MOVEMENT 01 2015

Magasinet for deg som jobber i Infratek

Vi er alle utøvere i InfraOlympics!

Endring er artig når vi ser nytten

Lykkes med endring

04

08

10

2

Vi reagerer alle ulikt på endring. Dette nummeret av Movement er derfor dedikert i sin helhet til temaet. Vi ønsker med dette å gi alle ansatte en oppdatering på arbeidet som utføres, hva som har fungert bra, hvor vi har forbedringspotensial, og hvor veien går videre. Viktigst av alt er derimot at vi etablerer en enda sterkere forståelse av hvorfor vi alle må endre oss.

Siden Infratek ble etablert i 2007 har BEVEGELSE vært en av kjerneverdiene våre. Dette er også navnet på internavisen vår som du nå holder i hendene. En kjerneverdi er en egenskap som vi ønsker at alle ansatte skal ha, og som skal prege det daglige arbeidet i organisasjonen.

Grunnen til at vi i sin tid valgte BEVEGELSE som kjerneverdi, var en erkjennelse av at dette var en trend som ville prege bransjen vår i overskuelig fremtid. Vi er i et marked med økende konkurranse, hvor nye aktører kommer til og de eksisterende konkurrentene stadig blir dyktigere. For at vi skal kunne være konkurransedyktige også i fremtiden må vi lede an i utviklingen. Det vi har gjort før, er ikke lenger godt nok. Vi må strekke oss lenger, og finne nye og smartere løsninger. Det er bare på den måten vi kan beholde fornøyde kunder, skape trygge arbeidsplasser med interessant jobbinnhold, gi verdifulle bidrag til samfunnsutviklingen, og ivareta selskapets og eiernes interesser på en best mulig måte.

Det er satt i gang flere forbedringsinitiativ i konsernet. Disse

HVORFOR SKAL VI ENDRE OSS?Det er mye som skjer i Infratek for tiden, vi har mye på gang og er inne i en periode med større endringer i selskapet vårt. Noen av dere synes nok at dette går fint, mens andre opplever dette som en belastning i hverdagen.

Movement gis ut av Infratek AS i Norge, Sverige og Finland. Redaktør: Kristin Andreasson, Ansvarlig redaktør: Espen MathisenOmslagsfoto: Espen Mathisen Trykking: Sandvikens Tryckeri ABRedaksjon nr.1 2015: Kristin Andreasson, Espen Mathisen, Kirsi Lintunen, Margrete Martin, Amund KristiansenHar du tips til redaksjonen i Movement? Vennligst kontakt: kristin.andreasson@infratek.se

kan du lese mer inngående om på de neste sidene. Jeg håper at det bidrar til klarhet og forståelse for hvorfor vi må bevege oss. Man oppnår som kjent de beste resultatene når alle trekker i samme retning.

Endring kan oppfattes vondt og vanskelig, men husk at endring også kan være interessant og morsomt. Vi har en kjerneverdi som heter ARBEIDSGLEDE, den er det vel så viktig å ha med seg.

Jeg benytter anledningen til å ønske dere lykke til i 2015, og jeg håper dere er klare for å gi full innsats. Vi er alle deltagere i «InfraOlympics». Det blir et svært viktig år for Infratek, og jeg mener vi er i ferd med å skape de beste forutsetningene for å lykkes.

Lars Bangen Konsernsjef

KONSERNSJEFEN HAR ORDET:

OG BEVEGELSE

ARBEIDSGLEDE

TILSTEDE

VÅRE VERDIER

I likhet med idrettsutøvere som trener til de neste olympiske lekene må vi utvikle oss videre slik at vi er i stand til å utføre arbeidsoppgaver med stadig høyere presisjon. Dette vil styrke konkurransekraften til Infratek og skape trygge arbeidsplasser.

Det overordnede målet for utviklingsarbeidet fremover er at Infratek skal være den tjenesteleverandøren i bransjen som alle vil jobbe FOR og MED. Da snakker vi om alle viktige målgrupper for Infratek. Det kan for eksempel være potensielle og eksisterende ansatte, kunder, leverandører eller samarbeidspartnere.

