LoquesabenlosmejoresMBA

EditadoporPeterNavarro

LoquesabenlosmejoresMBA

Cómoaplicarlasideasqueenseñanenlasmejores

escuelasdenegocios

Todoslosderechosreservados.Cualquierformadereproducción,distribución,comunicaciónpúblicaotransformacióndeestaobrasólopuedeser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de DerechosReprográficos,www.cedro.org)sinecesitafotocopiaroescanearalgúnfragmentodeestaobra.

LaediciónoriginaldeestaobrahasidopublicadaenlenguainglesaporTheMcGraw-HillCompanies,Inc.,NuevaYork(EstadosUnidos),coneltítuloWhatthebestMBAsknow.

Traducción:CarlosGanzinelliRevisiónyadaptación:SusanaDomingo(UniversidadPompeuFabra)

©2005byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.©paralaediciónenlenguacastellana,ProfitEditorial,2009(www.profiteditorial.com)

BrescaEditorial,S.L.,Barcelona,2009

ISBN:978-84-936084-3-9eISBN:978-84-15330-03-5Diseñocubierta:XicArtConversión:booqlab.com

Referencias

Sobreellibro

Enestaobraencontrarálosconceptosclave,lasherramientasylaexperienciaconlaquecuentanlosprogramasMBAmásdestacadosyprestigiosos,comoeldeKelloggSchool,WhartonSchool,StanfordylaUniversityofSouthernCalifornia(USC).Conlacontribucióndelosmásrenombradosprofesoresdeestoscentros,cadacapítulopermiteallectoradentrarseen“lasaulas”yasimilarlasprincipalescuestionesquesetratanenlosMBA.

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Índice

Dedicatoria

Primeraparte.Introducción

Capítulo1¿Quiéndeberíaleerestelibro?

Capítulo2Imagenglobal.UnavisióngeneraldelcontenidodeunprogramaMBA

Segundaparte.ElMBAestratégicoytáctico

Capítulo3Estrategiadirectiva.Cincopasosparallegaraunanálisisestratégicocorrecto

Capítulo4Macroeconomíaylaestrategiaempresarialoportuna

Terceraparte.ElMBAfuncional

Capítulo5Marketingestratégico.Darvaloralosclientes

Capítulo6Gestióndeoperacionesydelacadenadesuministros.Organizandolalogística

Capítulo7Contabilidadfinanciera.«Prepararlosnúmeros»paralosinversores,reguladoresyotrosagentes

externos

Capítulo8Contabilidaddegestión.«Prepararlosnúmeros»paralatomadedecisionesyelcontrolinterno

Capítulo9

Finanzascorporativas.Lasgrandespreguntasylosconceptosclave

Cuartaparte.ElMBAdeempresayliderazgo

Capítulo10Comportamientoenlaempresa.Elpoderdelaspersonasyelliderazgo

Quintaparte.LasherramientasdelMBA

Capítulo11Estadística,análisisdedecisiónymodelos.Cómonosayudanlosnúmerosagestionar

Capítulo12Economíaempresarial.Microeconomíaparadirectivos

Capítulo13Consideracionesfinales

Dedicatoria

Comoeditor,megustaríadedicarestelibroalosmaravillososmentoresquehetenidoenmivida.EnlaTuftsUniversity,durantelosturbulentosaños60,elprofesorAlanLebowitzmeenseñóacentrarme.EnHarvardUniversity,durantelacrisisenergéticaylaestanflacióndelosaños70,ThomasR.Stauffermeenseñógranpartedeloqueséhoyendíasobrelasabundantesinterseccionesentrenegocios,economíaypolítica.Porúltimo,tambiénenHarvard,mientrashacíamidoctoradoeneconomía,enlosaños80,tuvelaenormesuertedeprogresarbajo laatentamiradadelprofesorRichardE.Caves.Ningúnestudiantetuvonuncaunmaestroyconsejeromásdedicado.

PETERNAVARROLagunaBeach,California

www.peternavarro.com

Primeraparte

Introducción

Capítulo1

¿Quiéndeberíaleerestelibro?

