Menaxh-politikat e shpërb[kompensimit].në institucionet shëndetesore

ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

punim seminarik:

Menaxhimi dhe politikat e shpërblimit (kompensimit) në institucione shëndetësore

mentor:prof.dr.Enver Kutllovci kandidat:ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

2008, Prishtinë

Hyrje

1. Vlerat njerëzore, mbrojtja dhe shëndeti i të punësuarve

1

UNIVERSITETI I PRISHTINËSFAKULTETI EKONOMIK DHE FAKULTETI I

MJEKËSISËSTUDIMET POSTDIPLOMIKE

MENAXHMENTI në SHËNDETËSI


Njohja dhe pranimi i sintagmës se “njeriu paraqet vlerën themelore në organizatë” na jep të kuptojmë rëndësinë e faktorit njeri në kuadër të kompleksit të faktorëve – resurseve të përgjithshme.Njëri nga pionerët e menaxhmentit Robert Oven qysh herët e ka vërejtur rëndësinë e investimeve në faktorin njeri për realizimin e fitimit përkatsisht rëndësinë e anës njerëzore të organizatës për arritjen e qëllimit themelor – fitimit.Pranimi i vlerës njerëzore si faktor apo dimension në shpenzimet e përgjithshme. E then barierën për krahasimin e vlerave materiale me ato njerëzore dhe jomateriale në spektrin e përgjithshëm të kalkulimit të shpenzimeve. Është vështirë të definohet njeriu në kuptimin e vlerave monetare, mirëpo kur shihet pjesëmarja e tij në organizatë e dimë mirë se sa është shpenzuar për zgjedhjen, ushtrimin, mësimin e tij. Krijimi i një pasqyre relativisht të matshme për anën sasiore të vlerave njerëzore ka bërë të mundshme dhënien e përgjigjes relativisht të saktë të vlerës së njeriut mirëpo ende është i paqartë tërësisht definimi i resurseve njerëzore si komponent i mathsëm vlerësues. Njohja e realitetit të tillë për këtë shkak sigurisht është materie mjaft e ndërlikuar për menaxhmentin që ka ambicie për sukses.Mbrojtja në punë dhe ruajtja apo përmirësimi i shëndetit janë probleme të veçanta që e preokupojnë menaxhmentin bashkëkohor përkatësisht sistemin e tërësishëm të resurseve humane.Vendet e ndryshme e kanë të rregulluar në mënyra të ndryshme çështjen e mbrojtjes në punë dhe të shëndetit të të punësuarve, mirëpo e përbashkët ëpr të gjithë është kërkesa e ekzistimit të kushteve elementare për punë dhe për jetë. Ekzistimi dhe nxjerrja e ligjeve, rregullave apo normave të caktuara që e rregullojnë çështjen e mbrojtjes në punë si dhe kompensimet materiale të nevojshme për mbrojtjen dhe ruajtjen e shëndetit janë çështje thelbësore në kuadër të sigurimit të resurseve humane.Mbrojtja dhe shëndeti i të punësuarve si çështje mjaft e rëndësishme në organizimin e resurseve humane është mjaft vështirë të rregullohet me ligj. Aftësitë, qëndrimet dhe stërvitjet e punëtorëve përkatësisht masat që ndërmeren nga menaxherët apo ekipet profesionale kanë ndikim më të madh në realizimin e suksesshëm të mbrojtjes në punë dhe ruajtjes së shëndetit të të punësuarve.Mbajtja e kujdesit nga ana e menaxherit jo vetëm ndaj sigurimit, zgjedhjes dhe shfrytëzimit të të punësuarve por edhe sigurimi i kushteve për pension si dhe zëvendësimi i tyre paraqet punën kryesore të menaxherit nga fusha e politikës së kuadrit. Njëherësh ky është edhe kushti themelori mbajtjes së ciklit jetësor të të punësuarve. 2. Shpërblimi (kompensimi) i të punësuarve dhe i menaxherëve

Kompensimi, përkatësisht pagesa e punëtorëve bëhet në harmoni me kriteret themelore të shpërblimit të punëtorit për punën e kryer.

Oferta dhe kërkesa për punëKushtet e përgjithshme ekonomikeVlera e punësKushtet normativo-administrative dhe

2


Marrëveshjet kolektive midis sindikatës dhe punëdhënësve.

Këta faktorë përcaktojnë vlerën e çdo pune andaj mund të jenë të operacionalizuar dhe të konkretizuar në mënyra të ndryshme.Përcaktimi i kritereve, përkatësisht satndardeve qoftë minimale apo optimale mundëson ndërtimin e sistemit të shpërblimit të punëtorëve në nivel të organizatës. Shumë institucione me qëllim të zgjidhjes së problemit të kompensimit të punëtorëve shfrytëzojnë teknika të ndryshme të cilat shquhen si teknika të vlerësimit të punëve. Rëndësia e tyre qëndron në përcaktimin e rëndësisë relative të çdo pune në raport me punë të tjera.Menaxherët shfrytëzojnë teknika të vlerësimit të punëve ashtu që të sigurojnë pagesa përkatëse në harmoni me kriterin e kërkesës së punëve në vendin e punës dhe kontributit të sa për realizimin e qëllimeve të organizatës. Këto mund të realizoj vetëm duke u mbështetur në informatat e nevojshme të cilat nxirren nga vlerësimi i punëve përkatësisht analiza e punës. Në bazë të këtyre informatave menaxheri bën përshkrimin dhe specifikimin e punëve që tregon se çka kërkohet nga punëtori të kryej në vendin e punës në njërën anë, dhe shkallën e kualifikimit personal të nevojshëm për të kryer atë punë në anën tjetër. Procesi i tillë i vlerësimit bëhet duke u mbështetur edhe në krahasimet e mundshme midis punëve dhe me këtë realizohet rangimi i punëve nga ato kur kërkohet më së shumti gjer te ato punë ku kërkohet më së paku (në kuptimin cilësor dhe sasior).Përcaktimi i bazës së pagesës paraqet kërkesën elementare me qëllim të njohjes së pagesës fillestare për punë të caktuar. Mirëpo me qëllim të stimulimit apo destimulimit për punë të caktuara krijohen diferencat e pagave të cilat janë edhe elemente përbërëse në përcaktimin e listës së pagave pao shpërblimit të punëtorëve. Kryesisht pagesat bëhen në orë pune, por edhe në copë/normative apo në procese/funksione të caktuara. Stimulimi i përhershëm dhe stimulimi për efikasitet paraqiten si faktorë imanent në procesin e përcaktimit të pagesave të punëtorëve që nënkupton marrjen e shpërblimeve gjithherë në harmoni me sasitë dhe cilësinë e rezultateve.

