Menadzment u Transportu i Komunikacijama - Sefkija Cekic, Ivan Bosnjak 2000

Univerzitet u Sarajevu Sveučilište u Zagrebu

Dr. sc. Šefkija Čekić Dr. sc. Ivan Bošnjak

MENADŽMENT U TRANSPORTU I

KOMUNIKACIJAMA

Sarajevo & Zagreb, 2000.

I Z D A V A Č I:

Fakultet za saobraćaj i komunikacije Univerziteta u Sarajevu Fakultet prometnih znanosti Sveučilišta u Zagrebu

R E C E N Z E N T I:

Akademik prof. dr. sc. Josip Božičević Fakultet prometnih znanosti

Sveučilište u Zagrebu

Prof. dr. sc. Boris Tihi Ekonomski fakultet

Univerzitet u Sarajevu

Prof. dr. sc. Livio Jakomin Fakultet za pomorstvo in promet

Univerza v Ljubljani -------------------------------------------------------------------- CIP – Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 65.012.4:656 (075.8) ČEKIĆ, Šefkija Menadžment u transportu i komunikacijama / Šefkija Čekić, Ivan Bošnjak. – u Sarajevu [etc.] : Univerzitet [etc.], 2000. - 371 str. : graf. prikazi ; 24 Cm Bibliografija: str. [373-378] ISBN 9958-600-02-1 1. Bošnjak, Ivan 2. COBISS/BIH-ID 7418886 --------------------------------------------------------------------------------------

P R E D G O V O R

a uspješno i učinkovito upravljanje i voñenje prometne djelatnosti nužno je

sustavno razviti i situacijski prilagoñeno primijeniti poslovna načela i metode

suvremenog (procesno-orijentiranog) menadžmenta. To je osnovna teza ovog

udžbenika i zaključak pratećih istraživanja vezanih za poslovnu transformaciju velikih

transportnih i telekomunikacijskih sustava. Spoznaje o ograničenjima postojećih

administrativnih (birokratskih) i "usko-tehnicističkih" pristupa te recentni trend

deregulacije, liberalizacije i privatizacije značajnog dijela prometnog sektora

podržavaju novi pristup organizaciji i menadžmentu. Teorijska i aplikativna

istraživanja ukazuju na odlučujući utjecaj menadžerskih znanja i vještina za uspješno

funkcioniranje svih poslovnih "profitnih" i "neprofitnih" organizacija prema

maksimalno objektiviziranim kriterijima. Uvoñenje poslovnih načela (business-like) i

procesnog menadžmenta prihvaća se "čak" i kod državnih institucija kao što su

ministarstva u razvijenim zemljama koja uspješno provode programe "poboljšanja i

reinženjiranja poslovnih procesa" (Business Process Improvement, Business Process

Reengineering). Stoga su jedina prava pitanja: kako i što činiti da se postojeće stanje

u prometnoj djelatnosti u nas poboljša ili temeljito inovira primjenom načela

modernog (→procesnog) menadžmenta.

Na tragu takovih razmišljanja te pokušaja smanjenja veličine problema

nastao je i ovaj udžbenik. Sretna je okolnost da se na nekoliko fakulteta (u RH,

Sloveniji, BiH) iniciralo slične kolegije (Menadžment u prometnom sustavu) te da su u

praksi pokrenuti programi poslovne transformacije i "reengineringa” u nekoliko velikih

prometnih poduzeća. Stvaranje jezgre potrebnih znanja i sposobnosti zahtijevat će

angažiranje prometnih stručnjaka, menadžera (iz prakse), ekonomista i drugih koji

mogu nadvladati ograničenja klasičnih disciplinarnih pristupa i usko "konstruktorske

ili buldožerske filozofije" u rješavanju prometnih problema.

Iskustva iz prakse te razmjena mišljenja sa inženjerima i postdiplomantima

(u nekoliko zemalja) zaposlenim u prometnim organizacijama (poduzećima,

agencijama, upravama...) pokazuje da su upravo menadžerska znanja i vještine ono

Z

što im najviše nedostaje za uspješno djelovanje. Činjenica da se čak i za najviše

menadžerske razine formalno ne zahtijevaju nikakva sustavna verificirana

menadžerska znanja otvara vrata za improvizacije, nestručnost i neracionalnost.

Nesustavno i površno upoznavanje nekih elemenata menadžmenta te situacijski

neprimjereno i neprilagoñeno preuzimanje "stranih rješenja" ne omogućuje

ovladavanje problemom niti stvarna poboljšanja. Kako je prometni sektor (transport i

telekomunikacije) duboko prisutan u svim oblicima gospodarstva i društvenog života,

to se niska učinkovitost i neracionalnost prometne djelatnosti bitno odražava na sve

ekonomske i druge pokazatelje blagostanja i kvalitete življenja.

Objektivna znanstvena evaluacija višedecenijskih iskustava i različitih

eksperimenata s državno-planskim centraliziranim (proračunskim) upravljanjem i

voñenjem prometne djelatnosti u nas i drugim zemljama daje jasne poruke. Takoñer

i svježa iskustva sa "deregulacijom" i strategijski neuravnoteženom privatizacijom

dijela prometnih poduzeća potvrñuju polaznu tezu o nužnosti znanstvenog i sustavno

utemeljenog koncepta menadžmenta kao ključnog čimbenika uspješnosti i

učinkovitosti – na "mikro" i "makro" razini. Politički utjecaji i stvarni posebni interesi

ne mogu se i ne trebaju negirati, no njih treba objektivno tretirati i valorizirati

(→koncept stakeholdersa i "eksternih kontrola").

Sadržaj knjige strukturiran je u poglavlja:

1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

6. Voñenje poslovanja i motiviranje

7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

8. Upravljanje ljudskim resursima

9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Cilj ovog (uvodnog) udžbenika o menadžmentu u prometnom sustavu jeste

pružiti čitatelju polazni sustavni uvid i spoznaje o menadžmentu, aktivnostima i

problemima koje rješavaju menadžeri u prometnim poduzećima. Uz sustavni

komprimirani prikaz tema i sadržaja koji su standardno uključeni u udžbenike

menadžmenta, težište je na uvoñenju "procesnog menadžmenta" kao osnove za

poslovno redizajniranje i reinženjerstvo u prometnom sustavu. Temeljna metodološka

orijentacija jeste sistematizacija uporabljivih deskriptivnih znanja te formalizacija –

koliko je to moguće i efektivno. Stoga su iz udžbenika ispušteni zahtjevni

kvantitativni modeli koji malo doprinose suštinskom razumijevanju menadžmenta i

mogu se zasebno proučavati. Uz "tvrde" sustavske metode, rabe se i "meke"

sustavske metode te uvodi "fuzzy" pristup i teorija "viabilnih", odnosno "živih"

sustava.

U okviru pojedinih poglavlja obrañeni su pojedini ilustrativni slučajevi iz

prakse (→CASE STUDY) i konkretna istraživanja "na terenu". Autori očekuju da bi se

posebnom publikacijom usmjerenom na proučavanje slučajeva iz prakse transportnih

i telekomunikacijskih poduzeća moglo detaljnije obraditi i nadograñivati predmetna

problematika učenjem na praktičnim primjerima.

Knjiga je namijenjena studentima prometnih i srodnih fakulteta na

dodiplomskoj i poslijediplomskoj razini, te posebno prometnim tehnolozima,

inženjerima i drugim stručnjacima koji obnašaju neka menadžerska zaduženja u

prometnoj djelatnosti. Prema grubim procjenama, oko 20% zaposlenika u prometnim

organizacijama možemo tretirati kao menadžere, dok daljnih 20 do 40%

visokostručnih djelatnika obavljaju neke menadžerske zadaće u okviru svojih

funkcionalnih odjela ili projekata. Nadamo se da će ova knjiga barem dijelom pomoći

njima, te da će oni svojim spoznajama i iskustvima doprinijeti poboljšanju slijedećih

izdanja udžbenika i drugih publikacija u području menadžmenta u prometnom

sustavu.

S obzirom na to da će se udžbenik “Menadžment u transportu i

komunikacijama” osim na Univerzitetu u Sarajevu koristiti i na više

Sveučilišta u Republici Hrvatskoj, te i na Univerzitetu u Ljubljani -

Republika Slovenija, autori su se opredijelili za hrvatsku jezičku varijantu.

Pri tome je respektovana i činjenica da je hrvatski jezik u Bosni i

Hercegovine ravnopravan sa bosanskim jezikom.

Autori se posebno zahvaljuju recenzentima koji su pomogli svojim

sugestijama da se sadržaj knjige poboljša.

A u t o r i

Sarajevo & Zagreb, novembar/studeni 1999.

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 2. 2.1.

S A D R Ž A J PREDGOVOR OPĆE I SPECIFIČNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU 1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i

specifične aplikativne domene 1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema 1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA 1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta 1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera 1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA 1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih

poduzeća 1.3.2. Testiranje prirodnog monopola 1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I AGENCIJAMA RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNO-GOSPODARSKO STRUKTURIRANJE 1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostorno-

gospodarsko strukturiranje 1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i

dostupnosti CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za ceste SUSTAVSKI PRISTUP I METODOLOGIJE U MENADŽMENTU TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I IZVORIŠTA SUSTAVSKOG RAZMIŠLJANJA

3 3 8 10

14 14 16 20

22

22 26 29

30

33

36

39

39

46

47

49

53

55

2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

2.1.1. Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u menadžmentu

2.1.2. Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava 2.1.3. Doprinosi teorije općih sustava (Klir-Orchardova

paradigma) SUSTAVSKE METODOLOGIJE RELEVANTNE ZA MENADŽMENT 2.2.1. Tvrde sustavske metodologije 2.2.2. Koncept i primjena GSPS 2.2.3. Metodologija mekih sustava 2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava 2.2.5. Primjena teorije živih sustava 2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje MENADŽERSKI KONCEPTI POBOLJŠANJA I/ILI INOVIRANJA POSLOVNIH PROCESA PROCESNO–ORIJENTIRANI MENADŽMENT 3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih

procesa u prometnim poduzećima 3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata INOVIRANJE I/ILI REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA 3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih

procesa (BPR) 3.2.2. Potreba za reinženjiranjem velikih transportnih i

telekomunikacijskih poduzeća CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete primjenom BPI metodologije u "Post Office Counters Ltd." PLANIRANJE KAO FUNKCIJA I AKTIVNOST MENADŽMENTA PLANIRANJE U PROMETNOM PODUZEĆU 4.1.1. Pojam i značajke planiranja u prometnom

poduzeću 4.1.2. Alternativni pristupi i metode planiranja POLITIKE I STRATEGIJE PROMETNOG PODUZEĆA 4.2.1. Pojam i sadržaj poslovne politike 4.2.2. Koncepti strategije i strategijskog planiranja PROCESNI PRISTUP STRATEGIJSKOM PLANIRANJU STRATEGIJSKA ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE PROMETNE GRANE METODA SCENARIJA U IZBORU EFEKTIVNE STRATEGIJE PODUZEĆA

55 60

64

80 80 85 91 97 101 104

109

111

111 113

117

117

123

125

129

131

131 133

136 136 139

142

145

150

4.6. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 6. 6.1.

CASE STUDY: Strategijska istraživanja i vizije AT&T ORGANIZACIJSKA STRUKTURA I PROCESI ORGANIZIRANJA POJAM I ŠIRA SHVAĆANJA ORGANIZACIJE ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 5.2.1. Pojam i tipovi organizacijske strukture 5.2.2. Sadržaj i načela klasične organizacijske izgradnje 5.2.3. Proces organizacijske izgradnje 5.2.4. Uspostavljanje organizacije sa strategijskim

poslovnim jedinicama 5.2.5. Projektna organizacija UREðIVANJE ODNOSA U ORGANIZACIJI 5.3.1. Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u

organizaciji 5.3.2. Centralizacija i decentralizacija 5.3.3. Delegiranje ovlasti i odgovornosti PROCESNA I NA ZNANJU UTEMELJENA ORGANIZACIJA PRIMJERI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NEKIH TRANSPORTNIH I TELEKOMUNIKACIJSKIH PODUZEĆA 5.5.1. Primjer organizacijske strukture poštansko

telekomunikacionog saobraćaja BiH 5.5.2. Primjer organizacijske strukture HP – Hrvatska pošta

d.d. 5.5.3. Organizacione strukture PTT sektora Francuske i

Direkcije za regulativne poslove Francuske 5.5.4. Primjer novog institucionalnog okvira Njemačke pošte

i telekomunikacija i organizacija ministarstva za poštu i telekomunikacije Njemačke

5.5.5. Primjer institucionalnog okvira Bugarske pošte i telekomunikacija i organizacione strukture telekomunikacionog sektora Danske

5.5.6. Primjer blok šeme organizacije Željeznica BiH 5.5.7. primjer ustroja Hrvatskih Željeznica 5.5.8. Primjer organizacione strukture direkcije PTT

saobraćaja Sarajevo 5.5.9. Primjer organizacione strukture središta pošta Zagreb 5.5.10. Primjer organizacione strukture središta pošta: Osijek,

Rijeka i Split VOðENJE POSLOVA I MOTIVIRANJE VOðENJE POSLOVA I VODSTVO (LEADERSHIP) 6.1.1. Temeljna odreñenja vodstva

153

157

159

163 163 171 177

179 182

185

185 190 192

194

198

199

200

201

202

203 204 205

206 207

208

211

213 213

6.2. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 8. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 9. 9.1.

6.1.2. Ponašanje vodstva i izbor stila voñenja UTJECAJI NA PONAŠANJE LJUDI I MOTIVACIJA 6.2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija 6.2.2. Provoñenje utjecaja i ovladavanje drugima 6.2.3. Rješavanje sporova i sporazumijevanje u

organizaciji MENADŽERSKA KONTROLA I UPRAVLJANJE KVALITETOM ZADATAK I METODE MENADŽERSKE KONTROLE 7.1.1. Pojam menadžerske kontrole 7.1.2. Izbor načina i metoda menadžerske kontrole 7.1.3. Sustavi preventivne i/ili korektivne kontrole SUSTAVI KVALITETE ISO 9000 I UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA 7.2.1. Razvoj koncepcije osiguranja kvalitete i

upravljanje kvalitetom 7.2.2. Sustav kvalitete prema normama ISO 9000 CASE STUDY: Napredni sustav kontrole i upravljanja kvalitetom u transportnom poduzeću UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA 8.1.1. Pojam i zadaća upravljanja ljudskim resursima 8.1.2. Analiza zahtjeva menadžerskog posla i poželjne

osobine menadžera AKTIVNOSTI U PROCESU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA 8.2.1. Planiranje ljudskih resursa 8.2.2. Pridobijanje i izbor kadrova 8.2.3. Namještenje, osposobljavanje i promaknuća 8.2.4. Ocjenjivanje i nagrañivanje OSOBNI RAZVITAK MENADŽERA CASE STUDY: Potrebna znanja i vještine logističkog menedžera više razine (empirijska istraživanja) KONCEPCIJA I IMPLEMENTACIJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA POJAM I OPĆA ODREðENJA MARKETINGA

216

222 222 228

232

237

239 239 242 246

249

249 252

258

263

265 265

268

273 273 276 279 281

287

290

297

299

9.2. 9.3. 9.4. 9.5 10.

KONCEPCIJA I ZNAČAJKE TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA MODELIRANJE TM-MIXA 9.3.1. Definiranje metamodela TM-mix 9.3.2. Formalizacija i ekspertne procedure ISTRAŽIVANJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA 9.4.1. Pojam i vrste istraživanja TM-a 9.4.2. Istraživanja TM-a u području transportnih i

telekomunikacijskih usluga 9.4.3. Proces istraživanja tehnologijskog marketinga 9.4.4. Dizajniranje istraživanja TM-a PRIMJER RAZRADE INSTRUMENTARIJA TM-MIXA 9.5.1. Modeliranje TM-mixa za ponudu

telekomunikacijskih usluga 9.5.2. Proizvod/usluga (P1) 9.5.3. Cijena/tarifa (P2) 9.5.4. Putovi prodaje i distribucije (P3) 9.5.5. Promidžbene aktivnosti (P4) 9.5.6. Dodatni instrumentarij uslužnog marketinga SAŽETAK (Summary) LITERATURA

302

311 311 313

322 322

327 332 336

341

341 343 346 352 357 365

1. OPĆE I SPECIFIČNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU

* Man is "travelling machine", he can't live or work without transportation and/or telecommunication.

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU 1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i

specifične aplikativne domene 1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema 1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA 1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta 1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera 1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA 1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih

poduzeća 1.3.2. Testiranje prirodnog monopola 1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I AGENCIJAMA RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNO-GOSPODARSKO STRUKTURIRANJE 1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostorno-

gospodarsko strukturiranje 1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za ceste

3

3 8

10

14 14 16 20

22

22 26 29

30

33

36

39

39 46

47

49

3


1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU

1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i specifične aplikativne domene

Temeljna je zadaća prometnih (saobraćajnih) organizacija (transportnih i

telekomunikacijskih poduzeća, uprava, agencija) efektivno i efikasno djelovati u

zadovoljenju potreba za prijevozom i/ili prijenosom roba, putnika i informacija/poruka

putem javne mrežne infrastrukture. U obavljanju tog zadatka sudjeluju tisuće javnih

i/ili privatnih organizacija meñu kojima su i najveće tvrtke u svakoj državi kao što su:

nacionalna telekom kompanija, pošta, željeznica, zračni prijevoznici i dr. Najveći dio

ukupnih resursa prometnog sektora ipak je vezan uz cestovni promet gdje se

pojavljuju brojni akteri: od nacionalne uprave za ceste i velikih koncesionara do

pravnih i fizičkih osoba koji nude usluge drugima ili obavljaju prijevoz za vlastite

potrebe. Rastući udjel ima telekomunikacijski promet koji u razvijenim zemljama

predstavlja 4÷5% GDP i postaje otvoren za brojne nove mrežne operatore i davatelje

usluga. U svim tim organizacijama nužno je uspostaviti i unapreñivati poslovno

upravljanje odnosno sustav i procese menadžmenta. Menadžment treba osigurati

uspješno obavljanje misije i osnovnih zadataka stvarajući dodatnu vrijednost ∆V+

(value-added) mjerenu novčarskim i/ili drugim pokazateljima.

Riječ menadžment (management) kao i niz drugih poslovnih izraza nastalih

unazad stotinjak godina u engleskom govornom području u uvjetima razvijene tržišne

demokracije – nemaju ekvivalentnog prijevoda u drugim jezicima. Unatoč zalaganju

za korištenje vlastitog jezika, čini se da nije dostupan drugi izraz (prijevod) kojim bi

se sačuvao temeljni sadržaj značenje menadžmenta1. Sličan "problem" nastaje i kod

nekih drugih važnih termina (npr. kontrola, reguliranje, organizacija, efikasnost,

efektivnost i dr.) gdje pokušaji prevoñenja mogu značajno ili potpuno izmijeniti

1 Riječ management u nas se obično prevodi kao: vodstvo, rukovodstvo, uprava, upravljanje, rukovoñenje, gospodarenje, poslovanje; a manager kao: upravitelj, posrednik, poslovoña, prireñivač sportskih priredbi, poduzetnik, ravnatelj, direktor, organizator, gazda, domaćin.

4

Menadžment u transportu i komunikacijama

izvorni sadržaj2. Ne ulazeći u složene lingvističke probleme, držimo opravdanim

prvenstveno osigurati razumljivost i izvorni sadržaj (semantiku i pragmatičke

komponente) kod upotrebe stručnih izraza.

Menadžment možemo (uvodno) definirati kao upravljačko-vodstveni proces

kojim se uspostavlja i nadzire organizacijsko ponašanje prema ostvarivanju definirane

misije i ciljeva. Menadžeri su osobe koje imaju ovlasti i zaduženja za realizaciju

ciljeva organizacije ili njenog dijela kojim rukovode. Menadžeri u pravilu nisu izravno

uključeni u procese izvršenja (proizvodnje, usluživanja) nego u upravljačko-

vodstvene i informacijske procese tako da obavljaju izvršni posao preko drugih ljudi

ili zajedno s njima. Neki oblik menadžmenta mora postojati u svim vrstama poslovnih

(business, profit) i "neprofitnih" organizacija, odnosno uvijek kada skupina ljudi

djelujući zajedno ostvaruje odreñene ciljeve ili misiju. To znači da su odreñena

znanja, umijeća i vještine menadžmenta neophodne ne samo u gospodarskom

(privatnom) sektoru nego i u "javnom" gospodarstvu (privredi) te državnim/javnim

službama i agencijama. Ovisno o hijerarhijskoj razini i području (zadacima)

djelovanja menadžera, bit će različit naglasak na operativnim, funkcijskim, strateškim

(kreativnim) znanjima i sposobnostima menadžera.

Potrebu za relativno osamostaljenim znanstvenim proučavanjem

menadžmenta u prometnom sustavu možemo elaborirati iz odnosa izmeñu temeljnih

znanja menadžmenta i pojedinih područja ili domena primjene. Takve aplikativne

domene sadrže u značajnom dijelu sektorski/granski specifična znanja, umijeća i

vještine menadžmenta – što je načelno prikazano na sl. 1.1.

Prometni menadžeri trebaju pored matičnih (jezgrenih) menadžerskih znanja

komplementarno ovladati primjerenim kvantumom znanja o tehnici prometa,

tehnologiji prometa, ekonomici prometa, prometnom pravu i srodnim disciplinama.

To nikako ne smije biti površni skup spoznaja parcijalnih sadržaja, nego sustavno i

svrsishodno integrirani skup znanja, metoda i modela. Menadžment u prometnom

sustavu (→ transportnom i telekomunikacijskom) kao nastajuća i relativno

osamostaljena znanstvena disciplina (ili poddisciplina) treba imati:

2 Posebno naznačujemo riječi "efikasnost" i "efektivnost" koji su suštinski različiti pokazatelji i kriteriji poslovanja, a u nas se ponekad rabe kao sinonimi ili čak u zamijenjenom značenju (učinkovitost, djelotvornost).

5


⊳ jasno odreñeni predmet istraživanja (razgraničen od drugih

znanosti)

⊳ definirane temeljne pojmove, jezik i hipoteze

⊳ razvijenu metodologiju (s vlastitim i posuñenim metodama)

⊳ utvrñena načela i zakonitosti s eksploratornom i prediktivnom moći.

U pristupnom razmatranju identificiramo samo načelne odnose izmeñu općih

znanja menadžmenta i specifičnih područja primjene menadžmenta unutar

prometnog sektora kao šire aplikativne domene. Temeljna ili jezgrena znanja

menadžmenta (CM) prisutna su u svim područjima primjene menadžmenta tako da

vrijedi:

CM ⊂ MVK

CM ⊂ MTD (1.1)

CM ⊂ MDU

gdje rabimo već uvedene oznake. Izmeñu pojedinih područja primjene menadžmenta

unutar prometnog sektora/sustava postoje sličnosti ali i razlike glede zahtijeva za

MTD CM MVK

MDV

CM – temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta (→metalevel) MTD – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u "klasičnim" gospodarskim ili

trgovačkim društvima i malim poduzećima što djeluju u konkurentskom okruženju MVK – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u velikim transportnim i telekomunika-

cijskim korporacijama (u državnom ili mješovitom vlasništvu) koje su u pravilu nacionalni mrežni operatori ili nositelji dijela osnovne mrežne infrastrukture

MDV – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u državnim agencijama, upravama i regulativnim institucijama

Sl. 1.1. Odnosi izmeñu temeljnih (jezgrenih) znanja menadžmenta i pojedinih specifičnih područja primjene menadžmenta (→aplikativnih domena)

6


menadžerskim znanjima, umijećima i vještinama. Možemo stoga samo načelno

zapisati slijedeće odnose:

( MVK ≠ MTD ) ∧ ( MVK ∩ MTD ≠ Ø ) (1.2)

MVK ∩ MTD > CM

što znači da kompleksan skup MVK nije jednak skupu MTD, iako oni imaju neke

zajedničke sadržaje koji prelaze okvire jezgrenih znanja menadžmenta (CM).

Upravljačko-administrativna znanja, umijeća i vještine u državnim

agencijama i upravama uključenim u prometnu djelatnost (sustav) sve donedavno

nisu tretirana kao problem (business-like) menadžmenta. U tom domenu

administrativno (birokratsko) ponašanje i političko odlučivanje nije moguće isključiti.

No, moguće je poboljšati efektivnost, efikasnost i fleksibilnost djelovanja tih

organizacija uvodeći načela i metode suvremenog (procesnog) menadžmenta

(strategijsko planiranje, upravljanje kvalitetom, poboljšanje i inoviranje procesa →

reengineering i sl.).

Uvid u relevantne izvore u nas i svijetu pokazuje da temeljna pitanja i

problemi menadžmenta u prometnom sustavu nisu adekvatno istraženi niti je

dovoljno spoznata uloga menadžmenta u različitim oblicima organizacija koje čine

cjelinu prometnog sustava. Razloga tomu ima više:

⊳ upravljanje i voñenje prometne djelatnosti tretirano je na

makrorazini kao pitanje prometne politike i (makroekonomskog i

sektorskog) planiranja, odnosno kao tehnički problem na

operativnoj razini,

⊳ prijašnje (ideološko) negiranje menadžmenta u nas,

⊳ nepostojanje objektiviziranih kriterija za mjerenje uspješnosti

menadžmenta u javnom gospodarstvu,

⊳ dominacija usko "tehničkog" umjesto tehnološko-menadžerskog

pristupa u upravljačko-vodstvenim poslovima,

⊳ nepostojanje tržišnih uvjeta, odnosno monopol velikih mrežnih

operatora,

⊳ nerazvijenost menadžerskih sposobnosti prilagoñenih

specifičnostima prometne djelatnosti,

⊳ izostanak sustavne edukacije prometnih menadžera i dr.

7


Promjene u neposrednom i širem okruženju te globalni trendovi

"deregulacije", liberalizacije i privatizacije u pojedinim (propulzivnim) područjima

prometne djelatnosti, stvaraju novu situaciju. Problem menadžmenta kao ključnog

nedostajućeg čimbenika (činioca) za efektivno i efikasno funkcioniranje i poslovanje

prometnih organizacija i sustava u cjelini u nekim zemljama je eksplicitno i potpuno

uočen. To se ponajprije odnosi na razvijene zapadne zemlje, ali i neke tranzicijske

zemlje. U drugim zemljama i pojedinim prometnim granama problem je tek implicitno

uočen i nastoji se rješavati starim pristupima i metodama, što uključuje klasično

planiranje državne intervencije, propisivanje tarife, subvencioniranje, propisivanje

odluka ili pak "strategijama" razvitka koje primarno sadrže tehničke specifikacije.

Za razumijevanje i prihvaćanje menadžmenta u prometnom sustavu važno

je uočiti zašto se potencijalno moguće uspješno i učinkovito funkcioniranje ne može

postići klasičnim pristupom organiziranju i upravljanju te znanjima iz usko prometno-

tehničkog ili pojedinog funkcijskog područja (financije, prodaja, R&D...). Većina

realnih velikih problema ili propuštenih prilika ne nastaje zbog toga što nemamo

kvalitetnih inženjera (grañevine, strojarstva, elektrotehnike...), ekonomista

(računovoña, organizatora, marketera...), pravnika ili drugih djelatnika koji obavljaju

pojedine funkcijske ili temeljne (izvršne) potprocese. Niti slabo razvijen informacijski

sustav (u smislu hardwerske i softwerske podrške) nije toliko značajan izvor slabe

efikasnosti i efektivnosti poslovnog sustava nego su to prvenstveno i najviše

upravljačko-vodstveni procesi. Posebni problemi i propusti nastaju prvenstveno zbog:

⊳ ispuštanja iz vida cjeline (prometnog) sustava;

⊳ neefektivnog upravljanja ("dobro se rade pogrešne stvari");

⊳ nespoznate vlastite misije i neadekvatnog vrednovanja outputa;

⊳ blokada izmeñu poslovnih funkcija (struka);

⊳ sputavanja poduzetničkog i inovacijskog djelovanja na "nižim"

razinama;

⊳ makroreguliranja koje ne uvažava mogućnosti autopoietskih

ponašanja i dr.

Značajan dio tih problema može se uspješno rješavati usvajanjem sustavske

paradigme s komplementarnim sustavskim metodologijama (tvrde, meke, fuzzy...) te

razvijanjem (procesnog) menadžmenta u konkretnom ambijentu. Procesni

8


menadžment uključuje radikalne promjene i/ili inovacije (reengineering) i/ili

kontinuirana poboljšanja funkcioniranja temeljnih procesa (Process Improvement,

Quality Management), tako da se ostvaruje misija i postižu ciljne perfomanse

organizacije. Nove informacijske tehnologije i ljudski resursi integrirani u temeljne

procese – ključni su "omogućivači" (enablers) potrebnih promjena.

1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema

Fenomen upravljanja i upravljački problemi pojavljuju se u različitim

vrstama sustava: od tehničkih do sociotehničkih i društvenih. Kod tehničkih sustava

govori se o voñenju u prostoru i/ili vremenu uz zadovoljenje željenih perfomansi

tehničkog sustava. Voñenje sa unaprijednom vezom (feed-forward control) obično se

naziva upravljanje, a regulacijom se naziva voñenje s povratnom vezom (feed-back

control). U širem obuhvatu problema upravljanja, niz autora pokušalo je generalizirati

problem upravljanja kroz kibernetiku – prvog ili drugog reda [79]. Osim načelne

sličnosti i analogije, pokazalo se da takav pristup i metode ne mogu rješavati

probleme upravljanja → menadžmenta u poslovnim i drugim sustavima koji su

predodreñeni ponašanjem ljudi i njihovim interakcijama. Odreñene opće zakonitosti i

generalizacije koje postoje i u području menadžmenta iznosimo u nastavku. Potreba

za poboljšanjem i/ili inoviranjem menadžmenta postoji sve dok su perfomanse

promatrane organizacije niže od potencijalno mogućih i ostvarivih u konkretnom

okruženju (pretpostavlja se da organizacija ne može bitno mijenjati okruženje).

Metodom poreñenja sa referentnim (najboljim mogućim) uzorom ili optimalnim

perfomansama mogu se utvrditi odstupanja (jaz) i poželjna usmjeravanja. Na slici

1.2. načelno je prikazan tako postavljen temeljni problem menadžerskog djelovanja.

Odgovarajućim odlukama i akcijama (→pravcima djelovanja u više dimenzija) treba

približavati perfomanse organizacije prema "optimalnom" području predstavljenom

površinom (∏Ω). Koncept konusa mogućih usmjeravanja (cone of possible directions)

u koracima (1...) odražava fleksibilno strategijsko usmjeravanje sa jednogodišnjim

"reprogramiranjem" (ili vremenski kraćim ako to strategijska situacija nalaže). U nizu

problemskih situacija neće biti moguće preciznije definirati područje mogućih rješenja

9


niti kvantitativno definirati optimum, tako da će se rabiti verbalni ili pak fuzzy opisi i

meke (soft) metode.

U općoj formulaciji, problem izbora upravljačkih odluka/akcija uključuje skup

mogućih rješenja Ω i neko načelo ili pravilo selekcije – koje u nekim problemskim

situacijama može biti i optimizacija s pretraživanjem svih mogućih rješenja i izborom

koji maksimizira funkciju cilja. U takovim "tvrdim" opisima, problem izbora i/ili

optimizacije ima slijedeće značajke: poznat je skup upravljačkih odluka/akcija U i

preslikavanje:

ϕ : U → E m (1.3)

gdje (uz već uvedene oznake) Em predstavlja multidimenzionalni prostor evaluacije

→ analize i vrednovanja. Vektor:

ϕ(u) ∈ E m ; u ∈ U (1.4)

možemo interpretirati kao dobitke (gains) ili stvorenu/kreiranu vrijednost koja se

ostvaruje odgovarajućom upravljačkom odlukom/akcijom. Domena funkcije

selekcije ili optimizacije u osnovi je skup dobitaka ili vrijednosti:

Φ = ϕ(U) ⊆ E m (1.5)

prije negoli skup upravljačkih odluka/akcija.

Sl. 1.2. Ilustracija koncepta upravljanja prema ciljnim performansama

Opća formulacija upravljačkog problema s multiplom kriterija može se dati

na slijedeći način:

∏∏∏∏ΩΩΩΩ

y1 y2

y

y4

x 1

0 x3 (sadašnje performanse)

x

ciljne performanse

10


pronaći sve ili neke u*∈ U tako da je ϕ(u*) ⊆ COP(Φ) (1.6)

gdje je:

u* - najbolja ili optimalna upravljačka odluka/akcija,

OP – načelo selekcije ili optimizacije,

COP – funkcija izbora koja operira na skupu Φ.

Naznačena formulacija uključuje široku skalu problema koji se mogu

deterministički (tvrdo) definirati ili pak samo načelno postaviti primjenjujući "meke",

neizrazite ili druge opise. Rješavanje problema može biti u rasponu od jednostavnih

novčarskih komparacija do kompleksnih konfliktnih situacija gdje se primjenjuje

teorija igara. Posebno je značajna početna formulacija i definiranje problema, gdje je

često potrebno rabiti metode koje pomažu razumijevanju i odreñivanju stvarnog

problema (→soft systems methodology).

Većina ključnih problema u prometnoj djelatnosti zahtijeva multidisciplinatno

djelovanje i kompleksnu koordinaciju. Takovi problemi ne mogu se rješavati znanjima

i vještinama iz klasičnih inženjerskih disciplina orijentiranih na konstrukciju i dizajn

sklopova, ureñaja ili grañevina. Niti postojeće ekonomske i pravne discipline ne

proučavaju prometnu djelatnost kroz temeljne procese i upravljačko-vodstvene

probleme, nego su orijentirane na pojedina problemska područja koja odgovaraju

klasičnim poslovnim funkcijama (računovodstvo, financije, prodaja, pravno-kadrovska

služba i sl.). Kako je integrirano multidisciplinarno djelovanje nužno za efektivan

razvoj mrežne infrastrukture i za stvaranje vrijednosti za krajnjeg korisnika, veliki

potencijali rasta i razvoja ukupnog gospodarstva i društva u cjelini ostaju zarobljeni

zbog nedostatnih menadžerskih osposobljenosti unutar prometnog sustava.

1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane

Niz čimbenika iz neposredne okoline i šireg okruženja odreñuju

makrouvjete, potencijale i mogućnosti organizacijskog ustrojavanja svake prometne

grane i organizacije (poduzeća) unutar nje. Na nacionalnoj razini mogu se zakonima,

propisima i različitim mjerama prometne politike usmjeravati ponašanja pojedinih

organizacija u prometnoj djelatnosti. To znači da će utjecajne interesne skupine

(→stakeholders) svojim djelovanjem snažno djelovati na polazno definiranje prostora

11


mogućih rješenja (Ω) i načela selekcije ili optimizacije (OP), te redefinirati prostor

evaluacije Em. Načelni prikaz utjecajnih (zainteresiranih) interesnih skupina za

prometno (transportno ili telekomunikacijsko) poduzeće dat je na sl. 1.3. Nastanak i

ponašanje poslovne organizacije (tvrtke ili "firme") nastoji se odskora objasniti

upravo konceptom stakeholder theory of the firm kao zamjenom klasičnog

ekonomskog modela (economic model of the firm) [58].

Radi respektiranja infrastrukturnih obilježja prometnog sustava i

posebnih državnih interesa slobodno tržišno ponašanje može biti limitirano. No,

osnovna orijentacija u svim zemljama danas je: tržišta koliko god je moguće,

monopol i državne intervencije samo kad je nužno. Eksterno zakonsko ureñivanje i

organizacijsko profiliranje odreñenog područja djelatnosti (npr. pružanja usluga u

željezničkom prijevozu, javne bežične telekomunikacije, pružanje lučkih usluga i dr.)

ne bi smjelo onemogućiti

Sl. 1.3. Prikaz stakeholdera za prometno poduzeće

Prometno

poduzeće

Ulagatelji

Političke skupine

Poslovne udruge/ udruženja Zaposlenici

Globalne kompanije

Korisnici

Grad/općina

Dobavljači

Resorno ministarstvo (vlada)

12


poduzetništvo i strategijski menadžment unutar tvrtki. Ako postoji poseban državni

interes ili ekonomija razmjera i/ili područja djelovanja opravdava postojanje jednog

mrežnog operatora za bazične mrežne kapacitete (npr. željeznička stabilna

postrojenja, temeljna nepokretna telekomunikacijska mreža i dr.), mora se osigurati

prostor za inovativno poduzetničko djelovanje unutar te tvrtke (→interno

poduzetništvo). Makroorganizacijsko ustrojavanje jednog tržišnog segmenta ili

područja prometne djelatnosti vrlo je kompleksno pitanje koje je samo načelno

predstavljeno na sl. 1.4.

Iz prikaza je vidljivo da u načelu postoji neki optimalni broj tvrtki na

promatranom segmentu (sektoru) ponude. Taj broj odreñen je učincima ekonomije

veličine (economies of scale) i ekonomijom područja djelovanja (economies of

scope), odnosno subaditivnosti troškova postrojenja (plant subaditivity cost). No,

veće tvrtke imaju povećane troškove interne koordinacije i nužne birokracije,

odnosno postoji upravljačka disekonomija.

Dakle, možemo identificirati osnovne trendove promjena:

EVL ⇒ MDE

EPD ⇒ MDE

gdje je:

EVL – pokazatelj učinaka ekonomije veličine,

EPD – pokazatelj učinaka ekonomije područja djelovanja,

MDE – pokazatelj upravljačke disekonomije.

"Upravljivost" neke poslovne jedinice bitno ovisi o području djelatnosti.

Dovoljno je npr. kao case study uporediti konzulting tvrtku ili otpremništvo naspram

upravljanja nacionalnom mrežnom infrastrukturom – telekomunikacijskom,

željezničkom, cestovnom i dr.

Uočavanje i adekvatna procjena "težine" problema organizacije i

menadžmenta u prometnom sektoru prvi je korak u svim racionalnim postupcima

rješavanja problema. Preliminarne analize i uvidi u poslovanje naših poduzeća

pokazuju da većina njih ima klasične organizacijske modele i poslovno ponašanje

koje je suprotno Drückerovoj viziji poduzeća za 21. stoljeće i suvremenom konceptu

procesnog menadžmenta. U velikim poduzećima (mrežnim operatorima i nacionalnim

davateljima usluga) dominiraju linijske i/ili funkcionalne organizacijske

13


Sl. 1.4. Problem efektivnog organizacijskog ustrojavanja jednog sektora ili segmenta tržišne ponude (prometne branše)

strukture s velikom hijerarhijskom piramidom i komandno-kontrolnim obrascima

djelovanja. Kreativne menadžerske djelatnosti potisnute su operativno-tehničkim

zadacima, nema strategijskog planiranja i upravljanja, odnosno planovi izgradnje i

tehničke specifikacije nazivaju se "strategijom". Menadžersko osposobljavanje

takovih poduzeća zahtijevat će u pravilu snažnu (konzultantsku) pomoć izvana.

2

3

1

n* (opt.)

prihvatljivo

broj tvrtki u branši

troškovi (za odreñenu

razinu outputa q)

1 – troškovi eksterne kooordinacije (regulativa, mjere i instrumenti prometne politike)

2 – troškovi interne organizacije i uprave poduzeća

3 – ukupni troškovi organizacije i upravljanja za promatrani segment ponude usluga

14


1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA

1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta

Menadžment je moguće različito definirati i pridružiti mu nejednaka

značenja zbog toga što je on inherentno "socijalna konstrukcija" i bitno ovisi o

povijesnom, kulturnom, gospodarskom, društvenom ambijentu. Različitim literalnim

metaforama i opisima pomoću drugih izvora i kategorija najčešće se zahvaćaju tek

neka odreñenja, elementi ili strane menadžmenta (pogledi), ostavljajući istovremeno

druge komponente u sjeni. Uvodnom definicijom (potpoglavlje 1.1) dali smo jednu od

mogućih opisnih definicija koja ima sustavno utemeljenje i povezuje neke ključne

izraze koji odreñuju menadžment. Postoji i niz drugih definicija i odreñenja

menadžmenta, te različitih pristupa u identifikaciji aktivnosti ili funkcija menadžmenta

i uloge menadžera u organizaciji. U nastavku iznosimo neka relevantna razmišljanja i

odreñenja menadžmenta s namjerom da uočimo temeljne zajedničke komponente i

koherenciju, a ne razlike koje mogu biti rezultat niza situacijskih specifičnosti.

P. Drucker opisuje menadžment kao svojevrsnu "socijalnu tehnologiju",

odnosno podsustav organizacije i specifičnu organizacijsku aktivnost. Prema H.

Koontzu, C. O'Donnellu i H. Weihrichu, menadžeri u svim vrstama organizacija i na

svim razinama menadžmenta imaju bazični zadatak dizajnirati i održavati

okolinu/ambijent u kojem će pojedinci radeći zajedno u skupini postizati odabrane

ciljeve i ispunjavati misiju organizacije. Prema M. P. Follet, menadžment je umijeće

da se “stvari obave preko drugih ljudi” (getting things done through people). Mitchel

definira menadžment kao proces koordinacije ljudskih i materijalnih resursa da bi se

postigli odreñeni ciljevi. Slično menadžment definiraju Ivanchevich, Donelly i Gibson,

prema njima menadžment je proces kojim se koordiniraju individualni i grupni napori

prema postizanju grupnih ciljeva. Prema J. Stoneru, menadžment je proces

planiranja, organiziranja, voñenja i kontrole, napora članova organizacije i korištenja

resursa organizacije da se ostvare definirani ciljevi poslovne aktivnosti. Neki autori

prave razliku izmeñu neprofitnih organizacija gdje rabe izraz administracija, za razliku

od profitnih (poslovnih) organizacija – gdje je menadžment uobičajeni izraz. Odnos

administracije i menadžmenta prema Adizesu je bitno drugačiji, tj. administracija je

15


dio menadžmenta koji osigurava izvršenje zadataka i ciljeva koje postavlja

menadžment. Postoje i druga opisna odreñenja menadžmenta u literaturi [5], [29],

[59].

Na našim prostorima menadžment, marketing i slični pojmovi dugo su bili

ideološki neprihvatljivi tako da su tek hrabriji autori transparentnije objašnjavali

menadžment [3], [50]. Prof. dr. V. Srića opisuje menadžera kao organizatora,

komunikatora, racionalizatora i motivatora koji "u uvjetima suvremene informacijske

organizacije treba imati vrline dirigenta koji će upravljati uigranim orkestrom

osposobljenih profesionalaca" ([54], str. 88). Zalaganje za izvorni izraz menadžment

(management), a ne rukovoñenje ili upravljanje, prof. dr. F. Bahtijarević–Šiber

obrazlaže time što sintagma rukovoñenja i upravljanja asocira na dvije paralelne,

meñusobno različite, funkcije odnosno djelatnosti ([29] str. 225). Više drugih autora

u nas takoñer je dalo značajan doprinos analizi i razvoju menadžerske misli [3], [39],

[45].

Već i prethodni vrlo šturi pregled nekih odreñenja i popisa sadržaja

menadžmenta upućuje na to da se menadžment može promatrati s više motrišta,

pristupa i razina. Stoga će se razlikovati "definicije" ovisno o tomu: da li se radi o

globalnom odreñenju ili opisu funkcionalnih aktivnosti (funkcija) menadžmenta; da li

se opisuju uloge menadžera i njegove konkretne aktivnosti; da li se opisuju razine

menadžmenta; da li se menadžment opisuje strukturama i procesima.

Klasično je (u udžbenicima dominantno) odreñenje menadžmenta putem

pet skupina funkcionalnih aktivnosti (ili faza) menadžmenta [29],[31]. To su:

⊳ planiranje (Planning)

⊳ organiziranje (Organizing)

⊳ kadroviranje (Staffing)

⊳ voñenje (Directing)

⊳ kontroliranje (Controlling).

Naznačene funkcije izvršavaju se u različitim kombinacijama (ne nužno kao

sekvencijalne faze) na svim menadžerskim razinama, s različitim fokusom i različitim

sadržajem. Proces menadžmenta počinje od planiranja kojim se postavljaju budući

ciljevi, istražuje okolina i okruženje u kojem trebaju da se realiziraju postavljeni ciljevi

(i misija) organizacije, izabiru pravci akcije i strategije. Organiziranjem se

16


koordiniraju napori organizacije, odnosno ljudski i materijalni resursi, delegiraju

konkretni zadaci i odgovornosti pojedinaca i skupina. Voñenje obuhvaća procese

utjecaja, motiviranja i iniciranja aktivnosti ljudi na ostvarivanju zadaća i ciljeva

organizacije. Kontroliranjem se prate i uporeñuju postignuti rezultati sa unaprijed

definiranim standardima te poduzimaju akcije za korekciju odstupanja. Kadroviranje

ili upravljanje ljudskim resursima je posebna "regenerirajuća" funkcija pribavljanja i

izabira kadrova, njihov stalni razvoj i usavršavanje.

Naznačen opis menadžmenta kroz pet faza ili funkcija može biti koristan za

početno organiziranje znanja o menadžmentu budući da omogućuje uključivanje

različitih koncepcija i ideja u tu osnovnu strukturu.

Pored menadžmenta, poduzeće ili druga poslovna organizacija nužno ima i

druge poslovne funkcije kao što su:

⊳ proizvodnja ili tehnička funkcija,

⊳ financijska funkcija,

⊳ prodaja i marketing,

⊳ računovodstvena funkcija,

⊳ logistika,

⊳ održavanje i dr.3

Klasični (Taylorov) koncept funkcionalne podjele rada i grupiranja poslova

nalaže da se pojedine poslovne funkcije organizacijski strukturiraju kao zasebne

jedinice (sektori, službe) s vlastitim menadžerima kojima je neposredno nadreñen

generalni menadžer (direktor).

1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera

Odreñenje menadžmenta kroz pet osnovnih faza ili funkcija, H. Mintzberg je

dosjetljivo nazvao folklornim4. Razlika u objašnjenju menadžmenta dolazi zbog

drugačijeg pristupa proučavanju budući da H. Mintzberg promatra što menadžeri

stvarno rade te koje zadatke i procese obuhvaća menadžment. Temeljem istraživanja

3 Detaljna obrada predmeta je u 3. poglavlju. 4 Poznati članak H. Mintzberga: The Manager's Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review. Vol. 53, No 4 (July – August 1975), pp. 49-61

17


na odreñenom (nereprezentativnom) uzorku glavnih menadžera (CEO – Chief

Executive Officers), Mintzberg izvodi zaključak o deset temeljnih uloga menadžera:

1) "figurativna" uloga ili uloga nominalnog voñe (u ceremonijalnom i

društvenom predstavljanju organizacije),

2) uloga voñe (leader role),

3) uloga povezivanja s ljudima izvan organizacije,

4) uloga primatelja informacija (o poslovanju poduzeća),

5) uloga širenja informacija prema podreñenima,

6) uloga glasnogovornika (prema okruženju),

7) poduzetnička uloga (enterpreneurial role),

8) uloga rješavača problema ili poremećaja,

9) uloga alokatora resursa,

10) pregovaračka uloga.

Prve tri uloge imaju dominirajuće meñuljudsko obilježje (interpersonal roles),

slijedeće tri imaju dominirajuće informacijsko obilježje (information roles), dok su

zadnje četiri uloge donositelja odluka. U svom novijem radu, Mintzberg daje sljedeće

grafičke modele ( sl. 1.5. i 1.6.) kojim ilustrira i poboljšava svoj izvorni model.

Razmatranje menadžerskih uloga prema sl. 1.5. polazi od jezgre (core) i tri

koncentrične kružnice kojima su predstavljene tri razine menadžerskog djelovanja

promatrane kroz informacije, ljude i akcije. U jezgri se nalazi osoba koja dolazi na

posao, donoseći sobom set vrijednosti, iskustva, znanja i sposobnosti. Osoba na

poslu kreira okvir koji uključuje svrhu posla, perspektive, potrebe i specifični skup

strategijskih pozicija za činjenje posla. Taj okvir može biti u rasponu od nejasnog do

točno specificiranog, te od vlastite odluke menadžera (selfselected) do eksterno

nametnutog okvira. Okvir se manifestira kao agenda specifičnih pitanja (issues) i

planova (work schedules). Sve zajedno čini bazičnu jezgru menadžerskog djelovanja.

Iznutra prema vani, počevši od najviše apstraktne razine, menadžer može procesirati

informacije u nadi da će time usmjeriti ljude na poduzimanje akcija. Nešto stvarnije

(more tangibly) djelovanje je prema ljudima koje menadžer potiče na akciju. Na

trećoj i najkonkretnijoj razini, menadžer upravlja akcijama više ili manje izravno.

18


putem ljudi

Akcija

razina akcije

izravn

putem inform.

izvana iznut

osob

okvir

razina ljudi

razina informacija

Takoñer, menadžerski napori mogu biti usmjereni unutar upravljane jedinice ili izvan

nje, tj. prema ostalom dijelu organizacije ili vanjskom okruženju [97].

Sl. 1.5. Jezgra menadžerskog djelovanja i razine (prema Mintzbergu [97])

Na sl. 1.6. dan je pregled različitih menadžerskih uloga u naznačenom okviru, tj. u

jezgri i svakoj od tri razine, unutar i izvan organizacije. U jezgri su naznačene uloge

promišljanja (conceiving) i rasporeñivanja (scheduling). Pet ostalih uloga prikazane

19


su unutar tri vanjske kružnice, i to dvije uloge na informacijskoj razini, dvije na

razini ljudi i jedna na akcijskoj razini. To su:

⊳ komuniciranje (communicating),

⊳ kontroliranje (controlling),

⊳ vodstvo (leading),

⊳ povezivanje s ljudima (linking relates to people)

⊳ poduzimanje akcija (doing).

Sl. 1.6. Opći model menadžerskog djelovanja (prema Mintzbergu [97])

Komuniciranje se odnosi na traženje i primanje informacija, "podjelu"

informacija s drugima, unutar i izvan organizacije. Kontroliranje znači uporabu

informacija radi nadzora i kontrole rada drugih i to pomoću specifičnih direktiva,

dizajniranjem organizacijske strukture ili razvojem i aplikacijom formalnih sustava i

procedura. Vodstvo znači podršku i omogućavanje ljudima unutar organizacije da

20


poduzimaju efektivne akcije, bilo fokusiranjem na pojedinca (mentorstvo,

nagrañivanje i sl.), na skupinu (izgradnja tima i rješavanje konflikata, i dr.) ili cijelu

jedinicu (izgradnja/promjena kulture organizacije). Povezivanje s ljudima izvan

organizacije odnosi se na uspostavljanje mreže kontakata kojima se prezentiraju

potrebe organizacije i prenosi utjecaj organizacije prema okruženju. Poduzimanje

akcija (doing) koncentrirano je na nadzor (supervision) aktivnosti više ili manje

izravno, uključujući usmjeravanje projekata promjena, upravljanje kriznim stanjima i

poteškoćama, te odrañivanje (doing deals).

Za temeljitije odreñenje i prepoznavanje sadržaja menadžmenta držimo

važnim Mintzbergove i slične opise budući da oni produbljeno i sistematizirano

(poopćeno na jednoj metarazini) identificiraju temeljne aktivnosti. Iz takovih prikaza

uvodi se ponešto reda i sistematizacije u područje koje se svojevremeno počelo

nazivati "menadžerskom džunglom" (managerial jungle). Zajedno s drugim

doprinosima te korištenjem kompleksnih sustavskih metodologija s odreñenom

razinom formalizacije ("koliko je to moguće, ali ne i preko toga") stvara se

uporabljiva jezgra znanja i metoda menadžmenta.

1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta

Klasične hijerarhijske strukture i funkcijske podjele mogle su zadovoljavati

potrebe organizacije i menadžmenta u industrijskoj eri sa velikim brojem slabo

educiranih radnika i usko profiliranih stručnjaka. Uloga menadžmenta (uprave) bila je

osigurati efikasan nadzor i obavljanje unaprijed čvrsto definiranih aktivnosti.

Kreativnost i znanje izvršitelja bili su u drugom planu, tako da su najveći potencijalni

resursi tvrtke u osnovi bili sputani ili zarobljeni organizacijskim okvirima i hijerarhijom

rukovoñenja.

Procesni menadžment razvija se tijekom 90-ih godina kao novi dominantni

model organizacije i menadžmenta prilagoñen novim zahtjevima i potrebama

informacijskog društva. Rad se organizira i upravlja kao end-to-end proces, a ne kao

suma disjunktnih poslovnih funkcija. U pitanju je nova paradigma ili integrirajući

pristup menadžmentu koji objedinjuje ranije nastale menadžerske koncepte:

kontinuiranog poboljšanja procesa (Quality Management), reinženjiranje poslovnih

21


procesa (BPR - Business Process Reengineering), inoviranje procesa (Process

Innovation) i dr. [83].

Usvajajući pristup procesnog menadžmenta i komplementarno sustavsko

razmišljanje poslovni sustav možemo na metarazini opisati kroz tri njegova generička

(pod)sustava i pripadajuće procese. Osnova je klasifikacija na:

⊳ izvršni sustav → za temeljne/izvršne procese

⊳ informacijksi sustav → za informacijske procese

⊳ upravljačko-vodstveni sustav → za upravljačko-vodstvene

procese.

U opisivanju strukture i procesa u menadžmentu potrebito je rabiti

doprinose klasične (tvrde) teorije sustava, kao i novije opise mekih sustava, živih

sustava, fuzzy skupova i dr. U skladu s pristupom procesnog menadžmenta i

zahtijeva za korištenjem razvijenih dijagramskih taktika i alata, rabe se odgovarajući

prikazi procesa i njegovih komponenti. Jedan polazni (osnovni) model u opisivanju

procesa prikazan je na sl. 1.7. Proces u osnovi čine skup odluka i aktivnosti koje se

poduzimaju da bi se transformirali odreñeni inputi u poželjne outpute. Proces je

omogućen odgovarajućim resursima ili "mehanizmima" (enablers) i pod kontrolom je

utjecajnih skupina i drugih ograničenja.

Kada poslovna organizacija izabere procesni pristup, tada klasična

organizacijska struktura (hijerarhija) i pravila nisu više u središtu pozornosti. Kroz

procese opisuje se sve što je potrebno za identifikaciju, proizvodnju i isporuku

kvalitetnih proizvoda/usluga kojima se zadovoljavaju korisnici. Potpuno zadovoljenje

korisnika postaje razlog postojanja organizacije i pokazatelj uspješnosti.

Dobrim definiranjem i dovoljno rigoroznim opisivanjem procesa stvara se

nužna podloga za uspješan razvoj informacijskog sustava (računalne podrške,

automatizacije...) – što će učinkovito i djelotvorno podržavati poslovanje i

menadžersko djelovanje. Praksa pokazuje ne male promašaje vezane uz "rješavanje

informacijskog sustava kupovinom najmodernije opreme" (za postojeće/stare

procese). Koncepti poput strukturne analize (SSADM,...) i IBM-ov Business Systems

Planning – povezuju informacijsku i procesnu komponentu, ali ne ulaze u definiranje

poslovnih procesa prema potrebama procesnog menadžmenta [90].

22


Sl. 1.7. Polazni (osnovni) model u opisivanju procesa

1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA

1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih poduzeća

Najveći dio prometne djelatnosti (transporta i telekomunikacija) u tržišnim

gospodarstvima obavlja se kroz poslovanje poduzeća kao osamostaljenih entiteta.

Poduzeća mogu biti formalno–pravno različito definirana (državno poduzeće, javno

poduzeće, korporacija, dioničko društvo, društvo o ograničenom odgovornošću i dr.).

Pojam poduzeće (engl. enterprise, njem. Unternehmung) implicira poduzetnička i

menadžerska odreñenja svojstvena tržišnom gospodarstvu. U okviru prometne

djelatnosti jedne zemlje posluje vrlo veliki broj poduzeća (reda veličine više tisuća) u

Proces

(Aktivnost)

"Controls"

Outputi Inputi

"Mechanisms" ("Enablers")

23


rasponu od najmanjeg poduzeća s nekoliko zaposlenika i minimalnim kapitalom do

najvećih nacionalnih mrežnih operatora kao najvećih korporacija u zemlji – mjereno

brojem zaposlenih, prihodima ili vrijednošću imovine. Pored različitih oblika

poduzeća, u prometnu djelatnost uključene su i druge organizacije (uprave, zavodi,

agencije i sl.) čije poslovanje je posebno zakonski regulirano. Možemo načelno

utvrditi neke važne odnose izmeñu prometnih poduzeća i ukupnog prometnog

sustava i šireg (nacionalnog) gospodarskog i infrastrukturnog sustava – kako je to

prikazano na sl. 1.8.

Sl. 1.8. Prometna poduzeća kao dio prometnog sustava, nacionalnog gospodarstva i infrastrukture

Sa usvojenog gledišta nacionalno gospodarstvo (NG) i nacionalna

infrastruktura (NI) predstavljaju nadsustave za prometni sustav (PS), tako da

načelno vrijedi:

PS ⊂ NG (1.7)

PS ⊂ NI

4

3

2

1

PS ⊂ NG

PS ⊂ NI

PRP ⊂ PS ⊂ NG

1 – djelatnost prometnih poduzeća (PRP) koju čini n–poduzeća

2 – prometni sustav (transport i telekomunikacije) – PS

3 – ukupno nacionalno gospodarstvo – NG

4 – nacionalna infrastruktura – NI.

24


Djelatnost prometnih poduzeća predstavlja ključni (gospodarski) dio

prometnog sustava, no pored toga prometni sustav uključuje i druge

komplementarne djelatnosti koje se obavljaju kroz različite organizacijske forme

(uprave, nacionalni regulatori, agencije...). Zbog toga, načelno vrijede slijedeći

odnosi:

PRP ⊂ PS ⊂ NG (1.8)

PS = PRP ∪ KDP

gdje je usvojena slijedeća simbolika:

PRP – djelatnost prometnih poduzeća kao suma djelatnosti

pojedinih prometnih poduzeća (PPi)

PRP = ∑=

n

1i

PPi ( i ∼ 2 ÷ 5000 )

KDP – komplementarna djelatnost u prometnom

sustavu koja se obavlja izvan prometnih poduzeća.

Simbolički zapis skupovnih operacija (⊂, ∪ i dr.) ovdje tumačimo u širem

smislu sa "neizrazitim" i "mekim" odreñenjem pripadnosti skupu (sustavu).

Poduzetništvo i menadžerske uloge u pojedinim prometnim poduzećima

mogu se razlikovati ovisno o: vlasničkoj strukturi (poduzeća), tržišnim uvjetima

(monopol, nepotpuna konkurencija, otvorena konkurencija sličnih ili tehnološki

drugačijih usluga), infrastrukturnim obilježjima i posebnim interesima (države). Zbog

je u razmatranju poduzetništva i menadžmenta u prometnim poduzećima potrebno

uvažavati specifičnu poziciju poduzeća u relevantnim dimenzijama. Prikaz na slici 1.9.

ilustrira pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema dvije temeljne dimenzije:

1) vlasništvo (u rasponu od potpuno državnog do potpuno privatnog)

2) konkurencija (u rasponu od čistog monopola do potpuno slobodne

konkurencije sa nekim barijerama ulaska/izlaska).

Generalno, možemo konstatirati da ponuda usluga prometnih poduzeća

nema obilježja javnog dobra. Javna dobra su ona dobra čija je uporaba disperzirana

po cijeloj zajednici, pri čemu pojedinačno konzumiranje tog dobra ne smanjuje

raspoloživost za druge. Primjeri javnog dobra su policijske usluge sigurnosti, narodna

obrana, opća–preventivna zdravstvena zaštita i sl. Efektivnu, efikasnu i pravednu

(equity) ponudu javnih dobara može pružiti jedino država.

25


Operatori i davatelji osnovnih i obveznih usluga nacionalne mreže imaju

zakonom ureñenu obvezu pružanja odreñenih usluga i kada to nije njihov poslovno –

profitni interes, no te usluge nemaju obilježje javnog dobra prema naznačenoj

definiciji. Značajan broj manjih prometnih poduzeća u privatnom je vlasništvu i

djeluje u uvjetima otvorene konkurencije sličnih ili tehnološki različitih ponuñača. U

Sl. 1.9. Pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema vlasničkoj strukturi i

konkurencijskim uvjetima

okviru pojedinih velikih poduzeća nalazi se više različitih djelatnosti (poslovnih

jedinica) koje mogu biti različito pozicionirane u razvijenoj tržišnoj strukturi.

Odgovarajuće organizacijsko-poslovno strukturiranje takovih poduzeća treba osigurati

EXD

ŠPED

ZRPR

KONTR. ZR. PLOV.

MTK potpuna konkurencija

državno vlasništvo (poduzeća) "čisto javno dobro"

privatno vlasništvo

MTK – mobilni telekom operator (koncesionar)

ZRPR – zračni prijevoznik (nacionalni)

ŠPED – otpremništvo (špedicija)

EXD – ekspresna (paketska) dostava

KONTR. ZR. PLOV. – uprava za kontrolu zračne plovidbe

trajni monopol

26


pozitivne učinke ekonomije veličine i područja djelovanja (economies of scope) te

podržavati "unutrašnje poduzetništvo".

Isprepletenost gospodarskih i infrastrukturnih obilježja posebno je izraženo

kod najvećih prometnih poduzeća koja obavljaju zadaće mrežnog operatora i

nacionalnog "service–providera". Zakonima, odnosno mjerama i instrumentima javne

(nacionalne) prometne politike te programima infrastrukturnog (prostornog) razvoja

mogu se uspostaviti posebni uvjeti poslovanja ili dodatni zadaci (npr. "obvezne

usluge") za ta prometna poduzeća. Eksterni (netržišni) zahtjevi i utjecaji na

poslovanje ne bi smjeli dovesti u pitanje temeljna odreñenja poduzeća i

poduzetničkog (inovacijskog) poslovanja.

Izraz poduzeće izveden je iz pojma poduzetnik (franc. enterpreneur)5, što

ukazuje da ta institucija nije jednostavno izvana zadužena za obavljanje nekih

aktivnosti uz rutinsku organizaciju proizvodnje ili opskrbe, već uključuje poduhvat,

nošenje rizika, inoviranje, kreativnu kombinaciju resursa radi ostvarivanja rezultata i

profita. Stoga i prometno poduzeće predstavlja legitimni razvijeni oblik organizacije

dijela prometne djelatnosti što generira dodatnu vrijednost (∆V+) i doprinosi boljitku

više ili barem podjednako kao drugi alternativni oblici organizacije.

1.3.2. Testiranje prirodnog monopola

Temeljni kriteriji po kojima se odreñuje da li jedna prometna grana ili njen

dio treba biti organiziran kao jedna tvrtka (→prirodni monopol) jesu ekonomija

razmjera (economies of scale) i ekonomija područja djelovanja (economies of scope)

– što je moguće analitički najlakše izraziti kroz subaditivnost troškova. Sve dok

postoji subaditivnost ukupnih troškova s porastom količine outputa, organizacija

ponude (tržište) s jednom tvrtkom bit će efikasnije rješenje nego ponuda istog

outputa od dvije ili više tvrtki [52].

Formalizirani zapis možemo dati na slijedeći način: neka q = (q1, . . ., gn)

predstavlja vektor outputa za promatrani dio prometne djelatnosti ili tržišta, te neka

funkcija troškova outputa C(q) reprezentira novčarski izraženu vrijednost i

5 Teorija poduzetništva najprije nastaje u francuskoj ekonomskoj misli u prvoj polovici 17. st.

27


materijalno/energetskih i organizacijsko/upravljačkih inputa potrebitih za proizvodnju

q outputa od jedne tvrtke. Tada će organizacija s jednim ponuñačem biti efikasnija

nego ponuda iste razine outputa ako vrijedi nejednakost:

C(q) < C(q1) + . . . + C(qn) (1.9)

gdje je:

q = g1 + . . . + qn i pretpostavlja se jednaka funkcija troškova C .

Ako nejednakost (1.9) vrijedi za sve moguće dizagregirane output vektore

q, tada je funkcija troškova subaditivna za q i može se govoriti o prirodnom

monopolu u tom dijelu ponude (grani). To je pitanje ključno za polazno ustrojavanje

ponude i tržišno strukturiranje grane, te bitno predodreñuje okvir i ambijent

poduzetničkog i menadžerskog djelovanja.

U izrazu 1.9 pretpostavlja se da sve tvrtke (1..., m) imaju jednaku

funkciju troškova C. Ako nejednadžba (1.9) vrijedi za bilo koji oblik raščlambe

(raščlanjivanja) vektora outputa q, tada možemo zaključiti da je C subaditivna

funkcija troškova za outpute q i da promatrano tržište ima značajke prirodnog

monopola. Na takvom tržištu ulazak drugog ponuñača povećao bi ukupne troškove i

reducirao blagostanje korisnika.

Obuhvat tržišnog područja za koje možemo primijeniti gornje zaključke ovisi

o definiranju vektora outputa q koji može predstavljati pojedinačni output (jednu

vrstu proizvoda/usluge) ili više vrsta outputa. Moguće je da postoje bliski supstituti u

drugom području ponude koji nisu uključeni u analizu, ili pak q može u širem smislu

predstavljati outpute čitave grane gospodarstva. Polazeći od osnovnog koncepta

moguće je uvesti različite razine analize. Sve dok nejednadžba (1.9) signifikantno

zadovoljava, možemo reći da to područje treba tretirati kao prirodni monopol.

Primjeri za različite razine (nivoe) obuhvata mogu biti: lokalna (pristupna) telefonska

mreža; pristupna i transmisijska (meñugradska) mreža; ponuda mrežnih i osnovnih

telekomunikacijskih usluga (telefonije, telexa) i sl.

Subaditivnost troškova, zajedno s klasičnim konceptom ekonomije veličine

(economies of scale), može biti objektivni pokazatelj da li neko tržišno područje (s

jednim ili više vrsta outputa) ima značajke prirodnog monopola. U različitim

primjerima ponude transportnih i telekomunikacijskih mrežnih kapaciteta (network

facilities) i usluga (services) bit će nužno uvesti i druge pokazatelje kao što je

ekonomija zajedničke proizvodnje (economies of joint production), subaditivnost

28


troškova za mrežne kapacitete i subaditivnost troškova za tvrtku kao cjelinu (firm

subaditivity). U općem slučaju, subaditivnost troškova mreže (postrojenja) ne mora

biti dovoljno opravdanje za monopol, ukoliko je praćeno disekonomijom upravljačkih

sposobnosti. Nažalost, u praksi je čest slučaj da iako nije upitno postojanje prirodnog

monopola na tehničko–tehnološkoj razini, zbog organizacijskih i upravljačkih

disfunkcionalnosti bolje je uspostaviti više tvrtki s različitim oblicima konkurentskog

djelovanja (npr. koncesije za gradski prijevoz, koncesije za drugu i treću pokretnu

telekomunikacjsku mrežu i sl.)

Kompetentna analiza prirodnog monopola nije fokusirana na ekonomsko–

tržišne transakcije i odreñivanje efektivnog broja učesnika na strani ponude, nego je

ključno pitanje tehnologije (i uspješnosti menadžmenta) na strani ponude. U tom

kontekstu vrlo je značajno uvoñenje efektivne (ekonomske) regulacije sektora, tako

da se osnivaju posebne (nevladine) javne institucije kao nezavisni regulatori u

definiranom području djelovanja. Regulatori ne smiju biti ograničeni na parcijalna

tehnička i organizacijska pitanja nego moraju tretirati cjelinu prometnog sustava,

tehnološku konkurenciju, supstituciju, kratkoročne i dugoročne efekte i dr.

Poziciju prirodnog monopola potrebito je objektivno valorizirati i u

odreñenim periodima preispitivati zbog promjena tehnoloških, gospodarskih i

pravno–političkih čimbenika. Niz novih primjera privatizacije i liberalizacije ponude u

sustavima željeznice, zrakoplovnog prijevoza, javnog gradskog prijevoza,

telekomunikacijskih mrežnih usluga i dr. dokazuju potrebu objektiviziranih analiza, a

ne površnih (politički motiviranih) akcija [93].

U kompetentnim studijama za evaluaciju prirodnog monopola ključno je

pitanje razgraničenje i mjerenje outputa. Problem je u tome što postojeće "mjere" i

pokazatelji učinka niti financijski iskazi – ne odražavaju stvarni objektivizirani output

poduzeća ili grane. Nadalje, postaje problem identifikacije ekonomije veličine i njenog

razgraničenja prema gustoći prometa na mrežnim kapacitetima. Istraživanja vezana

za željeznice i telekomunikacije pokazuju da pitanje strukturiranja i konfiguracije

mreže ima jednaki ponder kao i veličina outputa (mjerena tonskim kilometrima,

putničkim kilometrima, impulsima ili megabitima i dr.).

Prirodni monopol ne može se izjednačavati s javnim dobrima (public goods),

iako ekonomija veličine i rastući prinosi u proizvodnji privatnih dobara opisuju

29


meñustanje izmeñu čisto privatnog dobra i čisto javnog dobra. Prema teoriji (theory

of public goods), javna dobra odreñena su spletom triju atributa [52]:

1) "kolektivnost" u potrošnji, tako da konzumiranje javnog dobra od strane jedne

osobe ne smanjuje njegovu raspoloživost za druge;

2) raspoloživost, odnosno dostupnost za sve (npr. nacionalna sigurnost ili obrana);

3) potencijalno isključivanje pojedinca iz konzumiranja javnog dobra.

Outputi prirodnog monopola u općem slučaju nemaju dominantno obilježje

javnog dobra.

1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo

Uloge poduzetnika, menadžera i vlasnika meñusobno su u snažnoj

interakciji. One mogu biti objedinjene kao što je to slučaj kod manjih privatnih

poduzeća ili pothvata, ili razdvojene po osobama ili institucijama kod korporacija

(dioničkih društava). Suština poduzetničke funkcije jeste kreativno usmjeravanje

raspoloživih resursa prema pokretanju i realizaciji poslovnih poduhvata kojima se

očekuje postizanje iznadprosječnog prinosa. Poduzetnik donosi odluke u uvjetima

nedovoljnih informacija i izraženog rizika, oslanja se na intuiciju i viziju te vlastitu

procjenu (poduzetnik vidi ono što prosječni čovjek ne, barem ne u isto vrijeme). U

kontekstu prometne djelatnosti korisno je odvojeno promatrati dva temeljna načina

manifestiranja poduzetništva:

⊳ individualno poduzetništvo koje izražava jaku interakciju vlasničke,

upravljačke i rizične funkcije, a ispoljava se kroz tržišnu konkurenciju

malih poduzeća,

⊳ korporacijsko poduzetništvo koje je povezano s novom podjelom

vlasničkih, upravljačkih i rizičnih funkcija u suvremenim velikim

korporacijama (s velikim brojem "malih" vlasnika).

U velikim transportnim i telekomunikacijskim korporacijama teže je postići

poduzetničku kulturu i djelovanje jer im inherentna unutrašnja birokratizacija

sprječava dovoljnu fleksibilnost i tržišnu prilagodljivost. No, postane li unutrašnje

poduzetništvo (intrapreneurship) njihova razvojna filozofija i dio razvojne strategije,

tada i one mogu iskorištavati poduzetničke potencijale, unaprijediti organizaciju i

30


tehnologiju, generirati novu ponudu i sl. Unutrašnje poduzetništvo podrazumijeva

davanje organizacijske, financijske, kadrovske i menadžerske samostalnosti

pojedincima ili poduzetničkim skupinama (jedinicama) da realiziraju svoje

poduzetničke ideje. Pri tome je ključno pitanje postaviti odgovarajuću razinu

interaktivne decentralizacije. Budući da vlasništvo prestaje biti prvi oslonac

ekonomske i političke moći, nova preraspodjela moći daje veliki ponder

sposobnostima koordiniranja decentralizirane (fleksibilne) organizacije s izraženim

poduzetničkim funkcijama. Odgovarajuća decentralizacija posebno je značajna za

velike teritorijalno disperzirane korporacije.

Unutrašnje poduzetništvo povezano je s različitim financijskim aranžmanima

(izvana) i specifičnim unutrašnjim poduzetničkim tržištem kapitala s participacijom

različitih učesnika. Relativna poslovna sloboda poduzetničkih (poslovnih) jedinica

zahtijeva posebne račune kapitala i procjene interne profitabilnosti. Realizacija

poduzetničkih inicijativa može se asocirati s novim profitnim centrima koji razvijaju

novi proizvod (uslugu), revitaliziraju staru ponudu i sl.

Zadaća je menadžera da jednom uspostavljeni i institucionalizirani poslovni

poduhvat (→poduzeće) održavaju i dalje razvijaju nastojeći efikasno upravljati

ograničenim resursima u skladu s postavljenim temeljnim ciljevima i orijentacijom što

utvrñuju vlasnici (→shareholders) i druge ključne utjecajne interesne skupine (→

stakeholdersi).

1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I AGENCIJAMA

Niz poslova u okviru prometne djelatnosti obavljaju posebne uprave, zavodi

ili posebna zakonom osnovana gospodarska društva (d.o.o.) u vlasništvu države,

županije ili grada (npr. prometni centri u gradovima, kontrola zračne plovidbe, zračne

luke/aerodromi).

Okviri i sadržaj menadžerskog djelovanja u tim organizacijama različiti su u

odnosu na klasična poduzeća i mogu uključivati niz specifičnosti. Ipak, opći je trend

uvoñenju "business like" upravljanja i u takovim organizacijama.

31


Uprave se najčešće ustrojavaju u okviru ministarstva ili pak kao samostalne

ustanove osnovane radi upravljanja, izgradnje i eksploatacije odreñenih transportnih

ili telekomunikacijskih resursa. Osnivač i vlasnik može biti država, odnosno uža

teritorijalna jedinica (županija, kanton i sl.). Upravljačka, odnosno rukovodeća tijela

najčešće su upravno vijeće i ravnatelj. Upravno vijeće čine predstavnici vlade,

županije ili grada, te predstavnik djelatnika. Predsjednika upravnog vijeća imenuje

vlada ili županija, vodeći računa o stručnim kvalifikacijama i iskustvu kandidata.

Ravnatelja uprave imenuje upravno vijeće na vrijeme od četiri godine.

Menadžerski poslovi koje obavlja upravno vijeće razlikuju se prema području

djelatnosti, ali u osnovi obuhvaćaju:

⊳ utvrñivanje osnovnih smjernica poslovne politike,

⊳ donošenje višegodišnjeg (strategijskog) plana i operativnog godišnjeg

programa rada,

⊳ odluke o imenovanju i opozivu ravnatelja, te o zaključenju ugovora o

zapošljavanju i visini naknade,

⊳ donošenje statuta,

⊳ donošenje godišnjeg financijskog plana,

⊳ donošenje odluka o raspisivanju javnog natječaja za davanje koncesije

za odreñeno uže područje djelatnosti u skladu sa zakonom (npr.

čuvanje objekta i dr.),

⊳ odreñivanje visine pristojbi/tarifa,

⊳ odobravanje izvješća ravnatelja o poslovanju.

Upravno vijeće sastaje se prema potrebi, ali najmanje jedanput mjesečno.

Zbog potrebe stručne razrade i pojedinih zadataka iz svoje nadležnosti, upravno

vijeće može osnovati stalna ili privremena stručna tijela.

Ravnatelj uprave obavlja središnje menadžerske poslove u upravi, tj.

priprema planove, organizira i vodi poslovanje uprave. On predlaže upravnom vijeću

ustrojstvo, potreban broj i sastav stručno-tehničkog osoblja te je ovlašten je za

predstavljanje i zastupanje uprave.

Planovi koje predlaže ravnatelj i usvaja upravno vijeće moraju biti usklañeni

s dugoročnim planovima razvitka pripadajućeg infrastrukturnog sustava. Tako je

primjerice prema Zakonu o morskim lukama u RH (N.N. 108/95) utvrñeno da se

32


izgradnja, održavanje i modernizacija važnijih infrastrukturnih objekata u lukama

otvorenim za javni promet obavlja na osnovi desetogodišnjeg plana razvoja

cjelokupnog lučkog sustava RH, te iz njega izvedenih dvogodišnjih i operativnih

planova (koje upravnom vijeću predlaže ravnatelj). Usklañivanje planova razvoja luka

zadatak je posebnog stručnog tijela u ministarstvu.

Kao poseban oblik organizacije u većini razvijenih zemalja osnovani su

nezavisni (nevladini) regulatori za odreñeno područje prometne djelatnosti. Oni se

izdvajaju iz okvira Vlade da bi se osigurala neovisnost od političkih utjecaja i postiglo

dugoročno koherentno visokostručno djelovanje. Nezavisni regulatori djeluju kao

neprofitne pravne osobe koji prihode uglavnom ostvaruju od koncesija ili se

financiraju iz proračuna. Uloga tih institucija posebno je značajna za propulzivne

djelatnosti izložene deregulaciji i liberalizaciji tržišta kao što je telekomunikacijski

promet.

U RH osnovan je Hrvatski zavod za telekomunikacije (N.N. 76/99) kao

neprofitna pravna osoba čije su osnovne zadaće vezane uz regulaciju tržišta

telekomunikacijskih usluga putem nepokretne mreže i uporabom radiofrekvencijskog

spektra. Cilj je osigurati tržišno natjecanje pri čemu Zavod treba:

⊳ osigurati djelotvorno natjecanje na telekomunikacijskom tržištu s

podjednakim izgledima za uspjeh

⊳ onemogućiti zlouporabu nadmoćnog položaja tvrtke sa znatnom

tržišnom snagom (koji imaju tržišni udjel >25% prihoda svih davatelja

usluga na tom tržištu),

⊳ promicati ulazak novih davatelja usluga (service providers),

⊳ postupno uvoditi pravila tržišnog natjecanja prihvaćena u Europskoj

uniji,

⊳ osigurati provoñenje načela otvorenog pristupa mreži (Open Network

Provision),

⊳ arbitrirati u sporovima izmeñu davatelja usluga.

Menadžerski zadaci u takovim institucijama vrlo su zahtjevni jer

podrazumijevaju tehničko-tehnološku, pravno-regulativnu i ekonomsku

kompetentnost i ekspertnost. Budući da bi zadatke trebali obavljati vrhunski

stručnjaci iz područja tehnologije telekomunikacijskog prometa, ekonomike javnog

33


gospodarstva, tehnike telekomunikacija, radiokomunikacija, i sl., potreban je

konzultativni ili participativni stil menadžmenta. Zbog očekivanih drugačijih pristupa i

načina razmišljanja izmeñu struka (posebno ako se radi o iskusnim kadrovima s

klasičnim disciplinarnim pristupom) mogu se očekivati početni problemi u

uspostavljanju timskog menadžmenta koji se uklapa u Likertov participativni stil ili Mc

Gregorovu teoriju. Zbog naznačenog problema "interface-a” izmeñu struka bit će

otežano postići otvorene i spontane dvosmjerne komunikacije, potpunu participaciju,

meñusobno povjerenje i poštovanje i sl.

Za neke poslove u okviru prometne djelatnosti koji su od posebnog interesa

za državu mogu se umjesto uprave osnivati gospodarska (trgovačka) društva s

ograničenom odgovornošću (d.o.o.). Za takove organizacije u osnovi vrijede isti

zakoni i pravila ponašanja kao za sva gospodarska poduzeća (d.o.o.) osim u onom

dijelu gdje posebnim zakonom nije drugačije odreñeno. Primjer mogu biti zračne

luke/aerodromi i kontrola zračne plovidbe što su u RH osnovani prema posebnim

zakonima (N.N. 19/98) i posluju kao gospodarske tvrtke. Menadžerska struktura tih

društava odreñena je statutom i uključuje: upravu (direktora), nadzorni odbor i

skupštinu društva.

Ključne menadžerske zadatke u naznačenom obliku organizacije ima

direktor društva kojeg imenuje nadzorni odbor. Članove nadzornog odbora bira

skupština koju čine predstavnici države ili županije kao vlasnici temeljnog kapitala,

odnosno nadležni ministri. Direktor je zadužen voditi poslove društva s pozornošću

urednog i savjesnog gospodarstvenika u interesu osnivača društva. On zastupa

društvo neograničeno i može dati drugoj osobi prokuru. Direktor izvješćuje nadzorni

odbor o poslovnoj politici i tekućem poslovanju te podnosi redovito godišnje izvješće

nadzornom odboru i skupštini.

1.5 RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA

Logistički menadžment (Logistics Management) obuhvaća upravljanje

transportnim postupcima, distribucijom, komunikacijom i drugim aktivnostima u lancu

od nabavke materijala do isporuke gotovog proizvoda krajnjem korisniku. U mnogim

proizvodnim kompanijama troškovi logistike iznose 10 do 20% ukupnih troškova

34


poslovanja. U trgovačkim i uslužnim poduzećima troškovi logistike još su veći i iznose

20 do 30% ukupnih troškova poslovanja. U većim proizvodnim, trgovačkim i uslužnim

poduzećima logistika je u pravilu organizirana kao posebna poslovna funkcija. Unutar

te funkcije objeninjuju se i prostorno-vremenski koordiniraju aktivnosti:

⊳ rukovanja materijalima (materials handling),

⊳ pakiranja,

⊳ skladištenja,

⊳ upravljanja nabavkama,

⊳ obrade narudžbi,

⊳ disponiranja logističkih usluga

⊳ transporta i dr.

Kao nastajuća znanstvena (naučna) disciplina poslovna logistika, odnosno

logistički menadžment, imaju uobičajenu početnu "krizu identiteta". Riječ logistika*

koristi se u različitim kontekstima i sa različitim sadržajem (poslovna logistika,

marketing-logistika, prometna logistika, vojna logistika, logistika u smislu održavanja

tehničkih sustava i dr.) [12], [22]. Koncept logističkog menadžmenta sazrijeva

tijekom 80-ih i početkom 90-ih godina velikom zaslugom Japanaca koji su koristili

ranije američke doprinose vezane za snabdijevanje vojnih snaga tijekom 2. svjetskog

rata.

Prema definiciji "matične" udruge (→Council of Logistics Management),

logistički menadžment je "proces planiranja, implementiranja i kontroliranja efikasnog

i troškovno efektivnog tijeka i skladištenja sirovina, poluproizvoda i gotovih

proizvoda, zajedno s pripadajućim informacijama, od izvorišta do mjesta potrošnje,

sa svrhom uspješnog zadovoljenja potreba korisnika ([12], str. 6). Ključne odrednice

i zahtjevi definirani su prema konceptu "7 R's": osigurati odgovarajući (pravi)

* Riječ logistika (od grč. logitikos → vješt, iskusan u računanju, procjenjivanju) u rječnicima ima više značenja: 1) vojna nauka koja se bavi proučavanjem vremena i prostora radi izvoñenja taktičkih zadataka;

2) dio strategije koji se tiče sredstava za pokretanje vojske, za nastambu i opskrbu; 3) vještina računanja; 4) vještina stvaranja zaključaka.

35


proizvod (right product), u odgovarajućoj količini (right quantity) i odgovarajućim

uvjetima (right condition), na odgovarajućem mjestu (right place), u odgovarajuće

vrijeme (right time), za odgovarajućeg korisnika (right customet) uz odgovarajuće

troškove (right cost).

Elementarni (temeljni) proces logistike proizvodnog i/ili uslužnog poduzeća

načelno je predstavljen na sl. 1.10. Tijekovi dobara, energije i ljudi uključenih u

logistički proces praćeni su odgovarajućim informacijskim tijekovima: prije, za

vrijeme i poslije fizičkog prijevoza, pretovara, skladištenja i sl.

Uvoñenje efikasnog i efektivnog procesno-orijentiranog logističkog sustava

može znatno unaprijediti poslovanje poduzeća. Otvaranje tržišta i globalizacija uz

napredne računalske i telekomunikacijske sustave uspostavlja nove odnose izmeñu

kupca (korisnika) i proizvoñača/dobavljača. Logistika se sve više preusmjerava sa

"push" načela prema "pull" načelu gdje će se proizvoditi i isporučivati dobra prema

narudžbi i specifičnim zahtjevima kupca. Poslovni partnerski odnosi izmeñu komitenta

i dobavljača trebaju omogućiti optimizaciju ukupnog logističkog lanca, smanjenje

Tijek informacija (naručivanje)

Pošiljalac Korisnik

Tijek dobara, energije i u proces uključenih ljudi

Tijek informacija (isporuka)

Sl. 1.10. Elementarni (temeljni) logistički proces

36


troškova, vremenskih neusklañenosti i drugih izvora neracionalnosti. Sve više

globalnih logistički tijekovi uključivat će virtualne logističke centre za koncentraciju i

obradu narudžbi, te skupnu meñudržavnu distribuciju dobara. Poduzeća će tako

poprimiti sve više obilježja virtualne korporacije sa širokom meñunarodnom

prisutnošću.

1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA

Nacionalnu (javnu) prometnu politiku možemo opisati kao dio ukupne

gospodarske i razvojne politike države, odnosno kao specifičan oblik

makroupravljanja nacionalnim prometnim sustavom. Prometnu politiku čini splet

ciljeva, mjera i instrumenata kojima treba osigurati integriranu i učinkovitu strukturu

prometnog sustava te njegovo uspješno djelovanje [43], [46].

Tijekom vremena znatno je evoluirao osnovni koncept i sadržaj prometne

politike – od praktične discipline usmjerene na ustrojavanje, organizaciju prometa i

ekonomska pitanja pojedinih grana prometa; do suvremenog pristupa fokusiranog na

temeljna usmjeravanja prometne djelatnosti i sofisticirane instrumenta s područja

regulative, investicija u temeljne mrežne kapacitete, prostornog planiranja,

optimiziranja prometnih koridora i sl.

Prometna politika i strategija prometnog razvitka mogu imati dosta

zajedničkog, ali ih ne možemo poistovjećivati budući da su politika i strategija u biti

različiti pojmovi. Politikom se izražavaju temeljne zamisli o svrsi, ciljevima i

usmjeravanju budućeg djelovanja što je rezultat kompromisa izmeñu interesa

utjecajnih subjekata, odnosno skupina. Donositelji političkih odluka izabiru rješenja

prvenstveno temeljem načelnih stavova i sagledavanja problema, odnosno odlučuju s

pozicija moći (ovlaštenja) koristeći pritom različite izvore informacija i stručnu pomoć.

Politika u pravilu ne znači detaljnu specifikaciju zadataka nego načelni stav i

opredjeljenje koje će usmjeravati donošenje konkretnih odluka. Za razliku od politike,

strategija predstavlja specificiranje bazičnih načina da se postavljeni ciljevi ostvare.

Politika kao načelni stav ima svrhu da traje duži vremenski period, dok se strategija

37


može odnositi i na duži i na kratki vremenski rok. Strategija je u pravilu konkretnija i

omogućuje racionalno reagiranje u dinamičkim uvjetima okoline i okruženja.

Iz temeljnog odreñenja prometne politike slijedi da nacionalna (javna)

prometna politika daje temeljna usmjerenja i osigurava potrebne okvire za cjeloviti

(integrirani) razvoj prometa na području zemlje koristeći različite instrumente i mjere

(stimulativne, restriktivne i dr.). Iskazivanje prometne politike u osnovi može biti

formalno (putem zakona, podzakonskih akata ili drugih dokumenata) i neformalno

(nije iskazano zakonom ili dokumentima, ali se očituje kroz djelovanje, načela,

rješenja vlade, parlamenta ili državnih tijela). Pojedini segmenti prometne politike

ureñuju se dokumentima kao što su nacionalni program izgradnje autocesta,

program izgradnje željezničke infrastrukture, program uvoñenja inteligentnih

transportnih sustava. Menadžeri u prometnim poduzećima, ustanovama i agencijama

unutar prometne djelatnosti nisu ovlašteni za donošenje odluka na razini nacionalne

prometne politike i strategije prometnog razvitka. No oni mogu svojim spoznajama

doprinijeti njihovoj uspješnijoj pripremi, formuliranju i provoñenju.

Dominantan suvremeni trend jeste reduciranje državne intervencije i uloge

državnih organa u prometnoj djelatnosti, uz otvaranje tržišta ukidanjem tehničkih,

tehnoloških, institucionalnih, zakonskih barijera. U skladu s time ključne zadaće

države (vlade) su da:

⊳ usklañuje prometnu politiku i razvija tržišni ambijent u kojem će biti

dominantan slobodan korisnikov izbor, a uspješnost (prihodi, dobit i dr.)

poduzeća ovisit će o sposobnostima zadovoljenja potreba korisnika;

⊳ omogući regulativne okvire koji će štititi korisnike od zlouporabe tržišne

moći;

⊳ dopusti koncesionarima da ostvare razumne profite s obzirom na

ulaganja;

⊳ osigura zaštitne mehanizme za slučaj "tržišnih padova";

⊳ osigura sigurnosne standarde i zaštitu okoliša.

Novi trend ne isključuje potrebu za prometnom politikom i strategijom

prometnog razvitka države, ali postavlja drugačije zahtjeve i kriterije djelovanja

nositelja prometne politike. Osnovno mjerilo uspješnosti prometne politike i strategije

38


prometnog razvitka postaje njihov doprinos uspostavljanju poticajnog tržišnog

ambijenta uz zaštitu nacionalnih interesa i osiguranje tehničko-tehnološke

integralnosti prometnog sustava. Regulativnu ulogu preuzimaju posebne "nevladine"

institucije (ustanove, zavodi) koji su samostalni u obavljanju svoje djelatnosti i

voñeni prema visokim stručnim i profesionalnim kriterijima, usklañeno s

meñunarodnim preporukama i direktivama. Državno subvencioniranje, reguliranje

tarifa i drugi utjecaji na poslovanje prometnih poduzeća nastoje se eliminirati. Uvode

se novi oblici djelovanja kao što su poticaji programima preusmjeravanja i globalne

optimizacije prometnih tokova primjenom logističkih načela i inteligentnih

transportnih sustava (ITS).