Todos los años, desde las paredes cubiertas de hiedra deHarvard yWharton y los soleados campusuniversitarios de Standford y USC hasta los intelectuales viñedos de INSEAD en Francia, la famosaLondonSchool ofBusiness y elmultitudinario campus de laUniversidad deCiencia yTecnología deHongKong,másde100.000estudiantesacabanprogramasMBAentodassusvariantes.Comoindicalatabla1-1,considerandounañonormalestacifrarepresentamásdetresveceselnúmerodetituladosenderecho,másde cuatroveces el númerode titulados en ingenieríaymásde sieteveces el númerodetituladosenmedicina.

Hay una muy buena razón para que un título MBA (Master of Business Administration) sea tanbuscado.Lasgrandescuestionesquesetratan,losconceptosclavequeseenseñan,lashabilidadesqueseperfeccionan,lasherramientasquesedesarrollany,naturalmente,elconocimientoquesetransmiteenunprogramaMBAproporcionanatodaclasededirectivosempresariales,cualquieraqueseasuformaciónyprocedencia,elarsenalmáspotentedearmasanalíticasquesehayareunidoparalucharenelmundodelosnegocios.

El propósito de este libro es intentar lo casi imposible: comprimir ese conjunto de cuestiones,conceptos, herramientas, habilidades y conocimientos en uno de los libros de empresa más útiles yprácticosjamásescrito.Titulaciones NúmerodetituladosporañoEmpresa 116.475Ingeniería 26.250Derecho 37.904Medicina 15.403

Fuente:NationalCenterforEducationStatistics(CentroNacionaldeEstadísticasdeEducación).

Tabla1.1.Títulosprofesionalesotorgadosanualmente

Corresponderáallectorjuzgarsielequipodedestacadosprofesoresdedisciplinasempresarialesquehereunidoparaescribirestelibroestáalaaltura.Peroyoleprometounacosa:noshemosesforzadoalmáximo para ilustrar de la forma más práctica posible la utilidad de los elementos principales delprogramaMBAqueustedhubieraelegidoparasuvidaempresarialdiaria.Encuantoaquiénvadirigidoestelibro,tenemosenmentealmenoscuatropúblicosdistintos.

Primero, a la persona que está considerando hacer unMBA y quiere conocer más datos sobre latitulación.EstelibrolemostrarácómoseorganizaelprogramadeunMBAcorrientesiguiendolasáreasfuncionalesdecontabilidad,finanzasymarketing,asignaturasinstrumentalescomoeconomíaempresarialymodelosdedecisión,cuestionesdeliderazgocomocomportamientodirectivoylasáreasestratégicas

másampliasdelamacroeconomíaylaestrategiaempresarial.Segundo,aquienyahayasidoadmitidoaunprogramaMBA.Ellibrolepermitiráobtenerunacierta

ventajasobresuscompañerosdeclasealfamiliarizarloconlasasignaturasqueestudiaráyconelestiloenqueelmaterialvendrápresentado.Dehecho,estelibrorealmentedestacaenesteaspectodebidoalenfoquede«imagenglobal»quehacedelprograma.

Tercero,alapersonaqueestáapuntodeacabarsusestudiosoyaharecibidosutitulaciónMBA.Esprobable que esa persona se dé cuenta de que muchos de los conceptos, herramientas y habilidadesadquiridas durante los estudios han comenzado a desdibujarse un poco. Este libro le servirá tanto derematefinalasuexperienciaMBAcomodeobradereferenciaparateneramano.

Porúltimo,aesapersonaocupadayexperimentadaqueocupauncargodirectivo,alaquelegustaríavolveralauniversidadycursarunprogramaMBAperonopuedeporfaltadetiempo.Esprobablequetenga obligaciones familiares o demasiadas responsabilidades dentro de la empresa como parapermitirse volver a estudiar y, en algunos casos, puede ser que no quiera incurrir en un gasto quenormalmente es bastante considerable. Cualquiera que sea el caso, la buena noticia es que este libropuedeserunbuensustitutodelaula.Enesteaspecto,elestilosiempreprácticoyavecesentretenidoyamenodecadacapítulolepermitirásentirsecomosirealmenteestuvieraasistiendoaunaclase.

