MadenOrganizasyonVeYonetimi

8/11/2019 MadenOrganizasyonVeYonetimi

http://slidepdf.com/reader/full/madenorganizasyonveyonetimi 1/220

MADEN ORGANİZASYONUve

YÖNETİMİ



İÇERİKMaden işletme ve organizasyonu ile ilgili tanımlar ve genel bilgiler Organizasyon kültürüYöneticinin özellikleriYönetici t ipleri Yöneticilerin çalışma şekliEmir-komutaGüç ve otor iteKomitenin yardımıDenetlemenin şahsileştirilmesiOrganizasyonda komisyonlar, toplantılar Organizasyonda bölümlendirmeYönetim teorileriProje yönetimi

Karar verme ve karar vermedeki risk unsurlarıİşçi-işveren ilişkileriİkramiye sistemleriİşçilerin bakımıİşçi ilişkileri, İşçi problemleri

Ücretleri ödeme şekilleri ve barınma




YÖNETİMİ

İÇERİK

Maden işletme ve organizasyonu ile ilgili

tanımlar ve genel bilgiler

Organizasyon kültürü



TANIMLAR & GENEL BİLGİLER

Şirketler Türk hukukuna göre,genel olarak ikiye ayrılır

1-Şahıs şirketleri

2-Sermaye şirketleri

1-Şahıs şirketleri- Adi Şirket-Kollektif Şirket-Komandit Şirket

2-Sermaye şirketleri-Limited Şirket

- Anonim Şirket



İki tip arasındaki temel fark, şahıs şirketlerini

ortakların temsil etmesi, sermaye şirketlerindeise bu işlevin Türk hukukunca şirket organlarınaverilmesidir.

Bunun şöyle bir somut sonucu ortayaçıkmaktadır :

Şahıs şirketlerinin borçlarından ortaklarısorumludur. Oysa sermaye şirketlerinde,ortakların şirket borçları konusundasorumluluğu, sermaye miktarlarıyla sınırlıdır .



Gerçek ve Tüzel Kişi

Gerçek kişi, sağ ve tam doğmak şartı i le kişinin

anne karnına düşmesinden ölümüne kadar geçen süreçte hukuken kişiler için kullanılanterimdir.

Tüzel kişi ise; gerçekte kişilik sahibi olmayanancak varsayımsal olarak kişilik sahibi olduğukabul edilen kişi veya mal topluluklarıdır .

Hukuki düzenlemeler bakımından 2 tür kişilikbulunmaktadır . "Gerçek ki

şi" ve "Tüzel kişi"

http://tr.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%A7ek_ki%C5%9Fi






Toplulukların niteliğine göre"özel hukuk tüzel kişisi" ve"kamu hukuku tüzel kişisi" şeklinde ikili ayrıma

tabi tutulabilir.Dernek, vakıf, sendika gibi oluşumlar hukukenvarlık kazandıkları anda tüzel kişilik kazanırlar

ve bu t ip oluşumlara özel hukuk tüzel kişisidenilmektedir.

Dernek kişilerin belirli bir amacı

gerçekleştirmeye dönük olarak bir arayagelmesi nedeniyle oluşan kişi topluluğu iken,vakıf belirli miktarda malın önceden belirlenenbir amaca göre yönetilmesi için oluşturulmuş

bir kurumdur.



Adi şirketlerin avantajı, kuruluşunun hiç bir kayda bağlı olmamasıdır . Taraflar arasında yazılı,hatta sözlü bir anlaşma ile adi bir şirketkurulabilir. Adi şirketlerde ortaklar, hisse

paylarını Ticaret Sicili'ne kaydettirerek teminataltına alabil ir.

Adi Şirket:

Adi şirketlerin bir başka önemli özelliği, tüzelkişiliklerinin bulunmamasıdır . Bu sebeple, buşirketlere ait mal varlığı olamaz. Ve şirkete aither türlü işlem, ortakları tarafından

gerçekleştirilir .



Şirketin kuruluş sözleşmesinde, ortakların paylarıbelirtilmemişse, her birinin eşit oranda hisseye

sahip olduğu varsayılır .

Eğer, adi şirketin kuruluş sözleşmesinde karınnasıl paylaştırılacağı belirtilmemişse, yılsonubilançosunda ortaya çıkan kar rakamı, ortaklar arasında eşit ya da sözleşmedeki hisse

paylarına uygun olarak bölüştürülür .



Adi şiretlerde ortakların, hisse paylarınabakılmaksızın bir oy hakları vardır . Şirketinkuruluş sözleşmesine bunun aksine bir hüküm

koyulursa, geçersiz addedilir. Adi şirkettekararlar oy birliğiyle alınır .

Ortaklardan biri, şirket için masraf yaptığında,

diğer ortaklar ona karşı sorumluluk altınagirerler. Öte yandan şirkete herhangi bir nedenlepara koyan ortak, faiz isteyebilir.

ADİ ŞİRKETLERİN YÖNETİMi



DEZAVANTAJLARI

Adi şirketlerin yasal olarak bir başka olumsuzyanı, hissedarlardan birinin ortaklıktan ayrılmakistemesi durumunda, şirketin feshini talepetmek zorunda bulunmasıdır . Aynı şekilde,

ortaklardan birini şirketten çıkarmak için defesih istemi şarttır .

Adi şirketler, tüzel kişiliklerinin bulunmamasınedeniyle kendi adlarına borç veremez ya dadava açamaz. Bu işlevleri yerine getirmesigerekenler, tek tek adi şirketin ortaklarıdır .



Kollektif şirket (ortaklık) iki veya daha çok gerçekkişi tarafından bir ticari işletmeyi müşterek t icaretünvanı altında işletmek amacıyla kurulan ve şirketalacaklılarına kar şı ortakların tümünün

sorumluluğu sınırsız olan tüzel kişiliğe sahip bir ticaret ortaklığıdır .

Kollektif Şirket:

Genellikle küçük perakendeciler ve zaman zaman

da orta büyüklükteki toptancılar tarafından tercihedilen kollektif şirket tipinin, adi şirketten temelfarkı, tüzel kişiliğinin bulunmasıdır .



Benzer ihtiyaçlara cevap veren Kollektif veLimited şirketlerin kurulma oranlarına

bakıldığında, kollektif şirketin ticaret hayatındatercih edilmeyen bir tür olduğu sonucunavarılmaktadır .

Buna karşılık, kollektif şirkette de ortaklar, şirketborçlarından dolayı sınırsız biçimde

sorumludurlar. Kollektif şirketlerin hak veehliyetleri işletme konusu ile sınırlıdır



Komandit şirketler her ne kadar adi ve kollektif şirketler gibi bir şahıs şirketi olsa da,benzerlerinin aksine ortakların, şirketborçlarından doğan sorumluluğu kimi

durumlarda sınırlı, kimi durumlarda isesınırsızdır .

Komandit Şirket:

Şirket içinde kimin hukuki sorumluluğu

üstleneceği kuruluş aşamasında belirlenir.



iki veya daha çok kimse tarafından, bir t icari

işletmeyi müşterek ticaret ünvanı altında işletmekamacıyla, bir sözleşmeyle kurulan ve şirketalacaklılarına karşı ortaklardan bir kısmınınsorumluluğu sınırlanmamış ve diğer bir kısımortaklarının sorumluluğu belirli bir miktar ilesınırlanmış olan, hak ehliyeti işletme konusu ilesınırlı, tüzel kişiliğe sahip bir şirket tipidir.

TANIM:

" Adi Komandit" ve "Sermayesi PaylaraBölünmüş Komandit" şirketler olmak üzere ikitüre ayrılmaktadırlar .



İki veya daha fazla gerçek veya tüzel kişi

tarafından (en fazla 50) bir ticaret ünvanı

altında kurulan ve ortaklarınsorumlulukları koymayı taahhüt ettikleri

sermaye ile sınırlı ve esas sermayesi belirli

olan şirkettir .

Limited Şirket:



En az 5 gerçek ya da tüzel kişi tarafındanşirket sözleşmesinde yazılı konularda

faaliyette bulunmak üzere kurulmuş olan

ve esas sermayesi belli paylara bölünmüşolan sermaye şirketleridir . Anonim

şirketlerde ortakların sorumlulukları

taahhüt etmiş bulundukları sermaye

payları ile sınırlıdır .

Anonim Şirket:

http://muhasebeturk.org/ecopedia/403-s/3449-sermaye-nedir-ne-demek-anlami-tanimi.html

http://muhasebeturk.org/ecopedia/403-s/3449-sermaye-nedir-ne-demek-anlami-tanimi.html



*Kanunlar, bazı faaliyetlerde bulunabilmek için,anonim şirket olmayı şart koşmuştur . Örneğinbankacılık bunlardan biridir. Limited şirketler sigortacılık da yapamazlar.

Limited şirketle Anonim şirket arasındaki temel farklar

*Anonim şirketlerin aksine limited şirketler süresiz olarak kurulamazlar

*Bir anonim şirket kurmak için en az beş kişininimzası şarttır . Anonim şirketlerde ortak sayısınabir sınırlama getirilmemiştir . Oysa l imitedşirketler en az iki kişi ile kurulabilirler. Ortakların

sayısı ise elliden fazla olamaz.



*Limited şirketler menkul kıymet çıkaramaz.

*Dolayısıyla, limited şirketler halka açılamaz.

*Amme Alacaklarının Tahsili Usulü HakkındaKanun, limited şirket ortaklarını, kamuborçlarından dolayı kişisel olarak da sorumlututmuştur .



Organizasyon Tipleri

Dikey organizasyon

Yatay organizasyon



ORGANİZASYON TİPLERİ

Yatay organizasyon:

Organizasyon yapısı içinde yetişmiş eleman var ise ve elemanlar arasında yetki ve sorumlulukpaylaşılıyorsa o zaman yatay organizasyonagidilir ve şube müdürlerinin seviyesi aynıdır .

Dikey organizasyon:Organizasyon yapısı içinde yetişmiş elemanyoksa ve elemanlar arasında yetki ve sorumluluk

yönünden eksiklikler ve anlaşmazlıklar varsadikey organizasyona gidilir. Emir-komutazincirinin en net şekilde gözlemlendiğiorganizasyon modelidir.



Bir organizasyonu kurarken bulunması gerekenunsurlar

Para-Finans: Organizasyon içingerekli olan finans birden fazla kişitarafından karşılanabilir . Sözkonusu finansı sağlayarak oorganizasyona iştirak eden kişilerehissedar denir.




Yönetim Kurulu:

Organizasyonu yönetecek

birimdir. Yönetim kurulumuayyen zamanlarda toplanır ve organizasyonun işleyişi,devanı, geleceği konusundaönemli kararlar alır . Yönetimkurulunun özel kalemi veyasekretaryası vardır .




Genel Müdür

Genel Müdür:

Organizasyonu yönetecek vetalimatları verecek kişidir ve yönetimkuruluna karşı sorumludur. Sözkonusu işletmenin büyüklüğüne göreözel kaleme ihtiyacı olabilir. Genelmüdürü takiben genel müdür yardımcıları, daha sonra daire

başkanlıkları gelir. Dairebaşkanlıklarına bağlı şube başkanlarıvardır . Bunların akabinde müesseseler ve dolayısıyla müessese müdürleri

gelmektedir.

M d i d



Maden organizasyonunda

Genel müdürün altında;

•Maden genel müdür yardımcısı

•Cevher hazırlama genel müdür yardımcısı

•İzabe tesisleri genel müdür yardımcısı

•Yardımcı işler genel müdür yardımcısıGenel müdür yardımcısının altında;

•Tüm Daire Başkanlıkları (İşletme, Personel,Pazarlama, Satınalma vb.)

•Müesseseler (İşletme müdürü, işletme müdür yardımcısı,ocak mühendisleri, ocak şefleri ve yardımcıları, makine başmühendisi ve yardımcıları, elektrik başmühendisi veyardımcıları, yeryüzü mühendisleri, plan bürosu, emniyet başmühendisi ve yardımcıları, çevre sorunları ile ilgili bürolar)



Müessese Organizasyon Yapısı

Yönetim Komitesi ve Sekretarya

Müessese Müdürü

Müessese Müdür Yardımcıları

Şube Müdürleri

(Müesseseler doğrudan doğruya genel müdüre veyagenel müdür yardımcılarına bağlıdır)



ETİBANK MADEN İŞLETMELERİ Genel Müdürlüğü Org. Akım Şeması



TKİ Genel MüdürlüğüOrg. Akım Şeması

İşletme Müdürü



İşletme Müdürü

Özel Büro Şefliği

Sivil Savunma Uzmanlığı

Özel Güvenlik Teşkilatı Bilgi İşlem Uzmanlığı

Hukuk Birimi

Sağlık Servisi

İşletme Müdür Yardımcısı

Şube Müdürü(İstihsal)

Şube Müdürü(Personel, idari, mali)

Başmühendis (istihsal)Başmühendis (Köm.haz ve satış)Başmühendis (Etüd-kontrol)Başmühendis (Stok-kontrol)Şef (Bakım)Şef (Pazarlama ve satış))Şef (Büro)

Şef (Muhasebe-finansman)Şef (Bilanço-maliyet)Şef (Ambar ve sabit kıymetler)Şef (Personel)Şef (İdari ve sosyal işler)Şef (Satın alma))Şef (Büro)

TKİ GLİ Müessesesi Ilgın Linyitleri İşletmesi Müdürlüğü Org. Akım Şeması

ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ



Bu literatüre;

Firma kültürü= İşletme kültürü=Örgüt kültürü=


Olarak girmiştir.


