MODELO DE NEGOCIO: VIRTUAL GYM

MODELO DE NEGOCIO: VIRTUAL GYM

TRABAJO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:

PROFESIONAL EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

CRISTIAN ALEXANDER JARAMILLO FERNANDEZ

LUIS FERNANDO LEÓN GUEVARA

Asesor

CHRISTIAN ALEJANDRO JORDAN FLORES

Corporación Universidad Piloto de Colombia

Facultad de Ciencias Sociales y Empresariales

Programa de Negocios Internacionales

Bogotá, Colombia

2014

NOTA DE ACEPTACIÓN

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Jurado

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Jurado

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios quien ha permitido que una meta más en mi vida profesional sea

alcanzada, de igual forma un agradecimiento singular a Luis Leon que, como compañero

del proyecto de grado ha demostrado interesa y entrega en el desarrollo profesional de este

documento. También agradezco al Doctor Henry Diaz por su apoyo y recomendaciones

académicas para la estructura lógica de la tesis.

Cristian Alexander Jaramillo

Agradezco a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la realización del

presente trabajo, Doctor Henry Díaz por la orientación, el seguimiento y la supervisión para

la realización del trabajo. De forma especia agradezco a Cristian Jaramillo compañero de

estudio y trabajo de grado por su compromiso y apoyo. Finalmente a mis padres quien con

sus esfuerzos pudieron darme la oportunidad de ingresar a la universidad.

Luis Fernando Leon

RESUMEN

En el presente trabajo se muestra un

modelo de negocios que pretende diseñar

un gimnasio virtual en donde las personas

tengan la oportunidad de realizar rutinas

deportivas y a cogerse a planes

nutricionales personalizados

acompañados por profesionales en el

tema. Esto debido a que en algunos casos

la desmotivación, el temor, la falta de

tiempo, entre otros, se puede asumir

como un obstáculo para la realización de

actividades físicas, es ahí cuando surge la

oportunidad de ofrecer una alternativa

innovadora para que las personas

realicen algún tipo de actividad física. En

el desarrollo de este trabajo se tuvo en

cuenta los aportes de las TIC´S y el

fitness y sus aportes en los aspectos

políticos, económicos, socioculturales,

tecnológicos y ecológicos. El modelo de

negocio se diseñó teniendo en cuenta los

estudios en su ámbito, como lo es la

implementación del modelo canvas el

cual ayuda a estructurar la idea en 9 pasos

claves integrando las 5 faces que propuso

Osterwalder y Pigneur (2013) encontrado

en el libro generación de modelos.

Palabras claves: Modelo de negocio,

rutinas deportivas, salud, canvas, TIC´S

ABSTRACT

This paper shows a business model that

aims to design a virtual gym where

people have the opportunity to work out

routines and nutritional plans customized

by professionals in the field shown. This

is because in some cases the lack of

motivation, fear, lack of time, etc., can be

taken as an obstacle to the realization of

physical activity, that's when the

opportunity arises to offer an innovative

alternative for people to make some type

of physical activity. In the development

of this work took into account the

contributions of ICT's and fitness and

their contributions in political, economic,

cultural, technological and environmental

aspects. The business model was

designed taking into account the studies

in their field, such as the implementation

of model canvas which helps to structure

the idea in 9stepsintegrating 5 key faces

Osterwalder and Pigneur proposed (2013)

found in the book model generation.

Key words.Business Model, Workout

routines, health, Canvas, ICT´S

1. ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 3

OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN ................................................................................. 4

1. Objetivo General ..................................................................................................... 4

2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 4

3. Justificación ............................................................................................................. 4

MARCO TEORICO ......................................................................................................... 5

1.Los nueve módulos del CANVAS ................................................................................. 5

1.1 Segmentos de mercado ............................................................................................ 5

1.2 Propuesta de valor ................................................................................................... 6

1.3 Canales .................................................................................................................... 6

1.4 Relaciones con los clientes ...................................................................................... 6

1.5 Fuentes de ingreso ................................................................................................... 6

1.6 Recursos clave ......................................................................................................... 6

1.7 Actividades clave .................................................................................................... 6

1.8 Asociaciones clave .................................................................................................. 6

1.9 Estructura de costes ................................................................................................. 6

2. Diseño de un modelo de negocio .................................................................................. 7

2.1 Aportaciones del cliente .......................................................................................... 7

2.2 Ideación ................................................................................................................... 7

2.3 Pensamiento visual .................................................................................................. 7

2.4 Creación de prototipos ............................................................................................. 7

2.5 Narración de historias .............................................................................................. 7

2.6 Escenarios ................................................................................................................ 7

3. Estrategia del modelo de negocio ................................................................................ 8

3.1 Entorno del modelo de negocio ............................................................................... 8

3.2 Evaluación de modelos de negocio ......................................................................... 8

3.3 Perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del océano azul ........... 9

3.4 Gestión de varios modelos de negocio .................................................................... 9

ANTEDECEDENTES DE LA INDUSTRIA DE LAS TIC´S Y LA INDUSTRIA

DEL DEPORTE ............................................................................................................. 12

1. Antecedentes de la industria de las tic´s ................................................................... 12

1.1. Aspecto político ..................................................................................................... 12

1.2. Aspecto económico ............................................................................................... 13

1.3. Aspecto socio cultural ........................................................................................... 14

1.4. Aspecto tecnológico .............................................................................................. 15

1.5. Aspecto ecológico ................................................................................................. 16

2. Antecedentes de la industria del deporte .................................................................. 16

2.1. Aspecto político ..................................................................................................... 17

2.2. Aspecto económico ............................................................................................... 17

2.3. Aspecto social ........................................................................................................ 18

2.4. Aspecto tecnológico .............................................................................................. 18

2.5. Aspecto ecológico ................................................................................................. 18

MODELO DE NEGOCIO: VIRTUAL GYM ............................................................. 19

1. Movilización ................................................................................................................ 19

1.1. Objetivos del modelo de negocio .......................................................................... 19

1.2. Características del modelo de negocio .................................................................. 19

1.3. Lienzo del modelo de negocio ............................................................................... 20

1.3.1. Segmento de Mercado ........................................................................................... 20

1.3.2. Propuesta de Valor ................................................................................................ 21

1.3.3. Canales .................................................................................................................. 21

1.3.4. Relación con Los Clientes ..................................................................................... 22

1.3.5. Fuente de Ingresos ................................................................................................. 22

1.3.6. Recursos Claves .................................................................................................... 23

1.3.7. Actividades Claves ................................................................................................ 23

1.3.8. Sociedades Claves ................................................................................................. 23

1.3.9. Estructura de costos ............................................................................................... 23

2. Comprensión ............................................................................................................... 25

2.1. Análisis del entorno ............................................................................................... 25

2.1.1. Fuerzas del mercado .............................................................................................. 26

2.1.2 Fuerzas de la industria ............................................................................................ 27

2.1.2. Tendencias clave ................................................................................................... 29

2.1.3. Fuerzas macroeconómicas ..................................................................................... 30

2.2. Análisis DOFA ...................................................................................................... 31

2.2.1 Conclusiones análisis DOFA ................................................................................... 36

2.3 Mapa de la empatía ................................................................................................ 37

3. Diseño ........................................................................................................................... 38

3.1. Perspectiva del modelo de negocio sobre la estrategia del océano azul................ 38

3.1.1. Aplicación de la matriz C-R-E-A .......................................................................... 38

4. Posible país de internacionalización del modelo de negocios .................................. 41

ESBOCE DEL PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................ 43

1. Plan de mercadeo ........................................................................................................ 43

1.1. Selección geográfica del mercado ......................................................................... 43

2. Proceso preliminar para el plan de marketing ........................................................ 45

2.1. Producto ................................................................................................................. 45

2.2. Precio ..................................................................................................................... 45

2.3. Plaza ...................................................................................................................... 45

2.4. Promoción ............................................................................................................. 45

3. Proceso preliminar del plan operacional .................................................................. 45

4. Datos preliminares del plan financiero ..................................................................... 48

4.1. Requerimientos – presupuesto ............................................................................... 48

4.2. Estado de resultados proyectado virtual gym ........................................................ 49

4.3. Flujo de caja proyectado virtual gym .................................................................... 50

4.4. Evaluación económica del proyecto ...................................................................... 51

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 52

REFERENCIAS ............................................................................................................. 53

