad del cliente, que es crucial para las empresas que buscan mantener su competitividad y obtener beneficios. Por otro lado, los clientes 'las percepciones de los comportamientos de los empleados (excelente desempeño) afectan a la satisfacción de clientes, que se considera que es un indicador de la calidad del servicio, algo que es muy importante que las empresas sean capaces de sobrevivir y prosperar en un contexto de continua sociales y el cambio económico. Resultados en relación con los clientes a nivel de organización de análisis son un paso más en el estudio de HERO, ya que no sólo es el punto de vista interno (de los directores ejecutivos y empleados) tendrá en cuenta para determinar el nivel más sana y más resistente en la organización, sino también el vista exterior de las percepciones de los clientes. Por otro lado, las percepciones de los clientes de los comportamientos de los empleados (excelente desempeño) afectan a la satisfacción de clientes, que se considera que es un indicador de la calidad del servicio, algo que es muy importante para que las empresas sean capaces de sobrevivir y prosperar en un contexto de continuo cambio social y económico. Los resultados relativos a los clientes a nivel de análisis de organización son un paso más en el estudio de HERO, ya que no sólo es el punto de vista interno (de los directores ejecutivos y empleados) que tendrá en cuenta para determinar el nivel más sano y más resistente en la organización, sino también una visión exterior de las percepciones de los clientes.

Implicaciones teóricas y prácticas

A nivel teórico, los presentes hallazgos amplían el conjunto de conocimientos acerca de HERO . En primer lugar, el modelo teórico heurístico de HERO ha sido probado empíricamente a través de un modelo integral que incluye diferentes métodos fundamentales de la recopilación de datos (por ejemplo , entrevistas y cuestionarios ) y diferentes informantes claves para el estudio de las organizaciones positivas sobre la base de una percepción diferente de las unidades de trabajo (es decir , empleados), las calificaciones de los supervisores inmediatos de las unidades de trabajo, y la organización (desde los puntos de vista de los clientes y de los CEO) en su conjunto. Esta metodología ha demostrado ser robusta y válida utilizando diferentes análisis a diferentes niveles (es decir, la unidad de trabajo y medidas de organización), múltiples informantes, y la evaluación de múltiples áreas de HERO (es decir, las prácticas, los recursos organizacionales saludables, los resultados de empleados sanos y saludables de la organización). En general, el lagunas en la investigación relativos a los modelos saludables y resilientes destacados por la investigación anterior (Wilson et al., 2004) se han llenado en el presente estudio, ya que hemos proporcionado evidencia a favor de un modelo heurístico y teórico que integra los resultados sobre HERO. Por último, este modelo se basa no sólo en la investigación sobre el estrés en el trabajo, sino también en la gestión de recursos humanos, comportamiento organizacional, y la psicología de la salud ocupacional positiva a niveles colectivos de análisis, así como en la combinación de medidas cualitativas y cuantitativas de los componentes de HERO. En general, las brechas de investigación relativos a los modelos saludables y resilientes destacados por la investigación anterior (Wilson et al., 2004) se han cubierto en el presente estudio, ya que hemos proporcionado evidencia a favor de un modelo heurístico y teórico que integra los resultados sobre HERO. Por último, este modelo se basa no sólo en la investigación sobre el estrés en el trabajo, sino también en la gestión de recursos humanos, comportamiento organizacional, y la psicología de la salud ocupacional positiva a niveles colectivos de análisis, así como en la combinación de medidas cualitativas y cuantitativas de los componentes de HERO.

Desde una perspectiva práctica, nuestros hallazgos facilitan una metodología robusta y validada no sólo para medir HERO, sino también su identificación con indicadores validados utilizando diferentes fuentes de información de la organización. Por otra parte, nuestros resultados también ponen de relieve la importancia de mejorar las prácticas y recursos de gestión dentro de las PYME, ya que es importante no sólo para generar entornos de trabajo positivos, sino también para mejorar la salud de los empleados y equipos, además de comprender mejor algunas de las consecuencias saludables para las organizaciones, clientes y la sociedad en general.

También es muy importante tener en cuenta que no sólo los investigadores, sino también los profesionales podrían basar sus prácticas en el uso de estos instrumentos para evaluar y promover HERO. Podrían también utilizar el Modelo como una referencia válida tanto para la evaluación y la intervención en las organizaciones, para aumentar y desarrollar sus niveles de salud y resiliencia entre las empresas en el tiempo. La misma metodología podría ser utilizada en otros contextos, como otros países y sectores ocupacionales para clasificar HERO de acuerdo con una referencia más general, bien mediante el uso de diferentes instrumentos cualitativos y cuantitativos (entrevistas y cuestionarios, respectivamente) o preguntando a diferentes informantes clave para evaluar la empresa en su conjunto. En este sentido, este enfoque multimétodo permite a las organizaciones ser clasificadas desde las más sanas, las organizaciones más resilientes a las menos saludables y resilientes, de acuerdo con diferentes indicadores / criterios (es decir, HORP, empleados sanos, y resultados organizacionales saludables) obtenidos a partir de diferentes informantes claves.

