FUNDRAISING

MATRICES DE ANALISIS PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA1-EL MERCADO

MATRIZ DE SITUACION DE LA DEMANDA

ESTADO DE LA DEMANDADESCRIPCION DEL ESTADOPAPEL A REALIZAR EN EL MARKETINGESTRATEGIA

DEMANDA NEGATIVATodos o casi todos los elementos importantes de un mercado desaprueban el producto o haran todo lo posible por no consumirloDESMITIFICAR LA DEMANDACONVERSION

AUSENCIA DE DEMANDATodos o casi todos los elementos importante de un mercado potencial se muestran indiferentes o desinteresados por el productoCREAR LA DEMANDA

ESTIMULAR

DEMANDA LATENTEUn nmero importante de personas comparten una fuerte necesidad por algo que no existe en forma de productoDESARROLLARDESARROLLO

DEMANDA DEBILLa demanda de un producto ha cado por debajo de sus niveles anterioresREVITALIZAR LA DEMANDAREMARKETING

DEMANDA IRREGULAREl desarrollo normal de la demanda se ve afectado por fluctuaciones de temporadas relacionadas directamente con la naturaleza del productoREGULARIZAR LA DEMANDASINCROMARKETING

DEMANDA COMPLETAEl nivel de demanda ha alcanzado las metas deseadas en la planificacin de la OrganizacinMANTENER LA DEMANDA

CONSERVACION

DEMANDA EXCESIVALa demanda sobrepasa los niveles que la organizacin considera ptimosREDUCIR LA DEMANDAREMARKETING

DEMANDA INDESEABLESituacin en que todo aumento se considera no deseadoDESTRUIR LA DEMANDAANTIMARKETING

Permite un primer acercamiento al enfoque estratgico que se ha de adoptar para la gestin de un producto

MATRIZ DE SITUACION DEL MERCADO

LA DEMANDA ES SUPERIOR A LA OFERTAEl consumidor acude por s solo al producto. La prestacin no es suficiente para satisfacer los requerimientos del consumidor

LA DEMANDA ES IGUAL A LA OFERTALos requerimientos del consumidor se pueden satisfacer mientras se mantengan en niveles normales

LA OFERTA ES MAYOR A LA DEMANDA SIN PROVOCAR DISTORCINEl incremento de la capacidad de prestacin comienza a alterar el equilibrio existente con anterioridad Los consumidores comienzan a ser selectivos

LA OFERTA DOMINA A LA DEMANDAEs la llamada era de la abundancia. El exceso de capacidad instalada induce a la bsqueda de nuevas formas para incrementar el consumidor, quedando la iniciativa del mercado en manos del prestador del servicio. Alto nivel de manipulacin del consumidor.

LA DEMANDA DOMINA A LA OFERTAEl exceso de oferta coloca a los sectores prestadores en estado de dependencia respecto del consumidor. Es la llamada era de la sobreabundancia. Las opciones se multiplican para el consumidor y eses tiene la posibilidad de elegir libremente.

MATRIZ DE SITUACION DE LA COMPETENCIA

NUMERO DE PRESTADORES

UNO POCOS MUCHOS

DIFERENCIA CIONALTAMONOPOLIOOLIGOPOLIO DIFERENCIAL

COMPETENCIA MONOPOLICA

DE PRODUCTOS

BAJAOLIGOPOLIO HOMOGENEO COMPETENCIA PURA

MONOPOLIO: El mercado esta dominado por un nico producto (servicio), cuyas funciones y usos no tienen un sustituto cercano.

OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Muy pocos prestadores comparten un mismo mercado global, pero estn diferenciados de manera tal que cada uno ocupa un posicionamiento diferente lo que determina el mantenimiento de cierto nivel de equilibrio en el mercado.

COMPETENCIA MONOPOLISTICA: Muchos prestadores confluyen en un mismo mercado global, pero sus productos estn fuertemente diferenciados de manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre s y, en consecuencia, no hacen competencia directa unos a otros.

OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Existen muy pocas prestadoras, pero sus productos estn muy pocos diferenciados entre s.

COMPETENCIA PURA: Un nmero muy alto de productos muy pocos diferenciados comparten un mismo mercado.

ESTRATEGIAS

MONOPOLIO: Le permite a la organizacin desarrollar su propia estrategia

OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Requiere un desarrollo ms refinado tratamiento estratgico ya que cualquiera de las estrategias que implante uno de los competidores afectar directamente a los otros.

COMPETENCIA MONOPOLISTICA: El alto nivel de diferenciacin que existe en los productos participantes lleva consigo que las estrategias que desarrolle cada uno de ellos afecte muy poco o nada la situacin de los dems participantes

OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Debido a la escasa diferenciacin que existe entre sus productos, los prestadores deben tratar de crear esa diferencia

COMPETENCIA PURA: La accin estratgica de la prestadora es nula, no importa lo que haga los servicios sern tomados a las condiciones que determine el mercado consumidor.