Dichoesto,quieroañadircon todaceleridadqueeste libronuncapuedesustituira laperfección laexperiencia de cursar unMBA.Dehecho, hay almenosdos ventajas principales que cualquier buenaescuela de negocios brinda a sus estudiantes. La primera, claro está, es el conjunto de conceptos,herramientasyhabilidadesquenosotrosesperamos transmitiracertadamenteeneste libro.Lasegunda,sinembargo,eselvaliosoconjuntoderelacionesycontactosquelamayoríadeestudiantesdesarrollacomopartedesuexperienciaalestudiarunMBA.ParamuchaspersonasconunatitulaciónMBA,estaredde relaciones puede llegar a ser casi tanvaliosa comoel conocimiento incluido en el propio programa.

Conestaadvertencia,pasoaalentarallectoraquesesumerjaenestaspáginasconelmayorinterésycuriosidad intelectual que pueda lograr. Realmente espero que se sienta tan entusiasmado con estaspáginascomomotivadossesintieronlosdestacadosprofesoresquehanescritoestelibro.

Capítulo2

Imagenglobal.UnavisióngeneraldelcontenidodeunprogramaMBA

Tantoenlavidacomoenlosnegocios,siempremehaparecidoútilobservardetenidamenteelbosqueantesdeexaminarcadaunodelosárbolesqueloforman.Estaesprecisamentelafilosofíaquevamosautilizareneste libroapartirdeestecapítulo,comenzandoconunavisióngeneraldelcontenidodeunprogramaMBA.Enloscapítulossucesivosyconlaayudadealgunosdelosmásdestacadosprofesoresdedisciplinasempresarialesencentrosformativosdetodoelmundoanalizaremosconmuchomásdetallecadaunadelasasignaturasdeeseprograma.

Elmarcoconceptual

Comencemosprestandoatenciónalalistadeasignaturasprincipalesdentrodelmarcoconceptualdelatabla2-1. Elmarco conceptual es uno de losmecanismos de aprendizajemás corrientes en cualquierescueladenegocios.

EstemarcoconceptualconcretoproporcionaunavisióngeneraldelprogramabásicodeunprogramaMBAen las 50mejores escuelas de negocios deEstadosUnidos.Los datos que aparecen en la tablasurgen de un extenso análisis de los contenidos de cada una de las 50 instituciones académicas queaparecenenlatabla2-2.

Tabla2.1.ProgramabásicodeunprogramaMBAenlas50mejoresescuelasdenegociosdeEstadosUnidos

Tabla2-2.Lasmejores50escuelasdenegociosnorteamericanas

Cabedestacarqueenlatabla2-1,lacolumnadelaizquierdaagrupaconceptualmentelasasignaturasque suelen ofrecerse en los MBA en cinco categorías separadas pero muy interrelacionadas. DichascategoríasvandesdeelMBAestratégicoylasherramientasdelMBAhastaelMBAfuncional,elMBAdeempresay liderazgoy elMBApolíticoy regulador.En la columnaderechade la tabla apareceunporcentaje para cada asignatura. Se trata del porcentaje de las mejores 50 escuelas de negocio queincluyenesaasignaturaconcretaenelprogramabásico.

Haydosaspectosinteresantesenestosporcentajes.Enprimerlugar,comosepuedever,sólohaydosasignaturasqueseenseñanentodaslasinstitucionesacadémicasdelalista,esdecir,queelporcentajeesdelcienporcien:finanzasymarketing.Ensegundolugar,elacentopuestoenalgunasasignaturas(osucompletaausencia)puederesultarsorprendente.

Por ejemplo, después de lo sucedido en la empresa Enron, menos de la mitad de las 50mejoresescuelas exigen una asignatura de ética empresarial. Igualmente sorprendente es que en una economíacadavezmásglobal,dondelosmovimientosdeloscicloseconómicos,losperiodosinflacionariosylosmovimientosmonetariospuedencausaruntremendoimpactoenlosnegocios,unterciodelasmejores50escuelasnoexigemacroeconomía.