Derisa vlerësimi i punës së punëtorëve bëhet me ndihmën e teknikave të vlerësimit të punëve, puna e menaxherëve është e një natyre tjetër andaj edhe vlerësimi i saj kërkon teknika të tjera.Vështirësitë në lëmin e vlerësimit të punëve të menaxherëve vijnë kryesisht nga arsyeja e pamundësisë së matjes dhe krahasimit të punëve të tilla.Nivelet e ndryshme të menaxhmentit kanë edhe specifikat e veta në lëmin e vlerësimit dhe të pagesës. Në nivelet e ulta të menaxhmentit më e rëndësishmja është konkurrenca në treg, menaxherët e rinj zakonisht i shtyjnë dhe i mbajnë nën kritere të caktuara, ashtu që firmat e ndryshme paguajnë paga të njëjta apo të ngjashme për këtë grup menaxherësh. P.sh. paga e njëjtë për personel të posadiplomuar apo për kryepunëtor.

3


shpërblimi sipas niveleve menaxherike

Duke u ngritur në nivelet më të larta menaxherike shohim se faktorët e tregut kanë rol gjithnjë e më të zvogëluar në përcaktimin e vlerës së punës. Pagat e menaxherëve të mesëm janë më të larta dhe të ndikuara më tepër nga përvoja përkatësisht nga gjatësia e stazhit të punës.Te menaxherët e niveleve të larta “top” menaxherët faktorë ndikues në përcaktimin e nivelit të vlerës së punës janë: madhësia e organizatës, natyra e veprimtarisë dhe kontributi i udhëheqjes në procesin e marrjes së vendimeve.Duke e analizuar shpërblimin e menaxherëve nga nivelet më të ulta gjer te ato më të larta shihet se ekziston diferenca në lartësinë e shumës së kompensimit (shpërblimit) që në të shumtën e rasteve shprehet në tregues relativ (%) p.sh, 30%, 50% etj.Edhe te menaxherët vlen parimi i stimulimit të përhershëm dhe i konkurrencës relative në kushtet dhe rrethanat e ndryshme ekonomiko-shoqërore. Qëllimi i këtyre elementeve përbërëse në përcaktimin, definimin dhe matjen e punës e të shpërblimit të menaxherëve sikurse te punëtorët është padyshim krijimi i kushteve për shtytje, mbajtje apo motivim për suksese të mëtejmë qoftë në nivel të individit qoftë të organizatës.[1]

Menaxhimi i shpërblimit (kompensimit)

Shpërblimi i përgjithshëm përfaqëson tërësinë e avantazheve që rrjedhin nga marrëdhëniet e punësimit.Shpërblimi jomonetar paraqet avantazhe të natyrës psikologjikeShpërblimi monetar përfaqëson avantazhe të natyrës monetare dhe materialeShpërblimi i derjtpërdrejtë jepet në funksion të punës së kryerShpërblimi jo i drejtpërdrejtë jepet në disa rrethana të përcaktuara pa lidhje të ngushtë me punën e kryer

qëllimi dhe rëndësia e shpërblimit monetar

4


Shpërblimi monetar punonjësve u shërben për arritjen e një sërë qëllimeve të rëndësishme. Sipas Schuler dhe Jackson qëllimet janë:

tërheqja e aplikantve të mundshëm në punëmbajtja e punonjësve në punëfitimi i një kufiri konkuruesrritja e produktivitetitadministrimi i pagave në përputhje me rregullat ligjorearrritja e objektivave strategjikepërforcimi dhe përcaktimi i strukturave

objektivat e menaxhimit strategjik të shpërblimit monetar

kënaqësiaefiçenca, efikasiteti dhe përshtatshmërianë planin e jashtëm: respektimi i ligjeve, fleksibiliteti.

faktorët që ndikojnë në madhësinë e shpërblimit

ambienti i jashtëm dhe i brendshëmtregu i punës reflekton ofertën dhe kërkesën për një punëligjet e shtetit gjegjësisht repektimi i ligjeve të shtetit qe nxirren për pagatsindikatat të cilat synojnë rritjen e pagave reale për anëtarët e sajfaktorët ekonomik, pra aftësia e organizatës për të paguarkarakteristikat e punës dhe punonjësve

mekanizmat e përcaktimit të pagës bazë

Llogaritja e pagës bazë për një punë të caktuar është një proces që kalon nëpër disa etapa: vlerësimi i punëvevlerësohen punët që kryhen: rëndësia, përgjegjësia, kualifikimi dhe eksperiencametoda e renditjes së punëvemetoda e klasifikimit të punëvemetoda e krahasimit me anë të faktorëvemetoda e vlerësimit me pikëanketimi i pagave/pagat dhe shpërblimet tek konkurrentëtndërtimi i strukturës së pagave bazëpërcaktimi i një politike të mirëfilltë të pagavegrupimi i punëve në klasapërcaktimi adekuat i pagave për çdo klasë