MATRIZ MORFOLOGICA DE SEGMENTACION DEL MERCADO

Segmentacin

Por ingresos

segmentacin

por

ocupacin

Segmentacin por edades

MATRIZ DE ANALISIS DE CONTORNO

TECNOLOGIA

Obsolescencia

Maduracin de la actual tecnologa

Nuevas tecnologas

DEMOGRAFICA GOBIERNO

Edad

Regulaciones

Ingresos

Poltica impositiva

Formaciones familiares

Estabilidad

Localizacin geogrfica

CULTURA ECONOMIA

Estilos de vida

Economa del pas

Modas

Economa del sector

Opiniones

Tasa de inters

Aspectos monetarios

La matriz muestra cinco grandes reas en que se divide el anlisis del entorno de la organizacin. El objetivo es identificar aquellos eventos que estn ocurriendo o que s prevee que ocurrirn y que podran, de forma directa o indirecta afectar a la organizacin en el futuro, positiva o negativamente.

Este anlisis es importante para definir los supuestos del mercado que responden a la pregunta Cuales sern las caractersticas y condiciones del entorno en que deber desarrollarse la organizacin?

MATRIZ DE ANALISIS DE IMPACTO DE LOS EVENTOS DEL ENTORNO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

ALTABAJA

NIVEL DE IMPACTO

ALTOINCLUIR EN LA ESTRATEGIAPREPARA UN PLAN DE CONTINGENCIA

SOBRE LA ORGANIZACIN

BAJOREDEFINIR SUPUESTOS O PREMISAS

IGNORAR

OBJETIVO: Identificar los elementos del entorno que podran afectar las estrategias a corto, medio y largo plazo de la empresa y la consideracin que habr que drsele a cada uno.

ELABORACION:

Se inicia con la confeccin de una lista de aquellos eventos del entorno de la empresa que podran incidir en el desarrollo futuro de la misma.

Se elabora la matriz de anlisis de entorno

Ejemplos

El P.B.I. aumenta un 4 %

Las tasas de inters se mantendrn en los niveles actuales

El proceso de envejecimiento de la poblacin se acenta

Se estima que para el prximo ao habr cambios importantes en la tecnologa aplicada por el sector

Etc.

Luego como primer paso se identificarn los eventos y se los clasifica en funcin del tiempo en que ocurrirn

En segundo lugar se los clasifica en funcin de:

1)El impacto sobre la organizacin, alto impacto, bajo impacto

2)Probabilidad de ocurrencia

Luego se los distribuye en la matriz

MATRIZ DE RIESGOS

PREVISIONES DE LAS EXPECTATIVAS DE RENTALIDAD DEL SECTOR

POCO ATRACTIVASPROMEDIOATRACTIVAS

NIVEL DEMUY ALTOS

RIESGOS DEL ALTOS

ENTORNOMEDIO

BAJOS

OBJETIVOS:

No siempre es fcil relacionar claramente los factores positivos y negativos de una situacin.

La matriz permite visualizar rpidamente la situacin bajo anlisis a partir de las dos variables consideradas

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITVAS DE PORTER

ENTRANTES POTENCIALES

Problemas al ingreso de nuevos prestadores al sector

PROVEEDORES

NIVEL DE COMPETENCIA

COMPRADORES

Poder de negociacinIntensidad de la Competencia

Poder de negociacin

SUSTITUTOS

Amenazas que plantean los productos sustitutos

Porter seala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las caractersticas de la competencia existente.

a)NIVEL DE COMPETENCIA: Que viene dado por el nmero de organismos que prestan similar servicio., Los ndices de crecimiento (o declinacin) del mercado, los niveles de costos, la ausencia de diferenciacin en el mercado, el nivel de fortaleza de las barreras estratgicas existentes, el nivel de las barreras a la salida del sector.

b)ENTRANTES POTENCIALES: La competitividad de un sector ser mayor o menor en funcin de las barreras que el propio sector presente al ingreso de nuevos prestatarios. ( curvas de experiencia)

c)SUSTITUTOS: Los prestadores de un sector no compiten solo entre s, sino que, al mismo tiempo, viven bajo la amenaza de que se desarrollen o ingresen a su sector servicios que puedan sustituir los propios.

d)PROVEEDORES (donantes) Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la organizacin

e)COMPRADORES: Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la organizacin

Una de las ventajas es que permite ampliar la ptica del anlisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la organizacin.

MODELO DE PORTER DE LAS ETAPAS DE LOS MERCADOS:

ETAPA 1 - SECTORES EMERGENTES

Debido a la novedad de los productos que participan en estos sectores los mismos se caracterizan por un alto nivel de incertidumbre entre los compradores

Igualmente entre los proveedores se mantiene un alto nivel de incertidumbre con relacin a los verdaderos deseos y expectativas del mercado.

