Lutz W. Ewald Betriebliches Bildungsmanagement und ... · Leitung und Lenkung der betrieblichen...
151
GEFÖRDERT DURCH: UNTERSTÜTZT VON: Lutz W. Ewald Betriebliches Bildungsmanagement und –controlling für Unternehmen der Textil und Bekleidungsindustrie: Beispiele und Handreichungen aus der Praxis
Transcript of Lutz W. Ewald Betriebliches Bildungsmanagement und ... · Leitung und Lenkung der betrieblichen...
GEFÖRDERT DURCH:
UNTERSTÜTZT VON:
Lutz W. Ewald Betriebliches Bildungsmanagement und –controlling
für Unternehmen der Textil und Bekleidungsindustrie: Beispiele und Handreichungen
aus der Praxis
Seite 2
IMPRESSUM Herausgeber: IG Metall Vorstand Ressort Bildungs- und Qualifizierungspolitik Wilhelm-Leuschner-Str. 79 D-60329 Frankfurt am Main Text und Gestaltung: Lutz W. Ewald Fotos: Lutz W. Ewald/Dr. Rita Linderkamp Druck: Druckhaus Dresden GmbH Stand: Juni 2014 Das Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement und –controlling für Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie (BBM)“ wird im Rahmen des Programms „weiter bilden“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert. Der Europäische Sozialfonds ist das zentrale arbeitsmarktpolitische Förderinstrument der Europäischen Union. Er leistet einen Beitrag zur Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit, des Unternehmergeistes, der Anpassungsfähigkeit sowie Chancengleichheit und der Investition in die Humanressourcen.
Seite 3
Inhaltsverzeichnis Vorwort .......................................................................................................................................... 5
1. Was ist betriebliches Bildungsmanagement und –controlling? ............................................ 6
2. Das Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement und –controlling für Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie“ ............................................................................................. 10
2.1. Projektträger ......................................................................................................................... 10
2.2. Projektziele und Schwerpunkte .......................................................................................... 11
2.3. Beteiligte Unternehmen ....................................................................................................... 12
3. Präsentation in den Unternehmen ......................................................................................... 16
3.1. Bestandsaufnahme ............................................................................................................... 18
3.1.1. Fragebogen zur Betriebserfassung .............................................................................. 18
3.2.2. Interviews....................................................................................................................... 19
3.2.3. Die Ergebnisse im Überblick .......................................................................................... 26
3.2.4. Ein betriebliches Beispiel .............................................................................................. 28
4. Was wurde konkret im Projekt gemacht? Zwei betriebliche Beispiele .................................... 33
4.1. Textil Weberei Getzner in Gera ............................................................................................. 33
4.1.2. Ergebnisse der Befragung ............................................................................................... 34
4.1.3. Umgesetzte Maßnahmen: Lernen im Prozess der Arbeit ................................................ 37
4.1.3.1. Lerntandems ............................................................................................................. 37
4.1.3.2. Strukturierte Schichtübergabe .................................................................................. 44
4.1.3.3. Teambuilding ........................................................................................................... 50
4.1.3.4. Interviews Getzner Textilweberei in Gera ............................................................... 53
4.2. Rita Linderkamp: Interviews Halbmond Teppichwerke in Oelsnitz .................................... 58
5. Überbetriebliche Veranstaltungen ............................................................................................. 63
5.1. Methoden des Betrieblichen Bildungsmanagement und Bildungscontrolling: Erhebung der
Bildungsbedarfe ............................................................................................................................ 63
5.2. Kommunikation ...................................................................................................................... 68
5.3. Konfliktbewältigung ............................................................................................................... 69
6. Rita Linderkamp: Der Betriebsrat als Weiterbildungsmentor - Zur (neuen) Rolle von
Betriebsräten in der betrieblichen Weiterbildung ......................................................................... 71
6.1. Zur Ausgangssituation von betriebsrätlichem Handeln (auch) im Projekt BBM .................. 71
6.2. Betriebsräte als Weiterbildungsmentoren .............................................................................. 72
6.3. Kommunikation ist das A und O ............................................................................................ 75
6.4. Der Betriebsrat als Weiterbildungsmentor ............................................................................. 77
7. Was bleibt? ................................................................................................................................ 78
Der Autor ....................................................................................................................................... 80
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................. 81
Seite 4
Literaturverzeichnis und Links ...................................................................................................... 83
Anhang Toolbox ............................................................................................................................ 85
Anhang 1 Sozialpartnervereinbarung und Leitfaden zum Abschluß einer Sozialvereinbarung85
Anhang 2 Projektflyer ............................................................................................................... 86
Anhang 3 Fragebogen zur Betriebserfassung ............................................................................ 87
Anhang 4 Muster Betrieblicher Projektplan .......................................................................... 100
Anhang 5 Leitfaden für Einzelinterviews, Betriebsräte .......................................................... 101
Anhang 6 Formblätter 1 ,3, 4 und 5 ....................................................................................... 108
Formblatt 1 Checkliste: Täglicher Statusreport .................................................................. 108
Formblatt 3 Technische Mängel erkennen und beseitigen, Fehleinstellungen, Stückwechsel,
Musterwechsel und Qualitätssicherung ............................................................................... 108
Formblatt 4 Schlecht vorbereitete Kette, Komprimierter Arbeitsanfall .............................. 108
Formblatt 5 Informationen, Nachkontrolle, Arbeitssicherheit ............................................ 109
Anhang 7 Information Lerntandem ......................................................................................... 110
Anhang 8 Erfassung Qualifizierungsbedarf ............................................................................ 115
Anhang 9 Entwicklungsgespräch-Leitfaden ........................................................................... 117
Anhang 10 Gruppen-Qualifizierungsbedarf ............................................................................ 123
Anhang 11 Leitfaden Beobachtung Schichtübergabe ............................................................. 125
Anhang 12 Übersicht Mitbestimmungsrechte ......................................................................... 127
Anhang 13 Qualifizierungsgespräch, Kompetenzreflektor, Kompetenzprofil Einzelperson .. 129
Anhang 14 Kommunikation in der betrieblichen Weiterbildung, ........................................... 138
Anhang 15 Kollegiale Beratung .............................................................................................. 143
Anhang 16 Unterstützung zur Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ............ 148
Seite 5
Vorwort
Mit dem Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement und –controlling für Unternehmen in
der Textil- und Bekleidungsindustrie“ (BBM) ist ein ehrgeiziger Anspruch verbunden.
Denn: Es geht um nichts weniger als die Beantwortung der Frage, wie das
Spannungsverhältnis zwischen ökonomischer Logik einerseits und der Entwicklung
individueller beruflicher Handlungsfähigkeit praktisch so gestaltet, austariert werden
kann, damit Unternehmen und Beschäftigte einen Nutzen daraus ziehen können.
Das BBM-Projekt hat sich auf den Weg gemacht, Antworten auf diese Fragen zu finden. Und
das in einer Branche – der nord-ostdeutschen Textilindustrie – und ausschließlich in Klein-
und Mittelunternehmen mit einer Sozialpartnerinitiative, die erst noch den Weg in eine
tarifliche Regelung finden muss. Keine einfache Ausgangssituation. Und dennoch: In diesem
Handbuch wird dokumentiert, wo Ansatzpunkte liegen, welche Rahmenbedingungen eine
betriebliche Weiterbildung unterstützen, bei der neben der notwendigen
Wettbewerbsfähigkeit die Beschäftigungssicherung und die beruflichen
Entwicklungsmöglichkeiten im Vordergrund stehen.
Neben den einleitenden Erläuterungen zu den Zielen des Projektes (Kapitel 1), den
Projektschritten und –Verläufen (Kapitel 2) werden die wichtigsten Ergebnisse zu den
Befragungen und Erhebungen in Kapitel 3 zusammengefasst . Das Kapitel 4 beschreibt an
Unternehmensbeispielen, wie klassische Weiterbildung in Form von Seminaren mit dem
„Lernen im Prozess der Arbeit“ verbunden wird. Lerntandems, strukturierte
Schichtübergaben, kollegiale Beratungen und arbeitsplatznahe Lernformen werden dort in
ihrer Erprobung und Implementierung vorgestellt. In den Kapiteln 5 und 6 werden die
Seminare für die Zielgruppen präsentiert, die sich als maßgebliche Akteure für eine
betriebliche Weiterbildung erwiesen haben: die Betriebsräte und die
Teamleitungen/Schichtleitungen in ihrer Scharnierfunktion zwischen Beschäftigten und
Management. In Kapitel 7 wird eine optimistische Einschätzung auf die Frage gegeben
„Was bleibt?“ Last but noch least werden in einer „Toolbox“ die Materialien vorgestellt, die
im Kontext diese Projektes entwickelt bzw. angewendet wurden und die als Anregung für
die eigene Arbeit dienen mögen.
Die IG Metall ist überzeugt davon, diese wichtigen Ansätze weiter fortzuführen und
unterstützt auch die nächste Runde der Sozialpartnerinitiative „weiter bilden“.
Jörg Ferrando, IG Metall Vorstand, Bildungs- und Qualifizierungspolitik
Seite 6
1. Was ist betriebliches Bildungsmanagement und –controlling?
So wie sich der Begriff Management im betriebswirtschaftlichen Kontext auf den Bereich
der Unternehmensführung bezieht, bezieht sich der Begriff Bildungsmanagement auf
Leitung und Lenkung der betrieblichen Bildung, es plant, lenkt, gestaltet und bewertet
(siehe Abbildung 1) die vielfältigen Formen und Inhalte der betrieblichen Qualifizierung
und Kompetenzentwicklung.
Der Begriff „Bildungsmanagement“ bezieht sich auf den gesamten Prozess von Leitung und
Lenkung der betrieblichen Bildung. Ein umfassendes Verständnis von
„Bildungscontrolling“ – so wie es das BBM-Projekt entfaltet – umfasst Planung,
Durchführung und die Bewertung von betrieblichen Bildungsprozessen. Dabei werden die
vielfältigen Formen und Inhalte der betrieblichen Qualifizierung und
Kompetenzentwicklung in allen Phasen mitgedacht und einbezogen.
Abbildung 1
1
1 Die Ausführungen in diesem Kapitel beruhen auf den Arbeiten von Peter Dehnbostel.
Folien aus Präsentation Dehnbostel, Ewald und Linderkamp: Fachgespräch Betriebliches Bildungsmanagement und
Bildungscontrolling in der Textilindustrie, ein Projekt des vti und der IG Metall, 11.4.2013, Chemnitz
Seite 7
Ausgehend von den Erkenntnissen betrieblicher Bildungsbedarfsanalysen werden Ziele,
Inhalte und Strukturen betrieblicher Bildung definiert. Darunter sind im Kern alle
Trainings-, Qualifizierungs- und Berufsbildungsmaßnahmen zu verstehen, „…die
unmittelbar im Unternehmen stattfinden oder von diesem durchgeführt, veranlasst oder
verantwortet werden.“ Die berufliche Aus- und Weiterbildung ist Kern der betrieblichen
Bildungsarbeit und ist in wesentlichen Teilen mit dem Bildungs- und Berufsbildungssystem
verbunden und verschränkt. 2
Geeignete Maßnahmen betrieblicher Bildung werden ausgewählt, durchgeführt und
anschließend bspw. hinsichtlich ihrer Zielerreichung, Effektivität, Effizienz oder wie in
Abbildung 2 zu sehen bspw. zur Steuerung von Prozessen und Qualität entsprechend
ausgewertet und genutzt.3
Abbildung 2
2 Peter Dehnbostel: Betriebliche Bildungsarbeit, Kompetenzbasierte Aus- und Weiterbildung im Betrieb, SBBW-
Band 9, in: www.hsu-hh.de/download-1.4.1.php?brick_id=Ouc3tLmmoPF5joHU;
Peter Dehnbostel: Betriebliches Bildungsmanagement in der Entwicklung, in: http://www.mba.uni-
oldenburg.de/downloads/leseproben/bildungsmanagement_-
_studienmaterial_leseprobe_betriebliches_bildungsmanagement_dehnbostel.pdf 3 Peter Dehnbostel: Qualifizierungsplanung und WB-Controlling, LASA-Brandenburg, Jahresveranstaltung 2013:
„Fachkräftepotenziale mobilisieren – jetzt investieren, Berlin 20.11.2013
Seite 8
Diese Kennzahlen fließen dann wieder in eine
neue Runde des Managementzyklus „Planen-
Durchführen-Bewerten“ (siehe Abbildung 1) ein.
Nicht zu Unrecht haben Kritiker des
Bildungscontrolling angemerkt, dieses sei
ausschließlich einem ökonomischen
Nutzenkalkül geschuldet und somit dem Leitbild
des homo oeconomicus unterworfen.
Selbstverständlich ist das ökonomische Kalkül
eine wichtige, aber nicht die einzige bestimmende
Größe.4
Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten von
Beschäftigten wie bspw. die Entwicklung der
beruflichen Handlungskompetenz und der
reflexiven Handlungsfähigkeit sind im Rahmen
des Bildungscontrolling ebenso zu
berücksichtigen wie ökonomische Kategorien.5
Das betriebliche Bildungsmanagement beinhaltet
sowohl das strategische wie auch das operative
Bildungsmanagement. Basierend auf allgemeinen
Unternehmensgrundsätzen, Leitlinien,
Unternehmenszielen etc. werden im strategischen
Bildungsmanagement langfristige Bildungs- und
Qualifizierungsziele definiert. Aus Rahmen- und
Bedingungsanalysen werden Aussagen über
4 Peter Dehnbostel: Berufliche Bildung im Spannungsfeld humaner Entwicklung und ökonomischer Verwertung. In:
Widerspruch, 32. Jg., H. 63, S. 41 – 51 5 Peter Dehnbostel: Betriebliches Bildungsmanagement in der Entwicklung, S. 10 bis 15
Reflexive
Handlungsfähigkeit heißt, sowohl über die Strukturen und Umgebungen als auch über sich selbst im Pro- zess der Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle von Arbeitsaufgaben zu reflektieren. Reflexivität meint die bewusste, kritische und verantwortliche Einschätzung und Bewertung von Handlungen auf der Basis eigener Erfahrungen und verfügbaren Wissens. In der Arbeit bedeutet dies vom unmittelbaren Arbeitsgeschehen abzurücken, um Ablauforganisation, Handlungsabläufe und Handlungsalternativen zu hinterfragen (Handlungshilfe des Projekts KomNetz, Glossar 2006, S. 106)
Berufliche
Handlungskompetenz ist die
Fähigkeit und Bereitschaft, Kenntnisse, Fertigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeiten, sowohl in Arbeitssituationen als auch für die berufliche und persönliche Entwicklung zu nutzen. Es ist das Ziel der Berufsbildung, die berufliche Handlungskompetenz/-fähigkeit entstehen zu lassen, anzupassen, zu erhalten oder zu erweitern. (BIBB http://www.good-practice.de/2914.php)
Seite 9
zukünftige Qualifizierungen und Bildung getroffen und wirken entsprechend bei
Investitionsentscheidungen im Unternehmen. Die strategischen Ziele des
Bildungsmanagements stehen dabei im Spannungsverhältnis von Unternehmens- und
Bildungszielen. Konkrete Maßnahmen zur Umsetzung des strategischen
Bildungsmanagements werden im operativen Bildungsmanagement umgesetzt. Zum
operativen Bildungsmanagement gehören „die Organisation und Gestaltung der
betrieblichen Bildungsarbeit und der Ablauf der einzelnen Bildungsmaßnahmen von der
Bildungsbedarfsanalyse über die Umsetzung und Durchführung bis hin zum Controlling
ebenso wie Kostenmanagement und Kompetenzanalysen. Die Analyse der effektiven
Kosten der betriebliche Qualifizierung und Bildung soll dazu beitragen, die Qualifizierungs-
und Kompetenzentwicklungsmaßnahmen kalkulierbar zu machen. Die
Analyseerkenntnisse fließen in die Budgetplanung der Personalentwicklung ein, wobei dies
häufig in Groß-, kaum in Mittel- und so gut wie gar nicht in Kleinbetrieben stattfindet. Für
die Analyse der Kosten bestehen Messgrößen, die u. a. einzelne Veranstaltungen,
Kostenarten und Kostenstellen erfassen.“ 6
Das Bildungscontrolling stellt den innovativen Kern und als Steuerungsinstrument das
Gerüst des BBM dar. Es ermöglicht die Planung der Bildungsarbeit im Sinne einer
prospektiven und strategischen Ausrichtung und verbindet diese mit einer Messfunktion,
die eine höhere Effizienz und Effektivität der Bildungsarbeit unter
Steuerungsgesichtspunkten ermöglicht.
6 Peter Dehnbostel: Betriebliches Bildungsmanagement in der Entwicklung, S.1
Für den eiligen Leser, eilige Leserin Bildungsmanagement bezieht sich auf Leitung und Lenkung der betrieblichen Bildung. Das Bildungscontrolling ist der Kern, das Gerüst des Bildungsmanagements. Es umfasst die Planung, Durchführung und Bewertung von Bildungsprozessen und verbindet die betriebswirtschaftlichen Ziele der betrieblichen Bildung mit individuellen Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere der beruflichen Handlungskompetenz und der reflexiven Handlungsfähigkeit von Beschäftigten.
Seite 10
2. Das Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement und –controlling für Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie“ Im Rahmen der Sozialpartnerrichtlinie „weiterbilden“ fördern das Bundesministerium für
Arbeit und Soziales (BMAS) und der Europäische Sozialfonds (ESF) gemeinsame
Aktivitäten der Sozialpartner zur Erhöhung der Weiterbildungsbeteiligung von
Beschäftigten in Unternehmen.
Das Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement und –controlling für Unternehmen der
Textil- und Bekleidungsindustrie“ wurde im Rahmen dieser Linie gefördert. Ziel von
„weiterbilden“ ist die Stärkung der Anpassungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe
und die Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmern.
2.1. Projektträger Gemeinsam mit dem Verband der Nord-Ostdeutschen Textil- und Bekleidungsindustrie e.V.
(vti) und der IG Metall (IGM) wurde ein Projektantrag „Aufbau eines betrieblichen
Bildungsmanagement und -controlling für Unternehmen der Textil- und
Bekleidungsindustrie“ gestellt. Grundlage für die Bewilligung dieses Projektes im Juni 2012
war eine zwischen der IGM und dem vti getroffene Sozialpartnervereinbarung.7 Zum
1.10.2012 ging das Projekt an den Start.
7 Siehe Anhang 1, Sozialpartnervereinbarung und Leitfaden zum Abschluss einer Sozialpartnervereinbarung
Seite 11
2.2. Projektziele und Schwerpunkte Ziel des Projektes war es, Weiterbildungs- und Kompetenzentwicklungsstrukturen durch
die Einführung oder Weiterentwicklung eines betrieblichen Bildungsmanagement und -
controllings in den Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen zu entwickeln
und zu implementieren.
Damit soll präventiv sich abzeichnenden Entwicklungen aus dem demographischen
Wandel und aus neuen Anforderungen technologischer Veränderungen begegnet werden.
So ist zu erwarten, dass zukünftige Aufgaben von alternden Belegschaften insbesondere
der über 50-jährigen erbracht werden müssen und deren Arbeitspotenzial stärker genutzt
werden muss.
Daraus erwächst die Notwendigkeit, technologische, arbeitsorganisatorische und
arbeitskulturelle Innovationen zukünftig stärker in der Kompetenzentwicklung von
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in den Fokus zu rücken. Damit einher geht auch
die Erhaltung von Gesundheit der beteiligten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die zentral
ist für das Gelingen eines Innovationsprozesses.
Wesentliche Hebel zur Umsetzung dieser Projektziele waren die zielgruppenspezifischen,
betrieblichen und überbetrieblichen Qualifizierungen insbesondere für
Personalverantwortliche, Betriebsräte und Beschäftigte (näheres dazu siehe Kapitel 4 und
5 in diesem Handbuch).
Durch das BBM sollen Personalverantwortliche, Betriebsräte und Führungskräfte besser
darauf vorbereitet werden, die Kompetenzen ihrer Beschäftigten zu erfassen und diese
bedarfsorientiert weiterzuentwickeln: Maßnahmen der systematischen
Kompetenzentwicklung, des Personalmanagements und der Stärkung der
Weiterbildungsbeteiligung in Unternehmen können damit strategisch und fachlich besser
angegangen werden.
Zur Erreichung der Ziele – Stärkung der Weiterbildungsbeteiligung durch Einführung und
Optimierung betrieblichen Bildungsmanagements – wurden in einem ersten Schritt die Ist-
Situation in den beteiligten Unternehmen und der Bedarf an Qualifikationen und
Weiterbildung erhoben. In einem nächsten Schritt wurden unternehmensbezogene
Seite 12
Umsetzungsstrategien entwickelt, die sowohl individuelle Entwicklungsperspektiven der
Beschäftigten als auch unternehmensbezogene Strukturen und Anforderungen
berücksichtigte. Dazu gehörten bspw. die gezielte Aus- und Weiterbildung von
Führungskräften, Personalverantwortlichen und Betriebsräten.
2.3. Beteiligte Unternehmen Anfänglich waren am Projekt 8 Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie
beteiligt. Dazu gehörten Zulieferer der Automobilindustrie, ein Hersteller von Medizin-
und Pflegeprodukten, ein Unterwäschehersteller, ein Produzent von Teppichen, ein
Garnhersteller und eine Textilweberei.
Im Laufe des Projektes reduzierte sich die Anzahl der beteiligten Unternehmen bspw.
aufgrund einer Unternehmensverlagerung ins europäische Ausland oder wegen Verkaufes
des Unternehmens an einen Investor und damit verbundener Personalabbaumaßnahmen.
In den am Projekt beteiligten Unternehmen (B 2 bis B8) sind zwischen 70 und 280
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt (siehe Abbildung 3).
Für den eiligen Leser , eilige Leserin Projektziele:
Stärkung der Weiterbildungs- und Kompetenzentwicklungsstrukturen als Präventivmaßnahme
Einbezug der Entwicklungen des demographischen und des technologischen Wandels.