ANEXOS: Slides presentación modelo de negocio ...................................................... 56

LISTA DE FIGURA

Figura 1 Entorno del modelo de negocio. .............................................................................. 8

Figura 2 Matriz DOFA en los bloques del canvas. ............................................................... 9

Figura 3 Fases para diseñar un modelo de negocio ............................................................. 11

Figura 4 Características del modelo de negocios ................................................................. 20

Figura 5 Modelo CANVAS ................................................................................................. 24

Figura 6 Mapa de empatía .................................................................................................... 37

Figura 7 Lienzo del modelo de negocio VS C-R-E-A ......................................................... 39

Figura 8 Análisis C-R-E-A................................................................................................... 40

Figura 9 Facturación Total Industria del Fitness.................................................................. 41

Figura 10 Penetración Industria Fitness ............................................................................... 42

Figura 11 Mapa geográfico del mercado ............................................................................. 43

Figura 12 Flujograma proceso interno VIRTUAL GYM .................................................... 46

Figura 13 Flujograma Descripción del servicio ................................................................... 47

LISTA DE TABLA

Tabla 1 Fuerzas del mercado................................................................................................ 26

Tabla 2 Fuerzas de la industria............................................................................................. 28

Tabla 3 Tendencias clave ..................................................................................................... 30

Tabla 4 Fuerzas macroeconómicas ...................................................................................... 30

Tabla 5 Análisis FD Interno ................................................................................................. 33

Tabla 6 Análisis de amenazas .............................................................................................. 34

Tabla 7 Análisis Oportunidades ........................................................................................... 35

Tabla 8 Datos totales habitantes de las localidades de Usaquén, Chapinero y Teusaquillo 44

Tabla 9 Características de la población ................................................................................ 44

Tabla 10 De planes deportivos ............................................................................................. 45

Tabla 11 Requerimientos – Presupuesto .............................................................................. 48

Tabla 12 Estado de resultados proyectado VIRTUAL GYM .............................................. 49

Tabla 13 Flujo de caja proyectado VIRTUAL GYM ......................................................... 50

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de grado como su nombre lo indica es un modelo de negocios de un

gimnasio virtual, el cual se estructuró en 3 partes. Primero identificar la industria en la que

se va a involucrar VIRTUAL GYM, segundo definir la metodología a implementar para el

estudio del modelo de negocios y tercero realizar un bosquejo preliminar del modelo de

negocios.

De apertura se abordó la necesidad de crear un gimnasio virtual ya que Asistir a un

gimnasio pasó ser una rutina deportiva y de distracción a convertirse en un estilo de vida,

por este motivo se encontró un porcentaje de crecimiento en la industria del deporte y la

industria de las TIC´S, debido que las industrias ya nombradas siempre se enfocan a cubrir

la necesidad de las personas y a estar a la vanguardia de las nuevas tendencias del mercado.

Durante la investigación realizada a estas dos industrias nos enfocamos en los aportes

políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos y ecológicos en los que estas industrias

han impactado la sociedad.

El modelo de negocio gimnasio virtual surge a partir de nuevas tendencias del fitness,

donde fusionar nuevas técnicas para realizar actividades como el baile, boxeo, fitness con la

disciplina hace generar gusto por realizar ejercicio. El sector de la salud vio la necesidad de

tener una interacción mayor con la industria del deporte, lo cual ayudo a la creación y

desarrollo de nuevas técnicas para realizar ejercicio.

Por otra parte la estructuración del modelo de negocios se orientó en el libro Generación de

Modelos de Negocio de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, Teniendo como referencia

la implementación de la movilización del modelo en la cual se estructuran los objetivos del

modelo, la realización del lienzo que es la conformación de los nueve bloque del modelo de

canvas, el análisis de la fuerza del mercado, fuerza de la industria, tendencias claves y

fuerzas macroeconómicas.

2

Se utiliza la matriz DOFA para confrontar las debilidades y fortalezas contra las amenazas

que pueden llegar a impactar el modelo de negocio, se implementa un mapa de empatía

para conocer la perspectiva que tiene el cliente.

Para finalizar el presente trabajo se realiza un bosquejo del mercado objetivo, estrategia de

marketing mix, flujograma operacional del modelo de negocio, flujograma del servicio que

se prestaría y datos preliminares del plan financiero. Que se deben tener en cuenta para

llegar a ser ejecutable el diseño del modelo de negocio.

3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el diario vivir se ha evidenciado que muchas personas no pueden asistir a un gimnasio

debido a los altos costos que presentan algunos de ellos, la falta de máquinas o baja calidad

de otros, se hizo una observación detallada en distintas personas sobre el porqué no asisten

a un gimnasio, estas personas manifestaban de manera recurrente, por medio del lenguaje

verbal, que no tienen la disposición de tiempo adecuada para desplazarse hasta los

gimnasios o centros de actividad deportiva, también es necesario tener en cuenta la

congestión vehicular que afecta la ciudad en determinadas horas del día Por otro lado

algunas personas manifiestan que no asisten a gimnasios porque se sienten inseguras de su

estado, apariencia física y falta de motricidad para realizar la rutina.

Debido a lo anterior, la desmotivación, el temor la falta de tiempo, entre otros se puede

asumir como un obstáculo para la realización de actividades físicas conllevando a posibles

problemas de salud en algunas personas.

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OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN

1. Objetivo General

Diseñar un modelo de negocio para el sector deportivo Colombiano con herramientas

TIC´S

2. Objetivos Específicos

Proponer el modelo de negocio de Virtual Gym.

Indagar enlos antecedentes de los sectores deportivo y TIC´S

Esbozar el plan de negocios para Virtual Gym, indicando sus ventajas y desventajas

3. Justificación

Se considera pertinente que los profesionales en negocios internacionales, aporten al diseño

y desarrollo de modelo de negocios, utilizando las TIC´S, que permitan un mejor desarrollo

de distintas actividades, en este caso actividades deportivas y de salud.

Este modelo de negocios busca ofrecer una alternativa innovadora para las personas que

requieran o deseen realizar algún tipo de actividad física, y que por su condición

socioeconómica o falta de tiempo no puedan asistir a un gimnasio tradicional. Debido a lo

anterior se plantea un modelo de negocio que genere rutinas deportivas y planes

nutricionales personalizados.

Blanco et al. (1999) considera pertinente aprender a utilizar la tecnología y utilizar la

tecnología para aprender, mientras que para Llorente (2010) lo ideal es pretender ir

logrando las respectivas adaptaciones de los medios a determinadas características sociales

e ir incorporando en ellas escenarios con variedad de medios: Hipertextuales e Hipermedias

para gestionar conocimientos.

5

Por estas razones se genera la propuesta de realizar un modelo de negocios llamado virtual

gym, el cual está enfocado al desarrollo de una página web en la que los usuarios puedan

acceder a un plan deportivo y nutricional personalizado.

MARCO TEORICO

El diseño de este modelo de negocio se construye bajo las últimas técnicas para la

generación de stratups,de igual forma se integra con la funcionalidad de un plan negocio

para soportar la creación de un negocio innovador en el sector deportivo colombiano.

Pascual Parada en su blog disponible en http://www.pascualparada.com/modelo-de-

negocio-vs-modelo-de-ingresos-en-el-sector-mobile/ cuenta que para el profesor Alexander

Osterwalder, “Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa, crea,

proporciona y capta valor”, este concepto lo plasma de manera sencilla al diseñar una

herramienta que vincula la eficiencia con el valor y refleja la lógica que sigue una empresa

para conseguir ingresos. Esta herramienta se divide en nueve módulos que cubren las

cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad

económica.

Para Osterwalder&Pigneur“…Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de

una herramienta útil: el lienzo de modelo de negocio”.

1.Los nueve módulos del CANVAS

1.1 Segmentos de mercado: en este módulo se definen los diferentes grupos de personas o

entidades a los que se dirige una empresa, los clientes son el centro de cualquier modelo

de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene

clientes rentables. Es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en

varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.

http://www.pascualparada.com/modelo-de-negocio-vs-modelo-de-ingresos-en-el-sector-mobile/


6

1.2 Propuesta de valor: en este módulo se describe el conjunto de productos y servicios

que crean valor para un segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el

factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es

solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.

1.3 Canales: en el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se comunica

con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una

propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el

contacto entre la empresa y el cliente.