HVORFOR ER NAVNET INFRAOLYMPICS? OL arrangeres hvert andre år, men her i Norden er vi gjerne mest opptatt av de olympiske vinterlekene hvert fjerde år. Fireårsperioden fra Sochi-OL i 2014 og frem til de neste lekene som arrangeres i Sør-Korea i starten av 2018, tilsvarer ganske nøyaktig perioden Infratek har definert som målbilde for konsernets strategi. Mange av egenskapene og arbeidsmetodene vi behøver for å utvikle Infratek i riktig retning er i tillegg overlappende med de egenskapene toppidrettsutøvere er i besittelse av. For eksempel samarbeidsevne, rutine, kompetanse, presisjon og gjennomføringsevne.

Det er også slik at selv om man ved hvert OL har noen prestasjonstopper, vil det alltid komme et nytt OL man skal prestere i. Det er derfor viktig å ha et langsiktig perspektiv – vi skal bygge et selskap for fremtiden som skal prestere i mange OL, ikke bare levere raske resultater på kort sikt.

Noen kreative sjeler i selskapet kom på bakgrunn av dette opp med navnet InfraOlympics, som en samlebetegnelse

på utviklingsarbeidet vårt. Å bruke toppidrett som metafor på hvordan vi ønsker å utvikle Infratek, er noe vi kan ha med oss i arbeidshverdagen og utfordre oss selv både på individnivå og som lag.

INFRAOLYMPICS I HVERDAGENDet finnes mange forskjellige idretter, både lagidrett og individuelle idretter. For Infratek sin del jobber vi først og fremst som et lag. Resultatene av arbeidet vårt er det vi klarer å prestere sammen. Samtidig må hver enkelt av oss utvikle seg videre slik at vi kan bidra til laginnsatsen på en best mulig måte.

Meningen med å ha et navn på utviklingsarbeidet å skape økt bevissthet i organisasjonen om de endringene som pågår, og sørge for at alle vi som er ansatt i selskapet trekker i samme retning - mot samme mål. Hvorfor ikke starte med å diskutere med kollegaene dine hvordan dere kan bli enda flinkere sammen, og strekke dere mot enda bedre resultater? Hva har dere tenkt å gjøre for å vinne gullmedaljen? Her gjelder det å være kreative og inspirere hverandre til bevegelse. Sikkert er det i alle fall at man ikke vinner gull ved å stå på stedet hvil!

NOEN VIKTIGE EGENSKAPER I INFRAOLYMPICSDet er ikke noe fasitsvar på hvilke egenskaper vi må ha som lag og som enkeltutøvere dersom vi skal bidra best mulig for at Infratek vinner gullmedaljen, men her er noen gode eksempler:

Presisjon er noe som absolutt kan sies å være viktig. Det kan for eksempel relateres til de økonomiske målene, ha riktige prognoser og klare budsjettene våre. Men det er vel så viktig i HMS-arbeidet, hvor presisjon og nøyaktighet er helt

VI ER ALLE UTØVERE I INFRAOLYMPICS!

«InfraOlympics» er navnet på endrings- og utviklingsarbeidet i Infratek. Navnet er valgt fordi det er mange likheter mellom idrettsprestasjoner på høyt nivå og måten vi må jobbe på for å nå målene våre.

4

5

avgjørende. For å skape god arbeidsflyt i hverdagen for de av oss som er prosjekt/produksjonsledere og montører, er det også viktig å være nøyaktig, planlegge godt og forsikre seg om at man har med alt av utstyr, verktøy og materialer for å levere presist for kundene våre.

En annen viktig egenskap som kan trekkes frem er vilje til å satse. Hvis man for eksempel ser på Petter Northug eller Charlotte Kalla, så må de i en sprint velge når de skal klemme til for å vinne på oppløpet. Noen ganger taper de og noen ganger vinner de. Men, felles for alle som opplever en konkurransesituasjon, er at de startet med avgjørelsen om å prøve. I vår egen hverdag møter vi viljen til å satse i salgsarbeidet vårt. Som noen en gang sa: «Det hjelper ikke å ta på seg blådressen og flytte seg litt nærmere telefonen». Skal salgsarbeid gi resultater på man våge å finne frem selgeregenskapene i dialog med kunden. Noen ganger er det en rask spurt som kreves, mens andre ganger er det en tung femmil som må til for at resultatene skal komme. Det skjer i alle fall ingenting før man har meldt seg på i konkurransen.