Schwerpunkte: Gestaltung und Schaffung kompetenzfördernder Arbeitsbedingungen kompetenzbezogene Beratungs- und Begleitungskonzepte, Verfahren der Kompetenzanalyse und Kompetenzmodelle und Zielgruppenspezifische, betriebliche und überbetriebliche
Qualifizierungen
Seite 13
Abbildung 3
Überwiegend handelt es sich dabei um klein- und mittelständische Unternehmen8, die
teilweise mit anderen Unternehmen und Konzernen verbunden und nicht eigenständig
sind.
Die Altersstruktur ist Abbildung 4 zu entnehmen:
In 2 der beteiligten Unternehmen (B 4 und B 5) gibt es keine Beschäftigten unter 25
Jahre.
Fast jeder dritte Arbeitnehmer ist im Unternehmen B 7 über 56 Jahre alt.
In den Unternehmen B 4 und B 6 ist jeder vierte bzw. jeder fünfte Beschäftigte in
diesem Alter.
8 Benutzerhandbuch und Mustererklärung, KMU-Definition, Europäische Kommission 2006, Seite 14
70
180
104
248
219
280
180
0
50
100
150
200
250
300
B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8
Anzahl der Beschäftigten Umfrage in Textilbetrieben des Projektes BBM, n= 7 von 8
Anzahl der Beschäftigten
Seite 14
Abbildung 4
Der Anteil der in den Unternehmen beschäftigten Frauen betrug durchschnittlich 57,5%.
Damit lag der Anteil der weiblichen Beschäftigten leicht über dem Bundesdurchschnitt
(51,0%)9. In einem am Projekt beteiligten Unternehmen lag der Anteil weiblich
Beschäftigter bei 91% (siehe Abbildung 5).
9 http://www.bmwi.de/DE/Themen/Wirtschaft/branchenfokus,did=196528.html
15,7%
0,0% 0,0%
10,0%
15,7%
8,9%
40,0%
50,0%
58,9%
36,1%
22,5%
41,7%
28,6%
25,0%
29,4% 32,0% 31,4%
41,1%
15,7%
25,0%
11,7%
21,9%
30,4%
6,7%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
B2 B4 B5 B6 B7 B8
Zahl Personen unter 25
Zahl Personenzwischen 26 u. 45
Zahl Personen zw. 46u. 55
Personen ab 56
Seite 15
Abbildung 5
Dehnbostel, Ewald, Linderkamp 4/2013 5
15.0
5.20
14
Eckpunkte zu den beteiligten Betrieben
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
50
100
150
200
250
300
B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8
Anzahl der Beschäftigten und Anteil der Frauen in %Umfrage in Textilbetrieben des Projektes BBM, n= 7 von 8
Anzahl der Beschäftigten Anteil Frauen
Für den eiligen Leser, eilige Leserin Beteiligte Unternehmen: 8 KMU mit bis zu 280 Beschäftigten Branchensegmente: Automobilzulieferer, Medizin- und Pflegeprodukte, Unterwäsche, Teppichproduzent, Garnhersteller, Textilweberei Altersstruktur: Teilweise alterszentriert Anteil von weiblichen Beschäftigten: überdurchschnittlich, bis zu 91%
Seite 16
3. Präsentation in den Unternehmen Zunächst wurden den Beteiligten aus Geschäftsleitung, Personalverantwortlichen und
Betriebsräten in Unternehmenspräsentationen die Projektziele und Abläufe vorgestellt.
Diese standen unter dem Motto „Wettbewerbsfähigkeit und Kompetenzen fördern“.
Abbildung 6
Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg und für die Beschäftigungssicherheit, der in
der Textil- und Bekleidungsindustrie Beschäftigten ist das Bestehen im globalen
Wettbewerb.
Abbildung 7
Seite 17
Eine zwingende Voraussetzung für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und der
Kompetenzen sind Innovationsfähigkeit und das Know-How der Beschäftigten. Ohne
systematische Weiterbildung und Qualifizierung drohen mittel- und langfristig der Verlust
an Wettbewerbsfähigkeit und somit Personal- und Arbeitsplatzabbau. Betriebliches
Bildungsmanagement und Bildungscontrolling zielen auf die Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit und Kompetenzentwicklung der Beschäftigten. Die sich aus den
Projektzielen und Schwerpunkten10 abzuleitenden möglichen operativen Maßnahmen
wurden dargestellt. Die Anpassungen auf die betrieblichen Belange und Gegebenheiten
erfolgte stets in enger Absprache aller Beteiligten. Zusammen mit den Ergebnissen aus den
Interviews und Fragebögen (siehe Kapitel 3.2.) flossen die Ergebnisse der
Betriebserkundungen dann in Betriebsdossiers und einen betrieblichen Projektplan ein.11
Abbildung 8
Neben der Sicherung globaler Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, von
Innovationsfähigkeit und Know-How der Beschäftigten wurde in diesen Präsentationen
auch der Nutzen für die Personalgewinnung und für die Erhöhung der Attraktivität des
Berufs/der Berufe und damit der Sicherung des Fachkräftenachwuchses
herausgearbeitet.12
10
Siehe Kapitel 2.2. 11
Beispielhafte Darstellung „Betrieblicher Projektplan siehe Abbildung 22 im Kapitel 3.2.4 12
Siehe Anhang 2 Projektflyer
Seite 18
3.1. Bestandsaufnahme
3.1.1. Fragebogen zur Betriebserfassung
Zur Erfassung der Ist-Situation und des Bedarfs an betrieblicher Weiterbildung wurden an
die beteiligten Unternehmen umfangreiche Fragebögen verschickt. 13
Abbildung 9 Erste Seite des Fragebogens
► Worum geht’s?
Im Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement in der Textilindustrie“ geht es um die
Verbesserung der betrieblichen Weiterbildung, um eine systematische Weiterbildung der
Kompetenzen der Beschäftigten. In diesem Fragebogen geht es darum, die für die
Projektarbeit notwendigen Daten der beteiligten Unternehmen zu erheben. Neben
allgemeinen Daten geht es um die Personalstruktur, die Betriebs- und
Arbeitsorganisation, die Qualifizierung und Rekrutierung des Personals, die betriebliche
Ausbildung und die Fort- und Weiterbildung.
► Was ist zu beachten?
Bitte beantworten Sie möglichst jede Frage und kreuzen Sie bitte eine Aussage an, wenn
mehrere zur Präzisierung der Fragestellung zur Auswahl gestellt sind. Es gibt keine
richtigen oder falschen Antworten, es geht um Ihre Einschätzung und Meinung.
Das Ausfüllen wird höchstens 30 Minuten in Anspruch nehmen. Alle Angaben, die Sie
gemacht haben, werden anonym ausgewertet und streng vertraulich behandelt.
Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Fragebogen lediglich die männliche Bezeichnung
verwendet, wir meinen damit natürlich gleichermaßen Männer und Frauen.
13
Siehe Anhang 3 Fragebogen
Seite 19
3.2.2. Interviews Im Rahmen der betrieblichen Erkundung und Analyse der Ist-Situation wurden mit
Geschäftsleitungen, Personalverantwortlichen, Betriebsräten und Beschäftigten der
beteiligten Unternehmen leitfadengestützte14 Interviews geführt. Für
Geschäftsleitungen/Personalverantwortliche, Betriebsräte und Beschäftigte gab es
Interviewleitfäden, die sich inhaltlich aufgrund der Wahrnehmung unterschiedlicher
Funktionen, bspw. als Betriebsrat oder Geschäftsleitung, voneinander unterschieden.
Abbildung 10:
Abbildung 11
Auszug aus dem Interviewleitfaden für Geschäftsführer und Personalverantwortliche
Welche Aufgabenteilung/ Zuständigkeiten gibt
es in der GL/Organisationsstruktur des
Unternehmens
(bezogen auf Themenbereich BBM)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
14
Siehe Anhang 4 Leitfaden für Einzelinterviews, Betriebsräte
Seite 20
Abbildung 12
Auszug aus dem Interviewleitfaden für Betriebsräte
Welche Aufgabenteilung/ Zuständigkeiten gibt
es im BR (bezogen auf Themenbereich BBM, aber
nicht nur)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Die Interviews wurden von der Projektbegleiterin und/oder zwei externen Beratern
durchgeführt, elektronisch aufgezeichnet, stichwortartig verschriftet und mit
Auswertungskategorien gekennzeichnet. Im Nachgang wurden die Ergebnisse der
Interviews für den jeweiligen Betrieb anonymisiert und in einer zusätzlichen Verdichtung
für die einzelnen Themenbereiche, also z.B. „Vorhandene und denkbare Lernformen“ oder
„Bisherige Formen der Qualifizierung“ ausgewertet.
Abbildung 13
Auswertungsbeispiel
Seite 21
Von Januar bis März 2013 wurden insgesamt 37 Interviews durchgeführt: 11 Interviews
mit Personen aus der Geschäftsleitung, 10 mit Betriebsräten beteiligter Unternehmen und
16 mit Beschäftigten.
Wie organisieren die beteiligten Unternehmen ihre Qualifizierungen, wie managen sie die
Weiterbildung und mit welchen Methoden, kurz gesagt, wie gestaltet sich das betriebliche
Bildungsmanagement in der Praxis? Wie nicht anders zu erwarten, so unterscheiden sich
die Unternehmen nach Unternehmensphilosophie, Stellenwert und Wertschätzung von
Qualifizierung und Weiterbildung voneinander. Qualifikations- und Kompetenzprofile sind
teilweise vorhanden, sind mal mehr oder weniger Grundlage für
Personal- und Weiterbildungsentscheidungen. Das gleiche gilt auch für die Ermittlung von
Qualifikationsbedarfen.
Die folgende Abbildung 14 zeigt die unterschiedlichen Zugänge der projektbeteiligten
Unternehmen zu den Themen Ermittlung von Qualifikationsbedarfen, Kompetenz- und
Qualifikationsprofilen.
Abbildung 14
Betrieb Nr. Qualifikationsbedarfe, Kompetenz- und Qualifikationsprofile
2
Keine
Kompetenzfeststellungen
Know-How-Verlust
Kompetenzfeststellungen gibt es nicht, aus Sicht der Leitung
auch nicht erforderlich, da bereits jetzt Erfüllung der
Anforderungen und Firma wird dafür als zu klein erachtet.
Kompetenz basiert zu einem großen Teil auf dem
Erfahrungswissen der Beschäftigten, das bei Fortgang von
Mitarbeitenden verloren zu gehen droht
3
Qualifikations- und
Kompetenzprofile
dokumentiert
Sowohl Qualifikations- und Kompetenzprofile der
Beschäftigten als auch die Anforderungsprofile der
Arbeitsplätze sind dokumentiert.
Systematische Qualifizierung wird als notwendig erachtet.
Allerdings steht diese ständig unter dem Damoklesschwert
von Kurzlebigkeit und Schnelllebigkeit. Es gibt keine
Sicherheit.
Seite 22
4
Qualifikations- und
Kompetenzprofile
teilweise dokumentiert
Qualifikations-/Kompetenzprofile sind lediglich für einige
Mitarbeitende dokumentiert, dies trifft auch auf
Anforderungsprofile von Arbeitsplätzen zu.
Weiterbildung sollte dazu beitragen besser zu produzieren
ohne die Belastungen der Mitarbeitenden zu erhöhen.
Innovationsanforderungen sind eher gering.
5
Qualifikationsprofile für
alle und Kompetenzprofil
für einige
Qualifikationsprofile sind für alle und Kompetenzprofile für
einige Mitarbeitende dokumentiert. Stellen-
/Funktionsbeschreibungen/ Anforderungsprofile liegen für
alle Arbeitsplätze vor und werden bei allen Personal- und
Weiterbildungsentscheidungen hinzugezogen.
Für den Betriebsrat sind die Fragen wichtig, wie
Mitarbeitende für Weiterbildung motiviert werden können,
damit das gute und breite Know-How aufrecht erhalten
werden kann. Betonung der Notwendigkeit
arbeitsmarktverwertbarer Qualifikationen, falls der Standort
geschlossen wird oder Arbeitsplätze in größerem Umfang
abgebaut werden (fit machen für den Arbeitsmarkt).
6
Breite und wenig
spezialisierte Palette an
Qualifikationen
Mit Fort- und Weiterbildung verfolgt die Firma eine breite
Palette an Zielen. Sie dient dazu intern Qualifikationen bereit
zu stellen, die extern über den Markt nicht rekrutiert werden
können. Darüber hinaus auch Stärkung der
Mitarbeiterbindung, indem den Beschäftigten die
Möglichkeit geboten wird, sich betrieblich zu verbessern
oder aufzusteigen.
7
Keine Analysen zur
Ermittlung des
Qualifikationsbedarfs
Analysen zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs werden
nicht durchgeführt. Die Qualifikations- und
Kompetenzprofile der Beschäftigten wie auch die
Anforderungsprofile der Arbeitsplätze sind aber
dokumentiert und werden genutzt.
Seite 23
Qualifikations- und
Kompetenzprofile
dokumentiert
8
Keine Qualifikations- und
Kompetenzfeststellungen
Kein Anspruch auf
Qualifizierung
Es gibt Stellenbeschreibungen und kriterienorientierte
Zielvereinbarungen mit „Punktegesprächen“, aber keine
Kompetenz-/Qualifikationsfeststellungen.
Einschätzung der Leitungsebene, daß keine Anforderung
bestehe, die Qualifizierung über das Bisherige hinaus zu
systematisieren und zu institutionalisieren.
Das Engagement der Unternehmen in der betrieblichen Weiterbildung ist sehr heterogen :
Die beteiligten Unternehmen verfügen bezüglich Fort- und Weiterbildung über
überschaubare, stagnierende PE-Budgets, führten als wenig erfolgreich in Erinnerung
gebliebene Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der WeGeBau-Förderung durch,
haben in den letzten 10 Jahren keine Weitbildungsmaßnahmen durchgeführt oder
konzentrieren sich bspw. auf SAP-und berufsbegleitende Meister- und
Technikerweiterbildung.
Abbildung 15
Betrieb
Nr.
Stand der Fort- und Weiterbildung
8 SAP Weiterbildung an den Maschinen durch Externe ist aktuell der
Schwerpunkt.
Bedarf wird noch gesehen im Hinblick auf Teamentwicklung,
Mitarbeitermotivation und Führungskräfteentwicklung. Schichtübergabe
als Weiterbildungsthema.
7 Berufsbegleitende Meister- und Technikweiterbildung sowie spezifische
Fachseminare werden durchgeführt. Vor 5 Jahren gab es für 25
Beschäftigte eine erfolgreich verlaufene interne Weiterbildung am
Arbeitsplatz zum Textilmaschinenführer.
6 Mittel für Fort- und Weiterbildung stehen in 2013 in gleicher Höhe wie
Seite 24
Auch das Thema Ausbildung wird in den beteiligten Unternehmen unterschiedlich
angegangen: Ein Unternehmen bildet nicht aus - und hat das auch in Zukunft nicht vor- ein
anderes will die Zahl der Auszubildenden erhöhen. Andere Unternehmen tun sich schwer
damit, Nachwuchs zu gewinnen.
Abbildung 16
Betrieb
Nr.
Ausbildung
8 Die Firma bildet seit 1999 aus und will die Zahl der Auszubildenden weiter
erhöhen.
7 Firma tut sich heute schwer damit, Nachwuchskräfte zu gewinnen. Es
wurden schon mehrere Versuche gestartet (sind bspw. an die Schulen
gegangen), jedoch ohne Erfolg.
6 Der Betrieb hat eine lange Ausbildungstradition, aktuell werden acht Azubi
2012 zur Verfügung. 2012 nahmen 40 Mitarbeitende (18% aller
Beschäftigten) an organisierter Fort- und Weiterbildung teil.
5 Das Weiterbildungsbudget 2012 ist gegenüber 2011 gleich geblieben. Mit
mehr als 35% aller Beschäftigten ist der Anteil der Mitarbeitenden, die
2012 an Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen haben, von allen
projektteilnehmenden Betrieben am höchsten.
4 Mittel für Fort-/Weiterbildung stehen 2013 in gleicher Höhe wie 2012 zur
Verfügung.
2012 nahmen 10 Mitarbeitende (10% der Beschäftigten), alles Fachkräfte,
an organisierten Fort-/Weiterbildungsveranstaltungen teil.
3 Größte Aktion war 2009 die aktive Beförderung eines WeGeBau-Projekts,
das wegen der Reduzierung des Lohnkostenzuschusses von zugesagten
100% auf 80% doch nicht als so erfolgreich in Erinnerung ist.
2 Geschäftsleitung ist skeptisch gegenüber externer dafür aufgeschlossen für
interne Weiterbildung mit konkretem Bezug zur Arbeit.
In den letzten 10 Jahren ist aber kaum etwas in der Weiterbildung gelaufen
(außer Energiemanagement).
Seite 25
ausgebildet, davon sind die Hälfte Frauen. Erwartet wird, dass der Umfang
der Auszubildenden in den nächsten Jahren gleich bleibt.
5 Der Betrieb bietet keine Ausbildung an und hat dies auch nicht vor.
4 2 jährige Ausbildung zum Modenäher/zur Modenäherin.
Ausbildung von Industriekaufleuten ist vorstellbar und würde dem Betrieb
gut tun.
Ausbildung fördert das Engagement und die Motivation der
Mitarbeitenden, Wissen zu teilen.
3 Bis 2005 gab es im Betrieb eine Lehrwerkstatt. „Wir leben von unseren
Qualifikationen in der Vergangenheit“. Aktuell werden die Berufe
Mechatroniker und Elektroniker ausgebildet, die in der Werkstatt
eingesetzt sind. Früher wurden auch Polsterer ausgebildet. Aktuell kein
Azubi in der Produktion. In der Region sind keine gelernten Polsterer mehr
vorhanden. In den nächsten Jahren wird eher mit einem Rückgang der Zahl
der Auszubildenden gerechnet.
2 Der Erhalt der Qualität der Ausbildung wird von Mitarbeitenden als wichtig
erachtet. Ausbildung sollte (wieder) praktischer werden
(Weberei/Textilveredelung), wird als zu theoretisch erachtet. Azubis
sollten wieder in Warenschauerei gehen, mehr Wissen über Knoten haben,
selber reparieren können.
In den Interviews wurde auch nach dem Einsatz arbeitsorganisatorischer Konzepte
gefragt. Auffällig war, dass in diesen Unternehmen eine Reihe von Konzepten –
insbesondere bei den Automobilzulieferern - eingesetzt werden.
Seite 26
Abbildung 17
Dehnbostel, Ewald, Linderkamp 4/2013
Eckpunkte zu den beteiligten Betrieben
7
3.2.3. Die Ergebnisse im Überblick Die Ergebnisse aus der betrieblichen Erkundung wurden Anfang April 2013 auf einer
Fachtagung offiziell vorgestellt und diskutiert. Folgende Schwerpunkte für die betriebliche
Umsetzung wurden im Bereich „Qualifizierung und Weiterbildungsmaßnahmen“ benannt.
Abbildung 18
Qualifizierung und Weiterbildungsmaßnahmen
• Benannte Schwerpunkte in projektbeteiligten Unternehmen– Schichtleiter/Teamleiter-Qualifizierung
– Einarbeitung bei neuen Maschinen, neuer Software, Einarbeitung von Neuen
– Systematischer Erfahrungsaustausch bei Schichtwechsel
– Job-Rotation
– Lernpaten (-schaften)
– Tandems
– Teamentwicklung/Gruppenarbeit
– Betriebliche Weiterqualifizierung (Fortbildungsberufe)
– Einbezug von Ergonomie/Gesundheitsförderung
Dehnbostel/Ewald/Linderkamp 11.04.2013 15
Seite 27
Abbildung 19
Im Bereich Bildungsmanagement und Bildungscontrolling waren es folgende
Schwerpunkte.
Bildungsmanagement/Bildungscontrolling
• Benannte Schwerpunkte in projektbeteiligten Unternehmen
– Systematischer Know-How-Transfer
– Bildungsplan erstellen
– Bildungsplan ausbauen/verfeinern
– Qualifikationsmatrix/Kompetenzmatrix
Dehnbostel/Ewald/Linderkamp 11.04.2013 18
Nach der Nennungshäufigkeit in den Interviews wurden diese Ergebnisse verdichtet und
Vorrangthemen identifiziert. Dabei ergab sich folgendes Bild.
Abbildung 20
Seite 28
In gleicher Weise wurde mit dem Thema Bildungsmanagement und Bildungscontrolling
verfahren.
Abbildung 21
In der Diskussion wurde deutlich, dass die Teilnehmenden diese Identifizierung der
Vorrangthemen als durchaus „passend“ einschätzten und somit auch als geeignet für die
weitere Bearbeitung der Projektschwerpunkte.15
3.2.4. Ein betriebliches Beispiel Beispielhaft sei hier der Betrieb 6 vorgestellt. Die Ergebnisse der Interviews lassen sich wie
folgt zusammenfassen:
„Standardisierung, Systematisierung, Struktur“ der betrieblichen Weiterbildung und
„Kommunikation und Informationsfluss“ im Unternehmen verbessern.
In einer ersten Besprechung mit der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat wurden diese
Themen vorgestellt, diskutiert und operationalisiert.
15
Dehnbostel, P. /Ewald, L./Linderkamp,R. (2013): Informelles Lernen in Klein- und Mittelbetrieben der
Textilindustrie. In: Denk-doch-mal.de. Online: http://www.denk-doch-mal.de/node/519 (08-07-2013)
Seite 29
Abbildung 2216
Betrieblicher Projektplan
Besprechung am: verschiedene Daten
Beteiligte: Personalleitung (PL) und Betriebsrat (BR)
Inhaltliche
Schwerpunkte/
Ausgangssituation
PL:
Notwendigkeit der Systematisierung des Erhebens von
Bildungsbedarfen, Erstellen von Bildungsplänen,
Standardisierung, Hilfe bei einer zusammenhängenden PE-
Planung
Überblick gewinnen, welche Kompetenzen an welchem
Arbeitsplatz vorhanden sind.