ETAPA 2 - TRANSICION HACIA LA MADUREZ

Esta etapa se caracteriza por la cada de los beneficios del sector, crecimiento lento del mercado, los clientes se hacen cada vez ms exigentes

ETAPA 3 - DECLINACION

Se inicia la competencia de los productos sustitutos, los deseos de los consumidores cambian, los factores demogrficos modifican las estructuras de los mercados.

IMPLICACIONES ESTRATEGICAS

Se utiliza para definir en que etapa se encuentra la actividad que desarrolla la organizacin y sus productos y as poder definir una estrategia que responda eficazmente a las caractersticas de la situacin.

2 - LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA

MATRIZ DE PERFIL DE LA POSICION COMPETITIVA

MEZCLANIVEL DESEMPEO EN RELACION A LA COMPETENCIA

POSICIONES - POSICIONES

DEBILES FUERTES

PRODUCTOS

PRECIO

DISTRIBUCION FUERZA DE VENTA

COMUNICACIN

PERFIL DE LA ORGANIZACION

PERFIL DE LA COMPETENCIA

En el ejemplo se analiza un Club social y un gimnasio

El objetivo de esta matriz es representar en un solo grfico, visualmente muy descriptivo, la situacin de la empresa respecto a la competencia, el mismo tambin le indica a la organizacin que aspectos de la gestin de marketing que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensidad que deben tener estos esfuerzos.

El primer paso consiste en definir los criterios de evaluacin que se van a utilizar para determinar los niveles de fortalezas y debilidades respecto a la competencia.

Por ejemplo respecto al servicio pueden ser, variedad de servicios, atencin, productos a utilizar y se le asignara un valor para luego poder ponderar.

VACIO O BRECHA DE PLANIFICACION

Vaco de planificacin

servicios

valor objetivo (lo que el mercado reclama)

Valor previsto

tiempo

La matriz bajo anlisis tiene como objetivo sealar fundamentalmente las desviaciones lo que se atendera si las cosas siguen como estn, y las necesidades que requiere el mercado

MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVO DE LA ORGANIZACION Y SU COMPETENCIA

CRITERIOS DE EVALUACIONNUESTRA ORGANIZACIN RESPECTO A LA COMPETENCIA

ABCD

PARTICIPACION EN EL MERCADO

ACTIVOS DE MARKETING

VALOR DE NOMBRE DE LA ORG. (MARCA)

NIVELES DE LEALTAD

RELACION CON PROVEEDORES

RELACION CON CLIENTES

LA TECNOLOGIA LA GESTION GLOBAL DEL MARKETING

SITUACION FINANCIERA GLOBAL

PRESTACION DE SERVICIOS

CAPACIDAD DE PRESTACION

FLEXIBILIDAD

KNOW HOW DE PRESTACION

COSTOS

CAPACIDAD INNOVADORA

SERVICIOS LANZADOS EN LOS ULTIMOS AOS

KNOW HOW DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

CAPACIDAD ESTRATEGICA PERCIBIDA

LANZAMIENTO CON XITO EN LOS ULTIMOS AOS

CAPACIDAD Y RAPIDEZ DE REACCION ANTE ATAQUES DE LA COMPETENCIA

LIDERAZGO

TECNOLOGIA

MARKETING PRESTACION

CRECIMIENTO GLOBAL EN LOS ULTIMOS AOS

Esto permite una visin comparada de la organizacin respecto a la competencia. Se pretende determinar en que reas la organizacin es superior, igual inferior a los principales competidores

Se trata de una evaluacin relativa, no absoluta

Una vez que se han definido los criterios, se evala la posicin de cada competidor respecto a la empresa y se indica dicha evaluacin en la matriz utilizando uno de los siguientes mtodos:

Signos, se utilizan los signos matemticos

+ indica que la organizacin es superior

= indica que la organizacin es igual que el competidor

indica que la organizacin es inferior

nmeros Se utilizan valores numricos, generalmente de 1 a 5para indicar la evaluacin

MATRIZ DE ANALISIS DE ACTIVOS DE MARKETING

ACTIVOSMUY FUERTEFUERTEMEDIODEBILMUY DEBIL

NOMBRE (MARCA)

DISTRIBUCION

PARTICIPACION

LEALTAD

PROVEEDORES

CLIENTES

TECNOLOGIA

OTROS

EXPLICACION

Los activos de Marketing fundamentales son:

Valor de la MARCA (nombre de la institucin) Cual es la fortaleza o valor que posee el nombre de la organizacin Ej. Greenpeace, caritas, Cruz Roja

Valor de la PARTICIPACION Cual es la fortaleza de nuestra participacin en el mercado? Puede calificarse como dominante, fuerte, favorable, sostenida o dbil?, Que grado de poder nos confiere en el mercado y ante la competencia?