«MAKE IT HAPPEN»Som det forhåpentligvis har gått opp for alle sammen, så vil ikke endringsprosessen være noe som går over, det er noe vi må lære oss å leve med. Vi skal ha arbeidsglede og god sportsånd med oss på veien. Gjennomføringsevne, enten det dreier seg om å løse oppgavene på en god måte ute i linjen, eller det å levere på ledelsesnivå eller i støttefunksjoner, vil være det viktigste for å prestere på toppnivå. InfraOlympics kan forhåpentligvis inspirere til at vi alle tar aktive valg for få ting til å skje. Make it happen!

FØLG MED PÅ INTRANETTET FOR FLERE SAKER OM INFRAOLYMPICS!

MÅNEDENS PALLPLASSERING: Avdelingene konkurrer hver måned i en ny «gren» i denne interne konkurransen. Det konkurreres i utvalgte KPIer.

FAKKELSTAFETTEN:For å sette fokus på viktigheten av salgsarbeid, lanseres en månedlig fakkelstafett. Avdelingene leverer OL-fakkelen videre og utfordrer en annen avdeling i Infratek til å ta tak i salgsarbeidet sitt.

RAPPORT FRA ARENAENFilmsnutter med ansatte som er ute i felten og «konkurrerer» - statusrapport fra linjeorganisasjonen.

make it happen

6

De felles arbeidsprosessene våre tar utgangspunkt i den beste praksisen for hvordan vi har jobbet i Infratek. Arbeidsgruppene som har jobbet med å utvikle arbeidsprosessene* har bestått av erfarne medarbeidere, som bruker arbeidsprosessene i sin arbeidshverdag. Dokumentasjon i Gaia og tett dialog med avdelingene har også utgjort en stor del av grunnlaget for hvordan vi skal jobbe fremover.

– Vi har ikke skapt noe nytt bare for moro skyld. Prosessene skal være enkle, men for at de ikke skal miste verdi bør de ikke være for lette. Prosessene må tilføre noe, sier utviklingssjef i Infratek, Andreas Fritzsønn, som koordinerer og administrerer arbeidet med de felles arbeidsprosessene.

Behovet for felles arbeidsmetoder har blitt etterspurt både av linjeorganisasjonen og ledelsen. Selskapet kan ikke utvikle seg dersom ikke alle har felles arbeidsrutiner. Det som skaper verdi, er å finne løsninger som forenkler og forbedrer arbeidshverdagen for alle, og ikke bare for enkeltpersoner. Det handler om å tydeliggjøre forventninger og krav rundt hvordan arbeidet skal utføres. Med felles arbeidsprosesser kan vi dra større nytte av all den gode kunnskapen som finnes i organisasjonen.

Utviklingen av de felles arbeidsprosessene våre var en av Andreas’ primæroppgaver da han i fjor vår gikk fra stillingen som avdelingssjef til å bli utviklingssjef. Arbeidsgruppene ble opprettet, og siden da har det rullet videre. Den første opplæringen ble gjennomført i september, og deretter har det vært flere turer rundt i de nordiske landene. Siste opplæringsmulighet var i januar i Finland, så nå skal alle Infratek-ansatte være opplærte og kunne følge arbeidsprosessene til punkt og prikke.

– Det er ikke valgfritt å følge prosessene. Det er en forventning, et krav. De fleste jeg møter kjenner seg igjen – det er slik de jobber i dag. Andre mener at prosessene tar

for mye tid. Da ber jeg dem om å gå gjennom alle trinnene og deretter snakke om hva vi kan ta bort – så langt har det ikke vært noe. Alle trinnene er nødvendige, sier Andreas.Han forteller videre om hvor verdifullt det er å møte alle Infratek-ansatte som gjennomfører opplæringen og som skal bruke arbeidsprosessene. På den måten får han direkte tilbakemelding på hva som er bra, og hva som ikke fungerer.