Einarbeitungsbedarf im Produktionsbereich. Systematisierung
der Einarbeitung
Hohe Anforderungen an Schichtleiter, Teamleiter, Vorarbeiter ;
gezielte Qualifizierung für diese Zielgruppe.
Im Fokus: Erfassung von Kompetenzen, Ausbildung von
Kompetenzen bzgl. einer systematischen Bildungsbedarfs-
ermittlung: Instrumente, Tools etc., Optimierung von
Mitarbeitergesprächen, Kommunikationsgrundlagen und
Gesprächsführung
Ausgestaltung Job-Rotation, Tätigkeitswechsel, wer hat wieviele
Tätigkeiten, auch hier: Systematisierung der Einarbeitung in neue
Tätigkeitsfelder
Zusammenarbeit mit BR ist gut. Hier noch mehr Aktivität
unterstützen
Bestehende Instrumente erweitern und mit Leben füllen
BR/Beschäftigte:
Systematisierung der Einarbeitung. Zeitlich kontinuierliche, nicht
so häufig unterbrochene Einarbeitungen.
Grundlageschulung des BR ausbauen insbesondere mit Fokus auf
Mitbestimmung und Mitgestaltung beim Thema betriebliche
16
Siehe Anhang 5 Muster betrieblicher Projektplan
Seite 30
Weiterbildung
Es werden drei Änderungen erwartet, zu der sich auch in Bezug
auf Qualifizierung Gedanken gemacht werden sollten: Innovation
in der Druckanlage, Aufwertung Qualitätssicherung, Ausweitung
der Vertretungsregelungen im kaufmännischen Bereich
Insgesamt müssten mehr aus dem Haus heraus qualifizierte
Maschinenführer zur Verfügung stehen.
Bei Einarbeitungsprozessen: eine feste Ansprechperson sollte zur
Verfügung stehen. Einarbeitungszeit wird oft zerstückelt. Dieses
müsste kontinuierlicher verlaufen
Gut wäre eine Liste in der drin steht, wer welche Kompetenzen
hat und wofür er/sie eingesetzt werden kann.
Insgesamt: Verbesserung der Kommunikationsstruktur,
insbesondere feste Austauschrunden (Erfahrungsaustausch,
geplante Änderungen…)
Der Austausch zwischen den Bereichen sollte verbessert werden.
Azubis sollten feste Ansprechperson haben, alle Stationen im
Haus durchlaufen.
Die beste Weiterbildung ist Wiederholung. Einarbeitung und
Weiterbildung durch ständige Wiederholung.
Es sollte für möglichst Viele möglichst viel Tätigkeitswechsel
möglich sein. Prinzip „Job-Rotation“ ausbauen
Teamgespräche ausbauen, besser nutzen, systematisieren
Verbesserung der Kommunikation auch „nach unten“. Wie
können alle Beschäftigten in KVP-Prozess eingebunden werden?
Kommunikation zwischen den Abteilungen verbessern.
Direkte Kommunikation mit den Kunden verbessern/schulen
Kundenbindung, Kundenansprache
Bei Vertretungsregelungen:, Systematisierung der Schulung
Zielsetzungen, Zielgruppen wurden definiert und ein Zeitplan für die Umsetzung vereinbart (siehe
folgende Abbildung 23).
Seite 31
Abbildung 23
Zielsetzung
(Im Rahmen
BBM)
1. Systematisierung und Ausbau bei der Erhebung von Bildungsbedarfen und der
Entwicklung von Schulungsmaßnahmen
Entwicklung und Implementierung geeigneter Instrumente (z.B. Vordrucke, Listen,
Fragebogen..)
Hierbei Anknüpfen und Optimieren bestehender Ansätze nach dem Qualitätshandbuch.
Einbeziehung aller Beteiligten inklusive Bereichsleitungen/ Geschäftsführung.
Angestrebt wird, spätestens zum Beginn des nächsten Geschäftsjahres 2014 Instrumente
zu implementieren und zu erproben.
2. Teamleiter/Schichtleiter sollen geschult werden in Hinblick auf eine Verbesserung
der Kommunikation und in ihrer Rolle als Förderer betrieblicher Weiterbildung.
Inhalte: Grundlagen motivierender Kommunikation und Gesprächsführung (hier auch:
„Qualifizierungsgespräche führen“); Vermittlung von Grundlagen und Instrumenten,
Tools der betrieblichen Weiterbildungsgestaltung, Anpassung an betriebliche Bedarfe
(Umfang 2-3 Tage)
3. Schulung der Betriebsräte in Hinblick auf ihre Aufgabe als Förderer der betrieblichen
Weiterbildung. (Inhalte wie oben, Zusätzlich: Vermittlung von Kenntnissen der
betriebsverfassungsrechtlichen Mitgestaltungsmöglichkeiten und deren aktiver
Anwendung. Auch: Einbeziehung von Grundlagen Arbeitsschutz/Gesundheitsförderung,
Lärmschutz) Umfang 2-3 Tage)
4. Weitere Umsetzungen betrieblicher Bildungsmaßnahmen auf der Grundlage der
unter den Punkten 1-3 genannten Maßnahmen und unter Abwägung betrieblicher und
projektgebundener Ressourcen: z.B.
- Weitere Systematisierung und Optimierung der Einarbeitung (insbesondere im Vertrieb
mit Schwerpunkt Kundenansprache/Kundenbindung
- Workshop unter Beteiligung von Bereichsleitern in I/2014 oder II/2014 zur
Implementierung entwickelter Instrumente
Zielgruppen Teamleiter/Schichtleiter (möglichst vollständig)
Betriebsräte (Gremium)
Führungskräfte (insbesondere Bereichsleitungen)
Arbeits- und
Zeitplanung
Als günstige Termine/Zeitkorridore für die Seminare wurden identifiziert:
16. bis 20. September 2013
Seite 32
23. bis 27. September 2013
Monate Nov/Dez. nicht günstig für Seminare.
Dann wieder in den Monaten 01/2014 bis 03/2014
Workshop mit Bereichsleitern und Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen in
01/2014 bis 02/2014
Weiteres
Projektbegleitung BBM prüft und plant die Umsetzung der Maßnahmen auch unter
finanziellem Ressourcenaspekt. PL/BR machen Vorschlag für Schulungsmöglichkeiten in
der Region.
Seite 33
4. Was wurde konkret im Projekt gemacht? Zwei betriebliche Beispiele
4.1. Textil Weberei Getzner in Gera
Nach der Insolvenz des Modedruck Gera und damit auch der Tochter Weberei Gera GmbH
& Co. KG kaufte die Getzner Gruppe (Österreich) 1997 die Technik, etwas später das
Gebäude und etablierte an diesem Standort bis 2008 eine Schaftweberei für Modestoffe.
Aufgrund der schlechten Marktentwicklung in dieser Sparte wurde die Produktion,
beginnend Nov. 2008, bis Ende Jan 2011 umgestellt.
Getzner ist eine hochmoderne Jacquard-Weberei und stellt Bekleidungsdamaste für den
westafrikanischen Raum her. Z. Zt. arbeiten ca. 75 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an 72
hochmodernen Luftdüsenwebmaschinen im 5-Schicht-Betrieb und produzieren im Jahr
mehr als 4 Millionen Laufmeter hochwertiger Rohware für den westafrikanischen Raum
Bild wurde freundlicherweise von der Firma Getzner zur Verfügung gestellt
Seite 34
4.1.2. Ergebnisse der Befragung
Die Ergebnisse aus der Befragung bei Getzner wurden im Frühjahr 2013 kommuniziert und
ein entsprechender Projektplan aufgelegt.
Abbildung 24
Identifizierte Vorrangthemen Getzner
Identifizierte Vorrangthemen: Qualifizierung und Weiterbildungsmaßnahmen/Bildungsmanagement und - controlling
• 1. Know-How-Transfer bzw. Sicherung des Erfahrungswissens (Wissensmanagement)
• 1. 1. Tandem: Systematischer Erfahrungsaustausch
• 1.2. Produktionslernsystem
• 3. Nachwuchs, Personalgewinnung
• 3. Job-Rotation
• 3. Teamentwicklung
• 3. Gesundheitsförderung
Ewald/ 23.1.2014
Im Bereich Know-How-Transfer einigte man sich in mehreren Workshops auf die Themen
Lerntandem und strukturierte Schichtübergabe. Ein Produktionslernsystem, wie es bspw.
bei Daimler zur Anwendung kommt, wurde aufgrund des hohen finanziellen Aufwands und
der zu großen Komplexität als für Getzner ungeeignet angesehen. Statt dessen wurde
entschieden, Teambuildingmaßnahmen durchzuführen.
Die Maßnahmen Lerntandem, strukturierte Schichtübergabe und Teambuilding wurden in
mehreren Workshops weiter besprochen und konzeptionell definiert. In diesen
Besprechungen wurde auch auf die Notwendigkeit hingewiesen, Führungskräfte zum
Thema „Bildungsmanagement und Bildungscontrolling“ auszubilden. Als weitere
betriebliche Maßnahme wurde dies in den Projektplan Getzner mit ausgenommen.
Auf Grundlage dieser Besprechungen und Workshops wurde ein betrieblicher Projektplan
(siehe Abbildung 25) und eine entsprechende Zeitleiste (siehe Abbildung 26) entwickelt.
Seite 35
Abbildung 25
Betrieblicher Projektplan, Betrieb Getzner
Zusammenfassung verschiedener Besprechungen
Beteiligte: GF, Webereileiter, QS-Beauftragter, BR
Inhaltliche
Schwerpunkte/
Ausgangssituation
Zielsetzung
Lerntandems
Strukturierte Schichtübergabe
Teambuilding
Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling
Zielgruppen Schichtleiter, Schichtmeister, Mechaniker, Putzer und Weber, QS-
Beauftragter, Webereileiter, GF
Arbeits- und
Zeitplanung
Betrieblich:
1. Lerntandem
Kick-off: Vorstellen der weiteren Vorgehensweise "Lerntandems"
Workshop mit den Wissensträgern
Workshop mit Zielgruppe
Beginn der Arbeit in den Lerntandems
Erste Zwischenbilanz
Zweite Zwischenbilanz
2. Strukturierte Schichtübergabe
Workshop: : Vorstellen der weiteren Vorgehensweise "Strukturierte und
lernförderliche Gestaltung Schichtübergabe"
Workshop: Vorstellen der weiteren Vorgehensweise "Strukturierte
und lernförderliche Gestaltung Schichtübergabe"
Seite 36
Workshops mit allen Schichten
Erste Zwischenbilanz
Zweite Zwischenbilanz
3. Teambuilding
Workshops mit allen Schichten und Erarbeitung konkreter
betrieblicher Maßnahmen
4. Schulung der Führungskräfte Betriebliches Bildungsmanagement und
Bildungscontrolling
Abbildung 26
Quartal
II/
13
III/
13
IV/
13
I/
14
II/
14
III/
14
IV/
14
Maßnahmen
Lerntandem
Strukturierte
Schichtübergabe
Teambuilding
Betriebliches
Bildungsmanagement und
Bildungscontrolling
Seite 37
4.1.3. Umgesetzte Maßnahmen: Lernen im Prozess der Arbeit
4.1.3.1. Lerntandems
Die Herausforderung, der sich Getzner in diesem Zusammenhang stellen mußte, war:
Rechtzeitige und strukturierte Sicherung Getzner-spezifischen Know-Hows sowie die
systematische Weitergabe dieses Wissens an die Beschäftigten?
Abbildung 27
Grundsätzlich existieren bei der Organisation internen Wissens drei Idealtypen:
1. Der „Out-Law-Idealtyp“, der viel Erfahrung besitzt, der nicht gewohnt ist dieses
Wissen zu teilen und der nichts dokumentiert.
2. Der Idealtyp „Struktur-Kaiserin“, der sehr viel explizites Wissen besitzt, über eine
ausgeprägte Wissensstruktur verfügt, deren Prinzipien für andere aber nur schwer
nachvollziehbar sind.
3. Und schließlich der Idealtyp des kooperativen Netzwerkers, der vernetzt arbeitet,
gewohnt ist Wissen auszutauschen, wenig dokumentiert und denkt, daß andere
wissen, was er weiß.
Seite 38
Abbildung 28
Abbildung 29
Sowohl Betriebsrat, Geschäftsführung, Webereileitung als auch Leitung der Qualitätssicherung
waren gemeinsam der Ansicht, dass ein Getzner-spezifischer Zugang nur über Lerntandems zu
gewährleisten war.
Seite 39
Lerntandems sind definiert als
1. zwei oder mehr fest definierte Lernpartner (Erfahrene und weniger Erfahrene),
2. in deren Lernpartnerschaft regelmäßig (oder auch unregelmäßig) strukturiert und
systematisch Wissen transferiert wird.
Abbildung 30
Diese Herangehensweise bietet viele Vorteile, u.a. schnelle Lernerfolge, die Vernetzung von
Arbeiten und Lernen und die Umsetzung des Lernens im Prozess der Arbeit. Mit den Beteiligten
wurde eine Vorgehensweise festgelegt, die sich in anderen Projekten bereits bewährt hatte.
Seite 40
Abbildung 31
1. Know-How-Transfer bzw. Sicherung des Erfahrungswissens (Wissensmanagement)
• Lern-Tandem– Vorgehensweise
Ewald/ 23.1.2014
Aus organisationsinternen Gründen wurde dieser ursprüngliche Plan dahingehend
angepasst, die Lerntandems zunächst auf der Ebene der Schichtleiter und Mechaniker
aufzubauen.
Insgesamt gibt es bei Getzner 5 Schichten (A bis E) mit jeweils 1 Schichtleiter und 1
Mechaniker. 5 Lerntandems mit insgesamt 10 Beschäftigten wurden gebildet.
In mehreren Workshops wurden die Rahmenbedingungen (Inhalte, Struktur, Zeit) für die
Arbeit der 5 Lerntandems definiert. Unter den Fragestellungen
Was ist wichtig für die Produktion,
Welche Faktoren gefährden die Produktqualität,
Was ist besonders schwierig und
Wo können Gefahren entstehen?
wurden Handlungsfelder für die Arbeit der Lerntandems festgelegt und priorisiert.
Seite 41
Abbildung 32
Was ist wichtig für die Produktion?
Handlungsfeld Arbeitsinhalte: Beispiele Priorität 1= besonders wichtig
Priorität 2= wichtig
Priorität 3= weniger wichtig
Aktuelle technische
Einstellungen
Artikeldaten: Daten für die
Einstellung der Webmaschine
etc., Schereneinstellung
3
Technische Informationen Mechanik
Gewebetechnik (Bindung
verschieben)
2
Täglicher Statusreport 1
Reparatur-, Wartungs- und
Instandhaltungserfahrungen
Durchführung: Wie macht das
der Schichtleiter? Was macht
der anders?
2
Abbildung 33
Welche Faktoren gefährden die Produktqualität?
Handlungsfeld Arbeitsinhalte: Beispiele Priorität 1= besonders wichtig
Priorität 2= wichtig
Priorität 3= weniger wichtig
Fehleinstellungen bei
Kettwechsel
2
Technische Mängel Erkennen
Modulfehler
Auslaufendes Öl
1
Stückwechsel/Muster-
wechsel
2
Fehlende, nicht ausreichende
Maßnahmen
Qualitätssicherung
3
Seite 42
Abbildung 34
Was ist besonders schwierig?
Handlungsfeld Arbeitsinhalte: Beispiele Priorität 1= besonders wichtig
Priorität 2= wichtig
Priorität 3= weniger wichtig
Schlecht vorbereitete Kette Schnelle Entscheidung
Infofluss
Priorisieren
1
Komprimierter Arbeitsanfall Arbeitsorganisation
Problem Leerlaufzeiten
Schichtübergreifend
1
Abbildung 35
Wo können Gefahren entstehen?
Handlungsfeld Arbeitsinhalte: Beispiele Priorität 1= besonders wichtig
Priorität 2= wichtig
Priorität 3= weniger wichtig
Ungenauer Austausch von
Informationen
1
Fehlende Nachkontrolle
vorheriger, nicht
abgeschlossener Tätigkeiten
2
Arbeitssicherheit 3
Für verschiedene Handlungsfelder wurden unterschiedliche Formblätter/Checklisten mit
festgelegten Arbeitsschritten entworfen:
1. Formblatt 1 Statusreport,
2. Formblatt 2 Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen,
3. Formblatt 3 Technische Mängel,
Seite 43
4. Formblatt 4 schlecht vorbereitete Kette und
5. Formblatt 5 Informationen, Nachkontrolle und Arbeitssicherheit. 17
Jedes Lerntandem hatte bspw. beim Handlungsfeld Reparatur-, Wartungs- und
Instandhaltungserfahrungen eine Liste mit Arbeiten zu erstellen und diese nach den
Kriterien von Häufigkeit und Wichtigkeit zu priorisieren. Auf Grundlage dieser Liste
erstellten die Lerntandems einen Zeitplan für einen systematischen Erfahrungsaustausch
und arbeiteten diesen ab. Erfahrungsaustausch heißt, der Schichtleiter erklärt und zeigt
dem Mechaniker: „Ich mache diese Arbeiten so und so.“ Und umgekehrt erklärt der
Mechaniker, wie er bestimmte Arbeiten ausführt. Der Erfahrungsaustausch wurde durch
Unterschriften bescheinigt und die Durchführung durch den Leiter des Qualitätssicherung
überprüft.
Abbildung 36
Formblatt 2 Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen
1.
Beschrei-
bung der
Arbeit, der
Arbeits-
schritte
2.
Priorität
Häufig-
keit
3.
Priorität
Wichtig-
keit
4.
Priorität
Wichtigkeit
*
Häufigkeit
5.
Datum
Erfahrungs-
austausch
6.
Unterschrift
Schichtleiter
7.
Unterschrift
Mechaniker
8.
Control-
ling
Jedes Lerntandem erhielt ausführliche Informationen zur weiteren Arbeit.18
17
Siehe Anhang 6 Formblätter 1, 3,4 und 5 18
Siehe Anhang 7 Information Lerntandem
Seite 44
4.1.3.2. Strukturierte Schichtübergabe
Wie bei den Lerntandems so wurden auch zum Thema strukturierte Schichtübergabe
mehrere Workshops durchgeführt, in denen zum einen grundsätzliche Fragen der
strukturierten Schichtübergabe diskutiert wurden und im nächsten Schritt konkrete
Rahmenbedingungen (Teilnehmer, Inhalte und Zeit) festgelegt wurden.
Abbildung 37
Moderne Arbeitsprozesse
• Verluste entstehen durch Informationsdefizite an Schnittstellen im Informationsfluss
• Für effizientes Handeln notwendige Informationen fehlen, sind unvollständig, unzutreffend...
• Wirtschaftlichkeits- und Lernreserve:
Strukturierte
SchichtübergabeWinfried Hacker: Informationsflussgestaltung als Arbeits-und Organisationsoptimierung, Jenseits des Wissensmanagements, Zürich 2008
An den Schnittstellen im Informationsfluss entstehen häufig Informationsdefizite. Richtige
und vollständige Informationen sind Grundlage für effektives und effizientes Handeln. Eine
strukturierte Schichtübergabe kann helfen Informationsverluste zu beseitigen und ist
somit eine Wirtschaftlichkeits- und Lernreserve. Strukturierte Schichtübergabe bedeutet
nicht nur Informationsfluss zwischen den Schichten, sondern auch die
Informationsweitergabe innerhalb der Schicht und mit der Geschäftsleitung.
Seite 45
Abbildung 38
Bei Getzner gibt es 5 Schichten (A bis E), die früh (F), spät (S) und nachts (N) arbeiten. Am
Tag finden also 3 Schichtübergaben statt:
N F
F S
S N
Bisher war das so geregelt, daß der Schichtleiter bspw. aus der Nachtschicht an den
Schichtleiter der Frühschicht übergab und wichtige Informationen im Schichtbuch
dokumentierte. Was, wie, warum und welche Informationen gegeben und dokumentiert
wurden, lag ausschließlich in der Verantwortung des Schichtleiters.
Die Übergabe wurde zwischen den Schichtleitern durchgeführt, ggf. wurden Schichtmeister
und Mechaniker hinzugezogen. Was aus der subjektiven Sicht des Schichtleiters „wichtig“
war wurde übergeben und was nicht „so wichtig“ war eben nicht.
Seite 46
Mit der Methode Szenariotechnik wurden in den Workshops folgende Fragen bearbeitet:
1. Wie läuft die Schichtübergabe z. Zt. ab?
2. Wie soll das zukünftig aussehen?
3. Was hindert Getzner an der Umsetzung
4. Wie sehen Lösungen aus?
Abbildung 39
Die Ergebnisse aus den Workshops sind in den Abbildungen 40 und 41 dargestellt.
Abbildung 40
Seite 47
Abbildung 41
Auf Grundlage dieser Ergebnisse wurde ein Leitfaden (siehe Abbildung 42) für die
strukturierte Schichtübergabe entwickelt und nach einer weiteren Überarbeitung bei der
Schichtübergabe eingesetzt. An den Schichtübergaben nehmen neben dem Schichtleiter
und dem Schichtmeister der Mechaniker und der Putzer teil.
Seite 48
Abbildung 4219
Leitfaden zur strukturierten Schichtübergabe
Datum: Schicht: Unterschrift:
In Workshops wurden die Inhalte der strukturierten Schichtübergabe festgelegt.
Bei der Schichtübergabe berücksichtigen Sie bitte diese Punkte, halten Sie schriftlich fest und
informieren gezielt die übernehmende Schicht.
Informationen aus der Leitungsebene
Arbeitsorganisatorische Aufgaben, Personaleinsatz, Ausfälle
Technische Probleme und Zustand (bspw. Optimierung BDE)
Produktionsrelevante Aufgaben (KW, MW, SW)
Erfahrungsaustausch: Wie wurde das auftretende Problem gelöst/Lösungsansatz, wenn noch
besteht?
Welche qualitätsrelevanten Probleme sind aufgetaucht?
Allgemeine Informationen: Gesundheitsschutz, Arbeitsschutz, BMA o.ä.
