Marketing Estratégico como Respuesta a un Entorno Competitivo

Marketing Estratégico como Respuesta a un Entorno Competitivo

(Caso Industrias Ensueño Bogotá).

Julián Andrés Goyeneche Sierra

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de Administración y Contaduría Publica

Bogotá, Colombia

2014

Aplicación de Herramientas de Marketing Estratégico como Respuesta a un Entorno Competitivo

(Caso Colchones Ensueño Bogotá).

Julián Andrés Goyeneche Sierra

Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Administración de Empresas

Director (a):

Luz Alexandra Montoya PhD

Línea de Investigación:

Marketing

Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de Administración y Contaduría Publica

Maestría en Administración

Universidad Nacional de Colombia

Bogotá, Colombia

2014

Resumen y Abstract VII

Resumen El presente documento condensa los resultados de un trabajo investigativo que busca

analizar y exponer las características del mercado de los colchones en Bogotá, sus

dinámicas de competencia y la forma en la cual la aplicación de algunas herramientas

que brinda el marketing estratégico, pueden ser utilizadas para obtener una mejor

posición en el mismo. Se hace entonces un análisis relacionado con los factores que

afectan el mercado y en los factores que repercuten en el fortalecimiento de una marca

en un mercado competitivo. Además en las herramientas utilizadas e implementadas por

las empresas que comparten un mercado con características de intensa competitividad.

Palabras clave: Marketing, Estrategia, Competitividad, Marketing Estratégico,

Herramientas de Marketing.

Abstract This document summarizes the results of a research project which seeks to analyze and

market characteristics of mattresses in Bogotá, the dynamics of competition and the way

in which the application of some tools that provides strategic marketing, can be used to

gain a better position in the same. An analysis related to the factors affecting the market

and the factors affecting the strengthening of a brand in a competitive market is then

made. In addition to the tools used and implemented by companies that share a market

with characteristics of intense competition.

Keywords: Marketing, Strategy, Competitiveness, Strategic Marketing, Marketing Tools.

Contenido IX

Tabla de contenido 1. Acercamiento a los Conceptos de Estrategia y Marketing en Mercados Competitivos. .............................................................................................................................. 5 1.1 Concepto de Estrategia. .......................................................................................................... 6 1.2 Concepto de Marketing. .......................................................................................................... 9 1.3 Concepto de Marketing Estratégico ................................................................................. 12

2. Contextualización del Sector de los Colchones de Bogotá ................................. 17 2.1 2.1Estructura del Sector ....................................................................................................... 17 2.2 Análisis de los competidores del sector ......................................................................... 20 2.3 Análisis de los canales de comercialización .................................................................. 24

3. Contextualización Industrias Ensueño SAS “Estudio de Caso” ......................... 29 3.1 Historia .......................................................................................................................................... 29 3.2 Estructura ..................................................................................................................................... 31 3.3 Análisis del Entorno .................................................................................................................. 32 3.4 Análisis del Cliente .................................................................................................................... 38

4. Conclusiones ..................................................................................................................... 43 4.1 Análisis Resultados Caso de Estudio ................................................................................ 43 4.2 Limitaciones y Futuras Líneas de Investigación .......................................................... 52

5. Bibliografía ........................................................................................................................ 71

Introducción Con el paso de los años se ha hecho cada vez más evidente la gran diferencia entre las características del entorno para una empresa a mediados del siglo XX y las características que debe enfrentar en esta primera etapa del siglo XXI, es así que varios autores como Kotler y Keller (2006) y Peter Drucker (2002) entre otros, han hablado de la importancia que tienen los cambios en el entorno, cambios de carácter político, social, tecnológico, científico. Como menciona Drucker (1999, 2) “las nuevas realidades y lo que ellas imponen exige echar políticas que han funcionado bien durante el último siglo, y lo que es más, exigen un cambio en la mentalidad tanto de organizaciones como individuos.”

Estos cambios han introducido nuevas variables, más complejas que deben ser analizadas al interior de las organizaciones para poder lograr sus objetivos, no solo en cuanto a su desarrollo interno, sino también en el mercado en el cual se desenvuelven. Por lo tanto hoy en día las organizaciones tienen que modificar su forma de relacionarse con su entorno, teniendo en cuenta el resultado del análisis del entorno y su dinámica, como se ha mencionado anteriormente.

Este análisis, que es fundamental para el éxito empresarial hoy en día, no es nada nuevo tampoco es una moda administrativa, por el contrario desde tiempos remotos se analiza el entorno para tomar decisiones estratégicas, un ejemplo de ello es el manual militar denominado el Arte de la Guerra Sun Tzu (510 AC) en el cual queda claro que usar el conocimiento estratégicamente, es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno.

Aunque hablar de estrategia, como una manera adecuada para intervenir en ese medioambiente, implicaría remontarse a sus aplicaciones bélicas en el contexto de la guerra y el arte militar, para efectos de este documento se limitará su importancia al mundo de los negocios y posteriormente se abordará el tema con mayor profundidad.

De otro lado al pretender acercarse a los conceptos de estrategia como proceso de inferencia y de cognición, desarrolladas por las personas para generar patrones de comportamiento a partir del resultado de los análisis de su entorno como sucede en el caso de los negocios, se encuentra que el origen de la estrategia es un tema muy abordado y estudiado, pero el acercamiento que realizan Gavetti et Rivkin (2007) es una aproximación interesante, pues utilizan una división que permite ver claramente la naturaleza dual del origen de la estrategia.

2 Introducción

En consecuencia y de acuerdo con Gavetti et Levinthal (2000) es necesario entender el carácter dual que hay en el origen de la estrategia, un aspecto mental y uno físico que permite entender lo que proviene del mundo de la cognición y que del mundo de la acción para explicar el origen, la aplicación y puesta en práctica de la estrategia

Por lo tanto, la aplicación de estos preceptos se explicará de varias maneras a lo largo del presente trabajo, se va a indagar y a partir de las apreciaciones y estrategias propias de una compañía participante del sector, se desarrollarán varias preguntas de investigación en función del conocimiento del entorno y del interior de la empresa, como clave de la competitividad y como parte fundamental para la aplicación de herramientas de marketing que permitan mejorar la participación de mercado y por ende potencializan en el crecimiento de las empresas.

En ese orden de ideas y teniendo en cuenta las características del sector que se pretende analizar y lo subjetivo de las reacciones de un consumidor ante un producto de descanso; la metodología que se decide implementar para desarrollar la investigación es una metodología mixta. Porque cuenta con una parte de análisis estadístico descriptivo para ayudar a entender las características del sector y de las empresas que lo conforman, así como para el análisis de las encuestas realizadas a diferentes clientes de productos de descanso para conocer sus preferencias de compra.

Además tiene aspectos de una metodología cualitativa porque se realiza una entrevista a profundidad con el gerente general de una empresa del sector para conocer más a fondo aquellas particularidades que a primera vista no son tan fáciles de evidenciar por medio del análisis estadístico descriptivo, además se practicaron sesiones de grupos focales para validar lo que los clientes potenciales de productos de descanso conciben más importante al momento de adquirir un tipo de producto como este.

Las preguntas de investigación que se van a abordar son:

¿La inversión de las empresas para mejorar los procesos y la tecnología no solo para cumplir con la reglamentación sino para certificar sus procesos, se convierte en un factor de posicionamiento a partir de la diferenciación?

¿Qué tan importantes son los nuevos canales de comercialización para el crecimiento y posicionamiento de una compañía en el sector de los colchones en Bogotá?

¿Los esfuerzos de estas compañías por brindar diversas formas de pago a sus clientes, se convierten en un factor de posicionamiento al momento de competir por una mayor participación de mercado?

¿La mezcla de las actividades anteriores como parte del proceso de planeación estratégica de una empresa permitiría en general que una empresa del sector pueda crecer y sostenerse en el tiempo?

Introducción 3

¿Cómo se configura el mapa de competencia para la industria colchonera en Bogotá? (teniendo en cuenta el sector formal y haciendo una aproximación al sector informal)

Para lograr desarrollar las preguntas de investigación este trabajo estará divido en cuatro capítulos

En el primer capítulo se hará una aproximación a los conceptos claves que serán necesarios para el desarrollo del trabajo y para la presentación de los resultados de las actividades emprendidas que permitan responder las preguntas de investigación planteadas. Recuperando conceptos relevantes que posibiliten la construcción de un marco conceptual y metodológico dentro del cual se enmarcará el trabajo,

Las temáticas abordadas serán la estrategia, el marketing, el marketing estratégico y el posicionamiento. Que servirán como base para el desarrollo posterior de los diferentes capítulos del documento.

En segundo lugar en el Capitulo Dos, se pretende hacer un análisis histórico del sector de manera que se logren evidenciar las problemáticas a las que se enfrentan los competidores y permita vislumbrar la manera en que las herramientas de marketing estratégico posibilitan una mejor forma de respuesta con los cambios del entorno.

Se analizarán algunas características del sector en Bogotá, su estructura, la normatividad que ha sido relevante durante los últimos años, lo que permitirá develar la manera en que los consumidores han venido modificando sus preferencias y sus elecciones al momento de comprar, como una consecuencia de los cambios sufridos en el entorno.

Especialmente en lo que respecta a desarrollos urbanísticos en la ciudad y cómo la potencialización de las grandes superficies y los centros comerciales como puntos de encuentro y reunión de una gran variedad de artículos necesarios en los hogares bogotanos ha obligado a modificar la estrategia competitiva de las empresas del sector. Además se va a contextualizar el sector y a caracterizar e individualizar sus participantes en función de algunos criterios considerados relevantes para el análisis

En el Tercer Capítulo, además del análisis situacional de la compañía, se intentará comprobar la importancia del conocimiento, tanto del entorno como del interior de las empresas en cualquier sector, para tener éxito al momento de generar y aplicar una estrategia competitiva, por medio del caso de estudio seleccionado.

Además se va a realizar un análisis de las preferencias de los consumidores a través de los resultados de 335 encuestas aplicadas tanto a hombres como mujeres y además de los resultados de dos focus group realizados para conocer las preferencias y el conocimiento de las personas sobre los productos del descanso.

Finalmente en el Cuarto Capitulo se hace un análisis de las preguntas de investigación propuestas, la aplicación de las herramientas de marketing estratégico utilizadas y su

4 Introducción

efectividad para el éxito del caso de estudio, al aplicar una metodología, de observación y análisis descriptivo, en la cual el centro del estudio serán las actividades e iniciativas emprendidas por dicha empresa en el periodo comprendido entre 2009 y 2013 para desarrollar su estrategia de marketing.

Para terminar dejando en claro las nuevas posibilidades de investigación que surjan a partir de este trabajo y revisando el cumplimiento con los objetivos específicos de los capítulos del documento.

Al revisar la estructura del trabajo y su distribución es importante dejar en claro que de entrada una de las limitantes más fuertes en este trabajo es la falta de información confiable y actualizada no solo del tamaño del mercado, sino de las empresas que lo conforman, así como de sus estados de resultados y demás reportes de carácter público, pues como se describirá más adelante, una de las problemáticas a las que se enfrenta el sector es la informalidad de una gran parte de las empresas que lo conforman.

Figura 0- 1 Estructura de Capitulos

1. Acercamiento a los Conceptos de Estrategia y Marketing en Mercados Competitivos.

Es necesario entender los constructos en los que se cimientan los conceptos que son desarrollados en el presente trabajo, el concepto de estrategia, el concepto de marketing y finalmente el de marketing estratégico. Aunque el concepto de estrategia al igual que el de marketing tienen un amplísimo campo de investigación y también desarrollos a lo largo del tiempo, especialmente en la segunda mitad del siglo XX. Cuentan además con muchos aportes provenientes de diferentes escuelas que han enriquecido los análisis entorno a estos conceptos y que han permitido la generación de todo un marco conceptual alrededor de los mismos. Dicho marco se constituye por la apropiación de cada uno de los conceptos en función del tiempo en que el autor desarrolló sus investigaciones y de las perspectivas en las cuales a fundamentado sus aportes, para de este modo generar una definición más integral de lo que pueden llegar a ser tanto la estrategia, como el marketing y por ende brindar un mayor entendimiento de lo que es el marketing estratégico. El origen del concepto de estrategia tiene unos orígenes muchos más anteriores a los del concepto de marketing; Pues a lo largo del tiempo se han utilizado ampliamente los conceptos de estrategia y de táctica, especialmente en el campo de las operaciones militares, para describir los comportamientos y los movimientos que deben ser adoptados por los hombres y por las tropas para alcanzar la victoria en una confrontación militar. Posteriormente se han ido vinculando con los patrones de comportamiento que se derivan del diseño y de la implementación de planes en las empresas y se ha enriquecido a lo largo de los años nutriéndose de los aportes provenientes de otras disciplinas o de análisis de aspectos particulares de las empresas como por ejemplo su entorno, la localización de los recursos claves para su producción, las políticas y la definición de planes de acción, entre otras. Como se verá en los subsiguientes subcapítulos; La construcción del concepto de estrategia será abordada a partir de la concepción aportada por Gavetti et Rivkin (2007) en la cual se percibe la dualidad que existe en el origen de la estrategia. Mientras que el concepto de marketing se evaluara a partir de una primera revisión a las escuelas de pensamiento que han hecho parte del desarrollo del concepto.

6 Marketing Estratégico como Respuesta a un Entorno Competitivo

1.1 Concepto de Estrategia.

El origen de la palabra estrategia según la Real Academia de la Lengua Española proviene del latín strategîa que a su vez proviene de dos términos griegos: stratos “ejército” y agein “conductor”, “guía”. Por ende se puede inferir que el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. Aunque en la década de los cuarenta el concepto fue utilizado en el campo de lo económico por parte del matemático John von Neumann como resultado de la publicación de su libro Teoría de juegos y comportamiento económico, escrito en coautoría con Oskar Morgenstern. No fue sino hasta la segunda mitad del siglo XX con la obra de Alfred Chandler (1962) que el termino se analiza como parte de la teoría administrativa. Posteriormente durante la segunda mitad del siglo XX, varios autores realizan valiosos aportes entorno al concepto de estrategia, especialmente Mintzberg (1978) para quien el término estrategia había sido definido en variedad de formas, pero casi siempre con un eje en común, el de un conjunto de directrices conscientemente deliberado que determina decisiones en el futuro. Es decir en lenguaje más común la estrategia es como un “plan”. Para el mismo año Hofer et Schendel (1978) señalaban la estrategia como el patrón fundamental para el despliegue de los recursos presentes los previstos y las interacciones ambientales de manera que indiquen cómo la organización alcanzará sus objetivos. Además de una fuerte relación con actividades que permitieran "Incremento de la Cuota" encargada de incrementar las ventas mediante el diseño del producto y su posicionamiento, y la estrategia de "crecimiento" encargada de mantener la posición de la empresa expandiendo mercados. Hofer et Schendel (1978). A partir de estas acepciones se puede observar como el concepto de estrategia debe ser visto desde variadas perspectivas; Es así como a partir del análisis realizado a la literatura sobre estrategia Iyamabo et Otubanjo (2013) se encuentra que posterior a la identificación y análisis de términos frecuentes en la literatura sobre estrategia, se puede agrupar en ocho temas o perspectivas comunes: competencia y ventaja competitiva, análisis ambiental, asignación de recursos, enfoque de análisis DOFA, formulación de política y procesos de planeación, pensamiento racional, posicionamiento (mercado y político), patrón de decisiones y gestión y valores atípicos encontrados en la literatura relacionada con la estrategia. De las anteriores perspectivas del concepto de estrategia, se van a abordar un poco más profundamente las perspectivas de la competencia y la ventaja competitiva, la perspectiva del análisis ambiental, la perspectiva del enfoque de análisis DOFA y

