UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MANAGER IN VODENJE PODJETJA

Kandidatka: Suzana Janžekovič Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81559653 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič

Dornava, avgust, 2007

2

PREDGOVOR Eden izmed ključnih dejavnikov poslovanja podjetja je nedvomno vodenje. Dobro in uspešno vodenje je v veliki meri odvisno od managerjev. Podjetje je danes konkurenčno, če management podjetja stremi k znanju in usposabljanju tako managerjev kot zaposlenih. Že dolgo se namreč zavedamo dejstva, da so človeški viri odločujoči dejavnik pri razvoju podjetja. V diplomski nalogi smo predstavili obstoječe teorije vodenja podjetja in managerja. Seznanili se bomo z nekaterimi teorijami managementa in spoznali, da je danes edina perspektiva za prihodnost učeča se organizacija. Poleg tega bomo opredelili management kot proces, naloge managementa in sodobne vidike le tega. Spoznali bomo kakšna je vloga managerja v podjetju, pomen razvoja in izobraževanja, saj vemo, da je danes izobraževanje pogoj za uspešno razvijanje organizacije. Poiskali bomo odgovor na vprašanje kako postati uspešen manager in kar je predvsem zelo pomembno, kakšni so delovni odnosi med managerjem in zaposlenimi. Skozi raziskavo smo ugotovili predvsem, da je bilo o tem, kakšen naj bo danes sodoben in perspektiven manager, že veliko napisanega. Če nekako poskušamo povzeti vse definicije bi lahko rekli, da morajo biti managerji vrhunski v komunikaciji, njihove vizije morajo navdihovati zaposlene in sodelavce, reševati morajo probleme, skratka usposobljeni naj bi bili na vseh področjih. Verjetno je veliko managerjev, ki težko sledijo tem idealom. Vodenje je bistvenega pomena, če želi organizacija dosegati zastavljene cilje. Spoznali bomo predvsem različne načine vodenja podjetja, dejavnike, ki vplivajo na vodenje. Prav tako bomo poiskali odgovor na vprašanje kako uspešno voditi podjetje. Zadnji del diplomskega dela je namenjen managerjem v Sloveniji. Za dobro vodenje in poslovanje podjetja potrebujemo dobrega in sposobnega managerja. Uspešno vodeno podjetje je tisto, ki je uravnovešeno in ne stremi samo k enemu načinu vodenja.

3

KAZALO PREDGOVOR ..................................................................................................................... 2 1 UVOD ................................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................................. 4 1.3 Predpostavke in omejitve.......................................................................................... 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja ............................................................................. 5

2 RAZVOJ MANAGEMENTA.......................................................................................... 6

2.1 Opredelitev managementa........................................................................................ 7 2.2 Management kot proces ............................................................................................ 8 2.3 Naloge managementa ................................................................................................ 8 2.4 Sodobni vidiki managementa ................................................................................... 9

3 MANAGER ..................................................................................................................... 10

3.1 Opredelitev in vloga managerja ............................................................................. 10 3.1.1 Manager in vodja............................................................................................... 10

3.2 Razvoj in izobraževanje managerjev..................................................................... 11 3.3 Kako postati uspešen manager?............................................................................. 12

3.3.1 Naloge in funkcije managerja........................................................................... 13 3.3.2 Lastnosti in sposobnosti uspešnega managerja................................................ 14 3.3.3 Značilnosti sodobnega e-managerja ................................................................. 15

3.4 Delovni odnosi med managerjem in drugimi zaposlenimi................................... 15 4 VODENJE ....................................................................................................................... 17

4.1 Opredelitev vodenja ................................................................................................ 17 4.1.1 Management in vodenje .................................................................................... 17 4.1.2 Področja in ravni vodenja ................................................................................. 18

4.2 Različni načini vodenja podjetja ............................................................................ 19 4.3 Dejavniki, ki vplivajo na vodenje........................................................................... 22 4.4 Kako do uspešnega vodenja podjetja? .................................................................. 23

4.4.1 Vedenje managementa v krizi ........................................................................... 24 4.4.2 Obvladovanje tveganj ........................................................................................ 25 4.4.3 Ustvarjalno reševanje problemov ...................................................................... 27

4.5 Managerji in vodenje podjetij v Sloveniji ............................................................. 28 5 SKLEP ............................................................................................................................. 32 POVZETEK....................................................................................................................... 33 SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 34 SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 36

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Bistvo tega diplomskega dela je osredotočeno na managerje in vodenje podjetja. Vedno bolj se zavedamo dejstva, da so za obstoj in razvoj podjetja potrebni človeški viri. Izhodišče za uspeh so pa tudi resursi podjetja in okolje v katerem posluje. Uspešno vodstvo, poleg seveda vseh ostalih zaposlenih, ki temelji na znanju in sposobnostih, je ključ do uspeha. Lahko rečemo, da je uspešnost podjetja v veliki meri odvisna od sposobnosti managerjev - vodij; kako obvladovati tveganja, spoznati priložnosti in nevarnosti oziroma obvladovati podjetje v krizi. Nikakor pa ne smemo pozabiti na odnose pri delu, med zaposlenimi in vodstvom, ki so prisotni v podjetju. Pomembni dejavniki na tem področju so seveda tudi kultura in klima podjetja, teamsko delo, sodelovanje z ljudmi, zadovoljstvo vseh zaposlenih, motivacija in komunikacija. Prepričani smo, da iz navedenega lahko sklepamo, da je vloga managerja pri vodenju podjetja zelo zahtevna in nikakor še ni v celoti obdelana. Zato tema naše naloge, kot je razvidno iz naslednjega poglavja, predstavlja na to temo prave probleme.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela: Prikaz teoretičnih ugotovitev, ki nas pripeljejo do tega, da spoznamo uspešnega managerja in uspešnost vodenja podjetja. V drugem poglavju je predstavljen management kot proces, njegove naloge in pa vidiki. Tretje poglavje je poglavje v katerem je opredeljen manager- od njegove vloge v podjetju, pa do potrebnih znanj ter odnosi med njim in zaposlenimi. Zadnje poglavje je namenjeno predstavitvi uspešnega vodenja podjetja, kako ravnati v določenih situacijah, različnim stilom vodenja, kateri dejavniki vplivajo na vodenje in primerom nekaterih podjetij v Sloveniji. Cilji diplomskega dela: Na osnovi domače in tuje literature ter drugih virov priti do naslednjih spoznanj:

- predstaviti pomen managementa, managerja in vodenja za uspešnost in učinkovitost podjetja,

- prikazati kakšen mora biti manager, da lahko uspešno opravlja svoje delo, - prikazati značilnosti vodenja podjetja.

Trditve:

- manager mora imeti ustrezna znanja, da lahko uspešno opravlja svoje delo, torej se mora nenehno izobraževati in razvijati,

- uspešnost podjetja ni odvisna samo od vodstva; pomemben je odnos med top managementom in ostalimi zaposlenimi v podjetju, kar pomeni, da mora vodstvo v podjetju ustvariti pozitivno klimo, razumeti svoje podrejene, jih motivirati, nagraditi, poznati njihove sposobnosti,

- sposoben manager ustvari uspešno podjetje, vendar to ne pomeni da okolje v katerem podjetje posluje ni bistveno za razvoj podjetja,

- vodenje je pomembna naloga managementa.

5

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke:

- nekatera podjetja nimajo dovolj sposobnega managementa, - premalo je managerjev, ki so kot vodje usmerjeni k ljudem.

Omejitve: Nepoznavanje prakse, kar pomeni, da nismo dovolj seznanjeni s tem, kakšno je dejansko stanje managementa v podjetjih. Lahko torej podamo teoretična spoznanja drugih avtorjev in uporabimo znanje, ki smo ga pridobili v času študija.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Uporabili bomo deskriptivni pristop. Podatke bomo pridobili iz domače in tuje dostopne literature, iz aktualnih člankov in internetnih virov. V okviru tega pristopa bomo uporabili naslednje metode:

- metoda deskripcije, - komparativna metoda, - zgodovinska metoda, - metoda kompilacije.

Uporabili bomo tudi analitični pristop za raziskovanje razlogov in procesov ter njihovo medsebojno odvisnost.

6

2 RAZVOJ MANAGEMENTA Današnji management je drugačen od managementa, ki so ga poznali v preteklosti. Zgodovinski pogled nanj je zelo pomemben, kajti šele tako lahko razumemo trende razvoja organizacije. Na organizacijo vplivajo različne sile: družbene, politične in ekonomske. Pomembna družbena sila, ki vpliva na organizacije danes, so spreminjajoči se pristopi, vrednote in zahteva mladih izobraženih ljudi, ki želijo zanimivo delo in nenazadnje osebni razvoj. Politične sile se nanašajo na politične in pravne institucije, ki vplivajo na organizacije. Pomembno za managerje danes je, da moč čimbolj delijo z drugimi. Ekonomske sile vplivajo na resurse, ki jih ima podjetje na razpolago. Človeški viri so danes glavni problem podjetij. Kot odgovor na omenjene sile, so se skozi čas managerske perspektive zelo spreminjale (Dimovski, Penger, Žnidaršič 2003, 38-39). SLIKA 1: MANAGERSKE PERSPEKTIVE SKOZI ČAS

Vir: Penger (2001, 88); povz. po Dimovski, Penger, Žnidaršič (2003, 38-39). Iz slike je razvidno, da mora biti podjetje danes učeča se organizacija. Ni več dovolj samo celovito obvladovanje kakovosti. Tudi perspektive, ki so jih poznali v preteklosti, niso več aktualne in vidimo, da je učeča se organizacija edina perspektiva za prihodnost. Številna podjetja v novem okolju zasledujejo koncept učeče se organizacije. Značilnosti na katerih temelji so: enakost, odprte informacije, nizka stopnja hierarhije in kultura, ki spodbuja prilagodljivost in sodelovanje ter s tem nastanek idej kjerkoli v organizaciji tako, da je slednja sposobna hitreje najti priložnosti in se spopadati s krizami. V takšni organizaciji ima najvišjo vrednost reševanje problemov (ibid., 73-74). Po Garvinu je učeča organizacija tista, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje. Nesposobnost za učenje je lahko ključnega pomena za posameznike in organizacije. Učenje mora doseči vse ravni organizacije in ne samo management. Stalno in organizirano učenje v organizaciji prispeva k ustreznim spremembam vedenja posameznikov. Nenehne spremembe pa porajajo nove potrebe po organiziranem učenju (Možina et al. 2002, 17). Okolje v katerem delujejo organizacije je turbulentno, kar pomeni, da se mora organizacija na spremembe pogosto odzivati zelo hitro. Preživi lahko le, če pravočasno spozna priložnosti in nevarnosti v okolju, za to pa je potrebno znanje zaposlenih. Vsem spremembam lahko sledimo le z nenehnim učenjem.

7

Učenje lahko široko opredelimo kot vsako dejavnost, namerno in nenamerno, s katero posameznik z učenjem spreminja samega sebe. Pri tem vplivajo nanj kulturno okolje, dejavnosti, ki jih spremlja ali se jih udeležuje, ali njegova načrtna dejavnost, da vire učenja iz okolja strukturira in jih prilagodi svojim spremembam (Jelenc 1996, 10).