İşletmeler ;Örgütsel bütünlüklerini kurmak, korumak ve geliştirmekHızla değişen iç ve dış çevre şartlarına uyumsağlayabilmek için işletme içinde ortak bir takım

değerler çerçevesinde çalışmak zorundadırlar



Teknolojik Ekonomik Politik Sosyo-kültürel

Değişim hızı

Hayattakalan

işletme

Yok olanişletme

Değişime Uyum Sağlayan Değişime Uyum Sağlamayan



Tüm değişimlere ayak uydurmak

Yeni teknikleri, yapıları ve süreçlerizorunlu kılabilir

Belki

>

Tüm organizasyonlardan hangi değişimleri ne oranda



Tüm organizasyonlardan, hangi değişimleri ne orandagerçekleştireceklerini önceden belirlemeleri beklenir.

Organizasyon kültürü, değişim konusunda yönetici veçalışanların başvurduğu temel mekanizmalardanbiridir. Yani, meydana gelen olaylar, değişimler veyayenilikler, işletmelerde "organizasyon kültürü“

çerçevesinde değerlendirmeye tabii tutularakyorumlanır, kabul edilir ya da reddedilir.



İşletmeler birer sosyal sistemdir ve dış çevreylesürekli bir alış veriş içindedirler. Bu alış veriş,

teknik ve mali kaynaklarda olduğu kadar beşerikaynaklarda da söz konusudur. İşletmelerioluşturan unsurlardan belki de en önemlisi beşeriunsurdur.



Örgütleri dinamik hale getiren insanlar, yaşadıkları

çevreden edindikleri bilgi, görgü, tecrübe,düşünce, inanç ve "kültürleri" ile organizasyonagelir, kabul görür ve çalışırlar .

İşletmelerde bu farklı kültür mozaiğine sahipbireylerden oluşmuştur . Bu bireyler kendi içlerindenispeten ortak, inanç ve değerler sistemi

oluşturmuşlardır (organizasyon kültürü).

Organizasyonlarda kültür oluşumuna katkıda



Organizasyonlarda kültür oluşumuna katkıdabulunan bazı belirleyici değerler ;

4. Psikolojik Değerler: Bireylerin kişisel ihtiyaçlarına dayanır.

l. Teknik Değerler: Fiziksel olaylara, bilime ve mantığa dayanır.

2. Ekonomik Değerler: Arz ve talep tarafından belirlenen pazardeğerlerine dayanır.

3. Sosyal Değerler: Grup ve örgüt psikolojisine dayanır.

5 Politik Değerler: Ülkenin idare şekli rejim ve devlet



5. Politik Değerler : Ülkenin idare şekli, rejim ve devletpolitikalarına dayanır .

6. Estetik Değerler: Güzellikle ilgili algılamaya dayanır.

7. Ahlâki Değerler : Çevreden alınan genel ahlâk, örf, âdet vegelenekler ile aile eğitimine dayanır .

8. Dini Değerler : Bireylerin bağlı oldukları din ve bununla ilgili

inançlara dayanır .

İşletmelerde belli etkiler ve bir süreç sonucu oluşan



İşletmelerde belli etkiler ve bir süreç sonucu oluşankültürün, işletmelerdeki yönetici ve çalışanlarayararları;

İşletmelerde çalışan bireylerin, o işletmedekalmasında ve çalışmaya devam etmesindekifaktörlerden belki de en önemlisi, kişiselamaçlarına ulaşabilmesidir . Ancak, her çalışanın

mutlu ve huzurlu bir şekilde çalıştığı söylenemez.

Bazı durumlarda, insanlar çeşitli sebeplerleistemeseler de çalışmak zorunda kalabilirler. Böyle

bir durumda tatminsizlik veya ruh çöküntüsü vebozulma denilen psikolojik rahatsızlıklar, çalışanlar üzerinde olumsuz etkiler yapar ve bu da örgütseletkinlik ve verimliliği yine olumsuz yönde etki ler.



İşte organizasyon kültürü, bu tür rahatsızlıklarıngiderilmesinde önemlidir. Çünkü kültür, bazıuygulama ve süreçlerde standartlaşma veyarasyonelleştirme sağlar .

Çalışanları psikolojik olarak rahatsız edenhususların firma kültürü gereği ortaya çıktığı izahedilebilirse, çalışanlar, bu hususları normal kabul

edebilir.



b) Organizasyon kültürü, yeni yöneticilerin yetişmesindeolumlu etkiler yapar. Yetişen yöneticiler, ilgili

organizasyonun temel değer ve dinamiklerine uyguntarzda yetişebilir .

c) Kültür, birliktelik sağlar, "biz" duygusunu geliştirir,bireyleri birbirlerine ve organizasyona bağlar ; bununlabirlikte, örgütsel iklimi olumlu yönde geliştirir .



d) Organizasyonlarda çeşitli sebeplerle çatışmalar ortaya çıkabilir (algılama farklılıklarının ortaya

çıkardığı çatışmalardır, örgüt içi bağımlılıktan doğançatışmalar gibi). Organizasyon kültürünün getirdiğibazı standart uygulama ve prosedürler yolu ile buçatışmalar rasyonalize edilebilir veya yumuşatılabilir .

e) Organizasyon kültürü, işletmeye süreklilik kazandırır.Toplumdaki kültür aktarımı gibi işletmelerde de kültür,nesilden nesile aktarılır.

f) Bir işletme hakkındaki fikirler o işletmenin kültürü ileedinilir. Kültür, tanıtıcı bir kimlik gibidir.



1-Yöneticilerin yetki ve sorumlulukları

çok açık bir şekilde belirtilmelidir.

2-Her sorumluluk için ona denk bir yetki

verilmelidir.

3-Yetki ve sorumluluktaki herhangi bir değişiklik ilgilibütün birimlere ve personele bildirilmelidir.

4-Bir amir ya da memur sadece bir makamdan emir almalıdır .

5-Emirler, alt kademelere bağlı oldukları ilk amir kanalıyla intikal ettirilmelidir.

İyi Bir Organizasyonun Temel Şartları

6-Alt kademe elemanlarının tenkiti özel bir yerde olmalı



6 Alt kademe elemanlarının tenkiti özel bir yerde olmalıve hiçbir şekilde diğer amirlerin, aynı seviyede veya altseviyedeki elemanların yanında yapılmamalıdır .

7-Yetki ve sorumluluk hususunda amir ve memurlar arasındaki anlaşmazlıklar en kısa sürede giderilmelidir.

8-Terfiler, ücretlerdeki değişiklikler ve disiplin cezalarıdaima ilk amirin teklifi ve onun üstü olan amirin onayı ileyapılmalıdır .9-Hiçbir amir veya memurdan kendi amirinin çalışmasıhakkında beyan ve fikir belirtmesi beklenmemeli ve

istenmemelidir.10-Çalışmaları kontrol eden bir amire işlerin gidişinikendisi kontrol edebilmesi için gerekli yardım vekolaylıklar sağlanmalıdır .

İ




YÖNETİMİ

İÇERİK

YöneticiEmir-Komuta

YÖNETİCİ



Yönetici: Bir organizasyonu yöneten

kişidir .Başlıca görevi: Etkin çalışan bir örgütüoluşturmakdır .

YÖNETİCİ

Yönetici özellikleri;Saygı: Bir yönetici öncelikle kendisine, daha sonra daetrafına saygılı olması gerekmektedir.

Zeka: Yönetici karşısındakilerin ne demek istediğinihemen anlamalı ve çözümler üretmelidir.

Yönetici veya amir bir analizci ve karar verici olaraközel yeteneklere sahip olmalıdır .



İnsanlarla çalışmasını bilmeli, organizasyonu tanımalı,organizasyon içindeki kuvvet ilişkilerinden haberdar olmalı ve yaratıcı bir hayal gücüne sahip olmalıdır .

İkna etme yeteneği olmalıdır .

Anlatma yeteneği olmalıdır .



Yazma yeteneği olmalıdır .

Etrafında bulunan insanların hislerinianlayabilme yeteneği olmalıdır .

Kişisel ağırlığı olmalıdır.

İ i bi ö ti i hi bi l l kt



İyi bir yönetici hiçbir zaman sorumluluktankaçmamalıdır . Bu özellik şu şekilde olmalıdır ;

•Emrindekilerin özel işlerine ilgi göstermeli ve kişiliklerinesaygı duymalıdır .•Emrindekilerin daima fikirlerini sormalı ve uygunolanlarını uygulamalıdır .

•Emrindekilere karşı daima nazik olmalıdır .•Kendisinin de organizasyonun bir parçası olduğunuunutmamalıdır . Mutlaka söz konusu organizasyonuyaşatmalıdır .

•Cesaretli olmalıdır .

•Kişilik sahibi olmalıdır ve herkes varlığını kabuletmelidir.



1-Bir üst makama karşı olunan sorumluluklar

2-Emrinde çalışan personele karşı olunan sorumluluklar

3-İşin yürütülmesine karşı olunan sorumluluklar

4- Alıcıya karşı olunan sorumluluklar

5-Topluma karşı olunan sorumluluklar

Yönetici lerin (amir mevki inde bulunanların) sorumlulukları:

Yönetici kendi birimine ait faaliyet raporu hazırlarken şu



Ne yapılması gerekiyor: İşin en önemli kısmındayapılması gereksiz olan işleri, asıl yapılmasıgerekli olan işlerden ayırması gerekmektedir.

y p şhususlara dikkat etmelidir:

Ne yapılması lazım: Bir amirin yapılacak işler

hakkında işin yapımının başlangıcından sonunakadar tereddütsüz ve kesin bilgi sahibi olmasıgerekmektedir.

Ne sürede yapılmış olacak: İşin ne süredeyapılacağının bilinmesi gerekmektedir.

İş nasıl yapılmış olacak: Bir işin en ekonomik,en emniyetli ve en iyi bir şekilde yapılması şarttır .



Bir memur amirine bir konu sunduğu zaman konu, tüm

detaylarıyla tam olarak incelenmiş olmalıdır .Konu amir tarafından ya takdir görmeli ya da reddedilmelidir .

Yöneticilere sunulacak olan rapor temiz, düzenli ve prezantabl

olmalıdır .Memur hazırladığı raporu amirine sunmadan önce kendisine“amir olsaydım bu evrakı imzalar ve doğru olduğunu kabul

eder miydim?” sorusunu sormalıdır . Cevap hayır ise, hazırlık

tam yapılmamış olup yeniden yapılmalıdır .

Etkin bir yönetici olmak için aşağıda verilen şartlar gerekli



1-Etkin bir yöneticinin astları ve tepe yönetim üzerinde etkisivardır .

Etkin bir yönetici olmak için aşağıda verilen şartlar gerekliolmaktadır :

2-İyi insan ilişkileri kurmalıdır. Astlarının problemlerini dinlemeli

ve onlara cesaret vermelidir.

3-Etkili bir yönetici departmanın basit bir üyesi değildir. Bu kişiplanlar, düzenler, koordine eder. Ancak işin doğrudan doğruya

yerine getirilmesinde yer almaz. Dışa katkı yaparlar. Çabalarınıçalışmaya değil, sonuçlara yöneltir ve kendilerine benden negibi sonuç bekliyorlar sorusunu sorar.



8 A tl b kl til i i d A tl k dil i d



8- Astlarının beklentilerini doyurur. Astlar kendilerindenbekleneni bildiklerinde daha iyi çalışır .

9- Astlarının performansı ile ilgili sürekli analizler gerçekleştirir . Doğru yapılan işleri, hareketleri teşvikedip geliştirir .

10-Yetkiyi ve katılımı teşvik eder. Morali yükseltir.

11-Uygun çalışma alanları yaratır, güvensiz koşullarıdüzeltir.



12-Etkin yöneticiler daima kuvvet kazanırlar ve kuvvet

kazandığı ölçüde etkilidirler. Etkin yöneticiler iyiçalışınca önemli sonuçlar alınabilecek alanlardaçalışırlar .

13-İşleri önemlerine göre sıraya koyar ve karar verdikten sonra değiştirmezler .

14-Etkin yöneticiler daima etki yapan kararlar alırlar.Doğru adımlar doğru zamanlarda atılmalıdır.

