MOVEMENT 01 2015

Tidningen för dig som arbetar inom Infratek

Vi är alla med i InfraOlympics!

Förändring är kul närvi ser nyttan

Ett framgångsrikt förändringsarbete

04

08

10

2

Vi vill på detta sätt informera om det arbete som görs, vad som fungerat bra, vad som kan förbättras och hur planen ser ut framöver. Viktigast av allt är dock att vi kan etablera en förståelse för VARFÖR vi måste förändra oss.

Sedan Infratek bildades 2007 har RÖRELSE, på engelska movement, varit ett av våra kärnvärden. Det är också namnet på vår tidning som du just nu håller i handen. Ett kärnvärde är en egenskap som vi önskar att alla anställda har och som ska prägla det dagliga arbetet i organisationen.

Anledningen till att vi valde RÖRELSE som kärnvärde var att det är ett koncept som kommer att prägla vår bransch inom överskådlig framtid. Vi arbetar på en konkurrensutsatt marknad där nya aktörer tillkommer och de befintliga blir bättre och bättre. För att vi även i framtiden ska vara konkurrenskraftiga måste vi leda utvecklingen. Det vi åstadkommit tidigare räcker inte. Vi måste utmana oss själva att hitta nya och smartare lösningar. Det är bara på så vis vi kan behålla våra kunder, skapa en trygg arbetsplats med intressanta arbetsuppgifter, bidra till samhällsutvecklingen samt tillvarata företagets och ägarnas intressen på bästa möjliga sätt.

Flera förbättringsåtgärder har påbörjats i koncernen. Dessa kan du läsa om på de följande sidorna och jag hoppas att innehållet bidrar till att ge klarhet och förståelse för varför vi måste vara i rörelse. Som bekant uppnås de bästa resultaten när alla drar i samma riktning.

FÖRÄNDRING – VARFÖR DÅ?Det är mycket på gång just nu. Infratek är inne i en period med stora förändringar vilket kan röra till den dagliga verksamheten en del. Vi reagerar naturligtvis olika på förändringar; några av er tycker att de är okej medan andra upplever dem som en belastning. Därför fokuserar det här numret av Movement på förändring.

Movement ges ut av Infratek AS i Norge, Sverige och Finland.Redaktör: Kristin Andreasson, Ansvarig utgivare: Espen MathisenOmslagsfoto: Espen Mathisen Tryck: Sandvikens Tryckeri ABRedaktion nr 1 2015: Kristin Andreasson, Espen Mathisen, Kirsi Lintunen, Margrete Martin, Amund KristiansenHar du tips till Movements redaktion? Maila kristin.andreasson@infratek.se

Förändringar kan uppfattas som smärtsamma och jobbiga, men kom ihåg att de också kan vara intressanta och roliga. Ett annat av våra kärnvärden är ARBETSGLÄDJE och det är väl så viktigt att ha med sig.

Jag tar här tillfället i akt att önska er alla lycka till under 2015 och jag hoppas ni är redo att ge järnet. Vi är alla deltagare i ”InfraOlympics”. Vi har ett mycket viktigt år framför oss och jag vet att vi har goda förutsättningar att lyckas med våra planer.

Lars Bangen Koncernchef

KONCERNCHEFEN HAR ORDET:

OCH RÖRELSE

ARBETSGLÄDJE

NÄRVARO

VÅRA VÄRDERINGAR

4

I likhet med alla idrottsstjärnor som tränar inför nästa OS behöver vi ständigt utveckla oss för att utföra våra arbetsuppgifter bättre och på så sätt öka Infrateks konkurrenskraft och skapa en trygg arbetsplats.

Det överordnade målet för vårt utvecklingsarbete är att Infratek ska vara det företag i branschen som alla vill jobba FÖR och MED. Och då menar vi alla viktiga målgrupper, från nuvarande och potentiella medarbetare till kunder, leverantörer och samarbetspartner.