2.1 Opredelitev managementa V literaturi lahko zasledimo veliko opredelitev managementa. Kot rezultat vseh lahko management opredelimo kot proces izvajanja, organiziranja, kontrole in vodenja ljudi ter resursov, z namenom doseganja postavljenih ciljev podjetja. Nekaj definicij managementa (Cert 1992, 8; povz. po Vila in Kovač 1997, 27):

- management je proces, v katerem ena skupina usmerja delovanje drugih, v smeri doseganja skupnih ciljev (Massie in Douglas),

- management je koordinacija vseh razpoložljivih resursov preko procesa planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole za dosego postavljenih ciljev (Sisk),

- management je oblikovanje učinkovitega okolja za delo ljudi v formalnih organizacijskih skupinah (Koontz in O,Donnell),

- management so neposredne aktivnosti posameznika ali skupine, z namenom koordinacije aktivnosti drugih, ki jih ne more opraviti ena sama oseba (Donnelly, Gibson in Ivancevich).

Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji in s tem v zvezi vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. V bistvu je management usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev (Možina et al. 2002, 15). Management ima lahko dva pomena:

- upravljalno-vodstvena dejavnost oziroma proces sprejemanja upravljalno-vodstvenih odločitev in

- splošni izraz za vodstveni kader v podjetju, ki se običajno deli na najvišje vodstvo (top management, globalni management), srednji vodstveni kader (middle oziroma mezo management) in nižji vodstveni kader (mikromanagement, supervisiors ali nižji strokovni management) (Gostiša 1996, 16).

Kot veda, je management odločanje kaj narediti in preko ljudi to tudi uresničiti. Ta definicija nam pove, da so ljudje najbolj pomemben vir, ki je na razpolago managerjem. Preko tega vira bodo ostali viri, kot so znanje, finance, material, oprema lahko uporabni (Armstrong 1994, 15-16).

8

2.2 Management kot proces Proces managementa obravnavamo z več vidikov, saj tukaj ne gre za enolično dogajanje. Najpomembnejši »managementologi« so svoje raziskovanje temeljili na enem izmed naslednjih izhodišč (Kajzer 1997, 6):

- najpomembnejša dejavnost managerja je odločanje, zato je temeljni proces managementa odločitveni proces,

- dejavnost managerja je najpomembneje določena z ravnijo, na kateri se odvija, zato je proces managementa treba obravnavati po ravneh,

- dejavnost managerja je raznolika, zato proces managementa obsega naslednje funkcije: planiranje, organiziranje, vodenje in kontrolo.

• ravni procesa managementa: - politična, - strateška, - taktična, - operativna.

• faze procesa managementa:

- oblikovanje informacij oziroma zbiranje idej, - odločitveni proces oziroma izbira, - izvedba akcije.

• funkcije procesa managementa: - planiranje, - organiziranje, - vodenje, - kontroling.

2.3 Naloge managementa Management je ključni podsistem v organizaciji, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme. V tem pogledu management vsebuje (Možina et al. 2002, 15-16):

- koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije, - povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanja na potrebe družbe, - razvijanje organizacijskega razpoloženja, - učinkovito opravljanje nalog, - izpeljava različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene

narave.

Najpogosteje se definirajo tri naloge managementa (Drucker 1995, 36-42): - definirati specifične cilje in poslanstvo organizacije, tako podjetja kot tudi

institucij, - skrb za dosežke zaposlenih in produktivnost dela, - skrb za družbeni vpliv in družbeno odgovornost organizacije.

9

2.4 Sodobni vidiki managementa Temeljne značilnosti starega, manj uspešnega in novega, danes uspešnejšega managementa so (Brajša, 1996, 140-141):

• starejši management: - temelji na racionalnem razmišljanju, razumljivi in linearni logiki, trdni in jasni

vzročnosti in načrtovanju, - strateško upravljanje in centralizirana organizacija, kjer prevladujeta struktura in

red, toga hierarhija in birokracija, - starejši management zahteva poslušnost sodelavcev, - vladajo boj in rivalstvo, agresija in tekmovalnost; spoštuje moč in položaj, - ideal je popolnost organizacije in brezhibno delovanje podjetja, - kriza je nezaželena in slaba, uči že znano in ponavlja iste izkušnje, - bistveno je izpolnjevanje obveznosti in nalog.

• novejši management:

- temelji na samorazvoju delavcev, sodelovanju in povezanosti delovanja, - pomembno je zaupanje med sodelavci, - poudarek je na individualnosti, navdušenju, vsi skupaj se razvijajo, so povezani, se

ne bojijo težav, - znajde se v času hitrih sprememb; sledi razvoju in omogoča svobodno in odprto

nastajanje nepričakovanega in nepredvidljivega, - sposoben je odvreči minulo in znano in pripravljen sprejeti spremenjeno in novo,

temeljna značilnost novega managementa je, da se znajde v vsakdanjih vrtincih v podjetju in zunaj njega,

- vsaka kriza v podjetju se spremeni v priložnost, boj pa v sodelovanje, - togo hierarhijo zamenjuje s prožno; centralizacijo in birokracijo zamenjuje z

decentralizacijo in federacijo, - z dobro obveščenostjo spodbuja sodelavce in spreminja zavest, - napadalnost in tekmovalnost nadomešča s sodelovanjem in spoštovanjem

človekove vrednosti; dolžnost postaja zadovoljstvo. TABELA 1: SPREMINJAJOČA SE PARADIGMA MANAGEMENTA STARA PARADIGMA NOVA PARADIGMASILE NA ORGANIZACIJO TRGI Lokalni, domači Globalni DELOVNA SILA Homogena Raznovrstna TEHNOLOGIJA Mehanska Elektronska VREDNOTE Stabilnost, učinkovitost Spremembe, kaos PRISTOJNOSTI MANAGERJEV FOKUS Dobiček Stranke, zaposleni VODENJE Avtokratsko Demokratično DELO Individualno Timsko ODNOSI Konflikt, tekmovanje Sodelovanje Vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič (2003, 67).

10

3 MANAGER

3.1 Opredelitev in vloga managerja Managerji so uresničevalci in nosilci managerskih nalog. So osebe, ki uporabljajo svoje sposobnosti in znanje v odločanju z namenom, da komunicirajo, vplivajo na druge in jih vodijo v doseganju ciljev organizacije (Kanjuo-Mrčela 1994, 10; povz. po Gostiši 1996, 15). Managerji predstavljajo le del zaposlenih v organizaciji. Njihovo delo se od dela ostalih zaposlenih razlikuje po tem, da so ocenjeni z vidika, kako uspešno opravljajo delo drugi. Managerji morajo določati načrte dejavnosti, s katerimi bi kar najbolj učinkovito in uspešno dosegli cilje organizacije. Skušajo doseči cilje organizacije s tem, da pridobivajo sodelavce, kvalificirane za posamezne naloge. Managerji namreč ne opravljajo vseh nalog temveč samo tiste, ki so pomembne za uspešno delovanje organizacije (Možina et al. 2002, 15). Stane Možina (1994, 25-26) opisuje naslednje vloge managerjev:

- medosebna vloga: ta vloga vsebuje odnose med ljudmi, v kateri se managerji vedejo različno glede na ostale vloge, ki jih še imajo v podjetju, te pa so:

- zastopniška vloga: se nanaša na zastopanje organizacije v javnosti. Manager zastopa podjetje ob raznih svečanostih, ob podpisovanju dokumentov in ob drugih dejavnostih v javnosti,

- voditeljska vloga: je odgovornost managerja za usmerjanje in vplivanje na sodelavce, da izpolnjujejo začrtane cilje,

- povezovalna vloga: se nanaša na povezovanje organizacije z okoljem. Opravilo managerjev je tudi oblikovanje in vzdrževanje stikov med zaposlenimi in dobavitelji ter odjemalci,

- informacijska vloga: managerji gradijo mrežo stikov za pridobivanje potrebnih informacij. Znotraj informacijske vloge pa so še pregledovalna vloga, posredovalna vloga in predstavniška vloga,

- vloge odločanj: managerji uporabljajo informacije za odločanje kdaj in kako pripraviti podjetje za nove cilje in akcije. V okviru tega so opredeljene naslednje štiri vloge: podjetniška, reševalna, razdeljevalska in pogajalska vloga.

3.1.1 Manager in vodja Ali govorimo o dveh različnih osebah, ko govorimo o managerju in vodji? Poglejmo nekaj ugotovitev (Brajša 1996, 102-103):

- Zaleznik (Steyer, 1993) razlikuje vodjo od managerja. Manager je lahko neoseben, cilje njegovega dela določata objektivna nujnost in tradicija podjetja. Odziva se na ideje in je osredotočen na delovni proces. Sodeluje pri odločanju in rešuje probleme. Sodelavce motivira z nagrajevanjem in kaznovanjem. Vodja pa je oseben, njegove cilje določajo subjektivne potrebe. Podjetje skuša spremeniti. Razvija nove možnosti, odkriva težave. Sodelavce motivira z navdušenjem in idejami.

11

- Benis pa vidi razliko med managerjem in vodjem v tem, da managerji mislijo kratkoročno in imajo v mislih samo dobiček, medtem ko imajo vodje dolgoročne perspektive ter skrbijo za inovacije in razvoj.

Razlika med vlogama managerja in vodje je definirana tudi kot razlika med reaktivnim in kreativnim stilom mišljenja ( Adams in Spencer 1986; povz. po Sadler, 1997, 39):

• reaktivni stil se imenuje, ker zajema hitro reševanje problemov, vzdrževanje ravnotežja in »statusa quo«, popravljanje postopkov z oziranjem na pretekle izkušnje, razumsko in analitično mišljenje, podrobno preučevanje posameznih postopkov, da bi jih bolje razumeli. Gre za nadzor z zunanjimi okoliščinami.

• kreativni stil pripada vodjem, ker se osredotoča na želene rezultate brez prisile, v veliki meri se zanaša na intuicijo, pričakuje dogodke in pripravi potrebne ukrepe, vidi notranje povezave posameznih delov kot celoto. Gre za notranji nadzor oziroma osebno obvladovanje. Uspešen manager je tudi uspešen vodja. Vodenje je temeljni element uspešnega managementa. Poleg znanja in strokovnosti mora imeti manager tudi vse lastnosti dobrega in uspešnega vodje. Manager mora sodelavce za delo navdušiti, mora jih spodbuditi. Ni dovolj, da sodelavci nalogo opravijo; to morajo tudi hoteti. Tukaj pa se že srečamo z vodenjem (Brajša 1996, 104). Uspešen vodja sodeluje s sodelavci v ustvarjanju ugodnega ozračja za doseganje organizacijskih ciljev. Biti dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager. Želeno je, da bi bilo oboje združeno v eni osebi (Možina et al. 2002, 499).

3.2 Razvoj in izobraževanje managerjev Če želimo dosegati uspehe, potrebujemo znanje ter se izobraževati. Znanje je pogoj za uspešno razvijanje in delovanje organizacije. Veliko podjetij zaide v krizo, zaradi pomanjkanja tega vira, zaradi pomanjkanja znanja managerjev. V tako hitrem družbenem razvoju, kjer se srečujemo z vedno novimi izzivi v okolju, potrebujemo znanje, ki pa ga pridobimo z izobraževanjem. Danes je znanje gonilna sila razvoja in uspešnosti podjetja. Tehnologija in kapital nista več najbolj deficitarna resursa. Organizacijska uspešnost je danes utemeljena prav z obvladovanjem vrednih in redkih, neposnemljivih dobrin. Takšno je danes v prvi vrsti znanje, saj postaja kapital vse bolj dostopen širokemu krogu podjetij, tehnologijo pa je mogoče razmeroma hitro posnemati. Vsaka odločitev recimo, ki temelji na tehnologiji zastara že v nekaj mesecih (Gruban 2006). Razvoj in izobraževanje pa ni samo pomembno za managerje, prav tako se morajo izobraževati in razvijati zaposleni v podjetju. Razvoj zaposlenih vključuje naslednje dejavnosti (Treven 1998, 197):

- učenje: dolgoročna sprememba v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušenj ali prakse,

- izobraževanje: pridobivanje znanja, razvijanje vrednot in inteligence,

12

- razvoj: izboljšanje ali uresničevanje sposobnosti in možnosti posameznika na podlagi učenja in izkušenj,

- usposabljanje: načrtovana in sistematična sprememba vedenja, ki je posledica spremljanja učnih primerov, programov in napotkov.