ElobjetivodeestasobservacionesesdestacarquenohayunprogramabásicoestándarMBA,sinoqueensulugarhaydiferenciasmaterialesentrelasescuelas.Estoquieredecirquesiaustedleinteresa

un determinado grupo de asignaturas, hará bien en averiguar detenidamente dónde pone el acento unadeterminadaescueladenegocios.Dichoesto,usemosnuestromarcoconceptualparaanalizar conmásdetallecadaunadelascategoríasyasignaturas.

ElMBAestratégicoytáctico

Laprimera categoría es la delMBAestratégico y táctico. Incluye lo quemegusta denominar los doscursosde«granmaestrodelajedrez»:laestrategiadirectivaylamacroeconomía.

Estrategiadirectivaesunaasignaturaqueenseñacómoyporqué tomar lasgrandesdecisionesqueafectan a todas las empresas, desde entrar en el mercado y posicionarse hasta la diversificación deproductos,pasandoporfusionesyadquisiciones.Deunmodomuycomplementario,lamacroeconomíaseocupadelcuándo,esdecir,deplanificarelmomentooportunonosólodeestasdecisionesestratégicassino también demuchas de las decisiones funcionales y tácticas sensibles al ciclo económico, comoproducción,nivelesdeexistenciasoinclusoeltonodelosmensajescomerciales.

Consideremos,porejemplo,elequipodirectivoquepuedeusarpronósticosmacroeconómicosparapreverconmayorexactitudunpróximodescensodelcicloeconómico.Dichoequipocomenzaráareducirlaproduccióny lasexistencias, inclusoaunquesus rivalesestén incrementandoambascosas.Tambiénpodrá darle un «tamaño más adecuado» a la empresa mediante despidos más oportunos, aunque susrivales sigan contratando trabajadores pagándoles salarios más altos. Ese equipo directivo no seembarcaráenunprogramaexcesivamenteagresivoparaampliarelcapitalenunmomentoenelqueelflujodecajaprobablementecomenzaráacaermuyprontoyenelqueloscostesdeendeudamientoestánensupuntomásalto.

Enmuchas escuelas de negocios, los cursos de estrategia ymacroeconomía se enseñan al final delsegundo año como colofón al resto del programa. En cierto sentido, tal cosa resulta ciertamenteapropiada,peroenestelibropresentaréestoscursosenprimerlugar.Estosedebeaque,talcomodijeanteriormente,prefieroqueel lector trabajesiempredesdeelbosquehacia losárboles,osea,antes laimagenglobalquelasimágenesdetalladas.

LasherramientasdelMBA

La segunda categoría de asignaturas básicas incluye dos que se ajustan perfectamente al concepto deherramientas: análisis cuantitativo y economía de empresa. Lo que distingue a estas asignaturasintegradoras es que proporcionan un conjunto de conceptos, habilidades y por supuesto tambiénherramientasquesepuedenaplicaryutilizarentodaslasdisciplinasfuncionalestradicionales,asícomoeneláreamásampliadelasdecisionestácticasyestratégicasdelaempresa.

Por ejemplo, cuando estudiamos análisis cuantitativo y modelos de decisión, vemos que susaplicacionessonaplicablesentodalaempresa.Losjefesdelascadenasdesuministrospuedenemplearmodelosdeprogramaciónlinealparamejorarlaproducciónyladistribución,mientrasquelosdirectivosdemarketingpuedenrecurriralanálisisderegresiónparadeterminarelniveldegastosdesupróximapromoción.

Delmismomodo,conlaintroduccióndevariosconceptosdeeconomíadeempresatalescomocostemarginal,elasticidaddelprecioycostedeoportunidad,rápidamenteveremosquecualquierdirectivodeunaáreafuncional,tácticaoestratégicarecurriráaestasútilesherramientasenunmomentouotro.

ElMBAfuncional

LaterceracategoríaesladelMBAfuncional.Dehecho,eslacategoríamásbásicadelcurrículodeunMBA tradicional. Incluye cursos de disciplinas funcionales que van desde finanzas empresariales ycontabilidadagestióndelasoperacionesymarketing.