Schichtleiter oder der Vertreter lesen nach Rückkehr aus Abwesenheit (frei) die
19
Siehe Anhang Leitfaden 11 Beobachtung Schichtübergabe
Seite 49
Protokolle der Meisterbesprechung und informiert die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Seite 50
4.1.3.3. Teambuilding
Wie bereits erwähnt, ist die Arbeit bei Getzner im 5-Schichtbetrieb organisiert.
Teambuilding ist eine aktive Personalentwicklungsmaßnahme zur Verbesserung der
Zusammenarbeit in einzelnen Schichtgruppen (Teams) mit dem Ziel, die Zusammenarbeit
im Team/Schichtgruppe zu verbessern. 20 Mit dem Betriebsrat, dem
Leiter der Weberei und der Qualitätssicherung wurden in 2 Workshops die
konzeptionellen Grundlagen und Rahmenbedingungen für das Teambuilding erarbeitet. In
einem ersten Schritt sollten aufgabenbezogene und teamspezifische Probleme identifiziert
und bearbeitet werden . 21 Der Fokus dieser Workshops sollte allerdings nicht nur auf der
Identifizierung und Bearbeitung von „Problemen“ liegen sondern auch herausarbeiten,
was und wie in den einzelnen Teams „gut“ läuft.
Auf dieser Grundlage wurde ein Workshopdesign erstellt und mit den bei Getzner
Verantwortlichen einschließlich des Betriebsrats abgestimmt.
Einleitend wurde in den Workshops der Unterschied zwischen einer Gruppe an einer
Haltestelle und einem (Fußball)Team in den Dimensionen Ziele, Rollenverteilung,
Verbindlichkeit, Aktivität und Verantwortung herausgearbeitet und die Grundmerkmale
von Teams benannt. 22
Abbildung 43
20
Siegfried Stumpf und Alexander Thomas (Hrsg.): Teamarbeit und Teamentwicklung, 2003, S.9 21
Zum Thema Teaminterventionen siehe grundsätzlich Michael A. West: Effective Teamwork, Exeter: BPC
Wheatons Ltd., 1994 22
Kathrin Heckner und Evelyne Keller:Teamtrainings erfolgreich leiten, 2010
Seite 51
Daran anschließend benannten die Workshopteilnehmer an der „Angeberwand“ die
Punkte, die aus ihrer Sicht gut und an der „Klagemauer“ die Punkte, die aus ihrer Sicht
weniger gut laufen.
Abbildung 44
Abbildung 45
Seite 52
Benannte Probleme Probleme wurden anschließen priorisiert.
Abbildung 46
und erste Lösungen im Sinne von Maßnahmenvorschlägen entwickelt. Die Ergebnisse wurden den
Schichtbeschäftigten als Fotoprotokoll zur Verfügung gestellt.
Abbildung 47
Seite 53
Alle Workshopergebnisse wurden anonymisiert, für jede Schichtgruppe mit Vorschlägen
für Teambuildingmaßnahmen hinterlegt und entsprechend an die Geschäftsleitung und
den Betriebsrat berichtet.
Die Ergebnisse der Workshops lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Abbildung 48
4.1.3.4. Interviews Getzner Textilweberei in Gera
Ralf Lechner ist Geschäftsführer Getzner Textilweberei in Gera. Die Interviews führte Lutz
W. Ewald (Netzwerk für change management, externer Berater im Projekt).
Frage: Herr Lechner, warum war für die Firma Getzner eine Beteiligung am Projekt
interessant?
Antwort: Wir liefern überwiegend nach Westafrika, ein Markt, in dem die Qualität der
Produkte von entscheidender Bedeutung ist. Selbstverständlich haben und werden auch in
Zukunft Mitbewerber versuchen qualitativ besser zu sein als wir. Bisher ist ihnen das aber
Thema Erste Maßnahmenvorschläge
Gegenseitige Hilfe innerhalb der Teams Gegenseitige Hilfe gewährleisten
Controlling vereinbarter Maßnahmen
Tandemarbeit
Informationsfluß von „oben“ nach „unten“ Sicherstellen, daß Informationen aus der
Meisterbesprechung kommuniziert werden
Gereiztheit innerhalb des Teams: Man spricht
aneinander vorbei
Kommunikation auch unter schwierigen
Arbeitsbedingungen sicher stellen
Motivation Mehr Anerkennung
Honorierung, wenn mehr Aufgaben
übernommen werden
Führungskräftetraining
Übernahme schichtübergreifender
Sonderaufgaben
Qualifizierung anderer Schichten
Anerkennung geleisteter Arbeit
Seite 54
noch nicht gelungen und wir werden alles dafür tun, daß das auch in Zukunft so bleibt. Wir
haben die Qualität immer im Blick! Entscheidend dafür ist, daß wir nur mit ausgebildeten
Fachkräften arbeiten. Aus dem Projekt heraus haben wir uns Anregungen erhofft, was und
wie wir an der einen oder anderen Stelle in der Personalentwicklung anders machen
können. Und da haben wir ja durchaus vorzeigbare Ergebnisse, die im übrigen den
Standort Gera auch für die bei uns Beschäftigten sicherer machen.
Frage: Was wurde konkret umgesetzt?
Antwort: Konkret umgesetzt haben wir das, was wir im Projektplan vereinbart hatten. In
der Produktion haben wir die Themen Lerntandem, strukturierte Schichtübergabe und das
Thema Teambuilding realisiert. Ich denke, dass das vorzeigbar ist. Das Projekt
„Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling“ hat uns was gebracht!
Frage: Das Projekt wird ja nun bald enden. Wie nachhaltig glauben Sie, werden Themen wie
Lerntandem, strukturierte Schichtübergabe und Teambuilding in der Unternehmenskultur
bei Getzner in Gera verankert werden können?
Antwort: Wir müssen natürlich immer wieder bewerten, wie und was einzelne
Maßnahmen bringen. Da sind wir aber, glaube ich, auf einem guten Weg. Schön wäre
natürlich, wenn es durch das Projekt auch eine Nachbetreuung gäbe, daß würde uns
sicherlich helfen. Schade eigentlich, daß sich nicht auch Firmen aus dem Erzgebirge an
diesem Projekt beteiligt haben, denn dort stellt sich in der Tat die Frage, ob bisherige
Geschäftsmodelle weiterhin tragfähig sind. Im Projekt hätten die dort angesiedelten
Unternehmen Anregung bekommen können, was sie in Zukunft anders machen könnten
und sollten.
Elvis Sujak ist Leiter Qualitätssicherung und zuständig für die berufliche Ausbildung der
Getzner Textilweberei in Gera
Frage: Herr Sujak, was sind aus ihrer Sicht die Ursachen für die sehr gute Qualität der von
Ihnen hergestellten Produkte. Sie können sich ja sogar auf einem Markt behaupten, von
dem man gemeinhin annimmt, dieser sei fest in der Hand von „asiatischen Billiganbietern“!
Seite 55
Antwort: Wir haben in der Tat nur ausgebildete Fachkräfte, bspw. gelernte Weber oder-
bis auf eine Ausnahme - Industriemeister Textil. Im übrigen bilden wir auch selbst aus. Zur
Zeit haben wir 5 Auszubildende unter diesen bspw. Industriemechaniker Textil. Daß wir
eine hervorragende Qualität zu marktfähigen Preisen herstellen, steht in engen
Zusammenhang mit der Fachkompetenz unserer Beschäftigten. Unsere Beschäftigten sind
sehr gut ausgebildet, innerhalb des Unternehmens flexibel einsetzbar und verfügen über
„Systemüberblick“. Die Beschäftigten wissen um die Zusammenhänge betrieblicher
Abläufe, ein Vorteil, wenn es um qualitativ hochwertige Produkte geht.
Frage: Im Rahmen des Projektes waren Sie ja der erste Ansprechpartner für die externen
Berater. Wie wurden aus Ihrer Sicht die Maßnahmen wie Lerntandem, strukturierte
Schichtübergabe und Teambuilding von der Belegschaft aufgenommen?
Antwort: Das ist natürlich schwer zu sagen, denn: Es kommt immer darauf an, mit welcher
Schicht und mit wem man spricht. Bevor wir Maßnahmen umsetzten, haben wir ja im
Vorfeld gemeinsam Eckpfeiler der Maßnahmen erarbeitet und das breit kommuniziert. An
diesen waren auch Vertreter des Betriebsrats, Schichtleiter, Meister und Mechaniker
beteiligt. Insofern kann man mit Fig und Recht davon ausgehen, dass die Maßnahmen
angenommen wurden und im großen und Ganzen auf Zustimmung treffen. Wir werden uns
das natürlich immer wieder anschauen und prüfen, ob die umgesetzten Maßnahmen den
intendierten Zweck erfüllen. (noch nicht autorisiert)
Andreas Schulz ist Leiter der Weberei Getzner in Gera
Frage: Wenn sie an das Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement und
Bildungscontrolling“ denken, was ist Ihnen rückblickend – und wir sind ja fast am Ende
dieses Projektes – besonders in Erinnerung geblieben.
Antwort: Was mir besonders erinnerlich ist, dass wir viele Anstöße, und Anregungen
bekommen haben und Prozesse im Unternehmen noch einmal neu und anders gedacht
haben. Häufig ist es ja so, dass wir im betrieblichen Alltag kaum Zeit dafür finden uns
grundsätzliche Gedanken zu den Themen wie Weiterbildung und Qualifizierung zu machen.
Seite 56
Was die Fachkompetenz unserer Beschäftigten angeht, stehen wir ja ziemlich gut da. Die
externen Berater haben uns im Prozess dieses Neudenkens begleitet, haben Anregungen
geben und interne Überlegungen und Entscheidungsprozesse moderiert, in entsprechende
betriebliche Projetpläne eingearbeitet und gemeinsam mit uns umgesetzt. Das war schon
gut!
Frage: Wenn ich da noch einmal nachhaken darf. Von welcher der umgesetzten
Maßnahmen versprechen Sie sich die größte Wirkung?
Antwort: Ich persönlich glaube, dass die strukturierte Schichtübergabe eine ganz wichtige
Sache ist. An dieser Stelle waren wir bisher sicherlich nicht so optimal aufgestellt. Wenn
wir jetzt eine strukturierte Schichtübergabe mit einem definierten Fahrplan machen, ist
davon auszugehen, dass wir Fehler, die durch mangelnden Kommunikations- und
Informationsfluss zwischen den Schichten und von der Meisterbesprechung zu den
Schichten verursacht werden, viel besser in den Griff bekommen. Außerdem haben wir
durch unser Schichtsystem (5_Schichten) ständige Informationsunterbrechungen der
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die sich in der Freiphase befinden.
Frage: Hat die strukturierte Schichtübergabe noch weitere Vorteile?
Antwort: Na ja, die Beschäftigten bekommen natürlich auch einen besseren Überblick,
dadurch vielleicht sogar ein noch besseres Verständnis unserer Prozesse und das ist
natürlich auch für den Einzelnen durchaus von Vorteil.
Des weiteren müssen wir zukunftsorientiert denken und da werden die Aufgaben nicht
weniger, d.h. wir brauchen ein Werkzeug welches händelbar u. nachvollziehbar ist!
Knut Damm ist Mitglied des Betriebsrats und Mechaniker in der Schicht
Frage: Wenn Sie an unser Projekt denken, was, aus ihrer persönlichen Sicht, ist ihnen
besonders wichtig?
Antwort: Wir haben ja nun vor ein paar Tagen unser Teambuilding-Seminar gehabt und
das, muss ich wirklich sagen, macht absolut Sinn. Das bringt was. Unter der Leitung eines
Seite 57
erfahrenen Moderators darüber nachzudenken, was in der Schicht gut läuft und was nicht,
und gemeinsam zu überlegen, was wir als Beschäftigte tun könnten, damit es anders wir,
das bringt was.
Frage: Können Sie dafür ein Beispiel nennen?
Antwort: Na ja, wir hatten ja im Seminar über das Abblasen gesprochen. Zwei aus unserer
Schicht machen das gemeinsam, unterstützen sich gegenseitig und haben das auch
untereinander ab. Andere machen das jeder für sich! Das führt zu Stressbelastungen, die
letztendlich auf unsere Kosten gehen, das muss nicht sein, das Leben ist schon hart genug.
Wir haben nun beschlossen, die gegenseitige Hilfe beim Abblasen in der ganzen Schicht
umzusetzen und die Ergebnisse auf unserem nächsten
AT-Tag zu diskutieren und zu entscheiden, an welchen Stellschrauben wir drehen müssen
und wie wir weitermachen. Unser Schichtleiter wird das moderieren.
Frage: Was würden Sie sich in diesem Zusammenhang noch wünschen?
Antwort: Unser Schichtleiter kann das sicherlich moderieren, obwohl ihm die Ausbildung an dieser Stelle
fehlt. Es gibt aber vielleicht den einen oder anderen, der diesbezüglich noch eine Schulung bräuchte.
Seite 58
4.2. Rita Linderkamp: Interviews Halbmond Teppichwerke in Oelsnitz HALBMOND als aktiver Partner im Projekt BBM:
„Immer schön auf dem Teppich bleiben“
Die Interviews führte Dr. Rita Linderkamp (BBM-Projektbegleiterin).
Die Firma HALBMOND Teppichwerke GmbH in Oelsnitz (Vogtland) gehört zu den
projektbeteiligten Betrieben, die sich insbesondere durch ihre sozialpartnerschaftliche
Orientierung und durch Ihre Öffnung zu den im BBM-Projekt forcierten Themen positiv ins
Projektgeschehen eingemischt haben.
Zu diesen Themen gehörte z.B. die Bildungsbedarfsermittlung23, die Verbesserung der
Kommunikation in Bezug auf die betriebliche Weiterbildung und eine aktive
Betriebsratsarbeit.
Frau Dr. Linderkamp sprach zunächst mit Anke Köhler (Personalleiterin bei HALBMOND
GmbH), dann mit Jan Mädler, Teamleiter und mit Kristina Becker und Jeanette Heber vom
Betriebsrat.
Frage: Frau Köhler, bitte beschreiben Sie uns doch zunächst kurz Ihr Unternehmen.
Anke Köhler: Die Firma HALBMOND Teppichwerke GmbH ist ein eigentümergeführtes,
bereits 1880 gegründetes Traditionsunternehmen mit ca. 190 Beschäftigten. Der
Schwerpunkt liegt im Design und in der Produktion individuell gestalteter
Objektteppichböden, Teppichfliesen und hochwertiger Teppiche. Eine unserer besonderen
Stärken liegt im Kundenspezifischen Design, der exakten Anpassung der Farben im Labor
und dem Druck auf einer hochmodernen Chromojetanlage.
Frage: Warum war für die Firma HALBMOND eine Beteiligung am Projekt interessant?
Anke Köhler: HALBMOND verbindet Tradition und Moderne. Für unser Unternehmen und
für unsere Beschäftigten heißt das, dass wir nicht stehen bleiben dürfen, wir müssen uns
ständig den neuen Anforderungen anpassen. Das BBM-Projekt stellt dabei die richtigen
Fragen: Wie entwickeln wir ein umfassendes Bildungsmanagement, in dessen Mittelpunkt
eine gute Bildungsbedarfsermittlung steht? Wie können wir das Lernen im Prozess der
23
Zu den verschiedenen Ansätzen der Bildungsbedarfsermittlungen und Kompetenzfeststellungen siehe Anhang 8
Erfassung Qualifizierungsbedarf Abteilung; Anhang 9 Entwicklungsgespräch-Leitfaden; Anhang 10 Gruppen-
Qualifizierungsbedarf
Seite 59
Arbeit und neue Lernformen für uns nutzen? Welche kommunikative Qualifizierung ist
wichtig, damit alle Akteure, - und dabei denke ich insbesondere an unsere Vorarbeiter –
Unterstützung für ihre wichtige Aufgabe bekommen.
Frage: Und was haben Sie konkret umgesetzt?
Anke Köhler: Da möchte ich drei Punkte herausstellen: - Wir haben unseren KVP Prozess
kritisch unter die Lupe genommen und festgestellt, dass wir viel mehr Elemente rund um
die betriebliche Weiterbildung einbeziehen müssen. - Wir wollen weiterhin die inhaltliche
Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat rund um die Qualifizierung beleben und - wir haben
mit Blick auf die neuen Weiterbildungsanforderungen auch einen großen Teil unserer
mittleren und oberen Führungskräfte in Fragen der Kommunikation und Moderation mit
Hilfe des BBM-Projektes geschult. Das war für uns eine gute Sache.
Anke Köhler, Personalleiterin bei HALBMOND GmbH
Seite 60
Dann sprach Frau Dr. Linderkamp mit Jan Mädler, Teamleiter - Mattenproduktion
Frage: Herr Mädler, Sie haben an den Seminaren im BBM Projekt „Teamleiter/Schichtleiter
– ein Schlüssel in der betrieblichen Weiterbildung“ teilgenommen“. Was war daran für Sie
besonders interessant?
Jan Mädler: Ich fand es total aufschlussreich dort auf den Seminaren Teamleiter/innen und
Schichtleiter/innen auch aus den anderen Betrieben des Projektes kennen zu lernen. Da
wird deutlich, dass viele ähnliche Probleme haben und man kann sich direkt über
Lösungsansätze und Ideen austauschen. Die Themen waren auch sehr anregend: über die
Organisation von betrieblicher Weiterbildung, die Rolle, die wir als Teamleiter dort
einnehmen können und vor allem die vielen anschaulichen Übungen zur Kommunikation
und Gesprächsführung.
Frage: Und was davon konnten Sie dann im Betrieb auch anwenden?
Jan Mädler: Insbesondere in der Schichtübergabe ist es wichtig, sehr klar und eindeutig zu
kommunizieren. Wir als Vorarbeiter sollten ein Ohr für alle Beschäftigten haben. Dabei
helfen einfache kommunikative Grundhaltungen, wie gutes Zuhören und Wertschätzung.
Ich glaube, dass wir auch stark motivierend sein können, wenn es darum geht, sich für
Weiterbildung zu entscheiden.
Frage: Gibt es ein High-Light oder eine besondere Erfahrung, die aus den Seminaren oder
der betrieblichen Anwendung hängen geblieben ist?
Jan Mädler: Ich merke, dass das mit dem Zuhören immer stressfreier klappt. Und ich habe,
v.a. durch die anschaulichen und spielerischen Übungen im Seminar ein Gespür dafür
gekriegt, dass auch ich Inhalte dann motivierend rüberbringen kann, wenn ich anschaulich
spreche und es mir gelingt, die Sicht vom einzelnen Beschäftigten im Auge zu haben.
Seite 61
Der Betriebsrat war im BBM-Projekt durch die Teilnahme an Schulungen und durch die
Umsetzung erarbeiteter Ergebnisse aktiv beteiligt.
Zunächst das Interview mit Jeanette Heber, die sich an der Umsetzung einer
Bildungsbedarfserhebung in Ihrem Bereich, dem Atelier engagierte.
Frage: Wie habt ihr das denn mit der Bildungsbedarfsermittlung auf die Beine gestellt?
Jeanette Heber: Das Projekt BBM hat bei uns eine Schulung für den Betriebsrat speziell für
unser Unternehmen durchgeführt. Da konnten wir dann Ansätze entwickeln, wie wir das
konkret umsetzen und z.B. welche Abteilungen sich für eine Erprobung anbieten. Ich habe
das dann für meinen Bereich, das Atelier einfach mal angefangen und daraus einen Entwurf
in einer Excell-Tabelle gemacht. Wichtig ist dabei der Abgleich von SOLL und IST und die
Unterscheidung vom Kenntnisstand. Wir haben unterschieden zwischen -
„Grundkenntnisse“; - „Weiterführende Kenntnisse“ und - „Auffrischungskurs“ für einzelne
Tätigkeiten. Das wurde dann in der Abteilung besprochen und für gut befunden. Sooo
schwierig war das gar nicht.
Frage: Super. Das hört sich nach einem ganz guten Prozess bei euch an.
Jeanette Heber: Ja, das war es auch, auch unter einem anderen Aspekt. Wir haben im
Betriebsrat Lerntandems gegründet und wollen uns in der Arbeit, z.B. durch kollegiale
Beratung noch mehr gegenseitig unterstützen. Das ist noch ganz am Anfang aber ich finde
es eine sehr gute Qualifizierungsmöglichkeit, gerade für die Jüngeren im Betriebsrat.
Der neue Betriebsrat:
Vorn von links nach rechts: Kristina Becker, Linda Klug (JAV), Rony Kober
Hinten von links nach rechts: Stefan Groß; Sabine Mädler; Jeanette Heber; Doreen Tiedemann
und Norbert Bauer
Seite 62
Und nun das Interview mit Kristina Becker, die BR-Vorsitzende:
Frage: Kristina Becker, wie sieht denn die langjährige Betriebsratsvorsitzende das mit den
Lerntandems und mit der besonderen Unterstützung der „Jungen“?
Kristina Becker: Ich merke, dass unsere jüngeren Betriebsratsmitglieder richtig was auf die
Beine stellen. Das freut mich riesig. Gerade von der gegenseitigen, kollegialen Beratung
haben wir alle, die Jüngeren und die Erfahreneren was. Das sollte unbedingt weitergeführt
werden.
Frage: Und gibt es bei euch etwas aus der Projektbeteiligung, was wohl auch über das
Projektende hinaus Bestand haben wird?
Kristina Becker: Betriebliche Weiterbildung ist ein ganz wichtiges Thema gerade für den
Betriebsrat. Wir haben zum einen die Mitbestimmungsrechte nach dem
Betriebsverfassungsgesetz24 und die Möglichkeit, Vertrauen und Motivation für die
betriebliche Weiterbildung aufzubauen. Das werden wir weiter ausbauen.
24
Siehe Anhang 12 Übersicht Mitbestimmungsrechte
Seite 63
5. Überbetriebliche Veranstaltungen Wie im Projektplan festgelegt, wurden in überbetrieblichen Veranstaltungen
Führungskräfte der unteren/mittleren Ebene mit Methoden des Betrieblichen
Bildungsmanagement und Bildungscontrolling vertraut gemacht und Maßnahmen zur
Umsetzung vereinbart.