Da lahko manager uspešno vodi organizacijo potrebuje določena znanja (Cvetkovič 2002, 13). Ta znanja so konceptualna, vodstvena in tehnična:

- konceptualna znanja: obsegajo sposobnosti povezovanja posameznih pojavov v celoto in razumevanje teh pojavov. Konceptualna znanja omogočajo razumevanje posameznih pojavov z vidika celote in povezovanje posameznih pojavov s trendi v okolici.

- vodstvena znanja: obsegajo vsa potrebna znanja z vidika tehnik in metod vodenja ter temeljna znanja s področja medčloveških odnosov, delo s skupinami in delovnimi teami.

- tehnična znanja: so specifična znanja posameznih področij in obsegajo poznavanje metod in tehnik dela na tem področju.

V tistih organizacijah, ki se zavedajo, da je učenje pomembno za obstoj, je značilno, da uspešno opravljajo naslednje aktivnosti:

- sistematično reševanje problemov, - eksperimentiranje z novimi pristopi, - učenje na podlagi lastnih izkušenj iz preteklosti, - učenje na podlagi izkušenj iz preteklosti uspešnih podjetij, - hiter in učinkovit prenos znanja v vse celice organizacije (Treven 1998, 96).

3.3 Kako postati uspešen manager? Antropologi pravijo, da k oblikovanju določene osebnosti ali talenta približno tretjino prispevajo geni. To pomeni, da se nekateri ljudje že rodijo s poudarjenimi značajskimi lastnostmi, ki naj bi jih imeli managerji. Ker so te v skladu z razmerami na delovnem mestu, managerji svoje službe ne prepoznavajo kot sredstva za preživetje, ampak kot način in slog življenja. Po tem takem se manager že rodi kot manager. Dober zgled v mladosti, priučena disciplina in delovne navade ter ustrezna izobrazba so tesno povezani z družinskimi razmerami in vplivom staršev. Top manager upravlja z velikim številom ljudi, kapitala, potencialnih priložnosti in nevarnosti v podjetju, in sicer z namenom doseganja zadanih ciljev in z iskanjem novih. Delo, ki ga opravlja, od njega zahteva izjemen napor, odgovornost in sposobnost premagovanja dolgotrajnega stresa. Za delo živi ter v njem išče in najde svoj pravi smisel, če bi prenehal biti manager, pa bi izgubil velik del svoje osebnosti (Počič 2006). Pet skušnjav, ki se jim mora manager pri vodenju organizacije upreti (Lencioni 1999, 33-125):

- status je pomembnejši od rezultatov: v tem primeru gre predvsem za skrb, koliko javnega priznanja bodo deležni managerji. Pretirana skrb za naslednjo stopničko v karieri je znak nagnjenosti k skušnjavi številka ena, ker kaže na možnost, da ocenjujejo uspeh z napredovanjem in ne na podlagi trenutnega dela. Dobrim direktorjem publiciteta ne prinaša veliko zadovoljstva, največji uspeh je zanje doseganje rezultatov.

13

- priljubljenost je pomembnejša od odgovornosti: če z neposredno podrejenimi v podjetju vzpostavijo tesna prijateljstva, je odgovornost v organizaciji lahko ogrožena. To lahko pripelje do tega, da že najmanjše izogibanje zahtevi, da nekdo odgovarja za svoje vedenje in rezultate, sproži plaz negativnih reakcij pri sodelavcih, saj že najmanjše znamenje nepoštenosti lahko razumejo kot protekcionizem.

- gotovost je pomembnejša od jasnosti: veliko generalnih direktorjev je dokaj ponosnih na svojo analitično in intelektualno bistrost. Ne razumejo pa, da je njihov uspeh bolj odvisen od osebne vedenjske discipline kot od njihovih intelektualnih sposobnosti, zato veliko preveč časa porabijo za razpravljanje o malenkostih.

- skladnost je pomembnejša od ustvarjalnega konflikta: kadar zaposleni načnejo kakšno vprašanje, vodje preprečijo, da bi prišlo do vroče krvi. To pomeni, da so jim bolj pri srcu prijetni sestanki, na katerih se vsi razumejo. Takšni sestanki pa lahko privedejo do dolgočasja in »pravo delo« direktorjev začne šepati.

- neranljivost je pomembnejša od zaupanja: dobri voditelji bi morali vedeti, da je najboljša pot do uspeha razkrivanje lastnih slabosti in poziv drugim, naj pomagajo zmanjšati njihove učinke. Nekateri, ki zadevo sicer razumejo a tega niso zmožni narediti, razkrijejo slabosti in napake ki so jih zagrešili le ob posebnih priložnostih, kar pa je samo še dokaz več o njihovi nepripravljenosti za razkrivanje resničnih slabosti.

3.3.1 Naloge in funkcije managerja Možina (1994, 18) deli managerje v tri ravni. Višji managerji, srednji in nižji managerji. Za vsako raven so opredeljene naloge, ki jim morajo slediti. Višji managerji: so odgovorni za splošno usmerjanje dejavnosti v organizaciji, opredeljujejo vizijo, poslanstvo, politiko, cilje in strategije organizacije. Njihova naloga je tudi zastopanje organizacije v javnosti, v poslovnih in upravnih zadevah. Srednji managerji: v skladu s svojimi pooblastili usklajujejo delo nižjih managerjev, določajo katere izdelke in storitve opravljati v posameznih delih organizacije. Nižji managerji: so neposredno odgovorni za proizvajanje izdelkov oziroma storitev, predstavljajo povezavo med proizvodnjo in ostalim delom organizacije. Kot zelo pomembno funkcijo managerja, bi na tem mestu omenili odnose z javnostmi. Okolje v katerem delujejo organizacije je polno izzivov. Ne samo tržnih, ampak predvsem tistih, na katere opozarjajo potrošniki, ekologi, varuhi državljanskih pravic in ostale interesne skupine. Zato je v javnem prostoru potrebno vedno bolj načrtovano odpirati pomembne teme in usmerjati svojo komunikacijo, da bi tako olajšali doseganje zadanih poslovnih ciljev. Javne zadeve so managerska funkcija, ki je odgovorna za interpretiranje prihodnjega političnega in družbenega okolja organizacije. Javne zadeve, tesno povezane z lobiranjem oziroma odnosi z vplivnimi javnostmi, pomenijo upravljanje odnosov s tistimi, ki imajo moč, da odločajo in vpliv na politiko oblikovanja okolja organizacije (Spem 2007).

14

3.3.2 Lastnosti in sposobnosti uspešnega managerja Schermerhorn (2002, 26) navaja šest splošnih vrst in sposobnosti oz. znanj, odločilnih za uspeh managerja, ki so: komunikacija, skupinsko delo, samooblikovanje, vodenje, kritično razmišljanje in profesionalnost. Nekaj osebnostnih lastnosti, ki naj bi jih imeli managerji (Nemec 1987, 339; povz. po Možini in Merkač, 1990, 56): ambicioznost, vztrajnost, iniciativnost, odločnost, želja po napredovanju, organizacijske sposobnosti, komunikativnost in smisel za humor. Lastnosti, ki so opažene pri uspešnih vodjih-managerjih (Možina et al. 2002, 504):

- prizadevnost: želja po dosežkih, - zmožnost učenja iz težav pri delu: težave jemljejo kot priložnosti, - posvečanje delu: delo je zanje najpomembnejši element v življenju, - analiza in reševanje problemov: znajo analizirati in reševati probleme, - delo z ljudmi: vse cilje dosegajo s pomočjo sodelavcev, - ustvarjalnost: iščejo najboljše poti k ciljem. Če pride do sprememb s svojimi

zamislimi raje naredijo drugačno strategijo, kot da bi spremenili obstoječe cilje. SLIKA 2: KLJUČNE SESTAVINE USPEŠNEGA MANAGEMENTA

Vir: Možina et al. (2002, 29). Kot prikazuje slika 2, mora biti uspešen manager aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno okolje v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj. Henry Mintzberg je v intervjuju za revijo Manager (2007) dejal: »Slabi managerji so vsi tisti, ki imajo hitre rešitve za probleme. Takšna je bila denimo Carly Fiorina, ki je naznanila strategijo, še preden je en dan preživela v podjetju in ni imela nobenih izkušenj v tej panogi. Svet je poln površnih managerjev. Poglejte Jurgena Schremppa, nekdanjega predsednika uprave Daimlera, ki je napovedal, da je prevzem Chryslerja odlična strategija. Poglejte, kaj se zdaj dogaja z odlično strategijo. Arogantni ljudje imajo odgovore na vprašanja, niso pa se pripravljeni učiti. Lahko imenujem tudi najslabšega managerja med

15

vsemi, to je George Bush. Ni zelo pameten, hkrati pa se je povsem nesposoben česa naučiti. Je pa navajen na hitre odgovore - na vsako vprašanje lahko naroči 20-stranski elaborat in dobi hiter odgovor. Tako Bush upravlja Belo hišo - s popolnim neznanjem sprejema vrsto neumnih odločitev«. 3.3.3 Značilnosti sodobnega e-managerja1 Sodobna ekonomija, ki jo ustvarja internet, zahteva managerje, ki so sposobni ustvariti takšno organizacijsko kulturo, katere lastnosti so podobne internetu. Najpomembnejše lastnosti in sposobnosti e- managerja so (Dimovski, Penger, Žnidaršič 2003, 86):

- hitrost: kako hitro bo poslovanje podjetja je odvisno predvsem od sposobnosti e-managerja, da sprejme hitre odločitve,

- odprtost: e-podjetja so vedno bolj odprta preko baz podatkov, ki so dostopna poslovnim partnerjem; zaupanje je ključnega pomena,

- dobra komunikacija: zagotovljena je neposredna komunikacija zaposlenih z vrhom podjetja, kar nakazuje na učinkovito komunikacijo,

- usmerjenost na kupce: e-managerji individualno obravnavajo vsakega kupca, - strateško odločanje: dinamično okolje zahteva hitro sprejemanje strateških

odločitev, - sposobnost učenja in razvijanja: vsem v organizaciji mora biti omogočen osebni

razvoj, - sposobnost virtualnega sodelovanja: takšno sodelovanje je pomembno, ker so

zunanji člani vse bolj oddaljeni od e-managerja, - standardi: standardi elektronskega poslovanja morajo biti jasno postavljeni, - management vsebin: naloga e-managerjev je tudi zagotoviti ustrezno internetno

podobo, ki bo zagotavljala uspeh in bo preprosta za vzdrževanje, - internetna pismenost: sodobni manager mora obvladati internet, ki mu zagotavlja

hitre informacije, - vodenje s primeri: vsi zaposleni morajo uporabljati internetno tehnologijo, - management znanja: e-managerji morajo razvijati filozofijo znanja.

3.4 Delovni odnosi med managerjem in drugimi zaposlenimi Za dobre odnose v organizaciji je značilno:

- priznavanje različnosti, - vzajemnost odnosov, - omogočanje osebnega izražanja, - dajanje in sprejemanje povratnih informacij, - priznavanje nasprotij, - preprečevanje dvopomenske situacije, - brez vsakršnega vsiljevanja, - brez nehotene ali nevrotične zlorabe drugega (Možina et al. 2002, 597-599).

