Marketing Competitivo

8/21/2019 Marketing Competitivo

1/616


2/616


3/616


4/616

MARKETINGCOMPETITIVO

Un enfoque estratgico


5/616


6/616

John O'Shaughnessy

MARKETINGCOMPETITIVO

Un enfoque estratgico


7/616

Ttulo original: COMPETITIVE MARKETINGA Strategic Approach. 2nd Ed.

Traduccin autorizada del ingls por la Editorial:

Unwin Hyman, Inc.

8 Winchester Place, Winchester.

Mass. 01890

USA

1984, 1988, John O'Shaughnessy 1991, Ediciones Daz de Santos, S. A.

Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (Espaa)

Reservados todos los derechos

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su

tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cual-

quier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u

otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del

Copyright

ISBN lengua inglesa: 0-04-445117-2

ISBN lengua espaola: 978-84-87189-77-7

Depsito legal: M. 11.093-1991

Diseo de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid)Traduccin: Claudio L. Soriano Soriano

Fotocomposicin: MonoComp, S. A. (Madrid)

Impresin: Edigrafos, S. A. GETAFE (Madrid)

Encuademacin: Gmez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)


8/616

Contenido

Prefacio a la primera edicin .................................................................... IX

Notas a la segunda edicin ......................................................................... XI

PRIMERA PARTE: MARKETING Y PLANIFICACIN

DE MARKETING 1

1 LA NATURALEZA DEL MARKETING................................................................. 3

2 NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING ____ 27 3 PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATE-

GIAS ............................................................................................................................. 51

SEGUNDA PARTE: CONSUMIDORES, MERCADOS YCOMPETENCIA 99

4 POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE

INFLUYE EN ELLOS ................................................................................................ 101

5 MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIN AMIENTO ........................... 141

6 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA) 175

TERCERA PARTE: INFORMACIN DE MARKETING 201

7 LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Y LA GE-

RENCIA DE MARKETING ...................................................................................... 203

CUARTA PARTE: LOS COMPONENTES DE LA MEZCLADE MARKETING 237

8 GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS ........................ 239

VII


9/616

VIII CONTENIDO

9 ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOSNUEVOS ......................................................................................................... 261

10 COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VEN-TAS, PUBLICITY Y RELACIONES PUBLICAS ................................... 323

11 EL PRESUPUESTO Y LA EVALUACIN DE LA PUBLICIDAD ......... 37912 GESTIN DE VENTAS................................................................................... 397

13 PRECIOS: OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES................................ 44114 PRECIOS: ESTRATEGIAS Y MTODOS ................................................... 46115 ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN ..................... 491

QUINTA PARTE: IMPLANTACIN Y ORGANIZACIN 523

16 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ........................................................... 52517 ORGANIZACIN, ESTRATEGIA Y MARKETING................................... 549

Post Data ................................................................................................... 577

Referencias .................................................................................................... 579

ndice analtico ............................................................................................ 597


10/616

Prefacio

a la primera edicin

Un nuevo libro de texto, como cualquier otro producto, debe tener comoobjetivo la satisfaccin de una necesidad. La que pretende satisfacer estelibro es la de aclarar y organizar las ideas sobre cmo pensar y planificardentro de una verdadera mentalidad de marketing. Este vaco ha sidoreconocido y sealado en los actuales textos de introduccin al marketing,por muchos estudiantes de master y otras personas. Si en ellos queda unaimpresin especfica ante tales textos es la de que en marketing frecuente-mente existe una amplia confusin de conceptos escondida bajo una capa de

informaciones cuantitativas, que tienden a sugerir un cierto rigor intelectual.Muy a menudo, al lector se le ofrece un gran nmero de ideas aisladas, perono se le facilita la comprensin sistemtica del marketing o de sus realesdimensiones en la solucin de los problemas de la empresa.

La necesidad, en consecuencia, se concreta en la elaboracin de un textointroductorio, no de gran tamao, dirigido a remediar estas deficiencias yque, al mismo tiempo, evite un tratamiento simplista del tema. Ese es elobjetivo de este libro. Pero, dado que es, al mismo tiempo, una introduccinal marketing y una crtica a muchas ideas tradicionales, podra parecer aalgunos un texto iconoclasta. Si es as, sta sera una reaccin al contenidode muchos textos introductorios, tan saturados de convicciones que merece-ran un anlisis ms profundo. Si el proceso de entendimiento es el resultadode tomar lo que se ha dicho y establecer sus significados y limitaciones,existir siempre la necesidad de acelerar ese proceso. De cualquier manera,ste no es un libro escrito desde una posicin radical. Algunos de mis colegaspodran haberme llevado a ser ms severo en algunas de mis posicionescrticas, y si en algo las he limitado es porque soy lo suficientementeconsciente como para comprender que algunas ideas, que muestran seriasdeficiencias a nivel terico, muchas veces se comportan satisfactoriamente anivel prctico.

Este libro no constituye una revolucin, pero s trata de esclarecer lospuntos claves ms notables de la forma de pensar en marketing. En la

IX


11/616

PREFACIO A LA PRIMERA EDICIN

prctica del marketing, no existe tanto la necesidad de desarrollar habilida-des especiales para manejar los conceptos y construir una estructuracoherente con sus planteamientos tericos como la de llevar al estudiante aser consciente de las premisas cuestionables que se ocultan bajo las proposi-ciones bsicas del marketing. Lo que ms desilusiona es la inclinacin degran parte de los estudiantes a no aceptar su obligacin de examinar las

verdaderas bondades de cualquier modelo, tcnica o teora que se le ofrezcacomo panacea para los problemas de marketing. Lograr una actitud positivaen este sentido no es fcil cuando existe una regla bsica en la instruccinque anima al estudiante a aceptar como vlidas muchas cosas que estn muycerca de constituir smbolos esotricos.

Ningn libro de estas dimensiones podra cubrir todo lo que, al criteriode otros profesores de marketing, debera ser considerado importante. Decualquier manera, el marketing an no est suficientemente desarrolladocomo para distinguir claramente entre lo que es efmero y lo que realmenteconstituye una contribucin vlida, slida y permanente. La historia del

marketing est llena de ideas que, a pesar del fervor con que fueron acogidasen principio, demostraron ser prematuras; as como de tcnicas que a lalarga fracasaron. No dude usted que algunas de las ideas contenidas en estelibro corran la misma suerte! Hemos intentado eliminar de l todo aquelloque nos pareci caprichoso o superfluo, pero tenemos la seguridad de quecualquier profesor estar en condiciones de completar este texto con suspropios conocimientos.

Deseara dar las gracias a todos aquellos que me ofrecieron generosa-mente su tiempo para ayudarme en la preparacin de este texto. Loscomentarios detallados de los profesores Terry Elrod y Roger Dickinsonconstituyeron la base del presente texto. Mis colegas de Columbia mehicieron una apreciable cantidad de crticas muy valiosas, de manera especiallos profesores Morris Holbrook, Joel Steckel, Russell Winer, Wilfred Vanho-nacker; as como Bob Stinerock, un estudiante del doctorado, quien meseal algunas formas de redaccin poco elegantes que podran haberconfundido al lector. Le estoy muy agradecido a todos ellos y a muchosestudiantes del master, especialmente a Luis Garca, por sus comentarios.Finalmente, muchas gracias a N. J. O'Shaughnessy y Nigel Piercy, deUWIST, por sus consejos.


12/616

Notas a la segunda edicin

Esta segunda edicin mantiene la estructura original de la primera ytambin sus propsitos tal y como se sealan en el Prefacio. Sin embargo,se han realizado numerosos cambios con el fin de:

Actualizar el texto tomando en consideracin nuevos desarrollos delmarketing.

Incluir explicaciones ms amplias y profundas sobre los puntos ms

importantes.Revisar algunos pasajes que, por alguna razn, se consideraron inadecua-dos.

Agregar un nuevo Apndice ilustrativo, as como incorporar ejemplosreales representativos de las posibles aplicaciones del material contenidoen el texto.

El resultado final de estos cambios ha sido la modificacin de la mayorade las pginas de la edicin original.

Quiero extender mi agradecimiento a los profesores Gregory Carpenter,Stephen Bell y Shiv Mathur por sus valiosos comentarios.

XI


13/616


14/616

PARTE PRIMERA

Marketing y planificacinde marketing


15/616


16/616

1

La naturalezadel marketing

El xito en los negocios representa el xito en el mercado. Las empresasabandonan sus operaciones no porque cierren sus plantas o instalaciones,sino a causa de un marketing no rentable. Las empresas normalmente entranen una determinada rea de negocios creando productos (es decir, bienes yservicios), pero slo permanecen en ella si logran crear y mantener, con laadecuada rentabilidad, un nmero suficiente de clientes. El objetivo del

marketing es: a) guiar la empresa hacia la creacin exclusiva de aquellosproductos ante los cuales el cliente pueda sentirse atrado; b)posicionar estosproductos en un determinado mercado mediante la promocin, el servicio,los precios y la distribucin correctoscorrectos desde el punto de vista delcliente, y c) seguir hacindolo conjuntamente con la obtencin de benefi-cios. Este libro trata sobre ese objetivo del marketing. El primer captulo estdedicado a una revisin de la naturaleza del marketing.

DEFINICIN DE MARKETING

Existen numerosas vas para definir un tema, materia o sujeto. La vaconvencional es la llamada definicin analtica. Una definicin analtica de

3

Definicin de marketing El concepto de marketing y suslimitaciones

Lneas de influenciaObjetivos del marketing Limitaciones al concepto de marketing

Marketing y responsabilidad social

Unidad bsica de anlisis

del marketing y modo

de pensamiento Marketing, ciencia y tecnologaUnidad bsica del marketingModo de pensamiento en el

Marketing Conclusin


17/616

4 MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

marketing trata de captar su esencia mostrando con exactitud de qumanera el marketing se diferencia de las otras actividades de la empresa. Porejemplo:

La definicin analtica de un sujeto tiende a ser algo abstracta y slo cargadade sentido para aquellas personas que estn previamente familiarizadas conel sujeto definido. De cualquier manera, son siempre discutibles. En nuestrocaso, las discusiones se originan en la definicin de qu constituye realmentela esencia del marketing. El carcter polmico de toda definicin analticase percibe especialmente cuando el sujeto estudiado es dinmico, lo queimplica la posibilidad de que estudios posteriores conduzcan a una revisinde los puntos de vista sobre la esencia del propio sujeto en nuestro caso, elmarketing.