Sowohl Unternehmens- bzw. Geschäftsleitungen als auch Team- und Schichtleitungen
äußerten in den Gesprächen während der Erkundungsphase den Wunsch, im Rahmen
dieses Projektes das Thema Kommunikation zu bearbeiten. Im betrieblichen Miteinander
sind Kommunikations- und Konfliktbearbeitungskompetenzen von Führungskräften,
Team- und Schichtleitern häufig stark gefordert. Da diese Erwartung eng mit dem Thema
„Qualifizierungsgespräche führen“ verbunden ist, wurde dieses Thema in das Curriculum
mit aufgenommen.
5.1. Methoden des Betrieblichen Bildungsmanagement und Bildungscontrolling: Erhebung der Bildungsbedarfe Globalisierung des Wettbewerbs, hohe Anforderungen an die Flexibilität und Mobilität der
Beschäftigten, Optimierung von Prozessabläufen und neue Formen der Arbeitsorganisation
sind Faktoren, die den betrieblichen Alltag prägen und beschleunigen.
Abbildung 49
Auch in der Weiterbildung, der Qualifizierung von Beschäftigten sind „Megatrends“ zu
verzeichnen: Prozessorientiertes Lernen, Ressourcenorientierung, arbeitsplatzbezogenes
Seite 64
Lernen und die lernförderliche Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsumgebungen
sind wesentliche Elemente dieser Entwicklung.
Abbildung 50
Anlässe betrieblicher Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen können dabei sehr
unterschiedlich sein: Neue, ganzheitliche Produktionssysteme, neue Maschinen,
Qualifizierung für zukünftige Aufgaben, Erschließung neuer Absatzmärkte oder schlicht die
Weiterbildungswünsche der Beschäftigten.
Seite 65
Abbildung 51
Die Ermittlung des Qualifizierungs- und Weiterbildungsbedarfs ist Voraussetzung für eine
zielgerichtete, effektive und effiziente Personalentwicklung.
Abbildung 52
Betriebliche Weiterbildung als Prozess
Ziele/Anlässe der Weiterbildung
BedarfsermittlungBedarfsermittlung
Konzeption der MaßnahmenKonzeption der Maßnahmen
Durchführung der WB-MassnahmenDurchführung der WB-Massnahmen
Erfolgskontrolle und ÜberarbeitungErfolgskontrolle und Überarbeitung
Transfer Lernen-ArbeitenTransfer Lernen-Arbeiten
Ständiger AustauschBR und Beschäftigten
und GL/PE
Vielfältige Methoden der Bedarfsermittlung stehen dabei zur Verfügung. Diese
unterscheiden sich bspw. hinsichtlich ihrer Beteiligungsorientierung, nach Defizit- und
Ressourcenorientierung und danach, ob und inwieweit sie auch ganzheitlich Kompetenzen
der Beschäftigten erfassen, berücksichtigen oder nicht.
Seite 66
Abbildung 53
4 unterschiedlichen Methoden der Bedarfsermittlung wurden im Rahmen der 2-tägigen
Veranstaltungen vorgestellt.
Abbildung 54
Seite 67
Die quantitativen Ansätze Qualifikationsmatrix, tabellarisches Gruppenverfahren sowie die
qualitativen, ressourcenorientierten Methoden Qualifizierungsgespräch und
Kompetenzreflektor25 wurden an konkreten betrieblichen Beispielen geübt und
hinsichtlich ihrer betrieblichen Anwendbarkeit diskutiert und Vereinbarungen zu ihrer
Umsetzung getroffen.
Im betrieblichen Alltag, so die Teilnehmer und Teilnehmerinnen, entschieden allerdings
betriebswirtschaftliche Faktoren darüber, welche Methoden zur Anwendung kämen.
Qualitative Ansätze mit ihrer ausgeprägten Beteiligungs- und (ganzheitlichen)
Kompetenzorientierung würden aus dem Blickwinkel der Beschäftigten Sinn machen.
Damit sei jedoch ein vergleichsweise hoher Kostenaufwand verbunden. Betriebliche
Realisierungschancen seien deshalb eher als begrenzt anzusehen.
25
Siehe Anhang 13 Qualifizierungsgespräch, Kompetenzreflektor, Kompetenzprofil Einzelperson
Seite 68
5.2. Kommunikation Einführend wurden grundlegende Kommunikationsmodelle und Tools für die
Gesprächsführung vorgestellt. Abschließend wurde das in einer Sequenz
„Qualifizierungsgepräche führen“ geübt. 26
Abbildung 55
26
Siehe Anhang 14 Kommunikation in der betrieblichen Wweiterbildung
Seite 69
Abbildung 56
Abbildung 57
5.3. Konfliktbewältigung Auch bei der Bearbeitung dieses Themas wurde einführend ein Konfliktmodell vorgestellt
und an mehreren Fällen aus der beruflichen Alltagspraxis der Teilnehmer bearbeitet.
Deutlich geworden ist auch hier die Bedeutung einer klaren, wertschätzenden
Gesprächsführung und die Akzeptanz gegenüber dem Gesprächs-/Konfliktpartner.
Seite 70
Abbildung 58
Seite 71
6. Rita Linderkamp: Der Betriebsrat als Weiterbildungsmentor - Zur (neuen) Rolle von Betriebsräten in der betrieblichen Weiterbildung
6.1. Zur Ausgangssituation von betriebsrätlichem Handeln (auch) im Projekt BBM
Betriebliche Weiterbildung ist längst nicht so stark geregelt wie die Berufsausbildung.
Im Gegensatz zur Berufsausbildung , die weitgehend ordnungspolitisch durch das
Berufsbildungsgesetz (BBiG) und durch betriebliche Rahmenpläne geregelt ist, werden
nur wenige Teilbereiche der beruflichen Weiterbildung durch gesetzliche Reglungen oder
länderspezifische Bildungsurlaubsgesetzte abgedeckt. Gleichzeitig wird den Betriebsräten
eine immer komplexere Aufgabe zugeschrieben. Mit der Erhöhung des globalen
Wettbewerbs stiegen die Flexibilitäts- und Mobilitätsanforderungen an die Beschäftigten
und damit auch Regelungsbreite und -tiefe der Aufgabenstellungen von Betriebsräten.
Das Spannungsfeld von betriebswirtschaftlicher und pädagogischer Logik
Und obwohl beide Betriebsparteien ein Interesse an guter Qualifizierung der Beschäftigten
haben, sind doch unterschiedliche Interessenausprägungen vorhanden: Während die
Geschäftsleitungen einen größeren Wert auf betriebsspezifisch verwertbare
Qualifikationen legen, legen die Betriebsräte aus Arbeitnehmersicht vor allem Wert auf die
überbetriebliche Marktgängigkeit und auf den Aspekt der Beschäftigungssicherung. Wer
sich mit betrieblicher Weiterbildung beschäftigt ist also - ob bewusst oder unbewusst -
mitten drinnen im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlicher und pädagogisch-
humanitärer Logik.
Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates sind erweitert worden
Durch die zunehmende Entwertung einmal erworbener Grundqualifikation steigt die
Notwendigkeit, Arbeitnehmer im Prozess der beruflich-betrieblichen Weiterbildung
permanent zu motivieren und zu unterstützen. In den letzten Jahrzehnten ist –
insbesondere durch die Novelle des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) von 2001 – den
Betriebsräten eine erheblich erweiterte Palette von Mitbestimmungsmöglichkeiten
eingeräumt worden.
Diese Erweiterung stellt einerseits eine Erhöhung von Chancen und Einflussmöglichkeiten
dar. Andererseits führt sie aber auch zu einer komplexeren Ausgangssituation und zu
gestiegenen Anforderungen an Schulung und Handlungskompetenzen von Betriebsräten.
Seite 72
6.2. Betriebsräte als Weiterbildungsmentoren Seminare für Betriebsräte müssen dieser Komplexität Rechnung tragen – und sie schaffen
es auch.
Abbildung 59
In den Seminaren für Betriebsräte im BBM Projekt musste dieser Komplexität Rechnung
getragen werden. Dies ist sowohl vom Konzept als auch von der konkreten Durchführung
her erfolgreich umgesetzt worden. Die beteiligten Betriebsräte hatten sich einerseits mit
den Entwicklungen in der betrieblichen Weiterbildung, den Anforderungen an
Bildungsbedarfsermittlungen und neue Lernformen, wie auch mit der Anwendung der
neuen Mitbestimmungsrechte und einer gelingenden Kommunikation auseinander zu
setzen (folgende, beispielhafte Folien verdeutlichen die Zusammenhänge): Alle Lernformen
einbeziehen - vom formalen bis zum informellen Lernen.
Seite 73
Abbildung 60
Alle Lernformen einbeziehen
BBM/Linderkamp
Formales Lernen
Nach BBiG: Erstausbildung, Fortbildung, UmschulungEinzelne Weiterbildungsmaßnahmen Arbeitskreistreffen, LerngruppenLernpatenschaftenKollegiale BeratungArbeitsintegrierte TrainingsLerneinheiten am ArbeitsplatzArbeitsplatzbesuche, RotationenExkursionenCBT/Blended LearningRecherche im Internet
Informelles Lernen
Die Bildungsbedarfsermittlung wird zum zentralen Instrument - auch in der
Mitbestimmung.
Abbildung 61
Elemente einer Bildungsbedarfsermittlung
BBM/Linderkamp
Anlässe der Bedarfsermittlung durch den BRZiele des Betriebsrates
Ist-Analyse:Beschreiben und Bewertenbestehender Aufgaben und
Qualifikationen
Ist-Analyse:Beschreiben und Bewertenbestehender Aufgaben und
Qualifikationen
SOLL-Bestimmung:Zukünftige Aufgaben,
Kompetenzen und Weiterbildungs-Bedarfe
SOLL-Bestimmung:Zukünftige Aufgaben,
Kompetenzen und Weiterbildungs-Bedarfe
Auswahl der Weiterbildungen, der Konzepte und Maßnahmenund der Rahmenbedingungen
Auswahl der Weiterbildungen, der Konzepte und Maßnahmenund der Rahmenbedingungen
Erfolgskontrolle und ÜberarbeitungErfolgskontrolle und Überarbeitung
Verschiedene Instrumente, z.b.:Fragebogenaktion; Gruppendiskussion,
Zielvereinbarung; MAG,Leitfaden-Gespräche
Verschiedene Instrumente, z.b.:Fragebogenaktion; Gruppendiskussion,
Zielvereinbarung; MAG,Leitfaden-Gespräche
Ständiger AustauschBR und Beschäftigten
und GL/PE
Seite 74
Die neuen Mitbestimmungsrechte reichen von Gestaltungsrechten bis zur echten –
einigungsstellenfähigen – Mitbestimmung.
Abbildung 62
Mitbestimmungsrechte, hier: §92a
BBM/Linderkamp
Unter der Überschrift „Beschäftigungssicherung“ hat der neue §92a im
BetrVG die Themenfelder
- Arbeitszeitgestaltung
- Qualifizierung
- Arbeitsorganisation und
- Alternativen zur Ausgliederung von Arbeit
ausdrücklich zur Gestaltungsaufgabe von BR-Arbeit erklärt und
die Gestaltungsmöglichkeiten erweitert.
Hierbei handelt es sich allerdings nicht um ein echtes Mitbestimmungs-
sondern um ein Mitgestaltungsrecht
Abbildung 63
§96 BetrVG: Bildungsbedarfsermittlung
• Der Betriebsrat darf und soll jetzt den Bildungsbedarf systematisch ermitteln.
• Die Bildungsbedarfsanalyse mit den Instrumenten Zielbestimmung, Ist-Analyse, Soll-Bestimmung und Konzeption kann sehr beteiligungsorientiert und offensiv sein.
• § 96 Förderung der Berufsbildung
1. Arbeitgeber und Betriebsrat haben im Rahmen der betrieblichen Personalplanung und in Zusammenarbeit mit den für die Berufsbildung und den für die Förderung der Berufsbildung zuständigen Stellen die Berufsbildung der Arbeitnehmer zu fördern. Der Arbeitgeber hat auf Verlangen des Betriebsrates den Berufsbildungsbedarf zu ermitteln und mit ihm Fragen der Berufsbildung der Arbeitnehmer des Betriebs zu beraten. Hierzu kann der Betriebsrat Vorschläge machen.
BBM/Linderkamp
Seite 75
Abbildung 64
Anknüpfungspunkte für den BR
BBM/Linderkamp
• Krisenmanagement/ Beschäftigungssicherung
• Personalabbau im Gange
• Personalabbau befürchtet
• Umstrukturierung
• Outsourcing
• Sozialplanverhandlungen
• Kürzungen von WB-Maßnahmen
• Änderung bei den WB-Maßnahmen
• Aufkündigen von Betriebsvereinbarungen
• Strategische Personalplanung
• BR will Neuerungen nach §92 a oder §§ 96-98 nutzen
• Bislang wenig berücksichtigte Gruppen werden in die Weiterbildung einbezogen
• Schulung von Geringqualifizierten
• Auftragsrückgang/Kundenbeschwerden
• Innnovativer Betriebsrat
6.3. Kommunikation ist das A und O Den guten Kontakt herstellen und halten, eine wertschätzende Grundhaltung, die eigene
Position klar vor Augen und die eigene Weiterbildung – auch im Betriebsrat – stärken: das
sind wichtige Grundpfeiler einer gelingenden Kommunikation von Weiterbildungs-
mentoren. Kollegiale Beratungen, Lerntandems, offene Gesprächsführungen: all das
unterstützt dabei.
Seite 76
Abbildung 6527
• Die kollegiale Beratung ist eine Methode, mit der im laufenden Arbeitsprozess oder in Sitzungen etc. die Arbeit professionalisiert wird und gleichzeitig eine höhere Arbeitszufriedenheit hergestellt werden kann
• Die Fallberatung (eine feststehende Gruppe berät sich gegenseitig nach einem feststehendem Schema)
• Der Kollegiale Austausch zu zweit: Nach einer Vorbereitung in Einzelarbeit findet ein strukturiertes Verfahren zum Zuhören und Feedback-geben statt
Kollegiale Beratung
Lerntandems können auch die Arbeit im Betriebsrat unterstützen:
Abbildung 66
Lerntandems in der Praxis
Zwischen____________________________ und________________________
wird ein Lerntandem verabredet.
Austausch alle ____________Wochen/Monate.
Der Austausch erfolgt_(z.B. telefonisch/Persönlich/per e-Mail)_______________
Zwischen den Tandem-Partnern wird Vertraulichkeit vereinbart, sofern nicht ausdrücklich
etwas
anderes vereinbart wird.
Der Gegenstand der kollegialen Beratung bezieht sich auf Arbeitsprozesse und
Kommunikationsprozesse.
Die Regeln des konstruktiven Feedbacks werden jederzeit eingehalten.
27
Siehe Anhang 15 Kollegiale Beratung und Rita Linderkamp, Kollegiale Beratungsformen, Genese, Konzepte
und Entwicklung, Bielefeld 2011
Seite 77
Eventuell weitere Vereinbarungen, z.B. Themenschwerpunkte der
Beratung:____________________________________________
________________________________________________________________________
………………………………. ……………………………
Unterschrift Unterschrift
6.4. Der Betriebsrat als Weiterbildungsmentor
Was ist deutlich geworden/wohin sollte die Reise gehen:
Wenn der Stein erstmal ins Rollen gekommen ist, dann gibt es einen Motivations- Schub.
Der muß aber dauerhaft am Laufen gehalten werden.
Was hilft dabei:
Klare Zuständigkeiten im BR für betriebliche Weiterbildung. Ein Kollege/eine Kollegin ist
„Weiterbildungs-Beauftragte“. (Das muß nicht immer der BR-Vorsitzende oder die BR-
Vorsitzende sein).
Eine gute Datengrundlage unterstützt die Auswahl und die Qualität der Weiterbildung.
Siehe dazu insbesondere: www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen;
www.berufenet.arbeitsagentur.de; www.wap.igmetall.de; www.wis.ihk.de; www.wir-gestalten-berufsbildung.de Weiterbildung kommt regelmäßig auf die Tagesordnung. Der Betriebsrat hat dabei im
Auge, daß auch weniger Qualifizierte Zugang zur Weiterbildung haben.
Die Gründung von Lerntandems, die Durchführung von kollegialen Beratungen und
überbetrieblichem Erfahrungsaustausch unterstützt die eigene Weiterbildung der
Betriebsratsmitglieder.
Im Projektverlauf hat sich gezeigt, daß verlässliche, tarifvertragliche Regelungen – auch in
der Weiterbildung – gerade vor dem Aspekt von Nachhaltigkeit erheblich mehr Struktur
und Regelungstiefe geben können als eher unverbindliche Sozialpartnerregelungen.
Seite 78
7. Was bleibt? Am Anfang eines durch eine Förderlinie geförderten Projekts steht häufig die Frage, wie
viele Unternehmen tatsächlich am Projekt teilnehmen werden. Ein Letter of Intend (LOI)
ist schnell unterschrieben, kostet und verpflichtet zu nichts. Die anfängliche Zurückhaltung
in den avisierten Unternehmen – klein, mittelständisch, Textilindustrie („gibt´s sowas
überhaupt noch in Deutschland?“) und dann auch noch in Nord-Ostdeutschland?– wich
schnell einem differenzierten Bild: Fast alle für das Projekt avisierten Unternehmen haben
sich – mit unterschiedlicher Intensität - tatsächlich auch praktisch beteiligt. Allerdings lag
die faktische Freistellungsbereitschaft aufgrund äußerer Bedingungen bspw. Verlegung
des Produktionsstandorts ins europäische Ausland, aber auch von Abläufen im
Produktionsbetrieb häufig hinter den vereinbarten Zielsetzungen.
Erfreulich war, dass die beteiligten Unternehmen ein hohes Informationsinteresse hatten:
Man wollte sich Anregungen holen, wie man betriebliche Bildungsarbeit anders, besser
machen, wie man diese systematisieren, strukturieren und lernförderlicher gestalten kann,
ohne größere Kosten. In den überbetrieblichen Qualifizierungen, in den betrieblichen
Umsetzungen und in all den neuen und bereits praktizierten Formen vom Lernen im
Prozess der Arbeit konnten diese Ansätze erprobt und umgesetzt werden.
Das im Vorwort angesprochene Spannungsverhältnis zwischen ökonomischer Logik und
der Entwicklung individueller beruflicher Handlungskompetenz erwies sich als
gegenwärtig, in der Projektpraxis allerdings als nicht entscheidendes Moment:
Lerntandems im Betrieb (und im Betriebsrat), strukturierte Schichtübergaben,
Betriebsräte als Weiterbildungsmentoren und kollegiale Beratungen wurden gemeinsam
mit allen betrieblichen Akteuren implementiert. Die Konzeption und Umsetzung von
Maßnahmen verlief transparent und beteiligungsorientiert. Nicht zuletzt haben diese
Faktoren zum erfolgreichen Abschluss des Projektes beigetragen.
Was bleibt? Diese Frage ist sicherlich erst in 1 oder 2 Jahren richtig zu beantworten. Was
die Projektberater und –mitarbeiterinnen mitgenommen haben ist aber die aufrichtige
Absicht am Ball zu bleiben, sich ernsthaft zu bemühen, den ersten Schüben weitere Impulse
folgen zu lassen.
Seite 79
In verschieden Gesprächen wurde immer wieder hervorgehoben, dass zur Sicherung der
Nachhaltigkeit externe Unterstützung gebraucht würde. Das BBM-Projekt hat Lösungen
gefunden und Wege aufgezeigt. Ein solches durch Kooperation geprägtes und
ergebnisorientiertes Projekt kann jedoch niemals die Aufgabe haben, die Frage aller Fragen
zu klären: "Wer soll das bezahlen?". Diese Antwort können nur die Unterzeichner der dem
Projekt zugrunde liegenden Sozialpartnervereinbarung geben.
Letztendlich lässt sich das Ergebnis eines solchen Bildungsprojektes aber nicht kurzfristig
bewerten und schon gar nicht in Cent und Euro beziffern. Die hierbei erzielten Fortschritte
wirken langfristig und sind nicht mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu erfassen. Der
Erfolg des Projektes ist mithin nicht finanzieller, sondern vor allem ideeller Art. Er zeichnet
sich durch die im Projekt praktizierte sozialpartnerschaftliche Zusammenarbeit von
Geschäftsleitung und Betriebsrat im Allgemeinen sowie den verständnis- und
vertrauensvollen Umgang der beteiligten Personen der verschiedenen Hierarchieebenen
im Einzelnen aus. Dies wird sich positiv in der täglichen Produktion auswirken und
hierdurch auch wirtschaftliche Effekte zeigen.
Seite 80
Der Autor
Lutz W. Ewald, Geschäftsführer des Netzwerks für changemanagement (www.nfcm.de) und
Gesellschafter des Instituts für Metaconsulting in Heidelberg (www.ifmh.de), war in diesem
Projekt externer Berater. Er ist seit vielen Jahren als Personalentwickler und
Unternehmensberater u.a. in der Automobilbranche, bei Energieversorgern, Stadtwerken
und Facilityunternehmen tätig. Für die IG Metall arbeitete er in den Projekten IT50plus,
Wandlungsfähige Produktionssysteme und Berufliches Lernen im Produktionsprozess.
