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MÓDULO VIII

MOTIVACIÓN Y

COMUNICACIÓN

VIII. Motivación y comunicación.

VIII.a. Técnicas de comunicación y de trabajo en equipo.

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UNIDAD DIDÁCTICA VIII. a

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Y DE TRABAJO EN EQUIPO

� Introducción.

� Técnicas de comunicación.

� La motivación.



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INTRODUCCIÓN

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un

conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional. Todas ellas

posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otras series

de motivaciones diferentes. La función del administrador es consolidar esta variedad de

expectaciones en una misma de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y

viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e

irrigue todas las fibras del grupo.

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

El Concepto e importancia de la comunicación

Como claramente expresa la etimología de esta palabra, comunicar quiere decir "poner

en común". Esto define con toda propiedad lo que es la comunicación: en la medida en

que se pone algo en común, existe comunicación.

Los expertos en comunicación suelen definirla como "Un intercambio significante y libre

de ideas, sentimientos o percepciones entre varias personas".

� Es un intercambio, es decir, un flujo de varios sentidos (al menos en dos).

Por lo tanto, la comunicación supone participación y reciprocidad.

� Es un intercambio significante, lo cual indica que su contenido desemboca

en la acción. De ahí la importancia que en el concepto de comunicación se

da al hecho de poder actuar y decidir por sí mismo, al nivel que sea. Su

contenido, por tanto, modifica comportamientos.

� Es un intercambio libre, aceptado por el otro, porque de alguna manera

tiene para él interés.

� Es un intercambio de unos determinados contenidos, que pueden ser idea

o pensamientos, sentimientos o deseos, o bien percepciones.



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� Por último, es un intercambio entre varias personas. Esta relación

interpersonal es la válvula que abre o cierra la comunicación, y que tiene

tres posiciones: aceptación (factor de apertura, de confianza, "te

escucho"), rechazo ("te equivocas"), y negación ("no te escucho, no

existes").

Conviene no confundir comunicación con información. La diferencia más importante

entre estos términos es que, mientras la comunicación relaciona personas entre sí con lo

que facilita la acción plural o colectiva, la información relaciona persona con datos, con

lo que facilita la comprensión.

La importancia de la comunicación, para este tema que nos ocupa, está en que es el

medio universal imprescindible para toda relación humana y para todo tipo de gestión.

Una mala comunicación puede estropear cualquier proceso, por muy bien planteado

que esté. Por eso se dice que la buena comunicación es la medida de la buena dirección.

El proceso de la comunicación

El intercambio entre varias personas, que se realiza en la comunicación, es un

comportamiento humano complejo. Suele desarrollarse siguiendo el siguiente proceso:

• Emisor, que

� tiene unas ideas y objetivos

� utiliza un código

� elabora un mensaje

� elige un canal para transmitir esas ideas



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• Receptor, que convierte las ondas visuales y sonoras que recibe en impulsos

nerviosos.

� decodifica, es decir, interpreta, traduce dichos impulsos

� elabora una respuesta que puede ser una acción, una actitud o la

adquisición de unos conocimientos.

Analizando el anterior esquema podemos deducir cuáles son los elementos básicos de la

comunicación. Si tomamos como ejemplo lo que sucede en una emisión de radio, vemos

que toda comunicación gira en torno a dos elementos fundamentales: el emisor y el

receptor. El emisor es la persona que quiere comunicar algo, una idea. Para ello utiliza

un código que le permite poner las ideas en forma de mensaje. Una vez elaborado el

mensaje, se elige un vehículo, medio o canal transmisor que lleva este mensaje hasta el

receptor.

El receptor, que ha recibido el mensaje, lo primero que hace es descifrarlo, aplicando el

mismo código que ha utilizado el emisor, y así lo traduce o descodifica. De este modo

capta la idea que le ha transmitido el emisor. Acto seguido la interpreta, haciéndose así

cargo de cuál es la intención del emisor, es decir, comprendiendo qué es lo que el

emisor quiere que se haga. Por último, el receptor pone en práctica aquel deseo que le

ha transmitido el emisor.

Estos son los pasos fundamentales de un proceso de comunicación. El emisor ha de

estar atento al desarrollo de cada una de estas fases puesto que de cada una de ellas

puede obtener indicios de si el proceso va marchando bien o si, por el contrario, surgen

problemas que puedan deteriorar la comunicación.

Pero este proceso no es unilateral. La comunicación es un fenómeno que se produce de

manera continua, sin que apenas lo apreciemos y en la que el receptor a su vez se

convierte en emisor cuando elabora una respuesta que quiere transmitir. Este

fenómeno de respuesta que cierra el círculo de la comunicación, se conoce como

feedback.



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El principal problema del emisor es lograr que se cumplan los objetivos. Cuando el

emisor concibe una idea que quiere comunicar, ya tiene en su mente el objetivo final,

que es el comportamiento que busca en el receptor. Este objetivo general está

condicionado por otros dos más específicos, que son:

� Primero, que el receptor reciba el mensaje nítido, tal como sale del emisor.

� Y segundo, que el receptor interprete correctamente el mensaje del emisor,

y comprenda su idea. Cumplidos estos dos pasos, el receptor adoptará el

comportamiento que le pide el emisor, que es, realmente, el objetivo final.

Factores que dificultan la comunicación.

Muchos son los factores que interfieren la comunicación y la dificultan. La diferente

significación que cada uno le da a las palabras, la falsa creencia de que las palabras

transportan también la significación, etcétera. Estos factores de dificultad pueden ser de

tipo mecánico o de tipo psicológico.

Los factores de tipo mecánico son:

� No vocalizar (las palabras se "mascullan" y no salen nítidas).

� Utilizar un argot desconocido por el receptor.

� Prejuzgar un mensaje antes de recibirlo.

� Dar por supuesto que el receptor ya conoce el asunto.

� Mensajes no elaborados de forma clara (a veces ideas confusas).

Entre los factores de tipo psicológico enumeramos los siguientes:

� Miedo a parecer tonto o inculto (y por eso no se pregunta).

� No saber escuchar (por múltiples causas; es difícil; requiere aprendizaje).

� Reacciones emocionales contaminando el mensaje. Las emociones suelen

anular el funcionamiento de la razón, por tanto, son incompatibles entre si.

� Escucharse a sí mismo (no se deja sitio para nada exterior).



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Tipos de comunicación

Hay muchos tipos de comunicación, dado que son múltiples los criterios que pueden

utilizarse para dividirla y diferenciarla. Recordemos algunos de ellos:

� Formal o informal, según responda a una normativa o institucionalización, o

se haga ocasionalmente, por amistad o por placer.

� Presencial o a distancia, en conformidad con la ubicación relativa de los

interlocutores.

� Individual o colectiva, según sea de persona a persona o de persona a grupo

o viceversa.

� Valorativa o no valorativa, según incluya o no juicios de valor.

� Objetiva o contaminada con carga emotiva.

� Hablada o escrita.

� Verbal o no verbal (gestual, simbólica…).

� Ascendente, descendente o horizontal, según su dirección y sentido.

� Interna o externa, según se dirija a los empleados o al entorno social.

� Unidireccional, bidireccional o multidireccional.

Comentaremos sólo aquellos tipos de comunicación que están más presentes en el

ámbito laboral, y cuya defectuosa utilización en el campo de la seguridad puede originar

más problemas.

• La comunicación en sentido único, o unidireccional

Circula del emisor al receptor, sin retorno. Comunicaciones de este tipo son las órdenes,

los carteles, las emisiones de TV, de radio…



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Este tipo de comunicación presenta indudables ventajas:

� Es más rápida.

� Exige menos preparación y menor esfuerzo.

� El receptor se siente menos implicado y menos comprometido.

Pero también tiene sus inconvenientes:

� El receptor puede actuar eligiendo el camino más cómodo para él, en

prejuicio del objetivo. (Esto es de mucha aplicación en las medidas

preventivas).

� No hay posibilidad de pedir explicaciones, que a veces son necesarias.

� El receptor no puede aportar su punto de vista, que podría ser

enriquecedor.

• La comunicación de doble sentido

La principal ventaja de la comunicación de doble sentido es que permite que exista un

flujo continuo de relación mutua entre el emisor y el receptor en torno a los mensajes.

Con lo cual, se aclara el significado de éstos, el receptor se siente más responsable, y se

resuelven los problemas propios de la comunicación unidireccional. Hay, por tanto,

menos probabilidades de que se distorsionen los mensajes y de fallar en la consecución

de los objetivos.

Los inconvenientes de la comunicación en doble sentido son:

� Que es más lenta.

� Que requiere mayor esfuerzo de preparación y dedicación por parte del

emisor.



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• La comunicación cara a cara

Es la que se realiza cuando una persona tiene ante sí a otra o a un grupo. En este caso,

entran en juego no sólo las palabras sino todo aquello que las acompaña, las envuelve y

las matiza. Por eso es, a la vez que más directa, más compleja. Con frecuencia la

comunicación cara a cara se apoya en los métodos de la persuasión y de la motivación.