Capítulo 1 7

finalmente la perspectiva de posicionamiento, pues son las que servirán de pilares para desarrollar ideas en capítulos ulteriores. En cuanto al análisis del concepto de estrategia, desde la perspectiva de competencia y ventaja competitiva se evidencia un marcado interés por la relación que se genera entre la organización y su entorno, la asignación de recursos y la manera en que las diferentes actividades al interior de la empresa se entrelazan y coordinan para obtener una mejor posición en el mercado. Un buen ejemplo de esta perspectiva se encuentra ampliamente definido a partir del trabajo de Porter (1996). Quien enuncia que todas las diferencias entre empresas en el costo o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, como por ejemplo llamadas a los clientes, el montaje de los productos finales y la capacitación de los empleados Porter (1996). En ese mismo análisis Porter hace ahínco en que la efectividad operacional no es suficiente para diferenciarse de los competidores y que en contraste, el posicionamiento estratégico significa la realización de actividades diferentes a las de los rivales o la realización de actividades similares pero de diferentes maneras, que permitan a las empresas distinguirse en un mercado competitivo. Desde la perspectiva del análisis ambiental, Piercy (1991) Alude a la manera en que la integración de todas las funciones de marketing con las actividades de dirección de la organización por medio del análisis del entorno, generan nuevas posiciones estratégicas frente a los cambios presentes o a los cambios esperados en el entorno. Esta perspectiva denota la importancia del conocimiento del entorno por parte de los empresarios y además expone el resultado de dicha labor de análisis como un insumo fundamental para la construcción de la estrategia corporativa de las empresas. Según Mintzberg et McHugh (1985) la esencia de muchas definiciones converge en el concepto de estrategia como el patrón en la corriente de decisiones y actividades que caracterizan el interrelacionamiento entre el entorno y las organizaciones y que terminan siendo fundamentales en la consecución de sus objetivos. Siguiendo con el hilo conductor del análisis del entorno, pero esta vez, según la perspectiva del enfoque de la estrategia a partir de un análisis DOFA, se estima que en contextos competitivos la estrategia es definida con cierto grado de oportunismo Hakansson et Snehota (2006) Lo cual lleva a plantearse interrogantes alrededor de los esfuerzos que hacen las empresas para diferenciarse en los momentos en que encuentras las debilidades de sus competidores en un determinado sector. Finalmente al ver la estrategia como parte de una vertiente de pensamiento racional, la estrategia es percibida como un conjunto de técnicas racionales para la gestión de


negocios complejos en un entorno cambiante Grandy & Mills (2004) en Iyamabo et Otubanjo (2013) Basándose en los análisis realizados por los autores a lo largo del la última parte del siglo XX, podemos decir que “la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados” (Glueck 1980) este plan es cuando menos de mediano o largo plazo, en el cual se debe entender el carácter unificado e integral a partir del análisis realizado interna y externamente, de manera que el “estratega” cuente con el uso estratégico de la información para la construcción de su ventaja competitiva. Sustentados en lo anterior se retoma el aporte de Iyamabo et Otubanjo (2013) para lo que debe ser el marco conceptual del concepto de estrategia, a partir de la revisión de la literatura más relevante relacionada con la idea de estrategia, en las últimas cinco décadas.

Figura 1-1

Fuente: Iyamabo J. et Otubanjo Olutayo (2013)

El cual nos sugiere que los objetivos y la visión de la organización estan planteados en función de un analisis medioambiental compuesto de dos frentes, uno que se enfoca en el ambiente externo y otro que se centra en el interior de la organziación.

En el frente de analisis del ambiente externo se debe analizar lo que los autores denominan la posición competitiva y que esta compuesta a su vez de un análisis de la posición de mercado, de lo que llaman la posición política que no es otra cosa más que el alineamiento con la agenda de politicas que rigen el sector en que se desenvuelve y

Capítulo 1 9

finalmente un análisis del posicionamiento tecnologico, pues es un factor fundamental al momento de definir una posición competitiva especialmente en sectores que permiten un alto componente de tecnificación e industrialización.

En cuanto al analisis del ambiente interno, el análisis recupera de forma importante el papel de los directores al momento de generar las políticas y la locaización y el control de los recursos. Estas políticas deben brindar los lineamientos y la posicion de la compañía frente a los hallazgos más relevantes y a los limitantes derivados del análisis del entorno y al interior de la organización.

Finalmente la formulación de un plan, para lograr el cumplimiento de los objetivos que como podemos recordar es la concepción en terminos comúnes que Mintzberg daba al concepto de estrategía. Se tiene que dar a partir no solo de los analisis previamente realizados sino teniendo en cuenta su articulación con la politica y las caracteristicas individuales de la organización y que de una u otra manera la distinguen de las demás organizaciones que conforman su sector.

Esta individualidad debe ser claramente entendida y ampliamente estudiada por parte de los directores de las empresas al momento de construir sus planes estratégicos. Pues como se menciona en la obra de Mintzber et al. (1997) No existe una mejor forma de administración; ninguna prescripción funciona en todas las organizaciones. Aún cuando una prescripción parezca efectiva en un contexto particular, siempre se requiere conocer con todo detalle ese contexto y cómo funciona.

Para continuar con el análisis de los conceptos fundamentales para el presente trabajo, a continuación se hace una revisíon del concepto de marketing que como se había mencionado anteriormente se hará a partir de una primera revisión a las escuelas de pensamiento que han hecho parte del desarrollo del concepto.

1.2 Concepto de Marketing. Al realizar un análisis histórico del concepto de marketing es fundamental comenzar por revisar los aportes realizados por Kotler y Levi (1969) quienes señalan que el marketing es una tarea para encontrar y estimular compradores para los productos de la empresa, tarea que también implica desarrollo de productos, fijación de precios, distribución y comunicación. Al igual que con el concepto de estrategia después de esta primera definición se comienzan a construir diversas acepciones que surgen como resultado de la investigación en diferentes frentes y a lo largo del tiempo recopilando aportes de diferentes autores y de diferentes escuelas. Es así como en el trabajo de Iyamabo et al. (2013) se agrupan los aportes de varios autores en categorías similares, que desarrollan el concepto de marketing a partir de la


perspectiva del marketing relacional, desde la cual por ejemplo se ve el marketing principalmente como una estrategia donde la administración de interacciones, relaciones y redes son las cuestiones principales. Gummerson (1993) O desde una categoría que aborda la importancia del marketing en la creación de valor, en donde también se retoma parte del trabajo inicial de Kotler y Levi (1969) que concibe al marketing como la tarea de encontrar y estimular compradores para los productos de la empresa, envolviendo desarrollo de productos, fijación de precios, distribución y comunicación. Otra categoría incluida en el análisis muestra el marketing, como un proceso de gestión estratégica, en donde es definido más como un plan que posteriormente por medio de herramientas debe ser ejecutado. Como lo propone McDonald (1996) el marketing debería ser visto en tres dimensiones, la cultura, la estrategia (segmentación, posicionamiento y branding) y finalmente las tácticas (las 4p’s). Siguiendo con esta concepción de marketing como proceso de gestión estratégica, se evidencia la postura que para 1985 tenía la American Marketing Asociation AMA en la que el marketing se concibe como un proceso de planificación y ejecución de la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios. Los autores también lo agruparon en otras categorías como la promoción, o como estrategia competitiva en la cual marketing es una guerra totalmente intelectual en el que se intenta superar a sus competidores en un campo de batalla que nadie ha visto nunca y que sólo puede ser imaginado en la mente Ries & Trout, (1986) en Iyamabo et al. (2013) y finalmente entendido como una categoría de maximización de beneficios. Pretendiendo resaltar la importancia del marketing al interior de las organizaciones y además demostrar su importancia en la definición de estrategia corporativa de las compañías; en este trabajo se busca unificar aspectos de dos definiciones aportadas por la AMA (American Marketing Asociation) para conformar lo que para efectos de este trabajo será entendido como marketing. Las definiciones a tener en cuenta serán las publicadas por la AMA en 2004 y 2007 El marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para la gestión de relaciones con los clientes en formas que beneficien a la organización y sus grupos de interés AMA (2004) El marketing es la actividad, un conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, los clientes, los socios y la sociedad en general AMA (2007) Teniendo en cuenta las anteriores definiciones marketing será entendido como una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar entregar e

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intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, los clientes, los socios y la sociedad en general. Pero así como el mundo va cambiando con el tiempo, los mercados, la forma en que una empresa participa en ellos, las formas de comunicación y de transar; También los conceptos van evolucionando con el tiempo, las organizaciones al igual que todo lo demás también debe adaptarse al nuevo medio ambiente y a su nuevo ambiente interno. En ese orden de ideas y continuando con el hilo conductor en el cual el cambio del entorno para las empresas hace que estas deban redefinirse y reenfocar su estrategia, hace que el concepto de marketing sufra los mismos cambios. El marketing y sus diferentes elementos están obligados a cambiar con los tiempos Costopulos N. (2008) La Directora de Mercadeo de la AMA, indica también que la AMA reconoce que los cambios en el mundo del marketing, justifican un cambio en la forma en que lo practicamos Costopulos (2008) Para finalizar esta parte del capitulo relativa al concepto de marketing se presenta en la figura 1-2 Marco Conceptual del marketing, como marco de referencia a manera de resumen del subcapítulo, en el que se expresa de manera gráfica la definición que fue apropiada de la AMA (American Marketing Asociation) para definir lo que para efectos de este trabajo será entendido como marketing. Figura 1-2



Y es que el marketing se entiende como una función organizacional y un conjunto de procesos, lo que lo hace un proceso estratégico en la organización, del cual se derivan tres actividades que serán pilares para el logro de objetivos estratégicos, como lo es la administración del marketing relacional, la creación de valor y la construcción de una estrategia de ventaja competitiva. Estrategia de marketing que a su vez esta basada en los planes tácticos de segmentación, focalización, posicionamiento y herramientas propias del marketing mix que permitan lograr los objetivos específicos en cada una de las actividades estratégicas. Con lo anterior se da paso al análisis del concepto de marketing estratégico y su importancia dentro de los planes de crecimiento y de posicionamiento de las compañías, por tanto en el siguiente apartado se profundizará un poco más sobre este concepto.

1.3 Concepto de Marketing Estratégico Al momento de realizar una revisión de las perspectivas que se utilizaron para analizar los conceptos de estrategia y marketing, se evidencia que se yuxtaponen en varias de las categorías que fueron utilizadas para evidenciar los aportes realizados a lo largo del tiempo por diversos autores y que en sumatoria sirvieron para enriquecer cada uno de los dos conceptos. A nivel de análisis estratégico por ejemplo, es muy fácil encontrar que tanto el marketing como la estrategia, parten de suponer el conocimiento (del entorno y de sus características internas) como clave de la ventaja competitiva. Cabe resaltar que en general para la literatura de marketing se enfoca más al estudio de la competencia, mientras que desde la revisión de la literatura de estrategia se enfoca más ampliamente a un análisis ambiental en el cual se desarrolla la empresa. Como se evidenciara más adelante en los análisis del sector, se puede ver como el conocer muy bien a la competencia y las características del sector en el que se desenvuelve una empresa son factores definitivos para el éxito de sus estrategias a corto y en especial a mediano plazo. El marketing y la estrategia también parten de un análisis fundamental que se relaciona con el origen de la estrategia empresarial, en el sentido que se ve el marketing como una función organizacional dentro del proceso estratégico de planeación y la estrategia per se esta fundamentada entorno al cumplimiento de los objetivos que se desprenden de dicho proceso de planeación.

Capítulo 1 13

También como resultado del análisis de diferentes autores y como resultado más notable del trabajo de Iyamabo et al. (2013) se debe tener claro que la conceptualización de ambos constructos comienza al nivel de la visión corporativa de la empresa, así como también definen que buscar el posicionamiento es un punto muy importante de unión entre las dos disciplinas. En cuanto al posicionamiento las aportaciones de Porter en cuanto a sus estrategias de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque en segmentos son de las estrategias más aplicadas en entornos altamente competitivos. En ese orden de ideas y de acuerdo a las afirmaciones de Costopulos (2008) que hacen referencia a que no es posible desligar los conceptos, de la temporalidad en la que son puestos en contexto y mucho menos de la praxis de las disciplinas (estrategia y marketing) el posicionamiento de una empresa estará en función del análisis medioambiental que esta realice y en función del análisis de sus debilidades y fortalezas internas para competir en ese entorno. Gracias a que ese análisis es particular para cada empresa y para cada competidor dentro de un mercado, se evidencia como las actividades tácticas, existan en pos del cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas. Y el marketing estratégico brinda un conjunto de herramientas que deben ser aplicadas según la empresa, según su posición en el mercado en que se desempeña y según las necesidades de los clientes de ese mercado.

Lo anterior abre las puertas a incorporar lo que se propone como el marco conceptual para el marketing estratégico y que como se mencionó anteriormente es uno de los mas notables aportes del trabajo realizado por Iyamabo et al. (2013) en su revisión del estado del arte de las dos disciplinas la estrategia y el marketing, para proponer una definición de marketing estratégico que este más enfocada a encontrar su interrlación con lo que es la estrategia de la empresa.


Figura 1-3


Es así como el conocimiento, tanto del entorno de la empresa como de sus fortalezas y oportunidades de mejora internas recobra un valor muy importante en la formulación de la estratgia de la empresa.

También es importante ver cómo la visión de la empresa esta intimamente ligada con la estrategia y los objetivos estrategicos de mediano y largo plazo, lo que hace que las actividades de marketing estrategico y marketing táctico esten alineadas con dichos objetivos, pues como se podrá observar más adelante muchas veces actividades a nivel entidad están apalancadas en resultados positivos de ventas, fundamentados a su vez en el plan estratégico de marketing de las empresas.

Otro aspecto importante, es que la visión se nutre del análisis interno y externo que se hace de la empresa; Asi como el análisis de la competencia que conduce a un posicionamiento. Entre los aspectos analizados en el entorno se encuentran, los aspectos políticos del sector, la situación económica, la situación tecnológica del sector y por último los aspectos socioculturales que son fundamentales al momento de definir una estrategia de posicionamiento en un determinado grupo poblacional o región geográfica.

De otro lado el análisis interno se compone a su vez de un estudio de la cultura corporativa, del conocimiento de los grupos de interés internos, de la infraestructura con

Capítulo 1 15

la que cuenta la compañía y si es la adecuada para procesos de expansión o diversificación al igual que el control de recursos que también es fundamental para la formulacion de un plan estratégico, como se veía en la figura 1-1.

Es en este punto donde las actividades de marketing estratégico que buscan identificar las fortalezas y oportunidades de la empresa la llevan a contar con información más adecuada para construir una ventaja competitiva duradera.

Toda la información recopilada de los anteriores análisis que deben ser puestos en marcha conjuntamente le permiten a la dirección de la empresa generar una oferta de valor de la que se desprende la formulación de politicas a nivel empresa, con planteamiento de objetivos de mediano y largo plazo.

Esas políticas a su vez van a ser apalancados en la estrategia de marca y en el marketing mix de la empresa, construyendo de esta manera los objetivos de marketing estrategico de corto plazo, que serán alcanzados por medio de herramientas desplegadas en función del cumplimiento de las políticas de crecimiento previamente establecidas, logrando de esta forma alcanzar el fin último del marketing estratégico, que es apalancar las decisiones estratégicas de las empresas.

2. Contextualización del Sector de los Colchones de Bogotá

El mercado de los colchones y en general el mercado del descanso en Colombia, como muchos otros productos esta íntimamente relacionado con las concepciones culturales y las costumbres de los compradores, dependiendo especialmente de la zona geográfica del país.

En este documento y con ocasión del análisis del mercado bogotano, nos centramos en las caracteristicas del mismo, su estructura, las caracteristicas de las empresas que lo conforman, la normatividad que lo rige y una revisión a las problemáticas a las que se enfrentan las empresas que lo conforman.

2.1 2.1Estructura del Sector En cuanto a la estructura del sector se observa como el contexto productivo permite dividir a los productores en dos grandes grupos muy bien diferenciados, pues esta diferenciación esta dada en función del control de los recursos y de las materias primas. Lo cual finalmente redunda en la infraestructura de la que disponen las empresas productoras que intervienen en el sector.