EnestoscursosdelMBAfuncionalseaprendeaencontrarygestionarlosfondosnecesariosparalasinstalacionesyactividadesdelaempresa.Seaprendeaproducir,distribuir,comercializaryvenderlosproductosyservicios.Tambiénseaprendeacontabilizarcorrectamentelosingresos,costesybeneficios,tanto con fines externos y reguladores relacionados con la contabilidad financiera como para losprocesosdedecisionesinternasrelacionadosconlacontabilidaddegestión.

ElMBAdeempresayliderazgo

En esta cuarta categoría están los cursos que tratan las cuestiones de comportamiento empresarial yliderazgoasícomolagestiónderecursoshumanos.*Conellosseaprendecómoyporquélagestióndeunaempresaconéxitoesundeportedeequipo.Tambiénseveclaramenteporquéinclusolasmejoresestrategiasaplicadasporunaempresapuedenacabarfracasandosilaestructuradelaorganizaciónestámaldiseñadaparaaplicarlaestrategiaosilaempresatieneseriosproblemasdepersonal.

ElMBApolíticoyregulador

Laúltimacategoría incluyevariasasignaturasque tienenunapresenciamuydiversaen lasescuelasdenegociosdelmáximonivel.Estoscursostratan,deunamanerauotra,lagestióneficazdentrodelentornoempresarialyreguladorenelquetodaslasempresasoperan.Losnombresquerecibenloscursospuedenvariardeunainstituciónaotra,peroengeneraltienennombrescomo:Entornolegaldelaempresa,Éticay responsabilidad en los negocios,Empresa y gobierno,Derecho empresarial yÉtica.Con respecto aestas asignaturas, es interesante destacar que, a pesar de su relevancia, tienden a ser ignoradas pormuchasescuelasdenegocios.

Aplicacióndelmétododelcaso

Detengámonosavalorarhastadóndehemosllegadoenestecapítulo.Comenzamosutilizandounelementomuycomúnenlasescuelasdenegocios(elmarcoconceptual)parahacerunaprimeraaproximaciónelprogramabásicodeunMBA.Usandoestemarco,clasificamoslasdiferentesasignaturasdeeseprogramaencincocategoríasbásicas:elMBAestratégicoytáctico,lasherramientasdelMBA,elMBAfuncional,elMBAdeempresayliderazgoyelMBApolíticoyregulador.

Ahora recurriremos a otro elemento igualmente común en las escuelas de negocios para hacer unasegunda lectura ligeramente más detallada del programa básico. Se trata del famoso y omnipresentemétododelcaso.

Enestaocasión,loquevoyahacer(conlaayudadellector)escrearunproductopuramenteficticioyuna empresa igualmente ficticia. Nuestro objetivo conjunto será ilustrar un poco más detalladamentecómo se puede aplicar cada una de las asignaturas del programa MBA en un contexto empresarialhabitual.

Comenzarunnegociopropiopartiendodecero

Supongamos,entonces,queustedesunjovenBillGatesquehadesarrolladounsoftwaremuyinteresanteomejoraún,queesunjovenSteveJobsconunhardwaretodavíamásinteresante.Usandoestesoftwareohardware, usted y varios colegas de la universidad han desarrollado lo que consideran que será lapróximanovedadenelmundodelaaltatecnología.Estanuevaaplicación,queustedyahapatentado,estanincreíbleque...(completelafraseconloqueledictesupropiaimaginación).

Ahorabien,siquieredesarrollaresteproductoadecuadamente,elprimerpasoserácrearunplandeempresa.Dichoplandefiniráconprecisiónelnegocioeidentificarálosobjetivos,perotambiénincluiráherramientasdecontabilidadfinancieracomounbalancedesituacióntantohistóricocomoprevisional,unacuentadepérdidasygananciasyunanálisisdelflujodecaja.Elplantambiéndescribiráelserviciooproductoqueelnegocioproporcionará,quénecesidadesdelmercadosatisfará,quiénessonlosclientespotenciales,cómoseestablecerálaconexiónconellosyporquélecompraránelproductooservicioalaempresa.Conunplanasí,ustedysussociospuedenentoncesdedicarseareunirelsuficientecapitalparaponerelproyectoenmarcha.