Los intervinientes han de aclarar sus actitudes y compatibilizar sus objetivos y sus

intereses, para estar en disposición de trabajar por unas metas y resultados comunes.

En este tipo de comunicación adquieren especial relevancia las circunstancias en que

ésta se desarrolla. No es lo mismo llamar a un subordinado a su despacho que ir a

hablarle a su puesto de trabajo. El mayor peso de esta clase de comunicación está en la

posible contaminación afectiva que lleva el mensaje y en la coherencia que el receptor

perciba entre el mensaje del emisor y las actitudes que éste, de modo no verbal, deje

traslucir. Toda contaminación o acompañamiento del mensaje que, de algún modo hiera

la afectividad del receptor, tiende a cortar la propia posibilidad de comunicarse, pues

atasca los canales comunicativos.

• La comunicación en los grupos de trabajo

Puede desarrollarse en tres sentidos:

� de arriba hacia abajo

� desde abajo hacia arriba

� horizontalmente entre niveles similares.

El hecho de que predomine uno de estos tres sentidos de la comunicación define el

ambiente y el estilo de un grupo y de una empresa.



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En general, la comunicación descendente motiva e informa, pues supone una atención a

los miembros de la organización y evita que circulen bulos y rumores. Hay ocasiones en

que los jefes cortan la comunicación descendente por razones de estrategia personal,

por espíritu de clase o por inseguridad personal. Estos comportamientos suelen originar

problemas de moral laboral.

En las empresas de matiz autoritario predominan las comunicaciones verticales de

sentido descendente.

Una organización que establece canales de comunicación ascendente muestra un deseo

de conocer lo que piensan y quieren sus empleados. Es un indicador de buena

disposición por parte de la dirección. Es un modo de acortar distancias y de achatar la

pirámide organizativa. En ocasiones, la comunicación ascendente no fluye, por temor,

por defender determinados intereses, o por no molestar a la dirección. Esto oxida el

buen funcionamiento de los sistemas organizativos y perjudica a los grupos y a la

empresa.

Las comunicaciones horizontales proliferan en el grado en que falten los canales de

comunicación hacia arriba y hacia abajo, y en este mismo grado pueden minar la moral

laboral en los grupos de trabajo.

Las técnicas de comunicación

Es importante subrayar que la comunicación no es una cuestión de técnicas, sino de

actitudes. Las técnicas apoyan y ayudan, y son instrumentos para desarrollar nuestra

capacidad de comunicarnos; pero también pueden estorbar. Por eso su utilización no

siempre tiene éxito. Si una persona descubre que estamos utilizando con ella alguna

técnica de comunicación, el efecto sería contraproducente.



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Algunas técnicas de comunicación que afectan a la prevención ya han salido en el

apartado anterior. Lo que más facilita la comunicación es la coherencia que nuestros

interlocutores perciben entre lo que pensamos, lo que sentimos, lo que decimos y lo que

hacemos. Esta coherencia, (que no es una técnica, pero que es más eficaz que todas las

técnicas juntas) es nuestra tarjeta de presentación como personas cabales, serias, de

palabra y de calidad, y creará en nuestro entorno un clima humano y comunicativo.

Si queremos comunicarnos bien, hay que tener en cuenta:

� La comunicación implica un aspecto de contenidos o mensaje, que funciona

a nivel racional, y de relación, que funciona a nivel emocional y que

condiciona el funcionamiento del primero. Cuando se juzga a personas,

cuando se buscan culpables, cuando el otro se siente herido, cuando se

muestra superioridad o dogmatismo, estamos exhibiendo nuestro semáforo

rojo que impide que el otro cruce hasta nosotros y nos escuche, estamos

hiriendo su sensibilidad e imposibilitando la comunicación. Así que, en lugar

de juzgar personas, describamos comportamientos observables; en lugar de

buscar culpables, busquemos resolver el problema; en vez de herir al otro,

apreciémosle, en lugar de mostrar superioridad y dogmatismo, demos

enfoques flexibles y bajemos al nivel del interlocutor. Entonces lograremos

comunicar.

� Muchos riesgos provienen de no comunicar adecuadamente. Las

instrucciones no son entendidas y nosotros no nos hemos percatado de ello.

Pensábamos que con sólo decirlo, ya era suficiente.

� La comunicación se da, no cuando se emite, sino cuando se completa el

ciclo, es decir, cuando se recibe e interpreta correctamente. Decir, hablar,

no es comunicar.



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� Escuchar es difícil; requiere aprendizaje. En los programas de nuestros ciclos

de estudios no se incluye la asignatura de cómo comunicar. Tenemos que

aprender por nuestra cuenta, porque resulta que es la asignatura más

importante.

� En cuanto a hablar mucho o poco, despacio o deprisa, con cadencia rápida o

lenta, con exceso de acuerdos o desacuerdos, etc, es importante no

violentar el propio modo de ser y de expresarse y, sobre todo, utilizar el

sentido común.

El proceso comunicativo. Sus elementos y etapas.

Nos comunicamos todo el tiempo y casi sin darnos cuenta, es la forma que tiene el ser

humano de interactuar con todo (y todos) aquello que le rodea. Cualquier palabra,

actitud, gesto, sonido, movimiento o acción quiere decir algo, incluso la más absoluta

apatía transmite un significado. Tomar conciencia del proceso de comunicación con

todos los factores que pueden intervenir en él, nos ayudará a efectuarlo con mayor

eficacia:

� Comunicador o emisor: ¿Quién emite el mensaje? Todos tenemos una

idea, sentimiento, percepción que transmitir a los demás. Puede ser un

individuo o un grupo de personas como los sindicatos, el gobierno, las

organizaciones, etc., en estos casos, normalmente, se comunican a través

de un portavoz.

� Receptor: ¿Quién recibe el mensaje? No solo atiende a lo que tiene que

comunicar el emisor, sino que también lo traduce y a su vez emite una

respuesta tras su comprensión.

� Mensaje: ¿Qué se quiere transmitir? Ese algo que se espera compartir y

poner en conocimiento, “hacer común”; el motivo por el cual se inicia la

comunicación, lo que va a modificar la conducta del receptor.



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� Código: ¿Qué forma tiene el mensaje? El mensaje debe ser traducido a

unos símbolos, sonidos, gestos o actitudes comunes a ambas partes

(emisor y receptor) para que pueda ser entendido y procesado. No debe

olvidarse que la comunicación no verbal empleada al enviar un mensaje,

también le da un sentido o significado determinado.

� El canal: ¿Cómo hago llegar el mensaje? Es el medio portador del mensaje.

Suele confundirse con el código; para aclarar esto, sirva el ejemplo de la

correspondencia escrita, donde el conjunto de letras y signos de

puntuación formando palabras y oraciones son el código utilizado, y la

forma de carta, telegrama, misiva, e-mail, entre otros, son los canales por

los cuales se puede enviar el mensaje.

� Percepción: ¿Qué quiere decir el comunicador? El mensaje se gesta dentro

de un marco de referencia, un contexto, del cual tanto el emisor como el

receptor tienen su propio punto de vista, formando parte de su realidad a

la hora de enviar o recibir el mensaje.

� Descodificación: ¿Cuál ha sido el mensaje recibido? Es el proceso interno

que realiza el receptor para traducir el mensaje recibido, para ello se vale

no solo del significado propio de los símbolos o códigos utilizados, sino

también de sus conocimientos y experiencias; en fin, de su percepción.

� Interpretación: ¿Qué se ha entendido del mensaje? También es un

proceso de pensamiento del receptor que resulta de la descodificación,

aunque normalmente se realiza paralelamente a éste. Es el significado o

sentido que el receptor le da al mensaje. La comunicación será eficaz en la

medida en que la interpretación del receptor se ajuste a la intención del

comunicador al enviar el mensaje.

� Retroalimentación: ¿Se ha entendido correctamente el mensaje? La

respuesta del receptor se hace necesaria para que el comunicador pueda

determinar si el mensaje ha sido recibido y se ha producido la conducta

deseada. Esta fase ayuda a establecer si hay diferencias entre lo que se ha

querido comunicar, lo que se ha comunicado y lo que se ha entendido.



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� Ruido: ¿Por qué no ha llegado correctamente el mensaje? Es el resultado

de la intervención de distintos factores conocidos como “barreras”, que

dificultan la comunicación, actuando como obstáculos que distorsionan y

alteran la claridad del mensaje enviado, su significado y comprensión.

Pueden estar presentes en cualquier elemento o fase del proceso.

Anteriormente se han definido las barreras como los factores causantes del ruido que se

produce dentro de un proceso de comunicación, impidiendo que éste se lleve a cabo de

manera eficaz.

En estos tiempos en que la información lo es todo, paradójicamente las barreras en la

comunicación abundan y, como ya se ha dicho, se manifiestan de las más diversas

formas. Sin embargo, de acuerdo a su origen, se clasifican de la siguiente manera:

� Fisiológicas: limitaciones orgánicas de las personas. Insuficiencias

auditivas, visuales, etc.

