INTRODUÇÃO

As organizações, assim como os seres vivos, possuem ciclos de vida, e a

Controladoria tem um papel fundamental na consecução do objetivo principal de

toda empresa, que é alcançar a sua plenitude. Embora tais empresas dediquem

tempo e dinheiro consideráveis na gestão, poucas se concentram em analisar como

a sua estrutura precisa mudar ao longo do ciclo de vida. Conforme Adizes (1990)

crescimento é o objetivo de toda empresa, mas, para chegar lá, elas passam por

algumas dificuldades inerentes a cada ciclo, e, alguns são considerados normais,

inerentes a cada estágio do ciclo de vida, outros são anormais, que, além de

impedirem o crescimento, podem levar a empresa à falência.

Os problemas normais são comuns a uma fase de desenvolvimento e

podem ser resolvidos com a energia e recursos internos da organização. Os

anormais ou patológicos são os que a organização não consegue resolver sem uma

intervenção externa, estes não são comuns na fase em que a organização se

encontra e se repetem por mais tempo que o esperado, retardando o crescimento da

empresa e podendo levá-la a morte.

Esses problemas podem ser tratados de duas maneiras, a primeira de forma

preventiva, a fim de evitar os problemas e a segunda de forma curativa com o intuito

de eliminá-los, para isto é necessário o profundo conhecimento da empresa, do

estágio do ciclo de vida que se encontra e dos problemas que podem ocorrer.

Beer (1969, p.33 apud CATELLI, 2001, p.48) afirma que:

A empresa certamente não tem vida, mas tem de se comportar de maneira bastante semelhante a um organismo vivo. É essencial que a empresa desenvolva técnicas de sobrevivência num ambiente econômico, comercial, social e político, devendo aprender pela experiência.

Sob essas considerações, entendemos que a empresa tem características

bastante semelhantes aos seres vivos, elas precisam se desenvolver através da

experiência de seus gestores, tendo de preferência auxílio de profissionais

especializados na área de gestão, como por exemplo, o controller que tem a função

de apoiar os gestores em suas decisões.

De acordo com Pereira (2007, p.1):

11

Exige-se que as empresas sejam velozes em seu processo de prestação de serviço e ou produção de bens com baixos custos e alta qualidade. Para que seja possível esta resposta empresarial ao mercado é imprescindível a aplicação de processos de custeio que proporcionem melhor compreensão dos custos dos produtos, suas perdas e desperdícios; e ainda processos de precificação que reflitam as necessidades sentidas no mercado.

Embora o mercado exija que as empresas apresentem preços competitivos,

é importante tomar cuidado, porque, se estes não forem superiores aos custos de

venda/produção, poderá ter que recorrer à capital de terceiros para saldar seus

compromissos, aumentando assim suas despesas fixas. Daí a importância de se

discutir a importância da Controladoria como auxílio na tomada de decisão.

Conforme Matarazzo (2010, p.213), os débitos da empresa são subdivididos

em pelo menos três categorias:

Débitos de funcionamento: são os débitos com fornecedores, salários, impostos, encargos sociais e despesas a pagar, como: aluguéis, seguros, água, energia, propaganda etc.

Financiamentos: são recursos obtidos em instituições financeiras privativas ou oficiais para financiamento de aplicações específicas no giro ou no ativo permanente.

Empréstimos bancários: são débitos com instituições financeiras a curto prazo ou a pouco mais de um ano.

Velter e Missagia (2010) observam que o primeiro dos três supracitados

representa um passivo exigível decorrente de operações normais da gestão,

enquanto, os outros representam empréstimos e financiamentos que surgem em

situações anormais às atividades da empresa.

A escolha da dívida certa para financiar seu ativo, seja ela para iniciar um

empreendimento, manter suas operações ou para expansão é crucial para o

sucesso do empreendimento. Empresas que recorrem a capitais de terceiros de

curto prazo para financiar ativos de longo prazo poderão enfrentar sérios problemas

relacionados à capital de giro, colocando a empresa em uma posição delicada, pois

poderá ser incapaz de pagar suas dívidas ou deixar de aproveitar oportunidades

lucrativas que o mercado oferece.

Marion (2009, p.93) afirma que:

Empresas que recorrem a dívidas como um complemento dos capitais próprios para realizar aplicações produtivas em seu ativo (ampliação, expansão, modernização etc.). Esse endividamento é sadio, mesmo sendo um tanto elevado, pois as ampliações produtivas deverão gerar recursos para saldar o compromisso assumido;

Empresas que recorrem a dívidas para pagar outras dívidas que estão vencendo. Por não gerarem recursos para saldar seus

12

compromissos, elas recorrem a empréstimos sucessivos. Permanecendo esse círculo vicioso, a empresa será séria candidata a insolvência; consequentemente, a falência.

Considerando a importância da sobrevivência das micro e pequenas

empresas da cidade de Tucano, e consequentemente a geração de empregos, o

problema de pesquisa pode ser definido da seguinte forma: Qual a importância da

Controladoria para modificar e tratar os problemas organizacionais que impedem o

crescimento da empresa sob a perspectiva do ciclo de vida de Adizes1?

Desta forma, sugerem-se as seguintes hipóteses:

a) As empresas têm como principal objetivo a satisfação das necessidades

de seus clientes, o lucro e a continuidade. Para alcançar tais metas, é preciso ater-

se aos aspectos mais importantes como os gerenciais;

b) Quanto maior o desrespeito ao princípio da entidade, maior será a

probabilidade de insolvência dos micro e pequenos empreendimentos;

c) As informações contábeis recebidas pelos micro e pequenos empresários

quando limitarem-se aos aspectos legais e fiscais, serão de insuficiente utilidade

para a gestão dos negócios.

O objetivo geral do presente trabalho consiste em identificar as

características inerentes a cada estágio do ciclo de vida de Adizes e o suporte que a

Controladoria pode oferecer na tomada de decisão.

Em termos específicos, espera-se alcançar os seguintes objetivos:

a) Descrever os aspectos conceituais e históricos da Controladoria sob a

abordagem do GECON;

b) Descrever as etapas defendidas no ciclo de vida de Adizes;

c) Descrever as etapas percorridas pela empresa, na prática, levando-se em

conta o ciclo de vida proposto por Adizes, e analisar a importância da Controladoria

no processo de tomada de decisão.

O problema das micro e pequenas empresas no Brasil - de suas

probabilidades de sobrevivência - está despertando um interesse muito grande, visto

1 Ichak Adizes é o criador da metodologia de diagnóstico e terapêutica para mudanças organizacionais e culturais que leva o seu nome.

13

que, é uma das fontes de renda mais importantes do país, tendo grande relevância

social para a economia e também na geração de empregos.

À medida que tais empresas crescem, refletirá em uma melhora nos índices

de empregabilidade, gerando mais riqueza e consequentemente diminui a

concentração de renda.

De acordo com o Sebrae (2008, apud MARION, 2009, p.5) 49,9% das

empresas brasileiras encerram suas atividades antes de completar dois anos de

existência; 56,4% conseguem se manter no mercado por até três anos, enquanto

59,9% fecham suas portas em quatro anos de atividades. Os principais motivos são

falta de capital de giro, elevada carga tributária e falta de clientes.

Segundo Marion (2008) essas causas supracitadas influenciam para debilitar

a empresa, mas,  os motivos principais que levam a empresa à insolvência advêm

de uma má gerência, sem dados confiáveis.

Esta monografia busca mostrar que a Controladoria, pode ser o grande

diferencial em uma economia tão competitiva, levando informações úteis para a

tomada de decisão, buscando a expansão e sua continuidade de forma planejada e

coerente.

Como interesse pessoal o tema foi escolhido pela identificação com a área

proposta e pelo grande número de pequenos empresários na família.

Em decorrência dos objetivos desse trabalho, a pesquisa teve característica

descritiva, uma vez que, tem como principal objetivo descrever as características de

determinada população, fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as

variáveis. Pretendeu-se descrever as etapas defendidas no ciclo de vida Adizes,

assim como a importância da Controladoria no gerenciamento das atividades.

Quanto à abordagem, a presente pesquisa foi qualitativa, tentando descrever

a complexidade do problema, analisando os dados obtidos e comparando-os com

outros publicados em internet, revistas etc.

Realizou-se a definição do porte da empresa com base na Lei

Complementar 123/06, onde se identificou sendo as microempresas aquela que

apresenta receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 em cada ano calendário.

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No primeiro capítulo encontram-se os aspectos conceituais e históricos da

Controladoria, suas funções, missões, o modelo GECON e uma analogia entre a

Contabilidade e o Corpo Humano.

No segundo capítulo foram abordados os estágios do ciclo de vida das

organizações sob a perspectiva de Adizes, o conhecimento dessas fases é

considerado de grande importância para os gestores na prevenção de erros, e como

fatores de alcance de sucesso.

No terceiro e último capítulo, foi feito um estudo de caso em uma empresa

do ramo de materiais para construção que teve suas atividades encerradas por

problemas administrativos, e tentar diagnosticar as causas que levaram a empresa à

morte e conceituar os estágios percorridos na prática.

15

1 ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DA CONTROLADORIA

O conceito de Controladoria é entendido por muitos, como estado evolutivo

da Contabilidade, entretanto, não há uma unanimidade a esse respeito, autores

como Mosimann e Fisch (1999, p.99) mencionam que:

A Controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia.

No entendimento desses autores, a Controladoria não se confunde com a

Contabilidade, ela apenas utiliza procedimentos oriundos de algumas ciências,

entretanto, vai além das informações contábeis. Para Borinelli (2006 apud BRUNI;

GOMES, 2010) a Controladoria tem uma ligação entre todas essas ciências

supracitadas, além de Direito, matemática e Sociologia. Além disso, explica cada

relação existente, conforme estabelece a seguir:

Contabilidade: encontra-se no fato de utilizar conceitos contábeis para identificar, classificar, registrar e sumarizar as transações e eventos decorrentes das operações de uma entidade;

Administração: está no fato de que os conceitos de gestão presentes na administração são empregados pela Controladoria para balizar os conhecimentos teóricos dos quais se utilizará para o controle de gestão organizacional;

Economia: há uma interface com a Controladoria devido à economia extrair o conceito de valor econômico, elemento essencial para avaliação dos ativos da empresa e na apuração de resultados, os quais são importantes pelo fato de exercer controle sobre o processo de gestão organizacional;

Direito: a interface ocorre na medida em que a Controladoria tem que conhecer e respeitar as relações jurídicas nas quais a organização está inserida, ou seja, deve levar em consideração as regras de conduta e organização emanadas do direito;

Estatística: a ligação ocorre na medida em que a Controladoria exerce o controle no processo de gestão organizacional, ela recorrerá para buscar conceitos relativos à coleta, organização, descrição, análise e interpretação de dados que servirão para estudar, medir quantitativamente, os fenômenos relacionados a tal controle;

Matemática: a relação se dá na medida em que fornece conceitos relativos a símbolos, métodos e valores numéricos para a base conceitual

16

da Controladoria principalmente no controle de gestão onde são usados quantificações físicas e monetárias;

Psicologia: a interface ocorre na medida em que a Controladoria inserir em suas bases conceituais elementos que norteiem o entendimento de como se decide e do efeito comportamental das respectivas decisões;

Sociologia: a relação ocorre na medida em que a Controladoria precisa entender como a sociedade se organiza para poder oferecer seus subsídios, diversos tipos de informações, à luz dessa forma de organização.

Nas últimas décadas, muitos são os autores que vêm tentando fazer uma

definição de Controladoria, mas, uma coisa é certa, o uso pesado da Contabilidade

pela Controladoria. Para Padoveze (2009), a Controladoria nada mais é do que a

própria evolução da ciência contábil, ainda conforme esse mesmo autor houve um

alargamento do campo de abrangência da Contabilidade.

A utilidade da Contabilidade Tradicional vem sendo questionada e

considerada inadequada no processo de gestão, esse tipo de Contabilidade é

utilizado mais com o intuito de atender ao fisco e demais usuários externos como

fornecedores, instituições financeiras, acionistas, entre outros. Na concepção de

Catelli (2001, p.343):

A Contabilidade Tradicional tem-se prestado à mensuração (ainda que conceitualmente falha) de eventos econômicos passados das organizações, a maioria das vezes, em atendimento as necessidades fiscais. Uma gestão com foco na continuidade da organização não se faz extrapolando dados do passado. Para atingir os estados futuros desejados, há que se simular eventos futuros, visto que decisões que se concretizarão no futuro são tomadas no presente.