1 Povzeto po Dimovski, Penger, Žnidaršič (2003, 86).

16

Sposoben management mora zagotoviti takšno okolje, vzdušje in klimo v organizaciji, da bodo zaposleni zadovoljni. Vzdrževanje dobrih odnosov med managerji in zaposlenimi je ključnega pomena za organizacijo. Mnoga podjetja v Sloveniji nimajo sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, ki sta pomembna dejavnika za uspešnost podjetja. Komunikacijski problem je eden izmed pogostih vzrokov konfliktnih razmerij v podjetju. Nadrejeni slišijo samo tisto kar želijo, zaposleni so v zadregi nadrejenemu posredovati pomembne informacije, informacije se lahko posredujejo napačnim ljudem, pomembna sporočila niso identificirana. Zaradi velikega števila informacij se določena sporočila ne upoštevajo. Posledica takih razmer je lahko slabo odločanje, napake zaradi nerazumevanja sporočil, pomanjkanje predanosti zaposlenih, slabša kakovost izdelkov in storitev, saj zaposleni ne razumejo pomembnosti svoje vloge v procesu doseganja kakovosti. Ustrezno komuniciranje z in med zaposlenimi, kot del socialnega kapitala organizacij, je predpogoj uspešnemu upravljanju odnosov z drugimi deležniki in javnostmi organizacije. Lynda Gratton z London Business School, kjer že leta raziskovalni konzorcij Leading Edge izvaja študije človeškega kapitala organizacij, zatrjuje, da le 20% podjetij za zaposlene v njih, predstavlja resnični navdih in motivacijo. Percy Barnevik, bivši prvi mož ABB dodaja, da so zaposleni angažirani le 5 do 10% njihovega resničnega potenciala. Predstavljajmo si, kako uspešni bi lahko bili, če bi aktivirali pretežni del človeškega kapitala podjetij. Toda naloga se izkaže za izjemno zahtevno, saj raziskovalci Leading Edge Consortium trdijo, da imajo podjetja premalo posluha za razvoj človeškega kapitala. Po njihovem mnenju je potrebnih kar od 10 do 15 let do polne zavzetosti in zvestobe zaposlenih. Doba, ki managerjem vajenim preživetvenih strategij od ene seje nadzornega sveta do druge, nikakor ni v pravem časovnem obzorju. Od tod ne čudi velika vrzel med tem, kar managerji govorijo in tem kar počnejo. Ko na eni strani zatrjujejo, da so zaposleni največje premoženje podjetij, med zaposlenimi slišijo povsem drug, ciničen odmev: obsedeni ste s kvartalnimi rezultati, mi pa kaznovani za vsako napako, ki jo storimo. Iz Velike Britanije prihaja študija, da so recimo britanski managerji vse manj uvidevni do potreb zaposlenih, mnogo manj odkriti v odnosih z njimi in vse bolj vzvišeni in pokroviteljski, istočasno pa prepričani samo vase. Rezultat? MCA in MORI iz Londona na osnovi analize blizu 990 angleških podjetij trdita, da le 15% zaposlenih zaupa vodstvom, samo 16% verjame v vizijo svojih organizacij in le borih 31% jih je pripravljenih prispevati maksimum k uresničenju poslovnih ciljev (Gruban 2005).

17

4 VODENJE

4.1 Opredelitev vodenja Vodenje je bistvenega pomena, če želi organizacija dosegati cilje, ki si jih je zastavila. Vendar pa ne smemo pozabiti, da je vodenje sestavljeno iz več procesov. Tako morajo vodje vedno najprej načrtovati delo, nato sledi organiziranje vsega potrebnega za izvedbo dela. Samo vodenje, kot tretji proces, pa se nanaša na ljudi in njihove zmožnosti. Na koncu vedno sledi ocenjevanje opravljenega dela. Organizacija načrtuje predvsem zato, da si postavi cilje za bližnjo ali daljno prihodnost. Organiziranje pa se nanaša na pripravo vsega potrebnega, pri čemer imamo v mislih vse možne vire, da se dosežejo cilji podjetja. Proces vodenja je usmerjen v ljudi, da iz njih »iztisnemo« največ kar se le da. Seveda igra tu odločilno vlogo slog vodenja, ki ga izbere voditelj. Ocenjevanje vedno služi temu, da primerjamo doseženo z načrtovanim (Lipičnik 1998, 312). Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem. V skladu s tem nekateri poudarjajo, da vodenje ni enkratno dejanje, ampak je niz večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje (Možina et al. 2002, 449). Vodenje je kompleksna funkcija, ki vključuje vse tiste dejavnosti, ki so namenjene za spodbujanje podrejenih, da delajo učinkovito in uspešno. Ta naloga je težka, ker ima manager opravka s celo vrsto faktorjev, ki so še slabo poznani in nad katerimi nima nadzora (Andrejčič et al. 1995, 408).

4.1.1 Management in vodenje Že od nekdaj strokovnjaki definirajo vlogo in nalogo managerjev in vodij. Če se strinjamo s tem, da je med njimi razlika, moramo definirati vodenje kot leadership in poslovodenje kot management. Razlike so naslednje (Vila in Kovač 1997, 290-291):

• management se ukvarja s kompleksnostjo, zlasti v večjih in velikih podjetjih. Znanstvena organizacija in management nista tako zelo pomembna v manjših podjetjih. V velikih podjetjih pa si management prizadeva za uveljavitev in ohranjanje discipline.

• vodenje se ukvarja s spremembami, v sodobnem poslovnem svetu lahko opazimo, da vedno bolj prevladujejo načela stalnega tekmovanja in konkurence. Treba se je torej boriti in si prizadevati, da bi bili boljši in drugačni od drugih. Če hočemo, da v okoliščinah hitrega razvoja in sprememb preživimo in uspešno delujemo dalje, so potrebne ogromne in stalne spremembe. To pa seveda zahteva, da namenjamo vodenju vse večjo pozornost.

18

TABELA 2: MANAGEMENT IN VODENJE

POSLOVODENJE-MANAGEMENT VODENJE-LEADERSHIP planiranje opredelitev usmeritev organiziranje nabor in razporejanje ljudi kontroliranje motiviranje Vir: Vila in Kovač (1997, 290). V SSKJ najdemo opredelitev managementa kot:

- v kapitalistični ekonomiki vodenje podjetja: visoko razvit management, - vodilni uslužbenci: vrhovni management (SSKJ 1994, 520).

Vodenje je pomensko ožji pojem od managementa. Interpretiramo ga lahko kot funkcijo managementa, ki obsega usmerjanje sodelavcev k uresničevanju postavljenih ciljev. Vodenje je sestavni del procesa managementa.(Vila in Kovač 1997, 33). Kadar govorimo o razlikah med managementom in vodenjem, ta problem odpira vedno nova in nova vprašanja, ki se navezujejo na razlike v konceptih. Avtorji na opredelitve managementa in vodenja gledajo različno. V določenih točkah vodenje ni ločljivo od managementa in v določenih točkah obstajajo razlike. Lahko pa rečemo, da se management in vodenje dopolnjujeta.

4.1.2 Področja in ravni vodenja Vodenje obsega tri pomembna področja:

- motivacijo, - komuniciranje in - neposredno vodenje.

Vodja je odgovoren v okviru svojih pooblastil za motiviranje svojih podrejenih, zato mora spoznati in razumeti potrebe podrejenih. Pomembnost komuniciranja je vidna v vseh fazah njegovega delovanja, še posebno pa je pomembna pri vodenju. Neposredno vodenje pomeni, da je voditelj del teama ali skupine ljudi, vendar se tudi loči od njih (Andrejčič et al. 1995, 408). Poleg področij vodenja ločimo tudi štiri ravni vodenja (Covey 2000, 24). Vodenje, osredotočeno na načela, poteka od znotraj navzven na štirih ravneh:

- osebna (odnos do sebe), - medosebna (odnos in interakcije), - managerska (odgovornost za skupno delo), - organizacijska (potreba, da se organizira ljudi – jih pridobi, uči, plačuje, oblikuje

skupine, rešuje težave in ustvarja ubran ustroj, strategijo in sisteme).

Vsaka raven je »potrebna, a nezadostna sama po sebi«, kar pomeni, da moramo delati na vseh hkrati in na osnovi nekaterih poglavitnih načel. Za vsako reven velja tudi ustrezno načelo.

19

Za osebno raven velja načelo verodostojnosti; za medosebno raven načelo zaupanja; za managersko raven načelo moči in za organizacijsko raven, velja načelo usmeritve (ibid., 24). Po Johnu C. Maxwellu (1999, 17-25) poznamo pet voditeljskih ravni in sicer:

- prva raven – položaj: gre za začetno raven voditeljstva, ko ima voditelj moč in avtoriteto zgolj zaradi položaja oz. naziva,

- druga raven – privoljenje: zaposleni svojemu nadrejenemu sledijo, čeprav jim ni treba, ker vedo, da jih ima nadrejeni rad; nadrejeni vodi svoje zaposlene na osnovi medsebojnih odnosov,

- tretja raven – proizvodnja: na tej ravni so vsi usmerjeni k rezultatom; značilnosti te ravni so velika delovna vnema, majhna reorganizacija, povečan dobiček in uresničevanje ciljev,

- četrta raven – razvoj ljudi: na tej ravni pa je glavna voditeljeva odgovornost razvoj drugih ljudi v podjetju, kajti uspeh brez naslednika je neuspeh,

- peta raven – osebnost: ta raven sicer ni nedosegljiva, vendar pa jo doseže le malokateri voditelj; dosežejo jo lahko tisti, ki se vse življenje posvečajo rasti ljudi in sami organizaciji.

4.2 Različni načini vodenja podjetja Stereotipov o trdem, neizprosnem, če že ne kar brutalnemu šefu, ki mu grožnje, ustrahovanje in izzivanje sodelavcev niso tuje, nikoli ni zmanjkalo - ne v tujini in ne v slovenskem okolju. Iz študij čustvene inteligence je znan podatek, da organizacijska klima vpliva na poslovno uspešnost približno v 20%, medtem ko prav vodje, s svojim načinom vodenja, prispevajo k tej klimi od 58 do 72%. Kako potemtakem sploh lahko uspejo mnogi vodje z nizko čustveno inteligenco? Med pogosto omenjenimi razlagami za ta nenavaden fenomen, je prav njihova sposobnost uveljaviti svoj vpliv in moč, ki se sicer pogosto kažejo, da so ti vodje grobi, glasni, brutalno direktni. Pod krinko njihove izjemne trdnosti v zagovarjanju lastnih stališč in pozicij pa vendarle ne zasledimo žalitev z namenom lastnega dobrega počutja, zaničevanja sodelavcev ali popolne nezmožnosti poslušanja. Najdemo avtentično, globoko zasidrano sposobnost razumevanja, kaj dejansko motivira ljudi, kaj spodbuja in premika posameznike in kaj najbolj opredeljuje organizacijska vedenja. Tej fluidni sposobnosti danes pravimo politična inteligenca. Taktike, ki jih uporabljajo politično inteligentni vodje, so deloma geneza osebnostnih lastnosti, deloma pa se jih je mogoče naučiti. V repertoar vsakega takšnega vodje po mnenju R. Kramerja, profesorja s Stanforda, sodijo: direktna osebna konfrontacija, vstop v zasebni prostor nasprotnika, ki ga želimo nadvladati, bližanje stereotipu vodenja z ustrahovanjem, agresivna fizična vedenja, besedne provokacije, zloraba jeze, puščanje ljudi v negotovosti, zavestno skrivanje namenov in motivov, ohranjanje nejasnih pozicij in zavijanje zadev v misterioznost tako, da sodelavci nikoli v resnici ne vedo, kaj in kje jih kaj čaka, uporaba molka in tišine in taktika, da vodja vse ve (Gruban 2006).