Si su empresa tiene éxito, constantemente tendrá que conseguir fondos adicionales para construirnuevas instalaciones, modernizar las antiguas e incluso comprar algunos de sus competidores paraconsolidar suposiciónen el sector.Todoesto requerirádineroy será suequipode finanzas quien leayudeadeterminar si la empresa financiará su crecimiento emitiendonuevas accionesuobligaciones,recurriendo a las reservas o, de forma más realista, usando una combinación óptima de diversasalternativasdefinanciación.

Suponiendo que todo sale bien en esta fase de búsqueda de financiación para el negocio y queconsigueelcapitalsuficienteparaquelaempresadespegue,heaquíalgunasdelaspreguntasqueleharáa susotrosequiposdeexpertos, todosconunMBA,quenecesariamente reuniráparaque le ayudenallevarlaempresa.

Para comenzar, aunque el producto parezca una apuesta segura, habrá que pedirle al equipo deestrategiadirectivaqueexaminelacuestióndesivalelapenaentrarenelmercado.¿Haylugarparaotrocompetidor?Talvezno.¿Hayrivalesquepuedenhundirloporquetienenungranrespaldofinanciero,uncapitalreputadoyrecursospotentesdemarketingydistribución?Talvezsí.

Sisuequipodeestrategia leda luzverdeparaentrarenelmercado, tambiénnecesitarásaberquépartedelmercadoquiereatacar,porejemplo,el ladoalto,degamaaltayampliomargenen lugardellado bajo, de menor calidad y margen ajustado. En colaboración con el equipo de gestión de lasoperaciones,loseconomistasyelequipodemarketing,elequipodeestrategiaconsiderarásilaempresarealmentedebefabricarelproductoocontratar laproducciónfueraysimplementedistribuirlo.Ysisuempresa va a fabricar el producto, ¿dónde deberían estar las instalaciones? ¿La producción debe serlocalorealizarseenotrolugaropaís,dondehayaunambientemásabiertoparalosnegocios?¿Otalvezhabríaquebuscarunalocalizacióninternacional,porejemploenIndia,IndonesiaoMalasia,dondelossalariossonmásbaratosperohaymásriesgosdeinestabilidadpolítica?

Supongamos ahora que después de considerar toda la información obtenida, usted decide quefabricará su propio producto y que lo hará localmente. Llegado a este punto, querrá discutir con suequipodegestióndelasoperaciones,cómodiseñarunprocesodeproducciónqueseamuyeficaz.Estorequerirá,porsupuesto,unexamendetalladodesucadenadesuministros,queeslacadenadediferentesinputs(comoenergíaymateriaprima)quenecesitaráenelprocesodeproducción.

Unavezquehalogradofabricarelproducto(muyeficazmente,esperamos),porsupuestoqueelpasosiguienteserávenderlo.Estaserálaespecialidaddesuequipodemarketing,osea,encontrarloscanales

de distribuciónmás apropiados. ¿Hay que vender al mayor a las grandes cadenas comoWal-Mart oCarrefour?¿Hayqueabrirunalíneapropiadetiendasminoristas?¿Ovenderelproductoeninternet,alestilodeAmazon?

Elequipodemarketingyventastambiéntienequeplanificarunaestrategiadepublicidadyencontrarelmensajemásapropiadoparaella.Conconsiderablesaportacionesdeloseconomistasdelaempresa,elequipodemarketingyventastambiéndeterminaráunaestructuradeprecios.

Pordescontado, suproducto tendráunéxito sensacionaly eldinerocomenzará a entrar a raudales.Entonceseltrabajodelosequiposdefinanzasycontabilidadseráseguircontodocuidadolosflujosdecostes e ingresos. En esencia, se ocuparán de llevar las cuentas, para poder informarle de si estátriunfandooprontoestaráenlaruina.Estapartedelaempresasecuidarádejustificarcosteseingresos,calcularlosbeneficios,distribuirlosentrelosaccionistasypagarlosimpuestos.Internamente,todaestainformaciónlautilizaráparamejorarlatomadedecisiones.

¡Elnegociocrece!