Seite 81
Abbildungsverzeichnis
1. Bildungscontrolling – Konzept und Begriff, Seite 6
2. Kennzahlen werden für die Steuerung der Ebene genutzt, Seite 7
3. Anzahl der Beschäftigten in den beteiligten Unternehmen, Seite 13
4. Altersstruktur der Beschäftigten in den beteiligten Unternehmen, Seite 14
5. Eckpunkte zu den beteiligten Unternehmen, Anteil der Frauen in %, Seite 15
6. Unternehmenspräsentation des Projektes, Seite 16
7. Unternehmenspräsentation, Ausgangslage, Seite 16
8. Unternehmenspräsentation, Projektziele, Seite 17
9. Fragebogen zur Betriebserfassung, Seite 18
10. Auszug aus dem Interviewleitfaden für Beschäftigte, 19
11. Auszug aus dem Interviewleitfaden für Geschäftsführer und
Personalverantwortliche, Seite 19
12. Auszug aus dem Interviewleitfaden für Betriebsräte, Seite 20
13. Auswertungsbeispiel, Seite 20
14. Ist-Stand Qualifikationsbedarfe, Kompetenz- und Qualifikationsprofile, Seite 21 bis
23
15. Ist-Stand Fort- und Weiterbildung, Seite 23 bis 24
16. Ist-Stand Ausbildung, Seite 24 bis 25
17. Eingesetzte arbeitsorganisatorische Konzepte, Seite 26
18. Qualifizierung und Weiterbildungsmaßnahmen, Seite 26
19. Bildungsmanagement/Bildungscontrolling, Seite 27
20. Identifizierte Vorrangthemen, Seite 27
21. Identifizierte Vorrangthemen, Seite 28
22. Betrieblicher Projektplan, Seite 29 bis 30
23. Betrieblicher Projektplan, Zielsetzung, Seite 31 bis 32
24. Identifizierte Vorrangthemen Getzner, Seite 34
25. Betrieblicher Projektplan Getzner, Seite 35 bis 36
26. Betrieblicher Projektplan Getzner, Zeitleiste, Seite 36
27. Identifizierte Vorrangthemen Getzner, Seite 37
28. Organisation internen Wissens, Idealtypen, Seite 38
29. Organisation internen Wissens, Idealtypen, Seite 38
30. Know-How-Transfer, Seite 39
31. Know-How-Transfer, Vorgehensweise, Seite 40
32. Was ist wichtig für die Produktion?, Seite 41
33. Was gefährdet die Produktqualität?, Seite 41
34. Was ist besonders schwierig?, Seite 42
35. Wo können Gefahren entstehen?, Seite 42
36. Formblatt 2 Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen, Seite 43
37. Moderne Arbeitsprozesse, Seite 44
38. Informationswege, Seite 45
39. Szenariotechnik, Seite 46
Seite 82
40. Ergebnisse Workshops strukturierte Schichtübergabe, Seite 46
41. Ergebnisse Workshops strukturierte Schichtübergabe, Seite 47
42. Leitfaden zur strukturierten Schichtübergabe, Seite 48 bis 49
43. Definition/Grundmerkmale Team, Seite 50
44. „Angeberwand“, Seite 51
45. „Klagemauer“, Seite 51
46. Welche Themen der „Klagemauer“ sind aus Ihrer Sicht dringlich?, Seite 52
47. Protokoll, Seite 52
48. Ergebnisse der Workshops, Seite 53
49. Megatrends, Seite 63
50. Trends in der Weiterbildung, Seite 64
51. Schritte im Weiterbildungsprozess, Seite 65
52. Betriebliche Weiterbildung als Prozess, Seite 65
53. Elemente und Formen einer Bedarfsermittlung, Seite 66
54. Methoden der Bedarfsermittlung, Seite 66
55. Kommunikation: Tools, Seite 68
56. Kommunikation: Tools, Seite 69
57. Qualifizierungsgespräch führen, Seite 69
58. Riemann-Thomann-Quadrat und „Handykonflikt“, Seite 70
59. Betriebsräte als Weiterbildungsmentoren, Seite 72
60. Alle Lernformen einbeziehen, Seite 73
61. Elemente einer Bildungsbedarfsermittlung, Seite 73
62. Mitbestimmungsrechte, §92a, Seite 74
63. § 96a BetrVG, Seite 74
64. Anknüpfungspunkte für den BR, Seite 75
65. Kollegiale Beratung, Seite 76
66. Lerntandems und Arbeit des Betriebsrats, Seite 76
Seite 83
Literaturverzeichnis und Links
Peter Dehnbostel: Berufliche Bildung im Spannungsfeld humaner Entwicklung und
ökonomischer Verwertung. In: Widerspruch, 32. Jg., H. 63, S. 41 – 51
Peter Dehnbostel: Betriebliche Bildungsarbeit, Kompetenzbasierte Aus- und Weiterbildung
im Betrieb, SBBW-Band 9, in: www.hsu-hh.de/download-
1.4.1.php?brick_id=Ouc3tLmmoPF5joHU
Peter Dehnbostel: Qualifizierungsplanung und WB-Controlling, LASA-Brandenburg,
Jahresveranstaltung 2013: Fachkräftepotenziale mobilisieren – jetzt investieren, Berlin,
20.11.2013
Peter Dehnbostel: Betriebliches Bildungsmanagement in der Entwicklung, in: , in: http://www.mba.uni-oldenburg.de/downloads/leseproben/bildungsmanagement_-_studienmaterial_leseprobe_betriebliches_bildungsmanagement_dehnbostel.pdf Peter Dehnbostel, Lutz W. Ewald und Rita Linderkamp: Präsentation Fachgespräch
Dehnbostel, P. /Ewald, L./Linderkamp,R. (2013): Informelles Lernen in Klein- und
Mittelbetrieben der Textilindustrie. In: Denk-doch-mal.de. Online: http://www.denk-doch-
mal.de/node/519 (08-07-2013)
Benutzerhandbuch und Mustererklärung, Europäische Kommission 2006
Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling in der Textilindustrie, ein
Projekt des vti und der IG Metall, 11.4.2013, Chemnitz
Kathrin Heckner und Evelyne Keller: Teamtrainings erfolgreich leiten, 2010
Rita Linderkamp: Kollegiale Beratungsformen, Genese, Konzepte und Entwicklung,
Bielefeld 2011
Siegfried Stumpf und Alexander Thomas (Hrsg.): Teamarbeit und Teamentwicklung, 2003
Seite 84
Michael A. West: Effective Teamwork, Exeter:BPC Wheatons Ltd.. 1994
www.bildung-und-management.de
www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen
www.berufenet.arbeitsagentur.de
www.wap.igmetall.de
www.wis.ihk.de
www.wir-gestalten-berufsbildung.de
Seite 85
Anhang Toolbox
Anhang 1 Sozialpartnervereinbarung und Leitfaden zum Abschluß einer Sozialvereinbarung
a. Sozialpartnervereinbarung
http://www.bildung-und-
management.de/bbm/fileadmin/Redakteure/Sozialpartnervereinbarung_final.pdf
b. Leitfaden zum Abschluß einer Sozialpartnervereinbarung
http://www.bildung-und-
management.de/bbm/fileadmin/Redakteure/Leitfaden_zum_Abschluss_einer_Sozia
lpartner
Seite 86
Anhang 2 Projektflyer
Seite 87
Anhang 3 Fragebogen zur Betriebserfassung
Fragebogen zur Betriebserfassung im Rahmen des
Projekts BBM
► Worum geht’s?
Im Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement in der Textilindustrie“ geht--
- es um die Verbesserung der betrieblichen Weiterbildung, um eine
systematische Weiterentwicklung der Kompetenzen der Beschäftigten im
Zusammenhang mit der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der
Sicherung des Fachkräftenachwuchses. In diesem Fragebogen werden die für
die Projektarbeit notwendigen Daten der beteiligten Unternehmen erhoben.
Dazu gehören Fragen zur Personalstruktur, zur Betriebs- und
Arbeitsorganisation, zur Qualifikationsfeststellung/Rekrutierung und zur
betrieblichen Aus,- Fort- und Weiterbildung.
► Was ist zu beachten?
Bitte beantworten Sie möglichst jede Frage und kreuzen Sie bitte eine
Aussage an, wenn mehrere zur Präzisierung der Fragestellung zur Auswahl
gestellt sind. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten, es geht um
Ihre Einschätzung und Meinung.
Seite 88
Das Ausfüllen wird weniger als eine Stunde in Anspruch nehmen. Alle
Angaben, die Sie gemacht haben, werden anonym ausgewertet und streng
vertraulich behandelt.
Bitte füllen Sie den Fragebogen bis spätestens 14 Tage nach Erhalt aus und
schicken ihn direkt an die Projektberatung:
I. Allgemeine Daten
Namen des Unternehmens:
1. Seit welchem Jahr existiert Ihr Unternehmen?
_ _ _ _ (Bitte vierstellig angeben)
2. War dies …
…eine Neugründung ..........................................................
…eine Abspaltung vom Mutterkonzern ..............................
…eine Fusion mit einem anderen Unternehmen.................
…Sonstiges, .......................................................................
und zwar _______________________________________
3. Handelt es sich bei Ihrem Unternehmen um…
. . .ein unabhängiges, eigenständiges Unternehmen oder
eine eigenständige Einrichtung ohne Niederlassung an anderer Stelle .............................
. . .die Zentrale oder Hauptverwaltung eines Unternehmens oder
einer Einrichtung mit Niederlassung/Dienststellen/Filialen anderswo .................................
. . .eine Niederlassung/Dienststelle/Filiale eines größeren Unternehmens
oder einer größeren Einrichtung .........................................................................................
Seite 89
. . .eine regionale oder fachliche Mittelinstanz eines verzweigten Unternehmens
oder einer größeren Einrichtung ...........................................................................................
. . .Sonstiges, und zwar .............................................................................................................
4. Bitte geben Sie an, wer in Ihrem Betrieb die Geschäftsführung/ bzw. –leitung bildet.
ausschließlich Eigentümer/Mitglieder der Eigentümerfamilie .......
ausschließlich Manager/Geschäftsführer/Direktoren ............... ...
beides ...........................................................................................
5. Gab es in Ihrem Betrieb im Jahr 2012 einen nach dem Betriebsverfassungsgesetz
gewählten Betriebsrat?
ja ........... ► bitte weiter mit Frage 7
nein .......
6. Gab es in Ihrem Betrieb im Jahr 2012 eine andere, betriebsspezifische Form der
Arbeitnehmervertretung, wie z.B. einen Runden Tisch, einen Belegschaftssprecher oder
ähnliches?
ja ...........
nein .......
7. Wie haben sich der Umsatz und das Geschäftsergebnis Ihres Betriebes im Jahr 2012 im
Vergleich zum Jahr 2011 entwickelt?
Zunahme (≥5%) keine Änderung Abnahme (≤5%)
Umsatz
Geschäftsergebnis
Seite 90
8. Hat Ihr Betrieb in den Jahren 2009 bis 2013 neue oder merklich verbesserte
Produkte/Dienstleistungen auf den Markt gebracht
ja ..............
nein ..........
9. Bietet Ihr Betrieb flexible Arbeitszeitmodelle an?
ja ..........................................................
ja, in Abhängigkeit vom Arbeitsplatz ....
nein ......................................................
II. Personal und Personalstruktur
10. Wie viele Personen sind in Ihrem Betrieb beschäftigt und wie ist die Altersstruktur?
_______ Personen gesamt
_______ davon Frauen
Geben Sie die Altersstruktur an
_______ ca. Personen unter 25
_______ ca. Personen zwischen 26 und 45
_______ ca. Personen zwischen 46 und 55
_______ ca. Personen über 56
Seite 91
11. Bitte geben Sie an, wie sich der Personalbestand in Ihrem Betrieb im Vergleich zu 2009
entwickelt hat
Personalbestand hat sich verringert um ca.______ Personen
Personalbestand hat sich erhöht um ca.______ Personen
Personalbestand ist in etwa gleich geblieben
12. Wie viele Ihrer Personen arbeiten in Teilzeit? (Bitte geben Sie 0 an, wenn dies in Ihrem
Betrieb nicht vorkommt)
_______ Personen in Teilzeit
_______ davon Frauen
13. Sind in Ihrem Betrieb im Jahr 2013 Leiharbeitskräfte tätig?
ja, etwa ______ Personen
nein
14. Hat Ihr Betrieb in den letzten 5 Jahren Leiharbeitskräfte beschäftigt?
ja ...........
nein .......
15. Bitte versuchen Sie prozentual die Qualifikationsebenen in Ihrem Betrieb anzugeben.
Arbeitsplätze für … % der Gesamtarbeitsplätze davon Frauen
Auszubildende
An- und ungelernte Beschäftigte
studentische Beschäftigte
Seite 92
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit
abgeschlossener Berufsausbildung
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Meister-,
Fachwirt- oder ähnlicher Ausbildung
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit
Fachhochschulabschluss
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit
Universitätsabschluss
16. Welche Entwicklung des Personalbestandes erwarten Sie für Ihre
sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten im Jahr 2013? (Mehrfachnennung
möglich)
Neubedarf aufgrund von Aufstockung ................................................ um ca.______ Personen
Ersatzbedarf durch Nachbesetzung ................................................... um ca.______ Personen
Abnahme der Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ....
keine Änderung erwartet.....................................................................
17. Wird Ihr Betrieb aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren vom drohenden
Fachkräftemangel betroffen sein?
ja, stark .......
ja, etwas ......
nein ............. ► bitte weiter mit Frage 19
18. Wenn ja, welche Maßnahmen zur Bedarfsdeckung wird Ihr Betrieb ergreifen?
Trifft voll
zu
Trifft zum
Teil zu
Trifft eher
nicht zu
Trifft nicht
zu
Wir werden Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und
Familie intensivieren/entwickeln
Wir werden versuchen unser Unternehmensimage positiv zu
verstärken
Seite 93
Wir werden Arbeitsplätze ins Ausland verlagern
Wir werden unseren Fachkräftebedarf durch veränderte
Arbeitsorganisation und Rationalisierungen verringern
Wir werden Kooperationen mit Schulen und Hochschulen
ausbauen/aufbauen um Absolventen zu werben
Wir werden verstärkt in Weiterbildung investieren
Wir werden verstärkt versuchen die Arbeitsfähigkeit von
älteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu erhalten
Wir werden die finanziellen Anreize und geldwerten Vorteile
für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erhöhen
Wir werden ungelernte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
nachqualifizieren
Wir werden in Verbundausbildung und/oder
Weiterbildungskooperationen investieren
Sonstiges, und zwar:________________________
_________________________________________
III. Betriebs- und Arbeitsorganisation
19. Welche arbeitsorganisatorischen Konzepte existieren in Ihrem Unternehmen?
existieren
existieren
nicht
Organisation in Profit-Centern
Flexible Tätigkeitsstrukturen in der Fertigung (Fertigungsinseln/Gruppen-/Teamarbeit)
Flexible Tätigkeitsstrukturen in der Verwaltung (Gruppen-/Teamarbeit)
Arbeit in Projektgruppen, Qualitätszirkel oder andere Gruppen
Job Enlargement oder Job Enrichment
Job Rotation
Zielvereinbarungen in Abstimmung mit den betroffenen Mitarbeitern zbd
Mitarbeiterinnen
Zielvereinbarungen als Zielvorgabe durch das Unternehmen
Betriebliches Vorschlagwesen
KVP als Bestandteil von Gruppenarbeit
Sonstiges, und zwar…………………………………………………………………………….
Seite 94
IV. Qualifikationsfeststellung/ Rekrutierung
20. Führte Ihr Betrieb ab 2009 Analysen zur Ermittlung des aktuellen/zukünftigen Bedarfs
an Qualifikationen durch?
ja, regelmäßig .........
ja, gelegentlich ........
nein .........................
wenn, ja, welcher Art ............................................................................
21. Sind in Ihrem Unternehmen Qualifikations- oder Kompetenzprofile der einzelnen
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dokumentiert?
ja, für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ...........
ja, für einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen .......
nein ......................................
22. Sind in Ihrem Betrieb Anforderungsprofile von Arbeitsplätzen dokumentiert?
ja, für alle Arbeitsplätze .......
ja, für einige Arbeitsplätze ...
nein .....................................
23. Wann kommen Kompetenzprofile bzw. Anforderungsprofile zum Einsatz?
(Mehrfachnennung möglich)
bei der individuellen Weiterbildung/Kompetenzentwicklung.........
bei der Führungskräfteentwicklung .............................................
Seite 95
bei Stellenbesetzungen ......................................................... .....
bei der Einstellung......................................................... .....
Sonstiges .....................................................................................
und zwar: ___________________________________________
24. Hat Ihr Betrieb im Jahr 2012 neue Personen im Fachkräftebereich eingestellt?
(die Übernahmen von Auszubildenden sowie die Weiterbeschäftigung von
Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus ausgelaufenen befristeten Arbeitsverhältnissen
zählen hier nicht)
ja ..............
nein ..........
25. Ist es in Ihrem Betrieb im Jahr 2012 vorgekommen, dass eine Personalsuche im
Fachkräftebereich erfolglos geblieben ist, weil Sie kein geeignetes Personal finden
konnten?
ja, einmal ...........
ja, mehrmals ......
nein ....................
V. Betriebliche Ausbildung
26. Wird in Ihrem Betrieb aktuell in Ausbildungsberufen ausgebildet?
ja .............
nein ..........
Seite 96
27. Bitte geben Sie die aktuelle Anzahl der Auszubildenden an.
__________ Auszubildende insgesamt
__________ davon Frauen
28. Wie schätzen Sie die Ausbildung und die Entwicklung der Anzahl der Auszubildenden
in Ihrem Betrieb in den nächsten Jahren ein?
gleichbleibend .........................................................................................
Einstellung von mehr Auszubildenden als im Augenblick .......................
Einstellung von weniger Auszubildenden als im Augenblick ...................
Beendigung der betriebseigenen dualen Ausbildung ist geplant ............
Ausbildung in Ausbildungsverbünden wird angestrebt............
29. Bitte geben Sie die drei aktuell am stärksten besetzten Ausbildungsberufe an.
1.)…………………….
2.)
3.)
30. Seit welchem Jahr wird in Ihrem Betrieb ausgebildet?
_ _ _ _ (vierstellig)
VI. Fort- und Weiterbildung
31. Hat ihr Betrieb im Jahr 2012 Mittel für Fort- und Weiterbildung ausgegeben?
Seite 97
ja ..............
nein ..........
32. Bitte geben Sie an, wie sich die Höhe der Mittel für Fort- und Weiterbildung im Jahr
2013 voraussichtlich entwickeln wird.
gleichbleibend .......
weniger als 2012 ...
mehr als 2012 .......
33. Wie wird in Ihrem Unternehmen der Qualifizierungsbedarf ermittelt?
über Mitarbeitergespräche/Entwicklungsgespräche/Zielvereinbarungsgespräche .....
über regelmäßige schriftliche Umfragen .....................................................................
über eine regelmäßige Abfrage durch die Führungskräfte ..........................................
Sonstiges, ............................................................................................................... ....
und zwar:____________________________________________________________
34. Wie viele Beschäftigte Ihres Betriebs haben im Jahr 2012 an organisierten internen
oder externen Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen? (Sollten keine
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen
haben, so tragen Sie hier bitte 0 ein und machen bitte weiter mit Frage 37)
________ Beschäftigte insgesamt
________ davon Frauen
Seite 98
35. Bitte geben Sie an, wie viele der in Frage 34 genannten Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen der folgenden Beschäftigungsgruppen im Jahr 2012 an Fort- und
Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen haben.
Insgesamt _________
an- und ungelernte Kräfte _________
Fachkräfte _________
Führungskräfte _________
36. Bitte geben Sie die Zahl der Teilnehmer an Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen in
den folgenden Altersgruppen an.
unter 30 Jahren: ............ _________
30 bis unter 55 Jahren: . _________
über 55 Jahren: ............. _________
37. Welche der folgenden Qualifizierungs- und Lernformen werden in welchem Umfang für
welche Mitarbeitergruppen eingesetzt? Dabei kann es sich um eine betriebsinterne
gezielte Fort- und Weiterbildung oder um eine eher informelle Weiterbildung im
Betrieb handeln
An- und ungelernte
Kräfte
Fachkräfte
Gehobene Fach-
kräfte mit und ohne
Hochschulab-
schluss
Führungskräfte
oft selten nie oft selten nie oft selten nie oft selten nie
Organisierte Weiter-
bildung am Arbeitsplatz
(Unterweisung usw.)
Arbeitsmethoden wie
Job Rotation, teilauto-
nome Gruppenarbeit,..
Seite 99
Teilnahme an Qualitäts-
zirkeln, andere
Innovationsgruppen
Coaching
Mentoring
selbstgesteuertes Lernen
über Medien, Materialien
Teilnahme an Fachta-
gungen, Workshops,
andere Veranstaltungen
Praktika, Austausch-
programme
Sonstiges, und zwar:
……………………………………
…………………
38. Bitte geben Sie bei den folgenden Aussagen zu Fort- und Weiterbildung an, ob diese auf
Ihren Betrieb zutreffen oder nicht.
Durch Fort- und Weiterbildung… Trifft zu Trifft nicht zu
… erhalten unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Qualifikationen,
die der Betrieb auf dem Fachkräftemarkt nicht oder nur sehr schwer
finden kann.
… bekommen unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit
sich betrieblich zu verbessern oder aufzusteigen.
… versuchen wir dem drohenden Fachkräftemangel entgegenzutreten.
… versuchen wir Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu binden.
….können wir unsere Wettbewerbssituation nachhaltig verbessern
39. Wenn ich für die nächsten 3 Jahre an die Fort- und Weiterbildung bei uns im Betrieb
denke , dann ist mir besonders wichtig:
………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
Seite 100
Anhang 4 Muster Betrieblicher Projektplan
Betrieblicher Projektplan, Betrieb xy
Besprechung am:
Beteiligte:
Ausgangs-
situation
Beispiele:
Probleme bei der Kompetenzfeststellung
Arbeitsübergänge zwischen Webstühlen und Beschichtung klären
Schichtübergabebuch wird mangelhaft geführt
Zielsetzung Was soll vermittelt/entwickelt werden: z.B
Bildungsbedarfsermittlung überprüfen, Kompetenzprofile erstellen
Weiterbildung wird ständiger Tagesordnungspunkt auf BR-Sitzung
Schichtleiter aus Schichten X, Y und z schulen
Schichtenübergabeprotokoll: Formblatt entwickeln
Projektgruppe für Betriebliches Bildungsmanagement einsetzen
Zielgruppen z.B. Schichtleiter, evt. auch konkrete Personen
Führungskräfte , evt. auch konkrete Personen
Betriebsrat (Gremium oder konkrete Personen)
weitere
Seite 101
Anhang 5 Leitfaden für Einzelinterviews, Betriebsräte
im Rahmen des Projektes BBM
Version für Betriebsräte (26.1.2013)
Projektinterne Erläuterung
Die Interviews sollten ca. 45 Minuten umfassen, sie sind auf Tonband bzw. digital
aufzuzeichnen, um eine eindeutige Rekonstruktionsgrundlage zu haben. Zudem sind
handschriftliche Notizen zu machen, anschließend ist ein kurzes Protokoll anzufertigen.
