UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

NABAVNA LOGISTIKA PODJETJA GRANIT D.D.

Študentka: Barbara Doberšek Naslov: Stranske Makole 25, 2321 Makole Številka indeksa: 81584776 Študij: redni Program: visokošolski strokovni Študijska smer: poslovna logistika Mentor: dr. Klavdij Logožar, docent

Maribor, september 2006

1

IZJAVA

Študentka Barbara Doberšek izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga

napisala pod mentorstvom dr.Klavdija Logožarja in dovolim objavo diplomskega dela na

fakultetnih spletnih straneh.

V Mariboru, dne 20.10.2006

2

PREDGOVOR

Namen mojega diplomskega dela je predstaviti način delovanja oziroma organiziranost nabavne logistike, stroške, ki jih logistična funkcija povzroča in pomen pravilne izbire dobaviteljev za podjetje, ter prikazati sam postopek nabave in izbire dobaviteljev v podjetju Granit d.d. Zaradi velikih političnih in ekonomskih sprememb v zadnjem desetletju so se podjetja znašla v novih razmerah. Spremenjene razmere pa narekujejo drugačno razmišljanje predvsem o razvoju podjetja, njegovih ciljih in poteh, pa katerih naj bi dosegali zastavljene cilje. Da bi te cilje dosegli, se morajo podjetja v celoti prilagajati tako domačemu kot globalnemu tržišču. Zaradi omejenega domačega prodajnega tržišča se podjetja ozirajo na globalne trge, zaradi tega pa se je pojavila potreba, da se strategija globalnega delovanja vzpostavi tudi pri nabavnem poslovanju podjetij. Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija v podjetjih. Njena temeljna naloga je preskrba podjetja z potrebnimi surovinami, storitvami, materialom, energijo,… Za poslovni uspeh podjetja pa ni le pomembno, da razpolaga s primerno količino materiala, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, da je pravočasno na razpolago ter da je kupljen po primerni ceni. Nabavna funkcija se mora vključevat v celoten poslovni proces podjetja, zagotoviti mora strokovnost dela in povezanost oddelkov, zagotoviti zanesljivost in točnost opravljanja vseh nalog. Nabava bo učinkovito izvajala svoje naloge, če bo dobro in ustrezno organizirana. Ne glede na vrsto organiziranosti nabavne funkcije je pomembno, da nabavna funkcija dobro in uspešno sodeluje z drugimi funkcijami v podjetju, saj na ta način prispeva k doseganju ciljev celotnega podjetja. Uspešnost nabavne funkcije je v veliki meri odvisna tudi od pravilne izbire dobaviteljev. Pravilna izbira dobaviteljev pomeni uspešen in nemoten potek poslovanje ter s tem uspešno delovanje podjetja.

3

KAZALO

1 UVOD .....................................................................................................................................5 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA .....................................................................5 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE...................................................................................5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKOVANJA ....................................................................5 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ...............................................................................6

2 OPREDELITEV LOGISTIKE ............................................................................................7 2.1 OPREDELITEV LOGISTIKE ...................................................................................................7 2.2 OPREDELITEV LOGISTIČNIH PODSISTEMOV ........................................................................8

3 OPREDELITEV NABAVNE LOGISTIKE......................................................................11 3.1 POJEM NABAVNE LOGISTIKE ............................................................................................11 3.2 STROŠKI NABAVNE LOGISTIKE .........................................................................................12

3.2.1 Nabavni stroški ........................................................................................................13 3.2.2 Stroški skladiščenja in zalog ...................................................................................14 3.2.3 Transportni stroški...................................................................................................14

4 OPREDELITEV NABAVE IN ODNOSI Z DOBAVITELJI..........................................16 4.1 POMEN NABAVNE FUNKCIJE.............................................................................................16 4.2 NABAVNI PROCES ............................................................................................................17 4.3. NABAVNA POLITIKA........................................................................................................21

4.3.1. Osnovne naloge in odgovornosti nabave................................................................22 4.3.2. Načela nabavne politika..........................................................................................23

4.6. NOTRANJA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA NABAVE ........................................................24 4.6. POMEN ISKANJA IN IZBIRANJA DOBAVITELJEV ................................................................25 4.7. RAZLOGI ZA ISKANJE IN IZBIRANJE DOBAVITELJEV .........................................................25 4.8. IZBIRA DOBAVITELJA ......................................................................................................26

5 NABAVNA FUNKCIJA V PODJETJU GRANIT D.D. ..................................................27 5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA.......................................................................................27 5.2 DEJAVNOST PODJETJA..............................................................................................28 5.3 NAROČANJE.................................................................................................................31

5.3.1 Posredovanje zahtev za nabavo ...............................................................................31 5.3.2 Interno posredovanje zahtev za nabavo...................................................................32 5.3.3 Naročanje blaga in storitev pri odobrenih dobaviteljih ...........................................32 5.3.4 Sprememba naročila ................................................................................................32 5.3.5 Pogodba/dolgoročno naročilo o dobavi blaga in storitev ........................................33 5.3.6 Dobava proizvoda/blaga ..........................................................................................33 5.3.7. Reševanje reklamacij..............................................................................................33 5.3.8 Izvedba plačil...........................................................................................................33

5.4 CENTRALNO SKLADIŠČE .........................................................................................34 5.4.1 Odgovornosti ...........................................................................................................34 5.4.2 Skladiščenje dobavljenih proizvodov......................................................................34

5.4.2.1 Prevzem proizvodov.........................................................................................34 5.4.2.2 Količinski in kakovostni prevzem proizvodov.................................................34 5.4.2.3 Evidentiranje prispelih proizvodov ..................................................................35

4

5.4.2.4 Označevanje .....................................................................................................35 5.4.2.5 Skladiščenje ......................................................................................................35

5.4.3 Izdaja proizvodov iz skladišča.................................................................................35 5.4.4 Skladiščenje neskladih proizvodov .........................................................................36 5.4.5 Transport..................................................................................................................36

5.5 OCENJEVANJE IN IZBIRA DOBAVITELJEV ...........................................................36 5.5.1 Splošno ....................................................................................................................36 5.5.2 Dokumentacija – kartoteka dobaviteljev .................................................................38 5.5.3 Sodelovanje dobavitelja...........................................................................................38 5.5.4 Analiza dobavitelja ..................................................................................................38 5.5.5 Črtanje dobavitelja s seznama dobaviteljev ............................................................38

5.6 OBVLADOVANJE PREPOZNAVANJA PROIZVODOV IN SLEDLJIVOST ...........39 5.6.1. Namen.....................................................................................................................39 5.6.2 Identifikacija ob dobavi ...........................................................................................39 5.6.3 Identifikacija v proizvodnji/izvedbi storitev............................................................39 5.6.4 Skladiščenje in odprema..........................................................................................39

6 SKLEP ..................................................................................................................................40

POVZETEK............................................................................................................................41

ABSTRACT ............................................................................................................................41

LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................42

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomski nalogi smo predstavili dejavnosti nabavne logistike, kot enega izmed podsistemov celotne logistike ter odnose z dobavitelji. Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni količini in kakovosti. Z blagom mislimo pri tem na vse potrebne surovine, materiale, polizdelke in izdelke, ki jih poslovni sistem potrebuje za izvedbo svojega proizvodnega programa.(Logožar, 2002, 27). Logistika pridobiva v današnjem času vse večjo veljavo v organizaciji podjetja, saj se podjetja vedno bolj zavedajo njenega prežemajočaga značaja in torej pomembnosti tega področja za uspešno vodenje podjetja in procesov v njem. Logistična funkcija v posameznem podjetju se mora neprestano prilagajati razmeram na trgu. Prilagajati se mora transportnim dogodkom, nabavnim in prodajnim gibanjem na tržišču ter pogosto tudi političnim situacijam na posameznem trgu. Organizacija logistike v podjetju mora biti torej fleksibilna, dinamična ter strokovno podprta. Osnovna dejavnost podjetja, ki smo ga preučevali je vodenje in izvedba gradbenih projektov visokih gradenj ter proizvodnja gradbenega materiala, nekaterimi zaključnimi deli, trgovino in vsemi spremljajočimi dejavnostmi, ki so v gradbeništvo nujno potrebne, oziroma jih kakovostno dopolnjujejo. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela predstaviti organiziranost nabavne funkcije in sam postopek nabave v proučevanem podjetju, ter to primerjati z teoretičnimi stališči nabavne logistike. Cilji diplomske naloge so:

• opredelitev nabavne logistike s teoretičnega vidika • predstavitev nabavne logistike v preučevanem podjetju

Trditve, ki smo jih skušali dokazati v diplomskem delu, so naslednje:

• nabavna logistika je zelo pomembna saj oskrbuje celotno podjetje z surovinami, tako iz količinskega kot kvalitativnega vidika

• z pravilnim ocenjevanjem in izbiro dobaviteljev, ki izpolnjujejo vse pogoje za zagotavljanje kakovosti, podjetje dosega konkurenčno prednost

1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja Logistika v slovenskih podjetjih ni tako razvita kot v tujih, kar pomeni da so še velike rezerve na tem področju, predvsem na področju zniževanja stroškov, zato izhajamo iz predpostavke, da se podjetja počasi zavedajo tega pomena logistike. Pri diplomski nalogi

6

smo se omejili le na tiste oddelke, ki se ukvarjajo z nabavno logistiko kot podsistemom logistike. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Naša raziskava je bila poslovna , saj smo proučevali dejavnosti nabavne logistike podjetja. Uporabljali smo dinamično metodo, kar pomeni, da smo preučili sedanje stanje nabavne logistike in kakšne spremembe se obetajo. V okviru deskriptivnega pristopa smo uporabili naslednje metode:

- metoda deskripcije, s pomočjo katere smo opisovali teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva;

- metoda klasifikacije, kjer smo definirali pojme; - metoda kompilacije, kjer smo s povzemanjem stališč drugih avtorjev v zvezi z

izbranim raziskovalnim problemom prišli do oblikovanja novih stališč; - metoda komparacije, kjer smo primerjali dela različnih avtorjev

V okviru analitičnega pristopa:

- metoda sinteze (razčlenjevali smo ugotovitve iz prakse in iz teorije); - metoda analize (povezovali smo teoretične poglede in preverjene izide iz prakse v

celoto) Podatke smo zbirali s pomočjo interneta, v knjižnici (učbeniki, revije in časopisi) in na delovnem mestu.

7

2 OPREDELITEV LOGISTIKE 2.1 Opredelitev logistike Od trenutka, ko se je pojavilo človeštvo, je moral človek premagovati prostor in čas. Logistika pa se je začela razvijati kot del vojaške vede pred nekaj sto leti. O izvoru besede »logistika« obstaja več razlag. Najustreznejša je razlaga, ki izhaja iz francoskega glagola »loger«, ki pomeni nastaniti, vojaška veda pa je pomen tega izraza razširila ne samo na nastanitev vojske, temveč tudi na oskrbovanje vojske s hrano, obleko, orožjem, strelivom itd (Logožar 2004, 27). Zgodovinski razvoj sodobne podjetniške logistike lahko razdelimo na tri pomembna obdobja: na obdobje pred letom 1950, obdobje od leta 1950 do 1970 in obdobje po letu 1970. Pred letom 1950 so skušali nekateri avtorji definirati fizično distribucijo in to, kako se le-ta razlikuje od marketinga na strani povpraševanja. Prva prava uporaba logističnih konceptov pa je dejavnost vojaške logistike med drugo svetovno vojno. Na žalost je moralo preteči še nekaj let, preden so logističnim dejavnostim vojske sledili tudi v podjetjih. Do leta 1945 so nekatera podjetja svojo organiziranost že spremenila, tako da sta bili transportna in skladiščna dejavnost podrejeni le enemu managerju (Logožar 2004, 27). Kot veda se je logistika v gospodarstvu močno razvila predvsem v obdobju od leta 1950 do 1970 na podlagi izkušenj, ki so jih imele ZDA z oskrbovanjem zaveznikov po vsem svetu, in sicer z sredstvi, ki so pospeševala hitrost in zaščito pošiljk (zaščitno pakiranje, palete, kontejnerji). Zlasti se je začela razvijati v šestdesetih letih v ZDA, ko seje po pomanjkanju blaga (trg prodajalca) začelo obdobje nasičenosti z blagom. To je zaostrilo konkurenco med podjetji (trg kupca) in intenziviralo iskanje prednosti pred konkurenti. Te prednosti je omogočila logistika z geslom »dostaviti blago kupcu v pravi količini, na pravo mesto, nepoškodovano, hitro, zanesljivo in po primerni ceni« (Logožar 2004, 27). V sedemdesetih letih so bila osnovna načela podjetniške logistike že uveljavljena in nekatera podjetja so ugotovila, da jim uvajanje teh načel v poslovanju prinaša določene koristi.Čeprav je bila fizična distribucija še zmeraj prevladujoča tema, so vse večji pomen začeli pripisovati tudi nabavi in gospodarjenju z materiali.To je postopoma privedlo do današnjega pojmovanja podjetniške logistike (Logožar 2004, 28). Pojem logistika se v teoriji in praksi ne uporablja vedno enotno.Čedalje pogosteje je opazna raba pojma, ko se z različnih vidikov obravnavajo kompleksni fizično-blagovni tokovi, razvoj transporta, skladiščenja in pretovornih manipulacij ter fizična blagovna distribucija. V glavnem zasledimo tele pristope (Oblak 1987, 21):

- glede na dejavnost: transportna logistika, skladiščna logistika, špedicijska logistika, distribucijska logistika, nabavna logistika, intralogistika, trgovinska logistika itd.