VARFÖR INFRAOLYMPICS? Fyraårsperioden mellan vinter-OS i Sotji 2014 och Sydkorea 2018 sammanfaller med den period som Infratek-koncernen har definierat för genomförande av den aktuella strategin. Dessutom kan man dra många paralleller mellan de egenskaper dagens elitidrottare besitter och de egenskaper vi behöver för att utveckla Infratek i rätt riktning, till exempel samarbetsförmåga, rutin, kompetens, precision och genomförandekapacitet.

Alla som är uttagna till OS gör allt de kan för att toppa formen inför mästerskapet, men det kommer alltid ett nytt mästerskap fyra år senare. Därför är det viktigt att ha ett långsiktigt perspektiv – vi ska bygga ett företag som kan prestera på högsta nivå i många olympiska spel framöver, inte bara leverera snabba och kortsiktiga resultat.

Mot bakgrund av detta gav några kreativa själar på företaget vårt utvecklingsarbete namnet InfraOlympics. Att använda elitidrott som en metafor för hur vi vill utveckla Infratek är inte så dumt; det är något vi kan ta med oss i vardagen för att utmana oss själva, både individuellt och som team.

INFRAOLYMPICS I VARDAGENInom idrotten finns mängder av grenar, både lagidrotter och individuella idrotter. På Infratek jobbar vi först och främst som ett lag och resultatet av vårt arbete blir det vi presterar tillsammans. Samtidigt måste var och en av oss utvecklas för att vi på bästa möjliga sätt ska kunna bidra till laginsatsen.

Anledningen till att vi gett utvecklingsarbetet ett namn är att vi vill öka medvetenheten i organisationen om det förändringsarbete som pågår och se till alla drar åt samma håll – mot samma mål. Börja gärna med att prata med kollegorna om hur ni ska kunna bli ännu bättre och nå ännu bättre resultat. Hur ska ni lägga upp taktiken för att ta hem guldmedaljen? Tänk kreativt och inspirera varandra. En sak är säker, man vinner inga guldmedaljer genom att stå still!

NÅGRA VIKTIGA EGENSKAPER I INFRAOLYMPICSDet finns inget facit för vilka egenskaper vi måste ha, individuellt eller som lag, för att bidra till att Infratek vinner guld, men här följer några exempel:

Precision är definitivt viktigt, inte minst när det gäller de ekonomiska prognoserna och arbetet med att nå budgetmålen. Precision och noggrannhet är också extremt viktigt i HMS-arbetet, ja faktiskt helt avgörande. För att skapa ett bra arbetsflöde i vardagen för de av oss som är projekt/produktionsledare och montörer är det viktigt att vi är noggranna, planerar bra och ser till att vi har med oss allt som behövs i form av utrustning, verktyg och material för att vi ska kunna leverera med precision till våra kunder.

En annan viktig egenskap är viljan att satsa. När Petter

VI ÄR ALLA MED I INFRAOLYMPICS!

”InfraOlympics” är namnet på Infrateks förändrings- och utvecklingsarbete. Vi tycker att namnet är passande eftersom det finns många likheter mellan hur en elitidrottare förbereder sig inför ett mästerskap och hur vi måste jobba för att nå våra mål.

5

Northug eller Charlotte Kalla kör sprint måste de bestämma sig för när de ska sätta in stöten för att vinna på upploppet. Ibland förlorar de och ibland vinner de. Men som de tävlingsmänniskor de är försöker de alltid vinna. I vår egen vardag är viljan att satsa relevant i säljarbetet. Eller som någon sade en gång: ”Det hjälper inte att ta på sig kostymen och flytta sig lite närmare telefonen”. Ska säljarbetet ge resultat måste man våga ta fram sina säljegenskaper när man pratar med kunden. Ibland räcker det att göra en bra spurt, andra gånger måste man avverka hela femmilen innan resultaten visar sig. Men en förutsättning är att man anmäler sig till tävlingen och ställer sig på startlinjen, annars händer det ingenting.