Si bien, en este mismo captulo, presentaremos ms adelante otradefinicin analtica del marketing, por el momento queremos enfocar nuestraatencin hacia un tipo de definicin ms concreta que es la llamadadefinicin operacional. Esta relaciona la definicin del sujeto con la propiaexperiencia de quien lo estudia; toma un camino ms explcito que podra ser

resumido en la frase: como usted hace esto u observa aquello, ustedcomprender el significado del concepto. Cuando nosotros definimos alvendedor excelente como aquel que logra un 30 por 100 sobre la cuota osobre los comportamientos considerados normales, estamos dando unadefinicin operacional. El presidente Andrew Jackson defini su punto devista sobre la democracia diciendo: Si un ciudadano tiene el derecho derenegar del Gobierno y todo el Gobierno tiene la posibilidad de reaccionarante esa actitud o irse de pesca, eso es democracia. Asimismo, en cualquiermomento en que las personas que integran una organizacin discuten sobrequ ofertar; a quin dirigirse; cundo; cmo y en qu cantidades; o estn

implicadas en actividades relacionadas con estas interrogantes, puede decirseque estn dedicndose al marketing, dado que las actividades fundamentalesdel marketing son:

Definir los mercados o grupos de clientes que estn dentro del rea denegocios de la empresa (vase definicin de rea de negocio en elcaptulo 2).

Descubrir lo que los integrantes del mercado desean (o podran potencial-mente desear).

Si los componentes del mercado quieren cosas diferentes, reagruparlos en

categoras de acuerdo con lo que desean;

El marketing cubre aquellas actividades relacionadas con la organizacin de

los sectores del mundo externo que usan, compran, venden o influencian laproduccin de bienes y servicios o de los beneficios y servicios que los mismosaportan.


18/616

LA NATURALEZA DEL MARKETING 5

Seleccionar aquellas categoras del mercado cuyo deseos y necesidadespueden ser satisfechos por la empresa con mayor eficacia que las organiza-ciones competidoras.

Determinar la oferta (producto, precio, promocin y distribucin) quesatisfaga los deseos y necesidades de los consumidores incluidos en la

categora o categoras seleccionadas.Hacer que la oferta est disponible.Informar a los consumidores actuales y potenciales sobre las caractersti-

cas de la oferta y dnde puede ser adquirida.Decidir, dentro de un proceso continuo y permanente, qu ofertas agregar,

reducir, modificar y mejorar, para afrontar eficazmente las cambiantesdemandas y condiciones del mercado.

Cooperar con otras funciones de la empresa y las organizaciones externasrelacionadas con ella, para asegurar la obtencin de los recursos y lasayudas necesarias para la implantacin de los planes de marketing.

En consecuencia, el marketing no est relacionado nicamente conpublicidad o promocin, como se asume comnmente. De hecho, el marke-ting est relacionado con la configuracin total de los beneficios (es decir, laoferta) deseados o buscados por el consumidor. La oferta no consistenicamente en el producto en s (incluyendo los servicios relacionados conl), sino tambin en el precio, la promocin y la distribucin.

El pblico en general se inclina por asociar el marketing, casi exclusiva-mente, con las actividades empresariales. Pero las actividades que aparecenen la relacin incluida previamente no estn relacionadas nicamente con

organizaciones comerciales. Desde el momento en que una organizacinposee patrocinadores o sostenedores y clientes o acreedores y consumido-res no importa la naturaleza de las necesidades, implcitas o explcitas, quesatisfaga, sus actividades caen, en esencia, dentro de lo que podramos definircomo la naturaleza del marketing.

Kotler y Levy (1969a) sugirieron la ampliacin del concepto de marke-ting para incluir las organizaciones no lucrativas. Kotler (1972) ms tardedescribi lo que l llam los tres estadios de la conciencia de marketing:

Estadio uno de conciencia: El marketing est restringido al rea de los

negocios y a las transacciones de mercado.Estadio dos de conciencia: El marketing ampla su rea de influencia para

incluir todas las organizaciones que, de una manera u otra, estn compro-metidas en el manejo de transacciones con consumidores y clientes.

Estadio tres de consciencia: En el que se ampla aun ms el objetivo bsicodel marketing. As, los museos, las universidades, las bibliotecas, lasorganizaciones de caridad y las empresas necesitan hacer el marketing desu causa y de sus productos, para obtener el necesario soporte poltico,social y financiero.

Este planteamiento, tendente a ampliar el objetivo bsico del marketing,


19/616


no qued exento de crtica. Luck (1969) respondi al artculo de Kotler yLevy sugiriendo que el marketing deba quedar limitado a aquellas activida-des cuyo resultado final fuese una transaccin de mercado. Kotler y Levy(1969) acusaron a Luck de miopa al pretender restringir de esa manera laesfera de accin del marketing. El debate continu. Ardnt (1978) plante que

la cuestin por dilucidar no es si las herramientas del marketing pueden seraplicadas al rea de las actividades no lucrativas, sino establecer si esasaplicaciones pueden ser consideradas como parte integral del marketing.Otros argumentaron que la definicin ampliada de marketing de Kotler eratan amplia que converta en algo sin sentido el tratar de establecer ladiferencia entre marketing y cualquier acto de libre intercambio entrepersonas (Leczniak y Michie, 1979).

Al ampliarse el objetivo bsico del marketing, los profesionales de estaactividad denuncian la existencia de problemas para desarrollar su trabajo

en las organizaciones no lucrativas, y (si aceptamos el planteamiento deKotler de los tres estadios de conciencia) que estos problemas no slo existenal tratar con consumidores y competidores, sino tambin al tratar con todoslos sectores que conforman el entorno de la organizacin, tales como elgobierno, los ecologistas, los sindicatos, etc. Pero, en la realidad, unproblema prctico slo se convertir en un problema de marketing si losenfoques y las herramientas de ste demuestran que tienen mayor capacidadpara resolverlo que otros enfoques rivales. En su anlisis final, se trata de untema que deber quedar sujeto a una evaluacin emprica para demostrar lacontribucin especfica que puede hacer el marketing a las reas sugeridas de

aplicacin. Los hombres de marketing lo estn haciendo en la actualidad.Sin embargo, en algunas de las aplicaciones antes sealadas existe el peligrode que soluciones cuyo enfoque y base terica se sitan exclusivamente en elrea de la sociologa o de la psicologa estn siendo reclamadas por elmarketing. Para otras aplicaciones, aparentemente lo nico que se esthaciendo es redescribirlas utilizando trminos propios del marketing (lacaptacin de fondos, por ejemplo) sin demostrar las ventajas que se lograncomo consecuencia de esa redescripcin.

La cuestin de si las organizaciones no lucrativas deben ser observadascomo actuantes dentro de la naturaleza del marketing no era totalmenteignorada en el pasado. Siempre existieron enfoques basados en una sosteni-da aplicacin del mtodo de prueba y error, que se utilizaron con eficienciaen actividades tales como la captacin de fondos, el lobbismo ante losrganos de gobierno, las relaciones con los sostenedores o patrocinadores,etctera. Constituira una actitud arrogante, por parte de los hombres demarketing, pretender que no existe nada que aprender de esas formastradicionales de enfocar los problemas de las organizaciones no lucrativas.Por el contrario, existe un reconocimiento general de que el flujo deconocimientos no se produce en una sola va. Fue a partir de este enfoquecuando muchos acadmicos le dieron la bienvenida al concepto ampliado de


20/616


marketing, si bien muchos de ellos coinciden con Bartels (1974) cuando dice:si es necesario concebirlo tan ampliamente como para incluir en su campode aplicacin tanto las reas econmicas como las no econmicas, posible-mente el marketing, como fue concebido originalmente, har su reaparicinen el futuro bajo otro nombre.

UNIDAD BSICA DE ANLISIS DEL MARKETINGY MODO DE PENSAMIENTO

Unidad bsica de anlisis del marketing

As como los fsicos estudian el tomo como la unidad bsica de anlisis, de

la misma manera el marketing, como disciplina, trata tambin de identificarla unidad bsica o central de estudio del mismo. Kotler y Levy (1969b), en surespuesta a Luck, plantearon que el ncleo del marketing se relaciona con laidea general de intercambio, ms que con la extendida tesis de situarlo enlas transacciones de mercado. Pero Kotler (1972) ms tarde reclam queel ncleo conceptual del marketing descansa en el concepto de transaccin,que l defini como el intercambio de valores entre dos partes. Sin embargo,otros escritores (Bagozzi, 1975) continan situando el ncleo del marketingen el concepto de marketing como intercambio, un punto de vistainicialmente sealado por Wroe Alderson (1957), uno de los primeros

pensadores del marketing.Existen problemas al situar el punto focal del marketing tanto en la

transaccin como en el intercambio. Existe en la actualidad una bienestructurada rea de la sociologa conocida cmo la teora del inter-cambio, en la que las transacciones se conciben como intercambiosindividuales en los que se produce alguna transferencia concreta (Heath,1976). La cuestin se plantea entonces en establecer las diferencias quepudiesen existir entre los problemas de intercambio en el rea de marketingcontrastados con aquellos contemplados dentro de la teora sociolgica delintercambio. Es significativo observar que es ms lo que se ha hablado sobreel intercambio como unidad bsica de anlisis del marketing, que lo que seha aplicado en la prctica, a pesar de que ha habido algunas aplicaciones(Dwyer, Schurr y Oh, 1987). De cualquier manera, la teora del intercambiodesarrollada en el rea de la sociologa ha sido importante para el progresodel marketing.