- glede na področje uporabe: industrijska logistika, vojaška logistika, poslovna logistika, marketinška logistika, tehniška logistika, bolnišniška logistika, gospodinjska logistika, itd.

- glede na področje opazovanja: mikrologistika, metalogistika, makrologistika, interorganizacijska logistika, podjetniška oz.poslovna logisitka, medorganizacijska logistika, mednarodna logistika, itd.

8

V literaturi se pojavlja veliko različnih definicij logistike. Zato bomo navedli nekaj definicij slovenskih avtorjev. Poslovno logistiko pojmujemo kot vedo in kot dejavnost, s katero obvladujemo fizične pretoke izdelkov, energije, informacij in živih bitij ter pri tem rešujemo probleme časovne in prostorske neenakomernosti med njihovim pridobivanjem, predelavo in porabo z vzajemno usklajenim upravljanjem, vodenjem in izvajanjem storitev zunanjega, notranjega transporta, skladiščenja in pretovornih manipulacij v skladu z danimi potrebami (Oblak 1997, 11). Vedo o logistiki v proizvodnem podjetju bi lahko definirali kot vedo, predmet katere je ugotavljanje, načrtovanje, krmiljenje in nadzor nad materialnimi in informacijskimi tokovi od dobavitelja, prek proizvodnje do končnega porabnika in narobe, z namenom zagotoviti ustrezno raven servisiranja odjemalcev ob sprejemljivih stroških (Logožar 2002, 11-12). Ta pojem zajema fizični tok materiala (surovine, polproizvodi, proizvodi, odpadki) ter tok informacij od dobavitelja surovin prek proizvajalca in morebiti trgovca do končnega potrošnika gotovih proizvodov, torej prostorske spremembe, poleg tega pa tudi skladiščenje, ki pomeni premagovanje časa. Logistika pomeni torej premagovanje prostora (kot transport) in časa (Požar 1985, 11). Poslovna logistika obravnava kot samostojna disciplina ekonomike podjetij logistične procese v okviru poslovnega sistema.V praksi pomeni veščino vodenja vseh aktivnosti, ki pospešujejo premikanje materiala in proizvodov od izvora do končnega porabnika (Ogorelc 1996, 1). 2.2 Opredelitev logističnih podsistemov Pri analizah stanja logistike v proizvodnem podjetju je treba zaradi boljšega razumevanja podjetniško logistiko pogosto preučevati po njenih delih ali podsistemih. Pri tem je treba izbrati določena merila za to delitev. V nadaljevanju bomo pri oblikovanju podsistemov podjetniške logistike izbrane osnovne funkcije, ki jih je treba izvajati v vsakem proizvodnem podjetju, kot so nabava materialov za proizvodnjo, proizvodnja, distribucija blaga, razbremenjevanje podjetja in poprodajna dejavnost. V zvezi z navedeno delitvijo bomo obravnavali naslednje podsisteme podjetniške logistike (Logožar 2004, 99):

- nabavna logistika - notranja logistika - distribucijska logistika - poprodajna logistika.

Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni količini in kakovosti. Z blagom se pri tem misli na surovine, materiale, polproizvode in proizvode, ki jih poslovni proces potrebuje za izvedbo proizvodnega programa. Blago mora biti podjetju dostavljeno ob pravem času, na pravem mestu in z ekonomsko upravičenimi stroški (Logožar 2004, 100).

9

Notranja logistika se nanaša na gibanje in mirovanje materiala od skladišča nabavljenega materiala prek proizvodnje do skladišča gotovih izdelkov. Funkcija notranje logistike se začenja s količinskim in kakovostnim prevzemom blaga, ki ga je nabavna logistika dobavila v poslovni sistem. Notranja logistika mora skrbeti za notranji transport oz. premeščanje in medskladiščenje materiala (ali polizdelkov) v proizvodnji, kakor tudi za transport izdelkov iz proizvodnje v skladišče izdelkov. Le-ti morajo biti ustrezno pakirani, da jih lahko v okviru distribucijske logistike dostavimo svojim odjemalcem (Logožar 2002, 30). Distribucijska logistika obravnava tok gotovih proizvodov od proizvajalca oz. prodajalca do končnih porabnikov, tako da pride proizvod v roke porabnika v zahtevani količini in kakovosti, ob pravem času in pravem kraju, nepoškodovan in z optimalnim stroški (Logožar 2002, 31). Poprodajno logistiko šteje Oblak (1997, 60) k aktivnostim distribucijske logistike poprodajne faze, ki jih deli na poprodajne logistične storitve v zvezi z dostavo nadomestnih delov in servisnih opravil dobavitelja na izdelku in, drugič, na razbremenilno logistiko, ki zajema vračilo uporabljenih nelastnih pomožnih transportnih sredstev dobaviteljem iz logističnega kanala določene stvari ter vračilo odpadkov v predelavo ali pa v uničenje. Slika 1: Logistični sistem proizvodnega podjetja

Vir:Logožar 2004, 99 Za nabavno, notranjo, distribucijsko in delno tudi za poprodajno logistiko velja, da materialni tok poteka od dobavitelja do uporabnika oziroma izvira do ponora. Za del

10

dejavnosti poprodajne logistike pa je značilno, da materialni tok poteka v nasprotni smeri kot pri drugih logističnih podsistemih (Logožar 2004, 99).

11

3 OPREDELITEV NABAVNE LOGISTIKE 3.1 Pojem nabavne logistike Ekonomski pisci ugotavljajo, da je bila nabavna dejavnost dolgo časa zapostavljena. Šele ob naraščajoči konkurenci so podjetja uvidela, da so v nabavi velike rezerve za znižanje stroškov, ker pomeni poraba velik odstotek proizvodne vrednosti (Logožar 2004, 100). Oblak (1997, 42) navaja, da nabavna logistika skrbi kot podsistem mikrologistike poslovnega sistema za njegovo oskrbo s prostorsko-časovno določenimi dejavnostmi prevzema in dostave potrebnega blaga v dani količini in kakovosti. Z blagom mislimo pri tem na vse potrebne surovine, materiale, polizdelke izdelke, ki jih poslovni sistem rabi za izvedbo svojega proizvodnega programa. Funkcija nabavne logistike je torej podpirajoča in prežemajoča sestavina za delovanje funkcije nabave, ki je lahko marketinško zasnovana in kot takšna sestavina marketinške politike določenega poslovnega sistema. Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni količini in kakovosti. Z blagom se pri tem misli na surovine, materiale, polproizvode in proizvode, ki jih poslovni proces potrebuje za izvedbo proizvodnega programa. Blago mora biti podjetju dostavljeno ob pravem času, na pravem mestu in z ekonomsko upravičenimi stroški (Logožar 2004, 100). Pri nabavi materiala loči Grochla (1986, 23) tri različne vidike, ki postavljajo različne zahteve nabavni logistiki. Najpreprostejši način preskrbe materiala se nanaša na posamezno nabavo določenega materiala, kadar ga v poslovnem sistemu potrebujejo. Prednosti tega načina nabave se kažejo v notranji logistiki, ker odpade potreba po skladiščenju blaga, to pa zmanjšuje stroške skladiščenja in obratnih sredstev, vezanih v zalogah blaga. Če material pravočasno ne prispe v poslovni sistem, lahko pride do zastojev v proizvodnji. Posledici sta prekoračitev dobavnega roka in neustrezna izraba proizvodnih zmogljivosti. Ta način se uporablja pri nabavi blaga, ki je na nabavnem tržišču vedno na voljo, in za blago, potrebno takoj, zato ni upoštevano v planu nabave. Drugi način je nabava materiala na zalogo, tako da je material vedno na voljo, ko ga v proizvodnji potrebujejo. S tem se poslovni sistem zavaruje proti tržnim nihanjem v ponudbi tega blaga in proti dobavni nezanesljivosti dobaviteljev. Pri tem načinu so povečajo stroški vezave sredstev za zaloge in stroški skladiščenja. Stroške skladiščenja sestavljajo bruto plače zaposlenih v skladišču, amortizacija prostorov in opreme (pri najetih skladiščih se namesto amortizacije pojavljajo najemnine), materialni stroški (energija, gorivo za ogrevanje, pisarniške potrebščine itd.) in drugi stroški (npr.zavarovalne premije). Tretji način preskrbe materiala je sinhronizirana izdelava ali pa dobava materiala, s čimer se želijo odpraviti pomanjkljivosti prejšnjih dveh načinov. Pri tem načinu mora dobavitelj dobaviti blago v točno določenem roku, opredeljenem s potrebami po tem materialu v proizvodnji poslovnega sistema. Vsakdanje potrebe po materialu se pokrivajo z dobavo, pri kateri je značilno, da se material dostavlja iz transportnega sredstva neposredno na proizvodna mesta. S tem se doseže najkrajši čas pretoka materiala. Pri tem načinu ima

12

poslovni sistem le varnostne zaloge, tako da so stroški vezave sredstev in skladiščenja kar se da nizki. Potrebni pa so zanesljivi dobavitelji in med njimi in prejemnikom blaga pride do tesnega poslovnega sodelovanja, ki zahteva intenzivnejšo izmenjavo informacij. To je pomembno zlasti, kadar prejemnik materiala spremeni proizvodni program, ki se mu mora pravočasno prilagoditi tudi dobavitelj (Oblak 1997, 43). Pri sklepanju mednarodnih kupoprodajnih pogodb moramo dobro poznati različne klavzule, ki vsebujejo pravila o bistvenih dolžnostih kupcev in prodajalcev, ki se uporabljajo v mednarodnih dobavnih pogodbah. Mednarodna trgovinska zbornica (International Chamber of Commerce - ICC) s sedežem v Parizu se že od leta 1923 ukvarja s tolmačenjem v svetu uporabljanih pogodbenih klavzul. Zadnja revizija Incoterms je bila opravljena leta 2000. Vsaka revizija je upoštevala nadaljnji razvoj transportne tehnike in s tem povezane spremembe v praksi. Za logistiko so klavzule Incoterms pomembne, ker določajo pravila v zvezi s prevozom blaga od prodajalca do kupca (Logožar 2002, 28). Požar (1997, 10) meni, da ta pravila zelo vplivajo na transportno politiko podjetja, dajejo možnost za zniževanje logističnih stroškov, za povečanje kakovosti logističnega servisa itd. Incoterms določajo predvsem tele odnose med prodajalcem in kupcem: dobavo blaga, prevzem, plačilo kupnine, prevozno in zavarovalno pogodbo, prehod nevarnosti, nosilca stroškov, potrdilo o dobavi, transportne dokumente, kontrolo in pakiranje blaga. Oblak (1997, 46) navaja poleg Incoterms še tele mednarodne pravne norme, ki urejajo dobavne pogoje:

- The American Foreign Trade Definitions (AFTD). To so dobavne klavzule ZDA, ki so začele veljati leta 1919 in so bile revidirane leta 1941. Se precej razlikujejo od klavzul Incoterms, zato jih podjetja le postopoma sprejemajo v svojem zunanjetrgovinskem poslovanju.

- Trade-terms. Kadar med partnerjema ni bila dogovorjena uporaba določene klavzule, tako da se ne morejo uporabiti niti Incoterms niti AFTD, je potrebno uporabiti Trade-terms. Zbirka klavzul Mednarodne trgovinske zbornice je na voljo za 28 držav. Da se razmere v posameznih državah razlikujejo, je povsem jasno in zato prihaja v pogodbah večkrat v poštev nacionalno pravo.

- Splošni pogoji poslovanja.V domačem poslovanju večkrat uporabljeni splošni pogoji poslovanja vsebujejo med drugim dobavno obveznost, ceno lastninske zadržke, dobavni rok, pristojnost sodišča itd.

- Dobavni pogoji ECE. Gospodarska komisija Združenih narodov za Evropo (ECE- Economic Commision for Europe) je izdala leta 1953 splošne nabavne pogoje za izvoz strojev in naprav kot pripomoček pri oblikovanju pogodb. V glavnem vsebujejo tole: sklenitev pogodbe, plane in podlage, pakiranje, kontrolo in pregled pri predaji, prehod nevarnosti in dobavni rok.