”MAKE IT HAPPEN”Som du säkert insett vid det här laget är förändringsprocessen inte temporär, utan något som vi måste lära oss att leva med. Samtidigt ska vi känna arbetsglädje och jobba för varandra. Vår förmåga att lösa problem och genomföra våra uppgifter, både på ledningsnivå, i stödfunktionerna och ute på fältet, kommer att vara det viktigaste för att vi ska kunna prestera toppresultat. Och förhoppningsvis kan InfraOlympics inspirera oss att bli ännu mer beslutsamma och få saker och ting att hända. Make it happen!

FÖLJ INFRAOLYMPICS PÅ INTRANÄTET!

MÅNADENS PALLPLACERING: Varje månad tävlar avdelningarna mot varandra i en ny ”gren” (utvalda nyckeltal).

FACKELSTAFETTEN:För att sätta fokus på det viktiga säljarbetet anordnar vi varje månad en fackelstafett, där en avdelning för OS-facklan vidare och utmanar en annan avdelning på Infratek att ta tag i säljarbetet.

RAPPORT FRÅN ARENANVideoklipp på anställda som ”tävlar” ute på fältet – status-rapport från linjeorganisationen.

make it happen

6

Våra gemensamma arbetsprocesser tar avstamp från bästa praxis för hur vi har jobbat inom Infratek. Arbetsgrupperna som jobbat med att ta fram arbetsprocesserna* har bestått av medarbetare med erfarenhet och som använder dessa i sin arbetsvardag. Dokumentation i Gaia och nära dialog med avdelningarna har också utgjort en stor del av underlaget för hur vi nu ska jobba framöver.

– Vi har inte skapat något nytt bara för sakens skull. Processerna ska hållas enkla men det får inte vara för enkelt, då förlorar de sitt värde. Processerna måste tillföra något, säger Andreas Fritzsønn, utvecklingschef på Infratek, som samordnar och driver arbetet med våra gemensamma arbetsprocesser.

Behovet av ett gemensamt arbetssätt har efterfrågats både i linjeorganisation och i ledningen. Företaget kan inte utvecklas, om vi inte alla jobbar på samma sätt. Det som skapar värde är att hitta lösningar som underlättar och förbättrar för alla, inte bara för den enskilda medarbetaren. Men det handlar också om att förväntningar och krav tydliggörs på hur arbetet ska utföras. Likaså kan vi med gemensamma arbetsprocesser bättre ta tillvara på all den goda kunskap som finns inom organisationen. Mot den bakgrunden blev framtagandet av våra gemensamma arbetsprocesser en av Andreas första uppgifter, när han i våras gick från rollen som avdelningschef till utvecklingschef. Arbetsgrupperna tillsattes och sedan dess har det rullat på. I september genomfördes den första utbildningen och därefter har det varit flera turer mellan de nordiska länderna. Det sista utbildningstillfället var i januari i Finland och nu ska alla på Infratek vara upplärda och förväntas följa arbetsprocesserna till punkt och pricka.

– Det är inte frivilligt att följa processerna. Det är en förväntning, ett krav. De flesta jag möter känner igen sig, det är så de jobbar idag. Andra menar att processerna tar för mycket tid. Då ber jag dem att gå igenom alla steg och

sedan tala om vad vi kan ta bort – och hittills har det inte varit någonting. Alla steg behövs, säger Andreas.

Han berättar vidare hur värdefullt det är att genom utbildningstillfällena få träffa alla på Infratek som ska använda arbetsprocesserna. På så sätt får han direkt återkoppling på vad som anses bra och på vad som inte fungerar.

– Processerna är inte perfekta, det är ett pågående arbete. Nu har vi tagit fram ett fundament som ska stötta oss och ta tillvara på lönsamheten. Men det är upp till oss alla att se till att processerna blir levande.

• Våra fyra processer är: anbudsprocess, projektprocess, ”mindre uppdrag”-process och serviceprocess.