1.4 Relaciones con los clientes: en este módulo se describen los diferentes tipos de

relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado.

1.5 Fuentes de ingreso: este módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en

los diferentes segmentos de mercado.

1.6 Recursos clave: aquí se describen los activos más importantes para que el modelo de

negocio funcione.

1.7 Actividades clave: se describen las acciones más importantes que debe emprender una

empresa para que su modelo de negocio funcione.

1.8 Asociaciones clave: se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al

funcionamiento de un modelo de negocios. Se puede hablar de cuatro tipo de

asociaciones: alianzas estratégicas, coopetición, JointVentures y relación cliente –

proveedor.

1.9 Estructura de costes: se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de

un modelo de negocio.

7

En la etapa del diseño del modelo de negocio se utilizan diferentes herramientas para su

validación. Osterwalder&Pigneur (2013) proponen varias técnicas y herramientas

procedentes del mundo del diseño, en el manual de la generación de modelos de negocios

se proponen seis técnicas para el diseño de modelos de negocio, estas son:

2. Diseño de un modelo de negocio

2.1 Aportaciones del cliente: Consiste en validar el modelo de negocio desde una

perspectiva del cliente. El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión

de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.

2.2 Ideación: Consiste en la generación de un número elevado de ideas de modelo de

negocio, para de entre ellas identificar la mejor.

2.3 Pensamiento visual: Propone la utilización de herramientas visuales como fotografías,

posters y demás contenidos visuales para crear un significado y establecer relaciones.

2.4 Creación de prototipos: Consiste en el diseño e ingeniería de la idea del modelo de

negocio. Permite volver lo intangible en tangible.

2.5 Narración de historias: Cuando las personas comunican y cuenta la historia de su

modelo de negocio, son capaces de explicarlo de forma sencilla haciendo que otros lo

reconozcan.

2.6 Escenarios: El diseño de negocios basados en escenarios consiste en validar el modelo

de negocio frente a dos contextos; uno describe todos los aspectos relacionados con el

cliente, y el segundo pone el modelo de negocio en el entorno en el que competirá en el

mundo.

8

3. Estrategia del modelo de negocio

Una vez diseñado el modelo de negocio, se continúa con la etapa de la estrategia.

Osterwalder&Pigneur (2013)vincula cuatro áreas estratégicas para la reinterpretación de un

modelo de negocio innovador, estas son:

3.1 Entorno del modelo de negocio: esta estrategia se basa en el conocimiento profundo

del entorno del modelo negocio, las tendencias clave, las fuerzas del mercado, las

fuerzas de la industria y las fuerzas macroeconómicas. La comprensión de los cambios

que se producen en el entorno nos ayudará a adaptar el modelo a las fuerzas externas

con mayor eficacia.

Figura 1Entorno del modelo de negocio.

3.2 Evaluación de modelos de negocio: la evaluación permanente del modelo de negocio

permite la mejora continua y puede propiciar una iniciativa de innovación. Esta

9

evaluación del modelo de negocio contrasta el entorno con las fortalezas y debilidades

del modelo de negocio, generando una serie de información estratégica para el

fortalecimiento del modelo de negocio. Se plantea 4 preguntas con relación al modelo

de negocio las cuales proporcionaran un punto de partida para la toma de decisiones y a

innovación en el modelo de negocio.

Figura 2Matriz DOFA en los bloques del canvas.

3.3 Perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del océano azul: En este

apartado se combina la estrategia del océano azul con el Canvas y permite que se afine

la creación de valor del modelo de negocio.La estrategia del océano azul es un método

potente para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio, así como para

explorar nuevos segmentos de mercado. El lienzo de modelo de negocio complementa

el océano azul con una imagen general que ayuda a entender el impacto de la

modificación parcial de un modelo en las otras partes

3.4 Gestión de varios modelos de negocio: existe la posibilidad de diseñar nuevos

modelos de negocio a partir del existente, con la separación, la autonomía y la

10

integración se crean sinergias entre modelos de negocio independientes pero

coordinadas, y se evita los posibles conflictos entre los modelos de negocio.

Para la perfecta integración de los diferentes elementos usados para la generación de

modelos de negocio,Osterwalder&Pigneur (2013)proponecinco fases: movilización,

comprensión, diseño, aplicación y gestión.Ver Figura 3,

Se tendrán en cuenta las propuestas anteriores para el sustento teórico del proyecto, sin

embargo el alcance de éste solo se limita hasta el diseño del modelo de negocio.

11

Figura3Fases para diseñar un modelo de negocio

12

4. El plan de negocio:

Diferentes definiciones de plan de negocio:

El concejo nacional de ciencia y tecnología de México (CONACYT) define el plan de

negocios como un documento de análisis con información ordenada para toma de

decisiones que permita transformar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.

Entre sus características está el ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o

área de oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir

para generar un negocio viable.

Otra definición de modelos de negocios es la construida por Small Business

Administration, U.S. donde un plan de negocios es una hoja de ruta esencial para el éxito

deéste. Este documento tiene una proyección de 3 a 5 años y describe la ruta que debe

tomar una empresa que tiene la intención de tomar para aumentar sus ingresos.

En síntesis, el diseño del modelo de negocio debe ir seguido de un plan de desarrollo para

ejecutarlo y garantizar la viabilidad del modelo de negocio.

ANTEDECEDENTES DE LA INDUSTRIA DE LAS TIC´S Y LA INDUSTRIA DEL

DEPORTE

1. Antecedentes de la industria de las tic´s

1.1. Aspecto político

Guerra & Oviedo (2011) comentan que para finales de 2006 aún no se podía afirmar que en

Colombia existiera una apropiación adecuada de TIC´S. A pesar de los avances alcanzados

en el período 2002-2006, es decir que con respecto a la implementación y el

aprovechamiento de las TIC´S. Colombia se encontraba en una posición media-baja a nivel

13

internacional, es por esto que el Ministerio de Comunicaciones, en el marco de la agenda de

cooperación técnica de la Agencia de Cooperación de los Estados se dio a la tarea de

elaborar un diagnóstico del país en materia de la institucionalidad del sector de

telecomunicaciones. En el informe final de dicha consultoría se planteó que el retraso del

país en materia de apropiación de TIC´S obedecía a diversos factores, que iban desde el

mismo arreglo institucional existente hasta la falta de una cultura orientada hacia el uso de

las TIC´S. De esta forma, se consideró de carácter prioritario transformar el Ministerio de

Comunicaciones en el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones;

reenfocando los esfuerzos estatales en pro del desarrollo de la demanda de TIC´S

.

1.2. Aspecto económico

El sector de las telecomunicaciones ha tenido una cabida importante en los subsectores del

sector terciario, aportando grandes desarrollos socio culturales, en especial al rubro

financiero, comercial, educativo, salud y turístico. El ministerio TIC´S en su enlace

http://www.mintic.gov.co/index.php/blogd/756-las-tic-tuvieron-el-mayor-crecimiento-de-

los-ultimos-cuatro-anos comenta que el más reciente informe del DANE muestra que el

sector de telecomunicaciones y correos crece anualmente, por ejemplo, en el mes de

septiembre el 2011 creció un 9,5% con respecto al mismo mes del año anterior.

En el año 2011 se logró en el país 1.5 millones de nuevas conexiones de Internet de banda

ancha para un crecimiento de 49,5% de esa conectividad. Se proporcionó subsidios a 115

mil hogares de estratos 1 y 2 subsidios para tener acceso a la internet. De esta manera se

tienen 325 municipios conectados a la red nacional de Fibra Óptica, el ministerio TIC

también entregó 82.000 computadores a sedes educativas, 36% más que 2010. 9.000

maestros fueron capacitados en uso de TIC´S para la educación, 146% más que en 2010.

4.000 instituciones educativas se conectaron a Internet y se firmaron contratos para

conectar 8.000 más en 2012.Existe una correlación directa entre la penetración y el uso de

la internet, la apropiación de las TIC´S y la generación de empleo, la meta del ministerio no

es masificar las redes de internet sino su correcto uso.Involucrando a más colombianos,

http://www.mintic.gov.co/index.php/blogd/756-las-tic-tuvieron-el-mayor-crecimiento-de-los-ultimos-cuatro-anos


14

especialmente a poblaciones más vulnerables mejorando sus niveles de educación, para que

encuentren nuevos horizontes laborales que garanticen su prosperidad.