� Físicas: interferencia de agentes externos. Ruido, Interrupciones por parte

de terceros…

� Psicológicas: intrínsecos en las personas, sus actitudes. Agresividad,

miedo, melancolía…

� Sociológicas: producto de la relación con el entorno y demás personas.

Rivalidades, tensiones…

� Culturales: marco de referencia. Formación, mentalidad, tendencias…

� Lingüística: grado de conocimiento de los códigos. Idiomas, jergas,

tecnicismos…

� Administrativas: propias de las organizaciones. Canales inadecuados,

burocracia…



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La comunicación. Clasificación.

Gracias al ingenio del ser humano y su afán para hacerse entender, las comunicaciones

pueden agruparse o tipificarse de muchas maneras, empleando los más variados

criterios:

� Según el entorno social a quien van dirigidas: internas o externas.

� Según la cantidad de personas que intervienen: individuales o colectivas.

� Según incluyan juicios de valor: valorativas o no valorativas.

� Según incluya carga emotiva: contaminadas u objetivas.

� Según la interacción emisor-receptor: unidireccional, bidireccional o

multidireccional.

� Según el código empleado: hablado o escrito, verbal o no verbal.

� Según las formas empleadas: formales e informales.

� Según su dirección o sentido dentro de una organización: descendentes,

ascendentes, horizontales o diagonales.

Tipos de comunicaciones más comunes dentro de una empresa.

• La comunicación según los códigos empleados.

� Escrito: es la comunicación estrictamente “gráfica”, compuesta por el

conjunto de letras, signos, etc. Perdura en el tiempo y en el espacio ya que

se puede almacenar la información en papel o en soporte telemático (e-

mail o SMS), esto permite efectuar comparaciones y reconsideraciones

posteriores. Además cuando se redacta un escrito no es preciso seguir el

orden exacto de las ideas, por lo que las expresiones son más cuidadas,

planeadas y evaluadas.



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� Verbal: se vale de las palabras, del idioma, es la forma oral de expresión.

Ágil y rápida al no interferir con nuestros pensamientos, su principal

ventaja es que permite una retroalimentación inmediata, por lo que se

pueden hacer aclaraciones en el transcurso de la comunicación y verificar

su comprensión. Pero hay que tener cuidado de no caer en excesos que

dispersen nuestra atención y la de los demás de la idea principal.

� No verbal: conocido como lenguaje corporal, es el conjunto de gestos,

actitudes, posturas y demás recursos que se emplean para complementar

las comunicaciones. Normalmente involuntarias, sean espontáneas o

estudiadas, muchas veces transmiten más que cualquier otro tipo de

códigos, siendo un arma de doble filo si no se emplea adecuadamente

• La comunicación según las formas empleadas.

� Comunicación formal: puede representarse fácilmente en un organigrama, ya

que se transmiten los mensajes desde la cúspide hasta la base y viceversa, a

través de medios y portavoces específicos. Emplea preferentemente el canal

escrito y por lo general fluye de manera descendente, aunque existe la

disposición a la comunicación ascendente, siempre y cuando se efectúe de

acuerdo al sistema determinado. Se utiliza para mensajes oficiales (directrices,

instrucciones, resultados, etc.), por lo que suele convertirse en informativa.

� Comunicación informal: está ajena a las relaciones jerárquicas y circula de

manera más o menos espontánea, sin seguir sistemas previamente

establecidos. Predominantemente oral, surge de la interacción social de los

trabajadores y fluye en diversos sentidos. No contribuyen directamente al

logro de los objetivos aunque sí a la coordinación entre participantes de un

proyecto o actividad, que en un sistema formal no tendrían posibilidad de

comunicarse directamente. Es común que sirva de complemento a las

comunicaciones formales aunque, llevadas a cabo ineficazmente, propician el

rumor.



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• La comunicación según su dirección o sentido dentro de una organización.

El predominio de uno de estos tipos define el ambiente y estilo de un equipo de trabajo

y de una organización.

� Descendentes: tomando como referencia el organigrama de una empresa, son

aquellas que fluyen de arriba hacia abajo a manera de “cascada”, suelen ser

inmediatas en la emisión más no así en la retroalimentación. Un ejemplo es la

difusión de la misión, visión, políticas, normas y procedimientos de una

empresa. Los medios más utilizados son los tablones de anuncio, las

instrucciones de trabajo, los manuales, entre otros.

� Ascendentes: fluyen de forma inversa que las descendentes; es decir, de abajo

hacia arriba, facilitando el contacto de la cúspide de la pirámide con los

niveles inferiores. Se emplea para expresar satisfacciones, aspiraciones,

problemas y rendir cuentas mediante el conocimiento de las actividades y los

resultados de los colaboradores. Propicia la participación y la gestión clara.

Por ejemplo los informes de actividades, los buzones de sugerencias, las

relaciones de gastos...

� Horizontales: en referencia con el organigrama son aquellas que se dan entre

funciones de un mismo nivel, por lo que también se denominan laterales.

Normalmente los directivos no tienen conocimiento de estas comunicaciones,

pero su dinámica permite mantener el clima laboral, a resolver problemas y la

interdependencia de actividades. Muy útil para los llamados departamentos

funcionales, aquellos que se organizan de acuerdo a la optimización de una

actividad específica. Un ejemplo claro son las comunicaciones entre los

gerentes de contabilidad y prevención de riesgos laborales, para la

elaboración del presupuesto correspondiente a los dispositivos de seguridad.



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� Diagonales: aquellas que se producen entre personas de diferentes niveles

jerárquicos, teniendo en cuenta sus conocimientos y capacidad de trabajo y

no su estatus dentro de la organización. En auge al igual que la creación de

grupos de acción para la resolución de problemas específicos, la interacción

inmediata ha de ser el principal objetivo. Los ejemplos más representativos

son las reuniones de equipos multidisciplinares (círculos de calidad, grupos de

proyectos, comité de seguridad e higiene, etc.).



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Estos modelos responden a la manera que tienen los involucrados en el proceso de

comunicación de interactuar entre sí, y los más comunes en el entorno laboral son:

� Rueda: la figura central recibe y distribuye toda la

información, coordinando al resto de los

participantes, que no tienen comunicación directa

entre ellos. Es el clásico modelo bidireccional

� “Y”: aquí la figura central a la vez de ser cabeza de

equipo, recibe la información de dos fuentes

diferentes que no tienen comunicación directa, la

cual filtra, procesa, unifica y transmite a sus

colaboradores también por niveles.

� Cadena: la figura central es la cabeza del equipo y se

apoya en sus colaboradores más inmediatos (que no

tienen comunicación entre ellos), para difundir la

información hacia abajo, estableciendo jerarquías o

niveles.

� Círculo: el mismo principio del modelo de “cadena”

como puede observarse, con la diferencia que aquí

la base (último nivel a la que llega la información) se

comunica entre sí, coordinando las actividades de

las dos áreas

� Todos los canales: la comunicación fluye,

indistintamente de niveles jerárquicos, entre todos

los miembros del equipo, coordinándose todas las

actividades al disponer, cada uno de ellos, de la

misma información. Es el mejor ejemplo de

comunicación multidireccional.



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La comunicación oral de instrucciones para la consecución de unos objetivos.

En muchas ocasiones hay que hablar en nombre de un grupo, presentar un informe,

comentar un plan de trabajo, describir una técnica, instruir o divulgar algo. Para ello es

muy común utilizar la comunicación oral, pues permite informar y explicar los detalles

en las situaciones en que éstos adquieren gran importancia.

Comunicar instrucciones verbalmente, es un método directo pero complejo, ya que

entran en juego las palabras y todo lo que las acompañan, las envuelve y las matiza. El

mayor problema está en la contaminación afectiva que lleva el mensaje y la coherencia

que el receptor perciba entre el mensaje del emisor y las actitudes que éste deje

traslucir; por lo que los intervinientes han de aclarar sus actitudes y compatibilizar sus

objetivos e intereses, para trabajar por unas metas comunes.

Una de las ventajas de este sistema es que la gente asimila mejor la información cuando

se le muestra con claridad y paciencia cómo proceder, lo cual resulta siempre más eficaz

que solo decirlo. (Fíjese si no en las demostraciones que hacen las azafatas de vuelo con

los chalecos salvavidas). También es la mejor vía para contagiar el entusiasmo,

inspirando a los demás hacer las cosas que uno desea, dando lo mejor de sí mismas para

lograr el objetivo propuesto.

Entre las técnicas para la comunicación oral de instrucciones están:

� Las entrevistas: Se da mediante una conversación más o menos formal,

para suministrar personalmente información detallada y específica.

Permite la retroalimentación inmediata pero se dificulta cuando se desea

llegar a una gran cantidad de personas.

� Las reuniones: Normalmente de carácter informativa, también de forma

detallada. Son ágiles al permitir una retroalimentación inmediata, aunque

se puede deformar su contenido o puede haber falta de atención e incluso

mutismo.