Existen tres vertientes de la teora sociolgica del intercambio. Lasmismas estn asociadas con Homans (1950), Blau (1964) y Emerson (1972).Las tres variantes, sin embargo, parten de un punto de vista comn: concebirlas actitudes de las personas como la bsqueda de la maximizacin de

las recompensas y la minimizacin de los costes, en la que el concepto de


21/616


recompensa se concibe (y lo define especficamente Blau), no slo referido arecompensas o beneficios materiales, sino, adems, a conceptos tales comoaprobacin social, estima, respeto, poder. La teora sociolgica del inter-cambio, adems, ofrece los necesarios apoyos lgicos al planteamiento queafirma que las alternativas que se establecen entre dos partes en un

intercambio determinan los lmites dentro de los cuales se producir elintercambio. En consecuencia, en determinadas circunstancias el consumidorpuede creer que no tiene opciones y verse obligado a elegir entre pagar unprecio muy alto o comprar algo que en su concepto est por debajo de lasnormas. As, si un comprador:

no percibe un sustituto adecuado a la oferta de la empresa;no tiene poder de coercin para cambiar los trminos de la oferta (por

ejemplo, logrando que el gobierno legisle sobre los precios);no est preparado para renunciar al producto y dispone del dinero para

pagar el precio del mismo,el consumidor comprar el producto aun si cae por debajo de lo que lrazonablemente esperaba. Posiblemente, la mayora de los usuarios delsistema de transporte subterrneo de la ciudad de Nueva York considerenque ofrece un nivel de prestacin muy por debajo de lo que razonablementese podra esperar, pero los sustitutos disponibles son percibidos comoinadecuados: taxis demasiado caros, autobuses demasiado lentos, etc. Enconsecuencia, el subway de Nueva York, con todas sus limitaciones, poseeun grupo cautivo de consumidores.

La situacin ms usual est ilustrada en la figura 1.1. Al buscar unproducto para satisfacer algn deseo, el comprador potencial puede percibirel producto A como algo que se sita por debajo del nivel de prestacinque l razonablemente esperara, lo que le sugiere el deseo de elegir unproducto alternativo. La decisin de comparar un producto alternativoestar en funcin de que el comprador potencial perciba la adecuacin deeste ltimo producto a sus deseos. Si l no percibe otra oferta mejor y noest en disposicin de renunciar al uso o posesin de esa categora deproducto, entonces elegir el producto A. A lo largo de la misma lnea, enla figura 1.1 se muestra que el producto de la empresa puede ser percibido en

un nivel igual o superior de prestacin o desempeo de lo que podrarazonablemente esperarse de l, lo que elevara su percepcin por parte delcomprador potencial hacindolo ms deseable; pero la posibilidad de quesea realmente adquirido depender de que el comprador potencial lo percibacomo mejor o peor que la alternativa.

Modo de pensamiento en el marketing

A pesar de que se ha dedicado suficiente atencin a definir el punto focal o

ncleo del marketing como disciplina, no existe todava una discusin seria y


22/616

Fig. 1.1. Proceso de Eleccin en la Teora del Intercambio.

consistente sobre las formas o modos bsicos que asume el pensamiento enlagestin de marketing como elemento integral en la administracin globalde las empresas. Si el modo o forma clave de pensamiento en las actividadesde supervisin radica en el mximo cuidado y atencin en los mtodos demedicin y control; y en el rea de la construccin es la durabilidad; as

como en las aplicaciones de la ingeniera mecnica es la eficiencia (Jarvie,



23/616


1972), entonces, cul es el modo de pensar fundamental en el marketingcomo actividadprctica? Sospechamos que l mismo se situar alrededor deldiseo de la oferta con el fin de ser capaz de asegurar a la empresa la mayorcantidad deseable de consumidores y la captacin de los recursos y soportesexternos que requiere. En este punto coincidimos con el planteamiento de

Kotler (1972) cuando concibi la gestin de marketing como una actividadfundamentalmente dirigida a la creacin y la oferta de valores capaces deestimular con eficacia el deseo de una transaccin.

EL CONCEPTO DE MARKETING Y SUS LIMITACIONES

Lneas de influencia

El concepto de marketing se sita dentro de la misma lnea de razonamientode la idea previamente sealada que estableca que el modo bsico depensamiento en el marketing gira alrededor del diseo de ofertas capaces deasegurar la continuidad de los consumidores. Sin embargo, diferentes auto-res tienen sus propias interpretaciones del concepto. Algunas interpretacio-nes enfatizan la necesidad de un proceso de produccin innovador, otras secentran en la planificacin (a corto y largo plazo), otras en el logro de unnivel adecuado de rentabilidad (y no slo de niveles de venta) o, finalmente,

en una organizacin de marketing comprometida con todas las funcionesrelacionadas con los consumidores. A pesar de esas posiciones aparente-mente dismiles, no cabe la menor duda que el componente central, el ncleosobre el cual se apoya el marketing, radica en la necesidad de orientar laempresa hacia el consumidor.

Por su parte, la definicin (tan a menudo necesaria) del concepto deorientacin hacia el consumidor tambin es objeto de diferentes inter-pretaciones. Una interpretacin suave o dbil simplemente establecer quetodas las decisiones relacionadas con la oferta (producto, precio, promociny distribucin) debern estar basadas en el conocimiento absoluto de los

deseos del consumidor (Houston, 1986). Una interpretacin dura de laorientacin hacia el consumidor establecer que la empresa no slo debeconsultar a los consumidores sobre sus deseos sino que, para tener xito,deber estar en condiciones de suministrar al consumidor lo que ste desea.

La orientacin hacia el consumidor contrasta con la actitud de la llamadaorientacin a la produccin, que parte de la conviccin de que el rea deproduccin o ingeniera es la que determina qu producto es bueno y lafuncin del rea de ventas, que es salir a la calle y venderlo. La diferenciaesencial entre una empresa orientada hacia la produccin y otra orientadahacia el consumidor se plantea en dos vertientes: en primer lugar, hasta qu


24/616


grado o nivel la empresa basa sus decisiones en el conocimiento de los

deseos de sus consumidores? y, en segundo lugar, en qu medida toma en

consideracin el impacto que tendrn las decisiones que se adopten a lo

largo de toda la estructura de la empresa sobre las relaciones existentes entre

la organizacin y sus consumidores?

A pesar de que la General Electric Co. (USA) est considerada como laprimera empresa que explcitamente lo formul e implant, el concepto de

marketing no es nuevo. A finales de 1800 se afirmaba que los productos

ingleses estaban perdiendo mercado frente a los productores alemanes

debido a que stos ltimos daban a los clientes lo que stos deseaban. Un

libro que populariz este concepto fue escrito por Ernest Williams (1896),

quien dijo:

Tal y como he sealado ms de una vez, la ltima cuestin que las empresas

inglesas toman en consideracin cuando solicitan una orden es el gusto de los

consumidores. Estos son buenos productos; tmelos o djelos, es de hecho

el mensaje general que llevan nuestros representantes comerciales.

Marchand (1985) seala que entre la primera y la segunda guerras

mundiales, las publicaciones y revistas especializadas en las actividades

comerciales exhortaban constantemente a los empresarios a identificar lo

que los consumidores deseaban con el fin de suministrrselo. A pesar de que

a menudo las empresas se describen como orientadas a la produccin o al

consumidor, entre ambas posiciones extremas se pueden identificar varias

posiciones intermedias. La figura 1.2 ilustra estas posiciones. La posicin que

una empresa asuma a lo largo de la lnea horizontal de la figura 1.2

depender del balance de poder existente entre sta (como vendedora) y los

compradores. Utilizando los trminos de la teora del intercambio, podra-

mos establecer como premisa que cuanto mayor sea la dependencia del

comprador hacia el producto de la empresa, tanto mayor ser el poder

relativo de sta. Cuando el comprador es muy dependiente del producto de

la empresa (debido a que slo la empresa lo oferta o que el mismo tiene una

importancia vital para el comprador), la empresa estar en posicin de

dictar sus trminos en vez de procurar la satisfaccin de las demandas del

comprador. De cualquier manera, el poder relativo de una empresa ante susconsumidores tiende a ser muy inestable y, debido a que la competencia

aumenta, las posiciones de poder pueden trasladarse rpidamente hacia los

compradores que tratan de hacerse cada vez ms independientes de vende-

dores especficos o de sus marcas. A continuacin discutiremos cada una de

las posiciones mostradas en la figura 1.2.

Dictador

Algunas organizaciones, como los servicios pblicos de transporte, al menos

por un corto lapso, disfrutan de un mercado claramente cautivo debido a la


25/616

Fig. 1.2. Orientacin hacia el consumidor como reflejo del balance del poder relativo.

ausencia de un sustituto aceptable. Estas organizaciones pueden, de hecho,dictar al consumidor de qu puede disponer. Asimismo, un producto de unadeterminada empresa puede ser sustancialmente superior a las ofertas de lasempresas competidoras, como fue el caso de los primeros esqus de metalfabricados por la Head Ski Company. En ocasiones, puede coincidir lo quealgunas empresas desean tcnicamente fabricar con lo que desea comprar unnmero importante de las personas que componen el mercado. Pero consti-tuira una locura establecer una operacin basada en una posible coinciden-cia entre las preferencias de los ingenieros y lo que el mercado desea.Frecuentemente, existe un amplio vaco entre el concepto que tienen losingenieros de lo que es, por ejemplo, un buen automvil y lo que en laprctica constituye la opcin viable de un producto comercial. As, si la

oferta se desarrolla en un vaco experimental, posiblemente, al final, laempresa se encontrar tratando de vender lo que muy pocas personasbuscan y compitiendo con productos que poseen un mayor poder deatraccin ante el consumidor. Por ejemplo, hasta hace muy poco Hewlett-Packard basaba sus decisiones de marketing en lo que sus propios ingenierosdefinan como las necesidades o en disear un producto para un clienteespecfico para luego tratar de venderlo a los dems. Esta poltica, quiz,pudo ser positiva en sus primeros momentos, pero finalmente estabaconduciendo a la empresa hacia el fracaso (Fortune, 1 de octubre, 1984).