A carência de informações existente no meio empresarial é resultante, em

grande parte, porque a boa Contabilidade, não é praticada. A Controladoria,

conforme Padoveze (2009, p.3): “[...] pode ser definida, como a unidade

administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da ciência contábil

dentro da empresa.”

1.1 ORIGEM DA CONTROLADORIA

A competitividade e a complexidade do mundo dos negócios têm modificado

o processo de gestão das empresas na busca de melhores resultados, e essa

competitividade obrigou os gestores a repensarem a maneira em que suas decisões

eram tomadas. Nesse sentido, surge a Controladoria no início do século XX nos

Estados Unidos.

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Martins (2005, apud BRUNI; GOMES, 2010, p. 16) cita que:

O surgimento do conceito de controladoria deveu-se à necessidade aparente de controle por parte das organizações norte-americanas, de suas subsidiárias e filiais, no início do século XX. Devido ao processo de fusão ocorrido com muitas empresas, que proliferaram durante a Revolução Industrial, durante o século XIX, foram originados grandes conglomerados, os quais eram caracterizados por ter uma estrutura verticalizada em forte crescimento, organizada sob forma de departamentos e divisões. Com a formação dessa estrutura tão complexa foi requisitado por parte dos acionistas e gestores um controle central em relação aos seus departamentos e divisões que se espalhavam rapidamente pelos Estados Unidos e outros países, seguindo a tendência da descentralização.

Diante dessas mudanças ocorridas no cenário econômico americano, com o

crescimento empresarial devido às fusões dessas empresas, foi preciso ter um

controle mais rígido em relação aos departamentos e divisões que se espalhavam

pelos Estados Unidos e outros países, para atender a essas necessidades, criou-se

a Controladoria.

1.1.1 Origem no Brasil

As mudanças ocorridas na última década com a abertura da economia

brasileira forçou os administradores a repensarem o processo de gestão, onde a

informação confiável e relevante tornou-se preponderante em um cenário

empresarial tão competitivo. Foi aí que a figura do controller ganhou força, pois, nas

décadas anteriores, segundo Kanitz (1976, p.6) “[...] faltava tradição dessa função

entre as empresas brasileiras”.

Ainda conforme Kanitz (1976) a Controladoria no Brasil originou-se dos

homens que exerciam funções no Departamento de Contabilidade ou no

Departamento Financeiro, pois estes profissionais possuem uma visão ampla da

empresa, tendo grande capacidade de enxergar as dificuldades e propor soluções.

Para Siqueira e Soltelinho (2001) no início da década de 90 houve a

consolidação do profissional de Controladoria nas empresas brasileiras, entretanto,

esta apareceu em nosso território no início da década de 60 com a instalação das

multinacionais americanas. Segundo ainda os autores a procura pelos profissionais

de Controladoria aconteceu por três razões:

18

A instalação de empresas estrangeiras, notadamente norte-americanas, trouxe ou arraigou a cultura da utilização da área de controladoria para o solo brasileiro;

Uma maior penetração de empresas multinacionais acirrou a competição, forçando as empresas aqui instaladas, principalmente as nacionais, a se reestruturar;

Com o crescimento econômico as empresas ganharam porte e suas operações aumentaram em complexidade, necessitando de novos profissionais que assegurassem o controle sobre a organização.

As razões que leva a concluir a valorização da Controladoria são que devido

às limitações dos sistemas contábeis tradicionais. Para Kanitz (1976, p.6) “[...] a

Controladoria não é apenas administrar o sistema contábil da empresa [...]”. Sendo

este órgão além de responsável pelo sistema de informação, a este também cabe

segundo Pereira (2007), “Subsidiar o processo de gestão com instrumentos

gerenciais capazes de transformar dados em informações sobre os desempenhos e

resultados econômico-financeiros na tomada de decisão”.

1.2 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

Neste tópico, as funções da Controladoria serão abordadas levando-se em

conta a definição de alguns autores sobre o tema, pois, por se tratar de um assunto

recente no Brasil, é normal que existam dúvidas sobre suas funções. Segundo

Kanitz (1976, p. 7) as funções da Controladoria são as seguintes:

Informação - compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa;

Motivação - refere-se ao sistema de controle exercido sobre o comportamento dos funcionários da empresa;

Coordenação - centralização de informações, sendo o primeiro a tomar conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa, assessorando a direção da empresa e sugerindo soluções;

Avaliação - compreende a interpretação dos fatos e avaliação dos resultados, caso sejam negativos, identificar os pontos que precisam ser corrigidos;

Planejamento - fundamenta-se em determinar se os planos são consistentes e viáveis, se são aceitos e coordenados, e se poderão servir de base para avaliação posterior; e

Acompanhamento – consiste em acompanhar de perto a evolução dos planos traçados.

Ainda de acordo com Kanitz (1976, p.6),

[...] o Controller se cerca de um verdadeiro batalhão de administradores organizacionais, psicólogos industriais, analistas de sistemas, especialistas em computação, estatísticos e matemáticos que tem a tarefa de analisar e

19

dirigir, à luz de cada um dos seus campos de conhecimento, um imenso volume de informações necessárias ao cumprimento da função Controladoria.

Esse batalhão de profissionais visa propiciar a empresa um desempenho

mais eficiente, pois através dessas informações necessárias, influencia os gestores

a tomar decisões lógicas, com o objetivo de alcançar melhores resultados para a

empresa em um mercado cada vez mais competitivo, tanto que para Kotler (2009, p.

221): “[...] ter vantagem competitividade é como ter um revólver em uma luta com

facas”.

Segundo Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.350), as funções da

Controladoria são:

Subsidiar o processo de gestão: ajuda na adequação do processo de gestão à realidade da empresa em seu meio ambiente.

Apoiar a avaliação de desempenho: visa elaborar a análise desempenho econômico das áreas; desempenho dos gestores; desempenho econômico da empresa; desempenho da própria área de controladoria.

Apoiar a avaliação de resultado: a controladoria estará elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços; monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões; e avaliando o resultado de seus serviços.

Gerir os sistemas de informações: estará a Controladoria definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão; elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas para os gestores; e padronizando o conjunto de informações econômicas (Modelo de Informação).

Atender aos agentes do mercado: analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; e atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsável.

De acordo com Shell (2004, apud BRUNI; GOMES, 2010), a estruturação da

Controladoria varia de empresa para empresa, porém, mantendo características

básicas e comuns de departamento responsável por gerar informações úteis para os

executivos decidirem sobre os rumos da organização seja ela com fins lucrativos ou

não, de grande ou pequeno porte. Segundo o autor, mesmo esta não tendo uma

área de Controladoria, a função passa a ser de responsabilidade de outros

profissionais da área contábil ou financeira.

1.3 MISSÃO DA CONTROLADORIA

20

As organizações têm necessidades de modelos de orientação para o

alcance de seus objetivos, e a Controladoria vem suprir essa lacuna deixada pela

Contabilidade Tradicional. Muitos são os empresários que apontam falhas em

relação às informações recebidas pelos contadores, que na maioria das vezes estão

apenas preocupados em lembrar aos empresários de pagar impostos, e se

esquecem de fornecer informações relevantes a respeito do processo de gestão.

Qualquer empresa privada tem como missão o alcance do lucro. A empresa

que não perseguir esse caminho tem a tendência de desaparecer com o tempo, e a

Controladoria tem um papel de suma importância no processo decisório do sistema

empresa.

A Controladoria deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a

continuidade da organização, sendo sua missão a otimização dos resultados

econômicos da empresa, a fim de garantir a continuidade, por meio da integração de

todas as áreas. (MOSIMANN; FISCH, 1999)

Muitas são as organizações que apesar de terem resultados positivos,

apresentam problemas relacionados gerência, estes casos são bastante comuns

principalmente quando se trata de micro e pequenos empreendimentos, visto que,

há um total desrespeito ao princípio da entidade, levando-se em muitos casos a

empresa a falência.

Isso poderia ser evitado com o apoio da Controladoria, pois, boa parte

desses micro e pequenos empresários, gerem seus negócios a base do achismo,

sem dados confiáveis, e, o pior, não tem uma idéia a respeito da rentabilidade do

negócio, porque os patrimônios se misturam, muitos chegam a fechar as portas

achando que está dando prejuízo, mas na verdade está ocorrendo uma dilapidação

do patrimônio da entidade, ou quando isso não acontece, deixando vulnerável a

qualquer intempérie.

As empresas nascem e tem por objetivo a continuidade das atividades

empresariais, para atingir essa meta, a Controladoria tem uma missão bastante

importante segundo Figueiredo e Caggiano (2004 apud BRUNI; GOMES, 2010,

p.41) que é: “[...] zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do

resultado global”.

21

Para Padoveze (2009) A Controladoria tem a missão de suportar todo o

processo de gestão empresarial através do sistema de informação da Controladoria.

Segundo o autor, cabe à Controladoria o processo de assegurar a eficácia da

empresa, mediante o controle das operações e seus resultados planejados.

Seguindo essa linha de raciocínio, podemos dizer que, uma empresa que

conta com um sistema de Controladoria, é uma organização que, busca maior

competitividade em um mercado cada vez mais exigente, em que as informações

adequadas na busca da eficácia na gestão, são cruciais para o sucesso do

empreendimento, pois, os tomadores da decisão poderão refletir através de

informações passadas e projetar o futuro.

A Controladoria é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar

decisões. A maneira como é feita a gestão dessas empresas é crucial para o

sucesso do empreendimento.

Conforme Mosimann e fisch (1999, p.28):

[...] gerir é fazer as coisas acontecerem. A pessoa que faz a gerência, denominada gestor, é quem toma as decisões para as coisas acontecerem, de tal forma que a empresa atinja seus objetivos. Assim, administrar é conduzir a empresa para seus objetivos.

O foco principal da Controladoria é a gestão das empresas, a qual deriva do

latim gestione, que significa ato de gerir, gerência, administração. A Controladoria

busca reduzir os riscos e aumentar a eficiência e eficácia empresarial.

1.4 O MODELO GECON

O sistema de gestão econômica, GECON, foi desenvolvido pelo professor

Armando Catelli no final dos anos 70, partindo da necessidade de adequação dos

modelos de administração das organizações à realidade empresarial, e a ineficácia

dos sistemas de Contabilidade e de Custos para apoio ao processo decisório. De

acordo com Guerreiro (1995, p.36 apud MOSIMANN; FISCH, 1999, p.31): “[...] o

sistema de gestão econômica enfatiza a otimização do resultado do todo e não a

maximização isolada das partes”.

De acordo com Catelli (2001) o sistema de gestão econômica é estruturado

com base na missão, crenças e valores da empresa, em sua filosofia administrativa

22

e no processo de planejamento, execução e controle que busca em última instância

a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa.

A Contabilidade tradicional vem sendo alvo de muitas críticas, Wahba (2002,

p.29) aponta uma série de deficiências nas metodologias contábeis, das quais

destacamos a seguinte:

Apesar do objetivo das atuais informações contábeis ser o de ajudar os gerentes a melhorar a eficácia e a eficiência de suas operações, algumas vezes elas tem um efeito exatamente oposto. Como a dinâmica dos custos frequentemente não é bem retratada, as informações de desempenho, fornecidas pelos atuais sistemas de Contabilidade, são na melhor das hipóteses, incompletas. Elas fornecem um quadro muito desequilibrado do desempenho, o que pode levar os gerentes a perder oportunidades importantes de melhoria.

Os exemplos descritos podem parecer desanimadores para os gestores das

empresas que enfrentam grandes incertezas no mundo dos negócios,

frequentemente sem informações precisas para a tomada de decisão, pois, tais

empresas costumam avaliar (e olhe lá) seus desempenhos através dos conhecidos

instrumentos contábeis da Contabilidade Tradicional, como Balanço Patrimonial,

Demonstração do Resultado do exercício, Demonstração do Fluxo de Caixa, entre

outros.

Mesmo esses instrumentos sendo importantes e indispensáveis, não tem

satisfeito totalmente as necessidades de informação dos tomadores de decisão das

empresas.

Para Catelli (2001) O GECON tem por objetivo a otimização dos resultados

por meio da produtividade e de eficiência operacionais, para isso o sistema estimula

a criatividade dos gestores com o intuito de melhorar os resultados não apenas pela

diminuição das despesas, mas sobretudo pelo aumento das vendas, pela otimização

do mix de produtos, pela diminuição de prazos de estocagem, pela utilização

eficiente de recursos e pela administração dos aspectos financeiros com terceiros.