Bir yöneticinin etrafında kontrol edemeyeceği ve etkili



y y ğolmasını engelleyen bazı faktörler vardır ;

Zaman her durumda en tasarrufluşekilde kullanılmalıdır .

Yöneticiler bilinçli bir şekildeetraflarındaki gerçeği değiştiremezise çevresindeki olayların esiri halinegelir ve yönetici vasıflarını kaybeder.

Yönetici sürekli olarakorganizasyonun içinde yer alır ve

organizasyonun içini çok yakındanbilir.

Yöneticinin dışarıyı görmediği ve kontrol edemediği durumlardaorganizasyonun gidişindeki kanaatine güvenilmez.



•Teknik Beceri: Yönetici, yapılan işin tekniğini çok iyi bilmelidir.Meslek bilgisine sahip olmalıdır . Bu bilgiler, kademe atladıkçaazalır ve kademe için gerekli olan bilgiler bilinir.

Yöneticinin amaçlarına varabilmeleri için üç çeşit beceriyeihtiyaçları vardır :

Beşeri (İnsancıl) Beceri: Bu beceri her kademede olmalıdır . Bir yönetici emrindeki ve etrafındaki insanlarla iyi ilişkilerdebulunmalı ve karmaşık problemleri çözecek beceriye sahipolmalıdır .

Analitik Beceri: Yönetici hem analiz hem de sentez yapmalıdır .Organizasyonu yani işletmeyi bir bütün olarak görmeli ve tümproblemleri çözmeyi üstlenmelidir.

ö ö



Dört yönetici tipi vardır;

1-Teknisyen Yönetici: Bu tip yöneticiler kendilerini işlerine

adamışlardır . Fakat değişmekte olan organizasyonunyönetiminde başarılı olamazlar.

2-Orman Savaşçısı Yönetici: Hızlıdır ve hareketlidir.

Başarıları da hızlı olur ve yükselirler. Gözleri pek olduğundanorganizasyonu kendileri yükseltir veya yıkarlar .

3-Şirket Yöneticisi Tipi: Bu tip yöneticiler bulundukları kurumasadıktırlar . İşin başarısı için her şeyi yaparlar. Fakat işte yenilik

yapacak nitelikte değildirler .

4-Oyuncu Yönetici : Hırslı ve heveslidirler. Grup lideridir.Riskleri sever fakat heyecanlı değildirler



Yapılan araştırmalar yöneticinin zamanının %50’si ile%70’ini boş geçirdiğini göstermiştir .Yöneticinin %25-%50 arası zamanı toplantılardageçmektedir.

Yöneticilerin Seviyeye Göre Kişilere Ayırdığı Zaman

Kişininorganizasyondaki

yeri/seviyesi

Kısımamiri

Yüksek derecelimemurlar

Düşük derecelimemurlar

Üstler %6 %23 %37

Aynı seviyedekiler %29 %50 %46

Astlar %65 %27 %20

Bir yöneticinin kendisini geliştirmek ve yetiştirmek için



gereksinimleri;

Yöneticinin çok geniş öğrenme, merak etme,anlama ve hayal gücüne sahip olma özellikleriolmalıdır .

Yüksek kapasitede bir zeka seviyesi olmalıdır. Teknik, ekonomik,sosyal ve hukuki hususların karşılıklı etkileşimlerinideğerlendirmeli, analiz ve sentez yapmak için gerekli zihinselalışkanlıkları elde edeceği bir eğitimden geçmelidir.

İnsan ilişkilerini iyi bilmelidir. İnsanları ikna etme ve onlarıanlayabilme yeteneğine sahip olmalıdır .

Başarılı bir yöneticide olması gereken özellikler;



10. İtibarın hepsini kendine yontma

ş y g

1. Paranın önemini hiçbir zaman hafifseme

2. Paranın önemini hiçbir zaman abartma

3. İş hayatında hiçbir zaman çok sayıda dostun olmayacağını bil

4. "Bilmiyorum" demekten korkma

5. Az konuş

6. Vaatlerini tut. Büyüklerini de, küçüklerini de.

7. Her muamelenin bir ömrünün olduğunu bil.

8. İlk günden itibaren kendini kaliteye ada.

9. İnsanlara karşı nazik ol

EMİR-KOMUTA



EMİR KOMUTA

Bir organizasyon emir veren ve emir

alanlardan oluşur . Komuta organizasyonunen önemli ve zorunlu unsurlarından biridir.

EMİR-KOMUTA



EMİR KOMUTA

Planların uygulanması ancakiyi bir komuta sistemininişletilmesiyle gerçekleştirilir .

İşletmelerdeki çalışanlardanen iyi verimi almanın, onlarıemir ve komutayauydurmanın en önemli

yollarından biri iyiçalışmayanı cezalandırıp, iyiçalışanı ödül lendirmektir.

EMİR-KOMUTA



EMİR KOMUTA

İşletmelerde emir verecek, nihaisorumluluğa sahip kişi yoksaişletmeler yürümez, dolayısıylabazılarının emir vermesi,bazılarının da emir alarak iş

görmesi organizasyonun temelyapısını oluşturacaktır .

Buna rağmen çalışanların bütün emir ve talimatlara tümarzuyla uymaları mümkün değildir . Bu da verilen emrinniteliğine bağlıdır .



Talimatın neden verildiğini açıklamak aşağıdaki durumlarda



5-Talimatı açıklamak için bol vakit varsa

önemlidir;

1-Talimatı alan kimsenin bu sorun hakkında kendi inisiyatif ve

muhakemesini büyük ölçüde kullanması gerekiyorsa2-Talimatı alan kimse durumu kavrayabilecek yetenekte ise

3-Talimatı alan kişi bu vesile ile eğitilmek isteniyorsa

4-Talimatı alan kişi bu durumdan hoşlanmayacak ise

Kötü bir örgüt yapısının tipik nedenleri şunlardır:



7-Yönetim şekli ve tarzının uygun olmaması

Kötü bir örgüt yapısının tipik nedenleri şunlardır:

1- Amaçların ve yetkilerin açık seçik belirtilmemiş olması

2-Görev yerlerine doğru atama yapılmaması

3-Düzenlemelerin ve emir-komuta akışının yetersiz ve çok katıolması

4-Haberleşmenin yetersiz olması

5-Planlamanın hatalı olması, darboğazların ortaya çıkması

6-Denetimde yetersizlikler

MADEN ORGANİZASYONU




YÖNETİMİİÇERİK

Güç

Otorite

Komitenin yardımıDenetleme

Denetlemenin şahsileştirilmesi

GÜÇ



Güç (iktidar): Bir insanın, diğer insanların davranışlarınıkendi arzu ve isteklerine göre etkileyebilmesidir. Üç çeşitiktidar vardır :

GÜÇ

3-Propaganda ile kabul ett irilen

1-Kuvvet ve korku ile kabul ettirilen

2-Emirle kabul ettiri len

Yöneticiler iktidarlarını ya bizzat ya da emrindekilerint l kl ti i l Bi ö ti i i iktid iki



vasıtasıyla gerçekleştirirler . Bir yöneticinin iktidarı ikişekilde ölçülür;

2-Ne miktar insan davranışının etkilendiği

1-Davranışları etkilemek amacıyla girişilen hareketlerinne derece etkili olduğu

İnsanlar belli güç kaynaklarına itaat ederler. Bu güçk kl b t t l bili



kaynakları beş grupta toplanabilir:

1-CEZA GÜCÜ2-ÖDÜL GÜCÜ

3-YASAL GÜÇ4- UZMANLIK GÜCÜ

5-KARİZMATİK GÜÇ



1.Ceza Gücü: Zorlayıcı güç korkuya

dayanmaktadır . Grup üyelerini korkutanherşey bir güç kaynağıdır .

Yöneticinin gerçekten cezalandırmaimkanına sahip olması kadar, personelinonu bu şekilde algılaması da önemlidir.

Ceza vermek bir zorlayıcı güç kaynağıdır . Kısadönemde davranışları istenilen türde etkilemeyeyaramakla birlikte, uzun dönemde olumsuzdavranışları artırabilir .



3. Meşru Güç: Resmiyeti herkes tarafından bilinen ve



kabul edilen bir pozisyonu işgal etmektenkaynaklanan güç tipidir.

Örneğin, trafik polisi üniformasıiçindeyken görevli olduğupozisyonu temsil eder, bütünsürücüler onun işaretlerine uymakdurumundadırlar . Bu güç örgütselkaynaklıdır .

Bu güç kaynağı, izleyici leri önderin veya yöneticinin kendidavranışlarını etkileme hakkına sahip olduğunu kabuletmeleri ile ilgilidir. Yasal güç esasında otoriteyi ifadeetmektedir. Burada astların, üst kademelerden gelenisteklere uymaya kendilerini mecbur hissetmeleri söz

konusudur.

4. Uzmanlık Gücü: Başkalarında olmayan bilgi,



ş y g ,beceri ve yeteneklerden kaynaklanır, işini çok iyi bilenbir usta zaman zaman mühendisleri etkileyebilir. Bu

güç bireysel kaynaklıdır .

Uzmanlık gücü temel güç kaynaklarındandır . Üç şekildesınıflandırmak mümkündür; deneyime dayanan, bilgiye

dayanan ve yeteneğe dayanan[14].

Organizasyon içinde astlar yöneticilerini bilgi li vetecrübeli olarak kabul ediyorlarsa, onlardan etkilenmeleri

de daha kolay olur. Yine belli yetenekleri doğrultusunda,bu yabancı dil, vb. olabilir, uzmanlığına inanılanyöneticiler de astları için bilgi kaynağıdır ; ve onlar üzerinde güç kullanabilirler.

5. Karizmatik Güç: Başkalarında olmayan bir takımolağan dışı özelliklere sahip olmaktan kaynaklanan güç



olağan dışı özelliklere sahip olmaktan kaynaklanan güçtipidir.

Lider bu güç kaynaklarından biri ya da bir kaçını kullanarakkendisini izleyenleri etkileyebilir. Yöneticiler genellikle ilk üçgüç tipini, liderler ise çoğunlukla son iki güç tipinikullanmaktadırlar .

Hayranlık duygusuna hitap eden benzeşim gücü, yöneticinin kişisel



y yg ş g y şözell ik ler i ile ilgil id ir. Lider etrafındaki insanların istekleriniçağrıştırıyor ve bu sebeple çalışma arkadaşlarını etkileyebiliyorsabenzeşim gücüne sahiptir.

Bu hayranlık duygusunun sebebi; kişinin boyu, güzelliği, gücü gibison derece fiziksel özellikler olabildiği gibi zekası ve sorunları çözmekabiliyeti de olabilir.

Kişiliğin ve davranışların benzersiz bileşimi karizma da insanlar üzerinde yarattığı çekicilik özelliği nedeniyle kişisel olarakkullanılabilen güç kaynaklarındandır .

Yine bireylerin altıncı his vb. gibi soyut isteklere verebildikleri cevaplar da onlar için güç kaynağı oluşturur ve etraflarındaki insanlarını

etkilemelerini sağlar[12].

Kısaca, organizasyonlarda astlar kendilerine saydığımız sebeblerinherhangi birinden ötürü çekici gelen yöneticilerine benzemekisteyeceklerinden, onların etki alanına daha çabuk girerler[13].

İktidarın bağlı olduğu etkenler ;



Uzmanlaşmada iktidar artar.

İktidar, insanlarla daha fazla ilişkisi bulunan, daha fazla bilgiliolan ve işletmenin makine, tesis ve parasına daha yakın olan

kimselerde artar.

Organizasyonda bulunma süresi artıkça kişinin insanlara,bilgiye, makinalara yakınlığı, dolayısıyla iktidarı artar.

Kişideki teknik bilgi alt kademelere nazaran daha fazla iseiktidarı artar.

Kişinin yerine geçebilecek olan (ikame) personel yoksa iktidarı

o ölçüde artar.

Bir personelin bir alanda yapabileceği iş fazla ise iktidarı artar.



OTORİTE



Otorite: Yöneten ile yönetilen arasında ilişkidir, diğer bir değişle kurumsallaştırılan bir iktidardır . Yaniorganizasyonlarda iktidar vardır .

Yöneten, yönetilenlerin kabul edeceğini düşünerekkarar verir ve bunu onlara iletir. Yönetilenlerde kabulederse, otorite ortaya çıkmıştır . Aksi halde otoriteyoktur anlamına gelir.

İstek, bazen ikna yoluyla da kabulettirilebilir. Ancak bu otorite değildir .Bazen hem ikna hem de talimat yoluyla

otorite sağlanır.

W b ’ ö t it b li li bi i



Weber’e göre otorite, belirli bir organizasyonmensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin

talimatına uymalarıdır . Çünkü, bunlara göre üstlerinbu tür talimat vermeye yasal hakları vardır ve astlar için bu talimata uymamak yasal değildir .