Valor de la red de DISTRIBUCION Hemos logrado establecer una estructura de distribucin capaz de hacer llegar nuestro servicio hasta el consumidor de manera eficaz y econmica?

Valor de los niveles de lealtad Hay suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto por parte de los consumidores como de los canales de distribucin? O por el contrario el vnculo de nuestros servicios es dbil y nuestros consumidores pueden cambiar fcilmente de prestadores.

Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la organizacin para lograr un acceso eficiente y econmico a las fuentes de financiamiento provisin de productos (Ej. La organizacin recibe en donacin determinada cantidad e litros de leche diaria para atender su comedor gratuito) puede constituir un factor dominante para la gestin de la empresa con fuerte impacto sobre el rea de marketing y su posicin en el mercado. Adems mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos.

Valor de RELACION CON LA CLIENTELA Que tipo de relaciones mantenemos con nuestra clientela? Son estables, ocasionales, espordicas?, Estamos en una posicin de preferencia o somos uno ms?

Valor de la TECNOLOGIA Posee la organizacin, los procesos, procedimientos, habilidades, capacidades, es decir la tecnologa para ubicarla en una posicin de ventaja?

Este instrumento permite identificar los factores valiosos que pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias.

Es posible que una organizacin no este explotando uno de sus activos de marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo.

MATRIZ DE IDENTIFICACION DE LA FORTALEZA DE LA ORGANIZACIN

1- cul es el factor que ms ha variado en la empresa y que le ha permitido alcanzar el xito actual?

2- Cul es el factor que ms asocia con el xito de la organizacin?

3- Cul es el factor cuyo aporte a la situacin actual de la empresa es mucho mayor que los dems?

4- Cul es el factor que, por efectos colaterales, ha producido mayor impacto acumulado en los dems factores?

EXPLICACION

Toda organizacin posee un factor que es dominante en su cultura y, en consecuencias, en sus estrategias, acciones, planes, programas, etc., y al que est ntimamente ligado el xito pasado y futuro de la organizacin.

Existen cinco reas bsicas en las que se puede centrar la fortaleza

1-capacidad de innovacin

2-marketing

3-produccin

4-finanzas

5-capacidad gerencial

MATRIZ DE PORTER PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Qu impulsa al competidor?Qu es lo que est haciendo y quepuede hacer el competidor?

OBJETIVOS FUTUROS En todos los niveles de la direccin y en dimensiones mltiplesESTRATEGIA ACTUAL Forma como la organizacin est compitiendo actualmente

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR Esta satisfecho el competidor con su posicin actual? Que movimientos o posibles cambios de estrategia har el competidor? En que reas es ms vulnerable el competidor? En que reas puede el competidor desarrollar las represalias ms eficaces y de mayor impacto?

SUPUESTOS Respecto a la organizacin y al sectorCAPACIDADES fortalezas y debilidades

La matriz est orientada principalmente a identificar la capacidad de respuesta de la competencia ante cualquier estrategia que podamos desarrollar.

Uno de los elementos que puede provocar el fracaso de la estrategia es la capacidad de reaccin de la competencia.

El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imitadas, ni seguidas, ni neutralizadas por la competencia.

MODELO PARA IDENTIFICAR LA ORIENTACION DE LA ORGANIZACIN

ORIENTACION ALA PRODUCCIONLas estrategias se centran en reducir costo de prestacin

LOS SERVICIOSLas principales estrategias se centran en la bsqueda de nuevas formas de aumentan los servicios prestados

LA TECNOLOGIALas estrategias se orientan a la calidad del servicio

EL MARKETINGLa estrategia se orienta a lograr mayor participacin en el mercado

Esta matriz permite identificar la verdadera orientacin de la organizacin, que tipo de estrategia aplicar. Tambin determinar si la orientacin es capaz de responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si ser necesario modificar dicha orientacin.

3 - ANALISIS GLOBALES

MATRIZ DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Descripcin de la situacin bajo anlisis

Planteamiento de los objetivos iniciales que se preveen alcanzar

PROBLEMASOPORTUNIDADES

Planteamiento de los objetivos reales a alcanzar

EXPLICACIONES

Se define como AMENAZA todo aquello que necesita ser solucionado, ya que constituye un obstculo para el logro de los objetivos.

Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, todas las posibilidades que se abren ante la organizacin y mediante las cuales podrn lograrse algo valioso o favorable para la consecucin de los objetivos

Existen dos formas bsicas de identificar las amenazas:

Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados

Detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de marketing

Las desviaciones pueden referirse a disminucin en la participacin del mercado, descenso en el ndice de crecimiento, limitaciones en la capacidad de prestar servicios o asistencia, una base muy reducida de clientes, mercado en declinacin.