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� Teléfono: Poco a poco se ha acomodado a los hábitos de consumo de

información (buzón de voz, telefonía móvil, etc.) Permite la comunicación

a distancia, siendo muy útil en aquellos trabajos donde se ejecutan

labores “de campo”. Da imagen de modernidad pero puede resultar

costoso.

� Altavoces: Se usa de manera complementaria para transmitir información

breve y práctica a un auditorio de dimensiones considerables. Un ejemplo

de su utilidad, es en los planes de emergencia y evacuación, para informar

de la existencia de una situación de peligro, como un incendio.

� Jornadas de puertas abiertas: No contribuye a la consecución de los

objetivos en sí, pero permite aproximar a distintas unidades, favoreciendo

la valorización y la empatía, al difundir información “in situ”. Saca a la

gente de su rutina pero resulta pesada y difícil de organizar.

� Videoconferencia: También facilita la comunicación a distancia y permite

una retroalimentación inmediata, pero resulta costosa y difícil de

organizar por disponibilidad de tiempo o diferencias horarias.

Producción de documentos que contengan las tareas asignadas a los miembros de un

equipo.

Desde hace algunos años, la producción de documentos referentes a las distintas

actividades que se realizan dentro de una empresa, se ha visto incrementada, ya que

tener todos los procedimientos por escrito, facilita las gestiones de planificación y

control, tanto de las acciones en sí, como de los recursos empleados (humanos,

materiales y financieros), que es uno de los fundamentos básicos de las metodologías de

trabajo que se emplean actualmente.



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El uso de documentos escritos para la difusión de tareas y la instrucción del personal, no

resulta tan dinámico como otros medios; además presenta la dificultad añadida de su

redacción, (que es un arte que pocos dominan) y que además debe ajustarse a las

normas y características propias de cada documento.

No obstante, la necesidad de emplear este tipo de comunicación está íntimamente

ligada a su perdurabilidad en el tiempo y en el espacio, a lo que se le debe añadir que no

precisa de la presencia física del emisor para hacer llegar su mensaje. Por esto, la

claridad con que se elaboren es fundamental para cumplir con el propósito de informar,

transmitir y lograr la respuesta deseada.

Entre los tipos de documentación escrita más común en una empresa, encontramos:

� Documentos escritos: busca difundir información relevante de manera

detallada y puede abarcar a un gran número de personas; no obstante

resulta engorrosa y de poco interés al tratarse normalmente de escritos

extensos, que por su formato, no facilita la retroalimentación. Un ejemplo

de estos documentos son los manuales de procedimientos.

� Correspondencia interna: destinadas a recordar los principales elementos

de una reunión. Es rápida, impactante y, dentro de su alcance, contribuye

a la integración. Los formatos más comunes para estas correspondencias

son: memorándum, minuta, fax interno, etc.

� Mensajería electrónica: igual que la anterior, solo que se distribuye bajo

un soporte informático (intranet, extranet, internet) o telemático (SMS).

� Notas informativas: son escritos no oficiales que buscan difundir una

información muy concreta de manera rápida, precisa y breve, pero se

recomienda moderar su uso.

� Tablón de anuncios: muy común en las empresas por la facilidad y la

flexibilidad que presenta como medio de información, pero es poco

directo y limitado por sus características físicas.



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� Periódico interno: Informa, motiva e integra, además goza de gran

credibilidad. Normalmente se usa para resaltar los logros conseguidos por

los equipos de trabajo. Es vivo, atractivo y colectivo, pero costoso.

LA MOTIVACIÓN

Existe una finalidad para todo comportamiento humano dado que hay siempre una

causa que lo genera. La realización de ciertas actividades, la preferencia de un estilo

musical sobre otro, la afición a un deporte, el deseo de lograr el cargo deseado en una

empresa, son ejemplo de que hay ciertas tendencias que condicionan nuestra forma de

ser y de actuar.

De esta manera, aquellas cosas que nos gustan, nos resultan más agradables o

provechosas, se convertirán en el centro de nuestra atención, de acuerdo a la

importancia que se le otorguen respecto al resto, orientando todo esfuerzo a su

consecución.

Pero normalmente, para alcanzar cualquier cosa que uno desee, se hace necesaria la

ayuda genuina de otras personas; es decir, su cooperación voluntaria, por lo que en la

mayoría de los casos, el éxito que una persona consiga a nivel personal, profesional,

laboral o social será proporcional a como logre estimular a otras para que presten su

colaboración, se integren a su causa y el resultado que consiga de sus acciones.

Para obtener poder e influir sobre la gente es necesario conocer sus motivaciones y

conocer las técnicas que puedan estimularles, esto es el primer paso para impulsar y

orientar a los demás hacia un objetivo.



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La motivación. Definición y clasificación.

El término motivación proviene del latín “movere” que quiere decir mover, poner en

movimiento, por lo que a nivel de conducta se relaciona con dar vigor y encauzarla hacia

una meta. De esta manera, cuando se percibe algo que no tenemos y nos hace falta, o

creemos tenerlo en una proporción menor a la deseada, nuestras acciones estarán

enfocadas hacia su consecución. A esta percepción se le conoce como NECESIDAD y el

objeto del deseo (sea tangible o intangible) es el MOTIVO.

La motivación es entonces, el proceso interno de cada persona, tanto a nivel fisiológico

como a nivel psicológico, que origina, mantiene o cesa un comportamiento específico,

en respuesta a un estímulo o situación determinada y de acuerdo a éstos puede

clasificarse en:

� Motivación extrínseca: es aquel proceso inducido por incentivos y

recompensas independientes a la actividad que el sujeto debe realizar

para conseguirlos y cuyo control, también es externo al propio individuo.

Es decir, el deseo de cumplir con una conducta bien sea para obtener una

recompensa como por miedo al castigo.

� Motivación intrínseca: proceso provocado por las características propias

de la actividad que se realiza y que están bajo el control del sujeto mismo,

llevándole a desempeñar una determinada conducta o tarea por la

actividad en sí y la satisfacción que produce cuando ésta resulta eficiente.

También conocido como automotivación.

El ciclo motivacional.

La motivación no es una acción única, sino más bien un ciclo constante e incluso

simultáneo, puesto que en nuestra vida hay un sin fin de cosas que nos motivan a hacer,

decir o actuar de la manera en que lo hacemos.



24

Este ciclo, como cualquier otro, cuenta con una serie de fases y elementos. Los de la

motivación son:

� Homeostasis: se denomina así al estado de equilibrio de una persona. Es

algo así como no sentir ni frío ni calor, sentirse confortable tal y como uno

se encuentra en ese momento.

� Estímulo: es el factor que actúa generando una necesidad. Un estímulo

puede ser cualquier cosa que despierte nuestro interés.

� Necesidad: es la carencia que se produce con el estímulo. La diferencia

existente entre lo que se es o se tiene y lo que nos gustaría ser o tener.

� Estado de Tensión: la respuesta de nuestro organismo al detectar la

carencia o insatisfacción. Puede traducirse como la ansiedad o el deseo de

conseguir el objeto que se persigue.

� Comportamiento: la acción o actitud que se adopta para satisfacer la

necesidad. Por ejemplo, estudiar para obtener un título o aprobar unas

oposiciones.

� Satisfacción: la sensación que se produce cuando se consigue aquello que

originó el estímulo, lo que permite regresar al estado de equilibrio. Saciar

la sed o el hambre después de ingerir los alimentos.

Para explicar mejor cómo algo puede influirnos a tal punto que logre una respuesta en

nosotros de carencia o deseo y nos ponga en acción, con el único propósito de conseguir

aquello que nos hace falta, obsérvese el siguiente gráfico:



25

Cuando este ciclo no se completa; es decir, no se regresa al equilibrio del organismo, se

mantiene el estado de tensión y cuando éste se prolonga más allá de los límites del

propio individuo la consecuencia es la INSATISFACCIÓN, lo que a su vez origina una serie

de reacciones adversas como la agresividad, envidia, sentimientos de culpa, etc.

El grado de motivación que un elemento tenga en un individuo; es decir, la necesidad de

conseguirlo, dependerá proporcionalmente al valor o importancia que la persona le

conceda a dicho elemento, en un momento dado.

HOMEOSTASIS Estado de equilibrio

del organismo

COMPORTAMIENTO Dirigido a satisfacer una

necesidad

SATISFACCIÓN Regreso al estado de Equilibrio

ESTÍMULO Genera una necesidad

NECESIDAD Insatisfacción que produce un estado de tensión

ESTADO DE TENSIÓN

Impulso que da lugar a un comportamiento

CICLO

MOTIVACIONAL



26

Principales teorías motivacionales

Tratar de establecer un método más o menos fiable para buscar las causas que originan

un comportamiento efectivo hacia el trabajo, ha sido el objeto de numerosas teorías

desde el inicio del la “era industrial”, cuando los trabajadores pasaron de ser propiedad

del empleador y se convirtieron en elementos activos de la producción.

Estos estudios, al igual que el hombre y el trabajo, han sufrido una evolución en la

manera de visualizar al ser humano dentro de su entorno, pues al no ser las ciencias

sociales una ciencia exacta, muestran en diversas perspectivas como el hombre se

interrelaciona con el medio y con los demás.