3.2 Stroški nabavne logistike

Nastajanje stroškov si zavestno dovoljujemo z namenom, da bomo z delom nastale učinke (proizvode in storitve) tudi prodali, ker predpostavljamo, da obstoja za njihov tržni odjem plačilno sposobno povpraševanje. Za doseženo prodajno ceno svojih učinkov dosegamo na eni strani celotni prihodek, s katerim krijemo svoje stroške. Čim višje stroške jim bomo

13

povzročili, tem višje stroške bodo oni povzročili svojim kupcem. Na koncu te verige bodo višji stroški zopet prizadeli nas. Zato smo pri gospodarjenje zainteresirani za čim nižje stroške, ker nam to omogoča kar največjo razliko med celotnim prihodkom, in lastno ceno naših proizvodov ali storitev. To pa nam omogoča ne samo neposredno, ampak tudi posredni kar se da nizke nabavne cene prvin poslovnega procesa. To pa je cilj, h kateremu težimo pri poslovanju vsakega podjetja (Logožar 2001, 79). Večina managerjev vidi danes v nabavi vir dobička, saj ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja. Prodajne cene izdelkov so na trgu rangirane v različne cenovne razrede in je njihovo povečevanje zelo težko. Zato poskušajo podjetja znižati svoje stroške nabave, da bi tako povečala svojo konkurenčno sposobnost. Viri prihrankov v nabavi so naslednji (Završnik 1999, 1):

- -znižanje cen pri obstoječih dobaviteljih, - -iskanje dobaviteljev z nižjimi cenami, - -iskanje ugodnejših transportnih poti, - -uporaba cenejših substitutov, - -spremembe v designu izdelka, ki zmanjšuje stroške, ne pa tudi kakovosti, - -doseganje boljših plačilih pogojev, - -naročanje ekonomičnih dobav na osnovi popustov, - -zmanjšanje administrativnih stroškov, - -zmanjšanje števila posrednikov v nabavi itd.

3.2.1 Nabavni stroški Med nabavne stroške štejemo stroške same nabavne dejavnosti. Nabavi stroški torej zajemajo stroške delovanja same nabavne funkcije in stroške, ki nastanejo pri posameznih nabavnih akcijah. Lahko so fiksni ali pa variabilni. Delitev na fiksne in variabilne stroške je težka, zato največkrat evidentiramo skupne stroške nabavne dejavnosti in jih le redko skušamo razdeliti. Nabavni stroški sami po sebi največkrat ne predstavljajo občutnega deleža v skupnih stroških podjetja. Mnogo večji pa je učinek, ki ga ima poslovanje nabave na druge stroške, predvsem na proizvodne (Kaltenekar 1993, 238-239). Nabavni stroški nastajajo v procesu nabave in so povezani z nastajanjem, evidenco in spremljanjem naročil, obsegajo pa (Završnik 1999, 8):

- predhodne stroške (definiranje potreb, izbira dobavitelja, obiski dobaviteljev, pogajanja, telefonski pogovori z dobavitelji, čas uporabe računalnika, faks, pisalne potrebščine in obrazci za nabavo, poštnina za nabavo materiala itd),

- stroške dobave blaga (stroški prevoza in dostave, pošiljanje, stroški carine, zavarovanja itd),

- stroške prevzema (prevzem materiala, vhodna kontrola količin in kakovosti, potrjevanje in plačilo faktur itd).

14

3.2.2 Stroški skladiščenja in zalog Stroški skladiščenja in zalog (v nadaljevanju skladiščni stroški) so med seboj tesno povezani, zato jih lahko obravnavamo skupaj. Skladiščni stroški so stroški, ki nastanejo zaradi mirovanja materiala v poslovnem in proizvodnem procesu. To so torej stroški materialnih skladišč, medfaznih skladišč, skladišč gotovih izdelkov in vseh drugih skladišč. Skoraj vse vrste skladiščnih stroškov so neposredno ali posredno odvisne od uskladiščenih površin. Skladiščni stroški so torej v največji meri variabilni stroški, le nekateri so lahko tudi relativno fiksni. Delimo jih v tri skupine (Kaltnekar 1993, 17):

- stroški uskladiščenega materiala (nastanejo kot posledica zalog materiala-variabilni stroški),

- stroški skladiščnega prostora (amortizacija, najemnine,zavarovanje-fiksni stoški), - stroški delovanja skladišča (str.delovne sile in skladiščnih naprav-variabilni

stroški). Podjetja stroške skladiščenja le redko točno zajemajo, zato je mogoče o natančni višini le-teh le ugibati. Vendar postaja za podjetja poznavanje teh stroškov bistvenega pomena. Zato tem stroškom posvečamo vedno večjo pozornost. Ocene strokovnjakov glede tega, koliko premoženja imajo podjetja vezana v zalogah, so različne. Pri nas je povprečno vezanih sredstev v zalogah okrog 38,3 % (Kaltnekar 1993, 17). 3.2.3 Transportni stroški Med transportne stroške štejemo stroške notranjega in zunanjega transporta, čeprav jih v praksi sicer zajemamo ločeno. Ti stroški nastajajo zaradi gibanja materiala in oseb med posameznimi točkami poslovnega ali proizvodnega procesa. Relativni delež teh stroškov se giblje med 35 % in 55 % v skupnih logističnih stroških. Iz tega je jasno razvidno, da imajo transportni stroški velik vpliv na velikost celotnih logističnih stroškov. Da bi transportne stroške čim bolje zajeli, moramo nujno poznati tok materiala. Pomagamo si z analizo toka materiala. Stroški, ki jih določimo s to analizo nam omogočajo vsaj delni vpogled v vzroke njihovega nastanka in omogočajo lociranje skritih rezerv oziroma možnosti racionalizacije v transportu. Med transportne stroške zunanjega transporta štejemo: tovornine, zavarovanja pri prevozu, stroške nakladanja in razkladanja, stroške količinskega in kakovostnega prevzema, stroške za prevozno embalažo, stroške goriva itd. Med transportne stroške notranjega transporta pa štejemo: stroške transportnih sredstev, delovne sile, energije itd. V primeru zunanjega izvajanja aktivnosti štejemo med stroške transporta stroške uslug oziroma storitev za izvajanje transporta. Transportne stroške lahko delimo s stališča mesta, kjer nastajajo. Tako ločimo direktne in indirektne stroške (Kaltnekar 1993, 353-355):

- Direktni stroški so stroški same transportne dejavnosti, sem spadajo stalni stroški (amortizacija, obresti za osnovna sredstva, zavarovanje transportnih naprav, ter

15

drugi stalni stroški) in spremenljivi stroški (stroški energije in goriva, stroški vzdrževanja, stroški dela, preneseni stroški).

- Indirektni stroški so stroški, ki nastajajo izven transportne dejavnosti in so pogojeni z boljšim ali slabšim funkcioniranjem transportnih služb. To so izgube zaradi nepravočasne dostave materiala, potrebe po obratnih sredstvih in obresti na ta sredstva zaradi zadrževanja materiala, poškodbe materiala in ljudi, ležanine itd.

Variabilni stroški se ugotavljajo na transportno enoto (t, km, tkm) ali na čas obratovanja transportnih naprav. Fiksni stroški pa so neodvisni od obsega transportnega dela. Stroški, ki nastanejo zunaj transportne dejavnosti, so včasih lahko še večji od samih stroškov transportnih nalog. Vendar velja načelo, da bolje kot je organiziran in bolj kot je mehaniziran transport, manjši so ti stroški. Nosilec stroškov v transportnih stroških je ponavadi proizvod oziroma različno izražena transportna storitev, v zunanjem transportu na primer tkm, v notranjem transportu pa lahko t ali m3, pogosto pa tudi čas. Delitev stroškov glede na mesto nastanka, poznavanje teh stroškov in analiza toka materiala nam omogočajo tudi dobro ugotavljanje učinkovitosti transportnih služb v podjetju. Primerjava med stroški različnih stroškovnih mest in v različnih časovnih obdobjih nam omogočajo dokaj dobro ugotavljanje učinkovitosti transportne dejavnosti. Seveda pa moramo predhodno določiti stroškovna mesta. Stroškovna mesta lahko določimo:

- organizacijsko, po različnih transportnih enotah (zunanji ali notranji transport) njihovih delih (transport v določenem obratu),

- funkcijsko, po različnih transportnih dejavnostih (npr. nakladanje, razkladanje, vožnja itd.),

- v odnosu do uporabnika (dovažanje ali odvažanje blaga, prevozi med enotami znotraj podjetja),

- na drug način. Ugotovimo lahko, da je vpliv stroškov logistike na poslovanje velik. Za njihovo obvladovanje je nujno stalno spremljanje in analiziranje le-teh. Zaradi velikega deleža logističnih stroškov v strukturi celotnih stroškov podjetij se v zadnjem času iščejo alternativne možnosti organizacije transporta. Ena od možnih oblik je tudi zunanje izvajanje aktivnosti (outsourcing).

16

4 OPREDELITEV NABAVE IN ODNOSI Z DOBAVITELJI 4.1 Pomen nabavne funkcije V anglosaksonski literaturi se pojavljajo različni izrazi v povezavi z nabavo, kot so »purchasing«, »procurement«, »supply«, »supply chain« ter »materials management«. Podjetja imajo za te funkcije različna imena. Najpogosteje pa se v teoriji in praksi uporablja izraz »purchasing«(nabavljanje), ki ima najožji pomen in zajema proces nakupa: Zaznavanje potreb, izbira dobavitelja, določitev cen in ostalih nabavnih pogojev. »Procurement« in »supply« imata širši pomen, saj poleg tega obsegata še skladiščenje, transport, prejem blaga in vhodno kontrolo. »Supply chain« (oskrbna veriga) je skupina povezanih organizacij, ki imajo za cilj boljšo oskrbo končnih porabnikov. Sestavljajo jo dobavitelji in njihovi dobavitelji, podjetje, njegovi odjemalci oziroma/in končni porabniki. Izraz »materials management« pa ima najširši pomen, ker poleg oskrbe vključuje tudi načrtovanje proizvodnje, upravljanje z materiali in kontrolo proizvodov (Pivčevič 2003, 3). Potočnik (1996, 6-7) nabavo ožje in širše. V ožjem smislu jo razlaga kot nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu, širše pa nabava obsega še raziskavo nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. Nabavna funkcija običajno vključuje proces nakupovanja, in sicer opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, dogovarjanje o primerni ceni, določitev plačilnih in dobavnih pogojev, sklenitev pogodbe ali naročanje in spremljanje izpolnjevanja naročila. Skratka, nabavna funkcija naj zagotovi opremo, material, druge potrebščine in storitve ustrezne kakovosti, v ustrezni količinah, po primerni ceni in pri pravem viru (Weele 1998, 29). Weele (1998, 29) meni da, nabava pomeni pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejši pogojih pri zunanjih virih. Po tej definiciji nabavna funkcija zajema odgovornosti za opravila, katerih namen je (Weele 1998, 29-30):

- opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za material in storitve, ki jih je treba kupiti,

- izbira najprimernejšega dobavitelja, - priprava na pogajanja z dobaviteljem za sklenitev posla in njihova izvedba, - naročanje pri izbranem dobavitelju, - spremljanje in kontrola izpolnitve naročila ( odpreme pri dobavitelju), - kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave (reklamacije, ažuriranje

evidence izdelkov in dobaviteljev zaradi dokumentiranja in razvrščanja). Nabava se srečuje z različnimi problemi, zato je telo pomembno, da poznamo odgovore na naslednja vprašanja (Završnik 2001, 9):

17

- Kaj kupiti? (Vsebuje odločitve o materialu, ki ga podjetje želi kupiti. Podjetje se odloča o razpoložljivi in optimalni kakovosti materiala ter o morebitnih substitutih za želeni material.)

- Koliko kupiti? (Vsebuje odločitve o količini nakupa. Pri teh odločitvah upoštevajo v podjetju stroške skladiščenja in vzdrževanja zalog, prostorske zmogljivosti skladišča in optimalno naročilno količino, to je tisto količino, pri kateri je seštevek vseh stroškov naročanja, skladiščenja in vzdrževanja zalog na enoto naročila najnižji, a vendar omogoča neovirano proizvodnjo.)

- Kdaj kupiti? (Vsebuje odločitve o časovnem vidiku nakupa oz.nabave.) - Kje kupiti? (Vsebuje odločitve o dobaviteljih in nabavni poti. Odločajo se o

najugodnejšem dobavitelju in najustreznejši nabavni poti.) - Po kakšnih pogojih kupiti? (Vsebuje odločitve o transportnih poteh in dobavnem

roku. V podjetju se odločajo o uporabi različnih prevoznih klavzul, upoštevati pa morejo tudi lokalne dobavitelje in morebitne recipročne nakupe.)

