Matrices Utilizadas Para El Diseño Estrategico de Una Empresa

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA Escuela acadmico profesional de Ingeniera de minas

MATRICES UTILIZADAS PARA EL DISEO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

Paneamiento estrategico

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS

TRABAJO DE: MATRICES UTILIZADAS PARA EL DISEO

ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

CURSO:

PLANEAMIETO ESTRATEGICO

DOCENTE:

Mara Mantilla Salazar

INTEGRANTES:

ORRILLO VASQUEZ, Oscar

VARGAS ASENCIO, Eros

Ciclo: VII

CAJAMARCA JUNIO 2015




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AGRADECIMIENTO:

Damos gracias a Dios, por estar con nosotros en

cada paso que damos, por fortalecer nuestro

corazn e iluminar nuestra mente y por haber

puesto en nuestro camino a aquellas personas que

han sido nuestro soporte y compaa durante

todo el periodo de estudio.

Agradecemos hoy y siempre a nuestros padres y

dems familiares ya que nos brindan el apoyo, la

alegra y nos dan la fortaleza necesaria para seguir

adelante.




3

DEDICATORIA:

Les dedicamos nuestro trabajo a nuestros

Padres, a quien le debemos nuestra vida, les

agradecemos el cario y su comprensin, a

ustedes quienes han sabido formarnos con

buenos sentimientos, hbitos y valores, lo

cual nos ha ayudado a salir adelante

buscando siempre el mejor camino.

A nuestros docentes, gracias por su tiempo,

por su apoyo as como por la sabidura que

nos transmiten en el desarrollo de nuestra

formacin profesional.




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INDICE

AGRADECIMIENTO: ....................................................................................................................... 2

DEDICATORIA: ............................................................................................................................... 3

INDICE ......................................................................................................................................... 4

INTRODUCCION ........................................................................................................................ 5

OBJETIVO ................................................................................................................................... 6

LA MATRIZ DE ANLISIS DAFO (FODA) ......................................................................... 7

ANLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 7

ANLISIS INTERNO .......................................................................................................... 7

Matriz De Posicin Estratgica Y Evaluacin De La Accin (PEEA) ............................. 8

Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA. .......................................................... 9

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA .................................................................. 9

Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEEA. ................................................. 10

Relacin con la Matriz DOFA ......................................................................................... 10

MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) ............................................................................. 11

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) ................................................................. 12

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ................................................ 13

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS. ..................................... 15

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS. .................................. 15

Matriz De Perfil Competitivo ............................................................................................... 16

Matriz de intereses organizacionales ................................................................................ 17

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) ................ 17

MATRIZ DE DECISIN ESTRATGICA (MDE) ............................................................. 17

MATRIZ DE TICA (ME) ..................................................................................................... 18

MATRIZ DE RUMELT (MR) ................................................................................................ 18

CONCLUCIONES ..................................................................................................................... 19

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 20




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INTRODUCCION

El presente trabajo tiene la finalidad de dar a conocer las matrices utilizadas para el planeamiento estratgico y hablar de las ms importantes, describirlas e incluso aprender a hacer sus respectivas matrices.

Las tcnicas ms utilizadas para formular estrategias se pueden integrar

en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la figura siguiente.

Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para crear, intensificar, evaluar y elegir estrategias.




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OBJETIVO

APRENDER ACERCA DE LAS MATRICES UTILIZADAS PARA EL DISEO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

SABER UTILIZAR LAS MATRICES MAS IMPORTANTES PARA EL DISEO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

DESCRIBIR LAS MATRICES MAS IMPORTANTES UTILIZADAS EN EL DISEO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA




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LA MATRIZ DE ANLISIS DAFO (FODA) La matriz de anlisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratgica de anlisis

de la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una

organizacin, es ofrecer un claro diagnstico para poder tomar las decisiones

estratgicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrnimo formado

por las iniciales de los trminos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La

matriz de anlisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas

que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra

empresa.