Al principio la mayoría de las teorías se centraban en las características personales o del

entorno que rodea al individuo, que sirven para activar y vigorizar su comportamiento, a

estas se les conoce como TEORÍAS DE CONTENIDO y sus principales exponentes son:

• Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg:

Su propósito era identificar las fuentes de satisfacción, pero se le conoce por identificar

los resultados motivadores del trabajo. Mediante las respuestas de miles de

trabajadores a diversas preguntas formuladas, concluyó que existen una serie de

factores que motivan si están presentes y otras tantas que desmotivan si se echan en

falta, las cuales clasificó en dos grupos, factores motivantes y factores de higiene,

respectivamente.

� Factores motivantes o intrínsecos: surgen a consecuencia del trabajo de

cada persona produciendo satisfacción. Aumentan la motivación y la

productividad. Aquí se incluyen el trabajo en sí, el logro, reconocimiento,

la responsabilidad y el desarrollo profesional.



27

� Factores de higiene o extrínsecos: cuando están presentes y son

satisfactorios pasan desapercibidos, nadie los aprecia y su efecto es

neutro sobre los empleados, pero si son insatisfactorios causan

problemas. Ejemplo de estos factores son las condiciones de trabajo, el

salario, la gestión de la empresa, la calidad de la supervisión, las relaciones

interpersonales, entre otros.

• Teoría “X” e “Y” de Douglas Mcgregor:

Sugiere que hay dos maneras, opuestas entre sí, para tratar a los trabajadores y que éste

a su vez reflejará la forma en que es tratado.

� Teoría “X”: considera que a las personas les disgusta el trabajo y si pueden

lo evitan. El personal es perezoso, sin ambición, poco dispuesto a asumir

responsabilidades e indiferente ante las necesidades de la empresa. Ha de

ser constantemente coaccionado, orientado, amenazado e incentivado.

� Teoría “Y”: defiende que las personas encuentran el trabajo como algo

natural, incluso satisfactorio si las condiciones son adecuadas. Al personal

le gusta aceptar responsabilidades, la libertad para actuar y lograr

resultados positivos. Se automotivan y autocontrolan, llegando en

ocasiones a sentirse infrautilizados.

• Teoría de la madurez de Clive Argyris:

Mantiene que las personas pueden desarrollarse para alcanzar su máximo potencial, ser

independientes, plenamente responsables y actuar con confianza en sí mismas,

beneficiándose tanto la empresa como el trabajador; no obstante, esto va a depender

de la manera en que esté estructurada la organización.



28

Así, ante la burocracia y los formalismos, personas maduras y psicológicamente sanas

reaccionan normalmente con apatía y falta de esfuerzo, adoptando un comportamiento

inmaduro. Da a entender, entonces, que las personas responden mejor cuando se les

otorga cierta libertad para la realización de sus actividades y la responsabilidad que ello

conlleva, en otras palabras, cuando son tratadas como personas adultas.

• Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow:

Este modelo clasifica las necesidades en cinco grupos que ordena de manera jerárquica

ascendente. Las personas se motivan de acuerdo con el nivel de necesidades en el que

estén actuando, una vez satisfechas las necesidades de dicho conjunto (que no por ello

cesan de aparecer), dejan de ser un ente motivador, por lo que se aborda el conjunto

inmediatamente superior. Dicha jerarquía es la siguiente:

� Necesidades fisiológicas: son los requisitos para la vida que se intentarán

conseguir a cualquier coste. (Alimento, calor, sueño...)

� Necesidades de seguridad: ausencia de amenazas físicas, mentales,

materiales y emocionales. (Buena salud, estabilidad...)

� Necesidades sociales o de afiliación: sentimientos de pertenencia a un

grupo. (Amor, amistad, familia...)

� Necesidades de estima: reconocimiento y respeto por parte de uno mismo

y de los demás. (Sentimientos de valía, de apoyo...)

� Necesidades de autorrealización: desarrollo total de los dones y aptitudes

propias. (Lograr algo de importancia, autosatisfacción...)



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Más recientemente, ha surgido otra vertiente de estudio un tanto vanguardista y

moderna respecto a la anterior, cuyos resultados se denominan TEORÍAS DE PROCESO e

intentan explicar las razones por las cuales una persona opta por una conducta concreta.

Estas teorías son las más estimadas hoy en día a nivel gerencial y de recursos humanos,

(sin olvidar ciertos principios que aportan las teorías de contenido como, por ejemplo, la

jerarquía de necesidades), y algunas de las más representativas son:

• Teoría de las expectativas de Víctor Vroom

Esta teoría resalta la diferencia existente entre las personas y los cargos, considerando a

las personas seres pensantes cuyas estimaciones de probabilidades de ocurrencia y

percepciones individuales, influyen significativamente en su comportamiento. De esta

manera, explica que la motivación para producir en un tiempo determinado, dependerá

de tres fuerzas básicas que actúan dentro del individuo, que son:

� Valencia: el nivel de deseo de una persona por alcanzar metas u objetivos

individuales, o combinación de los mismos que se intentan satisfacer

simultáneamente. Este nivel de deseo varía según cada persona y, a su

vez, puede cambiar a lo largo del tiempo, estando condicionado por la

experiencia del individuo. Por ejemplo: dinero, reconocimiento, trabajo

interesante, etc.

� Expectativa: la relación que percibe el individuo entre el esfuerzo

depositado en su trabajo (productividad) y el alcance de los objetivos

individuales (efecto deseado). Las expectativas dependen en gran medida

de la imagen que tenga la persona de si misma, si la persona se considera

capacitada para lograr el objetivo propuesto tendrá expectativas más altas

que en caso contrario. Por ejemplo: quien desea un ajuste salarial de

acuerdo a sus logros puede responder muy bien al trabajo por objetivos.



30

� Instrumentalidad: el juicio que efectúa una persona sobre su capacidad de

influir sobre su propia productividad. Es decir, que una vez realizado el

trabajo recibirá (o no) la justa recompensa y valoración por parte de la

organización. Así un trabajador que piense que ha invertido un gran

volumen de esfuerzo pero que su efecto sobre el resultado ha sido poco,

tenderá a no esforzarse mucho en lo sucesivo.

• Teoría de la equidad de Stacy Adams

Esta propuesta sostiene que a las personas les interesan las recompensas que puedan

obtener por su desempeño pero también desean que estas sean equitativas, por lo que

comparan sus insumos, aportes y el producto de su trabajo con los de los demás y así

evalúan si éstas son justas, reaccionando ante cualquier inequidad detectada con el fin

de eliminarla. Así, la justicia influye en la motivación de las personas y este modelo

demuestra el efecto que producen las comparaciones sobre las mismas (las

motivaciones).

Si una persona percibe que el valor de la relación aporte - resultados es igual a la de

otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna.

De lo contrario intentará compensar el exceso, en caso que la diferencia le sea

favorable, o reclamará la igualdad de condiciones y adoptará medidas de presión, si se

ve desfavorecido.

• Teoría del establecimiento o fijación de metas de Edwin Locke.

Esta teoría, aunque no muy estudiada, está acorde con el sentido común y afirma que el

puro deseo por alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Está demostrado

que las metas, sea de la índole que sean, influyen en la motivación de las personas por

su importancia en cualquier actividad, toda vez que guían nuestros actos y nos impulsan

a ofrecer el mejor rendimiento posible para lograr nuestros propósitos.



31

No obstante, las metas específicas pueden motivar más que las generales. Lo mismo que

aquellas de consecución más difícil, motivarán más que las de logro fácil. Pero se ha de

tener cuidado con establecer metas tan difíciles que parezcan inalcanzables e

imposibles, pues se puede obtener un efecto inverso al deseado, llevando incluso a la

frustración.

La motivación en el entorno laboral.

Enmarcada en el entorno laboral, la motivación está basada en el comportamiento del

trabajador dentro de la empresa y la manera más eficaz de orientarle para la

consecución de unos objetivos establecidos.

En tiempos dónde la palabra “competitividad” ya no es una ventaja sino un deber, hay

que administrar los elementos o factores necesarios para que los trabajadores se

sientan más satisfechos y se muestren más receptivos ante las políticas

organizacionales, es la manera de controlar los recursos humanos como una variable de

la producción. De esta forma, canalizando la conducta del trabajador hacia el logro de

los objetivos comunes entre él y la empresa, facilitará que ésta última funcione

adecuadamente.

Sin embargo, las empresas hoy en día no solo desean que sus trabajadores cumplan con

sus tareas y obligaciones, además esperan de ellos una integración total con su causa.

Para esto, es necesario recordar que todas las personas que forman parte de una

organización tienen un trabajo importante que hacer dentro de la misma.



32

Motivación dentro de la empresa. Su importancia.

En una empresa, cuando a las personas que trabajan en ella no se les da motivo alguno

para que se encuentren a gusto con su trabajo y, por el contrario, se les critica

sistemáticamente, siempre se producen resultados negativos. Considere estos hechos:

� Los empleados que se sienten rechazados, se enferman más a menudo

que aquellas que se sienten apreciadas.