Manipulador

Algunas empresas podran recurrir a la manipulacin de los consumidoresutilizando el recurso de distorsionar la realidad. En realidad, el marketing noes ms honesto que las personas que lo practican y las actividades promocio-nales tienden, de por s, a la duplicidad y ambigedad. De hecho, muchoseminentes economistas reclaman que las empresas estn menos preocupadaspor la relacin deseo-satisfaccin que por la de deseo-creacin (vase Schum-peter, 1949; Knight, 1966; Galbraith, 1971). En particular, Galbraith ve lasgrandes corporaciones como fuerzas poderosas que controlan y manipulan

los deseos del mercado: el mito que afirma que la gran corporacin es un



26/616


ttere en manos del mercado, una poderosa servidora de los consumidores,es, de hecho, otro de los argumentos con los que perpeta su poder(Galbraith 1977).

La controversia sobre si los deseos (demandas de los mercados) puedenser creados o moldeados constituye una inquietud importante. Una empresaque cree que los deseos pueden crearse, o la demanda moldearse, estarmenos preocupada por descubrir los reales deseos del mercado y posible-mente adopte algo parecido a una estrategia orientada hacia la promocin-manipulacin. Si la orientacin est equivocada, los recursos se desperdicia-rn al invertirlos en la direccin incorrecta.

La vaguedad de la terminologa hace difcil probar o refutar que undeterminado deseo ha sido creado, en vez de considerar que haya sidodescubierto o puesto en evidencia. Pero, qu implicaciones tiene el decir queun deseo ha sido creado? Aceptar esto nos llevara a afirmar que siempre

tendremos la posibilidad de conseguir un nmero suficiente de personas endisposicin de comprar cualquier producto que tengamos la capacidad deproducir, lo que induce a ser escptico ante esta afirmacin. Es cierto quemuchos productos de xito en el mercado no fueron sugeridos por lasdemandas del pblico. Los ferrocarriles, el telfono, la televisin y hasta lascremalleras no fueron demandados por el pblico antes de ser inventados.Sin embargo, es necesario admitir que existe un deseo permanente poridentificar medios que satisfagan mejor las funciones desempeadas por losproductos existentes. En otras palabras, exista (y existe) un apetito noevidenciado por sta y por otras innovaciones.

No hay duda respecto a que algunas empresas realizan una fuertedistorsin de la realidad al promover sus productos y que han continuadocosechando xitos al satisfacer los objetivos del consumidor sin dar seriasmuestras de estar especialmente preocupadas por lo que ste desea. Losconsumidores pueden, de hecho, ser engaados o embaucados si no estninformados y seguir siendo embaucados en la bsqueda de los beneficios queaportan ciertos productos; particularmente, productos como algunas medici-nas patentadas, para las cuales se reclaman ciertas ocultas cualidadesmilagrosas. Se podra correctamente responder que los consumidoresaprenden como resultado de la experiencia, pero este proceso de aprendizaje,mediante el mtodo de prueba y error, puede ser muy costoso y no siempreefectivo. De cualquier manera, el engao o el embaucamiento tienen suslmites. Muchos productos pueden ser analizados y evaluados al ser objetode inspecciones, con lo que existe siempre el peligro de que el engao llegue ahecerse pblico y la empresa vendedora caiga en un estado de desconfianzageneralizado o se vea fuertemente afectada en su reputacin. Sin embargo, enausencia de una adecuada vigilancia por parte del consumidor, as como deuna efectiva accin de control por parte de las autoridades pblicas, estoslmites sociales pueden constituir una fuerte tentacin para los pocos

escrupulosos (vase Fig. 1.2).


27/616


Iguala o supera las expectativas

Al reclamar que la orientacin hacia el consumidor es la mejor gua para elmarketing, sus hombres asumen:

Que el comprador acta racionalmente y que est debidamente infor-mado.

Que, si el comprador es racional y est informado, preferir la oferta quemejor satisfaga sus necesidades.

La orientacin hacia el consumidor est ntimamente relacionada con elconcepto de la soberana del consumidor definida en economa como elprincipio de que lo que se produce, cmo se produce y cmo se distribuye,estn determinados por las preferencias de los consumidores expresadas ensus decisiones individuales en un mercado libre (Penz, 1986). Esencialmente,la orientacin hacia el consumidor constituye una regla de conducta

apropiada para mercados competitivos compuestos por compradores sufi-cientemente conscientes y conocedores.

Algunos escritores se refieren a la orientacin al consumidor en trminosde satisfaccin del consumidor, pero, a su vez, el trmino satisfaccin esdemasiado vago cuando no est debidamente definido. Hasta qu puntodebe ser satisfecho el consumidor? Una empresa que nicamente satisfacepuede ser desplazada por otra que llegue ms lejos en el nivel de satisfaccin,quiz apelando a otras motivaciones. Tal y como seala la publicidad deFederal Express: si usted est claramente satisfecho con Emery Air Freight,usted estar completamente satisfecho con Federal Express. La verdad es

que un comprador potencial no percibe los productos de la empresaaisladamente sino en comparacin con otros, reales o imaginados, quepueden sustituirlo. El reconocimiento de que todo depende de las opcionesalternativas, ha dirigido a algunos autores a plantear que la orientacinhacia el consumidor debera ser sustituida por una orientacin estratgicaque tome en consideracin clara y explcitamente la competencia. Decualquier manera, el concepto de orientacin hacia el consumidor puedesalvarse si se le define en trminos del inters de la empresa por igualar osuperar las expectativas de los compradores, dado que dichas expectativastambin se relacionarn con la o las opciones que sean conocidas por elcomprador. Al hablar de igualar/superar las expectativas del consumidor(vase Fig. 1.2) se puede contrastar este concepto con el de satisfacer lasaspiraciones de los consumidores. El nivel de las expectativas del consumidorest representado por el nivel que el propio consumidor considera realizable,mientras que el nivel de las aspiraciones es aquel que el consumidorconsidera perfecto. Dado que las preferencias de los compradores estnbasadas en lo que ellos consideran diferencias importantes entre las ofertascompetitivas, las expectativas de los consumidores estn ntimamente rela-cionadas con lo que la competencia (conocida o anticipada) est ofreciendo

al actuar, ella tambin, como organizacin empeada en igualar o superar


28/616


las expectativas del consumidor, sea elevando el contenido de sus promesas,sea sobrepasando el xito de los productos de la competencia. As, porejemplo, Ford conquist el 75 por 100 del mercado de tractores en 1925.Esto no se debi a que el producto satisfizo las aspiraciones de los granjeros;por el contrario, el tractor tena una marcada tendencia a volcarse cuando se

usaba para remolcar sobre terrenos escabrosos. De cualquier manera, en sutiempo se consideraba como la mejor compra posible. En 1928, Inter-national Harvester domin el mercado debido a la incorporacin en susmodelos de algunos avances tecnolgicos. Ms tarde, Harry Ferguson logrdesplazarlo y ocupar el liderazgo, etc. De igual manera, en 1965 IBMdominaba el mercado de los ordenadores con su modelo 650. El ordenador650 est muy lejos de ser considerado perfecto si se le compara con losequipos actuales, pero en ese tiempo estaba muy por encima de la competen-cia en su capacidad para satisfacer las necesidades de proceso de datos en elmbito empresarial.

Cuanto ms competitivo sea el mercado, ms necesitar la empresa igualar

o superar las expectativas de los consumidores para poder mantenerse activa.

La orientacin hacia el consumidor, en el sentido de satisfacer o superar sus

expectativas y poder superar la competencia, constituye la postura clave para

cualquier empresa que acta en una economa competitiva. Esto ha sido

siempre as, a pesar de que algunos argumenten que en el pasado haba talescasez de productos que la orientacin hacia el consumidor era innecesaria.Sin embargo, un rpido repaso a algunos momentos de la historia industrialsugiere lo contrario: muchas empresas llegaron a la bancarrota debido a que

fracasaron al no mantenerse al tanto de los cambios en las expectativas desus consumidores; cambios que, a su vez, eran provocados por lo que estabahaciendo y ofreciendo la competencia. Debemos admitir que es cierto, quepara algunos deseos existan muy pocas opciones en el mercado, con lo quelos vacos en la cadena de los posibles sustitutos eran muy amplios. Decualquier manera, existen muy pocos casos de vacos como sos en laactualidad. Hoy las diferencias se miden apenas en grados.

Satisface todas las demandas de los compradores

Una empresa que se dedique firmemente a descubrir y satisfacer los deseos

del mercado, se est adaptando al mercado. Adaptarse a un mercado quieredecir transformarse para estar en concordancia con aquellos trminos quedefinen la realidad de ese mercado y aceptar que existen lmites estrictos a laposibilidad de que, va la persuasin, los deseos de los consumidores puedanser modificados. Si un vendedor desea establecer una relacin permanentecon un comprador (para asegurarse un cliente y no slo una venta), elvendedor deber atender los deseos del comprador. De esta forma elvendedor se esforzar en introducir cambios y concesiones de bajo costepara l, pero que tengan un alto valor para el comprador. Pero adaptarse aun mercado no significa convertirse en esclavo de ese mercado; el vendedor,


29/616


en todo momento, tratar de influir sobre la percepcin y las creencias delcomprador para inducirlo a aceptar sus trminos en la transaccin. Ignoraresto es errar al encarar la realidad del marketing.

La orientacin hacia el consumidor no quiere decir dominio por partedel consumidor. Las empresas que prestan poca atencin al consumidor se

vuelven poco competitivas, pero una empresa que pretendiese satisfacertodos los caprichos que se le planteasen, caera en el juego de la servidumbreal pretender desempear su rol de influencia sobre la demanda; un rol quepodra ser excesivamente costoso en trminos de rentabilidad, demasiadorestrictivo a la accin y posiblemente innecesario para alcanzar algunaventaja competitiva (vase Fig. 1.2).