– Prosessene er et pågående arbeid, og er ikke perfekte. Nå har vi utviklet et fundament som vil støtte oss og hjelpe oss med å opprettholde lønnsomheten. Men det er opp til oss alle å sørge for at prosessene blir satt ut i livet.

• De fire prosessene våre er: anbudsprosess, prosjektprosess, «mindre oppdrag»-prosess og serviceprosess.

PROSESSENE VÅRE – ET FELLES ARBEID

I løpet av høsten har det blitt gjennomført opplæring i Infrateks arbeidsprosesser. Arbeidsprosessene er sammensatt av hvordan vi allerede har jobbet på forskjellige områder i organisasjonen. Det nye er at arbeidsprosessene nå er felles og at alle trinnene må følges.

Andreas Fritzsønn underviser kurs på Gøteborgskontoret.

7

Avdelingssjef for elkraft i Divisjon Göta, Stefan Relfsson, fullførte prosessutdanningen i slutten av november ved Gøteborg-kontoret.

Stefan Relfsson, avdelingssjef innen elkraft, Divisjon Göta.

HVA ER DINE TANKER RUNDT ARBEIDSPROSESSENE?Infratek har generelt sett en svært repetitiv virksomhet med avrop på store rammeavtaler. Derfor bør det være like naturlig for oss som for en hvilken som helst fabrikk å jobbe prosessorientert. Vi er nødt til å utvikle arbeidsflyten vår for å kunne være konkurransedyktige, og da er felles arbeidsprosesser et viktig første steg. Det blir veldig tidkrevende dersom arbeidet er avhengig av enkeltpersoner, slik at man for eksempel er nødt til å lete etter dokumenter fra folk som har sluttet, eller opprette nye selv.

HVA SYNTES DU OM UTDANNINGEN? Den var bra på den måten at jeg tror det skapes en forståelse

av hvorfor dette gjennomføres. At det er nyttig å ha en felles struktur. Det var ikke alle som kjente igjen sine egne arbeidsrutiner, men jeg håper det kom tydelig frem at dette bare var et første steg når det gjelder de felles prosessene våre. På avdelingsnivå er det viktig å evaluere og sammenligne arbeidsrutinene sine med arbeidsprosessen, og se hva man er nødt til å endre eller legge til. Det er også viktig at man melder fra hvis det er noe med arbeidsprosessen som ikke fungerer. På denne måten blir det en dobbel kontrollfunksjon. Jeg fikk også noen gode tips rundt praktiske ting man kan gjøre i IFS, som var bra å få med seg.

8

Stiller du de spørsmålene til deg selv, dine kollegaer og din leder vil du får mange ulike svar. Felles for oss alle er at vi går gjennom ett sett av ulike følelser og reaksjoner på veien. For å oppleve endring som positivt trenger vi forståelse for hva man skal gjøre selv og hvorfor endringen er viktig for din egen jobbhverdag, samt for teamet man er en del av. – Infratek har alltid vært på en endringsreise og noen ganger merker vi det nesten ikke før endringene er gjennomført. I de tilfellene har tiden hjulpet oss til å skape forståelse, og til slutt ser vi den nye måten å jobbe på Som en selvfølge. For øyeblikket jobber vi i Infratek med å tilpasse oss en fremtid hvor endringer skjer raskt. Da kan det være at vi ikke alltid ser poenget med å gjøre ting annerledes her og nå. Så oppgaven for oss alle på Infratek- laget er å skape denne forståelsen slik at vi kan prestere enda bedre i

ENDRING ER ARTIG NÅR VI SER NYTTENInfratek er i endring. Hva betyr det for meg og deg? Og når kan det være gøy å være med på en endringsreise?

nye rammer der det er satt, sier Amund Kristiansen, leder for People & Safety.