H. Fayol ise otoriteyi “emir verme ve itaat beklemehakkı” olarak tanımlamıştır .

Şu hale göre otorite kişiye örgüt tarafından verilenkarar verme ve başkalarının (astlarının)davranışlarını belirleme hakkıdır . O mevkiyi kimişgal ederse bu hakkı o kullanacaktır . Bu anlamda

otorite formal otoritedir.



Bir diğer yaklaşım (kabul teorisi) olarak bilinen ve C. Barnardtarafından geliştirlen yaklaşımdır . Barnard’a göre bir

kimsenin otoriteye sahip olması, üst kademenin okimseye belirli hakları vermesi ile değil, fakat okişinin astlarının, verilen emirlere uyup uymamalarıile belirlenir.

Görüleceği üzere, otorite, ancak bir güç kullanımşeklidir . Formal ortorite, başkalarını etkilemeninyasallaştığı bir güç şeklidir . Dolayısıyla otorite, güçkaynaklarından birisidir.

Bi ö ti i i f l t it i d d ki ü



Bir yöneticinin formal otoritesi dışındaki güçkaynaklarını kullanarak astlarını etkilemesi temel

“informal otorite” veya “gayri-resmi otorite” olarak daadlandırılmaktadır . İnformal otorite de, formal otoritegibi, bir çeşit güç kaynağı olarak düşünülmelidir .

Kuvvet nedir? Kuvveti gücün uygulanmış şekli, yaptırımolarak tanımlamak mümkündür. Aralarında en önemli farkşudur :

Güç’te yöneticinin talimatına riayet edilmektedir. Yani

A’nın verdiği talimat uyarınca B davranış göstermektedir.Oysa kuvvette, B, A’nın talimatına uymamakta fakat A’nınfiilen uyguladığı önlemler (kuvvet) karşısında uymakzorunda kalmaktadır .

Organizasyonda otoriteyi zorunlu kılan sebepler;



Sosyal müeyyideler: Çalışanlar bazı toplum değerlerine uymakgerektiğini, aksine davrananların ise toplumda iyikarşılanmadığını bilirler.

Psikolojik farklar: İnsanlar arasındaki psikolojik farklar,

bazılarının yönetici bazılarının da yönetilen olmasını sağlar .Bazı hallerde sorumluluk almaktan korkan kimseler itaatetmeyi, yani yönetilen olmayı kabul ederler.



Gönüllü yürütülen organizasyonlarda insanlar, otoriteyoluyla sağlanacak koordinasyonun ortak amaca

ulaşmaya yardımcı olacağını bilirler.

Otorite, organizasyonda mevkiin muhafaza edilmesine

ve yüksek ücret alınmasına yardımcı olur.

Otorite üç kısma ayrılır ;



• Akılcı temellere dayanan otorite

• Geleneksel temellere dayanan otorite

• Karizmatik otorite

Akılcı temellere dayanan otorite: Otorite hakkıyöneticinin işgal ettiği makamdan gelir. Yönetilenlerdeotoritenin hakka, hukuka aykırı olmadığını kabulederler.

Geleneksel temellere dayananotorite: Uzun zamanda gelişmiş



otorite: Uzun zamanda gelişmişbulunan kurallar bir anlamda kutsalsayılır ve bunu kullananlara itaatedilir.

Karizmatik otorite: Otoriteyesahip olan kişiler çok istisnaive özel nitelikleri olduğuna

inanırlar ve bu kişiler kutsalolabilir. (Şeyhler)

Komitenin Yardımı



Komite; bilgili ve yetenekli insanları problemler

üzerinde çalışmak için bir araya getirir. Komiteler bazen harekete geçmek için yavaştır .

Komitenin amacı; işletmenin işlerinikolaylaştırmaktır . Yönetime bir ilave olarak katılır ancak onun yerini almazlar.

Bir komite tavsiye niteliğinde güce sahiptir vebu çerçevede hizmetlerini sunar. Yönetici her zaman nihai kararlar ve sonuç eylem için

sorumluluğu elinde tutar

Denetleme



İşletmenin idaresi sorumluluğun ne kadar iyi temsil

edilmiş olmasına bağlıdır . Bir organizasyonun etkinolabilmesi için iyi eğitilmiş insanların anahtar pozisyonlara ve yetenekli danışmanların organizasyonaatanması gerekir.

Denetleme, iş bilgisine, sosyal sorumluluğa, kendikendine iş yürütebilmeye ve devamlılığa sahipolmalıdır .

Bir denetici hem çalışanlardan hem de işletmedensorumlu kişidir .

Deneticinin (danışman) çalışanlara karşısorumlulukları;



sorumlulukları;

8-İyi iş için iyi ücret dengesi

7-Morallerin yüksek tutulması

6-Sıkıntıların uygun şekilde ele alınması

5-İnsan ilişkilerinin ele alınması4-Yeteneklerin tanınması

3-Güvenlik bilinci

2-Taslak çalışmanın yapılması

1-Eğitim ve bilgi lendirme

Deneticinin işletmeye karşı sorumlulukları;



8-İyi iş için iyi ücret dengesi7-Üretim ve etkinlik

6-İşçi problemlerinin yatıştırılması

5-Programların muhafaza edilmesi

4-Disiplinin muhafaza edilmesi

3-Kazalardan korunma

2-İş prensiplerinin iyileştirilmesi

1-Şirket politikalarının yorumlanması

Denetlemenin Şahsileştirilmesi



Aynı zihni özellik, yetenek ve kişiliğe sahip iki kişiyoktur. Bu nedenle iki ayrı görevliye aynı muamelenin

yapılmaması gerekir. Dolayısıyla denetçiler (danışmanlar) çalışanlar hakkında şunlarıbilmelidir;

Ş ş

2-Çalışanların medeni durumu öğrenilmelidir . Evli bir kişi ev sorumluluğu nedeniyle daha fazla durgundur.

Özellikle iş ile ilgili transferler söz konusu olduğuzaman bekar bir kişi evli kişiden daha kolay olarakşehir dışına gönderilir.

1-Çalışanların isimleri öğrenilmelidir . Bu çalışanlar arasında iyi bir etki yaratır .

3-Kişiler arasında pek çok şeyin eşit olması halindeçalışanların o organizasyonda daha uzun süre



çalışanların o organizasyonda daha uzun süreçalışması üstünlük getirir.

4-Çalışanların eğitim geçmişi iyi bilinmelidir.Spesifik bir atama veya bir terfi için tavsiye sözkonusu olduğu zaman ihtiyaç duyulabilir.

5-Ev ve çocuklarının olup olmadığı bilinmelidir.Çalışanların kendi evlerine sahip olmaları ve



Çalışanların kendi evlerine sahip olmaları veçocuklarının olması genellikle sorumluluk gerektirentipte işlerdir . Bu kişiler daha iyi iş verimi vermek içindaha sorumlu ve işlerine daha sadık kişilerdir .

6-Çalışanların yaşları iyi bilinmelidir. Bazı iş şartlarıdaha genç bireyler tarafından daha etkin olarak yerinegetirilirken bazı işler de daha yaşlı kişiler tarafından

etkili bir şekilde yapılabilir

Bir organizasyonda aşağıdaki bilgiler çalışanaverilmelidir;



verilmelidir;

1-Sorumlulukları

2-Şirket politikası

3-Kurallar ve düzenlemeler

4-Bölümdeki güvenlik kuralları5-İş ve nöbet saatleri

6-İşinin ne olduğu ve nasıl yapılacağı

7-Tanımlanan işin ne olduğu, kim tarafından, niçin, nasılve ne zaman yapılacağı

MADEN ORGANİZASYONU




YÖNETİMİ

İÇERİK

Organizasyonda komisyonlar

Toplantılar Organizasyonda bölümlendirme

Yönetim teorileri

ORGANİZASYONDA KOMİSYON



Komisyonların görevi; bir konuyu detayı ile inceleyipkarar verici merciye hazırlamasıdır . Konuların önem veniteliğine göre komisyonlar daimi ve geçici olarakadlandırılır . Genelde komisyon çalışması zaman alıcıdır

ve bu özelliği aşağıdaki şekilde kullanılır ;1-Bir idareci bir işi geciktirmek istiyorsa komisyon işini ağırdan alır.

2-Otoritenin tam olmadığı işletmelerde komisyonlar çeşitli geciktirmetaktiği uygular.

Komisyon oluşturmanın faydaları;



1-Komisyonlar kurumun birkaç kısmını aynı zamandailgilendiren konuların veya önemli sorunların

tartışılması ve sonuçlanması için kurulurlar .

Komisyon oluşturmanın sakıncaları;

1-Fikir ayrılıklarının kolayca ortaya çıkmasına yol açar

ve bu fikir ayrılıklarını birleştirmek zordur.

2-Komisyon çalışmaları değişik birimlerinişlerini ve koordinasyonlarını kolaylaştırır.

2-Zaman kaybına yol açar.

3-Üyeleri, asıl görevinden alıkoyar.

Komisyonların iyi işlemesi için şu tedbirler alınır ;



6-Gündemin hazırlanmasına özen gösterilmelidir.

1-Üye sayısı minimum seviyede tutulmalıdır.

2-Komisyonlara o konu hakkında bilgi sahibi, fikir üretebilen vedurumu toplantılara katılması elverişli kişiler seçilmelidir.

3-Çalışmaların verimli olması için komisyon üyeleri arasındagereken iş bölümü yapılmalıdır.

4-Komisyon içerisinde belli kurallar konulmalı ve onlarauyulmalıdır.

5-Toplantı veya oturumları düzenleyen ve gerekli hazırlığıyapabilen yetenekli bir sekreterlik hizmeti oluşturulmalıdır.

7-Gündemin komisyon üyelerine bildirilmesi ile toplantı günüarasında en az 1 tam gün olmalıdır



13-Gereğinde alt komisyonlar da kurulabilir.

arasında en az 1 tam gün olmalıdır .

8-Toplantı gün ve saati iyi seçilmeli, gerekli hazırlıklar

yapılmalıdır.9-Üyeler zamanında gelmeli, Oturumlar zamanındabaşlamalıdır.

10-Komisyon üyelerinin rahatça konuşabileceği bir ortam

oluşturulmalıdır .11-Komisyon üyeleri tarafından getirilen tekliflerin anahatlarıyla görüşülmesine dikkat edilmelidir.

12-Bazı özel konuların anlaşılması için komisyon

çalışmalarına dışarıdan eleman çağrılabilir . Ancak bu işinsıklıkla yapılması, komisyonu oluşturan kişilerin yanlışseçildiğini gösterir.

Toplantı



Organizasyonlarda yapılacak toplantılarda dikkat

edilecek husular;

2-Toplantıdan önce üyelerde olması gereken

evrakların zamanında üyelere ulaştırılması3-Gündemin yeterli sayıda konudan oluşması vekonuların tartışılması için yeterli hazırlıkların

yapılması

1-Toplantı zamanının çok iyi seçilmesi

Toplantı



4-Niteliğine göre konuların sınıflandırılması vegündemde ilerleme sağlanması

5-Zaman alacak konuların önem sırasına görekonması ve bir sonraki toplantıya kalabilecekkonuların sona saklanması

6-Gündemdeki her maddenin yanına bu konudak tkili ki i i d l ki i i



10-İfade edilen görüşlerin birbirine bağlanması

konuşmaya yetkili kişinin adının yazılması ve o kişininkonuyu takdim etmesi

7-Gündemdeki her maddeye ne kadar süre ayrılmasıgerektiğinin belirlenmesi

8-Ara vermek gerekiyorsa zamanlamanın ona göreyapılması

9-Üyelerin konu üzerinde tartışması, fikirlerini ortayakoyması

11 T t k t l lt d t t l bj ktif



14-Toplantıda alınan kararların yerine getirilipgetirilmediğinin kontrol edilmesi

11-Tartışmanın kontrol altında tutulması ve objektif olmasının sağlanması

12-Zaman zaman konuşulanların toparlanması vesonuca doğru yönlenme

13-Tutanakla gündemdeki sıra numaralarının aynıolması

Organizasyonlarda Bölümlendirme



Bir yönetici ancak belirli sayıda personeli kontrol edebilir.Verimli bir idare, çeşitli işleri belirli kriterler kullanarakgruplandırmak suretiyle yapılır . Bunlar;

a) Fonksiyonel (Amaç) Bakımından Gruplandırma:

b) Ürün ve Hizmete Göre Olan Gruplandırma:c) Yer ve Mekana Göre Gruplandırma:

d) Sürece Göre Bölümlendirme:

e) Zamana Göre Bölümlendirme:

f) Sayıya Göre Bölümlendirme:

a) Fonksiyonel (Amaç) Bakımından Gruplandırma:



) y ( ç) pBu gruplandırma biçimi ile aynı tür işi yapan insanlar

bir grupta toplanır . Örneğin bir maden işletmesininişlerini;

*Üretim (mal veya hizmet üreterek elde edilen fayda)

*Pazarlama (mal ve hizmetin satın alınması)

*Finansman (sermaye bulunması ve kontrolü)

şeklinde üçe ayırıp, aynı tür işleri gören şahısları o grupiçinde toplamak mümkündür.