20

Maddux (Gostiša 1996, 112-113) je opredelil tri stile vodenja in sicer:

- »sam znam bolje« takšen vodja meni, da bo delo najbolje opravljeno, če bo nadzoroval izvajalce sam. Takšen odnos ne spodbuja uvajanja novih idej, ne postavlja ljudem novih delovnih izzivov in ne motivira sodelovanja in vzajemnosti med člani skupine.

- »postavim cilje, vi pa jih izpolnite« takšen vodja meni, da mora zaradi večjega znanja, sposobnosti in izkušenj sam postaviti cilje, ki naj jih podrejeni izpolnijo. Delavec ni udeležen pri postavljanju ciljev in v takem primeru se teže doseže prizadevanje delavcev za dosego ciljev, ker se ne razvije občutek, da je opravljeno delo tudi njihov uspeh.

- »skupaj preglejmo opravljeno delo, postavimo realnejše cilje in primerno ovrednotimo uspeh«

takšnemu vodji pomeni več uspešno opravljanje dela, kot pa avtoritativna kontrola nad zaposlenimi. Vzajemna podpora in sodelovanje sta vpeljani in priznani kot vrednota. Neuspešni načini vodenja (Možina in Merkač 1990, 49):

- vodenje ad hoc: popolno pomanjkanje koncepta, načrta, načel in ciljev, brez povezave s strategijo dela,

- dnevno vodenje: odločitve usmerjene le k dnevnim problemom, - razdrobljeno vodenje: brez integracije, enkrat se poudarja eno, drugič drugo, - personalno vodenje: upošteva osebnostne kvalitete, zanemarja pa formalne zahteve

organizacije, - avtoritativno vodenje: temelji na spoštovanju moči, statusa in delovne dobe, - vodenje enega: temelji na dominantni osebnosti, ki sprejema važne odločitve, drugi

to omogočajo s svojo pasivnostjo.

21

SLIKA 3: MODEL MREŽNEGA VODENJA

Vir: Možina et al.(2002, 521). Na sliki 3 je prikazan model mrežnega vodenja, ki opisuje pet vrst vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti vodje, bodisi k proizvodnji, bodisi k ljudem. Številčna oznaka 1,1 pomeni nizko usmerjenost v proizvodnjo in nizko usmerjenost k ljudem. Vodja, ki uporablja to vrsto vodenja, ni aktiven, boji se ukazovati in se izogiba odgovornosti, skratka je neuspešen in nemočen. Oznaka 1,9 označuje visoko usmerjenost k ljudem in majhno skrb vodje za delovne naloge. Ozračje v taki skupini je prijetno, kar pa ne vodi vedno k večji produktivnosti. Oznaka 9,1 pomeni veliko usmerjenost k nalogam v proizvodnji. V tem primeru vodje zanemarjajo želje in potrebe članov in silijo zaposlene k doseganju načrtovanih delovnih ciljev. Za oznako 5,5 veliko vodij meni, da je najboljši način vodenja, ker omogoča uravnoteženo stanje med potrebami zaposlenih in zahtevami organizacije. Za oznako 9,9 je značilno teamsko delo, visoka usmerjenost k ljudem in proizvodnji. To vodi k ustreznim delovnim rezultatom in k zadovoljstvu zaposlenih (Možina et al. 2002, 520-521).

22

4.3 Dejavniki, ki vplivajo na vodenje

- situacijski dejavniki: situacija je najbolj kritična pri določanju najboljšega načina vodenja podjetja. Dejavniki, ki jih je treba upoštevati pri izbiri ustreznega načina vodenja, so naslednji: potrebe zaposlenih, odločanje v skupini, dobri odnosi med člani in vodjo, moč vodje, zapletenost dela in nalog, značilnosti vodje ter zrelost in izkušenost članov v skupini (Možina et al. 2002, 521-522).

- okolje: ima veliko vlogo pri poslovanju in vodenju podjetja. Okolje organizacije lahko razdelimo na naravno, tehnološko, gospodarsko, pravno, politično in kulturno. Ta okolja dajejo podjetju določene možnosti za bolj ali manj uspešno delovanje, lahko pa ga tudi omejujejo. Organizacija čuti vplive okolja preko številnih kanalov in na okolje poskuša, vsaj deloma, vplivati sama. Največ vplivov iz okolja prihaja do nje prek povezav z družbenimi institucijami. Gre za različne trge s katerimi je povezana, pa tudi za celoten pravni in politični sistem (ibid., 250).

- zadovoljstvo pri delu: zelo pomembno je, da je posameznik s svojim delom in delovnim mestom zadovoljen. Sigurno bo tisti, ki z veseljem opravlja svoje delo, to delo tudi boljše opravil kot tisti, ki na svojem delovnem mestu ni zadovoljen. Razlogov za nezadovoljstvo je lahko več, od premajhnega plačila za svoje delo, vodenja podjetja, do nezadovoljstva s samim delom, ki ga opravlja. Če so v podjetju zaposleni nezadovoljni pri opravljanju dela, lahko pride do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, manjše prizadevanje za delo in tudi tatvine. Da bi se v podjetju izognili nezaželenim posledicam, morajo stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva pri delu (Treven 1988, 131).

- medsebojni odnosi: so bistven dejavnik motivacije in produktivnosti dela. Odnose vodstvenih organov do delavcev je potrebno urediti na principih, kot so resničnost, pravičnost, javnost dela, informiranost in odgovornost. Odgovornost je sestavni del vsake organizacije in je pogoj za njen obstoj in razvoj (Možina in Merkač 1990, 217-218).

- pridobivanje, promoviranje in razvoj kadrov: pomembno je, da podjetje v skladu s poslovnimi cilji zagotovi ustrezne kadre. Posebno še to velja za vodstveno skupino in strokovne sodelavce. Brez ustreznih ljudi, ni rezultatov. Osnovna naloga podjetja je tako odkrivanje in razvijanje človeških virov, ki zagotavljajo razvoj in uspešnost organizacije (ibid., 219).

- motivacija zaposlenih: s stališča uspešne organizacije je pomembno, da so zaposleni visoko motivirani za svoje delo. Visoka motiviranost nikakor ni enostavno dosegljiva in je velik managerski problem. Motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje določenega cilja, ob istočasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb (Vila in Kovač 1997, 93).

23

4.4 Kako do uspešnega vodenja podjetja? Osnovni problem vodenja podjetja je predvideti njegovo prihodnost in ga pripraviti, da se lahko hitro, učinkovito in uspešno prilagaja spremembam. Za vzpodbujanje in uresničevanje ustvarjalnosti potrebuje podjetje ustrezno vodstvo, veliko energije in domišljije, da lahko reagira na dogajanja v okolju, v katerem deluje. Če želimo organizirati podjetje, ki bi uspešno delovalo, bilo konkurenčno in prinašalo profit, si moramo zgraditi model, ki nam bo pomagal priti do uspeha. Opredeliti je potrebno karakteristike uspeha in nato najti poti za njihovo dosego. Te karakteristike so (Albrecht 1987, 30; v Inovativna Slovenija):

- čutiti ali pričakovati spremembe in si jih tudi jasno predstavljati, - opredeliti uspeh glede na povpraševanje okolja, - postaviti interne procese in relativno utemeljene temelje, ki zagotavljajo preživetje

in uspeh v okolju. Osem razsežnosti voditeljevega vedenja po Aigneru (Brajša 1996, 88-90): Prva razsežnost je pripravljenost na lastno dejavnost (»hoteti nekaj narediti«), ki ima svojo vsebinsko in razumsko (»usmerjenost na nalogo«) ter medsebojno in čustveno plat (»usmerjenost nase«). Z nalogo se lahko vodja identificira in se v tej dejavnosti neomejeno razdaja. Pri delu se lahko zanese nase in na tiste, s katerimi sodeluje. K delu se lahko tudi prisili, zato morajo njegovo dejavnost ves čas usmerjati-dirigirati. Njegovo razmerje do dela se lahko, kadar je ambivalenten in neodločen, tudi spreminja. In na koncu, delovno aktivnost lahko uravnava in ohranja v določenih mejah. Druga dimenzija moči vplivanja (»na druge hoteti učinkovati«) je na vsebinski in čustveni ravni določena z močjo voditeljevega jaza, na medosebni pa z njegovo komunikacijo. Pri opravljanju naloge lahko delavce združuje. Z njimi lahko kontaktira in jih pridobi za sodelovanje. Lahko jih usmerja in jim določa delo. Njihovo sodelovanje lahko nadzoruje, lahko pa ga tudi usklajuje. Tretja razsežnost je usmerjanje k cilju (»skupaj z drugimi hoteti nekaj doseči«) in je na vsebinski in razumski ravni določena z usmerjenostjo k izvedbi, na medosebni in čustveni pa z usmerjenostjo k interakciji in sodelovanju. O sodelovanju pri neki nalogi se lahko vodja pogaja z natančno določenimi cilji. Za delo mora sodelavce motivirati tako, da jim razloži in natančno določi cilje; z njimi mora tudi taktizirati, tako da jih prilagaja položaju, jih pojasnjuje in sodelavce obvešča o delu. Četrta razsežnost je sposobnost odločanja (»nekaj hoteti odločiti«) in je na vsebinski in razumski ravni določena z usmerjenostjo k izvedbi, na medosebni in čustveni pa z usmerjenostjo k sprejemanju. Sodelavce lahko vodja vključi v odločanje, lahko jih povpraša za mnenje preden se odloči ali se z njimi posvetuje. Odloča lahko tudi brez posvetovanja s sodelavci, kar pomeni njegovo prevladovanje. Odloča lahko tudi tako, da prilagaja odločitve okoliščinam - to imenujemo diplomatiziranje. In nazadnje, odloča lahko po normah in predpisih - to pa imenujemo administriranje. Peta razsežnost je ravnanje s konflikti (»hoteti ravnati z medčloveškimi konflikti«), ki je na razumski in vsebinski ravni določena s pripravljenostjo na tveganje, na medosebni in čustveni pa s socialno občutljivostjo. Voditelj lahko konfliktno situacijo med delavci

24

modificira (jo spremeni), tolerira (jo razume in skuša rešiti), aktivira (jo nasilno razreši), balansira (jo spretno obide) ali ignorira (noče je ne videti, ne o njej slišati ali govoriti). Šesta razsežnost je vzdržljivost (»hoteti odstraniti slabost«). Na vsebinski in razumski ravni jo določa usmerjenost k obrambi, na medosebni in čustveni pa usmerjenost k obvladovanju. Napade lahko prenese, težave pa obvlada - to imenujemo stabiliziranje. Na napade in težave se odziva umirjeno - to imenujemo konstatiranje. Proti napadom in težavam se lahko bojuje - to imenujemo konfrontiranje. Napade in težave lahko skuša obvladati - to imenujemo preizkušanje. Da ne bi prilival olja na ogenj, se lahko umakne. Sedma razsežnost je samokritika, ki jo na vsebinski ravni določa razumska usmerjenost, na medosebni pa čustvena naravnanost. Svoje slabosti poskuša obvladati z načrtovanimi in kontinuiranimi posegi, zato to imenujemo institucionaliziranje. Ko svoje slabosti priznava, je to eskulpiranje. Če se proti slabostim bojuje, je to insistiranje. Lahko se opraviči - to je registriranje. Svoje slabosti lahko tudi skriva – to je kaširanje. Osma razsežnost je način komuniciranja (»nekoga hoteti prepričati«), ki ga na vsebinski in razumski ravni določa pridobivanje privoljenja, na medosebni in čustveni pa soglasje. Sodelavce skuša voditelj razumeti - to je interpretacija. Skuša jih za nekaj pridobiti - to je sugeriranje. Skuša jih prevarati - to je laviranje, ali pa skuša prepričati - to je argumentiranje.