5


Përcaktimi dhe vlerësimi i suksesit

shpërblimi për performansë

Paga për performansë është një politikë kryesore e shpërblimit.Janë zhvilluar sisteme të ndryshme të pagësEkziston lidhshmëri e qartë e shpërblimit/kompenismit me performansën e punëtorëveLidhja e rezultateve me shpërblimin e motivon punëtorin që të punoj edhe më shumëPër pagën faktorë bazë është vlera e punës

paga në bazë të kohës

Shpërblimi llogaritet në bazë të kohës së punuar efektivisht dhe tarifes orare të caktuar për llojin e punës. Shpërblimi varet nga zgjatja e kohës së punës dhe jo nga rezultatet e arritura (në këtë rast motivimi dhe disiplina është e madhe). Avantazhi qëndron në atë se është e thjeshtë për tu llogaritur, lejon ti kushtohet kujdes cilësisë dhe është për punët që nuk janë të standardizuara.

6


Meqenëse përdorimi i kësaj forme të shpërblimit nuk i motivon punonjësit sa duhet, kjo duhet të përdoret e kombinuar me një sërë nxitësish apo shpërblimesh (për cilësinë, numrin e njësive të prodhuara etj).[2]

Kompensimi duhet të shpërblej punëtorët për punën e bërë (paga për performansë) duke shërbyer për motivimin e performansës së punonjësve në të ardhmen.Objektivat e kompensimit duhet të lehtësojnë përdorimin dhe menaxhimin efektiv të resurseve humane të një organizate ndërkoh që kontribuojnë në objektivat e përgjithshme të organizatës. Pra, një program kompensimi duhet ti përshtatet nevojave të organizatës dhe punonjësve të saj.[3]

Sistemi i Shpërblimit

Ҫdo organizatë ka një përcaktim te sajin individual për suksesin. Ndryshimi i dizenjimit të organizatës implikon në të njëjtën kohë edhe ndryshimin e përcaktimit që organizata ka për suksesin si dhe për sistemin e shpërblimit te saj. Në mënyrë që të marrim më të mirën prej njerëzeve, këta të fundit kanë nevojë të dinë në mënyrë të qartë dhe të mirëpërcaktuar se çfarë do të quhet “sukses” në organizatën e tyre- ne termat e rezultateve të punës si dhe të performansës individuale të tyre. Ndërsa është e rëndësishme për punonjësit të njohin strategjinë e organizatës, kjo nuk do te thote se ata detyrimisht do të japin gjithçka nga dijet, aftësite dhe kapicitetet e tyre per të mirën e organizatës. Këtu ndërhyn procesi i matjes së rezultateve/suksesit dhe procesi i shpërblimit. Ky proces do të influencoje thellësisht mënyren se si njerezit përmbushin punen e tyre çdo ditë. Sistemi i shperblimit percakton sjelljen e pritur të individit dhe influencon mënyrën se si individi do të demonstroj këtë sjellje. Ai siguron që të gjitha përpjekjet individuale të ndërmerren në të njejtin drejtim, atë të duhurin. Një sistem funksional i shpërblimit redukton konfliktet e brendshme, shpërndarjen e kotë të energjive dhe frustrimin që verifikohen shpesh kur individët kanë synim konkurrencën për shkak te objektivave që u janë dhenë atyre për tu plotësuar.

Sistemi i Shpërblimit ka katër komponente:

Kuti mates, i cili eshte sistemi me ane te te cilit matet performanca e organizates, e njësisë së organizatës, e ekipit dhe ajo individuale. Vlerat dhe Sjelljet e Dëshiruara, te cilat janë veprimet/aksionet te cilat synojnë të prodhojnë rezultatet e dëshiruara te biznesit dhe te pasqyrojnë vlerat e organizatës. Kompesimi, i cili është një mjet monetar për të shpërblyer kontributin dhe për të motivuar performansën në të ardhmen. Shpërblimi dhe mirënjohja, të cilët përfaqsojnë komponente jomonetare të cilët plotësojnë sistemin e kompesimit për njerëzit të cilët kanë nevojë të ndjejnë se janë të vlerësuar për performansën e tyre të mirë.

Dy komponentet e parë, Kuti matës dhe Vlerat dhe Sjelljet e Dëshiruara, duhet të përcaktohen përpara se sistemi i Kompensimit dhe i Shpërblimit të dizenjohen.

Kuti matës:

7


Perpara se te shpërblejmë individët duhet të jemi ne gjendje të masin kontributin e tyre. Dizenjimi i cdo performance duhet të pasqyroj synimet dhe objektivat e organizatës. Në se p.sh. rritja dhe zhvillimi i organizatës janë të rëndësishme për ne, Kuti Mates duhet te theksoj kete prirje. Nëse organizata konkurron ne bazë te cilësisë së produkteve te saj, keto vecori duhet patjeter te luajne nje rol te rendesishem ne sistemin e Kutit Mates. Dizenjimi i nje sistemi te qendrueshem te matjes qendron ne gjashte principe si ne tabelen me poshte:

Si të masim Suksesin

Gjerësia Shkon tutje matesve financiare. Balancon matësat financiar me treguesit e tjere operacionale të biznesit:

Treguesit financiare C`opinion kane aksioneret per ne?

Klientela Si na perceptojne klientet tane?

Proceset e brendshme te biznesit Cfare duhet te permiresojme?

Inovacioni dhe Dija Si mund të përmirsohemi vazhdimisht?