En los obstculos podemos analizar el escaso suministro de donaciones, baja calidad el servicio, limitaciones en la capacidad de prestacin, imposibilidad de penetrar en el mercado dominado por la competencia.

Por definicin toda amenaza (PROBLEMA) al que se le encuentra solucin eficaz se convierte en una OPORTUNIDAD, sin embargo las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo sern aquellas que se identifiquen con la fortaleza bsica de la organizacin. Y su capacidad para aprovechar los cambios favorables del entorno.

En esta ultima rea se encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un anlisis constante, sistemtico y crtico de aspectos tales como fortalezas de la empresa, anlisis de sus activos de marketing, ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introduccin de nuevas tecnologas, segmentacin de los mercados, cambios en las necesidades de los clientes, mejoras en el proceso de prestacin del servicio.

APLICACIN

El anlisis de AMENAZAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluacin de las situaciones, positivas negativas que debe acometer todo hombre de marketing. Asimismo es sumamente til para evaluar las reales posibilidades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos de verdad viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.

MATRIZ DE INTERRELACION DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES

Y

ACTIVOS DE MARKETING

ACTIVOS DE MARKETINGAMENAZASOPORTUNIDADES

NOMBRE (MARCA)

PARTICIPACION

DISTRIBUCION

LEALTAD

PROVEEDORES

CLIENTES

TECNOLOGIA

OTROS

Al confeccionarse esta matriz se tendr una descripcin bastante precisa de:

Los activos de que dispone para enfrentarse a las AMENAZAS

Los activos de que dispone para explotar a plenitud una OPORTUNIDAD

Las debilidades de sus activos que potenciarn las AMENAZAS detectados y que, en consecuencia, le sealarn que debilidades deben convertirse en verdaderos ACTIVOS

Las debilidades de sus activos que le estn impidiendo explotar eficazmente una OPORTUNIDAD.

MODELO PARA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DEL MERCADO

ANALISIS DEL MERCADO

Tendencia a largo plazo, tamao, etc.

ANALISIS DE LOS CONSUMIDORES

Segmentos, hbitos, etc.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Fortalezas y debilidades relativas

ANALISIS DEL ENTORNO

Amenazas y oportunidades

ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES Y METODOS DE EVALUACIONIDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO

APLICACIONES

Este modelo muestra grficamente los distintos sectores que han de tomarse en consideracin al desarrollar un proceso de identificacin de oportunidades de mercado.

MATRIZ DE ANALISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Colocar cada uno de los factores en su correspondiente casilla permite una visin ms global y esquemtica de la situacin bajo anlisis

Se recomienda confeccionar una matriz para cada uno de los factores bsicos que integran toda estrategia de marketing, para el mercado, el producto, el costo, la distribucin y la comunicacin.

Se recomienda es buscar las soluciones de las casillas de la derecha, es decir las debilidades y las amenazas. Esta recomendacin se deriva por una parte, de que toda debilidad o amenaza que se soluciona se convierte en una fortaleza o oportunidad, respectivamente

4 -EL PRODUCTO

MATRIZ DE IMPORTANCIA DEL PRODUCTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO

PRODUCTOSERVICIOSAPORTE102030405060708090100

A10010%

B20020%

C30030%

D20020%

E20020%

TOTAL1.000100%

ANALISIS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MATRIZ B.C.G.

Tasa deAltaESTRELLAS?

Crecimiento del

MercadoBajaVACAS LECHERASPERROS

Alta Baja

Participacin relativa del mercado

Los productos se clasifican en:

a)VACAS LECHERAS Son los productos que poseen una alta participacin relativa en un mercado en bajo crecimiento

b)PERROS Productos con una baja participacin relativa en un mercado de bajo crecimiento

c)INCOGNITA Productos de baja participacin relativa en un mercado de alta crecimiento

d)ESTRELLAS Productos con alta participacin relativa en un mercado con alta tasa de crecimiento

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

VENTAS

INTRODUCCION

CRECIMIENTOMADUREZDECLINACION

TIEMPO

FACTORES A CONSIDERARINTRODUCCIONCRECIMIENTOMADUREZDECLINACION

MERCADOPEQUEOEN RPIDO CRECIMIENTOESTABLEEN CONTRACCION

PRESTACIONESBAJASEN RAPIDO CRECIMIENTOESTABILIZADASDESCENDIENDO

COMPETENCIAPOCACRECIENTEESTABILIZADA EN NUMERO ALTODECRECIENTE

ESTRATEGIAS

MATRIZ ESTRATEGICA PARA DEFINIR LA GAMA

Mercado muy segmentado

Bsqueda de una baja participacin GAMA REDUCIDAGAMA AMPLIABsqueda de una alta participacin

en el mercado

GAMA MUY REDUCIDAGAMA REDUCIDAen el mercado

Mercado poco segmentado

Esta matriz permite visualizar el tipo de gama de productos a mantener (amplia, reducida, muy reducida) que debe ser tomada en funcin de:

a)Objetivos de la organizacin en lo que respecta a la participacin en el mercado deseada.