VÅRA PROCESSER – ETT GEMENSAMT ARBETE

Under hösten har det utbildats i Infrateks arbetsprocesser. Kort beskrivet är arbetsprocesserna sammansatta från hur vi redan har jobbat på olika håll i organisationen. Men det som är nytt är att arbetsprocesserna nu är gemensamma och att alla steg i dem måste följas.

Andreas Fritzsønn under utbildningstillfälle på Göteborgskontoret.

7

Stefan Relfsson, avdelningschef på elkraftstationer i Division Göta, gick processutbildningen slutet av november på Göteborgskontoret.

Stefan Relfsson, avdelningschef på elkraftsstationer, Division Göta.

VAD ÄR DINA TANKAR OM ARBETSPROCESSERNA?Infratek generellt sett har en mycket repetitiv verksamhet med stora ramavtal och avrop på dem. Därför bör det vara lika naturligt för oss som vilken fabrik som helst att arbeta just processinriktat. Vi måste utveckla vårt flöde för att vara konkurrenskraftiga och då är gemensamma arbetsprocesser ett tydligt första steg. Det blir väldigt tidskrävande om arbetet är beroende av individen, exempelvis om en person slutar så får man leta efter dokument som den personen arbetat med eller skapa ett helt nytt själv.

VAD TYCKTE DU OM UTBILDNINGEN? Den var bra på så sätt att jag vill tro att det skapas en förståelse

för varför detta genomförs. Att det finns en nytta med en gemensam struktur. Alla kände inte igen sig i sitt eget arbetsflöde, men jag hoppas att det tydligt framgick att det här var ett första led av flera kommande vad gäller våra gemensamma processer. Det är viktigt att på avdelningsnivå granska och jämföra sitt arbetsflöde med arbetsprocessen och se vad man måste ändra eller lägga till. Men också att man återkopplar om det är något som inte fungerar med arbetsprocessen. På så sätt blir det en dubbel kontrollfunktion. Sen var det också en del bra trix och fix för hur man praktiskt kan göra i IFS som var bra att få med sig.

8

Om du ställer de frågorna till dig själv, dina kolleger och din chef får du många olika svar. Gemensamt för oss alla är att vi går igenom en mängd olika känslor och reaktioner längs vägen. För att uppleva förändring som något positivt behöver vi ha förståelse för vad jag själv ska göra och varför det är viktigt för mig och mina kollegor. – Infratek har alltid gjort förändringsresor och ibland har vi nästan inte märkt av det innan en resa varit genomförd. Vid de tillfällena har tiden hjälpt oss att skapa förståelse och i slutändan har vi sett det nya arbetssättet som en självklarhet. I den tid som nu råder försöker vi på Infratek att anpassa oss till en snabbt föränderlig framtid. Då kan det vara så att vi inte alltid ser poängen med att göra saker på andra sätt än som vi gör här och nu. Den uppgift vi alla på Infratek har är att skapa förståelse så att vi kan prestera

FÖRÄNDRING ÄR KUL NÄR VI SER NYTTAN Infratek är i förändring. Vad betyder det för dig och mig? Och när kan det vara roligt att vara med om en förändringsresa?

ännu bättre inom de nya ramar som sätts upp, säger Amund Kristiansen chef på People & Safety.

Förändringskurvan till höger visas hur vi människor under olika faser reagerar på olika sätt på förändringar. Det kan hjälpa oss att förstå oss själva bättre i ett sammanhang som detta. Tycker du att du har det bra som du har det nu? Kanske har du börjat utforska förändringarna – till exempel nya arbetsprocesser och nya inköpsrutiner – för att se om de kan fungera för dig och dina kolleger? Eller har du redan blivit engagerad och upplever förändringarna som fördelaktiga för dig och för Infratek?

“Infratek har alltid gjort förändringsresor (...). (...) Den uppgift vi alla på Infratek har är att skapa förståelse så att vi kan prestera ännu bättre inom de nya ramar som sätts upp.

9

tillfreds

förnekelse

motstånd

Reaktion på förändring

«Jag har det bra som jag har det»

Förändringskurvan

«Det här är inte relevant för mig»

«Jag finner mig inte i det här!»

«Kan det här fungera för mig?»

«Jag tror det kan fungera för mig»

«Detta är viktigt för mig och för Infratek»

utforskning

hopp

engagemang

FÖRÄNDRINGSKURVAN

10

Kraftkabel är visserligen en nisch där Infratek har specialistkompetens, men mycket av det de har lyckats med går att överföras till andra avdelningar. En av de första sakerna som de tog tag i var att börja tänka mer kommersiellt.

– Fram till 2014 var vi inte tillräckligt medvetna om den potential som finns på marknaden för våra tjänster. Våra medarbetare har specialistkompetens och vi har all specialutrustning som behövs. Då gäller det att bearbeta kunderna och marknaden och se till att vi får betalt för den kompetens vi har. Dessutom har vi förbättrat vårt affärstänk och jobbar som ett lag, säger avdelningschefen Jan Torstensen.

STARK STÄLLNING PÅ MARKNADENAtt avdelningen kunnat bygga upp sin kompetens och kapacitet beror i hög grad på samarbetet med Hafslund Nett, som under lång tid varit en stor och viktig kund. Så är det idag även om Hafslund Nett ”bara” står för 25 procent av omsättningen. Under de senaste åren har många nya kunder tillkommit, bland annat Statnett, Statkraft, kabeltillverkare och nätbolag i de övriga nordiska länderna.

– Vi har en unik kompetens på området kablar med högre spänning. Konkurrenter som tidigare har haft liknande kompetens har dragit sig ur och tappat kompetens. Därför ser vi att de stora kabeltillverkarna i ökande grad söker partner inom montage, berättar projektledaren Øyvind Ramsøe.

Underhåll av kabel har varit begränsat sedan det blev en del av elnätet. Infratek har dock lyckats behålla sin kompetens på området och har utvecklat personal och produktpaket som marknaden nu efterfrågar.

– Det är som med en ny bil. Du kan köra ganska många mil innan det börjar gnissla. All den tid som har förflutit utan att något underhåll har utförts ser vi resultatet av nu. Felanmälningarna börjar trilla in, och vi ser att det finns en bra marknad för underhåll i Norden. Historiskt sett har kabeltillverkarna varit konkurrenter, men de har inte varit särskilt intresserade av underhållsmarknaden. Idag är de mer eller mindre våra partners. Vi har skapat en bra nisch på marknaden och har dessutom en unik möjlighet att expandera. Men resultaten kommer inte av sig själv. Om man ska lyckas måste man jobba hårt och målinriktat, det är det enda som gäller, säger Dag Arne Antonsen, säljchef.

ETT FRAMGÅNGSRIKT FÖRÄNDRINGSARBETE

Kraftkabel i Norge är en av Infrateks mest framgångsrika avdelningar. Under det senaste året har de genomfört förändringar på flera områden och lyckats förbättra både resultaten och arbetsmiljön.

Från vänster: Nils-Ivar Larsen, Dag Arne Antonsen, Jan Torstensen, Arild Wold, Arne Johansen, Øyvind Ramsø och Frank Harangen.

1111

VAD KAN INFRATEKS ÖVRIGA AVDELNINGAR LÄRA SIG?

INTERN OMORGANISERINGEn av de viktigaste åtgärderna på avdelningen är den interna omorganiseringen. Avdelningschefen hanterar numera endast personal, ekonomi och rapportering.

– Allt behöver inte gå genom mig och jag har valt att inte detaljstyra verksamheten. I stället har jag bland annat jobbat med att bygga upp en robust organisation. Tidigare var vi väldigt specialiserade och beroende av några få personer. Nu har vi jobbat med nivån under och fått fram duktiga talanger, vilket gjort oss mer robusta i vårt montagearbete. De erfarna medarbetarna måste samtidigt utveckla sin kompetens vad gäller produkter, ledarskap och genomförande. Fördelen är att de slipper resa runt och göra allt själva, berättar Jan Torstensen.

Dag Arne Antonsen, som är säljansvarig på avdelningen har efter omorganiseringen kunnat fokusera på försäljningen till 100 procent.

– Jag har suttit i telefon med kunderna i många år. Nu har jag tid att besöka dem, det är en väsentlig skillnad, säger han.

HÄLSA, FRISKVÅRD OCH KOMMUNIKATIONEn annan åtgärd som avdelningen är stolt över är hälso- och friskvårdsprogrammet för de anställda. Tillsammans med en dietist och en personlig tränare har man tagit fram en kostplan och en träningsdagbok för samtliga anställda på avdelningen. De har också haft ett gemensamt mål, nämligen att tillsammans bestiga Galdhöpiggen, Nordens högsta berg, ett projekt som kräver både god fysik och hög säkerhet.

– Effekten av projektet har varit enorm. Vi som jobbar på avdelningen har fått mer energi, större självförtroende och lärt känna varandra mycket bättre. Dessutom har vi tillsammans gått ner mer än 100 kg i vikt och minskat midjemåttet med 1,5 meter. Med tanke på att alla jobbar hårt och reser i snitt 100 dagar per år är det viktigt att vi äter rätt och har tillräckligt med energi, säger Jan Torstensen.

Han öser beröm över kraftkabelmontörerna på avdelningen, som han menar gör en fantastisk insats och tar sig an nya utmaningar och långa resor, uppdrag efter uppdrag, trots att ingen av dem är anställda som resemontörer.

– De reser villigt och är lösningsorienterade. Vi har fått mycket positiv återkoppling från uppdragsgivarna.

Han berättar också att projektet har bidragit till en bättre kultur på avdelningen som tidigare haft en del brister. Det har bland annat funnits tendenser till mobbning.

– Ingen ska behöva gruva sig för att gå till jobbet. Men vi har tagit tag i problemet och lyft fram det som ett förbättringsområde tillsammans med skyddsombudet, vilket har bidragit till att kommunikationen på jobbet har blivit bättre. Idag är det lättare att framföra sina synpunkter utan att det uppfattas som ett angrepp. Alla får säga vad de tycker och vi har fått en mer öppen diskussion, säger Jan.

KONTROLL OCH STRUKTUROm man ska lyckas göra bra resultat är det viktigt att det är ”ordning och reda” på avdelningen i linje med Infrateks övergripande förändringsarbete.

– Vad gäller arbetsprocesserna, så använder vi många av dem redan. Inköpen har dock varit en utmaning för oss eftersom vi har uppdrag över hela Norge och det händer att inköpsreglerna inte följs. Idag har vi en bra dialog med inköpsavdelningen och vi har bett dem om hjälp med att rensa upp i listorna över leverantörer. Alla var överens om att det måste hända något på inköpssidan eftersom vi hade alldeles för många leverantörer, säger projektledaren Øyvind Ramsøe, som tycker att anpassningen till de övriga förändringsåtgärderna gått bra och att avdelningen kommit en bra bit på väg.

STRATEGISK RIKTNINGAvdelningen ser med tillförsikt fram emot 2015 och de har tillsammans tagit fram en OPS (One-Page-Strategy) som de är mycket nöjda med.

– Ska vi vara bäst måste vi ha passion för det vi gör. Vi har flyt just nu, men det betyder inte att vi får glömma förbättringsarbetet. Samtidigt gäller det att ha kul på jobbet och där har jag som avdelningschef ett ansvar. När man städar i trappan börjar man uppifrån, säger Jan Torstensen.

12

Många som gör inköp dagligdags vittnade om att förändringarna var tidskrävande i en redan hektisk arbetsvardag. Både uppgraderingen av affärssystemet och att lära känna de nya inköpsrutinerna var utmanande. Så här säger Joel Åhrman, projektledare:

– Att få ett fungerande inköpsordersystem på plats är något som borde ha skett tidigare. Vi har under lång tid gjort stora inköp via mail utan koppling till affärssystemet, vilket både kan skapa osäkra prognoser och en dubbel hantering av planerade inköp i projekt. Däremot borde man stämt av med projektverksamheten vilken tidpunkt på året som passar att införa ett nytt system, eftersom det finns månader som är mer eller mindre lämpliga.

Trots olika svårigheter med att få de nya inköpsprocesserna på plats, så är de ett måste för organisationen. Bara i septembermånad 2014 köpte vi varor och tjänster för nära 200 miljoner norska kronor, varav 50 miljoner lades på okontrollerade leverantörer vad gäller prissättning, kvalitet, leverans och arbetsmiljö. Det är mer än vad våra projekt

och vår organisation har råd med, både vad gäller faktiska kronor och som risk.

– Inköp är ett otroligt viktigt område för vår verksamhet som vi måste jobba strategiskt med. Ungefär hälften av våra intäkter kommer från våra leverantörer vilket gör att de vi väljer att samarbeta med är en viktig konkurrensfaktor på en tuff marknad, säger koncerndirektör Lars Bangen.

Kurt Svegaard, ansvarig för upphandling på Infratek, har jobbat med inköp, ledarskap och förändring i nästan 25 år. Hans erfarenhet är att det gör ont för alla vid någon tidpunkt under en omställning och menar att det smärtar minst när man aktivt går in och möter det nya:

– Förändring är lite som att ha ont i tanden. Det bästa är att ge sig in i det på en gång, gå till tandläkaren och inte undvika det oundvikliga, säger Kurt.

RIS OCH ROS TILL INKÖPSPROCESS

Under hösten införde Infratek nya inköpsprocesser. Trots att medarbetare såg de stora fördelarna och besparingspotentialen, var det för många långt ifrån en enkel övergång till det nya arbetssättet.

“Ungefär hälften av våra intäkter kommer från våra leverantörer vilket gör att de vi väljer att samarbeta med är en viktig konkurrensfaktor på en tuff marknad.”

13

MILJÖKÖRKORT TILL ALLA ANSTÄLLDA

Kristoffer Brosell, driftingenjör i Stockholm, gick utbildning i december för att lära sig inköpsrutinerna.

OM VÅR INKÖPSPROCESS Leverantörerna har genomgått en utvärdering och därefter delats in i fyra kategorier; S1 Prefererad leverantör, S2 Godkänd leverantör ramavtal, S3 Godkänd leverantör projektavtal och S4 EJ godkänd leverantör. Det är främst leverantörer i kategori S1 och S2 som ska användas för att både enskilt projekt och organisationen som helhet ska kunna dra som mest nytta av inköpen.

4 STORA VINSTOMRÅDEN:

1. Ekonomisk – våra S1 leverantörer har garanterat bra prissättning. Vi har bland annat volymrabatt, vilket innebär att ju fler som handlar av en och samma leverantör desto billigare blir det. Pengarna vi tjänar går både till koncernen som helhet och till den enskilda avdelningen.

2. Process – det sparar tid och minskar arbetsbördan när vi har en standardiserad process för att hitta leverantörer i vårt affärssystem.

3. Kvalitet – alla leverantörer lever upp till våra arbetsmiljö- och säkerhetskrav. Leverantörerna är förpliktade att leverera enligt beställning på utsatt tid och felfritt. Kan de inte leverera är de ersättningsskyldiga enligt avtal.

4. Leveranssäkerhet – i vår leverantörsdatabas är vi alltid garanterade att våra leverantörer kan leverera oberoende av vårt varierande behov.

– Det känns jätteroligt! Det har inte gått att räkna ut hur vi legat till i förhållande till det andra final-laget, så vi har inte vågat hoppas på för mycket, säger Helena Homle.