Es de resaltar que como se evidenció en el análisis del concepto de estrategía desde la perspectiva de la alocación de recursos, las empresas que ostentan una mejor posición en la consecución de materias primas a mejores costos marcan una tendencia en el sector que se desenvuelven.

En el sector se encuentran de un lado están las grandes empresas que no solo cuentan con mayor trayectoría en el mercado sino que también fabrican algunas de las materias primas que hacen parte del ciclo de manufactura de sus productos. Para el caso de la fabricación de colchones existen tres materias primas fundamentales, que son: el poliuretano flexible (espuma) la tela que usualmente es jaquard y que sirve de forro para el colchón y finalmente el acero para construir en la mayoría de los casos el núcleo o la estructura interna que le da forma al colchón.

En ese orden de ideas las empresas que tienen incorporados dentro de sus procesos productivos la elaboración de alguna o varias de estas maetrias primas están en una

18 Contextualización del Sector de los Colchones de Bogotá

posición de ventaja, pues pueden acceder más fácilmente a decisiones propias de una estrategía de liderazgo en costos.

Siguiendo con lo que es el análisis externo de las empresas del sector, en relación al marco normativo que rige el sector, la Resolución 1842 de 2009 determina como artículo de uso doméstico los colchones y colchonetas y se establecen algunos requisitos sanitarios para su fabricación y comercialización.

Su objeto busca, establecer las condiciones sanitarias que deben tener las materias primas con que se elaboren estos artículos y fijar las condiciones sanitarias que deben cumplir las instalaciones en donde se efectúen la de fabricación y comercialización de colchones y colchonetas.

Por lo anterior la división que se puede realizar en el sector de colchones en Bogotá, entre empresas que cumplen con la normatividad y que además certifican sus procesos y las empresas que no cumplen con la normatividad y realizan sus actividades de producción y comercialización de manera informal, se da de manera mucho más latente.

Según declaraciones de Oscar Gutiérrez gerente general de Colchones Spring, cerca de 63 por ciento de los colchones que se fabrican en el país son informales (Gutiérrez 2011) lo cual no solo genera un tipo de competencia desleal que se visualiza en el precio del producto al consumidor final, sino también en los estándares de calidad e higiene que acarrean problemas al medio ambiente por el inadecuado manejo de residuos y a la salud de los consumidores.

Debido a la problemática expuesta anteriormente como parte de la conformación del sector y como una respuesta de las empresas líderes del sector, vemos como además de cumplir con la normatividad, estan realizando esfuerzos para certificar sus procesos y además utilizar materias primas de proveedores que también están certificados. De manera que por está via logren un punto de diferenciación con esos competidores que no cumplen la normatividad y los consumidores que no toman su decision unicamente en función del bajo costo elijan sus productos.

En la siguiente tabla se evidencia lo que describe Gutierrez y es que en su gran mayoría las pequeñas empresas que se pueden considerar informales no cumplen con la normatividad que rige al sector y mucho menos se esfuerzan por generar procesos de certificacion de sus productos ni de sus procesos.

Marketing Estratégico como Respuesta a un Entorno Competitivo 19

Tabla 2-1: Empresas certificadas en el sector

Empresa 2013 Certificación ISO-9000

Americana de Colchones SI

Colchones Comodísimos SI

Colchones Dormiluna SI Colchones Dreamz SI

Colchones el Dorado SI Colchones Ensueño SI

Colchones HappySleep SI

Colchones Sealy SI Colchones Serta SI

Colchones Spring SI Colchones Zona Descanso SI

Plumas y Colchones SI Colchones Amore NO

Colchones Buenplacer NO

Colchones Cupido NO Colchones Dormilife NO

Colchones Kingdreams NO Colchones Life Confort NO

Colchones Moon NO

Colchones Oskarin NO Colchones Paraíso NO

Colchones Picolin NO Colchones Privilegio NO

Colchones Pullman NO Colchones Roncador NO

Colchones Sleepwell NO

Colchones Solaron NO Colchones Súper Flex NO

Fuente Elaboración Propia 2013

Lo tabla anterior, que fue construida a partir de visitas a los puntos de venta de las diferentes empresas por medio de clientes ocultos y además de visitas a las páginas web de las empresas que cuentan con un sitio web, lleva a a preguntarse si la inversión de las empresas para mejorar los procesos y la tecnología no solo para cumplir con la reglamentación expuesta en la Resolucion 1842 de 2009 sino para certificar sus procesos, se convierte en un factor de posicionamiento a partir de la diferenciación.

Para Leguizamon (2014) la inversión en maquinaria y los esfuerzos en mejora de procesos, le permitirá hacer una integrración vertical y reducir sus costos de producción,


lo cual es muy importante para sus planes de posicionamiento en Bogotá y el resto del país.

Según Porter (1996) el posicionamiento estrategico intenta lograr una ventaja competitiva sostenible mediante la preservación del rasgo que hace distintiva a una empresa, ya sea realizar actividades diferentes a las de sus rivales o realizar las mismas actividades de diferente forma. Y es en este sentido en el cual podemos ver como las empresas lìderes del sector realizan sus actividades de producción bajo estandares de calidad regidos por procesos certificados, más allá de las exigencias normativas y además integran tecnología de punta para mejorar su eficiencia operativa.

Además de la problemática de competencia desleal que afecta el sector, que hace que los costos de los productores informales sean muy inferiores a los de las demás compañías que conforman el sector, existen otras características intrínsecas a las empresas que participan del mismo y que se van a anlizar en el siguiente subcapitulo, de manera que se pueda construir una mejor contextualización del sector para Bogotá.

2.2 Análisis de los competidores del sector Dentro del análisis anterior se han evidenciado dos caracteristicas importantes del sector, su estructura en cuanto a empresas grandes que se podrían denominar líderes y empresas que se consideran informales, en este momento se van a analizar las empresas que surgen en la conformación de un tercer grupo y que como se verá no pertenecen a ninguno de los dos grandes grupos deifnidos anteriormente.

Este nuevo enfoque permite identificar una mayor serie de caracteristicas entre las que se van a identificar, tiempo de trayectoria de la empresa en el sector, un análisis de los canales de distribución, un análisis de la cantidad de puntos de venta de las empresas, de la garantía que ofrecen con sus productos y de las formas de pago que ofrecen a sus clientes.

En lo que respecta al tiempo de participación en el mercado, se encuentran unas muy pocas empresas que cuentan con más de treinta años en el mercado, que son las pioneras del sector en Bogotá, estas empresas son: Colchones Spring, Colchones El Dorado, Americana de Colchones, Colchones Comodísimos y Colchones Paraíso.

Pero también esta concentración en tiempo también lleva a preguntarse por que durante decadas de liderazgo y de concentración del mercado en unos pocos oferentes permitieron que actualmente exista una marcada y amplisima condicion de competencia.

Tabla 2-2: Trayectoria de los líderes del Mercado en Bogotá

Empresa Años de participación en el Mercado

Colchones Spring 61 años

Colchones El Dorado 57 años


Americana de Colchones 37 años

Colchones Paraíso 35 años

Colchones Comodísimos 35 años

1 Fuente: Elaboración Propia 2014

Después de estas compañías se encuentran muchas otras que aunque no tienen muchos tiempo participando del mercado en Bogotá, se han venido fortaleciendo en los últimos años y que tienen una mayor participación cuando el analisis se centra en otras caracteristicas, como se puede evidenciar posteriormente.

Como es de esperarse con tantos años de participación en el mercado estas empresas no solo son las que más recordación generan, sino que también son las que más puntos de venta poseen en las diferentes zonas de Bogotá y además las que a partir de las dinámicas de mercado han ido incorporando nuevas y variadas formas de pago para ser más competitivas en un entorno que constantemente esta cambiando y al que la informalidad le afecta tanto, como se evidenció en las declaraciones del gerente de colchones Spring para el diario Portafolio.

En la Tabla Comparativa Empresas del sector, se pueden evidenciar las caracteristicas anteriormente mencionadas para 28 empresas del sector, ordenándolas de forma ascendente desde la que menos puntos de venta tiene hasta la que mas presencia geográfica abarca con más de 30 almacenes en Bogotá.

Tabla 2-3: Tabla Comparativa Empresas del Sector

Empresa Formas de Pago Garantía Puntos Venta Colchones King Dreams EF -‐TC -‐ TD 8 AÑOS 1

Colchones Life Confort EF -‐TC -‐ TD 8 AÑOS 1

Colchones Confortflex EF -‐ TC -‐TD 7 AÑOS 1 Colchones Privilegio EF -‐TC -‐TD -‐ CH 12 AÑOS 1

Colchones Solaron EF -‐TC -‐TD -‐ CH 8 AÑOS 1 Colchones Sleepwell EF -‐ TC -‐TD -‐ CH 7 AÑOS 2

Colchones Oskarin EF -‐ TC -‐TD -‐ CH 12 AÑOS 2 Colchones Buenplacer EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐CD -‐ FA 10 AÑOS 2

Mundo Espumas EF -‐ TC -‐TD -‐CH 8 AÑOS 3

Colchones HappySleep EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH 7 AÑOS 4

Colchones Roncador EF -‐ TC -‐TD -‐ CH 7 AÑOS 4

Colchones Picolin EF -‐ TC -‐TD -‐CH 8 AÑOS 4 Colchones Amore EF -‐TC -‐TD -‐CH -‐ CD 7 AÑOS 5

Colchones Dormilife EF -‐TC -‐TD -‐CH 10 AÑOS 5

1 La Tabla 2-2: Trayectoria de los líderes del mercado en Bogotá, se construyó a partir d ela revisión de los web sites de las empresas líderes.


Continiación Tabla Tabla Comparativa Empresas del Sector

Colchones Serta EF -‐ TC -‐TD -‐CH 5 AÑOS 5

Colchones Dreamz EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐CD -‐ FA 7 AÑOS 5

Colchones Dormilife EF -‐TC -‐TD -‐CH 10 AÑOS 5 Colchones Cupido EF -‐ TC -‐TD -‐CH 8 AÑOS 6

Colchones Starbien EF -‐ TC -‐TD -‐CH 7 AÑOS 6

Colchones Zona Descanso EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐CD -‐ FA 5 AÑOS 7

Colchones Pullman EF -‐TC -‐ CH -‐ TD 7 AÑOS 9

Colchones Comodísimos EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐ CD 5 AÑOS 13 Colchones Dormiluna EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐ CD 5 AÑOS 16

Colchones El Dorado EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐CD 5 AÑOS 16

Americana de Colchones EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐CD -‐ FA 7 AÑOS 17

Colchones Spring EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐CD -‐ FA 5 AÑOS 18

Colchones Ensueño EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐ CD -‐ FA 5 AÑOS 20

Colchones Paraíso EF -‐ TC -‐ TD -‐ CH -‐CD -‐ FA 7 AÑOS 31 2 Fuente: Elaboración Propia Datos 2012

En la tabla anterior las formas de pago se representan con las siguientes convenciones; EF es efectivo, TC tarjeta de crédito, TD tarjeta débito, CH es cheque, CD es tarjeta Codensa, FA es tarjeta Falabella.

En este punto se observa como las empresas competidoras en función de su ubicación geográfica generan una diferenciación espacial de los productos, en el sentido que los clientes ante una oferta relativamente homogenea se inclinarán prioritariamente por una empresa en función de su emplazamiento; Es decir que acercar los productos al cliente se convierte en un factor importante al momento de competir en este sector.

Tambien se puede evidenciar efectivamente las empresas con mas puntos de venta también son aquellas que tienen más años de trayectoria en el sector, con algunas excepciones de empresas que han tenido un rápido crecimiento en la primera década del siglo XXI; Como es el caso de Dormiluna, Colchones Ensueño, Colchones Starbien y Colchones Zona del Descanso.

Ante la situación anterior de rápido crecimiento la diferenciación realizada por Porter (1996) en la que aclara que la eficiencia operacional significa realizar actividades similares mejor que los rivales, mientras que el posicionamiento estratégico significa realizar diferentes actividades que los rivales o incluso actividades similares pero en

2 La Tabla 2-3: Tabla Comparativa Empresas del Sector se construyó a partir de un ejercicio de cliente incognito llevado a cabo no solo en la Feria del Hogar del año 2012 sino en visitas a almacenes de la zona colchonera ubicada el barrio Salazar Gómez y la Pradera en Bogotá.


diferentes vías. Explica en alguna medida el crecimiento de estas compañias en los primeros años del siglo XXI.

De otro lado en cuanto al ofrecimiento de la garantía del producto se observa que existe una marcada propensión por parte de las marcas líderes y de las empresas medianas que hacen las veces de seguidoras por establecer como máximo 5 años de garantía de sus productos. Pero al contrario las empresas informales tratan de ofrecer muchos más años de garantía para tratar de hacer de esto un elemento difreneciador, es por eso que se dan casos de empresas que ofrecen ocho, diez y hasta doce años de garantía.

Aunque estos ofrecimiento son cada vez más dificiles de creer por parte de los consumidores quienes constantemente están siendo informados por campañas publicitarias provenientes del Comité de fabricantes de colchones agremiados en Fenalco, en las que se genera conciencia alrededor del tema de los cuidados que se deben tener con un producto como un colchón y además entorno a las enfermedades que se pueden generar por su fabricación informal o por extender su vida útil más alla del tiempo recomendado.

Además del marcado esfuerzo que las compañías líderes hacen por generar conciencia en los compradores, es evidente que la diferencia en precios, que en ocasiones supera un millón de pesos, ha hecho que una estrategía empleada por las empresas grandes y medianas del sector para combatir la informalidad sea la inclusión de nuevas formas de pago, como una forma de acercar sus productos a una grupo más amplio de clientes.

En la tabla 2-3 se evidencia claramente como las empresas líderes y las empresas que han venido creciendo rápidamente en los últimos años, han adoptado esa estrategía como parte de su crecimiento. Esta estrategia conlleva a preguntarse si los esfuerzos de estas compañías por brindar diversas formas de pago a sus clientes, se convierte en un factor de posicionamiento al momento de competir por una mayor participación de mercado.

Y es que el core de la estrategia consiste en cómo la empresa trata de crear una ventaja competitiva, de manera que aliente a los clientes a seguir su oferta en lugar de la de sus competidores tratando de definir las capacidades adecuadas para crear y mantener la preferencia del cliente Doyle (1995)

Estas afirmaciones se evidencian en la práctica con las declaraciones de los gerentes de Colchones Spring Gutierrez (2011) y de Colchones Ensueño Leguizamon (2014) en las que se condensan los esfuerzos de inversión de estas compañías por mejorar la calidad de sus productos y mejorar sus costos de fabricación y además la incorporación de un mayor número de medios de pago que le facilite a un más amplio sector del mercado poder demandar sus productos.


2.3 Análisis de los canales de

comercialización Como se ha mencionado en la primera parte de este capítulo, este sector se ha venido desarrollando hace más de cincuenta años en Bogotá y en cada uno de los momentos que ha atravesado su evolución ha ido de la mano de las nuevas tecnologías, como por ejemplo la adopción de los sistemas y del internet en sus procesos administrativos, hasta los nuevas herramientas de e-marketing para promocionar sus productos como es el caso de las empresas más representativas del sector.

El avanace del sector también se ha visto apalancado por los desarrollos urbanos, pues la gran expansion de la ciudad ha hecho que la demanda por productos del hogar tenga comportamientos que históricamente no se habian dado. El sector también se ha visto ampliamente permeado por las nuevas formas de comercializar los productos y de hacerlos llegar al consumidor final.