Novim oblicima ustrojavanja organizacija u javnom gospodarstvu i

posebnom ekonomskom regulacijom usuglašavaju se gospodarske i infrastrukturne

zadaće nacionalnih mrežnih operatora (željeznica, pošta, telekom, državne ceste i

dr.) i djelatnost društva od posebnog interesa za državu (zračne luke, kontrola zračne

plovidbe, morske i riječne luke, pomorski prijevoznik, zračni prijevoznik i dr.). U

izmjenjenim uvjetima uloga menadžmenta postaje ključna za uspješno i učinkovito

poslovanje tih organizacija te ispunjenje njihove definirane misije (svrhe

organizacije). Specifični zahtjevi za menadžerskim sposobnostima postavljaju se u

upravljačkim strukturama javnih ustanova ili institucija uključenih u prometnu

djelatnost, te u samom ministarstvu nadležnom za promet. U razvijenim zemljama

pokrenuti su značajni programi poslovnog redizajniranja i osposobljavanja javnih

ustanova (uključivo i državnih ministarstava) [93].

Kompleksne odnose i sadržaje prometne politike i menadžmenta nije

moguće egzaktno opisati, no odreñena formalizacija i grafički prikazi razvijeni kroz

"meku" sustavsku metodologiju mogu povećati jasnoću i preciznost izlaganja. U

skladu s formaliziranim opisima koje rabimo u udžbeniku možemo konstatirati da

suvremena prometna politika daje temeljna usmjerenja i postavlja (fleksibilne) okvire

za odluke i akcije menadžmenta kojima bi se trebala ostvariti uspješnost i

učinkovitost prometne djelatnosti.

Nacionalnom prometnom politikom (NPP) njeni nositelji iz područja svih

mogućih rješenja na državnoj (i široj) razini prema vlastitim kriterijima, odnosno

funkcijom selekcije, inicijalno uokviruju područje mogućih odluka i akcija

menadžmenta u prometnim poduzećima. Možemo dakle zapisati:

39


CNPP (X) = ΩNPP (1.10)

ΩNPP ⊂ X

gdje je:

X – područje svih mogućih rješenja

CNPP – funkcija selekcije odreñena nacionalnom prometnom

politikom NPP,

ΩNPP – odreñeno područje mogućih rješenja selektirano odrednicama

nacionalne prometne politike.

U razmatranjima suvremene prometne politike nužno je uočiti njenu ulogu u

nastajanju suvremenog "informacijskog društva". To zahtijeva dodatna

osposobljavanja i metodološke preinake budući da dosadašnje prometne politike nisu

sustavno (cjelovito) tretirale transport i telekomunikacije kao temeljne podsustave

prometnog sustava. Nastajanjem informacijskog društva virtualna mobilnost

telekomunikacijske prometnice postaju novo dominantno područje odnosno promotor

prometnog razvitka kao što je to bila željeznica polovinom 19. st., ili cestovni promet

polovinom 20. st. Konvergencija transporta i telekomunikacija ne smije se tretirati

samo kao primjena elektronike ili telematike za parcijalna poboljšanja u transportnoj

logistici ili upravljanju prometnim tokovima. Temeljite su sustavne promjene u ovoj

fazi obuhvaćene konceptom ITS (Intelligent Transportation Systems) koji u osnovi

uvodi novu "filozofiju" rješavanja prometnih problema i nadvladava klasični

"buldožerski mentalitet" rješavanja prometnih problema koji je u razvijenim zemljama

došao do svojih granica.

1.7. RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNO-GOSPODARSKO STRUKTURIRANJE

1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostorno- gospodarsko strukturiranje

Razvoj prometne djelatnosti i napose izgradnja prometne infrastrukture

(→prometnica ili mreže prometnih koridora) u snažnoj je interakciji sa razvojem

40


gospodarstva i ureñenjem prostora, odnosno oblikovanjem sustava naselja te

razmještajem rezidencijalnih, industrijskih, trgovačkih, zabavnih i drugih sadržaja. Tu

problematiku treba koordinirati i harmonizirati na regionalnoj i državnoj (i široj)

razini, pri čemu prometni stručnjaci i menadžeri moraju dati značajan doprinos. U

većini razvijenih zemalja danas je uspješno prevladan prijašnji usko tehnički-

konstruktorski pristup u rješavanju tih sofisticiranih problema. Naznačeno pitanje

integracije prometa i prostorno-gospodarskih struktura ovdje razmatramo samo

načelno ne ulazeći u elaboraciju metodologije planiranja, mjera i instrumenata u tom

domenu.

Pružajući mobilnost i/ili dostupnost, prometne djelatnosti (transport i

telekomunikacije) izravno su uključene u gotovo sve gospodarske i druge aktivnosti

pojedinaca i organizacija. S gospodarskog aspekta ključna su pitanja ustrojavanja

proizvodnje, distribucije i potrošnje dobara i usluga koje imaju vrijednost za čovjeka i

zajednicu. Vrijednost i cijena dobara i usluga vezana je uz prostorne i vremenske

barijere tako da neka dobra mogu biti uključena ili isključena iz razmjene (i

proizvodnje) zbog transporta. Prikaz na sl. 1.11. ilustrira ovisnost cijene dobara

prema udaljenosti od mjesta stvaranja pri čemu unaprijeñena tehnologija transporta

(TT2) stvara dodatnu vrijednost time što omogućuje da dobra budu prihvaćena na

udaljenim mjestima potrošnje.

Sa starom tehnologijom transporta (TT1) ukupna cijena jedinice dobra

jednaka je 'OK , a sa novom tehnologijom (TT2) ukupna cijena jednaka je ''OK ,

odnosno niža je od maksimalno prihvatljive cijene tog dobra na mjestu x. Time su

ne samo eliminirane prostorne barijere nego je dat poticaj proizvodnji i blagostanju

društva.

Na transportne troškove utječe više čimbenika koje možemo u osnovnom

modelu svesti na tri komponente, tako da je:

KT = A + B ⋅ d + F ⋅ e [N.J.] (1.11)

gdje je:

KT – troškovi (ili cijena) transporta odreñene jedinice transporta

(u novčanim jedinicama),

d – udaljenost (u km) ili vremenu transporta,

e – zahtjevi adaptacijskih postupaka (pakiranje, slaganje, ukrcaj...)

41


u svezi s transportnim entitetom,

A, B, C – konstante koje ovise o vrsti transporta, tereta i dr.

(omogućuju prilagodbu/prilagoñavanje modela).

Sl. 1.11. Ukupni troškovi dobra u ovisnosti od udaljenosti i tehnologiji transporta

Analize pokazuju da gornji izraz može poslužiti kao prva aproksimacija, tako

da se za konkretnu problematiku uvode dodatne veličine i objašnjenja. Ovisnost

izmeñu troškova i udaljenosti nije linearna, no pretpostavka linearnosti bitno

pojednostavljuje izračun.

Utjecaj transporta (i telekomunikacija) na prostornu-gospodarsku strukturu i

koncentraciju aktivnosti zaslužuje posebnu pozornost. Veličina gravitacijskih područja

te koncentracija gospodarskih tvrtki, državnih institucija, ustanova, domaćinstava i

socijalnih skupina bitno ovise o prometnoj infrastrukturi i tehnologiji prometa. Za

neka objašnjenja poslužiti će nam prikaz na sl. 1.12. Možemo reći da gravitacijska

troškovi cijena [N.J.]

K

K D 0

Z X

cijena na mjestu proizvodnje

max prihvatljiva cijena dobra

(OP)

TT1

TT2

TT1 – stara tehnologija transporta TT2 – unaprijeñena tehnologija

OP – prihvatljiva cijena dobra na mjestu X

42


privlačnost opada s udaljenošću tako da troškovi rastu odnosno mogli bi

odreñivanjem izo-troškovnih linija dati dio objašnjenja razgraničenja gravitacijskih

područja i prostornog strukturiranja. Na prikazu su dane izo-troškovne linije sa 5 i 15

[N.J.], što znači da su troškovi prijevoza:

⊳ za udaljenost 11 xZ → 5 [N.J.],

⊳ za udaljenost 21 xZ → 15 [N.J.],

⊳ za udaljenost 21 xx → 10 [N.J.].

Sl. 1.12. Razgraničenje gravitacijskih područja kao funkcija transportnih troškova

Što je proizvod specifičniji, rjeñi ili unikatniji, to će biti veće područje

pokrivanja iz jednog izvora. Npr. za uobičajena konzumna dobra (kruh, mlijeko...)

može se očekivati snabdijevanje iz lokalnog izvora, no specijalne vrste kruha ili

mlijeka mogu se plasirati u udaljenim gradovima ili čak drugim državama. Dakako da

x

x Z1

Z3

5 N.J

5 N.J

5 NJ

15 NJ 15 NJ

15 N.J.

43


se kineska svila ili paški sir mogu dopremati samo iz tih izvorišta. Slične zakonitosti

mogu se uočiti i kod koncentracije naseljenosti, odnosno strukturiranja sustava

prijevoza putnika. Tako će gradsko gravitacijsko područje za redovite dnevne

aktivnosti obuhvatiti udaljenosti koje se mogu svladati u peroidu manjem od jednog

sata. Veći utrošak vremena u pravilu nije prihvatljiv za većinu stanovništva, odnosno

potiče generiranje drugog središta.

Mobilnost ljudi, odnosno čovjekovo prometno ponašanje i potrebe, moguće

je analizirati primjenom različitih modela – od klasičnih gravitacijskih do složenih

višefaktorskih modela koji razmatraju različite čimbenike privlačenja, otpore

putovanjima i interakcije. Osnovne tendencije u veličini privlačenja te učestalosti i

dužini putovanja mogu se grafički predstaviti "interakcijskim poljem" i raspodjelama

dužina putovanja → sl. 1.13. i 1.14.

Sl. 1.13. Interakcijsko polje za pojašnjenje mobilnosti

Istraživanja pokazuju da ljudi donose odluke o vlastitim putovanjima

prvenstveno prema ograničenjima vremena i novčanog budžeta. Nove tehnologije

reduciraju troškove i povećavaju dostupnost udaljenoh lokaliteta, ali vremensko

ograničenje ostaje (Europljanin u prosjeku "troši" na putovanje ∼2 sata dnevno i

prevaljuje ∼40 km) [18].

3σ 2σ 1σ 0 1σ 2σ

44


Sl. 1.14. Raspodjele dužine putovanja (x)

Za daljnje pojašnjenje stvaranja vrijednosti u transportu i doprinosa novih

tehnologija transporta poslužit će nam prikaz na sl. 1.15. Pretpostavljamo da je

odreñena koncentracija gospodarskih aktivnosti uspostavljena na lokaciji (točci) z1.

Troškovi proizvodnje jedinice outputa jednaki su OP na samom mjestu proizvodnje.

Troškovi adaptacije za transport iznose PR po jedinici transporta. Ti troškovi

takoñer ovise o udaljenosti, ali bitno slabije nego troškovi čistog prijevoza –

predstavljeni dužinom RS. Temeljna je teza da će unaprijeñena transportna

tehnologija stvarati dodatnu vrijednost (∆V+) time što snižava troškove i doprinosi

efikasnijem gospodarenju, omogućavajući iskorištavanje ekonomije razmjera

postojenja (economy of scale) i druge učinke. Dakle, unaprijeñena transportna

tehnologija TT2 ima za jednake udaljenosti x niže troškove nego stara tehnologija

transporta TT1 tako da vrijedi:

Xk (TT1) < Xk (TT2)

12 10 6 4 2 0 2 4 6 10 12 [km]

0,18

0,10 0,0

[%] ljudi

km51x1 ,=

km3x 2 =

km6x 3 =

45


gdje: Xk(TT1) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x

novom (poboljšanom) transportnom tehnologijom TT2,

Xk(TT2) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x

sa starom transportnom tehnologijom TT1.

Vidljivo je iz prikaza da se pozitivni učinci mogu postići i boljom

tehnologijom adaptacije za transport i učinkovitijom tehnologijom čistog prijevoza.

Dodatna vrijednost (∆V) ovdje se iskazuje time što se uz iste troškove svladavaju

veće udaljenosti. Bolja adaptacija i/ili okrupnjivanje transportnih entiteta u pravilu

zahtijeva objedinjavanje transporta za odreñeno područje servisiranja. To možemo

Sl. 1.15. Stvaranje vrijednosti u transportu snižavanjem troškova svladavanja prostorne udaljenosti

povezati sa primjenom kontejnera ili drugih tehničko-tehnoloških rješenja

kombiniranog i integralnog transporta sa okrupnjivanjem jedinica transporta. No,

cjelovitije sustavno sagledavanje transportnih/prometnih tehnologija zahtijeva dobro

osmišljena i harmonizirana ITS (Intelligent Transportation Systems) rješenja koja

TT2

TT1

∆x2

[N. J.]

S

R

D 0 V U Z1 udaljenost (x)

α

46


podržavaju efikasnije i racionalnije upravljanje "transportnim lancima" i prometom,

unutar i/ili granski specifičnih mrežnih koridora i vozila (→prometnih i transportnih

entiteta) [73], [102].

1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti

Novi prostor mogućih rješenja problema transporta i nadilaženje realnih

ograničenja vezanih za fizičku mobilnost omogućuje koncept virtualne mobilnosti

odnosno virtualne logistike. Ustrojavanje gospodarskih, društvenih i drugih aktivnosti

ne vezuje se dominantno uz fizičku lokaciju i koncentraciju, nego se osigurava

virtualna raspoloživost i dostupnost primjenom informatičkih i telekomunikacijskih

tehnologija. Takav pristup znatno povećava mogućnosti i poboljšava rješavanje

problema mobilnosti i dostupnosti (kako je to načelno prikazano na sl. 1.16.), ali

otvara niz novih organizacijskih, psiho-socijalnih i drugih pitanja.

Sl. 1.16. Evolucija fizičke i virtualne mobilnosti

PM

PM ∪ VM

PM

PM – fizička mobilnost koju pružaju klasični transportni/prometni sustavi VM – virtualna mobilnost

47


Suvremene nacionalne strategije razvitka prometa i ukupnog gospodarskog i

društvenog razvitka manjkave su ako cjelovito ne razmatraju učinke i implikacije

fizičke (transportne) i virtualne mobilnosti.

Razmatranje utjecaja telekomunikacijske prometne infrastrukture i usluga,

odnosno virtualne mobilnosti i dostupnosti na prostorno-geografsko strukturiranje,

treba povezati sa nastajanjem "informacijskog društva". Rješenja kao što su

teleworking, teleshoping ili virtualne kompanije tek su začetak krupnih promjena koje

su već pokrenute. U programima prostornog ureñenja, nacionalnoj prometnoj politici

i strategiji prometnog razvitka za početak 21. stoljeća telekomunikacijske prometnice

zaslužuju barem jednak tretman kao programi izgradnje autocesta ili

osuvremenjavanja željeznice. Udio telekomunikacijske djelatnosti u strukturi

društvenog proizvoda razvijenih zemalja narastao je tijekom ovog desetljeća sa

∼1,5% na 4 do 5%. Pripadajući potencijal gospodarskog rasta u našim uvjetima (RH)

nije realiziran (iako je izgrañeno dosta mrežnih kapaciteta) ponajprije zbog temeljnog

usmjerenja samo na jednu (tehničku) razinu problema – izgradnju mrežnih

kapaciteta3. Dakako da je problem znatno kompleksniji i ne može se rješavati samo

na fizičkoj (tehničkoj) razini, tako da je nužan sustavski cjelovitiji pristup i

metodologija koja podržava rješavanje tih vrlo kompleksnih problema.

1.8. CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta

Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta znatno je

otežana činjenicom da zvanične (državne) statistike ne iskazuju stvarnu vrijednost

učinaka niti ukupnih prihoda (izdataka) prometnog sektora. Tako npr. u

zapadnoeuropskim zemljama transport (putnika i roba) u bruto domaćem proizvodu

(GDP) sudjeluje s oko 5,2% i angažira oko 5,6% ukupnog broja zaposlenih. No, tom

3 Nesustavni pristup uočljiv je već samim tim što se telekomunikacije promatraju IZVAN prometnih planova i strategija razvitka, odnosno telekomunikacije se dominantno razmatraju na usko tehničkoj razini.

48


statistikom obuhvaćene su samo transportne kompanije, ali ne i ukupni izdaci koje

pojedinci i organizacije troše na zadovoljenje potreba za prijevozom. Ukoliko se

ukalkuliraju ukupni izdaci vezani za transport (izgradnja cesta i drugih prometnica,

nabavka i održavanje vozila, troškovi službi vezanih uz prijevoz i dr.), tada izdaci za

unutrašnji transport iznose ∼16% GDP, odnosno ∼17% GDP s izdacima za

meñunarodni prijevoz [18].

Procjena pojedinih transportnih grana, odnosno osnovnih modova

transporta bitno se razlikuje ovisno o tomu da li se učinci iskazuju tonskim ili

putničkim kilometrima, odnosno prikazuju u novčanim jedinicama. U tablici 1.1. dat

je komparativni prikaz sa iskazima u tonskim kilometrima i novčanim jedinicama

(ECU) za 17 zapadnoeuropskih zemalja.

Tablica 1.1. Procjena transportnih učinaka i veličine transportnog tržišta

Mod teretnog prijevoza x 109 [tona/km] % x 109 [ECU's] %

- željeznica

- cestovni prijevoz

- vodni prijevoz

- zračni prijevoz

215

983

100

17

75

8

9

350

2

1

2,5

96,6

0,6

0,3

1289 100 362 100

Prerañeno prema izvoru [18], str. 44 i 45.

Iz gornje tablice mogao bi se izvesti zaključak o potpunoj dominaciji

cestovnog prometa kao moda transporta, ako se komparacija izvodi prema prihodima

transportnih poduzeća. Ukoliko se na isti način promatraju ukupni izdaci, tada

cestovni transport predstavlja čak ∼15% GDP, odnosno ∼900 mlrd ECU za 17

promatranih zapadnoeuropskih zemalja [18]. No, takove inicijative zahtijevaju

dodatnu iterpretaciju.

Procjena veličine telekomunikacijskog tržišta za isti uzorak zemalja dana je u

tablici 1.2. Podaci se odnose samo na telekomunikacijske usluge (bez opreme) i

grupirani su u dvije klase usluga: osnovne usluge (Basic Services) i "usluge s

dodanom vrijednosti" (VANS).

49


Udio novčanih prihoda od telekomunikacijskog prometa (usluga, bez

opreme) iznosi krajem 90-ih godina izmeñu 3 i 4,5% GDP i raste s razvijenosti

zemlje, odnosno razinom uspostavljanja "informacijskog društva". Očekuje se da će u

razvijenim zemljama taj udjel dalje rasti i dostići 7% do 2005. godine.

Tablica 1.2. Procjena veličine telekom. tržišta

1995. god. 2000. god

Osnovne usluge

VANS

130 109 ECU

13 109 ECU

44 109 ECU

166 109 ECU

Σ 143 109 ECU 210 109 ECU Izvor: podaci ITU.

1.9. CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za ceste

Planiranje, izgradnja, održavanje i gospodarenje javnim cestama vrlo je

kompleksna zadaća koja uključuje tehničko-tehnološke, organizacijske,

pravnoregulativne i menadžerske sadržaje. Budući da su javne ceste jedno od

najznačajnijih infrastrukturnih sustava, odnosno predstavljaju dobro od javnog

(državnog) interesa i u općoj su uporabi, vlada (država) različitim mjerama i

instrumentima bitno utječe i nadzire taj sustav. Nezadovoljavajuća učinkovitost i

uspješnost klasičnih pristupa i rješenja s dominantnom ulogom države i nacionalne

uprave za ceste (koja obavlja sve poslove od planiranja do izvoñenja) doveli su do

razvitka novih konceptualnih pristupa kakav je i Client-Producer Concept. Taj koncept

prihvaćen je i implementiran u više zemalja kao konceptualni okvir za poboljšanje

efikasnosti, proizvodnosti i ekonomičnosti u planiranju, izgradnji, održavanju i

gospodarenju javnim cestama [106].

Temeljni sustavi restrukturiranja i poslovne transformacije nacionalnih

uprava za ceste (širom svijeta) u osnovi su vezani za poboljšanje efikasnosti i

50


efektivnosti njihove djelatnosti. Iskustva i studije PIARC-a4 i Svjetske banke

pokazuju:

⊳ moguće je postići značajna poboljšanja u korištenju resursa i radne

snage tako da se odvoje poslovi uprave ili naručitelja (Client) od

poslova operativnog izvršenja (Producer),

⊳ nužno je umanjiti i potisnuti rigidne birokratske procedure i postupke,

⊳ potrebno je omogućiti konkurentsko natjecanje za definirane

poslove/usluge,

⊳ korporatizacija i privatizacija uprave (agencije) ili njenih dijelova može

značajno unaprijediti djelatnost.

Čitav proces poslovne transformacije ili reformiranja nacionalne uprave za

ceste sadrži sekvencijalni niz faza kojima se postupno smanjuje uloga države i uvode

nove poslovno-menadžerske sposobnosti (sl. 1.17.).

4 PIARC = Permanent International Association of Road Congress

Faza Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6 Javna Identifikacija Odvajanje Korporatizacija Privatizacija Privatizacija (državna) poslova "klijenta" i "izvršitelja" "izvršitelja" "klijenta" agencija "klijenta" i "izvršitelja" i korporatiz. "izvršitelja" "klijenta"

uloga (uključenost) države

poslovno-menadžerska osposobljenost

Sl. 1.17. Proces transformacije nacionalne uprave (agencije) za ceste

51


Faze u transformaciji mogu se razlikovati ovisno o specifičnostima pojedine

zemlje, no u osnovi su to:

(1) Početak: Tradicionalni pristup i rješenja u planiranju, izgradnji, održavanju i

gospodarenju unutar velike javne (državne) uprave za ceste koja obavlja sve

poslove i dobiva zadatke od vlade.

(2) Faza 2: Organizacija identificira uloge "klijenta" (ili naručitelja) i operativnog

"izvoñača" radova. Povećana pozornost daje se efikanosti izvršnih radova i

kontroli troškova, odnosno ispituje se mogućnost angažiranja vanjskih

izvoñača.

(3) Faza 3: Organizacijsko separiranje "klijenta" i "izvoñača" unutar iste državne

(vladine) organizacije sa jasnim naglašavanjem posebnih uloga i zadaća.

(4) Faza 4: Korporatizacija (→ transformacija u društvo) "izvoñača" koji je dosada

obavljao izvršne poslove i usluge.

(5) Faza 5: Korporatizacija funkcija "klijenta" (uprave ili agencije za ceste; Raod

Administration) koja postaje formalni nositelj ili vlasnik cestovne mreže kao

vladina (državna) korporacija.

(6) Faza 6: Privatizacija "klijenta" (uprave ili agencije za ceste) u odreñenom

limitiranom dijelu.

Neke zemlje ne planiraju provesti šestu fazu (privatizaciju uprave ili agencije

za ceste), nego se u primjeni naznačenog konceptualnog okvira ograničavaju na

pet faza.

2. SUSTAVSKI PRISTUP I METODOLOGIJE U MENADŽMENTU

“Everything that can be effectively explained

can be formalized” (L. Lfgren)

2.1. 2.2.

TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I IZVORIŠTA SUSTAVSKOG RAZMIŠLJANJA 2.1.1. Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u

menadžmentu 2.1.2. Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava 2.1.3. Doprinosi teorije općih sustava (Klir–Orchardova

paradigma) SUSTAVSKE METODOLOGIJE RELEVANTNE ZA MENADŽMENT 2.2.1. Tvrde sustavske metodologije 2.2.2. Koncept i primjena GSPS 2.2.3. Metodologija mekih sustava 2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava 2.2.5. Primjena teorije živih sustava 2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje

55

55 60 64

80 80 85 91 97

101 104

55


2.1. TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I IZVORIŠTA SUSTAVSKOG RAZMIŠLJANJA

2.1.1. Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u menadžmentu

Riječ sustav (sistem) rabi se vrlo često u praksi kao i u različitim

znanstvenim dispciplinama bez preciznijeg odreñenja i definicije. Intuitivno

razumijevanje tog pojma pretpostavlja da sustav čine povezane komponente koje po

nekoj odrednici (pogledu) čine svrhovitu cjelinu. Široka primjenjivost tog izraza

upućuje na to da se radi o pojmu kojem se mogu pridružiti različita značenja i

sadržaji, premda u osnovi postoje neka produbljena (generička) svojstva sustava.

Može se nadalje govoriti o sustavnom razmišljanju (systems thinking) i sustavskoj

paradigmi (systems paradigm) kao načinu i obrascu promatranja pojava ili pogledu

na svijet (world-view, njem. weltanschauung). Razvoj sustavskog razmišljanja i

metodologije u menadžmentu uključena je za istinsko znanstveno utemeljenje i

unapreñenje menadžmenta. Posebice je to značajno za discipline u nastajanju – kao

što je menadžment u transportu i komunikacijama.

Bez ulaženja u filozofske rasprave (koje su vrlo važne za temeljna

razumijevanja biti sustava, procesa i struktura) u nastavku iznosimo samo neke

postavke važne za razumijevanje sustavske paradigme i efektivnu primjenu

sustavskih metoda u menadžmentu. Cilj je inkorporirati sustavska razmišljanja u

proučavanje, opisivanje i djelovanje u općem menadžmentu, te posebno za

menadžment u transportu i komunikacijama. Pri tomu se oslanjamo na sustavske

koncepte, modele i teorije sustava koje su unazad četrdesetak godina razvili autori

meñu kojima su: Ludvig von Bertalanffy, Norbert Wiener, W. Ross Ashly, George W.

Klir, A. Wayne Wymore, Robert A. Orchard, Peter Chackland, M. Jackson, R. L. Flood

i dr. Mnogi od tih doprinosa danas koegzistiraju u različitim teorijskim pristupima i

metodologijama kao što su: teorija općih sustava (Klir-Orchardova teorija),

Wymoreova teorija (→Systems Engineering), tvrde sustavske metodologije, meke

sustavske metodologije, teorija viabilnih sustava, teorija fuzzy sustava, teorija

autopoietskih sustava i dr. [26], [33], [65]. Noviji doprinosi stavljaju u prvi plan

kritičko sustavsko razmišljanje i metodološki komplementarizam (methodological

56


complementarism) sa selektiranjem metoda prema odreñenoj svrsi problema [26].

Promatranje bilo kojeg objekta ili pojave implicitno pretpostavlja neko motrište ili

pogled (vidik). Načelni odnosi izmeñu stvarnog svijeta (real world), sustavske

paradigme (systems paradigm) kao usvojenog (normativnog, skupnog) pogleda i

individualnog pogleda na svijet (njem. weltanschanng) – prikazani su na sl. 2.1.

Sl. 2.1. Odnosi izmeñu sustavske paradigme, stvarnog svijeta i

individualnog gledišta

Razumijevanje koncepta paradigme vrlo je značajno za holističko

znanstveno razmišljanje. Paradigma može uključivati više (specifičnih) teorija koje

znatno ovise o skupnim metafizičkim uvjerenjima te znanstvene zajednice. Prema

Kuhnovom gledištu, individualna odluka da se slijedi nova paradigma temelji se na

povjerenju u njene buduće doprinose [26].

Budući da je sustav uvijek neka reflesija dijela stvarnog svijeta, odnosno

objekta s odreñenog motrišta/pogleda (world-view) – on treba biti jasno identificiran

i istražen od strane analitičara. Analitičar sustava mora respektirati činjenicu da se

sustavska paradigma

stvarni svijet "Weltanschauung" (individualni pogled na svijet)

interpretacija

oblikovanje/konsolidiranje

učenje, razvoj

kreacija

reprezentacija paradigm.

utjecaj

57


radi o vlastitom pogledu koji je odreñen kompleksnim skupom shvaćanja, uvjerenja,

vrijednosnim sudovima, motivacijom. Postojanje sustavske paradigme znači da

različiti analitičari imaju neka zajednička sustavska odreñenja, ideje, jezik ili primjere

– koji su oblikovani (konsolidirani) u izgrañenu sustavsku paradigmu. Danas postoji

više sustavskih paradigmi i različitih sustavskih metodologija koje su dijelom

komplementarne, a dijelom suprotstavljene. Najvažnije teorijske pristupe i

metodologije razmatramo u slijedećem potpoglavlju, dok ovdje iznosimo uvodno

pojašnjenje sustava i sustavske ideje u kontekstu razmatranja menadžmenta.

Prema općoj definiciji sustav je prepoznatljiva cjelina sa komponentama

koje su u interakciji na organizirani način. U našem razmatranju od interesa su samo

otvoreni sustavi koji su dio većeg sustava i/ili okoline, pri čemu granice sustava i

pripadnost nisu strogo determinirani nego mogu biti "meko" ili "labavo" postavljeni

(→soft system, fuzzy system). Sustav čini nešto, odnosno postoje inputi i outputi.

Procesima se ostvaruje osnovna zadaća (funkcija) ili misija sustava. Struktura

odražava ureñenost podsustava i komponenti sustava u (trodimenzionalnom)

prostoru i odreñenom vremenu. Sustav je u vlasništvu nekoga, odnosno postoje

interesne skupine (→stakeholders) koje odreñuju svrhu i temeljne ciljeve

funkcioniranja sustava.

Opće odreñenje (otvorenog) sustava (S) možemo zapisati u formalnom

obliku:

S = S ( K , V , VM )

pri čemu je:

K = ki ; ki ∈ U & L(ki)

V = Rj ; j = 1, 2, . . ., n

VM = VMu ; u = 1, 2, . . ., v

gdje je:

K – skup komponenti sustava koje pripadaju nekom nadsistemu (ili

univerzumu) U i imaju potrebita svojstva L temeljem kojih ih

tretiramo kao komponente promatranog sustava S ;

V – skup unutrašnjih veza ili relacija;

VM – skup graničnih (ulazno-izlaznih) veza kojima je odreñena povezanost

sustava s okolinom.

58


Opis sustava pomoću komponenti, relacija, ulaza i izlaza treba ovdje

promatrati kao uvjetnu (dinamičku) cjelinu, gdje se primaju ulazi iz okoline te

različitim aktivnostima obavlja transformacija u poželjne izlaze prema okolini.

Različitim aktivnostima sustava omogućen je transformacijski proces i ispunjenje

temeljnih zadaća sustava. Pojednostavljeni grafički prikaz sustava dan je na sl. 2.2.

Sa menadžerskog motrišta poslovni sustav predstavlja relativno izoliranu

cjelinu koja je u složenoj interakciji s okolinom. Spoznavanje poslovnog sustava kao

cjeline ne znači da je potrebno identificirati sve komponente tog sustava, sve relacije

izmeñu njih i prema okolini, sva svojstva, sve moguće dogañaje i sl. Tvrdi

deterministički (mehanički) opis sustava nužno bi vodio nepreglednim opisima sa

nesavladivim teškoćama. Da bi izašli iz zamke uzaludnih napora prema dostizanju

potpune cjelovitosti s jedne strane, te neprimjerenih pojednostavljenja i

jednostranosti s druge strane, potrebito je:

1) poći od osnovne opće fenomenološke razine opisa sustava

2) poslovni sustav i njegove podsustave promatrati s odreñenog (→menadžerskog)

motrišta koje uključuje različite komplementarne sustavske metodologije

3) u proučavanju i opisivanju sustava ograničiti se na one komponente i relacije

koje su bitne (→relevantne) s izabranog motrišta

( sustav S )

− aktivnosti unutar

sustava,

− strukture,

OUTPUTI INPUTI

Okolina Okolina

(Sustav višeg reda)

Sl. 2.2. Opći (fenomenološki) opis otvorenog sustava

59


4) uključiti u opisivanje koncepte mekih sustava, fuzzy logiku i dr. na

komplementaran način

Usvajanjem i konzistentnom razradom (fenomenološkom i metodološkom)

sustavskog pristupa menadžmentu možemo značajno unaprijediti znanstvenu

analizu/sintezu kao i praktično djelovanje. Poduzeće kao poslovni sustav promatrat

ćemo ne kroz pojedine posebne "poslovne funkcije" (financije, prodaja, proizvodnja,

kadroviranje i dr.) ili druge dijelove poduzeća i poslovanja – nego istodobno i

pogodno ograničeno kroz sve njih. Pri tome zajednički okvir može biti (procesni)

konceptualni metamodel kojim se sva dogañanja (→aktivnosti) poslovnog sustava

grupiraju u:

1) Temeljni (izvršni) proces

2) Informacijski proces

3) Upravljačko-vodstveni proces

Formalno bi mogli tako postavljen metamodel poslovnog sustava (s

procesnog motrišta) opisati notacijom:

PSP = ( TP , IP , UP )s,t

gdje je:

PSP – simbol za poslovni sustav (promatan s procesnog motrišta)

TP – temeljni procesi za promatrani poslovni sustav

IP – informacijski procesi za promatrani poslovni sustav

UP – upravljačko-vodstveni procesi za promatrani poslovni sustav

s,t – prostorno-vremenski okvir promatranja.

Poslovni sustav djelujući u odreñenoj okolini preuzima inpute i daje outpute,

ostvarujući postavljenu misiju zadovoljenja potreba okoline i (posredno) svojih

potreba. Temeljni (izvršni) procesi odvijaju se u izvršnom sustavu kroz operativne ili

radne funkcije (koje mogu biti intelektualne i/ili fizičke), odnosno

osnovne/reprodukcijske i pomoćne funkcije. Informacijskim procesima generiraju se

podaci i informacije koje su potrebite za temeljne procese. Iz upravljačko-vodstvenog

procesa izlaze odluke i akcije usmjerene na temeljne i informacijske procese tako da

izlazi temeljnog i informacijskog procesa omogućuju najveću moguću efikasnost i

efektivnost poslovnog sustava.

60


2.1.2. Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava

Rastuće spoznaje o ograničenjima klasičnih jednostranih discipliniranih

pristupa postupno su dovele do prihvaćanja sustavskog razmišljanja (systems

thinking) i razvitka teorije sustava (systems theory) i sustavskih metoda (systems

methods). Začetnikom teorije sustava smatra se američki biolog (mañarskog

porijekla) Ludvig von Bertalanffy, koji 1937. godine prvi put javno objavljuje svoje

ideje o potrebi i mogućnostima jedne opće teorije koja bi vrijedila za sve sustave.

Učesnici na tom savjetovanju nisu dobro primili te ideje, tako da ih autor tijekom

daljnjih desetak godina nije više javno iznosio i propagirao. Tek pedesetih godina

dolazi do stvaranja inicijalne kritične mase razmišljanja o sustavnom pristupu i

metodama. Tomu je značajno doprinijelo osnivanje Društva za teoriju općih sustava

(Society for General Systems Theory) 1954. godine. Društvo kasnije mijenja ime u

Društvo za istraživanje općih sustava (Society for General Systems Research) [33].

Premda se nastanak teorije sustava i sustavskog pristupa (Systems

Approach) vezuje uz Bertalanffya i druge ključne protagoniste sustavskog

razmišljanja (Boulding, Rapaport, Ashby, Weinberg, Klir, Wymore, Orchard...),

istinske začetke cjelovitog holističkog razmišljanja nalazimo još kod Aristotela.

Njegova formulacija:"Cjelina je više od sume njenih dijelova" (The whole is more

than sum of its parts), predstavlja prvo znanstveno korektno definiranje sustavnog

problema. Razvoj znanosti sve do naših dana nije u osnovi slijedio takav pristup, tako

da su nastale brojne usko specijalizirane discipline utemeljene na analitičkom

(rezolutivnom) obrascu: rješavati i reducirati kompleksan problem/fenomen podjelom

u elementarne dijelove i procese bez sustavne integracije. Newtonov mehanički

obrazac i jednoznačna uzročnost prihvaćeni su kao istinski znanstveni pristup, dok su

složeni problemi cjelina sustava zanemareni ili prepušteni filozofima, političarima i dr.

Temeljne razlike izmeñu klasičnog znanstvenog pristupa i sustavskog

pristupa mogu se uočiti iz prikaza osnovnih značajki i postupka istraživanja. Kod

klasičnog znanstvenog pristupa (razvijenog u okviru prirodnih znanosti) istraživanje

se provodi tako da se promatrani predmet ili pojava izolira od djelovanja okoline i

razlaže na manje dijelove – sve dok se ne omogući proučavanje elementarne

zakonitosti kojoj dijelovi podliježu. Temeljem proučenih elementarnih zakonitosti i

objašnjenja utvrñuju se zakonitosti predmeta ili pojave kao cjeline. Istraživanje i

61


objašnjenje se u pravilu temelji na linearnoj kauzalnosti. Sustavni pristup istraživanja

postojećih objekata ili pojava podrazumijeva slijedeći postupak:

1) Definiranje predmeta istraživanja (objekta ili pojave/fenomena) kao relativno

izoliranog dijela veće cjeline (sustava višeg reda),

2) Utvrñivanje svrhe ili funkcije tog objekta ili pojave unutar sustava višeg reda,

3) Objekt ili pojava definira se kao sustav integriran u okruženju,

4) Utvrñuju se osnovne komponente sustava i njihove relacije,

5) Rješenje i poboljšanje funkcioniranja cjeline (sustava) traži se prvenstveno kroz

bolje povezivanja komponenti sustava i poboljšanje sučelja,

6) Ako se rješenje ne može postići na promatranoj razini sustava, prelazi se na nižu

razinu sustava tako da komponente sada predstavljaju sustav,

7) Postupak se ponavlja sve dok se ne postigne bitno poboljšanje funkcija cjeline,

odnosno višeg sustava.

Usmjerenost na cjelinu sustava, njegovu svrhu i funkciju umjesto

perfekcioniranja dijelova sustava – bitna je prednost sustavnog pristupa. Koristeći

analogije i homologije sustavnih struktura moguće je koristiti spoznaje iz drugih

znanstvenih područja u pronalaženju rješenja za postavljene probleme. Zahvaljujući

sustavnim znanjima, istraživanje može biti brže, efikasnije i ekonomičnije.

Polazište teorije općih sustava1 (TOS) jesu sustavna svojstva i zakonitosti

koje se iskazuju kroz analogije, logičke homologije i izomorfije. Postulira se

postojanje općih (ili poopćenih) sustavskih zakonitosti koje vrijede za različite vrste

sustava i neovisne su od fizičke izvedbe komponenti i prirode sustava. TOS se razvija

kao nova (logičko-matematička) disciplina čiji je zadatak identificirati, formulirati i

izvesti opća načela i zakonitosti ponašanja zajedničke za sve sustave (fizičke,

biološke, društvene, organizacijske i dr.). Početna shvaćanja jednostavnih sustavnih

sličnosti (geometrijskih, kinematičkih i dr.) proširuju se u analogiju gdje se sličnost

(system similarities) formalno iskazuje algebarskim ili diferencijalnim jednadžbama

(npr. analogija izmeñu električkih RLC i mehaničkih oscilatornih sustava i dr.). Takovo

izražavanje predstavlja matematičko (→contentless) predstavljanje pojedinih

1 U nas se često (pogrešno) pojam General Systems Theory prevodi kao "Opća teorija sustava" umjesto "Teorija općih sustava". O tomu posebna objašnjenja iznosi prof. dr. Z. Radić u predavanjima i člancima.

62


ekvivalentinh klasa izmeñu kojih postoje izomorfne relacije za odreñena svojstva

sustava.

TOS nije formalna (aksiomatska) teorija iako uključuje matematički

izomorfizam i različite formalne teorije kao što su:

⊳ teorija konačnih automata

⊳ teorija stohastičkih automata

⊳ matematička teorija formalnih jezika

⊳ teorija sekvencijalnih (Touringovih) strojeva

⊳ teorija W. Wymorea

⊳ teorija M. Mesarovića

⊳ teorija "fuzzy" sustava i dr.

Vremenski gotovo uporedo s nastankom TOS, razvija se i kibernetika. Iako

je ona nastala nezavisno od TOS, metode i znanstveni pristup dijelom su slični, tako

da mnogi ne prave jasne razlike izmeñu teorije sustava i kibernetike. Razlike

proizlaze prvenstveno iz temeljne orijentacije kibernetike prema tehničkim sustavima

i proučavanju informacijskih i regulacijskih problema na načelu povratne veze.

Početak kibernetike vezuje se uz pojavu knjige Norberta Wienera (1948. godine):

"Kibernetika ili kontrola i komunikacije kod živih bića i strojeva" (Cybernetics or

control and communication in the animal and the machine). U novije vrijeme razvija

se pristup kibernetike drugog reda (Second order cybernetics) koja uključuje

promatrača/istraživača u definiranju sustava [86].

Razvitak teorije sustava od početka do danas nije bio koherentan niti su

ostvarena velika početna očekivanja. Unatoč jasnim prednostima sustavnog pristupa i

razmišljanja postoje veliki problemi u premošćivanju jaza izmeñu teorijskih postavki i

uporabljivih metodologija rješavanja problema. To je dovelo do kritičkog razmišljanja

i razvitka pojedinih inačica (varijanti) teorije sustava. U nastavku ćemo razmotriti

neke inačice teorije sustava, odnosno metodologije relevantne za sustavno

proučavanje menadžmenta i društvenih ("socio-tehničkih") sustava:

⊳ metodologija tvrdih sustava (Hard Systems Methodology)

⊳ metodologija mekih sustava (Soft Systems Methodology)

⊳ teorija fuzzy sustava

63


⊳ teorija živih sustava (Living Systems Theory)

⊳ teorija za-život-sposobnih sustava (Viable Systems Theory)

⊳ kritičko sustavsko razmišljanje (Critical Systems Thinking).

Radi lakšeg praćenja izlaganja na slici 2.3. dat je načelni odnos izmeñu

teorije sustava kao šireg pojma, teorije općih sustava (TOS) kao produbljene

metateorije i izvedenih inačica teorije sustava koje posebno razmatramo.

Teorija i metode tvrdih sustava (hard systems) razvijene su prvenstveno za

inženjerske potrebe i rješavanje problema koji su relativno dobro strukturirani,

kvantitativno činjenično opisani i bez problematičnih zahtjeva glede ciljeva. Čovjek i

njegovo ponašanje mogu se promatrati, ali to ima minornu težinu, čak i kad je

mnogo ljudi uključeno u djelovanje sustava. Metode "sistemskog inženjerstva

(Systems Engineering), formalne procedure rješavanja problema (formal problem-

solving) i dizajniranje sustava temeljem (input-output) specifikacije, mogu se tretirati

kao tvrdosustavke metode.

Sl. 2.3. Sustavni pristup i metode relevantne za menadžment

Kod većine menadžerskih problema i odluka nisu ispunjene naznačene

pretpostavke, odnosno problemi su kompleksni i uključuju različita čovjekova

ponašanja, divergentne interese i dr. Problem najčešće nije u tome da se nekom

Teorija sustava

TOS (Metateorija)

⊳ Tvrdi sustavi

⊳ Meki sustavi

⊳ Viabilni sustavi

⊳ Fuzzy sustavi

⊳ Živi sustavi

Metodološki komplementarizam

⊳ kibernetika prvog reda

⊳ kibernetika drugog reda

64


analitičkom, numeričkom ili simulacijskom metodom utvrdi optimalno ili

zadovoljavajuće rješenje, nego je nužno ponajprije obrazložiti problemsku situaciju. U

tu svrhu razvijene su meke sistemske metode koje pomažu razumijevanju

problemske situacije i iznalaženju mogućih rješenja koje se dogovorno prihvaćaju i

implementiraju.

Osnovne značajke, načela, sadržaj i povezivanje naznačenih inačica teorije

sustava i metodologija od značaja za menadžersko djelovanje razmatramo kao

posebne točke u nastavku ovog poglavlja.

2.1.3. Doprinosi teorije općih sustava (Klir-Orchardova paradigma)

Teorija općih sustava (General Systems Theory→GST) ključno je izvorište

sustavskog mišljenja. Unatoč kritikama i razvoju novih inačica teorija sustava držimo

da je poznavanje osnovnih postavki GST i razrañenih paradigmi (kao što je Klir-

Orchardova) nužno za razumijevanje i primjenu sustavskog mišljenja ne samo u

inženjerskim problemima nego i u menadžmentu za odreñene problemske situacije.

Polazna je postavka teorije općih sustava da je moguće identificirati i opisati

opći sustav (general system) kao apstraktni model različitih (fizičkih ili konceptualnih)

sustava tako da opći sustav odražava do odreñene razine sva fundamentalna

svojstva originala. Preciznije opisivanje općeg sustava predodreñeno je nekim općim

načelima i izravno vezano za definiciju sustava u modelu. Prema Klir-Orchardovoj

paradigmi, spektar sustavskih teorija ima četiri razine (prema rastućoj općenitosti),

odnosno razlikuju se četiri tipa sustavskih teorija [33]:

I) Specifične ili specijalne teorije sustava (orijentiranost prema pojedinim

disciplinama)

II) Teorije poopćenih sustava (Generalized Systems Theories)

III) Teorije općih sustava (General Systems Theories) koje sadrže opće i

moguće specifične metodologije

IV) Teorije općih sustava – koje su suviše općenite da bi pružile uporabljivu

metodologiju (najčešće su to matematičke teorije sustava izvedene iz

formalne definicije koncepta sustava).

Teorija općih sustava (tip III) zadovoljava slijedeća svojstva:

65


⊳ primjenjiva je na sve ograničene (konačne) sustave,

⊳ odražava fundamentalna svojstva sustava zajedničke za sve sustave,

⊳ sadrži opće metodološke pristupe.

U Klirovom pristupu polazna je pretpostavka da je teoriju moguće razviti na

datoj definiciji riječi sustav, pri čemu su definicije sustava motivirane problemima koji

se rješavaju. Ukoliko je skup definicija sustava pažljivo izabran tako da dozvoljava

opću primjenjivost na različite znanstvene discipline, tada će i teorija sustava biti

opća. Takova teorija općih sustava proučavat će apstraktne sustave (→opće sustave)

karakterizirane definicijama. Temeljna ideja tog pristupa s pojašnjenjem odnosa

izmeñu GST i ostalih znanstvenih disciplina ilustrirana je na sl. 2.4.

Formuliranje problema uključuje pogled (nazor) istraživača. Ukoliko se želi

rabiti odreñenu teoriju općih sustava, tada je neophodno definirati sustav za

promatrani fenomen koji korespondira s definicijom sustava u pojedinoj GST. Za

definiranje sustava relevantna su samo ona fundamentalna svojstva sustava koja su

dana u skupini definicija odreñene GST. Rezultati istraživanja primjenom takove

teorije nužno će biti sustavske naravi. Posebna znanja karakteristična za pojedinu

disciplinu izvode se eksperimentalnim istraživanjem ili posebnim (specijalnim)

teorijama za pojedine discipline (ekonomske, biološke, mehaničke...). Nakon što je

na promatranom fenomenu definiran sustav, mogu se uspostaviti preslikavanja ili

homomorfije izmeñu sustava (definiranog za promatrani problem) i općeg sustava

(general system). Isti opći sustav može se rabiti kao model za mnoge sustave, sve

dok oni koincidiraju s definicijom i odgovarajućim preslikavanjima.

Formuliranje problema uključuje pogled (nazor) istraživača. Ukoliko se želi

rabiti odreñenu opću teoriju sustava, tada je neophodno definirati sustav za

promatrani fenomen koji korespondira s definicijom sustava u pojedinoj GST. Za

definiranje sustava relevantna su samo ona fundamentalna svojstva sustava koja su

dana u skupini definicija odreñene GST. Rezultati istraživanja primjenom takove

teorije nužno će biti sustavske naravi. Posebna znanja karakteristična za pojedinu

disciplinu izvode se eksperimentalnim istraživanjem ili posebnim (specijalnim)

teorijama za pojedine discipline (ekonomske, biološke, mehaničke...). Nakon što je

na promatranom fenomenu definiran sustav, mogu se uspostaviti preslikavanja ili

homomorfije izmeñu sustava (definiranog za promatrani problem) i općeg sustava

66


(general system). Isti opći sustav može se rabiti kao model za mnoge sustave, sve

dok oni koincidiraju s definicijom i odgovarajućim preslikavanjima.

Slika 2.4. Postupak Klirove sustavne analize [33]

67


Klirova istraživanja esencijalnih svojstava sustava i generalizacije koje je on

izveo, omogućili su nastajanje teorije sustava koja se temelji na fundamentalnim

svojstvima sustava istraživanih u eksperimentalnim (inženjerskim) disciplinama. To

su:

⊳ skup veličina (set of quantities)

⊳ rezolucijska razina (the resolution level)

⊳ vremenski invarijantne relacije izmeñu veličina

⊳ svojstva koja determiniraju te relacije.

Naznačena fundamentalna svojstva svakog sustava neovisna su od izvorne

discipline koja ih definira, tako da se može govoriti o općem sustavu. Nakon što je

sustav definiran kao objekt, on postaje predmet istraživanja. Pri tome se ne istražuje

čitav objekt sa svih motrišta, nego s odreñenog motrišta (point of view). On je

odreñen identifikacijom varijabli, skupom vrijednosti i odreñenim apstraktnim

svojstvima (svojstvenim za disciplinu) koji determiniraju relacije izmeñu varijabli.

Da bi se temeljem naznačenih fundamentalnih svojstava sustava omogućilo

formuliranje sustavskih definicija, potrebni su odreñeni koncepti i definicije povezani

s fundamentalnim svojstvima. To su: aktivnost, ponašanje, organizacija, struktura,

program. U nastavku iznosimo pet osnovnih definicija sustava prema Klirovoj

metodologiji, i to opisno (deskriptivno) i formalizirano (matematički opis) [33].

Definicija k.1: Skup veličina (vanjskih i unutarnjih) i razine razlučivanja

a) Sustav S je zadani skup veličina pridruženih zadanoj razini

razlučivanja.

b) Sustav S je tročlan (X, t, L) gdje je:

X = x1, x2, . . . , xn skup vanjskih veličina; t = vrijeme;

L = X1, X2, . . . , Xn, T razina razlučivanja.

Definicija k.2: Aktivnost

a) Sustav S je skup promjena u vremenu promatranih veličina.

b) Sustav S je jednočlan (M), gdje je:

M = (x1(t), x2(t), . . ., xn(t))t ∈T , xi(t) ∈ Xi

68


∀ i = 1, 2, . . ., n

Definicija k.3: Trajno ponašanje

a) Sustav S je odreñeni vremenski nepromjenjivi odnos trenutačnih

i/ili prošlih i/ili budućih vrijednosti vanjskih veličina

(odnos je moguće interpretirati i probabilistički, ali nije nužno).

b) Sustav S je jednočlan ( R (P1,P2, . . . , Pm) ), gdje je:

R – relacija (odnos) izmeñu skupova glavnih veličina Xm

1j= pj , a

Pj = Xi ako j ↔ (i, β) za neke β ili Sustav S je dvočlan (R (P1, P2, . . ., Pm), P (R) ) , gdje je:

P (R) - mjera vjerojatnosti definirana na R tako da predstavlja

vjerojatnost pojavljivanja r, r ∈ R.

Definicija k.4: Realna UC struktura

a) Sustav S je odreñeni skup elemenata, njihova trajnog

ponašanja i skup spona izmeñu elemenata i izmeñu elemenata

i okoline.

b) Sustav S je dvočlan (B, C), gdje je:

B = b1, b2, . . . , br - skup ponašanja

C = cij cij = Ai ∩ Aj ; i ≠ j - karakteristika.

Definicija k.5: Realna ST-struktura

a) Sustav S je skup stanja i skup prijelaza izmeñu tih stanja.

Pritom prijelazi mogu biti stohastički ili determinirani.

b) Sustav S je dvočlan (S, R(S, S)), gdje je:

S - skup stanja

R - skup takvih relacija nad skupom S kojima se definiraju

prijelazi izmeñu stanja ( S x S )

ili

Sustav S je tročlan (S, R(S, S) , P(R)), gdje je:

P(R) - mjera vjerojatnosti definirana na R tako da: ako je (si, sj) ∈ R

tada je P(sj si) uvjetna vjerojatnost prijelaza iz stanja si u stanje sj .

69


Minimalna definicija sustava morala bi biti jedna od tih osnovnih definicija.

Svaka kombinacija tih pet definicija opet će biti valjana definicija sustava, ali više ne

temeljna (na taj način može se dobiti 31 definicija sustava).

Moguće je primijeniti i više informacija, kao i djelomičnu informaciju, vodeći

računa o drugim temeljnim svojstvima. Sve dok je barem jedna temeljna definicija

uvrštena u definiciju, djelomično znanje je takoñer moguće uključiti (npr. može biti

poznat skup stanja, ali ne i prijelaza). Što god se dodaje osnovnim definicijama, mora

odražavati neki aspekt trajnosti.

Ako je poznato upravljanje (voñenje) sustavom, tada je podjela vanjskih

veličina na ulazne i izlazne trajna informacija za sustav. Svaka od navedenih pet

definicija može se modificirati da obuhvati i taj slučaj, što onda vodi do pet osnovnih

definicija klase voñenih sustava.

Npr. definicija voñenog sustava preko njegove realne UC-strukture:

a) Voñeni sustav S je odreñeni skup voñenih elemenata, njihova trajnog

ponašanja i skup usmjerenih spona izmeñu elemenata kao i okoline.

b) Voñeni sustav S je dvočlan (B, D) gdje je:

B = b1, b2, . . . , br

D = dij dij = Oi ∩ Ij - usmjerena karakteristika.

Na sličan način mogu se formulirati i preostale četiri osnovne definicije

sustava za slučaj voñenih sustava.

Pet temeljnih definicija sustava, koje služe kao osnova za sve ostale,

omogućuju veliku klasu mogućih definicija sustava. Naime, ako se koristi odreñena

definicija sustava u procesu rješavanja problema te uporabom opće sustavske

metodologije izvede neka informacija, tada se ta informacija može iskoristiti za

redefiniranje sustava. To je moguće zato što je jedina spoznaja koju je moguće

doznati uporabom teorije općih sustava formalna i sustavska. Podrazumijeva se da

sustavsko svojstvo mora imati stalno obilježje. Informacija nestalnog (vremenski

promjenjivog) obilježja pridružuje se sekundarnim svojstvima budući da je dopušteno

samo stalnim svojstvima da obilježavaju sustav. Pritom, ako je sustav opisan

isključivo stalnim svojstvima, tada je on definiran jednom od najviše 31 moguće

definicije. Odnosi različitih klasa definicija sustava vidljivi su na slici 2.5. Bilo koja

70


važeća definicija sustava prema Klirovoj metodologiji mora biti izvedena

kombinacijom pet temeljnih definicija donje ravnine (x-osi) te njihovim

modificiranjem svojstvima koja se nalaze na y-osi. Npr., osnova za definiranje neke

klase Ti–sustava izvedena je translatiranjem donje ravnine prema točki Ti te

modificiranjem svake osnovne definicije tim Ti svojstvima. Tako se dobiva 31 moguća

definicija Ti–sustava. Prema tome, neka klasa definicija sustava može biti

predstavljena bilo kojom vodoravnom ravninom koja sadrži odgovarajući skup trajnih

(stalnih) netemeljnih svojstava.

Osim toga, neka klasa definicija sustava može biti predstavljena i okomitom

ravninom. U tom slučaju ta klasa obuhvaća definicije izvedene iz temeljnih svojstava i

jednog ili više odgovarajućih netemeljnih svojstava. Ona će se tada sastojati od

potencijalno beskonačnog broja definicija (pretpostavljajući postojanje potencijalno

beskonačnog broja netemeljnih svojstava). Osnova za ove klase definicija bit će dio

ravnine (podskup) koji se odnosi na točke na okomitoj osi (y-osi) koja predstavlja

pojedino svojstvo.

Moguće je i kombinirati okomite ravnine, a one tada vode do različitih novih

klasa definicija. Potencijalno beskonačan broj klasa definicija sustava odražava opće

obilježje trajnih temeljnih svojstava sustava.

Osim predočenih pet osnovnih definicija sustava, razvijena je i definicija

sustava ("šesta") koja upotpunjuje skup osnovnih Klirovih definicija. Pomoću nje

moguće je obilježiti sustav takoñer preko temeljnih svojstava, kao i svojstva koja se

mijenjaju u vremenu. Takva svojstva svrstavaju se u skupinu sekundarnih budući da

primarna svojstva (ona koja definiraju sustav) zahtijevaju stalnost u vremenu. No,

sljedeća definicija pokazuje da su promjene u vremenu temeljnih svojstava ponovno

temeljna svojstva sustava.

Uvodimo sljedeće oznake:

Neka je T poznati skup veličina

(obično označuje skup: diskretnih vremenskih trenutaka, intervala diskretnih

vremena, kontinuiranih intervala, ili sve nabrojeno)

Neka je τi , i ∈Λ označavajući skup, element od T.

Neka sj označuje osnovnu definiciju sustava j , j ∈ 1, 2, 3, 4, 5

pridruženu objektu promatranja s obzirom na τi .

Neka je φi = sji l osnovna definicija sustava j prema objektu iprema τ

71


(perman

entna

svojstva

ne

temeljna)

Veličine i raz

ina

razluć

ivan

ja

Slika 2.5. K

lase

definicija

sus

tava

[33

]

72


Definicija k.6: Vremenski promjenjiva temeljna svojstva

Za neki sustav S kaže se da je definiran u skladu s T ako za svaku danu

vrijednost τi ∈ T postoji neki φi pri čemu je τi , τk ∈ T (i, k ∈ Λ) jer tada

postoji takva sustavska procedura SP koja za barem jedan sji ∈ φi izvodi iz sj' neku

sjk ∈ φi , k > i.

Stalno temeljno svojstvo uporabljeno u definiciji 6 sadrži: skup veličina T,

kolekciju definicija sustava Ui∈Λ φi koje se pridružuju s obzirom na τi , i ∈ Λ ,

i proces SP koji omogućuje prebacivanje s jedne definicije sustava na drugu u

vremenu.

Ako je φi = φ, jedinstveni skup za sve τi ∈ T, tada je S definiran nekom

od pet prijašnjih (osnovnih) definicija. U tom smislu ova nova definicija obuhvaća tih

pet osnovnih definicija, a odavde slijedi da je onda i u skladu s njima.

Procedura SP opisuje način na koji se temeljna svojstva mijenjaju u

vremenu.

U terminima klasifikacije definicija sustava prema izvorima, moguće je

usporeñivati slike 2.5. i 2.6. Sustav je definiran trajektorijom u prostoru: temeljnih

svojstava, netemeljnih svojstava i vremena. Isto kako su prijašnje definicije bile

promjenjive u ovisnosti o netemeljnim stalnim svojstvima, moguće je mijenjati ih i

sada u skladu s definicijom 6 s pomoću netemeljnih svojstava koja se mijenjaju u

vremenu. Sustav je sada predstavljen podskupom T x NT x V, gdje je: T - skup

temeljnih svojstava, NT - skup netemeljnih svojstava, V - vrijeme. Taj podskup je

onda skup trojki (a, b, c) gdje je: a – koordinata temeljne definicije, b – koordinata

netemeljne definicije, c – koordinata vremena. Iz slike je vidljivo da postoji nekoliko

slučajeva (klasa).

U prvom slučaju je klasa definicija koja se predstavlja trajektorijom kroz

jednu točku (npr. trajektorija 1 na slici 2.6.). Na taj su način opisani sustavi čija su

temeljna svojstva vremenski nepromjenjiva.

U drugom slučaju razmatra se i dio vremenske osi na kojem je sustav u

stanju tzv. prijelazne definicije. Kada je sustav jednom predstavljen vremenski

nepromjenjivom temeljnom definicijom, trajektorija sustava se smatra završenom.

73


Primjer za taj slučaj je trajektorija 2, gdje postoji sustav koji je za sve t ≥ 5 moguće

definirati u vremenski neovisnoj formi definicije preko aktivnosti. Kružići na kraju

trajektorija pokazuju da u toj točki vremena definicija sustava postaje vremenski

neovisna. Oba ta slučaja predstavljaju konačne podskupove od T x NT x V.

Netem

eljna

svojstva

(NT)

Slika 2.6. T

emeljna i n

etem

eljna sv

ojstva

prema Kliru

[33

]

74


U trećem slučaju bili bi beskonačni opći sustavi koji su definirani s pomoću

temeljnih svojstava, ali koja se stalno mijenjaju u vremenu. Trajektorija takvih

sustava ne može biti poznata unaprijed, nego se može izvesti iz polazne definicije i

uporabljene sustavske procedure. Takvi beskonačni i neupotpunjeni sustavi

predstavljeni su u općem slučaju primjerom trajektorije 3, koja u specijalnom slučaju

prelazi u trajektoriju 4, tj. postiže stalno stanje za sve t ≥ t0 za neki t0.

Definicije sustava u t = 1 i t = 2 kod trajektorije 3 mogu biti iste ili

različite. Slično je i za trajektoriju 1 gdje je moguće koliko bilo dugo ali konačno

ponavljanje iste definicije s pomoću UC-strukture. Osim toga, ne postoje ograničenja

vremenskog intervala (tk-1, tk). Npr., ako se u odnosu prema T vrijeme mjeri u

satima, interval vremena izmeñu susjednih promjena definicija može se izabrati

neovisno ili u zavisnosti s T.

Dakle, temeljni sastavni dio ove nove (šeste) definicije sustava je zahtjev za

opisivom procedurom koja prikazuje način na koji se kreće s jedne definicije sustava

na drugu.

To se može prikazati grafički (sl. 2.7.)

? ? ? ? x ? x ? ? ? ? ? x ? ? x ? ? ? x x x ? x ? ? ? x x ?

Definicija UC-struktura ST-struktura Trajno ponašanje Aktivnost Veličine i razina rezolucije

t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10

Poznati aspekt Sustav definiran sustava 6. definicijom

nepoznati aspekt sustava

75


Slika 2.7. Kompletni problem sustavskih trajektorija [33]

Klasu općih sustava sada je moguće identificirati koristeći pet osnovnih

definicija s izmjenom koja definira uporabu varijabli, čak i bez nekoga posebnog

značenja i u bezdimenzionalnom obliku, svugdje u definicijama umjesto pojma

"veličina" (koji se koristi u empirijskom pristupu definiranju sustava). Odmah je

vidljivo da za svaki definirani sustav postoji odgovarajući opći sustav koji je moguće

definirati u skladu s navedenom izmjenom.

Budući da bi teorija općih sustava trebala biti primjenjiva na sve sustave,

najvažnije je razviti i metodologiju za rad sa sustavima definiranima s pomoću tih pet

osnovnih definicija. Pritom metodologija može biti razvijena i za pojedinu potklasu

klase općih sustava, a što bi se dalje išlo s podjelom na potklase, to bi se više taj dio

teorije općih sustava pretvarao u teoriju tipa II.

Teorija općih sustava temelji se na korištenju analogije, homomorfije i

izomorfije koja postoji izmeñu različitih sustava. Osjećaj sličnosti obično je intuitivni

(podsvjesni) osjećaj zajedničkoga sustavskog svojstva ili više njih. Temeljna svojstva

koja posjeduju svi sustavi (npr. ponašanje, ST-struktura, UC-struktura itd.) odnosit

će se na velik dio onoga što je intuitivno slično za dva objekta (kako to prikazuje

teorija tipa II) iako je moguće da postoje i druge komponente analogije.

Ako se ne može formalizirati osjećaj sličnosti (slabe analogije) koja bi vodila

snažnom izomorfizmu izmeñu odreñenih entiteta, neće biti moguće doći do

informacije na temelju analogije.

Formalizacija se provodi na sljedeći način:

1) postaviti (definirati) sustav S1 na objektu promatranja, uvrštavajući ono svojstvo

(svojstva) koje se pojavljuje kao temeljno za analogiju;

2) postaviti opći (apstraktni) sustav S2 na temelju iste ili neke druge definicije koja

u obzir uzima isto svojstvo (svojstva);

3) definirati jedinstvenu transformaciju T (skup preslikavanja ili homomorfizama)

izmeñu nekih elemenata S1 i S2, pri čemu tip transformacije T ovisi o svojstvu

(svojstvima) koje se proučava.

U pravilu, počinje se s intuitivnom sličnošću te se odvaja bit uočene sličnosti

kao temelja za analogiju.

76


U drugom koraku postavlja se apstraktni sustav koji takoñer pokazuje

promatrano svojstvo te se sada osjećaj sličnosti može usmjeriti na njega ili radije

promatrati analogiju koja postoji izmeñu S1 i S2. Time se zapravo odreñeni aspekt

(aspekte) originalnog objekta prevodi u sustavsko obilježje (koje posjeduje neka

klasa objekata). Tada se oblikuje definicija sustava i onda istražuje teorija općih

sustava za daljnjom informacijom u vezi s promatranim svojstvom.

U trećem koraku definirano je oblikovanje izomorfizma u odnosu na

analogiju. Opći sustav S2 i skup preslikavanja T predstavljaju model od S1. Značenje

općeg sustava je tada apstraktni model već postojećeg sustava koji odražava (do

stupnja do kojeg se želi odražavati) temeljna sustavska svojstva originalnog sustava.

U naznačenom pristupu od primarnog interesa su: modeli ponašanja, ST-

strukture i UC-strukture jer su to modeli koji se pojavljuju u klasi općih sustava. To

su ključni modeli koji se rabe u teoriji općih sustava. Potklase općih sustava opisane

su i dodatnim svojstvima koja će se nalaziti i u modelima kojima se proučavaju te

klase. No, svaki od tih modela opet mora biti prikazan kao model: ponašanja, ST-

strukture ili UC-strukture [33].

a) Model ponašanja - može se prikazati na više načina:

- tablicom: npr.:

x 0 1 0 1 1

y 1 0 0 1 1 . . . .

z 1 1 1 0 1

- drugim simboličkim izrazima (uključujući jezični izraz):

npr.: w = f (x, y, z) ; y'' = x' + z'

ili x

⊗ z (gdje je ⊗ bilo koja odreñena

y operacija)

b) UC – struktura - njezin je jezik (simboli) sljedeći:

- predstavlja element (podsustav)

ai - oznaka elementa

77


bi - ponašanje elementa ai

- usmjerena spona, s oznakom veličine koja je

zajednička elementima izmeñu kojih je

uspostavljena

- dvosmjerna spona

npr.:

Popis ponašanja elemenata ai (npr. tablicom ili funkcijama):

b1 . . .

b2 . . .

b3 . . .

b4 . . .

c) ST – struktura - simboli i njihova značenja mogu biti slijedeći:

- stanje cijelog sustava (podsustava) koji se

promatra, sa svim pojedinostima

- prijelaz izmeñu stanja

------ stanje sustava

------ vrijednost izlazne veličine sustava u tom stanju

- opis prijelaza (uzrok; npr. ulazna veličina, oznaka

vjerojatnosti prijelaza)

Prikazuje se tablično i s pomoću dijagrama. Pritom se mogu razlikovati slučajevi:

- za deterministički sustav, npr.:

Stanja/izlazi

dij

cij

x4 x5

a1

a3

a2

a4

x2 x1 x3

x6 x7

sj

Oj

Ii

78


a

Oa

b Ob

c

Oc

Ulazi a / Oa b / Ob c / Oc

0 a / Oa a / Oa a / Oa

1 b / Ob c / Oc b / Ob

0

0

0 1

1 1

Slika 2.8. Dijagramski prikaz determinističkog sustava

- za probabilistički sustav, npr.:

a / Oa b / Ob c / Oc

a / Oa 0,2 0,3 0,5

b / Ob 0 0,9 0,1

c / Oc 0,6 0 0,4

(Izvor: [33])

Nakon što se promatrani objekt ili pojava prevedu u pojam sustava, te taj

sustav definira kao model, potrebno je provesti odreñene postupke na tom modelu.

Pritom se najčešće koriste već navedene metode: analiza, sinteza i proučavanje

nepoznatog ("crna kutija"). U okviru teorije općih sustava, te metode se najkraće

mogu definirati kao:

79


• analiza – proces odreñivanja ponašanja i ST-strukture sustava za danu

UC-strukturu

• sinteza – proces pronalaženja UC-strukture (nove) razmatrajući

dobivene: aktivnost ili ponašanje te UC-strukture

• proučavanje sustava kao crne kutije – proces stjecanja znanja o

sustavu za koji je barem poznata njegova definicija preko ulazno-

izlaznih veličina i dane razine razlučivanja.

Čak i kada su metodološka načela relativno jednostavna, uvijek postoji

problem računske kompleksnosti već kada se radi o sustavima male i srednje

veličine. Računalo je gotovo neophodno i treba ga općenito koristiti u svim

Slika 2.9. Dijagramski prikaz probabilističkog sustava (Izvor: [33])

a

Oa

c

Oc

b

Ob

0,2 0,4

0,6

0,3 0,1

0,9

0,5

80


postupcima. Rastuća je uloga računala i u simuliranju promatranih sustavskih

modela. Može se zaključiti da je potrebna podrška koja bi sadržavala:

• osnove proučavanja sustava – kako bi korisnik sam definirao svoj

sustav, disciplinu i opći problem;

• informacije ranijih korisnika teorije općih sustava – iz pojedine

discipline, klase sustava, tipa problema;

• listu metodološkog alata primjenjivog za sve sustave s jednostavnim

primjerima uporabe svakog;

• listu metodološkog alata koji je općenit za korisnikov problem i

specifičnu potklasu sustava;

• sposobnost da omogući metodologiju u interaktivnim obliku pod

kontrolom korisnika;

• jednogodišnje podatke o otkrićima u metodologiji iz svih područja

sustavski orijentiranih.

2.2. SUSTAVSKE METODOLOGIJE RELEVANTNE ZA MENADŽMENT

2.2.1. Tvrde sustavske metodologije

Osnovne značajke tvrdih sustava (hard systems) jesu dobro definirane

strukture i procesi, mjerljiva (kvantitativna) svojstva te mogućnost predviñanja i

upravljanja ponašanjem. Čovjek može biti dio tog sustava, ali njegova uloga i

specifična ponašanja nisu ključni u rješavanju problema. Atribut tvrdi prvenstveno se

odnosi na kvantitativnu opisivost, predvidivost i neprijepornost glede temeljnih

zahtjeva ili ciljeva. Činjenice (facts) osnova su na kojima počiva koncept i

metodologija rješavanja problema. Životni nazor ili pogled (world-view) uzima se u

razmatranje, ali ne kao dominantno područje analize.

Tvrdi sustavski pristup rješavanju problema ili korištenju prilika/mogućnosti

pretpostavlja slijedeće:

⊳ problemi/prilike se mogu identificirati, opisati i rješavati svoñenjem na

sustavni model,

81


⊳ postoji optimalno rješenje ili barem neko rješenje koje je superiornije u

odnosu na ostala,

⊳ mjerljive kvantitativne performanse,

⊳ modeli se temelje na matematičkim ili formaliziranim relacijama,

⊳ postoji visok stupanj podudarnosti kod klijenata glede prirode

problema/prilike i općih ciljeva,

⊳ percepcija problema od strane klijenta i nazor su poznati.

Tvrdi sustavski pristup pretpostavlja odreñenu polaznu percepciju problema

i jasne odnose izmeñu analitičara i klijenta. Klijent ili skup klijenata obuhvaća vlasnike

i one koji imaju problem, kao i ostale aktere koji imaju interes ili mogu biti tangirani

rješenjem (outputom). U nekim slučajevima moguće je da analitičar, vlasnik sustava i

onaj koji ima problem – budu objedinjeni u jednoj osobi.

Problemska percepcija ilustrirana je na sl. 2.10. Već u inicijalnoj fazi postoji

percepcija problema i željene situacije tako da zadatak analitičara postaje na

efektivan i efikasan način, uz respektiranje danih ograničenja ostvariti prijelaz:

Snow → Sfut.

Sl. 2.10. Percepcija problema i rješavanje kod primjene tvrdih sustavskih metoda

Nazor / Gledište

(Weltanschauung )

Snow Sfut

⊳ poboljšanja

⊳ zadovoljenje potreba/zahtjeva

⊳ inoviranje

82


Termin "tvrde sustavske metode" ne označava jednu metodu već skupine

metoda koje su dosad razvijene kroz:

⊳ "sistemsko inženjerstvo" (systems engineering→SE)

⊳ podršku odlučivanju (decision support→DS)

Obje skupine metoda polaze od nekih općih načela i pretpostavki, odnosno

metodološkog okvira karakterističnog za tvrde sustavske metode. Razlike izmeñu njih

nastaju zbog toga što DS-metode imaju naglasak na rješavanju strategijskih i

taktičkih problema u organizaciji, što u pravilu zahtijeva i informatičku podršku.

Zaključak DS-studije može zahtijevati novi informacijsko - komunikacijski sustav ili

računalsku mrežu (LAN). Težište SE-metoda upravo je na dizajniranju takovih

tehničkih sustava koji će zadovoljiti postavljene zahtjeve klijenta. U praksi je često

potrebito ukomponirati oba aspekta (DS i SE) istovremeno, zajedno s konceptima koji

omogućuju razumijevanje problema za koji se dizajniraju rješenja (organizacijska,

informacijska, procesna i dr.).

Za potrebe razvoja i projektiranja informacijskih sustava razvijen je veći broj

metoda ili metodika koje su dostupne i kao "komercijalni proizvodi" na tržištu. Za

razliku od klasičnih programerskih pristupa (s naglaskom na HW i izradi programa),

sve uspješnije metodike razvoja informacijskih sustava uključuju slijedeće postavke:

⊳ konceptualno razumijevanje problema,

⊳ planski razvoj, vezan uz strategiju i ciljeve poslovanja,

⊳ multidisciplinarnost i uključenost korisnika u inženjerski razvoj,

⊳ informacijski sustav primjeren organizacijskom ustrojstvu,

⊳ korištenje suvremenih pomagala/alata i dr.

U ranoj fazi dizajniranja informacijskog sustava ključno je pitanje i izrada

modela procesa i/ili modela podataka i informacija objektnog sustava, odnosno

područja od interesa. To može biti organizacija (poduzeće, kompanija, uprava) ili

neki njen dio. Na konceptualnoj razini potrebno je postići cjeloviti i konzistentan opis

(model) objektnog sustava koji će se preslikati na vanjsku (eksternu) i unutarnju

(internu) razinu informacijskog sustava.

Izmeñu brojnih metodika, odnosno metodologija ili modela razvoja

infromacijskog sustava, navodimo samo neke s njihovim osnovnim atributima:

83


a) autor ili vlasnik

b) status

c) primijenjene metode, tehnike i modeli

d) faza razvojnog ciklusa (gdje su primjenjive)

e) posebna svojstva.

BSP – Business Systems Planning

a) IBM (SAD)

b) komercijalno dostupan

c) ⊳ modeliranje funkcija, opis procesa

⊳ modeliranje ciljeva (strukturno raščlanjivanje i povezivanje s podacima i

procesima)

⊳ modeliranje podataka (klase podataka)

d) ⊳ strategijsko planiranje

⊳ konceptualno modeliranje

JSD/JSP : Jackson System Development/Programming

a) Michael Jackson Systems LTD, Velika Britanija

b) komercijalno dostupna

c) ⊳ modeliranje funkcija

⊳ modeliranje podataka (entiteti)

⊳ modeliranje dogañaja i ponašanja

d) ⊳ detaljno konceptualno modeliranje

⊳ logičko i fizičko modeliranje

⊳ izrada

SASS : Structured Analysis and Systems Specification

a) Yourdan, De Marco (SAD)


c) modeliranje funkcija (dijagram tijeka podataka)


84


⊳ logičko modeliranje

e) naglašene aktivnosti provjere modela

SSA : Structured Systems Analysis

a) Exxon (SAD)


c) ⊳ modeliranje funkcija (funkcionalno raščlanjivanje, dijagram tijeka podataka,

logičko oblikovanje pod utjecajem strukturnog programiranja Jacksona)

⊳ modeliranje podataka (relacijsko modeliranje i analiza)

d) ⊳ strategijsko planiranje

⊳ detaljno konceptualno modeliranje

SSADM : Structured Systems Analysis and Design Method

a) CCTA (Velika Britanija)


c) ⊳ modeliranje funkcija (funkcionalno raščlanjivanje, dijagrami tijeka podataka,

oblikovanje unutarnje logike procesa, oblikovanje dijaloga)

⊳ modeliranje podataka (modeliranje logičkih struktura podataka metodom

entiteti-veze, relacijska analiza, složeno logičko oblikovanje podataka)

⊳ modeliranje dogañaja (životni ciklus entiteta)


⊳ logičko i fizičko modeliranje

e) ⊳ korijeni su u metodi LSDM

⊳ uključuje upravljačku komponentu projekta

⊳ naglašeno je osiguranje kvalitete

⊳ desetak pomagala CASE (Computer Aided Software Engineering)

Tvrdi sustavski pristup (HSM) u podršci odlučivanja uključuje devet faza čiji

odnosi su načelno prikazani na sl. 2.11. To su:

1) "Groundwork" (polazište i upoznavanje klijenta)

85


2) Shvaćanje/razumijevanje problema/prilike

3) Ciljevi i ograničenja (eksplicitna specifikacija)

4) Strategije (kreativna sinteza)

5) Procjena strategijskih akcija

6) Kvantitativno modeliranje strategija

7) Evaluacija

8) Izbor najbolje opcije/alternative

9) Implementacija

1. "Groundwork" 9. Implementacija 8. Izbor alternative

2. Shvaćanje problema/prilike

3. Ciljevi i ograničenja

4. Izrada strategijskih alternativa

5. Procjena strategijskih alternativa

6. Kvantitativno modeliranje

7. Evaluacija

Klijentova percepcija

- djelovanje (promišljanje/akcije) u realnom svijetu

- sistemska razmišljanja/aktivnosti

- interaktivne petlje

Sl. 2.11. Tvrdi sustavski pristup u podršci odlučivanju

86


S–T

3a

Objekt (od interesa)

Source

1

Data

2

Behavior

3

Structure

4

Objekt (od interesa)

S–T = State Transition

2.2.2. Koncept i primjena GSPS

Kao opća formalizirana procedura za rješavanje problema od posebnog je

značenja koncept koji je osamdesetih godina razvio George Klir pod nazivom:

General Systems Problem Solver (→GSPS). To je konceptualni i formalizirani

(matematički) okvir koji služi kao osnova za različita sustavna istraživanja i razvoj

Sl. 2.12. Klir-Orchardov opći plan rješavanja problema

sustavnog inženjerstva znanja (Systemic Knowledge Engineering→SKE). R. Orchard

je na temelju Klirovih radova razvio posebnu morfološku mrežu "Problem Solving

Roadmap" (→PSR) koja koristi bazične sustavne definicije (source system, data

87


system, behavior system, straucture system) kao čvorišta grafa, dok lukovi

predstavljaju ekspertne metodologije. Taj opći plan rješavanja problema prikazan je

na sl. 2.12.

Prema naznačenom konceptu, moguće je značajno unaprijediti

formaliziranje znanja i rješavanja kompleksnih problema. Proces rezoniranja

eksperata iz pojedinih područja može biti formaliziran i usvojen kao sekvenca

kretanja izmeñu četiri opće sustavne definicije sa domenski ovisnim ili neovisnim

metodologijama koje se koriste u željenim transformacijama. Sva domenska znanja

(knowledge domains) operiraju s problemima u kojima su informacijski, relacijski i

strukturni aspekti predeterminirani. Formaliziranje tih aspekata znanja u odreñenoj

domeni znanja moguće je izgraditi na temelju četiri osnovne sustavske definicije i iz

njih izvedenih metasustavskih definicija. Modifikacije temeljnih Klirovih sustavskih

definicija za potrebe inženjerstva znanja (knowledge engineering) navodimo u

nastavku (prema [99], str. 19-22).

1. Definicija Izvornog sustava (Source System) za SKE (Systemic Knowledge

Engineering)

Izvorni sustav je kolekcija definiranih varijabli i njihovih rezolucijskih razina.

Rezolucijska razina asocirana je s varijablom i predstavlja skup vrijednosti koje

varijabla može poprimiti. Varijable mogu biti zavisne ili nezavisne.

U formalnom opisu imamo:

X1 = "definicija X1" , L1 = v11 , . . . , v1i , . . . , v1n1

Xk = "definicija Xk" , Lk = vk1 , . . . , vki , . . . , vknk

⋮ XN = "definicija XN" , LN = vN1 , . . . , vNi , . . . , vNnN

gdje Xk predstavlja k-tu definiranu varijablu, a vki je i-ta vrijednost ok nk

vrijednosti varijable u zadanoj rezolucijskoj razini, Lk. Vrijednosti varijabli koje se

pojavljuju u odreñenoj rezoluciji mogu biti aritmetičke (brojčane), logičke,

slikovne i dr. Rezolucijska razina može takoñer sadržavati intervale.

2. Definicija Podatkovnog sustava (Data System)

Definiranje sustava njegovom aktivnošću kroz prikazivanje podataka sastoji se

od:

88


⊳ definiranja izvornog sustava

⊳ sakupljanja trenutnih vrijednosti zavisne varijable u vremenu i/ili u

odnosu na ostale nezavisne (podržavajuće) varijable

Podatkovni sustav je na višoj epistemološkoj* razini nego izvorni sustav, te

njegova definicija mora kao svoju komponentu imati definiciju izvornog sustava.

3. Definicija Sustava ponašanja (Behavior System)

Definiranje sustava preko njegova ponašanja sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava

⊳ odnosa ili relacije R izmeñu varijabli Xk , k = 1, . . . , N izvornog

sustava

R (X1 , . . . , XN)

Relacija R može biti opisana na više načina, uporabom matematičke

notacije, lingvističkih izraza ili nekom prezentacijom eksperimentalnog primjera

relacije.

3.a. Definicija sustava putem opisa stanja i prijelaza (State Transition Description)

sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava

⊳ prostora stanja S definiranog kao: S = s , s je stanje sustava

gdje je stanje sustava vektor s = (v1, . . . , vi , . . . , vN),

pri čemu je vi sadržano u rezolucijskoj razini izvornog sustava

varijable Xi ;

⊳ relacije R definirane na S x S , tj. R(S x S).

4. Definicija sustava preko njegove strukture (Structure System) sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava u okolini

⊳ kolekcije P od M elemenata: P = p1 , . . . , pM

koji predstavljaju primitivne elemente sustava.

* Epistemologija (od grč. episteme = znanje, spoznaja i logos = govor, riječ) je nauka o spoznaji ili nauka o znanju i o nauci.

89


Za svaki element pi postoji definicija elementa preko definicije 1 (izvor),

definicije 2 (podaci), definicije 3 (ponašanje) ili rekurzivno preko definicije 4

(struktura);

⊳ kolekcije C od k elemenata (k ≥ M) : C = co, c1, . . . , ck

koji su nazvani komponentama sustava;

⊳ kolekcije ∀ spona ili veza ci, j

∀ = ci, j | ci, j skup varijabli koje komponenta i i komponenta j

zajednički dijele.

Svaki ci, j definiran je preko izvornog sustava.

G. Klir je u svom radu [92] opisao epistemološku razinu općih sustava, što može

poslužiti kao uporabljiv metodološki okvir u kompleksu sustavskog inženjerstva

znanja SNK (→ sl. 2.13.). Izvorni sustavi su na najnižoj razini hijerarhije. Na temelju

izvornog sustava definiraju se podatkovni sustavi, generativni sustavi (ponašanja) i

strukture prema rastućem sadržaju znanja. Nakon toga, uvode se metasustavi da bi

se obuhvatili nadomjesci (replacements) za definirane sustave. Takav pristup vrlo je

koristan u razvoju ekspertnih sustava i rješavanju kompleksnih problema (kakovi su i

menadžerski problemi).

Prikazana opća sustavska struktura reprezentira načine kako informacije i

znanja mogu biti strukturirani. Svaka od osnovnih struktura znanja je na različitoj

epistemološkoj razini i poredana je prema rastućem sadržaju znanja. Praćenjem

kretanja od jednog čvora do drugog (predstavljeno na sl. 2.13.), opći plan rješavanja

problema omogućuje nam bolje konceptualno razumijevanje strategija i metodologija

rješavanja kompleksnih problema.

Za razumijevanje metaznanja prema prikazanoj hijerarhiji potrebito je

odreñeno razumijevanje pojma metasustav. Prefiks meta može imati tri značenja:

⊳ "meta X" je nešto što se pojavljuje nakon X, odnosno X je preduvjet za

"meta X";

⊳ "meta X" indicira da se X mijenja;

"meta X" je naziv za nešto što je iznad X u odreñenom smislu (više

⊳ razine organizacije, više logičke razine, ili više/šire perspektive).

Prema Kliru, pojam meta-sustav inkorporira sva tri značenja kroz odreñenu

proceduru – što omogućuje jasno razumijevanje tog pojma. Na tragu Klirovih radova,

90


Izvorni sustav

Meta-sustav

Strukturni sustav

Generativni sustav

Podatkovni sustav

razine 4, 5 . . .

razina 3 razina 2

razina 1

razina 0

njegov ponajbolji tumač R.A. Orchard razvijao je ekspertne strategije rješavanja

problema pri čemu je došao do zaključka da je vrlo teško rigorozno formulirati i

predstaviti kompleks znanja na meta-razini. Uvodeći semantiku u Klirovu hijerarhiju

on je interpretirao prirodna značenja osnovnih znanja i posebno meta-znanja u

kompleksnim strukturama znanja. Pri tome je uočio da je otežana formalizacija

znanja i mehanizama predstavljanja znanja na višoj hijerarhijskoj razini ključno

ograničenje za uspješnu primjenu naprednih tehničko-tehnoloških sustava.

Sl. 2.13. Klirova hijerarhija za SKE

Primjena mekih metoda odnosno "soft-system science" može stoga biti

opravdana i poželjna u problemskoj domeni gdje ne možemo koristiti tvrde metode.

91


2.2.3. Metodologija mekih sustava

Metodologija mekih sustava (Soft Systems Methodology→SSM) počinje se

intenzivno razvijeti tijekom 80-ih godina doprinosima Checklanda, Flooda, Jacksona,

Scholesa, Atkinsona i dr. Takav pristup nastao je iz spoznaja da u stvranom svijetu

postoje brojni "meki" odnosno slabo strukturirani problemi s konfliktnim interesima i

nejasnim iskazima ciljeva. Opisi mekih sustava razmatraju ponašanja i aktivnosti

ljudi, posebice one aspekte meñuljudskih i organizacijskih odnosa koji se ne mogu

eksplicitno iskaziti niti kvantificirati. Pokazalo se na nizu praktičnih slučajeva da tvrdi

pristup (metode) ne doprionosi rješavanju problemskih situacija gdje postoje sukobi,

krize, uzrujanost, nelagoda i sl. U takovim slučajevima nije moguće jasno odrediti

problem niti ciljeve, tako da je ključno razumijevanje i obrazloženje problemske

situacije.

Za razlikovanje mekog i tvrdog pristupa (gledišta) koristan je Checklandov

pregled njihovih osnovnih (razlikovnih) značajki [43], [76]. Za tvrdi pristup

karakteristično je slijedeće:

⊳ inženjersko promatranje sustava,

⊳ svi sustavi se mogu istraživati na jednak način,

⊳ problemi u sustavu mogu se jasno deklarirati,

⊳ ciljevi sustava (donositelja odluka) nisu upitni niti problematični,

⊳ metodologija odnosno postupak rješavanja problema usmjeren je na

razvoj učinkovitog načina kako ostvariti definirani cilj odnosno izabrati

najbolju alternativu.

Meki pristup (gledište) karakterizira slijedeće:

⊳ društveni odnosno prema ljudima orijentiran pristup promatranja

sustava,

⊳ postoje dvojbe o svemu što je karakteristično za tvrdi pristup,

⊳ izvode se pokusna odreñenja sustava koja bi mogla biti relevantna za

poboljšanje problemske situacije,

⊳ definirani problemi sustava mijenjaju se tijekom istraživanja,

92


⊳ nije obvezno da različiti ljudi koji istražuju i rješavaju jednake

problemske situacije na isti način definiraju problem i načine rješavanja,

⊳ težište je više na ovladavanju kompleksnosti problemske situacije nego

na samom postupku rješavanja problema.

Ilustracija na slici 2.14. može vizualno pojasniti neke bitne značajke i razlike

izmeñu mekih i tvrdih sustavskih metoda.

Očekivani rezultati metodologije mekih sustava znatno se razlikuju od

rezultata tvrde sustavske metodologije ili "sistemskog inženjerstva". Tvrdosustavska

metodologija razmatra problem kroz zadano djelovanje i u tim okvirima traži moguća

(najbolja) rješenja ili programe djelovanja. Meka sustavska metodologija dozvoljava

potpuno neočekivane rezultate koji su odreñeni rasvjetljavanjem problema, učenjem

i mogućnostima percepcije problemske situacije. Takav pristup ima prednost kad god

se radi o nejasnim problemskim situacijama gdje je prvenstveno važno temeljito

čovjekovo misaono djelovanje, interpretacijsko razmišljanje. Učinkovito (inženjersko)

rješavanje problema može se uvesti kad je problem odreñen (razgraničen) i

specifiran.