Figuren til høyre viser hvordan vi mennesker reagerer på forskjellige måter, og i ulike faser på forandringer. Den kan hjelpe oss å forstå oss selv bedre i slike sammenhenger. Tenker du at du har det fint som du har det? Kanskje har du begynt å utforske endringene – for eksempel nye arbeidsprosesser og nye innkjøpsrutiner - for å se om det kan fungere for deg og dine kolleger? Eller har du allerede blitt engasjert og opplever endringene som nyttig for deg og riktig for Infratek?

“Infratek har alltid vært på en endringsreise (...). (...) Så oppgaven for oss alle på Infratek-laget er å skape denne forståelsen slik at vi kan prestere enda bedre i nye rammer der det er satt.”

9

fornøyd

fornektelse

motstand

Reaksjon på endring

«Jeg har det fint som jeg har det»

Endringskurven

«Dette er ikke relevant for meg»

«Jeg finner meg ikke i det!»

«Kan dette fungere for meg?»

«Jeg tror dette kan fungere for meg»

«Dette er riktig for meg og Infratek»

utforsking

håp

engasjement

ENDRINGSKURVEN

10

Selv om kraftkabel er en nisje hvor Infratek har spesiell kompetanse, mener avdelingen at mye av det de har lykkes med kan overføres til andre avdelinger. Noe av det første de tok tak i var å tenke mer kommersielt.

– Inntil 2014 hadde avdelingen ikke hatt fokus på å se mulighetene i markedet for tjenestene våre. Våre ansatte har spesialkompetanse og vi sitter med spesialutstyret. Da har det vært viktig å jobbe med kundene og markedet for å prise våre tjenester i forhold til kompetansen vår. I tillegg har vi fått opp kremmerånden og jobber godt som lag, sier avdelingsleder Jan Torstensen.

GOD POSISJON I MARKEDETHistorisk sett har avdelingen bygd kompetanse og kapasitet med Hafslund Nett som en stor og viktig kunde. I dag er Hafslund Nett fortsatt en like stor kunde, men utgjør nå 25 prosent av omsetningen. Nye kunder de siste årene er Statnett, Statkraft, kabelprodusenter og nettselskaper i Norden.

– Innen kabler med høyere spenninger har vi en unik kompetanse. Konkurrenter som tidligere har hatt den samme kompetansen har trukket seg ut og mistet

kompetanse, derfor ser vi at de store kabelprodusentene i økende grad søker partnere innen montasje, forteller prosjektleder Øyvind Ramsøe.

Det har vært begrenset med vedlikehold av kabler siden man for alvor rullet dette ut som en del av strømnettet. Infratek har derimot hatt mulighet til å holde på kompetansen i denne perioden, og utvikle personell og produktpakker som markedet nå etterspør.

– Det er som å ha en ny bil. Du kan kjøre ganske lenge før det begynner å ryke. Den tiden som har gått uten vedlikehold, ser vi resultater av nå. Feilmeldingene begynner å komme, og vi ser et godt marked for dette i Norden. Historisk har kabelprodusenter vært konkurrenter, men de har ikke vist stor interesse for vedlikeholdsmarkedet og er i dag mer eller mindre våre partnere. Vi har jobbet oss inn i en god nisje i markedet og har også unike muligheter for vekst. Men resultatene kommer ikke av seg selv, og det er kun hardt målrettet arbeid som gjelder for å lykkes, sier salgsansvarlig Dag Arne Antonsen.

LYKKES MED ENDRING

Kraftkabelavdelingen i Norge er blant avdelingene som gjør det best i hele Infratek. Det siste året har de jobbet med å endre fokus innen flere områder for å skape best mulige resultater og videreutvikle et godt arbeidsmiljø.

Fra venstre: Nils-Ivar Larsen, Dag Arne Antonsen, Jan Torstensen, Arild Wold, Arne Johansen, Øyvind Ramsø og Frank Harangen.

1111

HVA KAN ANDRE AVDELINGER LÆRE?

INTERN OMORGANISERING En av de viktigste erfaringene avdelingen har gjort er hvordan de har organisert seg internt. Avdelingslederen håndterer kun personal, økonomi og rapportering.