Rëndësia Mat atë c`ka është më e rëndësishmja. Mat elementin kyc të performansës që ndikon te

gjithë të tjerët nëse ndryshon.

a) Shumë tregues/matës e përmbytin sistemin

b) Jo të gjithë treguesit janë njësoj të rëndësishëm

c) Përzgjidh tregues që mund te maten me saktësi

Orientimi Kohor Vështro përpara dhe mbrapa. Perdor tregues te meparshem per te qene te kujdesshem; perdor tregues te momentit per te parashikuar te ardhmen.

a) Treguesit/indikatoret e meparshem tregojne te shkuaren e organizates

b) Treguesit/indikatoret ndihmojne te parashikosh performancen e ardhshme

Rrjedhat Ki kujdes nga rrjedhimet e padëshiruara. Kontrollo nëse vlerësuesit/treguesit shpien në sjellje te padëshiruara.

Shpejtesia e madhe e procesit mund te demtoje cilesine.

Presioni per te rritur shitje mund te çoj ne klientele te pakenaqur

Rritja e volumit te prodhimit mund te çoj te produkte defektoze

8


përputhshmëria Shmang tregues/indikator konfliktual. Përcakto treguesit/indikatorët që nga maja e hierarkise deri ne nivelin me te ulet duke i specifikuar ato për rolet ne cdo nivel.

Përcakto se cfarë duhet të përmbush organizata në një periudhe te caktuar kohe

Përcakto nje drejtim/objektiv te vetem në të cilin te fokusohet organizata

Cakto standartet kundrejt te cilave do te matet performanca e organizates

Synimet Përcakto synimet që te jene sfiduese, inkurajuese por jo te pamundura. Referohu standarteve per të komunikuar pritshmërinë (standartet mund të jene p.sh. nje organizatë konkurruese, e shkuara e organizates tone etj..)

Vlera dhe sjelljet e dëshiruara janë shpesh një element që anashkalohet në përcaktimin dhe shpërblimin e suksesit. Ky element nuk është një komponent i dizenjimit “te pastër” të organizatës. Më shumë ai shpreh rezultatet e dëshiruara nga vendimet e dizenjimit. Logjika është që Struktura, Proceset, Matja dhe Sistemi i Shpërblimit si dhe Politikat Humane duhet te jenë te koordinuar në mënyrë të tillë që ta bëjnë më të lehtë për individët të veprojnë në një mënyrë të caktuar, e cila mbështet objektivat e organizatës.

ndryshimet në praktikat e kompensimit:Nga. tek Në

e fokusuar tek paga -- filozofia e kompensimit total

rritja e parashikuar (sa inflancioni) -- kompensim i ndryshueshëm

pagesa per kohen -- pagese per performancen

pagesa per pozicionin -- pagese per njohurite dhe aftesite

shpërblimi individual -- shpërblim për ekipet apo njesite

Sjellja është tregues i kulturës se organizatës. Shumë organizata identifikojne në mënyrë periodike aspektet e kulturës organizative të tyre që duhet të jetë subjekt i ndryshimit. Të ndryshosh kulturën është një proces i vështirë.

Individët që punojnë për një organizatë te caktuar janë aty sepse i pëlqen kultura, klima e brendshme e saj ndihen mirë me të e nuk priren ta ndryshojnë. Për këtë arsye, vizioni dhe vlerat e organizatës janë bazat për sjelljen e re te dëshiruar, e cila është një element kritik për modelimin dhe krijimin e një kulture të re. Në të vërtetë, individet duket se nuk mbajnë mend shumë se cili është vizioni dhe vlerat e shkruara të organizatës. Në ndryshim nga kjo, ata mbajnë mend shumë mirë historitë. Një

9


numër i madh organizatash sot përdorin historitë/ngjarjet per te komunikuar vizionin e tyre dhe per ta bere ate pjese te vertete te kultures. Përgjithësisht, procesi i përcaktimit të sjelljes së dëshiruar duke u nisur nga vlerat e organizatës, është një aktivitet që fillon me lidershipin, megjithëse edhe punonjës të tjerë duhet të përfshihen në proces. Per çdonjërën nga vlerat e organizatës, grupi përcakton se çfarë duhet të demonstroj një punonjës për “të kënaqur” vlerat e organizatës:

përballë konsumatorëve/pacientëveme kolegët e tij ne ekipin e tij (nëse është menaxher)

Kompensimi

Kompensimi është nje mjet thelbësor për te ndikuar sjelljen dhe për t`ia përshtatur ate qëllimeve të organizates. Kur elementet e tjerë të dizenjimit ndryshojnë, sistemi i kompensimet duhet të ndryshoj gjithashtu. Kompensimi përgjithësisht përdoret për të:

Paguar njerëzit për kohën që ata shpenzojnë për punën. Treguar mirënjohje dhe për të shpërblyer për rezultatet e arritura Motivuar performansën e ardhshme Ruajtur punonjësit.

Ne dekadën e fundit kane ndodhur ndryshime te ndjeshme ne praktikat e kompensimit, sidomos përsa i përket kompanive Amerikane. Këto ndryshime pasqyrojne nje përpjekje për të lidhur me ngushte performancen individuale me rezultatet e biznesit, për te rritur fleksibilitetin e praktikave të pageses si dhe për të krijuar pakta kompensimesh që do të terheqin të kualifikuarit e talentët apo do të ruajnë ata ekzistues.