� Los empleados enfadados pueden causar serios daños a las instalaciones y

equipos de la empresa.

� Los empleados que muestran desinterés y apatía hacia su trabajo son más

propensos a cometer errores y accidentarse.

� Los empleados con sed de venganza pueden robar más mercancía que los

clientes.

� Los empleados que no reciben motivación son más propensos a cambiar

de trabajo.

Ningún tipo de organización escapa a la posibilidad del sabotaje y el terrorismo

psicológicos, entre otras medidas de presión, que no son más que el resultado del

descontento de sus trabajadores, quienes además de un empleo digno y su recompensa

monetaria, buscan satisfacer también sus necesidades de estima, integración y

reconocimiento.

Dada esta situación, el principal objetivo que se persigue con la motivación del personal

es propiciar el deseo de ejecutar la labor encomendada, pues presupone el interés,

esmero y rapidez del trabajador respecto a las actividades que realice, lo que a nivel de

empresarial se traduce en productividad.



33

No obstante, si se realiza una encuesta a varios directivos de distintas empresas sobre

las ventajas de la motivación, además de eficacia y orientación hacia el logro de las

metas, seguramente saldrán a relucir propiedades como:

� Dedicación: trabajar más horas de lo estipulado si es necesario, realizar

tareas a solicitud que no sean propias del cargo desempeñado, aportar

innovaciones en el desarrollo de las actividades...

� Lealtad a la organización: evitar la competencia desleal o desvelar

secretos de la empresa, deseo de permanencia dentro de la

organización...

� Compromiso: asumir las responsabilidades y sus consecuencias, ser

consecuente en los momentos de crisis, disponibilidad para aceptar los

retos...

� Participación: disposición a conformar grupos multidisciplinares, aportar

sugerencias a los problemas detectados, asistir activamente a los eventos

organizados...

� Receptividad ante el cambio: ser proactivo, asumir el cambio como una

necesidad y no como una dificultad, facilitar el proceso con su actitud,

ayudando a los demás como ejemplo...

Diagnóstico de factores motivacionales.

La frase “cada cabeza es un mundo” adquiere especial énfasis en este punto. La gente se

interesa por las necesidades de los demás pero les impulsa a la acción las necesidades

propias, y éstas pueden ser tan diversas como diferente es cada persona.



34

Influir en los demás para que presten su colaboración, mantengan sus puntos de vista,

se comprometan o trabajen más duramente, es la meta a alcanzar dentro del ámbito

laboral. Sin embargo, tratar a cada persona como individuo para que se beneficie el

colectivo (empresa y empleados) parece harto difícil, entre otras cosas porque los

trabajadores no “se mueven” por motivos únicos sino por un conjunto de ellos, dentro

de los cuales se pueden incluir el rendimiento económico, el prestigio, la satisfacción y el

desarrollo profesional, entre otros.

Excepto a nivel psicológico, las necesidades dependen mayormente del entorno al que

está expuesto (o haya estado) el individuo. Dado que las vivencias y experiencias son

singulares, lo mismo ocurre con las necesidades.

Por esto, no hay un procedimiento único que se pueda emplear siempre con resultados

positivos para determinar las acciones que nos servirán de “chispa” y lograr el

comportamiento deseado. Sin embargo, en el entorno empresarial hay tres

características que sirven de fuentes motivacionales:

� El trabajo en sí mismo.

� Las políticas y prácticas de la empresa en materia laboral.

� Las relaciones interpersonales, tanto con sus superiores como con sus

compañeros de trabajo.

No obstante, en una organización se debe disponer de información detallada sobre lo

que necesitan y desean sus trabajadores, así como también conocer los resultados que

éstos persiguen, con el fin de ofrecerles recompensas atractivas, a la vez que

administrarlas de tal manera que las personas se sientan estimuladas a mostrar las

conductas que exige la empresa.



35

Como en una investigación científica, para aplicar las medidas o técnicas motivacionales

más convenientes, es imprescindible establecer los objetivos que se persiguen,

determinar los sectores de la empresa dónde se requiere el cambio e investigar para

recabar información. Para esto es necesario tener en cuenta las siguientes

consideraciones:

� Cada persona es única, con diversas expectativas que influyen en su

manera de reaccionar y diferentes experiencias, aunque hayan estado

expuestas a las mismas condiciones.

� Las personas cambian con el tiempo, al igual que sus perspectivas, van

“quemando” etapas a medida que satisfacen sus necesidades. Lo que

motiva a un veinteañero puede dejar de hacerlo cuando cumpla

cincuenta.

� Al igual que las personas, las sociedades también cambian originando

nuevas necesidades y nuevas maneras de satisfacerlas, dejando obsoletas

técnicas que hoy resulta eficaces.

� La mejor fuente de información son los propios trabajadores. Mantenga

contacto directo y constante con ellos, preste mucha atención a lo que

sucede a su alrededor, escuche, observe, indague, pregunte.

Algunas Técnicas motivacionales.

El factor motivacional por excelencia es el monetario. Recibir un salario acorde con

nuestro esfuerzo, es el primer objetivo que se persigue con un empleo; ya que permite

conseguir aquellos bienes y servicios que solo el dinero proporciona.

Pero, a pesar de vivir en una sociedad mayormente consumista, podemos afirmar que

“no solo de pan vive el hombre”: Personas con una remuneración por encima de sus

expectativas pueden ser terriblemente desdichadas dentro de su entorno laboral, o

cambian de trabajo por otro dónde reciben una prestación inferior.



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Esta actitud, probablemente irracional para muchos, viene dada por el amor propio, la

dignidad, el orgullo y el deseo de ser importantes. Para estas necesidades en particular,

existen diversas técnicas que motivan cuando el dinero ya no estimula o cuando se

carece de potestad en este aspecto para emplearlo como técnica motivacional.

Motivación y complejidad de las tareas

Tener un trabajo interesante, que responda adecuadamente a las aspiraciones

profesionales del trabajador, es uno de los factores más apreciados dentro del ámbito

laboral, sobre todo por los jóvenes de educación superior, toda vez que el desarrollo se

vincula ahora al dominio del oficio o profesión y a la posibilidad de ampliar el campo de

competencias.

Dicho desarrollo no se limita exclusivamente a los aspectos técnicos e instrumentales,

sino que también trabaja sobre las actitudes respecto a las tareas y a la integración de

los recursos disponibles para ello. Por esto la fidelidad se ha trasladado (en muchos

casos) de la empresa a la profesión.

Cuánto más alto es el nivel de la ocupación, tanto mayor es la satisfacción en el trabajo,

potenciando vínculos de lealtad. La necesidad de asumir retos puede satisfacerse

mediante:

� La adquisición de nuevas competencias a través del trabajo en equipo.

Dónde las personas aportan valor al proyecto con sus conocimientos y

acciones a la vez que se enriquecen con los aportes de los demás.

� El cambio de funciones, delegación o sustitución. Flexibilizar la estructura,

hacer del personal un recurso multifuncional, conocer de todo un poco

siendo especialistas en su oficio.

� La búsqueda de soluciones nuevas a problemas viejos. Mantener

actualizado al trabajador en las nuevas tendencias, fomentando el

conocimiento, la creatividad y la innovación.



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Motivación y objetivos claros

Es evidente que el compromiso del personal con la cultura empresarial y la estrategia de

negocio, comienza con la identificación de los valores, principios y objetivos de la

empresa y en qué medida éstos pueden satisfacer las necesidades propias de cada

trabajador.

Los objetivos (de ambas partes) proporcionan la imagen de un estado ideal hacia el cual

dirigir esfuerzos, acciones y decisiones. Ese estado ideal puede estar determinado

objetiva o subjetivamente, consciente o inconscientemente, pero siempre va a actuar

como punto de comparación para la realidad en que nos encontremos. Las diferencias

entre la teoría (los objetivos) y la práctica (situación real), es lo que originará las

necesidades.

Establecer objetivos comunes claramente determinados, definidos y difundidos,

permitirá que todos los implicados trabajen para conseguir un mismo fin y con este

satisfacer sus necesidades y los de la empresa. Los objetivos claros contribuyen a:

� La organización del trabajo. Conocer que se va a hacer y para qué. Prever

recursos.

� Facilitar la división de las tareas. Evitar reprocesos y vacíos.

� La distribución del poder. Colocar a cada persona en el lugar adecuado,

dando el valor correspondiente a sus acciones y decisiones.

� La atribución de responsabilidades. Asignar el compromiso justo que se

esté dispuesto a sumir.

Motivación y participación

La gente tiende a soportar y defender lo que ha ayudado a crear. Esta lealtad aparece

con los sentimientos de participación, cuando se considera que las aportaciones, ideas y

sugerencias presentadas han sido fuente de mejoras a favor de la organización.