Praksa pokazuje da je mekosustavska (Checklandova) metodologija

djelotvorna u slijedećim problemskim područjima:

⊳ razumijevanje bivstva organizacije i odnosa u njoj,

⊳ problem konceptualnog oblikovanja sustava,

⊳ problemi gdje je potrebito odrediti ciljeve i uvesti promjene u

spoznajama,

⊳ pristupne i eksplorativne istraživačke studije za odreñena problemska

područja,

⊳ čisto teorijske studije za tumačenje koncepcija.

a) "Hard Systems Analyses"

Percepcija:

⊳ strukturirani problemi

⊳ predvidiva ponašanja

93


⊳ A uzrokuje B

b) "Soft Systems Analysis"

Percepcija:

⊳ nestrukturirani problemi

⊳ nered, zbrka

⊳ nerazumijevanje

Meka metodologija prvenstveno je usmjerena na čovjekovo djelovanje i

odnose koji nastaju u skupinama koje zajedno djeluju. Ponašanje svakog čovjeka u

osnovi je unikatno i predodreñeno vlastitim pogledom na svijet (→Weltanschuung),

odnosno kompleksom koji čine uvjerenja, vrijednosti, percepcije, procjene i sl. Ljudi

često samo letimično imaju uvid u to što drugi ljudi stvarno misle, stvarno vjeruju ili

stvarno namjeravaju. Tako će npr. u situaciji kada menedžer ima namjeru

reorganizirati odjel da bi povećao učinkovitost dio ljudi iz toga iščitavati sasvim

drugačije namjere i motive koji ne moraju biti korektni. Rasvjetljavanje situacije,

razumijevanje i ovladavanje izvorima sukoba – najčešće je središnji zadatak mekih

sustavskih metoda. U razvoju mekih sustavskih metodologija (SSM) ključne doprinose

dali su P. Checkland, Flood, Jackson i dr. [26],[76].

Metodologija mekih sustava može se promatrati kroz sedam osnovnih faza:

1. Uočavanje problemske situacije i prikupljanje podataka

2. Analiza problemske situacije (crtežom, tekstualno...)

3. Koncizno definiranje relevantnih sustava

4. Izrada (4.a) i testiranje (4.b) konceptualnog modela

5. Poreñenje konceptualnog modela sa stvarnom situacijom

6. Opredjeljivanje za moguća rješenja

7. Izvoñenje akcija.

94


Output: činjenice, preskriptivna rješenja, programi

kvantitativna evaluacija

B = f (A)

promatrač je neutralan

Kako

rješavati?

reduciranje

determinizam

Zašto?

Kako ljude naučiti da

ovladaju situaciju?

potencijalni

novi sustav

potencijalni

novi sustav

holistički pristup

edukacija

više pogleda (perspektiva)

Output: rasvjetljavanje, razumijevanje, učenje

Sl. 2.14. Komparativni pregled mekih i tvrde sustavske metode

Prva faza metodologije usmjerena je na uočavanje problemske situacije koja

će se rješavati primjenom SSM. Prikupljanje informacija o problemu, neredu, zbrci

(mesh) u pravilu uključuje intervjue s ključnim akterima u procesima koji su

problematični. Intervjui trebaju biti neizravni (non-direct) s otvorenim pitanjima koja

počinju frazama: "Recite mi o ...", "Zašto ...?", "Kako ...?" i sl. Različiti dokumenti i

drugi izvori informacija (sastanci, izvješća, korespondencija...) takoñer su vrlo korisni.

Analitičar sustava uvijek treba zahtjevati da mu se omogući uvid u relevantne

95


dokumente. Analiza problemske situacije obično počinje izradom posebnih crteža

(→rich picture) koji daju analitičarevu vizualnu (bogato asocijativnu) interpretaciju

situacije. Iz takovog prikaza (koji nije "sistemski dijagram") mogu se izvesti temeljna

pitanja, problemi i zadaci. Da bi se dobila što bogatija slika, poželjno je strukturu i

procese promatrati "iznutra" i bez stroge strukturiranosti.

Treća faza SSM zahtijeva kompletan pomak razmišljanja od stvarnog svijeta

("what is") prema razmatranju hipotetskih sustava. U toj fazi definiraju se koncizna

odreñenja relevantnih sustava i korijena (roots), pri čemu je poželjno koristiti

CATWOE test. Naziv CATWOE nastao je od engleskih izraza za utjecajne čimbenike

koje treba obuhvatiti:

1) Korisnici (Customers) – Tko je u sustavu "žrtva", a tko dobija?

2) Akteri (Actors) – Tko će izvoditi aktivnosti?

3) Transformacija (Transformation) – Kakav je proces u sustavu koji

mijenja njegove ulaze u izlaze?

4) Svjetovni nazor (World-view, njem. Weltanschauung) – Kakav je

svjetovni pogled koji daje smisao jezgrenim opredjeljenjima?

5) Vlasnik (Owner) – Tko može osnovati ili dezintegrirati sustav?

6) Okolina (environment) – Kakovu okolinu i nadsustave bi morali

spoznati?

Zadatak treće faze SSM jeste pažljivo izraziti i pojasniti bitna svojstva

promatranog sustava koja bi se mogla kasnije uporabiti u poboljšanju i/ili inoviranju.

Zbog značajki problemske situacije neće biti moguće izvoñenje cjelovitih spoznaja

nego će se novim spoznajama isti dopunjavati. Istraživač se tu susreće sa

problemom kako provjeriti da li su utvrñene spoznaje i iskazi relevantni za

poboljšanje ili rješavanje problemske situacije.

Četvrta faza SSM jeste konceptualno modeliranje koje se sastoji od dvije

podfaze:

⊳ 4a → izrade konceptualnog modela

⊳ 4b → testiranja konceptualnog modela.

Svako jezgreno odreñenje relevantnog sustava možemo promatrati kao

skup svrhovitih čovjekovih aktivnosti koje u osnovi odreñuju transformacijski proces.

Polazeći od toga, u ovoj fazi izgrañuje se model djelovanja koji bi sustav trebao

obaviti prema postavljenim opredjeljenjima. Prijelaz od jezgrenih odreñenja na

96


konceptualni model najrigorozniji je dio SSM i najbliži je "tehnikama" koje se

primjenjuju kod tvrdih sustava. Mekosustavski pokazatelji performansi i opredjeljenja

(svrhe, misije...) razlikuju se od tvrdosustavskih egzaktnih ciljeva koje je moguće

doseći u odreñenom vremenu.

Slijed aktivnosti u izradi konceptualnog modela treba:

1) respektirati zahtjeve korisnika (→klijenta)

2) respektirati informacije iz relevantne okoline

3) uporeñivati aktivnosti 1) i 2)

4) odlučiti o adekvatnom odgovoru

5) pridobijati relevantne informacije

6) "izvlačiti" posebne informacije/spoznaje

7) opskrbljivati korisnika informacijama

8) osigurati usuglašavanje i nadzor aktivnosti 1 do 7.

Zadaća formalnog sustava je da omogući oblikovanje pitanja kojima se

mogu provjeriti konceptualni modeli i otkloniti nedosljednosti (nekonzistentnosti) u

modelu ili jezgrenim opredjeljenjima.

Podfazom 4.b testira se konceptualni model, odnosno preoblikuje za potrebe

specifičnih problema koji se rješavaju.

U petoj fazi SSM vraćamo se u "stvarni svijet" tako da konceptualne modele

(iz 4. faze) kompariramo sa stvarnom situacijom (prema analizi iz 2. faze). Svrha je

pobuditi raspravu meñu ljudima (akterima), a ne sugerirati svoje znanje o tomu što

treba činiti. Nema čvrstih preporuka kako provoditi ovu fazu tako da analitičar rabi

situacijski prilagoñene načine i postupke. Korisno je konceptualni model uzeti kao

referencu i prema njemu provjeravati djelovanje u stvarnom svijetu:

⊳ da li se to radi?

⊳ zašto se to radi?

⊳ tko je nositelj?

⊳ da li se to uvijek radi?

⊳ zašto se upravo tako radi?

Nešto drugačiji pristup je da se zamisli provoñenje konceptualnog modela u

stvarnom svijetu i evidentiraju praktične implikacije. Razlike izmeñu konceptualnog

97


modela i stvarnog djelovanja dovodit će do znakovitih pitanja i zahtjeva za

pojašnjavanjem.

Često je korisno posebnim crtežom (→rich picture) prikazati aktere u

postojećoj situaciji koja ih dovodi u nedoumicu ili zbunjuje. Ukoliko se ne može

izraditi dovoljno asocijativna (bogata) slika, tada se mogu rabiti pročišćeni

pojednostavljeni prikazi.

U šestoj fazi SSM utvrñuju se opredjeljenja glede mogućih promjena

uporabom dva osnovna kriterija:

⊳ želje za promjenama,

⊳ izvodljivosti promjena.

Budući da se metodologijom SSM rasvjetljava problemska situacija te razvija

čovjekova razumijevanja i spoznaje – pojavljuju se brojne mogućnosti djelovanja

koje je potrebno smisleno razvrstati. Prema P. Checklandu, postoje tri osnovne vrste

promjena:

⊳ promjene u strukturi,

⊳ promjene u postupcima,

⊳ promjene u tendencijama.

Nakon što se utvrde opredjeljenja glede mogućih promjena (koje moraju

zadovoljiti kriterije željenosti i izvodljivosti), u 7. fazi provode se akcije kojima se

poboljšava ili rješava problemska situacija. Provoñenje akcija može generirati nove

probleme koji se mogu rješavati prikazanom ili drugom pogodnom metodologijom.

Iz prikaza meke sustavske metodologije vidljivo je ključno značenje učenja

(→learning), što je ugrañeno u napredni koncept organizacije-koja-uči (learning

organization) [91].

2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava

U klasičnim pristupima pripadnost komponenti sustava tretira se strogo

deterministički i apsolutno (potpuno), tako da je sustav jasno odreñen i razgraničen

od okoline. Takav pristup razgraničenju sustava i utvrñivanju pripadnosti često nije

pogodan za opisivanje poslovnih i drugih društvenih ili"socio-tehnoloških" sustava.

Realniji i bolji opis takovih sustava omogućen je izražavanjem relativne pripadnosti

98


komponenti promatranom sustavu – što podržava koncept fuzzy sustava. Atribut

fuzzy može se prevesti kao neizrazit ili nejasno opredijeljen, no često se ipak

zadržava engleski izraz.

U potpoglavlju 2.1.1. postavljena je uvodna formalna definicija (otvorenog)

sustava koja se temelji na pretpostavci da je pripadnost komponente k skupu K

odreñena kriterijem (svojstvom) L strogo determinirana i apsolutna (potpuna). U

razmatranju menadžmenta i poslovnih sustava često nije moguće ili je otežano

takovo strogo razlučivanje na "unutarnje i vanjsko", "naše" i "njihovo" i sl. Poželjno je

stoga uvesti relativnu pripadnost komponenti sustavu budući da čovjek ne pripada

apsolutno (potpuno) niti jednom sustavu čija komponenta jeste (poduzeće →

formalna i neformalna skupina; krug prijatelja, stručna udruga i dr.). Takoñer je i

poduzeće integrirano u različite veće cjeline i povezano je s drugim poslovnim

partnerima kao što su dobavljači, kooperanti, korisnici, banke, državna administracija

i dr.

Razmišljanja glede ograničenja klasične koncepcije sustava dovela su do

zamisli o stvaranju teorije fuzzy skupova (fuzzy sets) i potom teorije fuzzy sustava.

Ključne doprinose tomu dali su već šezdesetih godina Zadeh i kasnije Dubois, Prade,

Menge, Zimmermann, Kaufmann, Klir i dr. [92],[109].

U nastavku iznosimo osnovne ideje fuzzy pristupa koje povezujemo s

problemima poslovnih sustava i menadžmenta [43]. U polaznoj definiciji sustav je

odreñen komponentama i relacijama, pri čemu je skup komponenti sustava S

definiran izrazom:

K = ki ; ki ∈ U & L(ki)

Time je iskazano da komponenta ki iz nadsustava (univerzuma) U pripada

sustavu S ako zadovoljava kriterij pripadnosti (svojstvo) L(ki). Tako odreñenje

skupa K možemo supstituirati funkcijom pripadnosti φK koja je definirana

preslikavanjem skupa U u skup 0,1:

φK : U → 0,1

U klasičnoj interpretaciji sustava funkcija pripadnosti skupu K imat će za

elemente skupa K vrijednost 1, a za preostale elemente skupa U, odnosno za

komplement C(K) vrijednost 0. Dakle, vrijedi:

1 , ki ∈ K

0 , ki ∈ C(K) φK (ki) =

99


Skup komponenti K možemo formalno opisati uvoñenjem funkcije

pripadnosti φK tako da vrijedi:

K = (ki , φK (ki)) ; ki ∈ U & φK (ki) = 1

Opis fuzzy skupova (nejasno opredijeljenih skupova) može se asocirati s

funkcijom pripadnosti φK tako da u odreñenju skupa K rabimo preslikavanje

nadsustava (univerzuma) U u zatvoreni interval [0,1]:

φ FK : U → [0,1].

S neizravnom ili nejasno opredijeljenom pripadnosti skup K možemo sada

formalno opisati izrazom:

KF = (k Fi , φ F

K ( k Fi )) ; k F

i ∈ U

Slika nejasno odreñenog skupa KF drugačija je od strogo odreñenog skupa

K , što je vidljivo iz komparativnog prikaza na sl. 2.15. Funkcije pripadnosti φK za

strogo odreñeni (determinirani) skup K bitno su drugačije u odnosu na funkciju

pripadnosti (φ FK ) za nejasno odreñeni (fuzzy) skup KF s definiranom širom

granicom (kriterijem) pripadnosti α.

Analizom funkcija pripadnosti φK i φ FK te skupova K i KF može se

zaključiti da je strogo odreñeni skup (K) granični primjer (slučaj) nejasno odreñenog

skupa KF.

Prema teoriji fuzzy skupova definiran je noseći skup M(KF) nejasno

odreñenog skupa KF izrazom:

M(KF) = (k Fi , φ F

K ( k Fi )) ; k F

i ∈ U & φ FK ( k F

i ) > 0

Noseći skup M(KF) sadrži sve elemente nejasno odreñenog skupa KF za koje

funkcija pripadnosti φ FK ima vrijednosti veće od nula. Tako je odreñena (naj)šira

moguća granica sustava gdje još postoji meñusobna povezanost komponenti,

odnosno evidentira se pripadnost promatranom sustavu. Vrijednosti kriterija

pripadnosti sustava mogu biti u (otvorenom) intervalu:

0 < α < 1

100


U K

(φ K)

1 0

U Kα M(KF)

(φ FK

)

1 0

a) Klasični strogo odreñeni skup b) Fuzzy skup

Sl. 2.15. Komparativni prikaz strogo odreñenog skupa i fuzzy skupa

Skup α-razine (Kα) čine one komponente za koje funkcija pripadnosti

φ FK ( k F

i ) nije manja od α .

Kod opisivanja poslovnih sustava i menadžerskih problema bit će potrebno

promatrati različite tipove veza ili interakcija komponenti tako da će biti potrebno

definirati skup (ovisnih ili neovisnih) kriterija (A):

A = α1 , α2 , . . . , αm

gdje je αj (j=1,..., m) kriterij pripadnosti s obzirom na promatrani tip odnosa ili

dimenziju promatranja. U odreñivanju da li neka komponenta pripada promatranom

sustavu s obzirom na skup kriterija A, možemo rabiti i metode ponderiranog

rangiranja i druge modele bazirane na fuzzy logici.

U razmatranju prometnih sustava, posebice velikih (infrastrukturnih)

poduzeća i organizacija od posebnog državnog interesa, može biti vrlo korisno

101


razraditi naznačeni koncept opisivanja sustava. U općoj formulaciji neki poslovni

sustav mogao bi se načelno opisati kao integrirani sustav na A-razini integracije:

SA = S (KA, VA, VMA)

gdje je:

KA – skup integrabilnih komponenti (elementarnih poslovnih sustava ili

procesa)

VA – skup relacija (veza) koje odreñuju unutarnju strukturu integriranog

poslovnog sustava

VMA – skup relacija (veza) koje odreñuju povezanost integriranog sustava s

okolinom

Naznačeni pristup mogao bi biti koristan za opisivanje velikih kompleksnih

sustava koji su formalno - pravno jedna organizacija (korporacija), kao i skupine

formalno - pravno neovisnih organizacija (tvrtki, agencija, uprava...) izmeñu kojih

postoje snažne veze i sinergijsko djelovanje.

2.2.5 Primjena teorije živih sustava

Teorija živih sustava (Living Systems Theory) posebna je inačica teorije

sustava koju je razvio Miller. Radi se o fenomenološkoj teoriji koja pomaže u

spoznavanju kompleksne stvarnosti i preglednoj analizi pojava koje se povezane s

živim sustavima. Tu teoriju ne treba izjednačavati s Beerovom teorijom viabilnih

sustava koja proučava organizacijske sustave (sposobne da se samo skrbe o svom

opstanku i razvoju) [43].

Millerova teorija živih sustava usmjerena je na proučavanje pojava u živim

sustavima koji su, prema autoru, klasificirani u sedam hijerarhijskih razina:

⊳ ćelija,

⊳ organ,

⊳ organizam,

⊳ skupina,

⊳ organizacija,

⊳ društvo (država),

102


⊳ superanacionalni (meñunarodni) sustav.

Naznačena hijerarhija ne podrazumijeva nadreñenost niti upravljačku

strukturu, nego nadogradnju sustava s gledišta opsega i kompleksnosti. Na svih

sedam razina sustavi su otvoreni i sastavljeni od podsustava koji procesiraju inpute i

stvaraju outpute različitih materijalnih, energetskih i informacijskih oblika.

Identificirane sustave na svakoj razini Miller razmatra s gledišta:

1) strukture sustava

2) temeljnog procesa (radi kojeg sustav postoji)

3) podsustava

4) odnosa meñu podsustavima (komponentama)

5) procesa koji se odvijaju unutar sustava

6) modela i simulacije.

Miller definira strukturu sustava kao skup ureñenih podsustava i komponenti

u trodimenzionalnom prostoru u danom vremenskom trenutku. Proces vezuje uz

promjene materije/energije i/ili informacije u sustavu. Procese čine ponavljajuće

aktivnosti, ali i ireverzibilne promjene kao što su mutacija, rast, razvoj, starenje i

smrt. Povijest živog sustava predstavlja akumuliranje prošlih dogañaja i njihovih

posljedica: strukturnih promjena, navika i sl.

Za svaki od živih sustava Miller je definirao 19 podsustava koji su razvrstani

u tri skupine ovisno o tomu da li procesiraju materiju/energiju i/ili informaciju. Neki

od tih 19 podsustava su: ulazni pretvarač, unutrašnji pretvarač, dekoder, asocijator,

memorija, distributer i dr.

Svi opisi koji vladaju u konkretnom sustavu predstavljaju zapažanja glede

strukture sustava ili glede njegove funkcije ili povijesti sustava. Temeljem toga u

teoriji živih sustava razmatraju se dvije vrste meñusobnih odnosa:

• strukturni odnosi

• funkcijski (procesni) odnosi.

Strukturni su odnosi u biti prostorni odnosi koji su odreñeni:

⊳ pripadnošću sustava,

⊳ podsustava ili komponenti,

⊳ hijerarhijskim poretkom,

⊳ lokacijom,

103


⊳ orijentacijom u prostoru,

⊳ veličinom,

⊳ oblikom,

⊳ koncentracijom (gustoćom).

Procesni odnosi odražavaju vremenski vidik ili mogu biti prostorno-

vremenski. Vremenski procesni odnosi izmeñu podsustava i komponenti odreñeni su:

• pojavljivanjem u vremenu,

• brojem procesa u odreñenom vremenu,

• vremenskim raposredom odvijanja,

• lokacijom procesa na vremenskoj skali,

• trajanjem.

Prostorno-vremenski procesi su definirani:

− aktivnošću

− komunikacijom

− usmjerenošću akcije

− oblikom akcije

− pristupanjem ili istupanjem iz sustava.

Procesni odnosi koji se odnose na sustav kao cjelinu razlikuju se od

prethodno naznačenih odnosa koji su vezani za podsustave. Procesi na razini cjeline

sustava izraženi su kao:

⊳ procesni odnosi izmeñu inputa i outputa

⊳ proces usklañivanja podsustava ili komponenti

⊳ evolucijski proces (postupno razvijanje)

⊳ rast, kohezivnost i integracija

⊳ patologija (bolest)

⊳ raspad i okončanje sustava.

Da bi se bolje upoznale i opisale zakonitosti po kojima se vladaju živi sustavi

primjenjuju se odgovarajući modeli i simulacije za analizu strukture i/ili procesa. Na

razini organizacije rabe se:

simulacije uživo (poslovne igre, studij slučajeva, igranje uloga i dr.)

104


verbalni, numerički, simbolički modeli, uključivo s računalskim

programima (poslovne simulacije, industrijska dinamika, modeli

linearnog programiranja i dr.)

modeli povezivanje čovjeka s računalom.

Rezimirajući kratki pregled temeljnih odreñenja teorije živih sustava ključno

je naznačiti mogućnosti uporabe te teorije radi pojašnjenja kompleksnosti situacija i

problema koristeći metodu analogije ili metafore sličnosti. Uz naznačena

razvrstavanja i tipologije trebala bi se postići veća preglednost i sustavnost u

proučavanju pojava kod živih sustava. Polazište je misaona percepcija sedam

kategorija objekata koji se mogu zapaziti u tzv. objektivnoj stvarnosti. Ti objekti se

proučavaju tako da se razgrañuju na 19 (tipova) podsustava te istražuju svojstva s

gledišta: strukture sustava, podsustava, odnosa izmeñu podsustava, procesa koji se

odvijaju unutar podsustava i procesa za čitav sustav.

2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje

Kritičko sustavsko razmišljanje (Critical Systems Thinking →CST) i prateći

koncepti ("Complementarism", "Systems Methodologies", "Total Systems

Intervention" i dr.) postali su dominantni trend u menadžerski usmjerenom

sustavskom razmišljanju početkom 90-ih godina. Nastanak CST vezan je uz kritike

klasične teorije sustava (koja je previše bila usmjerena na tvrde sustave) kao i

mekosustavskog razmišljanja (koje je previše utemeljeno na interpretaciji i često

udaljeno od objektivne stvarnosti). Temeljno je odredište CST kritički pristup i

uporaba različitih sustavskih pristupa i metodologija koje ponajbolje odgovaraju

konkretnoj problemskoj situaciji – respektirajući kritičku svijest i društvenu

odgovornost, te komplementarizam na teorijskoj i metodološkoj razini. Glavni

protagonisti CST su M.C. Jackson, J.C. Ologo, W. Ulrich, R.L. Flood, E.R. Carson i dr.

[26], [43].

Polazna ideja CST jeste kritičko razumijevanje sustava te preispitivanje

postojećih teorija sustava i sustavske paradigme s društvenog i emancipacijskog

motrišta. Prijelaz od tvrdosustavskog na mekosustavsko i potom kritičko sustavsko

razmišljanje obrazlaže se potrebom da se u pristupu rješavanju problema odbaci

jednoumlje, odnosno da se respektiraju kako racionalni, tako i iracionalni aspekti

105


ponašanja. Kritički analitičar treba u svojim razmišljanjima jednakopravno

upotrebljavati različita znanja, a ne samo ona što su prihvaćena kao dominantna.

Time se sprječava teorijski izolacionizam i pospješuje razvoj novih dosad netabliranih

znanja i mogućnosti rješavanja problema.

Osnovne značajke CST mogu se pregledno razmotriti kroz pet temeljnih

odreñenja CST:

1) kritička svijest

2) društvena svijest

3) komplementarizam na teorijskoj razini

4) komplementarizam na metodološkoj razini (u praksi)

5) čovjekova emancipacija.

Kritička svijest potiče se kako na višoj razini sustavskog razmišljanja, tako i

na razini sustavskih metodologija. Prije spoznajnog procesa i neovisno od prakse

(koja je pravi kriterij istinitosti), potrebito je kritički analizirati izvore, ograničenja i

mogućnosti spoznaje. Umjesto "status-quo" utjecaja i preferiranja uspostavljenih i

formaliziranih koncepata i metoda, potrebno je stimulirati alternativno razmišljanje,

inovativnost i oslobañanje potencijala.

Društvena opredijeljenost i svijest bitno utječe na razvitak korištenja

sustavske metodologije. Npr. uporaba tvrdih i kibernetskih metoda u rješavanju

problemskih situacija privilegira ciljeve i interese. Takoñer, teško je bilo rabiti meke

metodologije i kritički pristup u uvjetima vladavine birokracije i jednopartijskih

sustava. Društvena svijest treba posvetiti odgovarajuću pozornost posljedicama

uporabe pojedinih pristupa i metodologija.

Komplementarizam na teorijskoj razini zahtijeva približno ravnopravne

uvjete za sve inačice sustavskih pristupa, tako da se različita stajališta respektiraju i

povezuju u više cjeline. Suprotstavljena početna razmišljanja često dovode do

stvaranja nove moći i pomjeraju granice spoznaja.

Komplementarizam na metodološkoj razini (u praksi) znači uporabu onih

pojedinih metodologija koje najbolje odgovaraju odreñenoj problemskoj situaciji.

Takav komplementarni (meñusobno dopunjujući) pristup koncipiran je kroz "sustav

sustavskih metodologija" (System of Systems Methodologies) koji podržava izbor

odgovarajuće metodologije ovisno o tipu problema i okolini.

106


Potpuno sustavsko djelovanje (Total Systems Intervention→TSI) na tragu je

kritičkog razmišljanja i komplementarizma s novom kreativnom sustavskom

matricom. U pitanju je metametodologija koja objedinjuje:

1) sustavske metafore

2) sustav sustavskih metodologija

3) pojedinačne sustavske metodologije

Načela na kojima se temelji TSI su:

⊳ sustavi (organizacije) su previše kompleksni da bi ih mogli ovladati

jednim znanjem,

⊳ u istraživačkom procesu potrebno je rabiti sva uporabljiva znanja,

⊳ sustavske metafore, koje korespondiraju odreñenim sustavskim

strategijama i problemima, treba uključiti u odgovarajuće sustavske

metodologije koje usmjeravaju sustavsko djelovanje,

⊳ različite sustavske metafore i metodologije treba rabiti na meñusobno

dopunjujući (→komplementaran) način tako da se predmetna

problematika cjelovito obuhvati s različitih gledišta,

⊳ respektirati prednosti i slabosti svake pojedine sustavske metodologije i

povezati je s postojećom organizacijskom situacijom,

⊳ svi učesnici u procesu meñusobno su povezani na svim razinama.

Aktualni razvoj kritičkog sustavskog mišljenja snažno utječe na teorijska

razmišljanja i unaprjeñenje metodologije u menadžmentu, pri čemu je krug suautora

vrlo širok i uključuje različite struke: od inženjera i ekonomista do sociologa i filozofa.

3. MENADŽERSKI KONCEPTI POBOLJŠANJA I/ILI INOVIRANJA POSLOVNIH PROCESA

3.1. 3.2 3.3.

PROCESNO–ORIJENTIRANI MENADŽMENT 3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih

procesa u prometnim poduzećima 3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata INOVIRANJE I/ILI REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA 3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih

procesa (BPR) 3.2.2. Potreba za reinženjiranjem velikih transportnih i

telekomunikacijskih poduzeća CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete primjenom BPI metodologije u "Post Office Counters Ltd."

111

111 113

117

117

123

125

111


3.1. PROCESNO – ORIJENTIRANI MENADŽMENT

3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih procesa u prometnim poduzećima

Osnovni nositelji prometne djelatnosti, odnosno uslužnih procesa u

transportnom i telekomunikacijskom sustavu zemalja sa tržišnim gospodarstvom,

jesu različita prometna poduzeća kao osamostaljeni poslovni subjekti. Misija, temeljni

ciljevi i strategija prometnog poduzeća (kao dijela ukupnog prometnog sustava)

trebaju biti usklañeni sa nacionalnom (javnom) prometnom politikom ili strategijom

prometnog razvitka, odnosno s posebnim interesom države kada se to eksplicitno

zakonom odreñuje. U prometnim je poduzećima i institucijama (regulativnim i dr.)

potrebno stalno analizirati postojeću organiziranost i opravdanost različitih oblika

povezivanja ako to doprinosi sinergijskim učincima u stvaranju dodatne vrijednosti

(horizontalno i vertikalno povezivanje). Tehničko–tehnološka integralnost i

harmonizacija mora biti osigurana kako na nacionalnoj, tako i na široj europskoj i

globalnoj svjetskoj razini.

Poslovanje prometnih poduzeća u skladu sa sustavnim pristupom i

procesnom orijentacijom možemo promatrati kroz tri klase (pod)sustava i pripadajuće

procese:

1) izvršni sustav – za izvršne procese,

2) informacijski sustav – za informacijske procese,

3) upravljačko–vodstveni sustav – za upravljačke i vodstvene procese.

Za uočavanje tih podsustava i procesa u poduzeću može uvodno poslužiti prikaz na

sl. 3.1.

U izvršni sustav pripadaju različiti uži procesi kao što je proces nabavke

sredstava i predmeta rada, proces stvaranja učinaka, proces prodaje i dr. To su

temeljni izvršni procesi ili osnovne poslovne funkcije koje možemo tretirati kao

podsustave izvršnog sustava. Te funkcije, odnosno skupine aktivnosti koje se

obavljaju u temeljnom procesu poslovanja poduzeća, možemo promatrati kao

operativne (ili radne) funkcije koje nadalje mogu biti osnovne (reprodukcijske) i

pomoćne. Operativno–izvršnim funkcijama realizira se cilj; s reprodukcijskim

112


funkcijama omogućuje se obavljanje operativnih funkcija u pojedinim fazama;

pomoćnim ili infrastrukturnim funkcijama podržava se ili omogućuje funkcioniranje

sustava. Upravljačko–vodstvenim sustavom temeljni procesi se ciljno usmjeravaju.

Sl. 3.1. Ilustracija osnovnih podsustava i procesa u poduzeću

Značajka je osnovnih funkcija da su u procesnom rasporedu meñusobno

povezane jednosmjerno, dok su pomoćne funkcije meñusobno povezane

dvosmjerno. Sve njih povezuju informacije (odnosno informacijsko–komunikacijski

sustav) kao sredstvo i osnova za upravljanje/voñenje i djelovanje poduzeća.

U okviru upravljačko–vodstvenog procesa (ili menadžmenta) pojavljuju se

proces planiranja, proces organiziranja (s pripremom izvršenja), proces

(ruko)voñenja i proces nadzora/kontrole. Proces kadrovskog popunjavanja ili

upravljanja ljudskim resursima ima posebna značajke podrške ukupnom procesu tako

da su za te procese (funkcije) odgovorni i zaduženi menadžeri, a ne specijalizirane

(stožerne) službe koje mogu obavljati administrativne poslove u toj domeni.

Procesno-orijentirani pristup menadžmentu (Business Process Management)

ne može se izjednačavati sa shvaćanjem i opisivanjem radnih procesa u uskom

tehničko-tehnološkom smislu, odnosno studijem rada i pokreta i sl. Poslovni procesi

Poslovna politika i strategijski planovi

IZVRŠNI SUSTAV

Operativni planovi (Business Plans) odluke i akcije

(informa-cijski

procesi)

Upravljačko-vodstveni sustav

“Enablers”

113


definiraju se u širem smislu kao strukturirani skup odluka i aktivnosti kojima se

ostvaruje definirana misija i ciljevi organizacije, bez detaljne analize ispod razine

pojedine relativno integrisane skupine aktivnosti. Izvorišta poboljšanja i inoviranja

poslovanja najčešće nisu u okviru pojedinih usko definiranih podtprocesa ili

aktivnosti, nego izmeñu njih, odnosno u meñufunkcijskom end-to-end povezivanju.

Upravo zbog toga se kod programa reinženjeringa zahtijeva široko definiranje

temeljnih procesa pa čak i najveće tvrtke (AT&T, IBM...) imaju manje od dvadeset

temeljnih procesa (core process).

3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata

Procesni menadžment (BPM → Business Process Management) predstavlja

novu menadžersku paradigmu koja tijekom 90-ih godina postaje dominirajuća u

razvijenim zemljama i vodećim kompanijama. Umjesto klasične hijerarhijske

(vertikalne) organizacije i strogo podijeljenih poslovnih funkcija, djelovanje tvrtke

organizira se i vodi kroz end-to-end procese koji "stvaraju vrijednost" (value

creation). Koncept BPM nije fokusiran na probleme organizacijskog strukturiranja

nego na sve što je potrebno da se identificira, proizvede i isporuči proizvod ili usluga

kojom se uspješno zadovoljavaju korisnici i stvara nova vrijednost. Prijelazom na

upravljanje procesima, klasična pitanja organizacijske strukture i pravila nisu više u

fokusu razmišljanja. Potpuno zadovoljenje korisnika postaje razlogom postojanja i

osnovnim usmjerenjem poslovanja.

Preorijentacija na procesni menadžment rezultat je spoznaja o

ograničenjima klasične hijerarhijske organizacije i (Taylorovog) menadžmenta u

današnjem okruženju. Taylorov je pristup mogao zadovoljiti potrebe "industrijskog

doba" kada je bilo učinkovito rješenje da se rad organizira kroz zasebne

specijalizirane funkcije, te da se hijerarhijskom subordinacijom kontrolira većinom

slabo educirano osoblje. U uvjetima "informacijskog doba" s rastućim udjelom

stručnih i visokostručnih djelatnika, “industrijski” modeli organizacije i menadžmenta

sputavaju potencijale i uspješnost poslovanja. Na tragu takovih razmišljanja već su

osamdesetih godina razvijeni i primijenjeni novi koncepti kontinuiranog poboljšanja

poslovanja (→downsizing quality management), da bi devedesetih godina zaživjeli

koncepti redizajniranja poslovnih procesa i reinženjering [22], [16].

114


Procesni menadžment (BPM) ne može se poistovjećivati s prijašnjim

konceptima operativnog menadžmenta, studija rada i pokreta, analizom vrijednosti i

metodama sustavske analize korištenima za razvoj informacijskih sustava. Težište

BPM je na poboljšanju i/ili inoviranju identificiranih poslovnih procesa koji stvaraju

vrijednost i zadovoljavaju potrebe korisnika. Polazište BPM djelovanja jesu

strategijska vizija i misija, a ključni "omogućivači" su odgovarajuće (informacijske)

tehnologije i motivirani djelatnici. U literaturi je procesni menadžment definiran kao

nova "filozofija" koja zagovara integrirani (sustavski) pristup upravljanju end-to-end

procesima, uključujući aktivnosti "niže" (operativne) razine kojima se stvaraju

odgovarajući proizvodi/usluge za korisnike [85],[87], [88].

Osnovni model procesnog menadžmenta predstavljen je na sl. 3.2.

Sl. 3.2. Osnovni model procesnog menadžmenta

Komponente tog općeg modela su:

a) Misija (razlog zbog kojeg organizacija postoji),

b) Korisnici (koje organizacija "servisira" proizvodima i/ili uslugama),

c) Proizvodi/Usluge (što se proizvodi ili stvara vrijednost),

d) Proces (niz odluka i/ili aktivnosti kojima se ostvaruje misija ili ciljevi),

e) Informatičko-komunikacijska infrastruktura (kao podrška).

BPM kao holistički pristup pokriva više posebnih koncepcija u rasponu od

automatizacije i kontinuiranog poboljšanja procesa do radikalnih inovacija i poslovne

transformacije. U osnovnoj taksonomiji možemo tako identificirati pet razina

poslovnih promjena:

1) automatizacija (i informatizacija) postojećih procesa,

Informatičko–komunikacijska infrastruktura

Proces

Proizvod/

Usluga

Korisnik

Inputi

Misija (i strategijski ciljevi)

115


2) kontinuirano poboljšanje procesa,

3) redizajniranje/reinženjering poslovnih procesa,

4) redizajniranje područja poslovnog djelovanja,

5) fundamentalna poslovna transformacija.

Njihovo komparativno pozicioniranje prema razini promjena i očekivanim

koristima dano je na sl. 3.3.

Počeci procesnog pristupa vezani su uz pojednostavljenje i racionalizaciju

postojećih procesa, odnosno uvoñenje automatizacije i informatizacije – bez dubljeg

preispitivanja svrhe i efektivnosti postojećih aktivnosti. U većini operativnih (izvršnih)

i informacijskih procesa moguće je identificirati značajna područja poboljšanja kroz

pojednostavljenja, izmjenu postupaka i primjenu naprednih tehničko-tehnoloških

pomagala. Poboljšanja u brzini i kvaliteti postižu se "pročišćavanjem" procesa,

uvoñenjem paralelnih aktivnosti (umjesto serijskih) i odgovarajućim ureñenjem,

prikupljanjem i obradom informacija povezanih s procesom. Sustavi kvalitete i

osiguravanja kvalitete (Quality Assurance) te upravljanje kvalitetom (Quality

Management) predstavljaju razrañene strukturirane koncepte kontinuiranog

poboljšanja procesa (Continous Process Improvement). U tom okviru možemo

razmatrati i japanski koncept Kaizen, povezan sa metodama just-in-time i total

quality.

Za razliku od koncepcija i metoda kontinuiranog poboljšanja procesa,

koncept redizajniranja/reinženjiranja poslovnih procesa usmjeren je na radikalne

promjene i diskontinuirana poboljšanja (ne za 5 ili 10%, nego za 1 ili više puta).

Prema autorima (→"gurus") koji su promovirali koncept Business Process

Rengineering → BPR (Hammer, Champy), to je "fundamentalno novo promišljanje i

radikalno redizajniranje poslovnih procesa da bi se postigla velika poboljšanja u

kritičnim pokazateljima performansi" kao što su troškovi, kvalitete, uslužnost, brzina

([22] str. 10). Kroz BPR program dolazi do restrukturiranja i preusmjeravanja

poslovnih aktivnosti, struktura i procesa, metoda rada, sustava menadžmenta i

odnosa prema poslovnim partnerima s kojima se stvara vrijednost.

116


Sl. 3.3. Prikaz različitih koncepcija poslovnih promjena

Redizajniranje poslovnih procesa ili reinženjering može otvoriti mogućnosti

(kroz uporabu novih informacijskih tehnologija i kadrovskih resursa) za redefiniranje

područja poslovnog djelovanja organizacije. To može značiti uspostavljanje "aliance"

sa dobavljačima, nove odnose s korisnicima i/ili uspostavljanje virtualne (logističke)

organizacije. Tako npr. sustav praćenja i pronalaženja (track-and-trace) pošiljaka ili

vozila može otvoriti novo područje djelovanja i poslovne suradnje s partnerima u istoj

ili drugoj poslovnoj branši.

Potpuna transformacija korporacije predstavlja najvišu razinu promjena

kojom se objedinjuje redizajniranje i reinženjiranje procesa, redefiniraju poslovi

unutar organizacije te odnosi sa poslovnim partnerima i korisnicima. Takove

promjene zahtijevaju holistički pristup prema ljudskim resursima, treningu i učenju,

menadžmentu i temeljnim procesima u organizaciji.

Odabir koncepta ili kombinacije koncepata koje treba razviti i primijeniti u

konkretnom transportnom i telekomunikacijskom poduzeću (korporaciji) – zahtijeva

situacijski primjerenu analizu i selekciju. Ukoliko je "gap" izmeñu postojećih i

potrebitih performansi veći, to će u pravilu biti potrebniji radikalniji zahvati i

Potencijalne koristi

Automatizacija i informatizacija

Kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa

Redizajniranje poslovnih procesa ili reinženjering (BPR)

Promjena područja djelovanja

Transformacija korporacije

Razina poslovnih promjena

Visoka

Niska

Niske

diskontinuirana poboljšanja

kontinuirana poboljšanja

117


promjene. No, pri tome valja respektirati stvarna eksterna i interna ograničenja, te

posebice menadžerske kapacitete i kulturu organizacije.

3.2. INOVIRANJE ILI REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA U TRANSPORTNIM I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA

3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih procesa (BPR)

Reinženjiranje poslovnih procesa (Business Process Reengineering) tijekom

90-ih godina postaje ključna opsesija teoretičara i praktičara menadžmenta u

razvijenim zapadnim zemljama. Koncept je razvijan inicijalno od tehnološki

(informatički) orijentiranih konzultanata i teoretičara (prvenstveno u SAD), te je vrlo

brzo prihvaćen kao alternativa i nadogradnja koncepcijama i metodama

kontinuiranog poboljšanja procesa i upravljanja kvalitetom. Umjesto 5% ili 10%

godišnjeg poboljšanja poslovnih performansi, koncept BPR nudi radikalna poboljšanja

od 100% ili više. To zahtijeva novi pristup, metode i pomagala koja omogućuju veliko

reduciranje troškova i trajanja procesa, značajna poboljšanja kvalitete i uslužnosti,

povećanje efektivnosti i fleksibilnosti, te druge poslovne ciljeve.

Michael Hammer prvi je uveo termin BPR 1990. godine s osnovnom zamisli

da poduzeće može ostvariti puno veće koristi ako razgradi i ponovno otkrije područje

i način svog poslovnog djelovanja, nego da poboljšava i automatizira (informatizira)

postojeće aktivnosti. Slična razmišljanja, ali s drugačijim nazivom (→Process

Innovation), paralelno iznosi i Thomas Davenport [16]. Prema Davenportu, inovacija

procesa kombinira adaptaciju procesnog gledišta na poslovanje (process view of

business) s aplikacijom inovacija ključnih procesa. Značajni uspjesi postignuti u više

projekata reinženjiranja i inoviranja procesa potakli su širu primjenu te daljni teorijski

i metodološki razvitak koji upravo traje. Premda ne postoje jedinstvene definicije,

opisi i metodologije BPR, moguće je identificirati neka ključna odreñenja BPR koja

iznosimo u nastavku.

118


Za razliku od koncepcija kontinuiranog poboljšanja (postojećih) aktivnosti

koncept BPR pretpostavlja fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje

poslovnih procesa tako da se ostvare velika poboljšanja u ključnim poslovnim

performasama (→efektivnosti i efikasnosti). Preispitivanje uključuje pitanja kao što

su:

⊳ zašto činimo to što činimo?

⊳ zašto to činimo na način kako činimo?

⊳ što možemo učiniti za korisnika?

⊳ kako to čine best-in-class kompanije?

⊳ što možemo činiti s novom tehnologijom?

Kod BPR "ništa nije sigurno" i "ništa nije sveto" (osim korisnika). Radikalnim

promjenama mogu se zahvatiti sve postojeće procedure i strukture, ako se time

značajno doprinosi poboljšanju perfomanci (troškova, kvalitete, uslužnosti, brzine i

dr.). Te promjene moraju biti strateški osmišljene i usklañene s misijom organizacije.

Neka od načela BPR su:

⊳ procesna multifunkcionalna orijentacija umjesto zatvaranja u

funkcionalne okvire (functional silo mentality),

⊳ ne optimizirati vlastitu jedinicu nego organizaciju kao cjelinu,

⊳ organizacija prema procesima, a ne prema radnim mjestima i

pojedinačnim zadacima,

⊳ "vertikalna kompresija" tako da odlučivanje postaje sastavni dio rada,

⊳ poboljšanja moraju biti fokusirana na korisnika (eksternog ili internog),

a ne na tehnički perfekcionizam,

⊳ eliminirati neresponzivna birokratska ponašanja,

⊳ informacijsku strukturu i procese podrediti izvršnim i upravljačko-

vodstvenim procesima,

⊳ informacije prikupljati na izvoru (samo jedanput),

⊳ geografski dislocirane resurse virtualno integrirati,

⊳ poreñenje sa praksom najboljih (→benchmarking).

119


Provoñenje BPR podrazumijeva odgovarajuću metodologiju, odnosno

voñenje projekta ili programa promjena s aktivnom participacijom top-menadžmenta.

Budući da BPR u pravilu zahtijeva promjene u ponašanju zaposlenika te novu

organizacijsku kulturu, trajanje projekta iznosi 1,5 do 3 godine. Kao rezultat BPR

napora uspostavljaju se novi načini rada, efikasnije interno komuniciranje, uspješnije

se privlače novi i zadržavaju postojeći korisnici, poboljšava se konkurentnost i prestiž

poduzeća, inovira se informacijski sustav i preoblikuje organizacija prema zahtjevima

temeljnih procesa. Nova procesno-orijentirana organizacija u pravilu ima

multidimenzionalnu (matričnu) strukturu s odgovornostima za temeljne procese kao

ključnom dimenzijom.

Premda postoji više razvijenih i dokumentiranih BPR metodologija, u praksi

će biti nužno izabrati i prilagoditi metodologiju prema konkretnim potrebama i

situaciji. U pravilu, poduzeće neće imati dovoljno kapaciteta, vremena i drugih

resursa da bi jednim zahvatom obuhvatilo sve temeljne poslovne procese. U brojnim

slučajevima postojeći poslovni procesi uopće nisu jasno identificirani niti

dokumentirani, što može bitno usporiti rad na projektu. Za BPR bitno je odgovarajuće

široko definiranje temeljnih procesa budući da se time stvaraju bolje mogućnosti

inoviranja i značajnih poboljšanja cjeline poslovanja.

Jedan opći metodološki okvir koji može poslužiti za upoznavanje tijeka BPR

projekta ili programa – prikazan je na sl. 3.4.

Strategijske studije i procjene nužno prethode odluci o pokretanju BPR

projekta, te se odvijaju paralelno s njegovim operativnim provoñenjem. Odluke o

pokretanju BPR projekta donosi najviša razina menedžmenta uz suglasnost glavnih

stakeholdera (vlasnika i dr.). Aktivna uključenost najviše razine menedžmenta u BPR

programe ima presudno značenje, posebice kada su promjene radikalne. Uključenost

se zrcali ne samo u formalnoj podršci nego i u tomu koliko vremena i energije isti

angažiraju za BPR program.

Nakon prihvaćanja i pokretanja BPR projekta prvi korak jeste pregledna

analiza važnih procesa i skupina aktivnosti u poduzeću kako bi se utvrdilo koje od

njih treba reinženjirati, a koje eventualno treba poboljšavati prema drugim

konceptima. U selekciji procesa za BPR koriste se četiri kriterija:

⊳ uloga i značenje procesa za provoñenje strategije,

⊳ stanje ili "zdravlje" procesa,

120


⊳ kvalifikacija procesa,

⊳ upravljivost procesa.

Sl. 3.4. Jedan metodološki predložak za reinženjiranje procesa

Strategijske procjene i pokretanje BPR

Pregled temeljnih procesa i selekcija procesa za BPR

Obuka osoblja za BPR tim

Analiza postojećeg procesa

Modeliranje inoviranog procesa

Identifikacija potrebnih promjena

Testiranje prihvatljivosti promjena

Obuka osoblja za novi proces

Procjena uspješnosti i daljnja poboljšanja

Provedba plana (uvoñenje novog procesa)

Izrada plana provoñenja

121


U pravilu, sva četiri kriterija trebaju biti ispunjena, pri čemu se za selekciju

daje različita težina pojedinih kriterija. Najčešće strategijsko značenje ima najveću

težinu, pod uvjetom da organizacija ima definiranu strategiju. Tako će npr.

kompanija koja naglašava korisničku orijentaciju selektirati procese kojima su

obuhvaćeni "interfejsi" izmeñu kompanije i korisnika, odnosno mjesta i načini

meñusobnog susretanja. Simptomi stanja ili "zdravlja" procesa očituju se kroz

kašnjenje, redove čekanja i višestruke "buffere" u procesu. Nisu rijetki primjeri da

stvarno aktivno stanje iznosi manje od 1% ukupno angžiranog vremena za neku

aktivnost ili proceduru. Efikasnost procesa takoñer narušava potreba procesiranja

kroz veći broj funkcija sa usko definiranim zadaćama i nejasnim odgovornostima.

Proces koji je selektiran za BPR projekt treba imati voditelja (menadžera) sa

dovoljno znanja i autoriteta da donosi odluke o promjenama kako iste budu

potrebne. Voditelj procesa izabira BPR tim te omogućuje članovima tima

odgovarajuće obučavanje u metodama i alatima BPR. Identifikacija i analiza

postojećih procesa neophodna je kako bi se utvrdilo stanje i procijenilo koje

aktivnosti "stvaraju vrijednost" outputu što se isporučuje korisniku i utvrdili problemi

koje treba rješavati. Problemi mogu biti vezani uz:

⊳ troškovnu efikasnost,

⊳ kvalitetu,

⊳ vrijeme ciklusa (kašnjenje),

⊳ uslužnost.

Jasno razumijevanje kako i zašto se neki proces obavlja na odreñeni način

pretpostavka je za daljnje napore na BPR projektu. Analiza postojećeg procesa ("as

is") treba omogućiti identificiranje postojećih problema koji mogu biti otklonjeni

inoviranjem procesa. Razvoj modela inoviranog procesa ("to be") zahtijeva kreativno

djelovanje, što uključuje:

⊳ analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,

⊳ istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači"

(enablers), nove tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.

⊳ poreñenje s najboljim u klasi (→benchmarking).

122


Identifikacija potrebnih promjena slijedi iz komparacije "as is" i "to be"

procesa. To je povezano s detaljnim implementacijskim i edukacijskim planovima koji

se mogu sačiniti samo ako su implikacije promjena shvaćene. Budući da se svaka

promjena može izvesti na više načina, moguće i izvedive alternative moraju biti

evaluirane prema uspostavljenim kriterijima performansi. Prema uvedenoj općoj

formulaciji problema odlučivanja s multiplom kriterija, problem je:

pronaći sve ili neke a* ∈ A tako da je ϕ(a*) ⊆ COP(φ) (3.1)

gdje je:

a* - najbolja ili optimalna alternativa,

A - skup mogućih i izvodivih alternativa,

COP - funkcija selekcije koja operira na skupu kriterija φ,

ϕ - preslikavanje A → φ .

Najveći dio poboljšanja procesa bit će omogućen promjenama ili

unapreñenjem informacijskih tehnologija i organizacijsko-kadrovskim resursima.

Zahtijevane promjene moraju biti sustavno opravdane i prihvatljive (kulturološki,

politički...) za osoblje. Povećanje uloge zaposlenika i participacija u odlučivanju, te

snižavanje hijerahijske komunikacije poželjno je, ali ne uvijek i opravdano. Poslovi što

agažiraju veliki broj slabo educiranih ili privremenih zaposlenika koji se ne

poistovjećuju sa svojim poslom – bit će efikasnije izvršavani s autoritarnim voñenjem.

Provoñenje BPR promjena treba biti voñeno kao projekt sa odgovarajućim

planiranjem akcija (→action planning). Plan osigurava da svaka akcija ima jasno

definiranog nositelja, te da je definiran raspored aktivnosti i kriteriji uspješnosti.

Novi procesi u pravilu će zahtijevati nove sposobnosti i vještine. Potrebno je

osigurati odgovarajuću obuku, što uključuje:

⊳ specifični – prema projektu orijentirani trening,

⊳ anticipativna obuka,

⊳ on-the-job obuka (trening)

⊳ samoobučavanje.

Provedba plana znači operativno uvoñenje inoviranog procesa kojim se

trebaju postići očekivane performanse. Odgovarajući sustav kontrolnih točaka i

mjerenja performansi treba biti uspostvljen kako bi se utvrdili rezultati i eventualno

123


poduzele korektivne akcije. U nizu kompanija uobičajeno je da se nakon

reinženjiranja prelazi na kontinuirano poboljšanje istih procesa.

3.2.2. Potreba za reinženjiranjem menadžmenta velikih transportnih i telekomunikacijskih poduzeća

U novom dinamičnom i kompetitivnom okruženju s otvorenim pristupom u

ponudi mrežnih kapaciteta i usluga, transportna i telekomunikacijska poduzeća

trebaju temeljito preispitati i redizajnirati svoje poslovanje i menadžersku orijentaciju.

To se posebno odnosi na velika državna ili javna poduzeća (→mrežne operatore)

koja su funkcionirala kao tehničko-tehnološki sustavi s vertikalno integriranom

upravom i infrastrukturnim odgovornostima. Iako ta poduzeća nisu bila u režimu

državnog proračuna, ona su u osnovi bila izvan utjecaja tržišta i otvorenog natjecanja

za korisnike. Vremenom je to dovelo do vlastitih internih pristupa i profiliranja

menadžmenta koji je bitno različit u odnosu na poslovne korporacije koje djeluju u

tržišnim uvjetima i orijentirane su korisniku. Pored redizajniranja upravljačko-

vodstvenih procesa potrebito je redizajniranje temeljnih izvršnih procesa koji se

obavljaju uz visoke troškove, kašnjenje i relativno nisku kvalitetu usluga prema

korisniku.

Direktive Europske unije (EU) koje se odnose na menadžment mrežnih

operatora jasno upućuju na potrebu poslovne transformacije. Ključne točke su

slijedeće:

⊳ menadžment treba slijediti poslovna (komercijalna) načela i biti

neovisan od nacionalne Vlade,

⊳ ako država zahtijeva neke javne usluge (public services), tada treba

kompenzirati odgovarajuće troškove,

⊳ odvojeni računovodstveni sustav za upravljanje infrastrukturom i ostale

linije poslovanja,

⊳ objektivna kalkulacija troškova korištenja mrežne infrastrukture za

različite operatore i davatelje usluga,

⊳ garancija slobodnog pristupa meñunarodnih kompanija u nacionalnu

mrežu,

124


⊳ država može podržati razvoj nedostajućih dijelova nacionalne mrežne

infrastrukture,

⊳ pomak dominantne menadžerske orijentacije (od monopola i tehnički

orijentirane) prema poslovnoj (tržišnoj) orijentaciji.

Rastući zahtjevi za novim menadžerskim sposobnostima proizlaze iz

promjene uloge vlade (ministarstva) i novih regulativnih okvira. Osnovni trend tih

promjena prikazan je na sl. 3.5.

Sl. 3.5. Promjene uloga donositelja odluka u transportnom i

telekomunikacijskom sustavu

Osnovni trendovi promjena koji su zajednički za većinu europskih zemalja

(uz odreñene vremenske pomake) mogu se zapisati na slijedeći način:

MC'' >> MC'

IR'' > IR'

GI'' << GI'

gdje rabimo već uvedene oznake za prijašnje ( ' ) i novo ( '' ) stanje. Menadžement

poduzeća (korporacija) dobiva puno veću ulogu, slobodu djelovanja i odgovornost za

MC' IR'

GI'

MC''

IR''

GI''

Menedžerske sposobnosti (unutar kompanije) Uloge regulativnih institucija Uloga vlade (ministarstva)

1980 1990 2000 [god.]

MC – menadžerske sposobnosti osamostaljenih kompanija

IR – uloga nacionalnog nezavisnog regulatora (regulativne institucije)

GI – uloga vlade (ministarstva)

125


rezultate poslovanja. Nezavisne regulativne institucije svojim djelovanjem trebaju

uspostaviti transparentna pravila i uvjete tržišnog natjecanja. Uloga vlade i resornog

ministarstva znatno je reducirana, ali je još prisutna u odlukama i mjerama vezanim

za nacionalne strategije prometnog razvitka, prometnu politiku, subvencije i sl.

"Deregulacijom" (→reregulacijom), postupnom privatizacijom i poslovnom

transformacijom mrežnih operatora, menadžment dobiva potpuno nove okvire svog

djelovanja, tako da je neophodno njegovo reinženjiranje.

3.3. CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete primjenom BPI metodologije u "Post Office Counters Ltd."

Post Office Counters Ltd. (→POCL) je poštanska korporacija koja uslužuje

oko 25 milijuna korisnika. Tijekom 1989. godine MENADŽMENT POCL-a pokrenuo je

inicijativu poboljšanja kvalitete u poslovnim aktivnostima pod nazivom "Customer

First". Temeljno odreñenje inicijative (projekta) bilo je: "Voditi poslovanje s

kontinuiranim fokusom na korisnika i opravdati njihovo povjerenje" (Slučaj je

predstavljen u referenci [105]).

Metodologija poboljšanja poslovnih procesa (BPI → Business Process

Improvement) uvedena je kao strukturirani pristup usmjeren na pojednostavljivanje i

koherenciju poslovnih procesa tako da se postigne efikasno i efektivno korištenje

resursa kao što su:

⊳ kapaciteti (facilities),

⊳ ljudi,

⊳ vrijeme,

⊳ kapital.

Postavljena su tri osnovna cilja BPI:

1) Učiniti procese efektivnijim (proizvoditi željene rezultate),

2) Učiniti procese efikasnijim (minimizirati utrošak resursa),

3) učiniti procese adaptivnim (prema promjenjivim zahtjevima korisnika).

126


Poboljšanje kvalitete počinje s identifikacijom potreba korisnika i završava

uspješnim zadovoljenjem potreba korisnika. U proces rješavanja problema uključene

su aktivnosti unutar pojedinih poslovnih funkcija (marketing, razvoj...) i

meñufunkcijski procesi. Prikaz kružnog tijeka procesa poboljšanja aktivnosti A1 –

A10 dan je na sl. 3.6.

Sl. 3.6. Prikaz kružnog tijeka procesa poboljšanja kvalitete

Identifikacija prilika za poboljšanje

Uspostavljanje prioriteta i selekcija

10

3

2

1

4

5

8 6

9

7

REVIEW FOCUS DO PLAN

A1 – Identifikacija outputa A2 – Identifikacija zahtjeva korisnika A3 – Identifikacija jaza ("gap") A4 – Identifikacija uzroka jaza (odstupanja) A5 – Razvoj rješenja A6 – Plan provoñenja A7 – Provoñenje A8 – Analiza efektivnosti A9 – Traganje za daljnjim mogućnostima poboljšanja

127


Čitav projekt poboljšanja složen je u pet faza koje su prikazane na sl. 3.7.

Svaka od faza ima definiranu svrhu ili temeljni cilj. Npr. svrha pripreme za BPI jeste

stvoriti preduvjete za uspjeh BPI izgradnjom razumijevanja projekta i stvaranjem

povjerenja. Odreñivanje pokazatelja kvalitete i ciljeva ima za svrhu uspostavljanje

kriterija uspješnosti BPI projekta (napora).

Sl. 3.7. Osnovne faze u poboljšanju poslovnog procesa (BPI)

U primjeru POCL, te drugih transportnih i telekomunikacijskih (i ostalih)

kompanija, potvrñuje se da uspješnost projekta ili programa poboljšanja i inoviranja

poslovnih procesa zahtijeva sustavski pristup i metodologiju te razumijevanje

organizacijske kulture. Konkretan projekt treba uključivati teorijske i metodološke

spoznaje tako da one budu situacijski prilagoñene i kreativno primijenjene.

Priprema

za BPI

Odreñivanje

pokazatelja

i ciljeva

Razumijevanje

poslovnog procesa

Kritička analiza

poslovnog procesa

Poboljšanje

poslovnog

procesa

kontinuirana poboljšanja

4. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA I AKTIVNOST MENADŽMENTA

"Planovi nisu važni, važno je planiranje." (Dwight Eisenhower)

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

PLANIRANJE U PROMETNOM PODUZEĆU 4.1.1. Pojam i značajke planiranja u prometnom poduzeću 4.1.2. Alternativni pristupi i metode planiranja POLITIKE I STRATEGIJE PROMETNOG PODUZEĆA 4.2.1. Pojam i sadržaj poslovne politike 4.2.2. Koncepti strategije i strategijskog planiranja PROCESNI PRISTUP STRATEGIJSKOM PLANIRANJU STRATEGIJSKA ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE PROMETNE GRANE METODA SCENARIJA U IZBORU EFEKTIVNE STRATEGIJE PODUZEĆA CASE STUDY: Strategijska istraživanja i vizije kompanije AT&T

131

131 133

136 136 139

142

145

150

153

131


4.1. PLANIRANJE U PROMETNOM PODUZEĆU

4.1.1. Pojam i značajke planiranja u prometnom poduzeću

Riječ plan potječe od latinske riječi „planus", što znači stan, pravljenje skice,

odnosno francuske riječi "plan" u značenjima: program, namjera, tlocrt, zamisao,

red, poredak. Planom se unaprijed odreñuje način, sredstva, željeno stanje i vrijeme

potrebno za izvoñenje odreñene djelatnosti ili zamisli. U kontekstu menadžmenta,

planiranje se opisuje kao (prva) faza ili funkcija koju obavljaju svi menadžeri

samostalno ili uz podršku službe ili sektora planiranja. Prema razini menadžmenta i

vremenskom horizontu razlikuju se strateško, taktičko i operativno planiranje.

Svaki je menadžer na odgovarajućoj razini uključen u procese planiranja. Za

nekoga ne možemo reći da je menadžer ako aktivno ne sudjeluje u donošenju

planskih odluka. Tim odlukama treba stvoriti ambijent za buduće učinkovito i

uspješno djelovanje svih pojedinaca uključenih u organizaciju, pri čemu menadžeri

treba da osiguraju razumijevanje misije i ciljeva skupine/organizacije, te prihvaćanje

modela njihova ostvarenja. Planiranje čini mogućim ono što se inače ne bi dogodilo.

To je informacijski i misaono vrlo zahtjevan proces koji uključuje složene metode

analize, predviñanja, simulacije, metode scenarija, teoriju igara i dr.

Planiranje gospodarske/poslovne aktivnosti pojavljuje se nastankom

poduzeća, dok se regionalno i nacionalno planiranje pojavljuje kasnije. Za prometnu

djelatnost (na makro-razini) razvijene su posebne metode sektorskog planiranja

prometa i prostorno-prometno planiranje [44], [45]. Te metode mogu biti korisne,

ako su prilagoñene problemima planiranja s kojima se susreću menadžeri u

transportnim i telekomunikacijskim poduzećima.

Planiranje se može promatrati i kao posebna stručna djelatnost koju

obavljaju stručnjaci–planeri. Planeri mogu obavljati administrativno-tehničke poslove i

istraživanja vezana za pripremu planova, no oni nemaju menadžerske ovlasti za

donošenje odluka i osiguranje njihova provoñenja.

Uvodno je konstatirano da je planiranje prva faza ukupnog menadžerskog

ciklusa. Osnovni slijed faza i odnos funkcija menadžmenta mnogo je složeniji nego

što se to može sekvencijalnom ili drugom mrežnom shemom prikazati. Zbog toga bi

132


pogrešno bilo pojednostavljeno shvatiti da se svaki menadžerski proces odvija

redoslijedom: planiranje, organiziranje, kadroviranje, voñenje, kontroliranje.

Menadžersko djelovanje može uključivati različite aktivnosti i zahtijevati različite

uloge menadžera u vrlo složenim kombinacijama. Npr. u poduzeću s definiranom

organizacijom zahtjevi za učinkovitom kontrolom mogu promijeniti postojeću

organizaciju ili način voñenja poslova; u automatiziranom obavljanju usluga ne

postoji izražena funkcija voñenja (nareñivanja i/ili motiviranja) kakova je primarna

kod radno intenzivnih djelatnosti.

Ako planiranje promatramo kao proces, onda ulaz predstavljaju definirana

misija-svrha organizacije i ulazne informacije iz neposredne okoline i okruženja, dok

izlaz predstavljaju planovi, odnosno planske odluke koje će se predviñenom

dinamikom izvršavati u budućnosti. U skladu sa usvojenim procesnim pristupom

osnovni (polazni – razina Ø) prikaz funkcije planiranja dan je na sl. 4.1. Proces

planiranja omogućen je angažiranjem menadžera i informacijsko-komunikacijskom

podrškom (infrastrukturom). Proces je pod "kontrolom" brojnih interesnih i drugih

skupina (stakeholders), odnosno limitiran je vremenskim i financijskim ograničenjima.

Planiranje je u snažnoj sprezi s nadzorom i kontrolom. No, pogrešno je u

tom kontekstu proširivati zadaću planiranja tako da se ono praktički poistovjeti s

ukupnim menadžerskim procesom. Takoñer je pogrešno proces planiranja

izjednačavati samo s izradom planova kao outputa procesa planiranja. Osnovne

relacije izmeñu planova (PL), planiranja kao faze (MCPL) ukupnog menadžerskog

ciklusa (MC), načelno su predstavljene relacijom:

PL ⊂ MCPL ⊂ MC (4.1)

Vrsta gospodarske djelatnosti, veličina poduzeća i konkretni uvjeti

funkcioniranja znatno utječu na to da li će poduzeće veći dio svojih aktivnosti i radnih

procesa planski usmjeravati i prilagoñavati se okolini "ex ante", ili će uglavnom

reagirati "ex post" (nakon nastanka relevantnih dogañaja). Iskustva pokazuju da

mala poduzeća mogu uspješno funkcionirati i ex post reagiranjem, no kod velikih

poduzeća to u pravilu nije moguće. Bez planiranja poduzeće u osnovi pasivno reagira

na probleme i situaciju u okolini, čime propušta mogućnosti iskorištenja povoljnih

prilika i vlastitih sposobnosti.

133


Sl. 4.1. Predočavanje funkcije planiranja (konceptualni prikaz, nulta razina)

4.1.2. Alternativni pristupi i metode planiranja

Planiranje bitno utječe na uspješnost menadžmenta, tako da je neophodno

stalno poboljšanje i prilagoñavanje pristupa i metoda uvjetima neposredne okoline i

šireg okruženja. Nove koncepcije, metode i pomagala pomažu da se planiranje

prilagodi dinamičnim ili čak turbulentnim uvjetima kakova postoje u nekim

propulzivnim dijelovima prometne djelatnosti. Tako npr. strategijsko planiranje,

"operiranje sa slabim signalima" i "krizni menadžment" omogućuju uspješno

djelovanje tamo gdje klasični pristupi dugoročnog i budžetskog planiranja ne mogu

zadovoljiti [2], [6].

Analize pokazuju da se u praksi primjenjuju različiti sustavi planiranja koji se

mogu svrstati u tri osnovne klase:

⊳ sustav planiranja s jednim ciklusom,

⊳ s dva ciklusa i

⊳ s tri ciklusa.

Planiranje

Outputi

(Izrañeni planovi, Odluke)

Inputi (Informiranje, Misija pod.)

"Stakeholders" Vremenska i financ. ograničenja

Menedžeri Informacijsko/komunikacijska i planeri podrška

Razina: PL.Ø

Naziv: Planiranje

Kontekst: Konceptualni model menedžerskog ciklusa

134


Sustav planiranja s jednim ciklusom sadrži jednostavno predviñanje prodaje

i budžetiranje (jednogodišnji financijski plan poslovanja) bez strategijskih odluka

glede usmjeravanja u pojedina poslovna područja.

Kod sustava planiranja u dva ciklusa prije izrade budžeta izrañuju se planovi za

pojedine osnovne poslovne funkcije (marketing, R&D, proizvodnja/operativa i dr.).

Kod sustava planiranja u tri ciklusa strategijsko tržišno-tehnološko planiranje prethodi

planiranju na razini poslovnih funkcija.

Za istraživanje i unapreñenje procesa planiranja vrlo je korisna Ackoffova

sistematizacija sa četiri pristupa planiranju:

⊳ neaktivistički pristup

⊳ reaktivistički pristup

⊳ preaktivistički pritup

⊳ interaktivistički pristup

Za neaktivistički pristup karakteristično je da se poduzeće miri sa

postojećom situacijom, ciljevi su skromni, odnosno nema većih ambicija. Ne

definiraju se alternativni planovi niti se teži optimizaciji, nego se prihvaćaju

"zadovoljavajuće" ili "drugo najbolje rješenje" (Second Best Solution). U planiranju je

dominantan formalni aspekt i zanemareno je istraživanje novih tehnoloških i

gospodarskih mogućnosti. Značajnije akcije se odgañaju za budućnost i izbjegavaju

se rizici. Opravdanja za pasivnost su nedostajuća sredstva, no kad se i ona pojave,

pristup planiranja i proizvodno-uslužni program ostaje isti.

Za reaktivistički pristup karakteristično je izbjegavanje problema, odnosno

nastojanje da se novi problemi rješavaju na stari način. Izražena je nostalgija za

ranijim stanjem i prijašnjim boljim rješenjima. Za razliku od neaktivista, koji se

uglavnom održavaju u struji, za reaktiviste se može reći da plivaju protiv struje. Ta

su poduzeća u pravilu proizvodno-tehnički orijentirana i djeluju na zaštićenom

domaćem tržištu. Poduzećem se upravlja na temelju kontrole i periodičnog

(završnog) računa. Sve promjene i mogućnosti dočekuju se nespremno, provode se

neke analize, ali konkretne odluke i akcije kasne.

Preaktivistički pristup znači da poduzeće prihvaća nužno usmjeravanje

prema nastupajućim promjenama u relevantnoj okolini i širem okruženju. Analiziraju

se promjene ne samo kao rizik ili prijetnja, nego kao mogućnost za rast i razvitak.

135


Poduzeće nastoji anticipirati tijek dogañaja te stvoriti programe i planove akcija

kojima će se uspješno prilagoditi novim uvjetima. Uključuju se analitička pomagala i

kvantitativne metode u donošenju planskih odluka. Težište je na prilagodbi, odnosno

adaptaciji, pri čemu se smatra da se budućnost neće bitnije mijenjati. Poduzeća su

uglavnom povezana se znanstveno-istraživačkim institucijama te imaju poslovno-

tehnološku suradnju sa stranim poduzećima.

Interaktivistički pristup znači da se poduzeće ne samo prilagoñava nego da

aktivno utječe na buduće prilike. Pretpostavlja se da budućnost nije moguće

kontrolirati, ali poduzeće nastoji stvarati mogućnost razvitka preuzimanjem rizika.

Problemi se nastoje rješavati ne samo temeljem iskustva nego novim spoznajama pa

i eksperimentiranjem. Analiziraju se tehnološki, tržišni, pravno-politički i drugi

čimbenici okruženja. Težište je na poželjnoj promjeni postojeće pozicije i stanja

poduzeća, prije nego na projekciji postojećeg stanja.

Naznačena sistematizacija predstavlja dobru aproksimaciju različitih situacija

u praksi te može pomoći identifikaciji čimbenika koji ograničavaju ili pak doprinose

uspješnom planiranju i menadžmentu u prometnim poduzećima. Razvijene metode

planiranja na makro-razini, odnosno metode sektorskog, prostorno-prometnog i

investicijsko-projektnog planiranja mogu se uz odreñenu prilagodbu koristiti i za

planiranje u okviru pojedinih transportnih i telekomunikacijskih poduzeća. To se

posebice odnosi na velike mrežne operatore, odnosno poduzeća kojima se

dodijeljene zadaće izgradnje i eksploatacije mrežne infrastrukture na nacionalnoj ili

gradskoj razini. Dobro razrañen pregled metoda i modela prometnog planiranja

(transportation planning) dan je u referencijama [41], [44], [45].

Razrañeni sustav planiranja kao ključni dio menadžmenta uključuje

odgovarajući model poslovne politike, jasno definiranu misiju, usklañene strategije,

programe, godišnje poslovne planove (Business Plans) i druge planske odluke. Za

formuliranje učinkovite i uspješne strategije prometnih poduzeća značajna je analiza

gospodarske grane (branše), tj. evaluacija atraktivnosti i izloženosti utjecaju

konkurencije (novi akteri, nove tehnologije ili supstitucija usluga). U uvjetima nove

ekonomske regulacije (deregulacija, liberalizacija, privatizacija) većina prometnih

poduzeća slijedit će pristup, obrasce i metode poslovnog planiranja i menadžmenta

razvijene u profitnim organizacijama (poduzećima). No pri tome će, ipak, postojati

specifičnosti koje treba pojedinačno tretirati - posebice u tranzicijskim uvjetima.

136


4.2. POLITIKE I STRATEGIJE PROMETNOG PODUZEĆA

4.2.1. Pojam i sadržaj poslovne politike

Politika (od grč. polis – država; politikos – državni, javni, grañanski)

općenito ima značenje nauke ili vještine upravljanja nekom organizacijom, odnosno

umijeće ostvarivanja mogućeg. U kontekstu planiranja u prometnom poduzeću

govorimo o poslovnoj politici (temeljnoj, razvojnoj, tekućoj i drugim funkcijskim

politikama) koja prvenstveno odražava interesni aspekt i temeljna usmjerenja

poslovanja. Poslovnom politikom prometnog poduzeća utvrñuje se načelni stav koji

će odreñivati niz planskih odluka, programa, projekata i općenito ponašanja u

poduzeću.

Politika poduzeća izvodi se iz misije i vizije koju imaju vlasnici i drugi ključni

stakeholderi. Iz vizije proizlazi svrha, odnosno temeljni i trajni ciljevi poduzeća.

Integralni pokazatelji uspješnosti poduzeća (efikasnosti i efektivnosti) iskazuju se

skupom mjerila ili pokazatelja uspješnosti za organizaciju kao cjelinu i za njene

dijelove (poslovne jedinice, programe, projekte...).

Dobro formulirane poslovne politike bitno doprinose uspješnosti (efikasnosti

i efektivnosti) poslovanja. Bez utvrñene poslovne politike postoji opasnost od

neučinkovitog djelovanja budući da će menadžeri morati više vremena i resursa

trošiti na pripremu pojedinih odluka zbog nedostajućeg temeljnog usmjerenja.

Takoñer, postoji opasnost neuspješnosti menadžerskih odluka budući da se one

donose od slučaja do slučaja te mogu biti nekonzistentne i nekoherentne. Poslovna

politika može se asocirati sa zakonima ponašanja organizacije budući da ona ukazuje

kako se ponašati u različitim poslovnim situacijama te zašto je potrebno tako se

ponašati.

Postoji više vrsta poslovnih politika, odnosno poslovne politike moguće je

klasificirati prema razini, sadržaju i vremenu za koje se formulira. Korisno je u većim

poduzećima formulirati:

⊳ temeljnu politiku,

⊳ razvojnu (dugoročnu) politiku,

137


⊳ tekuću (kratkoročnu) politiku,

⊳ politike za pojedine poslovne funkcije.

Sve te politike moraju biti meñusobno koherentne i konzistentne, što

zahtijeva sustavni (cjeloviti) pristup u njihovu definiranju.

Temeljna poslovna politika daje dugoročne načelne odgovore na pitanja

"tko smo – što smo – gdje idemo". Ona sadrži opće izjave i načelne stavove bez

čvrstih vremenskih odreñenja. Temeljnom politikom ureñuje se:

⊳ okvirno usmjeravanje djelatnosti,

⊳ tržišna i tehnološka orijentacija,

⊳ osnovna ureñenost poduzeća → centralizacija ili decentralizacija, jedno

poduzeće ili grupa, funkcijska ili matrična organizacija i dr.

⊳ pitanje kapitala (struktura, dokapitalizacija...),

⊳ okvirno usmjeravanje sredstava i investicija i dr.

Razvojna politika izvodi se iz temeljne politike i vezana je za programe i

projekte koji se planiraju u odreñenom (srednjoročnom) razdoblju. Pojedine poslovne

jedinice u sastavu poduzeća ili korporacije (→poslovne funkcije, profitni centri,

poduzeća-kćeri i dr.) razrañuju programe razvitka i natječu se za sredstva (novčana

ili pak ljude prostor i dr.) koja se obično rasporeñuju iz središta korporacije. Središnji

menadžment procjenjuje:

⊳ koliko su pojedine razvojne politike (programi, projekti) usklañene s

temeljnom politikom,

⊳ koherentnost s planovima razvoja drugih poslovnih jedinica

⊳ sinergijske učinke.

Tekuća poslovna politika proizlazi iz razvojne politike i odnosi se na

planiranje tekućih (godišnjih) aktivnosti u okviru pojedinih poslovnih jedinica.

Usklañivanje tekuće politike uključuje tekuće ciljeve, strukture i procese, izvedbene

planove i sredstva. Ti planovi trebaju biti dovoljno konkretni i pojedinačno mjerljivi,

ali ipak ne predetaljni.

Suvremeni pristup definiranju poslovne politike transportnog i

telekomunikacijskog poduzeća u našim uvjetima trebao bi da jasnije i eksplicitno

138


uključuje interesni aspekt, odnosno različite utjecaje iz okoline i okruženja poduzeća

(→stakeholders) koji su povezani s nacionalnom (i širom) politikom i strategijom

razvitka prometnog sustava. Moguće teorijsko uporište za takav pristup voñenja

politike poduzeća (razvio je prof. J. Kralj) prikazan je na sl. 4.2. [43].

Sl. 4.2. Polazni model za voñenje politike poduzeća

Utjecajni čimbenici politike

poduzeća

Politika poduzeća

Interesno djelovanje stakeholdersa

⊳ interesi poduzetnika i/ili vlasnika

⊳ interesi vrhovnih upravljačkih

struktura

⊳ interesi menadžmenta

⊳ interesi zaposlenika

⊳ interesi javnosti

⊳ interesi države, vlade

⊳ interesi financijskih institucija

⊳ interesi dobavljača

Temeljne zamisli, misija i ciljevi poduzeća

i njihovih dijelova

⊳ temeljna politika

⊳ temeljne zamisli, misija i vizija

⊳ razvojna politika

⊳ usmjerenje razvoja i osnovni ciljevi

⊳ tekuća politika

utjecaji mogućnosti

ishodišta sposobnosti

Filozofija i kultura poduzeća i subkulture

stakeholdersa

⊳ vanjski čimbenici – parlamentarna

demokracija, pravna država, tržišno

gospodarstvo, ljudska prava

⊳ subkulture stakeholdersa:

nazori, vrednote, vjerovanja

⊳ nazor, etika i moral u poduzeću

⊳ privrženost poduzeću, zauzimanje za

izvedbu ciljeva

Stvaralačko usmjeravanje

⊳ ciljno ponašanje

⊳ strateško odlučivanje

⊳ skladne organizacijske strukture

usklañene s misijom, strategijom i

ciljevima

139


Iz prikazanog opisa može se uočiti da se suvremeni koncept poslovne

politike i strategijski pristup ne isključuju nego potpomažu i dopunjuju. Politikom

poduzeća obuhvaćeni su temeljni (trajni) ciljevi, svrhe i misija, kao i strategije za

dostizanje tih ciljeva, organizacijsko ureñivanje i sredstva.

4.2.2. Koncepti strategije i strategijskog planiranja

Izraz strategija (od grč. stratos – vojska i ago – vodim) u kontekstu

poslovanja nema jednoznačno objašnjenje. Neki autori pod strategijom prvenstveno

misle na sredstva i načine kako, kojim putem ostvariti već definiranu misiju i temeljne

ciljeve. Drugi u okviru strategije uključuju i odreñivanje misije, odnosno svrhe i

temeljnih ciljeva. Bez obzira na tu razliku, strategija u osnovi znači temeljno

usmjeravanje djelatnosti poduzeća i alociranje resursa nužnih da se ostvari misija i

ciljevi tako da se dinamički procjenjuje situacija i vlastite sposobnosti. Da bi bila

uspješno oživotvorena, strategija mora biti podržana učinkovitom taktičkim i

operativnim planovima.

Kao i druge temeljne pojmove menadžmenta, strategiju ne možemo

eksplicitno precizno definirati nego samo verbalno opisati pomoću drugih pojmova i

kategorija u odreñenom kontekstu. Prva definicija strategije nastala u teoriji

menadžmenta objašnjava strategiju kao ostvarivanje bazičnih dugoročnih ciljeva

poduzeća i prihvaćanje pravaca akcije i alociranje izvora neophodnih da se ciljevi

ostvare [34]. Prema širem shvaćanju, strategija je fundamentalna upravljačka odluka

koja obuhvaća temeljne ciljeve, politike i načine njihove realizacije u praksi. Prema

užem shvaćanju, formuliranje strategije može da počne tek kada su formulirani

temeljni ciljevi i politika poduzeća, tako da se onda obavlja analiza i izbor strategije u

suglasnosti s njima. U procesu formuliranja strategije ključna pitanja su izbor

područja poslovne djelatnosti te efektivna konkurentska prednost i pozicija poduzeća.

Može se reći da je strategija način i sredstvo integracije poduzeća s neposrednom

okolinom i okruženjem u kojem djeluje.

Osnovni koncept strategije, kao i iz nje izvedeni koncepti strategijskog

planiranja (Strategic Planning) i strategijskog upravljanja (Strategic Management),

usmjereni su na dinamičko i fleksibilno prilagoñavanje poduzeća stalnim promjenama

140


u okolini i okruženju (tržišnim, tehnološkim, pravno-regulativnim i dr.). Premda su

polazišta i osnovne ideje strategijskih koncepata relativno jednostavne, njihovo

provoñenje vrlo je kompleksno. Da bi to prevladali, vodeće svjetske konzultantske

tvrtke i znanstvenici razvili su više metoda, tehnika i drugih pomagala kao što su:

⊳ metoda scenarija,

⊳ portfolio matrica,

⊳ TOWS matrica (Threats, Opportunities, Weakness, Strenghts),

⊳ PMS program (Profit Impact of Market Strategies),

⊳ SPACE analiza i dr. [2],[10].

Osnovna klasifikacija Vrsta strategije

prema organizacijskom

obuhvatu

− cjelovita ili korporacijska strategija

− strategija poslovnog područja (SBA)

− funkcijska ili pomoćna strategija

prema poslovnim funkcijama − strategija marketinga i prodaje

− strategija proizvodnje

− strategija istraživanja i razvijanja

− strategija financiranja

− strategija razvoja kadrova

− strategija investiranja i dr.

prema tržišnoj segmentaciji − strategija geografskog segmentiranja

− strategija segementiranja prema proizvodu

− strategija demografskog segmentiranja

prema smjeru i tempu rasta − strategija ekspanzije

− strategija diverzifikacije (horizontalna,

vertikalna, konglomeratska diverzifikacija)

− strategija konsolidacije (stabilizacije)

− strategija redukcije

T.4.1. Moguće strategije poduzeća

141


Noviji pristupi i metode "procesnog menadžmenta" (koji uključuje Business

Process Improving, Redesign and Reengineering) takoñer jasno naglašavaju ulogu

strategije i strategijskog planiranja [110].

Potencijalne strategije, odnosno strategijske alternative, dizajniraju se na

osnovi strategijskih analiza okoline (na koju poduzeće može utjecati) i vanjskog

okruženja (na koje poduzeće ne može bitno utjecati). Polazeći od postojećeg profila

poduzeća, strategijski menadžment treba skanirati i istražiti okolinu/okruženje radi

utvrñivanja prilika i smetnji te ih staviti u odnos prema sposobnosti i slabostima

poduzeća kako bi mogli identificirati efektivne strategije.

Postoje više vrsta strategija čije teorijsko poznavanje može biti korisno u

razvoju vlastite strategije transportnog ili telekomunikacijskog poduzeća. U tablici

T.4.1. prikazane su vrste strategija klasificirane po različitim osnovama, odnosno

motrištima.

Za teorijsko sagledavanje mogućih strategijskih opcija značajan je Porterov

koncept generičkih poslovnih strategija [51]. Polazeći od teze da je u tržišnim

uvjetima suština poslovne strategije u odreñivanju puta do postizanja konkurentne

prednosti za pojedino strategijsko područje (SBA) ili poslovnu jedinicu poduzeća (BU

– business unit), on je zaključio kako postoje samo dvije osnove za to: niži troškovi i

diferenciranje ponude. Kombinirajući te dvije osnove sa širinom tržišta koju pokriva

poduzeće, utvrdio je slijedeće tri generičke poslovne strategije:

⊳ strategija konkurencije niskim troškovima,

⊳ strategija diferencijacije posebnom ponudom,

⊳ strategija fokusiranja na odgovarajući tržišni segment.

U uvjetima dinamičkog razvoja tržišne ponude usluga i tehnologija kojima se

ostvaruje ponuda usluga, od posebnog je značenja strategijska analiza životnog

ciklusa proizvoda/usluge i tehnologije. Pri tome se ne radi samo o maksimiziranju

prodajnih (profitnih) učinaka u pojedinim fazama životnog ciklusa (uvoñenje, rast,

zrelost, opadanje) nego o cjelokupnoj korporacijskoj strategiji prilagoñavanja sve

kraćim životnim ciklusima pojedinih proizvoda/usluga i tehnologija.

142


4.3. PROCESNI PRISTUP STRATEGIJSKOM PLANIRANJU

Iz prethodnog dijela poglavlja uočljivo je da planiranje kao faza ili funkcija

menadžmenta ima više dimenzija (aspekata promatranja), odnosno različite razine,

sadržaje i aktivnosti. Ovdje ćemo se zadržati na strategijskom planiranju za koje je

zadužen vrhovni (top) menadžment i kojim se obavlja temeljno usmjerenje

poslovanja poduzeća.

U skladu s osnovnom orijentacijom da se uvede ponešto precizniji

formalizirani opis prema konceptu procesnog menadžmenta, iznosimo polazni

predložak za razmatranje strategijskog planiranja i strategijskog menadžmenta kao

kompleksnih procesa. Stoga ćemo za njih identificirati temeljnu zadaću (svrhu),

inpute, procese (→ potprocese → aktivnosti), outpute te funkcionalna povezivanja,

odnosno relacije izmeñu entiteta koji ga čine. Zadržavamo se na razini konceptualnog

poopćenog opisa, te ne ulazimo u područje oblikovanja logičkih i fizičkih

(podatkovnih) modela za proces strategijskog planiranja.

Polazni opći model i kontekstualni dijagram s prvom razinom dekompozicije

procesa strategijskog planiranja prikazan je na sl. 4.3 a) i b).

a)

Proces strategijskog planiranja

misija pod.

informacije

(izvješća, problemi) INPUT

neprihvaćene alternative

strateg. planovi

OUTPUT

strategijski Informacijsko/komunikacijska menadžeri i podrška planeri

ENABLERS (Mechanisms)

zahtjevi budžetska i stakeholdersa vrem. ograničenja

CONTROLS

143


Sl. 4.3. Strategijsko planiranje kao proces

U daljnjoj razradi i dekompoziciji svaki od potprocesa strategijskog

planiranja raščlanio bi se na pripadajuće aktivnosti. Izmeñu parcijalnih aktivnosti

postoje odreñene veze, odnosno svaka aktivnost ima svoje:

− inpute,

− outpute,

− kontrolna ograničenja

− podržavajuće resurse ("omogućivače").

Nakon što je izgrañen model aktivnosti, apliciraju se mjere performansi i

troškovi za identificirane aktivnosti. Mjere performansi i troškovi u pravilu nisu samo

novčarski iskazani.

Za modeliranje procesa i aktivnosti mogu se primijeniti različite strukturirane

dijagramske tehnike i pomagala razvijena u informacijskom inženjerstvu, odnosno

sustavskom inženjerstvu. Za menadžere su interesantni modeli poslovnih aktivnosti

(business activity modelling) koji omogućuju produbljeno razumijevanje procesa. Od

manjeg su interesa podatkovni modeli primijenjeni za razvoj informacijskog sustava.

Temeljne mjere performansi procesa mogu se integrirano promatrati kroz

efikasnost i efektivnost. Efikasnost (učinkovitost) strategijskog planiranja znači da se

outputi procesa → strategijski planovi, izrade korektno i uz što niže troškove,

odnosno u granicama predviñenog budžeta te vremenskim rokovima. Efektivnost

Modeliranje podprocesa – "node tree" diagram

Strategijsko planiranje

strategijska strateg. anal. dizajniranje vrednovanje iniciranje analiza poduzeća potencijalnih i izbor str. programa i okoline projekti za provoñenje str.

b)

144


strategijskog planiranja je širi (eksterni) problem budući da ono uključuje i efikasnost

i dobar odabir alternativa i aktivnosti kojima će poduzeće ostvariti profitne i druge

ciljeve.

Kompleksnost procesa strategijskog planiranja i njegova situacijska

uvjetovanost onemogućuju da se jednim strukturiranim dijagramom prikažu svi

procesi, potprocesi i aktivnosti te njihove povezanosti. Stoga će se ukupan proces ili

razvojni ciklus strategijskog planiranja prikazati kroz faze (sl.4.4.) koje dalje tretiramo

kao relativno odvojene procese sastavljene od skupina aktivnosti. Dio aktivnosti i

potprocesa izvodi se vremenski, slijedno, dio uporedno, a dio ciklički.

Sl. 4.4. Pojednostavljeni predložak strategijskog planiranja

(s naznakom inputa i outputa procesa)

Da bi se naglasio procesni pristup, na predložku su naznačena mjesta inputa

i outputa strategijskog planiranja kao procesa višeg reda. U projektima

reinženjeringa i pratećoj razradi informacijskog sustava za podršku strategijskom

planiranju u konkretnom poduzeću, dobro postavljen konceptualni (procesni) model

poslužit će za oblikovanje logičkog, a potom i fizičkog modela informacijskog

podsustava strategijskog planiranja.

Ocjena postojećeg

INPUT procesa

• misija • zahtjevi stakeholdersa

Analiza potencijalnih mogućnosti

Strategijska analiza okoline

Strategijska analiza profila

poduzeća

Identifikacija (dizajn)

potencijalnih strategija

Vrednovanje i izbor

strategijskih planova

Provedba kroz planske odluke programe i

pros.

neizabrane alternative

Aktivni nadzor

OUTPUT procesa str. plan.

145


4.4. STRATEGIJSKA ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE PROMETNE GRANE

Jedno od ključnih pitanja strategijske analize jeste konkurentska struktura

prometne grane ili područja djelovanja. U tržišnom okruženju konkurentska

struktura grane i njena profitabilnost pod utjecajem je pet ključnih čimbenika. To su

(v. sl. 4.5):

1) uvjeti (barijere) ulaska

2) mogućnost supstitucije proizvoda/usluge

3) pregovaračka snaga korisnika

4) pregovaračka snaga dobavljača opreme

5) intenzitet konkurencije izmeñu postojećih ponuñača.