El crecimiento del sector tecnológico invita al optimismo y la alegría de masificar el uso de

la internet esta revolución que está viviendo el país con relación a las TIC´S, desató una

dinámica que transformará la realidad económica de Colombia.

1.3. Aspecto socio cultural

Para Cabero (2008) las tecnologías de la información y la comunicación (TIC´S) impactan

en diferentes ámbitos de la sociedad, estas tecnologías también llamadas canales de

comunicación, de a poco se han ido penetrando en distintos sectores como la salud y el

deporte, aunque se aclara que éstas son solo herramientas que son parte de componentes

tecnológicos y que su uso, éxito ó fracaso está netamente orientado por la persona que la

utiliza y la correcta articulación que le dé para lograr determinado objetivo. Así mismo los

nuevos canales de comunicación no pretenden deslegitimar códigos, contextos sociales y

herramientas como lo son en este caso el acceso a sitios de actividad deportiva,

simplemente ellas ofrecen nuevos caminos, nuevas posibilidades para tener acceso a

información y comunicación que también se puede encontrar por otros medios.

Es necesario tener en cuenta que el uso las TIC´S no se debe incluir deliberadamente en los

procesos salud, y mucho menos incluirlas solo por incluirlas, se considera necesario hacer

con especialistas en la materia un proceso continuo de reflexiones y explorar en qué medida

la inclusión de estas tecnologías potencian y optimizan determinados procesos, por otro

lado Coll (2005) recalca el hecho de que la incorporación de las TIC en distintos procesos

contribuyen al mejoramiento de la calidad de vida y la formación nutricional que debería

llevar cada persona, aclarando que el acceso a la información no necesariamente se

transforma automáticamente en algo útil.

La compañía creamos el futuro en su artículo disponible en:

http://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/2007/12/12/los-cambios-sociales-

originados-por-las-tic/ cuenta que las TIC´S han revolucionado la manera de hacer las

http://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/2007/12/12/los-cambios-sociales-originados-por-las-tic/


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cosas, culturizando a la población, lo que da lugar a la denominada Sociedad de la

Información. Las TIC´S tienden a propiciar cambios culturales en la sociedad. Éstosse ven

reflejados en el entorno, las expectativas de vida, la incorporación ascendente de la mujer

en el ámbito laboral, entre otras. Lo que hace necesario que la sociedad se desarrolle en

otros parámetros poco desarrollados hasta el momento, a través de nuevos servicios y de

nuevos productos. Como ejemplo se puede señalar una universidad japonesa que inició

transmisión de clases por telefonía móvil.

Se cree que estos cambios van orientados por nuevas ocupaciones, nuevas profesiones, ya

que la actividad laboral requiere satisfacer nuevas necesidades relacionadas con la mejora

de la calidad de vida, la cultura y las relaciones familiares entre otras, lo que hace necesario

pensar permanentemente en nuevas actividades tanto laborales como empresariales. Estas

nuevas necesidades sociales necesitan de capital humano especializado que den salida a las

ocupaciones y profesiones que han surgido, creando así un equilibrio a la oferta de nuevas

ocupaciones y profesiones en sectores económicos como son: Transporte y Logística,

Consultoría, Bancos, Ocio, Sanidad, Formación, los cuales inciden directamente en la

atención de estas necesidades sociales.

1.4. Aspecto tecnológico

Belloch en su publicación cuenta que:

“…Las TIC se desarrollan a partir de los avances científicos producidos en los

ámbitos de la informática y las telecomunicaciones. Las TIC son el conjunto de

tecnologías que permiten el acceso, producción, tratamiento y comunicación de

información presentada en diferentes códigos (texto, imagen, sonido,...). El

elemento más representativo de las nuevas tecnologías es sin duda el ordenador y

más específicamente, Internet. Como indican diferentes autores, Internet supone un

salto cualitativo de gran magnitud, cambiando y redefiniendo los modos de conocer

y relacionarse del hombre…”

16

Así mismo esnecesario tener en cuenta la definición de Tello (2008) cuando menciona

que lastecnologías de la Información y Comunicación, son aquellas herramientas

computacionales e informáticas que procesan, sintetizan recuperan y presentan

información representada de distintas formas, en esencia las TIC´S se consideran

un conjunto de herramienta, soportes y canales para el tratamiento y acceso a la informació

n, para dar forma, registrar, almacenar y difundir contenidos digitalizados.

1.5. Aspecto ecológico

En este aspecto sobre salen los aportes de Carranza quien en su artículo dan entender que

el uso de las TIC’S en beneficio del ambiente, conlleva el descubrir nuevas herramientas

que le permitirán al hombre contribuir al mejoramiento de la relación hombre-naturaleza.

Lo que por consecuencia formará personas más responsables y conscientes, junto con un

sentimiento de pertenencia y de identidad; que lo hará recobrar su lugar en la Tierra como

parte del todo natural, vivo e inerte. Para lograr una educación ambiental sustentable es

necesario el uso de las nuevas tecnologías, lo que obliga a conocerlas, usarlas en beneficio

del medio ambiente como lo es el proceso de digitalización de documento para evitar la tala

indiscriminada de árboles.

2. Antecedentes de la industria del deporte

Para los aspectos políticos y económicos que atañen a la salud deportiva este trabajo se

basa en los enunciados de Health International, Racquet&AssociationSportsclub (IHRSA)

en su publicación: http://www.ihrsa.org/about-the-industry/

IHRSA, el "International Health, Racquet&AssociationSportsclubes la asociación

comercial al servicio de la industria del gimnasio y de salud. La misión de IHRSA es

crecer, proteger y promover la industria del fitness y de salud, y para proporcionar a sus

miembros los beneficios que les ayuden a ser más exitosos. IHRSA se componen de

representantes de gimnasios, spas, clubes deportivos, y proveedores en todo el mundo y de

17

salud. IHRSA y sus miembros se dedican a hacer un mundo más saludable a través del

ejercicio regular y promoción de la actividad.

2.1. Aspecto político

Los ideales políticos de la industria identificada por IHRSA están bien posicionados para

ayudar a los individuos y las familias, frente a sus preocupaciones de salud y bienestar,

acompañados de políticas de estado como las que se imponen en México, país en el cual las

bebidas azucaradas tienen un impuesto con el fin de disminuir el consumo y mejorar el

impacto en la salud. la industria de centro de salud ayuda a millones de personas a obtener

una mejor salud a través del ejercicio. Alienta saber que una industria de la salud ayuda a

dinamizar la industria de los gimnasios y sensibiliza población sobre la gran importancia de

practicar deporte, fácilmente se puede identificar una buena idea de negocios, cualquiera

que quiera tomar el control de su salud de su vida puede encontrar un gimnasio de calidad

que sea conveniente con lo que el consumidor busca.

2.2. Aspecto económico

El (IHRSA) anunció que EE.UU. miembro del club de la salud llegó a 50,2 millones en

2010. Esto representa un aumento del 10,8%, desde el 45,3 millones que pertenecían a un

club en el 2009. La asociación también señala que los ingresos totales de la industria en

2010 fue de $ 20.3 mil millones, un aumento del 4%, mientras que el número de

localizaciones del club de salud ascendió a 29.890, un ligero aumento de 29.750 en

funcionamiento en 2009. Los resultados provienen de la encuesta de salud anual IHRSA

club de membrecía, realizada en enero de 2011.

El crecimiento de la industria ha sido impulsado por una buena actuación de los operadores

públicos de fitness. El sector público ha experimentado un crecimiento a través de tres

indicadores clave de rendimiento: aumento de sitios abiertos por 20%, con un crecimiento

en el número de miembros de un 2% y un impresionante crecimiento en el valor de

mercado de 5,8%. Los operadores de bajo coste también han contribuido a ello.

18

2.3. Aspecto social

En un estudio realizado por la Club Industry se dio a conocer un informe escrito por

TheNielsen Co. y publicado por Les Mills International, Auckland, Nueva Zelanda. Les

Mills Fundador Phillip Mills dice que el modelo actual de la industria pide a los

consumidores adaptarse en torno a una entidad centrada en el gimnasio, pero los

consumidores en el futuro puede no ser tan obediente. Como nuevos modelos de negocios

el escuchar a nuestros clientes es un factor clave de éxito. Los consumidores futuros son

menos propensos a adoptar la aptitud a través del trabajo duro, van a querer aptitud para dar

forma a su alrededor y pedirán a la industria ser más centrada en las personas, algunos de

estos cambios en la industria, según el estudio, incluyen la gestión de la salud y la

condición física a través de la Internet, la personalización de los servicios por el avance de

la tecnología y la remodelación de las categorías actuales de productos y servicios.