O GECON é uma ferramenta eficaz de apoio ao processo decisório,

estabelecendo o lucro como melhor indicador da eficácia empresarial, mas o lucro

precisa ser mensurado de uma maneira correta.

Para Catelli (2001, p.287):

O ponto inicial para se administrar resultado é o conhecimento de como ele se forma, ou seja, a identificação das variáveis constituintes e do relacionamento entre elas. O sistema de gestão econômica emprega um

23

modelo de mensuração que incorpora um conjunto de conceitos voltados à correta mensuração do lucro e do patrimônio da empresa, na premissa de que o valor do patrimônio líquido tem que expressar o efetivo valor da empresa e não quanto custa ou quanto custou.

Os valores mensurados em relação ao lucro ou patrimônio líquido da

empresa pela Contabilidade Tradicional estão atrelados a princípios contábeis,

sendo de pouca utilidade para fins gerenciais.

Ainda conforme Catelli (2001) Depois de mensurar corretamente o resultado,

é preciso otimizá-lo. O sistema GECON considera fundamental a identificação dos

modelos de decisão compatibilizados com a apuração dos impactos patrimoniais,

aplicados a cada natureza de evento, para favorecer a atuação competitiva da

empresa.

Entretanto para otimizar o resultado da empresa, é preciso seguir um grau

mais analítico, buscando ser o mais eficaz possível em cada atividade.

Conforme Guerreiro (1996, p.87 apud PADOVEZE, 2009, p.311):

[...] em nível macro, a empresa encontra-se em estado dinâmico, porque, em nível micro, são desenvolvidas as atividades a partir da ocorrência dos eventos (transações) analíticos Assim, o estado dinâmico do macrosistema empresa depende, em última instância, da realização do evento analítico. Sob esse prisma, o evento ganha uma importância fundamental: o desempenho do sistema empresa depende do desempenho das atividades que, por sua vez, depende do desempenho dos eventos. Em outras palavras, o desempenho da empresa global depende do desempenho de cada evento analítico.

Desta forma, a eficácia empresarial é conseguida através do desempenho

de cada transação realizada, que por sua vez, otimizará o resultado global da

entidade.

De acordo com Catelli (2001, p.31) o GECON adota um sistema de gestão

diferenciado em relação aos modelos existentes. Alguns dos princípios são:

A eficácia da empresa é a função da eficácia das áreas . O resultado da empresa é igual à soma dos resultados das áreas;

As áreas somente são debitadas/creditadas por eventos sobre os quais tenham responsabilidade, as eficiências/ineficiências não são transferíveis para outras áreas e nem repassadas aos produtos/serviços;

As áreas tratadas como empresa, seus gestores como os respectivos “donos” e a avaliação dos mesmos envolvem não só os recursos consumidos (custos), como também os produtos/serviços gerados (receitas). Assim sendo, objetiva-se destacar e valorizar posturas empreendedoras – fazer acontecer sem desculpas;

A função/missão definida para cada área, mais do que um “clichê” organizacional, é a base para avaliação da gestão e, principalmente, um implementador da eficácia da empresa.

24

Os resultados das decisões financeiras tomadas pelos diversos gestores operacionais (investidores, condições de venda a prazo, tempo de estocagem, tempo de processamento de produtos/serviços etc.) são imputados ás áreas respectivas, separadamente dos resultados das decisões operacionais;

A área financeira é o “banco” interno, financiando/captando os recursos requeridos/gerados pelas áreas. Seu resultado decorrerá do valor de seus serviços menos os custos financeiros efetivamente incorridos.

Os benefícios alcançados pelas organizações que tenham esse sistema de

gestão são vários, um dado passível de argumentação é que as empresas teriam

um melhor desempenho se fosse implantado o GECON, ajudando através da

otimização do resultado. Catelli (2001, p.32) cita outros benefícios como:

“consistência, confiabilidade e oportunidade das informações, que permitem maior

nível de delegação de autoridade sem perda de controle”.

A implementação de um sistema de gerenciamento como GECON nas micro

e pequenas empresas poderiam reduzir consideravelmente o índice de mortalidade,

nesse segmento ocorre com muita frequência problemas relacionados à gestão, o

desempenho da empresa pode ser melhorado não apenas pela diminuição de suas

despesas ou pelo aumento no volume de vendas, como será visto adiante, nem

sempre vender mais é melhor.

Conforme Catelli (2001) o modelo GECON utiliza conceitos gerenciais fortes

como resultado econômico, custo de reposição, custo de oportunidade, preço de

transferência, margem de contribuição e outros.

a) Resultado econômico

Mosimann; Fisch (1999) conceitua resultado econômico como a variação da

riqueza entre dois períodos. Essa variação ocorrida deve ser mensurada da maneira

correta, ela representa a medida da eficácia da empresa, sendo importante para

atingir seus objetivos primordiais, ou seja, cumprir sua missão e manter sua

continuidade.

b) Custo de oportunidade

Na visão de Ferreira (2008) custo de oportunidade é conceituado como

sendo o valor que se deixa de ganhar na escolha de uma opção em detrimento de

outra.

Horngren (1985, apud PADOVEZE, 2008) complementa essa afirmação

dizendo que esse custo diferentemente de outros, não representa um desembolso.

25

c) Margem de contribuição

De acordo com Warren, Reeve e Fess (2008) a margem de contribuição

representa o excesso das vendas sobre os custos variáveis, sendo útil no

planejamento empresarial porque fornece informações sobre o potencial lucro da

empresa

d) Preço de transferência

Iudícibus et al. (2010) explica que o preço de transferência deve ter como

objetivo a avaliação do desempenho e a maximização do lucro. Esses objetivos são

atingidos por algumas técnicas. Entre as mais conhecidas, destacam-se:

preço de mercado: por meio de cotação junto a fornecedores, obtém-se o

preço praticado para os volumes pretendidos;

preço de mercado ajustado: em casos de não haver produtos idênticos ao

da empresa, o preço de mercado é ajustado (ou negociado) em função

das características do produto;

custo mais margem: baseado no custo do produto acrescido de uma

margem de lucro arbitrada ou negociada ou negociada entre as partes;

custo padrão mais margem: trata-se de um refinamento da técnica

anterior, visando impedir a transferência de ineficiências entre as partes.

e) 1.4.5 Custo de reposição

De acordo com Martins (2000), custo de reposição representa o valor das

atualizações dos itens do estoque. Na Contabilidade Tradicional o resultado do lucro

não leva em conta a reposição de estoque, mas a gestão econômica utiliza-se do

custo de reposição, atualizando-se os valores de estoque para a formação do lucro.

1.5 A CONTABILIDADE NO CONTEXTO DA CONTROLADORIA: BREVE ANALOGIA DA CIÊNCIA CONTÁBIL E O CORPO HUMANO

26

A palavra Contabilidade deriva do latim computare (contar, computar,

calcular). A ciência contábil surgiu da necessidade do homem de controlar seu

patrimônio, e é este seu objeto de estudo.

A Contabilidade na visão de Ferreira (2009, p.1) é conceituada da seguinte

maneira: “[...] ciência que estuda o patrimônio do ponto de vista econômico e

financeiro, bem como os princípios e as técnicas necessárias ao controle, à

exposição e à análise dos elementos patrimoniais e de suas modificações”.

Esse patrimônio estudado pela Contabilidade pode ser de uma organização

com ou sem fins lucrativos, de um governo qualquer, ou até de uma pessoa física.

Horngren, Datar e Foster (2004) observam que a Contabilidade é uma

linguagem com vocabulário especial, direcionado a transmitir história financeira das

organizações. Entretanto, nem sempre esses dados apresentados refletem a

realidade das empresas, visto que, boa parte delas, principalmente quando se trata

de micro e pequenos empreendimentos, a Contabilidade não é vista como um fator

de progresso para a empresa, e, sim, como algo negativo imposto pelo governo para

obtenção de impostos.

A Contabilidade Financeira é bastante criticada, os sistemas contábeis

tradicionais não são estruturados para processar dados físicos, somente monetários.

Os tomadores de decisão têm a necessidade de sistemas gerenciais que possam

complementar as informações recebidas pela Contabilidade Convencional,

permitindo identificar a contribuição que cada produto gere em termos de lucro e de

custo para a empresa, e como afetam o resultado global da mesma.

Para dispor de informações mais detalhadas, o que implica em superar

essas lacunas deixadas pela Contabilidade Tradicional, os profissionais de

Contabilidade e Controladoria têm se valido de controles concomitantes à

Contabilidade, denominados de extracontábeis, é aí que entra o modelo GECON.

De acordo com Catelli (2001, p.30):

Uma preocupação básica do sistema é espelhar em termos econômico-financeiros o que ocorre nas atividades operacionais da empresa. O sistema é decomposto em diversos módulos, tais como Vendas, Produção, Compras, Manutenção, Investimento, Finanças, Serviços de Apoio, Estocagem etc.

Estes controles fornecem valiosas informações adicionais que os registros

contábeis por si só não tem condições de atender, essa complementação é

27

necessária para suprir os gestores com informações gerenciais não contempladas

nos demonstrativos fornecidos pela Contabilidade Tradicional.

As empresas são entidades únicas, assim como as impressões digitais dos

seres humanos. Elas nascem através da injeção de bens e/ou direitos de seus

proprietários, tendo por objetivo principal o crescimento ao longo do tempo, através

do lucro e sua perpetuação no mercado.

Desse modo, podemos afirmar que não existem duas empresas iguais, elas

durante seu ciclo de vida apresentam características únicas como uma localização

geográfica, empregados, razão social, estrutura do capital etc.

Segundo Costa (2003) os livros de Contabilidade e Direito Comercial nos

ensinam que as empresas são consideradas Pessoas Jurídicas, mas, essa definição

segundo o autor poderia ser modificada para a Pessoa Física Empresa, tamanha é a

semelhança, e em seguida faz uma analogia entre o Balanço Patrimonial e o Corpo

Humano.

Antes de iniciar essa comparação, é interessante conceituar o Balanço

Patrimonial que é um dos demonstrativos mais importantes gerados pela

Contabilidade.

Para Marion (2008, p.58):

O Balanço Patrimonial é constituído de Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. O Ativo, por sua vez, compõe-se de bens e direitos aplicados na entidade contábil. O Passivo e o Patrimônio Líquido registram todas as entradas (origens) de recursos na empresa.

O Balanço Patrimonial contém informações gerenciais que podem e devem

ser utilizadas por os administradores das empresas no processo decisório, dentre

eles podemos encontrar nesse demonstrativo o capital de giro, estrutura de capital,

alavancagem financeira da empresa, este último precisa ser atrelado a

Demonstração do Resultado do Exercício.

A maioria das pessoas vai ao médico uma vez ao ano para fazer um check-

up, esse exame é um retrato evidenciando a sua saúde em determinado momento.

Com as empresas acontece algo semelhante que é a elaboração do Balanço

Patrimonial que visa mostrar a situação financeira da empresa em determinado

momento.

28

O controller nesse caso seria o médico e a empresa um paciente seu,

através da análise desse demonstrativo contábil, o profissional da Controladoria, que

também é responsável pela Contabilidade da empresa, apresentaria um diagnostico

da empresa a fim de evitar/tratar qualquer anomalia.

A empresa sob o enfoque pessoa física, como organismo vivo, apresenta

grande semelhança ao corpo humano (ver figura 1).

Figura I – ANALOGIA ENTRE O CORPO HUMANO E O BALANÇO PATRIMONIALFonte: Costa (2003, p.2)

Costa (2003) faz uma analogia em relação aos elementos contidos nos

grupos de contas do Balanço e o Corpo Humano, seguem abaixo algumas relações

entre estes:

No Ativo e Passivo Circulantes encontra-se o aparelho circulatório do organismo empresarial, representado, no diagrama, pelo coração e pelos pulmões;

No quadrante do Permanente (atual Não Circulante) está localizado o aparelho digestivo da produção que abriga máquinas e equipamentos geradores de produtos, a partir da matéria prima;

O Patrimônio Líquido agasalha as contas do proprietário, sugerindo ser ali que, precária e inicialmente, devemos deixar o cérebro da empresa.

Porém, adiante o autor afirma que não fica bem o cérebro empresarial ficar

ao lado do aparelho digestivo, fazendo um deslocamento (ver figura 2).

29

Figura II - ANALOGIA ENTRE O CORPO HUMANO E O BALANÇO PATRIMONIALFonte: Costa (2003, p.3)

O aparelho circulatório das empresas (Ativo e Passivo Circulantes) é um dos

fatores mais críticos na gestão, muitas das empresas que vão à falência, são por

causa de insuficiência de capital de giro.