Sl. 4.5. Čimbenici koji determiniraju konkurenciju u grani

Za svaku pojedinu prometnu granu, odnosno uže poslovno područje

djelatnosti (SBA – Strategic Business Area), potrebito je kroz strategijsku analizu

anticipirati postojeće stanje i dinamiku utjecaja naznačenih čimbenika. Radi

povećanja stupnja respanzivnosti poduzeća na vanjske prijetnje i povoljne prilike,

POTENCIJALNI NOVI PONUðAČI

KONKURENTI U GRANI / DJELATNOSTI

RIVALITET

POSTOJEĆE PONUDE

SUPSTITUCIJSKE USLUGE

KUPCI DOBAVLJAČI

opasnost od ulaska

utjecaj pregovaračke snage kupca

utjecaj pregovaračke

snage korisnika

opasnost od supstitucije

146


poduzeće treba imati sposobnost ranog otkrivanja poruka iz okruženja, tj. operiranje

sa slabim signalima. U tom smislu treba redizajnirati koncept strategijskog planiranja

i upravljanja kako bi se stekla sposobnost strategijskog upravljanja iznenañenjima.

Kroz stručnu strategijsku analizu menadžment treba evaluirati naznačene

čimbenike koji utječu na izbor mogućih strategijskih alternativa na odreñenom užem

poslovnom području (UISA).

Iz utvrñenog inicijalnog skupa alternativa UISA strategijski menadžment će

svojim procjenama i znanjima preliminarno selektirati (OPI) podskup potencijalno

efektivnih strategijskih alternativa (UEF). Možemo notirati:

UEF = IOPC (UISA) (4.2)

pri čemu se očekuje da će najbolja (efektivna) strategijska odluka u* dobivena

uključivanjem i drugih čimbenika/limitatora (IIOPC ) biti u okviru definiranog

podskupa, tako da vrijedi:

u* = IIOPC (UEF) . (4.3)

Za razradu skupa inicijalnih strategijskih alternativa i njihovu prvu selekciju

nephodna je kompleksna analiza okruženja (tržišnog, tehnološkog, političko–

pravnog) te sposobnosti poduzeća (jake i slabe strane) kako bi se detektirale

razvojne opcije. Analiza uvjeta ulaska konkurencije bit će za većinu dosadašnjih

monopolista ključno pitanje konkurentske strukture i pozicije poduzeća.

Determinante ulaska i barijere za novog ponuñača sličnih prometnih usluga su:

⊳ ekonomija razmjera u smislu veličine tehničko–tehnološkog postrojenja

koje bi ulazeći mrežni operator (network operator) ili davatelj usluga

(service provider) morao osigurati kako bi mogao efikasno konkurirati;

⊳ stanje diferenciranosti uslužne ponude koja predodreñuje napore što ih

novi ponuñač mora uložiti da bi savladao lojalnost korisnika postojećih

usluga;

⊳ veličina inicijalnog kapitala za pokretanje sustava, gradnju kapaciteta,

kreditiranje korisnika i dr.;

⊳ mogućnost pristupa kanalima prodaje/distribucije usluga;

147


⊳ "switching costs", tj. troškovi preusmjeravanja korisnika s postojećeg

ponuñača na novog;

⊳ stanje drugih limitatora pristupa kao što su subvencije vlade, "know–

how", krivulja iskustva i dr.;

⊳ prometna politika i strategija vlade na području ureñivanja uvjeta

poslovanja u toj domeni.

Intenzitet suparništva meñu postojećim ponuñačima sličnih prometnih

usluga takoñer valja strategijski procijeniti uvažavajući postojeći poslovni ambijent i

razinu "talasanja" u njemu. Pri tomu treba obuhvatiti veličinu tržišnog udjela

postojećih ponuñača, moguću dinamiku razvitka grane (uže djelatnosti), prostor za

konkurenciju, temeljem diferenciranja ponude usluga i preopterećenje kupaca,

mogućnosti stupnjevanog širenja kapaciteta i dr.

Sagledavanje i procjena uvjeta izlaska, odnosno izlazne barijere, takoñer su

ključna odrednica konkurentske strukture prometne grane, odnosno užeg

(strategijskog) poslovnog područja. Pripadajuća analiza trebala bi ponuditi

komparaciju ulaznih i izlaznih barijera, te shodno tomu mogućnosti razvojnog

ponašanja. Slika 4.6. pokazuje osnovne moguće odnose ulaznih i izlaznih barijera te

njihov utjecaj na efektivnost, odnosno konkretnu rentabilnost poslovanja u grani ili

SBA. Naznačene su samo dvije razine barijera (visoke, niske), no konkretna razrada

svakako bi uključila detaljniju podjelu, odnosno precizniju skalu.

Izlazne barijere

NISKE VISOKE

NISKE

niska, stabilna

rentabilnost

niska, rizična rentabilnost

ulazne

barijere

VISOKE

visoka, stabilna

rentabilnost

visoka, rizična

rentabilnost

Sl. 4.6. Utjecaj ulaznih i izlaznih barijera na rentabilnost

148


Iz prikaza je vidljivo da je najbolja situacija glede rentabilnosti onda kada su

ulazne barijere visoke, a izlazne niske. Potencijalna rentabilnost može takoñer biti

visoka kada su i ulazne i izlazne barijere visoke, no tada je stupanj rizika strukturnih

promjena visok. Najteža je situacija kada su ulazne barijere niske, a izlazne visoke.

Ponuda supstitutskih usluga bitno odreñuje strategijske okvire glede

inovacijske djelatnosti (tehnološke alternative) te politike cijene/tarife i drugih

srodnih instrumenata što se razrañuju kroz tehnologijski marketing [7].

Pregovaračka snaga korisnika u uvjetima monopolne ponude (bez

adekvatnih supstituta) vrlo je slaba. Primjerice, u nas je korisnik bio "zadovoljan" ako

je nakon višemjesečnog (ili godišnjeg) čekanja uspio dobiti telefonski priključak po

cijeni oko 3000 DEM ili približno šest mjesečnih plaća! U tržišnim uvjetima

pregovaračka snaga korisnika (kupca) bitno je povećana pogotovu ako su oni

koncentrirani ili su veliki korisnici. Korisnici mogu insistirati na cjenovnim olakšicama i

drugim pogodnostima pri čemu im pozicija jača ako postoji alternativna ponuda i

troškovi preorijentacije na drugog ponuñača prometnih usluga su mali. Takoñer, na

transportnom tržištu korisnici mogu kroz vertikalnu integraciju uključiti transport u

svoju djelatnost (→ transport cestovnim vozilima za vlastite potrebe).

Pregovaračka snaga dobavljača opreme ili izvoditelja radova na

kapacitetima prometnog poduzeća odreñena je slijedećim:

⊳ koncentracijom i dominacijom u ponudi opreme/kapaciteta koje kupuju

usitnjeni kupci (npr. 100 PTT organizacija u Hrvatskoj kupovalo je do

1990. telekomunikacijske centrale od samo jednog proizvoñača);

⊳ pozicijom dobavljača koji jeste ili nije pod opasnošću supstitucije

njegovog proizvoda,

⊳ da li je oprema specifična i neophodna za korisnika, a dotični korisnik

ne predstavlja značajni udjel u prodaji opreme,

⊳ težinom preorijentacije na druge proizvoñeča opreme i izvoñače

radova,

⊳ da li dobavljač može sam ući u ponudu usluga korištenjem vlastite

opreme.

Nakon kvalitetnih analiza i procjena konkurentske strukture grane ili SBA,

donositelji strategijskih odluka u prometnom poduzeću treba da se opredjeliti za

149


vlastiti smjer razvitka. Ovisno o stupnju relevatnih čimbenika identificirati efektivna

usmjerenja djelovanja. Osim temeljne orijentacije (ofanzivni ili defanzivni pristup),

mogući su slijedeći orijentacijski pravci:

1) Respektirajući čimbenike koji odreñuju konkurentsku strukturu grane ili SBA,

svoje resurse i ključne jake sposobnosti pozicionirati tako da se efektivno

amortizira utjecaj nepovoljnih okolnosti, ili da se poduzeće usmjeri tamo gdje je

utjecaj nepovoljnih faktora (koji se ne mogu izbjeći) najslabiji;

2) Aktivnim vlastitim utjecajem i lobiranjem poboljšati poziciju poduzeća;

3) Putem inovacija ili radikalnih poboljšanja osigurati nove izvore za rast i razvitak

(business process inovation, reengineering...);

4) Da se osloni na strategiju pravovremenog korištenja novih šansi koje će se javiti

u evoluciji gospodarskih i tehnoloških uvjeta poslovanja u vlastitoj grani

(interaktivistički i preaktivistički pristup).

Važno je respektirati temeljnu činjenicu da dinamizam tržišnih, tehnoloških i

pravno – političkih čimbenika relativizira aktraktivnost pojedinih prometnih grana ili

užih poslovnih područja (npr. prijevoz putnika ili tereta željeznicom). Zbog toga će

strategijski menadžeri morati preuzeti ulogu dinamičnog korporacijskog poduzetnika

koji svoje (i eventualno državne resurse) usmjerava na efektivna područja djelovanja

uzimajući u obzir vlastite poslovne interese i utjecaj ključnih "stakeholdera”.

Velika prometna poduzeća (nacionalni telekom operatori, pošta, željeznica i

dr.) u pravilu su diverzificirana po više osnova (usluge, tržišta, tehnologije,

geografski...), tako da strategijska analiza uključuje istraživanja velikog broja

čimbenika i operiranje sa širim poslovnim horizontom. Uporaba odgovarajućih

metoda i tehnika (SWOT, PORTFOLIO, PIMS, ADL i dr.) ne samo da pomaže nego

postaje nužan preduvjet za efektivnu strategijsku analizu i uspješno djelovanje u

konkurentskom okruženju.

Za prometni sustav u cjelini, odnosno transportnu i telekomunikacijsku

djelatnost na području jedne države, identifikacija i razrada ključnih čimbenika rasta i

razvitka u pravilu će imati tri razine:

1) razina makrookruženja (nacionalna prometna politika s planom akcija, ili

nacionalna strategija prometnog razvitka, makrologistički planovi),

2) razina prometne grane,

3) razina poduzeća.

150


Definiranje efektivne strategije rasta i razvitka transporta (logistike) i

telekomunikacija zahtijeva integraciju sve tri razine, što nikako ne znači klasičnu

državnu subordinaciju koja je danas ipak napušteni oblik u svim tržišnim

demokracijama. Takoñer, tržišna regulativa i liberalizacija ponude ne bi smjela

dovesti do "atomizacije" ponude, neusklañenog razvoja mrežnih kapaciteta, štetnog

konkurencijskog djelovanja, poništenja sinergijskih učinaka. Zbog toga je nužno

odgovarajućim pravno–političkim okvirom (zakoni, koncesije...), tehničko–

tehnološkim standardima i novom ekonomskom regulacijom prometnog sektora

stvoriti podlogu za efektivno djelovanje prometnih poduzeća.

4.5. METODA SCENARIJA U IZBORU EFEKTIVNE STRATEGIJE PODUZEĆA

Metoda scenarija jedna je od metoda ili tehnika koja pomaže odgovoriti na

pitanje kakvo će poduzeće biti u odreñenom vremenu u budućnosti uvažavajući

kompleksnost i neizvjesnost okruženja. U metodološkom smislu, ona je kompromis

izmeñu teorijskog cilja cjelovitog zahvaćanja problema i pragmatičnog zahtjeva da se

vrlo kompleksni problemi učine savladivim. Metoda se temelji na proaktivnom

konceptu poslovnog ponašanja, pri čemu scenario uključuje kvalitativne projekcije

želja poduzeća čija vjerojatnost ostvarenja ovisi o neizvjesnosti okoline. Zbog

kompleksnosti interakcija i neizvjesne dinamike promjena tijekom vremena, u pravilu

će postojati više alternativnih scenarija bilo kojeg poduzeća.

Postupak (→ algoritam) scenario-analize temelji se na sustavskom

razumijevanju ponašanja poduzeća i kompleksne interakcije s okolinom i okruženjem

u kojem poduzeće djeluje. Osnovna aktivnost u provoñenju scenario-analize

naznačene su na sl. 4.7.

U kontekstu proaktivnog koncepta strategijskog ponašanja, izrada scenarija

može biti inicirana potrebom provjere postojećeg strategijskog fokusa poduzeća ili

pojavom prilika i/ili opasnosti u okolini. Relevantna pitanja mogu biti: Ulaze li velike

europske kompanije na "naše" transportno ili telekomunikacijsko tržište? Kakva je

151


naša strategijska orijentacija glede širenja tržišta pojedinačnih adresiranih komadnih

pošiljaka?

Okvirna ograničenja izražavaju se definiranjem "zabranjenog" područja ili

situacija koje svakako treba izbjeći. Nakon toga slijedi fokusiranje na područja od

strategijskog interesa s identifikacijom ključnih varijabli i procjenom interakcija s

okolinom za definirani vremenski period. Za izabrane varijable utvrñuju se trendovi i

zainteresirani akteri (korisnici, konkurenti, država i dr.) te procjenjuje utjecaj tih

aktera.

Sl. 4.7. Postupak scenario analize

Konkretna konstrukcija scenarija temelji se na dugoročnoj procjeni ključnih

relevantnih varijabli (npr. promjene u državnoj regulativi, nova generacija tehnologije

Utvrñivanje polazišta

Definiranje okvirnih ograničenja

Izrada alternativnih scenarija

Identifikacija strategija temeljenih na scenarijima

Analiza žaljenja

Procjena vjerodostojnosti i vjerojatnosti scenarija

152


prijevoza ili prijenosa i dr.). Scenariji grañeni na kombinaciji nekoliko ključnih varijabli

mogu postati vrlo kompleksni tako da je važno sačuvati preglednost u procjeni

implikacija na misiju, ciljeve i strategije prometnog poduzeća. U praksi je često

opredjeljenje za dvije ili tri integralne vrste (ocjene) scenarija:

a) optimistični i pesimistični scenario,

b) optimistični, pesimistični i realistični scenario.

Inačica b) izgleda povoljnija, no iskustva pokazuju da uvoñenje

"realističnog" scenarija bitno sužava raspon promatranja. Optimističan i pesimističan

scenario temelje se na prepoznatim tendencijama i mogućim promjenama ključnih

varijabli tako da prvi uključuje pozitivne, a drugi negativne očekivane efekte

okruženja, odnosno ishode neizvjesnosti.

Neka od pitanja koja usmjeravaju izradu scenarija su:

⊳ Kakove će biti tehničko–tehnološke promjene u nastupajućem periodu?

⊳ U kojoj su fazi životnog ciklusa pojedine relevantne varijable?

⊳ Koji sustav vrijednosti će usmjeravati ponašanja korisnika?

⊳ Koja znanja će postati ključna za rješavanje problema?

Za odgovor na takova pitanja nužno je pribaviti informacijsku podlogu te

uključiti različita pomagala u ekspertnom promišljanju kao što su:

⊳ brainstorming,

⊳ sinektika,

⊳ morfološka analiza,

⊳ Delphi tehnika i dr.

U izradi scenarija nužno je osigurati njegovu unutrašnju konzistentnost s

obzirom na: tendencije uključene u scenario, očekivane efekte i konzistentnost

aktera. Ako nema unutrašnje konzistentnosti, potrebno je obaviti promjene u

konstrukciji sve dok se ona ne postigne.

Procjena vjerodostojnosti i vjerojatnosti pojedinih scenarija može se

temeljiti na procjeni vjerojatnosti ključnih varijabli u scenariju ili izravnoj ekspertnoj

procjeni cjeline scenarija.

Nakon izrade temeljnih scenarija potrebno je identificirati moguće strategije

za efektivna ponašanja poduzeća u okvirima pojedinih scenarija. Pri tomu se:

⊳ identificira jaz izmeñu sadašnje situacije i definiranih scenarija,

153


⊳ procjenjuje implikacija jaza na strategiju i poslovnu politiku poduzeća,

⊳ identificiraju moguće strategije.

Strategije se razlikuju ovisno o scenariju i veličini jaza izmeñu sadašnje

situacije i izgrañenih scenarija. Optimistični scenario vezan je uz primjenu agresivnih

strategija, pesimistični scenario uz primjenu opreznih strategija, dok se realistični

scenario oslanja na prihvatljivu napetost izmeñu stvarnih sposobnosti poduzeća i

strategijske orijentacije.

Analiza žaljenja omogućava procjenu propuštenih prilika ili neefektivnih

strategijskih odluka temeljenih na izboru scenarija koji se nije ostvario u odnosu na

ostvareni scenario. Analizu je moguće sačiniti kao apriori ili aposteriori procjenu

očekivanih vrijednosti pojedinih strategija vezano za pojedine scenarije. Analiza

žaljenja korisna je za utvrñivanje posljedica strategijske tvrdoglavosti i sljepila koji

nastaju u slijedećim situacijama:

⊳ vizija budućnosti je dobro oslikana i prilično pouzdana, ali sposobnosti

poduzeća nisu tomu prilagoñene,

⊳ viziju budućnosti treba mijenjati zbog promjena u okolini i okruženju,

⊳ vizija budućnosti temelji se na nevjerodostojnim pretpostavkama.

Izostanak percepcije za promjene u okruženju kao i novih dominantnih

poslovnih ponašanja u pravilu vodi opadanju poslovnih performansi, gubljenju tržišta

i stagnaciji poduzeća. Za nekoliko prometnih poduzeća koja su bila nositelj čitavih

prometnih grana možemo identificirati upravo takove pojave (aposteriori), a za neke

ih tek možemo pretpostaviti (npr. za nacionalnog telekom operatora koji se

neadekvatno priprema za otvoreno tržišno natjecanje od 2003. godine).

4.6. CASE STUDY: Strategijska istraživanja i vizije kompanije AT&T

Strategijska istraživanja vezana za izazove tehnoloških i tržišnih promjena,

zajedno s vizijama i projekcijama razvoja kompanije AT&T, predstavljena su u

dokumentu Research Endstate (May 1999.). Cilj je da svi "senior" menadžeri u AT&T

upoznaju i razumiju neposredne implikacije tehnoloških i tržišnih promjena početkom

154


21. stoljeća. Pozicioniranje AT&T kao vodeće nacionalne (američke) i globalne

telekomunikacijske kompanije (network & service provider) zahtijeva jasnu viziju i

strategiju djelovanja na tom putu. Dokument je podijeljen u sedam poglavlja:

⊳ Usmjerenja AT&T (Directions)

⊳ Istraživačke vizije

⊳ Ostali istraživački izazovi

⊳ Inicijative

⊳ Poslovne prilike za AT&T

⊳ Krajnje stanje (Research Endstate)

⊳ Zaključak.

AT&T je u procesu transformacije od tradicionalne long-distance kompanije

prema all-distance davatelju širokopojasnih telekomunikacijskih usluga koje će biti

svuda dostupne i kojima će se moći pristupiti s bilo kojeg ureñaja priključenog na

mrežu. Mijenja se orijentacija od davatelja person-to-person telekomunikacijskih

usluga prema davatelju usluga kojima se povezuju ljudi (people-to-other-people),

odnosno ljudi i strojevi (people-to-machines) pomoću različitih telekomunikacijskih

naprava. Da bi se postigla ta transformacija, bit će potrebno u slijedećim godinama

promijeniti gotovo sve načine i vrste usluživanja korisnika. To konkretnije znači da će

AT&T morati izgraditi, održavati i upravljati:

⊳ novom mrežom,

⊳ novim metodama pristupa u mrežu,

⊳ novim napravama,

⊳ novim uslugama,

⊳ novim postupcima.

Nova mreža znači da će konekcijski orijentirane mreže (s komutacijom

kanala) nakon 120 godina postojanja biti zamijenjene paketski komutiranim IP

(Internet Protocol) mrežama.

Nove metode pristupa u mrežu znače da će uskopojasni govorni kanali biti

zamijenjeni širokopojasnim kanalima koji će omogućiti prijenos multimedijskih signala

od kuće, vozila na cesti ili poslovnog ureda.

155


Uvoñenje novih naprava znači da će telefoni i kompjutori, kao danas

dominantni terminalni ureñaji, biti dopunjeni novim univerzalnim komunikacijskim

terminalima koji će pružati uvijek dostupne-širokopojasne usluge.

Uvoñenjem novih usluga tradicionalni govorni i data servis bit će obogaćen

širokim spektrom univerzalnih komunikacijskih usluga koje će omogućiti:

⊳ poboljšanju real-time komunikaciju,

⊳ prijenos poruka (messaging),

⊳ pronalaženje informacija i ljudi,

⊳ pomoć korisniku i uslužnim uredima,

⊳ prodaju/kupovinu,

⊳ učenje na daljinu,

⊳ daljinsko voñenje naprava,

⊳ kreiranje, pohranjivanje i pristup zapisima,

⊳ osobne informacije,

⊳ slike i video,

⊳ stvaranje "virtualne" zajednice.

Uvoñenje novih postupaka znači da će dosadašnje radno-intenzivne

aktivnosti (vezane ponajprije uz telefoniju) biti supstituirane automatiziranim

sustavima koji će koristiti web-based sučelja za samoposluživanje, plaćanje,

informacije korisnika. Rabit će se prirodni jezik – govor u dijalogu s ureñajima.

U realizaciji svojih vizija i strategijskih ciljeva AT&T će uključiti različite

poslovne jedinice i asocijacije za globalni IP-širokopojasni promet (IP-based

broadband traffic).

5. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA I PROCESI ORGANIZIRANJA

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

POJAM I ŠIRA SHVAĆANJA ORGANIZACIJE ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 5.2.1. Pojam i tipovi organizacijske strukture 5.2.2. Sadržaj i načela klasične organizacijske izgradnje 5.2.3. Proces organizacijske izgradnje 5.2.4. Uspostavljanje organizacije sa strategijskim poslovnim jedinicama 5.2.5. Projektna organizacija UREðIVANJE ODNOSA U ORGANIZACIJI 5.3.1. Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u organizaciji 5.3.2. Centralizacija i decentralizacija 5.3.3. Delegiranje ovlasti i odgovornosti PROCESNA I NA ZNANJU UTEMELJENA ORGANIZACIJA PRIMJERI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NEKIH TRANSPORTNIH I TELEKOMUNIKACIJSKIH PODUZEĆA 5.5.1. Primjer organizacijske strukture poštansko -

telekomunikacionog saobraćaja BiH 5.5.2. Primjer organizacijske strukture HP – Hrvatska pošta

d.d. 5.5.3. Organizacione strukture PTT sektora Francuske i

Direkcije za regulatorne poslove Francuske 5.5.4. Primjer novog institucionalnog okvira Njemačke pošte i

telekomunikacija i organizacija ministarstva za poštu i telekomunikacije Njemačke


5.5.6. Primjer blok šeme organizacije Željeznica Bosne i Hercegovine

5.5.7. Primjer ustroja Hrvatskih željeznica 5.5.8. Primjer organizacione strukture direkcije PTT

saobraćaja Sarajevo 5.5.9. Primjer organizacione strukture središta pošta Zagreb 5.5.10. Primjer organizacione strukture središta pošta: Osijek,

Rijeka i Split

159

163 163

171 177

179 182

185

185 190 192

194

198

199

200

201

202

203 204 205

206 207

208

159


5.1. POJAM I ŠIRA SHVAĆANJA ORGANIZACIJE

Organizacija i menadžment usko su povezani pojmovi koje je nemoguće

odvojiti, ali ih ne treba poistovjećivati. Oba pojma su kompleksna i višeznačna i može

ih se razmatrati s različitih motrišta i razina promatranja. U razmatranju

menadžmenta organizacija (→proces organizacije) tretira se kao dio menadžerskog

posla, odnosno funkcija (skup funkcionalnih aktivnosti) ili faza klasičnog

menadžerskog ciklusa. Meñutim, u svakodnevnom životu i znanstvenim raspravama

organizacija ima više značenja [39],[42].

Cilj ovog poglavlja jeste sažeto prezentirati pojam i shvaćanja organizacije

prema relevantnim izvorima te naznačiti sistematičniji pristup proučavanju

organizacije otvoren prema novim konceptima (kao što je stakeholders theory of the

firm i dr.). Takav bi pristup mogao tretirati organizaciju na poopćenoj razini kao

paralelnu asocijaciju strukture i procesa kojom se uspostavlja i održava svrhovita

cjelina u odreñenom prostorno-vremenskom okviru. Načelno bi moglo vrijediti:

OR ⇐⇒ ( OS OP ) s,t (5.1)

gdje je:

OR – organizacija (metakoncept),

OS – organizacijska struktura,

OP – organiziranje procesa,

s,t – prostorno-vremenski okvir.

Etimološki, riječ organizacija potječe od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i

iz nje izvedene riječi organon (oruñe, sprava, alat, dio tijela). Korijen te riječi poslužio

je za latinski izraz organisatio i franscuski organiser (kao glagol) i organisation (kao

imenica), te odgovarajuće njemačke riječi organisieren i Organisation. Iz istog

korijena razvile su se i u engleskom jeziku riječi organize i organization u značenju

oblikovanja (živih bića) ili općenito koordiniranja dijelova u svrsishodnu cjelinu [32].

Premda je organizacija i organiziranje jedna od najstarijih i najvrjednijih tvorevina

čovjeka, znanstveno proučavanje organizacije počinje tek krajem 19. stoljeća i usko

je vezano uz znanstveno promišljanje menadžmenta [34], [39].

160


Organizacija je kompleksan i apstraktan pojam koji bitno ovisi o pristupu i

kontekstu razmatranja, tako da ne postoje egzaktna odreñenja i definicije nego samo

verbalna ili djelomično formalizirana objašnjenja. Problemi u znanstvenom

(teorijskom) fundiranju organizacije vezani su za razgraničenje predmeta organizacije

(posebno odnos prema tehnologiji), nedovoljnu formaliziranost i aksiomatiziranost,

spoznajnu moć i moć predviñanja, metriku i mjerenje učinaka organizacijskog

djelovanja [31].

U literaturi i praksi susrećemo različita shvaćanja organizacije:

⊳ organizacija kao univerzalni pojam,

⊳ organizacija kao (biološki) organizam,

⊳ organizacija kao birokratska institucija,

⊳ organizacija kao socijalni (društveni) sustav,

⊳ organizacija kao struktura (predstavljena organizacijskom shemom i

dr.),

⊳ organizacija (ili organiziranje) kao djelatnost,

⊳ organizacija kao menadžerski posao ili funkcija menadžmenta.

Shvaćanje organizacije kao univerzalnog pojma vezano je uz izgradnju opće

organizacijske znanosti koja bi tretirala sve vrste organizacija neovisno o njihovoj

stvarnoj izvedbi i specifičnostima. Takav pristup blizak je konceptu sustava, odnosno

teoriji i metodologiji općih sustava. U tom kontekstu organizaciju sustava možemo

preciznije definirati kao kolekciju svih svojstava koja proizvode ponašanje sustava. Pri

tomu je struktura sustava onaj dio organizacije koji ostaje stalan (fiksiran) i daje

osnovu za permanentno ili relativno permanentno ponašanje. Ponašanje sustava

može se opisati vremenski–invarijantnim relacijama specificiranim za odreñen skup

glavnih veličina (quantities) i odreñenu rezolucijsku razinu promatranja.

Shvaćanje organizacije kao organizma poznato je još i kao biologističko, a

nastalo je u okviru klasične teorije organizacije. Takav pristup temelji se na sličnosti

ili analogiji organizacije i živog organizma. Organizam kao živa prirodna cjelina ima

brojne svsishodno povezane dijelove (organe) koji obavljaju sasvim odreñene

funkcije. Dijelovi i njihove funkcije povezani su i usklañeni tako da se osigurava

funkcioniranje, odnosno obavljanje ukupnog zadatka. Organizacija (analogno

organizmu) ima svoju svrhu, cilj i temeljni zadatak – koji se raščlanjuje na uže

161


zadatke, na funkcije i podfunkcije itd. I organizacija i organizam imaju svoje

dijelove/organe koji obavljaju njene funkcije za koje su osposobljeni. Identificiraju se

i druge sličnosti koje se odnose na koordinaciju, centre odlučivanja, reguliranje

funkcioniranja itd. Zagovornici biologističkog shvaćanja organizacije ističu nužnost

korištenja znanja o načinu funkcioniranja ljudskog organizma i njegova sustava

regulacije u modeliranju organizacije. U izvornom ili u modificiranim oblicima ovo

shvaćanje prisutno je u analizama organizacije – što se očituje i u uporabi izraza kao

što su organ, dijagnoza, anatomija i dr.

Shvaćanje organizacije kao birokratske institucije ima izvorište u

Weberovom tumačenju organizacije [32], [42]. Prema tom konceptu, organizacija je

racionalni (usavršeni) sustav koji se temelji na brojnim, precizno utvrñenim regulama

i pravilima i s kojim upravlja birokracija sastavljena od rukovoditelja različitih razina i

profila. U organizaciji mora sve biti propisano i normirano, počevši od dužnosti,

nadležnosti i odgovornosti ljudi do njihova ponašanja i meñusobnih odnosa. Članovi

organizacije moraju se striktno pridržavati njenih normi i pravila, a odnosi izmeñu

ljudi unutar organizacije u pravilu su službeni, "impersonalni" i bezlični. Meñuljudske

komunikacije baziraju se na ulogama i ovlaštenjima, odnosno čovjeka se ne promatra

kao individuu nego kroz njegovu funkciju i poziciju. Čvrsta hijerarhija i precizna

subordinacija temeljne su komponente organizacije i odraz raspodjele moći u

organizaciji. Rukovoñenje funkcionira na načelu jedinstva nareñivanja i potpune

podreñenosti nižih pozicija višim. Premda je birokratski koncept organizacije izložen

snažnoj kritici (i preživljava brojne "antibirokratske" napade), relevantni autori

smatraju da je neki oblik birokracije ili njenih konstrukata (hijerarhija, subordinacija,

jedinstvo nareñivanja...) nužan za funkcioniranje velikih organizacija.

Shvaćanje organizacije kao socijalnog (društvenog) sustava odražava socio–

psihološki pristup nastaje kao odgovor na depersonalizirana, birokratska i klasična

menadžerska shvaćanja organizacije. Prema ovom shvaćanju, organizaciju čine prije

svega ljudi i sustav odnosa meñu njima, pa stoga upravo to i treba biti središte njena

proučavanja. Ljudski faktor tretira se kao ključni čimbenik organizacije, i to ljudi kao

psiho–fizioloških individua, a ne "bezličnih jedinki". Oni imaju svoje stavove i

zahtjeve, vlastite norme i pravila ponašanja, tako da izgrañuju sustav odnosa i akcija

koji je imanentan svakoj organizaciji i čini osnovu njenog postojanja. U žarište

tretiranja i proučavanja organizacije postavljaju se mogući oblici povezivanja i

162


djelovanja ljudi, formalne i neformalne skupine, stavovi i interakcije, grupne norme i

pravila ponašanja, status i raspodjela moći u organizaciji itd.

Shvaćanje organizacije kao formalne strukture odražava u osnovi statičko ili

relativno fiksirano promatranje organizacije. Za razliku od neformalne i socijalne

strukture, formalnom strukturom predstavljena su utvrñena (deklarirana) pravila

ponašanja i formalni sustav upravljanja aktivnostima organizacije (poduzeća,

ustanove...). Organizacijskom strukturom definira se tko će obavljati koje zadatke i

tko je odgovoran za rezultate, odnosno uspostavlja se namjeravana (formalizirana)

struktura uloga i položaja koja treba osigurati uspješno ostvarivanje ciljeva. Postupak

strukturiranja uključuje razlučivanje područja djelovanja ili dijelova (department) i

njihovo ciljno orijentirano integriranje.

Tumačenje organizacije kao djelatnosti organiziranja široko je prihvaćeno i u

praksi i u teoriji organizacije [32]. Prema tom shvaćanju, organizacija

(→organiziranje) predstavlja svojevrsnu smišljenu djelatnost (ili proces) kojom se

obavlja usklañivanje i meñusobno spajanje čimbenika rada/poslovanja u jednu novu

organsku i radno sposobnu cjelinu. Tako shvaćena organizacija odvija se neprekidno

u svim sferama gospodarskog i društvenog života, ona ne prestaje stvaranjem jedne

institucije ili strukture nego se nastavlja i provodi uporedo s funkcioniranjem

organizacijske cjeline. Kontinuirana potreba za organiziranjem proizlazi iz stalnog

narušavanja sklada (odnosa) izmeñu i unutar čimbenika organizacije, tako da se oni

moraju dinamički uspostavljati.

Organizacija i organiziranje s motrišta menadžmenta predstavlja pod skup

menadžerskih zadataka, odnosno posebnu funkciju menadžmenta ili fazu

menadžerskog ciklusa. U tom kontekstu organiziranje je dio poslova i funkcija

menadžmenta čiji sadržaj se bitno razlikuje za pojedine razine menadžmenta. Na

višoj razini organiziranje uključuje definiranje i grupiranje zadataka koje na razini

poduzeća treba obaviti, utvrñivanje i delegiranje ovlaštenja i uspostavljanje

meñusobnih odnosa (prvenstveno linijskih–subordinacijskih). Zadaci koji se odnose

na poduzeće kao cjelinu imaju dugoročnije djelovanje i povezani su s poslovnom

politikom i strategijom poduzeća – primarni su zadatak vrhovnog menadžmenta (top

level). Druga vrsta organiziranja odnosi se na organizacijske postupke i sredstva u

pojedinim dijelovima poduzeća (odjelima, ograncima, službama, odjeljcima...). Za te

zadatke zadužuje se menadžment srednje i niže razine (operativni menadžeri).

163


Opisana (i druga) različita shvaćanja organizacije meñusobno se isprepliću i

svako od njih daje odreñeni doprinos razumijevanju organizacije i menadžmenta.

Kreativna sinteza tih doprinosa otežana je time što su oni uglavnom empirijsko-

induktivno izvedeni, nisu formalizirani niti postavljeni u skladu s načelima strogih

znanstvenih teorija. Ipak, držimo da je nužnu razinu znanstvenog (formaliziranog)

sagledavanja cjeline problema organizacije moguće ostvariti sustavnom i

konzistentnom razradom koncepata strukture i procesa.

5.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

5.2.1. Pojam i tipovi organizacijske strukture

Poduzeće ili druga poslovna organizacija treba uspostaviti vlastitu specifičnu

organizacijsku strukturu koja omogućuje ostvarivanje misije i temeljnih ciljeva te

uvažava relevantne čimbenike organizacijske izgradnje. Ti čimbenici mogu biti:

interesi i ciljevi stakeholdersa, priroda i složenost tehnologije, zaokruženost procesa i

poslovna neovisnost, pravno–politički i zakonski okviri, geografsko pokrivanje i dr.

Formalnom organizacijom utvrñuje se namjeravana struktura uloga, podjela i

grupiranje resursa i aktivnosti, definiraju organizacijske jedinice i uspostavljaju

mehanizmi koordinacije. Formalna organizacija je propisana, zvanično priznata i

primijenjena u organizaciji. Iskazuje se organizacijskom shemom, opisom poslova ili

uputstvima te drugim formalnim pravilima koja utječu na strukturu odnosa u

organizaciji.

Pored formalne organizacijske strukture svaka organizacija ima i tzv.

neformalnu organizacijsku strukturu koja se stvara spontanim, "neoficijelnim"

odnosima i interakcijama članova organizacije (nogometni tim, društvo za kavu,

posebne "klike" i dr.). Neformalna organizacija funkcionira po nepisanim pravilima i

normama ponašanja koje poštivaju članovi skupine i koje mogu biti vrlo čvrste.

Neformalna organizacija može biti od koristi, odnosno poslužiti kao dopuna formalnoj

organizaciji, no može biti i o njoj neovisna ili čak raditi u suprotnosti s formalnom

organizacijom.

164


Složene odnose i interakcije izmeñu formalne, neformalne i stvarne

organizacijske strukture nije moguće precizno matematički opisati. Načelno, ipak

možemo konstatirati da vrijedi:

FOS ≠ OS

NOS ≠ OS (5.2.)

FOS ≠ NOS

gdje je:

FOS – formalna organizacijska struktura

NOS – neformalna organizacijska struktura

OS – stvarna organizacijska struktura.

Budući da je stvarna organizacijska struktura uvjetovana ili implicirana

formalnom i neformalnom organizacijskom strukturom, možemo govoriti o specifičnoj

asocijaciji prema notaciji:

FOS ⊗ NOS ⇒ OS (5.3)

gdje je oznakom ⊗ predstavljen općeniti operator (nije Kartezijev produkt).

Uspostavljena formalna organizacijska struktura obično je relevantna za

duže vrijeme, tj. više godina. Klasični organizacijski pristup bio je usmjeren

prvenstveno na oblikovanje organizacijske strukture kao statičke i autonomne

strukture, dok noviji pristupi naglašavaju probleme povezivanja, uvode dinamičko

promatranje i strategijski koncept. Pri tome treba praviti razliku izmeñu

organizacijske strukture rukovoñenja/upravljanja i istinske organizacijske strukture

koja opisuje povezivanje i grupiranje poslova/aktivnosti u organizaciji, zajedno s

elementima, odnosno čimbenicima organizacije.

Organizacijska struktura nužno se razlikuje od organizacije do organizacije,

odnosno mijenja se i u istoj organizaciji (poduzeću) u različitim vremenskim

periodima. U literaturi se analizira više vrsta ili tipova organizacijske strukture, pri

čemu postoji nekoliko klasifikacija ili tipologija. Razmotrit ćemo u nastavku klasičnu i

Mintzbergovu tipologiju organizacijskih struktura.

Prema klasičnoj tipologiji, postoje tri osnovna tipa organizacijskih struktura

[31], [48]:

165


1) funkcijska - početna

- standardna

- prijelazna

2) divizijska - produktna divizijska

- teritorijalna divizijska

- kombinirana divizijska

3) matrična.

Funkcijska (ili funkcionalna) organizacijska struktura predstavlja najstariji i

najrašireniji oblik grupiranja povezivanja poslovnih aktivnosti unutar poduzeća. Njeno

temeljno obilježje jeste meñusobna povezanost i objedinjavanje poslova prema

bazičnim poslovnim funkcijama (prodaja, marketing, proizvodnja/tehnička operativa,

računovodstvo, i dr.). Poslovi vezani za jednu poslovnu funkciju ustrojavaju se u

odgovarajuću organizacijsku jedinicu, primjenjujući načelo sličnosti u grupiranju

pojedinačnih zadataka. Rukovoditelj te organizacijske jedinice (najčešće sektora) u

pravilu je izravno odgovoran direktoru, odnosno glavnom menadžeru i u pravilu je

stručnjak za poslove te funkcije. Funkcijsku strukturu poduzeća čini više sektora

unutar kojih se vrši jedinstveno koordiniranje i usmjeravanje aktivnosti (sa jednog

mjesta i od jedne osobe). Oblikovanje funkcijske strukture prema načelu "jedna

funkcija – jedan sektor" ne treba doslovno shvatiti, budući da su u praksi odstupanja

ne samo moguća nego gotovo redovita.

Kao osnovni modaliteti funkcijske strukture pojavljuju se: početna,

standardna i prijelazna struktura. Početna funkcijska struktura primjenjuje se u

malim poduzećima s ograničenim obujmom poslovanja i jednostavnom tehnološko–

proizvodnom i tržišnom problematikom. Često se poslovi dva ili više sektora

objedinjavaju, npr. poslovi nabave i prodaje, zatim financija, računovodstva i

planiranja i sl. Standardna funkcijska struktura primjenjuje se u srednjim i većim

poduzećima, najčešće nakon početnog (primarnog) oblika. Osnovna značajka tog

oblika organizacijske strukture je da su sve bazične poslovne funkcije organizirane u

posebne sektore koji imaju jednak tretman. Prijelazni oblik je treći razvijeni oblik koji

se primjenjuje u velikim organizacijama s obimnim i raznovrsnim resursima lociranim

na više mjesta, ali sa jednim ili nekoliko srodnih proizvoda/usluga. Uz opće značajke

funkcijske strukture, specifičnost prijelaznog oblika je u formiranju dva ili više sektora

166


u okviru jedne poslovne funkcije (npr. proizvodnje ili marketinga). Ovaj oblik obično

predstavlja prijelaznu fazu prije uvoñenja divizijske organizacijske strukture.

Divizijska (ili višelinijska) organizacijska struktura, za razliku od

funkcionalne, oblikuje se prema proizvodima (→produktna divizijska struktura),

prema geografskim područjima ili teritorijama (→teritorijalna divizijska struktura), ili

kao kombinirana divizijska struktura (kombinacije produktnog, teritorijalnog i

funkcionalnog oblika).

U divizijskoj strukturi poslovi bazičnih funkcija nisu objedinjeni niti locirani

na jednom mjestu, nego su raščlanjeni i rasporeñeni po proizvodnim i tržišnim

(teritorijalnim) segmentima kao osnovama povezivanja u organizacijske jedinice.

Jedno od općih pravila je da se svi poslovi neposredno vezani za proizvodnju i

realizaciju jednog proizvoda ili skupine srodnih proizvoda (usluga) meñusobno

povezuju i grupiraju. Poslovne aktivnosti izvan toga obuhvata grupiraju se posebno,

najčešće po funkcionalnom načelu. Dakle, ključna značajka divizijske strukture jeste

vezivanje i grupiranje poslova (zadataka) po proizvodima ili regijama. Takovim

rašlanjivanjem nastaju brojni, relativno samostalni, organizacijski segmenti kojima

rukovode posebne osobe. One koordiniraju i usmjeravaju djelovanje svih zaposlenih

u okviru "svog" segmenta (organizacijske jedinice) bez obzira na to koje (funkcijski

različite) poslove obavljaju.

Divizijska struktura primjenjuje se u velikim te napose najvećim

"konglomeratskim" korporacijama. Divizijska struktura nije "primarna" nego nastaje

na odreñenom stupnju rasta poduzeća (orijentaciono kada godišnji prihodi prelaze

50÷100 mil. $). Meñutim, veličina i stupanj rasta nije presudni čimbenik za primjenu

divizijske strukture, nego je to širina i raznovrsnost proizvodnog/uslužnog programa

ili dislociranost proizvodnih/uslužnih jedinica. Širenje, odnosno diverzifikacija

proizvodnje, u pravilu se odvija postupno tako da se prvo uvode nove linije iz iste

vrste djelatnosti, zatim iz slične djelatnosti vezane ili nevezane uz matičnu djelatnost,

da bi se na kraju uvodile sasvim različite djelatnosti (→konglomeratske organizacije).

Pored naznačenog, u praksi se pojavljuju i drugi putovi ili strategije diverzifikacije

[10], [60].

Matrična organizacijska struktura je za razliku od funkcijske i divizijske

dvodimenzionalnog karaktera. Ona nastaje kombiniranjem funkcijske podjele i

167


podjele temeljem projekata, proizvoda ili prema istoj organizacijskoj strukturi. U

matričnom modelu funkcijske organizacijske jedinice servisiraju pojedine sektore –

divizijske jedinice.

Pored matrične, postoje i druge multidimenzionalne organizacijske strukture

kao što je tenzorska. Ona je definirana u tri dimenzije, najčešće su to funkcije,

predmeti i teritoriji. Moguće je uvesti i četvrtu dimenziju – projekte. Problem takovih

multidimenzionalnih struktura je u njihovoj praktičnoj provodivosti te dodatnim

zahtjevima koje one iziskuju. Realni problemi nastaju zbog borbi za premoć u

organizaciji, prebacivanju odgovornosti, odugovlačenju odluka, neodmjerenom

timskom radu i dr.

Opisana klasična tipologija (taksonomija) organizacijskih struktura ne

uključuje sve oblike, posebno ne neke novije pristupe kao što je organska struktura,

fleksibilna organizacija, organizacija sa strateškim poslovnim jedinicama (SBU –

Strategic Business Unit) i dr. [2], [29], [56].

Zbog toga je korisno razmotriti Mintzbergovu tipologiju koja je otvorenija

prema različitim novim rješenjima organizacijskog strukturiranja [39]. Sistematizaciju,

odnosno osnovnu tipologiju organizacijskih struktura, Mintzberg izvodi temeljem četiri

kriterija klasifikacije:

1) glavni mehanizam koordinacije → GMK

2) fundamentalni dio (najvažniji) organizacije → FDO

3) glavno obilježje organizacije → GOO

4) situacijski čimbenici → STČ.

Temeljem tih kriterija (parametara), autor je identificirao pet osnovnih

(čistih) tipova organizacijskih struktura te niz hibridnih. Osnovni tipovi organizacijskih

struktura i njihova obilježja (prema navedenim kriterijima 1÷4) su:

I JEDNOSTAVNA STRUKTURA

GMK: Izravni nadzor (supervizija)

FDO: Strategijski vrh

GOO: ⊳ Centralizacija

⊳ Organska struktura

STČ: ⊳ Mlado poduzeće manje veličine

168


⊳ Nesofisticirana tehnologija

⊳ Jednostavna i dinamična okolina

⊳ Visoko neprijateljstvo i potrebna moć menadžera na vrhu

⊳ Staromodnost

II MEHANIČKA BIROKRACIJA

GMK: Standardizacija radnih procesa

FDO: Tehnostruktura

GOO: ⊳ Formalizacija ponašanja

⊳ Grupiranje po funkcijama (obično)

⊳ Organizacijske jedinice velikih dimenzija u središtu

⊳ Vertikalna centralizacija i ograničena horizontalna

decentralizacija

⊳ Planiranje aktivnosti

STČ: ⊳ Stara poduzeća velikih dimenzija

⊳ Tehnički sustavi s visokim stupnjem regulacije

⊳ Jednostavna i stabilna okolina

⊳ Staromodnost

III PROFESIONALNA BIROKRACIJA

GMK: Standardizacija outputa

FDO: Srednja razina menadžmenta

GOO: ⊳ Grupiranje po tržištima

⊳ Sustav kontrole performansi

⊳ Ograničena vertikalna decentralizacija

STČ: ⊳ Diverzificirano tržište (proizvoda/usluga)

169


⊳ Velike dimenzije

⊳ Potrebna moć menadžera srednje razine

⊳ Modernost

IV AD–HOC–KRACIJA

GMK: Recipročna adaptacija

FDO: ⊳ Stožerne službe (kod administrativne ad–hoc–kracije)

⊳ Stožerne službe i operativno jezgro (kod operativne ad–hoc–

kracije)

GOO: ⊳ Mehanizam povezivanja

⊳ Organska struktura

⊳ Selektivna decentraliazcija

⊳ Horizontalna specijalizacija

⊳ Obrazovanost zaposlenih

⊳ Istovremeno grupiranje po funkcijama i tržištu

STČ: ⊳ Okolina – kompleksna, dinamična

⊳ Mlado poduzeće (posebno kod operativne ad–hoc–kracije)

⊳ Tehnički sustav sofisticiran i često automatski

(kod administrativne ad–hoc–kracije)

⊳ Modernost

Iz sažetih semantički bogatih odreñenja može se izvesti niz opisa i

zaključaka glede obilježja pet osnovnih tipova organizacijskih struktura. Pored tih

osnovnih postoji i niz mogućih hibridnih tipova izmeñu kojih Mintzberg izdvaja:

− jednostavnu birokraciju,

− jednostvanu profesionalnu birokraciju,

170


− profesionalnu ad–hoc–kraciju/birokraciju,

− poduzetničku ad–hoc–kraciju,

− divizijsku ad–hoc–kraciju,

− divizijsku profesionalnu strukturu,

− divizijsku socijalnu strukturu.

Naznačena Mintzbergova tipologija može poslužiti kao vrlo korisna

sistematizacija znanja o organizacijskoj stukturi i kao referentna točka u analizi i

sintezi. Nju je moguće povezati i sa klasičnom tipologijom te izvoditi (prema potrebi)

nove kombinirane tipologije organizacijskih struktura. Tako npr. možemo razlikovati

ad–hoc–kraciju kao matričnu ad–hoc–kratsku strukturu i inovacijsku ad–hoc–kratsku

strukturu.

Opisana tipologija eksplicitno ili implicitno uključuje strategijske elemente,

odnosno kontigencijske čimbenike, što je nužno za ostvarivanje djelotvorne

organizacije u uvjetima dinamičke ili čak turbulentne okoline i okruženja.

Prihvaćanjem sustavskog pristupa i kocepta poduzeća kao otvorenog sustava

dodatna težina daje se utvrñivanju meñuzavisnosti i sučelja izmeñu

okruženja/okoline i organizacije (pa tako i organizacijske strukture). U tom kontekstu

uočavaju se dva oprečna tipa organizacijske strukture (i menadžmenta):

mehanicistički sustav i organski sustav. U općem slučaju, ad–hoc–strukture su više

organske i prilagoñene promjenjivim okolnostima, dok su funkcijske i multidivizijske

strukture više mehaničke i podesne za stabilniju okolinu/okruženje.

Ne ulazeći u složenu problematiku oblikovanja organizacijske strukture,

odnosno organizacijskog projektiranja, ovdje ćemo iznijeti samo neke elemente koji

omogućuju procjenu djelotvornosti i učinkovitosti (efektivnosti i efikasnosti)

organizacijske strukture. Test za procjenu tih temeljnih pokazatelja uključuje

slijedeća pitanja:

1. Da li je organizacijska struktura usmjerena na ostvarivanje temeljnih ciljeva

poduzeća/korporacije?

2. Da li su odreñeni individualni zadaci svakom menadžeru tako da oni doprinose

postizanju korporativnih ciljeva?

3. Da li struktura respektira ključne poslovne funkcije i temeljne procese?

4. Osigurava li struktura djelotvornu i učinkovitu uporabu raspoloživosti resursa:

ljudskih, financijskih sredstava, opreme?

171


5. Da li je struktura dovoljno fleksibilna da se prilagodi očekivanim promjenama u

okruženju ili procesima u organizaciji?

6. Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za funkcije i procese te postiže

prihvatljiv raspon kontrole?

7. Da li se strukturom omogućuje djelotvorno i učinkovito korištenje znanja i

umijeća zaposlenika, te racionalno donošenje odluka na pojedinim

menadžerskim razinama?

8. Da li struktura podržava djelotvoran i učinkovit rad u timovima i projektnim

skupinama?

9. Da li je uspostavljen integralni sustav planiranja i kontole?

10. Da li je struktura zasnovana na adekvatnom informacijskom i komunikacijskom

sustavu?

Skor pozitivnih odgovora na deset postavljenih pitanja pokazuje razinu

djelotvornosti i učinkovitosti odreñene organizacijske strukture. Odstupanje od

idealne ili optimalne organizacijske strukture predstavlja organizacijski jaz

(organizacijski gap) koji možemo načelno odrediti prema izrazu:

GOS = OSOPT – OSSTV [mjereno nekom atributivnom skalom] (5.4)

gdje je:

GOS – organizacijski jaz ili gap

OSOPT – optimalna ili referentna organizacijska struktura

OSSTV – stvarna organizacijska struktura.

Utvrñivanje užeg područja odstupanja omogućuje fokusiranje

organizacijskih napora na one segmente koji su kritični i čije poboljšanje će najviše

doprinijeti rezultatima poslovanja, odnosno efikasnosti i efektivnosti.

5.2.2. Sadržaj i načela klasične organizacijske izgradnje

Procesom organizacijske izgradnje potrebno je oblikovati organizacijsku

strukturu, delegirati ovlaštenja menadžera te uspostaviti druge bitne sadržaje

organizacije. Polazište je misija, odnosno temeljni ciljevi organizacije. Iz njih se izvodi

kompleksni ukupni zadatak organizacije koji se dalje raščlanjuje na uže zadatke sve

dok se ne utvrde pojedinačni zadaci i elementarni poslovi. Elementarni poslovi

172


dodjeljuju se radnim mjestima i zajedno grupiraju, najprije u uže te potom šire

organizacijske jedinice, sve do integralne organizacijske strukture. Kako bi se ukupni

zadatak uspješno obavljao, potrebito je uspostaviti statičke i dinamičke

koordinacijske mehanizme, odnosno hijerarhiju i subordinaciju, sustav komunikacije

u organizaciji, procedure i pravila. Sadržaj i načela klasične organizacijske izgradnje

značajni su i za razumijevanje novog procesnog pristupa organizaciji i menadžmentu.

Postoji nekoliko temeljnih pitanja na koja klasična organizacijska izgradnja

daje odgovore, a to su:

⊳ koje se poslovne aktivnosti moraju obaviti da bi se slijedili utvrñeni

ciljevi i poslovna politika?

⊳ kako grupirati poslove da bi se olakšala koordinacija i administriranje?

⊳ koja ovlaštenja treba dati menadžerima da bi se osiguralo efikasno

izvršenje poslova unutar pojedinih skupina poslova, odnosno

organizacijskih jedinica?

⊳ kako sve poslovne aktivnosti povezati u integralnu organizacijsku

strukturu?

⊳ kako osigurati efikasno ostvarivanje ciljeva i pri tome uvažavati ličnost i

dignitet ljudi čiji se rad organizira?

Dio autora i stručnjaka organizacijsku izgradnju promatra uglavnom kao

uspostavljanje organizacijske strukture sa preciznim definiranjem dužnosti,

nadležnosti i odgovornosti menadžera, odnosno hijerarhijskog sustava subordinacije

i/ili koordinacije. Subordinacija pri tomu znači strogo piramidalno–linijski odnos gdje

komunikacija počinje od vrha prema dolje s jasnim odreñenjima o tome tko je

nadreñen, tko ima prioritet i veći status, tko kome nareñuje i sl. Koordinacija

označava drugačiji koncept hijerarhijskog odnosa koji (i uz zadržavanje

organizacijske piramide) uključuje povratne veze, horizontalno povezivanje i sl.

Premda je sustav upravljanja/rukovoñenja značajan za uspostavljanje i funkcioniranje

organizacije, on ipak predstavlja samo dio (formalne) organizacijske strukture i

organizacije kao cjeline. Dakle, s organizacijskog motrišta načelno vrijedi izraz:

SUR ⊂ OS ⊂ OR (5.5)

gdje je:

SUR – sustav upravljanja i rukovoñenja (→menadžment s motrišta

173


organizacije),

OS – organizacijska struktura

OR – organizacija kao cjelina

Empirijsko–induktivnim metodama E. Kosiol utvrdio je pet načela (ili osnova)

raščlanjivanja ukupnog zadatka:

1) prema izvršenju (raščlanjivanje po vrstama procesa kao što su naručivanje,

održavanje...)

2) prema objektu (predmetima rada, sredstvima za rad, prozvodima/uslugama...)

3) prema rangu (odnosu izvršnih i upravljačko–informacijskih sadržaja)

4) prema fazama (planiranje, izvršenje, nadzor, kontrola)

5) prema svrsi (primarni i sekundarni zadaci, ovisno o povezanosti s ostvarivanjem

cilja).

Gornja načela raščlanjivanja jednakovrijedna su i nezavisna. Ona se mogu

primijeniti ne samo u raščlanjivanju (analizi) nego i u postupku sinteze, odnosno

grupiranju pojedinačnih zadataka ili poslova i oblikovanju organizacijskih jedinica.

Važno pitanje u analizi ukupnog zadatka, pored izbora (jednog ili više)

osnova raščlanjivanja, jeste granica ili dubina njegova raščlanjivanja. Ta granica je

uvjetovana svrhom raščlanjivanja tako da se u osnovi ne ide dalje od pojedinačnih

poslova i radnih mjesta (ne ide se tako duboko kao kod studija rada).

Nakon raščlanjivanja (analize) do razine pojedinačnih zadataka i

elementarnih poslovnih aktivnosti, u procesu organizacijske izgradnje slijede postupci

sinteze – grupiranje pojedinačnih zadataka i oblikovanje organizacijskih jedinica.

Analizom utvrñeni pojedinačni zadaci ili elementarne poslovne aktivnosti dodjeljuju se

radnim mjestima te grupiraju (zajedno s radnim mjestima) u uže, te potom i šire,

skupine sve do obuhvata svih u organizaciji, odnosno uspostave cjelovite integralne

organizacijske strukture.

Postupak sinteze (oblikovanje radnih mjesta te oblikovanje i povezivanje

organizacijskih jedinica) temelji se na odreñenim načelima i kriterijima, uz nužno

iskustvo i znanje organizatora. Glede načela i osnova sinteze, pojedini autori imaju

različita stajališta i prijedloge. E. Kosiol smatra da u oblikovanju organizacijskih

jedinica (“tvorbi odjela”) vrijede istih pet načela kao kod raščlanjivanja ukupnog

zadatka.

174


U kontekstu poopćenih razmatranja, možemo konstatirati da se

organizacijska sinteza može temeljiti na dva opća (temeljna) načela i nekim

situacijski specifičnim načelima. Njih je potrebito cjelovito razmatrati tako da možemo

govoriti o sustavu načela organizacijske sinteze (NOST):

NOST = ( NSL, NPV, SPN, ROST )

gdje je:

NSL – načelo sličnosti,

NPV – načelo povezanosti ili uvjetovanosti,

SPN – podskup posebnih (specifičnih) načela za pojedine slučajeve

organizacijske izgradnje

ROST – odnosi ili veze izmeñu načela organizacijske sinteze.

Načelo sličnosti (NSL) upućuje na grupiranje i povezivanje istorodnih ili

sličnih poslova, odnosno njihovo svrstavanje u jednu skupinu (klaster) ili

organizacijsku jedinicu. Primjenjuje se najviše u fazi primarnog grupiranja, tj. kod

oblikovanja donjeg i srednjeg segmenta organizacijske strukture. Uspješna primjena

tog načela zahtijeva utvrñivanje i deklariranje osnova sličnosti (npr. stručna znanja za

odreñene poslove, kvalifikacije...). Ograničenje tog načela je u tome da se ne može

primijeniti u višoj fazi grupiranja i oblikovanja širih organizacijskih jedinica. Temeljni

nedostatak načela sličnosti je stavljanje stručnog profila, a ne zadataka i ciljeva

organizacije u prvi plan.

Zbog ograničenja načela sličnosti, u postupku strukturiranja redovito se

primjenjuje i načelo bliske povezanosti i/ili uvjetovanosti (NPV) poslova. To načelo

upućuje na svrstavanje u istu skupinu različitih, ali meñusobno uvjetovanih poslova.

Grupiranje po ovom načelu obavlja se u završnom dijelu, odnosno kod oblikovanja

širih organizacijskih jedinica. Njime se u prvi plan stavlja efikasno funkcioniranje

cjeline organizacijske jedinice, što znači koordinaciju i ciljno usmjeravanje.

Pored dva navedena temeljna načela koja imaju opće značenje, postoje i

ostala načela koja se koriste u pojedinim slučajevima organizacijske izgradnje. Tu

podskupinu načela (SPN) čine:

⊳ načelo najveće uporabe,

⊳ načelo posebnog interesa,

⊳ načelo razdvajanja,

175


⊳ načelo autonomije,

⊳ načelo adekvatne pažnje,

⊳ načelo koordinacije (broja koordiniranih).

Načelo najveće uporabe upućuje na to da se pojedine grupe poslova koje se

obavljaju za više organizacijskih jedinica, lociraju u onu jedinicu koja ih najviše

koristi. Ako se radi o značajnijim poslovima, onda će se organizirati posebna

(autonomna) organizacijska jedinica.

Načelo posebnog interesa primjenjuje se kod svrstavanja onih poslova koji

se do sada nisu obavljali u organizaciji, ili su ih obavljali vanjski suradnici (npr.

istraživanje tržišta, tiskanje dokumenata i sl.). Ti poslovi dodjeljuju se onim

organizacijskim jedinicama čiji menadžeri su pokazali najveći interes za njih i stoga su

najprikladniji za njihovo organiziranje. Ovo načelo treba shvatiti kao polazno ili

prijelazno rješenje, jer bi njegova kontinuirana primjena mogla dovesti do ozbiljnih

teškoća i deformacija u organizaciji.

Načelo razdvajanja ima općenitije i trajnije značenje u odnosu na prethodna

dva. Temelji se na postavci da je moguće i korisno odvojiti poslove planiranja i

poslove kontrole od izvršenja. Primjena ovog načela omogućava da se kreativniji

poslovi, planiranje i priprema, bolje obavljaju te da se tako olakšaju i ubrzaju

operativno–izvršni poslovi, kako u proizvodnji, tako i u drugim poslovnim funkcijama.

Načelo autonomije govori da one poslove čije je obavljanje uvjetovano

autonomijom rada i djelovanja njihovih nositelja – treba organizirati u posebnu

organizacijsku jedinicu. Tipičan primjer su poslovi tehničke kontrole, financijske

kontrole i sl. U praksi se ti poslovi vezuju neposredno uz glavnog direktora ili

tehničkog direktora, odnosno drugog menadžera visoke razine.

Načelo adekvatne pozornosti primjenjuje se najčešće kod grupiranja tzv.

pomoćnih ili servisnih poslova u organizaciji. Prema tom načelu, spomenuti poslovi se

objedinjavaju, odnosno svrstavaju u jednu organizacijsku jedinicu kako bi se

osiguralo njihovo blagovremeno i stručno obavljanje. Pored prednosti koje proizlaze

iz specijalizacije i boljeg objedinjenog tretiranja tih poslova, postoje i nedostaci

vezani za dodatne troškove i druge slabosti posebnog grupiranja. U praksi se

pojavljuju vrlo različita organizacijska rješenja za servisne i pomoćne poslove, s

176


različitim shvaćanjima, što sve ulazi u tu skupinu poslova. Za uspješnije razgraničenje

potrebno je ovo načelo kombinirati s načelom sličnosti poslova.

Načelo koordinacije odnosi se prvenstveno na odreñivanje broja podreñenih

kojima jedan menadžer može djelotvorno i učinkovito upravljati, odnosno koordinirati

njihov rad. To je i najstarije načelo grupiranja koje se primjenjuje još u plemenskim

zajednicama, vojnim formacijama i dr. Više je općih i situacijskih čimbenika koji

utječu na veličinu tog broja (raspona) meñu kojima su najvažniji:

⊳ organizacijska razina,

⊳ primijenjena tehnologija,

⊳ sposobnost menadžera da smanji vrijeme koje provodi s podreñenima,

⊳ odnosi i slaganje s ljudima,

⊳ odanost i štovanje menadžera,

⊳ primijenjena sredstva i načini komuniciranja,

⊳ jasnoća i odreñenost planova i pojedinačnih zadataka i dr.

Načelni pristup odreñivanja optimalnog (efektivnog) "raspona kontrole" ili

raspona menadžmenta predstavljen je na sl. 5.1. Niz čimbenika koji u konkretnoj

situaciji utječu na djelotvornost i učinkovitost nadzora/menadžmenta potrebno je

identificirati, utvrditi osnovnu zakonitost izmeñu efektivnog nadzora i broja

koordiniranih, te iz toga odrediti optimum.

broj koordiniranih min. opt. max.

Efikasnost nadzora/menadžmenta

177


Sl. 5.1 Načelni pristup odreñivanja optimalnog raspona nadzora ili raspona menadžmenta

Zadnjih godina većina autora podržava orijentaciju prema širem rasponu

nadzora i smanjivanju broja menadžerskih razina tako da se uspostave što kraće

linije koordinacije. Primjenom takovog pristupa neke velike korporacije smanjile su

broj razina izmeñu neposrednog izvršitelja i top–menadžmenta sa 10 ili 12 na 3 do 4

razine.

Izbor odgovarajuće organizacijske strukture (horizontalne i vertikalne)

ključno je pitanje organizacije i menadžmenta. U uvjetima kompleksnog i dinamičnog

okruženja strategija dobija primat i predeterminira organizacijsku strukturu. U tom

meñuodnosu, menadžment je u situaciji da sam sebe organizira, razvija i reproducira

u skladu s misijom, temeljnim ciljevima i promjenama u okolini i okruženju.

Brojne čimbenike koji utječu na izbor organizacijske strukture, odnosno njen

(kreativni) dizajn, može se grupirati u egzogene i endogene. U egzogene (vanjske)

faktore utjecaja pripadaju: pravnoregulativni uvjeti, integracijski procesi,

znanstveno–tehnološki razvoj, tržišni uvjeti. U endogene (unutrašnje) utjecajne

čimbenike pripadaju: misija i temeljni zadaci, poduzeća, strategija, veličina poduzeća,

tehnologija, lokacija, ljudski resursi. Brojnost i složene interakcije utjecajnih

čimbenika onemogućuju potpunu (preciznu) analizu, tako da je u konkretnoj situaciji

nužno orijentirati se prema najuticajnijim čimbenicima primjenjujući situacijski

prilagoñen pristup dizajniranju organizacije.

5.2.3. Proces organizacijske izgradnje

Organizacijsku izgradnju možemo promatrati kao kompleksan proces koji

uključuje niz meñusobno povezanih i uvjetovanih aktivnosti kao dijelova (faza)

procesa. Slično drugim procesima, tako i proces organizacijske izgradnje ima svoje

inpute i outpute, vanjske regulativne utjecaje i ograničenja te resurse i mehanizme

koji ga omogućuju. Osnovni dijelovi ili faze procesa organizacijske izgradnje su:

1) Transformiranje temeljnih ciljeva poduzeća u njegov ukupni, kompleksni

zadatak;

178


2) Raščlanjivanje (analiza) ukupnog zadatka na uže zadatke, sve do utvrñivanja

elementarnih poslova;

3) Grupiranje poslova počevši od užih skupina i organizacijskih jedinica do

integralne organizacijske strukture;

4) Dodjeljivanje resursa (sredstava za rad) svakom radnom mjestu i svakoj

organizacijskoj jedinici, uz optimalno proporcioniranje i usklañivanje s ostalim;

5) Izgradnja sustava upravljanja i rukovoñenja (→menadžmenta), što uključuje

odnose koordinacije i/ili subordinacije, komunikacije i druge institute

organizacije.

Naznačene faze procesa organiziranja moguće je načelno povezati s

ukupnim menadžerskim ciklusom kako je to prikazano na sl. 5.2. Dakako da izmeñu

naznačenih faza postoje složene interakcije i povratne sprege koje ovdje nisu

prikazane radi preglednosti.

Sl. 5.2 Proces organiziranja u kontekstu menadžerskog ciklusa

Misija organizaci

-je

Posl. pol. strategije i planovi

Identifikacija ukupnog zadatka

Raščlanjivanje do element.

posl. aktivnosti

Grupiranje i svrstavanje

poslova

Dodjeljivanje resursa i

proporcioniranj

Kadrovsko ekipiranje

Voñenje

Kontro- liranje

179


Procesom organiziranja, odnosno organizacijskom izgradnjom, treba dati

odgovore na nekoliko temeljnih pitanja:

1) Koje poslovne aktivnosti (→procese) treba obavljati da bi se uspješno provodila

postavljena misija organizacije (poduzeća), odnosno slijedila strategijska

odreñenja i poslovna politika?

2) Kako grupirati poslovne aktivnosti da bi se osigurao harmoniziran tijek

upravljačko-vodstvenih, informacijskih i izvršnih procesa te osigurala vertikalna

koordinacija?

3) Koja ovlaštenja dati menadžerima (i "supervizorima" procesa) da bi se osiguralo

učinkovito obavljanje poslova unutar pojedinih skupina ili organizacijskih

jedinica?

4) Kako sve aktivnosti i procese u organizaciji objediniti u integralnu cjelinu?

5) Kako postići učinkovito ostvarivanje ciljeva i pri tomu uvažavati osobnost i

dignitet "podreñenih" čiji se rad organizira i koordinira?

5.2.4. Uspostavljanje organizacije sa strategijskim poslovnim jedinicama (SBU)

Poduzeća koja usvoje koncept strategijskog menadžmenta organiziraju

posebne strateške poslovne jedinice (SBU – Strategic Business Unit) kao

osamostaljene poslovne entitete za odreñeno strategijsko poslovno područje (SBA –

Strategic Business Area). SBA je definirano kao distinktivan segment okruženja u

kojem poduzeće čini "business" ili će to u budućnosti činiti. Područja SBA potrebno je

identificirati neovisno od postojeće linije proizvoda/usluga i organizacijske strukture

poduzeća. Odgovarajućom strategijskom analizom tržišne potražnje/tehnologije/rasta

i profitabilnosti odreñenog područja (SBA), menadžment poduzeća treba pozicionirati

položaj svoje poslovne jedinice (SBUX) u odnosu na druge (konkurente) i tehnološke

mogućnosti.

Načelni odnos izmeñu SBA i SBU predstavljen je na slici 5.3.

Strategijski pristup znači drugačiji pogled tj. "outside–in" perspektivu,

umjesto klasične "inside–out" perspektive. Poslovno djelovanje i strategije ne

usmjeravaju se s motrišta povijesnih linija proizvoda/usluga i prijašnjih

organizacijskih (poslovnih) jedinica. Temeljna je orijentacija prema distinktivnim

područjima djelovanja u okruženju uvažavajući prijetnje i prilike te vlastite

180


sposobnosti i slabosti (→SWOT–analiza). Strategijski menadžment utvrñuje i

dodjeljuje resurse strategijskoj poslovnoj jedinici (SBU), a nakon toga odgovornost za

uspješnost poslovanja (profit i dr.) pripada toj jedinici. Na razini čitavog poduzeća

(korporacije) potrebno je uspostaviti balansirani portfolio SBU–jedinica usuglašen s

misijom.

Jedna poslovna jedinica (SBU) pokriva i odgovorna je za razvoj najčešće

jednog ili više strategijskih područja (SBA) na kojima djeluje poduzeće. Proces

segmentiranja okruženja u odreñena strategijska poslovna područja (SBA's) zahtijeva

produbljenu strategijsku analizu uz inovacijsko i poduzetničko promišljanje.

Atraktivnost pojedinog SBA možemo utvrditi izrazom:

XSBUA = α ⋅ GR + β ⋅ PF + γ ⋅ OP – δ ⋅ TR (5.6)

gdje je:

XSBUA - atraktivnost strategijskog poslovnog područja X

GR – procjena rasta

PF – profitabilnost

TR – turbulencije prijetnji

OP – prilike

α, β, γ, δ - koeficijenti čija je suma ≤ 1 , a koji izražavaju "težinu" (ponder)

pojedinih elemenata procjene GR, PF, TR, OP.

Područje (tržišne) potražnje

Tehnologija – 2

SBA2 Tehnologija – 1

SBA1

Linija proizvoda/usluge

Okruženje

Poduzeće Strategijski resursi

181


Sl. 5.3 Odnos izmeñu SBA i SBU

Raspoložive resurse i sposobnosti poduzeća/korporacije treba na

odgovarajući način rasporediti izmeñu pojedinih SBA, odnosno poslovnih jedinica

tako da se postigne što optimalniji odnos strategijskih investicija i prinosa. Ulaganje u

jedan segment uskraćuje mogućnost tog ulaganja u drugi segment, tako da je za

svako područje potrebno osigurati odgovarajuće resurse iznad "kritične mase" nužne

za uspostavljanje SBU i što bliže optimalnom iznosu ISTR, kako je to prikazano na sl.

5.4. Investiranje ISTR uključuje investiranje u proizvodne/uslužne kapacitete

(opremu), strategijske kapacitete (marketinška istraživanja, R & D, lansiranje

proizvoda/usluge) i ljude (edukacija, trening i dr.).

Sl. 5.4 Odreñivanje optimalne razine investiranja u SBAX

Raspored strategijskih uloga i zadataka menadžmenta u korporaciji je takav

da je menadžment na razini SBU odgovoran za strategiju i korištenje resursa u

poslovnom području (SBA) koje mu je dodijeljeno, za balansiranje vlastitog portfolia i

ekspanziju (rast i razvoj). Središnji menadžment na razini korporacije delegira

ovlaštenja za formuliranje i implementaciju strategije, kao i za organizacijsku

izgradnju, na razini menadžmenta SBU. Uloga središnjeg menadžmenta sužava se na

Rentabilnost

"kritična OPT. ISTR u SBAX

masa invest."

182


konsolidiranje i nadzor budžeta i financijske performanse, akviziciju novih jedinica ili

podružnica i divestiranje onih podružnica koje kronično loše posluju.

Organizacijska struktura sa strategijskim poslovnim jedinicama kao relativno

osamostaljenim posebnim entitetima pogodna je za velike korporacije s različitim

područjima djelovanja u dinamičkim uvjetima. Prednosti takove decentralizirane

strukture jesu bitno smanjenje raspona menadžmenta (nadzora) na najvišoj razini te

rasterećenje središnjeg menadžmenta (uprave) korporacije od niza menadžerskih

zadataka koji se delegiraju na menadžere SBU. Problemi mogu nastati zbog

nezdravog rivalstva izmeñu menadžera SBU te prevelikog odvajanja središnjeg

menadžmenta od proizvodno-uslužne operative. Posebne teškoće mogu nastati kod

neadekvatnog segmentiranja SBA koje ne uvažava temeljne kriterije za tu podjelu

nego polazi od postojećih proizvodnih/uslužnih linija.

5.2.5. Projektna organizacija

U literaturi i praksi rabi se više projektnih pojmova kao što su: projekt,

projektna organizacija, projektna organizacijska struktura, projektni zadaci, izvoñenje

projekata, projektni menadžment. Projektna organizacija širi je pojam u odnosu na

projektnu organizacijsku strukturu budući da organizacija uključuje (pored

organizacijske strukture) i druge postupke, procedure i organizacijska sredstva.

Projektna organizacija predstavlja specifični oblik privremene (jednokratne)

organizacije koji se uspostavlja za realizaciju jednog odreñenog većeg zadatka ili

projekta. Projekt je u osnovi definiran kao ciljno usmjereni, jednokratni i kompleksni

proces, produkt ili namjera ograničena trajanja, čije ispunjenje iziskuje uporabu većih

resursa i timski rad različitih stručnjaka. Projektnim zadatkom obuhvaćene su

aktivnosti koje su potrebne za realizaciju, odnosno postizanje unaprijed definiranih

rezultata. Radi jednokratnosti, složenosti i novosti, projektni su zadaci povezani s

većim rizikom i brojnim pojedinačnim aktivnostima čije izvoñenje prelazi granice

pojedinih organizacijskih struktura.

183


Projektni menadžment kao proces obuhvaća planiranje projekta,

organiziranje i voñenje projektnih aktivnosti te kontroliranje odvijanja projekta. Za

realizaciju svih tih projektnih aktivnosti nužno je osigurati odgovarajuće kadrovske,

financijske i tehničke resurse. U užem strukturnom smislu projektni menadžment

odnosi se na rukovoñenje projektom koje obavlja pojedinac ili skupina ovlaštenih

menadžera.

Prometno poduzeće može u okviru postojeće organizacijske strukture

formirati jedan ili više timova kao posebnih organizacijskih jedinica za realizaciju

planiranih i prihvaćenih projekata. Uvoñenjem projekta dolazi do manjih ili većih

promjena u organizaciji i organizacijskoj strukturi. U načelu možemo razlikovati pet

osnovnih projektno orijentiranih organizacijskih oblika:

⊳ organiziranje projekata bez promjena u organizacijskoj strukturi,

⊳ stožerno organiziranje projekata (stožerno–projektna organizacija),

⊳ matrično organiziranje projekata,

⊳ projektno orijentirana područja,

⊳ čisto projektno organiziranje.

Projekte manjeg obuhvata i složenosti moguće je planirati i izvoditi bez

prilagoñavanja postojeće organizacijske strukture. Takovo organiziranje projekata

granični je slučaj gdje još ne možemo govoriti o posebnom organiziranju i

upravljanju projektom. Postojeće organizacijske strukture (linijske ili funkcijske) nisu

prilagoñene projektnim zahjtevima, ne postoje posebna projektna mjesta, niti je

projektni cilj organizacijki uspostavljen.

Stožerne (štabne) službe obično se ustrojavaju radi podrške ili rasterećenja

menadžera više razine. Stožerna radna mjesta mogu se zadužiti da prate odvijanje

projekata i tako se uspostavlja stožerno–projektna struktura. Stožeri pri tome nemaju

pravo donošenja odluka i nisu hijerarhijski (linijski) nadreñeni izvoñačima projekta, ali

mogu bitno utjecati na projektne aktivnosti. Taj utjecaj ostvaruje se kroz usku

suradnju s radnim mjestima koja sudjeluju u projektu, odnosno kroz pripremu

odluka, prikupljanje, obradu i prosljeñivanje informacija o odvijanju projekta,

troškovima i dr. Stožerno organiziranje projekata često je prijelazni oblik prema

matričnom obliku organiziranja projekata. Primjer stožerno–projektne strukture sa

184


dva projekta (uvoñenje Track & Trace sustava praćenja vozila i pošiljaka te EDIFACT

poslovne korespondencije) prikazan je na sl. 5.5.

Sl. 4.5 Primjer stožerno–projektne strukture

U matričnom obliku organiziranja projekata uspostavljaju se matrične

instance s posebnim menadžerima (voditeljima projekata) zaduženim za pojedine

projekte. Matrična organizacija može doprinijeti uspješnijem korištenju znanja,

stručnosti i drugih resursa organizacije. No, zbog dvodimenzionalnosti takove

organizacije narušeno je klasično (Fayolovo) načelo "jedinstvenog dodjeljivanja

naloga", što često dovodi do problematičnih odnosa izmeñu linijske i matrične

(projektne) instance. Da bi se to izbjeglo, poželjno je da menadžer projekta provodi

naloge koordinirajući se sa linijskim menadžerom (rukovoditeljem), a ne izravno sa

pojedinim članovima matrične skupine (osobama koje rješavaju probleme, odnosno

izvršiteljima). Ilustracija matričnog oblika organiziranja projekata dana je na sl. 5.6.

Organizacijskim (odjelnim) osamostaljivanjem pojedinih projekata u nekom

funkcijskom ili stručnom području (razvoju, marketing i sl.) nastaje posebno

projektno orijentirano područje. Ono je hijerarhijski podreñeno menadžeru poslovne

funkcije ili druge organizacijske jedinice unutar koje je ustrojeno, te nije upućeno na

resurse drugih organizacijskih jedinica.

Menadžer

Projekt uvoñenja EDIFACT-a

Projekt uvoñenja Track & Trace s.

Marketing

Logistika

Razvoj

. . .

185


Sl. 5.6. Primjer matričnog oblika organiziranja projekata

Čisto projektno organiziranje predstavlja trajnu prilagodbu organizacijske

strukture zahtjevima voñenja projekata. Projektni menadžer ima sva menadžerska

ovlaštenja u svom projektnom području. Za potrebe projekta osnivaju se posebni

funkcijski i drugi odjeli te izvodi koordinacija prema postavljenom projektnom cilju

(npr. izgradnja zračne luke: telekomunikacijske mreže i sl.).

Projektni timovi predstavljaju poseban obrazac organizacijskog ustrojavanja

projektnog područja koji je paralelan s linijskom organizacijskom strukturom.

Projektni tim sastoji se od nekoliko suradnika sa odgovarajućim znanjima i umijećima

o posebnim aspektima problema koji se rješava. Ukoliko je problem suviše

kompleksan, osnivaju se potprojekti i stvaraju daljnji timovi.

Menadžer poduzeća

Marketin

g

Logistika

Projekt X

Projekt Y

Projekt Z

Projektni tijek organizacijskog komuniciranja

Linijski tijek organizacijskog komuniciranja

186


5.3. UREðIVANJE ODNOSA U ORGANIZACIJI

5.3.1. Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u organizaciji

Unutrašnje razlučivanje poslovnih aktivnosti te grupiranje tih aktivnosti i

ljudi koji ih obavljaju u organizacijske dijelove (departmentation) omogućuje teorijski

neograničeno širenje organizacije. Različiti obrasci podjele ukupnog zadatka dovode

do ustrojavanja organizacijske strukture i tijekova procesa koje je potrebno

koordinirati i usmjeravati prema ostvarenju temeljnih ciljeva organizacije. To

zahtijeva uspostavljanje sustava ovlasti, zaduženja i odgovornosti u organizaciji. U

pitanju je kompleksan problem koji se u praksi rješava razlučivanjem linijskog,

stožernog i funkcijskog autoriteta i odgovornosti – kao načina ovladavanja

unutrašnjom složenošću i entropijom organizacije.

Ovlasti (ili autoritet) u organizacijskom kontekstu znači ograničeno pravo

menadžera (na odreñenoj poziciji) da koristi sredstva organizacije (kadrovi, financije,

tehnologija...) u postizanju očekivanih rezultata. Autoritet pri tome predstavlja moć

(power) koju daje organizacija, tj. ugrañena je u odreñenu organizacijsku ulogu,

odnosno konkretnu osobu koja obavlja odreñenu funkciju. U pitanju je legitimna moć

koja proizlazi iz hijerarhijskog položaja i odreñena je formalnim organizacijskim

sredstvima i vlastitom kulturom organizacije. Pored toga, autoritet može proizlaziti iz

znanja, umijeća, sposobnosti i morala – tada govorimo o prirodnom ili izvornom

autoritetu.

Moć (power) je znatno širi koncept od autoriteta. Moć je uključena u

formalni (legitimni) autoritet odreñen hijerarhijskim položajem menadžera, ali postoje

i drugi izvori moći. Tako neki ljudi mogu uz vrlo malo legitimne moći snažno utjecati

na ponašanje pojedinaca ili većih skupina ljudi. Izvori moći u tim slučajevima

najčešće su snaga ličnosti, ideje ili sposobnosti uvjeravanja. Pored toga, moć može

proizlaziti iz okolnosti da neki ljudi mogu ubrzati ili usporiti procese, nagrañivati ili

kažnjavati. Kada su u pitanju rijetki resursi izvan tržišne kontrole, tada čak i

hjierarhijski "najniži" službenik može ostvariti moć interpretirajući proceduru (pravila)

ili manipulirajući informacijama (prisjetimo se podnošenja zahtijeva za telefonski

priključak, rezervacije na prebukiranim linijama, policijsko kažnjavanje za prometne

187


prekršaje koji nemaju realno nikakav utjecaj na sigurnost prometa i sl.). Moć je

ugodna ljudima i svatko u pravilu teži povećati svoju moć koliko je to moguće, ili čak

izvan toga.

Raspodjela moći ili odnosi ovlasti u organizaciji temeljni su uzrok niza

problema koji u praksi nastaju kod razgraničenja linijskog (line) i službovnog (staff).

Premda je osnovna ideja razgraničenja na linijske i službovne funkcije jednostavna, u

praksi nastaju brojne konfuzije, trvenja, otpori i gubici u vremenu, učinkovitosti i

djelotvornosti. Razmotrit ćemo u nastavku samo osnovna odreñenja linijskog i

službovnog koncepta, te funkcionalne ovlasti kao mješavinu linijskog i službovnog.

Izmeñu kategorija ovlaštenja, autoriteta, odgovornosti i dodjeljivanja zadataka

postoje složene relacije koje posebno razmatramo.

Linijsko i službovno u kontekstu organizacije treba prvenstveno promatrati

kao odnosno ovlasti (autoriteta i/ili odgovornosti). Prema jednom opće prihvaćenom

shvaćanju, linijske su one funkcije koje su izravno uključene u postizanje rezultata ili

ciljeva, odnosno linijske ovlasti daju nadreñenom izravnu ovlast prema "skalarnom

lancu". Linijske ovlasti (autoritet, odgovornost) imaju slijedeće značajke:

⊳ uspostavlja se hijerarhijski odnos nazvan "skalarni lanac" ili "linija

zapovijedanja" (prikaz na sl.5.7);

⊳ svatko (podreñeni) ima samo jednog izravnog nadreñenog;

⊳ jasnije su locirane odgovornosti na svakoj razini;

⊳ organizacijsko komuniciranje je pojednostavljeno;

⊳ većinu ili gotovo sve važnije odluke donose pojedinci na višim

razinama;

⊳ odnos podreñenosti sputava kreativnost i narušava dignitet ličnosti.

Temeljna značajka stožernog ili službovnog odnosa jeste savjetodavnost.

Zadaća je zaposlenika u čisto službovnom svojstvu da istražuju, analiziraju i daju

savjete linijskim menadžerima. Službovni ili stožerni (štabni) autoritet (staff

authority) proizlazi iz profesionalnog profila, specijalnosti i/ili kompetentnosti za

rješavanje složenih problema u organizaciji. Posebna služba ili stožer formira se

obično pri višim ili visokim menadžerskim razinama tako da se ovlasti i/ili autoritet

ispoljava najčešće kao savjetodavni ili osobni autoritet. Slikom 5.8. dan je ilustrirani

188


primjer tijekova i odnosa linijskog i službovnog autoriteta za jednu kompaniju koja

ima stožerno–linijsku organizaciju sa logistikom kao posebnom poslovnom funkcijom.

U nekim tvrtkama (izvan matične prometne djelatnosti) logistička funkcija se

ponekad organizira kao službovna (štabna) funkcija, no takovo rješenja ne može

uspješno koordinirati i rješavati složene operativne probleme logistike. U većim

poduzećima gdje je logistika osamostaljena kao posebna funkcija, moguće je da ona

ima vlastitu stožernu službu. Pri tome se može uspostaviti podjela poslovnih

aktivnosti i ovlasti kako je to prikazano na slici 5.8. gdje je posebno označena jedna

linija nareñivanja i pozicija stožernih odjela na dvije razine organizacije.

Sl. 5.7 Prikaz skalarnog lanca u linijskoj organizaciji sa pet razina

Funkcionalne ovlasti ili autoritet uspostavljaju se tako da viši menadžer

delegira pojedincu ili odjelu pravo da donosi odluke ili kontrolira posve odreñene

poslove, procese ili programe, povezane s aktivnostima osoba u drugim

organizacijskim jedinicama. Funkcionalne ovlasti mogu se dodijeliti i stožeru

odgovarajućeg profila ili organizacijskim jedinicama kao što je unutrašnja kontrola,

1

2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

189


nabava i dr. Uvoñenje funkcionalnog autoriteta umanjuje linijski autoritet, odnosno

narušava skalarni lanac i jedinstvo nareñivanja. To može biti opravdano ako je

povezano sa specifičnim znanjima, zajedničkim interesima organizacije ili potrebom

jedinstvenog nadzora procesa na razini ukupne organizacije (jedinstveni markerinški

nastup, zajednička nabava i dr.).

Uspostavljanje funkcionalnih ovlasti odnosno delegiranje dijela ovlasti

(autoriteta) predsjednika uprave (ili glavnog menadžera) na pojedine (funkcionalne)

menadžere, prikazano je na sl. 5.9. Predsjednik uprave delegira dio svojih linijskih

ovlasti za pojedine procese ili aktivnosti (public relations PR, kontrola KN, financije

FN, kadrovi, nabava i sl.) na menadžere koji time postaju ovlašteni da upravljaju tim

procesima i s njima povezanim aktivnostima u različitim organizacijskim jedinicama.

Sl. 5.8. Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti

Predsjednik uprave

Korporacijske stožerne službe

Dopredsjednik za financije

i računovodstvo

Dopredsjednik za proizvodnju

Dopredsjednik za marketing

Dopredsjednik za logistiku

Stožerna služba za logistiku

Nabava

Obrada narudžbi

Transport

Pakiranje

Skladiš- tenje

linijski autoritet

službovni (stožerni, štabni) odnos

190


U konkretnoj organizaciji nužno je uspostaviti primjeren sustav odnosa

linijskih, stožernih i funkcijskih ovlasti. Menadžeri moraju biti svjesni mogućih teškoća

koje se javljaju s višestrukim ovlastima koje nisu pravilno razgraničene i usuglašene.

Ukoliko službovni menadžeri dobiju velika i nedovoljno odreñena ovlaštenja od

predsjednika uprave ili generalnog direktora, to može narušiti linijske tijekove koji

ipak čine okosnicu funkcioniranja poduzeća. Velika je prednost službi što njihovi

stručnjaci imaju više vremena za ispitivanje, prikupljanje podataka i analizu.

Operativni (linijski) menadžeri rijetko će kada imati dovoljno vremena ili

specijalističkih znanja za to tako da podrška službovnih funkcija može biti ključna za

ukupnu učinkovitost i djelotvornost organizacije.

Sl. 5.9 Primjer delegiranja funkcionalnih ovlasti i funkcionalni autoritet

linijski odnosi delegirane funkcionalne ovlasti funkcionalni autoritet prema drugim odjelima

Linijske ovlasti predsjednika uprave

Ovlasti nakon delegiranja

PR KN FN KD

Menadžer za odnose s javnošću

Šef kontrole

Financijski menadžer

Kadrovski nadzor

Menadžer jedinice A

Menadžer jedinice B

Menadžer jedinice C

Menadžer jedinice D

191


5.3.2. Centralizacija i decentralizacija

Pitanje centralizacije i decentralizacije ne može se rješavati kroz krajnosti

nego ih treba shvatiti samo kao (fuzzy) razine disperzije ovlaštenja za odlučivanje i

kontrolu provoñenja akcija u organizaciji. Decentralizacija predstavlja tendenciju da

se ovlasti odlučivanja disperziraju unutar organizacijske strukture – sve dok to

doprinosi ostvarivanju temeljnih ciljeva organizacije ili to zahtijevaju drugi eksterni

čimbenici (npr. kulturne organizacije, pravila ponašanja i sl.). Decentralizacija se

ostvaruje delegiranjem odnosno podjelom ovlasti. Centralizacija predstavlja suprotnu

tendenciju decentralizaciji. Centralizacijom se ograničava delegiranje ovlasti za

donošenje odluka tako da se većina ovlasti koncentrira prema menadžerima na vrhu

ili pri vrhu organizacijske hijerarhije. Preciznije sustavsko opisivanje tog problema

primjenom fuzzy logike i kriterija (npr. pokazatelj α i dr.) može biti vrlo korisno.