Según palabras de Daniel Leguizamon de Colchones Ensueño, al momento de analizar la estructura del mercado en cuanto a los oferentes que lo conforman “es indeterminado el número sabemos de los líderes del mercado de los más importantes con respecto a la marca pero es imposible establecer el número de competidores que se componen los oferentes de las pequeñas y medianas empresas es totalmente indeterminado pues se da mucho este gremio para que haya mucha informalidad en cuanto a los medios y los modos de producción, como también los canales de distribución, inclusive existen canales de distribución de venta de carretas a crédito en las calles en los barrios populares”. Leguizamón (2014)

Ante esta gran problemática de la informalidad, las empresas se han visto en la obligación de generar nuevas formas de comercialización.

Como se puede observar la informalidad en el sector no solo existe en la etapa de la fabricación de los colchones, sino también en el momento de su comercialización, es por eso que la tabla 2-4 Canales de Comercialización, permite observar algunos de los canales utilizados por las empresas del sector para hacer llegar sus productos al consumidor final.

Tabla 2-4: Tabla Canales de Comercialización

Lugar de Compra Participación

Zona colchonera 54%

Centro Comercial 25%

Grande Superficie 16%

Feria del Hogar 2%


Catálogo 2%

Evento 1%


Como se evidencía el canal con mayor participación continúan siendo las zonas denominadas como zonas colchoneras, es decir las zonas que aglomeran varias empresas en una misma ubicación geográfica, esta información se ratifica en la Figura 2-1 de Concentración de Comercios de Colchones.

Le siguen los centros comerciales y las grandes superficies que sumados tienen más del 40% de la participación dentro de los canales de compra preferidos por los clientes. Y finalmente encontramos los nuevos canales de venta a los que recurren las empresas para contrarestar la informalidad y la competencia en el sector, que son la Feria del Hogar, los eventos en la calle y las ventas por catálogo.

Figura 2-1 : Mapa de Concentración de Comercios de Colchones en Bogotá CONCENTRACION)DE)COMERCIOS)DE)COLCHONES)EN)

BOGOTA.)

Amarillo:)Grandes)Concentraciones))Azul:)Medianas)Concentraciones))Verde:)Pequeñas)Concentraciones)

Fuente: Elaboración propia 2013

A partir de la tabla 2-4 se infiere que alrededor del 45% del total de las ventas de las empresas son realizadas por canales de comercialización hasta ahora no convencionales, lo que lleva a una tercera pregunta de investigación; qué tan importantes

3 La Tabla 2-4 Canales de Comcercialización se construyó a partir de la realización de 335 encuestas a clientes en Bogotá.


son los nuevos canales de comercialización para el crecimiento y posicionamiento de una compañía en el sector de los colchones en Bogotá.

En este sentido es interesante ver la manera en la cuál se trató el tema de la diferenciación espacial de los productores por sectores geográficos y cómo le permite a aquellas empresas con presencia en estas zonas tener una mayor posibilidad de venta.

El avanace del sector también se ha visto ampliamente influenciado por las nuevas formas de comercializar los productos y de hacerlos llegar al consumidor final.

En la primera decada del siglo se ha visto un marcado crecimiento en la cantidad de centros comerciales en la ciudad, lo que ha hecho que las compras de los hogares se realicen en un gran porcentaje en los centros comerciales, tanto así que según cifras de analistas, las ventas en los centros comerciales superan los 31 billones de pesos anuales.4 En la siguiente tabla se observa como en tan solo ocho años en la ciudad se abrieron catorce grandes centros comerciales en todas las zonas de la ciudad.

Tabla 2-4: Tabla Año Apertura Centros Comerciales Bogotá

Centro Comercial Año de Apertura

Centro Comercial Titán Plaza 2012 Centro Comercial Calima 2011

Centro Comercial Centro Mayor 2010 Centro Comercial Hayuelos 2008 Centro Comercial AltaVista 2008 Centro Comercial Santa Fe 2006

Centro Comercial Gran Estación 2006 Centro Comercial Mercurio Soacha 2006

Centro Comercial Tintal Plaza 2005 Centro Comercial El Retiro 2005

Centro Comercial Plaza Imperial 2005 Centro Comercial Portal de La 80 2004

Centro Comercial Unicentro de Occidente 2004 Centro Comercial Diver Plaza 2004

5 Fuente: Elaboración Propia Datos 2014

4 http://www.portafolio.co/negocios/ventas-centros-comerciales 5 La Tabla 2-4: Año Apertura Centros Comerciales Bogotá, se contruyó a partir de la investigación en fuentes secundarias relacionada con el auge en la construcción de centros comerciales en Bogotá.


Finalmente y aunque no están descritos en la tabla 2-4 Canales de Comercialización, algunas empresas del sector, cuentan con otros canales de comercialización de sus productos, como las franquicias y la comercialización de productos para el sector hotelero, lo cual les ha permitido tener un crecimiento fuerte, de la mano al auge hotelero del país, ligado con las excenciones tributarias para ese sector.

En cuanto a las franquicias Toro (2010) indica que es un negocio interesante y muy positivo porque bajo los mismos lineamientos de la compañía están llevando la presencia de la marca a diferentes ciudades del país. Y al hacer la operación directa, los costos serían muy altos, entonces se vuelve muy rentable tener la marca con operaciones en otros lugares manejadas por personas naturales o empresas.

3. Contextualización Industrias Ensueño SAS “Estudio de Caso”

Dentro del trabajo de investigación que se realizó para dar a conocer en alguna medida el sector de los colchones en Bogotá, se lograron identificar algunas empresas que a diferencia de las empresas líderes y con más años de participación en el sector, han tenido un desempeño excepcional y en la actualidad se encuentran en posiciones de privilegio en un corto período de tiempo.

Una de estas empresas es Industrias Ensueño SAS empresa que hace las veces de referencia como estudio de caso para analizar no solo sus caracteristicas, su estructura y las particularidades con las que interactúa con su sector, sino visualizar la forma en que la aplicación de herramientas de marketing estratégico han sido fundamentales para el rápido desarrollo de esta en el sector.

3.1 Historia Industrias Ensueño SAS es una empresa familiar que fue creada en 2002 por Daniel Leguizamon y Martha Ballen, socios que contaban con una experiencia previa en el sector. La empresa se inició en el barrio Salazar Gomez el cual es un cluster sectorial de comercializacion en Bogotá, en donde además también abrieron su primer punto de venta.

Con el transcurrir de los primeros años de creación se dio un proceso de estabilización y de apropiación de algunos procesos que les brindaron facilidades de ampliar su producción a partir del aumento en el nivel de ventas.

Posteriormente abrieron varios puntos de venta más, lo que aumento la cantidad de unidades comercializadas, esto hizo que la Gerencia tomara la decisión de ampliar su proceso de producción y se desplazará a unas instalaciones más grandes para el año 2005

Posteriormente en el año 2007 la junta directiva de la empresa decide nuevamente cambiar sus instalaciones productivas en miras a iniciar un proceso de certificación. Y además para vincular al proceso de fabricación de muebles y de esta forma ofrecer una gama más amplia de soluciones para el hogar en sus almacenes.

30 Contextualización Estudio de Caso Industrias Ensueño SAS

Para el año 2009 se da un punto de inflexión al interior de la historia de la compañía en donde a partir de los cambios generados por la decisión de certificarse y de ampliar la gama de productos, se amplió el equipo de trabajo liderado por la Gerencia General y se trazaron objetivos concretos en calidad, diseño y posicionamiento de la empresa en el mercado Bogotano.

En el año 2009 también se expide la normativa que reglamenta la fabricación y comercialización de productos para el descanso en Colombia, lo cual refuerza la decisión de estar entre las pocas empresas del sector que cuentan con certificación y cumplen con dicha normatividad.

Para el período 2009 – 2010 La empresa obtiene su certificación ISO 9000 – 2008, además abre nuevos puntos de venta y rediseña sus productos en función de las tendencias del mercado y de la información recolectada del sector y de los compradores de la marca.

Entre los años 2010 y 2012 la empresa inicia una carrera por el posicionamiento en la capital del país. Apalancado en su plan Estratégico de Mercadeo, que contemplaba fortalecimiento de los canales con los que la empresa contaba en ese período, además de la apertura de canales de comercialización alternos y novedosos que le permitieran llegar a los clientes antes que la competencia.

Como consecuencia de ese viraje en la estrategia de la compañía en pos de alinear los procesos de la empresa en función del cliente y teniendo en cuenta la mejora continua que debían trabajar constantemente por el proceso de certificación de la calidad; La empresa decide ampliar considerablemente las formas de pago disponibles para los clientes, así como los servicios adicionales como el transporte, el servicio postventa y la atención diferenciada en los puntos de venta.

En ese mismo periodo la empresa decide invertir más fuertemente en el conocimiento del sector y a partir de dichos análisis identifica acciones estratégicas que deben ser alineadas con el plan de mercadeo estratégico que ya habían puesto en marcha, pues se encuentran oportunidades en zonas de Bogotá que no son eficientemente atendidas por ninguna empresa del sector.

A partir del crecimiento esperado en ventas la compañía decide iniciar inversiones en las demás áreas para sostener ese crecimiento, es así como se da un último traslado a unas instalaciones mucho más amplias y nuevas en las que todos los procesos productivos, de diseño, de embalaje, de almacenamiento, de distribución tienen lugar, además de contar con todas las áreas administrativas en esta misma ubicación.

Para el período 2012 – 2013 los buenos resultados obtenidos hacen que la estrategia iniciada dos años antes sea profundizada y sustentada en inversiones para sistematización de todos los puntos de venta, fortalecimiento de programas de calidad de servicio y capacitaciones a los diferentes equipos de venta, inversión en los nuevos


canales de comercialización y lo más importante la conformación de equipos mucho más preparados para coordinar las diferentes áreas de la empresa.

A partir de esta organización la junta directiva revisa los resultados de los últimos cuatro años y comienza la definición de lo que debe ser la estrategia para los próximos años. Por lo que como parte de dichas iniciativas durante el período 2013 – 2014 se enfocan en mejorar la eficiencia operacional y tratan de incorporar a sus procesos productivos la producción de sus propias materias primas.

Por último la empresa se enfoca en lograr integrar la fabricación de las materias primas claves dentro de su proceso para tener un nivel de independencia mayor de las empresas que hacian las veces de proveedores. Y para el año 2014 y 2015 planean comenzar una expansión hacia diferentes ciudades del país.

3.2 Estructura 3.2.1 Razón social

Industrias Ensueño SAS

3.2.2 Situación Legal

La sociedad existe con un sometimiento a la ley colombiana bajo la forma de una sociedad comercial por acciones, de la especie por acciones simplificada. Su funcionamiento y extinción se rigen por la ley colombiana que también es la de su nacionalidad.

3.2.3 Domicilio social y dirección principal

La empresa tiene su domicilio principal en la ciudad de Bogotá, con oficinas ubicadas en la Calle 8 # 81b – 27 además cuenta con 23 puntos de venta directos en Bogotá

3.2.4 Organigrama

La estructura de la empresa esta ordenada jerárquicamente de manera que las diferentes áreas de la empresa le reportan a la Gerencia General.

Como se observa en la Figura 3-1 Organigrama. La compañía está dividida en 7 áreas que están lideradas por una Jefatura de Área.

Es interesante observar cómo las dos áreas misionales de producción y ventas son a su vez las que cuentan con más dependencias y personal dentro de la empresa; Mientras que las demás áreas identificadas como de apoyo, estan alineadas con la estrategía de mejorar la posición competitiva en el sector de colchones de Bogotá


Figura 3-1: Organigrama de la Empresa


3.3 Análisis del Entorno En la medida en que se hace el análisis del sector se identifican variables y factores que impactan a todas las empresas participantes, aunque en diferente medida, existen casos en los que una caracteristica del entorno se convierte en una oportunidad para un competidor y en desventaja para otro; Por lo tanto se analizará el macroentorno y el microentorno para el caso de estudio, Industrias Ensueño SAS.

3.3.1 Análisis del Macroentorno

En cuanto al análisis del macroentorno, se analizaran una serie de variables y factores que como se menciona anteriormente afectan a las empresas competidoras del sector, entre estas variables se encuentran variables demográficas, socioculturales, económicas, además factores tecnológicos, politicos y de competencia asi como también una revisión de lo ecológico como factor macroambiental.

A continuación en la tabla 3-1 Analisis del Macroentorno, se condensan los puntos más relevantes de esta revisión del macroentorno para Industrias Ensueño SAS.

6 Figura 3-1 Organigrama de la Empresa se diseña a partir de entrevista con el propietario de la empresa y en base al Organigrama General de la Empresa Industrias Ensueño SAS


Tabla 3-1: Análisis del Macroentorno

MACRO OPORTUNIDAD AMENAZA

Demografica

Poblacion objetivo creciente por varios motivos, jovenes que llegan a estudiar o personas a trabajar a Bogotá, un auge en la construcción en toda la ciudad

Una gran cantidad de personas están entrando a vivir en lugares considerados peligrosos y de bajisimo poder adquisitivo, como para adquirir los productos

Socio Cultural

Cada vez más personas jovenes tienen mayor poder adquisitivo además hay un auge de nuevas formas de pago

Actualmente el mercado se está enfocando en la calidad (mayor información)

Nuevo estilo de vida más saludable sin pensar en el valor de los bienes analizando mas bien sus beneficios.

Aunque se evidencia cambio aún existen conjuntos de la población que toman sus decisiones basados en precios sin importar otras caracteristicas

Economía

Actualmente el país está en un momento económico positivo, el crédito impacta favorablemente el consumo de este tipo de bienes, asi como para adquirir vivienda lo que esta atado al crecimiento del sector.

La devaluación pues las materias primas importadas y la maquinaria tiene un valor final mayor al estimado afectando el flujo de efctivo de la empresa.

Tecnología

La compañía cuenta con la capacidad financiera para adquirir tecnología que permita optimizar sus procesos y sus costos de producción

El desarrollo de nuevas tecnologias como el latex en la elaboración de colchones y con los que la empresa no cuenta hoy en día.

Política

Resolucion 1842 de 2009 (referente a la producción de colchones)

Los productos importados de fabricacion China que compiten con menores precios

Ley 7 de 1979 dicta medidas sanitarias, disposicion de residuos solidos y liquidos, emisiones atmosfericas y otros derivados de la actividad productiva.

Competencia

Las empresas más grandes en ocasiones descuidan algunos nichos de mercado por no alterar su estratégia

Tres grandes empresas lideran el mercado y la mayoria de canales de comercialización, además dos productores de materia prima son competidores al mismo tiempo.

Ventajas de comercialización frente al sector informal

competencia sector informal (50% del mercado)

Ecología Certificaciones ISO 9000 y 14000

La mayoría de empresas del sector aún no tienen producciones amigables con el medio ambiente y tampoco todas cuentan con certificación ISO 9000.

Fuente: Elaboración Propia 2013


Como se puede observar algunas variables del macroentorno que emergen de este análisis ya han sido contempladas anteriormente y abordadas a manera de pregunta de investigación, como lo son la tecnología y la política pues a partir de los esfuerzos gubernamentales por contrarestar la fabricación artesanal e ilegal de colchones ha hecho que las empresas más representativas incorporen tecnologia en sus procesos de fabricación no solo para cumplir la normatividad sino para diferenciarse de la competencia.

De otro lado, el análisis de los factores demográfico y sociocultural permite ver parte de lo que se presentó como otra pregunta de investigación y es la configuración de los competidores del sector generando un mapa de concentración de comercios, a partir de dinámicas de migración poblacional y del auge en la construcción de centros comerciales.

3.3.2 Análisis del Microentorno

Las empresas deben conocer tanto su entorno más amplio, como el entorno con el que interactúan a diario y sobre el cual pueden tener mayores posibilidades de intervención, es por eso que desde el análisis estratégico se revisan variables como el mercado, los proveedores y los facilitadores, pues como estiman Hakansson et Snehota (2006) en contextos competitivos la estrategia es definida con cierto grado de oportunismo y el hecho de conocer claramente estas variables, le permite a las directivos generar estrategias mucho más eficaces al momento de competir en el sector.