Sistemi i shpërblimit dhe mirënjohjes

Sistemi i shpërblimi dhe mirënjohjes plotëson kompesimin në mënyrë te tillë që e bën me dije punonjsin që ai është i vlerësuar, duke bërë të ditur për të tjerët në të njëjtën kohë se cfarë organizata mendon seështë e rëndësishme. Ky sistem eshte shume i vlefshem sepse ai implementohet me shpejtesi dhe mund tendryshohet sipas nevojave të grupit apo të ekipit. Ne ndryshim nga sistemi i kompesimit, ky sistem ka nje aspekt publik te forte, - organizata komunikon vlerat dhe prioritetet e saj nëpërmjet zgjedhjes se cila sjellje dhe rezultat duhet të shpërblehet. Ky sistem mund te shperbleje dhe te shpreh publikisht mirënjohjen për ta që i shfaqin këto aftësi.Nje sistem i mirë-dizenjuar i shpërblimit dhe mirënjohjes mund të:

Mbështes objektiva e biznesit nepermjet riforcimit te vlerave, sjelljeve dhe rezultateveNdërtoj një organizate me performansë të lartë nëpërmjet krijimit të një mjedisi ku individët kanë kënaqesinë të japin me të mirën e tyre.Ruaj stafin: nepermjet komunikimit; - çdo punonjësi thuaj faktin se ai është i rëndësishëm për suksesin e organizatës, duke ndërtuar me të një marrëdhënie përkatësie dhe krenarie.

10


Katër Dimensionet e mirënjohjes: 1. Qëllimet dhe Rezultatet: Fokusohet në individet për të cilet rezultatet janë shumë të rëndësishme2. Vlerat dhe Sjellja: Nxjerr në pah sjelljen e dëshruar që mbështet vlerat e organizatës3. Perpjekjet dhe Arritjet: Nxit suksesin, inovacionin, të mësuarit dhe perpjekjet e tjera jo te zakonshme.4. Kontributi tërësor tregon vlerësim për kontributin e përditshem dhe shërbimin përorganizaten.Sjellja përballë klientit - Sjellja përballë kolegëve

Plotëso kërkesat e klinetitNdiq me përparsi kërkesat e pacientit/klientit apo problemet e tij. Mbaje ate të informuar.Vlerëso punën nga perspektiva e pacientit. I thuaj jo aktiviteteve të cilat interferojnë me shërbimin ndaj pacientit apo konsumatorëve.Merr iniciativën per te kontrolluar dhe riparuar çdo defekt në përmbushjen e shërbimit ndaj pacientit (klient/konsumator)Mund të menaxhosh shumë klient dhe projekte në të njëjtën kohë; kërkesat dhe afatet respektohen gjithnjë.Trego integritet dhe ndershmëri në punën tëndeTe jesh i drejpërdrejtë, edhe kur jep lajme të këqia/të padëshirueshmeFokusohu tek problemi, jo tek personatMerr përgjegjësinë e lajmeve te këqia dhe ia komunikon ato pacientit/klientit edhe në një mënyrë që ai e mirëkuptonMerr përgjegjesinë e vendimeve të marra dhe i shpjegon e i mbron ato përpara të tjerëve

dizenjimi i sistemit te shpërblimit dhe mirënjohjes:

1. Krijimi i nje programi

Programi është ai që mendojnë përgjithësisht njerëzit kur ata dëgjojne për shpërblime dhe mirënjohje. Përfitimet e të pasurit një program të tillë përfshijnë:

Programet jane shume te dukshme dhe bien ne sy. Ato tërheqin vëmendjen duke trajtuar tema të cilat mund te shoqërohen me iniciativa të tjera, me raste për tu komunikuar më tepër dhe me ngjarje të tjera.Programet jane zbavitëse. Ato ndryshojnë mjedisin e punës dhe mund të sjellin në uljen e pengesave midis departamenteve apo edhe midis punonjësve.Duke qene se varen nga koha, programet krijojne nje sens urgjence, sidomos kur janë të lidhur me një objektiv të përgjithshëm të organizatës qe ka të njëjtat afate.Programet përgjithësisht kombinojnë shpërblime të prekshme me mirënjohje publike. Mesazhet mund të komunikohen përgjatë gjithë organizatës.

11


Një aspekt tipik i programeve të këtij lloji është se “rregullat e lojës” janë te qarta për të gjithë dhe kriteret për të marrë pjesë janë të dokumentuara. Kjo do të thotë se i lihet pak vend subjektivitetit personal të menaxherit.

2. Ndërgjegjësimi dhe aftësimi i menaxherëve

Për të ndërmarrë ndryshime të verteta, mirënjohja duhet të trupëzohet në kulturën e organizatës –në menyrën se si njerëzit punojnë çdo ditë. Për të plotësuar këtë program, menaxherët duhet të njihen me varietetet e ndryshme të shpërblimeve, me mënyrat se si u duhen dhënë ato të tjerëve dhe me mënyrën e përcaktimit se çfarë është kuptimplote për njerëzit.Menaxherët të cilët nuk shquhen për dhënie feedback-u dhe për trajnimin e stafit te tyre nuk do të ndihen mire në procesin e shpërblimit dhe mirënjohjes së stafit.Për këtë arsye programi duhet të parashikoj edhe aftësimin dhe ndërgjegjësimin e menaxherëve. Modelimi në këtë pikë i sjelljes së menaxherëve të lartë është mënyra më e sigurtë për të bërë të mundur trupëzimin e mirënjohjes në kulturën e organizatës.

Përfitimet që nje proces i tillë mund të bazohet tek menaxherët janë disa:Menaxherët kanë lirinë dhe gjykimin e nevojshëm për të vendosur se kë do të shpërblejnë dhe në cfarë rasti të përshtatshëm do ta bëjnë këtë.Ata e vënë theksin më shumë tek shpërblimet jomateriale, te tilla që do të mund të ndikojnë në kualitetin e mjedisit te organizatës.Format e mirënjohjes janë të ndryshme dhe evoluojnë kur ndryshojnë edhe nevojat e

organizatës.