Prikaz centralizacije, decentralizacije i delegiranja ovlasti načelno je dan na

sl. 5.10. Vidljivo je da su potpuna centralizacija i potpuna decentralizacija samo

krajnja stanja u kojima uopće nema organizacijske strukture. Potpuna centralizacija

Sl. 5.10. Odreñenje centralizacije i decentralizacije razinom delegiranja ovlasti

značila bi koncentraciju svih ovlasti u jednoj osobi, što implicira da nema podreñenih

menadžera pa time ni organizacijske strukture. Potpuna decentralizacija značila bi da

su menadžeri potpuno delegirali sve svoje ovlasti tako da su time ukinuli svoj položaj

i organizacijsku strukturu.

Ovlasti koje nisu delegirane α

Delegirane

Potpuna Potpuna centralizacija decentralizacija

α - pokazatelj razine centralizacije ovlasti organizacije ; 0 < α < 1

192


Razina ili stupanj decentralizacije je veći ukoliko se:

⊳ veći broj odluka donosi na nižim razinama organizacije,

⊳ važnije odluke donose na nižim razinama organizacija,

⊳ odluke donose uz manje provjeravanje i konzultiranje s višim

menadžerima.

Izraz centralizacija može se rabiti u različitim kontekstima tako da može značiti:

⊳ centralizaciju s motrišta menadžmenta i organizacije kao tendenciju

ograničenja delegiranja ovlaštenja za donošenje odluka,

⊳ centralizaciju po odjelima kao koncentraciju specijalističkih aktivnosti u

poseban odjel (npr. poslove održavanja koncentrirati u jedan odjel),

⊳ centralizaciju poslovanja u smislu geografske koncentracije.

Centralizirani način obavljanja posla odgovara funkcionalnoj organizacijskoj

strukturi i stabilnim uvjetima poslovanja. U uvjetima dinamične ili turbulentne okoline

djelotvornije je decentralizirano obavljanje poslova. Kako centralizacija i

decentralizacija obavljanja poslova ne mora značiti i centralizirano, odnosno

decentralizirano odlučivanje, to pitanje ipak se u konačnici svodi na mjesto i razine

odlučivanja.

5.3.3. Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Premda je delegiranje ovlasti, odnosno autoriteta i zadataka, prema nižim

razinama u osnovi jednostavno i prihvatljivo, istraživanja pokazuju da veliki broj

menadžera postaje neuspješan zbog nedovoljnog delegiranja. Znanja i umijeće

delegiranja, odnosno ostvarivanje rezultata posredstvom drugih možemo tretirati kao

nužan, ali ne i dovoljan uvjet uspješnog menadžmenta. Onog trenutka kada poslovi i

obveze prerastu čovjekove kapacitete procesiranja, ključ uspješnosti je u sposobnosti

delegiranja. To uključuje rješavanje pitanja kada, kome i koliko ovlasti treba dati da

bi se osiguralo učinkovito i djelotvorno obavljanje zadataka u odreñenoj domeni.

Delegiranjem ovlasti i zadataka menadžeri oslobañaju svoje vrijeme i resurse za

obavljanje značajnijih ili prioritetnijih aktivnosti.

Ovlasti predstavljaju sumu povjerene moći i prava korištenja sredstava

organizacije da bi se obavili odreñeni poslovi. Ovlasti uključuju prava ili moći kao što

193


su potrošnja odreñenog iznosa novca, uporaba odreñenih resursa, primanje i

otpuštanje radnika i dr. Ovlasti mogu sadržavati pravo odlučivanja i djelovanja, kao i

pravo ograničavanja odlučivanja i obavljanja usluga. Autoritet se često poistovjećuje

s ovlastima, odnosno većina autora ih rabi alternativno.

Utvrñivanje dužnosti i odgovornosti usko je vezano uz delegiranje ovlasti.

Pri tomu treba respektirati neka distinktivna odreñenja kategorija delegiranja ovlasti,

zadataka (poslova) i odgovornosti. Ovlasti ne bi trebalo shvatiti odvojeno od

odgovornosti za odreñene odluke i rezultate što je povezano s razinom

menadžmenta. Delegiranjem se prenose zadaci i ovlasti (autoritet) nižim razinama

menadžmenta koje postaju time zadužene i odgovorne za njihovo izvršenje. No, tim

delegiranjem ne može se u potpunosti delegirati odgovornost višeg menadžera. Kod

klasične organizacije i menadžmenta odgovornost je rasporeñena po dubini

hijerarhijske piramide tako da menadžeri više razine imaju veće ovlasti i veću

odgovornost, a menadžeri najniže razine (poslovoñe, grupovoñe i dr.) imaju

odgovornost samo za realizaciju njima povjerenih zadataka. Temeljno je pravilo da se

osoba može smatrati odgovornom samo u onoj mjeri u kojoj su joj delegirani zadaci i

ovlasti.

Veliki broj autora i menadžera u praksi zalaže se za jasno, decidirano i

pisano iskazano odreñenje dužnosti i odgovornosti. Navode se i razlozi za to:

⊳ nejasno, nedovoljno decidirano odreñenje odgovornosti i zadataka

menadžera dovodi do konfuzije, konflikata i meñusobnog optuživanja,

⊳ sve dok nije definirana odgovornost i zaduženje, osoba se ne može

kriviti za neizvršenje ili loše rezultate,

⊳ napisana zaduženja i odgovornosti mogu se rabiti i kao sredstvo

poreñenja poslova, kao osnova za nagrañivanje i planiranje kadrova,

⊳ jasno definirani zadaci i odgovornosti smanjuju potrebno vrijeme

angažiranja višeg menadžera.

Američka udruga menadžera (AMA – American Management Association)

utvrdila je da opis menadžerskih radnih mjesta treba obuhvatiti:

1) Funkciju ili svrhu posla, osnovnu dužnost i cilj,

2) Dužnosti i odgovornost (glavne i specifične, odnosno osnovne dužnosti i

odgovornosti),

194


3) Ovlasti i ograničenja ovlasti (autoriteta)

4) Odnose – organizacijske i radne, odnose nadreñenosti i podreñenosti,

5) Ostale elemente (mjerenje učinka i dr.).

Problem delegiranja ovlasti u praksi menadžmenta u pravilu ne nastaje zbog

toga što menadžeri nisu upoznati ili ne razumiju prirodu i načela delegiranja. Glavni

uzroci nedovoljnog ili neprikladnog delegiranja su osobni stav menadžera i njegova

(ne)spremnost da:

⊳ prihvaća tuñe ideje,

⊳ prepušta pravo odlučivanja,

⊳ prihvaća mogućnost pogreške,

⊳ vjeruje svojim podreñenima,

⊳ uspostavi i koristi općenitu (a ne potpunu) kontrolu.

Praktična uporabljiva načela za uspješno delegiranje ovlasti su slijedeća:

1) Delegirati onoliko ovlasti koliko je potrebno za ostvarenje zadanih ciljeva;

2) Odabrati odgovarajuću sposobnu osobu,

3) Održavati otvorene komunikacije,

4) Uspostaviti pravilnu (ne predetaljnu) kontrolu,

5) Nagrañivati uspješno delegiranje i preuzimanje ovlasti.

Pet navedenih načela općenito su prihvatljiva u gotovo svim organizacijama

i situacijama kada je potrebno delegirati ovlasti i prepustiti zadatke nižim razinama

menadžmenta ili specijalistima.

5.4. PROCESNA I NA ZNANJU UTEMELJENA ORGANIZACIJA

Klasična i neoklasična organizacijska izgradnja poduzeća usmjerena je

dominantno na situacijski prilagoñenu primjenu linijske, stožerno–linijske, divizijske,

matrične ili projektne organizacije (→organizacijske strukture). Danas dominirajuća

paradigma organizacije izvedena je u osnovi prema inženjerskim zahtjevima

industrijske proizvodnje tako da se organizacija (metaforički) posmatra kao

mehanizam ili stroj (machine). Pod utjecajem pristupa "meñuljudskih odnosa" uočeni

195


su i riješeni neki problemi klasične "Taylorove organizacije bez ljudi", ali nisu

koncipirana djelotvorna, okolini primjerena, rješenja organizacije.

Istraživanje temeljnih pitanja organizacijske znanosti i prakse upućuje na

racionaliziranje odnosa strukture i procesa. U tom kontekstu rastući značaj ima

procesni pristup i na znanju utemeljen (knowledge–based) menadžment i

organizacija. Na znanju utemeljena organizacija (knowledge–based organisation) ne

može se uspostaviti prema funkcijskim načelima, nego prema procesnim načelima.

Za razliku od klasične znanstvene (Taylorove) organizacije koja je zahtijevala

upravljačka znanja, ali je pretpostavljala da su ona koncentrirana u superiornom

pojedincu – rukovoditelju, nova, na znanju utemeljena, organizacija pretpostavlja

komplementarne upravljačko-vodstvene timove. U tom okviru ključna su pitanja

osposobljavanja organizacije za poboljšanja i inovacije, učenje i stvaranje osnova za

poduzetničko djelovanje unutar organizacije.

U znanosti i praksi možemo klasificirati pristupe organiziranju ovisno o tomu

da li je težište na izgradnji organizacije (strukture) ili organiziranju tijekova procesa.

U većem dijelu klasične literature i organizacijskim projektima težište je na

organizacijskoj izgradnji strukture (prema funkcijskim odreñenjima) tako da se dijele

i grupiraju poslovi u organizacijske jedinice i uspostavlja hijerarhija rukovoñenja.

Pretpostavlja se da uspostavljena organizacijska struktura omogućuje voñenje

tijekova poslovanja i stoga se organiziranje tijekova procesa ne postavlja kao

svojstven problem. Takav pristup odražava se na inovacijsku sposobnost na dva

načina:

⊳ s obzirom na izgradnju struktura organizacije (inovacija organiziranja),

⊳ s obzirom na uvoñenje djelatnih ili procesnih inovacija unutar dane

strukture organizacije (organiziranje inovacija).

Tradicionalna organizacija u osnovi je rabila logiku tijeka procesa u lancu

proizvodnih strojeva. U tom sekvencijalnom nizu na svakom prijelazu prema novom

stroju nastaju vremenski zastoji i potreba za pripremom. Primjena takove logike

pretpostavljala je da se organizacija može projektirati kao "univerzalni"

(višenamjenski) stroj ili mehanizam koji bi se aktivirao "pritiskom na dugme". U

takovom kontekstu inovacije i poboljšanja predstavljaju odstupanja, postupak bez

196


odgovornosti ili neposlušnost. Odluke i pravila donosili su ljudi odvojeni od temeljnih

procesa, težilo sa potpunom propisivanju i normiranju djelovanja.

Napredna poduzeća spoznala su temeljni problem konvencionalne

organizacije, posebice u slučaju velikih poduzeća. Funkcionalne i divizijske strukture

prevodile su se u kombinirane matrične i fleksibilne projektne strukture

organiziranosti. To je dovelo do usložnjavanja i kompleksnih struktura te je stvorilo

nove probleme uz nevelike doprinose djelotvornosti i inovativnosti. Matrična

organizacija sa dualnim sustavom nareñivanja i koordinacije (npr. direktor projekta i

direktor funkcijskog odjela imaju formalni autoritet nad istim zaposlenicima) u praksi

je teško uspijevala polučiti djelotvornost i učinkovitost na dulji rok. Niti drugi koncepti

(→tenzorska organizacija) nisu uspjeli djelotvorno zaživjeti, tako da je od početka

devedesetih prisutna preorijentacija na procesni pristup. Težište se stavlja na

organiziranje poslovnih procesa ispred organiziranja strukture poduzeća. Time se

otvaraju bitno nove mogućnosti poboljšanja i inoviranja svih procesa u poduzeću uz

potpunije korištenje ljudskih, tehnoloških i inovacijskih resursa.

U procesnom pristupu, poslovanje poduzeća nastoji se organizirati uzduž

lanca stvaranja vrijednosti i mreža “Value net” [85]. Pretpostavlja se analitički

instrumentarij koji omogućuje selekcijske kriterije za brojne moguće procese i

poslovne aktivnosti. Za razliku od tradicionalnog organizacijskog pristupa sa

optimizacijom unutar pojedinih poslovnih funkcija, uvodi se integrirana procesno

usmjerena organizacija poslovanja gdje dolazi do snažne asocijacije strukture i

procesa. Bitne značajke procesnog pristupa i pripadajuće metodologije organiziranja

su:

⊳ analiza lanca i mreža stvaranja vrijednosti počinje od proizvoda/usluge

za koji je korisnik ili kupac spreman platiti prihvatljivu cijenu,

⊳ sve poduzetničke i inovacijske aktivnosti se povezuju tako da se očituju

sinergijski učinci,

⊳ vlastiti lanac stvaranja vrijednosti (odreñenog poduzeća) povezuje se sa

lancem vrijednosti dobavljača i drugih poduzeća, te ako se na toj razini

pokažu sinergijski učinci, to daje osnovu za strategijske integracije,

⊳ lanac stvaranja vrijednosti kao analitički instrument jasno ukazuje na

sposobnosti i slaba mjesta u poduzeću,

197


⊳ omogućuje se djelotvorna kontrola troškova i upravljanja njima,

⊳ strategija diferenciranja ponude proizvoda/usluga može se graditi na

konceptu lanca stvaranja vrijednosti.

Za bolje upoznavanje procesnog pristupa organiziranja (i menadžmentu)

mogu poslužiti grafički prikazi na sl. 5.11 i sl. 5.12.

Sl. 5.11. Prikaz integriranog procesno–usmjerenog pristupa

Sl. 5.12. Stvaranje vrijednosti u procesno-orijentiranoj organizaciji

Istraživanje i razvoj - marketing - tehnologija - strategija

Proizvodnja (operativa)

Prodajna logistika

Korisnik/Tržište

Dobavljači

Misija i strategije

out out

in in

Informacijska infrastruktura

Potpro-ces

Potpro-ces

Potpro-ces

Output Input

stvaranje vrijednosti

198


Procesni pristup organizaciji može značiti ustrojavanje posebnih poslovnih

jedinica ili profitnih centara za pojedine segmente poslovanja, odnosno procese.

Uvoñenje novih informacijskih sustava, ne kao pasivnih "otočnih" rješenja

nego cjelovitih (integralnih) sustava na razini poduzeća/korporacije, već je ranije

potaklo bitno preispitivanje tradicionalne organiziranosti. Koncepti poput strukturne

analize sustava i IBM-ov BSP (Business Systems Planning), odnosno metode

inženjerstva sustava (Systems Engineering), postavili su u prvi plan informacijsku i

procesnu komponentu organizacije (uz respektiranje problema

upravljanja/rukovoñenja i nadzora/kontrole). Umjesto pasivne uloge opisivanja

prošlih dogañaja i pohranjivanja podataka, za postojeću organizaciju, razvoj

informacijskih sustava integrira se u cjelokupno upravljanje i funkcioniranje

organizacije. U tom pristupu, informacijski sustav bitno utječe na strukturu, funkcije i

ukupno ponašanje "objektnog sustava", tj. organizacije za koju se razvija

informacijski sustav. No, pokazalo se da "tehnicistički" pristup razvoju informacijskih

sustava izvana, bez poznavanja tehnologije procesa u poduzeću (iznutra), ne može

dovesti do djelotvornih i učinkovitih rješenja.

5.5. PRIMJERI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NEKIH TRANSPORTNIH I TELEKOMUNIKACIJSKIH PODUZEĆA

- DIREKTOR - ZAMJENIK DIREKTORA - ŠEF KABINETA - KONSALTING TIM - BIRO ZA MEðUNARODNE ODNOSE U PTT SAOBRAĆAJU - SLUŽBA ZA UNUTRAŠNJE KONTROLE - SLUŽBA SIGURNOSTI, ZAŠTITE I ODBRANE - CENTAR ZA OBRAZOVANJE

Služba za razvoj

Direkcija telekomunikacija

GENERALNI DIREKTOR

Sektor za pravne,

kadrovske i opće poslove

Sektor za ekenomsko financijske poslove

Kabinet generalnog direktora

Sektor za nadzor i upravljanje

Sektor za investicije i razvoj

Tehnički sektor

Sektor za usluge

Sektor za marketing, izdavaštvo i filanteliju

Sektor za informacione sisteme

Direkcija pošte

PTT inženjering

Centar za nadzor i upravljanje

Služba za telekom saobraćaj

Služba za usluge

Služba za unapr. usluga

Služba za investicije

Služba za grañ. objekte

Služba za meñunarodn. ATC

Služba za sateltske sisteme

Služba za mobilne sisteme

Služba za pravne poslove

Služba za kadrovske poslove

Služba za opće poslove

Služba za PP i IM

Služba za financijske posl.

Služba za knjigovodstvo

Služba za ekonomske posl,

Služba za meñunarodni obr.

Služba za komercijalne posl.

Služba marketinga

Služba filatelije “BH marka”

Služba informisanja

Odjeljenje PTT muzeja

Informacioni centar

Služba inf. sis. telekomunikacija

Služba servisa i aplikacija

Služba za razvoj i aplikaciju

Odjeljenje za inf. sis. pošt. saobr.

Sektor za unutr. poštanski saob.

Sektor za meñun. pošt. saobraćaj

Služba razvoja poštanskog saob.

Služba za projekt. i izvoñenje radova

Služba proizvodnje

Služba za pravne, kadrovske i opće

poslove

Služba za ekon. finans. poslove

Odjeljenje za inform. sistem

Odjeljenje usluž. djelatnosti

Odjeljenje sigurnosti, zaštite

i odbrane

DIREKCIJA PTT SAOBRAĆAJA

Služba za informacione sisteme Odjeljenje za grañ.

objekte, energetiku i servisne poslove

Odjeljenje sigurnosti, zaštite i odbrane Centar pošta Služba za pravna,

kadrovske i opće poslove

Služba za ekonomsko

financijske poslove Centar

telekomunikacija

DIREKTOR

199

5.5.1. P

rimjer o

rgan

izacijske struktu

re pošten

sko

telekomunikacio

nog sao

braćaja B

iH

GLAVNA SKUPŠTINA

NADZORNI ODBOR

UPRAVA DRUŠTVA

PREDSJEDNIK UPRAVE

DIREKCIJA POŠTA

Član uprave Član uprave Član uprave Član uprave

Sektor poštanskog prometa i

telekomunikacijskih usluga

Sektor

financijskih usluga

Sektor razvoja

poštansk.og prometa

Sektor

investicija i održavanja

Sektor za

informatiza-ciju

Sektor pravnih,

kadrovskih i općih poslova

Sektor

gospodarskih poslova

Služba

sigurnosti poštanskog sustava

Služba

unutarnje kontrole i revizije

Sektor za marketing i odnose s javnošću

SREDIŠTE POŠTA BJELOVAR SREDIŠTE POŠTA ČAKOVEC

SREDIŠTE POŠTA DUBROVNIK SREDIŠTE POŠTA GOSPIĆ

SREDIŠTE POŠTA KARLOVAC SREDIŠTE POŠTA KOPRIVNICA SREDIŠTE POŠTA KRAPINA SREDIŠTE POŠTA OSIJEK SREDIŠTE POŠTA PAZIN SREDIŠTE POŠTA POŽEGA

SREDIŠTE POŠTA RIJEKA SREDIŠTE POŠTA SISAK

SREDIŠTE POŠTA SLAVONSKI BROD SREDIŠTE POŠTA SPLIT

SREDIŠTE POŠTA ŠIBENIK SREDIŠTE POŠTA VARAŽDIN SREDIŠTE POŠTA VIROVITICA SREDIŠTE POŠTA VUKOVAR SREDIŠTE POŠTA ZADAR SREDIŠTE POŠTA ZAGREB

200

5.5

.2. P

rimjer o

rgan

izacijske struktu

re HP

– H

rvatska pošta d

.d.

201

Koordinacija

MINISTAR

Komisija za socijalna pitanja i kadrove

Komisija za javne servise

Direkcija javnih servisa

Nacionalni savjet za poštu i telekomunikacije

Komitet za osnovne servise i VAS

Komitet za radio mreže i servise

Biro za kosmička pitanja

Direkcija za regulatorne poslove

POŠTA

KORISNICI

FRANCE TELEKOM Ostali operateri

Operateri

Regulativa i nadzor

Politika i ciljevi

Organizaciona struktura PTT sektora Francuske

MINISTAR Zamjenik direktora

Sekretar nacionalnog PTT saveza

Zamjenik direktora

Zamjenik direktora

Zamjenik direktora

Zamjenik direktora

Zamjenik direktora

Meñunarodni poslovi

Pravni poslovi

Telekomunikacije Radio komunikacije

Analiza politike

Poštanski poslovi

Telekomunikacije

Meñunarodne svjetske

telekomunikacije

Zakon o telekomunikacijam

a

Evropski i svjetski zakon i poštanski

zakon

Poštanski poslovi

Telekomunikacije


telekomunikacije

Analiza politike

Poštanski poslovi

Telekomunikacije


telekomunikacije

Informacioni sistem radio komunikacije

Organizaciona šema Direkcije za regulatorne poslove Francuske

5.5.3. Organizacione strukture PTT sektora Francuske i Direkcije za regulatorne poslove Francuske

202

MINISTAR

Savjet za infrastrukturu

Parlament

Regulatorno tijelo

MINISTAR

Izvještaj Parlamentu jednom u legislativnom periodu

Formulacija politike infrastrukture

Politički ciljevi

Regulativa

Pošta

Odbor direktora

Nadzorni odbor

Pošta

Odbor direktora

Nadzorni odbor

Pošta

Odbor direktora

Nadzorni odbor

Privatne kompanije

K o r i s n i c i

Koordinacija i institucija za obezbjeñivanje jedinstva DBP-a

Posebna javna preduzeća koja rade kao profitni centri

Novi institucionalni okvir Njemačke pošte i telekomunikacija Izvor: ITU, Worl bank: “Implementig Reforms in the Telecomunications sector: Lessons from Recent Experience”, april 1991.

Savezni ministar za poštu i telekomunikacije

Sekretar državnog parlamenta

Državni sektor

Ministarsko osoblje

Odjeljenje 1.

Osnovna politika, strategija i ciljevi,

kontrola i konkurencija

Organizacija ministarstva za poštu i telekomunikacije Njemačke Izvor: ITU, Worl bank: “Implementig Reforms in the Telecomunications sector: Lessons from Recent Experience”, april 1991.

Odjeljenje 2.

Regulativa, meñunarodni

poslovi

Odjeljenje 3.

Potvrde, licence, pitanja, radio frekvencija,

standardizacija

Odjeljenje 4.

Preduzeća DBP

Odjeljenje 5.

Zajednički poslovi

5.5.4. Primjer novog institucionalnog okvira Njemačke pošte i telekomunikacija i organizacija ministarstva za poštu i telekomunikacije Njemačke

203

Komitet za poštu i komunikaciju

Državni inspoktorat za komunikacije

Državni inspoktorat za komunikacije

Saobraćajni Tehnička škola – koledž Sofija Centar za obuku i kvalifikaciju Tehnička škola - stručnjaka Sumen

Vojna i

specijalna oprema 1224

68050 stanica 70

Bugarska telekomunika-ciona kompanija

Bugarska pošta

Izvoñačke firme

Telecomplect – Sofija

Teracom inženjering – Plovdiv

Telefonstroj –Blagoevgrad

Tecom – Veliko Timovo

Telekomstroj – Stara Zagora

Teleinženjeringstroj – Sumen

Isprojekt - Sofija

Bugarska poštanska banka

Državno tijelo

Organizacion struktura za sprovoñenje funkcija države

Poslovne jedinice

Kompanije sa stranim ulaganjima

Betcom

Sprint Business telekomunikaciona

kompanija

Radiotelekomunikaciona kompanija

Institucionalni okvir Bugarske pošte i telekomunikacija Izvor: CPT Information Newsletter, No 1, 1993.

Organizaciona struktura telekomunikacionog sektora Danske Izvor: Teledenmark “Anual Report”, 1993.

Ministar komunikacije

Nacionalna agencija Telekoma

Kopenhagen Tel. kompan.

Jutland Tel. kompan.

Funen Tel. kompan.

Južni Jutland Tel. kompan.

Telecom Denmark

Generalna direkcija pošta i telekomunikacija

Teledenmark holding kompanija

Regulativa i politika

Operateri


SAVJETNICI

Pomoćnik

generalnog

direktora za

ekonomske

GENERALNI DIREKTOR

UPRAVNI ODBOR

Pomoćnik

generalnog

direktora za

promet

Pomoćnik

generalnog

direktora za

infrastrukturu

Pomoćnik

generalnog

direktora za

pravne poslove

ŽBH -

direkc

ija B

ihać

ŽB

H –

Dire

kcija

Dob

oj

ŽBH –

Dire

kcija

Ze

nica

ŽBH –

Dire

kcija

Tuz

la

ZAMJENIK GENERALNOG

DIREKTORA

Administrator

Sektor za poslove

strategije i razvoja

Sektor zajedničkih poslova

ŽBH –

Dire

kcija

Sa

rajevo

Prom

etna

direkc

ija M

ostar

Sektor za ekonomsko financijske poslove

Sektor za tržište i kontrolu

Sektor STD

Sektor VV i OŠV

Sektor za grañevinske djelatnosti

Sektor ETD

Sektor za informacioni sistem


Služba za organiz. i kadrove

Služba za imovinsko pravne posl.

Služba za eko. poslove


Sekcija STD

Sekcija VV i OŠV

Sekcija za održavanje infrastrukture



Sekcija STD

Sekcija VV i OŠV


Centralna radionica Rajlovac



Sekcija STD

Sekcija VV i OŠV


Sekcija MOP



Sekcija STD

Sekcija VV i OŠV


Sekcija ŽAS



Sekcija STD

Sekcija VV




Sekcija STD

Sekcija VV i OŠV


IPSA

RTC

Nisko

grad

nja

Rem

ont

STEP

Olim

piktur

s

ŽSP

Školstvo

Zdravs

tvo

204

5.5.6. Primjer blok šeme organizacije Željeznica BiH

Odjeljenj za RR sisteme

Centar telekomunikacija

DIREKCIJA PTT SAOBRAĆAJA

Služba za pravne, kadrovske i opće

poslove

Služba za ekenomsko financijske poslove

Služba za kom. sisteme

Služba za sisteme prenosa

Služba za kabl. mreže Služba za

usluge

Služba za informacione

sisteme

Odjeljenje za grañ. objekte,

energetiku i servisne poslove

Odjeljenje sigurnosti,

zaštite i odbrane

Centar pošta

Odjeljenje za SPS sisteme

Odsjek za EM sisteme

Odjeljenje za pretpl. odnose

Odsjek za informacije

Odjeljenje za MUX i lin. sisteme

Odjeljenje za kablovske sisteme

Odjeljenje za mjesne mreže

Odjeljenje za tehn. dokum.

Odjeljenje za termin ureñaje

Odjeljenje za pravne poslove

Odjeljenje za kadrovske poslove

Odjeljenje za opće poslove

Odj. za obračun, kontrolu i napl. pr.

Odsjek za obr. kont. i napl. TT usluga

Odsjek za obr. kont. i napl. PTT usluga

Odjeljenje za finans. poslove

Odjeljenje za razvoj i aplik.

Odjeljenje za projekt. i ekspl.

Odsjek za grañ. objekte

Odsjek energetike

Odsjek za servis. poslove

Odsjek za TG, PP i IN

Odsjek za posredovanje

Odsjek ATIS, marketing

Služba za energ. i mašins.

Odsjek za elektro postrojenja

Odsjek za mašinska

Odsjek za anal. i mjer. saob.

Služba za nadzor i upravljanje

Odsjek za najavu smetnji

Dsjek za tehn. dokumentaciju

Odsjek za mjesne mreže

Služba za razvoj i investicije

Odsjek za TK ureñaje

Odsjek za grañ. obj. i energetiku

Odsjek I, II, III, IV, V VI mj. mr.

Odsjek za TT priključke

Odsjek za PTC i term. ureñaje

Odsjek za govor. i kabl. posr.

Odsjek za finsns. investicije

Odsjek za poslove finans. operative

Odjeljenje za knjigovodstvo

Odjeljenje za komer. poslove

Odjeljenje za plan i analizu

Služba za novčano poslovanje

Služba za PTT saobraćaj

Služba poštanskog centra

Odj. za otpremu i transport

Odj. za preradu i pripremu

Odjeljenje voznog parka

Pošte (od I do VI reda)

Odsjek društv. standarda

DIREKTOR

206

5.5.8. Prim

jer organizacio

ne stru

kture

direkcije P

TT sao

braćaja S

arajevo

NADZORNI ODBOR HŽ

GENERALNI DIREKTOR

HŽ prijevoz HŽ infrastruktura

Poslovi putničkog prijevoza

HŽ Kargo

Poslovi organizacije prijevoza

Poslovi vuče vlakova i željezničkih

vozila

Ured direktora

Grañevinski poslovi

Elektrotehnički poslovi

Poslovi planiranja,

kontroliranja, računovodstva

Služba za restruktuiranje

Poslovi organizacije prijevoza

UPRAVA HŽ

HŽ financije i kontrola

Financijski poslovi

Poslovi kontrole prihoda

Nabavni poslovi

Poslovi razvoja, planiranja i informatike

Služba za nekretnine

Interna revizija

Poslovi unutarnje kontrole sigurnosti prometa i revizije

poslovanja

Ured za obrambenu sigurnost

Središte za meñunarodne

odnose

Glavni tajnik

Ured generalnog direktora

Kadrovski, pravni i opći

poslovi

Služba zaštite na radu i

protupožarne zaštite

205

5.5.7. Prim

jer ustro

ja Hrvatskih

željeznica

Pomoćnik upravitelja za meñunarodne i magistralne poslove

Administrator

Služba poštanskog i novčanog

ZAMJENIK UPRAVITALJA

UPRAVITELJ

Pomoćnik upravitelja za poštanske i novčane poslove

Služba za realizaciju razvoja

Služba gospodarskih

poslova

Služba pravnih, kadrovskih i općih poslova

Služba za prijevoz i održavanje

Operativne jedinice

Operativna jed. za pružanje poštanskih usluga korisnicima

Operativna jedinica meñunarodni promet

Operativna jedinica prometna pošta

Odsjek poštanskog prometa

Odsjek financijskih

usluga

Odsjek pravnih

Odsjek kadrovskih poslova

Odsjek općih poslova

Odsjek za obranu, zaštitu na radu i

protupožarnu zaštitu

Tiskara

Odsjek knjigovodstve-nih poslova

Odsjek za prehranu i odmarališta

Odsjek za otprmništvo

Odsjek poslova plana

Odsjek financijskih poslova

Odsjek poslova nabave i skladišta

Odsjek poslova kontrole

poštanskih prihoda, usluga i

Odsjek – vozni park

Odsjek za čuvanje objekata

Odsjek – tehničko

održavanje vozila

Odsjek za održavanje i

čišćenje objekata

Odsjek – unutarnja uputnička služba

Poštanski Odsjek – pismovna izmjenična

pošta

Odsjek – paketska izmjenična

pošta

Odsjek - meñunarodne poštanske uputnica

Odsjek – pošta

Odsjek – centar za zaštitu

Odsjek – razrada i otprema

Odsjek – potražni odjel

Odsjek za posredovanje zaključaka i pošiljaka

207

5.5.9. P

rimjer o

rganizacione

strukture središta

pošta

Z

agreb

Administrator

Služba poštanskog i novčanog prometa

ZAMJENIK UPRAVITALJA

UPRAVITELJ

Služba za realizaciju razvoja

Služba gospodarskih

poslova

Služba pravnih, kadrovskih i općih

poslova

Služba za prijevoz i održavanje

Odsjek poštanskog prometa

Odsjek financijskih usluga

Odsjek pravnih poslova

Odsjek kadrovskih poslova

Odsjek općih poslova

Odsjek servisnih poslova

Odsjek za knjigovodstve-ne poslova

Odsjek za plan i analizu

Odsjek za financijske poslove

Odsjek za nabavu i skladište

Odsjek – vozni park i

održavanje vozila

Odsjek za čuvanje, čišćenje i održavanje objekata

Operativna jedinica za koordinaciju i razvoj

208

5.5.10. Prim

jer o

rganizacione stru

kture sre

dišta

pošta

: O

sijek, R

ijeka i S

plit

6. VOðENJE POSLOVA I MOTIVIRANJE

"Nesposobni su i te kako sposobni da onesposobe sposobne."*

6.1 6.2

VOðENJE POSLOVA I VODSTVO (LEADERSHIP) 6.1.1. Temeljna odreñenja vodstva 5.1.2. Ponašanje vodstva i izbor stila voñenja UTJECAJI NA PONAŠANJE LJUDI I MOTIVACIJA 6.2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija 6.2.2. Provoñenje utjecaja i ovladavanje drugima 6.2.3. Rješavanje sporova i sporazumijevanje u organizaciji

213 213 216

222 222 228 232

* Prema V. Srića: Principi modernog menadžmenta. Zagrebačka poslovna škola, 1992. str. 128.

213

6. Voñenje poslova i motiviranje

6.1. VOðENJE POSLOVA I VODSTVO (LEADERSHIP)

6.1.1. Temeljna odreñenja vodstva

U prometnim poduzećima, kao i u drugim poslovnim organizacijama,

uspješan menadžer objedinjuje dvije temeljne uloge:

1) ulogu menadžera kao stručno profiliranog poslovoditelja u svim fazama

menadžmenta,

2) ulogu voñe (lidera) koji će utjecati na ljude i motivirati ih tako da oni

spremno i angažirano ostvaruju ciljeve organizacije.

Menadžer koji dobro obavlja samo prvu ulogu, odnosno orijentiran je na

poslovne procese i ravna se po priznatim konceptima klasičnog menadžmenta, ali ne

zna s ljudima – često postaje tehnokrata. Osoba koja snažno utječe na ljude i

inspirira ih, ali ne vlada poslovnim i tehnološkim znanjima i umijećima – može biti

dobar voña, ali ne i uspješan menadžer. Različiti stilovi (ili tipovi) voñenja mogu se

klasificirati u rasponu od participativnog do autoritativnog i autokratskog voñenja.

Noviji pristupi i autori naglašavaju veliki značaj vodstva za djelotvornost

menadžmenta i uspješnost organizacije, posebno u uvjetima dinamične okoline i

rizičnih promjena. Vodstvo (leadership) nema jedinstveno odreñenje, ali se načelno

definira kao umijeće i proces utjecaja na ljude tako da oni spremno i angažirano

ostvaruju ciljeve organizacije. Vodstvo se tretira kao dio menadžmenta, jedan njegov

aspekt ili jedna od uloga menadžera. Smatra se da voña ne mora biti menadžer,

odnosno da svaki menadžer nije istovremeno i voña, no u pravilu svaki uspješan

menadžer je ujedno i voña. Voña se pojavljuje i kod neorganiziranih skupina/grupa,

za razliku od menadžera koji postaje samo tamo gdje su unutar organizacijske

strukture odreñene uloge [87], [88], [89].

U nešto formalnijem iskazu možemo načelno konstatirati da uspješan

menadžer situacijski primjereno objedinjuje (komplementira) dvije prethodno opisane

uloge tako da vrijedi:

UM = ( MP MV )s,t (6.1)

gdje je:

214


UM – uspješnost menadžera

MP – uloga ili sposobnost menadžera kao poslovoditelja ili tehnokrate

(orijentiranog na zadatke)

MV – uloga ili sposobnost menadžera kao voñe ili lidera

- paralelna asocijacija

s,t – prostorno-vremenski okvir (situacija).

Razlike (klasičnog) menadžmenta i vodstva mogu se uočiti po više osnova

diferenciranja:

⊳ odnosu prema učinkovitosti i djelotvornosti (efikasnosti i efektivnosti);

⊳ prema prirodi i sadržaju tih procesa;

⊳ prema behavioralnoj usmjerenosti;

⊳ prema push ili pull poziciji menadžera i voñe i dr.

Osnovu diferenciranja i pripadnost svojstava treba razmatrati primjenjujući

meku ili fuzzy logiku, a ne tvrde on-off iskaze. U tom kontekstu menadžeri su

dominantno usmjereni na efikasnost ili učinkovitost, odnosno prema obavljanju stvari

na pravi način. Voñe su orijentirani na efektivnost ili djelotvornost, odnosno rade

prave stvari u pravom trenutku. Menadžment ima zadaću osigurati postizanje

pozitivnih (konstantnih) rezultata poslovanja, dok je zadaća vodstva stvaranja vizije i

realiziranje efektivnih promjena. Voñe su dominantno usmjerene na behavioralne, a

menadžeri na behavioralne i nebehavioralne probleme. Kako je to prikazano na sl.

6.1 voña (v) ne stoji iza skupine (kao klasični menadžer) da bi je gurao prema cilju

(push), nego ispred skupine (SKi) koju vuče (pull) prema ostvarivanju ciljeva.

Koncept vodstva u osnovi je vrlo kompleksan tako da se on puno bolje i

lakše osjeća nego precizno definira. Koontz i Weihrich ([34], str. 490) definiraju

vodstvo kao "umjetnost ili proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i poletno

teže ka ostvarivanju skupnih ciljeva." Prema Atchisonu i Hilu "vodstvo je vršenje

utjecaja u socijalnoj situaciji kada sljedbenici, oni na koje se utječe, pripisuju liderske

kvalitete onome koji vrši utjecaj". I kod većine drugih autora mogu se prepoznati

temeljna odreñenja vodstva kao interno orijentirane aktivnosti menadžmenta koja se

odnosi na ljude i socijalne interakcije. Voñe se opisuju kao mobilizatori i aktivatori

grupe, njihovi ambasadori i primjer (model) ponašanja [5], [60].

215


Sl. 6.1 Ilustracija različitih pozicija klasičnog menadžera i voñe (push i pull pozicija)

Iz brojnih definicija i opisa vodstva, mogu se izvesti slijedeća temeljna

odreñenja:

⊳ vodstvo je vezano za suradnju s ljudima i socijalne interakcije,

⊳ suštinska odrednica je utjecaj na ponašanje drugih,

⊳ utjecajnost voñe proistječe prvenstveno iz njegovih osobnih

karakteristika, a ne iz pozicije,

⊳ moć voñe (→lidera) ovisi o sljedbenicima,

⊳ produbljeno razumijevanje ponašanja ljudi i njihove motivacije ključno

je za vodstvo,

⊳ vodstvo uključuje sposobnost stvaranja entuzijazma, gorljivosti, zanosa

i dobrovoljne participacije ljudi u ostvarivanju organizacijskih zadataka,

⊳ voñe unose promjene i prenose inspirativnu viziju.

Vrlo su česta pitanja da li se vodstvo može naučiti, odnosno da li se voñe

rañaju ili stvaraju, te koje su osobne karakteristike voñe. Vodeći autori smatraju da

veći dio umijeća vodstva proizlazi iz osobnih karakteristika i iskustava na poslu, dok

se manji dio (∼20÷30%) može steći kroz studiranje i obuku. Kao ključne osobine

(ličnosti) voñe identificirane su [61]:

M

SK2

SK1

SKn

• • •

SKn

SK2

SK1

V •

• •

216


⊳ htijenje ili žudnja (što uključuje energiju, ambiciju, upornost,

inicijativu),

⊳ samopouzdanje i emocionalnu stabilnost,

⊳ motiviranost za voñenje,

⊳ poštenje i integritet osobe,

⊳ sposobnost efikasnog komuniciranja,

⊳ kognitivne sposobnosti,

⊳ razumijevanje posla i tehnologije.

Utjecaj nekih osobina ličnosti (karizme i dr.) manje je jasan i teško opisiv,

premda ga ljudi snažno osjećaju.

6.1.2. Ponašanje vodstva i izbor stila voñenja

Znati i moći voditi ljude i organizaciju predstavlja vrlo kompleksan zadatak.

Zbog važnosti vodstva za sve vrste skupnog djelovanja, postoje brojna istraživanja i

različiti neintegrirani parcijalni doprinosi vezani za probleme vodstva. Ranije studije u

središtu pozornosti imale su identifikaciju osobnih karakteristika voñe, odnosno

pretpostavljale su (prema teoriji velikog čovjeka) da se voñe rañaju. Pojavom

behaviorističkih škola i njihovih objašnjenja, teorija velikog čovjeka izgubila je

dominirajuću poziciju. Utvrdilo se da studije osobina voñe nisu plodonosan pristup

objašnjenja vodstva budući da:

⊳ sve voñe ne posjeduju specifične osobine voñe (kao što su

samopouzdanje, entuzijazam, agresivnost, prilagodljivost, upornost,

inicijativa, spremnost na suradnju, vještina komuniciranja i dr.),

⊳ mnoge osobe nisu voñe iako posjeduju mnoge ili sve karakteristike

voñe,

⊳ pristup utemeljen na osobinama voñe ne objašnjava u kojoj mjeri treba

osoba posjedovati navedene karakteristike,

⊳ različite studije bitno se razlikuju u opisu nužnih osobina voñe.

U pojašnjenju ponašanja vodstva možemo poći od dva (krajnja) načina voñenja:

217


⊳ autoritarno voñenje (koje u ekstremnom slučaju prelazi u samovoljnu i

apsolutnu autokraciju),

⊳ participativno (ili demokratsko) voñenje.

Kod autoritarnog voñenja donositelj odluka je voña koji ima prvu i zadnju

riječ, odlučan je i zahtijeva pokoravanje drugih. Kod participativnog voñenja,

donositelj odluka surañuje s članovima organizacije, uvažava njihova mišljenja i

stajališta, odnosno voña prepušta ovlasti odlučivanja za pojedina potpodručja.

Izmeñu tih krajnjih načina postoji čitava skala različitih mogućnosti, s različitim

načinima odlučivanja i raspodjelama moći.

Izbor djelotvornog i učinkovitog načina ili stila voñenja odreñen je s više

čimbenika, meñu kojima su najznačajniji: konkretne okolnosti i situacija, raspoloživo

vrijeme odlučivanja te sposobnost i voljnost suradnika (zaposlenika). Jedan

pojednostavljen model izbora načina (stila) voñenja prema dvije dimenzije

promatranja (sposobnost i voljnost suradnika) sažeto je objašnjen na slici 6.2 .

Prema tom modelu, postoje četiri tipa voñenja:

⊳ participativno voñenje,

⊳ djelomično participativno voñenje,

⊳ djelomično autoritarno voñenje,

⊳ autoritarno voñenje.

Participativno voñenje pogodno je za situacije kada postoji velika

sposobnost (znanja, vještine) i voljnost (spremnost, zalaganje) suradnika, tako da se

problemi delegiraju na sposobne i voljne suradnike koji ih rješavaju. Djelomično

participativno voñenje pogodno je za situacije kad postoji velika sposobnost i mala

voljnost suradnika, tako da je zadaća voñe prvenstveno osigurati aktivno

sudjelovanje (sposobnih) suradnika. Ako su sposobnosti suradnika male, a voljnost

velika, tada je pogodno djelomično autoritarno voñenje s poučavanjem suradnika.

Ukoliko voña (menadžer) ima na raspologanju suradnike s malo sposobnosti i slabom

voljom, tada mu preostaje da uglavnom sam donosi odluke i autoritarno ih provodi.

Autoritarno voñenje razlikuje se od autokratskog stila koji znači ekstremno autoritarni

stilodnosno neograničenu vlast, samovolju čak tiranstvo.

218


Velika

Sposobnost

Participativno voñenje

(delegiranje)

Djelomično participativno

voñenje (osigurati suradnju)

suradnika

Mala

Djelomično autoritarno voñenje

(s poučavanjem suradnika)

Autoritarno voñenje

(nareñivanje)

Velika Voljnost Mala suradnika

Sl. 6.2 Izbor stila (tipa) voñenja prema dvije dimenzije: sposobnost i voljnost suradnika

Spremnost organizacije za višu razinu voñenja (→participativno voñenja)

bitno ovisi o sposobnostima i voljnosti suradnika, ali se uvijek mora situacijski

procjenjivati. U pravilu vrijede slijedeći zaključci:

⊳ najbolji su sposobni i voljni suradnici (no oni mogu ugroziti položaj

voñe);

⊳ najmanje korisni za organizaciju su malo sposobni i bezvoljni

zaposlenici – s njima voña troši mnogo vremena i postiže male učinke;

⊳ sposobne suradnike, ali sa slabom voljom, uspješan voña će pridobiti i

motivirati da korisno djeluju za organizaciju;

⊳ voljni ali slabo sposobni suradnici nisu korisni za organizaciju –

uspješan voña će ih usmjeriti na poučavanje i osposobljavanje tako da

postanu korisni za organizaciju.

U svrhu teorijske razrade ili empirijske analize razvijeno je više

konceptualnih modela ili "teorija" koje obrañuju stilove vodstva (leadership) ili

menadžmenta. Pri tome se ne prave oštra razgraničenja tih pojmova, što može biti

219


prihvatljivo u tom kontekstu, budući da vodstvo ili voñenje predstavlja po mnogima

ključni dio menadžmenta. Najpoznatije i najutjecajnije analitičke obrade stila voñenja

(i menadžmenta) predstavljaju Likertov model sustava menadžmenta, menadžerska

mreža Blakea i Moutona i koncept kontinuiteta vodstva R. Tannenbauma i W. H.

Schmidta [34], [61].

R. Likert je svojim radovima izveo teorijsku obradu spoznaja empirijskih

istraživanja provedenih u većem broju različitih poduzeća. Analizom su bile

obuhvaćene karakteristike menadžmenta u gospodarski uspješnim i neuspješnim

poduzećima i njihovim dijelovima. Osnovni rezultati tih istraživanja sažeti su u dva

zaključka:

⊳ postoje značajne razlike u orijentaciji (prema poslu ili prema ljudima),

načinu nadzora/kontrole, odnosima, organizacijskom komuniciranju i

drugim komponentama menadžmenta – kod uspješnih i neuspješnih

menadžera, odnosno organizacijskih jedinica kojima rukovode;

⊳ stil menadžmenta je uzrok, a ne posljedica produktivnosti

(djelotovornosti i učinkovitosti) organizacije.

Temeljem integracije rezultata istraživanja oblika i stilova voñenja i

menadžmenta Likert je razradio ideje i metodu istraživanja organizacijskog ponašanja

i identifikacije dominantnog stila menadžmenta. Kao vodič u istraživanju i

razjašnjenju, Likert je pozicionirao četiri sustava (→stila) menadžmenta:

⊳ Sustav 1 – ekstremno autoritarni ili autokratski stil,

⊳ Sustav 2 – benevolentno autoritarni ili paternalistički stil,

⊳ Sustav 3 – konzultativni stil,

⊳ Sustav 4 – participativni stil.

Naznačeni sustavi menadžmenta (koje možemo interpretirati kao stilove

voñenja) razlikuju se po osnovnim odrednicama organizacijskog ponašanja:

• motivaciji i motivatorima,

• organizacijskoj komunikaciji,

• interakciji i utjecajima u organizaciji,

• načinu odlučivanja,

• načinu postavljanja ciljeva,

• kontroli.

220


U sustavu 1, menadžeri (ili voñe) su autokratski orijentirani – odgovornost

i odlučivanje je koncentrirano na vrhu; motivacija se temelji na kažnjavanju i strahu;

naglašena je komunikacija prema dolje. U takovoj organizaciji često dominira

nepovjerenje i čak neprijateljstvo, nema učinkovite suradnje, realizacija ciljeva se ne

analizira, kontrolni podaci uglavnom koriste za kažnjavanje.

Sustav 2 naziva se benevolentno* autoritarni. Temeljne značajke tog

sustava su da menadžeri imaju pokroviteljsko povjerenje u podreñene, za motivaciju

se koriste i nagrade i kazne, odgovornost je koncentrirana na vrhu i srednjoj razini,

informacije idu uglavnom prema dolje, postoji dosta nepovjerenja i opreza u

odnosima, postoje povremene konzultacije zaposlenih, nema decentralizacije,

kontrolni podaci se rabe za nagrañivanje i kažnjavanje.

Sustav 3 ima značajke konzultativnog menadžmenta. Menadžeri imaju veće

(ali ne potpuno) povjerenje u podreñene, okvirno odlučivanje je na vrhu uz

delegiranje ovlasti, zaposlenici se uključuju u odlučivanje kroz konzultiranje,

informacije idu i prema dolje i prema gore, postoji dosta povjerenja u odnosima,

uvodi se timski rad, postoji godišnja analiza rezultata i ciljeva, neformalni otpori nisu

jako izraženi, kontrolni podaci se koriste najčešće za nagrañivanje.

Sustav 4 je participativno–skupni sustav (participative–group system) koji,

prema Likertu, predstavlja najpoželjniji i najuspješniji stil menadžmenta. Njegove su

značajke da menadžeri imaju potpuno povjerenje u podreñene, organizacijska

komunikacija je svestrana, informacije su točne i prihvaćaju se s povjerenjem, timski

rad je intenzivan, decentralizacija odlučivanja je potpuna, ciljevi se utvrñuju

zajednički, analiza rezultata provodi se mjesečno, kontrola je decentralizirana i

podešena za samoregulaciju i rješavanje problema na mjestima gdje oni i nastaju.

Opći je Likertov zaključak da menadžeri koji primjenjuju pristup prema

sustavu 4 imaju najveći uspjeh kao voñe. Odjeli i poduzeća koja su voñena prema

sustavu 4 mnogo su djelotvornija u postavljanju ciljeva i učinkovitija u njihovoj

realizaciji. Njihovu uspješnost Likert najprije pripisuje pozitivnom utjecaju

participacije.

Premda postoji i kod drugih autora značajna potpora participativnom stilu

menadžmenta, postoje i opravdane kritike. Primjenjivost na nižim organizacijskim

221


razinama i u timskom radu ne znači primjenjivost i na razini čitave organizacije.

Nadalje, matrična organiziranost uvećava konflikte i povećava nesigurnost u

realizaciji postavljenih zadataka na razini organizacije. Zbog toga menadžeri trebaju

situacijski primjereno procijeniti koristi i učinke tog sustava, te izabrati drugi stil koji u

datoj situaciji može biti pogodniji.

Menadžerska mreža (Managerial Grid) predstavlja poznat i široko

primjenjivan pristup analizi i definiranju stilova voñenja. Autori tog pristupa (R. Blake

i J. Mouton) u nizu svojih radova razvijali su tezu o postojanju najboljeg stila voñenja

koji na odgovarajući način brine o proizvodnji/procesima i o ljudima. Kao

konceptualni okvir za analizu služi menadžerska mreža sa dimenzijama koje

odražavaju:

1) orijentaciju ili brigu za proizvodnju ili procese (concern for production),

2) orijentaciju ili brigu za ljude (concern for people).

Prva dimenzija uključuje elemente kao što su: stavovi nižeg menadžmenta

(nadglednika) prema kvaliteti odluka o politici i strategiji, uspješnost procesa,

kreativnost u istraživanjima, učinkovitost rada, veličina outputa i dr. Druga dimenzija

uključuje elemente kao što su: razina osobne predanosti ostvarivanju ciljeva

organizacije, održavanje digniteta podreñenih, delegiranje odgovornosti temeljem

povjerenja, osiguranje dobrih radnih uvjeta, održavanje dobrih meñuljudskih odnosa.

U menadžerskoj mreži, Blake i Moutonova definirali su četiri eksterna stila

menadžmenta:

⊳ stil s pozicijom 1.1. nazvan osiromašeni menadžment (impoverished

management)

⊳ stil s pozicijom 1.9. nazvan upravljanje lokalnog kluba (county club

management)

⊳ stil s pozicijom 9.9. → timski menadžeri (team managers)

⊳ stil s pozicijom 9.1. → autokratski menadžeri zadatka (autocratic task

managers).

Jedan ekstrem je osiromašeni menadžment gdje menadžeri vrlo malo brinu

o proizvodnji/procesima, ali i o ljudima. Oni se minimalno angažiraju na poslu i

* Benevolentno ili benevolentan (od lat. benevolentia = dobrohotnost, naklonost) znači dobrohotan, dobrostiv, sklon.

222


uglavnom su digli ruke od svog posla te funkcioniraju kao prijenosnici informacija

izmeñu nadreñenih i podreñenih. Drugi su ekstrem (pozicija 9.9.) timski menadžeri

koji svojim angažiranjem i postupcima pokazuju najveću moguću orijentiranost i

ljudima i proizvodnji/procesima.

Sljedeći ekstremni stil (pozicija 1.9.), nazvan upravljanje lokalnog kluba, ima

temeljno obilježje da menadžeri pokazuju malu orijentaciju i brigu za

proizvodnju/procese, nego brinu jedino za ljude. Time se stvara opušteni ambijent,

prijateljsko raspoloženje bez posebnih napora prema uspješnijem djelovanju i

učinkovitosti. Nasuprot tome jeste stil (s pozicijom 9.1.) koji se naziva autokratski

menadžeri zadatka. Njegovo osnovno obilježje je dominantna orijentacija na

ispunjenje postavljenog zadatka bez posebne brige za ljude.

U menadžerskoj mreži pored naznačenih ekstremnih stilova postoji i niz

drugih pozicija/stilova, npr. pozicija 5.5. ukazuje na uravnotežen odnos orijentacije

na proizvodnju/procese i ljude. Menadžerska mreža često se koristi u obuci

menadžera i predstavlja uporabljivo pomagalo u analizi i klasifikaciji stilova

menadžmenta. Njeno je ograničenje u tomu što ne ulazi u razmatranje temeljnih

uzroka zašto pojedini menadžment ima odreñenu poziciju u mreži. Za takovu analizu

potrebno je poznavati uzroke kao što su: osobne karakteristike voñe i sljedbenika,

sposobnosti menadžera, okruženje i okolina poduzeća te drugi situacijski čimbenici

koji utječu na organizacijska ponašanja.

6.2. UTJECAJI NA PONAŠANJE LJUDI I MOTIVACIJA

6.2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija

Ljudi (zaposlenici) ulaze u organizaciju da bi putem nje postigli ono što ne

mogu sami, odnosno da bi ostvarili svoje interese i ciljeve. Organizacija (poduzeće i

dr.) prima ljude da bi putem njih ostvarila svoje ciljeve, odnosno interese vlasnika i

drugih stakeholdersa. Ako je uzajamno preuzimanje ciljeva zaposlenika i organizacije

veliko i koherentno, tada je organizacija snažna, otporna i može dati dugoročnu

223


"Iskoristitelji" "Zvijezde"

"Nesposobni" "Idealisti"

"Prosječni"

Malo Zauzimanje za Veliko interese organizacije

sigurnost zaposlenicima. Jednostrano naglašavanje ciljeva prouzrokuje neravnotežu,

odnosno neprihvatljivo iskorištavanje zaposlenih ili organizacije.

U proučavanju ponašanja ljudi u organizaciji, posebno za analizu interesnog

aspekta, voñenja ljudi, možemo koristiti model prikazan na slici 6.3 [61]. Model

omogućuje tipizaciju značajki i uloga zaposlenika prema dvije osnovne dimenzije

promatranja:

⊳ zauzimanje za vlastite interese,

⊳ zauzimanje za interese organizacije.

U datim dimenzijama analize moguće je identificirati pet tipičnih uloga

zaposlenika (članova) u organizaciji:

1) "Zvijezde",

2) "Prosječni",

3) "Iskoristitelji",

4) "Idealisti",

5) "Nesposobni".

Sl. 6.3. Tipizacija značajki i uloga članova (zaposlenika) organizacije

Veliko

Zauzimanje za vlastite interese

Malo

224


"Zvijezde" su oni članovi organizacije koji uspješno povezuju vlastite

interese i interese organizacije. Marljivo ostvarujući svoje ciljeve, oni ujedno jačaju

organizaciju i značajno doprinose ostvarivanju njenih ciljeva. Menadžment treba

cijeniti njihov doprinos i omogućiti im što veće angažiranje.

"Iskoristitelji" su oni članovi koji se skrbe/brinu gotovo isključivo za vlastite

interese na račun organizacije, čak i ako je to vrlo štetno za organizaciju.

Menadžment mora ovladati takovim ponašanjem koje djeluje negativno i razarujuće

na organizaciju.

"Idealisti" su oni pojedinci koji zanemaruju vlastite interese u korist interesa

organizacije. Premda se čini da su oni najbolji zaposlenici, menadžment bi ih u

interesu uravnoteženja organizacije trebao dovesti na tvrdo tlo.

"Nesposobni" su oni članovi organizacije (zaposlenici) koji se ne skrbe ni za

vlastite interese, niti za interese organizacije. Menadžment ih treba osposobiti ili

probuditi, odnosno zamijeniti ih – ako u prethodnom nema uspjeha.

Interesni aspekt organizacije prema relevantnoj okolini i okruženju posebno

je obrañen kroz koncept stakeholdersa.

Menadžeri različitim načinima i postupcima treba da motiviraju članove

organizacije da se ponašaju na poželjan način. To zahtijeva poznavanje teorijskih

koncepata kakove su motivacijske teorije, teorije moći, modeli ponašanja (teorija X,

teorija Y, teorija Z) i dr. Za svako voñenje ljudi temeljno je pitanje odziva ljudi na

prijedloge, naloge i inicijative. Ljudi će u pravilu imati bolji odziv tamo gdje očekuju

koristi, neposredne i/ili posredne, u primjerenom roku. Tamo gdje se mogu očekivati

problemi, gubici ili nesigurnost – odziva neće biti ili će on biti vrlo slab. Menadžer bi

trebalo da poznavaje interese ljudi kojima rukovodi, odnosno njihove potrebe i želje.

Kako je pitanje motivacije ljudskih potreba vrlo kompleksno, poželjno je koristiti

sistematizacije kao što su:

⊳ modeli ponašanja,

⊳ Maslovljeva teorija motivacije,

⊳ motivacijska teorija očekivanja i dr. [31],[57].

Jedno pristupno pojašnjenje ponašanja ljudi u organizaciji omogućuju

McGregorovi teorijski koncepti (teorija X, teorija Y) i njima komplementarna – teorija

Z. Ishodište tih teorija jesu stara mudrovanja o dobrim i lošim ljudima, a nazivi (X, Y,

225


Z) postavljeni su da bi se izbjegli takovi atributi. Model ponašanja prema teoriji X

pretpostavlja da:

⊳ prosječan čovjek ima ugrañenu odbojnost prema radu i izbjegavat će

ga ako može;

⊳ većinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i plašiti kaznom

kako bi ih se navelo da ulože odgovarajući napor u ostvarivanje ciljeva

organizacije;

⊳ prosječna osoba želi izbjeći odgovornost, nije ambiciozna i želi sigurnost

prije svega.

Teorija Y ima sasvim drugačije viñenje ljudi, odnosno pretpostavlja da:

⊳ fizički i intelektualni napori prirodni su za čovjeka;

⊳ eksterna kontrola i prijetnje kaznom nisu dobri načini ostvarivanja

ciljeva organizacije, odnosno ljudi iskazuju samodokazivanje i

samokontrolu u ostvarivanju cljeva kojima su se posvetili;

⊳ prosječan čovjek ne samo da prihvaća odgovornost nego je i traži;

⊳ intelektualni potencijal i kreativnost prosječnog čovjeka tek su

djelomično iskorišteni u većini poslovnih organizacija.

Iz navedenog proizlazi da teorija X i teorija Y daju dva sasvim različita

viñenja ljudi, te impliciraju potpuno različita usmjerenja menadžmenta ("tvrdo" i

"meko"). Teorija Z razlikuje se od teorije X i teorije Y te nudi realistični pogled na

ljude i njihovo organizacijsko ponašanje. Čovjek se promatra kao razumno biće koje

ima vlastitu volju, narav mu može biti i dobra i loša, osnovni načini ponašanja

situacijski su prilagoñeni i interakcijski odreñeni.

Maslovljeva teorija hijerarhije potreba razlikuje pet razina čovjekovih

potreba u rasponu od bazičnih fizioloških potreba do najviše razine potreba za

samoaktualizacijom. Komparativni prikaz Maslovljeva teorijskog koncepta, zajedno sa

Herzbergovom teorijom motivacije, dan je na sl. 6.4.

Prema Maslovljevoj teoriji, ljudske potrebe predstavljaju rastući hijerarhijski

niz tako da nakon odgovarajućeg zadovoljenja jedne razine (skupine) potreba, one

prestaju biti motivator. Pri tomu su fiziološke potrebe najniža i bazična razina, tj. sve

dok one nisu zadovoljenje (do razine nužne za održavanje života), druge potrebe

neće motivirati ljude. Nakon odreñenog zadovoljenja fizioloških potreba (voda, hrana,

226


odjeća, stanovanje...) u prvi plan dolazi potreba za sigurnošću, odnosno osiguranje

trajnog zadovoljenja fizioloških potreba, oslobañanje od straha gubitka imovine,

posla i dr. Slijedeća razina jeste potreba za prihvaćanjem u organizaciji ili društvu kao

jednakog ili ravnopravnog člana. Nakon zadovoljenja te razine, pojavljuje se potreba

za ugledom i prestižem. Najviša je razina samopotvrñivanja ili samoaktualizacije –

gdje čovjek nije opterećen dokazivanjem pred drugima nego se dokazuje kroz

stvaralačko djelovanje i postignuća.

Sl. 6.4 Pregledni prikaz i komparacija Maslovljeva i Herzbergovog teorijskog koncepta

Teorija (bolje rečeno teorijski koncept) Abrahama Maslowa testirana je u

praksi od više autora. Oni su utvrdili da ne postoje jaki dokazi u prilog postojanja

opisane hijerarhije, premda neka hijerarhija potreba postoji. E. Lawler i J. L. Suttle

razradili su tezu da postoje samo dvije razine potreba: biološke i ostale potreba.

Ostale potrebe pojavljuju se samo kada su zadovoljene biološke potrebe. Na višim

razinama snaga potreba bitno ovisi o pojedincu tako da kod nekih prevladavaju

Izazovan posao Postignuća Porast odgovornosti

Napredovanje Priznanja Status Meñuljudski odnosi Kvaliteta nadzora

Radni uvjeti Sigurnost posla

Plaća (prihodi) Osobne potrebe

P O D R Ž A V. Č I M B E N.

M O T I V A T O R I

Herzbergova teorija motivacije

5. Potreba za samoaktualizacijom (samopotvrñivanjem) zadovljstvo svojim radom i rezultatima usmjeren osobni razvoj prema

4. Potreba za štovanjem i prestižom

zadovoljava se ugledom, statusom, moći i samouvjerenošću

3. Potreba za prihvaćanjem (u zajednici)

druženje, prijateljstvo, razumijevanje u radnoj sredini

2. Potreba za sigurnošću

osiguranje zadovoljena bazičnih fizioloških potreba, oslobañanje od straha gubitka posla, stana i dr. 1. Osnovne fiziološke potrebe

hrana, voda, odjeća, stan, posao

Maslovljeva hijerarhija potreba

1

2

3

4

5

227


društvene potrebe, kod drugih potrebe sa samoaktualizacijom i sl. Višegodišnja

istraživanja na skupini menadžera pokazala su da s njihovim napredovanjem u

organizaciji raste potreba za štovanjem i samoaktualizacijom [61].

Istraživanja F. Herzberga i njegovih suradnika su na tragu osnovnog

Maslovljeva koncepta dovela do formuliranja posebne dvofaktorske teorije motivacije.

U prvoj skupini su čimbenici čija odsutnost izaziva nezadovoljstvo, ali oni sami nisu

motivatori. Tu pripadaju politika poduzeća, administracija, meñuljudski odnosi,

redovita plaća, sigurnost posla i sl. U drugoj su skupini čimbenici koji izazivaju

zadovoljstvo, odnosno predstavljaju motivatore. Oni uključuju priznanja, postignuća,

izazovnost posla, napredovanje, porast odgovornosti, status. Ti čimbenici povezani su

sa sadržajem posla i predstavljaju prave motivatore budući da imaju sposobnost

stvaranja zadovoljstva ili koristi za pojedinca.

Slijedeći značajan koncept koji objašnjava motivaciju ljudi je teorija

očekivanja (Expectancy Theory of Motivation) čiji je vodeći predstavnik psiholog

Victor H. Vroon. Prema toj teoriji, ljudi će biti motivirani za aktivnosti na ostvarenju

cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što rade pomaže

ostvarenju cilja. Preciznije iskazano, jačina motivacije ljudi odreñena je vrijednošću

koju oni dodjeljuju rezultatima njihovih napora (pozitivnom ili negativnom) i

uvjerenjem (confidence) da će ti napori doprinijeti ostvarenju cilja, što se može

iskazati izrazom:

FM = VL x EX (6.2)

gdje je:

FM – jačina motivacije nekog pojedinca (Force)

VL – jačina individualne preferencije outputa (Valence)

EX – vjerojatnost da člana aktivnost vodi ostvarenju cilja (Expectancy)

Ako je osoba indiferentna prema ostvarenju odreñenog cilja, tada je

valencija jednaka nuli; ako osoba ne želi ostvarenje cilja, tada je valencija negativna.

U oba slučaja ne postoji motivacija prema ostvarenju ciljeva. Motivacije takoñer neće

biti ako su očekivanja negativna ili nula. Motivacija za djelovanje može biti postignuta

posredno – željom da se ostvari nešto drugo. Tako će npr. osoba biti motivirana i

naporno raditi u uslužnom procesu ili istraživanju za valenciju u obliku plaće ili

promaknuća/unapreñenja.

228


Većina autora smatra da Vroomova teorija bolje objašnjava motivaciju nego

Maslovljev i Herzbergov teorijski pristup. Ona se uklapa u koncept harmonizacije

ciljeva – osobnih i organizacijskih. Slabosti teorije proizlaze iz činjenice da percepcije

vrijednosti (koristi) bitno variraju meñu pojedincima u različitom vremenu i na

različitim mjestima. Takoñer se pojavljuju značajni problemi kod operativne primjene

teorijskog koncepta.

6.2.2. Provoñenje utjecaja i ovladavanje drugima

Menadžeri u prometnom poduzeću ili drugim organizacijama neće uspješno

obavljati svoju zadaću ukoliko nemaju pozitivan odziv zaposlenika, odnosno ne

uspijevaju utjecati na njihovo ponašanje i djelovanje. Za voñenje zaposlenika i

djelotvorno utjecanje na njihovo ponašanje prema ostvarivanju ciljeva organizacije,

menadžeri treba da imaju primjerenu moć utjecanja i ovladavanja otporima. U

poslovnim organizacijama moć proizlazi iz mogućnosti zadovoljenja potreba

zaposlenika (kroz nagrañivanje, plaću, priznanja i dr.), ali može imati i druga

izvorišta, odnosno sadržaje. Za analizu moći može korisno poslužiti pregledni prikaz

dan na tablici 6.1 (prilagoñena prema [61], str. 6).

Izbor i aktiviranje odreñene vrste moći (češće – kombinacije moći) usko je

vezano za zadovoljenje potreba članova organizacije/zaposlenika te bitno ovisi o

konkretnoj situaciji u ljudima. Formalna moć menadžera odreñena je hijerarhijski

njihovim položajem i ovlastima u organizaciji, odnosno interesnom moći. No, pored

toga menadžer mora raspolagati moćima znanja, ideja i osobnim utjecajem, te

sposobnošću primjerenog nagrañivanja (i kažnjavanja). Menadžer koji ne zna ili ne

uspije rabiti primjerenu kombinaciju moći ne može biti uspješan.

U praksi menadžeri će primjenjivati različite motivatore, odnosno

motivacijske tehnike meñu kojima se primarni:

⊳ omogućavanje stručnog obrazovanja i usavršavanja zaposlenika,

⊳ novčano nagrañivanje (plaće, premije, dionice, osiguranje...)

⊳ participacija u odlučivanju i rješavanju problema,

⊳ poboljšanje kvalitete radne sredine (Quality of Working Life → QWL),

⊳ obogaćivanje posla (Job Enrichment).

229


Fizička moć – moć represije ⊳ moć pojedinaca, stražarske ili zaštitarske službe, policije, vojske i dr. ⊳ krajnje sredstvo prisile koje se u pravilu na koristi može djelovati preventivno Moć nagrañivanja i kažnjavanja ⊳ plaća, status, koristi, priznanja ⊳ učinkovita, ali ograničeno djelotvorna (nitko ne želi "biti kupljen") Moć položaja ili legitimna moć ⊳ pojedinac temeljem svog položaja u organizaciji dobija pravo uporabe moći,

odnosno uporabe sredstava (nagrade, kazni...) ⊳ izražena je organizacijskom strukturom (organigramima) ⊳ nije omiljena ali se respektira Moć znanja (ekspertna moć) ⊳ najplemenitiji oblik moći koji ne zahtijeva potporu drugih sredstava ⊳ bitno ovisi o potrebi za znanjem ⊳ u pravilu je poštovan i omiljen oblik iskazivanja moći Idejna moć ⊳ povezana je s moći znanja i položajnom moći ⊳ krhka je i nerijetko zlorabljena/zloupotrebljena Interesna moć ⊳ menadžer temeljem svoje pozicije izdavatelja naloga koordinira usklañenje

interesa organizacije i pojedinaca ⊳ vrlo značajan izvor moći koji se temelji na sinergiji djelovanja Negativna moć ⊳ uporaba različitih oblika moći protiv dostizanja ciljeva ⊳ ispoljava se kroz odugovlačenje, paralizu djelovanja i sl. ⊳ u pravilu je štetna i nemoralna

Tablica 6.1: Vrste i neke odrednice moći

Omogućavanje stručnog (i znanstvenog) obrazovanja i usavršavanja

predstavlja jedan od ključnih motivatora koji uspješni menadžeri sve više

primjenjuju. Jedan ogledan primjer možemo prepoznati u slučaju

telekomunikacijskog centra gdje je upravitelj omogućio stručno visokoškolsko

obrazovanje i usavršavanje zaposlenika u matičnoj (PT) struci te time postigao

njihovu privrženost i zalaganje u ostvarivanju ciljeva organizacije.

Većina ljudi i menadžera tretira novac kao osnovni motivator, iako ga neki

behavioristi (koji proučavaju ponašanja u poslovnim organizacijama) pozicioniraju

niže. Novčano nagrañivanje za obavljeni posao realizira se kroz različite oblike kao

230


što su plaće, ugovori o djelu, premije, dionice, osiguranja koje plaća kompanija i dr.

Pored materijalne (monetarne) vrijednosti, novac ima značenje statusa ili pokazatelja

moći. Primamljivost novca može dovesti do neprikladnih i nedopustivih ponašanja

kojima treba ovladati.

Participacija u odlučivanju i rješavanju problema može biti značajan

motivator. Ljudi su u pravilu više motivirani ako ih se konzultira o odlukama i

zbivanjima koja na njih utječu. Participacija odražava potrebu za povezivanjem,

jednakošću i prihvaćanjem, te daje ljudima osjećaj postignuća.

Kvaliteta radne sredine (QWL) predstavlja poseban pristup dizajniranju

posla koje povećava proizvodnost te poboljšava dostojanstvo i uvažavanje

zaposlenika. Radnici i predstavnici sindikata u zapadnim zemljama smatraju QWL

programe značajnim sredstvom poboljšanja radnih uvjeta i načinom demokratizacije

upravljanja poduzećem.

Obogaćivanje posla (menadžerskog i drugog) treba razlikovati od

proširivanje raspona poslova radi uklanjanja dosade i problema koji nastaju

obavljanjem repetitivnih postupaka. Obogaćivanje posla znači uvoñenje pravih

motivatora kao što je povećanje odgovornosti, izazovnost i postignuće (prema

Herzbergovoj teoriji).

Voñenje poslovnih procesa i vodstvo ljudi koji obavljaju pojedine aktivnosti

redovito zahtijeva ovladavanje različitim otporima. Izvor tih otpora najčešće je vezan

uz promjene, a glavni razlozi otpora su:

⊳ ugrožene koristi pojedinca;

⊳ zahtjevi za inovacijom ili poboljšanjem koji narušavaju ugodno rutinsko

obavljanje poslova;

⊳ ugrožena sigurnost (kao jedna od ključnih čovjekovih potreba);

⊳ strah pred neznanjem, odnosno nesposobnost prosuñivanja učinaka;

⊳ selektivna percepcija (prosuñivanje temeljem ograničenih informacija ili

samo prema vlastitim spoznajama i iskustvima).

Odziv zaposlenika na upravljanje promjenama (koje su ključni dio voñenja)

može biti u rasponu od negiranja i ignoriranja do potpune spremnosti i anticipiranja

istih. Ukoliko zaposlenici negiraju promjene ili se njima protive, tada je njihovo

sudjelovanje u provoñenju vrlo problematično. Ignoriranje i prihvaćanje uz otpore

231


takoñer ne pogoduje uspješnom djelovanju. Spremnost i prilagoñenje promjenama

mogu se postići na različite načine:

⊳ odgovarajućom komunikacijom menadžera i zaposlenika,

⊳ uvažavanjem prijedloga zaposlenika,

⊳ jasnim postavljanjem ciljeva i putova za njihovo ostvarivanje

(strategije),

⊳ nagrañivanjem i podržavanjem inovativnog djelovanja u organizaciji,

⊳ različitim taktičkim manipulacijama.

U ovladavanju individualnim otporima, menadžer može primijeniti različite

taktičke manipulacije. One mogu biti kratkoročno učinkovite, ali menadžer mora

procijeniti njihove dugoročne implikacije. Najčešće primjenjivane taktičke

manipulacije su:

⊳ mešetarenje, odnosno davanje posebnih pogodnosti pojedinim

članovima organizacije;

⊳ manipulacije dovoñenjem oponenta u posebne okolnosti tako da on

djeluje nasuprot vlastitim interesima ("prevoñenje žednog preko

vode");

⊳ kooptiranje (uključivanje oponenta u procese odlučivanja i voñenje);

⊳ izoliranje oponenta (uskraćivanje informacija, neodgovarajućim

komuniciranjem, neizdavanjem naloga i dr.);

⊳ indoktriniranje (jednostrano informiranje otupljuje kritičnost i utječe na

stajalište oponenta);

⊳ ponižavanje (taktika primjenjivana u represivnim organizacijama →

vojska, policija i dr., tako da se odreñenim postupcima slama otpor ljudi

i utječe na pokorno slijeñenje).

Naznačene taktičke manipulacije mogu proizvesti kratkoročno pozitivne

učinke prema ostvarivanju ciljeva organizacije, ali je upitno njihovo dugoročno

djelovanje, etičnost i moralnost.

Menadžerske zadaće u kontekstu procesnog menadžmenta (reengineering) i

na znanju utemeljenog menadžmenta (Knowledge Management) u pravilu zahtijevaju

promjene ponašanja zaposlenika i promjenu organizacijske klime. Takove promjene

ne mogu se uspješno ostvariti podreñivanjem (presijom) niti taktičkim

232


manipulacijama, nego zahtijevaju identificiranje i poistovjećivanje s organizacijskim

interesima i ciljevima. U pitanju je vrlo kompleksan proces koji zahtijeva usklañeno

odvijanje promjena odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

6.2.3. Rješavanje sporova i sporazumijevanje u organizaciji

U poslovnoj aktivnosti i voñenju menadžeri se redovito susreću s različitim

stajalištima i ciljevima zaposlenika (pojedinaca), skupina, organizacijskih dijelova i

cijelih organizacija. Suprotnosti koje se javljaju nisu same po sebi loša stvar ili

prijetnja, one mogu biti racionalne i pokretač napretka. Ukoliko se racionalno ne

ovlada suprotnostima, one se mogu transformirati u sporove. Sporovi uključuju

emocionalne elemente i štetno djelovanje sve do mržnje, tako da je ovladavanje

njima teško i dugotrajno. Nerješavanje sporova i zanemarivanje suprotnosti mogu

dovesti do vrlo štetnih i rušilačkih sporova → teških konflikata.

Postoji nekoliko različitih pristupa ili odnosa prema suprotnostima koje se

pojavljuju u organizaciji. To su [61]:

1) otvoreno i stvaralačko ovladavanje suprotnostima uz usuglašavanje svih

strana, odnosno podreñivanjem većini ili autoritetu (formalnom, stručnom,

osobnom),

2) prigušenje suprotnosti u oblicima kao što je izglañivanje ili odgañanje,

3) razgrañivanje suprotnosti prema načelu "podijeli pa vladaj",

4) rješavanje suprotnosti "na tuñi račun".

Jedino se prvim pristupom može postići ovladavanje suprotnostima prije

nego što one prerastu u spor ili teže konfliktno stanje. Prigušenje suprotnosti

izglañivanjem ili odgañanjem može biti opravdano ako je trenutno raspoloženje

suviše napeto za rješavanje suprotnosti. Razgrañivanje suprotnosti prema načelu

"podijeli pa vladaj" nije opravdano niti sigurno rješenje. Rješavanje suprotnosti "na

tuñi račun" takoñer ne predstavlja rješenje nego samo odgañanje problema do

reakcije oštećenog.

Rješavanje problema sporova i konflikata u organizaciji može biti vrlo

složeno i zahtjevno. Ne postoje precizno definirani obrasci i pravila koja bi se s

velikim stupnjem uspješnosti primjenjivala u različitim spornim ili konfliktnim

233


situacijama. Čak i dva slična spora ne mogu se rješavati istim načinom i sredstvima

budući da je spor u pravilu specifičan i nastaje u posebnim uvjetima karakterističnim

za pojedinu skupinu ljudi. No, ipak postoje neke opće preporuke koje mogu biti

korisne u većem broju spornih i konfliktnih situacija.

Polazište u rješavanju svakog spora ili konflikta jeste upoznavanje strana u

sporu kako bi se mogle razumjeti pozicije svake od njih, način razmišljanja, interesi,

motivi i ciljevi. Slijedeći korak trebalo bi da bude rasprava izmeñu sporom

obuhvaćenih strana te pronalaženje konstruktivno prihvatljivog rješenja. Rasprava je

temeljni način da se upozna suprotna strana, procijene njene pozicije i razmotre

moguća rješenja. Postoji pet osnovnih koncepata koji se mogu primijeniti u

rješavanju problema vezanih za pregovaranje suprotstavljenih strana.

"Rješavanje" problema prijetnjama ili prisilom najgore je i uvijek ga treba

izbjegavati. Ono ne nudi istinsko rješavanje na duži rok, a često niti na kraći rok.

Prisilom se ne otklanja uzrok spora nego se on gotovo obvezno pojavljuje kasnije u

istom ili medificiranom obliku.

Kompromis izmeñu suprotstavljenih strana jedan je od prihvatljivih načina

rješavanja sporova. Bit kompromisa je da se svaka strana treba odreći dijela svojih

interesa, odnosno dijela onoga na što je polagala pravo i zbog čega je ušla u spor. U

kompromisu dolaze do izražaja pregovaračke pozicije, odnosno premoć jedne strane,

što može izazvati zavist ili mržnju. Kompromisno pogañanje izmeñu suprotstavljenih

strana odvija se bez obznanjenih pravila, a ishod je opisiv kao "igra s nultom

sumom".

Prihvatljiviji način rješavanja suprotstavljenih interesa i ciljeva može biti

takmičarsko pregovaranje koje se odvija prema javnim i čistim pravilima. Kao i kod

svih drugih takmičenja prema čistim pravilima veći učinak polučit će bolji, spretniji i

brži konkurent. Ukoliko su učesnici u neravnopravnom položaju, tada može doći do

problematičnih situacija i napetosti.

Najpovoljniji način rješavanja suprotnosti je sudjelujuće ili integrativno

pregovaranje. Njime se postižu sinergijski učinci tako da se povećava količina dobara

za raspodjelu izmeñu (suprotstavljenih) strana i ostvaruje načelo "svakom više".

Poseban način pregovaranja predstavlja prikriveno pregovaranje koje se

obavlja bez vidljivog i jasnog oblika pogañanja. Jedna strana utječe na drugu

posredno putem informiranja, pitanja i općih sugestija, tako da druga strana mijenja

234


stajalište ili prihvaća ciljeve prve strane. Opasnost prvog načina je u tome da druga

strana naknadno protumači svoje prihvaćanje kao manipulaciju ili prevaru.

Pregled osnovnih značajki pet opisanih koncepata pregovaranja (ili

sporazumijevanja) dan je u tablici 6.2.

Koncept Osnova pregovaranja Učinkovitost

Prisila

Kompromis

Takmičenje

Sudjelovanje

Prikriveno pogañanje

Odnos moći

Jedna strana sama popušta

Poštena pravila

Zajedničko ureñivanje

Usvajanje

Kratkoročna

Kratkoročna

Srednjoročna

Dugoročna

Dugoročna

Tablica 6.2: Pet koncepata pregovaranja (sporazumijevanja)

Pregovaranje ili sporazumijevanje možemo predstaviti kao vrlo složen

proces komuniciranja u kojem učesnici (pojedinci, skupine, organizacije) utječu jedan

na drugog tako da doñu do zajedničke odluke kojom se uravnotežuju interesi i ciljevi.

7. MENADŽERSKA KONTROLA I UPRAVLJANJE KVALITETOM

7.1. 7.2. 7.3.

ZADATAK I METODE MENADŽERSKE KONTROLE 7.1.1. Pojam menadžerske kontrole 7.1.2. Izbor načina i metoda menadžerske kontrole 7.1.3. Sustavi preventivne i/ili korektivne kontrole SUSTAVI KVALITETE ISO 9000 I UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA 7.2.1. Razvoj koncepcija osiguranja kvalitete i upravljanja kvalitetom 7.2.2. Sustav kvalitete prema normama ISO 9000 CASE STUDY: Napredni sustav kontrole i upravljanja kvalitetom u transportnom poduzeću

239 239 242 246

249

249 252

258

239


7.1. ZADATAK I METODE MENADŽERSKE KONTROLE

7.1.1. Pojam menadžerske kontrole

Menadžeri u poduzeću ili drugoj organizaciji imaju osnovnu zadaću i ovlasti

da planiraju, organiziraju, vode i nadziru (kontroliraju) poslovne procese, tako da se

ostvaruje misija i temeljni ciljevi organizacije. Pri tomu menadžerski nadzor ili

kontrola predstavlja jednu od temeljnih funkcija menadžmenta, odnosno završnu

fazu menadžerskog procesa (ciklusa). Korištenje izraza nadzor može se opravdati

potrebom razlikovanja menadžerskog nadzora (kontrole) od poslova i aktivnosti za

koje su zadužene specijalizirane stručne službe: tehnička kontrola, financijska

kontrola, kontrola kvalitete i dr. Problem nastaje ako se riječ nadzor rezervira za

vlasničku-upravljačku funkciju (→nadzorni odbor), tako da je tada ipak prikladnije

rabiti riječ kontrola. U odnosu na specijalizirane službe kontrole, menadžerska

kontrola odnosi se na cijelu organizaciju (poduzeće), aktivnosti su bitno složenije,

pokazatelji (standardi) su kompleksniji, težište je na ukupnim poslovnim rezultatima,

a ne pojedinačnim pokazateljima (tehničkim, financijskim, statističkim...).

Menadžeri u transportnim i telekomunikacijskim poduzećima imat će opći

zadatak osigurati efikasno kontroliranje ukupnog poslovanja što će zahtijevati:

⊳ financijsku kontrolu (→metode budžetskog kontroliranja),

⊳ kontrolu kvalitete, brzine, rokova i sl.,

⊳ tehničku kontrolu (sigurnost i sl.),

⊳ kontrolu menadžmenta (→benchmarking ili poreñenje s praksom

najboljih u branši).

Funkcija menadžerskog kontroliranja (Managerial function of controlling)

najuže je povezana s funkcijom planiranja i permanentne kontrole izvršenja plana na

razini poduzeća i dijelova. Odnosi izmeñu menadžerskih funkcija planiranja i kontrole

načelno su predstavljeni na slici 7.1. Kontrola kao faza menadžmenta pretpostavlja

(planske) odluke o ciljevima, strategijama, programima i operativnim planovima bez

kojih se ne bi mogao obavljati nadzor poslovanja. Sustav kontrole mora biti usklañen

sa sustavom planiranja i izvješćivanjem o tijekovima poslovanja i odstupanjima

240


(devijacijama). Poreñenje rezultata kontrole s utvrñenim planovima i standardima

poslovanja osnova je za poduzimanje korektivnih akcija koje mogu obuhvatiti i

izmjene planova.

Sl. 7.1. Odnos procesa planiranja i kontrole

Osnovna je zadaća menadžerske kontrole evaluirati, tj. analizirati i

vrednovati učinkovitost (efikasnost) izvršavanja poslova poduzeća ili druge

organizacije. To znači da menadžeri stalno stavljaju u odnos učinke poslovnih

procesa (količine, kvalitetu, pravovremenost i točnost usluga i dr.) te inpute uložene

u te procese (materijalne, energetske, informacijske, znanje, opremu i dr.). Kontrola

efikasnosti usko je povezana s kontrolom efektivnosti (engl. effectiveness), tj. s

odgovorom na pitanje "da li se rade prave stvari". Taj dio nadzora uključuje

strategijski menadžment, odnosno ključne donositelje odluka iz upravnog ili

nadzornog odbora, vlasnike i druge relevantne utjecajne čimbenike (resorno

ministarstvo i dr.).

Temeljni proces menadžerske kontrole čine tri osnovna fazna potprocesa:

1) uspostavljanje standarda ili pokazatelja (performanse poslovanja),

2) mjerenje i poreñenje stvarnih performansi sa uspostavljenim standardima,

3) korigiranje odstupanja od utvrñenih standarda i planova.

Standardi ili pokazatelji uspješnosti u pravilu se izvode iz planova poslovanja

(strategijskih, operativnih) tako da budu razumljivi, mjerljivi, objektivni i motivirajući.

Proces

planiranja

Proces

kontrole planovi, standardi

Evaluacija

rezultati mjerenja korekcije

241


Uporeñivanjem stvarnog stanja i standarda u odabranim (kritičnim) točkama utvrñuje

se potreba korektivnog djelovanja menadžera na odgovarajućoj razini organizacijske

hijerarhije.

Praćenje, analiza i korektivno djelovanje podrazumijeva postojanje dobro

dizajniranog skupa relevantnih pokazatelja ili standarda (normi) prema kojima se

mogu uporeñivati željena i stvarna stanja ili rezultati poslovnih procesa u organizaciji

i njenim dijelovima. Neke važne spoznaje iskusni menadžeri mogu dobiti i drugim

manje formalnim načinima kao što je osobno opažanje šetajući okolo (kroz urede ili

pogon, odnosno na terenu). Većinu relevantnih informacija potrebito je prikupiti

dobro organiziranim informacijskim sustavom, pismenim i usmenim izvješćima, te

bilancama.

Detaljnija razrada temeljnih pokazatelja uspješnosti, odnosno efektivnosti i

efikasnosti, dovodi do izvedenih temeljnih mjerila uspješnosti poslovanja:

• Prihodi i profitabilnost,

• Proizvodnost (proizvodnost rada, proizvodnost kapaciteta...),

• Likvidnost (tekuća platežna sposobnost i dugoročna likvidnost),

• Financijski položaj (financijska moć i uravnoteženost),

• Porast imovine (knjižna vrijednost, tržna vrijednost),

• Rentabilnost (rentabilnost svih sredstava, rentabilnost vlastitih

sredstava, dividende),

• Ekonomičnost (ekonomičnost utroška ili uporabe sredstava),

• Tržišnost (položaj ponude na tržištu, udjel na tržištu),

• Tehnološka razvijenost,

• Ugled (u javnosti, kod partnera i dr.),

• Kvaliteta življenja zaposlenika.

Odabrani pokazatelji ili standardi treba da su razumljivi, objektivno mjerljivi i

motivirajući. Standardizirane veličine iskazuju se: količinom, kvalitetom, troškovima,

vremenom. Primjeri definiranih standarda poslovanja su:

⊳ rentabilnost vlastitog kapitala najmanje 15% godišnje;

⊳ rok rješavanja reklamacija korisnika do X dana u 95% slučajeva;

⊳ tržišni udjel X [%] na području djelovanja SBA1;

⊳ inoviranje programa: najmanje 10% vrijednosti prodaje dolazi od novih

proizvoda/usluga uvedenih tijekom zadnje četiri godine;

242


⊳ vezivanje obrtnih sredstava: kupci u prosjeku 45 dana, dobavljači

najmanje 60 dana.

Postavljanje pokazatelja (ili standarda) kojima se mjeri učinkovitost i odabir

kritičnih točaka nadzora i kontrole predstavlja vrlo zahtijevan zadatak. Menadžer pri

tome treba dati prave odgovore na slijedeća pitanja:

⊳ Koje veličine i njihove vrijednosti najbolje odražavaju ciljeve odjela ili

organizacije u cjelini?

⊳ Što predstavlja najbolje mjerilo kritičnih odstupanja?

⊳ Koji pokazatelji izazivaju najmanje troškove?

⊳ Lociranje odgovornosti za neispunjenje zadataka ili grešaka?

⊳ Ekonomičnost i brzina prikupljanja podataka?

7.1.2. Izbor načina i metoda menadžerske kontrole

Menadžerska predstavlja vrlo je složen proces koja treba cjelovito

(sustavno) osmisliti, planirati i provoditi prilagoñeno konkretnom ambijentu.

Potrebito je stoga:

⊳ donijeti odluke o užim područjima koja će se obuhvatiti kontrolom,

⊳ utvrditi način obavljanja kontrole,

⊳ definirati metode,

⊳ usuglasiti odgovore na pitanja: što, kako, kada nadzirati,

⊳ odlučiti da li korektivno djelovati; kada i kako.