Limitaciones al concepto de marketing

Se reclama muchas veces que el concepto de marketing constituye la filosofapara el xito de una organizacin en una economa de libre empresa. Sinembargo, al considerarlo como una filosofa global de la empresa, elconcepto de marketing presenta numerosas limitaciones. Ya sealamos unade las ms frecuentes crticas al concepto: la que se refiere a que, tal y comocomnmente se interpreta, el marketing se centra excesivamente en lo que elconsumidor desea en vez de desarrollar una oferta dirigida a superar lacompetencia (Foster, 1986). Sealamos que, para evitar esta actitud, elconcepto puede ser interpretado centrando su aplicacin en igualar o

superar las expectativas del consumidor. De cualquier manera, Oxenfeld yMoore (1978), ante la intencin de reemplazar el concepto orientacin haciael consumidorpor el de visin hacia la competencia,podran argumentar queen la realidad de la actividad empresarial existen muchas otras maneras desuperar la competencia (por ejemplo, monopolizando las fuentes de abasteci-miento de materias primas), y no slo preocupndose por conformar unaoferta que sea ms aceptable a los ojos de los consumidores. Existen otraslimitaciones o dificultades para la implantacin del concepto de marketing, yson stas:

(i) Poca solidez de las evidencias que soportan el concepto.(ii) Problemas operacionales.

(iii) Inclinacin a descuidar los factores relacionados con la ventaja compe-titiva de la empresa.

(iv) Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno.(v) Subestimar el poder de la persuasin.

(vi) Aparicin de conflictos ocasionales con las expectativas de bienestar delos consumidores.


30/616


Poca solidez de las evidencias

A pesar de que nunca ha existido un antecedente que garantice la veracidadde que la adopcin del concepto de marketing asegura el xito de la empresa,todos esperamos que las organizaciones que siguen el concepto de marketing

sean las ms rentables. Pero, a pesar de lo convencidos que podamos estarde las bondades del concepto de marketing, es necesario identificar eviden-cias ms slidas. A nivel general, la frase: quien sirve mejor obtiene msbeneficios, aparenta ser slo un axioma. A este respecto, el debate seconcentra en los enfoques, la aplicabilidad, la viabilidad y la validezuniversal del concepto y las posibilidades de su implantacin en situacionesy condiciones diferentes. Todava queda mucho por aprender acerca delconcepto de marketing considerado como una filosofa global de la empresa.

Problemas operacionales

Con mucha frecuencia se presentan serios problemas operacionales paraidentificar con exactitud los deseos del mercado. Las personas no siempreson conscientes de sus deseos, como alguien puede no ser consciente desentir fro si no est activamente tratando de mantener una temperaturacorporal aceptable. Es muy posible que si a una persona se le dice queaparenta tener fro, conteste: Ahora que lo menciona, siento... En otraspalabras, muchos deseos se encuentran latentes y slo se activan en elconsumidor cuando ste los relaciona con un producto especfico o se leinforma sobre sus prestaciones. En este sentido, Levitt (1977) estableci una

distincin entre la orientacin hacia el consumidor y el precepto delconsumidor rey del mercado, dado que la palabra rey sugiere laexistencia de alguien que dirige, que conoce lo que desea y demanda que sele supla lo que desea. Levitt argumenta que en la mayora de los casos, losconsumidores no conocen lo que desean, al menos hasta que no llegan atener un contacto directo con productos o servicios especficos. Otroproblema se plantea al tratar de determinar la real capacidad de losconsumidores para visualizar y sugerir verdaderas innovaciones, y nolimitarse a sugerir modificaciones menores de los productos. Se ha argumen-tado que el objetivo que predomina en muchas empresas es el de limitarse aproductos de bajo riesgo o a simples modificaciones de estilo, en vez de serrealmente innovadoras (Bennett y Cooper, 1981). Ms aun, dado que el actode compra y uso de los productos constituye, adems, un proceso educativo,es muy posible que, como resultado de experiencias posteriores, lo que fueconsiderado inicialmente satisfactorio luego no se considere aceptable.

Existen otros problemas operacionales. Aun si el deseo puede serclaramente identificado, no existe la certeza de que tal deseo pueda sersatisfecho tcnicamente. Todava no existe una cura para el SIDA a pesar deque claramente existe su necesidad. Menos obvia es la dificultad para

identificar y crear la imagen correcta para un producto. Sabemos que el uso


31/616


del nombre de una personalidad puede ser importante para productos como

fragancias, licores y cigarrillos, pero el xito de una imagen, como la del

cowboy de Marlboro, indica que la misma est ms interiorizada de lo

que la teora podra explicar. Por otra parte, y particularmente en las

compras industriales, muchas personas pueden verse envueltas en una

decisin de compra. Cada uno de los participantes en la decisin puederequerir atributos distintos e incompatibles entre s, lo que conduce a que, en

realidad, lo importante es identificar la mejor oferta de compromiso.

A pesar de las dificultades sealadas anteriormente y de que probable-

mente exista la necesidad de reflexionar ms a fondo sobre el concepto de

marketing (Benton, 1985), muchas de las crticas que se le han hecho no son

insuperables. De hecho, algunas de estas limitaciones no son realmente

propias del concepto de marketing, sino que se originan en el hecho de

circunscribir las posibilidades de conocer los deseos del consumidor exclusi-

vamente al procedimiento de investigarlos directamente. Existen muchas

otras maneras, enfoques o vas para lograr la identificacin de ideas claras

sobre posibles deseos de los consumidores que conduzcan a la creacin de

productos capaces de satisfacerlos (por ejemplo, el estudio de los usos y

aplicaciones que hace el consumidor de los bienes y servicios, evaluacin del

proceso de consumo analizado como un sistema del que forma parte el

producto, etc.).

Inclinacin a descuidar los factores

relacionados con las ventajas competitivas

Al rechazar la orientacin hacia la produccin en favor de la orientacinhacia el consumidor, el concepto de marketing se concentr en su rea

natural de pertenencia, pero descuid el anlisis de la capacidad de la

empresa para obtener beneficios a partir del momento en que el deseo haba

sido identificado. En consecuencia, puede decirse que el marketing no

constituye una herramienta integral como instrumento para la formulacin

de estrategias corporativas. Kaldor (1971) se refiri a la necesidad de algo

que l llam marketing imbricativo:

Es en la imbricacin, por ejemplo, la integracin de sus caractersticas

diferenciales con las necesidades del mercado, donde una empresa encuentrasu misin y confirma su individualidad... En consecuencia, cuanto mayor seael grado de integracin entre los requerimientos del mercado y las habilidadesde la empresa, tanto mayor ser el potencial de rentabilidad.

De cualquier manera, es necesario recordar que el concepto de marketingfue concebido como un precepto para el marketing, para servir como criterio

al juzgar la validez de la orientacinbsica de una empresa en una economa

de competencia. As, algunos podrn argumentar que no puede criticarse almarketing por no haber ido ms all de sus propsitos originales. En todo

caso, el objetivo de satisfacer o superar las expectativas del consumidor


32/616


presupone, como requisito, la existencia de todo un sistema de negocios quepermita alcanzar ese especfico propsito de mercado.

Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno

Ninguna empresa es completamente autnoma. A pesar de que puedeplanificar libremente, una compaa tiene un gran nmero de sectoresintegrantes o constituyentes que la soportan y a los que tambin esnecesario satisfacer para sobrevivir y prosperar. Uno de estos sectores loforman los consumidores, pero existen otros grupos como los ecologistas, lossindicatos, el gobierno, los accionistas, los proveedores, etc., que tambindeben ser tomados en consideracin. Las demandas que plantean a laempresa estos sectores (que poseen sus propios intereses y objetivos) puedenser conflictivas o, por lo menos, reducir las posibilidades de una orientacintotal hacia el consumidor. As, durante treinta aos, la industria norteameri-

cana del automvil pudo mantener altos salarios debido a que, esencial-mente, era la nica proveedora del mercado. Conjuntamente con el ingresode los automviles japoneses, el mercado presion por automviles de msbajo precio. Los obreros sindicados se vieron empujados a buscar una msalta productividad a fin de no tener que enfrentarse a la posibilidad desalarios ms bajos. El reconocimiento de que una empresa tiene muchossectores integrantes o constituyentes fue lo que llev a Day y Wensley(1983) a plantear que el concepto de marketing debe ser integrado dentro deun rea de estudio ms amplia: la teora bsica de los sectores constituyen-tes de la empresa.

En aquellos casos en que la accin de algunos grupos, como lossindicatos, afecta a los intereses de la empresa, la gerencia se ve obligada anegociar y regatear, al no disponer del poder necesario para imponer suscriterios. A pesar de que se debe procurar la armonizacin de las demandasconflictivas, la gerencia, de ninguna manera, podr dejar de inclinarse haciael inters de sus consumidores. Constituye una buena regla para medir lahabilidad de la gerencia el establecer los lmites de las concesiones a partirdel hecho de aceptar la importancia de satisfacer las expectativas de losconsumidores.

El conflicto que implica el tener que reconciliar demandas opuestas hallevado a algunos autores a plantear la necesidad de una orientacin humana,en lugar de una orientacin hacia el consumidor, y referirse al tema, con algode ingenuidad, como si las demandas opuestas de varios grupos pudiesen sersimultneamente satisfechas. Esto no es posible. La alta gerencia, hoy msque nunca, est obligada a establecer el balance justo entre los intereses dedistintos grupos encontrados.

Subestimar el poder de la persuasin

Con anterioridad nos referimos a que el consumidor puede tener una serie de

deseos latentes, que no siempre conoce con exactitud lo que desea y que, en


33/616


consecuencia, puede ser objeto de una labor de persuasin. Tambin podraargumentarse que la publicidad y otras formas de promocin puedenrealizar (y de hecho lo hacen dentro de ciertos lmites) una labor dirigida ainfluir sobre la percepcin de los compradores, a modificar los criterios queutilizan para establecer prioridades entre sus objetivos de consumo y alterar

el peso relativo que le dan a los varios componentes de la oferta de losvendedores. Si Galbraith y otros exageran el poder de la promocin, existe,por el contrario, un peligro en el concepto de marketing al subestimar elpotencial de estas actividades persuasivas.