A continuación en la Tabla 3-2 Análisis del Microentorno se visualizan de mejor manera estos análisis para el caso de Industrias Ensueño SAS

Tabla 3-1: Análisis del Microentorno

MICROENTORNO OPORTUNIDAD AMENAZA

Mercado

Mercado potencial en crecimiento por auge en construcción y comportamiento demográfico, mayor información del consumidor por lo que se espera que haya una tasa de recambio en crecimiento.

Proveedores Algunos se convierten en

competencia directa (proveedores de espumas)

Facilitadores

El almacenamiento, distribución y comercialización de los colchones depende directamente de la empresa, y aún no cuenta con las facilidades de los líderes para ingresar a nuevos canales de venta.

Fuente: elaboración Propia 2013


Es reiterado el hecho que el potencial de mercado crece en la medida que la densidad poblacional de la ciudad también lo hace, además que los consumidores también tienen mayor información acerca de los beneficios para su salud cuando deciden comprar en empresas reconocidas y que ofrecen respaldo aunque el precio a pagar sea mayor.

De otro lado se evidencia algo hasta ahora desconocido para muchos participantes del sector y es que aunque la integración vertical de las empresas les permite disminuir sus costos de producción, en este sector en especial las empresas que aún no logran incorporar la fabricación de algunas materias primas claves como la espuma o la tela acolchada, deben competir también con productos fabricados por conglomerados que no solo son fabricantes de espuma o de tela, sino que también entran a competir en el mercado de los colchones y otros productos de descanso.

3.3.3 Análisis Interno de Industrias Ensueño SAS

A partir del marco conceptual generado para la estrategia y el marketing, se ve como en la recopilación de conceptos Iyamabo et Otubanjo (2013) invitan a generar casi por antonomasia, una relación entre la estratégia y el marketing estrategico con el conocimiento del entorno, el de los competidores y finalmente el conocimiento profundo de las potencialidades y las debilidades particulares de la empresa.

Por eso y a partir de la entrevista con el gerente general de la compañía, además como parte del conocimiento recopilado del sector, a continuación se presenta una tabla a manera de resumen de lo que fue el proceso de análisis interno de Industrias Ensueño SAS.

Tabla 3-3: Análisis Interno

AREAS FORTALEZAS DEBILIDADES

Finanzas

El nivel de endeudamiento es bajo lo que les permite tener más libertad al momento de tomar decisiones estratégicas, brindar nuevas formas de pago

No tienen los recursos suficientes para entrar a competir fuertemente en algunos canales como grandes superficies

Mercadeo

La mezcla de marketing ofrece un producto de gran calidad, funcionalidad en las salas de ventas y además mejores precios que los líderes del mercado, disponibilidad de varios medios de pago y facilidades en la entrega

Aún les falta generar un CRM que permita controlar de mejor manera las relaciones con los clientes y saber más de los mismos

Producción Maquinaria que permite eficiencia operativa y reducción de costos

Aún existen procesos por mejorar especialmente en la unidad de muebles


Continuación Tabla 3-3: Análisis Interno

Administración Conoce el comportamiento de la industria profundamente lo que les ha permitido crecer rápidamente

Es una empresa familiar lo que afecta en alguna medida la propensión al riesgo

Investigación y Desarrollo

No existe el área en la empresa, es una empresa seguidora


Como menciona Leguizamon (2014) la empresa espera mejorar sus margenes a partir de inverisones en tecnologia y en lograr fabricar sus propias materias primas, de otro lado también asegura que en mercados bien distribuidos no es tan importante mirar la competencia, porque es mercado informal, en oligopolios es fundamental el análisis de la competencia.

Para su caso “diseñar la estrategia desde el consumidor y no desde la competencia es fundamental porque a veces la competencia que es lider del mercado desetima al consumidor por tener capturado el mercado. Entonces centrar el conocimiento y darle mas importancia al conocimiento del terreno y lo que podiamos hacer respecto a ese campo de batalla que respecto a la misma competencia fue lo mejor.”

3.3.4 Análisis DOFA Industrias Ensueño SAS

Como resultado del análisis de las variables del macroentorno, del microentorno y del análisis interno de la empresa, se logra establecer más claramente las oportunidades de las que la empresas pueden aprovechar, para mejorar su posicion en el mercado, asi como las debilidades y amenazas que deben mitigar y contrarestar para lograr una estabilidad en el mediano y largo plazo.

Es asi como se logran identificar estrategias FO, estructuradas a partir del análisis de las fortalezas y las oportunidades y logrando como resultado una estrategia que busca lograr una mayor participación en venta de unidades a partir de la inversión en tecnologia y la mejora de los procesos como lo menciona Leguizamon en su entrevista.

De otro lado se encuentran las estrategias FA en las que se contempla una diversificación de productos creando una propuesta de valor soportada en productos nuevos y complementarios. A partir de la ventaja de tener la unidad estratégica de negocio de los muebles para el hogar que les permite convertirse en una opción más completa para las soluciones del hogar.


Las estrategias DO están centradas en la limitantes actuales para competir en las grandes superficies y por ende buscan generar nuevos canales de comercialización y distribución de los productos de la marca.

A continuación en la tabla 3-4: Análisis DOFA se pueden ver las estrategias a implementar a partir de los análisis del entorno y el análisis interno de la empresa

Tabla 3-4: Análisis DOFA Industrias Ensueño SAS

FUNCIONES FORTALEZAS DEBILIDADES Tienen la infraestructura y el

conocimiento adecuado Apertura de nuevos canales de distribucion

Certificaciones de calidad y multiples formas de pago

Participación en el mercado nacional

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

Potencial de mercado mas

grande.

Introducir el producto a los nuevos canales de comercializacion, usando como elementos diferenciadores su calidad y certifiacion conjuntamente con un precio más bajo y oferta ampliada de transporte, garantía y tiendas situadas en muchos lugares de la ciudad.

Ante la dificultad de entrar a competir en grandes superficies y en el mercdo hotelero se abriran salas de venta en diferentes ciudades del país

Ventas en Centros

Comerciales

Amenazas Estrategias FA Estrategias DA Estrategias de las empresas

líderes del mercado

Diversificación de productos creando una propuesta de valor soportada en productos nuevos y complementarios. A partir de la ventaja de contar con la unidad estrategica de negocio de los muebles para el hogar.

Inciar un estudio previo a la expansion en otras ciudades para tratar de competir en nuevos mercados

Competencia informal precios


Como se evidencia las estrategias estan direccionadas en gran medida en atacar problematicas expuestas en el análisis del sector y además que componen las preguntas de investigación.

En especial las estrategias develadas en la entrevista realizada a Daniel Leguizamon gerente de la empresa, muestran la incorporación de nuevas formas de pago, la apertura de puntos de venta en centros comerciales, la diversificación de productos y la inversión en tecnología como ejes fundamentales de la estrategia y el crecimiento de la empresa en los ultimos años.


3.4 Análisis del Cliente

Una vez se han revisado los factores relacionados con el entorno, con las caracteristicas propias de la empresa sus funciones, los competidores y las politicas que pueden afectar el sector, el estudio conlleva a analizar a los clientes. Para estos efectos en el presente trabajo se analizan 12 preguntas aplicadas a 335 personas en la ciudad de Bogotá.

En pos de indagar más acerca de las preguntas de investigación y de acuerdo con los lineamientos sugeridos por Leguizamon (2014) en su entrevista, se diseño un pequeño cuestionario que indagaba a las personas por las caracteristicas que buscan en su colchón, además de la zona de compra para identificar el mapa de comercios en la ciudad y como los centros comerciales se han convertido en una opción obligada dentro de las estrategias de venta de las empresas.

También se indaga acerca de las formas de pago que también es una estrategia que hace parte de las estrategias FO y FA que se observan en la tabla 3-4 Análisis DOFA.

A continuación se exponen los hallazgos más interesantes de este ejercicio y que soportan no solo las preguntas de investigación sino que también dan explicación en alguna medida del crecimiento y posicionamiento que a tenido la empresa Industrias Ensueño SAS en el sector de los colchones en Bogotá durante los últimos años.

Para el caso de las caracteristicas que buscan las personas en un colchón, se evidencia muy fuertemente como la comodidad es la caracteristica que predomina seguida de la calidad y la durabilidad. Por tal motivo se estima que las estrategias enfocadas a mejorar no solo el diseño de los productos sino el esfuerzo por certificar los procesos de la empresa apuntan a poder entregar productos de mayor calidad y durabilidad a los clientes estan bien enfocadas y en parte dan respuesta al crecimiento de la marca en el mercado bogotano para el periodo analizado.

Figura 3-2: Caracteristicas deseadas al comprar un colchón



Posteriormente se indaga no solo por la zona de compra sino también por el lugar, variables que arrojan informació interesante en cuanto a que las zonas colchoneras, los centros comerciales y las grandes supeficies ocupan alrdedor del 95% de las respuestas de las personas encuestadas, es decir que las empresas deben tener muy en cuenta las nuevas dinámicas de comprar de los clientes quienen propenden por centros comerciales y grandes superficies mucho más que hace unos años.

Figura 3-2: Lugar de compra de su colchón


Como parte del análisis se ha evidenciado que las formas de pago variadas son importantes a la hora de abrir tiendas en diferentes sectores de la ciudad, es interesante ver cómo Leguizamon menciona como parte de sus estrategias el contar con nuevas formas de pago.

Figura 3-3: Formas de pago



Es claro que al igual que se ha venido migrando del lugar para comprar colchon, las nuevas formas de pago y la penetración de productos financieros como tarjetas de crédito y microcréditos posicionan estos nuevos medios como una buena herramienta para competir frente a productores y comercializadores informales, pues nivelan la diferencia de precios que pueda existir entre productos de empresas certificadas y otras informales.

Sin embargo es muy interesante ver como en este tipo de compras las personas aún siguen comprando en un gran porcentaje por medio de efectivo, dejando abierta una oportunidad para que las empresas generen nuevas facilidades de pago para sus clientes.

De otro lado el análisis permite profundizar en las declaraciones de los directivos de las diferentes empresas lideres en el sector pues muestra de claramente como la composición del mercado esta dividido entre las marcas líderes y un gran número de empresas informales con una pequeña participación.

Figura 3-4: Marcas Preferidas


Un aspecto interesante y que ayuda a las empresas que están en proceso de crecimiento a lograr una mejor posición en la mente de los consumidores, es que aunque existe un gran número de clientes que recuerdan su marca de colchones y esta entre las tres empresas líderes, existe un alto porcemtaje de clientes que no recuerdan la marca de su colchón, lo cual lleva a pensar en que las empresas pueden elegir estrategias para ocupar ese espacio creado por la desatención de los líderes del sector.

Finalmente el análisis del cliente deja por sentado que la inverisón en mejora de procesos, en posicionamiento geográfico en nuevos lugares en los que los clientes frecuentan para todas sus compras y además el posibilitar a sus clientes nuevas y variadas formas de pago ayudan a posicionar a Industrias Ensueño SAS en el sector de los colchones en Bogotá.


4. Conclusiones

4.1 Análisis Resultados Caso de Estudio Como resultados finales del presente trabajo se responden las preguntas de investigación y además se identifican en gran medida el impacto de la aplicación de análisis estratégico basado en herramientas de marketing estratégico, como parte de las actividades emprendidas por la empresa Industrias Ensueño SAS para lograr un crecimiento sostenido y una mayor participación en el mercado de colchones en Bogotá.

Es importante tener muy claro que la estrategia de la compañía se fundamentó según palabras de su gerente general en concentrarse en diseñar un modelo de negocio a partir de la demanda y del conocimiento interno y de la competencia.

Como parte de su estructura, a lo largo del trabajo se han abordado las diferentes preguntas de investigación, en este capítulo se va a profundizar su análisis y se van a complementar con cifras del estudio de caso de la empresa Industrias Ensueño SAS.

En el capítulo uno y a partir de la construcción del marco conceptual se deja por sentado que el posicionamiento es un punto muy importante de unión entre la estrategia y el mercadeo.

Y es en este nivel en dónde la pregunta relacionada con la inversión que destinan las empresas para mejorar sus procesos y su tecnología se transforma en un factor de posicionamiento a partir de la diferenciación, toma fuerza pues efectivamente y según Porter (1996) todas las diferencias entre empresas en el costo o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, como por ejemplo llamadas a los clientes, el montaje de los productos finales y la capacitación de los empleados

Es decir que a partir del análisis del concepto de estrategia, basados en la perspectiva de competencia y ventaja competitiva se evidencia un marcado interés por la relación que se genera entre la organización y su entorno, la asignación de recursos y la manera en


que las diferentes actividades al interior de la empresa se entrelazan y coordinan para obtener una mejor posición en el mercado. Logrando de esta manera que las diferencias generadas a partir de mejoras en los procesos o reducción de costos operativos en la fabricación de los productos o de la fabricación de las materias primas necesarias en su proceso de producción efectivamente hacen que la empresa Industrias Ensueño SAS tenga ventaja sobre aquellos competidores que aún no han alcanzado ese grado de tecnificación ni certificación en sus procesos.

Para el caso de Industrias Ensueño, su gerente comenta que las estrategias basadas en la inversión en tecnologia han sido las prioritarias en los últimos años, logrando de esta manera generar unos menores costos y además le brindó a la compañía una ventaja sobre sus competidores en el sentido en que pudieron iniciar la producción de algunas de las materias primas que hacen parte de sus procesos productivos.

Una parte del análisis conceptual sobre estratégia desde la perspectiva del análisis ambiental, alude a la manera en que la integración de todas las funciones de marketing con las actividades de dirección de la organización por medio del análisis del entorno, generan nuevas posiciones estratégicas frente a los cambios presentes o a los cambios esperados en el entorno Piercy (1991)

De otro lado como se mencionó anteriormente el hecho de lograr controlar los recursos clave para la fabricación de sus productos hace que puedan mejorar de manera considerable no solo la calidad de los mismos sino trabajar en diseños exclusivos que les dan una ventaja al momento de comercializar los mismos en sus diferentes canales de comercialización.

Estas ventajas se relacionan profundamente con un conocimiento del consumidor y como se observó en el análisis del consumidor, para las personas la comodidad, suavidad y calidad son las caracteristicas claves al momento de adquirir un colchón.

Lo anterior aunado al hecho de contar con unos mejores procesos ademas certificados hizó en el caso particular de Industrias Ensueño SAS, que esta certificación se aprovechara en todos los puntos de venta y sobre todo en los demás canales de comercialización en los que llevan los productos a los clientes sin que estos necesariamente esten buscando un producto de descanso.

Esta certificación hace que al momento de comercializar los productos logren generar más confianza y generar un mayor respaldo que otras marcas competidoras lo cual ha servido para aumentar sus unidades vendidas.

Y finalmente estos aumentos de las cantidades vendidas generan una tranquilidad que permite seguir realizando inversiones y tomar decisiones estrategicas que les permitan alejarse de aquellas empresas que tanto afectan el sector en general, las empresas informales. Y es que el enfoque de la estrategia a partir de un análisis DOFA, estima que


en contextos competitivos la estrategia es definida con cierto grado de oportunismo Hakansson et Snehota (2006).

Como se observó anteriormente en la revisión de la historia de la empresa, una parte fundamental de sus estrategia de crecimiento estuvó fundamentada en ampliar sus canales de comercialización y tratar de hacer las cosas de manera diferente en aquellos canales en los cuales ya encontraba otras empresas competidoras que estaban con mas años que esta.

Al revisar el análisis realizado al auge en la construcción de centros comerciales en la ciudad de Bogotá catoce en los últimos ocho años se puede identificar como las rutinas de compra de los bogotanos han variado y estos lugares sean actualmente punto obligado a tener en cuenta por las empresas del sector cuando quieren incrementar su nivel de ventas a partir de la apertura de nuevas salas de ventas.

Sin embargo, la estructura del mercado de colchones en Bogotá ofrece una mayor cantidad de canales de comercialización de los que una empresa participante del mismo pudiese encontrar hace algunas décadas; Esto se debe a la dinámica de desarrollo que ha tenido la ciudad además de la incorporación de nuevas tecnologías en casi todos los aspectos productivos de la cotidianidad.