Nedjelotvorno, neučinkovito i vrlo skupo bi bilo detaljno nadzirati i

kontrolirati sve djelatnosti, procese i stanja u organizaciji. Zbog toga je prvo

potrebno donijeti odluke o tomu što nadzirati, odnosno izabrati (strateška) poslovna

područja i/ili kritične točke nadziranja. Pri tomu je korisno rabiti Paretovo načelo

selekcije kako bi se napori koncentrirali na one elemente koji značajno utječu na

uspješnost i koje je moguće učinkovito nadzirati.

Izbor načina ili tehnologije obavljanja kontrole treba dati odgovor na pitanje

kako obavljati kontrolu (preventivno, korektivno, kombinirano; prema funkcijskim

područjima; iscrpno ili na statističkom uzorku i dr.). Uporaba resursa mora biti

243


opravdana koristima, odnosno mora odgovarati osnovnim zadaćama menadžerske

kontrole.

Uz odgovore na prethodna pitanja treba odgovoriti i na pitanja kada

obavljati kontrolu. Proces kontrole u osnovi može biti realiziran prema načelima

povratne sprege (engl. feed–back control) i/ili kontrole unaprijed (feed–forward

control). Pri tomu treba imati na umu suštinske razlike izmeñu procesa regulacije

tehničkih (determinističkih) sustava u odnosu na procese koje nadziru menadžeri u

poslovnim organizacijama. Premda je moguće postaviti neke sličnosti ili analogije,

treba biti vrlo obazriv u poopćavanju [60]. Neke opće značajke šire upravljačke

kontrole obrañene su pod točkom 7.1.3.

U razmatranju menadžerske kontrole možemo klasificirati metode polazeći

od odgovora na pitanja kako i kada. Takovim pristupom dobivamo slijedeću

klasifikaciju metoda menadžerske kontrole:

⊳ metode trajne ili kontinuirane kontrole,

⊳ metode redovite periodične kontrole,

⊳ metode povremene situacijski odreñene kontrole,

⊳ kombinirane metode.

Važnije metode trajne ili kontinuirane kontrole su:

⊳ samokontrola ili samonadzor,

⊳ skupna (grupna) kontrola,

⊳ provoñenje organizacijskih propisa i pravila,

⊳ analize vezane za MIS (Management Information System), DSS

(Decision Support System) ili logistički informacijski sustav.

Bez odgovarajuće samokontrole ili samonadzora zaposlenika ili članova

organizacije, nijedna organizacija ne može uspješno djelovati. Nju ne mogu

supstituirati druge metode tako da je nužno u organizaciji razvijati primjerenu kulturu

ponašanja i klimu koja podržava samokontrolu. Skupna ili grupna kontrola nastaje

prilagoñavanjem i usuglašavanjem ponašanja pripadnika neke skupine u organizaciji,

npr. menadžerskog tima, stručne (ekspertne) skupine, "terenske" ekipe i sl. Kultura

organizacije i prihvaćene vrijednosti utječu na način i opseg djelovanja pojedinaca

prema postizanju sličnog, skladnog i podudarnog djelovanja.

244


Organizacijskim propisima i pravilima formalno se ureñuju neki važniji

elementi strukture i procesa u organizaciji. Oni imaju izvršnu moć i povezani su s

disciplinskim posljedicama tako da moraju biti pravno utemeljeni, jasni i

nedvosmisleni. U provoñenju nadzora organizacijski propisi i pravila služe kao

značajan i obvezan standard (norma).

Menadžerskim informacijskim sustavom (MIS) ili novijim konceptom sustava

za podršku odlučivanja (DSS) osigurava se prikupljanje i analiza podataka te

distribucija informacijskih sadržaja koji su dobrim dijelom vezani za nadzor i kontrolu

poslovanja. Zbog toga je u organizaciji nužno uspostaviti informacijski sustav koji

uključuje kontinuirani mehanizam praćenja i analize relevantnih dogañaja i stanja te

omogućuje djelovanje menadžera u stvarnom vremenu (real–time). Logistički

informacijski sustav prilagoñen je logističkoj, odnosno transportnoj djelatnosti. On

obuhvaća informacijske procese izmeñu učesnika u transportnom lancu (pošiljatelj,

špediter, primatelj) i prijevoznika te ih integrira u jedan sustav.

U skupinu metoda redovite periodične menadžerske kontrole pripadaju:

⊳ kontrola pomoću proračunskih (budžetskih) izvješća,

⊳ analize statističkih podataka,

⊳ posebno razvijeni sustavi poslovnih pokazatelja (za prometna

poduzeća),

⊳ vanjske financijske revizije,

⊳ revizija menadžmenta ili menadžment–audit.

Proračun ili budžet rabi se u gotovo svim organizacijama kao instrument ili

tehnika planiranja i kontrole poslovanja putem financijskih iskaza (prihoda i troškova

tijekom godine ili kroz kraći period). Knjigovodstvena, odnosno računovodstvena

usmjerenost proračuna, ne podržava potpun niti ažuran uvid u sve elemente koji

odreñuju učinkovitost i djelotvornost, ali proračun omogućuje precizno godišnje

planiranje i praćenje uporabe financijskih sredstava kroz sve djelatnosti u

organizaciji. U menadžerskoj kontroli koriste se različita proračunska izvješća i sažeci,

odnosno financijske bilance (bilanca stanja, bilanca uspjeha) i financijski pokazatelji

uspješnosti (pokazatelji profitabilnosti, efikasnosti korištenja sredstava, likvidnosti i

dr.). Sažetak rezultata poslovanja obično se financijski iskazuje kroz račun dobiti ili

gubitaka (razlika ukupnih prihoda i troškova) po pojedinim organizacijskim dijelovima

i za poslovnu organizaciju u cjelini. Specifični zahtjevi prometnih poduzeća i primjena

245


koncepta procesnog menadžmenta i reinženjeringa dovode do bitnih promjena u

odnosu na klasična rješenja.

Nezavisne (vanjske) revizije poslovanja najčešće izvode ovlaštene revizijske

računovodstvene tvrtke. Takav pregled i analiza poslovanja treba osigurati da podaci

koje prezentira poduzeće u svojim izvješćima oslikavaju zdrava računovodstvena

načela. Poželjno je proširenje ili produbljenje revizije na područje menadžerske

revizije ili menadžment–audita. Ono bi moralo ići znatno iznad tipičnih

računovodstvenih revizorskih iskaza o tome da li je menadžer slijedio

"općeprihvaćene standarde poslovnog upravljanja". Problem istinske objektivnosti

revizije menadžmenta nastaje zbog činjenice da su veće upravljačke pogreške obično

vezane za vrh poduzeća tako da bi revizorske tvrtke praktički trebalo da izvješćuju te

iste menadžere. Čak i vrlo ugledne revizorske tvrtke izbjegavaju dati objektivnu

reviziju uspješnosti menadžmenta kada to ne pogoduje postojećem menadžmentu.

U skupinu metoda povremene (situacijski prilagoñene) menadžerske

kontrole pripadaju:

⊳ osobna zapažanja menadžera neposrednim uvidom ("šetajući ili lutajući

okolo"),

⊳ posebna izvješća o odstupanjima od standarda ili planova,

⊳ metode kontroliranja projekata (mrežni modeli poput PERT-a i dr.).

Značaj menadžerske kontrole temeljem neposrednog osobnog zapažanja ne

smije se zanemariti, ali niti precijeniti. Proračun, izvješća, preporuke revizora i ostala

sredstva nadzora mogu izolirati menadžera od stvarnih dogañanja i ljudi koji

izvršavaju postavljene zadatke. Vješt ili iskusan menadžer će zbog toga prakticirati

prikupljanje dijela informacija "šetajući ili lutajući okolo" (→Management by Walking

Around, Management by Wondering Around). Pri tome valja respektirati

nesistematičnost i slučajnost tako prikupljenih informacija te utjecaj neposredne

prisutnosti menadžera.

U svrhu menadžerske kontrole izrañuju se posebna izvješća i analize pored

redovitih računovodstvenih i statističkih izvješća. Takova izvješća se gotovo obvezno

koriste za pojašnjenje značajnih odstupanja od utvrñenih standarda poslovanja ili

planova. Ona nemaju značajke rutinskih izvješća i analiza te stoga mogu otkriti ona

mjesta ili postupke kojima se može ukloniti prikriveni uzrok problema ili znatno

poboljšati učinkovitost i djelotvornost.

246


Za učinkovito nadziranje (i planiranje) projekata koriste se različite mrežne

tehnike kao što su: Gantovi dijagrami, "tehnika razvitka i vrednovanja programa"

(→PERT – Programm Evaluation and Review Technique), metoda kritičnog puta

(CPM – Critical Path Method).

U planiranju i provoñenju nadzora i kontrole poslovanja, menadžeri će u

pravilu rabiti kombinacije naznačenih i drugih metoda prilagoñene konkretnom

okruženju i svrsi nadzora. Temeljem prikupljenih informacija, analiza, vlastitih

spoznaja i/ili intuicije, menadžer treba donijeti odluke:

• djelovati ili ne djelovati,

• kako i kada djelovati.

Značajnu pomoć menadžeru pri tome pružaju specijalizirane službe u

organizaciji kao što su:

⊳ tehnička kontrola,

⊳ računovodstvo,

⊳ plansko–analitička služba,

⊳ marketing (istraživanja, Business Intelligence i dr.),

⊳ kadrovska služba i dr.

7.1.3. Sustavi preventivne i/ili korektivne kontrole

Menadžerska kontrola ima odreñene sličnosti ili analogije sa drugim

procesima kontrole (reguliranja, upravljanja) u različitim fizičkim, biološkim ili

društvenim sustavima. Budući da su većini ljudi procesi fizičke (mehaničke) kontrole

u ureñajima poput centrifugalnog regulatora ili termostata mnogo bliži i lakše

razumljivi, to se u kibernetskim opisima sustava često rabe takvi uvodni opisi i

pojašnjenja kontrole s povratnom vezom ili reguliranja. Polazeći od pretpostavke

postojanja općeg problema upravljanja (komunikacije i kontrole) i voñenja sustava

(prema načelu povratne sprege), dio autora objašnjava i formalizirano opisuje opće

zakonitosti svrhovitog djelovanja sustava. Takova promišljanja mogu biti korisna i za

menadžment, no ona ne bi smjela dovesti do neprimjerenog sužavanja pristupa

problemima upravljanja u "socio–tehničkim" sustavima gdje je čovjek i njegovo

ponašanje u organizaciji ključni problem menadžmenta.

247


U osnovnom pristupu problematici kontrole ili upravljanja (voñenja) razlikuju

se dva temeljna sustava:

⊳ sustav kontrole prema načelu povratne veze (feed–back system)

⊳ sustav kontrole prema načelu unaprijedne veze ili anticipativna

kontrola, odnosno upravljanje (feed–forward control).

Prvi sustav temelji se na motrenju izlaznih veličina i korektivnom djelovanju

nakon što se utvrdi odstupanje outputa od predviñenih standarda ili normi. Kod

sustava kontrole unaprijed ili anticipativne kontrole, upravljanje se izvodi motrenjem

ulaznih veličina i informacijama o djelovanju okoline na proces. Neželjene varijacije

inputa se korigiraju, odnosno djeluje se u sam proces prije nego što se output dovrši.

U kontekstu razmatranja menadžerske kontrole, za pojašnjenje preventivne

(feedforward) i korektivne (feedback) kontrole može poslužiti prikaz na sl. 7.2.

Korektivni podsustav kontrole otkriva odstupanje od utvrñenih standarda ili željenih

vrijednosti outputa, što je osnova za korektivno djelovanje u proces ili inpute.

Preventivni podsustav kontrole bazira se na otkrivanju i mjerenju poremećaja te

njihova korigiranja prije nego što se dogode promjene outputa. Takav podsustav ima

anticipativno djelovanje i minimizira nastajanje odstupanja (pogrešaka) budući da

djeluje prije njihovog nastanka.

Sl. 7.2. Prikaz preventivne i korektivne kontrole

Standardi ili željene vrijednosti outputa

Preventivna kontrola

(Feedforward)

Korektivna kontrola

(Feedback)

P R O C E S

INPUTI OUTPU

248


Većina klasičnih metoda, načina i postupaka kontrolnog djelovanja temelji

se na izravnoj kontroli odstupanja i pogrešaka. Praćenjem outputa i utvrñivanjem

odstupanja od usvojenih standarda stvara se osnova za korektivno djelovanje. U

poduzećima i drugim organizacijama razvijene su i uvedene stotine i tisuće "mjerila"

za poreñenje svojstava stvarnog outputa (kvantitete, kvalitete, vremena, troškova) i

željenih (planskih) vrijednosti. Negativna odstupanja mogu se odnositi na veličinu

proizvodnje, financijske izdatke, utrošak radnih sati, potrošnju materijala, energije i

sl. Uzroci tih negativnih odstupanja u osnovi proizlaze iz:

⊳ neizvjesnosti i rizika u realizaciji planova,

⊳ nedostatnog znanja, umijeća i iskustva menadžera,

⊳ slabe motiviranosti menadžera,

⊳ utjecaja potpuno slučajnih dogañaja.

Negativna odstupanja i pogreške prouzrokovane nesigurnošću okruženja ili

utjecajem potpuno slučajnih dogañaja – ne mogu se tretirati kao odgovornost

menadžera. No, ukoliko su uzroci odstupanja ili pogrešaka slaba procjena,

neadekvatna izobrazba, neiskustvo ili propust u prikupljanju informacija, tada su

potrebne korekcije u menadžmentu. Menadžeri mogu biti upozoreni na pažljivije

donošenje odluka i akcije ili pak premješteni na druge poslove kako bi stekli iskustvo

ili znanja. Slabo motivirani ili neodgovarajuće educirani menadžer teško da može

uspješno obavljati ulogu voditelja ili motivatora drugih izvršitelja poslova.

Preventivna menadžerska kontrola ima niz prednosti u odnosu na korektivnu

kontrolu, ali je njeno uvoñenje povezano s problemom razumijevanja pripadajućih

načela, tehnika i filozofije menadžmenta. Pozitivni pomaci u edukaciji menadžera kroz

sveučilišnu i više razine, iskustva i podučavanja na poslu mogu doprinijeti većoj

kvaliteti menadžera, a time širem uvoñenju preventivnog djelovanja umjesto izravne

korektivne kontrole.

Nekoliko je načelnih pretpostavki na kojima se temelji preventivna

menadžerska kontrola:

⊳ veća kvaliteta menedžera i njihovih podreñenih dovodi do manjih

potreba za izravnom kontrolom,

⊳ kvalificirani i motivirani menadžeri čine minimum pogrešaka i u pravilu

ne čine kritične pogreške,

249


⊳ uspješnost menadžerskog djelovanja moguće je objektivno mjeriti,

⊳ preventivna kontrola potiče samokontrolu kao djelotvoran i učinkovit

oblik kontrole,

⊳ sprečavanje nastanka problema zahtijeva manje napora nego

njihovo ispravljanje.

Pristup i metode ocjenjivanja menadžera detaljnije su obrañeni u poglavlju

o upravljanju ljudskim resursima.

7.2. SUSTAVI KVALITETE ISO 9000 I UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA

7.2.1. Razvoj koncepcija osiguranja kvalitete i upravljanja kvalitetom

U gotovo svim menadžerskim pristupima i konceptima kvaliteta je implicitno

ili eksplicitno prihvaćena kao jedna od ključnih odrednica poslovanja koja

predodreñuje dugoročno uspješno poslovanje. Metode i pomagala (tools) za

upravljanje kvalitetom evoluirala su od jednostavnih inspekcija i metoda kontrole, do

normi kvalitete (quality standards) i kompleksnog koncepta potpunog upravljanja

kvalitetom (total quality management). Iako je većina tih metoda i alata razvijena za

potrebe industrijskog (proizvodnog) sektora, oni u pravilu sadrže generičke odrednice

tako da su (uz odreñenu interpretaciju i prilagodbu) primjenjivi i u uslužnom sektoru,

odnosno transportu i telekomunikacijama.

Pojam kvalitete vrlo je kompleksan, tako da postoji više definicija koje

naglašavaju pojedina gledišta ili sadržaje kvalitete. Meñunarodna organizacija za

normizaciju (ISO) definira kvalitetu kao cjelokupnost svojstava i značajki proizvoda ili

usluga koje se odnose na njihovu sposobnost zadovoljenja utvrñenih ili implicitnih

zahtijeva (→ISO 8402). Crosby jednostavno definira kvalitetu kao udovoljenje

zahtjevima (conformance to requirement), dok Juran i Gryna definiraju kvalitetu kao

pogodnost korištenja (fitness to use). Većina autora u novijim radovima uvodi

zadovoljenje korisnika (user satisfaction) kao ključno odreñenje kvalitete [75], [88].

250


Evoluciju koncepcija i metoda usmjerenih na kvalitetu i upravljanje

kvalitetom možemo promatrati kroz četiri faze ili razine – kako je to načelno

prikazano na sl. 7.3.

Početnu i najnižu razinu osiguranja kvalitete predstavlja jednostavna

kontrola ili inspekcija usmjerena na pronalaženje grešaka i otklanjanje neispravnosti

poreñenjem sa specificiranim skupom pokazatelja. U industrijskoj proizvodnji

postojale su tako ulazne kontrole, fazne i završne kontrole koje su obavljali posebno

specijalizirani djelatnici (kontrolori) ili sami djelatnici (samokontrola). U uslužnom

sektoru takoñer su uspostavljeni postupci provjere i otklanjanja neispravnosti u

odreñenim ključnim točkama procesa. Takav pristup u osnovi nema preventivno

djelovanje niti osigurava poboljšanje procesa. On samo otkriva neispravnosti i

propuste te tako (a posteriori) upućuje na otklanjanje izvorišta pogrešaka "unutar

kuće".

Kontrola kvalitete (QC – Quality Control) predstavlja višu razinu kontrole

koja se nadovezuje na osnovne kontrolne/inspekcijske aktivnosti i uvodi sofisticiranije

metode, tehnike i alate. Tu pripadaju i metode statističke kontrole kvalitete koje se

počinju razvijati još dvadesetih godina u nekoliko aemričkih tvornica s velikoserijskom

proizvodnjom preciznih (telekomunikacijskih) ureñaja. Primjenom tih metoda

zaustavljen je enorman rast i troškovi kontrolnog kadra koji je u nekim primjerima

predstavljao i trećinu zaposlenika. Različitim drugim metodama, postupcima i alatima

primijenjenim u kontroli kvalitete osigurano je otkrivanje grešaka i reducirani su (ili

eliminirani) neispravni proizvodi za korisnika. No, sa QC nije se u osnovi djelovalo na

sustavno poboljšanje čitavog procesa i preventivne aktivnosti u svim fazama životnog

vijeka proizvoda.

Osiguranje kvalitete (QA – Quality Assurance) noviji je koncept koji uvodi

normizaciju i usmjeren je na preventivne aktivnosti u svim fazama životnog vijeka

proizvoda. Osiguranje kvalitete predstavlja cjelovitu koordiniranu djelatnost, odnosno

mjere upravljanja kvalitetom, planiranje kvalitete, voñenje kvalitete i kontrole

kvalitete radi postizanja željene kvalitete. Meñunarodnim normama (serijom) ISO

9000 definiran je sustav za osiguranje kvalitete, što uključuje organizacijska rješenja,

odgovornosti, postupke, potrebna sredstva za osiguranje kvalitete. Niz normi ISO

9000 objavljen 1987. godine za kratko je vrijeme uglavnom potisnuo ostela norme

na nacionalnoj i meñunarodnoj razini. Te norme imaju generički karakter, odnosno

251


njima su definirane smjernice i upute kako izvesti sustav kvalitete. Tvrtka koja

ispunjava sve zahtjeve prema ISO 9001, 9002 ili 9003 normi, može pokrenuti

postupak certifikacije kod ovlaštene institucije. Nakon uspješnog okončanja postupka

tvrtka dobiva certifikat (s ograničenim trajanjem). Čitav postupak dosta je zahtijevan

i iziskuje ne male izdatke, no prednosti dobivanja ISO 9000 certifikata mogu biti vrlo

značajne.

Sl. 7.3. Evolucija koncepcija usmjerenih na kvalitetu i upravljanje kvalitetom

Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM – Total Quality Management)

predstavlja najvišu razinu upravljanja kvalitetom koja uključuje prihvaćanje posebne

menadžerske filozofije i načela poslovanja kao što su: kontinuirano poboljšanje

procesa, fokusiranje na korisnika, iskrenost i štovanje prema korisniku i dr.

Individualni sustavi, procedure i zahtjevi u osnovi nisu veći u odnosu na QA, no

razlika je u uključivanju svake osobe, aktivnosti i funkcije unutar organizacije. Razvoj

prema TQM konceptu zahtijeva sofisticiranije metode i postupke te ima poseban

I

QC

QA QA

TQM TQM

I – inspekcije (Inspection) QC – kontrola kvalitete (Quality Control) QA – osiguranje kvalitete (Quality Assurance) TQM – potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management)

252


naglasak na ljude-zaposlenike i organizacijsku kulturu. Proces nije ograničen samo na

konkretnu tvrtku nego uključuje poslovne partnere → dobavljače i korisnike.

Osnovni tijek evolucije i uključenosti zaposlenika za pojedine koncepte

kontrole i upravljanja kvalitetom – prikazan je na sl. 7.4. Izmeñu tih koncepcija teško

je definirati precizna razgraničenja jer su oni nastajali evolutivno i pod utjecajem su

specifičnih organizacijskih i drugih situacijskih čimbenika. Temeljnu razliku izmeñu QA

i TQM većina autora vidi u tome što je QA (→ISO 9000) više tehnički orijentiran,

precizniji je i formalno definiran, dok je TQM širi koncept koji je meko definiran i

predstavlja posebnu menadžersku filozofiju. Iskustva govore da je za uvoñenje

sustava ISO 9000 potrebno 1-2 godine, dok implementacija TQM zahtijeva daljnih 5-

10 godina.

Danas su sustavi kvalitete bazirani na nizu normi ISO 9000 i TQM prihvaćeni

kao dva ključna pristupa upravljanju kvalitetom. Meñu ∼200.000 tvrtki u svijetu koje

su dobile certifikat ISO 9000, ima i niz transportnih i telekomunikacijskih tvrtki.

Najčešće je to certifikat ISO 9001, dok je tek vrlo mali broj tvrtki pokrenuo postupak

za certifikat ISO 9004-2 koji je prilagoñen uslugama.

Sl. 7.4. Razina uključenosti zaposlenika za pojedine koncepte kontrole i upravljanja kvalitetom

7.2.2. Sustav kvalitete prema normama ISO 9000

t

QC

QA

TQM

100%

razina uključenosti zaposlenika

253


Postizanje i održavanje željene i zahtijevane kvalitete proizvoda ili usluga

prihvaća se kao jedna od temeljnih zadaća menadžmenta i svih zaposlenika. Napori

prema izradi normi kvalitete kojima bi se posredno, jednoznačno i uporedivo

procjenjivala kvaliteta usluga, doveli su do definiranja niza normi (series of

standards) ISO 9000 Meñunarodne organizacije za standardizaciju (International

Organization for Standardization → ISO). Te norme u kratkom su vremenu potisnule

ostale norme na nacionalnoj i meñunarodnoj razini. Specifikacije iz 1987. kasnije su

dopunjavane, a revizija je predviñena za 2000. godinu.

Nizom normi ISO 9000 uspostavljene su prvenstveno tehničke specifikacije,

zahtjevi i smjernice za osiguranje kvalitete (QA) i upravljanje kvalitetom (QM). Norme

su koncipirane kao "generičke norme" tako da nisu ovisne o konkretnom proizvodu ili

usluzi. No, iz terminologije i sadržaja normi očevidna je veća usmjerenost na

industrijske proizvode u normama ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, dok su smjernice

za usluge dane u ISO 9004-2. Kratki pregled relevantnih objavljenih normi dan je u

tablici 7.1.

Modeli osiguranja kvalitete razrañeni kroz norme ISO 9001, 9002 i 9003 predstavljaju

tri različita zahtijeva sustava kvalitete prikladna za dokazivanje sposobnosti

dobavljača i za ocjenjivanje njegove sposobnosti od vanjskih aktera. Te norme se

meñusobno nadopunjuju (a ne isključuju) i služe kao osnova za certifikaciju sustava

kvalitete. Nezavisna, meñunarodno priznata institucija izdaje certifikat nakon

uspješno provedenog postupka provjere (audita) kojim se potvrñuje da sustav

kvalitete na način na koji je dokumentiran i primijenjen udovoljava zahtjevima

odgovarajuće norme. Čitav postupak traje približno 1–2 godine i iziskuje značajne

napore i izdatke. Zbog toga je važno da sustav kvalitete bude uspješno

ukomponiran u internu organizaciju i menadžment te da adekvatno doprinosi

ostvarivanju ciljeva poslovne organizacije.

Upravljanje sustavom kvalitete zahtijeva prihvaćanje politike kvalitete i

odgovarajuća organizacijska rješenja, procedure i resurse. Opseg sustava kvalitete

treba biti onoliki koliko je potrebno da se zadovolje ciljevi kvalitete. Zahtjevi kupaca

ili korisnika (koji mogu od svojih dobavljača zahtijevati certifikaciju sustava kvalitete)

u pravilu se odnose samo na dio sustava kvalitete ili certifikaciju proizvoda.

254


Oznaka norme Naziv ISO 8402

ISO 9000

ISO 9000-2

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

ISO 9004

ISO 9004-2

ISO 9004-3

ISO 9004-4

ISO 9004-5

ISO 10005

ISO 10011-1

ISO 10011-2

ISO 10011-3

ISO 10012

ISO 10013

ISO 13425

Rječnik kvalitete (Quality Vocabulary)

Smjernice za izbor i primjenu

Smjernice za primjenu ISO 9001, 9002 i 9003.

Model za osiguranje kvalitete u razvoju, proizvodnji, instalaciji i

servisiranju

Model za osiguranje kvalitete u proizvodnji i instalaciji

Model za osguranje kvalitete u završnom ispitivanju

Smjernice za upravljanje kvalitetom i elementi sustava osiguranja

kvalitete

Smjernice za usluge

Smjernice za procesne materijale

Smjernice za poboljšanje kvalitete

Smjernice za planove osiguranja kvalitete

Upravljanje kvalitetom – smjernice za planove kvalitete

Smjernice za provoñenje provjere

Kriteriji za kvalifikacije osobe koja vrši provjeru

Smjernice za upravljanje programom provjere kvalitete

Zahtjevi za osiguranje kvalitetne mjrene opreme

Smjernice za razvoj priručnika za kvalitetu

Smjernice za odabir statističkih metoda u normizaciji i specifikaciji

Tablica 7.1. Pregled normi, smjernica i uputa za sustav kvalitete ISO 9000

Norme ISO 9001, 9002 i 9003 definiraju osnovne elemente koje mora

sadržavati sustav kvalitete. Od tri raspoloživa modela za certifikaciju sustava

kvalitete, ISO 9001 je nesumnjivo najobuhvatniji i najviše korišten. Postojeća inačica

(ISO 9001 : 9004) sadrži 20 elemenata (zahtijeva) na osnovu kojih se procjenjuje

sustav osiguranja kvalitete u konkretnoj organizaciji. Ti elementi sustava kvalitete su:

⊳ odgovornost menadžmenta,

⊳ sustav kvalitete (dokumentirane procedure i instrukcije)

⊳ preispitivanje (revizija) ugovora,

⊳ kontrola dizajna,

255


⊳ kontrola dokumenata i podataka,

⊳ nabava,

⊳ kontrola proizvoda nabavljenih po naručitelju,

⊳ identifikacija i sljedivost (tracebility) proizvoda,

⊳ kontrola procesa,

⊳ inspekcija i testiranje,

⊳ status inspekcije i testiranja,

⊳ kontrola neusaglašenih proizvoda,

⊳ kontrola i preventivne akcije,

⊳ rukovanje, skladištenje, pakiranje, čuvanje i isporuka,

⊳ kontrola zapisa o kvaliteti,

⊳ interna provjera kvalitete,

⊳ trening,

⊳ servisiranje,

⊳ statističke metode.

Pokazivanjem i dokazivanjem odreñenih sposobnosti u projektiranju,

razvoju, proizvodnji, instaliranju ili servisnim aktivnostima za prikazane elemente

modela ISO 9001 (9002 ili 9003) nastoji se pridobiti povjerenje "korisnika" (internih i

eksternih) da će njihovi zahtjevi za kvalitetom biti kontinuirano zadovoljivani.

Menadžment tvrtke najvažniji je "interni korisnik", dok su eksterni korisnici kupci

proizvoda/usluga i certifikacijska kuća koja procjenjuje prikladnost i djelotvornost

sustava kvalitete. Norma ISO 9002 uključuje iste procese kao i norma ISO 9001 s

izuzetkom projektiranja (design), dok se norma ISO 9003 rabi za osiguranje kvalitete

u završnoj inspekciji i testiranju.

Sustav kvalitete zahtijeva da su sve aktivnosti i procesi odgovarajuće

dokumentirani i da svaki zaposlenik ima svoj opis rada (ulaz, izlaz, odgovornosti,

resursi). Čitav sustav dokumentacije slojevito je strukturiran i obično se prikazuje

grafički (trokutom) kako je to prikazano na sl. 7.5.

Priručnik kvalitete (Quality manual) je dokument (prve razine) koji opisuje

politiku kvalitete tvrtke, njezinu organizacijsku strukturu te popis procedura prema

256


zahtjevima normi ISO 9001 ili 9002. Priručnik obično počinje iskazom o politici

kvalitete i opisom kako se ta politika provodi u praksi u odnosu na svaki od zahtijeva

norme. Ukoliko priručnik ima i marketinšku funkciju, tada ne sadrži povjerljive

informacije niti detaljne procedure za različite tvrtkine aktivnosti, ali daje više

informacija o proizvodnom/uslužnom asortimanu, resursima i mogućnostima.

Sl. 7.5. Struktura dokumentacije sustava kvalitete

Na drugoj su razini procedure sustava kvalitete kojima se definira način

obavljanja aktivnosti, odnosno slijed radnji. Dokumentirana procedura obično sadrži:

⊳ svrhu i područje aktivnosti,

⊳ način na koji se aktivnost mora odvijati,

⊳ tko, kada, gdje i kako mora obaviti aktivnost,

⊳ koji materijali, oprema i dokumenti treba da bude upotrijebljeni,

⊳ kako kontrolirati aktivnost i kako dokumentirati.

1. razina

2. razina

3. razina

4. razina

priručnik kvalitete

procedure

radne upute

zapisi, obrasci, spisi, knjige

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(1) – ugovori, marketing, prodaja, financije

(2) – projektiranje, razvoj

(3) – nabava, isporuka

(4) – proizvodnja, montaža, servisne radnje

(5) – jamstvo kvalitete, kontrola kvalitete

(6) – osoblje, obrazovanje, trening

257


Budući da se procedurama opisuju procesi i postupci u obavljanju djelatnosti

tvrtke, one se najčešće smatraju poslovnom tajnom i ne objavljuju se kao dio

Priručnika kvalitete.

Na trećoj razini su radne upute koje detaljno opisuju kako treba obaviti

poslove i definirati norme prihvatljivosti za proizvod ili uslugu. Norme ISO 9001 i

9002 zahtijevaju radne upute samo tamo gdje bi nedostatak takvih uputa mogao

negativno utjecati na kvalitetu. U praksi se rabe dva tipa radnih uputa:

⊳ upute vezane za sustav kvalitete,

⊳ upute vezane za ugovor.

Radne upute vezane za sustav kvalitete dodatak su procedurama i potanko

opisuju kako treba izvoditi pojedine kontrole, inspekcije ili testove, kako obavljati

pojedine proizvodne/uslužne postupke, kako obrañivati dokumente i sl.

Radne upute vezane za ugovor proizlaze iz posebnih ugovorenih zahtijeva.

Oni se prevode u radne dokumente kao što su crteži, popis materijala, posebne

upute za pregled, testiranje, pakiranje i sl.

Četvrtu razinu dokumentacije sustava kvalitete čine zapisi, obrasci

("formulari") i drugi dokumenti kojima se dokazuje da je proizvod/usluga nastalo u

skladu sa specificiranim zahtjevima kvalitete, te da je sustav kvalitete djelotvoran.

Meñu zapise pripadaju spisi o aktivnostima tvrtke vezanim za zahtjeve normi ISO

9001 ili 9002, zapisi o podugovaračima, kodeksi, propisi itd. Pod "formularima"

smatraju se kartice, naljepnice, etikete, gotovi obrasci, žigovi i druga sredstva za

označivanje statusa materijala, proizvoda, opreme, kao i narudžbenice, izvješća s

internih audita i dr.

Prihvaćanje i uvoñenje sustava kvalitete u transportnim i

telekomunikacijskim tvrtkama zahtijevaju adaptaciju normi ISO 9001 i 9002 kako bi

se postigao odgovarajući sustav upravljanja kvalitetom. Potrebno je imati na umu da

su modeli ISO 9001, 9002 (i 9003) izvorno razvijeni da bi omogućili vanjskim

korisnicima (kupcima) evaluaciju sustava kvalitete i upravljanja kvalitetom kod

njihovih dobavljača. Postupak certifikacije prvenstveno je usmjeren prema

proizvodnim (industrijskim) tvrtkama, tako da adaptacija tih normi za uslužne

organizacije zahtijeva svjesnost o tomu kao i odgovarajuću interpretaciju u kontekstu

uslužnih organizacija.

258


Pogrešne interpretacije zahtijeva normi ISO 9001 i 9002 mogu dovesti do

pogrešnog usmjeravanja napora i resursa prema procesima koji su važni za

proizvodne tvrtke, ali ne i za uslužne organizacije. Posebice velik problem nastaje

zbog zanemarivanja tijeka procesa usluživanja korisnika i uloge čovjeka kao

čimbenika.

Normom ISO 9004 postavljene su smjernice za uspostavljanje sadržajnog

sustava upravljanja kvalitetom za uslužne organizacije. Kroz razvijenu normu ISO

9004-2 daje se strukturirani sustavni okvir za upravljanje kvalitetom usluga što sadrži

53 elementa (meñu kojima se i zahtjevi norme ISO 9001). Za potpunije

razumijevanje tog sustava korisno je poznavanje koncepta "potpunog upravljanja

kvalitetom" (TQM) [88].

7.3. CASE STUDY: Napredni sustav kontrole i upravljanja kvalitetom u transportnom poduzeću

Napredni sustavi kontrole kvalitete i upravljanja kvalitetom u prometnom

(→transportnom) poduzeću treba da budu usklañeni sa meñunarodnim standardima

ISO 9000 (za usluge je trenutno primjenjiv ISO 9004-2) kao i konceptom "total

quality management" utemeljenom na procesnom pristupu i kontinuiranom

poboljšanju (continual improvement). Praćenje i upravljanje kvalitetom usluga

razlikuje se u odnosu na fizičke proizvode, iako su temeljna načela zajednička. Usluge

se ne mogu uskladištiti, vagati, dodirivati, odnosno ne može ih se mjeriti odvojeno od

procesa pružanja usluge. To postavlja dodatne zahtjeve i usložnjava sustav kontrole

koji se mora uspostaviti u svim dijelovima uslužnog lanca kao cjeline.

Načela na kojima jedna uspješna prijevoznička tvrtka1 s meñunarodnim

referencijama za kvalitetu gradi sustav kvalitete su:

1 Primjer se odnosi na tvrtku Intereuropa, d.d. i predstavljen je u članku Z. Antolović: Process Management Control of Services in Road Goods Transport. Zbornik referatov ICTS'98, Portorož, 1998., pp.203-209.

259


⊳ poduzeće suštinski ovisi o korisniku tako da je nužno razumjeti

postojeće i buduće potrebe korisnika, zadovoljiti njihove zahtjeve i

ispuniti očekivanja;

⊳ menadžment i djelatnici poduzeća istinski su integrirani u ostvarivanju

ciljeva poduzeća;

⊳ jezgro poduzeća čine svjesni i dobro informirani djelatnici na različitim

razinama tako da se postiže iskorištenje njihovih potencijala;

⊳ procesni pristup upravljanja resursima i aktivnostima;

⊳ dobro postavljeni "check–points" u procesnom lancu omogućuju

uspješno prikupljanje podataka za upravljanje kvalitetom;

⊳ kontinuirano poboljšanje performansi poduzeća je trajni cilj;

⊳ postupci i odluke temelje se na podacima i informacijama, a ne prema

osjećaju.

U definiranju i lociranju točaka provjere (checkpoints) potrebno je dati odgovor na

pitanja:

⊳ gdje? (lokacijski odrediti točke praćenja i mjerenja kvalitete u procesu)

⊳ što? (odrediti veličine/parametre koji se prate i mjere te na koji način)

⊳ zahtjevi (limiti za svaki parametar koji se prati i mjeri)

⊳ tko provjerava, kada (učestalost, intervali ili iznenañenja)

⊳ način evidencije rezultata provjere

⊳ analize i izvješća (tko ih sastavlja, kada i kako, kome se podnose,

praćenje mjera)

Uspostavljanje učinkovitog sustava praćenja i mjerenja kvalitete na dobro

definiranim testnim točkama s automatiziranim (telematički podržanim) prikupljanjem

podataka daje podlogu za uspješno upravljanje kvalitetom i unapreñenje cjelokupnog

(procesnog) menadžmenta. U promatranom poduzeću koje obavlja usluge

meñunarodnog cestovnog teretnog prijevoza uspostavljeno je deset testnih točaka

(checkpoints) sa kojih se prikupljaju podaci i sačinjavaju mjesečna izvješća. Ključni

podaci odnose se na:

⊳ pravovremenost i cjelovitost (integritet) procesiranja narudžbe,

⊳ točnost dolaska na mjesto preuzimanja tereta i istovara,

⊳ praćenje kvarova i gubitaka vremena i dr.

260


Upravljanje kvalitetom nastoji se tretirati kao ključno područje djelovanja i

angažiranja menadžmenta tako da se snžno povežu kvaliteta i uspješnost kompanije

(company performanse). Osnovna je zamisao ilustrirana na slici 7.6.

Sl. 7.6. Primjer modela upravljanja kvalitetom

Podaci i rezultati analiza dostupni su u pogodnom obliku za krugove kvalitet

(quality circles) i sve zaposlenike. Primjer informacija prezentiranih za jednu testnu

točku (struktura produktivnih/neproduktivnih autodana za kamion) dan je na sl. 7.7.

Za prezentiranje informacija o kvaliteti vrijede slijedeća pravila:

⊳ sažeti tablični i grafički/dijagramski opis,

⊳ maksimalno jedna stranica za svaki checkPoint,

⊳ broj i struktura kvarova prikazuje se grafički i iskazuje novčano,

⊳ vremensko izvješćivanje o vozilima.

Praćenje zadovoljenja potreba korisnika

Praćenje i mjerenje kvalitete procesa

Performanse poduzeća

Splet

aktivnosti

Lojalnost korisnika

Poboljšanje kvalitete (Quality

Improvement)

Smanjenje troškova i gubitaka

261


Sl. 7.7. Primjer prezentacije informacija za neku testnu točku

Struktura autodana

za 01. 06. 1999. do 30. 06. 1999.

(datum)

Vrsta broj postotak

produktivni AD

neproduktivni AD

− bez tereta

− u kvaru

− stajanje

− carina

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

Neproduktivni autodani

1 bez tereta 25%

2 gubici 20%

3 stajanje 25%

4 carina30%

8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

"Upravljanje ljudskim resursima temeljna je i najznačajnija zadaća menadžera, te ključno mjerilo osobne učinkovitosti i

uspješnosti menadžera."*

8.1. 8.2. 8.3 8.4.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA 8.1.1. Pojam i zadaća upravljanja ljudskim resursima 8.1.2. Analiza zahtjeva menadžerskog posla i poželjne osobine menadžera AKTIVNOSTI U PROCESU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA 8.2.1. Planiranje ljudskih resursa 8.2.2. Pridobijanje i izbor kadrova 8.2.3. Namještenje, osposobljavanje i promaknuća 8.2.4. Ocjenjivanje i nagrañivanje OSOBNI RAZVITAK MENADŽERA CASE STUDY: Potrebna znanja i vještine logističkog menadžera više razine (empirijska istraživanja)

265 265

268

273 273 276 279 281

287

290

* Prema M.I. Tavčar: Osnove managementa. Univerza v Ljubljani, Portorož, 1995., str. 223.

265

8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

8.1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

8.1.1. Pojam i zadaća upravljanja ljudskim resursima

Kadrovsko popunjavanje ili kadroviranje (engl. staffing), odnosno noviji izraz

upravljanje ljudskim resursima (engl. Human Resource Management), ili hrvatski skrb

o ljudskim resursima1 označava funkciju ili temeljnu zadaću menadžmenta koja bitno

predodreñuje uspješnost ili propadanje poslovne organizacije. Njome se popunjavaju

i održavaju popunjenima radna mjesta u organizacijskoj strukturi (→klasični pristup),

odnosno osposobljava organizacija za različita korisna ponašanja kojima se stvara

dodatna vrijednost prema okolini (→suvremeni procesni pristup menadžmentu). Ta

je funkcija usko vezana za funkciju organiziranja tako da ih neki autori razmatraju

objedinjeno. U novijim pristupima daje se veliki ponder upravljanju ljudskim

resursima što opravdava izdvojeno i produbljeno proučavanje tih zadataka kao

posebne funkcije ili faze menadžmenta, odnosno kao podržavajuće funkcije.

Upravljanje ljudskim resursima možemo promatrati kroz skup, odnosno

strukturu aktivnosti:

AHRM = ( IDP, EVR, REG, OCI, PUO, PRM, OBU, NGR, RA )s,t (8.1)

gdje je:

IDP - identificiranje potreba i zahtijeva za kadrovima,

EVR - evidentiranje raspoloživih osoba,

REG - pridobijanje i angažiranje novih osoba (regrutiranje),

OCI - ocjenjivanje i vrednovanje rezultata menadžera,

PUO - premještanje, umirovljenje i otpuštanje,

PRM - promicanje i unapreñenje,

OBU - obučavanje i usavršavanje,

NGR - razrada sustava nagrañivanja (plaćanja),

RA – odnosi (relacije) izmeñu aktivnosti,


1 Termin je prema saznanju autora razvio prof. dr. sc. Zvonimir Radić.

266


Sve aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim resursima, posebice

menadžerima, potrebno je sustavno (cjelovito) tretirati i strategijski (planski)

usmjeravati. Budući da su ljudi ključni i najvažniji resurs svake organizacije, nije

prihvatljivo da se odluke i akcije vezane za ljude donose ad hoc i bez strategijskog

promišljanja.

Neovisno o tomu što se ljudski resursi ne iskazuju kao posebne i značajne

stavke u bilancama, njihov značaj u pravilu je presudan. Uspješni menadžeri zbog

toga će veliki dio svoje energije trošiti na upravljanje ljudskim resursima, pri čemu će

kadrovske službe (odjeli) pružati nužnu podršku.

U kontekstu razmatranja upravljanja ljudskim resursima, odnosno

kadrovskog popunjavnja, možemo prema osnovnim zahtjevima i svojstvima

klasificirati četiri dominantne vrste (skupine) poslova:

⊳ menadžerski poslovi,

⊳ kreativni poslovi,

⊳ repetitivni (task-oriented) poslovi,

⊳ rutinski operativni poslovi.

Zahtjevi i performanse posla te usvojena poslovna usmjerenja poduzeća

ključno odreñuju poželjne karakteristike zaposlenika. Iz toga slijedi klasično načelo

da regrutiranjem treba osigurati perfomanse ljudskih resursa koje su podudarne sa

zahtjevima i performansama poslova. Ograničenja u primjeni tog načela proizlaze iz

činjenice da se već zaposleni ne mogu jednostavno zamijeniti onima čije su

performanse adekvatne zahtjevima poslova ili usvojenoj strategiji razvitka. Pored

toga, na tržištu nije niti moguće uvijek naći željene kadrove tako da je nužno rabiti i

druge načine usklañivanja i poboljšanja perfomanci raspoloživih ljudskih resursa

(obučavanje, obrazovanje, usavršavanje i dr.).

Funkcija upravljanja ljudskim resursima snažno je povezana sa svim ostalim

funkcijama menadžmenta: planiranjem, organiziranjem, voñenjem i kontrolom (v. sl.

8.1). Planovi i strategije poduzeća osnova su za organizacijsko strukturiranje, iz čega

neposredno slijedi broj i vrsta menadžera koji su potrebni. Ta potražnja poredi se sa

raspoloživim osobljem i njihovim performansama, te se na osnovi analize unutarnjih i

vanjskih izvora obavlja "regrutiranje", tj. odabir, pridobijanje i angažiranje osoba –

menadžera. Promicanje i unapreñenje menadžera mora se temeljiti na

267


objektiviziranom ocjenjivanju sposobnosti i vrednovanju rezultata, što je usko vezano

sa strategijama razvitka menadžera, obrazovanjem i planiranjem karijere menadžera.

Dobro izabrani i sposobni menadžeri stvaraju pozitivno okruženje u kojemu ljudi

radeći zajedno mogu ostvariti i ciljeve organizacije i vlastite ciljeve. Time će biti

omogućena uspješna realizacija funkcije voñenja (vodstva), kao i funkcija

menadžerske kontrole ili nadzora.

Sl. 8.1. Poslovi kadroviranja u sklopu ukupnog menadžerskog procesa

Djelotvorno i učinkovito upravljanje ljudskim resursima zahtijeva sustavni

(cjeloviti) pristup tretiranju svih značajnih aktivnosti vezanih za ljudske resurse

(menadžerske i nemenadžerske), te strategijsko prilagoñavanje relevantnim

situacijskim čimbenicima.

Relevantne čimbenike možemo na prvoj razini identifikacije i raščlambe

klasificirati na vanjske (eksterne) i unutrašnje (interne) tako da govorimo o strukturi

koja je načelno opisana izrazom:

KHRM = ( EK, IK, RK )s,t (8.2)

gdje je:

KHRM – struktura relevantnih čimbenika za upravljanje ljudskim resursima

Planiranje

Organiziranj

e

Identificiranje broja i vrste potrebnih kadrova

Evidencije raspoloživih kadrova

Analiza potreba za kadrovima

Pridobijanje

Namještenje

Ocjenjivanje nagrañivanje

Obuka i usavršavanje Promaknuće Umirovljenje

Voñenje i kontrola

Informacijsko-komunikacijska podrška

268


(HRM)

EK – eksterni (vanjski) čimbenici

IK – interni (unutrašnji) čimbenici

RK – odnosi izmeñu čimbenika


U skupinu eksternih čimbenika (EK) pripadaju:

⊳ razina obrazovanja i posebno sveučilišno obrazovanje menadžera,

⊳ zakoni i propisi koji utječu na kadrovsko popunjavanje,

⊳ gospodarski uvjeti i ograničenja,

⊳ ponuda i potražnja za menadžerima,

⊳ meñunarodni integracijski procesi,

⊳ socio–kulturni ambijent.

U skupinu internih čimbenika (IK) koji bitno utječu na upravljanje ljudskim

resursima pripadaju:

⊳ ciljevi i strategije poslovne organizacije,

⊳ organizacijska struktura,

⊳ primijenjena tehnologija (high–tech, low–tech...),

⊳ dominantne značajke postojećih zaposlenika,

⊳ menadžerski talenti unutar organizacije.

Cjelovito obuhvaćanje i opisivanje meñusobnih odnosa i utjecaja relevantnih

čimbenika zasada je moguće uglavnom na gruboj verbalnoj razini, premda bi

preciznije iskazivanje bilo vrlo korisno.

8.1.2. Analiza zahtjeva menadžerskog posla i poželjne osobine menadžera

Ljudski su resursi, posebno menadžeri, ključni resurs svake poslovne

organizacije. Menadžeri nisu samo resursi u smislu objekta koji treba uključiti u

proces stvaranja vrijednosti, oni su i subjekti koji obavljaju temeljne zadaće

planiranja, organiziranja, angažiranja drugih, voñenja i kontrole/nadzora cjelokupnog

poslovanja – u skladu s definiranom misijom i temeljnim ciljevima. Pri tome postoje

višestruki zahtjevi i odgovornost menadžera: prema ljudima (vlasnicima i dr.) koji su

269


organizaciju osnovali i dali joj kapital za poslovanje, prema ljudima koji rade u

organizaciji i "od nje žive", te prema drugim utjecajnim skupinama. Za razliku od

većine drugih poslova i radnih mjesta koja se mogu dosta precizno definirati i

vrednovati, posao i doprinose menadžera mnogo je teže preciznije odrediti i

evaluirati. Nepostojanje odgovarajućih opisa poslova i potrebnih sposobnosti

zahtijeva u praksi mogu dovesti do situacija da se za najodogovornije poslove ne

traže stručna (menadžerska) znanja, umijeća i vještine. Zbog toga je neophodno što

preciznije utvrditi zahtjeve menadžerskog posla i poželjne osobine menadžera, te ih

objektivno procjenjivati.

U sklopu identificiranja zahtijeva za bilo kojim poslom u poduzeću ili drugoj

organizaciji, potrebito je odgovoriti na pitanje:

• Što je potrebno raditi, s kojim ciljem i outputom?

• Kako se to radi?

• Koja temeljna znanja, umijeća i vještine se traže?

Kod menadžerskih zadataka nužno je razmotriti i slijedeća pitanja:

• Može li se posao obaviti drugačije, učinkovitije i djelotvornije?

• Kako ocijeniti učinke, odnosno stvorenu (dodatnu) vrijednost na tom

poslu?

• Koje su ovlasti i odgovornost?

Dobijanje odgovora na naznačena i slična pitanja zahtijeva temeljitu i

situacijski prilagoñenu analizu. To uključuje promatranje, intervjuiranje, upitnike,

komparativnu analizu, odnosno primjenu metodologiju sustavne analize i sinteze.

Većina opisa menadžerskog posla ne daje precizan popis aktivnosti menadžera, nego

samo okvirno daje zaduženja, odgovornost, autoritet i odnos prema drugim

položajima, te eventualno očekivane rezultate. Uspješnost obavljanja menadžerskih

poslova bitno će ovisiti o razumijevanju temeljne zadaće, prirode i svrhe tog posla te

o vlastitim osobnim karakteristikama, znanjima, umijećima i vještinama menadžera.

Premda ne postoje jednoznačna pravila u oblikovanju menadžerskog posla,

postoji niz korisnih preporuka:

⊳ definirati odgovarajući raspon menadžerskih poslova,

⊳ uvesti ciljeve i rezultate u opis posla,

270


⊳ razgraničiti poslove i odgovornosti da se minimiziraju potencijalna

sukobljavanja menadžera,

⊳ definirati potrebna umijeća i vještine,

⊳ vodeće (liderske) položaje individualno prilagoditi.

Utvrñivanje odgovarajućeg raspona menadžerskih poslova treba spriječiti

probleme koji nastaju uskim definiranjem i ne osiguravaju nikakav izazov,

mogućnosti za razvitak niti osjećaj postignuća. Sposobnim i kvalitetnim menadžerima

takav posao neće pružati zadovoljstvo, sputavat će ga i činit će mu se monotonim i

dosadnim. Ukoliko je definiran prevelik raspon poslova, negativne posljedice bit će

gubitak kontrole, stres i frustracije.

U općem pristupu dizajniranju menadžerskog posla trebalo bi krenuti od

zadataka, odnosno ciljeva koje treba postići organizacijkim djelovanjem. U tom okviru

trebalo bi naći rješenja koja uključuju potrebe i želje osoba, odnosno za izrazite voñe

(leader) čak dizajnirati posao tako da odgovara stilu i mogućnostima konkretne

osobe.

Opis posla trebalo bi da pruži jasnu sliku o tomu kakova umijeća i osobne

karakteristike (perfomanse) bi trebalo da imaju osoba na toj poziciji, uz dovoljno

fleksibilnosti za iskorištavanje individualnih sposobnosti ili načelnih ponašanja. Ako je

u pitanju velika i birokratski orijentirana organizacija u relativno stabilnom okruženju,

tada opis poslova može biti precizniji i specifičniji. Kod dinamički i inovativno

usmjerenih organizacija, opis poslova u pravilu je mnogo općenitiji i dopušta veću

slobodu aplikacije apsorbiranih ili novih ponašanja (znanja, umijeća, vještina)

pojedinaca.

Potrebita menadžerska znanja, umijeća i vještine razlikuju se prema

položaju menadžera u hijerarhijskoj strukturi, kako je to načelno predstavljeno na sl.

8.2. Na svim razinama menadžmenta zahtijeva se visoka razina umijeća i vještina

rada s ljudima. Na nižim razinama menadžmenta izraženiji su zahtjevi za tehnološkim

umijećima i vještinama i čak tehničkim vještinama (za operativnu razinu) u odnosu

na konceptualna i sustavna znanja i umijeća. Za višu razinu menadžmenta,

konceptualna i sustavna znanja i umijeća bitno su značajnija nego tehničke vještine i

vještine oblikovanja.

271


Empirijska istraživanja i ankete o poželjnim osobinama menadžera mogu se

sumarno iskazati kroz tri profila menadžera:

⊳ osobni profil

⊳ profesionalni profil

⊳ poslovni profil.

Osobni profil pokazuje glavne osobine ili crte ličnosti vezano za:

poduzetnost, sustav vrijednosti, komuniciranje, odlučnost, srdačnost, otvorenost,

vitalnost, etičnost i moralnost. Poduzetnost uključuje:

⊳ sposobnost donošenja odluka,

⊳ orijentiranost na cilj, a ne parcijalne zadatke,

⊳ ustrajnost da se započeti posao dovrši,

⊳ inovativno i invencijsko djelovanje.

Sl. 8.2. Struktura menadžerskih umijeća i vještina u ovisnosti o razini menadžmenta

Osobni sustav vrijednosti rezultat je nasljeña, odgoja, djelovanja okoline,

stečenih iskustava i dr. Sposobnost uspješnog verbalnog i neverbalnog komuniciranja

s ljudima na svim razinama – važna je osobna crta menadžera. Komuniciranje je

Srednja razina

menadžmenta

Niža razina menadžmenta

Vrhovni (top) menadžment

Tehničke vještine

Umijeće rada s ljudima

Konceptualna znanja i umijeća

vještine oblikovanja

Tehnološka umijeća i vještine

100 %

272


uspješno ako doprinosi ostvarenju rezultata i ciljeva, uz što manju uporabu resursa

(vremena, sredstava...).

Odlučnost znači:

⊳ ne povlačiti se u sukobu s problemima,

⊳ uporno dokazivati kad ste u pravu,

⊳ shvaćati pogrešku i povući se,

⊳ ne dati se frustrirati,

⊳ raščišćavati izvore sukoba, a ne ih prikrivati.

Od menadžera se takoñer očekuje da bude otvoren, srdačan, etičan i

moralan. Ako postoji raskorak izmeñu osobne etike i morala prema poslovnoj

(organizacijskoj) etici i moralu, tada nastaje pritisak i stres za menadžera.

Podvrgavanje menadžera etici i moralu organizacije prema načelu: "Ako si u Rimu,

ponašaj se kao Rimljanin", ne smije biti u suprotnosti s osobnom etikom i moralom

jer bi to značilo neetično i nemoralno ponašanje. Premda je za uspješan menadžment

važno snalaženje i ponekad djelovanje na rubu dozvoljenog i prihvatljivog, ipak se

menadžment ne može ravnati kao: "umijeće ili vještina mogućeg" ili "cilj opravdava

sredstva".

U okviru profesionalnog profila menadžera posebno su značajni:

identifikacija s ciljem organizacije, predanost i odgovornost u provoñenju zadataka,

pouzdanost i sigurnost, taktičnost u rješavanju sukoba i konflikata, analitičnost.

Za opisivanje poslovnog profila menadžera ključno je:

⊳ efikasnost i racionalnost glede utroška vremena, napora i drugih

resursa,

⊳ ekonomičnost u trošenju novca,

⊳ odnos prema proceduri i administriranju,

⊳ usmjerenost na ostvarivanje misije i temeljnih ciljeva organizacije,

⊳ usmjerenost na podizanje uvjeta rada i kvalitete življenja zaposlenika.

U literaturi koja se bavi ljudskim resursima mogu se naći pojednostavljeni

upitnici za usporeñivanje poželjnih i nepoželjnih osobina menadžera. Jedan takav

usporedni pregled dan je u tablici 8.1.

273


Dakako da naznačen prikaz treba prihvatiti samo kao vrlo grubi okvir u

razmatranju poželjnih i manje poželjnih osobina menadžera.

POŽELJNE OSOBINE MANJE POŽELJNE OSOBINE inteligentan

emocionalno stabilan

otvoren

dominantan

savjestan

vedar

odvažan

osjetljiv

sumnjičav

domišljat

lukav

oprezan

inovacijski usmjeren

samostalan

uporan do kraja

kontroliran

manje inteligentan

kolebljiv

zatvoren i rezerviran

podložan

orijentiran samo prema vlastitoj koristi

ozbiljan

bojažljiv

"tvrd"

povjerljiv i lakovjeran

površan i praktičan

izravan

prevelika samouvjerenost

konzervativan

ovisan o drugima

sklon odustajanju

nekontroliran

Tablica 8.1. Osobine menadžera (izvor: S. Marušić: Otkrivanje rukovodnih talenata u poduzeću. MBA – Škola za poslovno upravljanje, Zagreb, 1991.)

8.2. AKTIVNOSTI U PROCESU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

8.2.1. Planiranje ljudskih resursa

Ljudi odnosno ljudski resursi (menadžersko i nemenadžersko osoblje)

najveća su vrijednost i najdragocjenije sredstvo svakog poduzeća, bez obzira na to

što se to knjigovodstveno ne iskazuje. Nijedno poduzeće niti druga organizacija ne

može opstati niti uspješno djelovati ako nema odgovarajuću strukturu zaposlenika

274


koji svojim "ponašanjima" (znanjima, umijećima, vještinama) omogućuju ostvarenje

organizacijskih i vlastitih ciljeva.

Zbog presudnog značenja ljudskih resursa na djelotvornost i učinkovitost

poslovne organizacije, veliki broj autora i menadžera smatra da je upravljanje

ljudskim resursima najvažnija zadaća menadžmenta i osnovno mjerilo za procjenu

osobne uspješnosti menadžera. Dakako da pri tomu menadžeri i drugi stručnjaci i

sami predstavljaju najznačajnije i najvrijednije sredstvo poduzeća. Da bi se uspješno

obavljao zadatak upravljanja ljudskim resursima (posebice menadžerima), nužno je

uspostaviti odgovarajuće potprocese planiranja, izbora, pridobijanja, namještanja,

osposobljavanja, ocjenjivanja, raporeñivanja, nagrañivanja, umirovljenja.

Uspješno poduzeće u pravilu će razviti sustavni model planiranja ljudskih

resursa koji uključuje formuliranje strategije ljudskih resursa, a ne ad hoc reagiranje

na upražnjena radna mjesta ili ponude zapošljavanja. Jedan takav model planiranja

ljudskih resursa načelno je predstavljen na sl. 8.3. [34].

Procjena tekućih i prognoza budućih potreba za osobljem podloge su za

formuliranje strategije ljudskih resursa u konkretnoj organizaciji i datom vanjskom

okruženju. Zahtjevi za osobnim karakteristikama i performansama ljudskih resursa

bitno se razlikuju prema temeljnim vrtsma poslova: menadžerskim, kreativnim,

repetitivnim i rutinskim. Usklañivanje zahtijeva poslova (radnog mjesta) i

karakteristika (perfomansi) ljudskih resursa odnosi se na:

⊳ školsko obrazovanje,

⊳ radno iskustvo,

⊳ stečena znanja, umijeća i vještine,

⊳ osobne karakteristike i sklonosti,

⊳ interes i stav prema poslu i dr.

Uporedna analiza poslova i karakteristika zaposlenih ukazat će na suficite ili

deficite u osoblju. U prognozi budućih potreba za ljudskim resursima treba uvažavati:

⊳ usvojene strategije (ofanzivne, defanzivne, imitativne...);

⊳ buduću potražnju za proizvodima/uslugama;

⊳ utjecaj tehničkih i tehnoloških invencija i inovacija;

⊳ promjene u organizaciji i menadžmentu;

275


⊳ fluktuaciju i dr.

Sl. 8.3. Model planiranja ljudskih resursa

Uvažavajući naznačene varijable, menadžment treba utvrditi potrebe za

ljudskim resursima služeći se odgovarajućim tehnikama i pomagalima (analiza

trenda, indeksacija, simulacija, procjene eksperata, delfi metoda i dr.). Analizom

interne i eksterne ponude dolazi se do bilance ponude (opskrbljenosti) i potražnje za

ljudskim resursima. Regrutiranje potrebnog osoblja može se obaviti iz internih izvora,

odnosno eksternim regrutiranjem kada interni izvori nisu dostatni. Prikaz nekih

osnovnih opcija u regrutiranju osoblja s obzirom na razinu potražnje i ponude radne

snage dat je na sl. 8.4.

Možemo konstatirati da će uspješno planiranje ljudskih resursa u pravilu

uključivati slijedeće potprocese:

⊳ planiranje budućih potreba (koliko i kakvih ljudi, s obzirom na njihove

karakteristike/performanse će trebati u nastupajućem vremenu);

⊳ planiranje buduće opskrbljenosti;

⊳ planiranje priljeva i odljeva ljudskih resursa;

Procjena tekućih potreba

za osobljem

Prognoza budućih

potreba za osobljem

Formuliranje strategije ljudskih

resursa

Evaluacija

i ažuriranje

VANJSKO OKRUŽENJE

OUTPUTI

INPUTI

276


Ponuda radne snage

Potražnja radne snage

⊳ planiranje osobnog razvitka (osposobljavanje, premještanje,

napredovanje i dr.).

Visoka Niska

Visoka

Selekcija

Namještenje

Promoviranje

Interna:

Selekcija

kompenziranje

eksterna:

pridobijanje

lov na glave

Niska

Premještanje

Otpuštanje

Umirovljenje

Promjene plana

obuka i razvitak kadrova

ako se očekuje promjena

u potražnji

Sl. 8.4. Opcije u regrutiranju osoblja s obzirom na razinu ponude i potražnje (Izvor [34], str. 304)

8.2.2. Pridobijanje i izbor kadrova

Osnova za učinkovito pridobijanje i izbor kadrova je jasno odreñivanje

početnih uvjeta i djelokruga poslova koje bi djelatnik trebao obavljati, odnosno

identifikacija sposobnosti i radnih ponašanja koje se očekuju od kandidata. U manjim

organizacijama nisu uobičajeni precizniji opisi poslova i djelokruga rada zaposlenika,

dok se u velikim organizacijama to redovito upražnjava. Početni uvjeti vezani su za

minimalne uvjete, glede godina starosti, formalne stručne spreme, radnog iskustva,

položenog stručnog ispita i sl. Ograničenja odnosno zahtjevi koje odreñuju zakoni i

277


propisi, odnose se na jednakost ljudi i zabranu diskriminacije po nacionalnoj,

vjerskoj, spolnoj, političkoj osnovi.

Pridobijanje kandidata dio je šire aktivnosti → procesa regrutiranja osoblja.

Pridobijanje kadrova može se obavljati iz internih izvora (premještenje, napredovanje

i sl.) ili pak eksternih izvora (tržište radne snage) primjenom različitih formalnih i

neformalnih postupaka.

Formalni postupci uključuju:

⊳ natječaje i oglase,

⊳ javne razgovore s diplomantima na odgovarajućim školama i

programima,

⊳ kontakte sa zavodima za zapošljavanje.

Neformalni postupci uključuju:

⊳ osobne preporuke i poznanstva,

⊳ "vrbovanja", "lov na glave" i dr.

Pridobijanje kandidata iz internih izvora (samog poduzeća ili poslovne

organizacije) ima neke prednosti u odnosu na pridobijanje iz eksternih izvora. Ako

kandidat već pripada poduzeću, tada je olakšano njegovo pridobijanje za drugo

radno mjesto – postupak je jednostavniji, brži i jeftiniji. Takoñer, postoji odreñeno

poznavanje kandidata "iz prve ruke" tako da je smanjen rizik pogrešnih odluka koje

se dosta teško ispravljaju. No, takav način pridobijanja ima i nemale nedostatke

vezane za zatvaranje organizacije, samozadovoljstvo i ograničavanje svježih zamisli.

Procjena i izbor kandidata uvijek je povezan sa neizvjesnošću i rizikom,

posebice kada se radi o menadžerskim ili vodećim stručnim položajima. Zbog toga je

važno u troškove postupka izbora kandidata uključiti i rizik pogrešne odluke kako se

ne bi zbog malih ušteda u postupku izbora napravili vrlo veliki troškovi uzrokovani

pogrešnim izborom. U literaturi se preporučuju slijedeći koraci pri izboru kandidata

[61]:

⊳ odgovarajući upitnik za kandidata,

⊳ uvodni razgovor s kandidatom,

⊳ probni testovi i procjene,

278


⊳ provjera informacija o kandidatu,

⊳ produbljeni intervju s kandidatom,

⊳ zdravstveni (psihofizički) pregled,

⊳ ponuda kandidatu.

Formalizirani (pisani) upitnik služi u prvom koraku za utvrñivanje interesa

potencijalnih kandidata. Upitnik daje osnovne informacije o kandidatu te služi u

pripremi uvodnog razgovora. Uvodni razgovor kandidata s predstavnikom poduzeća

(kadrovskim službenikom) treba poslužiti za obostranu razmjenu informacija kako bi

se utvrdila opravdanost daljeg postupka s odreñenim kandidatom. Uobičajena pitanja

upućena kandidatu odnose se na njegove mogućnosti, kvalifikacije, iskustvo te

očekivanja glede posla, nagrañivanja, napredovanja i dr. Kandidat obično želi

prikupiti dovoljno informacija o poduzeću, poslovima koje bi trebao obavljati,

perspektivi i dr.

Provjera kandidata putem probnih (pisanih i usmenih) testova ili drugih

sredstava treba omogućiti objektivizirano prikupljanje podataka i informacija kako bi

se smanjio rizik pogrešnih odluka. U javnom sektoru većine zemalja uobičajeno je da

kandidati moraju proći odreñene natječajne testove, a takova praksa sve više se

primjenjuje i u privatnom sektoru. Provjeravanjem točnosti navoda kandidata o sebi

treba osigurati dobivanje što istinitije informacije. To je potrebno zbog uobičajene

sklonosti uljepšavanja informacija i procjena o sebi. Takove provjere obavljaju se

kroz razgovore s nadreñenima u organizaciji gdje je kandidat prije radio ili kroz

provjere naznačenih referencija i rezultata kandidata.

Produbljeni intervju s kandidatom ključni je korak u cjelokupnom postupku

izbora. Njega u pravilu vodi menadžer nadležan za djelokrug poslova koje bi treblo

da obavlja kandidat. Taj razgovor treba biti dobro pripremljen tako da se njime

prikupe najvažnije informacije relevantne za donošenje odluke (o izboru) kandidata.

Za poslove i radna mjesta predviñeni su obvezni zdravstveni pregledi. Za

menadžerske i visokostručne poslove poželjno je obaviti detaljne ("sistematske")

psihofizičke preglede. Takav pregled dio je zdravstvene osobne evidencije o

kandidatu.

279


Ponuda kandidatu slijedi ako su prethodni koraci obostrano zadovoljili.

Ključne elemente ponude poduzeća izabranom kandidatu čine plaća i drugi oblici

nagrañivanja ili koristi kao što su:

⊳ uporaba službenog automobila,

⊳ garancija stručnog usavršavanja,

⊳ dopunsko zdravstveno, životno i mirovinsko osiguranje,

⊳ posebni ugovori o djelu i sl.

Ponudom se takoñer utvrñuju obveze kandidata – zaposlenika glede

ispunjenja zadataka, zaštite interesa tvrtke, mirovanja političkog angažiranja i dr.

Ponuda mora biti podešena tako da bude privlačna odabranom kandidatu, ali

istovremeno ne smije prouzročiti negodovanje drugih zaposlenika.

8.2.3. Namještenje, osposobljavanje i promaknuća

Nakon izbora kandidata za odreñeno radno mjesto (menadžersko ili drugo)

slijedi njegov angažman na definiranim poslovima, odnosno njegovo integriranje u

organizaciju. Tijek tog procesa bitno ovisi o tomu da li je to prvo zaposlenje

(pripravnik, novak), premještaj ili promaknuće.

U slučaju prvog zaposlenja, nadležne osobe iz kadrovske službe i menadžeri

treba da osiguraju uvoñenje, orijentaciju u organizacijsku prilagodbu ili socijalizaciju,

pri čemu je korisno razraditi odgovarajuće formalizirane programe prilagodbe.

Odgovarajućim pristupom i načinom potrebno je upoznati zaposlenika s njegovim

neposrednim radnim okruženjem, najbližim suradnicima, odgovornostima, ključnim

propisima, pravilima nagrañivanja i dr. Slabo definirani i skromni početni zadaci mogu

destimulirati i obeshrabriti stručnog, sposobnog i ambicioznog zaposlenika.

Uvoñenje i organizacijska prilagodba posebno je značajna za menadžerske

pripravnike. Stupajući u poslovnu organizaciju, oni se susreću s novim okruženjem,

novim vrstma ponašanja, različitim i ne uvijek dobronamjernim ljudima. Budući da ne

poznaju ljude u organizaciji, oni ne mogu u početku procijeniti koga pitati za

informaciju ili savjet. To može dovesti do neizvjesnosti, neodgovarajućeg ponašanja i

nerazumijevanja. Kako početno iskustvo može biti vrlo značajno za buduće

280


ponašanje menadžera, važno je da prve kontake koordiniraju menadžeri koji mogu

poslužiti kao uzori u konkretnoj organizaciji.

U školi ili fakultetu mladi ljudi su naučili različite metode, modele i prikupili

spektar znanja koji može biti bitno drugačiji od znanja, umijeća i vještina potrebnih

za rješavanje konkretnih problema u organizaciji. Kroz školovanje mladi ljudi nisu

osposobljeni za organizacijski prilagoñeno ponašanje niti su naučeni promatrati

poslovnu organizaciju kao interesnu, ciljno usmjerenu skupinu ljudi koja funkcionira

prema načelu dinamičke ravnoteže moći i utjecaja. Ukoliko novak ne dobije

odgovarajuće spoznaje o funkcioniranju organizacije i interesnim ponašanjima u

organizaciji, dolazi do razočaranja, suprotstavljanja i povlačenja. Sukobljavanje sa

usvojenim nepisanim pravilima i normama najčešće ne završava dobro po novaka.

Odnos novaka (ili drugog pridošlog djelatnika) prema nadreñenom u

organizaciji uključuje slijedeće ključne dileme:

⊳ pokoravanja (podreñeni izvršavaju naloge nadreñenih),

⊳ solidarnost s nadreñenim,

⊳ prikrivanje neugodnih informacija

⊳ zalaganje i zauzetost za ostvarivanje ciljeva.

Za učinkovito djelovanje svake organizacije nužno je postojanje odreñenog

reda i radne discipline tako da podreñeni izvršavaju naloge nadreñenih. Izvršavanje

naloga ne bi trebalo biti bespogovorno ili bez odreñene kritičnosti ukoliko su nalozi

nerazumljivi, neopravdani ili čak neetični, tada se podreñeni opire i dolazi do

konfliktnih situacija.

Solidarnost s nadreñenim može značiti prikrivanje pogrešaka ili

nesposobnosti nadreñenog. U organizacijama je čest slučaj da nadreñeni ugodne

informacije prezentiraju javno, dok se neugodne informacije moraju doznati na druge

načine. Prikrivanje i manipuliranje informacijama ne vodi rješavanju problema nego

njihovom odgañanju i kumuliranju.

Odgovornost i zalaganje za ostvarivanje ciljeva organizacije uvijek je

povezano i s interesima pojedinaca. Veliki pritisak na podreñene može dovesti do

stresnih situacija.

U slučaju premještaja ili (menadžerskog) promaknuća unutar iste

organizacije, početno djelovanje, odnosno integriranje i organizacijska prilagodba ima

281


bitno drugačiji tijek i sadržaj. Promaknuće na viši (menadžerski) položaj može biti

nagrada za postignute dosadašnje rezultate ili je svrha promaknuća iskoristiti znanja,

umijeća i vještine pojedinca. Pogreške u promaknuću često su uvjetovane težnjom

menadžera da se "uspinju do granice njihove nesposobnosti"2.

Vrhovni menadžment

Srednja razina menadžmenta

Operativni

menadžment

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14.

15.

Ekonomiziranje vremena Oblikovanje skupina/timova Planiranje i organiziranje suradnika Nadzor i procjena djelatnosti s. Nošenje sa stresom Razumijevanje vodstva Analiza samog sebe Motiviranje ljudi Financiranje Sačinjavanje predračuna Postavljanje ciljeva i prioriteta Učinkovito voñenje sastanaka Govorno komuniciranje Odnosi s djelatnicima Metode odlučivanja

Vrednovanje i procjenjivanje suradnika Motiviranj ljudi Postavljanje ciljeva i upravljanje prirotetima Govorno komuniciranje Planiranje i organiziranje Razumijevanje vodstva Pisano komuniciranje Oblikovanje skupina/timova Oblikovanje skupina/timova Voñenje ljudi Metode odlučivanja Učinkovito voñenje sastanaka Umijeće delegiranja Osobni razvitak i osposobljavanje Izbor suradnika

Motiviranje ljudi Vrednovanje i procjenjiv. djelatnika Umijeće voñenja ljudi Govorno komuniciranje Razumijevanje čovjekova ponašanja Osobni razvitak i osposobljavanje djelatnika Uloga menadžera Postavljanje ciljeva i prioriteta Pisano komuniciranje Red i disciplina Planiranje i organiziranje Ekonomiziranje vremena Savjetovanje i mentorstvo Izbor suradnika/djelatnika Metode odlučivanja

Struktura potrebnih znanja, umijeća i vještina mijenja se prema razinama

menadžmenta. Zbog toga je u planiranju osposobljavanja i osobnog razvitka

menadžera važno dati odgovarajuću težinu ili prioritete pojedinim sposobnostima,

odnosno sadržajima osposobljavanja. Kao orijentacija može poslužiti pregled 15

značajnih sadržaja menadžerskih sposobnosti prema tri osnovne razine

menadžmenta (pregled je izradila američka udruga menadžera → AMA).

2 To je jedno od poznatih i popularnih Peterovih načela.

282


8.2.4. Ocjenjivanje i nagrañivanje

Svaka organizacija (poduzeće, državna ustanova) koja želi ostvarivati svoju

misiju i ciljeve djelotvorno i učinkovito mora uvesti neki sustav ažurnog mjerenja

menadžerskih rezultata. Ta mjerenja mogu biti povezana s rezultatima poslovanja i

učincima (novčarski ili nenovčarski izraženim) i/ili sustavom ocjenivanja prihvaćenim

u konkretnoj organizaciji. Ukoliko ne postoje objektivni i pouzdani sustavi mjerenja

menadžerskih rezultata i ocjenjivanja u organizaciji, tada vrlo često dolazi do

iskrivljavanja realne slike o uspješnosti, negativne i neobjektivne selekcije kadrova,

veličaju se marginalni uspjesi i zanemaruju temeljni zadaci koji zahtijevaju velike

napore.

Menadžment koristi ocjenjivanje za:

• nagrañivanje zaposlenika (menadžerskog i nemenadžerskog osoblja),

• objektivno promoviranje,

• ažurno informiranje zaposlenih o tome koliko su uspješni u djelovanju,

• planiranje potrebnog osposobljavanja,

• odlučivanje o premještaju i otkazu.

Ocjenjivanje zaposlenika vrlo je kompleksan zadatak koji zahtijeva posebne

sposobnosti ocjenjivača. U praksi se mogu primijeniti četiri osnovna načina

formaliziranog ocjenjivanja:

⊳ nadreñeni (menadžer) ocjenjuje podreñene (menadžere i druge osobe),

⊳ skupina nadreñenih ocjenjuje pojedinca,

⊳ zaposlenici se meñusobno anonimno ocjenjuju,

⊳ zaposlenici ocjenjuju nadreñene.

Najčešće primjenjivan način ocjenjivanja je da menadžeri ocjenjuju svoje

podreñene putem opisnih ili drugih formaliziranih ocjena rangirajući ih od

neprihvatljivih do izvrsnih. Problemi koji nastaju kod takvog načina ocjenjivanja

najčešće su: subjektivnost, nejednaka mjerila, sklonost stereotipima, neuravnoteženi

rasponi, "halo–efekt" i dr. Da bi se povećala objektivnost ocjenjivanja, uvodi se

ocjenjivanje od skupine ocjenjivača. Lošije strane tog načina ocjenjivanja su da,

pored veće složenosti i troškova, taj način smanjuje neposrednost i poznavanje

283


ocjenjivača i ocjenjivanih. Meñusobno anonimno ocjenjivanje zaposlenika rijetko se

primjenjuje u poduzećima radi solidariziranja zaposlenika, no može biti korisno u

izboru najprimjerenijih kandidata za voñenje (vodstvo). Ocjenjivanje nadreñenog od

podreñenih takoñer se rijetko primjenjuje u poslovnoj praksi, ali je prisutno npr. u

visokim školama i poslijediplomskim studijima kada studenti ocjenjuju profesore.

Kad se ocjenjuje menadžersko osoblje, tada se primjenjuje sustav opisnog

ocjenjivanja osobnih karakteristika i uz rad vezanih karakteristika. Ocjenjivane

osobne karakteristike su:

• sposobnost surañivanja s ljudima,

• vodstvo (liderstvo),

• analitičke kompetencije,

• marljivost,

• sposobnost prosuñivanja,

• inicijativnost,

• temeljitost,

• pouzdanost i dr.

Uz rad povezane karakteristike koje se ocjenjuju najčešće su:

⊳ vladanje poslom,

⊳ poznavanje tehnologije,

⊳ sposobnost koherentnog voñenja procesa,

⊳ rezultati u outputima,

⊳ racionaliziranje troškova,

⊳ uspješnost u nadzoru provoñenja planova i programa.

Problemi i teškoće koje nastaju nakon ocjenjivanja i saznanja ocjena utječu

na to da većina menadžera izbjegava opisno ocjenjivanje ili ga svodi na površni

papirni posao. Ukoliko menadžeri imaju takav stav prema ocjenjivanju, tada se ono

nastoji učiniti što bezbolnijim (i za podreñenog i za sebe) i bez diskriminacije.

Rezultati takvih ocjenjivanja mogu biti inflacija izvrsnosti, tako da je npr. više od 80%

izvrsnih, a tek ∼10% prosječnih!

Dobar sustav ocjenjivanja je nužan za svaku organizaciju, iako ga nije

jednostavno dizajnirati i uspostaviti. Programi osposobljavanja menadžera za

284


ocjenjivanje mogu pomoći samo ako su menadžeri stvarno odlučili prihvatiti i

primjenjivati razrañene koncepte ocjenjivanja.

Jedna koncepcija koja je dobro razrañena kao uporabljiv menadžerski alat

(managerial tool) jeste ocjenjivanje menadžera pomoću verificiranih ciljeva. Polazeći

od teze da je dobro definiran skup smislenih i ostvarivih ciljeva temelj za učinkovito

menadžersko djelovanje, razrañen je proces ocjenjivanja menadžera koji uključuje

postavljanje verificiranih ciljeva i praćenje rezultata prema postavljenim mjerilima.

Osnovni tijek i sadržaj procesa ocjenjivanja predstavljen je na sl. 8.5.

Uspješnost čitavog postupka bitno ovisi o tomu:

⊳ da li su postavljeni ciljevi adekvatni i konzistentni,

⊳ da li je osigurana uvjerljivost rezultata (ostvarivanja ciljeva),

⊳ jesu li tretirani čimbenici izvan kontrole menadžera koji bitno utječu na

ostvarivanje ciljeva,

⊳ da li menadžer pravovremeno revidira ciljeve u izmIjenjenoj situaciji.

Dobre strane postupka ocjenjivanja menadžera pomoću verificiranih ciljeva

vezane su za:

• motivacijske aspekte jasnih i mjerljivih ciljeva,

• mogućnost učinkovitog nadzora i kontrole,

• operativna usmjerenost (ocjenjivanje nije odvojeno od posla),

Korektivne akcije

Mjerenje rezultata prema postavljenim mjerilima

⊳ formalno svobuhvatno ocjenjivanje (godišnje)

⊳ ocjene napredovanja

⊳ ili periodične ocjene (tromjesečno ili mjesečno)

⊳ kontinuirano promatranje (dnevno)

Outputi

stvarni rezultati

Odreñivanje verificiranih ciljeva → mjerila

Inputi

Sl. 8.5 Prikaz procesa ocjenjivanja menadžera

285


• povećana objektivnost i reducirana je osobna prosudba u ocjenjivanju,

• potiče se suradnja i pozitivno ozračje nadreñenih i podreñenih.

Slabosti naznačenog postupka ocjenjivanja vezane su za:

⊳ moguće teškoće i subjektivni pristup postavljanju ciljeva,

⊳ naglašavanje kratkoročnih ciljeva,

⊳ preveliku orijentaciju na mjerljive kvantitativno izražene rezultate.

Nagrañivanje menadžera i drugih zaposlenika u organizaciji trebalo bi biti

ovisno o rezultatima i pojedinačnom doprinosu, te pravedno i pošteno. Postoji više

različitih oblika nagrañivanja (novčanog i nenovčanog) koje treba biti svrhovito

integrirano u cjelinu ili sustav nagrañivanja (SNGR):

SNGR = ( SMNG, SONG, RNGR ) (8.3)

gdje je:

SMNG – (pod)sustav novčanog nagrañivanja

SONG – (pod)sustav nenovčanog nagrañivanja

RNGR – relacije (odnosi) sustava nagrañivanja

Novčano nagarañivanje možemo dalje opisivati kao sustav koji čine različiti

oblici nagrañivanja:

SMNG = ( OPL, STP, DTR, DPR, DKV, DST, NDP, NPM, BEN, RMNG)

(8.4)

gdje je:

OPL - osnovna ili temeljna plaća,

STP - stimulativni dio plaće (ovisan o učinkovitosti u uspješnosti),

DTR - dodaci za troškove (odvojeni život, posebni uvjeti i dr.),

DPR - dodaci za rad u odreñenim uvjetima (prekovremeno, noću, pod

teškim uvjetima i dr.),

DKV - dodaci za stručne ili znanstvene kvalifikacije,

DST - dodaci za staž ili stalnost u organizaciji,

NDP - nadoknade za dopust i dr.,

NPM - novčane pomoći,

BEN - razne beneficije za menadžere (životno osiguranje, službeni

automobil i dr.),

RMNG – relacije (odnosi) izmeñu pojedinih oblika novčanog nagrañivanja kao

286


podskup od RNGR, tj.:

RMNG ⊂ RNGR .

Osnovna je plaća (OPL) temeljni oblik novčanog nagrañivanja za obavljeni

rad i zalaganje pojedinca. Ona se utvrñuje postupcima vrednovanja posla (Job

Evaluation) koji se provode kvalitativnom analizom posla (analitička i sumarna

metoda) te klasifikacijom poslova (stupnjevanje i rangiranje). Osim materijalnih

koristi, plaća i druge novčane nagrade imaju i statusno–simboličko značenje koje

govori o zasluzi pojedinca za uspješnost poslovanja. Stimulativni dio plaće (STP) je

promjenjiv i ovisi o stupnju ostvarenja povjerenih zadataka. Posebni dodaci mogu biti

vezani za stručne ili znanstvene kvalifikacije zaposlenika, radni staž ili stalnost

("vjernost") organizaciji, posebne troškove odvojenog života i dr. Novčane pomoći

zaposlenicima kao i razne beneficije za pojedince u potpunoj su ingerenciji poduzeća.

Ta nagrañivanja u funkciji su jačanja identifikacije pojedinca s poduzećem te se

prakticiraju uz prigodni ritual (uz dan poduzeća, blagdan i sl.).

Pored različitih oblika novčanog nagrañivanja pojedinaca, važni su i drugi

načini nenovčanog nagrañivanja članova organizacije koji se realiziraju kroz:

⊳ sudjelovanje (participaciju) u odlučivanju,

⊳ veću odgovornost,

⊳ bolji i zanimljiviji posao,

⊳ mogućnosti za osobni razvitak.

Pozicija u organizaciji, odnosno status i priznanje pojedinca takoñer se iskazuje

kroz:

• raskošnije opremanje radnog mjesta i ureda,

• ugledniji naziv i obavljanje prestižnijih poslova,

• osiguran prestižni parkirni prostor s imenom ili oznakom registracije

vozila,

• izdašniju podršku (računalni sustavi, telekomunikacijski ureñaji i sl.),

• dodjeljivanje tajnice, tajnika i dr.

Nagrañivanje menadžera, posebice vrhovnih menadžera, sve više se provodi

po posebnom sustavu u kojem se uvode:

⊳ bonusi,

287


⊳ prodaja ili davanje dionica,

⊳ posebni oblici životnog i drugog osiguranja,

⊳ davanje na korištenje kuće i automobila i sl.

Budući da ukupna uspješnost svake organizacije presudno ovisi o

uspješnosti menadžera važno je osigurati takovo nagrañivanje koje će stimulirati

menadžere, ali neće biti nepravedno u odnosu na druge kreativne (nemenadžerske)

kadrove.

8.3. OSOBNI RAZVITAK MENADŽERA

Ljudi rade ponajprije da bi si omogućili preživljavanje, a potom i

unapreñenje sadržaja ili kvalitete života. Neki menadžeri i drugi poslu predani

pojedinci "žive da bi radili", no ipak većina članova organizacije "rade da bi preživjeli

ili kvalitetnije živjeli". Mnoge prigode za uspješan osobni razvitak ili karijeru mogu se

naći na poslu koji čovjek zna i umije uspješno obavljati. No, nije dovoljno biti

učinkovit i uspješan u svom djelokrugu poslova, potrebno je da tu učinkovitost i

uspješnost vide drugi i da se ona iskoristi za organizacijsku uspješnost i razvitak.

Za razumijevanje kompleksa osobnog razvitka važno je poznavati osnovne

faze ili životne periode i pripadajuća dominantna ponašanja. U tom kontekstu

moguće je identificirati deset tipičnih životnih razdoblja [61]:

⊳ razdoblje osamostaljivanja (starost 16 – 22 godine)

⊳ razdoblje sazrijevanja (22 – 29 godina)

⊳ prijelazno razdoblje (29 – 33 godine)

⊳ razdoblje stabiliziranja (33 – 40 godina)

⊳ razdoblje "krize srednjih godina" (40 – 45 godina)

⊳ "najbolje godine" (45 – 50 godina)

⊳ razdoblje životnog preispitivanja (50 – 55 godina)

⊳ "pozne srednje godine" (55 – 60 godina)

⊳ umirovljenje (60 – 65 godina)

⊳ jesen življenja.

288


U razdoblju osamostaljivanja (16–22 godina života) čovjek se postupno

osamostaljuje, završava školovanje i pokušava se prvi put zaposliti (u stalni radni

odnos). Nastoji dokazati da može živjeti sam, bez roditeljske skrbi. Zapošljavanje je

prije svega izvor prihoda nužan za neovisnost, karijera je u drugom planu.

U razdoblju 22–29. godine života čovjek sazrijeva, oblikuje veze i mnogi se

žene. Profesionalno se uže usmjerava i vezuje uz organizaciju, počinje razmišljati o

osobnom razvitku i karijeri. Prijelazno razdoblje traje obično izmeñu 29. i 33. godine

života kada mnogi dvoume o osobnoj uspješnosti i razvitku. Ukoliko se ne ostvaruju

planovi, čovjeka hvata nemir. Mnogi mijenjaju posao, organizaciju ili čak sele u drugu

državu.

U razdoblju stabliziranja (33–40 godina) čovjek se čvršće vezuje uz profesiju

i više se posvećuje karijeri i/ili užoj zajednici (obitelji). Radeći na osobnom razvitku i

karijeri, traži pokrovitelja u organizaciji koji će mu pokazati ili omogućiti put prema

gore. Većina ljudi smatra da je potrebno osobne kvalitete i uspješnost iskazati do 40.

godine.

"Kriza srednjih godina" obično dolazi u razdoblju 40–45. godine. Čovjek

shvaća da "mladenački ciljevi" neće biti ostvareni, tako da se većina preorijentira na

druge ciljeve. Za neke to može biti neugodan udarac. Razočarani pojedinci okreću se

veselijem društvu ili reagiraju neobičnim ponašanjem za svoje godine (glede

oblačenja i sl.).

Razdoblje 45–50. godine često se naziva "najboljim godinama".

Preusmjeravanja i promjene ciljeva su završene, većina zrelo nastupa na odabranom

putu. Stara poznanstva se obnavljaju na "novoj" razini, te sklapaju nova. Nastup

petog desetljeća života (50–55. godine) većina ljudi dočekuje smirena i zrela,

postavljajući si pitanja o dostignućima tijekom tridesetih i četrdesetih godina. Za

neke pojedince to može biti krizno razdoblje – ukoliko tu krizu nisu prevladali prije

desetak godina.