- Alt trenger ikke å gå gjennom meg, og jeg har valgt ikke å detaljstyre driften. I stedet har jeg blant annet jobbet mer med robustheten i organisasjonen. Tidligere var vi veldig spisset og avhengige av noen få ressurspersoner. Nå har vi jobbet med nivået under og fått frem talentene som var på vei til å bli gode. Det gjør at vi er mer robuste i montasjen vår. Det betyr også at de etablerte ressurspersonene må utvikle seg innen produkter, ledelse og gjennomføring, og slipper å reise rundt og gjøre alt selv, forteller Jan Torstensen.

Salgsansvarlig Dag Arne Antonsen har på sin side fått fokusert 100 prosent på salg.

- Jeg har sittet på telefon med kunder i mange år. Nå har jeg tid til faktisk å besøke kundene fysisk, det er en vesentlig forskjell, sier han.

HELSE, VELVÆRE OG KOMMUNIKASJONEt annet tiltak som avdelingen er stolte av er et eget opplegg for å bedre helse og velvære blant de ansatte. Derfor har de laget treningsdagbok og ernæringsplan for alle i avdelingen sammen med en ernæringsfysiolog og personlig trener. De har også hatt et felles mål, nemlig å bestige Galdhøpiggen sammen, Nordens høyeste fjell med fokus på prestasjon og sikkerhet.

- Effekten av prosjektet har vært enorm. Avdelingen har fått mer energi, større selvtillit og miljøet er spleiset mye tettere sammen. . I tillegg har avdelingen slanket bort over 100 kg og fjernet 1,5 meter livvidde. Med mye arbeid og reising som i snitt ligger opp mot 100 reisedøgn, er det viktig at vi spiser riktig og har nødvendig energi, sier Jan Torstensen.

Han skryter av kraftkabelmontørene i avdelingen, som han mener gjør en fantastisk innsats og stiller opp på nye utfordringer og lange opphold i oppdrag etter oppdrag, selv om ingen av dem er ansatt som reisemontører.

- De er reisevillige og løsningsorienterte. Vi får mange positive tilbakemeldinger fra oppdragsgiverne

Han mener prosjektet også har bidratt til å få luket bort litt ukultur og han forteller at det har vært litt «klikkete» internt i avdelingen, samt tendenser til mobbing.

- Vi har tatt tak i det og har sammen med verneombudet løftet dette opp som et forbedringsområde og satt fokus på at ingen skal grue seg for å gå på jobb. Dette har bidratt til bedre kommunikasjon internt og det er nå mer åpent for å komme med tilbakemeldinger uten at det blir tatt som et angrep. Alle får si hva de mener, så får vi diskutere oss frem, sier Jan.

KONTROLL OG STRUKTURFor å skape gode resultater har det vært sentralt å ha «ordning och reda» i avdelingen, i tråd med endringsinitiativene for Infratek som helhet.

- Når det gjelder arbeidsprosesser, så har vi til en viss grad allerede jobbet etter disse. Innkjøp har vært en utfordring for oss da vi arbeider rundt i hele Norge. Vi har noen situasjoner hvor vi får avvik på innkjøpsreglene. Nå har vi en god dialog med innkjøpsavdelingen, og vi har bedt om hjelp til å vaske leverandørlistene våre. Vi er enige i at det måtte skje noe på innkjøp, siden vi hadde alt for mange leverandører, sier prosjektleder Øyvind Ramsøe, som synes de er godt i gang med å tilpasse seg de andre endringsaktivitetene.

STRATEGISK RETNINGAvdelingen satser friskt inn i 2015, og de har sammen jobbet frem en OPS (One-Page-Strategy) som de er godt fornøyd med.

- Skal vi være best må vi ha lidenskap for det vi driver med. Vi er i flytsonen, men da er det viktig og ikke glemme å se etter forbedringer. Vi må samtidig ha det gøy, og jeg tror det ansvaret ligger på avdelingslederen. Man starter med «å vaske trappen ovenfra», sier Jan Torstensen.