- Koliko plačati? (Vsebuje odločitve o nakupni ceni in morebitnih popustih.) Če podjetje nima pravočasno na razpolago potrebnih količin materiala, nastane zastoj v proizvodnji, kar neposredno vpliva na povečanje izdelovalnih stroškov. Obratno pa povzroči nabava znatno pred pričetkom proizvodnje nepotrebno zalogo, ki veže denarna sredstva, kar povzroča večje stroške za obresti vezanih denarnih sredstev, večje stroške skladiščenja itd. Če uporablja podjetje material slabše kakovosti, bodo tudi izdelki slabše kakovosti, povečujejo se stroški pri izdelavi zaradi napak, več je »škarta« ter reklamacij zaradi neustrezne kakovosti. Ustrezna priprava nabave in pravilna nabavna politika lahko bistveno prispevata k ekonomičnosti nabave, s tem pa tudi k uspešnemu poslovanju podjetja (Završnik 2001, 9). Pomen nabavne funkcije lahko opredelimo na podlagi učinka (mogoče) prihranka pri nabavi na dobiček podjetja. To pa še ni vse: s tržno usmerjeno nabavno politiko lahko prispevamo k inovacijam izdelkov in procesov ter znižano lastno ceno izdelka (Weele 1998, 43). 4.2 Nabavni proces Podjetja se med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti, asortimentu in količini proizvodnje, količini in vrednosti potrebnih sredstev za proizvodnjo in izvajanje storitev, kadrih, organiziranosti itd. Glede na razlike ne obstaja en in edini postopek nabavljanja oziroma nabavni proces, ki bi veljal za vsa podjetja. V vsakem podjetju se v skladu s konkretnimi potrebami, možnostmi, zahtevami, politiko nabave in drugimi vplivnimi dejavniki uporabi ustrezen postopek nabave, ki omogoča uspešno doseganje in izvršitev nalog nabave. Kljub vsem razlikam med podjetji in posebnostmi postopka nabave v določenem podjetju, je v podjetjih celotni nabavni proces v glavnem podoben, kljub temu da si avtorji glede stopenj niso povsem enotni. Weele govori o modelu šestih stopenj nabavnega procesa, Potočnik o devetih postopkih, vendar med njimi ne gre za bistvene vsebinske razlike. Stopnje si sledijo v logičnem zaporedju, med njimi pa ostaja tesna povezava. Prikazan je dvanajst stopenjski nabavni proces, kot ga navaja Završnik.

18

Slika 2: Proces nabavnega poslovanja

Vir: Završnik 1996, 57 Nabavni proces se odvija po ustaljenem vrstnem redu in je običajno sestavljen iz naslednjih stopenj (Završnik 2001, 43):

1. spoznanje potreb, 2. interno naročilo, 3. pregled internega naročila, 4. izdelava specifikacije, 5. raziskava dobavitelja, 6. izbira dobavitelja, 7. naročilo, 8. sklenitev pogodbe, 9. spremljanje naročila (pogodbe), 10. prevzem in pregled materiala, 11. likvidacija računa, 12. evidenca in arhiviranje.

1. Spoznanje potreb Nabavni postopek se začne, ko nekdo v podjetju prepozna problem ali potrebo, ki jo je moč zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznavanje potreb je posledica notranjih ali zunanjih vzrokov. Vodje so odgovorne za spoznavanje potreb v svojem oddelku. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg in čas zadovoljitve.

zaznavanje potreb

interno naročilo

likvidacija računa

izbira dobavitelja

pregled int. naročila

evidenca in arhiviranje

raziskava dobavitelja

spremljanje naročila

sklenitev pogodbe

prevzem in pregled

materiala

naročilo

izdelava specifikacije

19

2. Interno naročilo Gre za pripravo pisnega sporočila o potrebi določene vrste materiala, ki ga sestavi uporabnik-naročnik v podjetju. Je interni dokument, za razliko od naročila nabave, ki je eksterni dokument. Interno naročilo mora vsebovati naslednje informacije (Završnik 2001, 44-45):

- datum (za primer spora), - številko naročila (identifikacijo), - naziv oddelka, ki naroča, - konto (za bremepis oziroma bremenitev), - natančen opis želenega materiala in količine, - datum potrebe materiala, - posebna navodila za prevoz, - podpis pooblaščene osebe oddelka, ki naroča.

Vse navedene informacije internega naročila so pomembne, vendar je natančen opis ali opredelitev želenega materiala najvažnejša. Interno naročilo je potrebno izstaviti v dveh izvodih, izvirnik je potrebno posredovati nabavnemu oddelku, kopijo pa zadrži naročnik. 3. Pregled internega naročila Vsako interno naročilo mora vodja nabave skrbno pregledati. Njegova osnovna dolžnost je, da izraženo potrebo po materialu postavi pod vprašaj, če obstaja alternativni material za zadovoljitev te potrebe. Ugotoviti mora ali je podpisnik internega naročila pooblaščen za naročilo in ali so finančna sredstva zagotovljena. Preveriti mora, ali je morda naročeni material na zalogi v podjetju in ali je uporabljena metoda opisa materiala takšna, da nabavnemu oddelku omogoča določeno širino oziroma svobodo pri izbiri najboljšega dobavitelja. Posebno skrb mora posvečati kontroli upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa. S pregledom internega naročila nabavni oddelek že na začetku nabavnega postopka ustvarja podlago za optimalno doseganje nabavnih ciljev (Završnik 2001, 45). 4. Izdelava specifikacije Specifikacija je podroben opis materiala, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo nekega izdelka. Je natančen tehnični opis sestave (strukture), lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Opis je po potrebi traba dopolniti z risbo ali načrtom (Završnik 2001, 45). 5. Raziskava dobaviteljev V okviru raziskave nabavnega trga ima raziskava dobaviteljev najbolj konkretno nalogo, na domačem in tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja pri preskrbi s potrebnim reprodukcijskim materialom. Raziskava dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Pri tem skuša ugotoviti in

20

spoznati čim več potencialnih nabavnih virov in na ta način omogočiti zadovoljevanje objektivnih potreb po količini, asortimentu, kvaliteti, ceni in rokih (Završnik 2001, 46). 6. Izbira dobavitelja To je najpomembnejša faza procesa nabave in odločilna naloga nabavne funkcije podjetja. Od izbire dobavitelja je odvisna kakovost in cena materialne preskrbe. Pogoj za pravilno izbiro dobavitelja je dobra raziskava potencialnih dobaviteljev. Nabavni oddelek zahteva od izbranih dobaviteljev ponudbe in se po potrebi z njimi pogaja. Zahtevati oziroma prositi za ponudbo pomeni povpraševati po določenem predmetu nabave. To sporočilo imenujemo povpraševanje in ga praviloma pošljemo trem do največ deset do dvanajstim dobaviteljem. Na podlagi prejetih ponudb se podjetje odloči, kateri dobavitelj je najboljši (Završnik 2001, 48). 7. Naročilo Izbiri najboljšega dobavitelja (ali več dobaviteljev) sledi naročilo. Naročanje je konkretna akcija, ki pomeni neposreden poslovni kontakt z dobaviteljem in predstavlja tudi ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. S posebnimi pogodbami ali s posameznimi naročilnicami čim bolj točno določimo vse pogoje za dobavo zahtevanega blaga. Čim bolj precizno naročilo zajame vse pogoje, tako količine, kvaliteto, ceno, nabavne roke, dobavne in plačilne pogoje, postopke pri odklonih od osnovnih pogojev, roke za reklamacije in podobno, tem manjša je verjetnost poznejših sporov (Završnik 2001, 48-49). 8. Sklenitev pogodbe Pravna podlaga nabave je kupna pogodba, ki nastane na podlagi soglasja obeh partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec v sprejemu naročila. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila, ki pa ne sme odstopati od samega naročila (Završnik 2001, 50). 9. Spremljanje naročila S spremljanjem naročila razumemo (Završnik 2001, 50): - kontrolo nad prispetjem potrditve naročila in primerjavo z naročilom, - zagotavljanje dobave v dogovorjenem roku. Pri spremljanju pogodbe moramo biti pozorni na zagotavljanje izpolnitve dobavnega roka in na kontrolo izpolnjevanja dobavnega roka. Namen spremljanja naročila oziroma pogodbe je, da preprečimo motnje v proizvodnji, dodatne stroške zaradi spremembe proizvodnje, nezmožnost izvršitve dobav kupcem, pogodbene kazni in poslabšanje imidža. 10. Prevzem in pregled blaga Pravilen oziroma natančen prevzem materiala je izredno pomembna naloga materialne preskrbe. Večina podjetij ima prevzem centraliziran, izjema so ponavadi podjetja z več enotami v različnih krajih. Prevzemni oddelek je v večini primerov podrejen nabavnemu sektorju (Završnik 2001, 50).

21

Prevzem in pregled po nemškem zgledu imenujemo vhodna kontrola in obsega (Završnik 2001, 51):

- kontrolo dobavnice, - kontrolo količine, - kontrolo kakovosti.

11. Likvidacija računa Naloga likvidacije ali kontrole računa je, da prejete račune dobaviteljev za dobavljene materiale pregleda v smislu računske in predmetne točnosti. Podlaga za kontrolo je kupna pogodba in izpolnitev naročila s strani dobavitelja (Završnik 2001, 51). 12. Evidenca in arhiviranje Evidenca nabavnega oddelka obsega veliko število podatkov in informacij, ki so za operativo nabave uporabni le, kadar so hitro dostopni in v urejeni obliki. Oblike evidence so dnevnik, kartoteka, kopija naročila v registru.Vsak nabavni oddelek mora voditi evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca obsega število naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila (Završnik 2001, 53). Skozi vse stopnje nabavnega procesa gremo razmeroma redko. To se zgodi le pri prvem nakupu izdelka in/ali storitev. V praksi večino nabavnih poslov pomenijo bolj ali manj takojšnji ponovni nakupi. Na splošno razlikujemo med tremi nabavnimi položaji, in sicer prvi nakup, prilagojen ponovni nakup in takojšen ponovni nakup. Stopnja negotovosti in tveganja, s katero se srečuje kupec, je odvisna od vrste nabavnega položaja, kar se kaže med potekom odločanja. Večje kot so vsote denarja in tehnično zahtevnejši so izdelki, večje je tveganje in več funkcij ter oseb sodeluje pri odločanju (Robinson in drugi 1967, 82-83). 4.3. Nabavna politika Pojem poslovne politike je treba razumeti kot sprejemanje odločitev za uresničevanje načrtovanih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev za dosego teh ciljev ter kontrolo izvajanja teh odločitev. Ker je nabavna politika del poslovne politike, jo potem lahko opredelimo kot uresničevanje nabavnih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev za dosego teh ciljev, odločanje o nabavi in kontrolo uresničevanja ciljev (Potočnik 2002, 124). Kešič (1996, 185-187) meni da je nabavna politika je tisti del poslovne politike podjetja, s katero so določeni cilji nabave surovin in drugega reprodukcijskega materiala in ki na podlagi izbranih sredstev vsebuje odločitve za doseganje in kontrolo teh ciljev. Nabavna politika tako predstavlja optimalne odločitve v nabavi v interesu podjetja kot celote s pomočjo čim bolj natančne ocene vseh dejavnikov in okoliščin, ki opredeljujejo nabavno funkcijo. Optimalna nabavna politika temelji na prepoznavanju želja in potreb notranjega odjemalca. Nabavna politika bi morala biti čim bolj usklajena z zastavljeno politiko drugih funkcijskih področij (na primer managementom logistike in kakovosti ter proizvodnjo) in

22

tudi s splošnimi cilji podjetja. Nabavne politike torej ne morem razvijati ločeno, temveč jo moramo izpeljati iz splošne politike podjetja in politike, povezane z materialnim poslovanjem (Weele 1998, 128-129). 4.3.1. Osnovne naloge in odgovornosti nabave Nabavni oddelki se med podjetji razlikujejo po nalogah, odgovornosti in pristojnosti. Razlike so posledica različnih organizacijskih struktur podjetij, različnih trgov dobaviteljev, različnih stilov vodenja itd. Za nabavno funkcijo v vsakem podjetju so značilne naslednje odgovornosti (Weele 1998, 125-126):

- Prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja. Naloga nabave je priskrbeti material in storitve za nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja, zato morajo biti vedno na razpolago notranjim uporabnikom oziroma odjemalcem nabavnega oddelka. Učinkovita nabava torej zahteva jasno opredeljen položaj odjemalca in storitve nabavnega oddelka.

- Nadzorovanje in zmanjšanje stroškov nabave. Nabavna funkcija je z vidika

stroškov zelo pomembna. Nabavni referenti lahko prispevajo k znižanju neposrednih materialnih stroškov, na primer s pritiskom na dobavitelja, raziskavo nabavnega trga, zamenjavo dobaviteljev, ali znižanju splošnih stroškov.

- Zmanjšanje strateškega tveganja podjetja pri dobavi na nabavnih trgih. Težnja po

porazdelitvi nabavnih potreb med različne dobavitelje, saj je prevelika koncentracija dobav na majhno število dobaviteljev poslovno zelo tvegana.

- Prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa. Dobavitelji so pogosto vir

novih materialov in proizvodnih tehnologij. - Zunanja predstavitev podjetja. Podobo podjetja delno določa tudi njegova nabavna

politika in njeno izvajanje v praksi. Pošten odnos do dobaviteljev lahko pripomore k temu, da se podjetje izkaže kot privlačen poslovni partner.

Med najpomembnejše naloge nabave pa štejemo ( Potočnik 2002, 29):

- določitev potreb po materialu oz.trgovskem blagu, - izbira dobaviteljev na podlagi raziskave nabavnega trga, - načrtovanje nabave, - pripravljalna dela, in sicer iskanje in analiza ponudb, nabavne kalkulacije, - pogajanje in sklenitev pogodb, - naročanje, - prevzem materiala, - kontrola in reklamacije, - izdajanje naloga za plačilo, - evidenca nabave.

23

Te nabavne naloge podjetje izvaja z različnimi opravili, ki se delijo na štiri skupine (Potočnik 2002, 30):

- pripravljalna opravila (Raziskava nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike),

- opravila povezana z izvedbo naloge (iskanje ponudb, analiza ponudb, pogajanje, sklepanje nabavnih pogodb, naročanje in prevzemanje),

- kontrola in plačilo (Kontrola materiala, kontrola računov dobaviteljev, reklamacije in plačilo računov)

- nabavna evidenca in analiza (evidenca naročil, dobaviteljev, nabavnih cen, materialov, reklamacij in analiza nabavnega poslovanja).