Pozne srednje godine (55–60) predstavljaju obično mirnije razdoblje. Nemir

i dvojbe zamjenjuje zrelo mudro postupanje. Za pojedince koji su sačuvali mladalački

duh i poletnost to mogu biti vrlo uspješne godine. Većina ljudi u tim se godinama

miri s onim što je postigla i priprema se za završetak karijere.

U razdoblju 60–65. godine ljudi se počinju pripremati za mirovinu i povlače

iz većih napora. Čovjek razmišlja o sebi i preñenom putu. Neki se vesele što

289


napuštaju organizaciju i obveze, dok su drugi više izgubljeni i ne znaju se pomiriti s

novim položajem. nakon 65. godine većina ljudi se povlači iz aktivnog djelovanja i

uživa u slobodnom vremenu. Mnogi imaju materijalne i zdravstvene tegobe. Stečena

životna mudrost može biti uporabljena kroz obzirno mentorstvo prema mlañim.

Iz naznačenog pregleda nekih temeljnih značajki pojedinih životnih razdoblja

mogu se izvući važni zaključci glede ponašanja ljudi u organizaciji i za planiranje

osobnog razvitka ili karijere. Pri tomu treba stalno imati na umu da su ljudi vrlo

kompleksna i raznolika bića te da na njihova ponašanja mogu bitno utjecati promjene

u vanjskom okruženju, ratna stradanja, promjena društvenog i gospodarskog sustava

i dr.

Uspješan osobni razvitak ili karijera u pravilu treba ovisiti o sposobnostima

pojedinca, uloženim naporima i iskorištenju prilika. No, napredovanje u

organizacijskoj hijerarhiji vrlo često ne ovisi o sposobnostima, naporima niti

uspješnosti pojedinca, pogotovo ne u organizacijama koje nemaju sustave

ocjenjivanja menadžera niti su izloženi eksternoj (tržišnoj) verifikaciji. U njima se

može dogoditi čak i "negativna selekcija" kada (nesposobni) pojedinci na vrhu

sprječavaju napredak različitim postupcima, intrigama i spletkama.

U analizi odnosa uspješnosti pojedinaca i izgleda za napredovanje može

nam koristiti matrica prikazana na sl. 8.6. Zaposlenici su tu svrstani u četiri

podskupine koje odražavaju stanje u većini organizacija.

"Dobri djelatnici" predstavljaju onu skupinu djelatnika koju karakterizira

velika sadašnja uspješnost i mali izgledi za napredovanje. Oni čine jezgru menadžera

i stručnjaka u organizaciji. Razlozi njihova nenapredovanja su:

⊳ organizacijsko okruženja ili situacija u organizaciji,

⊳ osobni (sposobnost, prezauzetost redovitim poslovima...),

⊳ formalna (ne)kvalifikacija.

"Zvijezde" karakterizira velika sadašnja uspješnost i visoki izgledi za

napredovanje. To su rijetki pojedinci o kojima organizacija mora posebno skrbiti,

omogućiti im usavršavanje, angažiranje i napredovanje u interesu organizacije.

Naziv "skorojevići" odnosi se na skupinu djelatnika koji imaju malu sadašnju

uspješnost, ali visoke izglede za napredovanje. Većinom su to početnici, sposobni i

talentirani, ali bez iskustva i posebnih znanja potrebnih za menadžment. Organizacija

290


Izgledi za napredovanje

Sadašnja

uspješnost

treba odgovarajućim programima i testovima utvrditi njihove stvarne potencijale i

moguće uloge u organizaciji.

"Ostali djelatnici" predstavljaju većinu u svakoj organizaciji. Njihov osobni

razvitak u pravilu je vezan za uspješno obavljanje postojećih poslova, bez većih

izgleda za napredovanje u organizacijskoj hijerarhiji.

Velika "Dobri djelatnici"

jezgro menadžera i stručnjaka

"Zvijezde"

rijetki pojedinci

Mala

"Ostali djelatnici"

većina u svakoj organizaciji

"Skorojevići"

većinom početnici, sposobni ali neiskusni

Mali Visoki

Sl. 8.6. Odnosi sadašnje uspješnosti i izgleda za napredovanje pojedinaca

Napredovanje u organizacijskoj (menadžerskoj) hijerarhiji ne mora značiti

jedini niti najbolji put osobnog razvitka. Razvitak u okviru struke prvenstveno je

vezan uz sadržaj, znanja i vještine, a ne uz formalno više pozicije. Napredovanje

prema gore ne mora biti garancija za veće osobno zadovoljstvo i uspješnost.

8.4. CASE STUDY: Potrebna znanja i vještine logističkog menadžera više razine (empirijska istraživanja)

291


Istraživanja su provedena na reprezentativnom uzorku logističkih

menadžera više razine (senior–level) u SAD i prezentirana u časopisu Int. Journal of

Physical Distribution & Logistic Menagement Vol.28, No.4. Oko 90% ispitanika imalo

je fakultetsku naobrazbu (bachelor's degree), od čega je tek ∼10% iz područja

transporta ili logistike te najviše (∼50%) iz poslovno–orijentiranih područja. Profil

ispitanika u osnovi je predstavljen tablicom 8.1. Ispitivanjem su bile obuhvaćene

kompanije različitih veličina, pri čemu je najviše bilo velikih kompanija sa prihodima

iznad 1 mlrd US$ /godišnje.

I Starost (godina)

20 – 29 30 – 39 40 – 49 50 – 59 > 59

%

2,3 20,0 49,2 27,0 1,5

II Obrazovanje

Viša/visoka škola Fakultet Magisterij

7 52,7 40,3

III Radno iskustvo (staž)

< 1 godina 1 – 5 godina 6 – 10 godina 11 – 15 godina 16 – 20 godina > 20 godina

5,4 20,0 21,5 13,8 13,1 26,2

IV Naziv radnog mjesta

Predsjednik/potpredsjednik c. Direktor Menadžer niže razine Specijalista

10,9 47,3 39,4 2,4

Tablica 8.1. Profil ispitanika

Znanja i umijeće klasificirana su u tri područja: poslovna, logistička i opća

menadžerska znanja i umijeća kako je to prikazano u tablicama 8.2, 8.3 i 8.4. Za

292


ocjenu relevantnosti pojedinih predmetnih znanja i vještina relevantnih za logističkog

menadžera rabljena je skala s pet stupnjeva gdje je:

0 = nema važnosti

4 = max važnost.

Rang Predmetno područje (topic) Srednja ocjena

Stupanj značenja

1. 2. 3. 4. 5.

Transport i logistika (T) Opća poslovna administracija (T) Upravljanje ljudskim resursima (T) Poslovno dopisivanje (NT) Informacijski sustavi (T)

3,59 3,33 3,12 3,12 3,00

veliko značenje

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Strategijski menadžment (T) Poslovna etika (T) Mikroekonomika (NT) Računovodstvo (T) Financije (T) Nabava (T) Radni odnosi (T) Operacijska istraživanja (T) Marketing (T) Organizacijska psihologija (NT) Poslovna statistika (T) Makroekonomija (NT) Proizvodnja (T) Meñunarodno poslovanje (T) Računalstvo (NT) Poslovanje i državna uprava Poslovno pravo (T) Poslovanje i društvo (T)

2,96 2,93 2,87 2,82 2,72 2,64 2,52 2,46 2,46 2,39 2,38 2,32 2,31 2,29 2,28 2,14 2,14 2,11

srednje značenje

24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

Odnosi s javnošću – PR (NT) Industrijsko inženjerstvo Ekonomska geografija Industrijska sociologija Povijest poslovanja (T) Osiguranje Govorništvo Civilno inženjerstvo Strani jezici Urbano i regionalno planiranje

2,10 1,85 1,76 1,74 1,67 1,46 1,42 1,42 1,22 1,21

manje značenje

Tablica 8.2. Poslovna znanja/vještine

293


Rang Predmetno područje (topic) Srednja ocjena Stupanj

značenja 1. 2. 3. 4.

Korisničko usluživanje Upravljanje prometom/transportom Inventure Skladišno poslovanje

3,65 3,36 3,23 3,05

veliko

značenje

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Komunikacija u distribuciji Predviñanje potražnje Obrada narudžbi Transportna regulativa Rukovanje materijalima Planiranje proizvodnje Meñunarodna logistika Kupovanje Lociranje kapaciteta Pakiranje Recikliranje Praćenje zaposlenika Rezervni dijelovi

2,92 2,86 2,78 2,76 2,70 2,69 2,66 2,65 2,61 2,31 2,26 2,18 2,14

srednje značenje

18. Zaštita 1,95 manje značenje

Tablica 8.3. Logistička znanja/umijeća

Tablicom 8.2 predstavljeni su sumarni rezultati odgovora ispitanika koji su

ocjenjivali značenje 33 predmetna područja vezana za poslovna znanja i umijeća.

Prema odgovorima ispitanika, najznačajnija su poslovna znanja i umijeća vezana za

transport i logistiku (prosječna ocjena 3,59) što odražava shvaćanje o potrebi za tim

znanjima od menadžera koji najčešće nemaju formalno obrazovanje o tom području.

U kategoriju velikog značenja (ocjene >3,00) takoñer ulaze opća poslovna

(administrativna) znanja (general business administration), upravljanje ljudskim

resursima (human resource management), umijeće poslovnog dopisivanja i znanja o

informacijskim sustavima. Prema mišljenju ispitanika manje su značajni strani jezici i

urbano/regionalno planiranje.

294


Rang Predmetno područje (topic) Srednja ocjena Stupanj značenja

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Integritet osobe (P) Motiviranja (T) Organiziranja (T) Planiranja (T) Rješavanja problema (T) Efektivnost govorne komunikacije (T) Sposobnost prilagodbe (T) Samomotivacija (P) Efektivnost pisane komunikacije (T) Menadžerska kontrola (T) Sposobnost nagovaranja (NT) Entuzijazam (P) Interpersonalne ekspertize (T) Sposobnost delegiranja ovlasti (T) Samopouzdanje (P) Umijeće sustavskog promišljanja Umijeće nadziranja (T) Umijeće slušanja (NT) Umijeće pregovaranja (NT) Umijeće voñenja tima (NT) Umijeće analitičkog rezoniranja (NT) Umijeće obučavanja podreñenih (T) Ustrajnost (P) Umijeće prezentiranja izvješća (NT)

3,79 3,74 3,73 3,71 3,64 3,61 3,61 3,61 3,57 3,57 3,52 3,51 3,49 3,49 3,49 3,48 3,45 3,43 3,39 3,38 3,22 3,19 3,12 3,01

veliko značenje

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

Uočavanje prijetnji/prilika u okr. (NT) Odnos prema mlañima (P) Operativna znanja Navike oblačenja (P) Kvantitativne ekspertize (NT) Vanjska osobnost (P) Računalske ekspertize (NT)

2,98 2,85 2,77 2,75 2,70 2,68 2,45

srednje značenje

32. Strani jezici 1,25 manje značenje

Tablica 8.4. Menadžerska znanja/umijeća

T – tradicionalna znanja/umijeća

NT – netradicionalna znanja/umijeća

295


P – osobno

Procjene značenja logističkih znanja i umijeća dane su u tablici 8.3.

Ispitanici su ocjenjivali 18 predmetnih (funkcionalnih) područja logistike, pri čemu su

četiri svrstana u kategoriju velikog značenja, a samo jedno je prosječno ocijenjeno

kao manje značajno. U poreñenju s prijašnjim istraživanjima, evidentan je pomak

interesa od intrafunkcionalnog prema interfunkcionalnom. Visoko pozicioniranje

korisničkog usluživanja (customer service) pokazuje da većina logističkih menadžera

više razine prihvaća ulogu te funkcije kao ključne spone logistike i marketinga.

Tradicionalna logistička znanja i umijeća vezana za upravljanje prometom i

transportom (traffic and transportation management), inventure (inventory control) i

skladištenje (warehousing) takoñer su od velikog značenja – prema mišljenju

ispitanika (prosječna ocjena 3,00). Raspon rangiranja rukovanja materijalima

(materials handling) i pakiranja (packing), koji su prema ocjenama pozicionirani na 9.

i 14. mjesto, takoñer je indikativan budući da su u klasičnim udžbenicima te

aktivnosti u pravilu objedinjeno tretirane.

Tablicom 8.4. predstavljeno je pozicioniranje 32 predmetna područja

menadžerskih znanja, umijeća i osobnih vještina prema procjenama ispitanika.

Najznačajniji je integritet osobe (personal integrity) koji uključuje poštenje i etičko

ponašanje (prosječna ocjena 3,79). Visoko pozicioniranje tog osobnog kvaliteta

povezano je s interfunkcionalnom koordinacijom i uključivanjem logističkih

menadžera više razine u povjerljive i za firmu osjetljive informacijske tijekove. Prema

mišljenu ispitanika, za logističke menadžere, takoñer su vrlo značajna klasična

menadžerska znanja i umijeća motiviranja, organiziranja i planiranja. Kao manje

značajna znanja i umijeća (za senior–level menadžere) obuhvaćaju kompjutorska

umijeća i kvantitativne ekspertize, premda ta znanja mogu biti vrlo značajna za

menadžere srednje i niže hijerarhijske razine.

Sumarna analiza rezultata istraživanja pokazuje da ispitanici daju visoki

prioritet menadžerskim kvalitetama, znanju i umijeću budući da je 75% ocjena u tom

području iznad 3,00. S druge strane, svega pet od 33 predmetnih područja u okviru

poslovnih znanja (umijeća), te četiri od 18 logističkih aktivnosti ulaze u kategoriju

vrlo značajnih (prosječna ocjena >3,00). Iz toga se može izvući zaključak da su za

logističkog menadžera više razine mnogo značajnije menadžerska znanja, umijeća i

296


kvalitete negoli opća poslovna i logistička (tehničko–tehnološka) znanja i umijeća.

Formalna statistička analiza prikupljenih podataka (F–statistika) potvrñuje tu tezu.

Relativno veliki broj čimbenika uključenih u istraživanje omogućuje da se prikupljeni

podaci iskoriste za faktorsku analizu.

9. KONCEPCIJA I IMPLEMENTACIJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA

9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5.

POJAM I OPĆA ODREðENJA MARKETINGA KONCEPCIJA I ZNAČAJKE TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA MODELIRANJE TM-MIXA 9.3.1. Definiranje metamodela TM-mixa 9.3.2. Formalizacija i ekspertne procedure ISTRAŽIVANJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA 9.4.1. Pojam i vrste istraživanja TM-a 9.4.2. Istraživanja TM-a u području transportnih i telekomunikacijskih usluga 9.4.3. Proces istraživanja tehnologijskog marketinga 9.4.4. Dizajniranje istraživanja TM-a PRIMJER RAZRADE ISTRUMENTARIJA TM-MIXA 9.5.1. Modeliranje TM-mixa za ponudu telekomunikacijskih usluga 9.5.2. Proizvod/usluga (P1) 9.5.3. Cijena/tarife (P2) 9.5.4. Putovi prodaje i distribucije (P3) 9.5.5. Promidžbene aktivnosti (P4) 9.5.6. Dodatni instrumentarij uslužnog marketinga

298

302

311 311 313

322 322

327 332 336

341

341 343 346 352 357 365

299


9.1. POJAM I OPĆA ODREðENJA MARKETINGA

Djelovanje transportnih i telekomunikacijskih poduzeća u kompetitivnom

tržišnom okruženju imperativno nalaže odgovarajuću marketinšku osposobljenost

svih menadžera, ali i drugih zaposlenika koji imaju ulogu "marketinških agenata" u

izravnim kontaktima s korisnicima. Zapostavljanje marketinga i minorizacija njegove

uloge (svoñenjem na promotivne aktivnosti i sponzorstva) u praksi nije rijetkost.

Negativne posljedice takove orijentacije dugo vremena mogu biti prikrivene

monopolskom zaštitom, no pojavom i rastom konkurencije propusti postaju očigledni

i bivaju sankcionirani od korisnika. Takovih slučajeva u našem okruženju ima dosta

tako da su autori smatrali potrebitim uvrstiti posebno poglavlje o marketingu –

napose tehnologijskom marketingu.

Riječ marketing etimološki je anglosaksonskog porijekla. Nastaje kao

složenica od "market" (engl. tržište; trženje; trg; stavljanje na tržište) i sufiksa "ing"

koji ima različita značenja. Unatoč pokušajima, ne ostvaruje se uspješan prijevod tog

termina na druge jezike.

Premda je pojam marketinga vezan za tžište i/ili trženje, ne možemo te

pojmove poistovjećivati. Trženje ima svoju povijest od gotovo deset tisuća godina (u

Europi → četiri tisuće godina), dok marketing započinje svoj životni vijek u 20.

stoljeću u SAD. Nije sporno da pojedini elementarni sadržaji imaju dužu povijest, no

tu još nije dostignuta "kritična masa" integracije i osmišljenja da bismo mogli govoriti

o marketingu. Tržište je pojam vezan za susretanje ponude i potražnje što se

najčešće proučava s ekonomskog i organizacijsko-regulativnog motrišta. Tržište

možemo interpretirati kao strukturu razmaka i/ili proces kojim se rješava problem

razmaka ("gap") izmeñu proizvoñača i potrošača u četiri dimenzije: vremenske,

prostorne, perceptivne i vlasničke razdvojenosti.

Za razumijevanje marketinga nužno je poznavanje temeljnih pojmova:

potreba, želja, potražnje i procesa tržišne razmjene. Početna točka jesu čovjekove

potrebe i želje koje se kreću u široku rasponu od osnovnih životnih potreba do

zahtijeva u prometu, edukaciji ili zabavi. Važna je distinkcija izmeñu potreba, želja i

potražnje. Potražnja predstavlja želje za specificiranim proizvodima koji su

300


raspoloživi, pri čemu su želje podržane platežnom sposobnošću. Potreba ponekad

nije jasno identificirana ili predstavlja problem koji treba riješiti kreiranjem i ponudom

odreñenog proizvoda kao fizičkog dobra ili usluge.

U pojašnjenju pojma marketing, važno je uočiti da sam termin marketing

poprima različita značenja ovisno o kontekstu promatranja. Osnovna značenja su:

• znanstveno područje (disciplina),

• marketing koncepcija,

• poslovna funkcija,

• ekonomski proces.

Kao znanstveno područje (disciplina) marketing istražuje aktivnosti, metode

i postupke koji omogućuju efektivnost i efikasnost razmjene te usklañivanje

proizvodnje i potrošnje. Znanstveni razvoj marketinga obilježen je empirijsko-

induktivnim pristupom i interdisciplinarnošću. Marketing se u početku oslanja na

pozajmice koncepata i metoda iz drugih povezanih znanstvenih disciplina

(ekonomike, organizacije i menadžmenta, psihologije, operacijskih istraživanja,

tehničkih disciplina i dr.). Vremenom raste udio vlastitih doprinosa i postiže se sve

veća interna konzistentnost koncepta i metoda razvijenih u marketingu i posuñenih iz

drugih diciplina.

Marketing koncepcija je načelan stav, temeljno usmjerenje i doktrina

organizacije (profitne ili neprofitne) prema svojoj ulozi u gospodarstvu i društvu.

Marketing koncepcija poduzeća znači usmjerenost ka zadovoljenju identificiranih

potreba okoline (grañana, gospodarskih subjekata, društva) za odreñenim

proizvodima/uslugama, uz ostvarenje ciljeva poslovanja (stvaranje vrijednosti,

dobitak, rast...). U neprofitnim organizacijama marketing koncept i njegova primjena

omogućuju efikasnije rješavanje društvenih problema i poboljšano funkcioniranje

organizacija.

Marketing kao poslovna funkcija unutar poduzeća ili druge organizacije

može biti različito organiziran i prisutan u poduzećima. U nizu tvrtki teško je sve

djelatnosti marketinga potpuno integrirati u jedan sektor ili odjel. Konkretna pozicija i

aktivnost marketing funkcije u poduzeću ovisi o prihvaćenoj poslovnoj koncepciji

djelatnosti tvrtke i osposobljenosti djelatnika u marketingu.

Razvoj marketinške misli i prakse ima evolucijski karakter i odigrava se u 20.

stoljeću. Prema R. Bartelsu, pojam marketing počinje se koristiti u vremenu 1900-

301


1910. godine. Prije toga se govorilo općenito o trgovanju (trženju) i komercijali. Prvi

sveučilišni kolegij iz područja marketinga ("Marketing proizvoda") uveden je 1905. na

Sveučilištu Pensilvanija, dok je prvi kolegij "Marketing" uveden na Harvardu 1914.

godine. Prvi marketinški odjeli u poduzećima pojavljuju se 1911. godine. Značajniji

prodor i prihvaćanje marketing koncepcije u poslovanju poduzeća nastaje u drugoj

polovici stoljeća, posebno u SAD i razvijenim zemljama. Razvoj marketing misli i

njeno teorijsko uobličavanje bilo je usko vezano uz praksu. Sve do 60-ih godina

marketinški teorijski doprinosi imaju dominantno deskriptivni karakter i predstavljaju

empirijski usmjerena istraživanja. Bile su potrebite opsežne empirijske studije i

mukotrpni rad da bi se došlo do prihvatljivih uopćavanja kao teorijskih doprinosa.

Postavljala su se pitanja da li marketing uopće može biti znanost, ili je pak samo

"vještina". Postojanje definiranog predmeta istraživanja, pojmova, hipoteza i metoda

istraživanja potvrñuje znanstvenu legitimnost.

Interdisciplinarni pristup ključno je doprinio da se marketing razvija sve više

od vještine prema znanosti. Budući da se marketing najprije pojavio kao dio

mikroekonomije te da su prvi autori bili ekonomisti, bila je "normalna" uska

povezanost marketinga sa ekonomijom. U istraživanju ponašanja kupaca koristile su

se koncepcije biheviorističkih disciplina uz primjenu kvantitativne analize (regresija,

korelacija i dr.). Utjecaj tehničkih disciplina bio je prisutan, ali znatno manje nego

danas. Uz pozajmljivanje metoda i koncepcijskih rješenja iz drugih znanstvenih

disciplina, marketing je i sa svoje strane uzvraćao korisnim doprinosima. Posebno

uspješnu povezanost marketing je izgradio s menadžmentom, odnosno kompleksom

MS & 0R (Management Science & Operations Research).

Čvrsta empirijska orijentacija i odanost marketinškog "znanstvenog društva"

logičko-empirijskoj paradigmi sputavala je razvoj marketing misli (teorije). Potreba za

znanjem koje će opstati i kad se odvoji od praktične primjene nije bila dovoljno

akceptirana. Zbog toga nije izgrañena supstantivna teorija marketinga koja bi na

višoj razini apstrakcije omogućila osnovno teoretiziranje sa uzročnim analizama,

povezanim generalizacijama i formalizacijom. Držimo da je takovu osnovnu

marketinšku znanost, odvojenu od (pod)disciplina usmjerenih na rješavanje problema

u odredenim problemskim područjima, potrebno i moguće graditi sustavnim

pristupom.

Preispitivanje i adaptacija marketinga u smislu njegova "produbljivanja" i

302


"proširivanja" obilježava evoluciju marketinga unazad desetak godina. Dijelom je to

odgovor na kritike marketinga (konzumerizam i dr.), no većim dijelom se radi o

prilagodbi marketinga (koncepta, pristupa, osmišljenja) novim zahtjevima i

potrebama okoline. Rapidne adaptacije marketinga odnose se na širenje marketinga

u poslovnom sektoru (uvoñenje marketinga u uslužnim tvrtkama, transportu,

komunikacijama, bankama i dr.) i "neprofitnom" sektoru (sveučilišta, bolnice, muzeji,

javne službe, vojska, vladini programi...). Koncept "Customer Relationship

Marketinga" → CRM u osnovi odražava bazičnu marketinšku ideju o potrebi razvoja

dugoročnih odnosa s korisnikom rabeći pritom rastuće mogućnosti informacijskih

tehnologija.

9.2. KONCEPCIJA I ZNAČAJKE TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA

Poznavanje i razumijevanje osnova marketinga nužan je, ali ne i dovoljan,

preduvjet za proučavanje i primjenu tehnologijskog marketinga (TM). Dodatni

zahtjevi tehnologijskog marketinga odnose se na tehničku i/ili tehnološku

kompetentnost i sustavni (logistički) pristup. Nisu u pitanju uska specijalistička znanja

pojedinih tehničkih disciplina, nego potrebno sustavno razumijevanje tehnologije i

tehnike u rješavanju stvarnih problema korisnika, odnosno kupaca. Neizgrañenost

osnovne supstantivne teorije i metodologije marketinga bitno otežava pristup, jer se

tada marketing sagledava u pravilu kroz koncept, metode i instrumentarij

"tradicionalnog marketinga".

Tradicionalni marketing ima izvorište u razvijenom tržištu potrošnih dobara,

prvenstveno pakiranih (trajnih) proizvoda široke potrošnje. Pretpostavlja se

konkurencija više proizvoñača ("marki" proizvoda), potpuno konkurentski sustav

distribucije te razvijeni mediji putem kojih proizvodači utječu na veliki broj "sitnih"

nepoznatih kupaca. Kroz instrumentarij marketing-mixa (koncept "4P"), proizvoñači

nastoje zadovoljiti potrebe korisnika i tako ostvariti profit. Koncept, metode i modeli

"tradicionalnog" marketinga verificirani su u praksi brojnih poduzeća na razvijenim

303


tržištima (prvenstveno sjevernoameričkim i zapadnoeuropskim)1.

Praksa propulzivnih kompanija "visoke tehnologije" (telekomunikacije,

računalska tehnika, transportni sustavi i dr.) pokazuje da tradicionalni marketeri sa

standardnim profilom znanja i osposobljenosti "nisu kompetentni" obavljati važne, u

osnovi marketinške djelatnosti. Oni bivaju "marginalizirani" u područje promotivnih

aktivnosti ili kao pomoć prodaji. Istovremeno, razvoj novih proizvoda/usluga, razradu

procesa i ostale marketinške poslove obavljaju i vode kvalitetni inženjeri bez ikakve

sustavne marketinške edukacije i osposobljavanja!

Sazrijevanje ideje i potrebe za tehnologijskim marketingom eksplicitno ili

implicitno je prisutno u gotovo svim tehnički (High-Tech) intenzivnim kompanijama,

uključivo i organizacije koje se klasično tretiraju kao "prirodni monopol"

(telekomunikacijski mrežni operateri, željeznica i dr.). Proizvoñači High-tech opreme

u pravilu su izloženi snažnoj konkurenciji, tako da su prisiljeni primjenjivati barem

neke elemente marketinga iz repertoara tradicionalnog i "industrijskog" (business- to

– business) marketinga. U području ponude High-tech usluga (informacijskih,

telekomunikacijskih i dr.) najviše je izražen nedostatak adekvatne koncepcije

instrumentarija djelovanja. Rezultat toga je neefektivno djelovanje i propuštanje

prilika tako da se veliki potencijali rasta i razvoja tek djelomično koriste. Koliki su

potencijali rasta, najbolje se potvrñuje uvoñenjem konkurencije u odreñenom

poslovnom području (npr. pokretnu telefoniju i sl.).

Razvoj tehnologijskog marketinga važno je sagledati u kontekstu širih

napora prema koncepcijskoj i sadržajnoj adaptaciji marketinga. U pitanju su

nastojanja za proširenjem i/ili produbljenjem marketinga pod utjecajem znanstveno-

tehnološkog progresa i nastajanja "informacijskog doba". Iz navedenog moguće je

postaviti slijedeću tvrdnju koju valja detaljnije elaborirati te empirijski verificirati:

Tehnologijski marketing predstavlja suštinsku prilagodbu koncepcije,

metoda i instrumentarija djelovanja marketinga u okolini koju karakterizira

znanstveno-tehnološki progres i nastajanje "informacijskog društva".

Tijek evolucije marketinga koji govori u prilog tvrdnji pokušat ćemo sažeto

1 O tomu postoje kvalitetni opisi u desetinama udžbenika marketinga i brojnim člancima objavljenim u marketinškim časopisima: Marketing (USA), Marketing Journal, Management Science, Journal of Marketing Research, European Journal of Marketing, Advertising Age, Journal of Advertising Research, Journal of Consumer Research i dr.

304


prikazati u nastavku. Marketing je prošao svoju "embrionističku fazu" u prvoj polovici

ovog stoljeća, da bi u fazu "samodokazivajućeg rasta" ušao izgradnjom marketinga

(tradicionalnog marketinga) kao deskriptivne znanosti (nauke), te kao normativne

znanosti u "Marketing menadžmentu". Tehnologijski marketing možemo promatrati

kao temeljitu koncepcijsku prilagodbu marketinga ili pak posebno područje

marketinga.

Posebna područja marketinga predstavljaju širenje područja primjene

marketinga uz uvažavanje specifičnosti područja, ali bez stvaranja novog koncepta i

instrumentarija djelovanja. Značajna adaptacija marketinga učinjena je ureñenjem i

razradom koncepcija uslužnog marketinga (Services Marketinga), "business-to-

business" marketinga, "društvenog marketinga" (Societal Marketing), odnosno

"marketinga neprofitnih organizacija" (Marketing for Non-profit Organizations).

Pretpostavljajući postojanje bazičnog jezgra marketinške misli (core conception),

izdvojene iz tradicionalnog marketinga, možemo pratiti razvoj marketinga prema

tehnologijskom marketingu kao posebnom području marketinga ili suštinskoj

adaptaciji marketinga za "informacijsko društvo".

Koncepcijom tehnologijskog marketinga izražava se temeljna zamisao,

shvaćanje, doktrina i način razmatranja pojava obuhvaćenih tehnologijskim

marketingom. Koristimo pri tome slijedeću definiciju tehnologijskog marketinga:

Definicija 9.1: Tehnologijski marketing (TM) je koncepcijsko shvaćanje

(metamodel) i sustav aktivnosti koji omogućuje efikasno i efektivno povezivanje

ponude i potražnje za tehničko-tehnološki intenzivnim proizvodima i/ili uslugama.

Dimenzije duž kojih djeluje tehnologijski marketing su marketinške i

tehnološke – najčešće vezane za konkretno područje primjene (granu, sustav).

Prostor djelovanja TM zahvaća teorijsko i praktično područje koje je do sada bilo tek

djelomično tretirano od različitih disciplina, bez sustavne integracije i teorijskog

(koncepcijskog) osmišljavanja. Zahavaljujući bazičnoj interdisciplinarnosti marketinga

te razvoju inženjerskih disciplina, kao što su tehnologije prometa (transportne i

telekomunikacijske usluge) i sustavno inženjerstvo, postoje znanstvena uporišta za

razvoj TM. Pored "pozajmica" iz drugih znanstvenih disciplina, TM razvija vlastitu

koncepciju, metode i sadržaj dolazeći do spoznaja najčešće kroz empirijsko-

305


induktivno istraživanje gospodarske prakse (metode Case Study, Field Research,

Desk Research i dr.). Iz prikupljenog materijala i sustavne analize dolazi se do

spoznaja o pojavama, njihovoj povezanosti i zakonitostima – što daje osnovu

deduktivnim istraživanjima i sintezi.

Potreba za TM-om odraz je aktualnih promjena makrookoline uzrokovanih

znanstveno-tehnološkim progresom i nastajanjem "informacijskog doba". Upravo je

priroda gospodarskih i razvojnih problema današnjice (krajem 20. st. i početkom 21.

st.) izabrala transportne, informacijske i telekomunikacijske tehnologije (ITT) kao

ključne i "osposobljavajuće" tehnologije. Pod utjecajem tih i drugih

visokotehnologijkih područja (grana), dogaña se promjena vladajućeg "tehno-

ekonomskog" stila i ostvaruje prijelaz od klasičnog industrijskog makrosustava prema

"revitaliziranom industrijskom" i informacijskom makrosustavu.

Rapidna adaptacija marketinga logičan je marketinški odgovor na zahtjeve i

potrebe okoline (makro i mikrorazine). Budući da tradicionalni marketing, niti neki

drugi koncepti, ne mogu sustavno tretirati osnovnu maticu promjena u makrookolini,

to je rastuća potreba za konceptualizacijom i primjenom TM-a unutar i izvan

tehničko-tehnološki intenzivnih sustava i grana.

Koncepcija TM-a teorijski je model koji treba omogućiti dogradnju "temelja"

marketinga (opće marketinške teorije) tako da marketing obuhvati prostor u kojem

će se u budućem vremenu morati kretati. Ključna je paralelna kompozicija

marketinga i tehnologije tako da bazična interdisciplinarnost marketinga dalje

evoluira prema većem uključivanju tehnologijskih disciplina i to onih sadržaja koji su

relevantni za TM.

Temeljna zamisao koncepcije TM-a dijelom je ilustrirana prikazom na sl. 9.1.

U skladu sa općom marketinškom koncepcijom, korisnik i zadovoljenje njegovih

potreba (rješavanje problema) u fokusu je čitavog sustava aktivnosti. Ostvarenje te

zadaće danas zahtijeva snažnu integraciju marketinga i tehnologije. To je već

praktično verificirano nizom svježih empirijskih spoznaja u području informacijskih,

telekomunikacijskih i transportnih tehnologija. Rezultat sustavnih aktivnosti

tehnologijskog marketinga na mikrorazini (poduzeće) bit će zadovoljavajući profit i

stabilan rast, a na makrorazini efektivno korištenje raspoloživih resursa i održiv

razvoj.

306


Sl. 9.1. Pojašnjenje koncepcije tehnologijskog marketinga

Marketinški inputi odnose se na marketinška znanja i vještine, kao iz opće

teorije marketinga, tako i iz marketing menadžmenta i dosad razvijenih posebnih

područja marketinga (Industrial Marketing, Services Marketing i dr.). Tehničko-

tehnološki inputi ovise o kojem se području radi (proizvodnja High-tech proizvoda,

telekomunikacijske usluge, usluge zračnog prometa i sl.). Integracija marketinških i

tehnoloških inputa postavlja posebne zahtjeve pred stručnjake i menadžere koji

trebaju omogućiti efektivnu efikasnu asocijaciju:

( M || T ) → TM (9.1)

Sl. 9.2. Prednosti integracije marketinških i tehnoloških inputa (napora)

Marketinški inputi

Tehnički / tehnološki

inputi

Integrirani TM napor (TM-mix)

Zadovolj. potreba i rješav. problema

korisnika

Ostvariv. ciljeva organizacije (proft, rast,

ostvariv razvoj)

M

efekti

M b)

M min.

efekti

min. Τ T Τ T

M a)

307


Ilustracija na slici 9.2. pokazuje opravdanost TM integracije i očekivane sinergijske

efekte (učinke).

U slučaju neintegriranog djelovanja (napora) marketinga i tehnologije,

očekivani učinci (M ∩ T) znatno su niži čak i ako su inputi veći od prosječnih (M i Τ)

inputa uloženih kod integriranog djelovanja tehnologijskog marketinga. Učinci se

mogu pratiti u ekonomskoj sferi (prihod, profit, "cash-flow") ili u koekonomskoj sferi

(rast, razvoj, kvaliteta i dr.).

Definicija 9.2.: Struktura tehnologijskog marketinga uključuje elemente

marketinga eM i tehnike/tehnologije eT , tako da možemo općenito zapisati:

TM = e ; eM ∈ SM ∧ eT ∈ ST (9.2)

Odluka da li neki element pripada ili ne pripada sustavu TM donosi se u skladu s

pravilima sustavnog pristupa, razmatranjem relevantnosti i upravljivosti s motrišta

TM-a.

Sustav TM ne uključuje sve elemente (sadržaje, kocepte, metode)

marketinga, a pogotovu ne sve elemente pojedinih tehnologijskih i/ili tehničkih

disciplina. Dakle, TM se razlikuje od klasičnog (tradicionalnog) marketinga (CM), ali i

od klasičnih tehničkih disciplina (TD). Možemo zapisati:

TM ≠ CM ; TM ∩ CM ≠ Ø; (9.3)

TM ≠ TD ; TM ∩ TD ≠ Ø;

Tehnologijski marketing (TM) uključuje temeljne odrednice marketinške

teorije "CCM" (opće teorije ili Core Conception), kao i niz specifičnih odrednica i

sadržaja.

Temeljne odrednice opće marketinške teorije uključene u koncepciju

tehnologijskog marketinga su:

• usmjerenje na potrebe i zahtjeve kupaca,

• efikasno povezivanje ponude i potražnje,

• organizirano istraživanje marketinga,

• integracija različitih djelatnosti (instrumenata) u marketing-mix,

• upravljanje marketingom kroz analizu, planiranje, organiziranje

i kontrolu.

308


Uz naznačene opće marketinške odrednice, TM uključuje komplementarne

specifične odrednice koje se razlikuju u odnosu na tradicionalni marketing, prodajnu i

proizvodnu orijentaciju (što je prethodila marketing koncepciji).

Važna specifična obilježja koncepcije TM-a su:

⊳ naglašena interdisciplinarnost (sustavni) pristup,

⊳ neophodna je marketinška i tehnološka (grani prilagoñena)

kompetentnost,

⊳ sustavni pristup dizajniranju TM-mixa,

⊳ otvorenost i "outside-in" perspektiva,

⊳ teži se transparentnosti tržišta kao i transparentnosti

tehnologije,

⊳ zahtjev za kontrolom "kreativne destrukcije" koju nose nove

tehnologije,2

⊳ efektivno povezivanje ponude i potražnje uvažavajući postojeću

i anticipiranu (prikrivenu i latentnu) potražnju,

⊳ proizvod/usluga treba rješavati stvarni problem korisnika,

⊳ novi proizvod/usluga je tehnička i marketinška inovacija,

⊳ konkurencija sličnih proizvoda zamjenjuje konkurenciju starih i novih

tehnoloških rješenja,

⊳ vrlo intenzivno korištenje informacijskih i komunikacijskih sustava u

istraživanju marketinga i upravljanju marketingom,

⊳ značajan udio eksperimentalnog marketinga,

⊳ ciljevi su dugoročni, teži se stabilnom rastu i zadovoljavajućem profitu3 i

dr.

2 Npr., uvoñenje tranzistora "uništilo" je veliki broj proizvoñača elektronskih cijevi; nova koncepcija telekom-mreže zahtjeva promjenu neamortiziranih sustava; nekontroliran rast cestovnog prometa dovodi u probleme željeznicu i stvara velike ekološke probleme i dr. 3 Veliki profiti privlače brojne "pridošlice", čime se u kratkom vremenu "ruše" cijene, pada profit i destabiliziraju poslovi. Zbog toga cilj što većeg profita ne odražava dugoročno gledanje, strategiju mogućeg rasta i razvoja.

309


Interdisciplinarnost u tehnologijskom marketingu znatno je naglašenija nego

kod tradicionalnog marketinga i izraženo je približavanje tehnologiji, odnosno

tehničkim disciplinama (na razini sustava, a ne komponenti). Razina zahtijevane

tehničke osposobljenosti bitno ovisi o području primjene tehnologijskog marketinga.

Tako će npr. kod projektiranja sustava i proizvodnje opreme ona biti znatno viša

nego u području eksploatacije i ponude usluga.

Otvorenost i "outside-in" perspektiva kod tehnologijskog marketinga

potencirana je promjenama okoline, sa izraženom dinamikom razvoja,

"deregulacijom" ponude i globalizacijom tržišta i tehnologije. Potrebito je sustavno

TM istraživanje i aktivnost da bi se postigla efektivna ponuda (mix proizvoda/usluga),

te optimiziran ukupni instrumentarij TM-mixa.

Proizvodi i/ili usluge treba da zadovolje postojeću i anticipiranu potražnju,

odnosno moraju ponuditi rješenje za probleme korisnika na "user-friendly" način.

Korisnika (kupca) ne smije se opterećivati kompliciranim procedurama uporabe

proizvoda, što postavlja dodatne zahtjeve pred dizajniranje, projektiranje i

proizvodnju "korisniku orijentiranih" proizvoda. Konkurencija i ponuda novih

tehnoloških rješenja potiskuje i supstituira tehnološki nedorañene proizvode

(nepouzdane, korisniku neprilagoñene i sl.).

Raznolikost aplikativnih domena tehnologijskog marketinga zahtijeva da se

za svaki diferentni sustav (domenu) razrañuje prilagoñen model izveden iz općeg

koncepcijskog metamodela tehnologijskog marketinga. Tako će npr. marketing

mobilnih komunikacijskih usluga putem GSM mreže biti dizajniran po konceptu

tehnologijskog marketinga usluga, dok ponuda GSM aparata (terminala) može biti dio

uslužnog TM-mixa za GSM ili potpuno neovisan.

Rekapitulirajući značajke tradicionalnog i tehnologijskog marketinga,

možemo utvrditi njihove razlike. Rezultati komparacije sažeto su prikazani u tablici

9.1., što je i dokaz tvrdnje MC ≠ TM.

310


Tradicionalni marketing Značajke Tehnologijski marketing

• pakirani proizvodi (roba) široke potrošnje što se nude na konkurencijskom tržištu

OBJEKT

• znanstveno-tehnološki intenzivni i kompleksni (HW+SW) proizvodi

• automatizirane usluge (service) s izravnim učešćem korisnika

• "predmetni", funkcionalni, institucionalni

• "trgovački" • stimuliranje potražnje

PRISTUP

• sustavni, interdiciplinarni • inovacijsko otvaranje

tržišta • rješavanje problema

korisnika • zadovoljenje potreba i želja

kupaca

CILJ • zadovoljenje iskazanih i

"prikrivenih" potreba korisnika

• koncept "4P" • "standardizirani" • deskriptivno razrañeni

marketing-mix

INSTRUMENTI

TM – MIXA

• koncepti "4P", "7P" • kompleksni i sofisticirani

marketinški i tehnologijski instrumenti

• sustavno razrañeni i optimizirani TM-mix

• "buyres' market" • ograničeno klasično • transparentno putem

istraživanja tržišta • tržišni rizik

TRŽIŠTE

• složeni oblici tržišta • globalno otvarajuće tržište • otežano postići

transparentnost • visok rizik novih

poduhvata • tržišni i tehnološki rizici

• konkurencija istih (sličnih) proizvoda uz različite kondicije

• dominantno ekonomska konkurencija

KONKUREN

CIJA

• konkurencija "starih" i "novih" tehnologija

• supstitucija proizvoda/usluga

• barijere ulaska kroz licence, ateste, koncesije

• klasične, jednosmjerne • slabo do usmjereno razvijene

komunikacije • težište na ekonomskoj

propagandi (Adverstising)

"TRŽIŠNE" KOMUNIKA

CIJE

• visoko razvijene • izravne komunikacije s

korisnikom (dupleksne) • primjena telemarketinga • prezentacije, pilot-projekti

• taktičko planiranje • prilagoñavanje tržištu

PLANIRANJE

• strategijsko usklañivanje ekspanzije kapaciteta i taktičkih planova

• planiranje tržišta i tehnologije

Tablica 9.1. Komparativni pregled tradicionalnog i tehnologijskog marketinga

311


9.3. METAMODEL TM–MIXA

9.3.1. Definiranje metamodela TM–mixa

Koncept marketing-mixa jedan je do jezgrenih odreñenja marketinga i

značajan doprinos sistematizaciji marketinga. Dijelom i zbog pedagoških razloga,

marketing-mix pogodno je opisati shemom "4P", odnosno proširenom shemom "6P"

za megamarketing i "7P" za uslužni marketing. Svrha nije u definitivnom krutom

definiranju instrumenata marketing-mixa, nego doprinijeti lakšem razumijevanju i

sistematičnosti u rješavanju kompleksnih problema marketinga i tehnologije.

Polazeći od osnovne ideje marketinškog spleta ili mixa, te potrebitih

prilagodbi za tehnologijski marketing, držimo korisnim mix tehologijskog marketinga

definirati kao metamodel. Koncept metamodela TM-mixa kao "model modela" trebalo

bi da omoguć izvoñenje modela TM-mixa za pojedine diferencirane aplikacijske

domene ili segmente. U sklopu ukupnog sustavskog razvoja metodologije

tehnologijskog marketinga teži se formalizaciji i matematičkom (kvantitativnom)

opisu koliko je to moguće i efektivno.

Definicija 9.3.: Metamodel TM-mixa je konceptualni model na višoj razini

apstrakcije i sinteze spoznaja, koji treba omogućiti efektivno izvoñenje modela TM-

mixa za različite aplikacijske domene tehnologijskog marketinga.

U općem opisu TM-mixa predstavlja kompoziciju4 (usklañenu kombinaciju)

instrumental-varijabli (instrumenata) tehnologijskog marketinga koje se koriste za

ostvarivanje ciljeva na zadanom prostornom segmentu i vremenu djelovanja.

Metamodel TM-mixa treba omogućiti logičku formu za različite operativne modele, ne

ulazeći u probleme njihove realizacije u konkretnoj okolini. Verifikacija i potvrñivanje

metamodela TM-mixa obavlja se kroz empirijsku provjeru modela izvedenih iz

metamodela TM-mixa.

Metamodel TM-mixa možemo općenito izraziti kao kompoziciju marketinških

varijabli (instrumental-varijabli) Pi (i=1,...,7)

4 Kompozicija je matematički složena funkcija od više parcijalnih funkcija. U t. 9.3.2. prikazan je formalni algoritam dizajniran za rješavanje takovih kompleksnih konstrukcija.

312


MTM = P1 ο P2 ο P3 ο P4 ο P5 ο P6 ο P7 (9.4)

koji "proizvodi" željeno ponašanje (funkcioniranje) sustava tehnologijskog marketinga

opisanog skupom atributa (svojstava):

BTM = L1 , L2 , . . . Li . . . Lm (9.5)

Svaka instrumental-varijabla ima svoju dimenziju, tako da će općenito

postojati m-dimenzionalni prostor evaluacije. U primjeni modela reducira se broj

dimenzija i najčešća je jednodimenzionalna skalarizacija (E1) izražena u novčarskim

vrijednostima.

Prema tvrdosustavskom opisu promjena elemenata i/ili veza mijenja

funkciju promatranog sustava (ili pojedinog podsustava Pi), odnosno dolazi do

promjene ponašanja u mogućem prostoru stanja. Proces izmjene stanja odvija se po

nekom postupku ili pravilu koje se može nazvati operator transformacije. Za pojedini

podsustav govorimo o parcijalnom operatoru transformacije (TP) za razliku od

operatora transformacije ukupnog sustava (TTM).

Kombiniranje instrumental-varijabli u efektivni marketing-mix vrlo je

kompleksna zadaća u čije rješavanje treba uključiti različite "tvrde" i "meke"

sustavske i druge metodologije. Postupci dizajniranja TM-mixa mogu dijelom biti

formalizirani, uz uključivanje spoznaja do kojih se dolazi empirijsko-induktivnim

putom i istraživanjem tehnologijskog marketinga. Pretpostavka za traženje efektivne

kombinacije marketing-mixa jeste poznavanje troškova (inputa) i efekata (outputa)

korištenja instrumenata u različitim interakcijama prema drugim elementima i okolini.

Klasična i široko prihvaćena shema "4P" može se adaptirati za tehnologijski

marketing u području High-tech proizvoda, odnosno dobara koja imaju dominantna

obilježja proizvoda ili opreme manje vrijednosti i kraćeg vijeka uporabe (bez

posebnih postupaka eksploatacije). U području usluga (sustava usluživanja) kao

dominantnom području primjene tehnologijskog marketinga, neophodna je dopuna

osnovnih instrumental-varijabli tako da se koristi shema "7P"- Instrumental-varijable

u shemi "7P" su:

P1 – Produkt/usluga (Product),

P2 – Cijena ili tarifa (Price),

P3 – Putovi prodaje ili mjesta distribucije (Place),

P4 – Promocija (Promotion),

P5 – Ljudi uključeni u TM (People),

313


P6 – Fizička okolina ili ambijent (Physical Evidence),

P7 – Proces usluživanja i postupci (Process).

Tehnologijski marketing za pojedine veće projekte ili opremu zahtijeva

prilagoñene projektne modele TM-mixa. U opisu instrumentarija TM-mixa i

konkretnim slučajevima (Case Study) detaljnije razrañujemo naznačeni metamodel.

9.3.2. Formalizacija i ekspertne procedure

Postoji više značajnih argumenata u prilog formalizaciji i matematičkom

opisu, unatoč nemalim ograničenjima i teškoćama koje stvara takovo modeliranje.

Rigoroznost ključnih postavki, empirijska neutemeljenost i informacijska zahtjevnost

generički prate kvantitativni normativni (preskriptivni) pristup. Ograničenje i skromni

efekti osobito su izraženi u području "nestrukturiranih" i slabo strukturiranih

problema.

Za strukturirane probleme kvantitativni pristup svakako je prvi i jedini

(znanstveni) izbor metodologije. U slučajevima semistrukturiranih problema sa

konfliktnim ciljevima, subjektivnim viñenjima i porastom znanja tijekom rješavanja

problema, efektivno je koristiti "procesno-orijentirane" metode. Kod njih se

formalizacijom skicira dinamika tijeka odlučivanja i analiza ponašanja u procesu.

Formalizacija i matematički opis ima barem ove prednosti:

• svaka točnija komparacija i "optimizacija" nije moguća bez

kvantifikacije i formalizacije;

• jasnije distancira stručni i interesni (politički) aspekt odlučivanja;

• formalizacija osigurava logičku konzistentnost;

• u nizu situacija formalizacija doprinosi povećanju brzine rješavanja

problema5;

• formalizacija i matematički opis daje podlogu za efektivnu primjenu

računalske podrške;

5 Problem je dobro strukturiran ako je: jasno definiran, sa identificiranim varijablama i parametrima; kvantitativno opisiv; potrebni podaci su raspoloživi i u zadovoljavajućem obliku; kriteriji evaluacije mogu se svesti na jednu mjeru.

314


• novi metodološki postupci omogućuju zahtjevne proračune s različitom

kvalitetom informacija, većim brojem alternativa, različitim ograničenjima

i sl.

Kombiniranje instrumenata, odnosno dizajniranje TM-mixa, u osnovi je

upravljačka zadaća koja treba osigurati postizanje ciljeva (efekata) integracijom

različitih marketinških aktivnosti. Na razini metamodela potrebito je postaviti

konceptualne forme i sažete prikaze velike spoznajne vrijednosti, bez izravnog

vezivanja za problematiku razrade u konkretnom domenu.

Problem efektivnog dizajniranja TM-mixa možemo formalno reducirati na

razmatranje problema odlučivanja kao tročlana:

( P , ϕ , R ) (9.6)

gdje je:

P – skup TM instrumenata sa različitim mogućim aktivnostima unutar

svakog instrumenta,

ϕ - preslikavanje P na prostor Em (efekti, vrijednosti...),

R – relacija u Em kojom efekti mogu biti ocijenjeni ili komparirani.

Na metarazini problem možemo postaviti kao problem izbora i "optimizacije"

instrumenata (→odluka/akcija) na bazi generirane vrijednosti efekata (ili dobitaka)

ϕ(ai) koji korespondiraju nekoj akciji ai ∈ P i usuglašeni su kao "kompozicija" TM-

mixa.

U operativnoj domeni, komponente skupa P mogu poprimiti različiti

karakter: od strategijskih odluka o proizvodu/usluzi do promotivnih aktivnosti,

kontrole ili motivacije osoblja. Za metamodel, razrada instrumentarija u smislu

njegove operacionalizacije nije temeljno pitanje nego je u središtu pozornosti

formalizirana evaluacija marketinških instrumentarija na višoj razini poopćavanja.

Svaki marketinški instrument ili akciju procjenjujemo u pripadajućem

prostoru vrijednosti. U općem slučaju će neka aktivnost tehnologijskog marketinga

biti asocirana sa m-dimenzionalnim vektorom efekata (vrijednosti), tako da vrijedi:

ϕ (a) ∈ E m (9.7)

U pristupnoj analizi ne činimo izrazitu distinkciju izmeñu internih (za

poduzeće) i eksternih (za društvo) efekata. U primjerima velikih tehničko-tehnoloških

sustava odnosno infrastrukturnih sustava, to će zahtijevati posebne analize.

315


Komparacija i selekcija odluka u prostoru Em može se temeljiti na različitim

relacijama. Moguće je poći od binarne relacije sa majoritetnim pravilom u

komparaciji. Na njoj aplicirana logika moći će imati i kompleksnije sadržaje te

proceduralnu formalizaciju (poput AHP – Analitičkog hijerarhijskog procesa).

Omogućeno je klasično numeričko (kardinalno) i ordinalno rangiranje, te aplikacije

koncepata "dubinske" statističke analize, "slabog" ordinalnog poreñenja,

"nemonotonog" (non-monotonic) rezioniranja, "belief" strukture i dr.

TM instrument ili akcija a* ∈ P ⊂ Z predstavljat će "optimalni"

(zadovoljavajući, efikasni ili efektivni) instrument/akciju u prostoru mogućih rješenja

Z , ako nije raspoloživa druga a ∈ P koja će polučiti vektor efekata ϕ(a) koji je bolji

od ϕ(a*) prema relaciji preferencije R, tj.:

ϕ(a*) R ϕ(a) je istinito za sve a ∈ P (9.8)

Binarna relacija predstavlja funkciju selekcije ili izbora na skupu mogućih

rješenja i možemo je asocirati s funkcijama selekcije (blokiranja) i izbora

(preferiranja). Funkcija izbora generirana binarnim relacijama može biti

implementirana sa koordinatnim relacijama u prostoru Em .

Da bi se utvrdilo neko analitičko/numeričko rješenje, skup ϕ(P) mora biti

zatvoren, ograničen na prostoru Em, a relacija R aciklična. Za instrument možemo reći

da je R-optimalan. Kako nije u pitanju jedan instrument ili jedan maksimalni efekt, bit

će potrebno u pravilu operirati u skupu nedominirajućih alternativa Z+(R), koje

takoñer nazivamo R-optimalnim.

Problem multikriterijalnog dimenzioniranja (upravljanja) ima rješenje ako je

ϕ(P) zatvoren, ograničen skup u Em i ako je R λ-separabilna relacija. "Optimalno"

rješenje traži se preko domene vrijednosnih efekata Φ = ϕ(P), a ne u skupu

instrumenata. U tom slučaju optimalnost je mnogo blaže načelo, a zadovoljavajuća

rješenja je moguće postići i u uvjetima djelomične neizvjesnosti.

Generalna shema (P,ϕ,R) otvorena je za nadogradnju sa poznatim i novim

metodama i algoritmima, od linearnog programiranja, dinamičkog i stohastičkog

programiranja, do igara sa više aktera i metoda "meke" (fuzzy6) optimizacije. Rizik se

6 "Fuzzy" brojevima reprezentiraju se očekivani dobici, gubici, vjerojatnosti stanja okoline i drugi čimbenici koji su poznati samo približno. Načela fuzzy matematike dopuštaju da bilo koja matematička operacija koja može biti izvršena nad realnim brojevima bude zadovoljavajuće dobro izvršena i nad fuzzy brojevima. Vidjeti o tomu Dubois,D. and H. Prade, Fuzzy real

316


na različite načine uvodi u kalkulaciju, a u općem slučaju možemo ga predstaviti

probabilističkim, fuzzy ili intuitivnim interpretacijama.

Utvrñivanje ili dizajniranje skupa mogućih alternativa Z, ili neki drugi

problem procjene, moguće je provoditi po nekoj ekspertnoj proceduri, iskustveno ili

na drugi način. Ukoliko se radi o kompleksnim problemima procjene koje zahtijevaju

specijalna znanja i iskustva, tada je poželjno uporabiti odgovarajuće ekspertne

procedure. Opća shema ekspertne procedure grafički je prikazana na sl. 9.3.

Jednostavan primjer ekspertne procedure (→EXP 1) razmatramo u

nastavku.

U nedostatku apriornih informacija o svojstvima problema i mogućim

alternativama, razmatra se praktično neograničen skup alternativa. Porastom

informacijske razine dolazi se do širokog skupa mogućih alternativa Z. U ekspertnu

proceduru obično se ulazi sa pripremljenim inicijalnim skupom alternativa ZE, te

planom prikupljanja informacija i procjena od pojedinih eksperata. Pojedine

procedure uključuju konzultacije (L) izmeñu eksperata i povratne informacije (FB),

dok druge ne.

Zadatak je utvrditi procjenu (aE) odreñenog objekta/pojave koju ocjenjuje

skupina eksperata, pri čemu je važno utvrditi slaganje ili odstupanja u procjenama

eksperata. Skup alternativa procjenjuje se u jednodimenzionalnom prostoru

evaluacije i nema povratne informacije. Opći obrazac ekspertne procedure sadrži

četiri osnovna parametra – koja su za EXP 1 odreñena kako slijedi:

EXP 1

(1) Skup mogućih alternativa (Z) → E = E1 (evaluacija u jednodim. prostoru)

(2) Skup alternativa kojeprocjenjuju eksperti (ZE) → ZE = E1

(3) Interakcije meñu ekspertima (L) → L , eksperti su meñusobno izolirani

(4) Povratne informacije (FB) → FB , nema povratne informacije

(5) Finalna procjena ϕ(C1(ZE),...CN(ZE)) → a, ukupna procjena je "vagani" prosjek.

algebra: some results; Fuzzy Sets and Systems 2, pp.327-248, i druge radove u "Fuzzy Sets and Systems" (časopisu).

317


Sl. 9.3. Ekspertna procedura

Z

KONSTRUIRANJE ZE

EKSPERT 1 EKSPERT N

PROCESIRANJE

PROCJENA

aE aE = (C1(ZE), ... , CN(ZE))

L

C1(ZE) CN(ZE)

FB

(feedback

Z – skup mogućih alternativa

ZE – skup inicijalnih alternativa

L – relacije izmeñu eksperata

FB – "povratne informacije"

Ci – funkcija izbora/selekcije

a – alternative

318


Pojedinačne procjene pojedinih eksperata imaju različitu "težinu" koja

odražava njihove kompetencije ili iskustva. Stupanj slaganja izmeñu ekspertnih opcija

prema proceduri EXP 1 opisan je varijancom (σ2):

σ2 =

( )

∑

∑

=

=−

N

1ii

N

1ii

2i

α

αaa

gdje je:

a – zavisna (ukupna) ekspertna procjena

ai – procjena i-tog eksperta ( i = 1, ... N )

αi – "težina" pojedinog i-tog eksperta.

Modifikacija naznačene ekspertne procedure uključuje optimističku, najvjerojatniju i

pesimističku procjenu i-tog eksperta.

Jedna od najpoznatijih ekspertnih procedura s povratnom spregom poznata

je pod nazivom Delphi metoda. Od eksperata se traži da odgovore na odreñena

pitanja zajedno s argumentima prema njihovu uvjerenju. Analitičar proučava

odgovore eksperata i pronalazi zajedničke točke slaganja eksperata. Ako odgovori

nisu dovoljno podudarni, tada analitičar daje svakom ekspertu više podataka o

promatranom objektu/pojavi, zajedno s odgovorima i argumentima ostalih eksperata.

Eksperti tada ponovno daju svoje odgovore na ista pitanja. Ako su funkcije

izbora/selekcije tretirane kao jednostavne ("single choice function"), tada Delphi

procedura može biti opisana kao dinamička budući da naredni izbor/selekcija ovisi o

prethodnom.

Opći obrazac optimizacije TM-mixa može koristiti (matematičku) funkciju

izbora COP, koja operira na svakom podskupu A ⊆ Z i pronalazi ZOP = COP(Z) kao

"optimalno", odnosno efektivno rješenje inicijalnog kompleksnog problema. U tom

pravcu potrebito je utvrditi skup relacija M* = M(Z) koji sadrži COP , te pronaći skup

B* = B(Z). Opis funkcije C je zadan parom (M*,B*). Pretpostavlja se da se za

funkciju izbora C može odrediti njena vrijednost u odreñenim podskupovima a ∈ B*

⊆ (Z) , te da sama funkcija pripada skupu M* ⊆ M(Z).

319


Matematičkim problemom izbora (instrumenata i akcija) izmeñu mogućih

alternativa nazivamo trojku:

( Z , M* , B* )

gdje je Z – skup mogućih alternativa, funkcija izbora C ∈ M* ⊆ M(Z) i C(a) je dana

za sve a ∈ B* ⊆ B(Z). Rješenje problema je podskup Z* = C(Z) jedinstveno

definiran danim skupom M* i vrijednostima C za sve a ∈ B*. Specifikacija C na a

∈ B* nedvosmisleno definira C na Z. Za slučajeve gdje su definirani parcijalni

problemi izbora (Z,OPi) optimizacijsko načelo OPi odražava izbor na skupu Z sa i-tog

aspekta (ili kriterija izbora). Funkcija izbora tada predstavlja kompoziciju funkcija COPi

. Dekompozicija funkcija polazi od teorema da je moguće utvrditi ekvivalentnu

reprezentaciju funkcija (u smislu rezultata) u značajkama skupa drugih funkcija čija

kompozicija daje inicijalnu funkciju7. Takova konstrukcija pogodna je za simulacijsko

eksperimentiranje u dinamičkim i stohastičkim modelima.

Opći algoritam primjenjiv za rješavanje problema instrumenata i akcija TM-

mixa prikazan je u nastavku.

Algoritam 9.1 Rješavanje općeg problema izbora (Z,OP).

(1) Provjeriti da li je (Z, OP) jednostavan problem. Ako jeste, tada zaustaviti

proceduru, u protivnom ići na korak 2.

(2) Formulirati matematički problem izbora (Z, M*, B*), korespondirajući

inicijalnom problemu,

(3) Provjeriti da li je (Z, M*, B*) rješivo. Ako jeste, onda stp, u suprotnom prijeći

na k. 4.

(4) Formulirati parcijalni problem (Z, OPi) , (i = 1, 2, . . ., n).

(5) Postaviti i = 0

(6) Postaviti i = 1

7 Funkcija izbora (ili funkcija selekcije) može se reprezentirati kao unija funkcija C = ∪

S

Ci gdje

je definirano s numeričkih funkcija na Z. O tomu vidjeti u literaturi: Makarov, I.M. et al., The Theory of Choice and Decision Making, Mir Publishers Moscow, 1987.; Keeney R.L. and H. Raiffa: Decision with Multiple Objectives, John Wiley, New York, 1978.

320


(7) Provjeriti da li je (Z, OPi) jednostavno rješiv. Ako jeste, tada pronaći Zi =

COPi(Z) i prijeći na k. 12, u suprotnom prijeći na k. 8.

(8) Formulirati matematički problem izbora (Z, M*, B*) korespondirajući

parcijalnom problemu izbora (Z, OPi)

(9) Provjeriti da li je problem (Z, Mi*, Bi*) rješiv. Ako jeste tada pronaći Zi =

COPi(Z) i prijeći na k. 12. U drugom slučaju prijeći na k. 10.

(10) Pronaći *iM

~ ⊆ Mi* i

*iB

~ ⊇ Bi* tako da je zadnja inkluzija rigorozna

(11) Postaviti Mi* = *iM

~ i Bi* =

*iB

~ i prijeći na k. 9

(12) Ako je i ≠ n , tada prijeći na k. 6 , u drugom slučaju prijeći na k. 13

(13) Definirati ψ-kompoziciju funkcija izbora COPi parcijalnih problema

(14) Pronaći ZOP iz:

a ∈ ZOP ⇐⇒ ψ (℘1, ℘2, . . ., ℘N) = 1

gdje je:

Rješavanjem problema prema naznačenom algoritmu mogu se pojaviti

slijedeće situacije:

⊳ inicijalni problem (Z, OP) je jednostavan (trivijalan) problem,

⊳ matematički problem izbora (Z, M*, B*) je rješiv,

⊳ matematički problem izbora (Z, M*, B*) nije rješiv.

Algoritam 9.1 dizajniran je tako da omogućuje operiranje sa kompleksnim

konstrukcijama kakve su kompozicije parcijalnih funkcija. Ako funkcija COP može biti

dekomponirana na normalne komponente COP1, COP2, . . ., COPn , tada je matematički

problem (Z, M*, B*) rješiv, te ne postoji potreba za pronalaženjem *iM

~ i *

iB~

.

Rješenje ZOP može biti prazan skup, što znači da nijedna alternativa u

skupu Z nije zadovoljavajuća.

℘i = 1 ako je a ∈ ZOPi 0 u drugom slučaju

321


Za jednostavnije probleme kada se ne operira sa kompozicijom funkcija, bit

će dovoljni samo koraci 1÷3, ili se uopće neće zahtijevati poseban algoritam za

rješenje ZOP = COP(Z).

Opći algoritam 9.1, otvoren je za modifikacije ovisno o svojstvima

problemske domene.

Za marketinške aplikacije posebno je interesantan problem izbora s

uvoñenjem "funkcije korisnosti" (Utility Function)8 kao numeričke funkcije u domenu

Em . Koordinate točaka ϕ(a) = ϕ1(a) . . . ϕm(a) ∈ Em povezuju se sa kriterijima kj (j

= m,1 ). Funkcija korisnosti U izražava korisnost različitih alternativa tako da se

konstrukcija skupa rješenja ZRU reducira na optimizacijski problem:

U (a) → maxZ

Algoritmi za optimizaciju funkcije korisnosti uključuju rješavanje "pomoćnih"

problema kompenzacije, stope supstitucije, krivulje indiferentnosti i dr. Naznačena

algoritamska prezentacija otvorena je za veliki broj metoda i modela koji se mogu

primijeniti u odlučivanju o TM-mixu. U daljoj razradi prema operativnim modelima,

zahtijeva se uključivanje različitih pomagala i računalske podrške. Računalsko-

informacijska podrška uključuje i "bazu modela", odnosno podršku "ekspertnih

sustava" (umjetne inteligencije).

Značajnu pomoć i podlogu dizajniranju TM-mixa daju:

• sustavna spoznaja generičkih obilježja tehnologijskog marketinga i

normativnog upravljanja TM-mixom.

• sustavske procedure poput AHP – Analitičkog hijerarhijskog procesa.

AHP (Analytical Hierarchy Process) je okosnica rješavanja kompleksnih

problema tehnologijskog marketinga gdje se zahtijeva dekompozicija problema,

višekriterijalno odlučivanje, numerička i "fuzzy" analiza, ekspertna podrška. AHP je

pogodan za integraciju s tradicionalnim metodama OR&MS (Operations Research &

Management Science) stvarajući pri tom sinergijske efekte i poboljšanu uporabljivost

OR & MS metoda i alata u rješavanju realnih problema.

8 Utility Function izvorno je razvijena u okviru teorije potražnje za kompariranje različitih skupova dobara. U problemima odlučivanja, funkcija korisnosti izražava korisnost različitih

322


9.4. ISTRAŽIVANJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA

9.4.1. Pojam i vrste istraživanja TM-a

Istraživanje TM-a obuhvaća skup aktivnosti, postupaka ("tehnika") i metoda

kojima se prikupljaju, analiziraju i interpretiraju podaci i informacije relevantne za

problematiku TM-a. Istraživanje će biti znanstveno ako otkriva, potvrñuje ili dokazuje

znanstvenu istinu korektno primjenjujući znanstvenu metodologiju. Znanstveno

istraživanje uključuje brižljivo promatranje, formiranje hipoteze, objektivno

prikupljanje svih relevantnih podataka za znanstvenu analizu i sintezu. Značajan dio

pragmatičnih istraživanja nisu znanstvena istaživanja, ali gotovo svako istraživanje,

barem u nekim fazama, uključuje elemente znanstvenih istraživanja.

Istraživanje TM-a (ili TM istraživanje) dijelom koristi istraživačke metode

tradicionalnog marketinga, kao i neka istraživanja u inženjerskim (tehničkim)

disciplinama za konkretno područje primjene. Podrazumijeva se sustavski pristup kao

opći metodološki okvir.

Istraživanje i metodika TM-a temelji se na empirijsko-induktivnom

istraživanju uvodeći sintezu na višoj razini sustavsko-teorijskim pristupom.

Područje istraživanja, pristup i metode istraživanja TM-a sažeto su iskazani

definicijom istraživanja TM-a što je izvedena iz klasične definicije marketing

istraživanja Američke marketinške udruge AMA.

Definicija 9.4: Istraživanje TM-a (→RTM) je sustavno prikupljanje, obrada,

analiza, interpretacija i sinteza podataka i informacija o problemima koji se odnose

na tehnologijski marketing.

Sva istraživanja TM-a u polaznoj razradbi mogu se razvrstati na

fundamentalna teorijska (bazična) istraživanja i primijenjena (aplikativna) istraživanja

(v. sl. 9.4.).

alternativa u kriterijalnom prostoru Em. Za konstruiranje skupa nedominirajućih alternativa ZRU kompariraju se svi parovi u Z2 .

323


Sl. 9.4. Osnovna podjela istraživanja TM-a

Fundamentalna teorijska istraživanja (basic research) usmjerena su na

utvrñivanje znanstvenih spoznaja, objašnjenja i zakonitosti u predmetnom području.

Podrazumijeva se viša razina općenitosti i apstrakcije, odnosno odvojenost od

pragmatike (primjene). Primijenjena istraživanja (applied research) orijentirana su na

rješavanje partikularnih pragmatičkih problema za odreñenog korisnika ili naručitelja

(poduzeće, instituciju...)9. Prakticira se izrada projekta istraživanja kojim se detaljno

razrañuje proces istraživanja.

Ciljevi teorijskih istraživanja TM-a jesu:

⊳ otkriti zakonitosti koje vladaju pojavama i procesima u predmetnom

području,

⊳ razviti metodiku kojom se omogućuje efikasno i efektivno rješavanje

problema u različitim konkretnim uvjetima,

⊳ omogućiti predviñanje razvoja pojava i efekata,

⊳ omogućiti mjerenje efekata pojedinih mjera i postupaka TM-a,

9 U marketinškoj literaturi dominiraju primijenjena istraživanja, te se često ne povlači jasno razgraničenje teorijskih fundamentalnih istraživanja i primijenjenih istraživanja.

Istraživanja

TM-a

Fundamentalna

teorijska istraživanja

Primjenjena (aplikativna)

istraživanja

324


⊳ sinteza spoznaja i zakonitosti, normalizacija i aksiomatizacija (koliko je

to moguće i opravdano).

Sustavni pristup i interdisciplinarnost (multidisciplinarnost) obilježja TM-a

omogućuju da TM koristi metode i dostignuća drugih disciplina, stvarajući sintezu na

višoj razini u okviru svog predmeta (područja) istraživanja. Oslanjanje na empirijsko-

induktivna istraživanja i studij slučajeva osobito je važno u početnoj fazi razvoja TM-a

kao znanstvene discipline. Iz mnoštva prikupljenog materijala dolazi se do spoznaja i

objašnjenja pojedinih pojava, njihovih povezanosti (relacija) i pravilnosti u

ponašanju. To je osnova za deduktivna istraživanja i formalizaciju. Uporaba snažne

računalske i komunikacijske podrške značajno odreñuje razvoj vlastite metodologije

tehnologijskog marketinga (banke modela, ekspertni sustavi, "umrežavanje",

dupleksne komunikacije s korisnicima i dr.). Integrirajuće okosnice i metamodeli

pomažu integriranje metoda i modela u okviru discipline TM-a.

Prikupljanje podataka i informacija za potreba TM razlikuje se od

tradicionalnog marketinga u metodama te posebnoj ulozi i zadaći eksperimentalnog

istraživanja (pilot-projekti, testovi tržišta i tehnologije i dr.). TM uvodi mnogo

efikasnije načine prikupljanja sekundarnih podataka sa raznih medija, te koristi

telekomunikacijsko pretraživanje baza podataka i udaljenih izvora (banki podataka i

informacija). Značajno se unapreñuje telematičke metode "terenskog" istraživanja

bez mukotrpnog anketiranja izravnim (fizičkim) kontaktima anketara na terenu. Uloga

eksperimentalnog marketinga postaje ključna kod planiranja, razvoja i uvoñenja

brojnih novih proizvoda/usluga ili tehnoloških inovacija.

Prikaz osnovnih načina prikupljanja podataka za potrebe tehnologijskog

marketinga dan je na sl. 9.5. Naznačene su neke važnije razlike u odnosu na

prikupljanje podataka kod tradicionalnog marketinga.

Primijenjena istraživanja TM vezana su za rješavanje problema i

donošenje (poslovnih) odluka tako da se istraživanjem zahvaća podskup mogućih

alternativa

( )tA~

⊆ A ⊂ Z (9.9)

325


Sl. 9.5. Prikupljanje podataka za TM

Većina poslovnih odluka donosi se na temelju raspoloživih znanja i

podataka, bez provoñenja posebnih studijskih istraživanja. Kontinuirano prikupljanje

informacija zahtijeva funkcioniranje informacijskog sustava, tako da je istraživanje

TM-a potrebito promatrati kao dio informacijskog sustava (TMIS), odnosno sustava

za podršku odlučivanju (DSS – Decision Support System). U takovom konceptu

možemo promatrati istraživanja TM u užem smislu, poistovjećujući ga s

formaliziranim istraživanjem i projektima istraživanja.

Istraživanje TM kao podsustav informacijskog sustava tehnologijskog

marketinga (RSTM ⊂ TMIS) u snažnoj je interakciji s ostalim podsustavima TMIS (v.

sl. 9.6.). U naznačenom konceptu, zadaća istraživanja TM-a najčešće je usmjerena

prema jednokratnom istraživanju na ograničenom podskupu alternativa (A ⊂ Z).

Razvoj informacijkih sustava prema DSS konceptu integrirano obuhvaća prikupljanje

informacija, analizu i vrednovanje, radi izbora alternative a* ∈ ( )tA~

, gdje je

( )tA~

podskup mogućih i poznatih alternativa u datom vremenu t .

Prikupljanje podataka za TM

Sekundarni podaci ("Desk Research") • literatura, • on-line, ES • eksterne baze podataka

Primarni podaci ("Field Research") • klasične metode • telematičke metode

Eksperimentalni (pilot) projekti • test tržišta • pilot-projekti • test tehnologije

326


Sl. 9.6. Istraživanje TM kao podsustav TMIS

Razrañeni istraživački projekti TM u pravilu sadrže objašnjenja o:

⊳ cilju istraživanja,

⊳ informacijama koje su potrebne,

⊳ izvorima informacija i podataka,

⊳ načinu i metodama stjecanja informacija,

⊳ metodama sreñivanja i obrade informacija,

⊳ metodama analize i očekivanim rezultatima,

⊳ troškovima istraživanja,

⊳ potrebitom vremenu za istraživanje.

Planiranje i poduzimanje potrebnih studijskih istraživanja TM zahtijeva

napore koji se moraju opravdati očekivanim efektima od prikupljenih informacija. Uz

redovito (kontinuirano) prikupljanje informacija, pokretanje studijskih istraživanja

vezano je za uočavanje problema koji se mogu uspješno riješiti raspoloživim

znanjima i informacijama. Uočavanje i definiranje problema inicijalni je korak za

istraživanje TM-a.

Ovisno o dubini i opsegu, odnosno cilju istraživanja TM razlikujemo:

TMIS

Podsustav istraživanja TM

Podsustav internih informacija

Analitički TM podsustav

"Inteligence" TM podsustav

327


• preliminarna istraživanja,

• eksploratorna istraživanja,

• deskriptivna istraživanja,

• kauzalna istraživanja.

Preliminarna istraživanja TM su neformalna istraživanja koja trebaju pomoći

korektnom definiranju problema i razumijevanje polazne situacije. Koriste se različiti

izvori informacija bez uporabe standardnih metoda istraživanja.

Eksploratorno (izviñajno) istraživanje TM ima za cilj pružiti uvid u bit

problema, objasniti uočenu pojavu i pomoći iznalaženju ideja (alternativa) za

rješavanje problema. Eksploratorna studija je često inicijalni korak i podloga za

provoñenje dubljih (konkluzivnih) istraživanja TM. Problem koji se istražuje

nedovoljno je poznat da bi se mogle definirati hipoteze koje bi istraživanjem

provjerili. Eksploratorno istraživanje ostvaruje se:

⊳ istraživanjem postojeće literature i baza podataka (sekundarni podaci),

⊳ istraživanjem dosadašnjih iskustava (konzultiranje poznavalaca ili

eksperata).

9.4.2. Istraživanja TM-a u području transportnih i telekomunikacijskih usluga

Dinamičan razvoj transporta, telekomunikacija i njima pridruženih

informacijskih tehnologija predstavlja dominantno obilježje našeg vremena. Posebno

zanimljiv i značajan fenomen je eksponencijalni porast usluga u području

telekomunikacija i nekim transportnim sustavima10. Tako već danas veličina tržišta

telekomunikacijskih usluga (bez tk opreme)11 dostiže 900 mlrd US$ godišnje, a

telekomunikacijski javni operateri postaju najveće nacionalne i globalne korporacije

(NT&T, AT&A, BT...). Uz to, R-regulacija12 i otvaranje tržišta za sve usluge (osim

10 Govorimo o tzv. "propulzivnim" sustavima s dinamičnim rastom i razvojem (stope rasta >3% godišnje). 11 Veličina tržišta telekomunikacijske opreme (komutacijski i transmisijski sustavi, terminalni i ostali tk ureñaji) iznosi <30% veličine tržišta telekomunikacijskih usluga koje nude mrežni operateri i davatelji usluga. 12 Pojam "R-regulacija" bolje opisuje promjene od pojma "deregulacije" budući da je u pitanju ne dokidanje regulative, već nasuprot, uvoñenje složenih regulativnih mehanizama, institucionalnih aranžmana, propisa i dr.

328


bazične telefonije) stvaraju "milje" u kojem se neće moći opstati niti razvijati bez TM-

a. Slični procesi prisutni su i u propulzivnim transportnim sustavima (zračni promet i

dr.).

Dosadašnji istraživačko-razvojni projekti i praksa funkcioniranja transportnih

i telekomunikacijskih sustava nisu adekvatno valorizirali ulogu marketinga, niti je

marketing imao razrañen koncept i instrumentarij djelovanja za tehnologijske

sustave.

U prilog gornje konstatacije dovoljno je ostvariti uvid u ključne

makroprojekte razvoja telekomunikacija i transporta – sve do početka 90-ih godina.

Čak ni prestižni istraživačko-razvojni projekti visoke tehnologije, poput programa

EUREKA, RACE ili ESPRIT, nisu davali odgovarajući ponder marketinškim

istraživanjima. Ne iznenañuje da nisu ostvareni planirani efekti niti su postavljeni

efikasni "protočni kanali" izmeñu nositelja istraživanja, davatelja usluga i

potencijalnih korisnika. U nizu primjera napredne telekomunikacijske i transportne

usluge "nisu pobudile značajnije zanimanje korisnika".

Poučeni takovim iskustvom, u razvijenim zemljama intenzivno nastoje

"povezati sve karike tog lanca" uključujući sustavna marketinška istraživanja

prilagoñena specifičnostima sustava. Time je stvoreno nužno kritičko razmišljanje za

razvoj i implementaciju tehnologijskog marketinga.

Zaživljavanje tehnologijskog marketinga u konkretnom prometnom sustavu

(organizaciji) povezana je s značajnim teškoćama. Postojeći marketinški stručnjaci

educirani i trenirani u industriji potrošnih dobara13, teško mogu proniknuti u

tehnologiju i proizvode/usluge telekomunikacijske, transportne ili slične "branše". U

kompanijama koje su strogo podijelile poslove izmeñu marketinga i razvoja (R&D)

često dolazi do meñusobnog nerazumijevanja. Teškoća nije u utvrñivanju želja

tržišta, nego u interpretaciji i pronalaženju neophodnih kompromisa izmeñu

perfomansi i cijene, odreñivanja prioriteta, valorizaciji specifičnih marketinških

zahtijeva i sl.

13 Pokušaji dovoñenja vrhunskih marketinških stručnjaka iz drugih proizvodnjih grupacija u područje visoke tehnologije, nisu rijetkost (npr. Steve Jobe, predsjednik "Apple Computersa", doveo je Johna Soulleya iz "Pepsi Cole" kao generalnog direktora, i dr.)

329


Istraživanje tehnologijskog marketinga u području transporta i

telekomunikacija mora respektirati specifične uslužne značajke. U tom kontekstu

važna je klasifikacija na usluge temeljene na opremi (equipment based) i radno

intenzivne usluge (Peopple based services). "Equipment based" usluge (u transportu

i telekomunikacijama) uključuju intenzivno korištenje tehničkih sredstava i obučenih

poslužitelja (operatera, pilota, vozača...) ili se radi o potpuno automatiziranom

usluživanju (telekomunikacijske i telematičke usluge, automati za samoposluživanje i

dr.). Radno-intenzivne usluge mogu biti u vrlo širokom rasponu zahtijeva za

osposobljenošću izvršitelja – od priučenog radnika do vrhunskog eksperta u

konzaltingu.

Osnovna razradba (s primjerima) usluga prema tehničko-tehnološkim

svojstvima prikazana je na sl. 9.7.

Sl. 9.7. Razradba usluga prema tehničko-tehnološkim svojstvima

Usluge

Tehnički intenzivne usluge (Equipment Based)

potpuno automatizirano posluživanje (npr. telekom usluge) uz nadzor operatera (npr. prezentacije) voñene od visoko specijaliziranih djelatnika (npr. prijevoz zrakoplovom)

Radno intenzivne usluge (People Based Services)

visokostručni profesionalci (npr. konzalting) stručni djelatnici (npr. održavanje ureñaja, instaliranje) priučeni djelatnici (npr. taxi usluge)

330


Specifični zahtjevi i interaktivne značajke usluga imaju važne implikacije na

tehnologiju pružanja usluga i tehnologijski marketing. Za razliku od fizičkih dobara,

"proizvodnja" i prodaja usluga ima slijedeće bitne značajke:

⊳ usluga je "neopipljiva" (nematerijalna),

⊳ izravna je uključenost korisnika u proizvodnju usluge (proces),

⊳ nemogućnost uskladištenja poput fizičkih proizvoda,

⊳ varijacije potražnje tijekom vremena sa znatnom varijabilnosti,

⊳ veća kvaliteta usluživanja implicira manju efikasnost (iskorištenje),

⊳ značaj ambijenta pružanja usluge,

⊳ problematičnosti utvrñivanja troškova usluge,

⊳ posebni zahtjevi i ograničenja za usluge javnog sektora.

Uvažavajući naznačene specifičnosti tehnologijski marketing u području

transportnih i telekomunikacijskih usluga mora obavljanje svoje zadaće usko vezati

uz rješavanje problema tehnologije prometa i logistike. To zahtijeva:

• operativno TM djelovanje prema efikasnom iskorištavanju instaliranih

kapaciteta (stimuliranjem i destimuliranjem potražnje kroz povlaštene

tarife, promociju, sustav rezervacija...),

• kratkoročno prilagoñavanje kapaciteta, prodajnih putova, inovacije

ponude, segmentiranje tržišta i dr.,

• dugoročno strategijsko prilagoñavanje asortmana ponude (product mix)

i kapaciteta (infrastrukture), u skladu sa istraženim i verificiranim

zahtjevima i potrebama korisnika,

• efektivno uvoñenje novih tehnologija (upravljanje životnim ciklusom

tehnologija).

Praćenjem prometnog opterećenja i istraživanjem potražnje za uslugama,

tehnologijski marketing treba ispitati i analizirati moguće alternative glede upravljanja

potražnjom (manage demand). Moguće djelovanje TM prema efikasnijem korištenju

kapaciteta izvan vršnih opterećenja ilustrirano je na sl. 9.8.

Za istraženu situaciju i stanje potražnje moguće je poduzimati efikasne

akcije kroz različite instrumente djelovanja (cjenovne i druge). Izbor akcija moguće

331


je podržati pravilima djelovanja, odnosno formalizirati kao tablicu odlučivanja uz

egzaktnu ili fuzzy evaluaciju pojedinih alternativa.

Na sl. 9.9. dana je ilustracija uporabe cijene (tarife) kao efikasnog

instrumenta upravljanja potražnjom uz mogućnost preciznije analitičke evaluacije.

Istraživanjem je potrebito utvrditi agregiranu krivulju potražnje za transportnim

(telekomunikacijskim) uslugama u tipičnim vremenskim periodima. Uz poznavanje

cjenovne elastičnosti tražnje moguće je prilagoñenim tarifama "upravljati"

opterećenjem tako da se postiže efektivnije iskorištenje raspoloživih kapaciteta.

Sl. 9.8. Djelovanje TM usmjereno efikasnom korištenju kapaciteta

"izgubljeni" promet

krivulja prometne potražnje

Max kapacitet

Efektivno iskorištenje

Minim. kapacitet

Ciklus 1. Ciklus 2. t

TM TM

TM

332


Sl. 9.9. Tarifa kao instrument upravljanja potražnjom

9.4.3. Proces istraživanja tehnologijskog marketinga

U skladu sa sustavskim pristupom i koncepcijom tehnologijskog marketinga,

istraživanja TM dominantno su usmjerena na rješavanje problema i podršku

donošenju značajnih odluka u poduzeću ili drugoj organizaciji. U pojedinim fazama

rješavanja problema primjenjive su odreñene vrste istraživanja, kako je to prikazano

na sl. 9.10. Poduzimanje posebnih studijskih istraživanja mora biti opravdano

problemskom situacijom (neizvjesnost, rizik) i očekivanim efektima dodatnih

informacija i znanja dobivenih istraživanjem.

Otkrivanje problema ili razvojne mogućnosti zadaća je mendžmenta i

istraživača TM u naznačenom procesu. Razvoj sposobnosti "ranog" otkrivanja i

dijagnostike problema (weak signals metode) vrlo je značajno u uvjetima dinamičnih

promjena i predstavlja važnu komponentu strategijskog upravljanja. Ako su

t1 – vršni sat, dan ,sezona t2 – vršni sat, radni dan, izvan sezone t3 – vršni sat, vikend, sezona t4 – izvan vršnih sati, vikend, izvan sezone

Raspoloživi kapacitet

Cijena po jedinici kapaciteta

Kvantificirana potražnja usluga

t1 t2

t3

t4

333


menadžment i istraživači TM receptivni na "slabe signale", mnogo toga će biti

učinjeno prije nego problem ili opasnost (mogućnost?) postane vidljiva i konkretna.

Sl. 9.10. Proces istraživanja i istraživački inputi

Nadzorna istraživanja (Monitoring)

Kontinuirano praćenje

Konkluzivna istraživanja • deskriptivna • kauzalna

Prethodna istraživanja

Eksploratorna istraživanja

Utvrñivanje problema ili mogućnosti

Analiza problemske situacije

Traganje za mogućim alternativama

Odlučivanje o pravcu akcije

Implementacija

334


Sl. 9.11. Strategijsko TM ispitivanje okoline

Kontinuiranim praćenjem tržišnih, tehnoloških i drugih trendova, uz podršku

"podsustava obavješćivanja" (Intelligence System), selektiraju se različite informacije

(signali) koje mogu biti od interesa. Te signale potrebno je evaluirati, tako da

menadžment odluči o poduzimanju ili nepoduzimanju pojedinih akcija prikazanih na

slici 9.11. U daljnjem procesu dizajniranja i izbora alternativa za kompleksne

probleme rabimo analitički hijerarhijski proces (AHP) i ekspertnu podršku.

UTJECAJ ?

JAČINA SIGNALA ?

ŽURNOST ? ŽURNOST ?

nastaviti uključiti u postupno odmah pokrenuti praćenje slijedeći plan krenuti akciju (projekt)

zanemariti

"značajan"

"minoran"

"slabi signali"

"jaki signali"

tržišni tehnološki interni ostali trendovi trendovi utjecaji utjecaji

335


Preliminarna (neformalna) istraživanja treba da pomognu rasvjetljavanju

situacije i korektnom definiranju problema. U okviru njih ne koriste se nikakove

standardne istraživačke tehnike, već se različitim postupcima prikupljaju informacije i

povećava znanje kako bi se ispravno identificirao problem. Samo za značajne i

prioritetne probleme poduzet će se formalna (studijska) istraživanja, ako za to

postoje i drugi uvjeti (vrijeme, sredstva, kadrovi).

Eksploratorno istraživanje, kao početak studijskog istraživanja, poduzima se

s ciljem produbljene analize problema i utvrñivanja alternativnih pravaca akcije.

Poduzima se u situacijama:

• prilikom formuliranja problema i postavljanja hipoteza,

• prilikom razjašnjenja koncepcije,

• za raščlanjenje složenog problema na konkretne, manje probleme,

• za prikupljanje podataka i provoñenje manjih istaživanja.

Širina područja i značajke problema koje rješava TM podržavaju primjenu

analitičkog hijerarhijskog procesa kao metamodela i okosnice istraživanja, uz podršku

ekspertnih sustava sa heurističkim pravilima.

Donošenje odluke o poduzimanju konkluzivnih istraživanja (deskriptivnih ili

kauzalnih) sa prikupljanjem primarnih podataka treba biti utemeljeno na

eksploratornom istraživanju. Izuzetak od tog pravila su situacije u kojima je

postojanje i priroda problema jasna, te se može izravno donijeti odluka i prijeći na

planiranje i dizajniranje istraživačkog projekta. Prijedlog istraživačkog projekta

izrañuju istraživači TM (odjel istraživanja TM, tim istraživača ili vanjska agencija), a

odobrava ga menadžment poduzeća. Evaluacija istraživačkog projekta treba uključiti

kvantifikaciju (cost-benefit) i ne smije se bazirati samo na intuiciji i iskustvu.

"Standardni" oblik prijedloga istraživanja koji u pisanoj formi podnosi odjel

(grupa) za istraživanje TM uključuje:

⊳ Definiranje problema i objašnjenje

potrebe istraživanja,

⊳ Ciljeve istraživanja (pitanja na koja će biti odgovoreno),

⊳ Metode istraživanja,

⊳ Zahtjeve (sredstva, vrijeme) i raspored istraživanja.