12

Mange som gjør daglige innkjøp synes at endringene tok mye tid i en allerede hektisk arbeidshverdag. Både oppgraderingen av forretningssystemet vårt samt å lære seg de nye innkjøpsrutinene har vært utfordrende for mange. Dette sier Joel Åhrman, prosjektleder:

– Et velfungerende innkjøpsordresystem er noe som burde ha vært på plass tidligere. Vi har over lang tid gjort store innkjøp via mail uten kobling til forretningssystemet, noe som kan skape usikre prognoser og dobbel håndtering av planlagte innkjøp i et prosjekt. Man burde derimot avklare med prosjektvirksomheten hvilket tidspunkt på året som passer for å innføre et nytt system, ettersom det er måneder som passer bedre enn andre.

Til tross for ulike vanskeligheter med å få de nye anskaffelsesprosessene på plass, er de helt essensielle for organisasjonen. Bare i september i 2014 kjøpte vi varer og tjenester for nærmere 200 millioner kroner, hvorav 50 millioner ble brukt på ukontrollerte leverandører med hensyn til prissetting, kvalitet, leveranse og arbeidsmiljø. Det er mer

enn hva prosjektene våre og organisasjonen vår har råd til, både når det gjelder faktiske kroner og risiko.

– Innkjøp er et veldig viktig område for virksomheten vår, som vi må jobbe strategisk med. Rundt halvparten av inntektene våre kommer fra leverandørene våre, noe som gjør hvem vi velger å samarbeide med til en viktig konkurransefaktor i et tøft marked, sier konserndirektør Lars Bangen.

Ansvarlig for anskaffelser i Infratek, Kurt Svegaard, har jobbet med innkjøp, lederskap og endring i nesten 25 år. Hans erfaring er at en omstilling på et eller annet tidspunkt er smertefull for alle, men at det smerter minst når man aktivt går inn og møter det nye:

– Forandring er litt som å ha tannverk. Det beste er å dra til tannlegen og bli kvitt problemet, og ikke unnvike det uunngåelige, sier Kurt.

RIS OG ROS TIL ANSKAFFELSESPROSESSER

Infratek har i løpet av høsten innført nye anskaffelsesprosesser. Selv om medarbeiderne har sett de store fordelene og innsparingspotensialet, har overgangen til de nye arbeidsmetodene langt ifra vært enkel.

“Rundt halvparten av inntektene våre kommer fra leverandørene våre, noe som gjør hvem vi velger å samarbeide med til en viktig konkurransefaktor i et tøft marked ”

13

MILJÖKÖRKORT TILL ALLA ANSTÄLLDA

Kristoffer Brosell, driftsingeniør i Stockholm var på kurs i nye innkjøpsrutiner i desember 2014.

OM ANSKAFFELSESPROSESSENE VÅRE FAKTA:

Leverandørene har vært gjennom en vurdering og har deretter blitt delt inn i fire kategorier: S1 Foretrukket leverandør, S2 Godkjent leverandør rammeavtale, S3 Godkjent leverandør, prosjektavtale og S4 IKKE-godkjent leverandør. Det er først og fremst leverandører fra kategoriene S1 og S2 som skal brukes, slik at hvert enkelt prosjekt og organisasjonen som helhet skal kunne dra mest mulig nytte av innkjøpene.

FIRE STORE GEVINSTOMRÅDER:

1. Økonomisk – S1-leverandørene våre har garantert god prissetting. Vi har blant annet volumrabatt, som innebærer at jo flere som handler fra en og samme leverandør, desto billigere blir det. Pengene vi tjener går både til konsernet som helhet og til den enkelte avdelingen.

2. Prosess – det sparer tid og reduserer arbeidsbyrden når vi har en standardisert prosess for å finne leverandører i forretningssystemet vårt.

3. Kvalitet – alle leverandører oppfyller arbeidsmiljø- og sikkerhetskravene våre. Leverandørene er forpliktet til å levere bestillinger feilfritt og til avtalt tid. Dersom de ikke kan levere, er de erstatningsansvarlige i henhold til avtalen.

4. Leveringssikkerhet – i vår leverandørdatabase er vi sikret at leverandørene våre kan levere uavhengig av vårt varierende behov.