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La participación verdadera está basada en el respeto y surge cuando se afronta la

realidad de que se necesita contribuir. Cuánto más estrechamente se identifique una

persona con el resultado final de su trabajo, más entusiasta y productiva será, pues

supone una implicación en lo grande y lo importante.

La participación en la toma de decisiones es el mayor factor para la moral de los

empleados de cualquier nivel, quienes obtienen una sensación de control y compromiso.

Otras acciones que sirven de incentivo son:

� Suprimir el anonimato de los empleados que atienden al público. Así

adquieren responsabilidad con el cliente externo y con la imagen de la

empresa.

� Fomentar la autoevaluación. Que sean jueces de la calidad de sus propias

actividades y decisiones.

� Implicarles en la solución de los problemas. Haga preguntas estimulantes

para hacer funcionar el cerebro de los demás, aproveche la creatividad de

los profesionales.

� Felicitarles por sus ideas. La gente no expresa sus ideas por miedo al

ridículo, olvidando que los inventos y descubrimientos más significativos

han sido producto del absurdo.

� Implantar la cultura del error. Asumir los errores, corregirlos e incluso

premiarlos. El fracaso es una posibilidad para el éxito, por lo que todo

esfuerzo vale la pena.

Motivación y confianza

De nada sirve diseñar unas excelentes políticas de recursos humanos, de prevención de

riesgos laborales o de calidad, si nuestros actos demuestran constantemente lo

contrario.



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Al igual que en la comunicación, la credibilidad (de una persona o de la empresa en sí

mediante su filosofía) es muy importante. Si dice algo, hágalo; así tendrá la capacidad

moral para exigir cuentas. La actitud y el verdadero compromiso resultan fundamentales

para obtener el mismo comportamiento por parte de los demás y crear lazos afectivos.

Para propiciar un clima de confianza se necesita respeto mutuo, reglas claras y juego

limpio. Es dar para recibir, por lo que se aconseja:

� Basar sus acciones en la confianza. Muestre respeto a las leyes en todas

sus decisiones. Sea claro y honesto en sus cuentas. Informe y busque

aceptación o transigencia. Gánese la credibilidad.

� Mostar interés por las persona y su trabajo. Dedique tiempo a escuchar a

las personas y atender a sus reclamaciones. El interés cuando es auténtico

es detectado y el personal responde normalmente con entusiasmo,

nuevas ideas y el interés propio.

� Prestar ayuda en caso de necesidad. Invertir tiempo ahora para enseñar,

explicar y alentar, se recupera con altos rendimientos en el futuro.

� Valorar a las personas y sus puntos de vista. Manténgase abierto a nuevas

ideas aunque no sean suyas. Reconozca los méritos ajenos y acepte sus

errores.

� Respetar los derechos individuales y compartir la sensibilidad cultural.

Adáptese, en la medida de lo posible, a la vida personal, familiar y social.

Motivación y comunicación

Una buena comunicación contribuye al desempeño de los trabajadores, al ser el eje

principal de nuestras relaciones con el entorno que nos rodea (sea social, laboral, etc.).



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Todas las técnicas de motivación ya referidas, y probablemente también las que no se

mencionan, de una u otra manera se basan en la comunicación efectiva. De aquí el giro

que ha registrado y su importancia dentro de la gestión empresarial y los estilos

gerenciales. Tal es su repercusión que las grandes empresas cuentan con un

departamento especializado exclusivamente para coordinar las comunicaciones internas

Este proceso, cuando se realiza eficazmente, permite establecer un ambiente de

confianza; logra la participación y colaboración de las personas involucradas en lo que la

empresa pretende ser y hacer; pone a disposición de los diferentes miembros de la

organización la información necesaria sobre las estrategias, valores y comportamientos

a seguir; permite la participación de los trabajadores en las decisiones, al conocer los

motivos de las mismas; entre otras cosas.

Está claro que la comunicación es la herramienta clave para lograr influir sobre las

personas y orientarlas a favor de la empresa, actuando a distintos niveles de

necesidades, dónde las básicas son:

� Inclusión: crear y mantener relaciones satisfactorias que lleven a la

asociación. Sentirse parte de algo. Interaccionar, establecer y mantener

relaciones positivas de interés para las partes.

� Afecto: crear y mantener relaciones de respeto mutuo. Sentirse digno,

valorado y querido por los demás.

� Control: crear y mantener relaciones satisfactorias respecto al poder.

Sentirse competente y responsable.

La actitud motivadora

Aunque las técnicas anteriormente mencionadas resultan muy útiles, es de ingenuos

creer que siempre se obtendrá una reacción favorable usando estos métodos. Aún así, la

experiencia de los profesionales indica que existe mayor probabilidad de cambiar la

actitud de los demás de este modo, que ignorando estos principios.



41

Pero lo más importante para conseguir que cualquier técnica de motivación resulte

exitosa es involucrarse en el proceso, en otras palabras, ser parte del motivo que

impulsa a los demás a hacer algo.

Poseer una actitud motivadora consiste, entre otras cosas, en poder cambiar la

conducta de la gente, mediante el desarrollo de un liderazgo natural. Algunas

sugerencias para lograrlos son:

� Llame a la gente por su nombre: es una deferencia sincera y muy

apreciada, que indica a la otra persona que es importante para usted.

� Sea sincero: aplique esto en todas sus acciones. Reconocer sus errores

ayudará a que le respeten y no hacer promesas que no pueda cumplir,

contribuirá con su credibilidad.

� Mantenga el buen humor: es un factor de atracción, sonría, sea una

persona de trato fácil, de esta manera no existirá tensión en los demás

cuando estén con usted.

� Sea un buen oyente: cuanto menos se hable de uno mismo, de las propias

preocupaciones y asuntos, más agradable es la impresión que se causa. La

actitud de reserva transmite confianza.

� Haga que la otra persona se sienta importante: hable siempre de lo que le

interesa a los demás, hágale el centro de la conversación. Atribuya a la

otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla.

� Permita que la persona salve su propio prestigio: no sea egocéntrico, no

es necesario que de la impresión de que lo sabe todo. Haga saber a la otra

persona que todos cometemos errores y que pueden ser fáciles de

corregir.

� Haga preguntas y sugerencias en vez de dar órdenes: Alexander Pope dijo

“Al hombre hay que enseñarle como si no se le enseñara y proponerle lo

desconocido como olvidado”.



42

� Empatice: ponerse en la situación de los demás e intentar pensar o sentir

como lo haría otra persona, nos permitirá tener la visión de la situación

desde su perspectiva, lo cual facilitará el entendimiento.

� Contagie entusiasmo: si los demás se dan cuenta del entusiasmo con que

usted aborda una idea, se sentirán motivados con ésta y a su vez le

motivarán con su entusiasmo.

� Entrénese para apreciar a la gente hasta que aprenda a apreciarla de

verdad: interésese verdaderamente por los demás, todos tenemos algo

bueno que aportar, quédese con lo positivo de cada persona y con esta

actitud usted saldrá beneficiado.

� Cultive la cualidad de resultar interesante: adquiera más conocimientos

pero no para demostrarlo constantemente, sino para que la gente

obtenga algo de valor al relacionarse con usted.

� Utilice palabras de ánimo y encomio: cuando son sinceras refuerzan la

motivación y evitan el conformismo. Nunca pierda la oportunidad de

felicitar a alguien por algún logro conseguido y, en casos desagradables o

de desgracia, exprese su simpatía.

� Efectúe la autocrítica de vez en cuando: estúdiese para eliminar de su

personalidad los aspectos más áridos. No considere las observaciones que

le hagan los demás como críticas mordaces, sino como la posibilidad de

ser mejor.


VIII.b. Análisis de problemas y toma de decisiones.

1

UNIDAD DIDÁCTICA VIII. b

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

� Introducción.

� Definiciones.

� Análisis de problemas.

� Esquema de la toma de decisiones.



2

INTRODUCCIÓN

Un problema solo lo es, cuando tiene una repercusión emocional en nuestras vidas.

Aprender a darse cuenta de cuál es la emoción que subyace en el fondo del problema,

resulta fundamental para resolverlo.

El objetivo es aprender a darse cuenta de que todo problema lleva asociada una

emoción. Aprender a identificarla y procesarla es necesario para tomar decisiones

realmente eficaces.

La necesidad de conseguir éxito en las organizaciones empresariales ha llevado a

plantearse el estudio de las causas o factores que determinan que una organización sea

eficaz y eficiente en la realización de su trabajo y por lo tanto en la consecución de sus

objetivos.

La posibilidad de que una organización consiga el éxito depende de lo certero del

camino que emprenda y de la gestión de los errores que cometa en su seguimiento. La

primera decisión concierne a la competencia en la determinación y desarrollo

estratégico, es decir en la determinación de las tareas a desarrollar, mientras que la

segunda concierne a la forma de relación interpersonal en el seno de la organización

que permita la consecución y seguimiento de los objetivos trazados. En ambos casos la

interacción de las personas es decisiva, por lo que la resolución de los problemas que

surjan, durante el desarrollo de la actividad, se convierte en un factor crítico.