Nabavne naloge so med seboj povezane, tako da lahko slaba izvedba ene naloge vpliva na izvedbo ostalih. Tu je pomembna vloga nabavnih ravnateljev, katerih naloge in odgovornosti navaja Lysons (1989, 12). Odgovorni so za čim večji prispevek nabave k dobičku podjetja, svetujejo upravi in finančnemu tržnemu oddelku glede tržnih trendov, vodijo nabavni oddelek in ohranjajo njegovo integriteto, ohranjajo obstoječe vire oskrbe in aktivno raziskujejo alternativne vire, sodelujejo pri oblikovanju specifikacij in standardov, predstavljajo podjetje v odnosih z dobavitelji, svetujejo pri odločitvah »narediti ali kupiti«, vzpostavijo in ohranjajo sistem znanja, sestavijo poročila in priporočila in na sploh nadzorujejo nabavna opravila. 4.3.2. Načela nabavne politika Optimalna nabavna politika temelji na prepoznavanju želja in potreb notranjega odjemalca, čim bolj mora biti usklajena z zastavljeno politiko drugih funkcijskih področij, ter s splošnimi cilji podjetja. Izpeljana mora biti iz splošne politike podjetja in politike, povezane z materialnim poslovanjem.Weele (1998, 128-130) navaja naslednja načela nabavne politike:

- Usmerjenost k notranjemu porabniku. Načeloma mora nabava prav tako kot prodaja zadovoljiti potrebe in zahteve porabnikov. Pogosto dobro poznamo zahteve notranjega porabnika, z dobaviteljem potrebnega materiala pa je povezana negotovost. To še posebej velja za zahtevne sestavne dele, pri katerih mora nabava poiskati dobavitelja, ki je sposoben narediti material po sprejemljivih pogojih.

- Celovit pristop. Nabavnih odločitev ne moremo sprejemati samostojno, njihov cilj

pa naj ne bi bili le optimalni poslovni rezultati nabave. Pri sprejemanju nabavnih odločitev naj bi upoštevali tudi učinke teh odločitev na druge osnovne dejavnosti.

- Usmerjenost k dobičku. Včasih prevlada prepričanje, naj bi nabava delovala

predvsem kot storitvena funkcija, ki se vedno brezpogojno podreja zahtevam porabnikov materiala. Z bolj realnega stališča naj bi bila nabava nasproti notranjim odjemalcem zdrava poslovna opozicija. Nabavni referenti naj bi zato vedno iskali možnosti in načrte za izboljšanje ozaveščenosti glede stroškov v podjetju. To namreč vodi k izboljšanju razmerja med ceno in kakovostjo materiala in storitev, ki jih podjetje nabavlja. Za doseganje tega cilja mora nabava vedno znova predlagati nove možnosti za sedanje izdelke, materiale in dobavitelje. Izkušnje z podjetji, kjer

24

si prizadevajo znižati stroške v nabavi, kažejo, da ta funkcija pripomore k trajnemu zmanjševanju lastne cene končnega izdelka.

4.6. Notranja organizacijska struktura nabave Nabava je pomembna poslovna funkcija vsakega podjetja. Za učinkovito opravljanje svoje funkcije mora biti dobro in ustrezno organizirana. Ustrezna organiziranost nabavne funkcije predstavlja osnovo za racionalen in učinkovit management te funkcije. Samo z dobro organiziranostjo lahko zagotovimo učinkovito raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in kontrolo nabave v podjetju. (Završnik 2001, 110) Oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka so v praksi različne, vendar je pri vseh ključno vprašanje centralizacije ali decentralizacije. To vprašanje pride predvsem do izraza v velikih podjetjih, ki imajo več poslovnih enot, medtem ko je v majhnih in srednje velikih podjetjih zaradi majhnega obsega poslovanja najbolj pogosta centralizirana oblika. V nadaljevanju povzemamo ključne lastnosti, prednosti in slabosti oblik organiziranja nabavnega oddelka, kot jih navajata Završnik (2001, 110-113) in Weele (1998, 260-274). Decentralizirana oblika O decentralizaciji nabave govorimo takrat, ko je vsaka poslovna enota odgovorna za nabavne dejavnosti. Ta oblika je predvsem značilna za tehnološka podjetja, ki veliko vlagajo v raziskave. Njihove poslovne enote ponavadi potrebujejo visoko specializirane predmete, ki jih kupujejo v majhnih količinah, in bi bila zato drugačna organizacija nabave nesmiselna. Zagovorniki decentralizacije trdijo, da je nabavna funkcija tako bistven del poslovnega procesa podjetja, da je ne bi smeli izvajati centralizirano. V nasprotnem primeru je razdalja med pristojnim za priskrbo virov in tistimi, ki jih uporabljajo prevelika.

Centralizirana nabava V tem primeru skupni nabavni oddelek oskrbuje vse poslovne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo itd. Druge enote nimajo nobenih pravic do samostojnega nabavljanja ali dogovarjanja z dobavitelji. V oddelku so zaposleni nabavni strokovnjaki, ki sprejemajo odločitve, od specifikacije materiala, izbire dobaviteljev, pa do priprave pogodb in pogajanj. Največkrat sklepajo dolgoročne sporazume z vnaprej izbranimi dobavitelji, s katerimi določajo splošne in posebne nabavne pogoje. Centralizacija je odvisna od želene stopnje kontrole nad nabavo, geografske bližine poslovnih enot in raznolikosti potrebnih materialov. Dejstva govorijo v prid centralizirane nabavne funkcije, saj se stroški nabavnega poslovanja gotovo povečajo, če ima vsaka enota svoj nabavni oddelek. Dela se podvajajo, več je administracije, potrebno je več delovne sile. Vendar pa je v nekaterih primerih racionalneje nabavno funkcijo decentralizirati. Odločitev za eno vedno zahteva, da se odpovemo prednostim druge. Zato se v praksi velikokrat pojavlja kombinirano nabavno poslovanje, kjer podjetje uporablja obe obliki organiziranosti nabavne funkcije, ter s tem izkorišča prednosti obeh, hkrati pa se izogne nevarnostim oziroma pomanjkljivostim in tako doseže najboljše organiziranje nabave.

25

4.6. Pomen iskanja in izbiranja dobaviteljev Organizacije ne le prodajajo, ampak tudi kupujejo. Kupujejo blago in storitve z namenom, da jih bodo uporabile pri izdelavi drugih izdelkov ali storitev, ki jih nato prodajajo, dajejo v najem ali dobavljajo naprej. Zato sta izjemnega pomena ustrezna kakovost in cena materialne preskrbe, ki sta v veliki meri odvisni od pravilne izbire in presoje dobaviteljev. Izbira dobrega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Vedno se poraba vprašanje, kakšen oziroma kateri dobavitelj je najboljši dobavitelj. To je tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih izdelkov, jih dobavlja v dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati željam kupcev, ima dostopne oziroma konkurenčne cene, ima izdelke in storitve, ki vsebujejo določene standarde, dobro logistično podporo, je sposoben hitro in zavzeto odpravljati morebitne napake in podobno. Nabava pa je v podjetju tista, ki s svojimi internimi ocenjevalnimi vzorci, z vprašalniki in obiskih pri dobaviteljih izloči slabe in izbere dobre kakovostne dobavitelje. Proces presoje in izbire dobavitelja se razlikuje glede na to, ali gre za (Završnik 2004, 53):

- rutinsko nabavljanje, - nabavo novega materiala.

Rutinsko nabavljanje pomeni, da naročimo blago pri dobavitelju, ki je na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je že izkazal za zadovoljivega pri nabavah. Naročilo izvedemo brez raziskave nabavnega trga in brez procesa presoje in izbire primernega dobavitelja. Kadar pa gre za nabavo novega materiala, je tveganje večje, zato potrebujemo več informacij o potencialnih dobaviteljih in uporabim merila, na podlagi katerih vrednotimo in izbiramo dobavitelje. Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managementa, od katerega je zlasti odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire. Gre za zelo zahtevno nalogo, saj je treba preučiti mnogo podatkov, pridobiti številne informacije, upoštevati pa tudi mnogo subjektivnih dejavnikov. Proces je drag in zamuden, vendar izrednega pomena za obstoj in razvoj podjetja. 4.7. Razlogi za iskanje in izbiranje dobaviteljev

Potreba po iskanju in izbiranju (selekciji) novega dobavitelja se lahko pojavi zaradi različnih razlogov. Najpogostejši so (Završnik 2004, 55-56): - dobavitelj preneha poslovati oziroma izdelovati določene nabavne dobrine, - cene vhodnih materialov se nenormalno povečajo, - kakovost materialov lahko pade na nesprejemljivo raven, - dobavitelj tehnološko ne more slediti zahtevam kupca (zastarela tehnologija), - podjetje doda svoji ponudbi nov izdelek, kar lahko zahteva nabavo dodatnih

nabavnih dobrin, ki jih dobavitelj nima v svojem proizvodnem programu.

26

Na obseg iskanja bodo vplivali naslednji dejavniki (Završnik 2004, 55-56): - stopnja zadovoljstva z dobavitelji, - spremembe v zahtevah končnega porabnika, - možnost finančnih prihrankov, - tehnološke izboljšave v proizvajalnih procesih, - izboljšane storitvene ugodnosti alternativnih dobaviteljev, - spremembe v izdelčnih zahtevah vključno s potrebo novi opremi.

Ne glede na to, kaj je razlog za iskanje dobaviteljev, ima vodstvo nabave zapleteno in dolgotrajno nalogo v procesu izbire, da bi našlo in pridobilo nabavni vir, ki bo najprimerneje zadovoljil zahteve in potrebe podjetja. Zelo veliko dejavnikov vpliva na izbiro primernega in ustreznega dobavitelja in vsak od njih predstavlja različno težo in vrednost za posamezno podjetje. Podjetje mora pred začetkom ocenjevanja in izbiranja dobaviteljev najprej narediti spisek zahtev, ki naj bi jih izbrani dobavitelj čim bolj zadovoljil. Prav tako mora podjetje na začetku določiti, kakšen naj bo odnos do izbranega dobavitelja, to je, ali bo samo dobavitelj materiala ali želi imeti podjetje z dobaviteljem dolgoročno pogodbo o sodelovanju (Završnik 2004, 55-56). 4.8. Izbira dobavitelja Izbira pravih dobaviteljev predstavlja najpomembnejšo fazo nabavnega procesa. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire. Pri izboru dobavitelja mora nabavna funkcija zagotovit, da izbere najbolj ustreznega. Pri tem je izbor omejen na zunanje dobavitelje. Ustrezen dobavitelj je tisti, ki lahko zagotovi pravo kakovost in količino blaga, ob pravem času, po primerni ceni, ki bo zagotavljala zadovoljstvo končnega kupca. Proces izbire se prične z raziskovanjem razpoložljivih informacijskih virov in se konča z dodajanjem izbranega dobavitelja na odobreni seznam dobaviteljev. Potočnik (2001, 155) meni, da pri izbiri dobaviteljev podjetje upošteva naslednje kriterije:

- količino in sortiment izdelkov, - kakovost, - nabavno ceno, - pogoje in način plačila, - rok dobave, - dostavne možnosti in prevozne stroške, - dosedanje poslovne izkušnje z dobavitelji.

Kadar podjetje izbere poslovnega partnerja, ki ima na svojem področju izkušnje, temeljito pozna problematiko in ima sposoben kader, je ta za njih rešitev njihovim poslovnim potrebam. Tako se vzpostavlja učinkovita oskrbovalna veriga, saj so vse vmesne stopnje, ki sledijo od nabave blaga do končne porabe blaga, usklajene na način, kjer ne prihaja do nepotrebnih zastojev. Tok blaga in informacij v vseh fazah poteka nemoteno.

