Mkt Intern on_line 11.doc

7/26/2019 Mkt Intern on_line 11.doc

1/6

ROLUL PERSONALULUI N MARKETINGULROLUL PERSONALULUI N MARKETINGULSERVICIILOR (1)SERVICIILOR (1)

Cultura organizaional! a "o#$aniilor %& '&ri"ii

A mbuntit calitatea ntr-o companie presupune schimbri n obiceiurile,atitudinile, aspiraiile, n general n modul de a gndi al personalului. Presupune

perfecionarea a ceea ce exist i crearea a ceea ce nu exist; presupune implicareafiecrui angaat al companiei i o druire total. !xist un cerc al calitii i cercul

trebuie nchis. "ultura explic de ce oamenii reali#ea# anumite obiecti$e, transmitaceleai mesae, lupt mpotri$a aceleiai rutine.%ormarea unei culturi a companiei este un proces unitar. !a trebuie s cuprind

toate aspectele interne ale companiei i s implice ntregul personal. !a repre#intmodul de $ia, echilibrul interior al companiei, temelia pe care se cldete; dacaceasta este ubred, planurile managerilor, mai de$reme sau mai tr#iu, $or eua. &aridicarea ei trebuie s contribuie fiecare angaat pentru a se identifica cu intereselecompaniei.

"ultura organi#aional este format din totalitatea strategiilor, tehnicilor imodalitilor prin care conducerea unei companii transmite angaailor regulile,normele i sistemul de $alori, pe care dorete s le implemente#e.

'n general, conceptul de cultur cuprinde mai multe aspecte i anume(

)istemul de $alori conform cruia conducerea companiei e$aluea# irecompensea# personalul;

*eglementrile i normele care susin strategiile, tacticile i alteacti$iti ale companiei.

+odul n care personalul companiei nelege i nsuete sistemul de$alori i exigenele companiei.

"onstruirea unei culturi ntr-o companie de ser$icii este important deoareceacti$itatea unor oameni care deser$esc, sub o form sau alta, n mod continuu, alioameni nu, poate fi cu exactitate specificat.

otodat randamentul personalului este diferit n timpul programului. "hiar dac ore se consider o #i lucrtoare normal n ntreprinderile productoare de bunuri

materiale, situaia nu este aceeai n companiile de ser$icii, unde -/ ore de relaii cupublicul sunt suficiente pentru ca un angaat s de$in obosit, de#interesat, plictisit. "rearea unei culturi ntr-o companie este necesar i datorit faptului c

dorinele consumatorului sunt dificil de anticipat. !le trebuie ns ndeplinite, ct maiexact i corect posibil, innd cont de inerentul grad de $ariabilitate al clienilor. 'nmulte ca#uri, ser$iciul, adic ceea ce consumatorul 0cumpr1, repre#int chiar

persoana prestatorului. "onsumatorul potenial solicit un anumit medic, profesor,arhitect, a crui prestaie nu poate fi nlocuit cu a altuia. Prestatorul deine rolul

principal n piesa n a crei tem este li$rarea ser$iciului. Prin urmare, el este cel care


2/6

0creea# o ambian pentru consumator1 n timp ce managerul trebuie s asigure0decorul1 n care este oferit ser$iciul. +ai mult, pentru a se dedica acti$itii sale,angaatul trebuie s se bucure de atenia i suportul managerilor n aceeai msur ncare i se solicit atenia i implicarea n ser$irea consumatorilor. %r echilibru ntreceea ce se ofer i ceea ce se consider c primete, prestatorul se $a transforma ntr-un simplu funcionar, adic exact ceea ce nu presupune formarea unei relaii stabile cuclienii.

+anagerii companiilor de ser$icii trebuie s cree#e un asemenea climat ninterior nct angaaii care ser$esc consumatorii s aib un comportament i oatitudine po#iti$.

&ipsa unei culturi ntr-o companie n care sistemul de $alori i normele suntinsuficiente sau inexistente creea# angaailor un sentiment de nesiguran n pri$inamodului de a se comporta cu consumatorii, de a face fa situaiilor dificile. 2 cultursuperficial este definit i de situaiile n care regulile nu sunt suficient de flexibile

pentru a permite angaailor de a a$ea iniiati$a i dreptul de a decide n momentelecritice, cnd fiecare minut pierdut cost imaginea companiei. 3in pcate, astfel desituaii sunt destul de frec$ente n companiile de ser$icii( nenelegeri la ghieele

bncilor, n slile de restaurant, perioade de ateptare ndelungate la cabinete medicaleetc., ca#uri n care de operati$itatea i tactul personalului depinde pierderea sauctigarea clienilor. 'ntr-o companie care are o cultur mai puin solid, n care nu secunosc misiunea i obiecti$ele pentru c acestea nu exist sau pentru c sunt formulaten termeni prea generali, angaaii sunt nepregtii de a rspunde solicitrilor clienilor.Acetia sunt aruncai n $aluri fr a fi fost n$ai s noate. 4i riscul este mare.