ANLISIS EXTERNO

En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de

clientes, competencia, cambios del mercado, tecnologa, economa, etctera. Se debe

tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen

directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el anlisis externo en

oportunidades y en amenazas.

Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las

oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de

la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas

como: existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?,

qu cambios tecnolgicos, sociales, legales o polticos se presentan en nuestro

mercado?

Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor

medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con

suficiente antelacin podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar

las amenazas de nuestra organizacin, podemos responder a preguntas como: qu

obstculos podemos encontrarnos?, existen problemas de financiacin?, cules son

las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?

ANLISIS INTERNO

En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiacin, marketing,

produccin, organizacin, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluacin,

dnde la matriz de anlisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos

dbiles de la empresa.

Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la

empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para

identificarlas podemos responder a preguntas como: qu ventajas tenemos respecto

de la competencia?, qu recursos de bajo coste tenemos disponibles?, cules son

nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribucin o marca?




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Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es

inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.

Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas

como: qu perciben nuestros clientes como debilidades?, en qu podemos

mejorar?, qu evita que nos compren?

Ejemplo de dafo o foda:

Una vez terminado el anlisis dafo trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes

para sacar el mximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir

las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos dbiles.

Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fcil aplicacin, por

tanto la matriz de anlisis dafo se puede aplicar a cualquier empresa,

independientemente de su tamao y de su actividad.

Matriz De Posicin Estratgica Y Evaluacin De La Accin

(PEEA)

Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las

estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que

muestra si la organizacin puede disear estrategias con tendencia agresiva,

conservadora, defensivas o comparativas.

Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),

Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la

situacin interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son

de la situacin externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos

visto son numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como




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ejemplo a continuacin presentamos un cuadro que bien puede servir de parmetro

para elaborar la matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos

ocupan.

Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA.

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA

1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor

numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que

abarcan estas dos dimensiones.

Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor

numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas

dos dimensiones.

2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensin, es decir,

el promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando

las calificaciones de cada factor y dividiendo entre el nmero de factores que forman

cada dimensin).

3. Se sustituye los valores en las siguientes frmulas:

Eje de las "X": VC + (FI)

Eje de las "Y": FF + (EA)

4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.




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5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos para

dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por el punto

de interseccin.

6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas

con la matriz DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o

conservadoras.

Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEEA.

Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que

est en excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas

oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el

mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo

la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la

diversificacin de conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin

horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las

circunstancias especficas de la empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte

y el ambiente la favorece.

Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante

superior izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades

que domina, sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos,

diversificacin concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe

ser cautelosa en sus estrategias.

Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante inferior izquierdo en

la matriz PEEA, sus estrategias tendrn la tendencia defensiva, aqu hay que poner

especial atencin en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las

amenazas externas, esto se logra con estrategias de reduccin, de liquidacin y de

diversificacin concntrica.

Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la

matriz PEEA, la tendencia de las estrategias ser de tipo competitivo y por lo tanto

tendrn una integracin horizontal, hacia delante, hacia atrs, una penetracin en el

mercado, desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa est en

buena posicin

Relacin con la Matriz DOFA

En primer trmino sern los datos de la MEFI y de la MEFE de las que ambas matrices

(DOFA y PEEA) tienen su punto de partida quedando un aspecto positivo y otro

negativo. Las estrategias que se obtengan en la DOFA podrn ser afinadas y

enriquecidas con los resultados de la PEEA y de la Matriz del Perfil Competitivo

(MPC).




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MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) La matriz interna-externa (IE) La matriz interna-externa coloca las diferentes

divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera.

Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada una de ellas, tanto en la matriz del BCG como en la IE

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG.

Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y. Cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia adelante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones.

En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

Lo anterior lo podemos ver en la figura siguiente:




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MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes

estratgicos de la matriz de la gran estrategia, las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz como se puede observar en la figura siguiente:

-Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia, estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas,




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las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un slo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el desarrollo de productos ecolgicos y en defender la conservacin del ambiente.

-Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para adquirir acciones.

-Las organizaciones situadas en el cuadrante III, compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Estas empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la ltima opcin para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

-Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La matriz del BCG muestra en forma grfica, las diferencias existentes entre las

divisiones o lneas, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas.




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Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que permiten ver la posicin que ocupa una divisin, las cuatro posiciones son las siguientes:

Interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante 2 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria, deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

Las Vacas del dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3, tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero, porque generan ms dinero del que necesitan y con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

Los perros

Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.




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LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS. El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar informacin

econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica,

tecnolgica y competitiva de la empresa bajo estudio.

La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en

el proceso de la auditoria externa. Abarque un total entre diez y veinte factores,

incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su

industria. En esta lista primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea

lo ms especfico posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el

xito. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas,

a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La

suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn

respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las

calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin

ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar

el total ponderado de la organizacin.

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS. Tambin denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evala las fuerzas y

debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems

ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.

La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarroll en el acpite anterior. Se

desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en

el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores,

incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria.

En esta lista primero anote las fortalezas y despus las debilidades. Sea lo ms

especfico posible

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el

xito. Las fortalezas suelen tener pesos ms altos que las debilidades. La suma de

todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.




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3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn

respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las

calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin

ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el

total ponderado de la organizacin.

Matriz De Perfil Competitivo Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una

empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de

ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la

asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe

usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los

competidores ms representativos del mercado.

2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar

la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.

0.0 = sin importancia

1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se

esta estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito.

1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto

indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.




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Matriz de intereses organizacionales

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

(MCPE) Esta matriz usa la informacin obtenida en la etapa uno para evaluar en forma objetiva

las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa dos. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.

Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis.

Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente desarrollan estas tcnicas para su propio diseo estratgico.

Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.

Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Se destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras, puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por lo tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un slo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias

MATRIZ DE DECISIN ESTRATGICA (MDE)

La Matriz de Decisin Estratgica (MADE) constituye una herramienta de apoyo para la seleccin de las reas de indagacin y crticas en la fase de planificacin, procesos de fiscalizacin establecidos en la seccin 3222/23-51 del Manual General de Fiscalizacin Integral (MAGEFI).




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En este sentido, para el establecimiento de esas reas se deben considerar una serie de factores que inciden directamente en la determinacin de las prioridades de fiscalizacin, dentro de los que destaca el nivel de exposicin al riesgo, lo significativo de los asuntos y la factibilidad de la fiscalizacin.

MATRIZ DE TICA (ME)

La Matriz tica, sirve para verificar que las estrategias retenidas no estn en contra de

aspectos como los derechos, justicia y utilitarismo. En este caso, las 7 estrategias retenidas pasan la prueba final, y se trabajar sobre su implementacin

MATRIZ DE RUMELT (MR) Se aplica la prueba de Rumelt a todas las estrategias, que quedaron en anlisis

previos, con la finalidad de verificar que cumplen con los criterios de consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad, exigidos.




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CONCLUSIONES

Se dio a conocer cada una de las matrices utilizadas para el planeamiento estratgico de una empresa

Llegamos a aprender las matrices ms importantes utilizadas para el planeamiento estratgico de una empresa




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BIBLIOGRAFIA

https://prezi.com/sxz-o2c4ubtu/copy-of-untitled-prezi/

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_Estrategica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_7.htm

http://www.monografias.com/trabajos32/planeacion-estrategica-

aplicada/planeacion-estrategica-aplicada2.shtml

tps://es.scribd.com/doc/53548323/90/Matriz-de-Etica-ME

https://es.scribd.com/doc/53548323/89/Matriz-de-Rumelt-MR#page=221

http://www.monografias.com/trabajos82/plan-estrategico-agregado-industria-

anchoveta/plan-estrategico-agregado-industria-anchoveta3.shtml

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