2.4. Aspecto tecnológico

La tecnología asociada al fitness tiene su fundamento desde las herramientas, maquinas y

habilidades que se utilizan para desarrollar tareas, Hodge et al (2003) argumenta que los

cambios en la tecnología utilizada en el sector deportivo han traído consigo importantes

consecuencias a nivel de las organizaciones deportivas.

Así mismo los avances que han traído las TIC´S se han traducido en oportunidades para las

organizaciones deportivas, la radio; mas adelante, la televisión, y hoy, internet, se ha

transformado en herramientas para la transmisión de los encuentros deportivos y para la

difusión de actividades destinadas a promover el desarrollo del deporte.

2.5. Aspecto ecológico

Se considera que el fitness hace un aporte a la ecología en el sentido que su realización

implica un inminente impacto en la salud mental y física de quienes practican,

particularmente en esta propuesta de negocio al no requerir un desplazamiento algún lugar

propende que se reduzca la movilidad y de Co2.

19

MODELO DE NEGOCIO: VIRTUAL GYM

Como se explicó en el marco teórico, para el diseño del modelo de negocio se siguió la

metodología planteada por Osterwalder&Pigneur(2013) en manual para la generación de

modelos de negocio. El resultado que se describe en este aparte del documento es el

resultado de varias sesiones en equipo.

1. Movilización

En esta primera fase se estructura la etapa de preparación del modelo de negocio, donde se

definen los objetivos, las ideas preliminares, la planificación, el equipo de trabajo y se

evidencia el lienzo del modelo de negocio.

1.1. Objetivos del modelo de negocio

Producto de las sesiones de trabajo, se generaron objetivos y expectativas respecto al

modelo de negocio de Virtual Gym, estas son:

Cambiar el concepto del gimnasio tradicional.

Contribuir a la salud de la población en Colombia.

Ofrecer asesoría en rutinas deportivas y alimenticias.

Crear, proporcionar y captar valor a todos los stakeholders.

Facilitar el acceso de estudiantes a rutinas deportivas profesionales y a bajo costo.

Ofrecer el servicio a la comodidad de la casa del cliente.

Proponer un país para internacionalizar el modelo de negocio.

1.2. Características del modelo de negocio

Las ideas que rodean el modelo de negocio de un gimnasio virtual son: El servicio las 24

horas del día, los 7 días de la semana, las dietas nutricionales, las rutinas deportivas, la

personalización de las clases, las clases de danza, los videos ilustrativos, el progreso

deportivo y el costo en relación a un gimnasio tradicional.

20

Figura4Características del modelo de negocios

1.3. Lienzo del modelo de negocio

1.3.1. Segmento de Mercado

El segmento de mercado en que se desenvuelve el negocio es en general toda la población,

sin embargo el negocio apunta a dos tipos de personas, estudiantes universitarias o personas

que les guste realizar actividad física en un gimnasio, lo que difieren estos dos tipos de

segmentos es que algunos estudiantes universitarios no cuentan con la capacidad

económica para asistir a un gimnasio, por el contrario también existen las personas que le

gusta realizar actividad física en un gimnasio y no siempre tiene la facilidad de asistir

porque simplemente no tiene un gimnasio cerca a la casa y su tiempo no es suficiente para

asistir a uno de ellos.

21

1.3.2. Propuesta de Valor

Virtual GYM ofrece un Plan nutricional personalizado basándose en la necesidad de cada

uno de sus clientes con el fin de conseguir resultados positivos, se te establecerá una rutina

deportiva de acuerdo al gusto, necesidades y la perspectiva del cliente.

La ejecución del modelo facilita el uso de las rutinas deportivas ya que estarán disponibles

en la web para el usuario en cualquier lugar y en cualquier momento. Además estará

disponible un profesional en el área nutricional y deportiva en el momento que el cliente

llegara a necesitar alguna consulta. El diseño será atractivo ya que está articulado con las

últimas tendencias en tipografía, diseños de colores resaltando la facilidad para utilizar la

plataforma.

El negocio se diferencia de los competidores en que el plan de acción propuesto se adapte

a cada uno de los clientes, es personalizado y con un acompañamiento profesional, la

accesibilidad es completa, mucho más económico que un gimnasio convencional y no tiene

que realizar ningún tipo de desplazamiento.

1.3.3. Canales

El canal de comunicación con el cual se pretenden penetrar el segmento de mercado es la

venta directa a través de la página web, donde el cliente podrá evaluar localidad de servicio

que se le ha prestado, haciendo un proceso de retroalimentación ayudando a mejorar la

propuesta de valor, los clientes podrán adquirir sus planes deportivos de manera específica,

la compra la harán en línea y se ofrecerá un servicio pos-venta en los casos que sea

necesario.

Los canales de promoción que se utilizaran son los ofrecidos por: Groupon, Cuponatic,

Que Buena Compra y Cuonidad.

22

1.3.4. Relación con Los Clientes

En cuanto a la relación con los clientes se determinó dos tipo de relación, la asistencia

personalizada por medio de la web y el servicio automatizado

Asistencia Personalizada: se basara en una interacción humana por medios

computacionales, con el fin de dar cumplimiento a la promesa de venta, que es tener

disponible un profesional en el área nutricional y deportiva por si en algún momento el

cliente necesita acompañamiento o refuerzo de los servicios prestados.

Servicio Automatizado: Estará enfocado a informar al cliente por medio de mensajes de

texto “SMS” o correos electrónicos sobre, promociones disponibles y numero de clases

disponibles etc.

1.3.5. Fuente de Ingresos

En principio se generarán ingresos recurrentes como resultado de pagos continuos, cuando

los clientes realicen la compra de su suscripción y su plan de deportivo y nutricional.

El valor que los clientes están dispuestos a pagar se ve reflejado en la facilidad,

accesibilidad y seguimiento profesional que el plan de entrenamiento brinda, a diferencia

de los gimnasios convencionales en los que las personas pagan una mensualidad sin recibir

ningún tipo de personalización en sus rutinas. Por el contrario VIRTUAL GYM ofrecerá

planes personalizados en las rutinas.

Se generarán otros ingresos adicionales debido a las pautas publicitarias que las marcas

deportivas y suplementos nutricionales quieran realizar en la página web de VIRTUAL

GYM.

23

1.3.6. Recursos Claves

El bloque de recursos claves se vasa en los recursos intelectuales y recursos humanos.

Proponiendo un modelo de negocios en una industria creativa e innovadora y partiendo de

la certeza que la fuente de ingresos será a través de una plataforma virtual, es vital contar

con las personas idóneas para el desarrollo de software, diseño de Web y expertos en

derechos de autor y patentes.

1.3.7. Actividades Claves

La actividad clave que requiere la propuesta de valor es generar una mejora continua en el

portal de servicios web, realizando mantenimientos constantes que indiquen cuales son las

mejoras que se podrían realizaren para optimizar los servicio, otra de las actividades claves

son los planes de contingencia para poder solucionar eventuales problemas que se presenten

en el funcionamiento de la web, para tener la certeza de tener una relación estable el

consumidor final.

1.3.8. Sociedades Claves

Las sociedades claves marcan el paso en el funcionamiento del modelo de negocios,

manejar las relaciones con los proveedores hace que sea segura la disponibilidad del portal

y se reduzcan los costos, realizar actividades particulares como la creación de alianzas

estratégicas con marcas deportiva con las cuales se pueda financiar el modelo de negocios.

1.3.9. Estructura de costos

Los costos inherentes que por naturaleza están inseparables del modelo de negocios es el

mantenimiento tecnológico, gastos administrativos de la web. Los recursos claves más

costoso son los intelectuales ya que son las personan que diseñarán y desarrollarán la

plataforma. De esta manera es un modelo de negocios impulsados por el valor

24

Figura 5Modelo CANVAS

25

2. Comprensión

En esta segunda fase se profundiza en la comprensión del contexto en que se aplicara el

modelo de negocio.