4.4.1 Vedenje managementa v krizi Resničen preizkus vodstvenih sposobnosti pri sprejemanju odločitev je vodenje v kriznih situacijah oziroma krizni management, kajti edino gotovo dejstvo, ki velja za vse organizacije je, da se slej ko prej soočajo s takšnimi in drugačnimi kriznimi situacijami. Majhna podjetja krize doživljajo vsake dva ali tri mesece, in če se ne odzovejo učinkovito propadejo. Vaša sposobnost sprejemanja odločitev v kriznih situacijah je resničen pokazatelj vaših vodstvenih sposobnosti. Vsi vrhunski vodje, najpomembnejši, najuspešnejši in najvplivnejši, so si pridobili svojo čast in slavo, ko so se odlično izkazali pri sprejemanju odločitev v stresnih položajih (Tracy 2000, 388). Kriza lahko nastopi v različnih oblikah. Krizo lahko opredelimo kot okoliščine, v kateri so ogroženi življenje, varnost ali celo obstoj posameznika ali organizacije. Za krizo je značilen časovni pritisk, kar pomeni, da morajo upravljavci hitro sprejemati odločitve in obvladovati stres vseh udeležencev v krizi. Za organizacijo je torej kriza okoliščina, v kateri ne more več normalno delovati. Kriza ogroža organizacijsko sposobnost preživetja, onemogoča doseganje smotrov in ciljev, lahko pa tudi obstoj organizacije. Tudi če kriza na prvi pogled nima tako dramatičnih razsežnosti, je njen negativni vpliv na podobo organizacije lahko tako velik, da dolgoročno ta organizacija ne bo mogla obstajati (Novak 2000, 34). Čeprav kriza podjetje preseneti, je v njenem življenju popolnoma normalen pojav. Krize so sestavni del okolja, v katerem organizacija deluje. To pomeni, da je treba krize samo spremeniti v priložnost za izboljšavo, oblikovanje nove strategije, nov tekmovalni zagon in pospešeno reševanje odlaganih težav (White, Mazur 1995; povz. po Novak 2000, 37).

25

Management se v dobi krize vede nekoliko drugače. Weitzel in Jonsson (1989) sta razvila t.i. model »proces propadanja«, v katerem opisujeta osnovne značilnosti vedenja managementa (Dubrovski, 2000, str. 13): S fazo zaslepljenosti sta avtorja modela označila začetek propadanja in management, ki je zamudil in ni opazil simptomov krize. Poslovodstvo tudi ne sprejema nobenih potrebnih odločitev, saj ne ve, da se kriza približuje. Sledi obdobje, ko je management pasiven in se ne zmeni za razkorak med želenim in realnim stanjem v podjetju. To si je možno razlagati s tem, da enostavno čaka, da bo konec krize in se bo samo vse uredilo. V fazi napačnih odločitev je razmak med želenim in realnim stanjem že tako očiten, da ga tudi management ne more več zanemariti. Napaka, ki jo večina podjetij naredi je predvsem v tem, da začne sprejemati hitre in nagle odločitve, ki pomenijo prehitre spremembe za podjetje in zaposlene. Zaposleni, ki so dejansko udeleženi v poslovne funkcije in jih tudi izvajajo, so v fazah odločanja izpuščeni, saj vrhnji management domneva, da zna nastalo krizo rešiti sam. To zmotno prepričanje le še poglobi krizo upravljanja, ki nas v naslednjem koraku pripelje do faze krize, ko se tudi v poslovnem okolju podjetja opazijo problemi. Kopičiti se začnejo nove nespametne odločitve managementa, kar dodatno poglobi krizo. V fazi propada je razmerje med želenim in dejanskim stanjem podjetja že tako veliko in napake iz preteklosti tako usodne, da jih ni več mogoče popraviti in podjetje preneha delovati. Zelo pomemben dejavnik je komuniciranje med krizo. Temeljni cilj je nadzor nad grožnjami ugledu podjetja, pomembno pa je tudi, da podjetje izkoristi priložnost za medijsko pozornost, da javnostim pove, kakšna sta njihova vizija, poslanstvo in kako posluje. Nekaj glavnih navodil za komuniciranje med krizo: priznamo obstoj krize in se soočimo z njeno resničnostjo, aktiviramo krizni komunikacijski tim, pripravimo krizni komunikacijski center, določimo dejstva, govorimo kakor eden, novinarsko konferenco skličemo takoj, ko je to mogoče, takoj navežemo stike z vladnimi predstavniki, zaposlenimi, odjemalci, delničarji in drugimi ključnimi javnostmi, lotimo se delovanja, s katerim bomo odpravili nastalo škodo in si zapisujemo vse, kar se dogaja (Novak 2000, 199-200).

4.4.2 Obvladovanje tveganj V podjetjih se skoraj vedno srečujemo z negotovostjo in tveganjem. O prihodnji ustanovitvi in razvoju bi bilo najbolje in najlažje odločati v popolni gotovosti. Čeprav obstaja teoretična možnost popolnega informiranja o teh pojavih in iz tega izhajajoča gotovost o njih, pa v praksi vendarle ni tako. V praksi se srečujemo z negotovostjo; nikdar namreč ni možno zagotoviti popolnih informacij o prihodnosti. Prihodnost je vedno bolj ali manj negotova. Tveganja so običajno prisotna ob vsakršnem nastajanju podjetja in na vseh področjih njegovega razvoja in delovanja. Odločitve o tem so lahko tvegane zaradi tržnih in drugih marketinških negotovosti, bodisi na področju prodaje ali pa oskrbe, nadalje zaradi tehnično-tehnoloških in drugih proizvajalnih ter storitvenih negotovosti, pa tudi zaradi kadrovskih, organizacijskih, finančnih ter naložbenih in še zaradi nekaterih drugih negotovosti v razvoju in delovanju podjetij. Poznamo različna tveganja, kot so strategijska, ki se nanašajo na opredeljevanje in izbiro vrste in obsega dejavnosti podjetja, proizvodnih in storitvenih programov ter posameznih proizvodov in storitev, nadalje na opredeljevanje in izbiro načina ter časa in kraja njihovega zagotavljanja uporabnikom, kupcem in drugim odjemalcem, se nanašajo tveganja pri planiranju potrebnih uresničitvenih potencialov na

26

opredeljevanje in izbiro za uresničitev planiranih strategij potrebnih kadrov, ki imajo potrebna znanja, hotenja in delovne zmožnosti za izvedbo opredeljenih nalog in za reševanje nastajajočih problemov pri tem. Prav gotovo pa so v podjetništvu najusodnejše in zato strateškega pomena odločitve o nastanku podjetja in o politiki ter strategijah njegovega razvoja (Belak 2000, 106-108). Manager mora vrednotiti alternativne možnosti, ki so v organizaciji na voljo. Sprejemati mora odločitve, katerih rezultati bodo vidni v prihodnosti. Tveganje je sestavina tega procesa. Manager poskuša tveganje na različne načine zmanjševati, ne more pa se mu povsem izogniti ( Možina et al. 2002, 236). Kaj je razumsko odločanje? Razumnost odločanja se nanaša na proces odločanja s pametnim ravnanjem in usmerjenostjo k ciljem in kakovosti izidov. Nasprotje od razumnega odločanja je pametno odločanje, lahko tudi ne s pametjo, presojano po nekih drugih sodilih, npr. s čustvi, kadar pa gre za nepremišljenost imenujemo takšno odločitev neracionalna odločitev. Razmere pri odločanju zahtevajo upoštevanje tveganja v primerjavi z gotovostjo. Tveganje je stanje, v katerem odločevalci lahko opredelijo problem, izračunajo verjetnost pojavljanja določenih dogodkov, določijo različice razrešitev ter verjetnost, da bo posamezna razrešitev dala želen izid (ibid., 355). Prvi pogoj za obvladovanje tveganj je poznavanje tveganj. To pa pomeni, da je potrebno vsestransko preučiti pojave, zaradi katerih pride do tveganj ter si za poslovno odločanje in ukrepanje zagotoviti potrebne informacije (Kos 1988; povz. po Belak 2000, 108). Izhajati pa moramo iz spoznanja, da ni napačno če tvegamo, ampak je napačno in slabo, če ne vemo da tvegamo. Slabo je, če ne vemo, zakaj in čemu ter kaj in koliko in kdaj naj tvegamo. Podjetja morajo zato obravnavana tveganja obvladovati, za kar pa jih je nujno najprej poznati. V razvitejših gospodarskih okoljih posvečajo zelo veliko pozornost prepoznavanju, opredeljevanju in kasnejšemu obvladovanju tveganj. Sodobna podjetja se v ta namen tudi ustrezno organizirajo in informirajo. V takih podjetjih je prisotno delovanje tako imenovanega »risk managementa« v vseh aktivnostih njihovega poslovnega procesa. V procese predvidevanja tveganj pri uresničevanju posameznih pojavov se morajo vključevati nosilci vseh funkcij. Poleg različnih raziskav in prognoz, ki naj bi zagotovila ustrezno podatkovno in informacijsko osnovo za opredeljevanje tveganj, imajo v teh procesih zelo pomembno vlogo tudi uporabljane metode. V osnovi lahko razvrstimo metode za vrednotenje tveganj na preprostejše ter zahtevnejše, ki temeljijo na spoznanjih verjetnostne teorije in matematične statistike. Kljub temu, da lahko pri obvladovanju tveganj s pridom uporabljamo spoznanja z različnih uporabnih področij matematike in statistike, pa v naši gospodarski praksi vendarle pogosto ne dosegamo bistvenih premikov h kakovostnejšemu obvladovanju tveganj. Obvladovanje tveganj pri planiranju ustanavljanja in razvoja podjetja, vključuje v širšem pomenu tudi njihovo odpravo. Z vidika posameznega podjetja je možno odpraviti tveganja na dva načina: podjetje se lahko tveganju izogne z opustitvijo določenih (preveč) tveganih možnosti, ali pa prenese določeno tveganje na koga drugega. Če pa podjetja nočejo ali ne morejo obvladovati tveganj z opustitvijo le teh, na enega izmed navedenih načinov, lahko obvladujejo pričakovanja - in seveda ustrezno opredeljena tveganja - tako, da jih skušajo zmanjšati že na stopnji planiranja z boljšo proučitvijo vseh okoliščin, ali pa tako, da tveganja zavestno sprejmejo, jih zadržijo ter vključijo v svoje plane tudi spoznane »tvegane strategije«. Ustanovitvena in razvojna tveganja je možno bistveno zmanjšati in delno tudi obvladati,

27

vendar je kakovost tega odvisna predvsem od razpoložljivih podatkov in informacij ter metod izračunavanja verjetnosti uresničitve prihodnjih pojavov. Na izbiro teh metod in s tem seveda tudi na obvladovanje tveganj, pa ima poleg poznavanj metod pomemben vpliv še razpoložljiva računalniška opremljenost podjetja (Belak 2000, 108-110).

4.4.3 Ustvarjalno reševanje problemov Ustvarjalnost je, ko najdemo nov način za opravljanje določenega dela. Kje najti priložnosti za ustvarjanje? Na svojem delovnem mestu lahko največje uspehe dosežete na območju do kamor seže vaš pogled. Teorija »vidno obzorje« pravi, da boste našli večino priložnosti za izboljšave tistega kar delate, natanko tam, kjer ste, v svoji okolici (Tracy 2000, 374). Raziskovalci na tem področju predlagajo, kot učinkovit način spoprijemanja s problemi, ustvarjalni pristop k problemu. Proces odločanja je sestavljen iz več delnih procesov:

- določanje temeljnih ciljev, kot dejavnost politike organizacije, - iskanje različic za uresničevanje ciljev: če se pokaže, da so cilji prezahtevni, jih je

mogoče zmanjšati, če so pa premalo izzivalni, jih je mogoče popraviti navzgor, - pri spremljanju izvajanja izbire se lahko pokažejo nepričakovane težave in ovire.