Pues como menciona Costopulos N. (2008) el cambio del entorno para las empresas hace que estas deban redefinirse y reenfocar su estrategia, hace que el concepto de marketing sufra los mismos cambios. El marketing y sus diferentes elementos están obligados a cambiar con los tiempos

En este sentido, la pregunta que indaga por la importancia de los nuevos canales de comercialización para el crecimiento y posicionamiento de una compañía en el sector de los colchones en Bogotá ayuda a explicar de mejor manera una parte del éxito en aumento de ventas de las empresas con mayor grado de crecimiento en el mercado bogotano.

Para el caso de análisis se puede observar en la Figura 4-1 Evolución Puntos de Venta, la manera en la cual se fueron abriendo diferentes puntos de venta, especialmente localizados en centros comerciales como parte de la estrategia de crecimiento en el mercado bogotano de colchones.


Figura 4-1: Evolución Puntos de Venta


La empresa Industrias Ensueño SAS con su estrategia de apertura de puntos de venta en la ciudad de Bogotá, especialmente puntos en centros comerciales abrió al público en tan solo cinco años, las puertas de 23 nuevas salas de venta en diferentes sectores de la ciudad. Esta estrategia le permitió no solo aumentar las ventas de unidades sino hacer mayor presencia de marca en lugares de alta afluencia como lo son centros comerciales y salas de ventas ubicadas en avenidas o lugares de alto tráfico.

Para cerrar el año 2013 la Empresa contaba con 26 puntos de venta en Bogotá conformados como se ve en la Tabla 4-1 análisis de Participación por PV y que aportaban de la siguiente forma en el esquema general de ventas de la compañía.

Tabla 4-1: Análisis de Participacion por PV

PUNTO DE VENTA % Participación Tipo de Punto de Venta PRADERA 9,44% Zona Colchonera

HAYUELOS 9,30% Centro Comercial FULL HOUSE 8,85% Centro Comercial

AV 68 8,74% Zona Colchonera IMPERIAL 8,68% Centro Comercial CALIMA 6,25% Centro Comercial

CENTRO SUBA 4,61% Centro Comercial TINTAL 4,56% Centro Comercial

SALITRE 4,53% Centro Comercial PORTAL 80 4,36% Centro Comercial FONTIBON 4,16% Zona Colchonera MAZUREN 3,575 Zona Colchonera ALTAVISTA 3,04% Centro Comercial

CLL 13 2,81% Zona Colchonera MERCURIO 2,72% Centro Comercial


PL AMERICAS 2,54% Centro Comercial

GALERIAS 2,19% Centro Comercial KENNEDY 1,80% Zona Colchonera

CHIA 1,77% Zona Colchonera TABORA 1,56% Zona Colchonera TUCASA 1,39% Centro Comercial CLL 80 1,16% Zona Colchonera

CALLE 122 1,09% Zona Colchonera TUNAL 0,40% Centro Comercial

GRAN ESTACION 0,33% Centro Comercial CALLE 109 0,15% Zona Colchonera

Fuente: Elaboración Propia 2014

Como se puede observar del total de puntos de venta, quince (15) están ubicados en centros comerciales de la Ciudad y once (11) están ubicados en zonas colchoneras. Se debe hacer la salvedad que los Puntos de venta Gran Estación y Centro Chía fueron abiertos los últimos meses del año 2013 por tal razón su porcentaje de participación no es el esperado y que para el caso del centro comercial Tunal cerró sus puertas por bajo margen en el mes de Mayo razón por la cual tampoco impacta en gran medida el total general de ventas para el año analizado.

De las conclusiones más importantes del trabajo es que definitivamente el esfuerzo realizado por las empresas del sector por abrir sus tiendas en más ubicaciones y en especial de la mano con el auge de centros comerciales en la ciudad fue un factor más que determinante para el aumento en el nivel de ventas y también para mejorar la presencia de la marca en distintos lugares de la ciudad.

Para el caso de Industrias Ensueño SAS a corte de Diciembre 31 de 2013, del total de sus ventas brutas en el canal de comercialización de puntos de venta directos, que ascendieron alrededor de $9.500.000.000 el 36.25% se realizó en puntos de venta ubicados en zonas colchoneras, mientras que el 63.75% se realizó en puntos de venta ubicados en centros comerciales.

De otro lado y para identificar los demás medios que ha venido utilizando la empresa como parte de su estrategia de incursionar en más canales de comercialización y de esa manera mitigar las amenazas externas como la competencia informal y los altos niveles de ventas que tienen las empresas líderes en las tiendas de grandes superficies, se presenta la Figura 4-2: Porcentaje de participación por canal de venta, en la cual se observa como es riesgosamente alta la participación del canal de puntos de venta directa en Bogotá que pesa el 91.2% del total de las ventas para el 2013


Figura 4-2: Porcentaje de participación por canale de venta


La figura anterior permite ratificar que la estrategia más intensivamente utilizada a nivel comercial fue la de abrir nuevos puntos de venta especialmente en centros comerciales de la ciudad de Bogotá, pero al ser riesgoso no diversificar los canales de comercialización los nuevos retos para los próximos años sera incursionar en nuevos canales como lo afirmaba Leguizamon(2014) en la entrevista que facilitó como parte de este trabajo.

Además la Figura 4-2: Porcentaje de participación por canal de venta, permite hacer más evidente la gran importancia que tiene la Feria del Hogar en la estrategia anual de ventas de las empresas del sector colchonero en Bogotá, especialmente las empresas más grandes y que utilizan la Feria como una herramienta para mitigar a la competencia informal.

A continuación se puede observar la evolución y la importancia que ha tenido este canal de venta dentro de las estrategias de Industrias Ensueño SAS para los últimos cuatro años y como a medida que la empresa gana experiencia en la participación en este tipo de eventos también mejora el porcentaje de ventas sobre el total que representa este evento, pues en 2013 represento el 5% del total de las ventas de la empresa


Figura 4-3: Evolución ventas Feria del Hogar


En conclusión y derivado de toda la evidencia del caso de estudio, ante la interrogante alrededor de la importancia de los nuevos canales de comercialización para el crecimiento y posicionamiento de una compañía en el sector de los colchones en Bogotá se hace evidente que dentro de las herramientas que brinda el marketing estrategico para la toma de decisiones estratégicas; Una de las más importantes estrategias para ganar posicionamiento y aumento en el nivel de ventas es incursionar en nuevos canales de ventas.

Además el auge de ventas a partir de la apertura de nuevas salas de ventas ha permitido hacer realidad las inversiones en maquinaria y en mejoras internas lo cual hace que otra conclusión importante de este trabajo este basada en la concepción de importancia estrategica que tiene el hecho de tener intimamente relacionada la planeacion estrategica de ventas con la planeacion estrategica de la empresa.

Después de analizar las el impacto de la inversion en nueva tecnologia y en mejoras de procesos como parte de una estrategia para ganar ventaja competitiva en el sector y de revisar el rápido crecimiento en ventas y presencia en distintos lufares geográficos de la ciudad al implmentar un plan intensivo de apertura de salas de ventas especialmente en centros comerciales, por su afluencia y seguridad respecto a puntos de calle.

Se va a realizar un analisis acerca de las actividades relacionadas con brindar más fácilidades a los clientes para adquirir los productos, pues despues de realizar una fuerte inverisón para aumentar considerablemente la capacidad productiva y de ampliar fuertemente los posibles puntos de contacto con clientes en diferentes zonas y estratos de la ciudad.

Los directivos de Industrias Ensueño comentan como debieron poner sus productos al alcance de clientes de todas las zonas de la ciudad en especial cuando al hacer un


análisis de sus puntos de venta se evidencia que la mayoria se encuentran ubicados en estratos 2,3 y 4 de la ciudad.

Como se evidenció en el capítulo dos en la Tabla Comparativa Empresas del Sector existen marcadas diferencias entre las formas de pago que ponen a disposición de su clientela las empresas con mayor participación en el mercado y aquellas que se podrían considerar como informales; especialmente porque las grandes empresas cuentan con los sistemas necesarios y la infraestructura requerida por las entidades que manejan estos medios de pago.

De otro lado a partir del análisis del consumidor realizado sobre 335 consumidores, se muestra la manera en que participan cada una de las formas de pago al momento de la compra de colchones en Bogotá,

Tabla 4-2: Análisis de Participacion por Medio de Pago

Medio de Pago Porcentaje de participación Efectivo 55,4%

Tarjeta crédito 20,4% Crédito 12,9%

Tarjeta débito 8,4% Efectivo y tarjeta crédito 1,8%

Efectivo y crédito 0,6% Cheque 0,3%


Finalmente, Es por esta razón que la pregunta acerca de los esfuerzos de las compañías por brindar diversas formas de pago a sus clientes, como un factor de posicionamiento al momento de competir por una mayor participación de mercado, se responde de manera afrimativa cuando los medios de pago diferentes al efectivo representan casi el 50% de las ventas globales.

Al momento de revisar el caso de Industrias Ensueño SAS es importante ver con detalle la gran importancia que tuvo la cercanía entre los planes a nivel empresa y su relación con el plan estrategico de marketing de la empresa, pues en este caso las decisiones estrategicas estaban tomadas fundamentadas principalmente por los objetivos estrategicos de mercadeo.

Además fundamentadas también en los resultados de los analisis llevados a cabo por el area comercial en lo referente a la competencia, a los consumidores y al conocimiento interno no solo de sus productos, sino también de los procesos que estaban de cara al cliente y que podían afectar la relación comercial con el mismo, como es el caso de las entregas, las relaciones de cobranzas, el servicio postventa, entre otros.

Por lo anterior se puede evidenciar tal y como lo sugiere el trabajo de Iyamabo et Otubanjo (2013) en cuanto a lo que para este trabajo se propone como marco conceptual


del marketing estratégico en el capítulo primero Figura 1-3: Marco Conceptual Marketing Estratégico. Que la visión general de la empresa tiene que estar integrada con el conocimiento del entorno, de la competencia y del interior de la empresa

De manera que la formulación de politicas y las estrategias y planes que de estas se deriven tengan en cuenta un panorama más amplio y completo y asi poder tomar decisiones estrategicas bein informado.

Por lo tanto se puede decir que la mezcla de las actividades anteriores como parte del proceso de planeación estratégica de una empresa si permite de manera general, que una empresa del sector de colchones en bogotá pueda crecer y sostenerse en el tiempo.

Pues al conocer sus limitantes internas a nivel tecnologico, de recursos fisicos, de poder de negociación y de capacidad financiera, puede estructurar una estrategia que a partir de estas particularidades le permita establecer su posición en el mercado y a partir de allí generar acciones tácticas que permitan ir ganando participación en las ventas del total del mercado.

En el capítulo tres cuando se analizaban las particularidades de la empresa Industrias Ensueño SAS, se visulumbraba la manera en la cual cada una de esas particularidades se convertía en una debilidad o en una fortaleza a ser explotadas a partir del conocimiento previo del sector, el cual fue contextualizado en el capitulo dos.

A partir de la aplicación de estas diferentes estrategias vemos como la empresa logro pasar en un período de cinco años entre el 2009 y el 2012 de una empresa a una empresa mediana con procesos certificados, con inverisón en tecnología de máquinas de control numérico, de control sobre sus materias primas estratégicas, de manera que el crecimiento en ventas fuera sostenible a costos que permitan un margen aceptable por la junta directiva.

Además de potencializar sus procesos de ventas a través de las actividades que ya se observaron en capìtulos anteriores, como la diversificación de los canales de comercialización, la apertura de nuevas formas de pago para sus clientes y la aplicación intensiva de la estrategia de acercar los productos a los clientes al aperturar nuevas salas de ventas en lugares estrategicos por su ubicación, su seguridad y por sus niveles garantizados de afluencia, con lo cual garantizaban en alguna medida la percepción de la marca por parte de los consumidores y además integrar un grupo reducido de empresas que tienen gran presencia geografica en la ciudad.

La Figura 4-4 Evolución Ventas, permite inferir la forma en que la empresa no solamente creció como resultado de la aplicación de herramientas de marketing estrategico, sino que logro apalancar otros proyectos que le permitieron consolidar un nivel de costos y de producción que la hace competitiva y en alguna medida asegura su existencia en el sector ante cambios bruscos del entorno.


Figura 4-3: Evolución Ventas

Fuente: Elaboración Propia

Se evidencia un crecimiento sostenido para un período de cinco años en medio de un sector altamente competitivo en el cual participan una gran cantidad de fabricantes y comercializadores informales.

A partir de la revisión que se realizó para poder construir el presente trabajo, se logra vislumbrar que para el 2014 la empresa sigue creciendo en unidades vendidas aunque para este año el margen de utilidad por unidad mejoró. Lo cual según palabras del gerente general va a permitir en 2015 el crecimiento de la empresa a nivel nacional; Lo cual va a mitigar el riesgo de tener concentrada casi el 92% de sus ventas en un solo canal y en una sola ciudad.

Lo anterior reafirmando la conslusión que se menciona anteriormente en la cual se planeta que la mezcla de las actividades anteriores como parte del proceso de planeación estratégica de una empresa permite efectivamente que una empresa del sector pueda crecer y sostenerse en el tiempo, generalizando los hallazgos y haciendolos aplicables para empresas que participen del sector y que tengas caracteristicas de tamaño, de flujo de procesos y de modelo de gestión similares.

4.2 Limitaciones y Futuras Líneas de Investigación

Para finalizar y luego de haber planteado las principales conclusiones de este trabajo se procede a reconocer las limitaciones y las futuras líneas de investigación.

Como bien se menciona a lo largo del documento una gran limitante para el desarrollo del mismo es la gran falta de datos concretos sobre las empresas que conforman el sector y sobre el tamaño del mercado a nivel de ventas pues únicamente se encuentra alguna información de las empresas más relevantes del sector.De otro lado una limitante


fueron la cantidad de consumidores evaluados y los rangos de ingreso evaluados, es decir pueden llegarse a más conclusiones si se tienen en cuanta datos de más personas pertenecientes a estratos 1 y 6 que conformen los extremos en las tablas de ingresos

Desde la revisión del Marco Teórico se puede resaltar que hubo literatura reciente y sobre todo el trabajo tomado de referencia para hacer el análisis da un punto de partida para poder realizar estudios mas laboriosos y profundos sobre un real estado del arte para el caso del marketing estrategico.

De otro lado y en observancia de los resultados interesantísimos del trabajo en lo correspondiente al análisis del sector, se pueden dejar abiertas las posibilidades para analizar futuras líneas de investigación por ejemplo en la expansión de las empresas colombianas a nivel nacional teniendo en cuenta que según algunos estudios alrededor de 20 ciudades intermedias jalonan fuertemente gran parte de la economía del país.

También sería interesante poder conocer análisis sobre los procesos de integración vetical y horizontal en el sector y como las pequeñas empresas pasan a consolidarse y a perfilarse como líderes del mismo a partir de el establecimiento exitoso de dicho proceso.

Y finalmente otra línea interesante que se queda inexplorada es el análisis del impacto que tenga sobre el nivel de ventas, el posicionamiento en el mercado y los efectos sobre la competencia que tenga la transformación de formato de las tiendas de Industrias Ensueño SAS a un nuevo formato en que no solo ofrezcan soluciones de descanso sino que brinden soluciones para todo el hogar incluyendo muebles para la sala, la cocina, la alcoba, lenceria y los tradicionales productos del descanso.

A. Anexo 1: Entrevista semiestructurada realizada al gerente y propietario de Industrias Ensueño SAS.

Fecha: 16 de Marzo de 2014

Entrevistador: Vamos a enfocar la entrevista e cuatro secciones, una que va a indagar sobre el conocimiento de la organización, una segunda que va a indagar sobre el conocimiento del sector, una tercera que indagara sobre el conocimiento de los clientes y una sección final que va a indagar sobre el nivel de conocimiento en la aplicación del marketing estratégico.