2.1. Análisis del entorno

Para comprender el entorno y determinar las posibles acciones estratégicas se analizan 5

fuerzas importantes del entorno:

26

2.1.1. Fuerzas del mercado

Aspecto Descripción

Cuestiones del mercado

Pago de mensualidad, semestre o año

Nuevas rutinas deportivas

Salud un estilo de vida

Mitos sobre los planes alimenticios

Segmentos de mercado

Mercado de masas

Universitarios

Cadenas de gimnasios

Proveedores deportivos

Necesidades y demandas

Acceso las 24 horas

Planes accesibles económicamente

Consumidores mejor informados

Costes de cambio

Necesidad de movilización

Falta de tiempo

Diversificación de planes

Atención profesional y personalizada

Capacidad generadora de ingreso

Facilidad y accesibilidad que el programa

les brinde.

Por rutinas efectivas que ayuden alcanzar

sus objetivos.

Tabla 1 Fuerzas del mercado

27

2.1.2 Fuerzas de la industria


Competidores

Gimnasios Tradicionales

BodyTech

Spinning center

StepAhead

Pilates Pro Works

Gimnasios Virtuales

Ictiva –España

Instafit – Mexico Colombia

Weightwatchers

Nuevos jugadores

Gimnasios foráneos

BF+Fit

Altalit

BubaGym

VivaFit

Hard Candy Fitness

Bio Ritmo

Productos y servicios sustitutos

Aplicaciones deportivas

Youtube

Actividades Outdoor

Proveedores y otros actores de la cadena de

valor

Nutricionistas

Deportologos

Entrenadores

Distribuidores proteinas

Proveedores web

Zionetsolutions

Suwwweb

28

Platino web

Proveedores deportivos

Industrias fitness

Almacén el deportista

LifeFitness

Roycagym

Ropa deportiva

Adidas

Nike

Puma

Inversores

Fondo emprender

Bancoldex

CCB

Tabla 2 Fuerzas de la industria

29

2.1.2. Tendencias clave

Según el American Collage Sports Medicines (ACSM) las tendencias que se mantienen y

serán para el 2014 en la industria del Fitness son las siguientes:


Tendencias tecnológicas

Uso intensivo de TIC´S

Aplicaciones para android, IOS y

Windows phone

Ofertas por internet

Grupones de descuento

Tendencias normalizadoras El gobierno colombiano apoya el sector

deportivo

Tendencias sociales y culturales

Programas para combatir obesidad

infantil

Programas especiales y específicos para

adultos mayores

Entrenadores personales

Pilates

TRX

Medicion de resultados

Bailamos

Tendencias socio económicas

Según informe del DANE

Incremento niveles de obesidad

Adultos mayores buscan salud en el

deporte

Nivel educativo bachillerato mayor

participación en los gimnasios

30

Tabla 3 Tendencias clave

2.1.3. Fuerzas macroeconómicas


Condiciones del mercado global

Según IHRSA

Industria facturó en 2011 US$5.600, en

principales países latinos.

Brasil, Mexico, Argentina y Colombia

los que más facturaron.

Penetración media en países latinos del

1.7%

Brasil con más gimnasios 23.398

Colombia con 1.197 gimnasios

Mercados de capitales Mercado incipiente en relación a la

industria del Fitness

Productos básicos y otros recursos

Recientes TLC´s USA, UE

Crecimiento del mercado en artículos

deportivos

Diversidad en recursos deportivos

Infraestructura económica

Según DANE

Crecimiento mundial del sector 25%

Crecimiento económico colombiano del

3.8 al 4.2%

Procesos de internacionalización de la

economía colombiana

Tabla 4 Fuerzas macroeconómicas

31

2.2. Análisis DOFA

Con base en el análisis de entornos, se estructura la matriz DOFA para confrontar las

debilidades y fortalezas contra las amenazas. Se utiliza formato diseñado por

Osterwalder&Pigneur (2013).

“La evaluación de la integridad general del modelo de negocio es fundamental. No

obstante, el estudio en detalle de sus componentes también puede mostrar vías de

innovación y renovación interesantes. Esto se puede conseguir combinando el

tradicional análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) con

el lienzo de modelo de negocio. El análisis DAFO proporciona cuatro puntos de

vista para la evaluación de los elementos de un modelo de negocio y el lienzo de

modelo de negocio, a su vez, proporciona el formato necesario para un debate

estructurado Osterwalder&Pigneur, (2013).”

Para la evaluación de los diferentes aspectos del modelo de negocio la calificación es de 1 a

5, siendo 1 la más baja y 5 la más alta, de igual forma se determina si corresponde a una

debilidad o a una fortaleza. En los aspectos externos se evalúan las oportunidades de forma

positiva y las amenazas de forma negativa siendo 5 de mayor impacto y 1 de menor

impacto.

32

Evaluación de la propuesta de valor + -

Nuestras propuestas de valor están en

consonancia con las necesidades de los

clientes

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Nuestras propuestas de valor no están en

consonancia

Nuestras propuestas de valor tienen un

potente efecto de red 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Nuestras propuestas de valor no tienen

efectos de red

Hay fuertes sinergias entre nuestros

productos y servicios 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

No hay sinergias entre nuestros

productos y servicios

Nuestros clientes están muy satisfechos 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Recibimos quejas con frecuencia

Evaluación de costes e ingresos

Tenemos márgenes elevados 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Nuestros márgenes son reducidos

Nuestros ingresos son predecibles 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Nuestros ingresos son impredecibles

Tenemos fuentes de ingresos recurrentes

y compras repetidas frecuentes 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Nuestros ingresos son transaccionales y

tenemos pocas compras repetidas

Tenemos fuentes de ingresos

diversificados 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Dependemos de una sola fuente de

ingresos

Nuestras fuentes de ingresos son

sostenibles 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

La sostenibilidad de nuestros ingresos es

cuestionable

Percibimos ingresos antes de incurrir en

gastos 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Tenemos que incurrir en muchos gastos

antes de percibir ingresos

Cobramos a nuestros clientes por lo que

están dispuestos a pagar 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

No cobramos a los clientes cosas por las

que estan dispuestos a pagar

Nuestros mecanismos de fijación de

precios incluyen todas las oportunidades

de ingresos

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Nuestros mecanismos de fijación dejan

dinero sobre la mesa

33

Evaluación de la infraestructura + -

La competencia no puede imitar

fácilmente nuestros recursos clave 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Nuestros recursos clave se pueden imitar

fácilmente

Las necesidades de recursos son

predecibles 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Las necesidades de recursos no son

predecibles

Aplicamos los recursos clave en la

cantidad adecuada y en el momento

adecuado

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Tenemos problemas para aplicar los

recursos adecuados en el momento

adecuado

Realizamos nuestras actividades clave

de forma eficiente 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Realizamos nuestras actividades clave de

forma eficiente

Nuestras actividades clave son difíciles

de copiar 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Nuestras actividades clave son fáciles de

copiar

La ejecución es de alta calidad 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 La ejecución es de baja calidad

Evaluación de la interacción con los

clientes + -

Captamos clientes constantemente 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 No captamos nuevos clientes

Nuestros canales son muy eficaces 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Nuestros canales son ineficientes

Los canales establecen un contacto

estrecho con los clientes 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Los canales no establecen un contacto

adecuado con los clientes potenciales

Los clientes pueden acceder fácilmente

a nuestros canales 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Nuestros canales no llegan a los clientes

potenciales

Los canales estan perfectamente

integrados 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Los canales no están bien integrados