Las organizaciones que dirigen sus servicios a segmentos muy especficos o nichos de mercado usualmente tiene una baja participacin respecto al mercado total.

b)Grado de segmentacin del mercado.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Objetivo competitivo (Dnde?)ALTENATIVAS

SELECTIVA

23

NO SELECTIVA

14

LA MISMA AREA

NUEVAS AREAS

Formas de competir Cmo?

Permite identificar grficamente la opcin estratgica global que podr adoptar la empresa, sea para la organizacin como un todo, sea para una de sus divisiones o sea, incluso para un producto

La matriz prev cuatro tipos de estrategias bsicas que se generan en funcin de dos grandes criterios

Competir en la misma rea o en nuevas reas

Competir en todo el mercado o en un rea seleccionada (accin selectiva o no selectiva)

Las distintas casillas corresponden a las siguientes lneas estratgicas de accin.

Casilla 1 Accin no selectiva en la misma rea

Casilla 2 Accin selectiva en la misma rea

Casilla 3 Accin selectiva en nuevas reas

Casilla 4 Accin no selectiva en nuevas reas

El objetivo y el enfoque estratgico para cada caso son los siguientes:

CASILLAOBJETIVO ESTRATEGICOENFOQUE ESTRATEGICO

Hacer ms y mejor lo mismoNo pretenda cambiar la estructura del sector de tecnologa, produccin, distribucin, etc. Se mantiene la misma segmentacin del mercado

2Reestructurar el mercado para crear nichosNo se pretende cambiar la estructura del sector en tecnologa, produccin, distribucin, etc.

Se segmenta el mercado para aprovechar las fortalezas de las empresas

3Crear y mantener una ventaja nicaEl enfoque se dirige a un pequeo o latente segmento del mercado

Cambios fundamentales en la estructura del sector y/o de la organizacin

4Explotar en todo el mercado una ventaja nicaDirigido a la totalidad del mercado

Cambios fundamentales en la estructura del sector y/o de la organizacin

Enfoque centrado en la competencia

Redefinicin de la organizacin para explotar las fortalezas de la organizacin.

A su vez la eleccin de cada una de estas lneas de accin estratgica plantea una serie de requisitos o condiciones a la organizacin, as como una serie de resultados esperados.

CASILLAREQUISITOSRESULTADOS

1Mantener los mismos factores de xitoMuy poca o ninguna diferenciacin entre los productos

Alto nivel de competencia, a menudo basada en los precios.

Bajo nivel de riesgos a corto plazo

2Mantener los mismos factores de xitoCompetencia limitada en cada uno de los nichos seleccionados

3Nuevos factores de xitoLa vieja sabidura del sector no mantiene su validez

4Nuevos factores de xitoLa vieja sabidura se mantiene irrelevante

Ventaja competitiva a largo plazo, (altos beneficios), Altos riesgos

Implicaciones estratgicas

Esta matriz es importante no solo porque define ciertas directrices estratgicas a seguir en funcin de los objetivos de la organizacin, sino, porque adems:

Permite evaluar las FORTALEZAS de la organizacin respecto a la estrategia deseada y definir si la organizacin esta realmente capacitada para llevar a cabo el enfoque que requiere la estrategia que desea seguir (por ejemplo cambios en la estructura de la organizacin, acometer nuevos factores de xito, segmentar los mercados, etc.)

Permite evaluar si los resultados previsibles en cada una de las estrategias se ajustan a los resultados que espera la organizacin.

MATRIZ DE ANSOFF DE OPCIONES DESARROLLO

NUEVOS

3

CONQUISTA

4

DIVERSIFICACION

MERCADOSACTUALES

1

CONTINUIDAD

2

INNOVACION

CREACION

ACTUALES

NUEVOS

PRODUCTOS / SERVICIOS

EXPLICACION

CASILLA 1CONTINUIDADMantenerse en el o los mismos mercados con los mismos productos. Aumentar los servicios con los instrumentos disponibles en la actualidad

CASILLA 2INNOVAVION, CREACIONAtacar los mismos mercados con productos nuevos

CASILLA 3CONQUISTAAtacar mercados o segmentos nuevos con productos actuales

Usualmente se requieren modificaciones en alguno de los elementos de la oferta para adecuarla a los nuevos mercados o segmentos

El mayor riesgo radica en que por atacar un nuevo segmento se modifique de tal manera la oferta que se debilite la posicin en los segmentos ya dominados.