Elina Hederberg och Helena Homle studerar fjärde året på programmet Civilingenjör Väg- och vattenbyggnad på Lunds Tekniska Högskola. I deras studie tog de lärdomar från landet Schweiz och gav på så sätt konkreta förbättringsförslag till järnvägstrafiken i Sverige.

– Vi började diskutera varför tågtrafiken fungerar så bra i flera andra länder medan Sverige har sådan problematik. Då kom vi fram till att det vore användbart att göra en jämförelse länderna emellan och undersöka varför Sveriges tågtrafik ofta fungerar sämre. Vi fokuserade främst på att jämföra med Schweiz eftersom förutsättningarna är snarlika och såg snabbt att det fanns en hel del att ta lärdom av för den svenska tågtrafiken, säger Helena Homle.

TÄVLINGEN GER INFRATEK UPPMÄRKSAMHETInfratek lanserade tävlingen i höstas med syfte att väcka intresse för Infratek och attrahera potentiella nya medarbetare. Att vara en attraktiv arbetsgivare har hög prioritet i det pågående förändringsarbetet och är en uppgift som ledningen och flera stödfunktioner på Infratek jobbar aktivt med.

– Det är människorna som driver företaget framåt och gör företaget till vad det är. Därför är våra medarbetare så viktiga, att man känner arbetsglädje och stolthet över att vara Infratekare, säger Alf Engqvist VD på Infratek i Sverige som varit jurymedlem och prisutdelare av Stora Infrastrukturpriset.

VINNARNA AV STORA INFRASTRUKTURPRISET Det vinnande laget i Infrateks tävling Stora Infrastrukturpriset avslöjades på scen på branschdagen Stora Infradagen i Stockholm, den sista januari. Helena Homle och Elina Hederberg blev glatt överraskade när de utsågs till vinnare och fick ta emot tävlingspokal och prischeck på 25 000 kronor för deras förbättringsförslag för ökad tillgänglighet i det svenska järnvägsnätet.

Ett annat mål med tävlingen har varit att ge varumärkesbyggande publicitet för Infratek. Pressutskick och uppdateringar på sociala mediekanaler har gett bra resultat då tävlingen i stor utsträckning uppmärksammats i media.

– Stora infrastrukturpriset är ett sätt att skapa engagemang för branschen samtidigt som vi når ut med Infratek-namnet till många olika målgrupper. Själva tävlingen riktar sig till tekniskt studerande, som är en viktig målgrupp för oss. Men i och med tävlingen uppmärksammas vi också i media vilket stärker Infrateks varumärke brett i flera av våra målgrupper, säger Kristin Andreasson, kommunikatör på Infratek i Sverige och projektledare av Stora Infrastrukturpriset.

OM STORA INFRASTRUKTURPRISET

Tävlingen riktar sig till teknikstuderande i Sverige

Vinnarna får ett glasblock som blästrats med infrastrukturstjärnan och en check 25 000 kronor

Under tävlingens gång har deltagarna haft tillgång till en handledare från Infratek

Juryn består av medlemmar från Infratek, Trafikverket och A-train

Pilotprojekt i Sverige

Årligt återkommande tävling som eventuellt ska införas i Norge och Finland

Vinnarna presenteras på Stora Infradagen i Stockholm, 30:e januari 2015

Alf Engqvist, VD på Infratek i Sverige, tillsammans med vinnarna Helena Homle och Elina Hederberg.

15

Loggan för tävlingen Stora Infrastrukturpriset. Tävlingen kan även komma att lanseras i Norge och Finland.

Returadress

Infratek Sverige AB

Box 42002

126 12 Stockholm

SVERIGE Västberga allé 36

Box 42002

126 12 Stockholm

Sverige

www.infratek.se

NORGE

Breivollveien 31

Pb 63 Alnabru

0668 Oslo

Norge

www.infratek.no

FINLAND

Muuntotie 5

PL 261

01531 Vantaa

Finland

www.infratek.fi