Če se zdi, da so problemi nepremagljivi oz. predragi za rešitev, je treba iskati nove bolj uporabne različice.

- končni delni proces nastopi ob izvajanju, če se pokaže, da izvedba ni bila uspešna. Potrebni so popravljalni ukrepi, če so še možni in smiselni (Možina et al. 2002, 350).

Ni idealnega posameznika za ustvarjanje novih idej. Ravno zato pa mora biti generiranje idej izvedeno skozi teamsko delo, v katerem bo vsakdo imel priložnost prispevati svoje spretnosti in sposobnosti inventivnega mišljenja in kjer bodo posamezniki s specializiranimi znanji dopolnjevali drug drugega na najboljši možen način. Za ustvarjalno teamsko iskanje rešitev veljajo naslednja priporočila (ibid., 347-351):

- vprašanje, v zvezi s katerim se zbirajo ideje kot odgovori, mora biti napisano na vidnem mestu, da ga vsi udeleženci ves čas gledajo, ko producirajo ideje,

- naloga udeležencev je, da dajejo ideje in ne da kritizirajo ideje drugih ali razčiščujejo vzroke za nastali problem,

- zaželeno je, da pride do nenavadnih predlogov, ker se s tem drugim udeležencem odpirajo asociacije na nova področja, kjer je mogoča rešitev, do katerih po normalni poti nikoli ne bi prodrli,

- ideje drugih je treba združevati s svojimi in tako morda pride do nove ideje, - ni pomembna v začetku kakovost, ampak količina idej, - dajemo samo osnovne zamisli, brez podrobnosti in v stavkih s čim manj besedami, - vse ideje tako zapišemo in jih prikažemo na letaku, vsem udeležencem na očeh.

28

4.5 Managerji in vodenje podjetij v Sloveniji Raziskave2 so pokazale, da imajo slovenski managerji velik razvojni potencial. Praviloma so zelo lojalni svoji organizaciji in njihove sposobnosti je mogoče dobro uporabiti v skupno korist. Večinoma niso konfliktni, niti bolestno ambiciozni, pripravljeni so se učiti drug od drugega. V splošnem lahko rečemo, da imajo slovenski managerji visoke ideale oz. zahteve do sebe. Področij, ki jih lahko opredelimo kot izzive in priložnosti za izboljšave, pa je precej. Opaziti je predvsem nevidnost oz. premajhno dejavnost managerjev v njihovi ključni vlogi voditeljev ljudi. Managersko obnašanje je praviloma bolj šefovsko kot voditeljsko, managerji se s sodelavci ukvarjajo tehnično, skorajda bolj, kot bi imeli opravka s stvarmi, ne pa z ljudmi. Veliko pa je managerjev, ki pridejo na ta mesta zaradi avtomatizma napredovanja. Posledica tega je, da dobri strokovnjaki pogosto napredujejo v slabe managerje. S tem organizacija dobi še enega povprečnega vodjo in izgubi dobrega strokovnjaka. Med področji, ki jih slovenski managerji ne obvladujejo, je komuniciranje med najbolj kritičnimi. Dialog s podrejenimi je redek, usmerjen je le na določene ljudi. Podrejenim ne posredujejo jasne vizije oz. ključnih informacij glede razvoja organizacije. Med poteze, ki jih bodo slovenski managerji morali spremeniti lahko uvrstimo tudi neodločnost glede hitrih in zahtevnih potrebnih sprememb. Managerji se premalo zavedajo izjemne pomembnosti svoje vloge in vpliva na uspeh organizacije.

• Nagrade in priznanja »Manager leta«3 Združenje Manager že od leta 1991 podeljuje priznanje Manager leta vodilnim managerkam in managerjem za doseganje izjemnih poslovnih dosežkov in izboljšav v podjetju, ki ga vodijo. S tem pomembno prispeva k uveljavljanju managerskega poklica v Sloveniji, pa tudi širše. Pri izboru managerja leta se upoštevajo kandidatovi/kandidatkini gospodarski, finančni, upravljavski in socialni dosežki, ki tudi širše vplivajo na slovensko gospodarstvo oziroma družbo. Postopek izbora temelji na poglobljeni vsebinski analizi in primerjavi kandidatov. Komisija za izbor managerja leta preveri rezultate zadnjih nekaj let, največji poudarek pa nameni minulemu letu. Komisija za priznanje Manager leta in upravni odbor Združenja Manager uspešnost kandidatov/kandidatk presojata po naslednjih merilih:

- prispevek k izboljšanju poslovnih rezultatov podjetja, - doseženi rezultati podjetja v primerjavi s panogo/dejavnostjo in s preteklimi leti, - osebni prispevek kandidata k doseženim izboljšavam.

2 Vir: Cimerman et al. (2003, 22-24). 3 Povzeto po: http://www.zdruzenje-manager.si/slo/nagrade/manager-leta/

29

Jože Colarič – manager leta 2006 Jože Colarič, univerzitetni diplomirani ekonomist, je v Krki zaposlen že 24 let. Mesto predsednika uprave je prevzel potem, ko je v družbi že vrsto let opravljal vodilne funkcije. Preden se je leta 1982 zaposlil v Krki kot vodja oddelka za devizno-plačilni promet v finančni službi, je dve leti in pol delal v Kompasu Ljubljana. V Krki je bliskovito napredoval: pri 29 letih je postal pomočnik direktorja finančnega sektorja, po petih letih je prevzel vodenje izvozne službe, leta 1990 je postal namestnik uvozno-izvoznega sektorja, tri leta kasneje namestnik generalnega direktorja za področje trženja in financ ter direktor marketing sektorja in prodaje. Od leta 1997 je opravljal funkcijo člana uprave, leta 1998 pa je bil imenovan za namestnika uprave. Vizija Krke, ki ji je Jože Colarič s svojim managerskim teamom predan, je usmerjena v utrjevanje položaja Krke kot enega vodilnih farmacevtskih generikov na evropskem trgu. V zadnjih treh letih so v Krki uresničili vse ključne strateške projekte - okrepili so svoj produktni portfelj, lansirali nove izdelke, izboljšali stroškovno konkurenčnost in učinkovitost poslovanja. Vse to je Krko pripeljalo med vodilno osmerico generičnih farmacevtskih podjetij v Evropi. Jože Colarič ocenjuje, da bo Krka še krepila svoj položaj med vodilnimi generiki tako zaradi visoke kakovosti, varnosti in učinkovitosti Krkinih zdravil kot zaradi cenovne sprejemljivosti na trgih vzhodne, srednje in južne Evrope. Na slovenskem trgu nameravajo še naprej ostati vodilni generični ponudnik zdravil. Anton Papež – manager leta 2005 Za managerja leta 2005 je bil izbran Anton Papež, generalni direktor škofjeloške družbe TCG Unitech Lth-ol. Družba, ki jo vodi, je od leta 1998 v večinski lasti angleške korporacije TCG, ponaša pa se z najsodobnejšo tehnološko opremo, kar se kaže tudi v produktivnost, ki je na ravni najboljših zahodnoevropskih livarn in orodjarn.

V družbi ocenjujejo, da so dobri poslovni rezultati posledica kakovostne strategije, njenega doslednega uresničevanja, natančnega nadziranja in uspešnega reševanja problemov. Glavna zasluga za tak odnos gre prav generalnemu direktorju, ki dobro pozna panogo, ima jasno vizijo nadaljnjega razvoja družbe, ob tem pa razume pričakovanja lastnikov in jih zna preoblikovati v jasne cilje sebi in svojim sodelavcem.

Sonja Gole – managerka leta 2004 Sonja Gole je diplomirana ekonomistka in je v družbi Adria Mobil zaposlena od leta 1980. Opravljala je odgovorne naloge vodje finančne službe in direktorja gospodarskega sektorja, od leta 1996 pa je glavna direktorica te, v Evropi ugledne firme za proizvodnjo počitniških prikolic in avtodomov.

Pod njenim vodstvom je nekdanje podjetje v stečaju preraslo v zelo uspešno družbo, ki dosega v hudi mednarodni konkurenci izjemne poslovne rezultate, iz leta v leto povečuje obseg proizvodnje in svoj tržni delež na evropskem trgu, obenem pa stalno povečuje število zaposlenih. Podjetje ima certifikat kakovosti ISO 9001/2000 in okoljski certifikat ISO 14001. Take dosežke pod vodstvom Sonje Gole sta med drugim omogočila razvojna usmerjenost s poudarkom na kakovosti ter prestrukturiranje nabavnih in prodajnih poti. Na proizvodnem področju se posodabljajo tehnološki postopki, na področju razvoja je bila realizirana prenova proizvodnega programa obeh osnovnih proizvodenj - prikolic in

30

avtodomov. Pasivni način trženja je zamenjal koncept aktivnega tržnega marketinga. Izboljšala se je kvalifikacijska struktura zaposlenih. Dobri poslovni rezultati in izboljšani delovni pogoji vplivajo na dobro počutje zaposlenih.

Razvojna značilnost Adria Mobila je prodorno uvajanje novih produktov: v zadnjem obdobju 30% novih proizvodov avtodomov in 5% novih mobilnih stanovanjskih enot. Družba sledi zahtevam kupcev in povečuje njihovo zadovoljstvo z razvojem novih proizvodov, s prizadevnim uveljavljanjem priznane blagovne znamke ter zagotavljanjem dobre servisne mreže in ostalih poprodajnih aktivnosti.

Andrej Polenec – manager leta 2003 Univerzitetni diplomirani ekonomist Andrej Polenec je zaposlen kot glavni direktor Iskratel Kranj, poprej pa je dolgo služboval na vodilnih delovnih mestih Iskra Commerce, med drugim sedem let kot direktor Iskra Commerce Pariz. V sedanji obliki je družba Iskratel pod vodstvom Andreja Polenca zelo uspešno napredovala, četudi je morala na svojem glavnem izvoznem trgu ruske federacije leta 1998 prebroditi hudo finančno krizo zaradi razvrednotenja rublja. Na zahtevnem svetovnem trgu telekomunikacij in v hudi konkurenci dobaviteljev telekomunikacijske opreme je Iskratel konstantno napredovala in izboljševala svoje poslovne dosežke. Je ena redkih slovenskih družb, ki uspešno tekmuje v industriji visoke tehnologije ter povečuje tržni delež na zelo perspektivnih trgih Srednje in Vzhodne Evrope.

Glavni direktor Iskratela Andrej Polenec je pri vseh dosežkih nastopal kot pomemben pobudnik in spodbujevalec, projektnim vodjem pa je vedno nudil svojo osebno podporo. Znal je usklajevati različna mnenja in pobude v okviru vodstvene ekipe. Njegov stil vodenja odlikujejo pošten nastop, demokratičen proces usklajevanja ter vztrajanje na teamskem delu vodstva in zaposlenih v matični in hčerinskih družbah doma ter v tujini. Andrej Polenec zato uživa osebnostno karizmo v gospodarski družbi, pri poslovnih partnerjih in pri lastnikih, posebej pa se vseskozi posveča problematiki trženja in zadovoljstvu zaposlenih. Med zaposlenimi in med kupci uživa izjemno stopnjo zaupanja.