CASILLA 4DIVERSIFICACIONAtacar nuevos mercados o segmentos con productos nuevos significa un cambio radical en la estructura de la organizacin. Constituye la opcin ms arriesgada

Objetivos:

La matriz constituye un elemento til para lograr el primer acercamiento a los anlisis que es necesario realizar para tomar una decisin respecto a que vas estratgicas seguir la organizacin para lograr su desarrollo o crecimiento.

Pero se debe advertir que el mismo no es suficiente, por si solo para llegar a una decisin.

MATRICES DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

TIEMPO DE VIGENCIA EN EL MERCADO

EL COMPETIDOR ES

NUESTRA ORG. ES

Nueva en el mercadoExistente en el mercado

Nueva en el mercadoApertura del mercadoCaptar un segmento del mercado y asegurar esa posicin

Existente en el mercadoNo dejar que se establezca o aumente su costo de ingresoLograr participacin del mercado y ser ms flexible y rpido

Objetivos

La matriz indica las posibles acciones estratgicas a adoptar ante la competencia

Indica las acciones en funcin de s la organizacin y la competencia, o ambas son nuevas en el mercado o ya operan en l.

POSICION DE LAS EMPRESAS CONCURRENTES

POSICIONPOSICION DEL PRINCIPAL COMPETIDOR

DE LA

ORGANIZACIONMARGINALDEBILFAVORABLEFUERTEDOMINANTE

DOMINANTEIgnorar o

utilizarMantener o comprarMantener y comprar para levantar empalizadasDebilitar y utilizar empalizadasUtilizar todos sus recursos

FUERTEIgnorar o

Subtratar si es necesarioMantener o comprarDebilitar y utilizar para levantar empalizadasInnovar, segmentar, ser rpidoInnovar, segmentar, ser rpido

FAVORABLEIgnorar o comprar si es necesarioIgnorar o asociarseSegmentar para debilitarInnovar y actual rpidamenteInnovar y actuar rpidamente

DEBILIgnorarIgnorar o asociarseSegmentar para debilitarSegmentar para debilitarInnovar y actuar rpidamente

MARGINALIgnorarIgnorar o asociarseSegmentar para debilitarProgresar discretamenteProgresar discretamente

MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION A LA POSICION DEL PRODUCTO EN LA MATRIZ B.C.G.

1-ESTRELLAS

ESTRATEGIA BASICA: INVERTIR PARA CRECER

Defender si es posible, la posicin de liderazgo lograda

Considerar la expansin geogrfica del producto

Potenciar los esfuerzos de apoyo a la introduccin del producto

Actitud de marketing muy agresiva

2-VACAS LECHERAS

ESTRATEGIA BASICA: MANTENER LA POSICION DE MERCADO PARA SOSTENER EL FLUJO DE EFECTIVO

Mantener la posicin en el mercado de los productos de mayor xito dentro de la lnea

Diferencia el producto con el fin de mantener la participacin en los segmentos claves

3-INCOGNITAS

ESTRATEGIA BASICA:DESARROLLO SELECTIVO APROVECHANDO CLARAS OPORTUNIDADES DE MERCADO

Invertir fuertemente en productos muy bien seleccionados para tratar de que se conviertan en ESTRELLAS.

Evaluar la posibilidad de salida del producto.

4-PERROS:

Reducir al mnimo las inversiones en las actividades de marketing

Preparar la salida del producto

MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION DE LA POSICION DEL PRODUCTO EN LA MATRIZ DE CICLO DE VIDA

MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO

FACEACCIONES SUGERIDAS

INTRODUCCIONOfrecer un producto bsico a todo el mercado

Eliminar las diferencias tcnicas

CRECIMIENTOMayor nivel de servicios

Centrarse en la calidad

Realizar modificaciones al producto original

MADUREZDiversificar

DECLINACIONEliminar las lneas ms dbiles

Identificar nuevos usos

Modificar para tratar de revitalizar el producto

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION

FACEACCIONES SUGERIDAS

INTRODUCCIONConsolidar distribucin selectiva

CRECIMIENTODesarrollar distribucin intensiva

MADUREZAmpliar la distribucin

Recurrir a estrategias multicanales

Estrechar las relaciones con los intermediarios

DECLINACIONProfundizar las relaciones con los intermediarios ms grandes

Eliminar a los intermediarios menos rentables

ESTRATEGIAS DE COMUNICACION

FACEACCIONES SUGERIDAS

INTRODUCCIONCrear el conocimiento del producto y de las funciones del mismo

CRECIMIENTODirigir la comunicacin al mercado masivo

Fuerte inversin para crear imagen

MADUREZMantenimiento de la imagen

Apoyar los cambios introducidos en el producto

Fortalecer la diferenciacin y beneficios del producto

DECLINACIONReducir a niveles mnimos para mantener los consumidores leales

En algunos casos es posible utilizarla para revitalizar la demanda

OPCIONES DE CRECIMIENTO

AREAS DE ACCIONACCION ESTRATEGICA

Segmentos existentesPenetracin en los segmentos

PRODUCTOSNuevas reasAmpliacin de los segmentos

EXISTENTESNuevos segmentosReposicionamiento del producto

Nuevos mercadosDesarrollo de mercados

Segmentos existentes

Reestructuracin de segmentos

PRODUCTOSNuevas reas

Extensin de los segmentos

NUEVOSNuevos segmentos

Expansin de los segmentos

Nuevos mercados

Diversificacin

OPCIONES DE CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES

OPCIONOBJETIVO

PENETRACIN DE LOS SEGMENTOSAumentar la prestacin de los servicios existentes a los consumidores