Ako istraživanje provodi vanjska marketinška agencija, tada je prijedlog

336


istraživanja šire elaboriran, tako da još uključuje:

• kvalifikacije i reference agencije,

• osobe koje će voditi projekt,

• procedure verifikacije,

• egzaktni prikaz što će biti u izvješću,

• financijske aranžmane,

• sigurnosne mjere.

Dizajniranje tih istraživanje u području TM promatrat ćemo odvojeno za:

⊳ eksperimentalna i kvazieksperimentalna istraživanja,

⊳ deskriptivna istraživanja.

9.4.4. Dizajniranje istraživanja TM-a

Dizajn istraživanja predstavlja kreativno modeliranje najvažnijih komponenti

istraživanja temeljem kojih se oblikuje projekt istraživanja i dalje razrañuju detaljni

planovi. Tri ključne komponente u dizajnu istaživanja (research design) su:

⊳ definiranje ciljeva istraživanja (outputa istraživanja),

⊳ definiranje ulaznih podataka (data inputs),

⊳ metode analize podataka.

Dizajnom se sažeto iskazuje okvir istraživanja i objašnjava prijedlog

istraživačkog rada. Apsolutno je poželjno da dizajn bude u pisanoj formi, odnosno na

trajnom mediju. Ukoliko istraživač ne može koncizno dati dizajn istraživanja, upitno je

da li on uopće razumije što će se činiti i zašto. Izrada formaliziranog dizajna važna je

za specifikaciju istinski korisnih podataka, izbor analitičkih metoda i interpretaciju

nalaza.

Različite i brojne dizajne istraživanja TM možemo razvrstati na osnovne

tipove (1) eksperimentalni, (2) kvazieksperimentalni i (3) deskriptivni dizajn.

Zajednički denominator za razvrstavanje je sposobnost mjerenja kauzalne (uzročne)

asocijacije (causall association).

Deskriptivno istraživanje opisuje promatrane objekte i fenomene bez

uspostavljanja preciznijih relacija (asocijacija) izmeñu varijabli ili faktora. Deskriptivna

337


istraživanja su dominantna istraživanja u tradicionalnom marketingu, a u području

TM bit će često korištena za "deskriptivne" modele odlučivanje i za eksploratorne

studije.

Kvazieksperimentalni dizajn manje je rigorozan u odnosu na dizajn

eksperimentalnih metoda, posebice glede utvrñivanja relacija izmeñu varijabli. Bitni

indikatori asocijacija izmeñu varijabli dopunjuju se deskriptivnim prikazima.

Jedino eksperimentalna konkluzivna istraživanja (conclusive research) mogu

preciznije utvrditi uzročno-posljedične relacije (konekcije) izmeñu alternativnih akcija

i rezultata (nezavisne i zavisne varijable). U pitanju su najčešće vjerojatnosne

relacije, a mnogo rjeñe funkcionalna ovisnost i potpuna determiniranost. Postoji

nekoliko nužnih uvjeta za odreñivanje uzročno-posljedičnih relacija:

⊳ postojanje jasne evidencije o povezanosti akcije i efekata,

⊳ akcije prethode rezultatima,

⊳ mora biti evidentno da ne postoje druga validna objašnjenja za

utvrñene rezultate,

⊳ odsustvo drugih uzročnih faktora ili barem njihovo poznavanje.

Prema općoj definiciji, eksperiment je postupak kojim se namjerno izaziva

neka pojava u kontroliranim uvjetima da bismo je opažali i/ili mjerili. Eksperimentalno

istraživanje sastoji se od nekoliko faza koje se realiziraju ustaljenim redoslijedom:

(1) Definiranje problema,

(2) Postavljanje hipoteze,

(3) Definiranje nezavisne varijable (akcija),

(4) Definiranje zavisne varijable (rezultata),

(5) Kontrola eksperimenta,

(6) Postupak ili procedure provoñenja eksperimenta,

(7) Matematičko-statistička analiza,

(8) Evaluacija i interpretacija rezultata.

Za uočeni problem (pitanje), postavlja se mogući odgovor kao hipoteza čija

će istinitost biti potvrñena eksperimentalnim istraživanjem. Uz definirane nezavisne i

zavisne varijable (sadržane u hipotezi), istraživač će promatrati i mjeriti zavisnu

varijablu pod djelovanjem nezavisne varijable (v. sl. 9.12.). Kontrolom eksperimenta

potrebito je osigurati da zavisna varijabla bude izazvana samo nezavisnom

338


varijablom, tako da se ostali faktori drže konstantnim i kontrolira njihov utjecaj i

postupci pomoću kojih se realizira kontrola i postiže "čistoća".

Osnovni postupci ("tehnike") pomoću kojih se realizira kontrola

eksperimenta i postiže "čistoća" eksperimenta jesu:

• postupci "eliminacije",

• postupci "stabiliziranja".

U slučajevima kada se postupcima eliminacije ne mogu ukloniti faktori koji

pored nezavisne varijable djeluju u eksperimentu, potrebito je relevantne faktore

držati konstantnim (→stabilizacija faktora). Za "stabiliziranje faktora" primjenjivi su

postupci:

Sl. 9.12. Kontrola eksperimenta

⊳ kontrolni pokus s istim ispitanicima (prije i poslije akcije),

⊳ eksperimentalna i kontrolna grupa,

⊳ "tehnika rotacije" ("latinski kvadrat", "faktorski" dizajn i dr ).

Ako se kontrolni pokus ne može provoditi na istoj skupini ispitanika ili

objekta, tada se kontrola provodi na drugoj ekvivalentnoj skupini ispitanika ili

KONTROLA

zavisna

varijabla Y = f(x3)

x4

x1

x2

x3

339


objektu. Ekvivalentnost se postiže slučajnim izborom ili prethodnim ujednačavanjem

u odnosu na relevantne značajke. "Tehnika rotacije" ili postupci uravnoteženja rabe

se poradi uklanjanja subjektivnih utjecaja zbog redoslijeda promjene nezavisne

varijable, odnosno za kontrolu simultanih utjecaja više od jedne varijable.

Nakon provoñenja eksperimenta, obavlja se matematičko-statistička analiza

kojom se potvrñuje ili odbacuje postavljena hipoteza. Utvrñuje se da li nezavisna

varijabla zaista djeluje na zavisnu, te koliki je stupanj tog djelovanja. Kod toga se

najčešće koristi hi-kvadrat (χ2) test i t-test za izračun značajnosti razlika, odnosno

korelacija za proučavanaja uzajamnih odnosa meñu skupovima.

U evaluaciji (vrednovanju) i interpretaciji rezultata eksperimenta, potrebito

je poreñenje s prije ostvarenim istraživanjima, ili drugim poredivim istraživanjima

(npr. ISDN projekti u drugim zemljama/ gradovima).

Za formalizirani opis i dizajniranje eksperimenta moguće je i poželjno rabiti

notaciju (simboliku) koju prezentiramo u nastavku (Experimental Design Notations).

U dizajniranju i formaliziranom opisu eksperimentalnog istraživanja koriste

se slijedeći fundamentalni elementi i simbolika:

X - predstavlja izlaganje pokusne (testne) skupine eksperimentalnom

tretmanu

(nezavisna varijabla);

O - simbolom se pridružuje opservacija ili mjerenje zavisne varijable na

testnim jedinicama

(individuama, skupini, objektu).

Vremenski poredak označava se indeksima (O1, O2, O3, ...):

R- simbolizira slučajno dodjeljivanje testnih jedinica kao subjekata

eksperimenta.

Potrebito je usvojiti slijedeća tri odreñenja:

(1) Notacija "od-lijeva-na-desno" indicira vremenski slijed (kretanje)

pojavljivanja tih dogañaja,

(2) Sve notacije u jednoj liniji indiciraju da subjekti pripadaju specifično

tretiranoj grupi.

(3) Notacije koje su vertikalne u odnosu na druge indiciraju da se dogañaji

pojavljuju istovremeno.

340


Primjer 9.l. Notacija:

R O1 X O2

R X O3

indicira da su dvije skupine subjekata slučajno dodijeljene dvjema različitim

tretmanskim skupinama simultano. Nadalje, skupine su izložene istom tretmanu (X):

prva skupina ima dva mjerenja "pretest" (O1) i "posttest" (O2), druga skupina ima

samo "posttest" mjerenje (O3) u isto vrijeme kao O2.

Primjer 9.2. Simbolička prezentacija dizajna "Pretest- Posttest" kontrolne grupe

dana je slijedećom notacijom:

Eksperimentalna grupa: R O1 X O2

Kontrolna grupa: R O3 O4

Subjekti koji će biti testirani, prvo su slučajno izabrani iz svake grupe.

Subjekti u obje grupe promatrani su i mjereni (Pretest). Potom je uveden

eksperimentalni tretman. Nakon tretmana, subjekti su ponovo mjereni po istim

značajkama koje su prije promatrane (Posttest). Dizajn ima kontrolnu grupu kao

bazičnu liniju za komparacije. Pretpostavka modela (dizajna) je da svi vanjski faktori

djeluju jednako na obje grupe. Zbog toga će razlika izmeñu grupa biti rezultat

tretmana eksperimentalne grupe (npr. izlaganje promocijskom djelovanju).

Osnovna mjera može se izraziti kao :

(O2 - O1) - (O4 - O3) = efekti tretmana

Naznačeni dizajn eksperimentalnog istraživanja ne omogućuje potpuna

istraživanja. Zbog toga se rabe i drugi dizajni s više skupina i mjerenja14.

Izbor eksperimentalnog dizajna koji najbolje odgovara postavljenom

problemu odreñen je:

• raspoloživim vremenom,

• troškovima modela,

• zahtjevima sigurnosti,

• internom validnošću,

• eksternom validnošću.

14 Vidjeti o tome u udžbenicima i priručnicima Marketing Research.

341


Od istraživača TM zahtijeva se da izabere odgovarajući dizajn, te da ga

kreativno razradi za konkretnu situaciju.

9.5. PRIMJER RAZRADE INSTRUMENTARIJA TM-MIXA

9.5.1. Modeliranje TM-mixa za ponudu telekomunikacijskih usluga

Razrada modela TM-mixa znači konkretizaciju strategijskih planova u

konkretnoj situaciji, za odreñeni segment tržišta i tehnologije, geografsko područje i

vrijeme djelovanja. U skladu s usvojenom metodikom AHP (Analitičkog hijerarhijskog

procesa), potrebito je razraditi instrumental-varijable i dizajnirati efektivni program

(usklañenu kompoziciju) TM-mixa. Problematika modeliranja TM-mixa, u skladu s

usvojenom metodikom, ilustrirana je na sl. 9.13.

U okviru postavljenog cilja te istražene situacije (čimbenika koji nisu

kontrolabilni), pristupa se dizajniranuju TM-mixa. Provedbene odluke o TM-mixu su

najčešće planske odluke kojima se usmjeravaju aktivnosti poduzeća (organizacije) u

definiranom segmentu. U skladu sa strategijskim odpredjeljenjima pristupa se

dizajniranju programa TM-mixa sa konkretiziranim instrumental-varijablama P1 , . . .

, Pm , odnosno "akcijama" ai ∈ P .

Za modeliranje TM-mixa telekomunikacijskih usluga koristimo osnovnu

shemu "7P", u skladu s uvedenim definicijama i konstatacijama.

Model TM-mixa telekomunikacijske ponude usluga za segment korisnika k ,

u regiji r i vremenu t , definiran je kompozicijom:

( P1 , P2 , P3 , P4 , P5 , P6 , P7 ) k, r, t

gdje su Pi , i=1,...7 , osnovne instrumental-varijable TM-mixa.

U postupcima dekompozicije i analize, pojedine instrumental-varijable TM-

mixa dalje dekomponiramo na relevantne komponente i opisujemo atributima.

Relevantne komponente su one koje imaju uočljiv utjecaj na dizajniranje i izbor

pravca djelovanja. U razradi i sintezi primjenjujemo višekriterijalnu (višeatributivnu)

evaluaciju prema proceduri (i ekspertnoj podršci) AHP, uz uključivanje odgovarajućih

342


metoda OR&MS (pohranjenih u banci modela). Kao predložak za razradu

instrumentarija TM-mixa može poslužiti slijedeći prikaz osnovnih značajki i sadržaja

TM-mixa:

l. 9.13. Modeliranje TM-mixa primjenom AHP

• P1 – "Product" (Usluga/proizvod) → razina (rang), performanse,

asortiman, dodatne mogućnosti, naziv, "image" i dr.

• P2 – "Price" (tarifa ili cijena) → tarife usluga, popusti, bonifikacije, način

plaćanja, diferencijacija cijena, "price-performance" odnosi, i dr.

• P3 – "Place" (putovi prodaje i distribucije) → pristupačnost, broj

posrednika i davatelja dodatnih usluga, "umrežavanje" i dr.

• P4 – "Promotion" (promotivne aktivnosti) → ekonomska propaganda,

prodajne prezentacije, osobni kontakti, public relation i dr.

• P5 – "People" (ljudi uključeni u TM) → obučenost, kompetentnost,

nastup, uljudnost, stimulacija djelatnika "trening" korisnika i dr.

CILJ

Situacijska

analiza

Planiranje TM-

mixa

Implementacija

programa i

Strategija Program TM-mixa

segmentacija tržišta/tehnologije odreñivanje ciljnog segmenta

P1

P2

⋮

Pm

343


• P6 – "Physical evidence" (ambijent, fizičke značajke) → ambijent

pružanja usluge, opipljivi (materijalizirani) oslonci, ergonomski

elementi, vizualizacija usluga i dr.

• P7 – "Process" (proces, postupci) → postupci posluživanja, procedure,

načini uključivanja korisnika, razina automatizacije, "inteligencija"

mreže i dr.

Pretpostavka za stvaranje uspješne kompozicije TM-mixa ("optimalne"

kombinacije instrumenata TM-mixa) jeste poznavanje inputa i efekata uporabe

pojedinih instrumenata. Oblici ulaganja inputa brojni su i različiti, a često će biti

svoñeni na zajednički nazivnik novčane vrijednosti (troškova). Evaluacija efekata

primjene pojedinih instrumenata TM-mixa provodi se općenito u m-dimenzionalnom

prostoru vrijednosti, ili se takoñer svodi na ekvivalent novčane vrijednosti.

Kompleksnost i meñusobni utjecaji instrumenata, varijante ponašanja i broj

alternativnih stanja, verbalni (kvalitativni) opisi, neizvjesnost i nestrukturiranost

problema – onemogućuju primjene klasičnih numeričkih metoda evaluacije.

Proceduralna metoda AHP (ipak) omogućuje sustavsku dekompoziciju problema,

uporedne procjene i sintezu prioriteta sa višekriterijalnim odlučivanjem, obradom

verbalnih procjena, cost-benefit analizom. U strateškim problemima opravdano je

primijeniti fuzzy-analizu i probabilistički sustav s Bayesovim zaključivanjem.

9.5.2. Proizvod/usluga (P1)

Prema klasičnoj marketinškoj definiciji, product predstavlja sve ono što se

može ponuditi tržištu da izazove pažnju, kupovinu, korištenje ili potrošnju i što može

zadovoljiti potrebu. Usluga je definirana kao svaka aktivnost ili korist koju jedna

strana može ponuditi drugoj, uglavnom je neopipljiva i ne rezultira posjedovanjem

(za razliku od fizičkog proizvoda).

U analitičkom pristupu teško da možemo postaviti oštru granicu izmeñu

proizvoda i usluga, jer jedan pojam gotovo uvijek uključuje elemente i drugog.

Možemo reći da se svi proizvodi/usluge nalaze negdje u rasponu izmeñu "čistog

fizičkog proizvoda" s jedne strane i "čiste usluge" s druge strane.

Pored generičkog odreñenja "produkta" u okviru instrumenta P4 razrañuju

344


se komponente vezane za kvalitetu, svojstva (performanse), opcije, naziv, garancije,

povrat ili prekid usluge i dr. Ako analizu usmjerimo na javni telekomunikacijski

sustav, tada je osnovni produkt tog sustava telekomunikacijska usluga. Usluge su

vezane za posluživanje zahtijeva koje postavljaju korisnici sa terminala priključenih u

mrežu. Više od 99% telekomunikacijskog prometa obavlja se automatskim

posluživanjem. Uvjerljivo najveći dio prometa čini telefonski promet, odnosno

prijenos govornih informacija "u stvarnom vremenu", bez dodatne obrade

informacijske supstance. Pored telefonije, razvijene telekom uprave početkom 90-ih

godina standardno nude slijedeće osnovne usluge: telegrafija, prijenos podataka

komutacijom paketa, prijenos podataka velikim brzinama, faksimil, videoteks

videokonferencija, celularna mobilna telefonija, telepoint, paging. Uz to, nude se

desetine dodatnih usluga i brojne posebne mogućnosti.

Sve dok se razvoj telekomunikacija odvijao tako da je za novu (osnovnu)

uslugu realizirana posebna telekomunikacijska mreža, pojmovi mreže i usluga

implicitno su se poistovjećivali. Razvojem novih mreža (paketnih, mobilnih...) te

poglavito uvoñenjem digitalne mreže integriranih usluga (ISDN) i širenjem

telematičkih usluga, postavljaju se rastući zahtjevi za jasnim odreñenjem i

preciziranjem pojmova mreža, usluga, dodatne mogućnosti, atributi usluge i sl. Trend

liberalizacije i privatizacije dodatno potencira rješavanje tih pitanja za realnu

eksploataciju.

Problem strukturiranja i sistematizacije telekomunikacijskih usluga po

njihovim generičkim značajkama, profilu i atributima, bez pojmovnog vezivanja za

pojedinu telekomunikacijsku mrežu (tehniku prijenosa i komutacije) nije sustavski

razrañen, tako da se prakticiraju različiti pristupi koji vode tek parcijalnoj

"sistematizaciji".

Klasični pristupi praktično poistovjećuju pojmove mreže i usluga. Zbog toga

oni postaju neuporabljivi u uvjetima izražene tehničke integracije mreže (ISDN, GSM,

IN)15 te rastuće diverzifikacije ponude i eksploatacije usluga. Niti noviji pristupi

sistematizaciji usluga što se temelje na primijenjenim tehničkim rješenjima

15 GSM – "Globalni" sustav mobilnih komunikacija s telefonijom i drugim uslugama. IN – "Inteligentne mreže" pružaju ne samo transportne usluge nego i obradu služnih zahtjeva u servisnim čvorovima.

345


komutacije i prijenosa nisu "generički". Već kod slijedeće promjene "mrežne

tehnologije" uvoñenjem "brzih paketnih tehnika" (ATM) oni će postati neprimjereni.

Značajan doprinos sistematizaciji telekomunikacijskih usluga vezan je za

klasifikaciju telekomunikacijskih usluga na prijenosne (bearer), teleusluge

(teleservices) i dodatne usluge. Takova sistematizacija uvedena je kod digitalne

mreže integriranih usluga ISDN (Integrated Services Digital Network). Po definiciji

ISDN, je univerzalna digitalna mreža koja podržava širok spektar govornih i

negovornih usluga do kojih korisnici imaju pristup preko ograničenog skupa

standardnih višenamjenskih sučelja (User-Network Interface). U seriji ITU preporuka,

koje su "de facto" standard za ISDN, razrañeni su i uslužni aspekti ISDN (I.200

serija). Polazno strukturiranje ISDN usluga (uskopojasni N-ISDN) prikazano je u

tablici 9.2.

Telekomunikacijske usluge

Prijenosne usluge Teleusluge

Bazične

prijenosne

usluge

Bazične + dodatne

prijenosne usluge

Bazične

teleusluge

Bazične + dodatne

teleusluge

Tablica 9.2.: Telekomunikacijske usluge u ISDN

Prijenosne usluge (Bearer Service) predstavljaju prijenos različitih

informacija (govor, tekst, podaci, slika) putem "B" kanala kroz mrežu, bez ikakovih

promjena informacijskog sadržaja.

Teleusluge (Teleservices) su "potpune" komunikacijske usluge dostupne

korisniku na njegovu teminalu, a nastaju kombiniranjem prijenosa infomacija

(prijenosne usluge) s informacijskim funkcijama (procesiranjem) u korisničkom

terminalu.

Dodatne usluge (Supplementary Services) nastaju dodavanjem nekih

mogućnosti prijenosnim uslugama i teleuslugama (na primjer: usluga telefonije s

identifikacijom pozivajuće linije, ili obavještavanjem o tarifi i dr.)

346


U okviru prethodno naznačene tri grupe ISDN usluga (prijenosne usluge,

teleusluge, dodatne) ITU (CCITT) razvija dalju specifikaciju brojnih usluga uvodeći

metodologiju opisivanja usluga atributima. Metodama atribucije (preporuke ITU I.l40;

I.2l0) omogućeno je preciznije opisivanje usluga definiranom kolekcijom atributa.

Razrañeni su atributi niže razine (Low layer attribute), atributi više razine (High layer

attributes) i opći atributi (General atributes). Preliminarma istraživanja ovog autora

pokazuju da je metode atribucije moguće integrirati s usvojenom metodikom TM i

analitičkim hijerarhijskim procesom AHP.

9.5.3. Cijene/tarife (P2)

Cijena je općenito definirana kao novčani izraz vrijednosti proizvoda ili

usluga. U praksi cijena predstavlja količinu novca što se plaća pri kupovini proizvoda

ili usluga obračunatu za jedinicu proizvoda ili usluga. Razlikuju se pristupi

odreñivanju cijena za različita stanja tržišta – od potpune konkurencije do monopola.

Kod prometnih sustava i integriranih tehničko-tehnoloških sustava ("prirodnih" i

drugih zakonskih monopola) rabi se pojam tarifa kao unaprijed definirana i propisana

cijena za specifirane usluge.

Čimbenici koji utječu na cijene brojni su i raznovrsni. Jedna prihvatljiva

sistematizacija tih čimbenika dana je slijedećom konstatacijom:

Ključni čimbenici koji odreñuju cijene ili tarife vezani su za:

⊳ troškove (cost),

⊳ konkurenciju (competition),

⊳ vrijednost za korisnika (value for customer),

⊳ državnu (vladinu) kontrole,

⊳ strategiju (politiku) cijena.

Prikaz na sl. 9.14. ilustrira navedenu konstataciju.

U tržišnim uvjetima sustav cijena "oslonjen" je na prva tri navedena

čimbenika. Ukoliko su oni efektivno postavljeni, sustav cijena uglavnom uspješno

funkcionira, uz ostvarenje ravnoteže ponude i potražuje, bez posebnih državnih

intervencija. Različite strategije cijena proizvoñača postavljaju se npr. kod uvoñenja

347


novog proizvoda ili usluge, "osvajanja" tržišta, upravljanja životnima ciklusom

proizvoda/usluge. U uvjetima državne kontrole, sloboda odreñivanja strategije cijena

bitno je limitirana.

Sl. 9.14. Ključni čimbenici u odreñivanju cijena

Na tržištima (granama) gdje konkurentska ravnoteža nije ostvariva, ili je

gospodarski opravdano da jedan proizvodač podmiruje čitavu potražnju ("prirodni

monopol"), potrebno je uvesti dodatni instrumentarij eksterne regulacije cijena.

Najčešće je to propisivanje ili kontrola tarifa usluga monopoliste, no primjenjuju se i

drugi instrumenti: subvencije, kreditiranje, porezi i dr. Cijene su u pravilu usko

vezane za troškove proizvodnje (fiksni+varijabilni troškovi), tako da većina metoda

odreñivanja cijena primjenjuje "troškovno načelo". U literaturi su ponajviše obrañene

slijedeće metode :

⊳ metoda troškovi + dobit,

⊳ metoda stope prinosa na angažirani kapital,

⊳ "marginalne" metode (koncepcija marginalnih troškova).

⊳ ABC metoda (Activity Based Costing) → kod procesno-orijentiranog

menadžmenta.

U praksi je prava rijetkost da poduzeće (kompanija) poznaje vlastite

(matematički izražene) funkcije troškova – ukupne i po pojedinim linijama

proizvoda/usluga. Poduzeća uglavnorn "nemaju vremena, podatke ili novca" da bi

izradili kvantitativne funkcije troškova i proizvodnje. To bi takoñer zahtijevalo

poznavanje tehnološke operative i "nositelja" troška, "familijarnost" s

CIJENE (tarife)

strategija

cijena

državna

kontrola

troškovi

vrijednost za korisnika

konkurencija

348


računovodstvenim iskazima, znanje regresijske tehnike i sposobnost operiranja sa

kompleksnim problemima specifičnih situacija (npr. monopola). Tehnologijski

marketing ne ulazi u problematiku računovodstvenog praćenja troškova, ali

pretpostavlja poznavanje troškova kao ulaznog podatka za odreñivanje strategije

cijena.

Značajan metodički oslonac u razradi cijene kao instrumenta TM-mixa jeste

koncept cjenovne elastičnosti. Pomoću cjenovne elastičnosti potražnje utvrñuje se

utjecaj promjene cijene na potražnju, stavljanjem u odnos relativne promjene

potražnje (%) i relativne promjene cijene (%).

Koeficijent cjenovne elastičnosti EC definiran je izrazima:

EC = Q

Q∆ :

C

C∆ =

CQ

QC

∆

∆

⋅⋅

= Q

C ⋅

C

Q

∆

∆

(9.10)

gdje je:

∆Q – promjena obujma (veličine) potražnje,

∆C – promjena cijene,

Q – polazna veličina potražnje,

C – polazna cijena.

Vrijednost koeficijenta cjenovne elastičnosti pokazuje da li je promatrana

potražnja elastična ili neelastična prema promjeni cijena. Kad je taj koeficijent

izmeñu 0 i 1, kažemo da je tražnja neelastična; ako je apsolutna vrijednost

koeficijenta EC > 1, kažemo da je potražnja elastična; za EC = 1 govorimo o

jediničnoj elastičnosti. Negativni predznak u izračunu potvrñuje inverzni odnos

izmeñu cijene i potražnje (veće cijene → manja potražnja).

Slijedeći primjer daje ilustraciju elastične i neelastične potražnje.

Primjer 9.3. Za potražnju opisanu grafovima 9.15.a) i 9.15.b), izračunati koeficijente

cjenovne elastičnosti i komentirati moguće odluke o cijeni.

Koeficijenti cjenovne elastičnosti za prikazane slučajeve iznose:

a) EC = Q

C ⋅

C

Q

∆

∆ =

500

3 ⋅

1

1000− = – 6

∆Q = Q1 – Q2 = 500 – 1500 = – 1000

∆C = C1 – C2 = 3 – 2 = 1

349


Sl. 9.15. Prikaz primjera cjenovne elastičnosti

b) EC = Q

C ⋅

C

Q

∆

∆ =

500

3 ⋅

1

100− = – 0,66

∆Q = Q3 – Q4 = 500 – 600 = – 100

∆C = C3 – C4 = 3 – 2 = 1

U slučaju a), koeficijent elastičnosti EC = -6 , što znači da je potražnja

značajno elastična (niža cijena → veća potražnja). Ponuñač bi trebalo da razmišlja o

sniženju cijene kojom bi povećao prihode i dobit. U slučaju b), potražnja je

neelastična EC = -0,66 . To može uputiti ponuñača da eventualno poveća cijenu jer

reakcija potražnje (mjerena njenim smanjenjem) neće biti prevelika.

Kod primjene koncepta cjenovne elastičnosti valja biti oprezan jer je

nemoguće izolirati utjecaje drugih čimbenika. Osim toga, reakcije korisnika mogu biti

s "vremenskom zadrškom", odnosno s odgoñenim ispoljavanjem. Utjecaj drugih

relativnih odnosa, poput dohodovne elastičnosti, ukrštene elastičnosti, supstitutske

elastičnosti.

Dohodovna elastičnost potražnje općenito je definirana izrazom:

Kde = korisnikadohotkapromjene

potražkoličpromjene

%

..% (9.11)

500 1000 1500 Q (Q1) (Q2)

C [N.J.]

(C1) 3

(C2) 2

1

500 600 1000 Q (Q3) (Q4)

C [N.J.]

(C3) 3

(C4) 2

350


Ukrštena elastičnost potražnje jeste reakcija potražnje na promjenu cijene

drugog (vezanog) proizvoda prema izrazu:

Kue = Bproizvodacijenepromjene

Aproizvodapotražpromjene

%

.% (9.12)

Komplementarni proizvodi imat će negativnu ukrštenu elastičnost, dok je

kod supstitutskih proizvoda ukrštena elastičnost pozitivna. Veća vrijednost Kue znači

da će "količinska reakcija" biti značajnija. Ako je Kue ≈ 0 , to znači da izmeñu

promatranih proizvoda nema povezanosti. Koncept elstičnosti možemo primjeniti i

kod analize elastičnosti ponude prema promjeni cijene.

Elastičnost ponude u odnosu na promjenu cijene definirana je izrazom:

Kse = cijenepromjena

ponudekoličupromjena

%

.% (9.13)

Karakteristična su tri područja elastičnosti, ovisno o vrijednosti Kse.

Govorimo o jediničnoj elastičnosti ponude kad je Kse = 1. Ponuda je elastična kad je

Kse > 1, te neelastična ako je Kse < 1.

U pristupu i procesu odreñivanja cijena kao instrumenta TM-mixa,

respektiramo slijed aktivnosti prikazan na sl. 9.16.

U sklopu modeliranja cijena kao instrumenta TM-mixa, pored odreñivanja

osnovne cijene (tarife), razrañuje se diferenciranje cijena, popusti i bonifikacije,

rokovi plaćanja, kreditni uvjeti i sl.

Diferenciranjem cijena prometnim sustavima može se značajno utjecati na

ublažavanje nepoželjnih varijacija prometne potražnje u smislu "rezanja" vršnih

prometnih opterećenja i potpunijeg iskorištenja instaliranih kapaciteta. Jedno od

pravila koje se može primijeniti je da u uvjetima i vremenu niske potražnje, cijene

(tarife) treba ravnati prema načelima marginalne analize, a ne prema ukupnim

prosječnim troškovima. Za efektivnu evaluaciju diferenciranih cijena potrebita je

prethodna prometno-tehnološka analiza i dobro poznavanje tehnoloških (tehničkih)

kapaciteta.

351


Sl. 9.16. Slijed aktivnosti u odreñivanju cijena kao instrumenta TM-mixa

Javni mrežni operatori (pošta, željeznica, telekom i dr.) tradicionalno

primjenjuju tarifske strukture koje načelno slijede cijenu koštanja usluga.

Istovremeno, zahtijeva se osiguranje sredstava za dugoročni razvoj koji je od šireg

društvenog i gospodarskog interesa. Pod utjecajem tehnološkog napretka, uvoñenja

novih mreža i usluga, te rastuće konkurencije ("regulacije"), dolazi do značajne

modernizacije tarifnog sustava.

Elementi marketinškog pristupa u modeliranju tarifa prisutni su tek

odnedavno kod nekih vodećih telekom i željezničkih kompanija. I tu se pokazuje

potreba za tehnologijskim marketingom, što može ilustrirati primjer British Telecoma.

Ta kompanija je uvela različite tarife ovisno o prometnom intenzitetu, tako da npr. za

meñumjesne razgovore izmeñu velikih gradova (rute s velikim prometom) uvodi

jeftiniju tarifu u odnosu na relacije s manjim prometnim intenzitetom. Takovim

pristupom BT se efikasno suprotstavlja konkurenciji koja želi ući samo na profitabilne

segmente tržišta (tzv. cream skimming).

Glede inovacija i fleksibilnosti u postavljanju tarifa, najdalje su stigli američki

telekom-operateri. Na američkom telekomunikacijskom tržištu long-distance usluga

konkurencija kompanija AT&T, MCI, US Sprint i drugih, dovela je do prave poplave

"paketa" cijena i popusta. Prema nekim zapažanjima, dio korisnika je jednostavno

zbunjen raznolikošću paketa ponude, tako da u dosta slučajeva teško može utvrditi

točnu cijenu poziva. Na europskom prostoru korisnici zasada nemaju takvih

“problema”!

Ciljevi

TM

Procjena

potražnje

Procjena tehničkih

mogućnosti i troškova

Analiza konkurencija (izravne i tehnološke)

Metode odreñivanja

cijena

Modeliranje cijene kroz TM-mix

352


Modeliranje instrumenta P2 u okviru TM-mixa, osobito je značajno kod

uvoñenja novih telekomunikacijskih sustava i usluga. Najveće pouke vezane su za

ISDN, gdje je nemarketinškim pristupom postavljanju tarifa (uz neke druge

probleme, prvenstveno standarde), praktički dovedena u pitanje uspješna

implementacija "uskopojasnog" ISDN. Tek odgovarajućom prilagodbom tarifa i

ponudom korisničkih aplikacija, ISDN postiže značajniju dinamiku "komercijalne"

implementacije.

U sklopu modeliranja tarifa/cijena kao instrumenta TM-mixa, važno pitanje

jeste diferenciranje cijena u različitim uvjetima pružanja usluga. Diferenciranje tarifa

u smislu odreñivanja posebnih cijena i popusta za sličnu ili istu uslugu ima ciljeve

koje možemo preciznije (matematički) definirati:

• smanjiti dnevne, tjedne ili sezonske varijacije prometa X (minimizirati

koeficijent varijacije CX = EX2 / X2)

• povećati iskorištenje instaliranih kapaciteta K

(maksimizirati ∏=φK / K, gdje je φK prometni tok na kapacitetu K)

• parirati konkurenciji

• stimulirati povećanje nove ponude.

U primjerima (case study) razmatraju se konkretniji oblici modeliranja

tarifa/cijena kao instrumenta TM-mixa.

9.5.4. Putovi prodaje i distribucije (P3)

Klasična prodaja, u užem smislu, definirana je kao akt realizacije roba u

kojem kao prodavatelj sudjeluje proizvoñačka ili posrednička (trgovačka)

organizacija, a kao kupac druge proizvoñačke ili posredničke organizacije ili krajnji

potrošač. U širem smislu, prodaja je kompleks poslova i aktivnosti od planiranja i

ugovaranja prodaje, do realizacije i kontrole tih poslova.

U sklopu analize prodaje kao instrumenta marketing-mixa rabe se pojmovi

"putovi" prodaje, "kanali" prodaje, distribucija. Pojam "kanali" prodaje dolazi od

francuske riječi canal i tumači se kao put kojim roba prolazi od proizvoñača do

potrošača. Prodaja pri tomu može biti izravna ("nulti kanal") ili indirektna s

posrednicima. Pojam (fizičke) distribucije obuhvaća aktivnosti i poslove vezane za

353


prijenos i dostavu robe na pravo mjesto, u pravo vrijeme, u odgovarajućoj količini i

kvaliteti, uz prihvatljive troškove. Niz autora naziva to marketing-logistikom [12].

Izbor putova ili kanala prodaje (i distribucije) predeterminiran je generičkim

značajkama ponude i nizom utjecajnih čimbenika koje je potrebito analizirati da bi se

donijele efektivne odluke o izravnoj prodaji ili uključivanju posrednika, vrsti

posredovanja, broju i karakteru posrednika i dr. U domeni usluga, potrebit je

situacijski prilagoñen pristup modeliranju kanala prodaje i distribucije. Kako je raspon

usluga vrlo velik i uspostavljaju se različiti odnosi i interakcije izmeñu servisne

organizacije i korisnika, razrañeni su neki pristupi sistematizacije koji olakšavaju

analizu marketing-kanala isporuke usluga (Service Delivery). Usluga je u pravilu

interaktivni proces u kojem se istovremeno dogañaju "proizvodnja" i "potrošnja",

tako da su putovi distribucije (P3) usko vezani za sam proizvod/uslugu (P1).

Prema vrsti odnosa koji se uspostavljaju izmeñu servisne organizacije i

korisnika razlikujemo:

⊳ posluživanje s uspostavljanjem formalnih odnosa (pretplatnika,

članstvo...)

⊳ posluživanje na zahtjev, bez uspostave formalnih relacija (poštanske

usluge, tf govornica, javne transportne usluge i dr.)

⊳ kontinuirano posluživanje (raspoloživost) bez formalnih relacija (radio-

difuzija, javne ceste, policijska zaštita i dr.).

Ovisno o tomu koliko je poslužitelj involviran u probleme i karakteristike

korisnika, razlikujemo:

• individualne usluge gdje je ponuñač visoko involviran u probleme

korisnika (dizajn usluge za specifičnog korisnika, projektna rješenja...)

• standardne usluge

• usluge s značajkama "općeg dobra" (public goods).

Prema načinu interakcije izmeñu servisne organizacije i korisnika, mogu se

diferencirati tri osnovna načina pružanja usluga:

⊳ korisnik dolazi kod poslužitelja (autobusni prijevoz, javna tf govornica)

⊳ poslužitelj dolazi korisniku (pregled i servisiranje opreme, taxi...)

354


⊳ tehnološka integracija (telekomunikacijske i telematičke usluge, radio i

TV difuzija...)

Jedan način analitičke razrade i grupiranja usluga (Clustering of Service)

predstavljen je tablicom 9.3. Usluge se razvrstavaju prema načinu interakcije

korisnika i servisne organizacije, te prema raspolaganju uslugom (pojedinačno ili

zajedničko korištenje). Takova razrada korisna je za dalje istraživanje pojedinih grupa

usluga diferenciranih u različite modove („cluster" analiza) sa specifičnim značajkama

relevantnim za modeliranje. U tablici su naznačeni i neki primjeri usluga transportnog

i telekomunikacijskog sustava poradi ilustracije.

Raspolaganje uslugom Način interakcije izmeñu korisnika i uslužne organizacije

pojedinačno (single) zajedničko (multiple)

• Korisnik dolazi kod poslužitelja (uslužne organizacije)

• javna tf govornica • javni faksimil

• javni gradski prijevoz • željeznički prijevoz • zračni prijevoz

• Poslužitelj dolazi kod korisnika

• Taxi • Servisiranje opreme

• poštanska dostava

• Tehnološka (mrežna) integracija

• Teleusluge (point-to-point)

• radio i TV difuzija (point-to-multipoint)

Tablica 9.3. Jedan od načina grupiranja usluga (Clustering of Service)

U telekomunikacijskom sustavu (eksploataciji) problematika kanala prodaje

uključuje razmatranje "nositelja mreže" (network carriers), "mrežnih operatera"

(network operators) te različitih "davatelja usluga" (service providers), uključenih u

ponudu usluga korisnicima.

Struktura ponuñača sve do 80-ih godina bila je vrlo jednostavna. Državni

PTT monopoli (ili PTO → public telecom operators) upravljali su mrežom, uslugama i

najvećim dijelom ponude terminalnih ureñaja. Ponuda drugih (privatnih) ponuñača

bila je ograničena samo na neke segmente komunikacije podataka i na

komunikacijske ureñaje (telefax, telex, videotex i dr.). Početkom 90-ih u većini

razvijenih zemalja postoji više mrežnih operatora, desetine ili stotine service

355


providera ili čak tisuću manjih uslužnih tvrtki za pojedine male segmente telekom

ponude (npr. information-providers u videoteksu i audioteksu i sl.).

Struktura aktera u telekomunikacijskom sustavu, a time i učesnika u

"prodaji i distribuciji", dinamično se mijenja pod utjecajem:

⊳ tehničkog napretka (digitalizacija, optika, "inteligencija" mreže),

⊳ rasta i razvoja tržišta (porast prometa i širenje asortimana ponude),

⊳ novog pravno-političkog okvira (privatizacija i reregulacija, zakon o

telekomunikacijskom poslovanju i sl).

U vrlo kompleksnoj problematici aktera i ponude u telekomunikacijskom

sustavu, zadržat ćemo se samo na nekim odredbenicama i naznakama za

modeliranje TM-mixa. U fokusu su telekomunikacijske usluge, uključivo sa uslugama

informacijskog procesiranja i aplikacijama. U okviru toga promatramo usluge sa

uspostavljanjem formalnih odnosa izmeñu servisne organizacije i korisnika. Kanali

prodaje usluga u telekomunikacijskom sustavu mogu biti realizirani u sve brojnijim

varijantama. Neke tipične varijante, sa uspostavljanjem formalnih odnosa izmeñu

ponuñača i korisnika, prikazane su na sl. 9.17.

U prvoj varijanti pojavljuju se tradicionalni PTT ili javni operator (PTO) koji

korisniku omogućuje mrežni priključak i usluge osnovne transportne razine (fizičko

prespajanje kroz mrežu, razina 1 OSI / RM);

U drugoj varijanti, pored mrežnog operatora,uključuju se različiti davatelji

usluga više razine, odnosno usluga dodatne vrijednosti (VAS). U organizacijskom

smislu, to može biti samo posebna poslovna jedinica ili zasebna tvrtka koja ima

adekvatne tehnološke i marketinške sposobnosti.

U trećoj varijanti, pojavljuju se i (brojni) ponuñači aplikacija koje mogu biti

zanimljive korisnicima, poput teleshopinga, kućnog bankarstva, burzovnih

informacija, pretraživanja različitih baza podataka i sl.

U slijedećoj varijanti, korisnik (najčešće dislocirani veliki poslovni korisnik)

iznajmljuje vodove ili virtualne kanale (PVC - Permanent Virtual Channel) i tako

stvara vlastitu privatnu mrežu. Korisnik tako zadovoljava specifične prometne

zahtjeve, ili pronalazi ekonomičnije rješenje u odnosu na korištenje transportnih

(komutiranih) usluga.

Drugu grupu telekomunikacijskih usluga čine one kod kojih se ne

356


uspostavljaju formalni odnosi s korisnikom. Tipični primjeri su prodaja usluga putem

javnih samouslužnih aparata npr. javne telefonske govornice, javni faksimil aparati s

naplatom putem "čip" kartice i dr. U praksi više zemalja PTO prepušta takove poslove

(kao nerentabilne) specijaliziranim tvrtkama koje ponajprije marketinškim

djelovanjem uspijevaju polučiti pozitivno poslovanje.

Sl. 9.17. Varijante putova prodaje

Struktura kanala prodaje u TM predeterminirana je tehničkim i tehnološkim

čimbenicima, te regulativnim uvjetima – što zajedno postavlja "barijere" ulasku novih

aktera. Barijere su najveće kod mrežne infrastrukture, a znatno niže su kod usluga

više razine, odnosno usluga dodatne vrijednosti (VAS, VANS) i aplikacija.

Uspješno pozicioniranje novog učesnika u kanalu prodaje (distribucije) znači

uspostavljanje i održavanje distinktivnog mjesta (distinctiv place) "za sebe", uz

Mrežni operator

Davatelj usluga više razine

Korisnik

Mrežni operator

Davatelj

usluga

Ponuñači aplikacija

Korisnik

Nositelj mreže (PTT, PTO)

Korisnik Mrežni priključak i osnovne transportne usluge

Nositelj mreže

Korisnik iznajmljeni vodovi, virtulane privatne mreže

357


kreiranje vlastitog doprinosa zadovoljenju potreba korisnika. Uključivanje u kanale

prodaje u pravilu znači ponudu dodatne usluge ili funkcionalne mogućnosti u odnosu

na postojeću mrežu i usluge.

9.5.5. Promocijske (promidžbene) aktivnosti (P4)

Promocijska (promidžba)16 aktivnost jeste instrument TM-mixa kojim

poduzeće (marketer) komunicira putem različitih medija sa ciljanim auditorijem

(tržištem) s ciljem informiranja, utjecaja na potražnju ili poboljšanje imagea

(korporacijski image). Slabiji poznavatelji marketinga skloni su nerijetko marketing

poistovjetiti samo s promocijskim aktivnostima u očitom neznanju "što bi drugo

marketing mogao raditi" u njihovu poduzeću ili instituciji. Poneki čak rabe ružan i

suštinski pogrešan pojam "reklame"17 za označavanje promocijskih aktivnosti.

Promocija kao instrument TM-mixa obuhvaća splet komunikacijskih

aktivnosti kojima marketer informira korisnike, utječe na potražnju, poboljšava svoj

"image"18 ili postiže druge promocijske ciljeve.

Marketinška literatura standardno navodi četiri oblika promocijske

aktivnosti:

• ekonomska propaganda,

• unapreñenje prodaje,

• osobna prodaja,

• publicitet,

te neke "granične" promocijske aktivnosti, što uključuje ambalažu, dizajn proizvoda,

"propagandu od usta do usta" i dr. Dobar broj autora odvojeno tretira public relations

(odnose s javnošću).

Kod TM moguće je i poželjno koristitine mali fond znanja i iskustava

promocijskog djelovanja iz tradicionalnog marketinga, primjereno angažiranje

specijaliziranih agencija za pojedine segmente promocijskog djelovanja. No, ukupno

promocijsko djelovanje TM unosi i značajne modifikacije prema "klasičnoj"promociji:

16 Ne postoji potpuna terminološka usklañenost za pojam promocije (engl. promotion), tako da se rabe termini promocije, promotivne aktivnosti, tržišna komunikacija, promidžba. 17 "Reklama" (latinski reclamare = glasno vikati, hvalisanje) ne odgovara suštini promocije, te je povijesno zloupotrebljen i "potrošen" pojam.

358


⊳ ciljevi su drugačije postavljeni (nije u pitanju kratkoročno stimuliranje

prodaje)

⊳ različit je značaj ("težina") pojedinih oblika promocije,

⊳ uvodi se niz novih oblika promocije vezano za eksperimentalne (pilot)

projekte novih mreža i usluga,

⊳ intenzivno korištenje telemarketinga.

Kod klasičnog marketinga i pakiranih proizvoda široke potrošnje, ekonomska

propaganda (engl. Advertising, njem. Werbung) relativno je najznačajniji oblik

promocije, a ponekad i "ključna marketinška aktivnost".

U TM, ekonomska propaganda (EP) ima važnu ulogu, ali je njen relativni

značaj bitno manji. Zadaća EP vezana je za stimuliranje potražnje, i to primarne

(odreñene potrebe) i sekundarne (prema odreñenoj ponudi - proizvoñača, "marki").

Ako je EP usmjerena na stvaranje predstave (slike, "image") poduzeća ili institucije,

tada se radi o "institucionalnoj ekonomskoj propagandi".

Ekonomska propaganda (EP) je oblik tržišnog komuniciranja putem plaćenih

oglasa, radio i TV spota, prospekta ili drugih nositelja poruke, što ima za cilj

upoznavanje tržišta s proizvodima/uslugama, razvijanje sklonosti i stimuliranje

efektivne potražnje.

Ključna odreñenja EP prikazana su na sl. 9.18.

Planiranje i odreñivanje ciljeva EP temelji se na istraživanju TM i usklañeno

je u okviru promocijskog mixa, kao instrument ukupnog TM-mixa. EP angažira

značajna financijska sredstva tako da se u odreñivanju ciljeva i područja djelovanja

EP treba ravnati prema kriterijima i učincima EP u granicama odobrenog

"promocijskog budžeta".

Propagandne (promocijske) konstante tvrtke obuhvaćaju:

• naziv poduzeća (tvrtke),

• logotip (zaštitini znak),

• ime proizvoda/usluge,

• "kućnu" boju,

• promocijski stil.

18 Image = slika u javnosti, ugled, odnosno predodžba koju javnost ima o nečem (nekom).

359


Sl. 9.18. Ključna odreñenja EP

Značajnije kompanije imaju u pravilu posebno razrañene i normirane

komponente "vizualne identifikacije". U sustavski izrañenoj publikaciji, koju usvaja

upravni odbor (Management Board) ili "izvršni manadžment (CEO), definiraju se

ključne komponente: od listovnog papira, memoranduma i cjenika (računa), do

natpisnih ploča tvrtke, plakata, oznaka na vlastitim vozilima, zastave tvrtke i dr.

U planiranju i razradi EP, središnji napori vezani su za kreiranje

komunikacijske poruke (oglasa, spota...) i odgovarajući izbor komunikacijskih medija

i sredstava (prijenosnika poruke). Odjel promocije (unutar sektora TM) uz suradnju

profesionalnih agencija i dizajnera kreira komunikacijske poruke, odnosno oglase,

radio i TV spotove, kataloge, brošure, plakate, propagandne ploče (displeye) i druga

propagandna sredstva.

Dizajnirane i usklañene komunikacijske poruke prenose se ciljanom

auditoriju (primateljima, korisnicima, publici), putem odgovarajućih medija i

prijenosnika. Uz zadana ograničenja (financijska, legislativna i dr.), naznačene

komponente se kombiniraju u sadržaju, prostoru i vremenu djelovanja, tako da

poluče maksimalne učinke EP.

Pored EP, drugi oblici promocijskog djelovanja u TM-u značajno su

modificirani glede načina i sadržaja djelovanja. Kako je dominantno područje

Ciljevi EP

"Propagandne

konstante"

Poruka (message)

prijenosnici (komunikacijski mediji/sredstva)

mix (optimizacija)

Učinci EP

360


aplikacije TM komunikacijski i informacijski sektor, može se očekivati da upravo TM

suštinski inovira i unaprijedi " tržišne komunikacije".

Unapreñenje prodaje u TM ima izmijenjenu ulogu i sadržaj djelovanja u

odnosu na klasične oblike (izlaganje robe, demonstracije, besplatni uzorci, sniženja

cijena i dr.). Umjesto impulsivnog (kratkoročnog) djelovanja, unapreñenje prodaje u

području TM vezano je često za trajnije uspostavljanje (ugovaranje) formalnog

odnosa pretplatnika, odnosno korisnika usluga. Posebnu ulogu za unapreñenje

prodaje u telekom sustavu imaju stalne prodajne prezentacije organizirane kao

"teleshop", telecom-shop, telebutik i sl. Korisnik na takovim mjestima može kupiti

standardne terminalne ureñaje, "isprobati" pojedine usluge te odmah ugovoriti

pretplatnički odnos sa mrežnim operaterom i davateljem usluga (service provider-

om). Za većinu naprednih telekom kompanija (eksploatacije), pojavljivanje i izlaganje

na specijaliziranim sajmovima (npr "CeBit" Hannover i sl.), postali su standardni oblik

promocijskog djelovanja. Korisnici se mogu upoznati sa različitim ponudama usluga i

rješenja, uz kombiniranje drugih promocijskih elemenata (Price/Quantity promocije,

kuponi, diskonti i dr.). Osobna prodaja, važni ili čak najvažniji oblik promocijskog

djelovanja TM-u, temelji se na izravnom kontaktu sa potencijalnim korisnikom

uspostavljanjem efektivne dvosmjernne komunikacije. Time je omogućena prilagodba

individualiziranim zahtjevima korisnika sa većim ili manjim uključivanjem standardnih

(tehnoloških) rješenja. Poželjno je koristiti spoznaje "industrijskog marketinga", gdje

je osobna prodaja razvijena kao najvažniji instrument marketinškog djelovanja.

Posebne zadaće osobna prodaja ima kod uvoñenja novih usluga ili unapreñenja

"mrežne tehnologije" (ISDN, ATM...). Tu je potrebito osposobiti "misijsku prodajnu

silu" sa visokom tehničkom i marketinškom kompetentnošću.

Public relations ili odnosi s javnošću imaju važnu ulogu kod javnih ili

državnih organizacija. Zbog toga ne iznenañuje da je od svojih prapočetaka PR vezan

za prometne sustave. Početak djelovanja public relations, kao i sam pojam, nastali su

u SAD godine 1897. u godišnjaku željezničarskih publikacija. Poseban značaj

telekomunikacijskog (i drugih prometnih sustava) za ukupan gospodarski i društveni

razvoj, zahtijeva razvijenu komunikaciju s javnošću kombiniranjem različitih metoda

public relationsa (izvješća za tisak, radio, TV, časopise, zatim posebne izložbe,

otvaranja objekata, simpoziji i dr.).

361


Kroz "telemarketing" razvijaju se i instaliraju novi oblici i načini djelovanja

TM, važni ne samo za promociju nego i istraživanje tržišta, prodaju (teleshoping) i dr.

Ukupno promocijsko djelovanje mora biti usklañeno "unutar sebe" te

integrirano s instrumentima TM-mixa. Ovdje govorimo o promocijskom

(komunikacijskom) mixu (programu), kroz koji se razrañuje efektivna kombinacija

svih oblika i metoda promocije, usklañenih po sadržaju, prostoru i vremenu. Kao

podrška dizajniranju promocijskog mixa razvijeno je više uporabljivih modela i

metoda. U dizajniranju TM-mixa koristimo metodiku AHP (Analitičkog hijerarhijskog

procesa) što omogućuje uključivanje različitih modela i metoda u pojedinim fazama

procesa.

Premda svi marketinški instrumenti i čitav TM na neki način komunicira s

korisnikom, sustavska planska razrada poruka i medija komunikacije, te

implementacija i kontrola učinaka, obavlja se kroz program promocijskog mixa.

Osnovne faze u razradi programa promocijskog mixa su:

(1) Identifikacija ciljnog auditorija,

(2) Odreñivanje ciljeva promocije,

(3) Dizajniranje poruke,

(4) Izbor komunikacijskih medija (sredstava),

(5) Alociranje promocijskog budžeta,

(6) Odlučivanje o promocijskom mixu,

(7) Implementacija i mjerenje učinaka promocije,

(8) Upravljanje i koordinacija programa.

Razradi promocijskog programa prethodi istraživanje TM i situacijska analiza

kojom se istražuje poduzeće i njegova okolina, snaga i slabosti ponude, ponašanje

korisnika, prošli promocijski programi. Početna odluka, koju valja donijeti na samom

početku razrade programa promocije, jeste identifikacija ciljnog auditorija kojem će

biti usmjerena promocija. Objekt promocije (proizvod/usluga, poduzeće, mreža,

inovacija...) može biti poznat auditoriju u različitim stupnjevima skale: od potpunog

nepoznavanja do odličnog poznavanja (ili čak kreativne dopune), što je ilustrirano na

sl. 9.19.

362


Sl. 9.19. Skala poznavanja objekta promocije

Poznavanje ciljnog auditorija i njegovih spoznaja, impresija i uvjerenja

preduvjet je za dizajniranje promocijskih (komunikacijskih) ciljeva. Koristan model u

ovoj fazi je "semantički diferencijal" (semantic differential), kojim se utvrñuje razlika

izmeñu poželjne i stvarne slike (image) o objektu promocije u različitim dimenzijama

promatranja.

Odreñivanje ciljeva promocije za identificirani auditorij (prostorni i

vremenski obuhvat) odnosi se na veličinu prodaje, udjel na tržištu, razvijanje

preferencije kod korisnika ili privlačenja pažnje. U razmatranju ciljeva koriste se

različiti modeli sa hijerarhijom efekata u evaluaciji ponašanja korisnika (od

privlačenja pažnje do pobuñivanja konkretne kupnje).

Dizajniranje efektivne poruke sadrži rješavanje pitanja:

• što reći (message content),

• kako to logički priopćiti (message structure),

• kojim formatom poruke (message format),

• tko će prenijeti poruku (message source).

Primjenjiv je model AIDA za opis zadaće propagandne poruke i mogućeg

ponašanja (reakcije) korisnika. Elementi modela su:

A = Attention (privlačenje pažnje korisnika),

I = Interest (potaknuti interes),

D = Desire (pobuditi želju za kupnjom),

A = Action (poduzimanje akcije korisnika - kupnje).

Kreiranje poruke, odnosno razvoj teme promocijske "kampanje", većim

dijelom je subjektivna aktivnost. AHP nudi podršku u evaluaciji kreativnih ideja i

"Nikad

čuo"

"Nešto

je čuo"

"Zna ponešto o tomu"

"Dovoljno

poznaje"

"Dobro

poznaje"

"Odlično poznavanje"

"Kreativne

dopune"

363


poruka uz ekspertnu podršku u razradi, procjeni i izboru poruke.

Izbor komunikacijskog medija, odnosno prijenosnika poruke, treba

omogućiti efektivni prijenos poruke do ciljnog auditorija. U pitanju je kompleksan

problem za koji (takoñer) možemo primijeniti analitički hijerarhijski proces i

ekspertnu podršku AHP/EC. Prikaz AHP/EC modela za izbor medija dan je na sl. 9.20.

(koriste se izvorne oznake varijabli/kriterija EC softwarea).

Za odreñivanje promocijskog budžeta primjenjive su metode:

⊳ "postotak od prodaje" (npr. AT & T izdvaja 0,7 % ostvarene prodaje u

ekonomsku propagandu; MCI 1 %,)

⊳ metoda "pariranja" (prema konkurenciji),

⊳ prema specifičnim ciljevima promocije.

Sl. 9.20. AHP/EC model za selekciju medija oglašavanja

GOAL

CREDIBLE STRATFIT COST DISTRIB

REACH FREQUENC

GEOGR OCCUP

NEWAPAP TV DIRECT MAIL RADIO

COST = troškovi po tisući kontakata (thousand viewrs) CREDIBLE = vjerodostojnost poruke ili povjerenje STRATFIT = usuglašenost sa strategijom promocije i ostalim komponentama TM plana DISTRIB = distribucija poruka OCCUP = distribucija po profesijama GEOGR = geografska distribucija REACH = postotak obuhvata ciljnog auditorija FREQUENC = učestalost izlaganja

364


U odlučivanju o promocijskom mixu potrebito je iznaći efektivnu

kombinaciju oblika i metoda promoviranja, usklañenih po sadržaju, prostoru i

vremenu za konkretni objekt promocije. Rasporeñivanje promocijskog budžeta na

pojedine oblike promocije uvjetovano je značajkama ciljnog auditorija, vrstom

ponude, životnim ciklusom proizvoda/uslude, te drugim činbenicima. Za

implementaciju i kontrolu učinaka promocije potrebito je razraditi sustav

kontinuiranog praćenja programa i njegovih učinaka (efekata) po segmentima,

prostoru i vremenu. Empirijske analize učinaka promocije ukazuju na odreñene

pravilnosti ("zakonitosti"). Tako se npr. učinak EP može prikazati mjerom prihvaćanja

poruke (response) koja poprima oblik logističke krivulje (v. sl. 9.21.).

Sl. 9.21. Prihvaćanje poruke (response)

Interpretacija je slijedeća: Kada počinje promocija, "response" je vrlo mali i

sporije raste. Nakon što je uvedeno dovoljno promocijskih inputa, "response" počinje

brže rasti (točka S1), s povećanjem promocijskog djelovanja. Nakon druge točke

infleksije (S2) efekti promocije sporije rastu.

Važna empirijska pouka nastala je kao rezultat brojnih pogrešnih pristupa

S2

S1

EP inputi

"Response"

365


promociji, najčešće onih koji eksplicitno ili implicitno poistovjećuju pojam promocije i

"reklame" ("hvalisanje", neistinito prikazivanje).

Empirijska verifikacija potvrñuje slijedeću "zakonitost":

SATISFAKCIJA PROIZVODOM/USLUGOM = PERCEPCIJA – OČEKIVANJE

Ako korisnik očekuje odreñenu razinu usluge pod utjecajem promocijskih

informacija, a dobije sličnu ili višu razinu, bit će u pravilu zadovoljan korisnik. No, ako

je "proizvedeno" nerealno visoko očekivanje korisnika, tada će biti neprimjereno

mnogo nezadovoljnih korisnika.

9.5.6. Dodatni instrumentarij uslužnog marketinga

Specifične značajke usluga u odnosu na fizičke proizvode, opravdavaju

uvoñenje dodatnih instrumenata marketing-mixa kojim se bolje opisuje i modelira

marketinško djelovanje. Uslužni marketing takoñer polazi od "jezgrenih" odreñenja

marketinga (core concept), ali se razlikuje od marketinga fizičkih proizvoda po nizu

elemenata.

Razlike izmeñu uslužnog marketinga i marketinga fizičkih proizvoda očituju

se u slijedećem:

• prirodi produkta (usluga ne postoji u fizičkom, materijalnom obliku),

• interaktivnost "proizvodnje" i "realizacije" usluge (značaj vremenskog

čimbenika),

• većoj uključenosti korisnika u proces usluživanja (bilo da je "objekt"

usluživanja, ili obavlja samousluživanje u automatiziranom uslužnom

sustavu),

• značaj operativnog osoblja za stvaranje percepije o usluzi,

• povećene teškoće u održavanju standarda kvalitete produkta (većina

usluga ima obilježja svojevrsnog eksperimenta),

• otežano patentiranje usluga,

• dobrim dijelom su integrirani produkt (P1) i kanali prodaje i distribucije

(P3),

• većina usluga ima vrijednost samo za konkretnog korisnika,

366


• usluge su manje tipizirane i podložne su inoviranju,

• veća operativna efikasnost često znači manju kvalitetu za korisnika

usluga,

• povećane teškoće u praćenju troškova usluga.

Svakako da gornji popis razlika izmeñu marketinga usluga i marketinga

fizičkih proizvoda nije iscrpan (potpun), budući da je općenito definicija usluga

preširoka da bi se mogla učiniti preciznija analiza i sinteza. U fokusu našeg interesa

su prometni, tehnički-tehnološki sustavi, posebice javni telekomunikacijski sustav.

Kod telekomunikacijskog sustava radi se dominantno o tehnički (opremom)

intenzivnim uslugama (equipment based services), za razliku od radno-intenzivnih

usluga (people-based services), npr. kod poštanskih usluga. Uslužne organizacije u

pravilu imaju slabije razvijenu službu marketinga, ili čak uopće nemaju formalno

organiziranog odjela ili sektora marketinga, što ne znači da ne postoji marketinško

djelovanje, odnosno funkcija marketinga. Svi djelatnici (Personell) koji dolaze u

interakciju s korisnicima i okolinom predstavljaju svojevrsne marketinške agente

makar obavljali i rutinske operativne poslove. Čak i ako poslužitelji nisu vidljivi, npr.

kod automatiziranog posluživanja, proces se "ne dogaña u vakumu", tako da uvijek

postoji neki ambijent (Physical Evidence) u kojem se dogaña proces usluživanja.

Odnos formalnog marketing sektora (odjela) u odnosu na ukupnu

marketinšku funkciju u tvrtki ili instituciji (Total Marketing Function) ilustriran je na sl.

9.22. Vidljivo je da kod marketinga proizvoda i opreme formalno institucionaliziran

sektor ili odjel marketinga obavlja najveći dio ukupnog marketinškog djelovanja. Kod

marketinga usluga prisutna je znatno veća disperzija marketinškog djelovanja

(funkcije marketinga). Elementi i zadaće marketinga obavljaju se u široku rasponu od

najvišeg rukovodstva do operativnog osoblja. Empirijska istraživanja potvrñuju

pravilo da "tradicionalni" marketing odjel ne može biti ovlašten niti odgovoran za

ukupno marketinško djelovanje (marketing funkciju) uslužne tvrtke.

Interaktivnost uslužnog marketinga i invovliranost velikog dijela kadrova u

marketinško djelovanje postavlja zahtjeve za tzv. "internim marketingom".

Tehnološkim propisima, normama, zabranama i formalnom radnom disciplinom ne

može se nametnuti željena produktivna i afirmativna klima u poduzeću. Radna klima,

stil ponašanja, neformalna pravila koja se prakticiraju, imaju obilježja "mekog"

vrijednosnog sustava. Interni marketing sustavski promiče pozitivnu poslovnu

367


kulturu, stvaranje samosvijesti i ponosa radnika prema "svojoj " tvrtki, motivaciju

kvalitetnog obavljanja usluga, pozitivni natjecateljski duh. To je posebno značajno u

velikim uslužnim tvrtkama gdje je nužno postići skladnu integraciju

Sl. 9.22. Različiti odnosi marketing funkcije i marketing sektora (odjela)

"čvrstih" (tehnoloških) normi ponašanja i internog marketinga.

Specifične značajke i zahtjevi marketinga usluga opravdavaju uvoñenje

dodatnih instrumental-varijabli marketing-mixa: "People" (Ijudi, kadrovi), "Physical

Evidence" (ambijent, fizičke značajke) i "Process" (proces). U skladu s koncepcijom i

metodikom tehnologijskog marketinga, možemo postaviti slijedeću tvrdnju koju ćemo

moći dokazati kroz studiju praktičnih slučajeva i znanstvenu eksplanaciju.

Specifične značajke i zahtjevi tehnologijskog marketinga (TM) usluga

opravdavaju konceptualni model (metamodel) prema shemi "7P", gdje su dodatne

intstrumental-varijable:

• P5 – "People" (ljudi, kadrovi)

• P6 – "Physical Evidence" (ambijent ili fizičke značajke)

• P7 – "Process" (proces usluživanja i postuci).

Marketing

funkcija (total)

Marketing sektor

Marketing

funkcija (total)

Marketing sektor

a) Marketing proizvoda i opreme b) Uslužni marketing

368


U analitičkoj razradi i sintezi TM-mixa prema shemi "7P" u osnovi koristimo

metodiku i modele kao i kod sheme "4P", respektirajući specifične značajke usluga i

nove dimenzije promatranja (instrumente).

U postupku razrade TM usluga, uvijek će trebati jasno definirati osnovnu

uslugu (Core Product) u odnosu na različite dodatne uslužne elemente

(Supplementary Service Elements)

Važno je uočiti da su kod značajnog broja usluga ključne konkurentske

prednosti vezane upravo za dodatne uslužne elemente. Npr. kod zračnih prijevoznika,

osnovna usluga sigurnog i točnog prijevoza izmeñu dvije zračne luke u pravilu je

prisutna kod svih prijevoznika – jer bi inače bili isključeni iz posla. Zbog toga su

diferentne dodatne usluge, uz osoblje i opipljive fizičke značajke, ključne za stvaranje

percepcije kod korisnika (npr. rezervacijski sustav, obrok tijekom transporta,

postupak s prtljagom i sl.)

Instrument P5 (ljudi) odnosi se na korisnike i djelatnike (osoblje) koji su na

različite načine uključeni u proces stvaranja usluge. Korisnici mogu biti "objekt"

usluživanja (kao što je slučaj u putničkom transportu) ili pak mogu biti potpuno fizički

odvojeni od jezgre uslužnog sustava (npr.kod telekomunikacijskog posluživanja,

poštanske dostave i dr.). Kod radno-intenzivnih usluga (people-based services),

djelatnici su u izravnom kontaktu s korisnikom, tako da sam produkt (→usluga)

nastaje većom ili manjom interakcijom djelatnika i korisnika U automatiziranom

posluživanju (telekomunikacijskom, informacijskom i dr.), uključenost djelatnika (i

opreme) u realizaciji usluge za korisnika ostaje u najvećem dijelu nevidljiva.

Involviranost operativnih djelatnika i/ili opreme u stvaranje usluga, te

interaktivnost proizvodnje i konzumiranja usluge, zahtijeva odgovarajuće marketinške

sposobnosti djelatnika na operativnoj razini (u interakciji s korisnikom).

Za razliku od tradicionalnog marketinga proizvoda, gdje je marketing mogao

biti praktično isključen iz proizvodnje, kod uslužnih sustava to nije moguće.

Zadovoljenje potreba korisnika i uspješnost posluživanja izravno su vezani za

obučenost, "trening" i motivaciju osoblja, te informiranje i angažman korisnika. Zbog

toga marketing mora pronaći moduse djelovanja i na operativnoj interaktivnoj razini

kako bi se postigal svrha i temeljna zadaća marketinga. Tradicionalne marketing

aktivnosti moraju se dopuniti interaktivnim marketinškim djelovanjem na operativnoj

(lokalnoj) razini.

369


Uspješno marketinško djelovanje zahtijeva suradnju sa operativnim

(tehnološkim) menadžmentom i kadrovskom funkcijom tvrtke. Kod radno intenzivnih

uslužnih organizacija, funkcija upravljanja kadrovskim resursima (Human Resources

Function), smatra se ključnom komponentom ukupne poslovne i razvojne strategije.

Marketing treba osigurati "treninge" i podučavanja što će osigurati željeno ponašanje

djelatnika (i korisnika), uljudnost, nastup i držanje. Sustavskim djelovanjem "internog

marketinga" postiže se privrženost, samosvijest i ponos radnika koji rade u "svojoj"

tvrtki.

Suradnja marketinga s operativno-tehnološkim manadžmentom zahtijeva

rješavanja "interfunkcijskih" konflikata. Marketing je generički usmjeren na

poboljšanje ponude, kvalitetu, povećanje prihoda, dugoročni vremenski horizont i

stalno uvoñenje novih usluga. Tehnološka operativa je preokupirana nedostatkom

ljudi, opreme, "rezanjem" troškova, te "stvarnim problemima" kod uvoñenja novih

usluga i inovacija.

Marketinško djelovanje u okviru instrumentarija P5 (ljudi), obuhvaća

djelatnike tvrtke i korisnike. Kako je broj marketing-specijalista (marketing odjel)

relativno mali, ili čak zanemariv prema ukupnoj operativi koja dolazi u kontakt s

korisnicima, ključno pitanje je osigurati marketinško ponašanje organizacije u cjelini.

Marketinški stručnjaci imaju zbog toga podjednako važne zadaće djelovanja i na

eksternom i na internom planu.

Komponente marketinškog djelovanja u okviru instrumenta P5 (ljudi) čine:

⊳ obuka i "trening" djelatnika (osoblja),

⊳ uljudnost, nastup i držanje djelatnika,

⊳ motivacija i stimulacija djelatanika,

⊳ obuka korisnika usluga,

⊳ uključivanje (privrženost) korisnika,

⊳ odnosi korisnik-korisnik.

Analitička obrada i skale za evaluaciju komponenti i instrumenta P5 najčešće

su nominalne i ordinalne, te je značajni udjel kvalitativnih atributa.

Instrument P6 odnosi se na ambijent i fizičke značajke vezane uz uslugu. Za

razliku od fizičkih proizvoda, usluga je nematerijalna, neopipljiva, ne rezultira

370


vidljivim posjedovanjem niti se može fizički prikazati. Samim time, usluga je teže

mentalno pojmljiva i u većini slučajeva ne može se jednostavno opisati i predstaviti

korisniku. Usluživanje se ipak ne dogaña u vakuumu. Korisnik dolazi u kontakt s

nekim materijaliziranim, fizičkim entitetima, ili ambijentom u kojem se obavlja

usluživanje - kad korisnik dolazi poslužitelju. Ako usluga zahtijeva fizičko prisustvo

korisnika (npr. usluge zračnog, željezničkog ili drugog putničkog prijevoza), tada je

korisnik značajno involviran u proses te postoji veliki broj fizičkih elemenata koji

utječu na percepciju usluge.

Sustav posluživanja često se može predstaviti tako da se odvoji ono što je

vidljivo i dostupno korisniku (front-office), od drugog dijela (back-office) koji je za

korisnika nevidljiv.

Ilustracija je dana na sl. 9.23.

Korisniku "vidljivi" elementi na lokaciji usluživanja su najčešće interijer,

vidljivi ureñaji i oprema, ureñenje prostora ili druge fizičke značajke poput buke,

glazbe, temperaturnih uvjeta i sl. Ako se usluživanje obavlja bez fizičkog dolaska

korisnika (npr. telekomunikacijske usluge), tada postoji niz drugih materijaliziranih

sadržaja koji bitno odreñuju korisničku percepciju usluge. To mogu biti prikladne

brošure, imenici, dobro dizajnirani računi usluga, ergonomski prilagoñeni terminali i

drugo.

Ključni sadržaji marketinškog djelovanja u okviru instrumenta P6 (Physical

Evidence) najčešće obuhvaćaju ambijent, interijer, fizičke sadržaje i druge korisniku

vidljive ili opipljive oslonce povezane s obavljanjem usluge. Brojne uslužne kompanije

u svom marketinškom djelovanju nastoje približiti usluge korisnicima vezujući ih uz

neke prepoznatljive sadržaje, opise ili poruke. U tu svrhu mogu poslužiti dobro

dizajnirani piktogrami, slikovne i verbalne prezentacije velike asocijativne moći.

Proces usluživanja potrebito je promatrati kao poseban instrumentarij

uslužnog marketinga (P7). U analizi i opisu procesa usluživanja moguće je primijeniti

metode vizualizacije procesa razvijene za marketing usluge (Blue Printing Technique i

dr.).

371


Sl. 9.23. Vidljive i nevidljive komponente uslužnog sustava

U području TM usluga bit će potrebno efektivno kombinirati koncepte

razvijene u marketingu usluga i operativne (tehnološke) koncepte za konkretni

uslužni sustav. Za razradu i evoluciju procesa usluživanja važna odreñenja su:

• način uključivanja korisnika u proces usluživanja (korisnik dolazi

poslužitelju, poslužitelj odlazi korisniku, tehnološka integracija),

• priroda procesa usluživanja (individualno, grupno ili samoposluživanje),

• sekvence i postupci u procesu (koji i koliko koraka, redoslijed

postupaka, gdje, kada i kako),

• procedure za alociranje ograničenih kapaciteta (procedure rezervacija,

modeli čekanja, upravljanje preopterećenjem),

• atmosfera i vizualizacija (interijer, dekor, razrañen SCRIPT i dr.),

• evaluacija performansi (motrišta korisnika, menadžera i djelatnika).

Usklañivanje i optimizacija instrumentarija TM-mixa zahtijeva visoku razinu

marketera i odgovarajuću podršku menadžmenta.

Tehnička osnova (core)

Fizička podrška (support)

Kontakt osobe

Servis A

Servis B

⋮

Kor. A

Kor. B

Vidljivo korisniku (Front-office)

Nevidljivo korisniku

(Back-office)

izravne interakcije

sekundarne interakcije

L I T E R A T U R A

I ) Knjige, udžbenici, skripta

1. Akaroni, Y.: The Evolution and Management of State Owned Enterprises. Ballinger, Cambridge, 1996.

2. Ansolff, I.: Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1984.

3. Barackai, Z.: Menadžersko odlučivanje. Svjetlost, Sarajevo, 1991. 4. Bell, D.E., H. Raiffa, A Tversky (Eds.), Decision Making. Cambridge

University Press, Cambridge, 1989. 5. Bennett, R.: Management (hrvatski prijevod), Informator, Zagreb, 1994. 6. Bernard, C.I.: Functions of the Executive. Harvard University Press.

Cambridge, MA, 1966. 7. Bošnjak, I.: Tehnologijski (High-Tech) marketing, Fakultet prometnih

znanosti, Zagreb, 1996. 8. Bošnjak, I.: Tehnologija telekomunikacijskog prometa II. Fakultet

prometnih znanosti, Zagreb, 1997. 9. Bošnjak, I.: Tehnologija poštanskog prometa II, Sveučilište u Zagrebu,

1999. 10. Buble, M. (red.): Strategijski management, Ekonomaski fakultet, Split,

1997. 11. Churchman, C.W.: Sistemski pristup (hrv. prijevod). CDD, Zagreb, 1986. 12. Coyle, J.J., E.J. Bardi, C.J. Langley: The Management of Business

Logistics. West Publishing Company, St. Paul, MN, 1988. 13. Čekić, Š.: Ekonomika saobraćaja – Univerzitetska knjiga, “Veselin Masleša”,

Sarajevo, 1985. 14. Čekić, Š.: Saobraćajni sistemi – treće izdanje, “Veselin Masleša”, Sarajevo,

1991. 15. Čekić, Š.: Bosnia Crossroads of Europe, Edizione Mille Torino, Torino 1999. 16. Davenport, T.M.: Process Innovation–Reengineering Work through

Information Technology. Harvard Business School Press, Boston, MA, 1993. 17. Deming, W.E.: Out of the Crisis. MIT Center for Adv. Study, Cambridge,

MA, 1986. 18. Deming, W.E.: The New Economics for Industry, Government and

Education. Massachusetts Institute of Technology, MA, 1993. 19. Drucker, P.: Managing for Results. Harper & Row, New York, 1986. 20. Drucker, P.: Nova zbilja (hrv. prijevod). Novi liber, Zagreb, 1992. 21. Gerondeau, C.: Transport in Europe, Artech House, Inc., London, 1997. 22. Hammer, M. and J. Champy: Reengineering the Corporation, Harper

Collins, New York, 1993. 23. Harison, E.F.: The Managerial Decision-making Process. Houghton Miffin,

1999. 24. Iacocca L.: Autobiografija (hrv. prijevod). Globus, Zagreb, 1987. 25. Ihde, B.G.: Transpor, Verkehr, Logistik. Verlag Vahlen, München, 1991. 26. Jackson, M.C. (Ed.): Systems Thinking in Europe. Plenuum Press, London,

1991.

27. Jackson, M.C.: Systems Methodology for the Management Sciences. Plenuum Press, London, 1993.

28. Juran, P. and F. Gryna: Juran's duality Control Handbook. McGraw-Hill, New York, 1988.

29. Jušić, B.: Prilagodljiva organizacija. Ekonomski institut, Zagreb, 1991. 30. Kale, B.: Gospodarenje javnim cestama. Logos, Split, 1983. 31. Kapustić, S.: Metodika organizacijskog projektiranja. Zagreb, Samobor,

1989. 32. Kapustić, S. (red.): Organizacijska teorija. Informator, Zagreb, 1991. 33. Klir, G.J. (Ed.): Trends in General Systems Theory, John Wiley & Sons, New

York, 1972. 34. Koontz, H., C. O'Donnell, H. Weihrich: Essentials of Management, (4th

ed.), Mc Graw-Hill Int., New York, 1988. 35. Kotler, P.: Marketing Management. Prentice Hall, London, 1994. 36. Kralj, J.: Politika podjetja v tržnem gospodarstvu. Ekonomsko-poslovna

fakulteta, Maribor, 1992. 37. Little, A.D.: Innovation als Führungsaufgabe. Campus Verlag, Frankfurt,

1998. 38. Lovelock, C.H.: Managing Services. Prentice-Hall, E.C., New York, 1991. 39. Mintzberg, H.: The Structuring of Organisations. Prentice-Hall, Englewood

Cliffs, N.Y., 1979. 40. Mintzberg, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice-Hall, Hemel

Hempstead, 1994. 41. Marlok, E.K.: Introduction to Transportation Engineering and Planning.

McGraw Hill, London, 1978. 42. Novak, M., P. Sikavica: Poslovna organizacija. Informator, Zagreb, 1992. 43. Oblak, H., M. Muley: Organiziranje poslovanja prometnih podjetij. Univerza

v Mariboru, 1998. 44. Ortwzar, J.D., L.G. Willumen: Modelling Transport. John Wiley & Sons,

London, 1990. 45. Padjen, J.: Osnove prometnog planiranja. Informator, Zagreb, 1986. 46. Padjen, J.: Prometna politika. Informator, Zagreb, 1996. 47. Papacostas, C.S. and P.D. Prevedorous: Transportation Engineering and

Planning. Prentice-Hall Int. 48. Perko-Šeparović, I.: Teorije organizacije. Školska knjiga, Zagreb, 1975. 49. Peters, T., B. Waterman: In Search of Excellence. Warner Books, New

York, 1982. 50. Pfohl, H.C.: Logistic–Management, Functionen und Instrumente. Springer-

Verlag, Berlin, 1995. 51. Porter, M.: Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior

Perfomnace. Free Press, New York, N.Y., 1985. 52. Radačić, Ž., I. Suić: Tehnologija zračnog prometa. Fakultet prometnih

znanosti, Zagreb, 1992. 53. Rocco, F.: Istraživanje tržišta – marketinški pristup. Zagreb, 1998. 54. Rocco, F.: Marketinško upravljanje. Školska knjiga, Zagreb, 1994. 55. Sharkey, W.W.: The Theory of Natural Monopoly. Cambridge University

Press, Cambridge, 1986. 56. Sikavica, P.: Modeliranje organizacijske strukture poduzeća. Informator,

Zagreb, 1991.

57. Srića, V.: Principi modernog menadžmenta. Zagrebačka poslovna škola, 1992.

58. Srića, V.: Upravljanje kreativnošću. Školska knjiga, Zagreb, 1995. 59. Steele, L.W: Managing Technology. McGraw-Hill, New York, 1989. 60. Stoner, J.A.F. and C. Wankel: Management (3rd ed.). Prentice Hall,

Englewood Cliffs, 1986. 61. Tavčar, M.I.: Osnove managementa. Univerza v Ljubljani, Portorož, 1995. 62. Vešović, V.: Menadžment u saobraćaju (2. izd.). Saobraćajni fakultet

Univerziteta u Beogradu, Beograd, 1997. 63. Waring, A.: Systems Methods for Managers A Practical Guide. Blackwell Sc.

Publ. Oxford, 1989. 64. Wilkocks, L. and J. Harrow (Eds.): Rediscovering Public Service

Management. McGraw Hill, London, 1992. 65. Wymore, A.W.: Model-Based Systems Engineering. CRC Press, Boca Raton,

1993. 66. Zelenika, R., L. Jakohim: Suvremeni transportni sustavi. Sveučilište u

Rijeci, Rijeka, 1995. 67. Županović, I.: Tehnologija cestovnog prijevoza. Fakultet prometnih

znanosti, Zagreb, 1998. II) Članci, referati i studije 68. Adams, J.: Can Technology save us? World Transport Policy & Practice.

Vol.2, No.3, 1996, pp. 4-17. (ISSN 1352-7614) 69. Armistead, C., S. Machin: Business Process Management – Implications for

Productivity in Multi-Stage Service Networks. Journal of Service Industry Management. Vol.9, No.4, 1998., pp. 323-336.

70. Bergadaa,M.: Le Temps et le Comportement de L'individu. Recherche et Applications en Marketing. Vol.3, 1988., pp. 57-72.

71. Bond, T.C.: Systems Analysis and Business Process Mappings – A Symbiosis. Business Process Management Journal, Vol.5, No.2, 1999., pp. 164-177.

72. Bošnjak, I.: Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga. Tržište, Vol.10, No.1-2, 1998., str. 8-13.

73. Bošnjak, I.: Integration of Transportation and Telecommunication Sysstems in ITS Applications. INFORMS'99, SB 25, Transportation Applications, Cincinnati, 1999.

74. Bošnjak, I., A. Podgorelec: Approach to Reengineering of Postal Corporations. Proceedings of ICTS'99, Portorož, 1999.

75. Chan, Y.K., K. Nealey, W.H. Ip: ISO 9004-2 Quality Management Systems – The Way to World-Class Service. Managing Service Quality, Vol.8, No.6, 1998., pp. 395-401.

76. Checkland, P.: The case for "Holon". System Practice, Vol.1, No.3, pp. 235-238.

77. Crowley, J.A: Virtual Logistics – Transport in the Marketspace. Int. journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.28, No.7, 1998., pp. 547-574.

78. Čekić, Š.: Mreža evropskih transportnih koridora i ciljevi evropske transportne politike. Zbornik radova ANUBiH i HAZU, Sarajevo, 1997., pp. 15-23.

79. Čekić, Š.: O Marksovom shvaćanju saobraćaja, “Opredjeljenja” br. 1, Sarajevo, 1987.

80. Čekić, Š.: Izvozot na saobrakajnite uslugi i nivnoto vlijanie na nadvorešno – trgovinskata razmena so SFRJ. Referat na VII simpozijumu za kvalitativnite faktori na stopanisuvanje – Republička zajednica za naučnite dejnosti, Skopje, 1987. pp. 118-133.

81. Čekić, Š.: Marketing u saobraćaju – skripta. Fakultet za saobraćaj i komunikacije Sarajevo, Sarajevo, 1997.

82. Čekić, Š.: Naučnoistraživački i razvojni rad u oblasti saobraćaja Bosne i Hercegovine, časopis Železnice br. 2, Beograd, 1986.

83. Drucker, P.: Enterpreneurial Strategy. California Management Review, Vol.27, No.2, 1985., pp. 9-25.

84. Durrande-Moreau Agnes: Waiting for Service – Ten Years of Empirical Research. Int. Journal of Service Industry Management. Vol. 10, No.2, 1999., pp. 171-189.

85. Fawcett, S. and S.A. Fawcett: The Firm as a Value-Added System. Int. Journal of Physical Distribution Logistiocs Management. Vol.25, No.5, 1995., pp. 24-42.

86. Ghosal, A.: Second Order Cybernetics – Implications in Real Life. Kybernetes, Vol.28, No.4, 1999., pp. 377-384.

87. Hammer, M.: Beyond the End of Management. In Gibson, N. (Ed.): Rethinking the Future. Nicholas Brealey, London, 1998.

88. Harrington, H.J.: The New Model for Improvement – Total Improvement Management. Business Process Re-engineering & Management Journal, Vol.1, No.1, 1995., pp. 31-43.

89. Havaleschka, F.: Personaly and Leadership – A Benchmark Study of Success and Failure. Leadership & Organization Development Journal, Vol.20, No.3, 1999., pp. 114-132.

90. Homa, P.: Business Process Reengineering – Theory and Evidence-Based Practice. Business Process Reengineering & Management Journal, Vol.1, No.3, 1995., pp. 10-30.

91. Hong, J.: Structuring for Learning Organization. The Learning Organization, Vol.6, No.4, 1999., pp. 173-185.

92. Klir, G.J., I. Rozenhal: Epistemological Categories of Systems – An Overview of Mathematical Formulation. Int. Journal of General Categories of Systems, Vol.24, No.1-2, 1996., pp.207-224.

93. Larcher, P.: Privatizing Road Maintenance in Developing Countries. Int. Journal of Public Sector Management, Vol.11, No.2-3, 1998., pp. 116-129.

94. Lewington, I. (Ed.): Utility Regulation (Study). Centre for the Study of Regulated Industries & Privatization International, London, 1997.

95. March, I.C: and A. Gunasekaran: Business Strategy in New High-tech Ventures – An Empirical Analysis. Management Decision, Vol.37., No. 3, 1999., pp. 222-232 (ISSN 0025-1747)

96. Mintzberg, H.: Crafting Strategy. Harvard Business Review, July-August 1987., pp. 66-75.

97. Mintzberg, H.: Managing on the Edges. Journal of Public Sector Management, Vol.10, No.3, 1997., pp. 131-153.

98. Neef, D.: Making the Case for Knowledge Management – The Bigger Picture. Management Decision, Vol.37, No.1, 1999., pp. 72-78.

99. Palmer, K.D.: Software Engineering Design Methodology and General Systems Theory. Int. Journal of General Systems, Vol.24, No.1-2, 1996., pp. 43-94.

100. Parker, D.: Regulation of Privatised Public Utilities in the UK – Perfomance and Governance. Int. Journal of Public Sector Management, Vol.12, No.3, 1999., pp.213-235.

101. Porter, L.J., A.J. parker: Total Quality Management – The Critical Success Factors. Total Quality Management, Vol.4, No.1, 1993., pp. 13-22.

102. Radić, Z., I. Bošnjak, H. Gold: Generalised ITS Modelling for Improved Intermodal Interface. Proceedings of 5th World Congress on ITS, Seoul 1998. (CD-ROM)

103. Sulek, J.M., M.R. Lind, A.S. Marucheck: The Impact of a Customer Service Intervention and Facility Design on Firm Perfomance. Management Science, Vol.41, No.11, pp. 1763-1773.

104. Tausner, M.R., N.J. Bashias, Z. Zhang: General Systems Problem – A Basis for Systematic Knowledge Engineering. Int. Journal of General Systems, Vol.24, No.1-2, 1996., pp. 17-31.

105. Taylor, D.W., A.A. Warrack: Privatization of State Enterprise – Policy Drivers and Lessons Learned. Journal of Public Sector Management, Vol.11, No.7, 1998., pp. 524-535.

106. Teppo, M.: The Global Change of Road Organisations. IRF Regional Conference, Helsinki, 1999., pp. 337-346.

107. Walters, D.: Marketing and Operations Management- An Integrated Approach to New Ways of Delivering Value. Management Decision, Vol.37, No.3, 1999., pp. 248-258.

108. Wilson, I.: Competitive Strategies for Service Business. Long Range Planning, Vol.21, No.6, pp. 10-12.

109. Zadeh, L.: Outline of a New Approach to the Analysis of Complex Systems and Decision Processes. IEEE Transactions on System, Man and Cybernetics, Vol.1, No.1, 1973., pp. 28-44.

110. Zairi, M. and D. Sinclair: Business Process Re-engineering and Process Management – A Surry of Current Practice and Future Trends in Integrated Management. Business Process Reengineering & Management Journal, Vol.1, No.1, 1995., pp. 8-30.

111. Zairi, M.: Business Process Management – A Boundaryless Approach to Modern Competitiveness. Business Process Management Journal., Vol. 3, No.1, 1997., pp. 64-80.

112. Zelenika, R.: Interdisciplinarno obrazovanje prometnih menadžera. Naše more, Vol.42, No. 3-4, 1995.

III) Ostali izvori (časopisi, publikacije) − Promet − Suvremeni promet − HP – časopis Hrvatske pošte − HT – časopis Hrvatskih telekomunikacija − PTT Novine (Sarajevo) − Željeznica u teoriji i praksi − Tržište (Market) – Zagreb − Traffic Technology International − Transportation Research − Narodne Novine (Zagreb) − Management Science − Marketing Research − Managing Service Quality − International Journal of Public Sector Management − Management Decision − Kybernetes − Journal of General Systems − Transport Logistics (10) Logistique Magazine − Int. Journal of Physical Distribution & Logistics management − Logistics Information Management − Journal of Business & Industrial Marketing − Fracht Management − Internet:

http://www.crm-forum.com/crm-forum-white-papers/ http://www.mcb.co.uk/services/conferen/feb96/ http://www.dmreview.com http://dpost-ag.de http://www.sagem.com http://www.relationship-marketing.com

Menadzment u Transportu i Komunikacijama - Sefkija Cekic, Ivan Bosnjak 2000

Documents

Transcript of Menadzment u Transportu i Komunikacijama - Sefkija Cekic, Ivan Bosnjak 2000