TEMA 2. EL MARKETING EN LA EMPRESA: EVOLUCION

El incremento en la complejidad del entorno y el rpido cambio tecnolgico, econmico, social y competitivo ha conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a reforzar seguidamente, la funcin de marketing.

En esta evolucin diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el marketing de organizacin y el marketing activo.

A) Marketing pasivo.

Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de produccin disponible es insuficiente para las necesidades del mercado, y por tanto, la demanda es superior a la oferta.

Este tipo de situacin econmica es caracterstico de la revolucin industrial: las necesidades son bsicas y conocidas y el ritmo de innovacin tecnolgico es dbil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratgico es sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organizacin de la salida de los productos fabricados.

La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promocionales y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escaln..La organizacin est dominada por la funcin de produccin, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerndose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posicin jerrquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargandose de la administracin de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la eleccin de productos depende de la funcin de produccin, que es la dominante en este tipo de organizaciones.

El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la produccin, se centra en la fabricacin del producto y en la perspectiva tcnica de gestin. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presin competitiva, siendo por tanto una situacin temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptacin al entorno.

B) El marketing de organizacin.

En un entorno caracterizado por la fuerte expansin de la demanda y las capacidades de produccin, la organizacin pone el nfasis en la ptica de ventas.

En esta etapa, el marketing trata de crear una organizacin comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del ncleo central de consumidores con productos pensados para la mayora de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientacin son: las nuevas formas de distribucin, la extensin geogrfica de los mercados y el alejamiento fsico y psicolgico entre productores y consumidores.

Las funciones de la direccin comercial se centran en la organizacin de la distribucin fsica, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la poltica de marcas, la publicidad, promocin y los estudios de mercado. La ptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando tcnicas de promocin agresivas.El marketing de organizacin sobrevive en un entorno con un mercado en expansin, productos dbilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta ptica es considerarla vlida en todas las circunstancias y no atender las autnticas necesidades de los consumidores.

Esta orientacin hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulacin y la falta de tica de las acciones de marketing.

C) El marketing activo. En esta etapa se refuerza el papel del marketing estratgico en la empresa.

Se caracteriza por la orientacin de la empresa hacia el marketing, siendo la satisfaccin de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las organizaciones.

Esta evolucin se origina por tres factores: el progreso tecnolgico, la saturacin y madurez de los mercados y la creciente internacionalizacin.

I. El progreso tecnolgico. Este perodo ha sido una poca de innovacin, de extensin, de explotacin y de modificacin de la tecnologa. La difusin del progreso tecnolgico se acelera como resultado de una generalizacin y sistematizacin de la investigacin. La difusin del progreso tecnolgico se generaliza a travs de los sectores, las empresas y los pases.

II. La saturacin del ncleo bsico del mercado. La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamao y la saturacin de la demanda de productos correspondientes a las necesidades bsicas contribuyen a modificar el marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentacin de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos especficos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos perifricos investigando las necesidades y preferencias especficas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el ncleo del mercado dificulta la obtencin de rentabilidades para la empresas con productos poco diferenciados dirigidos a un pblico masivo.

Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentacin lanzando ofertas comerciales ms especficas a grupos ms reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentacin requieren un conocimiento ms exacto del mercado y una mayor utilizacin de las tcnicas de investigacin de mercados.

III. La internacionalizacin de los mercados. La disminucin de las barreras aduaneras, tcnicas y culturales estn ocasionando un rpido incremento del comercio mundial. La liberalizacin de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente internacionalizacin de los mercados producen amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posicin competitiva y enfrentandolas a un mercado global.

Los profundos cambios de entorno de muchas empresas y sectores fuerzan a las empresas a revisar sus estrategias y redefinir su gestin. Los cambios tecnolgicos, sociales, culturales, econmicos y competitivos presionan a las empresas que tienen que adoptar nuevasprioridades.

A) Reestructuracin de la cartera de actividades. Las empresas, especialmente las europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor aadido. Las empresas para competir deben mejorar su organizacin y mejorar sutecnologa.

B) Marketing a medida. En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas especficos.

C) Orientacin a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se intensifica y se hace ms necesario el seguimiento y anlisis de la competencia.

D) Desarrollo de sistemas de previsin. En un entorno cambiante y turbulento la empresa debereforzar su capacidad de adaptacin.

E) Marketing global. La internacionalizacin de la economa y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas.

F) Marketing responsable. Las empresas adquieren una responsabilidad porlas consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados.

G) Orientacin al mercado. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimeinto y de la empresa.

En los ltimos aos se ha desarrollado el concepto de Marketing Estratgico, que completa y precede al Marketing Operacional.. La necesidad de informacin sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar las capacidades distintivas de la organizacin, hacen que triunfe la filosofa empresarial del Marketing.