Pe de alt parte, o cultur solid permite personalului s rspund ntr-un modcon$ingtor clienilor, contieni de $aloarea ser$iciilor oferite, recepti$i lapropunerile acestora, dornici s depeasc ateptrile clienilor i e$entual s#mbeasc.

Printre a$antaele unei atmosfere po#iti$e n companie este acela c permitepersoanelor angaate de curnd, care sunt sub influena practicilor n$ate la locurilede munc anterioare, s se adapte#e mai uor muncii n echip, mprind cu noiicolegi norme i $alori care $in n ntmpinarea intereselor clienilor. 3e asemenea, s-aobser$at c ntr-o companie cu o cultur organi#aional puternic angaaii sunt mai

puin tentai s prseasc firma.)pecialitii din sectorul ser$iciilor susin c att creterea producti$itii muncii

ct i mbuntirea calitii prestrii depind de existena unei culturi n companie, iar

0roata norocului1 dac exist i $a fi identificat $a surde acelor manageri care $orconstrui relaiile externe pe o temelie solid, care poate fi dat numai de un mediuintern sntos, stabil.

"u toate a$antaele ce decurg din implementarea unei culturi puternice,managerii trebuie s e$ite capcana rigiditii( o cultur puternic nu nseamn ocultur rigid. 'n perioada actual sunt schimbri permanente att n mediul competiti$ct i n modul de gndire al oamenilor, iar clientul dintr-o companie trebuie s fiedeschis schimbrilor, adaptabil, pentru a rspunde oricnd pro$ocrilor concurenei.


3/6

!fectul unei culturi rigide se concreti#ea#, n ultim instan, n perceperea uneiculturi ostile progresului.

%iecare manager dorete crearea unei atmosfere n compania sa, fie c aceastaeste denumit 0climat1, 0cultur1, sau, mai cuprin#tor, 0mar5eting intern1. %iecaremanager i pune amprenta contient sau nu asupra formrii i meninerii climatuluidin companie .

+anagerii trebuie s fie contieni c formarea unei culturi repre#int uninstrument puternic, dar totodat fragil; depinde de tactul, diplomaia, calitile lor delideri ca s mane$re#e n sensul dorit. 6n climat ideal este rodul unui sistem decomunicaii care nu este uor de manipulat i ale crui efecte nu sunt totdeauna

pre$i#ibile sau controlabile.+anagerul trebuie s culti$e n fiecare membru al companiei sentimentul de

mndrie c lucrea# n acea unitate, de apartenen la sistemul ei de $alori, de angaaren ndeplinirea obiecti$elor propuse i de loialitate. +anagerul trebuie s procede#e naa fel, nct pentru fiecare angaat, problemele, reali#rile sau eecurile s de$in i

propriile succese sau nempliniri. 'n general, sentimentul de apartenen la o companieeste direct proporional cu satisfacia acti$itii pe care angaatul o desfoar i cusistemul de recompense oferit de companie. "hiar dup frec$entarea unor programe de

perfecionare repetate personalului i poate lipsi sentimentul de apartenen, ceea cetrebuie s repre#inte un semnal de alarm pentru manageri. 7ici n acest ca#, ca nmulte altele, nu se pot oferi reete unanim $alabile. %iecare companie trebuie s-igseasc propria sa identitate, personalitate. +anagerii care au reuit cu ade$ratformarea unei culturi au fost cei care au cunoscut n permanen 0pulsul1 interior al

companiei, cobornd de pe 8piedestal1. Aceasta nu se n$a citind rapoarte, cereri,note depuse #ilnic la map, ci organi#nd ntlniri, pro$ocnd discuii i asumndu-iriscul de a au#i ceea ce nu-i face plcere 9sau nu se ateapt:. 2ricum este singurulmod de a progresa n afacerile companiei i afacerile companiei rmn obiecti$ul

prioritar.'n mod e$ident, sarcina formrii unei culturi a companiei este uria. ar

nceputul este hotrtor. !ste o barier a obinuinei care trebuie depit i un prag alautomulumirii care trebuie trecut. Abia dincolo de acest prag se $or obser$amodificri maore n $iaa companiei.