Entonces don Daniel muy buena noches me puede contar por favor acerca de la historia de su empresa.

Daniel Leguizamón: Bueno, todo empezó hace más o menos hace doce años en el 2002, Industrias Ensueño es una empresa familiar que es producto de la sociedad que yo hice con mi mamá, ella también trabajaba en una empresa que tenía mi papá hace muchos años, también del gremio de colchones y muebles y básicamente teníamos todo el know-how y el conocimiento de proveeduría, de posibles clientes, manejo de tiendas y potenciales distribuidores.

E: ¿Don Daniel cómo es su empresa actualmente?

DL: En este momento estamos en una etapa de posicionamiento de marca y estamos también en proceso de adquisición de algunos activos, como maquinaria que nos permita hacer una integración vertical, bajar los costos de producción y es muy importante en este momento no solo posicionar la marca a nivel de la ciudad mas importante en cuanto a mercado que es Bogotá sino a nivel nacional, es supremamente importante para nosotros posicionar la marca.

E: ¿Cómo ve que va logrando esos objetivos que acaba de mencionar?

56 Entrevista Semiestructurada Gerente Industrias Ensueño

DL: Bueno primero estamos, ya tenemos totalmente definido el manejo de marca y el formato de tiendas esta perfectamente definido en un esquema de todo el manejo de lo que es el logo, la publicidad los colores corporativos, la misión la visión de la empresa el diseño de los productos, entonces ya creo que estamos consolidando por lo menos en cuanto al diseño de tiendas generar una identidad, en las tiendas. Y ya prácticamente creo que estamos posicionados a nivel Bogotá sigue posicionarnos a nivel nacional, en este momento ya estamos incursionando en tres ciudades nuevas, la idea es en los siguientes años poder incursionar en varias ciudades del país; Por lo menos estar en las más importantes

E: Ok don Daniel, eh ¿Cómo es su empresa? Es una pregunta enfocada a la estructura organizacional de su empresa

DL: Eh la parte organizacional esta dividida por áreas, entonces tenemos en cada área lo que son los jefes de área, responsables de unas funciones especificas, unos objetivos y logros específicos mensuales, semanales, trimestrales y también anuales. También tenemos programas de capacitación en cada una de estas áreas, todo esto también lo llevamos soportado y lo complementamos con nuestro SGC en cada una de estas áreas que componen la empresa y que trabajan en conjunto con la gerencia que es la parte donde se organiza la parte estratégica y de direccionamiento de cada una de estas áreas.

E: ¿Qué papel ha jugado el Sistema de Gestión de Calidad al interior de su empresa?

DL: Bueno ha sido muy importante para la empresa pues no solo la pate documental sino nos ha facilitado muchos procesos nos ha apoyado mucho en la parte de que tengamos que ejercen un autocontrol a nuestros procesos para generar mejorías en diferentes áreas a que nos demos como una mirada a nosotros mismos como una mirada en el espejo para ver que es lo que estamos haciendo mal.

Que es lo que estamos haciendo mal que es lo que podemos evolucionar, es una herramienta muy importante en cuanto a la autocritica y en cuanto al auto-mejoramiento, es mas importante lo que podamos nosotros llegar a pensar de nuestra propia organización y de lo que estamos haciendo que inclusive lo que alguien externo puedan percibir como estamos percibir, o puedan valorar como estamos haciendo las cosas.

Es mas importante para nosotros lo que nosotros pensamos de nosotros mismos y esto nos lo da el SGC o los sabemos por medio del Sistema de Gestión de Calidad.

E: Usted me había hablado ahorita de la misión y la visión de su empresa, me puede contar mas al respecto de las mismas, por favor.

DL: Bueno con respecto a la visión hemos en este momento en Colombia un mercado que esta en crecimiento, que no esta totalmente cubierto que la cobertura del mercado no esta totalmente lograda, hay algunas empresas que están creciendo otras que están desde hace muchos años ofertando en el marcado pero pensamos que todavía hay


bastante demanda por cubrir, bastante población la cual puede acceder y puede adquirir este tipo de productos, entonces vemos que hay un lugar importante para nuestra empresa y llegar a cualquier parte del país en este momento.

Con respecto a la misión, consideramos no solo la parte económica de la parte de los beneficios económicos que pueda tener la empresa sino también es importante para nosotros proporcionar una solución ene le mercado respecto a nuestras líneas de productos, de colchones, colchonetas, poder brindar soluciones que hagan que la gente descanse mejor, en lo posible duerman mejor y que por medio de esto mejorar su calidad de vida, su nivel de vida. Y por le lado de lo muebles también mejorar el aspecto de sus hogares con el diseño, con el por medio de modelos y muebles exclusivos y que tengan valor agregado y que tengan la parte conceptual también es importante para nosotros, innovar cada día y bueno dar también todas estas ventajas a unos precios obviamente accesibles.

E: Ok don Daniel usted me hablaba, que entiende que el mercado nacional todavía no esta bien satisfecho. ¿Es una apreciación personal o tiene fundamentado en estudio o algunas cifras esa apreciación?

DL: bueno parte es como un a parte de percepción, de cuando abrimos una tienda en diferentes lugares inclusive de la capital o lo que hemos podido conocer de otras partes del país, que la gente misma, los clientes nos informan que no hay una buena oferta de este tipo de productos en el mercado y que todavía faltan oferentes y entonces esto nos ha permitido expandirnos a una mayor velocidad y ganar una aceptación en cada uno de los mercados nuevos que hemos entrado de una forma más rápida; Pero también sabemos de parte de algunas cifras estadísticas que con respecto a la población de las principales ciudades del país y de la población general en Colombia, que el consumo de unidades o las ventas en general de este tipo de productos como son los muebles y los colchones todavía son relativamente bajas respecto obviamente a países industrializados y que tienen economías muy fuertes, e inclusive sabemos que las cifras de consumo de este tipo de productos son hasta relativamente por debajo de la media en países emergentes

E: Para ir un poco más adentro de la estructura de su organización, cuénteme acerca de la cantidad de sus empleados, de las políticas internas que hagan distinguir las políticas de la empresa y que usted mencionaba en la parte de su visión. Primero cuénteme de la cantidad de empleados y después la forma con que inculcan los valores a los empleados

DL: Buenos mas o menos en este momento contamos con 120 empleados entre empleos directos e indirectos, de los cuales mas o menos de 35 a 40 hacen parte de la fuerza de ventas, el resto hacen parte de la planta administrativa y de producción. Todo esta muy enfocado a las políticas de calidad y de satisfacción del cliente es muy importante para nosotros crear la cultura e inculcar en nuestros empleados la importancia del nivel de satisfacción de nuestros clientes.


Es muy importante que no solo prime la parte transaccional de dar un bien a cambio de un monto de dinero sino la satisfacción final del cliente es muy importante para nosotros, que desde el empleado mismo sientan que están haciendo parte de una organización que brinda una solución que no solo estamos entregando un producto sino estamos brindando una solución en el mercado, estamos generando un nivel de satisfacción, vendiendo un nivel de satisfacción a nuestros clientes y es muy importante que nuestros empleados, desde la persona que trabaja en la planta de producción fabricando los productos, los controles de calidad, la fuerza de ventas y en el momento de la entrega que se entienda esto y que se pueda proyectar, se pueda expresar esto a nuestros clientes.

E: Bueno don Daniel, vamos a iniciar la segunda sección de preguntas que tiene que ver con el conocimiento del mercado y del sector sobretodo. Entonces para comenzar cuénteme cómo ve el entorno en que se desenvuelve

DL: Bueno eh, respecto al entorno del mercado de los oferentes, o sea las otras empresas que también están en el gremio, veo que se compone mas que todo de empresas medianas, hay pocas empresas que se pueden llamar por su nivel de ventas y de producción grandes empresas, no; la mayoría del sector lo componen empresas medianas en cuanto a ventas número de empleados.

Entonces está bien segmentado, hay una competencia bien importante en el mercado, lo cual lo hace bien interesante, lo cual hace que este muy abierto el mismo gremio el mismo mercado a propuestas de innovación, de manejo de precios, es decir no esta totalmente decidido y consolidado el mercado y eso puede verse no solo como una amenaza sino también puede ser algo que nos abra las puertas, hay que saber como lo aprovechamos en particular en nuestra empresa.

E: Ok, Don Daniel y en cuanto al entorno de ese mercado, cual es su sentir?

DL: En cuanto al entorno del mercado, pienso que de aquí en adelante inicia una carrera bien interesante en la medida que si bien es cierto como lo acabe de decir en la pregunta anterior esta muy segmentado el mercado en un número importante de empresas medianas que oferta en el mercado, va a empezar a definirse una consolidación de las empresas más importantes que puedan cubrir una mayor parte del mercado, entonces mi percepción es que en este momento por lo menos para nuestra empresa inicia un proceso de consolidación en cuanto a dos puntos importantes, el primero es la consolidación de la marca y el segundo es obviamente llegar a unos niveles de cobertura de mercado a nivel nacional que es fundamental para el futuro, pues va a llegar en un momento en el mercado en que se van a consolidar un número menor de empresas que cubran todo el mercado con unos menores costos y unas marcas más consolidadas, entonces hay que estar ahí.


Definitivamente hay que desplegar la red comercial, consolidar a nivel nacional, ya no se puede hablar solo a nivel de la capital, sino a nivel nacional consolidar la marca y tener la red de tiendas totalmente montadas a un mediano plazo, lo podemos decir así.

E: Bueno, para seguir hablando del tamaño, ¿usted conoce el tamaño del mercado?

DL: Pues con precisión el tamaño del mercado de la gente que necesita o está demandando este tipo de productos no, pero teóricamente hay unas cifras poblacionales y unas cifras mas o menos no tan acertadas que se encuentran en el sector acerca de la rotación de este tipo de productos, productos de descanso como colchones y los muebles, hay unas cifras de rotación y de recambio de estos productos que se pueden comparar con las cifras poblacionales o por lo menos de las ciudades mas importantes del país, pero como tal este mercado potencial de quienes están dispuestos a demandar y a comprar estos productos es difícil establecerlo porque depende de factores como la construcción o el cambio de residencia o como dije, el cambio o la decisión de compra motivada por un cambio de diseño o cuando el cliente de pronto quiere renovar su espacio personal.

Entonces es muy relativo, tratar de establecer cual puede llegar a ser el mercado objetivo, o el número de personas del mercado objetivo es muy difícil de establecer pues depende de muchos factores como ya lo dije.

E: Usted mencionaba anteriormente que existen unas empresas grandes, unas pequeñas y unas medianas, me puede decir que empresas son las líderes en el mercado y quienes son seguidores?

DL: bueno en este momento, por lo menos en la industria del descanso tenemos como líderes a la empresa Industrias Spring, tenemos también a la empresa colchones comodísimos, también hay que destacar al grupo Espumados S.A. que tiene plantas importantes en diferentes regiones del país y también los otros líderes del mercado son Americana de colchones que si se enfocan como en un segmento más exclusivo. Y en muebles está mucho más segmentado el mercado, hay empresas como muebles y accesorios como aristas, que acá en la capital son como los líderes del mercado de muebles, pero como lo dije está muy segmentado inclusive en otras regiones del país al líder local, pero como un gran líder que surta todo el mercado nacional, en el mercado de muebles no se puede ver.

E: Ok, Don Daniel, porqué no existen monopolios ni en el mercado de colchones ni en el mercado de muebles como existen en otros sectores?

DL: Buen hay diferentes aspectos que definen esto, uno es desde la perspectiva de costos el mercado como lo dije todavía no esta totalmente cubierto, las cifras de ventas o de posibles compradores, todavía potencialmente no es la que corresponde a inclusive a las cifras de crecimiento que muestra el país. Esto hace que las empresas que se consideran lideres del mercado no puedan consolidar unas ventas objetivo que hagan


que estas empresas tengan unos niveles de rentabilidad lo suficientemente importantes para poder absorber el resto de empresas o el resto del mercado, monopolizar el mercado de las materias primas, eh, no es todavía lo suficientemente grande el mercado como para que estos líderes puedan tener unos beneficios lo suficientemente importantes para que puedan absorber el resto del mercado.

Entonces siempre se genera como un mercado estático que hace que ningún competidor incluso estos grandes puedan absorber al resto, entonces siempre permanece, si se puede llamar así repartido el mercado de la misma forma en términos generales.

E: Ok Don Daniel, hablando de competidores ¿cuántos competidores tiene usted?

DL: No, es indeterminado el número sabemos de los líderes del mercado de los más importantes con respecto a la marca pero es imposible establecer el numero de competidores que se componen los oferentes de las pequeñas y medianas empresas es totalmente indeterminado pues se da mucho este gremio para que haya mucha informalidad en cuanto a los medios y los modos de producción, eh, como también los canales de distribución, inclusive existen canales de distribución de venta de carretas a crédito en las calles en los barrios populares; O sea hay conocimiento de empresas que son unipersonales en todo el sentido de la palabra no solo en la constitución de la empresa o inclusive muchas veces ni siquiera son empresas constituidas donde el mismo fabricante es el que provee la mano de obra, la venta, el cobro, el recaudo, entonces es totalmente imposible determinar este número de empresas.

E: Bueno don Daniel, me esta comentando acerca de la informalidad en el sector cuénteme por favor ¿qué tanto lo afecta la informalidad en el sector a usted?

DL: Bueno en este momento si nos afecta de forma directa porque esta cantidad indeterminada de empresas o de negocios que funcionan de forma no legal o informal, pues no pagan una serie de gastos y costos en los cuales tiene que incurrir el sector formal; Entonces estos finalmente se ve reflejado en unos precios de venta finales que son difíciles de competir con estos precios, que no permiten que haya un margen de competencia y esto nos pone a veces en aprietos pero bueno hay que competir con calidad, con marca, con respaldo. Pero definitivamente hay gente que solo busca el precio, entonces es difícil, es difícil consolidar el mercado, tener una mayor cobertura o crecer a un ritmo más acelerado gracias a este mercado informal.

E: Por lo que me ha podido contar del mercado, quisiera saber si hace Benchmarking?

DL: Si claro nosotros estamos muy pendientes de lo que hacen diferentes sectores del mercado, inclusive los informales, qué ofrecen a que precios ofrecen, con qué facilidades; Como también las pequeñas y medianas empresas, para saber cómo estamos ubicados respecto a la competencia. Siempre hay que hacer un monitoreo de este equilibrio de precios y de lo que ofrece la competencia como esa relación para saber


cómo estamos ubicados y saber si esto nos hace más competitivos o no y saber cómo nos debemos mover dentro del mismo gremio

E: Dentro de lo que explora de sus competidores ¿como parte de su estrategia explota las debilidades de la competencia?

DL: Si claro que si, bueno siendo nuestra empresa una empresa que ya se esta consolidando pero que esta tratando de ser una marca líder en el mercado una de las lideres, respecto al mercado informal explotamos el hecho de tener una estructura de respaldo de marca, una red comercial que ya se encuentra en muchos sitios de la ciudad, próximamente en muchos sitios del país entonces podemos generar esta confianza a nuestros clientes y esta seria nuestra ventaja respecto al mercado informal.

Respecto a los líderes del mercado también queremos llegar a todos los clientes por medio de brindar unos productos que tengas unas prestaciones muy interesantes, que tengan características de diseño, de confort de funcionalidad pero obviamente también por el tema de los precios a unos precios que sean muy accesibles en la perspectiva de financiación o de pago de contado, entonces la idea es poder llegar a todo el mercado d esta forma, no necesariamente consolidar la marca en un mercado exclusivo, donde no es accesible a todo el mundo, sino que todo el mundo pueda acceder a nuestros productos.

E: Ok y en cuanto a las buenas practicas que ha encontrado en la competencia ¿qué buenas practicas le gustaría incorporar a su empresa?