Los canales se adecuan a los segmentos

de mercado 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Los canales no se adecuan a los

segmentos de mercado

Tabla 5 Análisis FD Interno

34

Amenazas para la propuesta de valor -

Amenazas por los costes/ingresos -

Hay productos y servicios sustitutos

disponibles 1 2 3 4 5

La competencia pone en peligro nuestros

márgenes de beneficios Y la tecnología 1 2 3 4 5

La competencia amenaza con ofrecer un

precio mejor o más valor 1 2 3 4 5

Dependemos excesivamente de una o

varias fuentes de ingresos 1 2 3 4 5

Qué costes amenazan con aumentar

rápido que los ingresos que generan 1 2 3 4 5

Amenaza para la infraestructura -

Amenazas para la interacción con los

clientes -

Podríamos hacer frente a una disrupción

en el suministro de determinados

recursos

1 2 3 4 5

Nuestro mercado podría saturarse en

breve 1 2 3 4 5

La calidad de nuestros recursos se ve

amenazada de alguna manera 1 2 3 4 5

La competencia pone en peligro nuestra

cuota de mercado 1 2 3 4 5

Qué actividades clave podrían

interrumpirse 1 2 3 4 5

Qué probabilidades hay de que nuestros

clientes se vayan 1 2 3 4 5

La calidad de nuestras actividades se ve

amenazada de alguna manera 1 2 3 4 5

A qué velocidad aumentará la

competencia en nuestro mercado 1 2 3 4 5

Tabla 6 Análisis de amenazas

35

Oportunidades de la propuesta de valor +

Oportunidades de costes/Ingresos +

¿Podríamos mejorar la integración de

nuestros servicios? 1 2 3 4 5

¿Podemos sustituir los ingresos por

transacción por ingresos recurrentes? 1 2 3 4 5

¿Qué otras necesidades de los clientes

podríamos satisfacer? 1 2 3 4 5

¿Por qué otros elementos estarían

dispuestos a pagar los clientes? 1 2 3 4 5

¿Qué complementos o ampliaciones admite

nuestra propuesta de valor? 1 2 3 4 5

¿Tenemos oportunidades de venta cruzada

son los socios o dentro de la empresa? 1 2 3 4 5

¿Qué tareas adicionales podríamos realizar

para nuestros clientes? 1 2 3 4 5

¿Podemos elevar los precios? 1 2 3 4 5

Oportunidades de infraestructura

Oportunidades de interacción con clientes

¿Podemos utilizar recursos más baratos

para obtener los mismos resultados? 1 2 3 4 5

¿Cómo podríamos beneficiarnos de un

mercado creciente? 1 2 3 4 5

¿Tenemos objetivos de propiedad

intelectual sin utilizar que podrían ser

valiosos para terceros?

1 2 3 4 5

¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia o

efectividad en el canal? 1 2 3 4 5

¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia en

general? 1 2 3 4 5

¿Se puede mejorar el seguimiento de los

clientes? 1 2 3 4 5

¿Hay oportunidades de externalización? 1 2 3 4 5

¿Podríamos aumentar la personalización? 1 2 3 4 5

Tabla 7 Análisis Oportunidades

36

2.2.1 Conclusiones análisis DOFA

1. Aunque existen productos sustitutos, la personalización de nuestra propuesta de valor

agrega valor al pensar en soluciones deportivas.

2. La industria deportiva tiende saturarse en breve, pero en la continua búsqueda de

tendencias se reduce el riesgo de perder la participación en el mercado.

3. El trabajo en red permite mitigar los efectos negativos de una posible disrupción en el

suministro de recursos TIC`s.

4. El mercado permite ofrecer ampliaciones y complementos en nuestra propuesta de

valor, por el canal de distribución que tenemos la diversificación concéntrica es una

alternativa estratégica para incrementar ingresos.

5. El mundo de los negocios ha dado un vuelco a la tercerización, el modelo de Virtual

Gym es flexible y permite conectar sinergias con los clientes y los proveedores de

nuestro modelo de negocio.

6. La flexibilidad de un modelo de negocio con TICs permite la vinculación de varias

fuentes de ingreso diferentes al negocio propiamente. Es el ejemplo de la publicidad

pagada.

7. Existe la oportunidad de integrar cada vez más nuestros servicios, si se estructuran y

consolidan las sinergias de las actividades claves del negocio.

37

2.3 Mapa de la empatía

Esta herramienta consolidada varios aportes desde la perspectiva del cliente, responde a preguntas como ¿Qué piensa y siente?, ¿Qué

ve?, ¿Qué dice y hace? Y ¿Qué oye?

Figura 6Mapa de empatía

Cuerpo sexy

Salud

Debo hacer ejercicio Debo cuidarme

Cremas

adelgazantes

Cirugías

Estas gorda/o

Come bien

Tú puedes!

Tienes buen

cuerpo

No me interesa hacer

ejercicio No me interesa

comer bien

Ciclovias

Medicamentos

Gimnasios

tradicionales

Falta de tiempo

Falta de dinero

Se apoya en los

amigos

Quiere estar acompañado

No tengo

asesoría

Los pecados

alimenticios Obesidad

Su autoestima es baja

Tiene una solo preocupación

Se deja influenciar

Lesiones

38

3. Diseño

En este apartado combinamos las herramientas del modelo de negocio con la estrategia del

océano azul, un concepto acuñado por Kim Mauborgne en su libro La estrategia del océano

azul.

3.1. Perspectiva del modelo de negocio sobre la estrategia del océano azul

Osterwalder&Pigneur dicen “…La estrategia del océano azul es un método potente para

evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio”, en síntesisesta estrategia

consiste en crear industria completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental.

3.1.1. Aplicación de la matriz C-R-E-A

“..La combinación de la estrategia del océano azul y el lienzo de modelo de negocio te

permite analizar de forma sistemática el grado de innovación de un modelo de negocio.

Puedes plantear las preguntas del esquema de las cuatro acciones (eliminar, crear,

reducir, aumentar) con relación a cada uno de los módulos del modelo de negocio e,

inmediatamente, identificar sus implicaciones para los demás componentes del modelo

(por ejemplo, cómo afectan a los costes los cambios realizados en el valor y

viceversa.Ostewalder&Pigneur (2013).”

Para este análisis las convenciones de la aplicación de la matriz son:

Eliminar Reducir

Aumentar Crear

39

Figura 7Lienzo del modelo de negocio VS C-R-E-A

40

En síntesis, los elementos que se deben Eliminar, Reducir, Aumentar y Crear son:

Eliminar

Mercado de masas (Personas con lesiones físicas grabes)

Fuerza de venta directa

Reducir

Alto costo en aplicativos y marketing

Costo en instructores y portal

Aumentar

Música y bailes

Personalización garantizada

Ingresos adicionales por publicidad

Margen de venta

Crear

Variedad en los ejercicios y clases

Captar rápido las tendencias

Innovar

Hacer seguimiento

Figura8Análisis C-R-E-A

41

4. Posible país de internacionalización del modelo de negocios

MarinLoreto (2012) en su columna en América Economía nos informa que la industria

del fitness en América Latina movió US $5.600 millones de dólares en 2011, se provee

un dinámico crecimiento en la región, teniendo en cuenta que la industria del fitness es

todavía joven, en los tres últimos años ha crecido entre un 15% a 20%. América Latina

tiene un gran potencial de desarrollo y penetración, porque es una industria poco

desarrollada, agregando que ya no es un deporte de elite, se está masificando cada vez

más.

Figura 9 Facturación Total Industria del Fitness

Fuente www.ihrsa.org

El posible país de internacionalización de nuestro modelo de negocios es Argentina por su

gran porcentaje de facturación que ha tenido, se ubica en el tercer puesto por debajo de

Brasil y México, teniendo en cuenta que la población de argentina es mucho menor que de

los países a la que se hace referencia.

http://www.ihrsa.org/

42

Figura 10 Penetración Industria Fitness

Fuente www.ihrsa.org

La penetración más alta en la industria del fitness en América Latina es Argentinadebido a

la solvencia de las economías de la región, el crecimiento de las clases medias, la

necesidad que tienen actualmente las personas por mantenerse activas y la percepción de

consumo de la actividad física. Por estas razones el posible país de internacionalizar el

modelo de negocios es Argentina.

http://www.ihrsa.org/

43

ESBOCE DEL PLAN DE NEGOCIOS

1. Plan de mercadeo

Los criterios para segmentar el mercado donde va a operar potencialmente el gimnasio son

los siguientes:

Segmentación geográfica

Acceso a internet, TIC´S

Poder adquisitivo

1.1. Selección geográfica del mercado

Figura 11Mapa geográfico del mercado

Las localidades seleccionadas para realizar el plan de mercadeo fueron Usaquén, Chapinero

y Teusaquillo al analizar los siguientes datos construidos por la secretaria de población de

Bogotá.