Segundo Costa (2003, p.7):

O capital de giro é o sangue do organismo empresarial. As contas (órgãos) desse aparelho podem esconder anomalias altamente comprometedoras, cujo principal sintoma revela-se, por meio da febre. O aumento da temperatura orgânica reivindica necessidade adicional de capital de giro, perceptível quando relacionado com o volume de vendas da empresa, período após período. Exames laboratoriais particularizados podem revelar a origem do problema.

Pouco capital de giro pode colocar a empresa em uma situação delicada,

trazendo dificuldades em saldar suas dívidas. Conforme Matarazzo (2010, p. 285)

para financiar tais necessidades de capital de giro, a empresa pode contar com três

tipos de financiamentos:

Capital Circulante Próprio; Empréstimos e Financiamentos Bancários de Longo Prazo; Empréstimos Bancários de Curto Prazo e Duplicatas Descontadas.

Por outro lado, o excesso do capital de giro, reduz a lucratividade da

empresa, pois, mostra que os recursos não estão sendo gerido da maneira correta,

um exemplo típico acontece com empresas que compram mercadorias em excesso

30

e armazenam no estoque podendo vir a tornar obsoletos como acontece com os

produtos ligados a área de tecnologia. Costa (2003, p. 9) afirma que “o gestor deve

buscar continuamente estoques diet, desprovidos de gordura e carteira de

recebíveis saudáveis, pois esse conjunto completa a estrutura circulatória do

organismo”.

Ainda citando Costa (2003, p.9),

É preciso dar muita atenção às fontes de recursos, pois são a estrutura pulmonar da empresa. Origem e dimensionamento inadequados podem provocar asfixia do organismo, deixando-o ofegante e sem oxigênio na competição com seus concorrentes, nem sempre amistosos. Ainda segundo o autor, a empresa deve procurar obter fontes cíclicas naturais (fornecedores, por exemplo), que permitem oxigenação isenta de poluição (juros).

Entretanto, se a obtenção de recursos for feita para deixar a empresa mais

competitiva, tendo como retorno um lucro incremental maior que o custo dos juros

essa opção é válida, pois proporcionará a empresa um maior crescimento.

Em decorrência das semelhanças apresentadas entre as pessoas físicas e

jurídicas, no próximo capítulo iremos falar sobre as fases que estas percorrem sob a

perspectiva de Adizes.

31

2 CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS

Toda empresa, seja ela com ou sem fins lucrativos, terá características de

uma ou mais fases do ciclo de vida, porém, ela estará predominante em um dos

cinco estágios e esse é o que prevalecerá. Para Bernardi (2007):

Independentemente do porte, cada empresa apresenta complexidades e

características distintas, estando em vários estágios simultaneamente.

Isso acontece porque parte dela se encontra na fase anterior e normalmente

algumas características estão relacionadas com a etapa seguinte, pois, as

organizações são dinâmicas e não estáticas, sendo assim, são comparáveis aos

seres vivos.

O modelo do ciclo de vida das empresas é a melhor maneira para se

conhecer uma organização, esse conhecimento é importante para um

gerenciamento mais eficaz, como na prevenção de erros comuns a cada estágio que

podem levar a empresa a fechar suas portas caso não sejam tomadas medidas

corretivas.

De acordo com Bernardi (2007) todo empreendimento atravessa ao longo do

tempo estágios evolutivos distintos e diferenciados. Compreender as

particularidades referentes a cada fase é importante para fornecer subsídios ao

diagnóstico e à prevenção de problemas típicos de cada etapa, sendo evidenciados

através da inadequação de estrutura ou de estratégia, sendo aprimorados através

da avaliação dos sintomas e das medidas corretivas adequadas.

Este modelo é fundamental para o conhecimento da empresa, qualquer

organização seja qual for o porte e de qualquer idade, pode se beneficiar através

das informações obtidas para que possa administrar melhor e evoluir dentro do ciclo

de vida. Para fazer com que a empresa evolua é importante adotar um modelo que

forneça uma radiografia completa da empresa, para que possa conhecer suas

vulnerabilidades, e procurar se fortalecer através de medidas que possam tornar a

empresa mais competitiva.

32

Conhecer a fase em que se encontre a empresa é importante para se evitar

erros comuns a cada estágio do ciclo de vida, tomando antecipadamente medidas

preventivas. O modelo do ciclo de vida das organizações, é composto por cinco

fases, considera como início a data da fundação, entretanto, acontecem muitas

coisas antes de ser posto em prática o empreendimento, no período denominado

namoro ou pré-fase, que certamente exercerá grande influência no decorrer do seu

ciclo de vida.

As organizações em seu início geralmente apresentam uma pequena

variedade de produtos e operam em um número de mercados baixo. À medida que

estas crescem, seus negócios se expandem e a organização passa a crescer dentro

do ciclo de vida e isso acaba tornando um desafio para o gestor da empresa que

passa a enfrentar problemas inerentes a cada estágio.

O modelo do ciclo de vida das empresas apresenta-se de forma relevante

para que possa auxiliar o gestor a diagnosticar a fase atual da empresa e prever o

que estar por vir. De acordo com Marion (2009), muitas empresas entram em

declínio por não esperarem o tempo de maturação do negócio e começarem a

gastar grande parte ou totalidade do lucro logo no início.

A empresa ao nascer, geralmente apresenta-se de maneira frágil, e por isso

precisa de um período chamado tempo de maturação. Nesse período é preciso dar

uma atenção especial ao caixa da empresa, para Marion (2009, p. 71), “[...] os

consultores calculam que deve ser reservado, pelo menos, 30% do faturamento

mensal do caixa da empresa”.

Com o passar do tempo, com o crescimento da organização e a superação

dessa fase de maturação, a empresa se desenvolve e se modifica. A cúpula se

distancia das bases, níveis intermediários são criados e as relações passam a ser

mais formais. A comunicação interpessoal torna-se menos frequente e suas

estruturas ficam mais rígidas. As relações de comando e controle se tornam mais

disciplinadas e a autonomia passa a ser cada vez mais limitada. A participação

individual se restringe a assuntos ligados às tarefas diárias e as informações são

divulgadas de forma mais seletiva. E o acesso a determinados lugares, funcionários

e dados se torna cada vez mais restrito. (ADIZES, 1990)

33

Existem na literatura diversas formas de se conhecer o ciclo de vida das

empresas, Bernardi é um deles, porém, este trabalho terá embasamento

principalmente no método proposto por Adizes. Bernardi (2007, p. 76) entende que o

ciclo de vida das empresas pode ser dividido em cinco fases:

Nascimento: o primeiro estágio da empresa é subdividido em duas

etapas, são eles implantação e operacionalização. A primeira é a etapa pré-

operacional, em que todas as providências são definidas para abertura da empresa.

A segunda etapa representa o início operacional e do funcionamento.

Existência: representa à continuidade do nascimento, a empresa

apresenta sinais mais consistentes de viabilidade do negócio e tem as seguintes

características: clientes em número suficiente, já foi testada no mercado e é mais

conhecida, imagem formada no mercado.

Decolagem: viabilidade provada, o empreendedor decide entre dois

caminhos: estabilizar-se no negócio ou optar pelo crescimento. A empresa nessa

fase possui clientes em número suficiente e é conhecida no mercado, possui uma

imagem sólida formada e tem condições sistêmicas e econômicas saudáveis.

Maturidade: caracteriza-se pela consolidação de controle dos ganhos

do crescimento, alta complexidade operacional e estrutural, onde somente a

descentralização do comando, controles e planos detalhadíssimos garantem o

controle do retorno. Neste estágio, normalmente por esgotamento do mercado, a

empresa prepara-se para diversificação de negócios.

Petrificação: é o estágio no qual, por incapacidade de mudança,

lentidão, perda de criatividade e inovação em razão de excessiva burocracia, elas

não conseguem mover-se. Independentemente da fase, qualquer empresa pode

entrar nesse estágio e o único antídoto é renovar o modelo e mudar; caso contrário,

é o começo do fim.

A análise dos comportamentos organizacionais da empresa, através do

modelo proposto, serve para identificar as deficiências na direção de uma empresa e

implementar medidas para que possa otimizar o resultado da organização e levá-la a

progredir dentro do ciclo de vida. Sob esta perspectiva, o trabalho estabelece uma

relação entre o meio acadêmico e o meio empresarial, aliando o referencial teórico e

a prática, buscando alcançar um sólido fundamento científico.

34

2.1 CICLO DE VIDA DE ADIZES

O modelo do ciclo de vida das organizações proposto por Adizes (1990)

mostra que às empresas apresentam estágios de evolução semelhantes aos

organismos vivos, elas nascem, crescem, envelhecem e morrem. Essa última etapa,

entretanto, não é necessário que ocorra.

A morte é a etapa mais temida por qualquer empresário, muitos são os

casos de insucesso dessas empresas, por isso, para melhor administrar é

importante que se conheça bem a organização em análise. E a maneira para

conhecer melhor a organização é através do modelo do ciclo de vida de Adizes.

Esse conhecimento foi obtido através de suas experiências vividas, Adizes

(1990) percebeu que as empresas passavam por estágios evolutivos, e, nessas

fases eram enfrentados problemas previsíveis e repetitivos.

Essa constatação é fruto de anos de experiência do autor em diversas

empresas de diversos países, entre os quais Estados Unidos, Brasil, Groenlândia,

Malásia, Israel, Espanha, México e Noruega. Ele observou o desenvolvimento

dessas organizações, e comparou aos ciclos de vida dos seres vivos, que ao longo

do tempo passavam por estágios de crescimento. A partir dessa análise, ele viu que

as empresas do mesmo modo que os seres vivos enfrentam dificuldades, doenças,

exigindo intervenção externa para a solução desses problemas, sendo

imprescindível um diagnóstico preciso para alcançar um tratamento eficaz

Esta monografia, busca aliar a teoria e a prática do ciclo de vida das

organizações proposto por Adizes (1990) na busca do alcance de melhores

resultados através de algumas medidas como na prevenção de erros de

gerenciamento, correção de deficiências relacionadas à direção da empresa,

estabelecimento de objetivos palpáveis, ou seja, para uma gestão mais eficaz da

empresa. Para Adizes (1990, p.194), “Gerenciar com eficácia significa tomar as

decisões certas e implementá-las. Portanto, a qualidade do processo gerencial é

35

uma função da qualidade das decisões tomadas e da eficiência da sua

implementação”.

O método Adizes de gerenciamento permite ter conhecimento sobre os

diversos tipos de problemas enfrentados em cada estágio do ciclo de vida, e, a partir

disso, fazer uma intervenção no processo de gestão para modificar e tratar as

causas que impedem o crescimento da organização.

A identificação e a solução desses problemas que impedem o crescimento

da organização são fundamentais para a continuidade da empresa, servindo, como

um instrumento capaz de alertar aos empresários ou qualquer pessoa que tenha

interesse em abrir um negócio, mostrando-lhes os cuidados que devem ter na

gestão de um empreendimento.

O ciclo de vida de Adizes (1990) possui as seguintes etapas, são elas:

namoro, infância, toca-toca, adolescência e a plenitude. As quatro últimas são fases

de evolução e a primeira é também conhecida como pré-fase, pois a empresa ainda

não existe. As etapas do envelhecimento são as seguintes: estabilidade,

aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte.

2.1.1 Fase do namoro

Namoro é o primeiro estágio, a organização ainda nem nasceu e apenas

existe uma idéia. Nesta fase, apesar de a empresa ainda não ter nascido, ela

apresenta grande relevância, pois uma empresa que nasce sem planejamento, é

séria candidata ao insucesso.

Neste estágio, também conhecido como pré-fase, é onde acontecem todas

as coisas até que a organização seja colocada em prática, como viabilidade do

negócio, análises sobre a idéia, ou seja, existe pouca ação.

Na verdade, o fundador está firmando um compromisso pela causa

pretendida. Nessa fase é comum o fundador fazer muitas promessas das quais,

mais tarde se arrepende, como participação na empresa para terceiros. De acordo

com Adizes (1990, p.13) isso é possível:

[...], pois nesse estágio do ciclo de vida a empresa não possui um valor tangível. O fundador inexperiente não acredita que está dando ou

36

oferecendo algo muito importante. Mas mais tarde essa prodigalidade certamente voltará para atormentá-lo.