Qëllimet më të zakonshme të politikës së kompensimit, përfshijnë:Shpërblimi i performansës së kaluar të punonjësveMbetja konkurrent në tregun e punësSigurimi i barazisë së pagës midis punonjësveMotivimi i i performansës së ardhme të punëtorveTërheqja e punonjësve të rinjReduktimin e kthimeve të panevojshme

Sot, organizatat janë duke vendosur gjithnjë e më shumë objektiva kompensimi të bazuara në standardin e pagesës për performansë. Termi “pagesa për performansë” i referohet opsioneve të gjera të kompensimit duke përfshirë pagën për meritë, pagën nxitëse dhe plane të ndryshme të pjesëmarrjes në përfitime. Secili nga këto sisteme kompensimi kërkon të diferencoj nëpërmjet pagës punëtorët mesatar nga më të mirët.[3]

Për shumicën e punonjësve paga ka një ndikim direkt jo vetëm në standardin e jetës por edhe në statusin dhe respektin që ata mund të arrijnë brenda dhe jashtë punës.Bazat në të cilat vendoset sistemi i kompensimit dhe mënyra se si administrohen ato mund të ndikojnë dukshëm në efikasitetin e punës dhe arritjen e qëllimeve të organizatës.Faktorët e jashtëm që ndikojnë në lartësinë e pagave janë:

12


Kushtet e tregut të punësLartësia e pagës në zonëKostoja e jetesësKërkesat ligjore dhe rezultatet e negociatave kolektive

Faktorët e brendshëm që ndikojnë në lartësinë e pagave janë:Politika e kompensimit të punëdhnësitVlera e punësPerformansa e punonjësitAftësia paguese e punëdhënësit

Sistemet e vlerësimit të punës

Vlerësimi i punës është proces sistematik i përcaktimit të vlerës relative të punëve me qëllim që të vendos se cila punë do të paguhet më shumë se të tjerat brenda organizatës. Vlera relative e një pune mund të përcaktohet duke e krahasuar atë me të tjerat brenda organizatës ose duke e krahasuar atë me një shkallë që është krijuar për këtë qëllim.Sistemi më i thjeshtë dhe më i vjetër i vlerësimit të punëve është sistemi i renditjes së tyre i cili rradhit punët në bazë të vlerës së tyre relative. Një teknikë e përdorur në rradhitjen e punëve konsiston në ekzistencën e kartave të rradhitjes që listojnë detyrat dhe përgjegjësitë për çdo punëNjë tjetër mënyrë e zakonshme e renditjes së punëve është metoda e krahasimit me çifte.Sistemi i klsifikimit të punëve klasifikon dhe grupon punët sipas një sërë gradash të paracaktuara. Gradët më të larta kërkojnë rritje të përgjegjësisë së punës, mjeshtrisë, njohurisë, aftësisë ose faktorëve të tjerë të zgjedhur për të krahasuar punët.Sistemi i pikëve është një procedurë vlerëismi sasior të punëve që përcakton vlerën relative të punës duke llogaritur pikët totale që i janë dhënë asaj.[3]

Politikat e kompensimit në Barnatoret Publike të Republikës së KosovësVështrim kritik dhe vlerësim personal

Në barnatoret publike në Kosovë nuk ekziston ndonjë politikë e veçantë për kompensim të punonjësve. Pas praktikës dhe aftësimit profesional në kohëzgjatje prej një viti, punonjësi (farmacist apo teknik i farmacisë) sistemohet në vendin e punës sipas nevojave të Barnatoreve Regjionale për personel. Gjatë kësaj periudhe realizohen të ardhurat personale mujore në lartësi prej 70% të parapara për punonjësit aktual (me përvojë më të gjatë) nga pjesa e të ardhurave që i ndan organizata, sepse janë edhe të ardhurat nga Qeveria (UN-MIK-institucionet e qeverisë) njëlloj si për mjek e teknik të të gjitha institucioneve shëndëetësore të kujdesit primar.Strategjia e organizatës është një strategji afatshkurtër e mbështetur vetëm në kosto-përfitimin material me vizion të paqartë sepse nuk e dallon shumë farmacistin e diplomuar nga një teknik gjë që ka rezultuar dukshëm në uljen e numrit të farmacistve dhe largimin nga kjo organizatë duke u orientuar në barnatore private.Pra, mungesa e një strategjie me objektiva të qarta dhe politikave të kompensimit dhe mirënjohjes gjë që do të rriste moralin e punonjësve dhe vlerën e organizatës duke tërheq më

13


shumë punonjës-farmacist të kualifikuar ka bërë edhe që të ulet kredibiliteti i kësaj organizate dhe ka rezultuar me mbylljen e pjesës dërmuese të Barnatoreve Publike në qytetet tjera të Republikës së Kosovës.Me aplikimin e metodave bashkëkohore dhe përmirsimin e shërbimeve farmaceutike në përgjithësi, dhe reformimet në Barnatoret Regjionale të Qytetit (në të gjitha qytetet e RK) në veçanti, sipas standardeve ndërkombëtare, gjithsesi do të të implementohen politikat e shpërblimit dhe mirënjohjes ndaj personelit në këto barnatore si një domosdoshmëri për zbatimin e reformave të organizimit dhe përmirësimit të cilësisë së këtyre shërbimeve.Në përgjithësi, për zhvillimin dhe mbajtjen afatgjate të Barnatoreve Regjionale të Republikës së Kosovës, rritjen e cilësisë së këtyre institucioneve publike shëndetësore, rol të padiskutueshëm ka përmirësimi i Politikës së shpërblimit – kompensimit, Mirënjohjes ndaj farmacistëve bile edhe implementimi i politikës dhe procedurave të Sigurimit gjë që do të bëj tërheqjen e tyre duke rrit numrin e tyre në këtë institucion, fokusuar dhe rrit frekuentimin e pacientve në këto barnatore dhe si përfundim do eliminoj largimin e profesionistëve të kualifikuar.