Aparicin de conflictos ocasionales con el bienestar de los consumidores

Qu sucede si el consumidor desea cosas que, aunque legales, son peligrosaspara su salud, como los cigarrillos? Qu sucede si el consumidor necesitaalgo como el cinturn de seguridad del automvil, pero este producto no se

encuentra en su lista de deseos? Bell y Emory (1971) argumentan a favor deuna revisin del concepto de marketing con el fin de que, en la eventualidadde que exista un conflicto entre el bienestar del consumidor y la obtencin debeneficios adicionales, el bienestar del consumidor se considere prioritario.Esto nos lleva hacia el prximo tpico: marketing y responsabilidad social.

MARKETING Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los aspectos que ms se han discutido respecto a la responsabilidad socialde las empresas se refieren a:

Bienestar individual y colectivo.Confianza y buena fe en las transacciones con otros.Compensacin justa por daos causados por productos (es decir, bienes y

servicios).

Bienestar individual y colectivo. Se estima que cada ao en USA seproducen ms de 20 millones de casos de daos a personas ocasionados porel consumo de productos. En particular, la industria del automvil ha sidoobjeto de fuertes crticas respecto a vehculos que no son suficientementeseguros o que no han sido fabricados adecuadamente. Otras crticas sedirigen a productos que representan un peligro latente, como los cigarrillos,y especial atencin se est dedicando a las consecuencias sociales de lallamada polucin del medio ambiente.

Confianza y buena fe. La verdad y sinceridad (buena fe) en la publicidadconstituye uno de los temas de preocupacin, y existe una presin perma-nente para que las empresas demuestren y substancien todo reclamo sobre laseguridad y funcionalidad de sus productos. Muchos sectores urgen una


34/616


regulacin gubernamental que evite la publicidad engaosa, el envo demercancas no solicitadas, los concursos amaados y los embalajes inse-guros.

Compensacin justa. Justicia es compensar a los clientes que han sufridoalgn dao (como el caso de los nios-talidomida en Europa) comoresultado del uso de un producto de una empresa o cuando el producto hafallado en su funcionalidad; como cuando (para citar a un comentarista), eltecho gotea, las camisas se encogen, los juguetes mutilan, las segadoras nocortan, las cometas no vuelan, el mueble de la televisin se quema, losservicios no se obtienen y las garantas no se honran.

Para muchos hombres de empresa la responsabilidad social se limita ainterpretar el propio inters y protegerse de las regulaciones gubernamenta-les. Claro est, una empresa no acta ni moral ni inmoralmente cuandodescubre que es beneficioso comportarse virtuosamente. As, la Whirpool

Corporation podra considerar su lnea fra (que permite al usuario llamaral director de servicios a cualquier hora) slo como un aspecto ms de laadecuada conduccin de sus negocios. Cuando las empresas invierten enproyectos de bienestar pblico, insisten en la honestidad en sus transaccionescon los otros sectores y buscan siempre la solucin justa, porque consideranque estas actitudes a la larga pagan, no hay problema. El problema surgecuando el inters de la empresa no slo no puede ser mejorado sinorealmente disminuido al colocar en primer lugar el bienestar colectivo.

Muy pocas empresas parecen ir ms all de sus propios intereses. Si unaempresa va ms all, ese comportamiento se denomina como superfluo. Un

comportamiento superfluo consiste en realizar actividades que, si bienpueden ser calificadas como loables, se reconoce que la omisin de lasmismas no es daina para la empresa. Sin embargo, es necesario reconocerque acciones que en la actualidad pueden ser consideradas como superfluas,en un futuro podran ser formalmente demandadas en razn de cambios enla apreciacin de lo que constituye la responsabilidad social de la empresa.

Los hombres de negocios normalmente actan de acuerdo con determi-nadas normas a la luz de las cuales ciertas acciones se justifican en razn deque se las evala en funcin del bienestar de la empresa. Claro est, ningnindustrial responsable sacrificar normas obvias de seguridad para tratar delograr algn tipo de ventaja competitiva; el inters pblico puede convertirseen algunos momentos en un factor considerado de mayor importancia. Entodo caso, cuando las acciones de la empresa se apartan manifiestamente delos intereses del bienestar colectivo, intervienen los instrumentos legislativos.Existen otros casos en los que la empresa debera adoptar las decisionescorrectas aun sin tomar en consideracin los requerimientos legales. Desa-fortunadamente, se presentan muchas ocasiones en las que es muy difcilestablecer cul es la accin correcta. Otro problema se plantea cuando esel consumidor quien no desea aquello que es bueno para l, como cuando

declina aceptar el coste mayor que implica dotar a los automviles con


35/616


cinturones de seguridad, cuando demanda comida despreciable o cuandorechaza los envases no retornables. En tales casos, los directivos de laempresa no pueden ignorar las preferencias de los consumidores sin afectar ala viabilidad de sus propias empresas. En conflictos de esta naturaleza,constituye una solucin simplista el reclamar que siempre el bien comn

constituir la base sobre la cual debe fundamentarse toda accin si, al mismotiempo, los hombres de negocios estn presionados por su alto nivel deresponsabilidad ante los empleados y accionistas de la empresa.

Una empresa adopta un principio tico slo si ste la lleva a modificarsus polticas y acciones para dirigirla a otros sectores o reas. Existe algunagua que permita desarrollar un sistema tico en los negocios? Putnam (1981)favorece, por lo menos en el rea de los negocios, los planteamientos de JohnDewey sobre el relativismo objetivo. Este autor argumenta que ciertas cosasson objetivamente correctas bajo determinadas circunstancias y objetiva-mente incorrectas bajo otras, y establece los siguientes criterios como basepara juzgar un sistema tico aplicable en el rea de los negocios:

El sistema debe ser capaz de resistir cualquier tipo de crtica racional, esdecir, debe ser defendible.

La premisa bsica debe poseer un fuerte poder de convencimiento. En todasociedad existen normas sociales para juzgar determinados comportamien-tos. La alta gerencia debera instruir claramente a sus subordinados en elsentido de que ejecuten las responsabilidades inherentes a sus laboresevitando la realizacin de cualquier acto que, si se hiciera pblico,constituira motivo de vergenza para la empresa.

La moralidad recomendada debe ser practicable. La conducta correctase encuentra en algn punto entre la bsqueda de la rentabilidad a todacosta y un estado imaginario de completo altruismo por parte de laempresa.

MARKETING, CIENCIA Y TECNOLOGA

Hunt (1976) distingua entre marketing positivo y marketing normativo. Conel trmino de marketing positivo, Hunt se refera al marketing como unadisciplina dirigida a describir, explicar y pronosticar. El marketing norma-tivo representa el enfoque prctico aplicado a la gestin del marketing, y estcentrado en determinar qu organizaciones o acciones individuales demarketing deberan implantarse o qu tipo de sistema de marketing deberaexistir en una sociedad. Hunt dice que el rea del marketing positivopodrallegar a ser una ciencia, debido a que:

El marketing tiene un objeto de estudio muy diferenciado, dado que slo el

marketing coloca la transaccin como punto focal de estudio; dentro del


36/616


marketing existen comportamientos uniformes y regulares interrelacionados con el

objeto de estudio; el marketing utiliza el mtodo cientfico.

Este punto de vista est de acuerdo con el de Ernest Nagel (1979), el filsofo

de las ciencias, quien afirma que una ciencia tiene tres aspectos distintivos:

(i) Un conjunto de problemas.(ii) Un cuerpo de conclusiones expresadas en forma de proposiciones y, muy a

menudo, en trminos generales, en cuyo contexto se encuentran

afirmaciones que garantizan las respuestas a determinados interrogantes,

(iii) Un cierto mtodo de investigacin.

De cualquier manera, el debate va mucho ms all. Algunos afirman que

calificar el marketing como una ciencia es consecuencia de una informacin

errada y de basarse en una concepcin muy ingenua de lo que es una

ciencia (Peter y Olson, 1983), mientras que otros autores sealan la

inexistencia de todo criterio universalmente aceptado para distinguir lo quees una ciencia de lo que no lo es (Anderson, 1983). Para los lectores

interesados en las bases filosficas de esta controversia, existen muchos y

muy buenos libros disponibles (por ejemplo, Suppe, 1977, y Hacking, 1981).

Y qu respecto al marketing normativo? Quiz sera ms conveniente

referirnos a tecnologa de marketing en vez de llamarlo marketing normati-

vo. Polanyi (1964) fue el primero en definir la tecnologa como el diseo de

sistemas que funcionan o fallan. Desde entonces se ha publicado un

apreciable cmulo de literatura especializada sobre el tema (vase el libro de

artculos editado por Mitcham y Mackey, 1972).

El objetivo de la tecnologa es el de identificar algo que es necesariorealizar para alcanzar algn propsito concreto. En consecuencia, el conoci-

miento tecnolgico es un conocimiento directamente relacionado con lo que

es eficaz para producir los resultados previstos. Esto se corresponde con el

concepto de marketing normativo de Hunt, que tambin se refiere a las cosas

que funcionan. De cualquier manera, concebir la gestin de marketing

como una actividad tecnolgica presenta ms serios fundamentos que

concebirla como una ciencia. Un cuerpo tecnolgico se compone de un

conjunto de principios y de tcnicas sobre cmo manejar esos principios.

Los principios de la tecnologa no son verdaderos o falsos, sino

simplemente eficaces o no eficaces para lograr lo que se ha establecido como

un objetivo deseado. A menudo, estos principios son vagos e imprecisos. En

aquellos casos en que la ciencia invade el campo de tecnologa, es nica-

mente para darle soporte a los principios que gobiernan la propia tecnolo-

ga. Como seal Polanyi, podemos exportar los logros concretos de la

ciencia a todo el mundo, pero tendremos serias dificultades para exportar el

modo de hacer buenas investigaciones, que es una tecnologa gobernada por

principios y normas de muy baja consistencia normas que, a su vez, el

investigador aprende de un maestro investigador.