27

5 NABAVNA FUNKCIJA V PODJETJU GRANIT D.D. 5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje Granit d.d., je podjetje z več kot petdesetletno tradicijo na področju gradbeništva in industrije gradbenega materiala. Zaposlujejo približno 270 ljudi, ki so po svoji osnovni dejavnosti organizirani v treh enotah in strokovno administrativnih službah. Njihova osnovna dejavnost je gradbeništvo visokih in nizkih gradenj ter hidrogradenj. Začetek današnjega Granita sega v prve mesece leta 1946, ko je takratni gradbeni odsek pri okrajnem ljudskem odboru v Slovenski Bistrici s svojim sklepom ustanovil okrajno gradbeno podjetje Slovenska Bistrica – OGRAD, pozneje BIGRAD. V letu 1952 prevzame današnje ime GRANIT. Skladno z novo zakonodajo je podjetje 26.03.1998 uspešno zaključilo lastninskega preoblikovanja in se organiziralo kot delniška družba. V podjetju imajo vsak avtopark, betonarno in železokrivnico, ponudbo na področju gradbeništva pa kvalitetno dopolnjujejo z dejavnostjo kovinarjev, teracerjev in keramičarjev. Podporo graditeljem tudi izven podjetja nudijo z trgovino z gradbenimi in instalacijskimi materiali. Pomembno dejavnost njihovega podjetja predstavlja lasten kamnolom apnenčasto dolomitnih agregatov, ki se s količino in kvaliteto eksploatiranih agregatov postavlja na drugo ali tretje mesto v Sloveniji. Kakovost proizvodnje, proizvodov in storitev je osnova in najvažnejša naloga vodstva in vseh zaposlenih. Gradijo sistem vodenja kakovosti, vključno s sistemom ravnanja z okoljem ter varnosti in zdravja pri delu, vse z namenom, da zadovoljijo potrebe kupcev ter zahtev tehničnih in drugih standardov. S tem utrjujejo zaupanje pri poslovnih partnerjih, lastnikih, zaposlenih in širši družbeni skupnosti. Temu so podrejena njihova hotenja, zato:

- nenehno ugotavljajo potrebe naših kupcev, - spoštujejo veljavno zakonodajo Republike Slovenije, lokalno zakonodajo ter

najvišje standarde na področju dejavnosti družbe, - stalno izobražujejo in usposabljajo sebe, naše dobavitelje in naše kupce,

vzpodbujajo inovativnost zaposlenih, - skrbimo za nenehni razvoj, - z izkušnjami, znanjem in strokovno usposobljenostjo obvladujejo stroške

poslovanja, - zavedajo se svojih vplivov na okolje, zato se z ustreznimi tehnološkimi rešitvami in

osveščanjem zaposlenih trudijo, da bi jih čim bolj zmanjšali in nadzorovali. Posegi so skrbno načrtovani. Pri tem vzpodbujajo trajnostno rabo naravnih virov in skrbijo za kulturno dediščino,

- s stalnim nadzorom svojih procesov zagotavljajo preprečevanje izrednih dogodkov ter so zavezani nenehnemu izboljšanju in preprečevanju onesnaževanja. S preverjanji, presojami in stalnim izboljševanjem sistema kakovosti in ravnanja z okoljem, zmanjšujejo možnosti za okoljske in druge nezgode,

- zagotavljajo ukrepe ter obveščajo javnosti in zaposlene v zvezi z varnostjo in zdravjem pri delu ter ravnanjem z okoljem v pisni in ustni obliki.

28

Politika kakovosti in ravnanja z okoljem je nadzorovana ter se nenehno usklajuje njena primernost. Vodstvo preverja rezultate celovitega upravljanja kakovosti in vzpodbuja zaposlene in poslovne partnerje pri uresničevanju zamisli kakovosti dela in ravnanja z okoljem. Skrb za stalno izboljševanje sistema kakovosti z nenehnim preverjanjem rezultatov ter preventivnimi in korektivnimi ukrepi je temeljna naloga vodstva družbe. 5.2 DEJAVNOST PODJETJA Družbo Granit d.d. sestavljajo štiri delovne enote ter strokovne službe:

- gradbena operativa - stranske dejavnosti

• obrat betonarne • obrat železokrivnice • obrat teracerstva • transport, vzdrževanje in skladiščenje • kontrola proizvodnje betonov in agregatov

- kamnolom Poljčane • separacija in drobilnica • betonarna • kovinarstvo

- trgovina - strokovne službe

Gradbena operativa obsega:

- splošna gradbena dela, - gradbena dela doma in v tujini, - gradbeno zaključna dela, - gradnja industrijskih objektov, - gradnja na ključ, - visoka gradnja.

Stranske dejavnosti – OE Betonarna S postavitvijo zmogljivega najsodobnejšega sistema za proizvodnjo in pridobivanje betonskih mešanic, ponuja betonarna trgu celovito paleto izdelkov iz betona, ki se izdelujejo serijsko ali po naročilu. Dejavnost obrata obsega:

- priprava standardnih transportnih betonov, - priprava visoko vrednih betonov s posebnimi lastnostmi, kot so vodotesnost ter

odpornost na mraz, - proizvodnja betonskih tlakovcev v naravni, rdeči, črni, rumeni, rjavi in zeleni barvi

(šesterokotni, romb, cvet, H, pravokotni) - proizvodnja travnih plošč,

29

- proizvodnja robnikov, - proizvodnja drobne betonske galanterije (mulde, kanalete, škarpniki).

Stranske dejavnosti – OE Železokrivnica Dejavnost obrata obsega:

- kompletna storitev izvedbe železokrivskih del tudi za zahtevnejše inženirske objekte,

- storitev krivljenja betonskega železa in armaturnih mrež, - storitev polaganja-montaže betonskega železa in armaturnih mrež.

Letna kapaciteta je 10.000 ton izdelane in položene armature. Navedene dejavnosti pa se vršijo tako za eksterne in interne naročnike. Stranske dejavnosti – OE Teracerstvo Dejavnosti obrata so:

- polaganje vseh vrst tlakov iz keramike, naravnega in umetnega kamna ter polaganje pranega in brušenega teraca,

- izdelava obrob in oblog iz naravnega in umetnega kamna, stopnic, polic. V letu 2003 so kvalitetno položili 25.000 m2 oblog. Stranske dejavnosti – transport, vzdrževanje in skladiščenje Opravlja in organizira :

- prevoze sipkega in kosovnega materiala, - prevoze betona, - črpanje betona z najsodobnejšo in zmogljivo črpalko za beton s hruško, - vrši usluge vzdrževanja proizvodnje opreme.

Stranske dejavnosti – Kontrola proizvodnje betonov in agregatov Obsega:

- vhodno kontrolo materialov in izdelkov ( cement, kameni agregat, jeklo za armiranje, kemijski in mineralni dodatki…),

- kontrolo med procesom (sveži in otrdeli beton, betonski izdelki…), - končno kontrolo in potrjevanje skladnosti (pod nadzorom akreditiranih

laboratorijev).

30

Delovna enota kamnolom Poljčane Delovna enota kamnolom je specializirana za proizvodnjo dolomitnih kamnitih agregatov za potrebe gradbenišva visokih in nizkih gradenj ter za proizvodnjo betonov. Kamnolom Poljčane – separilnica in drobilnica Proizvodnja kamnitih agregatov poteka na najsodobnejši, računalniško vodeni drobilnici in klasirnici, ki je bila zgrajena v letu 2000. Kupcem lahko nudijo vsako želeno mešanico kamnitih agregatov, kar jim omogoča računalniško vodena polnilna linija za polnjenje kamionov. Njihove proizvodnje zmogljivosti so do 400 ton na uro različnih vrst kamnitih agregatov. Lastna surovinska baza jim bo omogočala proizvodnjo tudi v naslednjih desetletjih. Osnovna surovina v kamnolomu Poljčane je tehnični kamen dolomit, ki vsebuje do 55% CaCO3 in do 45% MgCO3. Za kmetijske namene in za potrebe ekološkega kmetovanja proizvajajo naravno gnojilo iz dolomitne kamene moke APNIN-Mg. Kvaliteta proizvodnje je strogo nadzorovana, v kar jih zavezujejo njihovi kupci ter pridobljeni certifikat ISO 9001 in 14001. Z kvaliteto njihovih proizvodov in uslug so poznani v celi državi. Njihov moto je zadovoljiti kupca skozi kvaliteten proizvod in uslugo, za primerno ceno. Kamnolom Poljčane – Betonarna Na betonarni v kamnolomu proizvajajo vse vrste betonov za potrebe lokalnega okolja. Kamnolom Poljčane – Kovinarstvo V sodobno opremljenem obratu izdelujejo in vgrajujejo jeklene konstrukcije po naročilu (vrata stopnišča, ograje, predelne stene, okna..). Trgovina Ena izmed enot Granit d.d. je delovna enota TRGOVINA, po številu zaposlenih sicer najmanjša, po realizaciji pa druga največja, takoj za delovno enoto Gradbena operative. Na 340 m2 razstavnega prostora, 490m2 pokritih in 2400m2 odprtih depojih vam nudijo vse vrste gradbenega materiala od cementa, opeke, armaturnih mrež, izolacij,... do tlakovcev, robnikov, kanalet,... do velike izbire keramičnih ploščic, kopalniške opreme, lepil, fugirnih mas..., skratka nudijo vam vse od temeljev do strehe, kakor tudi stavbno pohištvo.

31

Strokovne službe Strokovne službe podjetja Granit d.d. pa zajemajo:

- upravo družbe, - komercialni sektor, - finančno računovodski sektor, - tehnični sektor, - sektor za kakovost in razvoj, - splošno kadrovski sektor.

5.3 NAROČANJE V podjetju Granit d.d. je točno določen način priprave in notranje posredovanje zahtevkov/ podatkov za nabavo s strani za to pooblaščenih oziroma imenovanih oseb in pripravo, pregled ter posredovanje naročil dobavitelju/ izvajalcu storitev s strani nabavnega oddelka (Granit 2002d). Izstavitelj naročil je odgovoren za:

- pregled posredovanih zahtev za nabavo glede točnosti in popolnosti podatkov, - pripravo pogodbe za dobavitelja, - pripravo povpraševanja na domačem trgu in pridobitev ponudb, - izbiro novega dobavitelja oziroma najugodnejšega dobavitelja iz seznama

odobrenih dobaviteljev/ izvajalcev storitev, - posredovanje naročila z vsemi prilogami izbranemu dobavitelju/izvajalcu storitev,

od katerega zahteva po potrebi potrditev naročila, kar je odvisno od zaupanja dobavitelju/ izvajalcu storitev,

- sodelovanje/kontaktiranje z dobaviteljem, - spremljanje dobavitelja glede kakovosti, dobavnih rokov in cen, - izvajanje spremembe naročil/pogodb, - obveščanje vhodnega skladišča/izvajalce vhodne kontrole o rokih dobave blaga, - obveščanje naročnika o morebitni nezmožnosti dobave blaga/storitev.

5.3.1 Posredovanje zahtev za nabavo Vse zahteve za nabavo proizvodov/blaga (količine, kakovost, certifikati/poročila o kakovosti, roki, dobave…) morajo biti posredovane DE Trgovina v pisni obliki. Interno naročilo je osnova za sestavo zunanjega naročila. Vse zahteve na internem/eksternem naročilu morajo biti definirane tako, da so izstavitelju naročila jasne. Internemu/eksternemu naročilu se lahko dodajo različni dokumenti za natančnejšo specifikacijo proizvodov/blaga (načrt, tehnični predpis…). Interno/eksterno naročilo je podpisano s strani izstavitelja (interno tudi s strani prejemnika). Izpiše se v dveh izvodih, od katerih enega prejme izstavitelj, kopijo pa obdrži naročnik (Granit 2002e).

32

5.3.2 Interno posredovanje zahtev za nabavo Vse zahteve za nabavo (količine, roki dobave, certifikati o kakovosti..)so posredovane izstavitelju zunanjega naročila v pisni obliki na formularju interno naročilo, ki je osnova za sestavo zunanjega naročila na formularju naročilo. Vse zahteve na internem naročilu morajo biti definirane tako, da so izstavitelju naročila jasne, v nasprotnem primeru ima izstavitelj naročila pravico in dolžnost zahtevati dopolnitev internega naročila. Prav tako se lahko dodajo internemu naročilu različni dokumenti za natančnejšo specifikacijo blaga. Interno naročilo je podpisano s strani izstavitelja, preverjeno in odobreno pa s podpisom pooblaščenega podpisnika, izpiše se v dveh izvodih, od katerih enega prejme izstavitelj, kopijo pa obdrži naročnik. Šele po preveritvi naročila glede popolnosti in točnosti podatkov se izvede zunanje naročilo (Granit 2002d). 5.3.3 Naročanje blaga in storitev pri odobrenih dobaviteljih Dobavitelj se izbere glede na njegovo sposobnost izpolnjevanja predpisanih zahtev, tudi zahtev kakovosti in ravnanja z okoljem. Naročilo se posreduje v pisni obliki. Najugodnejšemu dobavitelju se izstavi naročilnico na kateri so naslednji podatki (Granit 2002e):

- navezava na interno naročil, - zaporedna številka naročilnice, - datum izstavitve, - specifikacija naročila, - rok in način plačila, - rok dobave, - podpis naročila pred izstavitvijo dobavitelju.

5.3.4 Sprememba naročila Do spremembe naročila lahko pride v dveh primerih (Granit 2002d) :

- Če izstavitelj internega naročila zahteva spremembo že naročenega blaga. V tem primeru izstavitelj naročila kontaktira z dobaviteljem, stornira prvo naročilo, če je možno ter posreduje novo. Naročnik zahteve za nabavo spremenjeno zahtevo vpiše in z datumom in podpisom potrdi v internem naročilu. Isto velja za povečanje ali zmanjšanje količine blaga/storitev.

- Dobavitelj ni sposoben izpolniti naročnikovih zahtev. V tem primeru izstavitelj naročila poišče drugega dobavitelja, ki naročilo lahko izpolni, če to ni možno pa zahteva soglasje od naročnika za spremembo naročila, kar le ta potrdi z datumom in podpisom v kopijo naročila. V primeru, da je posredovana sprememba telefonsko si izstavitelj naročila v kopijo naročila vpiše datum ter priimek in ime osebe, ki jo je o spremembah seznanil.