)chimbrile fundamentale ncep prin transformarea modului de a gndi alpersonalului. Acesta este procesul cel mai complex, dificil i de durat ntr-ocompanie. "u ct perspecti$a schimbrilor pare angaailor dificil, ndeprtat sau

este in$i#ibil, cu att mai dificil este de a ncepe procesul implementrii culturii.6nul din principalele obstacole n formarea unei atmosfere fa$orabile

desfurrii unei acti$iti eficiente sunt regulamentele din acea organi#aie. 'nunitile n care regulile i normele sunt complicate, unde se promo$ea# birocraia,

personalul de$ine ineficient, nemulumit i dornic s prseasc locul de munc.


4/6

este obinerea unei culturi adec$ate, propice acti$itii, compania se afl pe drumul celbun. 3ac se urmrete doar introducerea i meninerea unei discipline rigide,nestimulati$e, care nu ofer posibiliti de afirmare a personalului, atunci nu se $aatinge niciodat acea atmosfer creati$, entu#iast, necesar prestrii unor ser$icii decalitate superioar. "alitatea relaiilor prestator-consumator depinde de calitilerelaiilor din interiorul companiei. 7u se pot stabili relaii a$antaoase, pe termen lung,cu consumatorii, nu se pot forma clieni fideli dac atmosfera din interiorul companieieste tensionat, conflictual, dac se deteriorea# pe #i ce trece. "onducerea nu trebuies se resemne#e cu ideea c aceste probleme $or trece, se $or re#ol$a de la sine. 7unumai c nu se $or re#ol$a, dimpotri$ se $or accentua, nrutind climatul dindepartamentul respecti$ i extin#ndu-se i la alte ni$eluri. Problemele angaailorcompaniei trebuie re#ol$ate, nu amnate.

)chimbrile n cadrul companiei pot fi accelerate de o serie de factori cum ar fi(modificri n mediul extern 9creterea concurenei, schimbri n ne$oile i ateptrileconsumatorilor, modificri legislati$e:; strategii organi#atorice noi, care difer ntr-ungrad destul de mare de cele anterioare; structuri manageriale noi etc.

2ricum, odat format, atmosfera dintr-o companie trebuie meninut,direcionat austat. %luctuaiile de personal, schimbrile din mediul extern,modificrile n conducerea companiei, recesiuni n acti$itatea acesteia pot perturbaechilibrul atins. +eninerea unei stabiliti este important deoarece n rndulangaailor exist n permanen un risc potenial care poate duce la deteriorarearelaiilor interne. 6n alt moti$ pentru care managerii trebuie s supra$eghe#e climatulcreat este pericolul ntoarcerii n trecut, la $echile norme i practici, unde accentul este

pus pe eficiena tehnic i nu pe comensurarea acti$itii directe cu clientul. otodat,asigurarea unui cadru stabil este important i datorit faptului c managerii nu auposibilitatea unui control direct al prestrii ser$iciului, la 8momentulade$rului19interaciunea prestator- consumator:, mulumindu-se cu un controlindirect. Acest control se reali#ea# prin crearea unei atmosfere care s-i fac peangaai s contienti#e#e c ser$iciul de calitate superioar este 8regula de aur1 agndirii i comportamentului lor. 3ac managerii au abilitatea de a-i ncuraa imoti$a subordonaii, dac au format un canal de comunicaii n dublu sens, pot speran reali#area unei culturi de calitate a ser$iciilor n companie.

)uccesul sau eecul introducerii unui climat n care ser$irea excelent aconsumatorilor s fie esena, modul de a exista al companiei depinde de atitudinea sauschimbarea managerului. Preocuparea pentru li$rarea unor ser$icii de calitate trebuie

s aung problema #ilnic a unui manager din sectorul ser$iciilor. !a trebuie s sereflecte n comportamentul de rutin al managerului pentru ca acesta s fie unexemplu personal pentru ceilali. rebuie s ne amintim c, de regul, managerii ausubordonaii pe care i merit.

'n conclu#ie, ntr-o companie de ser$icii prestatorul este cel care creea#$aloare, iar conducerea trebuie s cree#e un climat care s modele#e comportamentulangaailor n direcia dorit i n acelai timp s asigure acestora condiii necesare

prestrii unor ser$icii de calitate. 7u exist butoane pe care s se apese pentru a crea o


5/6

cultur ntr-o companie. !xist soluii, posibiliti, $ariante de a comunica, prin caremanagerii transmit mesaele dorite, mesae a cror tem trebuie s fie aceeai( ser$irean ct mai bune condiii a consumatorilor.