Essa fase do namoro é semelhante ao planejamento familiar, muitas são as

famílias que desejam ter filhos, mas, não fazem as devidas estimativas com relação

ao custo para proporcionar uma vida digna ao ser humano, com as empresas

acontece algo muito parecido, é preciso ter uma noção do valor que o fundador

precisará dispor para abrir o negócio, e manter por algum tempo caso passe por

momentos difíceis e não tenha o lucro esperado na primeira fase do seu ciclo de

vida.

Para Adizes (1990, p.13):

Uma organização nasce quando o compromisso é posto à prova e sai vitorioso, isto é, quando o risco é assumido. Inversamente, uma organização morre quando ninguém se compromete com o seu funcionamento. Assim, o grau de compromisso necessário numa organização é proporcional ao grau de risco que ela irá enfrentar após o nascimento.

Segundo Adizes (1990) para criar uma organização bem sucedida, além da

idéia inicial, é preciso capital para financiá-la, mercado, e também, uma pessoa

disposta a não dormir mais à noite depois que ela nascer.

A orientação para o mercado nessa fase é decisiva para o sucesso do

empreendimento, visto que, este, não sobrevive sem aquele. Neste estágio, o

fundador não deve estar mais preocupado com os lucros do que em satisfazer as

necessidades do mercado, porque a rentabilidade da empresa é ainda uma

incógnita. O lucro deverá ser uma consequência de seu desempenho, entretanto,

caso seja a meta do fundador nesse estágio, a organização ao nascer poderá morrer

antes dos lucros aparecerem, pois o empresário se sentirá desmotivado com os

resultados apresentados e possivelmente desistirá.

No namoro, é normal haver dúvidas, as dúvidas e perguntas normais que o

fundador deve responder para Adizes (1990, p.19) são:

Exatamente o que vamos fazer?

Como iremos fazê-lo?

Quando deveremos fazê-lo?

Quem irá fazê-lo, e por quê?

37

Um namoro anormal ou patológico é aquele em que o fundador não faz

esses questionamentos e quando o compromisso da organização estiver voltado

para os lucros antes mesmo de a empresa nascer.

O questionamento feito pelo fundador é bastante importante, pois, evita que

a empresa nasça de qualquer forma, daí a importância de submeter à realidade à

prova, buscando “prever” as dificuldades vindouras. Para Adizes (1990, p.20) essa

fase do namoro é muito perigosa, pois:

[...] pode dar a luz a uma organização criança, mas, como a idéia não foi testada, essa organização criança não estará preparada para lidar com a realidade, podendo sucumbir. A organização passa de um estado de sem dor na concepção, para um estado de muita dor após o nascimento.

Neste estágio, se o compromisso assumido pelo possível fundador não for

colocado em prática, a empresa não nascerá, sendo apenas um caso. Entretanto, se

o compromisso for assumido a organização passa ao estágio seguinte do seu ciclo

de vida, denominado infância.

2.1.2 Fase da infância

A infância é a fase inicial de uma organização, no namoro existia apenas

uma idéia, depois que esta é criada, passa a conviver com o risco. Nessa fase, a

empresa precisa vender para conquistar seus resultados e atender às necessidades

do mercado, que são primordiais para a continuidade desta, agora é preciso agir

para realizar seus sonhos tidos no namoro.

Nesta fase o sistema administrativo é bastante rudimentar. Para Adizes

(1990, p.22):

[...] uma organização criança tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos orçamentos. Todo o seu sistema administrativo pode estar escrito no verso de um velho envelope enfiado no bolso do colete do fundador.

A organização nesse estágio se apresenta de maneira bastante precária,

sendo normal a convivência com recursos escassos não bem planejados durante o

namoro, a maioria das pessoas nessa fase produz e vende, ou seja, não existe um

organograma bem definido, sabe-se apenas que é o dono quem decide sobre o

rumo da empresa.

38

Nesse tipo de empresa é normal a contratação de mão de obra não

qualificada, sendo normalmente contratadas à medida que se tornam necessárias ao

serviço e começam a trabalhar imediatamente, isso se deve em razão do excesso

de trabalho no momento, e não por previsão. A escassez de recursos, a falta de

planejamento, salários modestos e as promessas de benefícios são algumas

características dessa fase.

Segundo Adizes (1990) neste início, deve-se dar bastante atenção ao fluxo

de caixa da empresa, pois, é vital para avaliar a capacidade imediata de a empresa

sobreviver. Entretanto, segundo o autor, a organização criança geralmente tem um

fluxo de caixa negativo no início (o dinheiro necessário para operar ultrapassa as

receitas de caixa).

Nesse estágio é anormal ou patológico quando o fluxo de caixa negativo da

organização é crônico, quando seu fundador não possui apoio dos familiares,

quando perde o compromisso e controle. Caso o fundador desanime e perca o amor

pelo empreendimento, pode fazer com que os problemas vivenciados continuem

sem solução, e até levar a empresa a uma morte prematura.

É comum acontecer erros primários nesse estágio inicial como solicitar

empréstimos de curto prazo quando estes só trarão retorno financeiro para a

empresa a longo prazo, vender com descontos seu estoque para saldar seus

compromissos, essas “soluções” podem até resolver o problema a curto prazo,

porém, a médio/longo prazo a situação da empresa tende a deteriorar, aumentando

mais ainda a subcapitalização.

Há uma constante falta de dinheiro nesta fase, por isso não se pode

aprender errando, o empreendedor deve tomar bastante cuidado em relação ao seu

capital de giro, pois, poderá enfrentar sérios problemas relacionados à solvência,

podendo inclusive levar a empresa a uma morte prematura.

A empresa infantil apresenta algumas peculiaridades, sua organização é

bastante centralizada, e nesta fase é importante que seja assim, o empresário toma

conta de tudo e isso está certo. Isso se tornaria um problema se a organização

tivesse em um estágio mais evoluído, aí sim deveria passar a delegar algumas

atividades.

Para Adizes (1990, p.32):

39

[...] na infância, não há e nem deve haver delegação efetiva de autoridade. Os subordinados são meros “meninos de recados” que ajudam o fundador. Isso é normal. Se houver delegação, o fundador poderá perder o controle e é a empresa que sofrerá.

Concordando com a afirmação supracitada Marion (2009, p.193) afirma que:

“o índice de mortalidade aumenta na mesma proporção que o empresário se

ausenta do negócio [...] a dedicação exclusiva é fundamental para a preservação da

empresa nos primeiros anos de vida”.

Isso acontece porque nessa fase o fundador é a pessoa que gerencia a

empresa, mesmo que precariamente, se este vier a falecer dificilmente a empresa se

manterá no mercado, pois não existirá alguém qualificado e com liderança para

substituí-lo.

Nessa fase, a organização deixa de ser infantil e passa ao estágio seguinte

do ciclo de vida organizacional, o toca-toca, quando o fluxo de caixa deixa de ser um

problema, os clientes passam a retornar, os fornecedores estabilizam-se e os

problemas deixam de ser constantes.

Porém, nem sempre esse resultado perseguido é atingido, em grande parte

dos casos a empresa vai à falência causando mortalidade infantil, e em outros

casos, por não terem o retorno econômico esperado, acaba desestimulando o

interesse do proprietário pelo negócio, e acabam desistindo da atividade.

2.1.3 Fase do toca-toca

A passagem da infância para o toca-toca faz com que o fundador e a

organização tornem-se arrogantes, isso acontece porque as dificuldades vivenciadas

na infância com o fluxo de caixa negativo, não são mais problemas, pois, nesta fase,

devido à lealdade dos consumidores, faz com que o caixa, apresente sobras com

certa freqüência. De acordo com Adizes (1990, p.36) em uma organização toca-toca:

“quanto maior o sucesso da organização, mais arrogante se torna o seu fundador”.

As sobras apresentadas nesta fase, devido ao aumento das vendas, fazem

com que o fundador busque outras oportunidades em áreas que não são sua praia,

como envolver-se em empreendimentos sem ter experiência, pois, agora que a

40

empresa superou as dificuldades inerentes à fase da infância, a impressão é que

conquistar novos mercados é fácil.

Para Adizes (1990, p.36):

A organização toca-toca geralmente se complicará por seguir direções demais ao mesmo tempo. Uma empresa toca-toca é como um bebê que começa a engatinhar: ele quer ir a toda parte. Não vê problemas, só oportunidades. Mas quebra ou come tudo em que põe as mãos.

O fundador arrogante acha que entende de tudo e de qualquer negócio, e

isso pode trazer grandes prejuízos para a organização.

Na infância não existia um organograma, entretanto, nessa fase, pode ser

que exista um, sendo de forma bem simples, com um mínimo de estrutura funcional

e algumas responsabilidades.

No toca-toca a empresa cresce de maneira não planejada, isso se deve ao

crescimento da empresa de maneira acelerada, pois com o aumento das vendas,

suas instalações ficaram pequenas.

Neste estágio, para Adizes (1990) como a empresa na infância, aprendeu a

sobreviver vendendo, ela vicia-se na orientação para as vendas, achando que

vender mais, significa melhores resultados, de modo que passa a explorar as

oportunidades sem planejamento algum.

O objetivo final de toda empresa privada é o alcance do lucro, e este vem

decorrente das vendas, entretanto, com o crescimento desorganizado da

organização sem análises de custo, pode provocar equívocos com relação à

formação do preço de venda ou do custo real do produto vendido, sem saber se está

lucrando ou tendo prejuízo.

Um eficiente controle contábil é de suma importância para o sucesso

empresarial, visto que, nem sempre vender mais é melhor, para atingir uma melhor

rentabilidade do negócio, é preciso levar em conta não só a rotatividade do ativo (por

vender mais), mas também a margem de lucro que é tido em cada operação.

Nessa fase, assim como na infância, o patrimônio do fundador e o da

empresa normalmente é a mesma coisa, a diferença é que no início a empresa

normalmente tem problemas relacionados às disponibilidades, e no toca-toca

acontece o contrário, há sobras.

41

De acordo com Adizes (1990, p.44), “[...] se conseguiu obter lucros

substanciais com sua empresa, ele poderá saborear prematuramente os frutos do

seu trabalho, fazendo coisas que sempre quis, mas para as quais nunca teve

dinheiro”.

Esse é um dos problemas mais comuns nesses tipos de empresa, o

desrespeito ao princípio da entidade pode levar a empresa à falência, e nessa fase

isso não é raro, até porque, é normal a empresa apresentar um fluxo de caixa

positivo, e provocar algumas tentações ao fundador. Sobre isso afirma Adizes (1990,

p.44):

[...] os banqueiros ficam atentos a essa questão. Primeiro, o fundador pede empréstimo para abrir o seu negócio. Se é bem-sucedido, passa a agir e a vestir-se de uma nova maneira, até que, mais tarde, ele retorna ao banco pedindo um novo empréstimo, só que dessa vez para comprar um carro de luxo [...]

Para evitar uma morte prematura, é preciso haver uma profissionalização na

gestão, ainda nesse estágio, deve-se iniciar os treinamentos de todo o quadro de

funcionários e implantar um sistema administrativo que evidencie os resultados da

empresa de forma real, passar a delegar algumas tarefas e com isso, segundo

Pereira (2007, p.6) o fundador: “despenderá mais o seu tempo com a organização e

o planejamento das atividades fins de sua empresa”.

Em decorrência disso, a empresa dá um passo adiante, com a

implementação de controles e começa a transição para o estágio seguinte do seu

desenvolvimento, a adolescência.

2.1.4 Fase da adolescência

A adolescência é uma fase bastante difícil, talvez a mais complicada de todo

o ciclo de vida de uma organização. Nesse estágio, a empresa deixa de ser criança,

e tenta estabelecer sua independência de seus pais. Isto acontece, porque, nessa

fase, ocorrerá segundo Adizes (1990, p.50) três motivos principais:

Delegação de autoridade.

Mudança de liderança.

Transposição das metas

42

Nos ciclos anteriores não havia delegação, e caso tentasse dificilmente

haveria sucesso, pois, seus comandados não estavam preparados. Na

adolescência, o fundador precisa delegar e faz isso aos poucos, concedendo a seus

funcionários a chance de provarem sua capacidade, no entanto, estes não estão

preparados para tal função. Para Adizes (1990, p.32) o fundador: “[...] será

inicialmente tão incompetente em delegar quanto seus subordinados em tomar

decisões”.

Isso se deve principalmente, porque, o fundador era a pessoa possuidora

das informações estratégicas e operacionais da empresa, porém, agora que a

empresa cresceu, é preciso de alguém qualificado para que possa atingir a fase

seguinte do seu ciclo de vida.