Üretim Müdürü

Sanayi işletmelerinde en çok görülen bölümlendirmetürü olan bu bölümlendirmenin en büyük yararı iş

bölümü ve uzmanlıktan yararlanmanın sağlanmışolmasıdır .

GENEL MÜDÜR

Finansman MüdürüSatış Müdürü

Sakıncaları ise;

1 B h ll d bölü ü i i d üdü fl i



1-Bazı hallerde bölümün içinde müdür veya şeflerinuzmanlık alanı içinde bulunmayan veya ilgisini

çekmeyen işlerinde bulunuşu, onların bu işe gerekenönemi vermemelerine yol açabilir.

2-Her bölüm yalnız kendi alanına giren işleri

düşünüp konsantre olacağından işletmenin genelamacı gözden kaçabilir ve koordinasyon zorlanabilir.

3-Bazı bölümlerin yukarıda bahsedilen üç temel

görevin her biri ile ilgisi vardır . Bu gibi bölümleringenel müdüre mi, yoksa ilgili bölüme mi bağlıolacağı bazen sorun oluşturabilir . Genelde bu tür bölümler genel müdüre bağlı olmaktadır .



c) Yer ve Mekana Göre Gruplandırma: İşletme çeşitli



c) Yer ve Mekana Göre Gruplandırma: İşletme çeşitliyerlerde faaliyette bulunuyorsa, her yerde bütün işleri

yapan müstakil şubeler açmak gerekir. Bubölümlendirmenin avantajı; yerel şartlardan daha iyihaberdar olup yararlanmaktır .

d) Sürece Göre Bölümlendirme: Belli bir cihazınveya tesisatın kullanımına göre bölümlendirilmesidir (dökümcüler, boyacılar gibi).

Sanayi tesislerinin organizasyon şemasının altseviyelerinde bu tür bölümlendirmeye gidilerek aynıcins tesislerin işletmenin çeşitli yerlerinde tekrar tekrar kurulmasını önleme amacı güdülür.



e) Zamana Göre Bölümlendirme: Bu bölümlendirmedeher vardiya bir bölüm gibi düşünülür .

f) Sayıya Göre Bölümlendirme: Bu gruplandırmadaise çalışan sayısı baz alınır.

YÖNETİM TEORİLERİ



Organizasyonların beşeri yanlarının öneminisavunan bazı araştırmacılar "kişiye yönelikliderlik" davranışlarını ön plana almışlardır vebunun sonucu olarak X, Y ve Z kuramları

doğmuştur .

X ve Y kuramları, her şeyden önce, bir yöneticinin

(patron), çalışanlara ilişkin tutumlarını ve çalışanlar konusunda kurduğu hipotezleri ele almaktadır .

YÖNETİM TEORİLERİ



Bu hipotezler, benimsenen anlayışın X veya Y

oluşuna göre farklı yönetim stilleri doğurmaktadır .

X anlayışında olan patronlar formal otoritelerini

kullanma, yapılacak iş konusunda kesindirektifler verme, ödüllendirmeye veya

cezalandırmaya eğilimlidirler . Yani söz konusu

patronlar yönlendirme, denetleme ve otoriteyedayalı yönetim göstermektedir.



Y anlayışını benimseyenler, bireysel ve ör gütsel

amaçların bütünleşmesi ilkesine göre hareket

etmektedir . Bu yöneticiler, bireysel ihtiyaçların

doyurulmasının, ancak örgüt amaçlarına hizmet

vermekle gerçekleşebileceği koşullar yaratmayı

hedeflemektedirler.

X v e Y kuramını ortaya koyan Douglas ve Mc



y y g

Gregor'a göre, bugüne kadar tüm yöneticilerin

paylaştığı X kuramı hipotezleri insana uygun değildir .Bireyler Y anlayışı içinde iyi bir şekilde yöneltilebilirler

ve yönetilmek istemektedirler.

Bazı bireylerde gözlenen tembellik ve ilgisizlik,

organizasyon içinde uygun bütünleşme koşullarını

gerçekleştiremeyen yöneticilerden kaynaklanır .

X yönetim teorisinde bulunan çalışanlarınözellikleri;

İ



b)İnsanlar işten nefret ederler . Eğer zorlanmaz,denetlenmez, yönetilmez ve cezalandırılacaklarını

bilmezlerse insanların çoğu örgüt amaçlarınaulaşmanın gerektiği çabayı göstermezler. Yaniinsanların çalışma isteksizliği çok kuvvetlidir ancakceza görme tehdidi insanları çalıştırır .

a)İnsan (ortalama birey) çalışmayı sevmez ve iştenkaçmak için elinden geleni yapar veya mümkünolduğu kadar çalışmamak için bahane uydururlar.

c)İnsan yönetilmeyi tercih eder, her türlüsorumluluktan kaçma eğilimindedir . Çok az azimgösterir, herşeyden çok güvenliği arar.

Y yönetim teorisinde bulunan çalışanlarınözellikleri;



b)İnsanlar kendilerine verilen işi yapmaya gayret etme

eğilimindedirler .

;

a)Çalışarak zihinsel ve fiziksel çaba göstermek, oyunveya dinlenmek kadar doğaldır .

c)İnsanları başarı ile ödüllendirme onları başarıyayönlendirir. Kendini kanıtlama ve sosyal onay

kazanma gibi en önemli ödüller, örgüt amaçlarıyolunda harcanan çabalardan doğabilir .



d)İnsan iyi koşullar içinde bulunur ise sorumluluğu

kabul eder.

f)Modern endüstri orgazisayonunda ortalamaçalışanın zihinsel ve entellektüel kapasiteleriolabileceğinden az kullanılmaktadır .

e)Her çalışanın kendine göre geniş bir hayal gücü veyeteneği vardır . Organizasyon sorunlarının

çözümünde ustalık, zeka ve yaratıcılık göstermek, pekçok insanda bulunan özelliklerdendir.

1970 80’lerde ABD’de verimlilik akışı azalmış ve



1970-80 lerde ABD de verimlilik akışı azalmış veJapon firmaları bu durumdan yararlanarak ABD’de

oldukça başarılı olmuşlardır .

Ancak her iki ülkenin teknik, sosyal ve ekonomikşartları farklı olduğu için Japon yönetim sistemiABD’de başarılı olamamıştır .

ABD’li araştırmacılar Japon firmalarının çok farklı

bir şekilde yönetildiğini tespit etmiş ve bu yönetimtarzını uygulamak istemişlerdir .

ABD tipi organizasyonun özellikleri;Kısa süreli istihdamKişisel karar verme



Kişisel karar vermeKişisel sorumluluk

Kısa süreli terfiBilinen biçimsel kontrol mekanizmasıBelirlenmiş meslek

Japon tipi organizasyonun özellikleri ise;Uzun süreli istihdamKollektif karar verme

Kollektif sorumlulukYavaş süreli terfiBelirlenmeyen kontrol mekanizmasıBelirlenmemiş meslek

Sonuç olarak ABD, Japon tipi organizasyonu örnekalmış ve Z yönetim teorisi ortaya çıkmıştır .



Z tipi organizasyonun özellikleri;Uzun süreli istihdam

Kollektif karar verme

Kollektif sorumlulukYavaş süreli terfi

Belirlenmeyen biçimsel kontrol (fakat belirliaraçlarla)Orta derecede belirlenmiş meslek

MADEN ORGANİZASYONUYÖNETİMİ



ve YÖNETİMİ

İÇERİK

İşçi-işveren ilişkileriİşe alma, işyerinde refah

Ücretleri ödeme şekilleri

İkramiye sistemleriİşçilerin bakımı

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ



İşçi:İş Kanunu'nda (m.1) "Bir hizmetakdine dayanarak herhangi bir işte ücret karşılığı çalışan kişi"ye

işçi denir.

İşveren:1475 sayılı İş Kanununa göre:

İşveren; bir hizmet akdinedayanarak herhangi bir işteücret karşılığı işçi çalıştırantüzel veya ger çek kişidir .

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ



İşçilerin kendi kendini organize etme, işçiorganizasyonuna yardım etme veya katılma (işçisendikaları) ve onların temsilcileri ile bir arayagelerek pazarlık etme hakkı vardır .

Sendikalar işçilerin temsilcileridir. Çalışanların her

türlü ihtiyaçları, talepleri, problemleri veyaüzüntüleri sendika tarafından ilgilenilmek üzereişverene iletir.



Sendika, işçi sınıfının çalışma yaşamındankaynaklanan sorunlarını çözmeyi, ekonomik,sosyal, demokratik haklarını korumayı ve

geliştirmeyi; işçi sınıfının sesini duyurabilmeyiamaçlayan, bu temelde mücadele eden sınıf ve bir kitle örgütüdür .

Sendika Nedir:

İşçi sendikalarının birinciamacı üyelerinin çalıştığı



amacı üyelerinin çalıştığışartlar ve dönemlerin

düzenlenmesi içinişverenler ile karşılıklımüzakere etmektir.

Bunlar bir veya iki yıllık dönem için “toplusözleşme” ile sağlanır ve bu dönem sonaerdiğinde tekrarlanır .

Karşılıklı görüşmeler şunları içerir;



1.ücretlerin, tazminatların müzakeresini,

2.güvenlik bilincini ve kazalardan korunmayı,

3.işçilerin eğitimini,

4.barınma koşullarını,

5.disiplin statüsünü,

6.sıkıntılı durumların ele alınması ve giderilmesi yollarını

7.çalışmanın diğer koşullarını



Eğer sendika üyeleri grevi tercih ederlerse sendikagrev kararını beyan eder.

Grev döneminde güvenlik ekibi ve madende işindevamını sağlayan bazı çalışanlar işlerine devametmelidir.

Bu çalışanların bir listesi işveren tarafından grevbaşlamadan önce sendikaya verilir. Sendikanındiğer üyeleri ise greve katılır .

Greve karşı işverenlerin lokavt beyan etme (ilan



etme) hakkı vardır . Bunun anlamı madenin ve işin

kapatılmasıdır .

Grev ve lokavt istenilmeyen davranışlar olup asla sıksık tercih edilmemelidir. Her iki durumdan kaçınmakiçin her iki tarafta yapabileceğinin en iyisiniyapmalıdır .

Sendikaların Yapısı ve İşleyişi



Sendikaların işleyişi ve organları, genel

kurullarca saptanan tüzüklerine göre düzenlenir.Sendikalarda çalışmalar ;1- Genel Merkez,

2- Bölge ve/veya Şube Merkezi ve3- İşyeri Temsilciliği eliyle yürütülmektedir.

Sendikalardaki temel organlar ise;

1- Genel Kurul,2- Yönetim Kurulu,3- Denetim Kurulu ve4- Disiplin Kurulu’ndan oluşmaktadır ..

Aşağıdan yukarıya sendikalar:



1- İşyeri (sendika) Temsilcisi;Mevcut yasaya göre işyeri temsilcisi, yasadakiadıyla işyeri sendika temsilcisi, sendika genel

merkezi tarafından atanır .

Kimi sendikalar işyeri temsilcilerinin belirlenmesi içinseçim yapmaktadır . Bir bakıma sendikanın

üyelerinin iradesine saygısının sınandığı ilk yerdir.(Eğer gerçekten bu iradenin özgürce konulabildiğiortam mevcut ise.)

2- Bölge ve Şube Merkezleri:



İkinci basamaktaki sendika organı Sendika Şubesi’dir . Bir şubenin hangi koşullarda oluşacağı sendika tüzüğündebelirtilmektedir. Çoğunlukla 500 ve üzerinde üyeyikapsayacak şekilde bir veya birden çok işyerindenoluşturulur .

Şube Genel Kurulu, işyerlerindeki üyeler arasından seçilerekgelen delegeler ile şube yöneticilerinin katılımıyla toplanır .

Şube Genel Kurulu, yeni dönemin yöneticileri (yönetim,

denetim ve disiplin kurulu üyeleri) ile Genel Merkez GenelKurulu’nun delegelerini seçer.

3- Genel Merkez

Sendikanın asıl karar ve yürütme yapısı genel merkezdir



Sendikanın asıl karar ve yürütme yapısı genel merkezdir.Burada da en önemli organ Genel Kurul’dur. Genel

Kurullar, doğal ve seçilmiş delegelerin katılımıyla toplanır .Doğal delegeler, bir önceki genel kurulda seçilmişyöneticilerden, seçilmiş delegeler ise şube ve varsa bölgegenel kurulundan seçilerek gelen delegelerden

oluşmaktadır .

Bölge veya şubesi olmayan sendikaların genel kuruldelegeleri ise doğrudan işyerinden seçilmektedir.

Genel Merkez Genel Kurulu, sendikanın tüzüğünü,bütçesini, yürütülecek politikalara ilişkin kararlarınıbelirler ve yeni yöneticilerini seçer.