2dat nelese fenomenele ce se petrec pe o pia, urmtorul pas const ntr-oe$aluare realist a abilitii companiei de a concura pe aceast pia, i aceastanecesit o informare atent i complet pentru a putea lua, ulterior o deci#ie deaciune, pentru a elabora o strategie adec$at. Aceast acti$itate constituie obiectulunui plan de mar5eting, i, de principiu, orice aciune ntreprins de o companie poatefi subscris unui astfel de plan.

Principala problem cu care se $a confrunta ns orice companie const ncalitatea acestui plan i, implicit, n modalitatea concret de punere n practic aacestuia, aspecte care, n cea mai mare msur, sunt reflexia abilitilor profesionale i

personale ale angaailor responsabili de reali#area lor.Philip >otler remarca importana personalului, n mod particular, n domeniul

ser$iciilor, unde cele patru caracteristici determinante ale produsului, respecti$(inseparabilitate, intangibilitate, $ariabilitate i perisabilitate deplasea# o bun partedin interesul specialistului de mar5eting, n direcia mar5etingului intern.

"ompania

Marketing Marketing

intern extern

Personalul "umprtorii angaat

Marketing interactiv

Practica actual demonstrea# c domeniul cu cele mai largi aplicaii ale#ar&tingului int&rneste cel al companiilor de ser$icii. )e tie c pentru cele maimulte dintre ser$icii prestatorul nu poate fi separat de ser$iciul pe care-l prestea#. 3inaceast cau#, succesul unei companii de ser$icii depinde, ntre altele, de calitatea

personalului angaat. )er$iciul este nainte de toate o acti$itate concret, iar aceastacti$itate, presupune, n maoritatea ca#urilor, utili#area unei fore de munc de naltcalificare. +ai mult, calitatea acti$itii personalului determin pe cea a ser$iciului

prestat, care la rndul lui influenea# eficiena demersului de mar5eting. 3ar ca sreueasc n aplicarea mar5etingului n domeniul ser$iciilor, companiile trebuie mainti s reueasc n aplicarea mar5etingului intern.

3ei n pri$ina definirii conceptului de mar5eting intern opiniile sunt ncdiferite, se poate aprecia c 0mar5etingul intern repre#int atragerea, perfecionarea i


6/6

meninerea angaailor companiei n funcii care s asigure utili#area maxim ieficient a capacitii lor de munc i totodat un sistem de moti$aii care s permitsatisfacerea att a necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale

personalului companiei1?.3ou idei maore se desprind din aceast definiie. 'n primul rnd, compania

trebuie s ofere angaailor ei funcii care s-i atrag, s le satisfac att necesitilemateriale ct i pe cele care in de reali#area lor profesional, pentru a a$ea omoti$aie real pentru consumul de timp i energie consumate pe parcursul prestriiser$iciului. 'n al doilea rnd, conducerea companiei trebuie s adopte fa de angaaiun comportament identic cu cel pe care acetia trebuie s l manifeste fa deconsumatori. 7umai prin exemplul personal, prin corectitudinea i obiecti$itatea decare d do$ad fiecare membru al conducerii fa de angaaii companiei, managerii i$or stimula pe acetia s do$edeasc o atitudine similar fa de clieni. "u altecu$inte, mar5etingul intern poate fi asimilat cu arta de a te comporta cu personalulcompaniei ca i cum ar fi consumatori interni. 3in acest punct de $edere, se afirm cun angaat mulumit se transform ntr-un $eritabil agent de mar5eting al companiei.

)atisfacia pe care o gsete un angaat n acti$itatea desfurat trebuie s fiesimilar cu cea oferit de achi#iionarea unui produs. Altfel spus, 0cumperi1 o slubca i cum ai cumpra un produs, iar ea trebuie s corespund ateptrilor. nsatisfaciamuncii depuse conduce, de regul, la de#interes, negliarea clientelei, iar ser$iciile $orfi de o slab calitate.

)copul final al mar5etingului intern este introducerea unei optici de mar5etingn rndul personalului, formarea unei culturi de mar5eting, n aa fel nct angaaii s

doreasc i s fie capabili s cree#e consumatori fideli companiei.mportana personalului n mar5etingul ser$iciilor este dat i de includerea lui,de ctre numeroi specialiti de mar5eting@, printre elementele mar5etingului mix.

'n esen, personalul prestatorul este important pentru c( !l repre#int, de cele mai multe ori, ser$iciul; !l repre#int compania, n faa consumatorului; !l este cel care $inde ser$iciul.

?

Mkt Intern on_line 11.doc

Documents

Transcript of Mkt Intern on_line 11.doc