A passagem para a adolescência exige que se tenha um estilo diferente de

liderança utilizado nas fases anteriores, nesta fase, é preciso mudar os conceitos de

liderança com a contratação de profissionais gabaritados, para que possam

gerenciar a empresa da melhor maneira, e levá-la a plenitude.

Para continuar evoluindo nesse estágio, é preciso que haja independência

por parte desse gerente para que possa implantar sua filosofia de trabalho,

assumindo o controle no lugar do fundador. Adizes (1990, p. 52) afirma que: “O novo

gerente tem que ser um líder. Ele não pode ser uma marionete trazida de fora para

levar a cabo as decisões do fundador”.

Isso é muito doloroso para o fundador no início, mas é aí que é testada a

verdadeira competência do fundador, pois, as decisões que ele tomar, serão

preponderantes para a continuidade da organização.

Para Adizes (1990) essas decisões tomadas por parte do fundador em

relação à delegação apresentam alguma resistência, principalmente porque a

empresa precisa sofrer uma transposição de metas, esquecendo a meta de que

mais é melhor e implantando a de que o melhor é mais.

Na fase toca-toca, a empresa estava voltada para as vendas, o importante

para a empresa era vender mais e buscar novas oportunidades, mesmo estas sendo

de forma não planejada, na adolescência, a organização deve deixar de trabalhar

mais para poder trabalhar melhor.

43

Em conseqüência disso, a empresa se torna mais eficaz, é possível que isso

leve a empresa a diminuir a quantidade de vendas, porém, visa alavancar e

mensurar o lucro da empresa. Outro fator importante seria avaliar os recebíveis da

empresa, pois, estes não sendo saudáveis poderão trazer sérias conseqüências

para a organização, mesmo tendo aparentemente o lucro.

Concluindo, cabe salientar que nessa fase da adolescência, a implantação

de sistemas administrativos e de controle são fundamentais. A empresa passa da

era do amadorismo para uma gestão profissional, com a implantação de uma

administração sistematizada e uma liderança institucionalizada a empresa avança

para a fase seguinte e entra na plenitude.

2.1.5 Fase da plenitude

Quando uma organização atinge esse estágio do ciclo de vida, significa que

ela atingiu o ponto mais favorável, nessa fase a empresa apresenta equilíbrio de

controle e flexibilidade.

Segundo Adizes (1990, p.61),

A organização nesse estágio possui as seguintes características: sistemas e estrutura organizacional funcionais; visão e criatividade institucionalizadas; orientação para os resultados, a organização satisfaz as necessidades dos clientes; a organização planeja e segue seus planos; a organização supera suas expectativas de desempenho, predizivelmente; a organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; a organização passa a gerar novas organizações criança.

A fase da plenitude apresenta algumas semelhanças com os estágios toca-

toca e infância. Uma empresa na plenitude pode apresentar um fluxo de caixa

negativo, como na infância, porém será um acontecimento mais fácil de ser

contornado, pois, nessa fase a empresa não enfrenta problemas de

subcapitalização.

Nessa fase, a empresa apresenta um crescimento das vendas e uma

expansão com busca de outras oportunidades, assim como acontece com a

organização toca-toca, a diferença é que a organização na plenitude faz com que o

seu resultado supere suas expectativas de desempenho, fazendo com que o

crescimento das vendas tenha reflexo positivo no aumento da lucratividade

44

Esse estágio é o sonho de qualquer empresário, ele sonhou no namoro em

ver sua empresa nascer e crescer ao longo do tempo, e agora que chegou o

momento, deve permanecer lutando para continuar nessa fase. De acordo com

Adizes (1990, p.65): “[...] a plenitude não significa que a organização chegou ao seu

destino, mas ela ainda está crescendo. É um processo, não um ponto final”.

A empresa quando atinge essa fase do ciclo de vida, não quer dizer que

atingiu seu limite. Ela deve continuar crescendo, não apenas de forma quantitativa,

mas principalmente qualitativamente, caso isso não ocorra, a empresa passará para

a fase denominada estável, que é o fim do crescimento e o início do envelhecimento.

Os índices de mortalidade nessa fase são baixos, Marion (2009, p.194)

afirma que: “[...] o porte do estabelecimento também exerce influência no índice de

mortalidade. Por razões aparentemente óbvias, quanto maior o empreendimento,

melhores são as chances de êxito [...]”, esse índice baixo de mortalidade é

alcançado, pois, as empresas nesse estágio executam suas atividades de acordo

com o planejado, isso é observado através dos comentários de Pereira (2007, p.7)

que ratifica esse entendimento: “[...] a empresa na plenitude tem toda certeza de

qual direção seguir, aonde investir e em qual mercado arriscar seus investimentos”.

A empresa plena por seguir esse norte, através de um planejamento

estratégico bem elaborado, não terá a garantia de êxito, porém aumentará e muito a

probabilidade de continuidade e crescimento, pois, prepara a organização para o

que está por vir.

Quanto mais elevado o estágio em que a empresa estiver, menor será a

possibilidade de insucesso e mais profissional deverá ser a sua gestão.

Mesmo para estas empresas mais desenvolvidas, manterem-se lucrativas

representa um grande desafio para os administradores, e otimizar esses resultados

conseguidos por uma organização na plenitude é mais difícil ainda. Uma empresa na

plenitude que não atingir os resultados esperados envelhecerá, no envelhecimento

caso esta não seja rejuvenescida (volta à plenitude), passará pelas seguintes fases:

estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte.

A inovação nessa fase, através de novas fontes de lucro, como por exemplo

a aquisição de organizações crianças, faz com que a empresa aumente sua

45

rentabilidade e consequentemente melhore sua competitividade, deixando a

empresa em constante renovação e permanecendo nesse estágio que é a plenitude.

2.1.6 Fase do envelhecimento e morte

A estabilidade é o primeiro estágio de uma empresa que se encontre no

envelhecimento, é o início do declínio, nesta fase a empresa ainda está em uma boa

posição, entretanto, vai perdendo sua flexibilidade que tinha na plenitude.

Como nesse estágio a empresa deixa de crescer e começa a declinar,

algumas medidas são tomadas. Para Adizes (1990): verbas de pesquisa e marketing

são reduzidas na tentativa de maximização do lucro, nessa fase, a empresa volta-se

para a lucratividade a curto prazo.

O profissional de finanças torna-se mais importante que os demais

(marketing, engenharia, pesquisa), a empresa faz isso na tentativa de retorno ao

crescimento, tendo como principal objetivo a obtenção de maiores montantes de

receita e redução de gastos com algumas atividades. Isso torna a empresa mais

previsível e menos flexível, pois, esta deixa de inovar seus produtos através das

áreas citadas, ficando fragilizada em uma disputa com seus concorrentes.

Para a organização voltar ao crescimento é preciso não haver acomodação,

tem que existir uma renovação constante, para estimular a criatividade e

desenvolver o espírito empreendedor. Caso isso não aconteça, a empresa será séria

candidata a avançar mais uma fase do envelhecimento, a aristocracia.

Na aristocracia, a empresa aumenta sua controlabilidade e diminui sua

flexibilidade, a predominância desses controles prejudica mais ainda sua criatividade

reduzida na estabilidade, e o esforço maior para as metas a curto prazo compromete

os resultados a longo prazo.

Como conseqüência disso, há uma redução na procura por parte de seus

clientes e a empresa tenta manter seu lucro com a elevação do preço de cada

produto e não com a redução dos custos.

Segundo Adizes (1990, p.78),

46

[...] aumentar os preços quando a fatia de mercado está diminuindo é como jogar gasolina numa fogueira: não faz mais do que acelerar a passagem da empresa para o estágio seguinte do seu envelhecimento: a burocracia incipiente.

No início, geralmente, as empresas aristocráticas apresentam uma boa

liquidez, inclusive é normal a aquisição de outras empresas, normalmente do estágio

toca-toca, para financiar seu crescimento devido à queda das vendas. Mas, o que

tornava a toca-toca excitante e vigorosa para Adizes (1990, p.79): “[...] era a sua

flexibilidade, a rapidez com que tomava decisões – muitas delas tomadas

intuitivamente”.

Com as organizações aristocráticas ocorre justamente o oposto, elas são

extremamente rígidas e pouco flexíveis. Isso faz com que o espírito empreendedor

da empresa toca-toca possa se extinguir.

Com o passar do tempo, a empresa nesse estágio começa a ficar com um

fluxo de caixa negativo, devido à escassez de clientes, seus lucros começam a

despencar e a organização entra na burocracia incipiente.

A burocracia incipiente é a terceira fase do envelhecimento, neste estágio a

empresa colhe o que plantou na aristocracia. Na fase anterior, a empresa aumentou

os preços na tentativa de maximizar seus lucros, isso fez com que a empresa

encalhasse seu estoque por não fornecer preços competitivos, por serem caros

demais.

Os clientes passam a procurar outras empresas que apresentem preços

mais vantajosos e isso para Adizes (1990, p.220): “[...] afeta o volume de vendas

que afeta a sua participação no mercado que afeta seu fluxo de caixa”.

A conseqüência do fluxo de caixa negativo ocasiona muitos conflitos internos

e começam a procurar os responsáveis por esse estágio atual, ocasionando muitas

demissões.

Na aristocracia houve um aumento dos preços sem a redução dos gastos e

continua assim na burocracia incipiente, porém nessa fase tenta compensar com a

demissão de funcionários para reduzir as saídas de caixa.

De acordo com Adizes (1990, p.220):

[...] reduzir os gastos de uma hora para outra pode significar cortar não só a gordura, mas a própria carne. Assim, ao despedir funcionários e

47

descontinuar atividades, a organização poderá estar diminuindo a capacidade de produzir o seu propósito.

As brigas internas aliado às demissões de alguns funcionários fazem com

que a empresa perca mais ainda sua capacidade de inovação, ou melhor, perde de

vez a capacidade empreendedora da organização. As regras e diretrizes são as

únicas coisas que importam para a administração, fazendo com que a empresa

passe para seu último estágio, a burocracia, e se aproxime da morte.

Na fase burocracia, a empresa apresenta pouca ou nenhuma funcionalidade,

ela perde sua eficácia tanto a curto quanto a longo prazo e começa a ocorrer um

excesso de atividades burocráticas. Isso faz com que a organização não gere

recursos suficientes para manter-se, e, como na fase anterior ela já apresentava um

fluxo de caixa negativo, devido à queda das vendas, agrava mais ainda sua

situação, tornando-se bem provável a sua morte.

Para Adizes (1990) a organização privada burocrática vai à falência se não

forem tomadas medidas de emergência para revivificar a funcionalidade da

empresa.

A volta da funcionalidade nesse estágio passa a ser uma tarefa difícil, a

organização burocrática apresenta uma saúde financeira bastante delicada, além

disso, as pessoas nessa fase, dificilmente trabalham em equipe devido aos conflitos

ocorridos constantemente. A não funcionalidade da empresa na fase burocrática

acelera sua passagem em direção à morte, ela além de não ser mais rentável, não

consegue satisfazer as necessidades de seus clientes, essa transição pode

acontecer de imediato ou levar anos.

A morte ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a organização. Isso pode se dar antes da burocratização no caso de não haver um compromisso político verossímil sustentando a empresa ou setor da economia em questão. (ADIZES, 1990, p.93)

O objetivo principal da análise do ciclo de vida de uma organização não é

apenas avaliar a fase em que se encontre, mas, principalmente modificar e tratar os

problemas adquiridos em cada estágio e absorver o máximo de conhecimento da

fase onde ela se encontra, aprendendo com os erros em alguns casos para que

possa evoluir até sua plenitude.

48

2.2 OS CICLOS DE VIDA DAS PEQUENAS EMPRESAS

Transformar uma boa idéia em um negócio lucrativo é o grande sonho de

qualquer empresário, porém, esse sonho muitas vezes se torna um pesadelo para o

proprietário. No início, as pequenas empresas geralmente passam por algumas

dificuldades.

De acordo com Marion (2009, p.70) os principais motivos que levam uma

pequena empresa a fracassar são:

Cálculo inadequado de capital de giro e de estoque, falhas no planejamento orçamentário, inexperiência no ramo escolhido, problemas no contrato de locação, incompatibilidade entre sócios, fatores macroeconômicos e escolha do ponto errado.

Esses erros são primários e poderiam ser evitados caso o gestor da

organização tivesse levantado e analisado alguns aspectos importantes durante o

estágio do namoro, evitando uma morte prematura por causa desses problemas.