Yönetim Kurulu, tüzük hükümleri doğrultusunda sendikanın genelkurulunda alınan kararları hayata geçirmekle yükümlüdür. GenelKuruldan sonra sendikanın en yetkil i karar ve yürütme organıdır .



y y g

Yönetim Kurulu bir başkan, bir genel sekreter ve tüzükte belirtilensayıda üyeden oluşur .

Denetim Kurulu sendika yönetim kurulu çalışmalarının yasa, tüzük vegenel kurul kararlarına uygun bir biçimde yürütülmesini Genel Kuruladına denetler. Denetim idari ve mali olmak üzere iki ayı biçimdeyapılır . Denetim Kurulu saptadığı eksikliklerin düzeltilmesini yönetimkurulundan isteyebilir, bir suç unsuruna rastlaması halinde ilgilimakamlara başvurabilir .

Disipl in Kurulu, gelen başvurular üzerine sendika üye veyöneticilerinin tüzük hükümlerine uygun davranıp davranmadığıdenetler. Üyelikten çıkarma, geçici ihraç gibi kararlar alabilir. DisiplinKurulunun aldığı kararlar Genel Kurul tarafından onaylanmakzorundadır .

İ i i b l bi fi t

İşe Alma, Madenlerde Refah Problemleri



İş için başvuranlar bir ofistemülakata alınmalı vefiziksel bir incelemedengeçirilmelidirler.

Kişinin sağlık koşulları ve yetenekleri, sorulan sorular ile işin şartları da göz önünde bulundurularaktanınmak zorundadır .

Kişinin daha önce geçirmiş

olduğu bir meslekhastalığının olup olmadığıyeni işveren tarafındanmutlaka bilinmelidir.

Madenlerde, işe yeni başlayanlar madende işebaşlamadan önce güvenlik konusunda sorumlu



başlamadan önce güvenlik konusunda sorumlukişiler tarafından eğitilirler .

Denetçiler, şirket kurallarını ve politikalarınınedenleri ile birlikte detaylı olarak çalışanlaraaçıklamak zorundadırlar .

İşe başlayacak bireye çalışma saatleri, nöbetleri,işe nasıl ulaşacağı, ücreti ne zaman ve nasıl

ödeneceği konusunda bilgi verilmelidir. Ayrıcadostluk ruhu, sabır, nezaket konusunda dagerekenler iletilmelidir.

Pek çok ülkede ödeme şekilleri toplumsal roller ileÜcretleri Ödeme Şekilleri



Pek çok ülkede ödeme şekilleri toplumsal roller iletespit edilmiştir . Ödeme haftalık veya aylık olabilir .

Haftalık ödeme, büyük muhasebe gücüne sahipşirketlerde mümkündür.

Aylık ödeme ise bordrolarınh l d h b i i i



hazırlanmasında muhasebe işinin

miktarını azaltır . Aylık ödemesistemi bir banka veya büro başkanıtarafından yönetilen madenlerdeoldukça yaygındır .

Maden işletmeleri her bir işçinin çalıştığı günsayısının kayıtlı olduğu bir zaman defterine sahipolmalıdır . Bordrolar, toplam çalışma günlerini,

toplam ücretleri, kesintileri gösteren büro zamandefterinden düzenlenir.

Son yıllarda, özel sektörün ekonomi üzerindeki ağırlığını ciddioranda yükseltmesi neticesinde, ücret piyasasında veişletmelerde ücret ve yönetimi ön plana çıkmaya başlamıştır



işletmelerde ücret ve yönetimi ön plana çıkmaya başlamıştır .

Birçok sektörde, en önemli kalem işçi ücretleridir. Başka bir ifadeyle işçi ücretleri, işletmeler için önemli bir maliyetunsurudur.

Üretimin artırılması veya üretimin verimli koşullarda yapılmasıhedeflerinde, işçilerin verimli olarak çalıştırılması birinciplanda yer almaktadır .

Bu çerçevede, işçilerin ücret sisteminin doğru belirlenmesi,uygun işe uygun ücret ödenmesi, doğru tercih edilmiş primsisteminin oluşturulması neticesinde, işletmeler hedefledikleriperformansı elde etme imkanına kavuşacaklardır .

Bunun tersi, yani ücret ve prim sistemindeki dengesizlikler işletmenin üretim dengesini bozacak ve beklenilen üretimpotansiyeli yakalanamayacaktır.



potansiyeli yakalanamayacaktır .

İŞÇİLİK GİDERLERİ VE KAVRAMIÜretilen bir mamulün üretiminin saptanması,fiyatlandırılması, işletme kararlarının alınması ve kârınınsaptanması için işçilik giderlerinin bil inmesi gerekir.

A- İŞÇİLİK GİDERLERİBir mamulün ya da hizmetin üretilmesinde kullanılan ya daüretime yardımcı olan emeğin parasal tutarını ifade eder.

Önce bir mamulün ya da hizmetin üretilmesinde harcanan süre belirlenir.

Daha sonra bu harcanan süre parayla ifade edilerek işçilik giderlerisaptanmış olur.

İşçilik giderleri genellikle saatlik ücretlerden, günlük ya da haftalıkücretlerden ya da işçilere ödenen aylık maaşlardan oluşur .

B- İŞÇİLİK GİDERLERİNİN ÖZELLİKLERİ

1- İşçilik saklanması olanaksız bir gider türüdür



4- İşçilik giderler i emek sahiplerinin bir gelirinioluşturduğu için bu gelirin hesaplanması ve belirli

zamanlarda hak kazananlara ödenmesi, çeşitli hesap vekayıtları zorunlu kıldığı gibi ayrıca ücretlerle ilgili mali vesosyal mevzuatta işletmeler çeşitli yönetim ve malisorumluluklar yükler.

3- İşgücü maliyeleri doğrudan doğruya etki leyen bir gider

unsurudur. Yani aktif bir maliyet unsurudur.

2- İşçilik giderlerine değişik koşullara göre eklemeler yapılabilir (Örneğin çocuk zammı, ücretli izin, fazla mesaigibi).

1 İşçilik saklanması olanaksız bir gider türüdür.

ÜCRET SİSTEMLERİ

A ÜCRET



C- GİYDİRİLMİŞ ÜCRETİşçilere nakden ödenen çıplak ücrete süreklilik gösteren işkarşılığında para ya da ayni olarak oluşan yemek,

yakacak, elbise vb. ödemelerin, ödenen primlerin,ikramiyelerin eklenmesiyle bulunan ücreti ifade eder. Buücret işletme açısından işçinin toplam maliyetinibelir lemede temel oluşturur .

B- ÜCRET HADDİEmeğin belirli bir zaman birimi içerisinde üretim birimi

başına elde ettiği para miktarına denir.

A- ÜCRETÜretim maliyetlerinin hesaplanmasında ve işletmenin

kârının ya da zararının belirlenmesinde etkileyici olan vebir üretim unsurunu oluşturan emeğe ödenen bedeldir.

ÜCRET YAPISININ BELİRLENMESİ

Ücret yönetiminin amacı, her işçinin emeği



Bu çerçevede, öncelikle iş yapısının doğru kurulması,işlerin gruplandırılması, iş değerleme çalışması, işyerindeki düşük ya da yüksek nitel ikteki işlerinbelirlenmesi gerekir.

İşletmelerde uygulanacak ücretlerde ayırt edilmesi

gereken nokta, genel ücret düzeyi ile bireysel ücretdüzeyi arasındaki ayrımın mutlak olarak yapılmasıgerekir. Genel ücret düzeyini ekonomik faktörler, sosyalfaktörler ve çalışma koşulları etkilemektedir.

Ücret yönetiminin amacı, her işçinin emeğikarşılığında alacağı ücreti saptamakla beraber,

işletmenin çalışanlarından maksimum faydayı eldeetme amacını gütmektir.

A- EKONOMİK FAKTÖRLER

Ü



Hizmet sektöründe emek yoğun üretim ön plana

çıkmaktadır . Buna göre de genel ücret düzeyi emekyoğun üretimlerde yüksek olacaktır .

Sermaye yoğun işletmelerde ise, bireysel ücretler ön

plana çıkacaktır .

Üretilen üründe, emeğin ne kadar pay sahibi oluğu öne

çıkar . Emek yoğun üretimle sermaye yoğun üretimişletmelerinde farklılık gösterir.

Ücret seviyesinin belirlenmesinde sosyal faktörlerde rol

B- SOSYAL FAKTÖRLER



Ücret seviyesinin belirlenmesinde, sosyal faktörlerde roloynamaktadır .

Devlet de, en az geçim düzeyi ya da asgari geçim indirimi,asgari ücret tespiti gibi araçlarla ücretlerin belirli bir limitin altında kalmaması ya da bel irli iyileştirmeler sağlanması yönünde emredici uygulamalarıbulunmaktadır .

İşverenler, bu öngörüler çerçevesinde ücret ödemekdurumunda kalmaktadırlar .

İş görenin göreceği iş bazında, sektörde çalışanlar arasında ücret tahminleri ve rasyoları oluşmaktadır .

İkramiye Sistemleri



Çalışanların verimini artırmak, disiplini sağlamak ve

işyerini kara geçirmek için işyerlerinde ikramiyesistemleri uygulanmaktadır .

Bu sistem tamamen motivasyona dayalı olduğundan

yıllık maaşların adedini artırma, ücretlere zam veyamal şeklinde ödüllendirme, diğer sosyal haklardakiartışlar gibi çeşitli şekillerde uygulanmaktadır .

İkramiye sistemleri ödüllendirmeyi amaçladığındanb li li l d l A t l i



belirli zamanlarda yapılır . Ayrıca toplu iş

sözleşmelerinde zaman ve miktarı belirlenir.Dolayısıyla ikramiye istemek işçiler için bir hak, bunuzamanında karşılamak da işveren için bir zorunluluktur.

Toplu iş sözleşmesi

Toplu İş Sözleşmesi (TİS): işyeri veya işletme



Toplu İş Sözleşmesi (TİS):, işyeri veya işletmedüzeyinde, işkolu esasına göre işyeri veya işletmedeTİS yapma yetkisini haiz işçi sendikası ile işverensendikası veya sendika üyesi olmayan işveren arasındayapılan iş sözleşmesidir .

Buradan anlaşıldığı gibi, TİS'in işçi tarafında mutlaka işçisendikası olmalıdır . Ancak işverenin sendika üyesiolması zorunlu değildir .

2821 sayılı Sendikalar Kanunu ve 2822 sayılı Toplu İşSözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu (TİSGLK) iledüzenlenir.

İşyeri uygulamasında ve işçi-işveren ilişkilerinde,emredici yasa hükümlerinden sonraki kaynaktır .



Kanunda yasaklanmış konularda ve emredici kanun

hükümlerine aykırı olarak TİS'e hüküm konulamaz.Sendika üyesi olmayan işçiler, "dayanışma aidatı"ödeyerek, TİS'in genel hükümlerinden yararlanabilirler.

Çalışma koşulları ve ücreti belirleyen"normatif" hükümler i le, işçi sendikası veişveren sendikası ya da sendika üyesi olmayanişveren arasındaki ilişkileri düzenleyen"düzenleyici" hükümleri bulunur.

İşçilerin sağlıklı olmaları ve

İşçilerin Bakımı



İşçilerin sağlıklı olmaları ve

bakımları işveren için kaçınılmazbir görevdir. Bu yüzden işçiler sigortalı olmalı ve hastalıklarıanlaşmalı hastanelerde

giderilmektedir.

Ayrıca işyerlerinde çalışanların yemekleri ve

giyecekleri de işveren tarafından yerinegetirilmelidir. Bu durumlar toplu iş sözleşmesindebulunmalıdır ………………




ve

YÖNETİMİ

İÇERİK

Karar verme ve karar vermedeki riskunsurları

• İngiltere de yapılan bir araştırma

‘karar verme’ nin en önemli yöneticilik



karar verme nin en önemli yöneticilik

vasfı olduğunu gösteriyor.

Karar alma oldukça sancılı bir süreçtir ama özellikle de söz

konusu olan bir şirketse ‘enkötü karar kararsızlıktan iyidir ’deyip kenara çekilmek mümkündeğildir .

Bir yönetici her şeyden önce şirketi içinen doğru kararı vermekle mükelleftir.

BAZI KURUMSAL KARAR VERME ALANLARI



DESTEK

DAĞITIM

SATIŞ

PAZARLAMA

TEDARİK ÜRETİM

ARGE

IK

FİNANS

PROJEYÖNETİMİ

STRATEJİKPLAN

BAZI KİŞİSEL KARAR VERME ALANLARI

İLİŞKİLER



HUKUK

EĞİTİM

GÜVENLİK

SAĞLIK

FIRSATLAR

SİYASET KİŞİSEL

PROBLEMLER

İNANÇ VEDEĞERLER

GELECEKPLANLARI

SORUMLULUKLAR

YATIRIM

GİRİŞİMİLİŞKİLER

KARAR VERME YÖNTEMLERİ

KARAR VERME STRATEJİSİ



KARAR VERME STRATEJİSİ

KARAR VERME SÜRECİ

KARAR VERMETEKNİKLERİ

Karar verme yöntemlerinin makro dan mikro ya üç seviyesivardır . Kararın kompleksliğine göre her üç seviye veya bazılarıdevreye sokulabilir. Değişik karar durumlarına göre yüzünüzerinde karar verme tekniği vardır . Bu tekniklerin bazılarıiçin bilgisayar yazılımları geliştirilmiştir .