37/616


Las reglas y normas de la tecnologa (a pesar de que sus reglas siempretienen una justificacin racional oculta) no explican, sino que simplementesealan las cosas que hay que hacer para lograr los objetivos definidos. Deah que se hable de normas correctas o incorrectas y no de normas falsas overdaderas, dado que las normas tecnolgicas implcitamente reclaman que

contienen la verdad al afirmar que es factible lograr determinados resultadossiempre y cuando se siga el cmo lograrlos. Todo libro sobre la gestin demarketing est dedicado a establecer una serie de reglas sobre cmo hacerdeterminadas cosas; por ejemplo, las normas a seguir para elaborar un plande marketing; para segmentar un mercado; para desarrollar y lanzar unproducto nuevo; para realizar una campaa promocional; etc. Cada normadebe ser establecida en trminos de su contribucin al logro del resultadofinal deseado. De cualquier manera, la gestin de marketing nunca constitui-r una aplicacin mecnica de ciertas reglas o normas. Las normas o reglastecnolgicas siempre plantean la posibilidad de ser recalificadas y presentanun nmero apreciable de excepciones, ya que las mismas deben aplicarsedependiendo de las circunstancias. Adems, para su aplicacin, las normasrequieren ser combinadas con una alta dosis de creatividad y habilidad si sedesea que sus resultados sobrepasen el nivel de la mediocridad. Pero, culesseran las implicaciones de concebir el marketing, en sus aplicacionesprcticas, como una tecnologa? En primer lugar, esto quiere decir que eldesarrollo del estudio de la gestin de marketing en realidad constituir eldesarrollo de las normas y tcnicas tiles para resolver los problemaspropios de la gestin de marketing (O'Shaughnessy y Ryan, 1979). En

segundo lugar, la aceptacin de que es una tecnologa implica que la gestinde marketing requiere un cierto nivel de habilidad al ampliar las reglas yque, como toda habilidad, deber ser aprendida mediante la prctica y bajola gua de expertos. Los libros nunca podrn sustituir esa experiencia. Unmaestro cocinero puede escribir un libro de cocina, pero nadie espera igualarsu maestra simplemente siguiendo las recetas; as como el hecho de conocerlas reglas gramaticales no convierte a un estudiante en un maestro dellenguaje. La aplicacin de las reglas siempre lleva consigo un determinadonivel de creatividad que slo se descubre a travs de hacer cosas. Ahorabien, a pesar de que las tecnologas no estn cientficamente bien fundamen-

tadas, existe la tendencia a que sean conservadoras, lo que induce, a su vez, aque su principios tiendan a aplicarse de manera inflexible. Esto se debe a queexiste un determinado nivel de inseguridad, cuando las explicaciones no sonsuficientemente claras, sobre las consecuencias que podra acarrear laaplicacin de sus mtodos de forma no ortodoxa. De ah que los acadmicosdel marketing planteen la necesidad de preocuparse por suministrar mejoresbases para el estudio del mismo, particularmente profundizando en elconocimiento de los comportamientos del consumidor (y del comprador).


38/616


CONCLUSIN

Este breve anlisis de la naturaleza del marketing tena la intencin deintroducir al lector en el tema, sus objetivos, problemas y status comodisciplina. El resto del libro se refiere a la gestin de marketing en unambiente competitivo y a los conceptos, tcnicas, hallazgos y enfoques que sehan desarrollado para enfrentar los problemas de marketing. Dado que losproblemas no pueden ser identificados y etiquetados con validez universal,las soluciones variarn de acuerdo con las circunstancias. De ah que existanguas y no frmulas. Constituye un error muy comn el pretender generali-zar las situaciones y aplicar a un mercado nuevo, o a un mercado entransformacin, lo que tuvo xito en el pasado. Las reglas de un juego noson las mismas que las de otro juego y muy pocos en marketing pueden

jugar todos los juegos con xito. La historia empresarial est llena dehombres de marketing que fueron brillantes en un mercado y fracasaron enotro. Quiz, y de acuerdo con el estado actual de los conocimientos sobre lamateria, en realidad no pueda decirse que existen expertos en marketing,sino slo expertos en mercados.


39/616


40/616

2

Nivel estratgicode la planificacinde marketing

Ningn departamento de marketing es autnomo. Como los otros departa-mentos de una empresa, tambin el de marketing recibe instrucciones ydirectrices desde los altos niveles de la empresa. No puede elegir librementeen qu mercado participar, as como tampoco el de produccin puede elegirpor s solo qu productos elaborar.

La estrategia global que controla toda la empresa, que en lo sucesivodenominaremos como estrategia corporativa, y la estrategia de marketing

estn ntimamente relacionadas: la planificacin estratgica diseada a nivelcorporativo reduce el rea de accin del marketing, mientras que, a su vez,las consideraciones que emanan del departamento de marketing reducen lasopciones que pueden manejar los planificadores corporativos. Por otra parte,los ejecutivos de marketing se estn incorporando cada vez ms a los nivelesde planificacin de las grandes corporaciones. Este captulo considera losaspectos de la planificacin corporativa de alto nivel a la que el ejecutivo demarketing contribuye, pero que, al mismo tiempo, constituye el marco den-tro del cual deber realizar su propia planificacin. Estos aspectos son:

(i) Estrategia corporativa: la estrategia corporativa define, entre otras co-sas, en qu rea de negocios est la empresa; es decir, define la o las

27

Estrategia corporativaConcepto de rea de negocios

Estrategia y direccin de negocios

Determinacin de las prioridades de inversin: Critica de los mtodos

actualesEl anlisis del portafolio de The Boston Consulting GroupLa matriz de negocios de General Electric

Conclusiones


41/616


reas de negocios hacia las cuales la empresa canaliza determinadosrecursos financieros y procura realizar ventas con el fin de alcanzar susobjetivos comerciales (beneficios). Una definicin del rea de negociosde la empresa le indica al hombre de marketing dnde buscar susmercados; la misma determina las fronteras de las operaciones de la

empresa.(ii) Estrategia de negocios: la estrategia de negocios o gerencial define la

fuerza impulsora principal mediante la cual los objetivos de la em-presa pueden ser alcanzados (recursos bsicos, ventajas competitivas).Toda empresa necesita poseer un conjunto de elementos competitivospropios y distintivos sobre los cuales basar el xito como tal (porejemplo: alto nivel de eficiencia en la produccin). Este concepto defuerza impulsora ha recibido muchos nombres: directriz bsica,fortaleza bsica, fortaleza caracterstica, gua fundamental yotros; en este texto preferimos utilizar el trmino fuerza impulsora.

(iii) Objetivos de inversin: la definicin de los objetivos de inversin (dirigi-dos al crecimiento, la autodefensa, la reconversin, el corte o elimi-nacin, o la diversificacin) reflejan las intenciones y prioridades quesubyacen debajo de la asignacin por rea de los recursos de la em-presa.

La estrategia corporativa comunica al marketing qu mercados buscar,la estrategia de negocios le comunica los puntos claves por explotar, mien-tras que los objetivos de inversin actan como las guas bsicas de accinpara la asignacin de los recursos. La estrategia corporativa, la estrategia de

negocios y la definicin de los objetivos de inversin lgicamente preceden alestablecimiento de la estrategia de marketing. Esta puede ser concebidacomo parte de una implantacin estratgica global que envuelve todas lasfunciones de la empresa. Los niveles de las distintas estrategias corporati-va de negocios, de inversin y de implantacin representan una progresivalgica dentro de la planificacin estratgica y un importante paso haciaadelante en relacin con los puntos de vista que restringan la planificacinestratgica a la elaboracin de presupuestos y a la proyeccin de balances desituacin y estados de ingresos netos (Rothschild, 1979).

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Concepto de rea de negocios

Cuando nos referimos a las corporaciones o empresas, indicamos que lasmismas se sitan dentro de una determinada lnea de negocios. Si, como

dijimos, la estrategia corporativa define el rea o reas de negocios de la


42/616

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING 29

empresa, es conveniente plantearnos la pregunta: en qu sentido se est

utilizando el trmino negocio o rea de negocio?

La forma en que se defina el trmino negocio depender de los propsi-

tos de la propia definicin. Para muchos propsitos es perfectamente satis-

factorio el referirse a una empresa diciendo que est en el negocio textil, en el

negocio del jabn o de cualquier otro producto que la empresa elabore. Sinembargo, definir una firma por sus productos no permite identificar con

precisin los objetivos estratgicos de la organizacin. En consecuencia, para

muchos casos, una simple relacin de los productos elaborados no satisface

los propsitos de una definicin. Debido a estas dificultades, se han hecho

algunos intentos para clasificar los productos con el fin de que los mismos

sirvan, a su vez, para una clasificacin del rea de negocios de las empresas.

Por ejemplo, Copeland (1923) clasific los productos en trminos de la

relacin tpica que se establece entre stos y los consumidores, sealando las

siguientes categoras:

bienes de conveniencia (convenience goods), como el pan, que son compra-dos muy frecuentemente con un mnimo esfuerzo;

bienes de seleccin (shopping goods), que son seleccionados despus deuna cuidadosa evaluacin comparativa;

bienes de especialidades (speciality goods), cuya compra representa unainversin importante, en la que un amplio sector de los compradores est

dispuesto a realizar un esfuerzo especial para adquirir el que ms le

conviene.

A pesar de que esta clasificacin ha sido til para establecer estrategias dedistribucin, el decir que una firma est en el rea de los bienes de conve-

niencia, de seleccin, etc., puede dar una indicacin errnea de los objetivos

reales de la empresa y, en consecuencia, de las directrices bsicas de la

misma.