DL: Bueno venos que otras empresas tienen programas de fidelización de clientela, programas CRM importante para hacerle seguimiento alas tendencias de consumo a las preferencias y parámetros como socioeconómicos de estos posibles clientes. Esta parte de seguimiento y de programas de fidelización me parece muy interesante de las cosas que hace la competencia y también hay cosas muy interesantes en cuanto al diseño y el manejo de marca como muy en paridad con el mercado americano con el mercado europeo que hacen los líderes y que también queremos implementar.

E: En esta tercera sección de preguntas la idea es indagar el conocimiento de los clientes, entonces me gustaría saber ¿quienes son sus clientes?

DL: Bueno yo pienso que los clientes de la empresa de nuestra empresa son clientes que adquieren nuestros productos, por medio de una necesidad manifiesta de los productos o sea cuando se da el caso que los necesitan como en el caso de un colchón o de un producto de descanso cuando cambian de residencia o adquieren vivienda nueva o tienen avería del producto que vienen usando en el caso de los colchones por necesidad o también por la necesidad creada que es cuando entra a jugar el tema de los diseños de la funcionalidad que le puede parecer interesante a los potenciales clientes, normalmente son clientes principalmente que se encuentran entre los estratos 3 y 5, clientes de nuestra empresa y hace como le dije a una necesidad o manifiesta o creada por nosotros.


E: Eh, prefecto, don Daniel toca el tema de los estratos, de ¿qué zona son sus clientes?

DL: Pues son de diferentes zonas, por ejemplo en el caso de Bogotá que es por lo menos donde mas tenemos conocimiento, como le dije son de estratos 3,4 y 5 en diferentes zonas por ejemplo tenemos unas ventas importantes, para el occidente de la capital, todo lo que es la localidad de Suba, el Occidente también lo que es Modelia Salitre, Fontibón, como también para el sector de Kennedy, Chapinero y también tenemos parte de nuestros clientes en el estrato 3, 2 por ejemplo en los lados de Bosa, Kennedy y también algo de nuestra clientela se ubica en la parte de Usaquén, pero más que todo los principales clientes son los que se encuentran en los barrios que comprenden los estratos 3,4 y 5.

E: Ok don Daniel, ¿Qué conoce a cerca de las preferencias de sus clientes?

DL: Bueno lo que hemos podido captar o la información que hemos podido captar por medio de nuestros punto de venta directos cuando nuestros clientes vienen a indagar o a cotizar nuestros productos, buscan una buena relación de precio, funcionalidad, calidad, entonces definitivamente no vienen todos los clientes o la mayoría de ellos no vienen a buscar o lo más económico del mercado o algo que sea supremamente sofisticado, en general buscan un buen equilibrio entre calidad, precio y funcionalidad.

E: Actualmente sabe cuántos clientes tiene su empresa

DL: Bueno como nuestro principal canal son los puntos de venta directos, tenemos los datos de ventas mensuales de la gente que adquiere nuestros productos, entonces nos basamos en la cantidad de clientes mensuales para saber cuales son nuestros clientes y así mismo tenemos al final del año, al final del período un número anual de clientes que adquieren nuestros productos por medio de los sistemas de información de la empresa, por medio de la facturación.

E: Ok, ya para terminar con esta sección de preguntas ¿cuáles son las quejas, preguntas y reclamos más frecuentes que tienen sus clientes y como los atiende?

DL: Bueno en este gremio uno de los puntos como más importantes para los clientes y donde tenemos algunos inconvenientes es en el momento de hacer las entregas, pues es difícil por los horarios que se manejan en las entregas, o los horarios con los que pactamos con los clientes y bueno se encuentran en diferentes zonas de la ciudad o de las ciudades y es difícil comprometernos con un horario determinado, depende de muchos factores como el tráfico de la ciudad, la confirmación de entregas y otros problemas de logística donde pueden presentarse algunos inconvenientes y esto deriva en algunas oportunidades en quejas y este tipo de cosas.

Por otro lado, por lo menos en los productos del descanso otra de los puntos neurálgicos es que todos los productos del descanso, se maneja un tema de percepción, por ejemplo


un colchón firme puede llegar a ser demasiado firme para unas personas, pero para otra persona con unas características similares puede llegar a ser muy suave, muy blando; Entonces este tema de percepciones es delicado porque es difícil con un número determinado de referencias satisfacer las necesidades puntuales de los clientes, entonces todo tiene que ver con la percepción y la personalización, entonces hay que manejar este tema con un buen soporte de servicio al cliente.

E: Don Daniel me hablaba acerca de la problemática de las entregas, con la nueva experiencia en otras ciudades cómo ha sido el manejo de la logística para atender ese punto

DL: Bueno consisten mucho en cuadrar horarios y días específicos, utilizar un método muy rígido, muy especifico para los días de entregas en los cuales los camiones de la empresa van a las ciudades para llevar las existencias los pedidos, entonces se debe ser muy metódico en esa parte para poder cumplirle a los clientes, a veces no es fácil por el tema de la problemática en la infraestructura vial del país, pero pues tratamos de cumplir con unos días determinados en la semana para poder cumplir a nuestros clientes.

E: Ya en nuestra parte final, la sección final de preguntas busca indagar en el conocimiento en la aplicación de herramientas de marketing estratégico y en la parte de pensamiento estratégico en la compañía.

A partir de lo que usted me ha comentado por las características del mercado y por la misma dinámica que se da en el mismo, más que una estrategia hay muchos planes y acciones tácticas que son puesta en practica en la cotidianidad. Me interesa mucho saber en qué se basó o cómo surgió la estrategia de construir una marca que no fuera enfocada solo en colchones sino como en una idea de muebles y colchones como un aspecto diferenciador de las otras marcas.

DL: Bueno la idea de diversificar el portafolio de productos de colchones y también a fabricar y a distribuir muebles, surge de la idea de dar un concepto más amplio al comprador, para tener un concepto de tienda hogar donde ele cliente puede encontrar diferentes soluciones para amoblar su hogar, para darle diseño, para hacer más acogedor su propio espacio, entonces lo que queríamos era evitar que una persona afuera a una tienda de nosotros a comprar los productos de descanso, los colchones y tuviera que ir a otra tienda de otra maraca a buscar la solución de muebles y tal vez a otra tienda de otra marca a buscar por ejemplo, cubrecamas, sábanas, almohadas. Entonces queremos consolidar una estrategia que el cliente identifique nuestra marca como una solución integral para los elementos del hogar.

E: Ok y esta estratégica la viene aplicando mucho tiempo ¿Qué resultados en ventas ha obtenido?


DL: No relativamente hace poco, más o menos de tres años para acá hemos decidido tomar esa estrategia y la verdad nos ha ido muy bien, el sector de muebles o nuestras ventas en muebles han crecido de forma importante, además la gente ya nos empieza a ver como no solo una solución o unos oferentes de solo colchones sino también de unos muebles que tienen diseños bien interesantes, modernos, también funcionales a unos precios excelentes, entonces pienso que ya nos estamos posicionando inclusive se trabaja desde el logo mismo, desde el mismo manejo de la marca para que la gente nos vea como una solución integral y nos ha ido muy bien afortunadamente con esta diversificación.

E: Muy bien, una pregunta que tiene que ver con la estructura de su compañía ¿qué busca al tener un área de ventas y mercadeo?

DL: Lo que buscamos por medio de tener un Departamento de mercadeo y ventas es poder profundizar en el conocimiento del cliente de nuestros mismo entorno de mercado, de qué hace la competencia de una forma más técnica, de una forma exacta de pronto no tan intuitiva, lo cual nos lleva a ahorra en temas de comercialización, de manejo de marca, de publicidad y de pronto esperamos que los costos adicionales del montaje o de la operación de este mismo departamento de mercadeo puedan ser absorbidos del incremento en ventas y del incremento y de la asertividad en cuanto al manejo de marca y los resultados que pueda dar este Departamento de Mercadeo.

E: Ok, me puede contar acerca de los planes que tiene la compañía a mediano, corto y largo plazo

DL: Bueno, ehm los planes a mediano plazo, de corto y mediano plazo es una consolidación del concepto de tienda hogar, como dije en preguntas anteriores queremos brindar toda la solución mobiliaria para los hogares y a la vez que consolidamos este concepto de tienda hogar con una tienda que es muy agradable, muy moderna, que por medio de dar una estimulación interesante de los sentidos, también este mismo modelo replicarlo en varias ciudades del país y así poder generar marca a través del punto de venta directo, que la gente nos pueda tener en su centro de comercio más cercano, en el centro comercial de las ciudades principales y pueda tener acceso fácil a cualquiera de nuestros productos y de nuestros concepto de solución de mobiliario para el hogar.

E: Ok don Daniel, en esta consolidación y en esta generación de concepto de tienda hogar ¿qué papel juegan las importaciones en la consolidación de su modelo?

DL: Bueno es importante en parte porque esto nos ayuda a manejar unos costos interesantes en cuanto a los productos primero que importaos directamente y distribuimos en nuestras tiendas de forma directa como accesorios inclusive algunos muebles, como también importar algunos materiales que bueno por acciones estratégicas o cuestiones circunstanciales no se consiguen a buen precio en el país, los podemos importar a buen precio y así poder transferir estos costos bajos de la importación a un precio final muy consecuente, muy accesible que nos permite que


prácticamente cualquier tipo de cliente pueda acceder a estos precios entonces es estratégicamente importante este tema de las importaciones.

E: ¿Qué papel ha jugado la diversificación de las formas de pago durante los últimos años dentro de su estratégica?

DL: bueno ha sido algo importante para nuestra empresa esta diversificación de las formas de pago, pues antes hace algunos años predominaba el pago en efectivo y esto limitaba las opciones de los clientes, pues de todas maneras tener una cantidad importante de dinero que puede llegar a costar un colchón o un mueble de cierta gama no era fácil, si alguien llegara con mucha plata al punto de venta a pagar en efectivo, ya por las formas de pago es una forma segura y efectiva que la gente pueda llegar a estos centros de comercio o centros comerciales a adquirir nuestros productos o cancelarlos, sino también el tema de la financiación a través de la banca comercial ha hecho que una población mayor de gente pueda acceder a nuestros productos por medio de estos nuevos canales de financiación o de manera masificada por medio de las tarjetas de crédito y créditos también financiados por otras entidades.

E: Ok don Daniel en su respuestas, en varias de sus respuestas anteriores ha mencionado los centros comerciales ¿qué papel han jugado los centros comerciales dentro de las estrategias de expansión de la compañía?

DL: Bueno nosotros vemos un desplazamiento del comercio, de los locales de calle, que se encuentran en los principales barrios o sectores de las ciudades o de la ciudad principal que es Bogotá, hay con un desplazamiento de este comercio a los centros comerciales que están en auge, que se están construyendo a los que ya están consolidados, entonces el cliente usualmente encuentra una solución integral en estos centros de comercio para hacer diferentes tipos de compra como ropa, calzado, accesorios, electrodomésticos, también el tema del entretenimiento, el tema del entretenimiento es importante para que la gente concurra a estos centros comerciales y encuentre todas las soluciones en estos de una forma segura y accesible

E: ¿Qué estrategias aplica y que resultados espera de esas estrategias?

DL: Bueno una de las estrategias principales es la innovación en nuevos modelos de muebles en nuevos tipos de confección en los productos de descanso en los colchones entonces es importante estar innovando en cuanto a colores telas, tendencias, pero siempre conservando una estrategia de precios moderada, no necesariamente tratando de cubrir el mercado más exclusivo, ni el más popular sino como un buen producto, nuestra estrategia es dar productos con diseños innovadores que estamos cambiando continuamente, pero siempre, siempre una estrategia de precios que esta al alcance de cualquier cliente por medio de financiación o del pago de contado.


E: Ya casi para finalizar cuente por favor ¿cómo maneja los recursos en su organización y cómo los prioriza?

DL: Bueno, los recursos se manejan de una forma, obviamente que todos los ingresos o las ventas se destinan a pagar los costos y gastos que se generan en forma periódica en este caso mensual o si son impuestos depende del periodo que corresponda y ya lo que hablamos de excedentes se destinan a la misma expansión de la empresa a abrir nuevos puntos de venta, la siguiente prioridad es adquirir nueva tecnología que nos permite generar mejores acabados mejores terminados en los productos y ya en este orden de ideas los excedentes que quedan de todo lo anterior se destinan al Departamento de mercadeo y publicidad para el mercadeo de la empresa que igual en el plan de costos y gastos cuenta con un presupuesto ya destinado, pero si vemos que hay unos excedentes más importantes podemos tener unos presupuestos más amplios en este departamento para hacer conocer la marca para consolidar la marca y decorar y mejorar el formato de las tiendas.

E: Por lo que me ha comentado el formato de las tiendas y la experiencia, la forma en que un cliente vive la marca Ensueño, se volvió algo muy importante para ustedes, qué papel juega la experiencia de un cliente al momento de comprar un colchón?

DL: Bueno, pues resulta siendo determinante el momento en que una persona se dirige a un centro de comercio de forma, eh en cuanto a una necesidad manifiesta como ya lo había dicho o de forma casual cuando se dirigen a un centro comercial y por ejemplo ingresan a una tienda de nosotros a experimentar como una exposición a diferentes sensaciones visuales, una percepción de marca, de aspiración de producto de lo que la gente quisiera tener en sus hogares, entonces está combinación e inclusive también la parte del recurso humano y en el caso de los asesores comerciales de cómo reciben y atienden al posible cliente, la amabilidad, el servicio al cliente el apoyo, la asesoría, este cruce de factores juegan un papel fundamental para que las personas decidan comprar nuestros productos o preferir nuestra marca ante las otras.

E: y ya para finalizar ¿qué herramientas de marketing utiliza en sus empresa?

DL: Bueno, normalmente como primera medida tratamos de trabajar publicidad en el punto de venta directamente, por medio de presentaciones, si de pronto hay algún tipo de dispositivo multimedia en el punto de venta una pantalla LCD, hacer publicidad local, mostrarla, siempre se diseña una publicidad del mes con unos beneficios y unas características determinadas para un periodo determinado de tiempo.

También manejamos la estrategia de combos o de conjuntos de productos que se pueden adquirir a un mejor precio si se llevan en cantidades más importantes. También recurrimos a la publicidad en radio que resulta siendo bastante efectiva, también se hace por medio de revistar y de brochures en algunas zonas residenciales para invitar a que la gente vaya a visitar nuestra tienda, conozcan nuestros productos, conozcan la marca,


que se enteren que ahora trabajaos el concepto hogar y no solo el concepto de productos de descanso

E: Ok don Daniel muchas gracias por su tiempo y su buena disposición.

B. Anexo 2: Revisión fuentes secundarias.

Americana de Colchones quiere crecer en Panamá

http://www.portafolio.co/detalle_archivo/DR-36707

Feria del Hogar Supero meta con 17.000 millones en ventas


Hotelería y construcción mueven la venta de colchones…. Estrategia de spring

http://www.portafolio.co/detalle_archivo/MAM-4740591

Industria de Colchones denuncia Informalidad


La industria de los Colchones Exige garantías


Meten en cintura a los fabricantes de Colchones


Una compañía que se destaca

http://www.portafolio.co/detalle_archivo/CMS-7729338

Colchones Spring entra en moda en los colchones; alianza con Hernán Zajar para innovar en diseños. (importante como estrategia contra la informalidad, que la compra sea una completa experiencia)

70 Revisión de Fuentes Secundarias

http://www.portafolio.co/detalle_archivo/CMS-4686783

Estudio sobre Calidad de Colchones

http://revistadelconsumidor.gob.mx/wp-content/uploads/2009/07/lab-colchones.pdf

Estudio de mercados real sobre el sector

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/casorealmkt.htm

Del colchón al Sistema de Descanso – Informalidad entrevista a Oscar Gutiérrez

http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articuloimpreso-del-colchon-al-sistema-de-descanso

Colchones un negocio que no duerme

http://m.dinero.com/empresas/articulo/colchones-negocio-no-duerme/173299

Industria Colchonera no suelta el acelerador

http://www.fenalco.com.co/contenido/3170

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