DEFINICIONES

Podemos definir un problema como una cuestión o punto discutible que requiere una

solución. La resolución de problemas es una de las tareas más difíciles a la que se

enfrentan muchos trabajadores en su trayectoria profesional.



3

En cuanto a la toma de decisiones, ésta es el proceso mediante el cual se realiza una

elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,

estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,

empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es

decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el

proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,

básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un

problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso

de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le

presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de

resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la

toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio

anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no

existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,

analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples

y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente,

pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección

puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso

de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado

que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones

nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

El análisis de problemas es un conjunto de técnicas para analizar la situación desde el

punto de vista de los involucrados, identificando los problemas principales en este

contexto, visualizando las relaciones de causa y efecto.



4

Mostrando así las interrelaciones entre los problemas y el camino para solucionarlos.

Analizar los problemas implica hacernos diversas preguntas:

� ¿Somos capaces de identificar el problema?

� ¿Qué está ocurriendo?

� ¿Dónde está sucediendo?

� ¿A quién le afecta el problema?

Si el problema es complejo, la mejor opción es dividirlo en partes y describir cada una de

ellas. Si es posible, se aconseja exponer el problema a otra persona, así obtendremos

una visión más general y profunda del mismo.

Hay que diferenciar si el problema es “urgente” o “importante”, éstos últimos requieren

más atención y dedicación, a veces sólo atendemos lo “urgente” porque tenemos que

solucionar algo “importante”.

Es aconsejable antes de enfrentar la posible solución recopilar toda la información,

colectiva o individual, de todos aquellos que se ven afectados por el mismo, hay que

seleccionar las diferentes alternativas para la resolución del problema, sólo entonces

estaremos en condiciones de elegir la más apropiada. Llegados aquí, solo quedará

implementar la decisión, controlando periódicamente los efectos de la misma y

revisándola si fuera necesario.



5

La resolución de problemas consiste por tanto, en un conjunto de actividades mentales y

conductuales, a la vez que implica también factores de naturaleza cognoscitiva, afectiva

y motivacional. Por ejemplo, si en un problema dado debemos transformar

mentalmente metros en centímetros, esta actividad sería de tipo cognoscitiva. Si se nos

pregunta cuán seguros estamos de que nuestra solución al problema sea correcta, tal

actividad sería de tipo afectiva, mientras que resolver el problema, con papel y lápiz,

siguiendo un algoritmo hasta alcanzar su solución, podría servir para ilustrar una

actividad de tipo conductual.

Componentes de la decisión

La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes

principales:

Información: Estas se deben recoger tanto para los aspectos que están a favor como en

contra del problema, de forma individual y colectiva, recopilar toda la “información”

acerca del problema contribuye positivamente a tomar una decisión con más

posibilidades de éxito.

Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las

circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos

pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable a la toma de decisión,

tener conocimientos no siempre es posible, de ahí que sea importante “contar” el

problema a más personas, para tener más información, una visión distinta, y la posible

aportación de conocimientos que nos ayuden a decidir acertadamente.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución

del próximo problema similar.



6

Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,

debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En

ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible

estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,

entonces debe confiarse en la intuición.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No

existen substitutos para el buen juicio.

Según Andre (1986), “el proceso de resolución de problemas puede describirse a partir de

los elementos considerados a continuación:

1. Una situación en la cual se quiere hacer algo, pero se desconocen los pasos precisos

para alcanzar lo que se desea.

2. Un conjunto de elementos que representan el conocimiento relacionado con el

problema.

3. El solucionador de problemas o sujeto que analiza el problema, sus metas y datos y

se forma una representación del problema en su sistema de memoria.

4. El solucionador de problemas que opera sobre la representación para reducir la

discrepancia entre los datos y las metas. La solución de un problema está constituida por

la secuencia de operaciones que pueden transformar los datos en metas.



7

5. Al operar sobre los datos y las metas, el solucionador de problemas utiliza o puede

utilizar los siguientes tipos de información:

* Información almacenada en su memoria de largo plazo en forma de esquemas o

producciones.

* Procedimientos heurísticos.

* Algoritmos.

* Relaciones con otras representaciones.

6. El proceso de operar sobre una representación inicial con el fin de encontrar una

solución al problema, se denomina búsqueda. Como parte del proceso de búsqueda de la

solución, la representación puede transformarse en otras representaciones.

7. La búsqueda continúa hasta que se encuentra una solución o el solucionador de

problemas se da por vencido”

ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIONES

Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que

tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de

nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores

responsabilidades.



8

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que

están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de

decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia

se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la

adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier

organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los

administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,

cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones

sólo es un paso de la planificación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole

poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

La penetración de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que

son: planificación, organización, dirección y control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

�� La Planificación: Selección de misiones y objetivos así como de las

acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

�� Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los

individuos dentro de la organización.



9

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

�� Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los

individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

�� Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y

organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Racionalidad

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante

las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en

término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar. ¿A qué

nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?



10

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la

situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir

alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar

soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión

basada en la racionalidad.

�� Racionalidad limitada o circunscrita.

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad

para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia

humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto

SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o

lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas

se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la

mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,

dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los

riesgos implícitos.

�� Proceso racional de toma de decisiones.

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el

proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1. Determinar la necesidad de una decisión.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita

tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una

disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.



11

2. Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los

criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador

típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo

opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.

Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es

que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro

del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es

que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3. Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario

ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los

que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el

vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero

sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al

que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en

base a otros de importancia trascendental.

4. Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar

una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado

problema.



12

5. Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio

ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que

evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada

alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6. Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de

decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de

decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el

paso número cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la

exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones

administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas.

Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones

llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la

meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir

conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que

decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las

posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y

puede enumerar todas las alternativas posibles.



13

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y

establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio,

de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2)

intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.

La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre

fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema,

cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los

administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar

decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y

escasamente definidos.

La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta

etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a

primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de

General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con

control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta

idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)

responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en

las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue

necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad

de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección

de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es

necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede

inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más

adelante.



14

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo

intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por

ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el

discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al

problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser

momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre

a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El

discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se

logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La

idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la

realidad organizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de

grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas,

especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las

interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En

representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la

lluvia de ideas y la sinéctica.



15

� Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad

fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El

propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo

de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es

justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

• No criticar ninguna idea

• Mientras más extremosas sean las ideas, mejor

• Alentar la cantidad de ideas producidas

• Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia

aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando

ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas

trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su

parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso

cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo

deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que,

por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo,

la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el

grupo a cargo de su instrumentación.

� Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su

creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica.

De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico

según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la

organización.



16

El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De

hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en

estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata.

El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este

sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una

solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas

constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo,

de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos

racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar

en esos procesos son más efectivos.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta

más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se

haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se

generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible

que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser

planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de

que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos y presiones de tiempo.

Prejuicios psicológicos:

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma

que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen

prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen

representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han

documentado.



17

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga

control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen

la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.

Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso

para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo

tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los

problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias

subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las

alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que

a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría

influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría

resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación

del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales,

la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de

largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son

reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo:

En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción

rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor

conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman

demasiado tiempo en hacerlo.



18

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,

podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir

el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta

forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo

presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de

microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se

mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta.

Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus

decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

• En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con

información actual o lo que también es denominado información de

tiempo real, lo que no genera retrasos.

• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de

decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la

materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y

rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que

cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final

del jefe.



19

Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe

aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas

decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o

comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a

formar parte de las bien estructuradas o estándar.

Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y

desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras

organizaciones.

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:

Ventajas:

• Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra

recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas

que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia

de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en

la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.



20

• Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de

vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido

a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada

uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en

cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de

opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La

participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más

participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se

plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un

compromiso de todo un conjunto.

Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que

ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la

solución final y facilitan su instrumentación.

• Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por

todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos

los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a

otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar

como una persona autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin

lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de

error.

• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación,

por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas,

las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de

una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la

participación del grupo.



21

Desventajas:

• Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una

buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de

tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos

semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión

a diferencia de un solo individuo.

• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del

grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones,

no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna

y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión

puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos

de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la

opinión de la mayoría.

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser

aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de

pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se

llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para

tener validez.

• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que

compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran

valor a los resultados.

• El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra

incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una

decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos,

aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual

cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya

una solución diferente.



22

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo.

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor

maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en

ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la

solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante

del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus

aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y

francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las

fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para

evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.

La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todos.

Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La

gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada

fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.

Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar

a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros

empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la

organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que

otras.

Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema. Es fácil sentarse a criticar

la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia de

no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la

tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.

Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo

están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los

demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren.



23

"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se

sabe".

Price Pritchett

Conclusión

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus

ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al

carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que

la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la

influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se

selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema

dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y

mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento

básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación

gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo

comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de

decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones

acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un

Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la

inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar

la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del

valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a

las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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