Para Costa (2003) a pequena empresa exige mais trabalho do que

retribuição, mais envolvimento e dedicação do que gratificação, a organização no

estágio inicial é pouco lucrativa, esse fato é comprovado pelo empresário quando o

sonho é posto em realidade. O proprietário nessa fase deve trabalhar na perspectiva

de ver seu empreendimento crescer.

De acordo com Bernardi (2007) as Pequenas e médias empresas são

inerentemente dinâmicas, flexíveis e ágeis. A evolução da organização nessa fase

deveria ser um processo natural, ininterrupto e gradativo, no entanto, na prática isso

nem sempre acontece.

Na empresa de pequeno porte, o proprietário cuida de uma série de funções,

diferentemente das organizações de porte elevado que existem mais especialização

e divisão do trabalho.

Segundo Maximiano (1995 apud COÊLHO, 2001,) as funções gerenciais do

microempresário na organização são:

A função comercial: quando ele troca mercadorias por dinheiro que

seus consumidores levam;

A função de contabilidade e finanças: quando no fim do dia, o

empresário faz o balanço de seus resultados financeiros;

49

A função de suprimento: quando auxiliado por empregados ou

familiares troca seu dinheiro por mercadorias para repor estoque;

A função de distribuição: quando coloca os produtos à venda fora de

sua empresa;

A função de administração de recursos humanos: quando recruta e

orienta seus auxiliares; e

A função de administração geral: que envolve a supervisão de todas as

anteriores.

À medida que a pequena empresa evolui, o patrimônio líquido da

organização se torna mais robusto devido ao forte aumento das vendas e é preciso

contratar novos empregados e expandir sua área física caso seja necessário. Esses

sinais são importantes para o proprietário saber o momento certo para delegar

algumas funções. De acordo com Pereira (2007) ao ser feito uma analogia entre

modelo proposto e o porte da empresa, observa-se que a empresa é pequena nos

três primeiros estágios do ciclo de vida, são eles: infância, toca-toca e adolescência.

Na etapa inicial, praticamente não existe atividades burocráticas, tudo é

muito informal. Existem poucos sistemas, normas e diretrizes, e a falta de dinheiro é

um problema comum nesse tipo de empresa, o fundador deve procurar tomar

decisões sensatas e criativas para que a organização possa crescer. Qualquer

decisão tomada, menor que seja passa pelo fundador e normalmente essas ações

são postas em prática sem nenhum sistema de planejamento.

Quando uma organização passa para o estágio do toca-toca já não há tanta

falta de dinheiro. A empresa passa a buscar novas oportunidades em áreas

diferentes, essa expansão desordenada e com pouco controle pode trazer sérios

problemas à organização, pois, nem sempre o aumento das vendas melhora o lucro.

A transição de uma empresa toca-toca para a adolescência é marcada por uma

crise, a organização passa a implantar sistemas administrativos com o intuito de

tomar decisões mais coerentes.

No terceiro estágio, também conhecido como adolescência, a empresa

passa do ter que vender mais, para lucrar mais. Isso é alcançado devido à

implantação dos sistemas gerenciais.

50

Segundo Adizes (1990, p. 211): “Na adolescência, há uma transposição de

metas. Os lucros, que são um resultado da eficiência, tornam-se a meta

determinística, enquanto o aumento das vendas torna-se a meta restritiva [...]”.

Em decorrência desse fato, a empresa passa a trabalhar a fim de melhorar

seus resultados, mesmo que as vendas caiam, porém, seus lucros aumentam.

Quando a organização pequena consegue chegar à fase da plenitude, é

bem provável que esta mude seu porte para médio ou grande. A empresa na

plenitude possui um equilíbrio de autocontrole e flexibilidade. Diferentemente da

toca-toca, a organização plena se expande de forma planejada e com controle.

Nesta fase, segundo Adizes (1990, p.61) “[...] as organizações sabem o que estão

fazendo, para onde estão indo e como chegar lá”. Essa consciência adquirida nessa

fase faz com que a empresa tome decisões mais acertadas, procure manter-se em

constante renovação para continuar nesse estágio, e evitar o envelhecimento.

51

3 ESTUDO DE CASO

Para a realização desta pesquisa, a escolha da empresa foi intencional,

devido principalmente a fácil acessibilidade das informações por parte do

pesquisador e pelo fato de se encaixar no contexto empresarial estudado. Ficou

acordado com os ex-integrantes da empresa que seus nomes e a razão social da

empresa seriam mantidos em sigilo, sendo assim, a empresa será chamada de

Delta Ltda. A realização deste estudo foi feito através de uma entrevista informal

com os personagens da empresa, a fim de levantar os dados necessários à

comprovação da pesquisa.

Para Beuren (2009, p.133), a Entrevista Informal “[...] possibilita ao

entrevistado a liberdade de desenvolver cada situação na direção que considera

mais adequada. Isso significa uma forma de explorar mais amplamente as questões

levantadas”.

A empresa foi fundada em 1993 no município de Tucano, situada no

nordeste baiano, possuindo uma população de 52.318 habitantes segundo o Censo

2010. Atuou no ramo de materiais para construção durante todo o seu ciclo de vida,

destacando-se como uma das maiores empresas tucanenses do ramo no seu auge.

A Delta se enquadrava na tributação do Sistema Integrado de Pagamento de

Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte –

SIMPLES, por ter receita bruta igual ou inferior a R$ 240 mil em cada ano-

calendário.

A empresa sempre teve característica familiar, desde seu início. Sendo

constituída por dois sócios, os quais são cônjuges. Entretanto, a esposa do fundador

tinha uma participação mínima nas decisões da empresa, enquanto ela cuidava do

lar, dois de seus filhos e seu marido e sócio faziam parte da gestão da empresa. O

público-alvo da empresa Delta se concentrava principalmente no município de

Tucano, tendo como destaques a sede e o distrito do Crenguenhem.

52

A Delta é um exemplo prático que serve como um alerta para os futuros

empresários que pretendam ingressar no mundo dos negócios, deixando um

ensinamento para prevenção de erros comuns cometidos pelo empresário. Este

capítulo aborda as fases percorridas pela empresa Delta, do namoro (planejamento)

até sua morte, mostrando os erros cometidos e que foram preponderantes para

fechar suas portas.

O estudo a respeito do ciclo de vida da Delta foi especificado por fases,

como conceituado anteriormente, as organizações são dinâmicas e não estáticas,

elas apresentam algumas características da fase anterior e outras do estágio

seguinte, mas o que prevalece é a fase que a maioria dos fatos tem relação com

estágio em questão.

Essa constatação foi feita através da entrevista informal, ficando evidentes

as situações citados na obra de Adizes sobre os erros cometidos na gestão do

empreendimento na fase em que se encontre que podem além de retardar o

crescimento da empresa, levar até uma morte prematura.

Ao possibilitar que o empresário conheça o estágio em que se encontre,

pode-se fazer um alerta sobre os erros mais comuns a fase em que esteja e

identificar possíveis falhas que estejam ocorrendo. Assim, o modelo proposto por

Adizes permite que se amplie o grau de conhecimento com relação à empresa

estudada. Afinal, assim como ocorre com os seres vivos, as empresas passam por

uma sequência natural do ciclo de vida: nasce, cresce, envelhece e morre.

No caso da Delta será mostrado mais adiante como uma diferente forma de

gestão pode levar uma empresa competitiva e lucrativa a uma estagnação no ciclo

de vida e consequentemente a morte.

O estudo foi realizado tendo como base o período que vai desde seu

nascimento em 1993 até 2009, período o qual a empresa passou a ser mais uma

nas estatísticas de empresas que fecharam suas portas

Depois de conceituar toda a teoria sobre os ciclos de vida das empresas,

chegou a hora de aliar a teoria à prática.

3.1 O NAMORO NA PRÁTICA

53

Conforme conceituado no capítulo anterior, o namoro é o estágio em que a

organização ainda não foi fundada, existe apenas uma idéia e o interesse em “dar a

luz a uma organização”. Nesse tópico, será abordado como foi essa etapa

denominada namoro ou pré-fase da empresa Delta, mostrando como surgiu a idéia

até ser posta em prática.

A idéia surgiu logo após a aposentadoria do futuro fundador do serviço

militar, aos 47 anos, três fatores foram importantes para que o empreendimento

fosse colocado em prática: devido à aposentadoria precoce, seria importante

conseguir alguma ocupação para manter-se em atividade; outra fonte de renda para

complementar o valor recebido da aposentadoria; e devido à escassez de bons

empregos na cidade, poderia inserir os filhos no mercado de trabalho.

O dinheiro levantado para financiar a empresa foi conseguido através de

algumas reservas feitas anteriormente a aposentadoria e pela venda de uma

pequena propriedade rural, porém, anteriormente a esses fatos foi feito todo um

planejamento, antes de iniciar o negócio foi feito alguns contatos com alguns

empresários da área pretendida sobre qual o capital seria necessário para financiar

o empreendimento, observou quem seriam seus concorrentes e qual a lucratividade

do negócio.

Depois de analisar todos esses pontos, chegou-se a conclusão que o

negócio seria viável, pois além de se tratar de um ramo onde não existiam muitos

concorrentes, poderia aproveitar a mão de obra de alguns filhos, que no início

seriam pouco remunerados, mas quando a empresa tivesse em um estágio mais

evoluído, seriam melhores remunerados.

O fundador sabia que para conseguir evoluir enfrentaria grandes riscos,

além de ter muito trabalho, porém estava disposto a assumi-los com toda

intensidade.

No namoro, a orientação para o mercado é fundamental para o sucesso da

empresa, os lucros ainda são uma dúvida, mas essa incerteza na concepção do

fundador seria minimizada, pois além de ser uma pessoa popular na cidade e contar

com um ponto alugado bem localizado, contava com certa fidelidade dos clientes do

segundo maior distrito de Tucano, o Crenguenhem. O fundador acreditava que essa

54

área seria estratégica para o sucesso do empreendimento, por se tratar de seu lugar

de origem e principalmente por não possuir concorrentes.

3.2 A INFÂNCIA NA PRÁTICA

As características com relação ao primeiro estágio da Delta ocorreram nos

primeiros cinco anos e meio de empresa. Esse período segundo o fundador a

empresa convivia com recursos escassos, e o lucro gerado durante esse período

depois de deduzir os gastos com o pagamento de impostos, aluguel do ponto,

honorários do contador, os pró-labores dos empregados e do fundador e outras

despesas eram aplicados em uma conta bancária, uma espécie de reserva para

futuramente adquirir seu próprio ponto comercial no centro da cidade.

Esse período inicial foi bastante difícil, o fundador nesse período tinha

aplicado todo o seu patrimônio, exceção da casa, no empreendimento para realizar

o sonho e a visão tidos no namoro. Nesse estágio inicial, a organização

normalmente convive com escassez de recursos, não possui passado e nesse caso

faltava experiência por parte do fundador, por isso a probabilidade de erros fatais

acontecerem eram grandes.

O compromisso por parte do fundador nesse período foi fundamental para a

continuidade da empresa, tudo era exercido pela “mão de ferro” do fundador, ele

quem decidia o rumo da empresa, mesmo este sendo de forma precária, sem

informações gerenciais fornecidas pela Contabilidade.

A empresa não tinha um fluxo de caixa negativo, característica marcante das

empresas do estágio infância, porém havia recursos escassos, pois a empresa tinha

sido constituída em sua maior parte por capital próprio, porém houve grande risco

em aplicar o esforço de uma vida em um empreendimento sem um planejamento

melhor elaborado.

O caixa da empresa era administrado de maneira bastante rudimentar, nem

de longe chegava a ser um fluxo de caixa, era feito apenas o registro operacional do

dia-a-dia. Outro ponto a ser destacado foi o desrespeito ao princípio da entidade, o

55

patrimônio do proprietário e da empresa se misturava (característica dessa fase e do

toca-toca).

A Contabilidade da empresa nesse período era feita por um técnico, não

existiam bacharéis nesse período na cidade, esta era feita apenas com o intuito de

atender a exigência fiscal, com pouca ou nenhuma utilidade para orientar o

empresário no processo de tomada de decisão, já que nem os demonstrativos

contábeis eram elaborados. Segundo o fundador essa prática colocava os

concorrentes em pé de igualdade, já que não existiam profissionais gabaritados para

tal façanha. Com isso os controles de custos, financeiros e a formação do preço de

venda eram feitos sem metodologia e critérios pelos próprios proprietários/gerentes

das empresas.

Essa ausência de informações fazia com que suas decisões fossem muitas

das vezes tomadas sem análises, essa é uma característica bastante comum

quando o assunto é micro e pequena empresa, esse é um dos fatores que levam a

esse tipo de empresa ter um índice de mortalidade tão alto.

Assim como conceituado na teoria, nessa fase da infância também não

existia um planejamento, as soluções eram encontradas em função dos problemas

surgidos, e não por previsão. As promessas de benefícios, outra característica dessa

fase, foram feitas com o intuito de motivar seus filhos a se dedicarem mais nessa

fase inicial, e foram alertados que futuramente a empresa passaria a ser de

propriedade destes.

3.3 O TOCA-TOCA NA PRÁTICA

Em 1998 a empresa Delta se consolidou em termos de credibilidade no

mercado tucanense, devido principalmente à lealdade dos consumidores, seus

lucros passaram a aumentar e a constante falta de dinheiro da infância deixou de ser

um problema. Os sinais da passagem de fase começaram no ano anterior devido à

aquisição de um antigo armazém no centro da cidade, este foi derrubado e

construído uma nova sede para a empresa.

56

Na infância a empresa era gerenciada em sua totalidade pelo fundador, este

era responsável por toda a aquisição de materiais, formação do preço de venda,

porém aos poucos foi ensinando aos seus dois filhos as atividades administrativas,

eles nesse início ficavam encarregados das funções mais básicas como serviços

bancários, atendimento aos clientes e outros mais. O fundador no estágio toca-toca

passou a se afastar mais da empresa, e com isso veio à delegação de algumas

tarefas sempre exercidas por ele na fase anterior. Além disso, com o aumento dos

lucros a empresa fez a contratação de outro funcionário e uma aquisição de uma

pick up, sendo que parte financiada por capital de terceiros e outra parte

integralizada no ato por capital próprio.

No período inicial do estágio toca-toca situado entre 1998 e 2000 segundo o

fundador os lucros foram excelentes e, consequentemente, a empresa gerou

bastantes recursos, essas sobras apresentadas nessa fase foram devido ao

aumento das vendas. Conforme conceituado na teoria essa sobra de dinheiro torna

o fundador arrogante, e faz com que este busque outras oportunidades em outras

áreas. Embora o fundador não tenha diversificado o ramo do negócio como

acontece em grande parte das empresas que se encontram nessa fase, no entanto

cogitou-se a possibilidade disso acontecer, mas este namoro não foi levado adiante.

A diversificação não aconteceu, porém alguns investimentos pesados no

ativo da empresa foram feitos sem planejamento algum, posteriormente a compra da

pick-up, a empresa se envolveu em um negócio deste automóvel com um caminhão,

adquiriu um armazém e ambos com participação de empréstimo bancário. A

implantação dessa estrutura fez com que a rentabilidade da empresa caísse. Essa

queda ocorreu devido às despesas financeiras do empréstimo contraído, seus dois

filhos passaram a serem melhores remunerados, contratação de outro funcionário e

por parte de um princípio de delegação de algumas atividades antes exercidas pelo

fundador.

Essa delegação influenciou na rentabilidade principalmente por que a

empresa passou a ter um prejuízo maior com relação aos recebíveis da empresa,

um alto número de clientes de procedência duvidosa passou a frequentar a empresa

e os antes “meninos de recado” segundo o fundador não estavam preparados para

comandarem a empresa sem sua presença por perto. A empresa nesse momento

57

ainda estava imatura para essa transformação estrutural, esse ainda não era o

momento certo para delegar.

O clima organizacional nos três primeiros anos de toca-toca foi de bastante

tranquilidade, a empresa conseguia gerar recursos suficientes para pagar seus

débitos e ainda haver sobras, porém com a queda da rentabilidade e o aumento das

obrigações forçou o fundador a se desfazer de um de seus bens do ativo não

circulante, o caminhão, para pagar obrigações a curto prazo. Outra política adotada

pela empresa foi a diminuição da margem de contribuição de alguns itens do

estoque através de promoções, pois a empresa nesse momento necessitava de

disponibilidades.

Depois de passar toda essa turbulência, veio à calmaria. A empresa colocou

suas obrigações em dia, e voltou a apresentar um fluxo de caixa positivo, um de

seus filhos recebeu uma proposta de trabalho para outra cidade em 2002, e acabou

saindo. O que ficou ganhou a empresa de presente como recompensa pelos

serviços prestados em 2005 e assumiu o comando da empresa.

3.4 CAUSAS QUE LEVARAM UMA TOCA-TOCA A MORTE

Esse período de 2005 a 2009 foi bastante conturbado em termos

administrativos, o fundador agora não interferia mais nos negócios, apenas um de

seus filhos e outro empregado faziam parte da empresa. A empresa iniciou esse

novo período com boa rentabilidade, capital de giro positivo, poucas dívidas e com

uma boa fidelidade de clientes herdada da gestão passada.

Normalmente nessas fases iniciais, infância e toca-toca, o fundador é

basicamente a empresa e a empresa o fundador, seus patrimônios se misturam,

acontece com bastante frequência desrespeito ao princípio da entidade. A diferença

desse caso e o anterior é que o fundador fazia suas retiradas de maneira mais

conservadora, sem comprometer as finanças da empresa. O segundo caso é

parecido com aquela história comentada por Adizes, o sujeito vai ao banco pedir um

empréstimo para financiar um carro de luxo e por aí vai...

58

A empresa com o passar do tempo não apresentava mais o mesmo vigor de

outrora, parecia até que tinha desaprendido como ganhar dinheiro. Os recebíveis de

procedência duvidosa passaram a subir devido aos cheques pré-datados sem fundo

e o sumiço de clientes que deviam prestações, a empresa passou a conviver com

saídas de dinheiro maiores que as entradas, seu fluxo de caixa passou a ficar

negativo e foi preciso tomar empréstimo ao banco para suprir essa deficiência de

caixa.

Em meio a todos esses problemas citados, a empresa passou a ficar com

alguns itens de estoque em falta, outros em excesso. A empresa não tinha um

controle de mercadorias de maior giro, os débitos da empresa não eram apenas

juntos aos bancos, as dívidas com fornecedores começaram a atrasar e os juros se

multiplicar.

À medida que seu estoque passava a ficar menos diversificado, suas vendas

eram prejudicadas devido à queda da procura de clientes e seus lucros eram apenas

ilusão, digo isso porque pelo que ficou constatado boa parte dos clientes que ficaram

eram os que não tinham crédito na praça.

Todos esses fatores provocaram problemas patológicos na empresa, esta

não conseguia mais cumprir com suas obrigações, pois faltava dinheiro, o controle

era falho e talvez o mais importante de todos, o amor do dono pela empresa.

Segundo o fundador, mesmo a empresa passando por esse momento difícil, as

sucessivas retiradas de caixa com gastos supérfluos continuaram acontecendo, o

carro de luxo para manter o status continuou.

No entanto, chegou um momento que a empresa não tinha outra alternativa

a não ser pedir falência, devido à pressão para pagamento de juros e de suas

obrigações pendentes. E infelizmente encerrando seu ciclo de vida de forma

inusitada, apresentando um valor de créditos aproximadamente aos débitos,

segundo relatos do dono.

59

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo do ciclo de vida da empresa Delta verificou-se o quanto é

importante diagnosticar os problemas anormais que além de impedirem o

crescimento da empresa, podem levar até sua morte como aconteceu com a

empresa estudada. Após fazer esse diagnóstico, podem-se utilizar os

conhecimentos da Controladoria em prol de uma gestão mais eficiente e eficaz,

agindo de modo preventivo a esses problemas.

O problema deste trabalho está focado em examinar qual a importância da

Controladoria para modificar e tratar os problemas organizacionais que impedem o

crescimento da empresa sob a perspectiva do ciclo de Adizes, evidenciando através

de um estudo de caso. É importante frisar que independentemente do porte da

empresa, as questões gerenciais são relevantes para o seu desenvolvimento de

forma saudável dentro do ciclo de vida, pois muitos erros que fatalmente iriam

ocorrer na empresa são evitados através de informações geradas pela

Controladoria.

Infelizmente quando o assunto é microempresa, dificilmente o contador gera

informações importantes para tomada de decisão, como foi observado através do

estudo, nem mesmo os demonstrativos contábeis oriundos da Contabilidade

Financeira eram confeccionados. Sendo assim, os administradores passam a gerir

seus negócios através de sua intuição, tornando-os mais vulneráveis, esse é um dos

motivos que faz com que esse tipo de empresa tenha um índice de mortalidade tão

elevado.

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A capacitação do profissional de Contabilidade pode contribuir para

mudança desse panorama, pois este profissional através da figura do controller pode

passar a orientar o empresário em suas decisões e não apenas em atender a

exigência fiscal.

Desse modo, através da Controladoria pode-se utilizar algumas ferramentas

da Contabilidade como um instrumento de informação para alcance da eficácia

empresarial como elaborar relatórios de custos para formação do preço de venda de

suas mercadorias; utilização de livros contábeis para controle de suas contas a

pagar e a receber; verificar se a empresa concede prazos de pagamento aos seus

clientes superiores aos recebidos de seus credores.

Além das ferramentas mencionadas, cabe mencionar a conscientização dos

gestores sobre a importância da obediência ao princípio da entidade e verificar no

caso de descumprimento se a empresa está ficando sem capital de giro; observar se

os valores a receber de seus clientes são elevados em relação às vendas da

empresa, pois, além de reduzir o capital de giro, pode fazer com que a empresa

tenha grandes prejuízos como aconteceu com a empresa Delta.

Analisar se a quantidade do estoque está de acordo com o necessário, pois

seu excesso provoca redução de capital de giro; avaliar a liquidez da empresa para

ver sua capacidade de pagamento; elaborar pelo menos os três demonstrativos

contábeis básicos: Demonstração do Resultado do Exercício, Balanço Patrimonial e

Demonstração do Fluxo de Caixa.

No caso da empresa estudada, percebe-se nas informações colhidas que o

fechamento da empresa não se deu de uma hora para outra, foi uma sequência de

resultados negativos, seja pelo desrespeito ao princípio da entidade, pela perca de

um grande número de recebíveis e outras coisas mais que não foram mensurados

pela Contabilidade.

Diante de todos esses acontecimentos, a empresa acabou não suportando a

todos esses maus tratos devido à insuficiência de capital de giro, por causa dessa

gestão desequilibrada.

Com relação às hipóteses levantadas, constata-se que a primeira delas foi

confirmada, ela afirmava que as empresas precisam ater-se aos aspectos gerenciais

para conseguir satisfazer as necessidades de seus clientes, o lucro e sua

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continuidade. Pelo que foi observado nem mesmo a Contabilidade Financeira

através de seus Demonstrativos Contábeis eram elaborados, fazendo com que suas

decisões fossem tomadas sem grandes análises.

No que tange a segunda hipótese, que diz que quanto maior o desrespeito

ao princípio da entidade, maior será a probabilidade de insolvência dos micros e

pequenos negócios, esta também foi confirmada, já que nessas fases iniciais esses

fatos acontecem com bastante frequência, levando um grande percentual a falência,

inclusive a empresa estudada.

Na terceira hipótese, que diz que as informações contábeis recebidas pelos

micro e pequenos empresários quando limitarem aos aspectos legais e fiscais, serão

de insuficiente utilidade para a gestão dos negócios, também foi comprovada, pois a

administração da empresa era feita pelo próprio proprietário sem o auxílio de

informações gerenciais fornecidas pela Contabilidade.

Para se implantar um sistema de Controladoria, como o GECON, é

importante que se tenha um grande conhecimento da empresa, o ciclo de vida

proposto por Adizes vem facilitar essa análise, pois como conceituado anteriormente

os estágios pelos quais as empresas passam são previsíveis e repetitivos, com isso,

pode-se utilizar os conhecimentos da Controladoria como ferramenta para solucionar

e tratar os problemas atrelados às ferramentas contábeis.

No caso da empresa estudada, se o gestor dispusesse de um planejamento

estratégico, sistema de gerenciamento como o GECON, conhecimento de sua

empresa através do ciclo de vida de Adizes e baseasse tais técnicas em função de

sua missão, crenças e valores, com certeza iria contribuir para otimização do

processo de gestão principalmente pela utilização eficiente dos recursos e não teria

problemas pela administração dos aspectos financeiros.

Com esta pesquisa não se pretendeu esgotar o assunto aqui discorrido,

sugerindo-se assim como itens para pesquisas futuras a análise do ciclo de vida de

uma empresa em funcionamento, observando a importância das questões gerenciais

para sua continuidade e crescimento.

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