Limitaciones y futuras investigaciones

Algunas limitaciones de nuestro estudio deben tenerse en cuenta y ser discutidas. La primera de ellas es que algunos datos se obtuvieron a través de medidas de auto-informe y sin ningún criterio externo para validar las medidas. Sin embargo, en el caso de la entrevista, la validez de HORP y los resultados de la organización saludable se obtuvieron mediante triangulación con la teoría (Modelo HERO). Por otra parte, en el caso de los cuestionarios, no sólo las percepciones individuales, sino también las globales compartidas de los equipos y organizaciones (es decir, intersubjetividad) se han considerado para el acuerdo en diferentes escalas y medidas. Además, el desempeño en el rol y extra-rol fue evaluado considerando las calificaciones de los supervisores inmediatos en la unidad de trabajo. El uso de los niveles de análisis de dichos datos agregados en el equipo y organización, y el uso de las calificaciones de los supervisores inmediatos en el equipo podrían minimizar el sesgo del método varianza común (que se ha demostrado no ser un problema en nuestro estudio).

La segunda limitación es su carácter transversal, que impide alguna conclusión válida sobre la causalidad de las variables que se estudiaron. Sin embargo, como era de esperar, se ha obtenido una importante relación entre las variables en el modelo. Sería interesante probar el Modelo HERO utilizando múltiples organizaciones (no sólo las PYME) en los estudios longitudinales para explorar la existencia de espirales de ganancia positiva con el tiempo a través de HORP, empleados sanos y los resultados más saludables.

La tercera limitación es que no era posible calcular análisis multinivel. Otros análisis llevados a cabo para probar un modelo de intercepto sólo utilizando la metodología multinivel (Hox, 2010) ponen de manifiesto que no hay una gran influencia de la variabilidad entre organizaciones, en las calificaciones de los supervisores de las variables dependientes. Sin embargo, nuestro estudio tiene otros puntos fuertes como los que realiza el análisis de datos a nivel colectivo (unidad de trabajo y los niveles de organización), así como teniendo en cuenta la percepción de la calificación de supervisores inmediatos sobre el trabajo de la unidad, según lo recomendado recientemente por Whitman et al . (2010). Un análisis adicional con una muestra más amplia se debe realizar

para confirmar estos hallazgos utilizando análisis multinivel para explorar los efectos a nivel transversal en la organización y niveles de equipo.

Nota final

HERO debe ser una prioridad estratégica para la gestión de los grupos y las organizaciones modernas, y más aún en los períodos de crisis económica y confusión, como en los tiempos actuales. Hemos proporcionado la evidencia empírica y práctica fiable y válida en base para el desarrollo y validación de un modelo HERO, que podría ayudar a los investigadores y gestores aplicados para ofrecer un mejor servicio a ejecutivos, empleados y equipos, supervisores inmediatos y clientes, así como a los ciudadanos y la sociedad en su conjunto, desde la innovación, la mejora y la ampliación de la salud en el trabajo.

Declaración de intereses en conflicto

El autor (s) declara no tener ningún conflicto de intereses potencial con respecto a la investigación, la autoría, y / o la publicación de este artículo.

Financiamiento

El autor (s) reveló la recepción del siguiente apoyo financiero para la investigación, la autoría, y / o la publicación de este artículo: Esta investigación fue apoyada por el Ministerio Español de Economía y Competitividad (PSI2011-22400).

Notas

1 . Los detalles acerca de estos procedimientos se pueden solicitar a partir del primer autor.

2 . Debido a la longitud de la matriz de correlación para los empleados, no se ha incluido en el artículo, pero está disponible desde el primer autor por encargo.

3 . Nuestros datos para los empleados y clientes revelan que la muestra es precisa para el cálculo de CFA ( MacCallum , Widaman , Zhang , y Hong , 1999 ; Predicador y MacCallum , 2002 ) .

4 . Para evitar problemas no identificados, la varianza de la retroalimentación, las creencias de eficacia, el compromiso de los empleados y la satisfacción de los empleados a los clientes se vieron limitados mediante la fórmula ( 1 -alfa) * variance2 ( Stephenson y Holbert , 2003 ) .

5 . Autonomía de la retroalimentación (demasiada retroalimentación podría estar relacionado con la claridad tarea excesiva y la falta de percepción de control ) , el liderazgo transformacional - clima de apoyo ( ambas escalas se refieren al ambiente social de apoyo ); Trabajo de coordinación de equipos ( ambos están relacionados con trabajo en equipo ) .

6 . Excelencia 1 - Excelencia 2 : ambos ítems hacen referencia a los sentimientos de los clientes acerca de un excelente desempeño de los empleados, haciéndolas sentir personas especiales.

7 . Empatía 1 - Empatía 2 : ambos ítems se refieren a la capacidad de los empleados para percibir y entender las necesidades de los clientes.

8. La muestra es precisa para el cálculo de análisis de SEM. Los resultados muestran que para una fuente de 0,80, df = 50, tenemos una muestra de 214 observaciones para llevar a cabo el SEM (tenemos 303 observaciones / equipos; MacCallum, Browne, y Sugawara, 1996). Otras ICC (sólo utiliza la intersección del

modelo utilizando la metodología multinivel) llevadas a cabo en los supervisores de las variables dependientes fue de 0,08 en el rol, además del desempeño en el rol y extra-rol. Se llega a la conclusión de que no había diferencias extremas (varianza) entre organizaciones que podrían sesgar los resultados (Hox, 2010).

9. Para evitar problemas no identificados, la varianza de rendimiento extra-rol fue limitado el uso de la fórmula (1-alfa) * variance2 (Stephenson y Holbert, 2003).

10. Errores correlacionados entre el equipo de apoyo climático con retroalimentación de equipo y el liderazgo transformacional (todas las escalas se refieren al ambiente social de apoyo).

11 . Para evitar problemas no identificados, la varianza de rendimiento extra-rol fue limitado al uso de la fórmula ( 1 - alfa ) * variance2 ( Stephenson y Holbert , 2003 )

¡Necesitamos Un Héroe! Validación (Salanova, 2012)

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