Karar verme sürecinin üç unsuru vardır . Bunlar;

1-Karar ortamı,



1 Karar ortamı,2-Eldeki bilgi miktarı ve

3-Karar akıntılarıdır .

A. Karar Ortamı

İdeal bir karar ortamı mümkün olan bütün bilgileri veseçenekleri içermelidir. Fakat eldeki bilgiler veseçenekler içinde bulunulan zamanla sınırlı olabilir. Buzaman sınırlaması da, kararın belli bir zamana kadar verilmesi gereğini doğurur .

Her karar, bir karar ortamında verilir. Bu ortam, karar verme anındaki bilgilerden, ilgili seçeneklerden,beklenti lerden ve değerlerden oluşur .

Ayrıca para, güç gibi diğer imkânlar da karar vermeyisınırlandıran etmenlerdendir. Bu sınırlayıcılar belirsizliğiarttırır Bu noktada karar vermenin asıl amacı belirsizliği



arttırır . Bu noktada, karar vermenin asıl amacı belirsizliği

azaltmaktır .Belirsizliği ortadan kaldıracak bütün bilgileresahip olmamız çoğu zaman mümkün olmaz. Buyüzden birçok karar içinde belli bir miktar risk

taşır .

Bazen kararı geciktirmemiz iyi olabilir. Çünkü durumailişkin yeni bilgiler ve yeni alternatifler ortaya çıkabilir .

Karar ortamı değişebilir ya da genişleyebilir .Bunlara ek olarak, karar veren kişilerin tercihleri

değişebilir . Bu noktaları dikkate alarak, karar vermeningeciktirilmesi, alınan kararın içerdiği riski de azaltır .

B. Bilgi Miktarı

Birçok insan karar vermeye çalışırken gerektiğinden



ç y ç ş g ğdaha fazla bilgi toplamaya çalışır . Oysa gereğinden fazla

bilgi toplandığında ortaya bazı problemler çıkar .

Bunlardan birisi, daha fazla bilgi toplanması için daha çokzamana ihtiyaç duyulduğundan dolayı kararın

gecikmesidir. Bu gecikme kararın ya da çözümünetkililiğini zayıflatır .

Bir diğer problem, fazla bilgi yüklemesi yapılmasıdır . Bilgifazla olduğunda karar verme zorlaşır, çünkü fazla bilgiyehâkim olmak ve bunları değerlendirmek zor olur. Ayrıca,kısa sürede hafızaya fazla bilgi yüklenmesi öğrenilenlerinhemen unutulmasına ve hatırlanmamasına sebep olur.

Örneğin, yoğunlaştırılmış kısa süreli seminerlere katılanbirçok kursiyer, akşam kurstan çıktıktan sonra kursun

b hki k d ö düğü ü h t l kt l



sabahki kısmında ne gördüğünü hatırlamakta zorlanır .

Hatta bu bilgi yoğunluğundan dolayı sabah arabasınınereye park ettiğini de unutabilir.

Fazla bilgi toplanmasının yol açtığı bir başka problemde, fazla bilginin karar verme sorumluluğu olan kişilerdeyorgunluk yaratmasıdır .

Çok fazla bilgi olunca, karar mercilerinin işi daha zor olacak ve onları yoracaktır . Bu da uygun olmayankararların alınmasına neden olacaktır .



Yönetici ler temelde üç tür karar vermektedirler;

1-Stratejik



1 Stratejik,2-Tipik ve3-Anlık kararlar.

Bu kararları şu şekilde tanımlayabiliriz.

1- Stratejik kararlar: Yönetici lerin kurumsal ya da kişiselseviyede hayatı tümden şekillendirecek etkileri olan butip kararları almak için haftaları ve ayları vardır .

Stratejik kararlar çok önemlidir ve içlerinde büyükoranda belirsizlik ve karmaşa barındırır . Düşünüp sonuççıkarmak zor bir süreçtir.

2- Tipik kararlar: Bu kararlar çoğunlukla birkaçsaat süren ekip toplantılarının ardından alınır . Bukararların etkisi büyük olabilir fakat doğal olarak



kararların etkisi büyük olabilir fakat doğal olarak

çoğunlukla taktiksel ve karara bir işbirliğisürecinin sonucunda varılır .

3- Anlık kararlar: Yönetici ler bu tür anlık kararlarıalırken beynin hızlı örnek tanıma yapan farklı bir bölümünü kullanır . Ellerinde sadece sınırlı ya daeksik bilgi bulunur ve karar verirken alışkanlıkla

geçmişteki deneyimleriyle benzerlikler ararlar.

Peki, belirsiz iş ortamında yönetici ler için bu farklı karar türleri nasıl etkil i oluyor?



y

Uzmanlar bunun için önce iyi bir kararın nasıl olmasıgerektiğini tanımlıyor . Uzmanlara göre iyi bir karar içindealtı etken barındırıyor .

1- Doğru çerçeve: İlk etapta doğru problemiçözdüğünüzden emin olun.

2- Ne istediğiniz konusunda netlik: Hissedar değerinimaksimize etmek mi istiyorsunuz yoksa sadece ayaktakalarak zararı minimize etmek mi, karar verin.

3- Yaratıcı alternatifler: Karar vermeden önce başkayaratıcı alternatifler de geliştirmelisiniz.



4- Doğru bilgiye ulaşmak: En iyi alternatifi seçmekistiyorsanız elinizde mutlaka belirsizliklerle ilgili de bilgiolmalı.

5- Muhakeme gücü: Neyi bi lip neyi bilmediğinizimuhekeme edebiliyor olmalısınız.

6- Gerçekleştirmek için taahhüt: Çünkü bir karar en zayıf

halkasından daha güçlü değildir.

Karar vermede kişiliğin de etkisi vardır.

İnsanlar doğal eğilim ve alışkanlıklarının farkına varmaya



İnsanlar doğal eğilim ve alışkanlıklarının farkına varmayabaşladığında onları önlemek daha kolay hale gelmeyebaşlıyor .

Örneğin ertelemeye meyilli bir kişiliği olan birini elealalım. Uzmanlar’a göre böyle bir yöneticinin büyük

resme ve yaratıcılığa odaklanması ve bu anlamda belli bir olgunluğa erişen projeyi her biri konusunda uzmançalışanlar arasında paylaştırması gerekiyor.

Çünkü ancak böyle yapılırsa işler zamanında yetişir .Eğer çalışanlarını izlemezse böyle bir yöneticinin başıderde girecektir. Uzmanlar, kişiliğinin farkında olmayanyöneticinin problemi çözmek yerine ertelediğinisöylüyor.

Alınan kararların sağlaması yapılmalıdır.

Şöyle ki; diyelim ki bir karar alınıyor ve sonrasında



y y yalınabilecek diğer tüm alternatif kararlar alt alta

sıralanıyor . Buna hız stratejisi deniyor.

Danışmanlık desteği alan şirketin aldığı en iyi karar şirketin kullandığı hız stratejisi ile karşılaştırılıyor .

Böylelikle başarısızlık ihtimali olan hatalı kararlarınönüne geçilmiş oluyor.

Bu yöntem değer tahribatını engelliyor bunun yanındabirçok değer yaratıyor . Çünkü sezgisel kararlar alınırkenmasanın üzerindeki birçok değeri kaybetmek mümkünolabiliyor...

RiSK Nedir?

RİSK belirli bir zaman aralığında hedeflenen bir sonuca



RİSK, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca

ulaşamama, kayba ya da zarara uğrama olasılığıdır .

Gelecekte oluşabilecek potansiyel sorunlara, tehdit vetehlikelere işaret eder.

Risk genellikle tam ve net olarak bil inemez ya daöngörülemez (belirsizlik), zamana bağlı olarak değişir .Sonuç üzerinde olumsuz etki leri vardır .

RİSK: Bir olayın, “ istenmeyen biçimde” Zarara veyakayıplara” yol açabilme olasılığıdır .

Risk ve Tehlike ayni şeyler değildir, Tehlike; Çalışmaçevresinin, bulunduğu ortama, çalışanlara, zarar vermepotansiyelidir



potansiyelidir.

Risk; tehlikenin sonucudur, İyi bir yönet imin,yönetilebildiği olgudur.

Riskin temel bileşenleri ise, oluşma olasılığı ve oluşması

durumunda, sonucu ne ölçüde etkileyeceğidir . Ancakriskin yalnızca olumsuz etki leri olan bir kavram olduğunudüşünmek büyük yanlışlık olur.,

Önemli olan ülkelerin ve Lider özellikli Yönetici lerin, busürprizleri ve r iskleri fırsata dönüştürebilmeleridir .Risklere, “ kazanç elde etme fırsatı” olarak bakılmalı,fırsata dönüştürülmesi için sistematik bir çabagösterilmelidir.

Kurum ve kuruluşlar rekabette önde olabilmek ve farkyaratabi lmek için birçok yatırımlar yapmaktadır,kaynakları seferber etmektedir ve sistemler kurmaktadır .



Örneğin;

--ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi,--ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi,--ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi,

--OHSAS 18001 İş Sağlığı Güvenliği Yönetim Sistemi,--ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi vb.gibi

son yılların moda olan yönetim sistemlerinden biride“RİSK YÖNETİMİ” dir.

TEHLİKE RiSK

1 Gürültü İşitme kaybı, Sağır olma olasılığı



1 Gürültü İşitme kaybı, Sağır olma olasılığı

2 Yanıcı, “ Tehlikeli” madde,Benzin, LPG, Tiner

Yangın Riski , Patlamalar ve Felaketolasılığı

3 İş yerinde Pres Makinası Parmakların kesil ip, sakat kalmaolasılığı

Dikkat!!!!Tehlikenin olduğu yerde, bir

kazanın olması yalnızca “Zaman”meselesidir.

RiSK Yönetimi Nedir?



Risk yönetimi, ürünün veya hizmetin, düşünce/tasarımaşamasından başlayarak müşteriye bir ürün olaraksunulabilmesine kadar tüm aşamaları kapsayan bir süreçtir.

Risk yönetimi hızlı kararlar ve faaliyetlerle sürekli olarakrisklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikleçözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle

başa çıkmak için stratejiler ve planların geliştirilerekuygulandığı bir sistematikt ir.

Belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağıl tkil i d h k b l dil bili



olumsuz etkileri daha kabul edilebilir

düzeye indirgemeyi hedefleyen bir disiplindir.

Risklerin, probleme ya da tehlikeyedönüşmeden belirlenmesini ve en azaindirgenmesini, bu konularla ilgili

faaliyetlerinin planlanmasını veyürütülmesini kapsar.

Risk yönetiminin temel hedefi, karar k i l i i i kl i ö ü ü



verme mekanizmaları için riskleri görünür

ve ölçülebilir hale getirmek ve dahaobjektif olmayı gerektirmektir.

“En iyisi hiç risk almamaktır” diyenler deolabilir tabi ki. Ancak bu günün dünyasında

hiç risk almayan hantal yönetimler sadeceküçülürler. Büyümek için risk almak gerekir ancak “hesaplanmış risk” almak gereklidir.

Risk değerlendirme ve yönetim sistemleri yaklaşımı,işletmelerce iş sağlığı ve güvenliği alanında alınacak enuygun tedbir lerin belir lenmesine hizmet etmektedir.



RİSK DEĞERLENDİRMESİ; riskin büyüklüğünü hesaplamave riskin tolere edilebilir olup olmadığına karar verme

işlemi olarak tanımlanmıştır .

Çıkabilecek sorunların baştan önlenmesi yönünde ihmaledilmemesi gereken önemli faaliyetlerden biri de, Riskdeğerlendirme faaliyetine bir süreç gibi bakmak ve Riskdeğerlendirme süreci oluşturmak olmalıdır .

Yönetimlerin karşılaştığı riskler nelerdir?



1-Piyasanın ekonomik riskleri, Finansal riskler, Pazarriskleri, Siyasal r iskler,

5-İş sağlığı ve güvenliği, İnsan riskleri,

4-Psikolojik ve sosyal riskler,sağlık ve güvenlik riskleri

3-Fiziksel, Biyolojik, Mikroskobik, Genetik riskler, Nanoriskler,

2-Teknolojik riskler, Çevresel riskler, Ekolojik Riskler,Elektromanyetik riskler,

Risk Değerlendirmesi Yapmanın Faydaları:

Risk Değerlendirmesi faaliyetleri işverene aşağıdaki



- Tehlikelerin tanınması,

- Risklerin önceden belirlenmesi,

- Çalışanlar için güvenli ortam tesisi,

- Kazaların önlenmesi i le kayıpların azaltılması

- Kalite ve Verim artışı sağlanması,

- Uluslar arası saygınlık,- Proaktif yaklaşım uygulama ve acil durumlara hazır olma,

- Sorumlulukların belirlenmesi ve görev paylaşımı.

konularda fayda sağlar .