Dihet se përveç krijimit të një ambienti të sigurt e të shëndetshëm në këto institucione si

kontroll “stacion: i fundit i pacientëve është i nevojshëm edhe trajnimi për sigurimin nga

persona narkoman, alkoolist apo mentalisht të retarduar që jo rrallë paraqesin probleme bile

edhe rrezikshmëri për punëtorët shëndetësor të barnatoreve në përgjithësi.

Siguria dhe Shëndeti në Punë[3]

Akti i sigurimit dhe shëndetit në punë është projektuar për të siguruar aq sa të mundet kushte

pune të shëndetshme dhe të sigurta për çdo punëtor. Në përgjithësi akti shtrihet tek të gjithë

punëdhënësit dhe punonjësit.

Administrata e Sigurisë dhe Shëndetit në Punë (ASSHP) zhvillon, inicon dhe detyron

standarde ligjore të sigurisë dhe shëndetit në punë. ASSHP me iniciativën e saj ose me

kërkesën e Departamentit të Resurseve Humane dhe të Shëndetit dhe Institutit Kombëtar për

Sigurinë dhe Shëndetin në Punë.

Punëdhënësit dhe punonjësit kanë përgjegjësi dhe të drejta të caktuara sipas ASSHP.

Punëdhënësve nuk u kërkohet vetëm të krijojnë një ambient pune pa rreziqe por ata e duhet

ti informojnë punonjësit rreth kërkesave të ASSHP dhe tu kërkojnë punonjësve të tyre të

përdorin pajisjet mbrojtëse aty ku është e nevojshme.

Sipas rregullave “të së drejtës për të njohur” punëdhënësve u kërkohet të njoftojnë punonjësit

për substancat e rrezikshme dhe ti instruktojnë ata për rrezikun e mundshëm. Punonjësit, si

rezultat duhet të veprojnë në përputhje me standardet e ASSHP, të raportojnë kushtet e

rrezikshme dhe të ndjekin të gjitha rregullat punëdhënësit për shëndetin dhe sigurinë.

14


Me qëllim që të krijojnë kushte të sigurta pune për punonjësit e tyre, punëdhënësit zakonisht

krijojnë një program që, në një përqindje të mahde organizatash është nën drejtimin e

menaxherit të resurseve humane. Programi mund të ketë pjesë të ndryshme duke përfshirë

krijimin e njohurive mbi sigurimin dhe motivimin e punonjësve për përdorimin e tyre të bëj

punonjësit të ndërgjegjshëm për nevojën e sigurimit dhe ti shpërblej ata për sjelljet e

sigurimit.

Nxitës të tillë si lavdërimet, lavdërimet publike dhe shpërblimet janë përdorur për të

përfshirë punonjësit në programet e sigurimit.

1. Krijimi i një ambienti të sigurt në punë

Punëdhënsve u kërkohet me ligj të krijojnë një ambient pune të sigurt për punonjësit e tyre.

Për të arritur këtë objektiv shumica e punëdhnësve kanë një program formal sigurimi.

Roli më i rëndësishëm i një programi të sigurimit është motivimi i menaxherëve, mbikqyrësve

dhe vartësve që të jenë të kujdesshëm ndaj konsideratave të sigurimit.

Trajnimi mund të ndihmoj personelin në të gjitha nivelet të kuptoj politikën e organizatës për

sigurim dhe pocedurat e sigurimit.

Leksionet mbi sigurimin, filmat, videokasetat speciale dhe media të tjera siç janë fletëpalosjet

janë të nevojshme për të mësuar dhe motivuar punonjësit që të ndjekin procedurat e

sigurimit në punë.

Programet e trajnimit për sigurimin që gjenden në shumë organizata mbulojnë ndihmën e

parë, aktivitetin mbrojtës, teknikat e parandalimit të aksidenteve, përdorimin e pajisjeve të

rrezikshme dhe procedurat e urgjencës.

2. Krijimi i një ambienti të shëndetshëm në punë[3]

Shumë punëdhënës krijojnë edhe programe që inkurajojnë punonjësit të përmirësojnë

zakonet e tyre shëndetësore.

Programet e shëndetit të mirë që theksojnë ushtrimet, ushqimin, kontrollin e peshës dhe

mënjanimin e substancave të rrezikshme u shërbejnë punonjësve në të gjitha nivelet.

Aktualisht shumë organizata sot e kanë parë se një progarm i asistencës së punonjësve është

me përfitim në të gjitha drejtimet.

15


Ndërsa problemet emocionale, krizat personale, alkoolizmi dhe abuzimi i drogave shpesh

shihen si çështje personale është e qartë se ato ndikojnë mjaft sjelljen në punë dhe ndërlidhen

me performansën e punonjësve. Një program i asistencës së punonjësve zakonisht krijon

asistencë profesionale nga këshilluesit brenda organizatës ose profesionistët e jashtëm kur

është e nevojshme.