Die Interviews sind i.d.R. zu zweit zu führen.
Bei den Interviews handelt es sich um nichtstandardisierte Interviews als qualitative
Erhebungsmethode. Sie werden auf der Grundlage von Themenkategorien und zugehöriger
Fragen durchgeführt. Zunächst geht es um einen persönlichen Einstieg. Danach folgen dann
zwei Fragenblöcke zu den groben Komplexen „Arbeiten und Lernen –
Kompetenzentwicklung“ und „Management und Steuerung der
Qualifizierung/Kompetenzentwicklung/Aus-Fort- und Weiterbildung“. Es folgen dann
abrundende Abschlussfragen.
Die Fragen müssen nicht strikt entlang des Leitfadens geführt werden. Die Oberbegriffe im
Interviewleitfaden sind als Orientierungspunkte für die InterviewerIn und als mögliche
Codierungen zu verstehen. Gefragt wird flexibel entsprechend der Gesprächssituation und
dem/der GesprächspartnerIn. Allerdings sind alle Fragenblöcke mit ihren Kernfragen zu
Seite 102
thematisieren. Damit wird eine vergleichende Codierung und Auswertung möglich, die die
Ergebnisse der quantitativen Erhebung des Fragebogens zur Betriebserfassung und die
Ergebnisse der parallel zu führenden Interviews mit den Geschäftsleitungen und den
Betriebsräten einbezieht.
Unternehmen:
Einleitung des Interviews
• Dank für die Bereitschaft, an einem Interview teilzunehmen
• Persönliche Vorstellung von InterviewerIn
• Hinweise auf Sinn und Ziel des Interviews, ggf. Projektverlauf ansprechen
• Zeitlicher Rahmen des Interviews (ca. 45 Min. bis 1 Stunde)
• Struktur des Gespräches (Einstieg, zwei Themenblöcke, Gesamteinschätzung)
• Zusicherung von Vertraulichkeit und anonymisierter Auswertung
• Auswertung durch Gesprächsnotizen. Tonband-Mitschnitt zur Vergewisserung
(keine Transkription)
Angaben zum/zur GesprächspartnerIn
Unternehmen und Funktionsebene
des Interviewpartners
Geschlecht:
Alter:
Ort und Zeit des Interviews:
InterviewerIn:
Besonderheiten:
Seite 103
1. Einstiegsfragen
Eigener Ausbildungs- und Qualifizierungsweg
Eventuell: persönlicher Zugang zum Thema Betriebliche Aus- und
Weiterbildung/Bildungsmanagement
Aufgabenteilung/Zuständigkeit BR/bisherige Schwerpunkte
Persönlicher Zugang/Interessenschwerpunkte
(zum Thema betriebliche Aus- und
Weiterbildung/Qualifizierung, Organisation der
Qualifizierung, ggf. Chancengleichheit und
Durchlässigkeit)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Persönliche Arbeitsplatzsituation - Eigener
Ausbildungs- und Qualifizierungsweg
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Welche Aufgabenteilung/ Zuständigkeiten gibt es im
BR (bezogen auf Themenbereich BBM, aber nicht nur)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Bisherige Schwerpunkte des BR in Bezug auf
Personal/Aus- Fort- und Weiterbildung und
Managementkonzepte
(hier auch nachfragen in Bezug auf MBR §92, 92a, 96-98
BtrVG, (als Gremium)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Seite 104
2. Arbeiten und Lernen – Kompetenzentwicklung- Anpassen auf Gesprächssituation-
-Bei BR bezogen auf allgemeine Situation im Unternehmen
nicht auf individuellen Arbeitsplatz -
Beschreibung der Arbeitsplätze und der Tätigkeiten
im Betrieb
(Qualifikations- und Betriebsebenen: Ungelernte –
Fachkräfte - mittleres und oberes Management,
Organisation der Arbeit wie Einzel- und Gruppenarbeit;
Ablauf- und Aufbauorganisation; Vorhandensein von
Tätigkeits- und Aufgabenbeschreibungen …)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Anforderungen an die Arbeit (fachlich – sozial –
personal)
(Fach-, Sozial- und Personalkompetenz;
berufsübergreifende Qualifikationen, bezogen auf die
Ebenen abfragen mit Schwerpunkt Fachkräfte- und
Produktionsebene)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Zukünftige Entwicklung der Arbeit und der
Tätigkeiten
(Zu erwartende Veränderungen in der
Arbeitsorganisation, den Tätigkeiten und der
Kompetenzen;…)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Verbindung von Arbeiten und Lernen Anmerkungen/
Seite 105
(Lernpotenziale und Lernchancen in der Arbeit;
situiertes, reflexives und selbstgesteuertes Lernen;
gezieltes Verbinden von Arbeiten und Lernen, Lernen in
der Arbeit und im Betrieb als 2. Chance?)
Auswertungskategorie
Lernformen (Ebenen-spezifisch abfragen)
vorhandene oder denkbare Lernformen wie
Gruppenarbeit, Projektarbeit, Tandems, kollegiale
Beratung, Qualitätszirkel, Lernformen außerhalb der
Arbeit wie Seminare, Lehrgänge, Verbindung von
Arbeitsorganisation und Lernorganisation, hier auch
Bezug auf ältere AN
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Gestaltung einer lern- kompetenzförderlichen Arbeit
(kontinuierliche Verbesserungsprozesse; Relevanz von
Verbesserungsprozessen und von Innovations-prozessen)
vollständige Handlung; Handlungsspielraum; Problem-
und Komplexitätserfahrung; soziale/kollegiale
Unterstützung; individuelle und berufliche Entwicklung;
Reflexivität)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Begleitung und Beratung in der Arbeit
(Personenbezogene Beratung einschl. Rolle der
Vorgesetzten und Führungskräfte; Rolle BR,
Lernprozessbegleitung, Coaching; Mentoring, hier auch:
Bezug auf ältere AN)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Zukünftige Entwicklung der drei zuletzt genannten
Themen (ggf. integriert vornehmen)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Seite 106
Wo sehen Sie – bezogen auf das BBM Projekt -
wichtige Aufgaben/Anknüpfungspunkte (hier auch
Verbund/ Vernetzung ansprechen)?
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
3. Management und Steuerung der Qualifizierung/Kompetenzentwick-
lung/Aus- und Weiterbildung
(Sprachgebrauch: Was gibt es im Betrieb/und was wird gebraucht in Bezug auf
Aus, Fort- und Weiterbildung)
Ausbildung
(Umfang, Ausbildungsberufe, Organisation, Qualität der
Ausbildung, Verbundausbildung…)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Fort- und Weiterbildung
(Umfang, Typus und Entwicklung; inner – und
außerbetriebliche Fortbildung; Verbindung mit dem
Lernen in und bei der Arbeit; Fortbildungsberufe;
Verbindung zur dualen Ausbildung, Beitrag zur
beruflichen Entwicklung und Chancengleichheit)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Qualifikations- und Kompetenzfeststellungen
Bildungsbedarfsanalysen; Soll-Ist-Vergleiche; Schriftliche
oder EDV-basierte Umfragen; Tools wie
Kompetenzreflektor; Gruppenverfahren, Risiken und
Chancen, …)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Organisation der Qualifizierung/Fort- und
Weiterbildung
(Zuständigkeiten; Rolle des Betriebsrats; Rolle von
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Seite 107
Kammern und Verbänden, inner – und außerbetriebliche
Organisation;…)
Perspektiven und wünschenswerte
Entwicklungen/Konzepte zu den ersten vier Themen
(ggf. integriert)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Zukünftige und bestehende betriebliche Verankerung
der Qualifizierung/Fort- und Weiterbildung
(Rolle der Vorgesetzten, der Führungskräfte und des
Betriebsrats; Unternehmenskultur; Zielvereinbarungen;
Qualitätssicherung und – entwicklung (TQM, DIN, ISO,
EFQM); KVP, Incentives; strategische und operative
Zielorientierungen, Managementkonzepte,
Chancengleichheit und Gerechtigkeit)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Einheitliches Modell Planung, Durchführung und
Bewertung/Kontrolle der Qualifizierung
(Diskussion, Reflexion eines solchen Modells
einschließlich der Verantwortlichen und der Rolle des
Betriebsrats)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Wo sehen Sie – bezogen auf das BBM Projekt -
wichtige Aufgaben/Anknüpfungspunkte: hier auch
Verbünde/ Vernetzung ansprechen)
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
4. Abschlussfragen
Welche Dokumente/ graue Materialien/ Flyer/Infos Anmerkungen/
Seite 108
etc. können Sie noch zur Verfügung stellen? Auswertungskategorie
Welchen Eindruck hatten Sie von dem Gespräch?
Fällt Ihnen noch ein wichtiger Punkt ein, der bislang
nicht angesprochen wurde?
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Was möchten Sie unserem Projekt noch mit auf den
Weg geben?/Was wäre Ihnen wichtig?
Anmerkungen/
Auswertungskategorie
Vielen Dank für das Interview
Anhang 6 Formblätter 1 ,3, 4 und 5
Formblatt 1 Checkliste: Täglicher Statusreport 1. Beschreibung der Ist-Situation
2. Beschreibung der Soll-Situation
3. Beschreibung von möglichen Hindernissen
4. Entwicklung von Lösungen
5. Technische Informationen
6. Aktuelle technische Einstellungen
Formblatt 3 Technische Mängel erkennen und beseitigen, Fehleinstellungen, Stückwechsel, Musterwechsel und Qualitätssicherung 1. Was läuft
gut?
2. Was läuft
weniger gut?
Was läuft
schlecht?
Lösungsvorschläge Besprochen am
(Datum) mit
Herrn Sujak
Formblatt 4 Schlecht vorbereitete Kette, Komprimierter Arbeitsanfall 1. Was läuft
gut?
2. Was läuft
weniger gut?
Was läuft
schlecht?
Lösungsvorschläge Besprochen am
(Datum) mit
Herrn Sujak
Seite 109
Formblatt 5 Informationen, Nachkontrolle, Arbeitssicherheit 1. Was läuft
gut?
2. Was läuft
weniger gut?
Was läuft
schlecht?
Lösungsvorschläge Besprochen am
(Datum) mit
Herrn Sujak
Seite 110
Anhang 7 Information Lerntandem
Ein Lerntandem besteht immer aus 2 Personen pro Schicht und zwar aus dem Schichtleiter
und dem Mechaniker.
Im Rahmen von Workshops identifizierten wir mehrere Handlungsfelder, die aus Sicht der
Geschäftsleitung und des Betriebsrates wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit von Getzner
und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind.
Im Workshop fragten wir zunächst danach, was aus Sicht der Teilnehmer besonders
1. wichtig für die Produktion ist:
Handlungsfeld Arbeitsinhalte/Beispiele Priorität 1= besonders
wichtig
Priorität 2= wichtig
Priorität 3= weniger
wichtig
Aktuelle technische
Einstellungen
Artikeldaten: Daten für die
Einstellung der
Webmaschine etc.,
Schereneinstellung
3
Technische Informationen Mechanik
Gewebetechnik (Bindung
verschieben)
2
Täglicher Statusreport 1
Reparatur-, Wartungs- und
Instandhaltungserfahrungen
Durchführung: Wie macht
das der Schichtleiter? Was
macht der anders?
2
Im täglichen Statusreport - ca. 20 Minuten/Tag - wird nach dem im Formblatt 1
beschriebenen Muster gearbeitet.
Zum Handlungsfeld Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen erstellt
das Lerntandem eine Liste mit Arbeiten und priorisiert diese nach den Kriterien von
Häufigkeit und Wichtigkeit (siehe Formblatt 2).
Seite 111
Auf Grundlage dieser erstellt das Lerntandem einen Zeitplan für einen systematischen
Erfahrungsaustausch im Lerntandem (Formblatt 2). Die Ergebnisse dieser Arbeit bitte mit
Herrn Sujak besprechen.
Anschließend arbeiten Sie systematisch Ihren Erfahrungsaustausch ab und bescheinigen
diesen durch Ihre Unterschrift. Erfahrungsaustausch heißt, der Schichtleiter erklärte dem
Mechaniker: „Ich mache diese Arbeiten so und so.“ Und umgekehrt erklärt der Mechaniker,
wie er bestimmt Arbeiten ausführt. Ziel ist eine bestmögliche Arbeitsausführung.
Herr Sujak wird er sich in bestimmten zeitlichen Abständen davon überzeugen, dass der
Erfahrungsaustausch tatsächlich so wie geplant stattgefunden hat. Und dies durch seine
Unterschrift bestätigen. Die ausgefüllten und unterschriebenen Formblätter Nr. 2 belassen
Sie bitte in Ihrem Aktenordner.
In einem nächsten Schritt fragten wir im Workshop danach, welche Faktoren die 2.
Produktqualität gefährden könnten:
Handlungsfeld Arbeitsinhalte/Beispiele Priorität 1= besonders
wichtig
Priorität 2= wichtig
Priorität 3= weniger
wichtig
Fehleinstellungen bei
Kettwechsel
2
Technische Mängel Erkennen
Modulfehler
Auslaufendes Öl
1
Stückwechsel/Muster-
wechsel
2
Fehlende, nicht
ausreichende Maßnahmen
Qualitätssicherung
3
Höchste Priorität hatte dabei das Handlungsfeld „Technische Mängel erkennen“ und
natürlich beheben. Fehleinstellungen bei Kettwechsel, Stückwechsel, Musterwechsel sowie
das Thema Qualitätssicherung hatten eine geringere Priorität
Seite 112
O.g. Handlungsfelder bearbeiten Sie bitte nach dem im Formblatt 3 beschriebenen Muster.
Lösungsideen, Lösungsvorschläge besprechen Sie bitte mit Herrn Sujak. Die ausgefüllten
Formblätter Nr. 3 belassen Sie bitte in Ihrem Aktenordner.
Die Formblätter 3 bis 5 sind hinsichtlich ihrer Struktur, ihres Aufbau identisch.
Unter der Frage „3. Was ist besonders schwierig?“ wurden zwei weitere, sehr wichtige
Handlungsfelder für die Bearbeitung durch die Lerntandems identifiziert:
Handlungsfeld Arbeitsinhalte/Beispiele Priorität 1= besonders
wichtig
Priorität 2= wichtig
Priorität 3= weniger
wichtig
Schlecht vorbereitete Kette Schnelle Entscheidung
Infofluss
Priorisieren
1
Komprimierter
Arbeitsanfall
Arbeitsorganisation
Problem Leerlaufzeiten
Schichtübergreifend
1
O.g. Handlungsfelder bearbeiten Sie bitte nach dem im Formblatt 4 beschriebenen Muster.
Lösungsideen, Lösungsvorschläge besprechen Sie bitte mit Herrn Sujak. Die ausgefüllten
Formblätter Nr. 4 belassen Sie bitte in Ihrem Aktenordner.
„4. Wo können Gefahren entstehen?“ wurde als letzte Frage im Workshop bearbeitet.
Handlungsfeld Arbeitsinhalte/Beispiele Priorität 1= besonders
wichtig
Priorität 2= wichtig
Priorität 3= weniger
wichtig
Ungenauer Austausch von
Informationen
1
Fehlende Nachkontrolle
vorheriger, nicht
2
Seite 113
abgeschlossener
Tätigkeiten
Arbeitssicherheit 3
O.g. Handlungsfelder bearbeiten Sie bitte nach dem im Formblatt 4 beschriebenen Muster.
Lösungsideen, Lösungsvorschläge besprechen Sie bitte mit Herrn Sujak. Die ausgefüllten
Formblätter Nr. 5 belassen Sie bitte in Ihrem Aktenordner.
2. Zielvereinbarungen
1. Täglicher Statusreport im Lerntandem: Beginn der Arbeit ab dem 5.2.2014
2. Abarbeiten der Prio 1-Fragen bis zum 30.6.2014
3. Prio 2-Fragen bis 30.8.2014
4. Prio 3-Fragen bis 31.10.2014
5. Evaluation der Arbeit der Lerntandems durch Hr. Ewald im März/April2014
6. Ansprechpartner Herr Sujak bzw. Herr Ewald
3. Dokumentation
Das Projekt „Betriebliches Bildungsmanagement und –controlling“ ist ein Projekt
der IG Metall, des Verbands der Nord-Ostdeutschen Textil- und Bekleidungsindustrie e.V.
und des Berufsfortbildungswerks (DGB)
und wird gefördert durch
Seite 114
Die Teilnahme der Schichtleiter und der Mechaniker der Firma Getzner muss von uns sehr
sorgfältig dokumentiert werden. Sie machen das bitte anhand des Formulars 6. Tragen Sie
bitte oben Ihren Namen und Vornamen ein sowie den Zeitraum (bspw. April 2014) Unter
Stundenzahl tragen Sie bitte täglich die Zeit ein, die Sie im Lerntandem gemeinsam mit
Ihrem Schichtmeister/Mechaniker an bestimmten Fragestellungen arbeiten. Da Sie täglich
im Bereich „Täglicher Statusreport“ arbeiten, müssen Sie jeden Tag einen Eintrag machen.
Wenn jemand ausfällt – bspw. durch Krankheit – lassen Sie dieses Feld frei. Täglich gehen
wir von ca. 20 Minuten für den Statusreport aus. In der Spalte Art der Tätigkeit
beschreiben Sie bitte mit einem Stichwort, was Sie an diesem Tag gemacht haben, also
bspw. „Täglicher Statusreport“, „Kette“, „Stückwechsel“ etc. Stichworte dafür finden Sie in
den Überschriften der Formblätter 1 bis 5. Die Teilnehmerliste leiten Sie am Monatsende
an Herrn Sujak weiter, der versieht diese mit einem Stempel der Firma Getzner und einer
Unterschrift des Personalverantwortlichen und schickt diese im Original an Herrn Ewald.
Darüber hinaus muß jeder Lerntandemteilnehmer eine Einverständniserklärung zur
Speicherung seiner Daten abgeben. Sollten Sie das noch nicht gemacht haben, finden Sie in
Ihrem Aktenordner einer Einverständniserklärung. Diese bitte ausfüllen, unterzeichnen
und an Herrn Sujak weiterleiten.
4. Fragen?
Wenn Sie Fragen haben, wenden Sie sich bitte direkt an Herrn Sujak oder an Herrn Ewald.
Seite 115
Anhang 8 Erfassung Qualifizierungsbedarf
Erfassung des Qualifizierungsbedarfes/ - Abteilungsbezogen/funktionsbezogen
Funktionsbereich/Abteilung: (Kompetenzen jeweils auf Bereich anpassen) Fachliche Kompetenzen: (Soll) (Ist) Qualifizierungsbedarf z.B. Toleranzkontrolle
z.B. Programmänderungen eingeben
z.B. Endkontrolle
z.B. Maschine neu einrichten
z.B. Nach Vorgaben Programme verändern
…… Soziale Kompetenzen: z.B. sich die für den Arbeitsbereich notwendigen Informationen besorgen
z.B. zur Lösung von Konflikten im Arbeitsprozess beitragen
z.B. Im Kundenkontakt sicher auftreten
z.B. konstruktives Übergabe-Verhalten beim Schichtstart und -ende
…… Personale Kompetenzen: z.B. in Problemsituationen lösungsorientiert handeln
z.B. eigene berufliche Entwicklungsfelder erkennen
z.B. Frustrationstoleranz bei Problemen
z.B. gesundheitsbewusstes Arbeitsverhalten
…… Zusatzkompetenzen: z.B. Betreuung von Praktikanten
Seite 116
z.B. Einweisung neuer Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen
z.B. Kundenpräsentationen
…… Qualifizierungsbedarf: Erfassung Tätigkeitsbereiche/Kompetenzbereiche Datum: Teamleiter:
Datum: Personalabteilung
Datum: Betriebsrat
Erfassung Soll-Werte/Ist-Werte Datum: Teamleiter:
Datum: Personalabteilung
Datum: Betriebsrat
Benennung Qualifizierungsbedarf Datum: Teamleiter:
Datum: Personalabteilung
Datum: Betriebsrat
Seite 117
Anhang 9 Entwicklungsgespräch-Leitfaden
Entwicklungsgespräch
Liebe Beschäftigten, liebe Kolleginnen und Kollegen,
„Eine Stunde für meine Zukunft“ ist ein Angebot an alle Interessierten, einmal den eigenen
beruflichen Werdegang Revue passieren zu lassen: die Ausbildung, die verschiedenen
beruflichen Stationen, die dabei erworbenen und vertieften Kenntnisse und eventuell
absolvierte Weiterbildungen.
Damit soll ein Impuls gegeben werden, über mögliche berufliche Entwicklungen und
Qualifizierungen nachzudenken.
Zur Vorbereitung auf ein Gespräch haben wir hier zwei Materialien, die helfen sollen, sich
zu erinnern und über die beruflichen Entwicklungen nachzudenken:
1. Ein Vorbereitungsbogen für den Beschäftigten
2. Ein Gesprächsleitfaden: Anhand dieses Gesprächsleitfadens findet das
Beratungsgespräch statt, es dient als Ergebnissicherung des Gespräches und
verbleibt nach dem Gespräch beim Beschäftigten.
3. Je nach Vereinbarung können diese Gespräche von einem Betriebsratsmitglied,
jemandem aus der Personalabteilung oder einem/r (externen) Berater/in
Seite 118
durchgeführt werden. Sie eignen sich auch als Hilfestellung im Rahmen einer
kollegialen Beratung.