Toda la empresa, y no un departamento tradicional, tiene que orientarse al mercado. El concepto clsico de departamento de marketing es claramente insuficiente y debe ser sustituido para que toda la organizacin se oriente al mercado.

En las organizaciones, desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones:

A) Marketing estratgico. El entorno competitivo requiere el anlisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, as como el posicionamiento competitivo de la organizacin en los diferentes mercados y segmentos.

La empresa en funcin de sus capacidades distintivas y recursos formular una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.

B) Marketing operacional. Le compete el diseo y ejecucin del plan de marketing-mix, para de acuerdo con la estrategia formulada, disear, poner en prctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia de estos grupos de funciones depende del grado de desarrollo y competencia del sector y del tipo de organizacin.

En funcin del nivel jerrquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrn un mayor componente estratgico u operativo.

En el nivel corporativo superior el papel del marketing est orientado hacia las funciones estratgicas, analizando y decidiendo en relacin a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios-mercados, la coordinacin entre unidades de la corporacin y la orientacin de la corporacin al consumidor.

En el nivel funcional se disea y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles.

TEMA 3.EL MARKETING ESTRATGICOEl marketing estratgico parte del anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.

Al comprar un producto el consumidor busca la solucin a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como talIgualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodologa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo..Define Lambin (1990, pg.8) la funcin del marketing estratgico como:

Seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actualeso potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar. Para una empresa determinada, el atractivo de unproducto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demandade los compradores.

Esta competitividad existir en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciacin valorada por los consumidores o por ventaja en costes.En el mismo sentido define el marketing estratgico Luque (1997, pg. 10) , como:

Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.Parte del anlisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigacin de los mercados.La funcin de marketing estratgico orienta la empresa haciaoportunidades econmicas atractivas en funcin de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.La gestin del marketing estratgico se sita en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.

El marketing estratgico interviene activamente en la orientacin y formulacin de la estrategiade la empresa.Facilita informacin sobre la evolucin de la demanda, la segmentacin del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente,analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posicin de ventaja competitiva sostenible.

Analizamos a continuacin las distintas funciones del marketing estratgico: 3.1 Delimitar el mercado relevante.

La formulacin de una estrategia parte de la definicin de lapropia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.

La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definicin de la misin de la empresa que describe su papel y su funcin en una orientacin al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misin de la empresa:

Cul es nuestro mbito de actividad?,

En qu mbitos de actividad deberamos estar? y

En qu mbitos de actividad no deberamosestar?.

El mbito de actividad debe ser definido en relacin a una necesidad genrica, en trminos de solucin aportada al consumidor y no en trminos tcnicos, para evitar el riesgo decentrarse en el producto.

La definicin del mercado de referencia no debe efectuarse en trminos tecnolgicos, puesto que las necesidades genricas permanecen mientras que las tecnologas estn cambiando rpidamente.La delimitacin del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por unproducto, en qu se les satisface y cmo se les satisface.

La orientacin al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado sedefine por un grupo poblacional, una funcin del producto y una tecnologa.

Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos deconsumidores

En segundo lugar, deber decidir el alcance de sus actividades, la extensin con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnologa a emplear.

Por ltimo, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.3.2 La Segmentacin del mercado.

La evolucin de los mercados y el incremento de la competencia por el ncleo del mercado requiere de las empresas un detallado anlisis de los diferentes grupos poblacionales, sus caractersticas distintivas y sus deseos especficos.

Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades econmicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.

La segmentacin trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo ms homogneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relacin a otros grupos de consumidores.

El proceso de segmentacin es un elemento clave en la formulacin de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.

La segmentacin de mercados utiliza mltiples variables demogrficas, psicolgicas, socioeconmicas y mercadolgicas.

Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentacin del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:

I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.

II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.

III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamao que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogneo que merezca la pena tratar con un programa especfico.

IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.

V. Posible. La empresa en funcin de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.

VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos ms rentables del mercado.3.3 Anlisis de la competencia. En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia lainformacin sobre los competidores y el anlisis de las distintas fuerzas competitivas.

El anlisis de la competencia supone :

I. La identificacin de los competidores actuales y potenciales, sus caractersticas, estructura yevolucin.II. Estudiar los objetivos de los competidores.III. Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.

El anlisis de la competencia implica tambin el anlisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de anlisis del sector ms amplio que los competidores inmediatos.

La nocin de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino tambin de los competidores potenciales, los productos sustitutivos,los clientes y los proveedores.I. Competencia interna. El nmero de competidores, su tamao relativo y su agresividad.II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.Posibles barreras deentrada son: las economas de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio deproveedor, el acceso a los canales de distribucin y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputacin de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.

III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que respondena la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin.

Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnolgicas.IV. El poder de negociacin de los clientes. El poder de negociacin de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder denegociacin depende de la diferenciacin de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone deinformacin completa de los costes y del grado de concentracin de los clientes.V. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precioslas subidas de costes. El poder de negociacin elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es uncliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integracin hacia el consumidor.

3.4 Necesidades de proporcionar ventajas a terceros.

La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Pblicas, Sindicatos o distintos grupos de presin. Kotler denomina megamarketing a la aplicacin estratgicamente coordinada de capacidades econmicas, psicolgicas, polticas y de relaciones pblicas con el fin de ganarse la cooperacin de ciertos grupos para operar en un mercado concreto.

La visin tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la divisin entre aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.

Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing. En este enfoque se pone nfasis en el anlisis de los obstculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones Pblicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposicin o conseguir su apoyo.

El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del entorno considerados anteriormente no controlables.

3.5 Alianzas estratgicas.

La intensificacin de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas, alianzas estratgicas y distintos mecanismos de cooperacin.

Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economas de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.

Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratgicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el mbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad.

Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratgicas son:

I. Reduccin de costes. A travs de economas de escala o alcance.

II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperacin de varias empresas permite compartir los riesgos.

III. Obtencin de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperacin entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.

IV. Acceso a conocimiento tecnolgico. Las alianzas estratgicas constituye una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.

V. Factores polticos. Las alianzas estratgicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.

VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperacin eficaz.

La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relacin.

Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economas de escala e incrementar el poder de negociacin.

3.6 Anlisis del entorno genrico.La empresa es un sistema abierto en fuerte interaccin con su entorno. La planificacin estratgica requiere el anlisis del medio ambiente externo.

Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.

Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:

I. Demogrficas. Aspectos tales como el tamao de la poblacin, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formacin de familias y los movimientos poblacionales.

II. Econmicas. La renta, el crecimiento econmico, la inflacin, el desempleo, la tasa de inters, la poltica fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.

III. Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporacin de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educacin, grupos sociales, etc.

IV. Legales y polticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema poltico, las autonomas, libertades, garantas legales y grupos de poder.

V. Tecnolgicas. Los inventos e innovaciones, la difusin de innovaciones, las patentes, investigacin y desarrollo.

VI. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignacin de recursos y degradacin del medio ambiente.

Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un transfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.

Las empresas precisan obtener informacin del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organizacin, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.

En un entorno hostil, cambiante y difcil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.

3.7 Anlisis interno.

El anlisis de los puntos fuertes y dbiles de las distintas reas de laempresa en relacin a otras empresas.Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva.Los dbiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.El anlisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por laspersonas que integran la organizacin.

El anlisis de los recursos y capacidades de la organizacin precisael estudio de una serie de factores relativos a reas concretas de la organizacin:

I. Produccin. Analizando la situacin interna de las tecnologas, economas de escala, curva de experiencia, capacidad de produccin, recursos humanos y materias primas.II. Marketing. Penetracin de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovacin, costes y precios, distribucin, logstica, equipo de ventas y sistema deinformacin de marketing.

III. Financiacin. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.IV. Estructura de la organizacin. El anlisis de la propia empresa en relacin a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.La definicin de una estrategia y su puesta en prctica precisa un profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y sus ventajas distintivas as como las reas y factores que requieren una importante mejora para mantener la ventaja competitiva.

3.8 Formulacin de estrategias orientadas al mercado.La informacin y los conocimientos facilitados por los anlisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercadosen funcin de los atractivos del mercado y de la posicin competitiva de la propia empresa.Partiendo de los objetivos a alcanzar ser necesario analizar las diferentes estrategias de marketing especficas para cada unidad de actividad estratgica.Para lo cual se realiza un anlisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede actuar.El procedimiento estudia la posicin estratgica de cada actividad en funcin del atractivo intrnseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y lafuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:I. Productos en los que invertir para reforzar su posicin estratgica.

II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.

III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.

La elaboracin de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servir de apoyo a las acciones estratgicas.Porter (1982) considera que existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la competencia:

I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los costes.II. Estrategia de diferenciacin. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian delos competidores.

III. Estrategias de crecimiento por diversificacin. Una estrategia de diversificacin supone la entrada en sectores nuevos.

La estrategia de diversificacin se denomina concntrica cuando la empresa sale de su sector para aadir actividades nuevas complementarias de las existentes.

Por el contrario una estrategia de diversificacin pura implica la entrada en actividades nuevas sin relacin con las actividades actuales de la empresa.