1-Tehlikeleri belirle, Riskleri yok et, Risklerle kaynağındasavaşma

Risk Değerlendirmesi Adımları;



savaşma

6-Koruma düzeyinde ilerleme sağlama

5-İzle ve önleyici faaliyetleri tekrar et,

4-Kontrol Tedbirlerini tamamla,

3-Kontrol Tedbirlerine karar ver,

2-Riskleri değerlendirin, (Riskler Kabul edilebilir mi,edilemez mi ?)

Ekip halinde gerçekleştirilen risk değerlendirmefaaliyetleri aşağıdaki faydaları sağlar

Takım Çalışmasının Faydaları;



faaliyetleri aşağıdaki faydaları sağlar .

1-Sinerji yaratır.

6-Sonuçlara yöneticilerle beraber,çalışanlar da sahip çıkar.

5-Katılanlara “takım ruhu” kazandırır.

4-Farklı departmanlardan kişiler,farklılık kazandırabilir,

3-Sonuçta herkesin payı vardır.

2-Gerekli bilgi çalışanlartarafından temin edilebilir.



YÖNETİMDE OTORİTE,GÜÇ VE ETKİLEME

İ



*Yönetici Açısından Önemi

*Güç, Kuvvet, Otorite ve Etkileme

*Güç Kaynakları*Örgüt İçi Güç Mücadeleleri ve Politika

Konunun İçeriği;

Yönetimin en önemli konuları içerisinde;



otorite (yetki),güç (power),

etkileme,

ikna etme,itaat,

manipülasyon ve

pazarlık konular ı vardır

YÖNETİCİ AÇISINDAN ÖNEMİ



“Karşılıklı bağlılık" Yöneticinin başarısı büyük ölçüde

astlarına, meslektaşlarına, üstlerine,rakiplerine, sendikalara,

müşterilerine, vs. bağlıdır.

Ö li l t it il d t l l k



Önemli olan, otorite ile donatılmış olmakkadar bunu kullanabilmektir .

Kullanabilmek ise kişileri etkilemeklemümkündür..

Etkileme olayında ise, yöneticinin sahipolduğu otorite kadar, belki ondan daha da

fazla olarak, güç önemli bir rol oynayacaktır



Organizasyonel çalışmanın temelinde;işbölümü

ortak hareketişbirliği bulunmaktadır.



Organizasyon şemasının gösterdiğiilişkiler ile fiili ilişkiler birbirindentamamen farklı olabilmekte veya

otoriteye sahip görünenler ile güçsahipleri farklı olabilmektedir.



SONUÇ:

Bir defa organizasyon şemaları, sürekli

olarak canlı tutulmalı yani revize edilmelidir.Bu organizasyonların dinamik oluşunun bir gereğidir . Aksi halde organizasyon şemaları

göstermelik olmaya mahkûmdur.



Yöneticilik, insanlar ı belirli davranışlarasevk edebilme sanatıdır.

Yönetici eğer bunu yapamıyorsa, yaniiş yaptıramıyorsa yöneticiliğinden

bahsetmek güç olacaktır.



Yönetim sorumluluğunu ilk defayüklenenler, genellikle, bu yeni

rollerinin öngördüğü kişiler arasıilişkilere uymakta zorluk

çekmektedir.

SONUÇ:Her organizasyon bir politik yapıdır.



Bu yapıda yer alan herkes bir etkilemesüreci içindedir.

Organizasyon mensuplar ının başar ısı da,etkileme sürecindeki başar ılar ına bağlıdır.

Güç ve organizasyon içi politik ilişki vedüşünce, örgütsel yaşamın önemli bir

gerçeğidir.

Güç (power) nedir?



Güç, başkalar ını etkileyebilme yeteneğidir.

Bir kimsenin başkalar ını, kendi istediği

yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir.

Güç kavramı daima kişiler arasındaki

ilişkileri ifade eder.

Güç kavram ve ilişkilerini daha açık halde

tanımlayabilmek için;



Güç alanı (domain of power) kişininetkileyebildiği kişilerin toplamını belirler.

Güç konusu (scope of power) ise, kişininbaşkalar ını hangi konularda etkilediğini ifadeeder.

Güç kaynaklar ı ise, kişinin başkalar ınıetkileyebilmek için hangi kaynaklardan

yararlandığını açıklar.

Etkileme (influence) nedir?



Etkileme, bir kimsenin, başka birinin öneri,istek, arzu, talimat veya emirlerini yerinegetirmesidir.

Etkileme bir kişinin davranışları ile (talimatvermek, vs.) başka bir kişinin davranışlarını

değiştirdiği (talimata göre hareket etmek,vs.) sürecin adıdır.

GÜÇ - ETKİLEME



Başkalarını etkilemek kişinin gücünüartırdığı gibi, kişinin gücü arttıkça da

başkalarını daha kolaylıkla etkileyecektir.



Otorite kişiye örgüt tarafından verilen karar



verme ve başkalarının (astlarının)davranışlarını belirleme hakkıdır .

Bu hak o kişiye o mevkiyi işgal ettiği içinverilmiştir . Hak o mevkiye bağlıdır . O mevkiyikim işgal ederse bu hakkı o kullanacaktır .Bu anlamda otorite formal otoritedir.



C. Barnard’ın “Kabul Teorisi"

Bir kimsenin otoriteye sahip

olması, üst kademenin o kimseye belirlihaklar ı vermesi ile değil, fakat o kişinin

astlar ının, verilen emirlere uyup

uymamalar ı ile belirlenir.

Formal otorite başkalarını etkilemenin



Formal otorite, başkalar ını etkilemenin

yasallaştır ıldığı bir güç şeklidir.

Bir yöneticinin, formal otoritesi dışındaki güçkaynaklar ını kullanarak çalışanlar ını

etkilemesi "informal otorite" veya "gayriresmi otorite" olarak da adlandır ılmaktadır.

Kuvvet (force) nedir?



Kuvvet, gücün uygulanış şekli, yaptırımıdır.

Güç ile arasındaki fark;

Güç'te, yöneticinin istek ve talimatına riayetedilmektedir.

Kuvvet’te ise önlemler (kuvvet) karşısında

yöneticinin talimatına uymak zorunda kalınır.

GÜÇ KAYNAKLARI



French ve Raven Sınıflaması:

Zorlay ıcı güç (coerceiue power)

Yasal güç (legitimate power)

Ödüllendirme Gücü (reward power)

Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referent power)

Uzmanlık Gücü (expertise power)



Zorlay ıcı güç (coerceiue power): Korkuyadayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan herşey bir güç kaynağıdır.

Yasal güç (legitimate power): İzleyicilerin(çalışanların), önderin veya yöneticinin

davranışlarını etkileme hakkına sahip olduğugüç kaynağıdır.



Ödüllendirme Gücü (reward power): Ücretartışı sağlama, terfi ettirme, daha fazlasorumluluk verme, daha iyi iş verme, statüyü

değiştirme, övme vs. gibi ödüllerin güçkaynağı olarak kullanılmasıdır.



Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referentpower): Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile

getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu dadaha çok önderin kişisel özellikleri vedavranışları ile ilgilidir.

Uzmanlık Gücü (expertise power): Bu güç



kaynağı önder veya yöneticinin sahip olduğubilgi ve tecrübe ile ilgilidir.

Burada da yine astların (izleyicilerin) algısıönemlidir. Eğer bir yönetici bilgili veyatecrübeli olarak algılanıyorsa, o yönetici

astlarını kolaylıkla etkileyebilecektir .Organizasyonlarda kurmay personel bu tür güce bir örnektir.

Carzo ve Yanouzas'a göre başlıca güç

kaynakları şunlardır:



Politik manevralar veya örgütte politikayapmak

Örgütsel kaynaklar

Kişisel kaynaklarGrup kaynaklar ı

Yöneticilerin, güç ile ilgili olarak kendilerine

soracakları sorular şunlardır:



Sahip olduğum güç kaynağı nelerdir?

Sahip olabileceğim başka kaynaklar var mıdır?

Varsa, bu kaynakları nasıl elde edebil irim?Sahip olduğum kaynaklar kimleri i lgilendirir?

Beni, sahip olduğum kaynakları kullanmaktan

alıkoyacak unsurlar nelerdir?

. ÖRGÜT İÇİ GÜÇ MÜCADELELERİ ve POLİTİKA



Her organizasyon politik bir yapıdır.Organizasyon adı verilen yapı içinde kişiler (örgüt

üyeleri) çeşitli yol ve metotlarla birbirlerinietkilemek ve belirli yönde davranışa sevk etmek

çabası içindedirler.

İşte örgüt üyelerinin güç kazanma ve güçkullanma yönündeki bu çabaları örgüt içi

politikayı (organizational politics) oluşturur.

Örgüt içi politika, bir örgüt içinde



çalışan çeşitli açılardan farklı (otorite,amaç, kişilik vs.) fakat başarı açısındanbirbirine bağlı kişi veya grupların,amaçların, yol ve yöntemlerin ve

süreçlerin belirlemesinde kullanılanörgütsel karar mekanizmasına kendigörüşlerini hâkim kılmak için, sahip

oldukları gücü kullanarak birbirlerinietkileme sürecidir.



Yöneticiler güçlerini daha fazlaartırmak ve örgüt içi politikada daha

başar ılı olabilmek için çok çeşitliyollara başvurabilmektedirler.



DuBrin'e göre yöneticilerin güçlerini artırmak üzerekullandıkları başlıca yollar şunlardır:

Daha güçlü kişilerle dostluk ve iş ilişkileri(koalisyonlar) kurmak. Benimse ve parçala. Parçala (böl) ve yönet. Gizli ve önemli bilginin manipülasyonu. Çabuk ve önemli bir sonuç göstermek. Başkalarına yardım etmek ve onlardan da aynı karşılığıbeklediğini hissettirmek.

N. Martin ve J. Simms'e göre pek çok yönetici

aşağıdaki güç taktiklerini kullanmaktadır:



1-Önerileri dinlemek, fakat dikkatli birşekilde değerlemek,

2-Organizasyonun üst ve altkademelerindekilerle koalisyonlar (birlik,grup) oluşturmak,

3-Manevra yeteneğini korumak, dolayısıyla,herhangi bir konuya kendini tam olarak yöneltmemek,

4-Haberleşmeyi kontrol etmek,



5-Tavizci davranmak,

6-Olumsuz zamanlama (negative timing) yapmak.

7-Kendine güvenini göstermek

8-Daima bir amir olarak davranmak.

9-Başkalarına, belirli konularda ısrar ettikleritakdirde, kaybedecekleri şeylerin neler



y ş y

olduğunu belirtmek,

10-Kendi görüşlerini kuvvetlendirmek için

araştırma sonuçlarından yararlanmak,

11-Belirli bilgiye, kişiye veya aletlere ulaşımısınırlamak,

12-Kaynakları kontrol etmek (finansal, maddi vs.),



13-Muhtemel muhalefeti nötralize etmek vebunun için örgüt içinde değişiklikler yapmak,

14- Yıpratılması güç bir kişilik oluşturmayaçalışmak,

15-Organizasyonda yetiştirici

(yetiştirilen/usta/çırak) ilişkileri geliştirmek,



Kıskançlık, düşmanlık, korku, çekişme,çekememe, sabote etme, körü körünekoruma, benim adamım-senin adamın

vb. durumlar organizasyonlardakigüç mücadelelerinin en çok

rastlananlarıdır .

Bir organizasyonda, insanlar arasında uzunvadede herkes için en uygun ve geliştirici

karşılıklı ilişki, her iki tarafın da birlikte



ş ş ,

kazançlı olacağı kazan kazan (win win)türü ilişkilerdir.

Bu tür bir kişilerarası ilişki, esasında bir yaşam felsefesidir.

Özellikle lider, mentor, koç (coach),kolaylaştırıcı (facilitator) gibi yönetici(manager) kavramı yerine kullanılmayabaşlanan kavramların ana fikri bu kazankazan anlayışıdır .

Formal otoritenin yerine geçen "kazanılmışotorite" anlayışının da temelinde bu felsefe



y ş

vardır.

Öte yandan Toplam Kalite anlayışınınörgütsel performans için vurguladığıkavramlardan birisi olan "güven (trust)"

kavramı da bu kazan kazan felsefesi ileyakından ilgilidir.

MadenOrganizasyonVeYonetimi

Documents

Transcript of MadenOrganizasyonVeYonetimi