La definicin del rea de negocios que parece ser la ms adecuada para

dar una idea clara del ncleo de actividades y los objetivos de la empresa, es

la que la define en funcin a quines sirve, para satisfacer qu necesidades,

mediante el uso de qu tecnologa (Abell y Hammond, 1979). Esta es la

denominada definicin en funcin de objetivos de producto/mercado. Ella

define las empresas en trminos de:

objetivo de consumidores; funciones prestadas (o desempeadas) o necesidades que stas satisfacen; tecnologa empleada.

Esta definicin es mucho ms til para el marketing, ya que la misma le

indica al hombre de marketing dnde buscar sus mercados al darle unadescripcin de los grupos de consumidores de inters y las necesidades,

deseos o prestaciones que debe satisfacer, y al mismo tiempo le recuerda las

tecnologas que deben ser utilizadas de manera tal que pueda determinar con


43/616


mayor exactitud si una oportunidad de mercado especfica coincide con latecnologa de la empresa. Los antecedentes de esta definicin pueden encon-trarse en Levitt (1960), quien se concentr en las funciones desempeadas, yAnsoff (1965), quien utiliz el trmino objetivos de mercado/productopara referirse tanto a la tecnologa del producto como al objetivo de merca-

do. Si la definicin de rea de negocios de una empresa se limitase nica-mente a su tecnologa, a las necesidades por satisfacer, o slo al segmentode mercado que hay que servir, sera demasiado amplia para dar una ideaclara de las directrices de crecimiento para la empresa. En consecuencia,decir que el rea de negocios de una empresa es la de los instrumentoselectrnicos, aporta muy pocas directrices cuando se trata de investigar eidentificar mercados adicionales, en contraste con una definicin que descri-biese el rea de negocios de la empresa diciendo que la misma es satisfacerlas necesidades de medicin electrnica requeridas por los anlisis qumicosque realizan los cientficos y tcnicos que trabajan en laboratorios.

La definicin de una empresa en funcin de objetivos de producto/mer-cado no carece de dificultades dado que requiere un alto nivel de juicio ydecisin para determinar cuan amplia ser al establecer los consumidores, elobjetivo, las funciones por desempear y la tecnologa empleada. As, no esconveniente para una firma pequea definir con mucha amplitud estas reas,ya que probablemente no dispondr de los recursos necesarios para enfren-tar la totalidad de las opciones de crecimiento que podran presentrsele enuna definicin demasiado amplia. Sin embargo, dado que las empresascrecen, necesitarn ir ampliando la definicin de su o sus reas de negocios

con el fin de ir, al mismo tiempo, ampliando su inventario de opciones decrecimiento.

ESTRATEGIA Y DIRECTRICES DE NEGOCIOS

Una empresa debe desarrollarse a partir de su o sus fuerzas impulsoras.En particular, cualquier nuevo producto que se sume al catlogo deberaexplotar esa o esas fuerzas impulsoras. Estas fuerzas impulsoras constituyenlas denominadas directrices, guas (como indicamos) o, propiamente, laestrategia de negocios (a pesar de que este ltimo trmino algunas veces seutiliza para definir la estrategia global de la empresa). Rothschild (1979)afirma que las fuerzas impulsoras de una empresa pueden ser definidas enfuncin de sus capacidades en las siguientes reas: innovacin de productos,marketing, produccin, finanzas y habilidad gerencial de sus ejecutivos.

Una empresa cuya fuerza impulsora es la innovacin de productos esINTEL (microchips). The Economist (23 de mayo, 1981) describe la estrate-gia de la empresa y sus limitaciones de la siguiente manera:


44/616


La empresa fue fundada en 1968 con una estrategia muy ambiciosa: lanzarproductos tan innovadores que le permitiesen operar durante un largo pero-do sobre una base de precios de casi-monopolio hasta que sus competidores

pudiesen aprender a cazarla; utilizar estos beneficios para financiar uncrecimiento muy rpido (nunca se han pagado dividendos a los accionistas); y,

cuando los competidores lograsen igualarla, retirar esa generacin de produc-tos y lanzar una nueva generacin para volver a ser el lder sobre toda lacompetencia.

La estrategia fue eficaz y rentable. La empresa sobrepas los 100 millonesde dlares en 1974 y los 800 millones de dlares el ltimo ao. Su margen de

beneficios duplic el promedio de los competidores ms importantes. Y se haconvertido en una especie de Meca para los ingenieros ms brillantes. Pero elresultado final ha sido una vinculacin demasiado estrecha con la innovacin,que constituye una posicin difcil de sostener para una empresa de esetamao.

Un proceso de innovacin permanente es difcil de sostener. Existen frecuen-tes problemas tanto con los consumidores conservadores como con la iner-

cia interna de las empresas. The Economist (16 de mayo, 1981) se refera al

caso de la empresa italiana SAES Getters, que trat durante aos de conven-

cer a los fabricantes de bombillas de que usasen sus productos con el fin de

obtener bombillas de ms calidad y duracin. Fue una empresa japonesa,

Hitachi, la que finalmente adopt los productos de SAES y, en parte por

ello, duplic su participacin de mercado y obtuvo una importante reduc-

cin en sus costes de produccin.

En las empresas en que, como Procter & Gamble, el marketing es lafuerza impulsora, la clave radica en el diseo de una oferta (productos,

precio, distribucin y promocin) que, dentro de una estructura de benefi-

cios, le aporte un determinado nivel de ventaja sobre la competencia. Si la

fuerza impulsora de la empresa es produccin (por ejemplo, BIC), la clave dela ventaja competitiva se sita en bajos costes de produccin, capacidad

tcnica o procesos innovadores. Una empresa basada en las finanzas puedeexpresarse mediante trminos de crdito favorables (a menudo determinantes

en las transacciones internacionales), acuerdos de leasing (o arrendamiento)

u otros incentivos financieros para la compra de sus productos. Empresas

que venden servicios muy tecnificados, como por ejemplo McKinsey en elrea de la consultora, identificarn su fuerza en la capacidad de susejecutivos, ya que sin esa caracterstica competitiva distintiva les sera muydifcil sobrevivir.

La fuerza impulsora de una empresa puede identificarse por indicadores

como los siguientes:

el factor en que la empresa ha variado ms en el pasado y que le hapermitido alcanzar el xito presente; por ejemplo, nuevos productos;

el factor que ms se asocia con el xito de la empresa; por ejemplo, bajosprecios;


45/616


el factor cuya contribucin al xito es desproporcionada en relacin alresto de los otros factores, por ejemplo, productos eficaces;

el factor que ha producido, por sus efectos colaterales, un impacto acumu-lativo mayor que cualquiera de los otros factores conocidos; por ejemplo,dinamismo gerencial.

Ahora bien, la fuerza impulsora de una empresa no sera ms que unailusin si la misma no puede convertirse en una capacidad empresarial quepueda ser explotada eficazmente. La fuerza impulsora ideal de una empresadebe ser capaz de crear una ventaja crtica susceptible de ser explotada enalgn mercado dentro del rea de negocios de la empresa. Para que unfactor sea considerado crtico para el logro del xito en un mercado esnecesario que sea bsico para el cliente y nicopara la empresa. Por ejemplo,la seguridad es bsica para el usuario de una lnea area, pero no es crticaen el momento de determinar una eleccin, ya que todas las lneas areas

aseguran tener un record de seguridad similar. Tambin, una lnea areapodra ser la nica en servir unsteak durante la cena en el vuelo a Florida,pero ese servicio, que es nico, no es crtico ya que no es bsico. Labsqueda de la ventaja crtica constituye una normativa ideal. Claro est, notodas las elecciones de los consumidores estarn basadas en ese factorcrtico. As, por ejemplo, si todos los dems factores permanecen a igual nivelcompetitivo, yo podra verme inclinado a elegir la lnea area que me ofreceelsteak en el vuelo a Florida. Asimismo, yo podra elegir una lnea areaporque s que tiene un buen record de seguridad, aun cuando sepa queexisten otras lneas quepodran tener el mismo record. En estos dos casos, el

factor bsico o nico constituye por s solo una condicin suficiente parasustentar la decisin o preferencia. De cualquier manera, aunque en amboscasos la decisin o preferencia est basada claramente en un elementodistintivo de la oferta de la empresa, la misma es muy vulnerable a losataques de la competencia.

Para que la fuerza impulsora de una empresa adquiera verdadero senti-do, es necesario que a partir de ella se construya una autntica ventajacompetitiva de mercado. Sin embargo, puede darse el caso de una empresaque tenga una clara ventaja competitiva sin que posea ninguna fuerzadistintiva, tal y como ocurre cuando a una empresa se le otorga el mono-polio legal para la produccin o comercializacin de un producto (porejemplo, un servicio pblico).

Al referirse a la ventaja competitiva o crtica de una empresa, se asumeque posee los dems requisitos para lograr el xito y que tal ventaja constitu-ye el factor adicional que la coloca en ventaja sobre la competencia. Decualquier manera, cuando una empresa posee alguna ventaja competitivamarginal o una ventaja crtica significativa, el problema radica en mantener-la. Los imitadores entrarn en el mercado a menos que dicho ingreso no estrestringido por patentes, altos requerimientos de capital, etc. Por otra parte,

la competencia no slo puede igualar la ventaja de la primera empresa, sino,


46/616


adems, desarrollar una ventaja adicional. Por ejemplo, Procter & Gamblefue la primera empresa en lanzar al mercado paales desechables bajo lamarca Pampers; luego vinieron los Huggies de la Kimberly-Clarck consus elsticos que, al ajustarse a las piernas, impedan el escape de lquido.Ahora, la ventaja de los Huggies ha sido superada por Procter & Gamble

con sus Ultra Pampers, que producen mayor absorcin evitando que losnios se sientan acolchados en una hmeda esponja en contacto con lasreas delicadas de su piel. En los mercados competitivos no existe eso quese llama victoria final, sino una simple sucesin de escaramuzas y batallas.

DETERMINACIN DE LAS PRIORIDADES DE INVERSIN:CRITICA DE LOS MTODOS ACTUALES

La decisin ms importante para los ejecutivos de alto nivel de una empresacons

Marketing Competitivo

Documents

Transcript of Marketing Competitivo