„Eine Stunde für meine Zukunft“
Gesprächsleitfaden und -protokoll
Name Datum des Gesprächs
Berufliche Stationen und Weiterbildung Welche Stationen Ihres beruflichen Werdegangs schauen wir uns in diesem Gespräch genauer an?
Was waren die wesentlichen Aufgaben an der jeweiligen Station?
Welche Fähigkeiten und Kompetenzen (formal, informell, durch Erfahrung) haben Sie erworben?
Gibt es private/ehrenamtliche Tätigkeiten, die für Ihren Kompetenzerwerb von Bedeutung sind?
Seite 119
Welche Weiterbildung haben Sie in den vergangenen Jahren erhalten (beruflich veranlasst, privat veranlasst)?
Ordnen der Stärken und Schwächen Wo sehen Sie Ihre besonderen beruflichen Stärken?
Wo sehen sie Ihre Schwächen bzw. wo sehen Sie Nachholbedarf in der jetzigen beruflichen Situation?
Entwicklungsbedarf An welchen Ihrer Stärken wollen Sie gezielt arbeiten?
An welchen Schwächen wollen Sie gezielt arbeiten? Wo sehen Sie Nachholbedarf?
Rahmenbedingungen Gibt es zeitliche, räumliche oder persönliche Rahmenbedingungen die eine berufliche Entwicklung befördern
Gibt es vielleicht private oder berufliche Hindernisse? Könnten die minimiert werden?
Entwicklung
Seite 120
Welche Aufgabenschwerpunkte bzw. welche berufliche Entwicklung streben Sie zukünftig an oder könnten Sie sich noch vorstellen?
Welche Weiterbildung würde Ihnen helfen, Ihre Aufgaben noch besser zu bewältigen bzw. Neues zu lernen (denken Sie dabei nicht nur an einen Seminarbesuch, sondern auch an Lernen im Arbeitsprozess)?
Ziele setzen Welches Ziel/welche Ziele wollen sie vorrangig bearbeiten?
Wie wollen Sie das tun (im Seminar, im Arbeitsprozess, in der Freizeit)?
Was sind die nächsten konkreten Schritte, die Sie unternehmen wollen (Ideensammlung)?
Welche Unterstützung bräuchten Sie dabei und wer könnte die geben? Welche Unterstützung erwarten Sie dabei vom Unternehmen?
Gibt es Gesprächsinhalte, die der Abteilungsleitung, der Personalabteilung oder dem Betriebsrat mitgeteilt werden sollten?
Seite 121
Zum Abschluss Gibt es noch etwa, was noch nicht gefragt wurde, aber wichtig ist?
Vielen Dank für das Gespräch
Seite 122
„Eine Stunde für meine Zukunft“ Vorbereitung durch Beschäftigten
Bitte fügen Sie in die nachfolgende Tabelle die Stationen Ihres beruflichen Werdeganges ein. Beginnen Sie mit ihrem heutigen Arbeitsplatz und gehen Sie zurück bis zu Ihrem letzten allgemeinbildenden Schulabschluss. Wenn Sie sehr lange an einem Arbeitsplatz gearbeitet haben, ist es sinnvoll, diese Station zu unterteilen, beispielsweise wenn wesentliche Aufgaben oder Produkte gewechselt haben.
Von - bis Arbeitgeber, ggf. Abteilungsbezeichnung
Was waren hier Ihre wesentlichen Aufgaben?
Welche Fähigkeiten und Kompetenzen haben Sie hierbei erworben?
Welche Nachweise (z. B. Arbeitszeugnisse) gibt es für diese Station?
Gibt es private/ehrenamtliche Tätigkeiten, die für Ihren Kompetenzerwerb von Bedeutung sind?
Von - bis
Art der Tätigkeit Was waren hier Ihre wesentlichen Aufgaben?
Welche Fähigkeiten und Qualifikationen haben Sie hierbei erworben?
Stationen Ihres Lebenslaufes
Seite 123
Anhang 10 Gruppen-Qualifizierungsbedarf
Weiterqualifizierungsbedarf /Gruppe
Funktionsbereich: Team/Schicht:
Hauptaufgabe:
Tätigkeitsnummer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
To
lera
nzk
on
tro
lle
Pro
gra
mm
e ei
nri
chte
n
En
dk
on
tro
lle
Mas
chin
e n
eu e
inri
chte
n
Nac
h V
org
aben
Pro
gram
me
ver
änd
ern
Be
trie
b x
y
Anzahl Ist 2
4
2
3
4
Anzahl Soll 5 4 2 5 5
Name Pers. Nr.
x x x 0 x
x 0 x x x
Seite 124
0 x 0 x 0
0 x 0 0 x
0 x 0 x x
Datum: Teamleiter : Datum : Personalabteilung Datum: Betriebsrat: Blatt : 1 von
Seite 125
Anhang 11 Leitfaden Beobachtung Schichtübergabe
Seite 126
Seite 127
Anhang 12 Übersicht Mitbestimmungsrechte
Seite 128
Seite 129
Anhang 13 Qualifizierungsgespräch, Kompetenzreflektor, Kompetenzprofil Einzelperson
Seite 130
Seite 131
Ausführlich dazu: http://www.igbce.de/download/14064-14116/2/kompetenzreflektor.pdf
Seite 132
Nr. Kompetenzprofil
Einzelperson Experte Könner
keine Kenntnisse
Weiterbildungs-bereitschaft
Bemerkungen
Fachkompetenz (jeweils alle auf
Funktionsbereiche anpassen)
1 Ausführung einfacher Montagetätigkeiten auf Anweisung
2 Selbstständige Ausführung von Montagetätigkeiten
3 Ausführung schwieriger Montagetätigkeiten
4 Einfache Reparatur-, Anpass- und Einstellarbeiten nach Anweisung
5 Toleranzkontrolle
6 Endkontrolle
7 Programme einrichten
8 Montage kompletter Spulen
Seite 133
9 Funktionstests durchführen
10 Selbständiges Einrichten; Ausrichten, Einstellen einfacher Spulen-Vorrichtungen
11 Bedienen komplizierter Spulen Vorrichtungen
12 Schwierige Reparaturarbeiten auf Anweisung
13
Selbständiges Ausführen einfacher Arbeiten, die eine Anlernzeit erfordern, in einem artfremden Gewerk
14 Ausführen von Arbeiten, die eine Fachausbildung erfordern, in einem artfremden Gewerk auf Anweisung
15
Arbeiten hochwertiger Art, deren Ausführung an das Können, die Selbständigkeit und das Verantwortungsbewußtsein besondere Anforderungen stellt
16 Selbständige Durchführung von Umrüstarbeiten
17 Funktionstests durchführen incl. Fehlersuche und -behebung an Komponenten
18 Programmierung einrichten
Seite 134
19 Nach Vorgaben Programme verändern
Seite 135
Nr. Kompetenzprofil Einzelperson Experte Könner keine
Kenntnisse Weiterbildungs-
bereitschaft Bemerkungen
Sozialkompetenz (jeweils alle auf
Funktionsbereiche anpassen)
1 Im Kundenkontakt selbstsicher auftreten
2 Eigene Positionen- auch gegen Widerstände - nach außen vertreten
3
Unterschiedliche Einstellungen und Verhalten von Jüngeren und Älteren, unterschiedliche Nationalitäten, Frauen und Männer positiv nutzen
4 konstruktives Übergabe-Verhalten beim Schichtstart- und -ende
5 Folgen des eigenen Verhaltens auf angrenzende Arbeitsbereiche, z.b. Logistik abschätzen können
6 Arbeitsplatzrelevante Informationen weiter geben
7 Die für den Arbeitsbereich/die konkrete Schicht relevanten Informationen einholen
8 Mit einem Konflikt zu einem Arbeitskollegen/einer Arbeitskollegin umgehen können
Seite 136
9 Zur Lösung von Konflikten in der Gruppe beitragen
10 Fähigkeit Gespräche anzustoßen und konstruktiv zu führen
11 Bereitschaft, Veränderungen mitzugestalten
Personale Kompetenzen (jeweils
alle auf Funktionsbereiche anpassen)
1 Eigene berufliche Entwicklungsfelder erkennen
2 Eigene Stärken und Schwächen einschätzen können
3 Fähigkeit, das eigene Verhalten zu reflektieren
4 Frustrationstoleranz bei Problemen
5 Kann in Problemsituatinen sachlich und ruhig bleiben
6 Fähigkeit, mit den eigenen Kräften haushalten zu können
7 Gesundheitsbewußtes Arbeitsverhalten
Zusatzkompetenzen
Seite 137
1 Betreuung von Praktikanten
2 Betreuung von Azubis
3 Einweisung u. Betreuung neuer MA
4
Anleiten von großen TAG's bzgl. technischer Problemstellungen, umfangreiches Wissen im gesamten LZ, Übernahme delegierter Meisteraufgaben
5 Betreuung v. Fach- und Schülerpraktikanten
6 Einweisung u. Betreuung neuer MA und FAK's
7 Anlernen und Einweisen von Azubi mit Ausbilder-Eignungsprüfung
8 Personaleinsatzplanung ( Schicht- undUrlaubsplanung entwerfen, Kapazitäts-Vorplanung)
9 Planung und Koordinierung Weiterbildungsbedarf
Seite 138
Anhang 14 Kommunikation in der betrieblichen Weiterbildung, Den guten Kontakt herstellen:
Der gute Kontakt zwischen den Gesprächspartnern ist die wesentliche Grundlage einer gelingenden Kommunikation.
In einer Beratung ist der Berater/die Beraterin für den guten Kontakt zuständig. Dieser gute Kontakt muss aufgebaut und permanent erneuert
werden.
Er entsteht im wesentlichen:
durch genaues Wahrnehmen
durch wertschätzende Aufmerksamkeit
durch die genaue Einstellung auf den zu Beratenden
Genaue Einstellung bedeutet, sich insbesondere durch Körperhaltung, Blickkontakt aber auch durch genaue Wahrnehmung auf den
Gesprächspartner einzustellen.
Wichtig ist auch eine lösungsorientierte Beratung. Lösungen und nicht Probleme oder Schulddimensionen stehen im Vordergrund.
Die Gesprächspartner werden bei einer lösungsorientierten Beratung emotional und praktisch aktiviert. Es werden:
Alternativen im Denken und Handeln aufgezeigt
Die Ressourcen aktiviert und
Seite 139
Ideen zu einer lösungsorientierten Handlung freigesetzt.
Grundsatz: Nicht ich als beratende Person muss die Lösungen im Kopf haben und entwickeln, ich sollte vielmehr die Ressourcen und Ideen
des Gesprächspartners aktivieren, damit dieser Alternativen im Denken und Handeln entwickeln und erproben möchte und selber zu einer
Entscheidung kommt.
Innere Haltung: Ich möchte in dem Gespräch dazu beitragen, dass mein Gegenüber Ideen und Alternativen im Handeln für eine
Lösungsorientierung entwickelt. Ich kann nur Anregungen geben. Ob es gelingt liegt in der Entscheidung des Gegenübers.
Übung: Akzeptieren/Wertschätzen in Gesprächssituationen erfolgt häufig mit niedriger Einwirkungs-Tiefe: Elemente des aktiven Zuhörens sind:
Nicken Lächeln Freundlich und klar schauen Volle Aufmerksamkeit geben Warten „Ja“ „HHMM“ Wiederholen von Sätzen oder Wörtern „Und dann?“ „Erzählen sie mir davon“ „Wie war das genau?“
Seite 140
Arbeitsaufgabe: Überlegen Sie sich typische Situationen/Herausforderung mit Bezug zur Qualifizierung, mit denen Sie als TeamleiterIn momentan befasst sind. Sammeln Sie diese Situationen und entscheiden Sie sich zunächst für ein Beispiel. Person A erzählt Person B diese Situation („Das ist mir letztens in der Abteilung xy passiert“, oder „Darüber habe ich in letzter Zeit viel nachdenken müssen“) Person B ist in der Rolle des aktiven Zuhörers und hört wertschätzend, aktivierend zu. Dann ändert Person B mehr und mehr in eine weniger akzeptierende, wertschätzende Haltung. Person A erzählt weiter. Nach dem Gesprächsende tauschen sich zunächst beide aus: Wie hat Person A die jeweiligen Gespräche erlebt?/Welche Veränderungen hat es gegeben Dann berichtet Person B
Kollegiale Beratung zu zweit (Kollegialer Austausch) Erster Schritt: Einzelarbeit (ca. 10 min.)
Überlegen Sie sich eine aktuelle berufliche Situation, in der das Thema betriebliche Weiterbildung im Vordergrund steht. Z.B.: Sie möchten Ihre eigenen kommunikativen Fähigkeiten im Kundenkontakt verbessern. Oder Sie möchten eine Kollegin motivieren, an einer Weiterbildung teilzunehmen.
Seite 141
Überlegen Sie genau: welche Ziele bzw. welche Veränderungen strebe ich an. Mit welchen Hindernissen ist dabei zu rechnen. Aber auch: wo gibt es Unterstützung?
Zweiter Schritt Gruppenarbeit: (ca. 30 min.) Tun Sie sich zu Zweit zusammen
- Gehen Sie wie folgt vor (Methode kollegialer Austausch):
- Verteilen Sie unter sich die Rollen Person A und Person B
- Vereinbaren Sie, wer beginnt
Person A berichtet ihre Gedanken und Gestaltungsideen
Person B:
o hört aufmerksam zu o fragt nach, um besser zu verstehen o fasst zusammen, was sie verstanden hat o ergänzt durch eigene Ideen und Vorschläge
Nach 15 Minuten Wechsel
Person B berichtet ihre Gedanken und Gestaltungsideen
Person A:
o hört aufmerksam zu
Seite 142
o fragt nach, um besser zu verstehen o fasst zusammen, was sie verstanden hat o ergänzt durch eigene Ideen und Vorschläge
anschließend Auswertung im Plenum
- Die Ergebnisse sollen im Prinzip in der Zweier-Gruppe bleiben. - Hier nur: - Welche offenen Fragen/Probleme gibt es? - Wie gehen wir mit den ungeklärten Fragen um?
Prozess des kollegialen Austausches - Was war förderlich für das Gespräch? - Was war hinderlich? - Was davon kann ich in meinen Arbeitsalltag übernehmen?
Seite 143
Anhang 15 Kollegiale Beratung
Dauer Phase Aufgaben 2 Min 1. Rollenverteilung Teilnehmende einigen sich auf eine Aufgaben- und Rollenverteilung:
Fallgeber Moderator/Schreiber Beobachter/Berater
5 Min. 2. Situations- und Fall-beschreibung
Der Fallgeber beschreibt Situation, „Bild“, und äußert Spannungsfeld, Ziele, Eindrücke, Erwartungen. Die Berater stellen Verständnisfragen.
10 Min. 3. Analyse, Hypothesen Fallgeber schweigt, hört zu. Berater formulieren Analysen, Ursachen, Vermutungen, Eindrücke, Zusammenhänge, Anteile Fallgeber.
5 Min. 4. Ziel, Schlüsselthema Fallgeber formuliert Erkenntnisse und Schlüsselthema: „Wie kann ich erreichen, dass...“
Berater konkretisieren, problematisieren. Fallgeber schweigt, hört zu
10 Min. 5. Lösungen, Ideen Berater entwickeln Lösungen, Ideen. Brainstorming: Ideen sammeln, nicht bewerten.
5 Min. 6. Entscheidung, Maßnahmen
Fallgeber bewertet Ideen, konkretisiert Möglichkeiten und definiert Maßnahmen.
7. Probehandeln Es können Rollenspiele o.ä. durchgeführt werden. 8. Umsetzung Umsetzung im laufenden Arbeitsprozess, z.B. in den nächsten Wochen 9. Review Maßnahmen überwachen (Controlling)
Erfolge/Misserfolge auswerten Kollegiale Fallberatung wiederholen
Seite 144
Elemente der qualifizierten Diskussion Ich habe diese Schlussfolgerung gezogen, weil… Ich frage, überlege ob….. Ich frage mich selber gerade… Ich empfinde gerade ein Dilemma: Einerseits, andererseits Ich plädiere dafür, weil Verstehe ich das richtig, dass Sie meinen…. Können Sie Ihre Gedankengänge/Argumente bitte noch etwas weiter erläutern? Welche Fakten/Hinweise gibt es für diese Schlussfolgerung? Es fällt mir schwer, dass nachzuvollziehen Haben Sie bei dieser Überlegung bedacht, dass… Über welche Punkte sind wir uns einig, wo sind wir geteilter Meinung? Was müsste geschehen, damit Sie auch mit dieser Lösung einverstanden sein können? Anscheinend stecken wir in einer Sackgasse. Hat jemand eine Idee, wie wir zu einer Lösung kommen können…
Seite 145
Entwertungen (möglichst nie): Der/die ist ein Ja-Sager, Idiot, Frauenheld, Angeber, Versager…. Das können Sie bei denen da oben, in Abteilung xyz versuchen, bei uns in der Produktion klappt das nie Das haben wir schon immer so gemacht Damit kommen Sie beim Chef nie durch Das schaffen die in der Abteilung xyz nie/Das schaffen Sie nie Wo kommen wir denn da hin? Da kann ja jeder kommen… Nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit dürfte Ihnen das nicht mehr passieren Das hat vor 5 Jahren auch schon nicht geklappt
Lösungsorientierte Fragen
Die Fragen sollen helfen, Alternativen im Denken und Handeln zu entwickeln und Lösungsperspektiven zu entwickeln. Hier verschiedene
Fragenkomplexe
Die Konkretisierungsfrage
zielt darauf, Ereignisse genau beschreibbar, Verhalten handhabbar und Kontrakte zuverlässig vereinbar zu machen:
Wann genau werden Sie die Sache zu Ende geführt haben?
Seite 146
Was genau sollten die Inhalte der Fortbildung sein?
Was genau müssen Sie tun, damit Ihre KollegInnen einverstanden sind?
Die Person-ökologische Frage
Verhilft zu individuell passenden Lösungen:
Können Sie mit diesem Qualifizierungsangebot einverstanden sein?
Welche Konsequenzen hätte diese Weiterbildung für Ihr Berufsleben/ Ihre Karriere/ Privatleben/Gesundheit?
Worauf müssten sie verzichten, um das zu erreichen?
Vorrausgesetzt, es würde Ihnen diesmal gelingen, den Platz in der Weiterbildung zu ergattern. Welche Konsequenzen hätte das für Frau
xy?
Die Zukunftsorientierte Frage ("futurepace")
Verhilft zu einer reflektierten Zielerreichung
Wenn Sie dem Schichtleiter nächstens begegnen, woran werden Sie erkennen, dass der Konflikt bereinigt ist?
Wenn die Weiterbildung zu Ende ist, welche Kompetenzen werden Sie verbessert haben?
Wenn Sie an die Schichtübergaben denken: wie könnte das Team sicherstellen dass die Qualitätssicherung steigt?
Seite 147
Die hypothetische Frage
Richtet sich prozessorientiert auf die Problemlösung
Was würde passieren, wenn Sie Ihre Unzufriedenheit heute mit Person xy besprechen?
Was würde passieren, wenn sich noch jemand anderes auf die Stelle bewirbt?
Welche Möglichkeiten gäbe es, dieses ungünstige Verfahren zu ändern?
Die strategische Frage
Unterstützt Strategiebildung auf unterschiedlichen Ebenen (Arbeitsbereich, Einrichtung, Produkt, Gesamtunternehmen, Gesellschaft,
Kleingruppe)
Welche Vision, Aufgabe leitet uns in diesem Fall?
Welche Trends/Tendenzen zeichnen sich ab?
Was muss geschehen bei Qualität/Quantität?
Welche Chancen/Gefahren zeigen sich?
Was kann genutzt/was muss beachtet werden?
Welche Folgen wird unser Handeln erzeugen?
Sind unsere Annahmen/Strategien/Werkzeuge ... die richtigen?
Welche Abweichungen können wir beobachten?
Mit welchen Widerständen müssen wir rechnen?
Welche Menschen/Welche Ressourcen können eingesetzt werden?
Auf welchen Ebenen bewegen wir uns gerade?
Seite 148
Anhang 16 Unterstützung zur Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Vorbemerkung Die nachstehenden Hinweise sind als Anregung und Checkliste gedacht, sie müssen jeweils den betrieblichen Bedingungen angepasst werden.
Der Betriebsrat wirkt bei der Erstellung des Leitfadens mit.
Übersicht über die wichtigsten Einarbeitungsschritte Vorbereitungsarbeiten (Immer bezogen auf den jeweiligen Arbeitsplatz) Vorbereiten: - Einarbeitungskonzept - Arbeitsplatz - Informationsmaterial Informieren: - Vorgesetzte - Teamleitungen/Schichtleitungen - Kolleginnen und Kollegen Festlegen: - Wer arbeitet die neue Kollegin bzw. den neuen Kollegen fachlich ein? - Wer ist die Ansprechpartnerin bzw. der Ansprechpartner für die individuelle Betreuung?
Seite 149
Erster Tag
Vorstellen: - Kolleginnen und Kollegen - Arbeitsplatz - Teamleitung/Schichtleitung Beginnen: - Ziele und Aufgaben - Organisatorische Struktur/Ablauf - Erwartungen klären Übergeben: - Arbeitsunterlagen - Informationsmaterial Informieren: - Einarbeitungsschritte - Beurteilungskriterien
Zwischenbilanz
Betreuen: - ständige Rückkoppelung - regelmäßige Gespräche - persönliche Integration
Seite 150
- Erreichen der Zwischenziele Prüfen: - Einarbeitungskonzept - Betreuung
Abschluß der Einarbeitung
Feststellen: - Zielerreichung - Festlegung: Lernen im Prozess der Arbeit - Permanente Qualitätssicherung
Vorschlag für die Gliederung eines Einarbeitungskonzeptes
Name der neuen Mitarbeiterin bzw. des neuen Mitarbeiters: Funktion: Dienstantritt: Ablauf der Probezeit: Fachliche Einarbeitung durch: Individuelle Betreuung (Ansprechpartnerin/Ansprechpartner): Beschreibung der Tätigkeit: Einarbeitungsziele: Zeitplan:
