Luan van tot_nghiep_ke_toan_ban_hang_va_xac_dinh_ket_qua_ban_hang__8695
Luan van v2
Transcript of Luan van v2
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu
được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc
lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà
doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý
thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc
thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một
chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội
nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem
lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động
chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá
nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược
duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của
tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp
tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan
hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một
khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có
được nhiều số lần bán hàng về sau.
Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong
tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và
kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp
trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy
mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14
2
(2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm
đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa
quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay
nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động
không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.
Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nói
riêng đều phải đối mặt với hàng loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chức
trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các cơ quan công
quyền để ra làm những công việc khác:
Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP
các chính sách phát triển kinh tế của TP. Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã có
gần 20 cán bộ xin nghỉ việc. Trong đó có : ông Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KH-
ĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học tại Thụy Sĩ, thông thạo hai
ngoại ngữ Anh, Pháp, có thâm niên trong ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó Phòng
Xúc tiến đầu tư của Sở KH-ĐT ( Hai người này đều bảo vệ luận án tiến sĩ ở nước ngoài
và được lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng trong công tác chuyên môn) ; hai phó giám đốc
sở ở TPHCM là ông Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch và ông Lê Văn Công, Phó
Giám đốc Sở Thương mại. ( Quý Hiền, 2008 )
Theo quyền Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, trong khi
nhân sự cho ngành THA thành phố còn thiếu trên 50 người, thì trong năm 2007 đã có
19 trường hợp xin chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc. Trong đó có 2 Trưởng THA và
nhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cử
nhân luật xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, những người mới tuyển chỉ
muốn làm hợp đồng có thời hạn, chờ cơ hội “chuyển công tác” chứ không chịu gắn bó
lâu dài tại cơ quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ).
Từ năm 2007 đến nay, chỉ tính riêng ngành y tế Tp.HCM đã có trên 200 bác sĩ,
3
nhân viên y tế ở các bệnh viện công xin thôi việc. Trong đó, dẫn đầu bảng là các đơn
vị: Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứu Trưng Vương (14). Rầm
rộ hơn cả là tại Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng trên địa bàn thành
phố, chỉ trong một thời gian ngắn đã có 70 người ra đi đầu quân cho các đơn vị y tế
ngoài công lập( SGGP , 2008 ); Hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề của EVN ở
các nhà máy điện, các công ty Điện lực, các đơn vị nghiên cứu, tư vấn và đào tạo bỏ đi
làm việc cho các công ty ngoài EVN và tình trạng này vẫn đang tiếp tục diễn biến theo
chiều hướng bất lợi cho các công ty điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ).
Ngoài ra trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vấn đề tương tự cũng xảy ra : trong
khi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơ
tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trong
việc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm
huyết lần lượt nộp đơn xin thôi việc. Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp
phòng (ông Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi
ngân hàng ; ông Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch thuộc NHNN ) ( Vân
Anh, 2008 ).
Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực
của Tổng công ty Hàng không Việt Nam nói chung và của Văn phòng khu vực Miền
Nam nói riêng có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàng
năm. Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thể
không thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trí
cao và quan trọng hơn trong các công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranh
của VNA. Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có một thời gian
khá dài ( khoảng một năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bản
cũng như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thời
gian lâu hơn. Trong Đại hội Công nhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn
4
đề nhân viên nghỉ việc trong Tổng công ty Hàng không Việt Nam cũng như trong
VPKVMN đã được nêu lên và được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến
nào cho thấy có được một hướng đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn
sóng nghỉ việc đang len lỏi trong công ty.
Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tố
nào ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệ
giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với công ty như thế nào? Vấn đề
cấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết,
lòng trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty Hàng
Không Việt Nam. Vì vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “ được chọn để thực hiện.
Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được và
thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty. Các câu hỏi sau sẽ
định hướng cho việc thực hiện đề tài :
- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?
- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại
VPKVMN?
- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với
VPKVMN như thế nào ?
2. Mục tiêu của đề tài:
- Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức
độ thỏa mãn của người lao động nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như các
nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:
5
- Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp
cho lãnh đạo VPKVMN có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong
chính sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.
- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện
nay theo đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng
như hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia tăng lòng
trung thành của họ đối với công ty.
- Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hoạt
động quản trị nhân sự tại công ty. Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói
lên quan điểm , ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sự đi sâu sát với tình
hình để kịp thời có những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines
- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sự
được thu thập tại VPKVMN qua 5 năm từ 2003 đến 2007
- Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các
nhu cầu được thực hiện tại nơi làm việc.
- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn
đề liên quan tới công việc
5. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:
5.1 Đối tượng nghiên cứu
- Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines
- Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và đang làm việc tại
các công ty khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
6
5.2 Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN Vietnam
Airlines trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2007
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian qua
bằng phương pháp định tính.
- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp.
Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu
thuận tiện với khoảng 200 lao động hiện đang làm việc tại VPKVMN và khoảng
30 người đã nghỉ việc tại VPKVMN.
- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :
Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động .
Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy
và thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu.
7
CHƯƠNG 1 :
LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người , trong đó lực lượng lao động
nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65 %. Tuy nhiên , lực lượng
lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại
chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty,
doanh nghiệp cần có họ rất lớn.
1.1.2 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,
vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức
con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.
8
1.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết
sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan
điểm khác nhau:
- Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để
phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao
gồm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có
khả năng lao động .
- Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam [2] : “ nguồn lực con người là
quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài
chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao,
tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy
bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”
Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái
niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở
khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa
học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra
các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên,
như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà
không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải
đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó
9
chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người
lao động đến sự phát triển toàn diện.
1.1.4 Nhu cầu
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường
chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Có nhiều quan điểm và
cách phân loại nhu cầu khác nhau. Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình
được thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước, cho
thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc
thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình
nghiên cứu. Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên
theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theo năm
nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội,
được tôn trọng, và tự hoàn thiện.
1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công Nghiệp, tài
sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của
một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức
toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những người sở
hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở
nhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các
chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá
trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh
nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh
nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.
10
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :
nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng
như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng
giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao
động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp
thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do đó,
nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo
điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quả
khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu
trong nguồn lực quan trọng này ; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các
mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát
triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch
phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên
nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực
lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện
cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn
và mục tiêu phát triển cao hơn.
Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công
của doanh nghiệp : Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một
phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao
động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần
phải đào tạo , đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao
nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh , các mối quan hệ xã hội cũng như các
mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ
11
sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những
tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là
công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…
Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp : Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều
động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là
một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty phải
tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời
gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu
cầu công việc. Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước
với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề
nan giải.
1.3 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và
đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo
các yếu tố thành phần của công việc.
Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and
Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần
của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm
1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên
về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker
(2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm
nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).
Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp
các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ
12
chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck
and Stilwell C.D. 2004).
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive
Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ
hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên
trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo
thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả
lương.
Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ
gắn kết đối với tổ chức “ của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là
“mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ
chức”. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI
( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và
trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần
trong công việc “ đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow
được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn
13
thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của
Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.
An toàn Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản
Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.
Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:
- Bản chất công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp.
- Tiền lương.
- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.
14
1.4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay
nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang
doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà
nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc
hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp. Họ vừa phải
tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.
Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường : lượng
cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện
tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động.
Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiện
không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.
Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một
thị trường lao động hiệu quả. Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu
quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt động
hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên. Không có sự di
chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không
linh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra
những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước. Tình trạng di
cư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng
như ở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính
pháp chế, tạm thời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này ( ví dụ gắn với hộ
khẩu ) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khó
khăn cho xã hội ( Nguyễn Quang A , 2007 ).
Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống
hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao
15
động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Trên thế giới đã có nhiều công trình
nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về
định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001). Nghiên
cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong
các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự
gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể
cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần
thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc
trong cộng đồng nơi nhân viên sống.
- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại
mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).
Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác
nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh
nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ
SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa
sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng
linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và
16
cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu
của nhân viên:
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
Lương và phúc lợi.
Quản lý thay đổi.
Đào tạo và phát triển.
Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.
Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
An toàn.
Phần thưởng.
Xã hội – Được yêu mến.
Đào tạo và phát triển.
Cân bằng cuộc sống – công việc.
Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn
kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan
đến công việc.
- Bản chất công việc
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Lãnh đạo
- Đồng nghiệp
- Tiền lương
17
- Phúc lợi
- Điều kiện làm việc
(Trần Thị Kim Dung, 2005 ).
1.6 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc , các yếu tố liên quan đến đặc
điểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động. Theo
học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ
thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm
niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá
nhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những
đặc điểm cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá
nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp. Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước
Phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao
hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn cao
hơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford,
2004 ). Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức
vụ ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cá
nhân khác thì không ảnh hưởng.
Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung cho thấy trình
độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động
đến lòng trung thành của nhân viên.
Trong đề tài này sẽ ứng dụng các mô hình trên để đánh giá mối quan hệ của sự
thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có một số điều chỉnh cho phù hợp với
18
điều kiện hiện tại tại VPKVMN : Kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu
tố Đãi ngộ ; Kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi
trường tác nghiệp. Thêm vào mô hình một yếu tố : Đánh giá . Mô hình nghiên cứu tổng
quát :
Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu tổng quát
19
CHƯƠNG 2 :
THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN
NAM VIETNAM AIRLINES – THỰC HIỆN KHẢO SÁT
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VPKVMN VNA
Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam –
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam
Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Tiếp nối sự phát triển của Hàng không dân dụng Việt Nam, Tháng 4/1993, Hãng
Hàng không Việt Nam được thành lập, là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàng
không dân dụng Việt Nam.
Ngày 27/5/1995, Thủ tướng chính phủ ký quyết định thành lập Tổng công ty
Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation), trên cơ sở liên kết hơn 20
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng không, do Vietnam Airlines làm nòng cốt.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, hàng không Việt Nam được phân chia hoạt
động theo 3 khu vực chính là: Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miền
Trung, Văn phòng khu vực miền Nam.
VPKVMN được thành lập theo quyết định số 95/HKVN ngày 12 tháng 5 năm
1993 của Tổng Giám đốc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam. Ngày nay VPKVMN
là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có trụ sở tại 49
Trường Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng để
giao dịch. Từ khi thành lập đến nay, VPKVMN luôn đạt được sự tăng trưởng trung
bình hàng năm khoảng 20%.
20
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ:
Quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không dân dụng gồm 4 giai đoạn: Dịch vụ bán
vé đặt chỗ; Dịch vụ trước khi bay - như làm thủ tục check-in, thông báo thông tin về
chuyến bay và những trợ giúp khác ; Dịch vụ trong khi bay - những dịch vụ trên máy
bay do phi hành đoàn thực hiện trong suốt hành trình bay : hướng dẫn sử dụng các
trang thiết bị dành cho hành khách, cung cấp suất ăn, các phương tiện giải trí và những
trợ giúp khác ; Dịch vụ sau khi bay là những dịch vụ thực hiện ở ga đến như đưa hành
khách từ máy bay vào nhà ga, làm thủ tục check-out, truy tìm hành lý thất lạc và những
trợ giúp khác.
VPKVMN thực hiện khâu đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ Hàng
không, có chức năng chính là phân phối các sản phẩm dịch vụ hàng không dân dụng
của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Các sản phẩm dịch vụ này gồm có: vận
chuyển hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm. Thị trường hàng không dân dụng
được phân chia theo khu vực địa lý, mỗi văn phòng khu vực hoặc văn phòng đại diện ở
nước ngoài đảm nhận một khu vực thị trường của mình. VPKVMN đảm nhận việc
khai thác và phát triển thị trường phía nam bao gồm các tỉnh từ Bình Thuận trở
vào đến tận Cà Mau.
Để thực hiện chức năng phân phối trên thị trường khu vực phía Nam, VPKVMN
đề ra các nhiệm vụ chiến lược sau đây:
- Thực hiện chính sách bán các sản phẩm dịch vụ hàng không (bao gồm: vận
chuyển hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm) của Tổng công ty Hàng
không Việt Nam thông qua mạng bán vé trực tiếp và hệ thống đại lý trong khu
vực phía nam.
- Giám sát dịch vụ mặt đất, trên không đối với các chuyến bay của Tổng công ty
Hàng không Việt Nam tại các sân bay địa phương thuộc khu vực miền nam
21
- Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phương, các
cơ quan, tổ chức Việt Nam và nước ngoài tại tỉnh, thành phố thuộc khu vực
miền Nam.
Các nhiệm vụ chiến lược được triển khai thành các nhiệm vụ cụ thể sau đây:
- Xây dựng kế hoạch phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn
hạn của VPKVMN trên cơ sở định hướng thị trường và kế hoạch sản xuất
kinh doanh của Hãng HKQGVN.
- Tổ chức triển khai các định hướng, chính sách kế hoạch thương mại trong khu
vực Miền Nam theo quyết định của Hãng HKQGVN.
- Điều phối các hoạt động nhằm thực hiện các chính sách khai thác thị trường về
hành khách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện trong khu vực miền Nam.
- Đàm phán, ký kết và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạt
động của VPKVMN theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc.
- Quản lý hệ thống Thông tin - Tin học, hệ thống thông tin quản lý tại VPKVMN.
Tham gia triển khai xây dựng các phần mềm ứng dụng, hỗ trợ về công nghệ
thông tin cho các đơn vị tại khu vực phía Nam.
- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại cho máy
bay của VNA với các sân bay lẻ thuộc khu vực theo phân cấp quản lý.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại VPKVMN VNA ( Phụ lục 1 ).
VPKVMN được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phát huy
năng lực chuyên môn cũng như phân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ công
nhân viên trong toàn bộ văn phòng. Cơ cấu tổ chức VPKVMN cụ thể như sau:
22
Lãnh đạo văn phòng : Giám đốc là người đại diện pháp nhân của VPKVMN và
chịu trách nhiệm trước tổng công ty về tổ chức, quản lý và mọi hoạt động của văn
phòng theo đúng chức năng nhiệm vụ được giao. Phó Giám đốc là người hỗ trợ cho
Giám đốc trong công tác tổ chức điều hành các hoạt động. Phó Giám đốc chịu sự phân
công công việc của Giám đốc, thay mặt cho Giám đốc giải quyết các công việc khi
được phân công ủy quyền, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về những
công việc được giao.
Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phân
công nhiệm vụ của Tổng công ty và Ban Giám Đốc VPKVMN.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Với những lợi thế về thị trường, cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc và sự
nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Văn phòng, trong những năm qua
VPKVMN không ngừng tăng trưởng. Dưới đây là các kết quả hoạt động các năm gần
đây của VPKVMN:
- Kết quả về doanh thu:
Bảng 2.1 : Doanh thu bán qua các năm ĐVT: Tỷ VNĐ
Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Hành khách 1,555.4 1,723.1 2,099.4 2,380.3 3012.4 3952.0
Hàng hoá 371.6 481.7 672.4 940.6 849.5 749.0
Tổng Doanh thu 1,926.0 2,204.8 2,771.8 3,320.9 3861.9 4701.0
Tỉ lệ tăng trưởng ( % ) 10.02 14.48 25.72 19.81 16.29 21.73
Nguồn : BC kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của VPKVMN từ 2003 – 2007
23
Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua các năm
379,752,000
564,400,000
678,973,000
738,586,000
930,305,000
0
100,000,000
200,000,000
300,000,000
400,000,000
500,000,000
600,000,000
700,000,000
800,000,000
900,000,000
1,000,000,000
2003 2004 2005 2006 2007
Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN
24
Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát
triển của Hàng không Việt Nam là rất khả quan. Tuy vậy, hiện tại còn nhiều khó khăn
VPKVMN cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duy trì đà tăng trưởng góp phần đưa
Hàng không Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực trong vài năm
tới.
2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN
Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520
người trong đó :
- Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60%.
- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: 8 người
- Số lao động dưới 30 tuổi là 266 người chiếm 52% tổng số lao động tại công ty
- Về trình độ :
Trình độ Số lượng ( người ) Tỷ lệ %
Trên đại học 24 4.6
Đại học 268 51.6
Cao đẳng 12 2.3
Trung cấp 33 6.3
Sơ cấp, PTTH 183 35.2
Hàng không là một ngành kinh tế dịch vụ đặc thù, đòi hỏi khoa học kỹ thuật
công nghệ cao nên dịch vụ của nó có tính đồng bộ và yêu cầu phải cung cấp cho khách
hàng chính xác các địa điểm và thời gian quy định. Do đó đòi hỏi phải có nguồn nhân
lực khá đông đảo, phong phú , đa dạng với nhiều chuyên môn khác nhau và VPKVMN
25
cũng nằm trong yêu cầu chung này. Lực lượng lao động tại VPKVMN chủ yếu là lao
động được tuyển chọn có trình độ cao đáp ứng được những yêu cầu đào tạo đặc thù của
ngành. Quá trình đào tạo, trang bị kiến thức về hàng không cho một lao động mất thời
gian dài và tốn chi phí. Nhưng điều quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công nhân viên
đó phải phối hợp với nhau một cách ăn khớp để tạo ra những dịch vụ hoàn chỉnh có
chất lượng và độ an toàn cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tuy văn phòng chuyên về dịch vụ thương mại, có nhiều vấn đề chuyên môn
tương tự như những ngành kinh tế khác nhưng những kiến thức vẫn có tính đặc thù rất
cao; do đó , khi nhân viên nghỉ việc ra làm những ngành không liên quan phần lớn đều
phải mất thời gian đào tạo lại. Nhưng có một thực tế là nhân viên sau khi nghỉ việc tại
VPKVMN sau khi nghỉ việc đều dễ được các công ty khác tuyển dụng vì tiêu chuẩn
đầu vào cao ( nhất là trình độ về ngoại ngữ ) và được đào tạo cơ bản tốt.
2.3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA
MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN
2.3.1 Thực trạng nhân sự tại VPKVMN
Trong thời gian từ năm 2005 trở lại đây, số lượng nhân sự tại VPKVMN tăng
lên rất nhanh, đến cuối năm 2007 số lượng nhân viên đã là 520 người tăng 18% so với
năm 2004. Mức tăng này một phần thể hiện tốc độ phát triển của công ty để đáp ứng
kịp thời nhu cầu đi lại tăng lên rất cao của thị trường; một phần cho thấy định hướng
phát triển lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng đội
ngũ lao động chuyên nghiệp có trình độ, kỹ năng cao. Tuy thuộc ngành Hàng Không –
một trong những ngành có mức độ ứng dụng khoa học công nghệ cao – nhưng riêng
khối nhân viên thuộc VPMN lại không liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật mà chỉ tập
trung vào các kỹ năng thương mại và kỹ năng phục vụ khách hàng. Do đó, nhân viên
của công ty vẫn có thể sử dụng các kiến thức được đào tạo tại công ty khi đi ra các
công ty khác.
26
Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể trong năm 2005 tuyển vào hơn
100 lao động cho nhiều vị trí công việc từ chuyên viên cho đến nhân viên; năm 2006
tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 lao động cộng với sự bổ sung 20
chuyên viên đào tạo từ nước ngoài về. Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển ra
ngoài làm cũng chiếm một con số đáng kể. Những nhân sự nghỉ việc trong đó có nhiều
nhân viên, cán bộ là những người đã có thời gian dài làm việc và đang giữ những vị trí
chủ chốt tại công ty. Năm 2006 có một cán bộ cấp phòng , 5 cán bộ phụ trách cấp tổ
đội và khoảng 20 nhân viên nghỉ việc. Tới năm 2007 số lượng người nghỉ việc tăng lên
: phòng thông tin tin học thay 11 chuyên viên chiếm hơn 50% quân số của phòng;
trưởng phòng chuyển công tác về tổng công ty. Phòng Phát Triển Bán có ba cán bộ đội,
tổ và ba nhân viên nghỉ việc ra làm cho các công ty nước ngoài, ba nhân viên khác xin
nghỉ để đi du học nước ngoài. Phòng Hàng hóa : trưởng phòng và 5 chuyên viên
chuyển sang công ty khác… đó là thống kê sơ bộ trên số lượng chuyên viên có trình
độ, kỹ năng cao và đã có thời gian dài cống hiến cho công ty. Còn đối với số lượng
nhân viên bán vé, nhân viên bảo vệ và bốc xếp thì số lượng thay đổi liên tục, hàng
năm đều phải tuyển dụng thêm để đảm bảo lực lượng phục vụ khách.
Khối lượng công việc gia tăng, số lượng nhân viên cũng gia tăng tương ứng
nhưng việc bố trí sử dụng lao động lại chưa thực sự hiệu quả. Yêu cầu tuyển dụng của
công ty là cao so với thị trường lao động; công tác tuyển dụng cũng rất bài bản, chuyên
nghiệp ( được đánh giá là ở trong top 50 nhà tuyển dụng tại thành phố Hồ Chí Minh)
nên đầu vào nguồn lao động của công ty là đồng đều về chất lượng chuyên môn cũng
như trình độ ngoại ngữ. Nhưng khi bố trí vào công việc cụ thể thì ở nhiều vị trí công
việc cụ thể mức năng lực như vậy là quá cao so với yêu cầu công việc đề ra và rất ít khi
phải sử dụng tới các kỹ năng khác như ngoại ngữ, chuyên môn cơ bản hàng không.
Việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trong thị trường lao động hiện nay,
nhưng đó là trong trường hợp biến động trong phạm vi cho phép và những biến động
27
đó không gây tác động nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể đối
với VPKVMN, sự thay đổi của lực lượng lao động phổ thông không ảnh hưởng lớn
đến công ty mà vấn đề chính nằm ở sự biến động lực lượng chuyên viên, cán bộ quản
lý. Những chuyên viên nghỉ việc phần lớn là những người có năng lực, kinh nghiệm
làm việc trong các lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm tại công ty; có thể họ là những
người đã làm việc cho VNA trong thời gian dài 5 – 10 năm cũng có những chuyên viên
chỉ mới làm việc trong VNA khoảng dưới 3 năm nhưng năng lực làm việc và những
đóng góp của họ cho VNA là rất lớn.
Đối với những chuyên viên, cán bộ đã gắn bó lâu dài với VNA thì vấn đề họ
nghỉ việc là một quyết định khó khăn. Việc này chỉ xảy ra khi họ gặp phải vấn đề trầm
trọng vượt quá sức chịu đựng ( bất đồng quan điểm với lãnh đạo, bị chèn ép, không
giao công việc cụ thể… ); đối với những chuyên viên mới làm việc cho VNA lý do
nghỉ việc phần nhiều là do chế độ quản lý, đãi ngộ không hợp lý và không có điều kiện
phát triển… (rất nhiều chuyên viên trước khi vào VNA đã làm ở công ty nước ngoài
với mức lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn ) . Những chuyên viên này sau khi ra
bên ngoài đều tìm được những công việc tốt hơn, vị trí cao hơn ( phần lớn là vị trí quản
lý ) và chế độ đãi ngộ cao hơn ở những công ty nước ngoài ( ngân hàng HSBC, ngân
hàng Standar charter, Công ty dầu nhớt BP, Bảo hiểm AIA , các công ty phần mềm,
các công ty giao nhận vận tải hàng hóa … ) cũng như các hãng hàng không khác đang
hoạt động kinh doanh tại Việt Nam như Brunei, Mỹ, Malaysia, Jetstar Pacific, Viet Jet
Air, Indochina Airlines… Và một phần khác thì tự mở công ty hoạt động trong lĩnh
vực du lịch, đại lý vé máy bay, công ty giao nhận hàng hóa…
Việc các chuyên viên nghỉ việc ra làm cho các công ty khác gây ra việc thiếu
hụt nhân sự có chuyên môn , kinh nghiệm và phải mất thời gian dài để đào tạo lại cho
những vị trí chủ chốt đó gây ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty. Ví dụ
như bộ phận quản lý Tour và khách đặc thù khác, từ năm 2005 đến nay nhân sự đã thay
28
đổi gần hết, 9 chuyên viên nghỉ việc chỉ còn lại 1 chuyên viên cũ bổ sung thêm 3
chuyên viên mới và hệ quả là kết quả bán trong lĩnh vực này giảm sút hơn 50 % trong
khi tổng thị trường vẫn tăng trưởng đều hàng năm.
Nhưng vấn đề quan trọng khác là một số chuyên viên chuyển sang làm cho đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của VNA, với những kinh nghiệm đã có tại VNA , nắm bắt rất
kỹ tình hình cũng như chính sách của VNA các quyền hạn, sự linh động của các cộng
ty nước ngoài họ đã cạnh tranh rất tốt với VNA và giành thị phần của VNA trong
những khu vực họ khai thác.
Sự ra đi của những chuyên viên này không chỉ ảnh hưởng về kết quả kinh doanh
mà nó còn trực tiếp ảnh hưởng đến những lao động khác đang làm việc tại công ty gây
ra tâm lý hoang mang, cũng như tư tưởng tìm việc mới : tâm lý chung của người lao
động trong một môi trường có nhiều người nghỉ việc - mà lại là những người đã gắn bó
lâu dài với công ty cũng như những người có năng lực tốt – là sự lo lắng, phân vân và
so sánh; họ tìm hiểu nguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế cộng với sự
hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động lực để tiếp tục gây nên sự biến
động nhân sự trong thời gian tới. Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận
không tốt về môi trường làm việc tại VNA, và chắc chắn là cảm nhận này của họ sẽ
được truyền ra bên ngoài thông qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương
hiệu của VNA trong vấn đề tuyển dụng lao động.
2.3.2 Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự
gắn kết của họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam .
2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh
Xuất phát điểm VNA là một công ty nhà nước với bộ máy quản lý hành chính
cồng kềnh, chồng chéo; các chế độ đều tuân theo quy chế công chức nhà nước, điều
này ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các công ty con của VNA về các chính sách hoạt
động và phát triển nói chung cũng như chính sách nhân sự nói riêng. Trong giai đoạn
29
phát triển, sự linh hoạt trong các chính sách là hết sức cần thiết để phản ứng kịp thời
với sự thay đổi của thị trường, nhưng với cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh sự quyết
định một vấn đề phải qua nhiều cấp, mất thời gian dài làm giảm năng lực cạnh tranh
của công ty cũng như sức sáng tạo của nhân viên giỏi. VPKVMN còn phải tuân theo cơ
chế quản lý “xin – cho” – một cơ chế xuất phát và tồn tại từ cơ chế bao cấp nhà nước.
Mọi vấn đề liên quan đến lợi ích chung của tổng công ty nếu có liên quan đến bộ phận
khác hay công ty con khác, họ không xem đó là nhiệm vụ phải thực hiện mà xem như
một sự ban phát; các ông ty con, các chuyên viên thực hiện đều phải chịu cảnh xin –
cho với thủ tục hành chính hết sức rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người quyết định.
Điều này tạo ra tiền lệ xấu cho việc giải quyết công việc về sau.
2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc
Thời gian đào tạo ban đầu khá dài ( hơn 2 tháng ) cộng thêm thời gian thử việc 2
tháng nhân viên không được tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu là học lý thuyết;
hơn nữa thời gian này người lao động chỉ được trợ cấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) và
lương thử việc thấp. Điều này gây ra khó khăn cho những người có tài, có năng lực
muốn gia nhập công ty ( họ có thể đang làm tại công ty nước ngoài hoặc các công ty
khác với mức lương cao hoặc tương đương với mức lương được đề nghị, nên họ khó có
thể rời bỏ công việc cũ hoặc sẽ tìm công ty khác vì mức thu nhập quá thấp không đủ
cho nhu cầu cơ bản trong khoảng thời gian kéo dài ).
2.3.2.3 Công việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực,
quyền hạn )
Công việc chưa được mô tả rõ ràng, nhiều vị trí công việc được giao thực sự
không yêu cầu chuyên môn cao, không có nhiều áp lực, không tạo được điều kiện cho
người lao động phát huy năng lực, sức sáng tạo cũng như không đúng với nguyện vọng
ban đầu khi tham gia tuyển dụng của họ. Việc phân bổ công việc, nhân sự chưa hợp lý
30
gây nên sự phân bì giữa các bộ phận ( nhiều bộ phận việc nhiều nhưng nhân sự ít trong
khi có những bộ phận công việc nhẹ nhàng nhưng lại được phân bổ nhiều lao động ).
Việc thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn nhất là trong việc thống nhất
ý kiến và những quyền hạn, nguồn lực được giao để thực hiện công việc : Một công
việc nhưng do nhiều bộ phận quản lý như công tác quảng cáo, có sự chồng chéo giữa
bộ phận quản lý của tổng công ty và của VPKVMN; nhiều việc được giao cho người
lao động phụ trách như quản lý tuyến đường bay quốc tế, người lao động không có
quyền hạn thực hiện bất cứ một chức năng nào về chuyên môn, khi có nhu cầu điều
chỉnh đều phải làm công văn gửi qua nhiều bộ phận để chờ sự phê duyệt của bộ phận
quản lý trực thuộc tổng công ty trong khi họ vẫn phải chịu trách nhiệm, điều này gây
khó khăn cho việc điều chỉnh chính sách, giá cả trên thị trường hiện nay và gây ức chế
cho người thực hiện.
Thời gian họp hành để triển khai, tổng kết công việc là cần thiết nhưng nếu tổ
chức họp quá nhiều, họp nhưng không đưa ra được kết luận cho vấn đề thì lại là yếu
điểm. Có những bộ phận thời gian họp và chuẩn bị nội dung họp chiếm gần hết thời
gian làm việc trong tháng. Ngoài họp tại văn phòng, còn rất nhiều cuộc họp tại tổng
công ty nhưng phần lớn đều không mang lại những kết quả mong muốn và tạo ra cảm
giác nhàm chán và tư tưởng đối phó của nhân viên.
Một số tổ đội dược điều chuyển sang phòng chuyên môn khác nhưng lại không
chuyển đổi về quản lý hành chính : như đội Tour trực thuộc phòng Phát Triển Bán
được điều chuyển sang phòng Bán Vé đặt chỗ nhưng nhân viên vẫn trực thuộc phòng
PTB tạo sự ức chế trong việc thực hiện công việc cũng như trong vấn đề đảm bảo
quyền lợi cho người lao động.
2.3.2.4 Chế độ lương bổng, đánh giá
Phương thức đánh giá chưa thật hợp lý, với sự tự đánh giá bản thân và đánh giá
qua việc bình bầu của tập thể. Cách thực hiện vẫn dựa chính trên cảm tính và tình cảm,
31
mối quan hệ của mỗi cá nhân là chính; dù bạn làm tốt công việc nhưng nhiều khi lại
không được tập thể đánh giá cao và đánh giá đúng với hiệu quả công việc bạn làm. Về
yếu tố đánh giá nhóm, không có phương pháp đánh giá công bằng chỉ đánh giá được
những bộ phận có kết quả công việc được lượng hóa; còn đối với những bộ phận không
lượng hóa được kết quả thì không có sự đánh giá liên tục mà chỉ có sự đánh giá định kỳ
vào cuối năm tạo ra sự mất công bằng giữa các bộ phận và giữa các cá nhân. Sự đánh
giá của lãnh đạo cũng chưa công bằng, hợp lý và kết quả của đánh giá chưa được sử
dụng nhiều trong việc đãi ngộ nhân viên.
Tuy là doanh nghiệp kinh doanh nhưng cơ chế lương của công ty vẫn phải theo
khung lương nhà nước – sự phân bổ lương cào bằng theo chức vụ và theo thâm niên –
đây là một trong những vấn đề khó khăn của công ty hiện nay. Khi muốn giữ chân lao
động giỏi, nhất thiết cần phải có sự đãi ngộ hợp lý trước hết là về vấn đề trả lương
đúng theo năng lực của họ; và tiếp theo đó là các chế độ thưởng hợp lý kịp thời cho
những kết quả tốt mà nhân viên mang lại nhằm kích thích cũng như ghi nhận đóng góp
của họ cho công ty. Mức lương hiện tại của nhân viên tại công ty rất khó và chậm thay
đổi : thời gian để tăng lương theo đúng quy định là 3 năm, không có trường hợp riêng
biệt - một thời gian quá dài so với tình hình thị trường lao động hiện tại. Mức lương
của nhân viên là cứng nhắc, nó cố định trong một năm cho dù tình hình kinh tế chung
có gặp khó khăn, lạm phát gây tâm lý bất an cho người lao động.
2.3.2.5 Phương thức quản lý – giao quyền
Vấn đề quản lý có nhiều bất cập, sự phân chia quản lý cũng như giao quyền, ủy
quyền chưa phù hợp. Rất nhiều bộ phận chịu sự quản lý vượt cấp trong khi cán bộ quản
lý cấp trung lại không được giao quyền hạn; nhưng vấn đề đặt ra là lãnh đạo cấp cao
không thể quản lý trực tiếp tất cả mọi nhân viên, mọi việc và họ cũng không sâu sát về
nhân viên bằng quản lý trực tiếp trong bộ phận nhỏ mặc dù họ có thể giỏi hơn. Điều
32
này cũng tạo ra sự bất cập trong quản lý công việc của các phòng ban và gây khó xử
cho nhân viên.
Cụ thể sự phân chia nhân sự về các bộ phận chưa hợp lý: nhiều bộ phận ít việc
nhưng lượng người được điều chuyển về nhiều trong khi những bộ phận rất nhiều việc
thì số lượng nhân viên không tăng lên mà lại có chiều hướng giảm đi làm giảm năng
suất lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động. Tuy nhiên do số lượng nhân viên
nhiều nên vẫn chưa xuất hiện tình trạng công việc bị ứ đọng, nó chỉ làm phát sinh sự so
sánh giữa các nhân viên với nhau. Thời gian làm việc tại một vị trí của một chuyên
viên khoảng 2 năm, sau đó được điều chuyển sang một vị trí công việc mới để giảm
yếu tố nhàm chán trong công việcvà tạo ra động lực làm việc mới, cơ hội để nắm bắt ,
học hỏi những kỹ năng mới. Sự thay đổi trong công việc phụ thuộc vào quyết định của
ban giám đốc chứ không do cán bộ cấp Phòng quản lý trực tiếp do đó sẽ khó có sự điều
chuyển mang lại hiệu quả cao vì ban giám đốc không thể đi sâu sát vào nhân viên như
các cán bộ quản lý cấp phòng ban.
Việc quản lý nhân viên theo thời gian làm việc chưa mang lại sự hiệu quả đối
với nhân viên một số bộ phận nhất là đối với nhân viên kinh doanh. Họ cần sự linh
động để thực hiện công việc, giao tiếp khách hàng nhưng lại quản lý theo thời gian có
mặt tại công ty ( nếu có công việc đi ra khỏi công ty phải có giải trình phức tạp ). Vấn
đề này thường hay gây ra bức xúc cho nhân viên nhất là những nhân viên giỏi.
2.3.2.6 Điều kiện thăng tiến
Những nhân viên giỏi vẫn được giao cho những công việc quan trọng, nhưng
phải mất một thời gian dài thử thách . Vì mức độ công việc không thực sự có nhiều vấn
đề đột phá và nếu có những yếu tố mới cũng khó phát triển được vì vấn đề cơ chế quản
lý. Điều kiện thăng tiến tại VPKVMN rất khó khăn, nó vẫn phụ thuộc theo cơ chế nhà
nước. Một nhân viên giỏi, có năng lực nhưng để được thăng tiến trong công việc thì
cần phải có một thời gian dài phấn đấu và quan trọng hơn vẫn là vấn đề về các mối
33
quan hệ. Do đó nếu nhân viên giỏi đơn thuần thì cơ hội thăng tiến cũng không cao.
Điều này làm cho những nhân viên có năng lực sẵn sàng từ bỏ công ty để tìm kiếm cơ
hội tốt hơn.
2.4 THỰC HIỆN KHẢO SÁT
Quy trình nghiên cứu có thể tóm tắt theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.3 : quy trình nghiên cứu
34
2.4.1 Mô hình lý thuyết
Trên thực tế , có rất nhiều nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên
với công ty với mức độ , cường độ và hình thức khác nhau . Những tác động này có thể
là tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp và có nhiều tác động chúng ta khó có thể
nhận biết được . Xuất phát từ mô hình nghiên cứu tổng quát đưa ra trong chương 1 và
lý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội để xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu :
Lòng trung thành = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc,
Môi trường, Lãnh đạo )
Hay Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 )
Bảng 2.2 : mô tả các biến trong mô hình
Biến Ký hiệu Mô tả biến
Lòng trung thành Y Lòng trung thành của nhân viên với công ty.
Đào tạo thăng tiến X1
Mức độ hài lòng về các yếu tố đào tạo và cơ
hội thăng tiến trong công ty
Đánh giá X2
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến
đánh giá nhân viên trong công ty
Đãi ngộ X3
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến
các chính sách đãi ngộ
Công việc X4
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến
công việc
Môi trường X5
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến
môi trường tác nghiệp
Lãnh đạo X6
Mức độ hài lòng về các yếu tố lãnh đạo tại
công ty
35
Trong đó :
Biến Lòng trung thành ( Y ) là biến phụ thuộc của mô hình .
2.4.2 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin:
Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin chi tiết sau:
Thông tin về sự thoả mãn của người lao động trong VPKVMN:
Cảm nhận của người lao động về các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự ở
VPKVMN:
- Chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: người lao động cảm nhận như thế nào
về chính sách đào tạo và phát triển? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợp
với công việc của họ hay không? Mức độ quan tâm, thích thú của họ đối với các
chương trình đào tạo? Chính sách phát triển nhân viên có đáp ứng được những
mong đợi của họ hay không? Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến hay không ?
- Đánh giá nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về phương
thức đánh giá nhân viên? Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công
bằng hay không ? Nó có mang lại những lợi ích giúp họ hoàn thành công việc
tốt hơn cũng như kích thích họ nỗ lực tự hoàn thiện bản thân hay không? Mức
độ kích thích đến đâu? Theo người lao động, việc đánh giá nhân viên được các
cấp quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử dụng hiệu quả
không ?
- Chính sách đãi ngộ nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về chính
sách đãi ngộ của công ty ? Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những
mong đợi của họ hay không? Mức thu nhập của họ là cao hay thấp, có đáp ứng
đủ cho các nhu cầu cuộc sống hay không? Họ ý kiến như thế nào về các yếu tố
đãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát,
36
chế độ đồng phục, chăm sóc y tế…; và các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như
chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm …
- Công việc: người lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm?
Công việc có được mô tả rõ ràng hay không, có đơn điệu hay nhàm chán lắm
không? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và mang lại kiến
thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không ? Người lao
động có hài lòng với phạm vi, cường độ, thách thức của công việc hiện tại
hay không?
- Môi trường tác nghiệp: người lao động cảm nhận như thế nào về môi trường tác
nghiệp, về Văn hoá doanh nghiệp trong VPKVMN? Đánh giá của họ về điều
kiện vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nội bộ và bầu không khí làm
việc? Họ có hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm
soát thời gian làm việc hay không?
- Lãnh đạo : Đánh giá của người lao động đối với năng lực các cấp lãnh đạo như
thế nào ? Lãnh đạo có quan tâm đến người lao động hay không , có bảo vệ
quyền lợi cho người lao động hay không ? Tác phong của lãnh đạo như thế nào,
họ có được nhân viên tôn trọng, tin tưởng không?
- Lòng trung thành : Người lao động có tự hào về doanh nghiệp hay không? Họ
cảm nhận như thế nào khi làm việc tại đây, họ có sẵn sàng, nỗ lực cống hiến lâu
dài cho doanh nghiệp không? Họ có trung thành với doanh nghiệp khi có những
biến động hoặc cơ hội tốt hơn không?
- Cảm nhận chung của người lao động về tất cả các yếu tố liên quan đến chính
sách nhân sự: Về tổng quát, người lao động có hài lòng với chính sách nhân sự
hiện nay ở VPKVMN hay không? Họ hài lòng ở mức độ nào?
37
Một số thông tin cá nhân người lao động
Ngoài các cảm nhận về các yếu tố trên, một số thông tin về đặc điểm cá nhân người lao
động cũng cần được thu thập để đánh giá ảnh hưởng của chúng tới lòng trung thành
của nhân viên đối với công ty. Các thông tin này bao gồm :
- Giới tính
- Trình độ văn hóa
- Mức thu nhập
- Tuổi đời
- Thời gian làm việc tại công ty
- Làm thêm
2.4.3 Phương pháp đo và thu thập thông tin:
2.4.3.1. Nguồn gốc thông tin: thông tin Sơ cấp
Thông tin được thu thập từ việc thực hiện nghiên cứu khảo sát đối với người lao
động trong VPKVMN và một số nhân viên đã nghỉ việc.
Cách thức thu thập thông tin:
- Nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn chuyên gia nhân sự và một số nhân viên đã nghỉ
việc.
- Nghiên cứu định tính: thu thập, đánh giá các thông tin về thực trạng biến động
nhân sự trên thị trường và tại VPKVMN; thực hiện xây dựng bảng câu hỏi,
phỏng vấn thử để kiểm tra bảng câu hỏi.
- Nghiên cứu định lượng: tiến hành phỏng vấn các nhân viên tại VPKVMN và
một số nhân viên đã nghỉ việc, thu thập dữ liệu định lượng từ Bảng câu hỏi,
dùng SPSS để xử lý và phân tích dữ liệu định lượng.
38
2.4.3.2. Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn
Thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi chia làm hai loại :
Với các yếu tố liên quan đến cảm nhận của người lao động về các yếu tố trong
doanh nghiệp: thang đo Likert 5 bậc được sử dụng. Bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý,
không hài lòng và bậc 5 là hoàn toàn đồng ý , hoàn toàn hài lòng. Ví dụ về câu hỏi
khảo sát như sau :
Anh/Chị hài lòng về những chế độ phụ cấp gián tiếp như chế độ nghỉ mát, đồng
phục, trợ cấp ăn trưa…
Có 5 lựa chọn tương ứng :
1 2 3 4 5
Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Rất không hài lòng Không hài lòng Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng
Các yếu tố về đặc điểm cá nhân : được kết hợp sử dụng một số thang đo như
thang đo định danh đối với chức vụ, trình độ văn hóa, thang đo thứ tự đối với các mong
đợi...
Xây dựng bảng câu hỏi:
Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tham khảo ý kiến của các chuyên viên
nhân sự tại VPKVMN để đưa ra các câu hỏi trong bảng khảo sát . Các câu hỏi
được chia làm 8 nhóm theo các nhóm nhân tố cụ thể như sau :
- Nhóm yếu tố về chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: gồm 10 câu hỏi tương
ứng với 10 biến quan sát ký hiệu từ DT1 đến DT10 với mục tiêu đo mức độ cảm
nhận của người lao động về các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của
doanh nghiệp.
- Nhóm yếu tố về đánh giá nhân viên: gồm 6 câu hỏi tương ứng với 6 biến quan
39
sát ký hiệu từ DG1 đến DG6 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao
động về các phương pháp đánh giá, sự công bằng và hiệu quả của công tác đánh
giá nhân viên.
- Nhóm yếu tố về chính sách đãi ngộ nhân viên: gồm 8 câu hỏi tương ứng với 8
biến quan sát ký hiệu từ DN1 đến DN8 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của
người lao động về các vấn đề lương bổng và phúc lợi tại doanh nghiệp cũng như
trên thị trường lao động hiện nay.
- Nhóm yếu tố về công việc: gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu
từ CV1 đến CV7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về công
việc hiện tại của họ .
- Nhóm yếu tố về môi trường tác nghiệp: gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến
quan sát ký hiệu từ MT1 đến MT7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người
lao động về điều kiện vật chất kỹ thuật tại nơi làm việc, các mối quan hệ tại nơi
làm việc cũng như văn hóa doanh nghiệp.
- Nhóm yếu tố về Lãnh đạo : gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu
từ LD1 đến LD7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về năng
lực, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp và mức độ quan tâm của lãnh đạo
đến người lao động.
- Nhóm yếu tố về lòng trung thành : gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát
ký hiệu từ TT1 đến TT7 với mục tiêu đánh giá lòng tự hào của người lao động
về doanh nghiệp; lòng trung thành và sự nỗ lực cống hiến cho sự tồn tại, phát
triển doanh nghiệp của họ.
- Nhóm yếu tố về các đặc điểm cá nhân : gồm 10 câu hỏi tương ứng với 10 biến
quan sát về cá nhân người lao động tham gia phỏng vấn.
40
Ví dụ về nhóm yếu tố đào tạo và phát triển nhân viên có ảnh hưởng đến sự thoả
mãn của người lao động như tính phù hợp, đa dạng, hiệu quả và mang lại kiến
thức, cơ hội thăng tiến … được hỏi như sau:
Bảng 2.3 : Ví dụ về bảng câu hỏi
1 Công ty luôn chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên. 1 2 3 4 5
2 Anh/Chị được tham gia những chương trình đào tạo tại công ty theo yêu cầu công việc.
1 2 3 4 5
3 Anh/ chị được đào tạo thêm các kỹ năng xã hội khác khác ngoài các kỹ năng phục vụ công việc chuyên môn
1 2 3 4 5
4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/Chị. 1 2 3 4 5
5 Các chương trình đào tạo đã mang lại những kỹ năng cần thiết cho công việc của Anh/Chị.
1 2 3 4 5
6 …… 1 2 3 4 5
Ý nghĩa thông tin của các con số lựa chọn:
Các câu hỏi liên quan đến sự đồng ý:
1 2 3 4 5Rất không
đồng ýKhông đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý
Hoàn toàn đồng ý
Các câu hỏi liên quan đến sự hài lòng:
1 2 3 4 5Rất khônghài lòng
Không đồng ý Tạm bằng lòng Hài lòngHoàn toànhài lòng
41
Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi :
Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay
không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng
câu hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi .
Thực hiện kiểm tra :
- Chọn 10 người dựa vào mối quan hệ thân thiết để phỏng vấn.
- Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc,
tìm kiếm thêm những gì ngoài mô hình.
- Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào về
những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có
nhiều không.
- Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát .
2.4.3.3. Thiết kế mẫu:
Khung lấy mẫu: 520 nhân viên của VPKVMN vào ngành trước 2007 và 30 nhân
viên đã nghỉ việc tại VPKVMN trong thời gian qua.
Phương pháp lấy Mẫu:
Lấy mẫu theo lớp. Tiến hành lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc theo từng bộ phận,
tập trung phần lớn vào lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao trong doanh
nghiệp. Tổng số mẫu dự kiến thu về là 200 mẫu trong đó có 20 mẫu từ bộ phận nhân
viên đã nghỉ việc, còn lại 180 mẫu chia đều về các phòng theo tỷ lệ nhân viên.
42
Bảng 2.4 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được
STT Bộ phậnSố lượng nhân viên
Quy mô mẫu Số lượng Tỷ lệ (%)
1 Phòng Kế hoạch - Hành chính 74 14,2 232 Phòng Thương mại Hàng hoá 106 20,4 333 Phòng Bán vé đặt chỗ 187 36,0 584 Phòng Thông tin - Tin học 21 4,0 65 Phòng Tài Chính - Kế toán 59 11,3 186 Phòng Phát triển bán 47 9,0 147 Sân bay địa phương 21 4,0 68 Văn Phòng Đảng Đoàn 5 1,0 29 Bộ phận nhân viên đã nghỉ việc 20 20
Tổng 540 200
Số lượng mẫu dự kiến chiếm 37% tổng số lao động tại công ty .Thời gian dự
kiến: tiến hành lấy mẫu trong vòng 2 tuần.
2.4.4 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
2.4.4.1. Tiến hành phỏng vấn thu thập dữ liệu :
Thực hiện phỏng vấn người lao động trong công ty bằng các phương thức sau:
Thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung
Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến các nhân viên.
Liên lạc qua điện thoại và gửi Email bảng câu hỏi cho 30 nhân viên đã nghỉ việc
tại công ty.
Kết quả tông tin khảo sát thu được như sau :
Tổng số mẫu khảo sát phát ra là 250 mẫu ( 220 mẫu khảo sát phát ra tại VPKVMN,
30 mẫu gửi qua Email )
Tổng số mẫu thu vào là 216 mẫu chiếm tỉ lệ 86,4% ( gồm 191 mẫu thu tại
VPKVMN chiếm 86,8% và 25 mẫu thu được qua email chiếm 83,3% ).
43
Trong 216 mẫu thu vào có 33 mẫu không thực hiện đầy đủ các yêu cầu khảo sát
đưa ra bị loại. Còn lại 183 mẫu sẽ được hiệu chỉnh trước khi đưa vào phân tích
bằng cách sử dụng các tiện ích hỗ trợ của SPSS.
Kết quả thống kê mô tả về bộ dữ liệu ( có tính nhân viên đã nghỉ việc ):
Bảng 2.5 : Số lượng mẫu thu được theo giới tính
Nam Nữ Tổng
Nhân viênSố lượng mẫu 220 325 545Tỷ lệ % 40,4 59,6 100
Lấy mẫuSố lượng mẫu 72 111 183Tỷ lệ % 39,3 60,7 100
Bảng 2.6 : Số lượng mẫu thu được theo chức vụ
Nhân viên
Chuyên viên
CB tổ độiCB
PhòngTổng
Nhân viên
Số lượng 259 217 53 16 545Tỷ lệ % 47,5 39,9 9,7 2,9 100
Lấy mẫu
Số lượng mẫu 37 116 22 8 183Tỷ lệ % 20,2 63,4 12,0 4,4 100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 14,3 53,5 41,5 50,0 33,6
Bảng 2.7 : Số lượng mẫu thu được theo trình độ học vấn
Cấp 3 Trung cấp CĐ - ĐH Trên ĐH TổngNhân viên
Số liệu 183 33 302 27 545Tỷ lệ % 33,6 6,1 55,4 4,9 100
Lấy mẫu
Số lượng mẫu 6 16 142 19 183Tỷ lệ % 3,3 8,7 77,6 10,4 100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 3,3 48,5 47,0 70,4 33,6
44
Bảng 2.8: Số lượng mẫu thu được theo độ tuổi
Dưới 30Từ 30 –
40Từ 40 – 50 Trên 50 Tổng
Nhân viên
Số liệu 275 156 98 16 545Tỷ lệ % 50,5 28,6 18,0 2,9 100
Lấy mẫu
Số lượng mẫu 93 65 23 2 183Tỷ lệ % 50,8 35,5 12,6 1,1 100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 33,8 41,7 23,5 12,5 33,6
Các tỷ lệ mô tả trong các bảng tương ứng với tỷ lệ chung của tổng thể đảm bảo
tính đại diện mẫu cho phân tích tiếp theo.
2.4.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố
2.4.4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Các yếu tố đo lường đều được đánh giá độ tin cậy ( thông qua hệ số Cronbach
Alpha tính được từ phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS ). Các hệ số này được thể
hiện tóm tắt qua bảng :
Bảng 2.9: hệ số tin cậy của các yếu tố
BiếnTrung bình
thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến
Nhóm yếu tố đào tạo và phát triểnDT1 24.13 26.950 0.409 0.841DT2 24.40 24.944 0.569 0.827DT3 24.67 26.156 0.455 0.838DT4 24.46 25.118 0.591 0.826DT5 24.43 24.642 0.644 0.821DT6 24.72 23.752 0.705 0.814DT7 24.91 25.157 0.500 0.834DT8 25.32 25.132 0.575 0.827DT9 25.27 27.068 0.366 0.845DT10 25.44 24.600 0.592 0.825
Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo và phát triển = 0.844
45
Nhóm yếu tố đánh giáDG1 12.28 12.004 0.635 0.876DG2 12.50 12.779 0.671 0.870DG3 12.67 11.870 0.758 0.856DG4 12.42 11.860 0.722 0.861DG5 12.47 11.470 0.726 0.860DG6 12.69 11.754 0.691 0.866
Alpha chung cho nhóm yếu tố đánh giá = 0.885Nhóm yếu tố đãi ngộDN1 17.59 14.760 0.477 0.824DN2 17.24 14.733 0.629 0.802DN3 17.60 13.759 0.644 0.799DN4 16.86 15.327 0.530 0.815DN5 17.60 16.110 0.423 0.827DN6 17.74 15.060 0.568 0.810DN7 17.50 14.339 0.618 0.803DN8 17.49 14.526 0.577 0.808
Alpha chung cho nhóm yếu tố đãi ngộ = 0.831Nhóm yếu tố công việcCV1 16.23 14.027 0.663 0.853CV2 16.51 13.262 0.794 0.836CV3 16.61 13.393 0.723 0.845CV4 16.22 15.567 0.441 0.879CV5 16.93 14.110 0.648 0.855CV6 16.86 13.551 0.643 0.857CV7 16.54 13.898 0.651 0.855
Alpha chung cho nhóm yếu tố công việc = 0.873Nhóm yếu tố môi trườngMT1 17.53 10.701 0.327 0.750MT2 17.54 10.404 0.456 0.726MT3 18.24 9.909 0.415 0.734MT4 18.19 9.229 0.595 0.692MT5 18.34 8.754 0.607 0.687MT6 18.15 9.713 0.550 0.705MT7 17.55 10.293 0.344 0.750
Alpha chung cho nhóm yếu tố môi trường = 0.752
46
Nhóm yếu tố lãnh đạoLD1 15.57 19.763 0.704 0.911LD2 15.92 19.686 0.767 0.904LD3 16.15 19.731 0.734 0.907LD4 15.73 18.780 0.808 0.900LD5 15.87 19.137 0.799 0.901LD6 15.74 19.401 0.781 0.903LD7 15.90 20.001 0.647 0.917
Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo = 0.918Nhóm yếu tố trung thànhTT1 16.49 15.768 0.654 0.880TT2 16.57 15.499 0.692 0.876TT3 16.34 16.676 0.557 0.890TT4 16.80 14.324 0.752 0.868TT5 17.20 14.305 0.772 0.865TT6 17.07 14.578 0.729 0.871TT7 17.50 15.262 0.664 0.879
Alpha chung cho nhóm yếu tố trung thành = 0.892
Kết quả cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các nhóm yếu tố đều đạt từ
0.75 trở lên và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tương quan với biến tổng
lớn. Một số biến có hệ số tương quan giữa biến với biến tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ được loại
ra để đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố để xác định
lại thang đo, điều này sẽ giúp đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ bớt các biến
đo lường không đạt yêu cầu và làm cho thang đo đảm bảo tính đồng nhất.
2.4.4.2.2. Phân tích nhân tố ( EFA )
Kết quả EFA đối với các nhân tố của thang đo
Sau khi loại bỏ 3 biến DT9, MT1 và MT7 , 42 biến quan sát của thang đo
được đưa vào kiểm định trong EFA theo phương pháp trích Principal Axis Factoring
và phương pháp xoay nhân tố Promax; 8 biến có trọng số nhỏ hơn 0.4 bị loại, 34 biến
còn lại trích thành 6 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 61.28%. Các biến
47
trích phù hợp với nội dung đo lường của từng nhóm.Trong mỗi nhóm, hệ số Cronbach
Alpha được tính lại thông qua phân tích SPSS.
Bảng 2.10 : kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập
BiếnFactor
1 2 3 4 5 6LD7 0.564LD6 0.758LD5 0.706LD4 0.746LD3 0.672LD2 0.669LD1 0.722DG6 0.545DG5 0.612DG4 0.630DG3 0.703DG2 0.603DG1 0.710CV7 0.643CV6 0.635CV5 0.466CV4 0.766CV3 0.531CV2 0.638CV1 0.488DT6 0.631DT5 0.813DT4 0.738DT3 0.485DT2 0.718DT1 0.648DN8 0.661DN7 0.588DN5 0.525DN4 0.628MT6 0.531MT5 0.610MT4 0.658MT3 0.425Cronbach Alpha 0.918 0.885 0.873 0.832 0.748 0.763% of Variance 38.648 6.758 4.643 4.156 3.961 3.122Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative 61.277%
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Kết quả EFA đối với các nhân tố của biến phụ thuộc
48
Nhóm nhân tố trong biến phụ thuộc : lòng trung thành với công ty được đưa vào
kiểm định tiếp theo trong EFA . Tất cả 7 biến đều có trọng số lớn hơn 0.6 được trích
vào 1 nhóm với tổng Phương sai trích được là 60.68%
Bảng 2.11 : kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc
BiếnFactor
1TT1 0.753TT2 0.784TT3 0.663TT4 0.830TT5 0.843TT6 0.810TT7 0.755
Cronbach Alpha 0.892
2.4.4.3. Ước lượng mô hình Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 )
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6
Ứng dụng phần mềm phân tích và xử lý dữ liệu thống kê SPSS cho bộ dữ liệu ta
có kết quả hồi quy bội và các chỉ tiêu thống kê như sau :
Bảng 2.12 : mô tả thống kê
Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N
TT 19.66 4.508 183DT 18.36 3.746 183DG 15.01 4.102 183DN 10.33 2.335 183CV 19.32 4.316 183MT 10.77 2.570 183LD 18.48 5.117 183
Bảng trên cung cấp cho chúng ta giá trị trung bình và độ lệch chuẩn và số quan
sát của các chuỗi dữ liệu sử dụng trong mô hình.
49
Bảng 2.13 : Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình
Correlations TT DT DG DN CV MT LDPearson Correlation
TT 1.000 0.144 0.468 0.358 0.608 0.704 0.679DT 0.144 1.000 0.511 0.474 0.456 0.336 0.379DG 0.468 0.511 1.000 0.595 0.628 0.626 0.687DN 0.358 0.474 0.595 1.000 0.532 0.473 0.460CV 0.608 0.456 0.628 0.532 1.000 0.689 0.624MT 0.704 0.336 0.626 0.473 0.689 1.000 0.747LD 0.679 0.379 0.687 0.460 0.624 0.747 1.000
Sig. (1-tailed)
TT . 0.026 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000DT 0.026 . 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000DG 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 0.000DN 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000CV 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000MT 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000LD 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 .
Từ bảng số ta thấy được hệ số tương quan giữa các biến sử dụng trong mô hình
và mức ý nghĩa của từng hệ số đó . Ví dụ hệ số tương quan giữa Lòng trung thành của
nhân viên và yếu tố Lãnh đạo là 0.679 và mức ý nghĩa tương ứng của hệ số này là 0.00.
( Mức ý nghĩa này nhỏ hơn 0.05 thì hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ) .
Bảng 2.14 : sơ lược mô hình
Model R R SquareAdjusted R Square
Std. Error of the Estimate
1 .777(a) .603 .590 2.887
a Predictors: (Constant), LD, DT, DN, CV, DG, MTb Dependent Variable: TT
Từ bảng này ta có được hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2adj
của mô hình mà phần mềm máy tính SPSS tính toán từ bộ dữ liệu . Hệ số xác định
0.603 có nghĩa là 60,3% sự biến đổi của Lòng trung thành sẽ được giải thích trong mô
50
hình thông qua. Qua chỉ tiêu thống kê này chúng ta biết được mức độ phù hợp của
phương trình hồi quy và dữ liệu.
Bảng 2.15 : phân tích ANOVA
Model Sum of Squares df
Mean Square F Sig.
1 Regression 2232.042 6 372.007 44.632 .000(a) Residual 1466.952 176 8.335 Total 3698.995 182
a Predictors: (Constant), LD, DT, DN, CV, DG, MTb Dependent Variable: TT
Bảng số cung cấp cho chúng ta các thông số kiểm định ý nghĩa tổng quát mô
hình ( kiểm định F ) . Mức ý nghĩa tính được rất nhỏ , gần sát với 0 và nhỏ hơn 0.05 vì
vậy có thể kết luận rằng có mối quan hệ giữa Lòng trung thành của nhân viên với ít
nhất một biến số giải thích trong mô hình đã xây dựng .
Bảng 2.16 : tham số ước lượng cho các biến trong mô hình
Model
Unstandardized Coefficients t Sig.
B Std. Error1 (Constant) 6.984 1.280 5.456 0.000 DG -0.098 0.084 -1.163 0.246 DT -0.247 0.070 -3.542 0.001 DN 0.053 0.121 0.441 0.659 CV 0.276 0.076 3.634 0.000 MT 0.615 0.140 4.392 0.000 LD 0.334 0.070 4.783 0.000
a Dependent Variable: TT
Các tham số độ dốc của mô hình được ước lượng và trình bày trong bảng trên.
Phần mềm SPSS cũng tính luôn cả sai số chuẩn và giá trị kiểm định ý nghĩa thống kê
của từng tham số . Từ các giá trị t và mức ý nghĩa của các tham số ta thấy có 4 tham số
R e g r e s s i o n S t a n d a r d i z e d R e s i d u a l420- 2
Fre
qu
en
cy
3 0
2 0
1 0
0
H i s t o g r a m
D e p e n d e n t V a r i a b l e : T T
M e a n = 6 . 5 1 E - 1 6S t d . D e v . = 0 . 9 8 3N = 1 8 3
51
có ý nghĩa thống kê ( mức ý nghĩa nhỏ hơn 0.05 ) và hai tham số không có ý nghĩa
thống kê là DN và DG.
Đồ thị sai số chuẩn hồi quy
Qua đồ thị ta thấy sai số của mô hình hồi quy tuân theo quy luật phân phối
chuẩn , giá tri trung bình của sai số bằng 0 .
Đồ thị 2.4 : Đồ thị sai số chuẩn hồi quy
Mô hình ước lượng :
Y = 6.984 - 0.274X1 - 0.098X2 + 0.053 X3 + 0.276X4 + 0.615X5 + 0.334X6
Hay
TT = 6.984 - 0.274DT - 0.098DG + 0.053 DN + 0.276CV + 0.615MT + 0.334LD
52
Từ mô hình ta thấy được yếu tố có tác động nhiều nhất đến lòng trung thành của
nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp, tiếp theo là yếu tố lãnh đạo và yếu tố công
việc. Trong khi đó, yếu tố đãi ngộ và yếu tố đánh giá có giá trị cảm nhận trung bình
thấp nhưng lại có mức độ tác động yếu đến Lòng trung thành và không có ý nghĩa
thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Điều này cho thấy không phải chỉ yếu tố lương bổng, đãi
ngộ, đánh giá hưởng đến lòng trung thành của nhân viên do đó để giữ chân nhân viên
giỏi công ty không chỉ phải đảm bảo đãi ngộ hợp lý mà cần chú trọng vào nhiều yếu tố
khác.
Ý nghĩa các hệ số :
Từ mô hình ước lượng ta thấy yếu tố đào tạo có tác động ngược chiều với yếu tố
lòng trung thành, đây là một yếu tố cần hết sức quan tâm tại công ty. Điều này có ý
nghĩa là khi công ty tập trung vào đào tạo nhiều cho nhân viên thì sẽ có tác động làm
giảm lòng trung thành của họ với công ty. Vấn đề này có thể do hai nguyên nhân: một
là do nội dung đào tạo không sát với chuyên môn mà mở rộng đào tạo các kiến thức
chung vừa không phục vụ cho công việc vừa tạo cơ hội tiếp xúc các lĩnh vực khác cho
người lao động; hai là những nhân viên được đào tạo có năng lực sẽ có nhiều cơ hội
tiếp cận với các vị trí mới từ bên ngoài hơn vì nhu cầu nhân sự giỏi là rất cao.
Yếu tố Môi trường có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên,
nếu cảm nhận hài lòng về yếu tố môi trường làm việc tăng lên một đơn vị thì cảm nhận
về lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên 0.615 đơn vị. Từ đó cho thấy tầm quan
trọng của việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả trong việc tăng
lòng trung thành của nhân viên, đây là một cơ sở để lãnh đạo công ty xem xét và có
những điều chỉnh trong chiến lược nhân sự của mình.
Sau yêu tố môi trường, yếu tố lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc
tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, nếu cảm nhận hài lòng về yếu tố lãnh đạo
tăng lên một đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên 0.615
đơn vị.
Áp dụng mô hình trên để phân tích hồi quy cho sự hài lòng chung của nhân viên
trong công ty:
53
Thỏa mãn = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc,
Môi trường, Lãnh đạo )
Thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt
các biến ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên thu được kết quả như sau:
Các thông số thống kê cho thấy chỉ có hai tham số có ý nghĩa thống kê ( mức ý
nghĩa Sig. < 0.05 ) đó là hai biến CV và LD. Hệ số R2=0.504 có nghĩa là khoảng
50,4% biến thiên của Thỏa mãn được giải thích bởi hai biến độc lập trên. Một số thông
số thống kê phân tích hồi quy :
Bảng 2.17 : Thống kê phân tích hồi quy biến phụ thuộc thỏa mãn chungModel Summary(b)
Model R R SquareAdjusted R
SquareStd. Error of the
Estimate1 0.710 0.504 0.487 0.472
a Predictors: (Constant), DN, LD, DT, CV, DG, MTb Dependent Variable: Hai long
ANOVA(b)
Model
Sum of Squares df
Mean Square F Sig.
1 Regression 39.953 6 6.659 29.851 .000(a) Residual 39.260 176 .223 Total 79.213 182
a Predictors: (Constant), DN, LD, DT, CV, DG, MTb Dependent Variable: Hai long
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
54
B Std. Error1 (Constant) .619 .209 2.955 .004 DT .021 .011 .121 1.873 .063 CV .031 .012 .205 2.514 .013 MT .031 .023 .119 1.338 .183 LD .053 .011 .412 4.651 .000 DG -.009 .014 -.055 -.642 .522 DN .014 .020 .048 .691 .491
a Dependent Variable: Hai long
Căn cứ vào hế số Beta của các yếu tố tác động đến Mức độ hài lòng chung của
nhân viên ta thấy được yếu tố lãnh đạo tác động mạnh hơn so với yếu tố công việc.
Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:
Hài lòng = 0.619+0.021DT + 0.031CV + 0.031MT + 0.053LD - 0.009DG + 0.014DN
Qua mô hình cho ta thấy Mức độ hài lòng chung của nhân viên cũng phụ thuộc
cùng chiều vào hai yếu tố là Lãnh Đạo và Công việc. Điều này cho thấy mối liên hệ
giữa sự thỏa mãn chung và yếu tố Lòng trung thành của nhân viên; Tăng mức độ hài
lòng, thỏa mãn của nhân viên là bước đầu của việc làm tăng mức độ trung thành của
nhân viên với công ty.
2.4.5. Mức độ cảm nhận các yếu tố của nhân viên
Khác biệt về giới tính
Theo giới tính, nữ nhân viên có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công
việc hơn so với nam nhân viên ( chỉ trừ cảm nhận về Đãi ngộ và Đào tạo ). Tuy vậy về
mức độ hài lòng chung thì lại không có khác biệt nhiều giữa hai giới tính. Từ kết quả
bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.05 cho
thấy : sự khác biệt cảm nhận về các yếu tố giữa nam nhân viên và nữ nhân viên không
có ý nghĩa về mặt thống kê.
Bảng 2.18: Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo giới tính
Yếu tố Gioi tinh N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test
TT Nam 72 19.39 4.574 .539 0.582
55
Nữ 110 19.76 4.429 .422LD Nam 72 18.19 5.396 .636 0.540 Nữ 110 18.67 4.966 .474MT Nam 72 10.68 2.437 .287 0.726 Nữ 110 10.82 2.672 .255CV Nam 72 19.26 4.272 .504 0.901 Nữ 110 19.35 4.382 .418DN Nam 72 10.64 2.138 .252 0.172 Nữ 110 10.15 2.446 .233DG Nam 72 14.75 3.939 .464 0.481 Nữ 110 15.19 4.229 .403DT Nam 72 18.78 3.324 .392 0.241 Nữ 110 18.11 4.001 .381Hai long Nam 72 2.92 .727 .086 0.782 Nữ 110 2.95 .618 .059
Khác biệt về tình trạng công việc ( vấn đề đi làm thêm bên ngoài )
Theo tình trạng công việc, những nhân viên có đi làm thêm ngoài công việc của
công ty có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn hẳn so với những
nhân viên không đi làm thêm. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của
phần nhiều các yếu tố đều lớn hơn 0.05, trừ hai yếu tố Đãi ngộ và Đánh giá; điều này
cho thấy sự khác biệt trong cảm nhận về yếu tố Đãi ngộ và Đánh giá giữa những nhân
viên có đi làm thêm và những nhân viên không đi làm thêm và sự khác biệt này có ý
nghĩa về mặt thống kê.
Bảng 2.19 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo
công việc làm thêm khác
56
CV khác N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test
TT Có 52 19.79 4.430 .614 0.811 Không 131 19.61 4.555 .398LD Có 52 18.87 5.269 .731 0.523 Không 131 18.33 5.068 .443MT Có 52 11.13 2.293 .318 0.228 Không 131 10.63 2.667 .233CV Có 52 20.02 3.953 .548 0.116 Không 131 19.04 4.435 .387DN Có 52 11.23 2.246 .311 0.001 Không 131 9.98 2.282 .199DG Có 52 16.06 4.002 .555 0.028 Không 131 14.59 4.082 .357DT Có 52 19.04 3.424 .475 0.123 Không 131 18.09 3.846 .336Hai long Có 52 3.06 .725 .101 0.112 Không 131 2.89 .628 .055
Khác biệt về tình trạng lao động
Theo tình trạng lao động, những nhân viên đang làm việc tại công ty có mức độ
cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn hẳn so với những nhân viên đã nghỉ
việc. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của phần nhiều các yếu tố
đều nhỏ hơn 0.05, trừ hai yếu tố Đãi ngộ và Đào tạo; điều này cho thấy sự khác biệt rõ
ràng trong cảm nhận về các yếu tố công việc giữa những nhân viên đang làm việc tại
công ty và những nhân đã nghỉ việc. Cụ thể như có sự khác biệt rất lớn trong cảm nhận
về yếu tố lãnh đạo ( 19.62 so với 11.28 ), đánh giá ( 15.56 so với 11.52 ) giữa hai
nhóm. Kết quả này có ý nghĩa thống kê nên có ý nghĩa quan trọng với tổ chức trong
công tác duy trì lực lượng lao động.
Bảng 2.20 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo lao động
57
NV N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test
TT Đang LV 158 20.43 4.287 .341 0.000 Nghỉ việc 25 14.80 2.327 .465LD Đang LV 158 19.62 4.506 .358 0.000 Nghỉ việc 25 11.28 1.792 .358MT Đang LV 158 11.20 2.407 .191 0.000 Nghỉ việc 25 8.04 1.791 .358CV Đang LV 158 19.99 4.087 .325 0.000 Nghỉ việc 25 15.08 3.214 .643DN Đang LV 158 10.42 2.432 .193 0.094 Nghỉ việc 25 9.80 1.528 .306DG Đang LV 158 15.56 3.951 .314 0.000 Nghỉ việc 25 11.52 3.293 .659DT Đang LV 158 18.49 3.810 .303 0.228 Nghỉ việc 25 17.52 3.255 .651
Hai long Đang LV 158 3.06 .604 .048 0.000 Nghỉ việc 25 2.12 .332 .066
Khác biệt về trình độ
Theo trình độ, nhân viên có trình độ càng cao thì cảm nhận về mức độ thỏa mãn
đối với hầu hết các yếu tố trong công việc càng thấp. Tuy vậy mức ý nghĩa kiểm định
T-test của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.05 cho thấy sự khác biệt này không có ý
nghĩa về mặt thống kê. Trừ yếu tố về lòng trung thành – yếu tố quyết định mà công ty
đang gặp khó khăn.
Bảng 2.21 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo
trình độ
58
Yếu tốTrình độ
Hai long
DT DG DN CV MT LD TT
Cấp 3 2.83 17.33 16.00 10.33 17.00 10.33 15.17 22.00Trung cấp 2.94 16.19 14.50 9.19 19.38 11.25 19.94 22.88CĐ & ĐH 2.95 18.65 15.09 10.46 19.49 10.79 18.62 19.42Trên ĐH 2.84 18.32 14.47 10.37 18.68 10.37 17.26 18.00Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.898 0.080 0.809 0.236 0.501 0.755 0.172 0.005
Khác biệt về chức vụ
Theo chức vụ, quản lý cấp càng cao thì cảm nhận về mức độ thỏa mãn đối với
hầu hết các yếu tố trong công việc càng cao. Mức ý nghĩa kiểm định T-test của các yếu
tố Đào tạo, Đãi ngộ và Lòng trung thành đều nhỏ hơn 0.05 cho thấy sự khác biệt trong
cảm nhận về các yếu tố này có ý nghĩa về mặt thống kê. Các yếu tố còn lại không có ý
nghĩa về mặt thống kê. Đây cũng là một trong những điểm quan trọng mà công ty cần
chú ý để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý.
Bảng 2.22 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo
chức vụ
Yếu tốChức vụ
Hai long
DT DG DN CV MT LD TT
Nhân viên 2.84 15.73 14.92 9.49 18.54 10.89 18.30 21.49Chuyên viên 2.91 19.23 15.03 10.32 19.37 10.57 18.50 18.89QLý tổ - đội 3.18 18.05 15.32 11.45 20.23 11.45 19.14 20.05Qlý cấp Phòng
3.13 18.75 14.25 11.38 19.63 11.25 17.25 21.38
Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.189 0.000 0.938 0.008 0.528 0.455 0.834 0.012
Khác biệt về thu nhập
Bảng 2.23 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo
thu nhập
59
Yếu tốThu nhập
Hai long
DT DG DN CV MT LD TT
3tr - 6tr 2.97 18.21 16.07 10.08 19.30 10.80 19.45 20.266tr - 9tr 2.92 18.68 14.18 10.58 19.65 10.83 18.17 19.23trên 9tr 2.86 18.10 13.59 10.55 18.62 10.55 16.21 18.79Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.752 0.694 0.002 0.358 0.570 0.881 0.010 0.200
Khác biệt về độ tuổi
Theo độ tuổi, những nhân viên từ 40 tuổi trở lên có mức độ trung thành cao hơn
những nhân viên dưới 40 tuổi. Những nhân viên trẻ dưới 30 tuổi là những người dễ có
thay đổi nhất do đó công ty cần tập trung hơn vào nhóm này.
Bảng 2.24 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo độ
tuổi
Yếu tốTuổi
Hai long
DT DG DN CV MT LD TT
Dưới 30 2.94 19.53 15.62 10.52 19.39 10.57 18.70 19.1330 - 40 2.91 16.83 13.72 10.17 18.77 10.82 17.82 19.3140 - 50 3.00 17.70 15.70 9.96 20.52 11.35 19.26 22.74Trên 50 3.00 21.50 20.00 11.50 20.00 12.00 21.00 20.50Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.950 0.000 0.006 0.578 0.408 0.534 0.518 0.005
Khác biệt về thời gian làm việc tại công ty
Theo thời gian làm việc tại công ty, những nhân viên mới có thời gian làm việc
tại công ty dưới 1 năm có cảm nhận tốt nhất về các yếu tố công việc; tiếp theo là những
nhân viên đã làm việc tại công ty trên 7 năm. Điều này cho thấy, mức độ hài lòng ban
đầu của nhân viên là cao nhưng giảm dần theo thời gian và hiệu quả của các hoạt động
nhân sự của công ty chưa cao.
Bảng 2.25 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo
thời gian làm việc tại công ty
60
Yếu tốTG làm việc
Hai long
DT DG DN CV MT LD TT
Dưới 1 năm 3.25 21.40 19.65 10.90 22.75 12.50 23.10 21.401năm - 4 năm 2.80 18.82 14.39 10.29 17.73 9.96 17.11 17.864năm - 7 năm 2.90 17.58 14.56 10.50 19.08 10.77 17.71 18.73trên 7 năm 2.98 17.53 14.37 10.05 19.85 10.95 18.85 21.54Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.063 0.000 0.000 0.514 0.000 0.002 0.000 0.000
Khác biệt về số lần chuyển đổi công việc
Cũng như yếu tố thời gian làm việc tại công ty, phần lớn khác biệt về cảm nhận
các yếu tố công việc của nhân viên đều có ý nghĩa thống kê. Mức độ cảm nhận của
nhân viên giảm dần theo số lần chuyển chỗ làm. Những người đã từng làm việc ở các
công ty khác thường có sự so sánh nên cảm nhận của họ sẽ khắt khe hơn, thể hiện rõ
hơn .
Bảng 2.26 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo số
lần chuyển đổi công việc
Yếu tốThay đổi CV
Hai long
DT DG DN CV MT LD TT
Chưa chuyển 3.10 19.47 16.60 10.64 20.59 11.37 20.29 20.561 - 2 lần 2.87 18.09 14.44 10.31 18.81 10.48 17.72 19.083 - 4 lần 2.76 16.84 13.18 9.82 17.97 10.24 16.66 19.16Trên 4 lần 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.020 0.001 0.000 0.212 0.004 0.039 0.000 0.106
CHƯƠNG 3 :
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN
Dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của
61
nhân viên để kiến nghị các giải pháp.
3.1. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP
Ngoài các yếu tố về thành phần công việc, lòng trung thành của nhân viên cũng
phụ thuộc vào các yếu tố đặc điểm cá nhân. Theo các bảng so sánh mức độ cảm nhận
trung bình về các yếu tố theo dặc điểm cá nhân ta thấy được :
Ngoài lao động phổ thông thì ở mức trình độ càng cao lòng trung thành của
nhân viên càng giảm. Những nhân viên có trình độ cao có nhiều cơ hội tiếp cận thông
tin về thị trường lao động và được sự săn đón nhiệt tình từ các công ty khác. Cộng với
khả năng thích ứng cao với công việc hiện có, họ có nhiều cơ hội để lựa chọn cho mình
một công việc thích hợp nhất. Mà cụ thể ở đây là trường hợp những nhân viên trong
công ty sau khi xin nghỉ để đi học nước ngoài về đều nghỉ việc và chuyển ra các công
ty nước ngoài làm việc.
Xét về độ tuổi, độ tuổi của nhân viên tỉ lệ thuận với yếu tố Lòng trung thành. Từ
các giá trị thống kê cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi thường gắn kết với công ty hơn
nhóm nhân viên trẻ. Điều này xảy ra là do tâm lý của người lao động về mức độ an
toàn, ổn định trong công việc: những nhân viên trẻ luôn có tâm lý tìm kiếm cho mình
một vị trí, một công việc tốt hơn vì thế , nếu thấy môi trường công ty không đáp ứng
được là họ sẵn sàng từ bỏ công việc hiện tại.
Và nó cũng chịu tác động của nhóm yếu tố chức vụ, thời gian làm việc tại công
ty. Trước những tác động đó, phần tiếp theo sẽ đưa ra những kiến nghị giải pháp nhằm
nâng cao sự thỏa mãn, hài lòng của nhân viên trong công việc cũng như mức độ gắn
kết – lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
3.1.1 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động
3.1.1.1. Nâng cao sự hài lòng, thỏa mãn của người lao động trong công việc.
62
Bản chất công việc ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn và sự gắn kết với công ty
của nhân viên. Do đó, công ty cần có những định hướng công việc hợp lý:
Mô tả công việc: Hiện nay nhiều vị trí công việc tại công ty chưa được mô tả rõ
ràng có sự trùng lắp giữa các bộ phận và yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng công việc
không có. Do đó, bộ phận quản lý hành chính cần phải kết hợp với các bộ phận kinh
doanh khác thực hiện xây dựng các bảng mô tà chi tiết cho từng chức danh công việc.
Bảng mô tả cần nêu rõ những nhiệm vụ chi tiết và những yêu cầu cụ thể cho từng công
việc cơ bản ( như trình độ, giới tính, chuyên môn… ) nhưng có thể không gò bó về
cách thức thực hiện ( trừ những trường hợp có quy định hướng dẫn thực hiện theo quy
trình ) nhằm phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn và
các yêu cầu về trình độ , tính cách, kinh nghiệm, tuổi… các yêu cầu này cũng phải đi
liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng và giao việc được chính
xác, hợp lý và tránh lãng phí nguồn lực lao động.
Phân việc đúng người, đúng năng lực : Năng lực là khả năng của con người có
thể thực hiện một loại hoạt động nào đó, làm cho hoạt động đó đạt đến một kết quả
nhất định. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại công việc sẽ thích ứng với một nhóm người
nhất định và những năng lực nhất định. Sau khi tuyển dụng cần phân bổ lao động đúng
theo vị trí đăng tuyển. Việc đánh giá năng lực người lao động trong quá trình tuyển
dụng cũng cần dựa trên bảng mô tả công việc đã xây dựng để tuyển nhân sự phù hợp.
Giao đúng việc sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có
năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. điều này
tạo ra động lực cũng như sự hứng thú trong công việc. Hiện tại, lượng lao động tại
VPKVMN khá lớn, việc tinh giảm lao động là không khả thi vì cơ chế quản lý nhà
nước ( việc tuyển vào đã khó, nhưng sa thải, cho nghỉ việc cũng khó không kém ). Do
đó, biện pháp tốt nhất là không tuyển thêm lao động trong thời gian tới mà phân bổ lại
nhân sự cho phù hợp. Chuyển bớt nhân viên từ các bộ phận trợ giúp sang các bộ phận
63
chuyên môn, bộ phận kinh doanh; cân đối lại số lượng nhân sự giữa các bộ phận kinh
doanh theo phạm vi và số lượng công việc để sử dụng hết nguồn lao động ( tránh việc
có bộ phận ngồi chơi còn bộ phận thì làm không hết việc ) .
Xác định rõ vai trò, vị trí của công việc đối với công ty: người lao động luôn có
nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc. Do đó, cần xác định rõ và
cho người lao động cũng như mọi người thấy được vai trò của công việc và mức độ
đóng góp, mức độ quan trọng của nó đối với công ty; điều này sẽ giúp cho người lao
động khẳng định được vai trò của mình, của công việc mình thực hiện tạo ra động lực
làm việc tốt hơn.
Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc
với cơ hội phát triển: sau quá trình làm việc cần thực hiện đánh giá lại năng lực cũng
như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thưởng kịp thời
nhằm khuyến khích người lao động và rà soát lại việc bố trí và sử dụng lao động. Kết
quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề
nghiệp của người lao động làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội
thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể
và cần thực hiện một cách công bằng.
Thời gian qua việc đánh giá kết quả công việc theo hình thức cào bằng và theo
yếu tố tình cảm nên chưa hợp lý. Công ty không nên tiếp tục sử dụng các tiêu chí đánh
giá chung cho tất cả các bộ phận mà dựa trên bảng mô tả công việc và mục tiêu đề ra
cho từng vị trí để xây dựng tiêu chí đánh giá và thực hiện đánh giá cho từng nhân viên
từng nhóm, từng tổ đội… Riêng với một số bộ phận không có mục tiêu doanh số cụ thể
như các bộ phận trợ giúp việc đánh giá ngoài những yếu tố theo bảng mô tả công việc
cần kết hợp với kết quả chung của các bộ phận khác tránh tình trạng có những bộ phận
không được khen thưởng, khuyến khích gây ra sự ganh tị giữa các nhóm và làm phát
sinh bất mãn trong nhân viên. Việc đánh giá này thực sự khó thực hiện và tốn nhiều
64
công sức đòi hỏi bộ phận hành chính nhân sự phải tập trung đầu tư và có kế hoạch cụ
thể.
Tạo hứng thú trong công việc: xác định nhu cầu, sở thích công việc của nhân
viên trong công việc, thực hiện thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội
thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
Bằng cách này, công ty vừa thực hiện được vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể hiện
sự quan tâm của công ty đối với người lao động và tạo được sự tin tưởng ở nhân viên.
Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những nhân tài luôn thích được chinh phục những
khó khăn , thử thách và cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng giao những trách nhiệm lớn
hơn họ mong đợi, do đó công ty cần giao cho họ những công việc đòi hỏi họ phải tư
duy, phát huy năng lực cá nhân, sức mạnh tập thể và hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy
hứng thú và nỗ lực làm việc.
Thực hiện thiết kế lại công việc nhằm tránh sự lặp đi lặp lại, thiếu thách thức
trong công việc. Có thể kết hợp công việc lặp lại với những công việc khác làm cho nó
đa dạng hơn, có tính thử thách hơn ví dụ như công tác nghiên cứu marketing, thống kê
có thể kết hợp với các công tác quản lý khách hàng hoạt động này giúp cho việc tiếp
cận nguồn dữ liệu dễ dàng hơn. Tìm hiểu những nhiệm vụ, công việc buồn tẻ gây bất
mãn cho nhân viên trong công việc, nếu có thể tách những yếu tố bất mãn này ra thành
một phần riêng và giao cho một nhân viên khác hiểu rõ về vấn đề này thực hiện nhằm
nâng cao hiệu quả công việc cũng như làm giảm thiểu sự không hài lòng trong lực
lương lao động ( thực hiện biện pháp này đỏi hỏi lãnh đạo phải sâu sát về nhân viên
của mình ).
3.1.1.2. Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo
Yếu tố lãnh đạo giữ vị trí quan trọng đến sự thỏa mãn cũng như lòng trung
thành của nhân viên. Việc thay đổi các vấn đề liên quan đến lãnh đạo được nêu dưới
dạng kiến nghị, nó giúp cho lãnh đạo công ty thấy được tầm quan trọng của họ trong
65
việc giữ chân nhân viên giỏi.
Phong cách lãnh đạo : Lãnh đạo công ty phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức
cá nhân, thể hiện phong cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử
chỉ, thái độ xem thường nhân viên tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của nhân viên về
người quản lý. Nhất là những nhân viên giỏi, lãnh đạo phải có cách ứng xử hợp lý để
vừa tạo sự tôn trọng của nhân viên vừa góp phần giúp công ty duy trì nhân lực. Tăng
cường đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhất là những cán bộ quản lý trẻ về
các kỹ năng ứng xử trong giao tế, các phẩm chất thiết yếu cần có của người lãnh đạo.
Phân quyền : ban giám đốc công ty cần phân chia quyền quản lý cho các cán bộ
quản lý cấp trung để quản lý sát hơn lực lượng lao động của mình. Các cán bộ quản lý
cấp trung như cán bộ cấp phòng , cấp tổ là những người trực tiếp quản lý nhân viên vì
thế họ sẽ nắm bắt được năng lực cũng như sâu sát về tâm tư, tình cảm và nguyện vọng
của nhân viên. Nhờ đó, nếu giao quyền quản lý và phân việc hợp lý, những cán bộ
quản lý cấp trung sẽ bố trí công việc hiệu quả hơn ban giám đốc. Hơn nữa, đây cũng là
một bộ phận lao động chủ chốt mà công ty cần duy trì; việc giao quyền quyết định cho
các cán bộ quản lý cấp trung thể hiện sự tin tưởng của ban giám đốc đối với họ và tạo
cho họ cơ hội để trau dồi, phát huy năng lực lãnh đạo.
Là bộ phận đứng đầu công ty, sự công bằng của bộ phận lãnh đạo là yếu tố tiên
quyết đối với sự thỏa mãn của người lao động. Không chỉ công bằng trong việc phân
công công việc, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng mà lãnh đạo công ty còn phải
công bằng trong việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến cho họ. Vì theo cơ
chế nhà nước, yếu tố bè phái vẫn tồn tại nên việc tạo ra sự công bằng hoàn toàn trong
công ty vào thời điểm này là vấn đề không thể, do đó để tạo ra sự công bằng và nâng
cao sự hài lòng của nhân viên cần có sự thay đổi dần dần; từng bước trẻ hóa đội ngũ
cán bộ với tư tưởng mới kết hợp với những cán bộ có kinh nghiệm, trình độ cao và có
tâm huyết phát triển công ty. Điều này cần có sự điều chỉnh chung từ tổng công ty.
66
Chăm lo đời sống nhân viên : Lãnh đạo cần sâu sát hơn về nhân viên cụ thể là
trong đời sống để nắm bắt được những khó khăn và nguyện vọng của họ đây là một
trong những yếu tố then chốt trong việc giữ chân nhân viên; cán bộ quản lý cần rèn
luyện khả năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng
giải quyết kịp thời. Chỉ có như vậy mới tạo cho người lao động yên tâm làm việc.
Định kỳ hàng năm hoặc nửa năm nên tổ chức thực hiện cho nhân viên đánh giá
và đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp của mình cũng như ban giám đốc.
Việc này sẽ giúp cho lãnh đạo kịp thời biết được những điểm yếu làm cho nhân viên
không hài lòng về họ từ đó có những điều chỉnh hợp lý. Nhưng vấn đề đặt ra là cán bộ
phải có ý thức sửa đổi thì mới thực hiện được biện pháp này nếu không sẽ rất mất thời
gian mà hiệu quả không cao, nhân viên lúc đó sẽ dè chừng và không nhận xét đúng với
suy nghĩ tạo nên ức chế.
3.1.1.3. Cải thiện môi trường tác nghiệp
Bên cạnh hai yếu tố công việc và lãnh đạo, yếu tố môi trường tác nghiệp đóng
vai trò quyết định đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Một môi trường
lành mạnh, thân thiện, an toàn sẽ làm tăng lòng trung thành, sự gắn kết với công ty.
Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng rõ
ràng cho từng bộ phận từ tổng công ty trở xuống giảm sự chồng chéo trong quản lý.
Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt giúp công việc thực hiện
nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cũng như công sức người lao động. Cung cấp
đầy đủ công cụ cũng như quyền hạn khi giao việc cho nhân viên, tạo cho họ sự linh
động và sáng tạo trong quá trình thực hiện.
Cạnh tranh lành mạnh: Mọi lao động đều muốn những đóng góp của mình cho
công ty được công nhận và muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Công ty có thể
đưa ra các tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho một số vị trí cụ thể, một số
lao động cụ thể và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho nhân viên phấn đấu.
67
Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là môi trường cạnh tranh lành mạnh, không có
yếu tố tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử có như vậy mới tạo ra động lực và hiệu quả
công việc mà còn cho nhân viên thấy được họ luôn được quan tâm, tạo điều kiện phát
triển và có cơ hội phát triển. Cạnh tranh ở đây không có nghĩa là sử dụng bất kỳ thủ
đoạn nào, để thực hiện được việc này vấn đề đặt ra trước hết ở bộ phận lãnh đạo công
ty, họ phải sáng suốt, tự điều chỉnh hành vi cũng như tình cảm của mình một cách phù
hợp để tránh bị tác động của các yếu tố bên ngoài.
Chia sẻ thông tin: việc chia sẻ thông tin trong công ty cần có quy định một cách
rõ ràng trách nhiệm cũng như thời gian công bố. Ví dụ những thông tin liên quan đến
quyền lợi của nhân viên phải được công bố rộng rãi, kịp thời chứ không để tình trạng
hôm nay công bố, hôm sau đã áp dụng hoặc hết thời hạn thực hiện. Đối với những
thông tin trong công việc cần xây dựng các kênh trao đổi giữa các bộ phận, cụ thể cần
chỉ định rõ nhân viên hoặc bộ phận cung cấp, tiếp nhận để chia sẻ một cách nhanh
chóng và hiệu quả. Không chỉ thông tin tại VPKVMN, công ty cũng cần kiến nghị để
thiết lập một hệ thống cung cấp, trao đổi thông tin chung trong tổng công ty để phục vụ
cho công việc, tránh tình trạng trì trệ như hiện nay.
Văn hóa các phòng ban: văn hóa riêng của các phòng ban giữ vai trò khá quan
trọng trong tổng thể chung văn hóa công ty. Tuy nó thu hẹp trong phạm vi nhỏ nhưng
nó lại là yếu tố tác động trực tiếp, thường xuyên đến người lao động và là nhân tố cấu
thành văn hóa công ty. Do đó, cần chú trọng điều chỉnh, phát triển hài hòa văn hóa các
phòng ban tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải
mái và hài lòng khi sống và làm việc tại công ty. Hiện tại, quan hệ giữa các phòng ban
chỉ dựa trên yếu tố công việc và yếu tố cá nhân là chính, còn nhiều sự đố kị, ganh tị lẫn
nhau nên nhiều lúc ảnh hưởng đến kết quả công việc. Công ty cần thường xuyên tổ
chức giao lưu, trao đổi giữa các phòng ban với nhau trong cũng như ngoài công việc để
tạo giúp cho nhân viên có cơ hội gặp mặt một cách thân tiện thoải mái.
68
3.2. Một số kiến nghị khác
Cải cách chế độ tiền lương : tiền lương luôn là yếu tố quan trọng đối với người
lao động, tiền lương có đủ trang trải cuộc sống và nhu cầu tích lũy thì mới giúp cho
người lao động yên tâm làm việc, cống hiến. Hiện tại yếu tố tiền lương chỉ khác biệt về
yếu tố thời gian làm việc tại công ty là không hợp lý, cần thực hiện điều chỉnh
Định mức lương hợp lý : từ nguồn quỹ lương tổng công ty giao, bộ phận tài
chính kế toán và kế hoạch hành chính xây dựng một cơ chế trả lương hiệu quả. Để giữ
được nhân viên giỏi không nhất thiết là công ty phải trả lương cao hơn đối thủ hay cao
hơn mặt bằng lương trên thị trường lao động mà quan trọng là phải công bằng và tương
xứng với công sức người lao động bỏ ra. Tùy vào vị trí công việc, tính chất và mức độ
phức tạp công việc để đưa ra mức lương hợp lý. Mạnh dạn kiến nghị những mức lương
cao cho những công việc đòi hỏi kỹ năng cao, cường độ và áp lực công việc lớn và
những lao động có chuyên môn, tay nghề cao, những nhân viên giỏi. Phân bổ, sử dụng
lao động hợp lý để có cơ chế tiền lương phù hợp với năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh
trên thị trường. Yếu tố tiền lương cũng cần phải linh động, gắn liền với tình hình phát
triển kinh tế, mức sống của người lao động. Hàng năm, công ty cần xem xét, đánh giá
và điều chỉnh lại mức lương ít nhất phải đảm bảo tiền lương thực tế ( loại trừ các yếu tố
lạm phát, giá cả tăng… ) và bảo vệ với tổng công ty về mức biến động lương này.
Về cụ thể mức lương tại công ty, tiền lương phải hợp lý gắn liền với từng nhóm,
từng cá nhân trong những điều kiện và kết quả như nhau. Xét về yếu tố tâm lý, nhân
viên luôn so sánh mức lương của mình với những nhân viên khác cùng công việc và
với những vị trí tương đương ở các công ty khác, do đó việc trả lương không công
bằng sẽ tạo cho họ cảm giác không hài lòng và sẽ không nỗ lực trong công việc.
Để thực hiện trả lương công bằng công ty cần xây dựng một chính sách tiền
lương nhất quán, phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác với
năng lực , điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể. Gắn tiền lương, thưởng với kết quả
69
làm việc của nhân viên sẽ giúp phát huy vai trò kích thích lao động của công cụ tiền
lương:
Xác định hình thức trả lương phù hợp cho từng nhóm công việc: tùy vào tính
chất công việc và loại kỹ năng cần thiết cho công việc để lựa chọn hình thức trả lương.
Đối với những nhân viên công việc có gắn liền với doanh thu ( như nhân viên quản lý
bán các đại lý hàng hóa hoặc hành khách ) thì có thể lựa chọn hình thức trả lương theo
doanh thu; những nhân viên hành chính, nhân viên bán thì có thể lựa chọn hình thức trả
lương theo thời gian. Nhưng tất cả các hình thức trả lương đều dựa trên điều kiện đảm
bảo hoàn thành công việc được giao.
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả
lương dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết đã được xây dựng. Một số tiêu chuẩn có
thể sử dụng để đánh giá như sau:
Khối lượng công việc
Chất lượng và hiệu quả công việc ( có thể là mức doanh thu mang lại cho công
ty, mức hài lòng của khách hàng tại các phòng vé, kết quả của những nhiệm vụ
cụ thể được giao… )
Thời hạn hoàn thành công việc
Kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Cách thức sắp xếp và tổ chức công việc
Khả năng suy xét và xử lý tình huống
Tinh thần trách nhiệm trong công việc
Thái độ với công việc được giao
Sự phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp
Sáng tạo trong công việc, những ý tưởng đem lại lợi ích cho công ty ( như
70
những sáng kiến giúp tiết kiệm chi phí công cụ lao động cho công ty )
Kinh nghiệm trong công việc
Khả năng thích ứng với công việc mới
Tinh thần học hỏi
Tuân thủ nội quy lao động ( gồm các quy định về thời gian làm việc, đồng phục,
các quy định về nghỉ phép …. )
Sức khỏe
Mức độ tham gia các hoạt động đoàn thể
Mối quan hệ với đồng nghiệp và đối tác
Các tiêu chí này có thể thêm hoặc bớt cho phù hợp với từng vị trí chức danh.
Mỗi tiêu chí sẽ được chấm điểm, nhận xét từ hai phía gồm nhân viên và cán bộ quản lý
trực tiếp:
- Đầu tiên nhân viên sẽ tự đánh giá về bản thân cũng như kết quả công việc của
mình.
- Cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét về nhân viên theo các tiêu chí.
- Nếu có sự không thống nhất thì cán bộ quản lý và nhân viên sẽ trực tiếp trao đổi
để đi đến kết quả thống nhất cuối cùng
Sau đó sẽ đươc chuyển cho bộ phận hành chính để thực hiện tính lương cho
nhân viên. Tuy thế, việc đánh giá vẫn phụ thuộc vào cảm nhận và tình cảm của cán bộ
quản lý do đó vẫ phải đòi hỏi sự công tâm của các cán bộ lãnh đạo.
Phối hợp đồng bộ giữa các công ty con: hiện nay, mỗi công ty con phụ trách
một phần công việc của quy trình vận tải hành không nên việc cải tiến, điều chỉnh công
việc và phối hợp giải quyết các vấn đề phát sinh hết sức khó khăn. Yêu cầu đặt ra đối
71
với tổng công ty là phải thống nhất các công ty con hoặc ban hành quy định chung
trong vấn đề trao đổi, phối hợp thông tin cũng như xử lý công việc nhằm giúp cho nhân
viên có điều kiên thuận lợi trong công việc.
Sớm thực hiện cổ phần hóa : để công ty thực sự phát triển, cần có sự thay đổi
trong định hướng, phương thức hoạt động và lãnh đạo. Thực hiện cổ phần hóa tổng
công ty là một trong những biện pháp hiệu quả để phát triển. Cổ phần hóa sẽ giúp cho
công ty có thể cơ cấu lại bộ máy quản lý; đánh giá và tinh lọc lại đội ngũ lao động theo
tính chất và yêu cầu công việc và hoạt độg dựa trên quy luật kinh doanh thị trường…
KẾT LUẬN
Trong các yếu tố nguồn lực quyết định sự thành bại của công ty, nguồn lực con
người là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong
đó, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, nó quyết định đến kế hoạch
phát triển lâu dài của mọi doanh nghiệp.
Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả mỹ
mãn cho các công ty, doanh nghiệp nhưng cũng lại là nguyên nhân làm cho công ty
gặp nhiều khó khăn khi họ chuyển sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh hoặc các
công ty khác. Do đó, việc đảm bảo và tăng sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì nguồn
nhân lực giỏi là nhiệm vụ cũng như mục tiêu chiến lược của tất cả các công ty. Nhưng
để duy trì được nguồn nhân tài là một vấn đề khó khăn, phức tạp đối với một công ty
nhà nước bởi vì trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay có rất nhiều sự săn đón
nhân tài từ các công ty trong và ngoài nước.
Đóng góp chính của đề tài
Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối
với VPKVMN bằng các thông tin định tính và mẫu khảo sát gồm 183 mẫu ( gồm nhân
viên đang làm việc tại VPKVMN và một số đã nghỉ việc ).
72
Bằng phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo ( Cronbach alpha ) và phân
tích nhân tố ( EFA ) đề tài đã kiểm định thang đo mô tả công việc điều chỉnh ( AJDI )
được bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế tại VPKVMN ( thêm vào yếu tố đánh
giá, ghép chung hai yếu tố tiền lương và trợ cấp thành yếu tố đãi ngộ). Cụ thể thang đo
gồm 45 biến độc lập ( và 10 biến về thông tin cá nhân ), sau khi phân tích độ tin cậy
còn lại 42 biến cho phân tích tiếp theo. Phân tích nhân tố trích các biến vào 6 nhóm
(gồm 34 biến, 8 biến bị loại do có trọng số nhỏ ) theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Đề tài đã xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc đến
sự thỏa mãn chung của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với VPKVMN. Trong
đó, sự tác động của các yếu tố công việc và lãnh đạo đến sự thỏa mãn chung; yếu tố
đào tạo, công việc, môi trường và lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên có ý
nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Yếu tố môi trường tác nghiệp có tác động mạnh
nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại VPKVMN. Qua hai phương trình hồi quy
bội cho thấy, hai yếu tố công việc và lãnh đạo đều có tác động cùng chiều đối với sự
thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty;
do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua
việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ. Và có thể
kết luận rằng sự thỏa mãn chung có liên quan đến lòng trung thành của nhân viên với
VPKVMN.
Bằng phương pháp thống kê mô tả , đề tài cũng đánh giá sự khác biệt theo các
đặc điểm cá nhân ( giới tính, trình độ, chức vụ, độ tuổi, thời gian làm việc tại công ty,
số lần chuyển chỗ làm, có đi làm thêm hay không ) về sự thỏa mãn chung và lòng trung
thành của nhân viên đối với công ty. Yếu tố lòng trung thành của nhân viên giảm dần
theo trình độ, chức vụ nhưng tăng dần theo độ tuổi của người lao động. Những nhân
viên mới hoặc những nhân viên làm viêc lâu dài tại công ty gắn bó với công ty hơn là
những nhân viên khác. Điều này giúp cho công ty đánh giá được tình trạng quản trị
73
nhân sự của mình. Dựa trên kết quả khảo sát, đề tài đưa ra một số kiến nghị, giải pháp
cần thiết tại VPKVMN để nâng cao lòng trung thành của nhân viên với công ty.