OM STORA INFRASTRUKTURPRISET

Konkurransen henvender seg til teknologistudenter i Sverige.

Vinnerne får en glassblokk dekorert med infrastrukturstjernen (se bilde på side 15) og en sjekk på 25 000 svenske kroner.

I konkurranseperioden har deltakerne hatt tilgang til en veileder fra Infratek.

Juryen består av medlemmer fra Infratek, A-train og Trafikverket.

Pilotprosjekt i Sverige.

Årlig konkurranse som kanskje også skal innføres i Norge og Finland.

Vinnerne presenteres på Stora Infradagen i Stockholm den 30. januar 2015.

– Det føles kjempebra! Det har ikke gått an åå forutse hvordan vi har ligget an i forhold til det andre finalelaget, så vi har ikke turt å håpe på for mye, sier Helena Homle.

Elina Hederberg og Helena Homle går fjerde året på Sivilingeniør Vei- og vannbygg på Lunds Tekniska Högskola. I deres studie så de på løsninger i Sveits, og utifra dette fant de konkrete forbedringsforslag til togtrafikken i Sverige.

– Vi begynte å diskutere hvorfor togtrafikken fungerer så bra i flere andre land, og hvorfor Sverige er problemer. Da kom vi fram til at det vil være nyttig å sammenligne landene og undersøke hvorfor Sveriges togtrafikk ofte fungerer dårligere. Vi fokuserte fortrinnsvis på sammenligningen med Sveits ettersom forutsetningene er like. Vi så raskt at det fantes en hel del nyttig lærdom som kunne overføres til den svenske togtrafikken, sier Helena Homle.

KONKURRANSEN GIR INFRATEK OPPMERKSOMHETInfratek lanserte konkurransen i høst. Hensikten er å vekke interesse for Infratek og tiltrekke potensielle nye medarbeidere. Å være en attraktiv arbeidsgiver har høy prioritet i det pågående endringsarbeidet og er en oppgave som ledelsen og flere støttefunksjoner i Infratek jobber aktivt med.

– Det er menneskene som driver selskapet fremover, og gjør det til det det er. Derfor er medarbeiderne våre så viktig, at man kjenner arbeidsglede og stolthet over å være Infrateker, sier Alf Engqvist sjef for Infratek Sverige som har vært juryemedlem og prisutdeler.

VINNERNE AV STORA INFRASTRUKTURPRISETDet vinnende laget i Infrateks konkurranse Stora Infrastrukturpriset ble avslørt på scenen på bransjedagen Stora Infradagen i Stockholm i januar. Helna Homle og Elina Hederberg ble gledelig overrasket da de ble kåret til vinnere og tok imot konkurransens pokal og prissjekk på 25 000 kroner for deres forbedringsforslag for økt tilgjengelighet i det svenske jernbanenettet.

Et annet mål med konkurransen er å skape engasjement for bransjen samtidig som at vi når ut med Infratek-navnet til mange ulike målgrupper. Selve konkurransen retter seg mot studenter innen tekniske fag, som er en viktig målgruppe for oss. Men på grunn av konkurransen, får vi også oppmerksomhet i media som styrker vårt varemerke for flere av våre målgrupper, sier Kristin Andreasson, kommunikasjonsrådgiver i Infratek Sverige, som har vært prosjektleder for Stora Infrastrukturpriset.

Alf Engqvist, VD i Infratek i Sverige, sammen med vinnerne Helena Homle og Elina Hederberg.

15

Logoen for konkurransen Stora Infrastrukturpriset. Konkurransen kan til og med bli lansert i Norge og Finland også.

Returadresse

Breivollveien 31

Pb 63 Alnabru

0668 Oslo

Norge

---

Norge:

Breivollveien 31

Pb 63 Alnabru

0668 Oslo

Norge

www.infratek.no

---

Sverige:

Västberga Allé 36

Box 42002

126 12 Stockholm

Sverige

www.infratek.se

---

Finland:

Muuntotie 5

PL 261

01531 Vantaa

Finland

www.infratek.fi