33

5.3.5 Pogodba/dolgoročno naročilo o dobavi blaga in storitev Pogodbe o dobavah blaga (surovin in materialov) se uporabljajo pri dolgoročnem poslovanju z dobavitelji. Poleg osebe, ki pripravi pogodbo, jo pregleda in podpiše direktor družbe (Granit 2002d). 5.3.6 Dobava proizvoda/blaga V trenutku, ko proizvod/blago prevzamejo ne sme imeti nobenih vidnih napak, ki bi lahko vplivale na njihovo kakovost. Ob dobavi v DE Trgovina vsak proizvod označijo s šiframi, da ga lahko prepoznajo, nanj vežejo podatke in mu sledijo skozi različne poslovne procese. Sledljivost proizvod/blaga zagotavljajo različni dokumenti, ki spremljajo proizvod skozi poslovne procese (dobavnica, prevoznica, prevzemni list) (Granit 2002e) . 5.3.7. Reševanje reklamacij Vsak prejeti proizvod/blago mora ustrezati zakonskim zahtevam in zahtevam, ki jih postavi naročnik. Odstopanje od teh zahtev je možno le po predhodnem dogovoru. Za ostale primere se začne postopek reklamacije. Reševanje reklamacij (Granit 2002d):

- če se odstopanje od zahtev ugotovi dovolj zgodaj, se proizvod/blago zavrne pred iztovarjanjem, o tem se obvesti dobavitelja in se sestavi reklamacijski zapisnik,

- če se odstopanje od zahtev ugotovi kasneje, ko je blago/proizvod že raztovorjen, se izloči poškodovan ali drugače neustrezen proizvod/blago ter se zloži na posebno mesto, o tem se obvesti dobavitelja in sestavi reklamacijski zapisnik,

- če se poškodbe oziroma druge neustreznosti ugotovijo naknadno, je postopek enak, na reklamacijskem zapisniku pa manjka le podpis voznika,

- reklamacijski zapisnik napiše poslovodja oziroma na gradbišču vodja gradbišča ali delovodja, ki je material prevzel, ter ga posreduje DE Trgovina

- če se reklamacije ponavljajo se dobavitelja lahko črta iz seznama dobaviteljev. 5.3.8 Izvedba plačil DE Trgovina za blago, ki ga je naročila za potrebe družbe na osnovi potrjene dobavnice s strani izstaviteljev internih naročil izpiše prevzemni list in ga skupaj z potrjeno dobavnico in prejetim računom pošlje v finančno računovodski sektor, le ta pa izvede plačilo. V primeru, da DE trgovina naroči blago za zunanjega kupca, ob prejemu računa s strani dobavitelja izpiše prevzemni list in izstavi dobavnico ter račun, ki ga podpiše direktor družbe. Dobavnico hrani trgovina, en izvod fakture in dobavnice hrani fakturni oddelek DE Trgovina, en izvod fakture se dostavi finančno računovodskemu sektorju, en izvod fakture pa se pošlje kupcu (Granit 2002e) .

34

5.4 CENTRALNO SKLADIŠČE 5.4.1 Odgovornosti Vodja obračunske enote (OE) skladišče je odgovoren za:

- kakovostni prevzem, - posredovanje podatkov za označevanje v skladišču, - pripravo dobavnic in posredovanje le-teh v skladišče za pripravo odpreme, - posredovanje informacij o načinu transporta prevozniku, - organiziranje zunanjega transporta, - obravnavo in reševanje neskladnosti in informiranje skladišča o stanju.

Skladiščnik je odgovoren za:

- količinski prevzem proizvodov, - označevanje proizvodov, - vknjiženje v skladiščno evidenco, - skladiščenje na predpisana skladiščna mesta, - pripravo in izdajo proizvodov na podlagi dobavnice, - sprejem, ločeno skladiščenje/označevanje neskladnih proizvodov - za vzdrževanje reda in čistoče v skladišču.

5.4.2 Skladiščenje dobavljenih proizvodov Skladiščno poslovanje (zaloga, izdaje, prejemi, vračilo) je računalniško vodeno, prav tako tudi dokumenti, ki se uporabljajo za evidentiranje prevzema, skladiščenja in izdajanja proizvodov (Granit 2002c) . 5.4.2.1 Prevzem proizvodov Za prevzem proizvodov je v skladišču točno določen prostor, ki je označen z napisno tablo Prevzem. Vsi proizvodi se ob dobavi v družbo dostavijo na ta prostor ( razen proizvodov/surovin, ki se dobavijo od dobavitelja direktno na gradbišče) (Granit 2002c) . 5.4.2.2 Količinski in kakovostni prevzem proizvodov Ob dobavi in prispetju v družbo se najprej opravi količinski prevzem s strani skladiščne službe. Ustreznost količine se preverja glede na predhodno podane zahtevane količine na kopiji naročila. Količine se preverjajo s štetjem, tehtanjem im merjenjem. Preverjanje dokumentacije (faktura dobavitelja) in preverjanje dejanskega stanja podaja sliko o kompletnosti pošiljke.V primeru ustreznosti količine in kakovosti skladiščnik podpiše dobavnico. V kolikor pa proizvodi ne odgovarjajo zahtevam količinske in kakovostne kontrole se izstavi reklamacija (Granit 2002c).

35

5.4.2.3 Evidentiranje prispelih proizvodov Po zaključku/podpisu dobavnice s strani skladiščnika oziroma prevzemne kontrole, se proizvodi smatrajo za prevzete, pripravljene za označitev (v primeru, ko proizvodi nimajo lastne oznake ali v primeru zahteve po deklaraciji). Kot taki so pripravljeni za vknjiženje v skladiščno evidenco (kartice) oziroma zaloge. Zaključena oziroma podpisana dobavnica s kopijo naročila se preda v komercialo za vknjiženje in je tudi impulz finančni službi za plačilo fakture dobavitelju(Granit 2002c). 5.4.2.4 Označevanje Praviloma proizvodi v družbo prispejo označeni, po količinskem in kakovostnem prevzemu pa se še označijo z nalepko, da se s tem zagotovi nezamenljivost in prepoznavanje. 5.4.2.5 Skladiščenje Prevzeti in označeni proizvodi se skladiščijo na odložna mesta: police, regale, palete, zaboje in obešala, ki so po skupinah proizvodov označeni. Odložna mesta so urejena, čista in suha, pri skladiščenju posameznih vrst proizvodov se upoštevajo klimatski pogoji oziroma pogoji skladiščenja, ki so predpisani s strani proizvajalca/dobavitelja ali lastnih služb. Skladiščenje je izvedeno tako, da so označene transportne poti proste, da so proizvodi lahko in hitro dostopni brez nepotrebnega prelaganja. Proizvodi so zloženi, sortirani oziroma urejeni. Enako velja za palete in zaboje, na katerih se začasno odlagajo še neprevzeti, vendar označeni proizvodi. S proizvodu ustreznim načinom skladiščenja oziroma predpisi/ zahtevami za način skladiščenja so proizvodi zaščiteni, da se ohranja njihova kakovost do izdaje iz skladišča za proizvodnjo, montažo ali nadaljno prodajo(Granit 2002c). 5.4.3 Izdaja proizvodov iz skladišča Izdaja proizvodov iz skladišča se izvaja za potrebe gradnje. Glede na namembnost se proizvodi izdajajo iz zato določenih skladiščnih mest. Izdaja proizvodov za posamezna gradbišča oziroma odprema proizvodov na teren se pripravi v skladu z dobavnico, kjer so specificirani vsi proizvodi za eno odpremo in na podlagi katere skladiščnik pripravi proizvode za odpremo. Izvod dobavnice se hkrati s proizvodi odpremi na teren, kjer se na podlagi tega dokumenta preverja kompletnost pošiljke. Izdaja proizvodov za nadaljno prodajo se izvaja na podlagi dobavnice, ki jo pripravi komerciala in posreduje v skladišče za pripravo odpreme kupcu. Dobavnica je ob izdaji/odpremi podpisana s strani skladiščnika in prejemnika/prevoznika, ki s svojim podpisom potrjujeta kompletnost odpreme. Po izdaji proizvodov iz skladišča se dobavnice razknjižijo in s tem razbremenijo zaloge (Granit 2002c).

36

5.4.4 Skladiščenje neskladih proizvodov Proizvodi katerih neskladnost je mogoče nesporno ugotoviti že ob prevzemu se označi z napisno tablico Reklamacija zraven že izpisane nalepke ali originalne oznake proizvajalca. Takšni proizvodi so ločeno skladiščeni ali označeni do rešitve neskladnosti. 5.4.5 Transport Družba ima organiziran zunanji transport, ki glede na zahtevan rok dobave planira transport. Skladiščnik preda pošiljko prevozniku šele, ko predhodno preveri ustreznost transportnega sredstva (kapaciteta, propustnost cerade, čistost, zavarovanje tovora …). Ob predaji pošiljke preda skladiščnik tudi odpremne dokumente. 5.5 OCENJEVANJE IN IZBIRA DOBAVITELJEV Pri ocenjevanju in izbiranju dobaviteljev strmi podjetje k cilju, da se oceni dobaviteljeva sposobnost in, da izbere tiste dobavitelje, kateri izpolnjujejo vse pogoje za zagotavljanje kakovosti proizvoda/blaga, ki so potrebni za družbo (Granit 2002a). 5.5.1 Splošno V družbi Granit imajo vzpostavljeno in vodeno kartoteko dobaviteljev. Na kartoteki dobaviteljev so dobavitelji proizvodov/blaga, ki po vrednotenju navedenem v nadaljevanju ustrezajo zahtevam kakovosti in ravnanja z okoljem za izbranega dobavitelja družbe. Rangirani so v razrede A in B. V razredu A so odlični, V razredu B pa dobri izbrani dobavitelji. Dobavitelji se vrednotijo enkrat letno oziroma ob prvem poslovnem stiku (Granit 2002a) . Kriteriji za uvrstitev na seznam dobaviteljev in rangiranje so:

- kakovost (K), - ravnanje z okoljem (RO), - reference (R), - rok dobave (I), - reklamacije ( C).

Vsak kriterij se ocenjuje z ocenami (O):

- 5 – odličen, - 3 – dober, - 1 – slab.

Kakovost (K) se ocenjuje na osnovi vzpostavljenih sistemov kakovosti:

- ocena 5 – dobavitelj razpolaga s certifikatom sistema ISO 9001, - ocena 3 – dobavitelj izpolnjuje zahteve vprašalnika družbe Granit d.d., - ocena 1 – dobavitelj ne razpolaga s certifikatom in ne izpolnjuje zahtev iz

vprašalnika.

37

Ravnanje z okoljem (RO) se ocenjuje na osnovi vzpostavljenih sistemov ravnanja z okoljem:

- ocena 5 – dobavitelj razpolaga s certifikatom sistema ISO 14001, - ocena 3 – dobavitelj izpolnjuje zahteve vprašalnika družbe Granit d.d., - ocena 1 – dobavitelj ne razpolaga s certifikatom in ne izpolnjuje zahtev iz

vprašalnika Reference (R):

- ocena 5 – dobavitelj ima reference, razpolaga z potrdili drugih kupcev o kakovostni in pravočasni dobavi, sami imajo z njim dobre izkušnje,

- ocena 3 – dobavitelj ima reference, a ne razpolaga z potrdili drugih kupcev o kakovostni in pravočasni dobavi, sami imajo z njim zadovoljive izkušnje,

- ocena 1 – ni dokazil in/ali imajo slabe izkušnje z dobaviteljem Rok dobave (I) ocenjujejo na osnovi projektov, kje je dobavitelj že dobavljal proizvod/blago:

- ocena 5 – dobavitelj je proizvod dobavil natančno v dogovorjenih rokih, - ocena 3 – dobavitelj je proizvod dobavil v naročniških rokih, vendar so bile

potrebne urgence s strani družbe, - ocena 1 – dobavitelj je v preteklosti kasnil z dobavo.

Reklamacije (C) ocenjujejo na podlagi dejanskih reklamacij že opravljenih dobav proizvodov:

- ocena 5 – do dobavitelja niso imeli nobenih reklamacij oziroma so redke, vendar jih dobavitelj odpravlja v dogovorjenih rokih,

- ocena 3 – reklamacije so pogoste, vendar jih dobavitelj odpravlja v dogovorjenih rokih,

- ocena 1 – reklamacije so pogoste, dobavitelj jih ne odpravlja v dogovorjenih rokih. Pri ocenjevanju upoštevajo sledeče ponderje:

- kakovost (K) – 25%, - ravnanje z okoljem (RO) – 25%, - reference (R) – 25%, - rok dobave (I) – 15%, - reklamacije (C) – 10%.

Izračun za rangiranje dobaviteljev (U) se izvede po formuli pri kateri je vsota ocen posameznega kriterija pomnožena s ponderjem tega kriterija: U= OK×25%+ ORO×25%+OR×25%+OI×15%+OC×10% Dobavitelje rangirajo po skupinah na osnovi izračuna in sicer:

- A – odličen dobavitelj, če je vrednost U od 4 do 5, - B – dober dobavitelj, če je vrednost U od 2,5 do 3,9, - če dobavitelj doseže manj kot 2,5 točke, ni uvrščen na seznam dobaviteljev.