Zoran Janković –manager leta 2002 Zorana Jankovića, rojenega leta 1953, univerzitetnega diplomiranega ekonomista, z delovno kariero na področjih investicij, inženiringa, trgovine in zasebnega podjetništva, zaznamuje splet znanj in izkušenj z delovnih mest direktorja inženiring podjetja Mercator Investa, namestnika generalnega direktorja holdinga Emona in direktorja inženiring podjetja Electa, katerega lastnik je. Do prihoda na mesto predsednika uprave Poslovnega sistema Mercator, 2. oktobra 1997, se je s problematiko Mercatorja seznanjal kot član njegovega nadzornega sveta.

Njegova vizija, podkrepljena s strateško usmerjenimi in skrbno odmerjenimi etapami poti do postavljenih razvojnih ciljev, je skupino Mercator umestila med največje in razvojno najbolj propulzivne trgovske verige v srednji in jugovzhodni Evropi, hkrati pa je po mnogih tako poslovno- finančnih, prostorskih in storitvenih standardih postala primerljiva z velikimi evropskimi trgovskimi verigami.

Rezultate Mercatorja je bilo možno doseči z izredno zavzetostjo in osebnim prispevkom Zorana Jankovića, ki je znal motivirati svoje sodelavce in zagotoviti večje zadovoljstvo zaposlenih, njihovo močnejšo predanost razvojnim ciljem ter tesnejšo pripadnost skupini

31

Mercator. Vzpostavil je transparentne odnose z lastniki, pridobil podporo skupščine delničarjev in nadzornega sveta za izvajanje razvojne strategije ter zaupanje domačih in tujih bančnih institucij. Zoran Janković ima odprt odnos do vseh javnosti, ki so oziroma želijo biti kakorkoli povezane s Poslovnim sistemom Mercator. Odlikujeta ga izjemna racionalnost in realnost, ima jasno razvojno strategijo, izjemno energijo in je visoko strokoven. Deluje kolegialno in povezovalno, zagotavlja ustvarjalno delovno klimo med sodelavci ter uspeva zagotavljati stabilnost, varnost in donosnost naložb lastnikov ter drugih investitorjev, z razmahom in dinamično rastjo podjetja pa Poslovni sistem Mercator postaja tudi vse bolj pomemben za razvoj nacionalne ekonomije.

Bruno Korelič – manager leta 2001 Bruno Korelič, univ.dipl.oec., že dobri dve desetletji opravlja, z nekaj krajšimi presledki, funkcijo glavnega direktorja Luke Koper. Vseskozi je bistveno prispeval k razvojnim dosežkom te ugledne gospodarske družbe, ki so še posebej izraziti v zadnjih letih.

V zadnjih letih so prihodki Luke Koper vseskozi naraščali. Obseg pristaniške dejavnosti je v povprečju naraščal za skoraj 8% letno. To dosegajo s svojo investicijsko dejavnostjo, tržnimi in drugimi razvojnimi aktivnostmi. Glavni direktor Luke Koper d.d., Bruno Korelič, je agilen pobudnik in usmerjevalec nenehnega izboljševanja in optimizacije ključnih procesov in to je ena njegovih temeljnih usmeritev. Prizadeva si za usklajeno delovanje in razvoj vseh členov v blagovni in storitveni verigi, od prodajalca do kupca ter s tem za izboljševanje severno-jadranske transportne smeri. Pri uresničevanju razvojne strategije in poslovne politike zastavlja visoke ključne cilje ter stremi za doseganje zadovoljstva kupcev, delničarjev in zaposlenih. Predvsem pa je Bruno Korelič nosilec strateških usmeritev ter pobudnik in spodbujevalec le teh. Zaposleni in širše okolje mu zaupajo in ima visok ugled v poslovnem svetu doma in v tujini. Ima razvojno vizijo, živo predstavo o poziciji konkurence, je izrazit predstavnik organizacijske kulture znotraj firme in navzven, pri sodelavcih spodbuja sprejemanje ciljev družbe in jih pritegne k realizaciji ter je človek dialoga. Pripravljen je tvegati in spreminjati, dela to kar govori, zato mu kupci, delničarji in zaposleni zaupajo. To dokazujejo tudi rezultati merjenja zadovoljstva zaposlenih in kupcev, ki ga redno opravljajo, saj to zadovoljstvo iz leta v leto narašča.

32

5 SKLEP Iz vse obsežne literature, ki smo jo raziskali lahko povzamemo, da je management ključni podsistem v organizaciji. Z razvojem gospodarstva se mora nenehno razvijati in prilagajati spremembam v okolju. Managerji uresničujejo naloge managementa. Podjetje vodijo na različne načine, imajo različne sposobnosti in znanja. Biti morajo aktivni vodje, dobri komunikatorji, ustvarjati ugodno klimo v podjetju, spodbujati razvoj in učenje, znati reševati probleme, poiskati priložnosti, se prilagajati spremembam in še bi lahko naštevali. Od njih se nekako pričakuje, da so usposobljeni na vseh področjih. Sposoben management mora ustvarjati takšno klimo v podjetju, da bodo zaposleni zadovoljni. Zavedamo se, da danes konkurenčna prednost podjetja ni več tehnologija, ampak so to zaposleni v podjetju. K dobrim odnosom lahko pripomore ustrezno komuniciranje med managerji in podrejenimi, motiviranje zaposlenih in vzajemnost odnosov. Management, vodenje, upravljanje podjetja ni enostavno. Če je podjetje v težavah, bomo po vsej verjetnosti vedno našli vzrok v managementu. Podjetje lahko vodimo na različne načine. Najpogosteje se pojavljata dve različici:

- vodenje usmerjeno k proizvodnji in - vodenje usmerjeno k ljudem.

Na vprašanje, kateri stil vodenja je najboljši, pa je težko najti pravilen odgovor. Ne moremo trditi, da samo en način vodenja pripelje podjetje do boljših rezultatov in večje učinkovitosti in uspešnosti. Lahko pa trdimo, da je uspešnost podjetja v veliki meri odvisna od sposobnosti in znanj managerja.

33

POVZETEK Uspešnost podjetja je odvisna od številnih dejavnikov. Vsekakor pa lahko z gotovostjo trdimo, da je ključnega pomena manager in vodenje podjetja. V diplomski nalogi smo prikazali vlogo managerja pri vodenju podjetja in vodenje podjetja. Management danes ni enak managementu v preteklosti, kar je posledica gospodarskega razvoja. Danes mora biti podjetje učeča se organizacija. To pomeni, da je organizacija sposobna pridobivati in uporabljati znanje. Takšna oblika organizacije je tudi edina perspektiva za prihodnost. Manager ima pri vodenju podjetja zelo zahtevno nalogo, saj mora s svojim znanjem in odločitvami vplivati na razvoj in uspešnost podjetja. Izbira načina vodenja je pomembna za uspešno vodenje organizacije. Najbolje bi seveda bilo, če bi bilo vodenje usmerjeno tako k proizvodnji kot k ljudem. Ključne besede:

- management, - vodenje, - podjetje, - manager.

ABSTRACT The success of an organization depends on many factors. Anyway, a manager and how to lead an organization are certainly the key-elements. In our diploma we represent both, the role of a manager in leading an organization and how to lead an organization. The management today is different from the one in the past, which is a consequence of the economic development. Today’s company has to be a learning one, which means that the organization has to be capable of gaining and using new knowledge. Only this kind of organization has perspectives for the future. Leading an organization is a demanding job for a manager. With his knowledge and decisions, he has to influence development and successfulness of an organization. To choose the right method of leading is essential for the success of an organization. It would be the best if an organization would be directed both to production and people. Key words:

- a management, - leading, - a company, - a manager.

34

SEZNAM LITERATURE

1. Andrejčič, R., J. Brekić, G. Devetak, J. Florjančič, J. Gričar, J. Jesenko, Z. Kaltnekar, B. Kavčič, T. Ljubič, J. Marolt, J. Mayer, D. Melavc, P. Mikeln, N. Pavlin, L. Repovž, F. Slabe, M. Štrajhar, A. Vila. 1995. Operativni management. Kranj: Moderna organizacija.

2. Armstrong, Michael. 1994. How to be an even better manager. London: Kogan Page.

3. Belak, Janko. 2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Maribor: MER Eurocnter.

4. Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

5. Cimerman, M., S. Jerman, R. Klarič, B. Ložar, Z. Šušanj. 2003. Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: GV založba.

6. Covey, Stephen R. 2000. Načela uspešnega vodenja. Ljubljana: Mladinska knjiga.

7. Cvetkovič, Marjan. 2002. Osnove managementa podjetij. Novo mesto: Šolski center, višja strokovna šola.

8. Dimovski, V., S. Penger, J. Žnidaršič. 2003. Sodobni managemet. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

9. Drucker, Peter F. 1995. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Oxford: Butterworth –Heinemann Ltd.

10. Društvo ekonomistov Dolenjske in Bele Krajine, Društvo Manager za Dolenjsko in Območna zbornica Novo mesto. 1992. Inovativna Slovenija. Otočec.

11. Dubrovski, Drago.2000. Krizni management, druga dopolnjena izdaja. Koper: Visoka šola za management.

12. EPF. Podiplomska šola za management. 1996/1997. Magistrski študij poslovodenja in organiziranja-MBA. Maribor.

13. Gostiša, Mato. 1996. Participativni managemet. Ljubljana: Enotnost-studio participatis.

14. Jelenc, Sabina.1996. ABC izobraževanja odraslih. Ljubljana:Andragoški center RS.

15. Kajzer, Štefan ur. Izvedbeni management, 1. del-zbrano gradivo. 1999 16. Lipičnik, Bogdan in Mežnar Drago. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana:

Gospodarski Vestnik. 17. Lencioni, Patrick. 1999. Pet skušnjav generalnih direktorjev. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 18. Možina, Stane in Marjana Merkač. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 19. Možina Stane.1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 20. Možina, S., R. Rozman, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar,

M. Glas, J. Kralj, M. Tekavčič, V. Dimovski, B. Kovač. 2002. Management:nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

21. Možina, S., B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, L. repovž, A. Vizjak, A. Vahčič, v. Rus, R. Bohinc. 1994. Managemetn. Radovljica: Didakta.

22. Maxwell, John C.1999. Postanite voditelj. Ljubljana : Amalietti.

35

23. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana:Gospodarski vestnik.

24. Sadler, Philip. 1997. Leadership. London: Coopers & Lybrand. 25. Schermerhorn, John R. Jr. 2002. Managemetn. New York: John Wiley&Sons. 26. Tracy, Brian. 2000. Vrhunsko vodenje. Bled: Vernar consulting. 27. Treven, Sonja. 1998. Managment človeških virov. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 28. Vila, Antun, in Jure Kovač.1997. Osnove organizacije im managementa. Kranj:

Moderna organizacija.

36

SEZNAM VIROV Gruban, Brane. (2005) {online}. Odnosi z zaposlenimi. Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/odnosi-z-zaposlenimi/ {20.03.2007} Gruban, Brane. (2006) {online}. Politična inteligenca ali vodenje z ustrahovanjem. Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/vodje-tretje-generacije/ {01.08.2007} Koražija, Nataša. (2007) {online}. Revija Manager: Svet je poln površnih managerjev. Dostopno na: http://www.finance.si {25.08.2007} Počič, Darja. (2006) {online}. Menedžer se že rodi kot menedžer. Dostopno na: http://www.profit-on.net/index.php?id=7&lang=sl&group_id=4 {11.10.2006} Spem d.o.o. (2007) {online}. Dostono na: http://www.spem.si {20.03.2007} Združenje manager (2007) {online}. Dostopno na: http://www.zdruzenje-manager.si/slo/nagrade/manager-leta/ {01.08.2007} SSKJ. 1994. Ljubljana:DZS