Las 3 localidades ya mencionadas, son las localidades que en promedio el 81% de los

hogares tienen computador con internet, un factor a tener encuentra ya que nuestro servicio

se ofrece a través de este medio.El 51% reportan que sus ingresos cubren más que los

gastos mínimos, lo cual podemos analizar que tienen ingresos disponibles para invertir en

diferentes en diferentes rubros

Además de la cobertura de la red, el mercado potencial que tiene estas localidades se

encuentra resumido en la siguiente tabla:

44

Localidad Datos

Usaquén Habitantes: 473.352

Chapinero Habitantes: 133.361

Teusaquillo Habitantes: 146.189

Total habitantes 752.894

Total hogares 268.661

Tabla 8Datos totales habitantes de las localidades de Usaquén, Chapinero y Teusaquillo

Se puede evidenciar un mercado de 752.892 habitantes y 268.661 hogares, que se

encuentran entre las localidades con más conexiones de internet y computadores por

hogares.

La caracterización de la población objetivo del modelo de negocio se puede ver en la tabla

9.

Tabla 9 Características de la población

Genero Masculino y Femenino

Ubicación

Colombia,Bogota, localidad de

Chapinero, Usaquen y

Teusaquillo

Estrato 4, 5 y 6

Edad 20 a 44 años

Acceso a internet Si "indispensable"

Posedor de

Tarjeta creditoPropia o de un tercero

CARACTERISTICAS

45

2. Proceso preliminar para el plan de marketing

2.1. Producto: Gimnasio virtual con planes deportivos y nutricionales según la necesidad

del cliente

2.2. Precio: se ofrece 7 diferentes planes que el cliente puede acceder, el costo de una

rutina deportiva es de $3000 pesos.

Planes Descripción del plan Periodicidad Valor del Plan

1 1 Día Diario 3000

2 7 Días Semanal 16000

3 15 Días Quincenal 35000

4 30 Días Mensual 60000

5 90 Días Trimestral 150000

6 180 Días Semestral 270000

7 360 Días Anual 500000

Tabla 10 De planes deportivos

2.3. Plaza: el servicio se comercializara por medio de una página web, tendrá acceso las 24

horas del día los 7 días de la semana, los cual hace que nuestro servicio sea

completamente accesible y fácil para el cliente

2.4. Promoción: se realizara por medio virtual, con una campaña de comunity manager,

google y youtube. La promoción se realizara por las tiendas online como grupon,

coponatic y que buenas compra.

3. Proceso preliminar del plan operacional

Diagrama del proceso de VIRTUAL GYM, muestra toda la operatividad que se debe realizar

para que la página funcione

46

Figura 12Flujograma proceso interno VIRTUAL GYM

Diagrama operacional cliente. Es el ciclo que el cliente debe realizar para poder acceder a las rutinas de VIRTUAL GYM.

47

Figura 13Flujograma Descripción del servicio

48

4. Datos preliminares del plan financiero

4.1. Requerimientos – presupuesto

INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO

Cantidad Valor Und Total

WEB

Plataforma virtual 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000

VIDEOS

Videos deportivos Animados 30 $ 150.000 $ 4.500.000

SERVICIOS WEB

Hosting 1 $ 20.000 $ 20.000

Dominio 1 $ 5.000 $ 5.000

ACTIVOS FIJOS

Computadores 1 $ 1.500.000 $ 1.500.000

SERVICIOS PROFESIONALES

Publicidad - Mercadeo 1 $ 4.000.000 $ 4.000.000

Deportologo 1 $ 66.033 $ 66.033

Nutricionista 1 $ 66.033 $ 66.033

Profesional en cultura fisica 2 $ 132.067 $ 264.133

TOTAL INVERSION INICIAL $ 12.921.200

Tabla 11 Requerimientos – Presupuesto

Para la construcción y funcionamiento del portal se presupuesta una inversión inicial de

$ 12.921.200 millones. Esto incluye el desarrollo de la plataforma, la realización de las

rutinas en videos, el pago del servicio por manejo WEB (Hosting y dominio pago mensual),

el servicio de un deportologo, un nutricionistas y dos entrenadores profesionales para

determinar y parametrizar las rutinas y dietas. El segundo elemento es la publicidad y

mercadeo.

49

4.2. Estado de resultados proyectado virtual gym

Año 1 Año 2 Año 3

Ventas - Ingresos

$ 42.000.000 $ 47.880.000 $ 54.000.000

Cantidad

1400 1596 1800

MOD

Total MOD

Materiales

Total materiales

CIF

$ 6.373.536 $ 6.373.535 $ 6.373.536

Costos fijos

$ 300.000 $ 300.000 $ 300.000

Gastos admon

$ 35.658.000 $ 35.658.000 $ 35.658.000

Gastos venta fija

Gasto venta variable

Total gastos - egresos $ 42.331.536 $ 42.331.535 $ 42.331.536

Depreciación gastos

Utilidad sin impuestos $ (331.536) $ 5.548.465 $ 11.668.464

Tabla 12 Estado de resultados proyectado VIRTUAL GYM

La proyección de ventas se determinó con base en el estudio de mercado del proyecto,

arrojando una población objetivo de aproximadamente 305.000 personas. El servicio se

ofrecerá con los 7 planes ofertados.

Uno de los atractivos del proyecto es su estructura flexible de costos, con la inversión total

se satisface la operación y funcionamiento del servicio. Esto quiere decir que no requiere

una gran cantidad de rubros en sus costos, solo requiere servicio técnico, servicio web y

administrativo.

50

Por otro lado, si se hace el cálculo de cuantos clientes se requiere para vender los 1400

planes la respuesta es 108 que compren los 12 meses.

4.3. Flujo de caja proyectado virtual gym

Flujo de caja proyectado Virtual Gym

Año 1 Año 2 Año 3

Saldo inicial en caja

Ventas

$ 42.000.000 $ 47.880.000 $ 54.000.000

TOTAL INGRESOS

$ 42.000.000 $ 47.880.000 $ 54.000.000

Costo de ventas

$ 300.000 $ 300.000 $ 300.000

Gastos Operativos

$ 6.373.536 $ 6.373.535 $ 6.373.536

Gastos admon

$ 35.658.000 $ 35.658.000 $ 35.658.000

TOTAL EGRESOS

$ 42.331.536 $ 42.331.535 $ 42.331.536

Saldo de caja

$ (331.536) $ 5.548.465 $ 11.668.464

Tabla 13 Flujo de caja proyectado VIRTUAL GYM

El flujo de caja que se proyecta inicialmente es negativo pero por el aumento gradual de

ventas se va mostrando positivo con las utilidades.

51

4.4. Evaluación económica del proyecto

0 $ (12.921.200)

1 $ (331.536)

2 $ 5.548.465

3 $ 11.668.464

TIR 10,408%

VNA - CAJA

$ 12.921.200

VNA - INGRESO Y

$ 117.441.548

VNA - EGRESO E

$ 104.520.348

VY-VE

$ 12.921.200

Relación Beneficio Costo VPY/VPE 1,123623776

Se puede evidenciar que el proyecto presenta una viabilidad económica, el análisis se

relacionan en las conclusiones.

52

CONCLUSIONES

Este proyecto podría incursionar en la industria deportiva en Colombia, debido a que es

innovador porque cubre ciertas necesidades que tienen las personas como por ejemplo que

no cuentan con deportologos o nutricionistas que los orienten de la mejor manera y que sea

personalizado, nuestro proyecto ofrece diferentes servicios a las personas los cuales le

pueden ayudar a mejorar la forma en que realizan alguna actividad física.

Nuestra plataforma se creó basada en las exigencias del mercado, ofrece un excelente

servicio y es de fácil acceso para las personas, con el fin de que se sientan satisfechos y que

puedan manejarlo lo más cómodo posible.

Principalmente está dirigido a las localidades de Usaquén, Chapinero y Teusaquillo. Pero

con el transcurso de los años se irá expandiendo por toda la ciudad, ya que gracias a las TIC

y de la conectividad en Colombia existe gran demanda en el mercado, también por el nivel

de ventas que se proyectan.

Los resultados de nuestra investigación, del estudio de mercado para las principales

localidades y en especial para Bogotá, nos confirman que la idea se puede desarrollar y que

a través de ella incursionara la industria deportiva y tecnológica, ofreciendo herramientas

on-line sofisticadas, dinámicas y de fácil acceso.

Virtual Gym es un proyecto que se caracteriza por brindar una alternativa integral a las

personas que no pueden ir a un gimnasio, como poder entrenar a un menor costo con una

rutina personalizada, en cualquier momento y en la comodidad de la casa. En síntesis, esto

hace al proyecto en una idea novedosa.

53

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ANEXOS: Slides presentación modelo de negocio

MODELO DE NEGOCIO: VIRTUAL GYM

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