38

5.5.2 Dokumentacija – kartoteka dobaviteljev Rezultati ocenjevanj in drugi dokumenti s sposobnosti in primernosti dobavitelja se zbirajo na kartoteki dobaviteljev. Na kartoteki dobaviteljev so predvsem naslednji podatki (Granit 2002a):

- rezultati ocenjevanj, - podatki o sistemu kakovosti (kopija certifikata kakovosti, politika kakovosti ali

drug sistemski dokument o zagotavljanju kakovosti, če dobavitelj z njim razpolaga),

- podatki o ravnanju z okoljem (kopija certifikata, politika ravnanja z okoljem ali drug sistemski dokument o zagotavljanju ravnanja z okoljem, če dobavitelj z njim razpolaga),

- reference (izkušnje dobavitelja na izvedenih projektih), - rok dobave (izpolnjevanje rokov dobave, morebitnih zamudah), - reklamacije ( reklamacijski zapisnik kupcev in reklamacijski zapisnik gradbišč, ki

jih predložijo odgovorni vodje del s predlogi korektivnih ukrepov), Podatki se tekoče dopolnjujejo in pregledujejo, tako, da je razvidno dejansko stanje o njihovi primernosti. 5.5.3 Sodelovanje dobavitelja Pri vrednotenju sposobnosti dobavitelja sodelujejo predstavniki dobavitelja z dostavo potrebnih in želenih dokumentov. 5.5.4 Analiza dobavitelja Analiza dobavitelja s stališča sposobnosti zagotavljanja kakovosti proizvodov/blaga je zaupen poslovni dokument informacij o dobaviteljih in ni predmet informacij ostalim dobaviteljem. Analiza z oceno dobavitelja se arhivira v DE Trgovina. Na osnovi analize dobavitelja se le-tega obvesti o izboljšanju oziroma poslabšanju ocene. 5.5.5 Črtanje dobavitelja s seznama dobaviteljev V primeru nekvalitetne dobave ali drugih neskladnosti se dobavitelju izstavi korektivni ukrep z navedbo roka za izpolnitev ukrepa. Če v omenjenem roku dobavitelj ne sporoči, da je izvršil izrečeni ukrep, se ga črta s seznama dobavitelja.

39

5.6 OBVLADOVANJE PREPOZNAVANJA PROIZVODOV IN SLEDLJIVOST 5.6.1. Namen Namen prepoznavanja vhodnih surovin in označevanja gotovih proizvodov (betonov, betonske galanterije, kovinskih konstrukcij…) in storitev prevozov je sledljivost proizvodov/storitev skozi proizvodni proces oziroma izvedbo storitev. S predpisanimi identifikacijami in sledljivostjo le-teh je mogoče dokazovati poreklo gotovega proizvoda /izvedbo storitev in s tem primerjavo s kakovostnimi zahtevami proizvoda oziroma zahtevami kupca (Granit 2002f) . 5.6.2 Identifikacija ob dobavi Ob dobavi v družbo se vhodne osnovne surovine identificirajo s spremljajočo dokumentacijo – dobavnico. Iz dobavnice so razvidni podatki o vrsti, količini in dobavitelju. Podatki se po prevzemu prenesejo v skladiščno evidenco. 5.6.3 Identifikacija v proizvodnji/izvedbi storitev V planu proizvodnje se določene vrst gotovih proizvodov po šifri in nazivu. Vsaka šifra gotovega proizvoda se nanaša na recepturo ( to velja za proizvodnjo betona in betonske galanterije). Izdaja betona se vrši avtomatsko iz mešalca, za ostale proizvode pa iz proizvodnih prostorov. V kolikor se proizvodi pakirajo se na embalažo označi vrsta proizvoda. Za področje kovinarstva se uporabljajo oznake dobavitelja/proizvajalca, ki se po zahtevi naročnika prenašajo na predajno dokumentacijo. Za storitve transporta in vzdrževanja se zagotavlja sledljivost z dokumentacijo, ki je določena z organizacijskimi navodili(Granit 2002b). 5.6.4 Skladiščenje in odprema Pakirani proizvodi, ki se skladiščijo se odlagajo na odložna mesta po vrsti proizvoda. Vsi proizvodi do označeni tudi z nazivom, ki omogoča sledljivost za nazaj. Izdaja gotovih proizvodov se izvaja na podlagi pisnih dokumentov (dobavnica) iz katerih se le-ti prepoznajo po nazivu, količini in kupcu. Ob odpremi se proizvodi opremijo z dobavnico/računom in certifikatom (glede na zahtevo kupca), ki se lahko priloži (Granit 2002b).

40

6 SKLEP Z diplomskim delom sem spoznala, da je nabava pridobivanje vsega blaga, potrebnega za delovanje, vzdrževanje in vodenje podjetja in je zaradi tega ena izmed najpomembnejših poslovnih funkcij podjetja. Nabava pod najugodnejšimi pogoji zagotavlja pravočasno oskrbo podjetja z materialom in storitvami, s tem pa zagotovi nemoten poslovni proces, s tem pa posledično pravočasno zadovoljevanje kupčevih potreb. Poglavitna naloga diplomskega dela je bila prikazati dejavnosti nabavne logistike v izbranem podjetju. Najprej smo opredelili pojme, ki se navezujejo na temo diplomskega dela. Opredelili smo pojem logistike, njen zgodovinski razvoj, logistične podsisteme, kjer smo se najbolj osredotočili na pojem nabavne logistike, ki mora kot ena najpomembnejših poslovnih funkcij podjetja pravočasno, v potrebni količini, po primerni ceni in ustrezni kakovosti oskrbeti poslovni sistem z potrebnimi materiali in storitvami, da lahko ta nemoteno deluje. V nadaljevanju smo opisali stroške nabavne funkcije. Spoznali smo, da je vpliv stroškov logistike na poslovanje velik, da je nujno stalno spremljanje in analiziranje le teh. Podjetja skušajo zniževati svoje stroške nabave, da bi povečala svojo konkurenčno prednost, ter dosegla kar največjo razliko med celotnim prihodkom ter lastno ceno proizvodov in storitev. V četrtem poglavju smo opisali nabavni proces, ki ga sestavlja dvanajst stopenj. Nabavni procesi so v podjetjih različni, ni nujno da proces vsebuje vse stopnje. Pomembno pa je, da se nabava izvede previdno in sistematično, da je potrebno blago vedno pravočasno, v pravi količini in po primerni ceni v podjetju. Nato smo opisali pomen iskanja in izbiranja dobaviteljev, kjer smo ugotovili, da skušajo podjetja pri pogajanju z dobavitelji izkoristiti svoj pogajalski položaj in doseči čim nižjo nabavno ceno, ter da je izbira dobrega dobavitelja ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. V praktičnem delu diplomske naloge smo glede na razpoložljivost podatkov predstavili nabavni proces v podjetju Granit d.d. Opisali smo kako poteka poteka naročanje blaga in storitev, kako se posredujejo zahteve za nabavo, spremembe naročila, reševanje reklamacij, skladiščenje….Spoznali smo, da se nabavni proces ne razlikuje bistveno ob nabavnega procesa, ki je opisan v teoretičnem delu, ter da nabavni proces zahteva ljudi, ki imajo vsestransko znanje, tako nabave, kot logistike ter administracije.. V zadnjem delu smo opisali proces izbire ter ocenjevanja dobaviteljev. Podjetje ima vzpostavljeno in vodeno kartoteko dobaviteljev, v kateri je zelo natančno opredeljeno kateri dobavitelji so zaupanja vredni. Podjetje strmi k temu, da izbirajo in sodelujejo z dobavitelji, ki izpolnjujejo vse pogoje zagotavljanja kakovosti ter točnosti dobav.

41

POVZETEK Diplomsko delo je sestavljeno iz uvoda, teoretičnega dela in praktičnega dela. V uvodu je opredeljeno področje, ki je predmet raziskave, namen in cilji, osnovne trditve in predpostavke, omejitve raziskave in predvidene metode raziskovanja. Teoretični del opisuje logistiko, njene podsisteme, nabavno logistiko, nabavne stroške, nabavo ter odnose z dobavitelji. Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni količini in kakovosti. Z blagom se pri tem misli na surovine, materiale, polproizvode in proizvode, ki jih poslovni proces potrebuje za izvedbo proizvodnega programa. Blago mora biti podjetju dostavljeno ob pravem času, na pravem mestu in z ekonomsko upravičenimi stroški. Nabava pomeni pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejši pogojih pri zunanjih virih. V praktičnem delu diplomskega dela je predstavljena nabavna funkcija podjetja Granit d.d. V okviru nabavne funkcije je predstavljeno potek naročanja blaga in storitev, posredovanje zahtev za nabavo, skladiščenje in prevzem proizvodov ter ocenjevanje in izbiranje dobaviteljev. Ključne besede: logistika, nabavna logistika, nabava, nabavni stroški, nabavni proces, pomen nabavne funkcije, izbira dobaviteljev ABSTRACT The diploma paper consists of the introduction, theoretical part and practical part. The introduction defines the research area, purpose and aims, basic statements and presumptions, research limitations and anticipated research methods. The theoretical part describes the following: logistics, its subsystems, purchase logistics, purchase costs, purchase and relations with suppliers. The purchase logistics means supplying the business system with required goods in suitable quantity and quality. Goods are raw materials, materials, semi-products and products needed for carrying out the production program in the business process. The goods should be delivered to the company on time, at the right place with economically justified costs. The purchase means acquiring goods and services from external sources, required for working, maintenance and carrying out of basic and substitute activities on the most advantageous terms. The practical part of the diploma paper presents the purchase function of the company Granit d.d.. Within the purchase function, the course of goods and service ordering, sending requests for purchase, warehousing and product takeover and assessing and choosing suppliers are presented. Key words: logistics, purchase logistics, purchase, purchase costs, purchase process, the importance of the purchase function, supplier selection

42

LITERATURA IN VIRI

1. Grochla, Erwin. 1986. Grundlagen der Materialwirtshaft. Wiesbaden: Gabler. 2. Kaltnekar, Zdravko. 1993.Logistika v proizvodnem podjetju.Kranj:Moderna

organizacija. 3. Kešič, Dragan. 1996. Sodobni marketing: Nabava. Ljubljana: Gea College. 4. Logožar, Klavdij. 2001. Gospodarjenje v poslovni logistiki, študijsko gradivo.

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 5. Logožar, Klavdij. 2002. Poglavja iz poslovne logistike, študijsko gradivo.

Maribor:Ekonomsko-poslovna fakulteta. 6. Logožar, Klavdij.2004.Poslovna logistika:elementi in podsistemi.Ljubljana:GV

Izobraževanje. 7. Lysons, Kenneth. 1989. Purchasing, second edition. London: Pitman Publiching. 8. Ogorelc, Anton.1996.Logistika:organiziranje in upravljanje logističnih

procesov.Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 9. Ogorelc, Anton.1996.Logistika.Maribor:Ekonomsko-poslovna fakulteta. 10. Oblak, Henrik.1997.Mednarodna poslovna logistika. Maribor:Ekonomsko-

poslovna fakulteta. 11. Oblak, Henrik.1987. Oblikovanje politike poslovne logistike. Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta. 12. Pivčevič, Andrej.2003.Značilnosti nabavne funkcije v podjetju x.

Ljubljana:Ekonomska fakulteta. 13. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 14. Požar, Danilo.1985. Teorija in praksa (transporta in) logistike. Maribor:Založba

Obzorja. 15. Požar, Danilo.1997. Proizvodni management: opcijski modul. MBA: podiplomska

šola za management, magistrski studij poslovodenja in organiziranja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

16. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

17. Potočnik, Vekoslav.2001. Trženje v trgovini. Ljubljana:Ekonomska Fakulteta. 18. Robinson, P.J., Faris, Ch.W. in Wind, Y. 1967. Industrial Buying and Creative

Marketing. Boston: Allyn&Bacon. 19. Weele, A.J.1998. Nabavni management:analiza, planiranje in praksa.Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 20. Završnik, Bruno. 2001. Management nabave, zapiski predavanj. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 21. Završnik, Bruno. 1996. Dnevi komercialistov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 22. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 23. Završnik, Bruno.1999. Zmanjšanje stroškov nabave. Ljubljana:Gospodarski vestnik 24. Granit. 2002a. Organizacijsko navodilo.Ocenjevanje in izbira dobaviteljev.

Slov.Bistrica:Granit d.d. 25. Granit .2002b. Organizacijsko navodilo.Obvladovanje prepoznavanja proizvodov

in sledljivost. Slov.Bistrica:Granit d.d.

43

26. Granit. 2002c. Organizacijsko navodilo.Centralno skladišče. Slov.Bistrica:Granit d.d.

27. Granit. 2002d. Organizacijsko navodilo.Naročanje proizvodov/blaga. Slov.Bistrica:Granit d.d.

28. Granit. 2002e. Organizacijsko navodilo.Naročanje. Slov.Bistrica:Granit d.d. 29. Granit. 2002f. Organizacijsko navodilo.Obvladovanje statusa kontrole in

preizkušanja. Slov.Bistrica:Granit d.d. 30. Spletna stran podjetja Granit d.d. www.granit.si