AMPLIACION DE LOS SEGMENTOS

Aumentan la prestacin de los servicios existentes mediante su prestacin en nuevas reas geograficas

REPOSICIONAMIENTO DEL PRODUCTOAumentar la prestacin de los servicios existentes mediante su comercializacin en nuevos segmentos del mismo mercado

DESARROLLO DE LOS MERCADOS

Aumentar la prestacin de los servicios existentes mediante su comercializacin en mercados completamente diferentes de los que se sirve la organizacin en la actualidad

OPCIONES DE CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS

OPCIONOBJETIVO

REESTRUCTURACION DE LOS SEGMENTOSAumentar la prestacin o defender los segmentos actuales mediante el lanzamiento de productos que compitan directamente con los existentes de la empresa.

EXTENSION DE LOS SEGMENTOS

Aumentan la prestacin mediante el lanzamiento de productos especialmente adaptados a los requerimientos adicionales, antes no servidos por la empresa. Dentro de sus mismos mercados.

EXPANSION DEL MERCADOAumentar la prestacin de los servicios mediante la participacin en segmentos adicionales antes no servidos por la organizacin

DIVERSIFICACION

Aumentar la prestacin de los servicios mediante la incursin en nuevas reas del mercado no servidas con anterioridad

MODELO DE DESARROLLO Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

DESARROLLO DEL PROCESO

IDEAS

elaborar

mas ideas

Hemos reunido un numero sufciente de ideas No

si

TAMIZADO

La idea.es compatible con los objetivos y recursos de la empresa?

Si

Descartar la idea

VIABILIDAD

La idea estratgica es viable en trminos comerciales y tcnicos?

Si

Eliminar la estrategia

PLAN ESTRATEGICO

Implantacin

Seguimiento y control

PUBLICIDAD

MATRIZ DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA

FASEDEFINIREN TERMINOS DE

1Mercado objetivoConsumidores

Prescriptores

Lderes de opinin

Segmentos de inters

Perfil sociodemogrfico

Otros criterios

2Objetivos del marketingAtraer consumidores de otros segmentos

Convertir consumidores de la competencia

Aumentar el indice del uso del producto o servicio

3Motivacin del mensajeProposicin nica de venta

Imagen

Posicionamiento

Factores de induccin de compra

Criterios de seleccin

Otros factores

4Formato y tono del mensajeDogmtico

Emocional

Razonado

Cmico

Dinmico

Etc.

5Mezcla de mediosTelevisin

Radio

Marketing directo

Revistas

Periodicos

Exteriores

Etc.

6calendarioInversin concentrada

Inversin continua

Inversin intermitente

Presupuestos

MATRIZ DEL ENFOQUE PUBLICITARIO EN FUNCION DEL ESTADO Y CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA

SITUACION DE LOS DESEOS

SITUACIONOBJETIVOSENFOQUE

Deseo latenteAtraer a nuevos clienteEstimulacin del deseo, mediante la creacin de conocimientos sobre el producto y su capacidad para satisfacer el deseo

Potenciar el nivel de consumoExpansin del deseo, mostrando las posibilidades del producto para nuevos usos

Deseo pasivoAtraer nuevos consumidoresReafirmacin del deseo, mediante la remocin de la barreras que inhiben la compra

ACTITUDES DE COMPRA

SITUACIONOBJETIVOSENFOQUE

Compra por hbitoCaptar consumidores de otras marcasReafirmacin del deseo, diferenciando el producto para disminuir la tendencia a la repeticin de la compra de las marcas de la competencia

Mantener los actuales consumidores de la marcaReafirmacin del deseo, reiterando la satisfaccin que ofrece el producto a sus consumidores actuales

Compra mecnicaCaptar consumidores de otras marcasReafirmacin del deseo, diferenciando el producto para disminuir la tendencia a la seleccin de las marcas de la competencia

Compra motivadaCaptar consumidores de otras marcasReafirmacin del deseo, con una estrategia creativa que responda a la mezcla de las motivaciones de compra del mercado o pblico objetivo.

DINAMICA

DEL

SECTOR

Dr. Jorge A. Lucero - Lic Alberto Pierini hoja No 1