Përfundim

Administrimi i kompensimit në institucione shëndetësore

Administrimi i kompensimit është procesi i përcaktimit të nivelit të duhur të kompensimit të individëve për aftësitë e tyre, eksperiencën, vlerat e punës në institucione dhe organizata shëndetësore. Qëllimi është të paguhen rrogat të cilat janë të mjaftueshme për të mbajtur personel shëndetësor të aftë pa

16


kaluar masën. Pagat dhe kompensimet janë kompetencë e drejtuesve kryesore të institucioneve shëndetësore ose në rastin e institucioneve shtetërore – publike janë kompetencë e organizmave qeveritare. Pagat dhe kompensimi janë të rëndësishme sepse:

lejojnë të mbajnë në punë individ / personel të aftëlejojnë të marrin në punë individ / personel të aftëmotivojnë mjaft punonjësitlehtësojnë arritjen e objektivave strategjike të institucionitforcojnë strukturën e institucionitbëjnë që institucionet shëndetësore të jenë më kompetetive

Institucionet shëndetësore në vendet e CEE (Europës Lindore) kanë filluar të marrin mësimet e para nga tregu i punës. Kështu, institucionet private janë të afta të paguajnë paga më të larta gjë e cila sjell marrjen në punë të më të aftëve. Në fakt është pak e vëhstirë të përcaktosh se cili është niveli më i mirë i kompensimit. Megjithatë, kur shohim se njerëzit e kualifikuar po largohen ose nuk vijnë dhe më tepër orientohen në sektorin privat duhet të rishikojmë politikat e kompensimit.[5]

aneks

- dizejnoni një program të Shpërblimit dhe të Mirënjohjes: -

Ndërtoni programin në mënyrë të tillë që të përfshij të gjith individët apo grupet e ndryshme në një organizatë.Shpërbleni në të njëjtën kohë edhe ata te cilët kanë një performansë të mirë por edhe ata që po shfaqin përmirësime të ndjeshme. Ndërtoni një sistem jo konkurrues por që vlerëson arritjen e objektivave/synimeve.Shpërblimet që kanë lidhje me realizimin e objektivave të matshme i kryeni ne fund të muajit, ndërsa ato që kanë lidhje me sjelljen i jepni menjëherë sapo një sjellje e lavdërueshme të verifikohet.

17


Sigurohuni që edhe punonjësit, jo vetëm menaxherët, të kene të drejtë të japin shpërblime.Ndërtoni planin në mënyreINtillë që të jetë i lehtë për tu administruar.

- dizejnimi i sistemit tuaj të kompensimit: -

Për çfarë paguhen njerëzit në organizatën tuaj?Kohën?Performansën?Aftësi dhe Njohuri?

Sa të qartë janë njerëzit, sipas mendimit tuaj, se cfarë përfaqëson kompensimi i tyre?

Shpërblim i performansës së shkuar?Motivim për performansën e ardhshme?Për ti mbajtur ata të lidhur me organizatën?

Në cilët sektorë të organizatës –pagesa në bazë të njohurive apo aftësive është ajo e përshtatshmja?Sa të ndërgjegjshëm janë njerëzit për kompensimin e tyre total-rrogat, bonuse, aksione, përfitime e shpërblime të tjera te kombinuara? Si i komunikohet kjo punonjësve?Si siguroni që sistemi i vlerësimit dhe i shpërblimit tuaj bën të mundur shpërblimin e diferrencuar në favor të më të mirit?Deri në çfarë mase sistemi juaj i kompenimit bën dallimin midis kontributit të ekipit/grupit dhe kontributit individual ?A kanë zë njerëzit mbi mënyrat e ndryshme të kompensimit? Jini specifik.A jane pagesat shtesë bazuar në kute objektive matës per performansën dhe kontributin

- dizejnimi i sistemit të shpërblimit dhe mirënjohjes –

Ky formular është për: Lidershipina është gjithsecili i përfshirë?mi a shpërblehen si ata që kanë një performansë të mirë ashtu edhe ata që bëjnë progres?a është sistemi i vlerësimit i bazuar në objektiva dhe jo kompetitiv?Aaa kemi siguruar shpërndarjen kohore sipas objektivave te matshme dhe sjelljeve të mira?aa kemi siguruar që edhe nëpunësit, jo vetëm menaxherët, të kenë të drejtë të japin shpërblimea është plani i thjeshtë për tu administruar?

përcaktoni dhe detajoni:

18


Kutin matës, i cili është sistemi me anë të të cilit matet performansa e organizatës, e njësisë së organizatës, e grupit/ekipit dhe ajo individuale.Vlerat dhe Sjelljet e Dëshiruara, të cilat janë veprimet/aksionet të cilat synojnë të prodhojnë rezultatet e dëshiruara të biznesit dhe të pasqyrojnë vlerat e organizatës.Kompensimin, i cili është një mjet monetar për të shpërblyer kontributin dhe për të motivuar performansën në të ardhmen.Shpërblimin dhe mirënjohjen, të cilat përfaqësojnë komponente jomonetare të cilët plotësojnë sistemin e kompesimit për njerëzit të cilët kanë nevojë të ndjejnë se janë të vlerësuar për performansën e tyre të mirë.Ku kërkoni ta vini theksin? Pse?

Diskutoni në grup për rezultate...,,,,...

referencat

Ramosaj B.: MANAGEMENT Bazat e Menaxhimit , Universiteti i Prishtinës , Prishtinë v 2002Pula-Shiroka J.: Lidershipi dhe menaxhimi i burimeve njerëzore, leksione të stdimeve postdiplomike të Menaxhmentit në shëndetësi, Universiteti i Prishtinës , Prishtinë v 2005Kutllovci A.E.: MENAXHIMI I RESURSEVE HUMANE, Universiteti i Prishtinës , Prishtinë v 2004Bozdo, E. dhe Milkani, L.: Institutional Management Development Programme, Percaktimi dhe Vlerësimi i Suksesit- Training Institute of Public administration TIPA/SIPU, Tiranë v 2004Gabrani, A.: Hyrje në Menaxhimin Shëndetësor dhe strategji biznesi të njësive të shërbimeve stomatologjike, Tiranë v 2007

19

Menaxh-politikat e shpërb[kompensimit].në institucionet shëndetesore

Documents

Transcript of Menaxh-politikat e shpërb[kompensimit].në institucionet shëndetesore