Desdeunpuntodevistadecomportamientoempresarialygestiónderecursoshumanos,enlasprimerasetapasdelaempresaustedysussociosprobablementeconoceránatodosoacasitodoslosempleadosytomaráncasi todaslasdecisionesenconjunto.Ycomomuchosotrosempresarios,dirigiránlaempresaporinstintomásqueporlasenseñanzasdeloslibrosdetexto.

Peroamedidaquelaempresacreceyprospera,probablementenotaráquenosólosehacecadavezmás difícil conocer a todos sus integrantes, sino también que cualquier defecto de su estilo directivopersonalseverámagnificado.Porconsiguiente,encuantolaempresaalcanzaunaciertamasacrítica,sehaceabsolutamenteesencialprestarcadavezmásatenciónalaorganizaciónquetieneyalasestructurasde incentivos establecidas, demodo de asegurarse que funciona con eficiencia y desarrolla todo supotencial. Para esto, tendrá que apoyarse cada vez más en las personas de Recursos Humanos, paracontratarelpersonaladecuado,ponerenmarchaprocedimientosqueasegurenbuenasprácticasysobretodo,crearunaculturadirectivaenlaquelamoralseasiemprealta, laproductividadseamáximaylaeficienciapredomine.

Amedidaquesuempresacrezca,cadavezserámásimportantedirigirladeformacientíficaenlugarde intuitiva. Los analistas cuantitativos son útiles desde el principio, pero irán adquiriendo másresponsabilidadamedidaque laempresavayacreciendo.Enestaetapadeldesarrollodesuempresa,seráigualmenteimportantequeustedseacadavezmásconscientedelentornopolíticoyreguladorenelquesemueveelnegocio.Aquíesdondesuequipodedireccióndemostraráloquevale.¿Quiereabrirunafábricanuevaenunlugardeterminado?Talveztendráqueejercerpresiónsobreelayuntamientolocaloel poder legislativo estatal para obtener los permisos correspondientes. ¿Quiere ganar dineroprincipalmenteatravésdeinternet?Algunospaísespuedenestarconsiderandolaimposiciónderígidosimpuestosainternetqueasuempresanoleconvienen.

Aestasalturasdeldesarrollodesuempresa,seráigualmenteimportantequeustedentiendamejorelentornoeconómicoglobal,almenossilaempresavaaproduciry/ovendersusproductosenotrospaíses.Aquí nuevamente su equipo de estrategia empresarial le podrá ayudar para sortear cualquier camposembradodeminasculturales,geopolíticasologísticas.

Alolargodetodoesteprocesoenelquesuempresapasadeserunapequeñaideaaserunvaloralalzaenlabolsa,ustedytodossusempleados,porsupuesto,querráncomportarsedeformaéticaylegal.Sinembargo,duranteelprocesocontinuodeconvenceralosconsumidoresporunladoydelucharcontra

lacompetenciaporotro,prontodescubriráquealmenosenciertasocasiones,laleylepermitiráhacercosasquedehechonoconcuerdanmuchoconsuspropiosprincipioséticos.

Entalesocasiones,¿Serviráustedasusaccionistasoseguirálosdictadosdesuconcienciamoral?¿Yanteelembatedeestosvientoséticos,cómodeterminarácuáleslaaccióncorrecta?Esdeesperarquepuedadescubrirloconlaayudadesusabogadosyotrosasesores,perounsólidofundamentoformadoporconceptosyleccionesdeéticaempresarialseguramenteleserámuyútil.

ConestasdosdiferentesvisionesdelcontenidobásicodeunMBAesperohaberledadounaimagengeneraldelcaminoqueseguiremosenestelibro.Esperotambiénhaberleproporcionadoelentusiasmoylamotivaciónparasumergirseensucontenido.

Enesteaspecto,siverdaderamenteestá interesadoencontestar lasgrandespreguntasydominar losconceptosclavequeseenseñanen lasescuelasdenegocios, lepuedoasegurarquehavenidoal lugaradecuado,dadoqueaprenderádealgunosdelosmásdestacadosprofesoresdelmundodelaempresa,asícomosiguiendoaconocidosautoresdetextosespecializados.

Lo que he hecho con cada uno de estos autores ha sido ayudarles a destilar las leccionesverdaderamenteesencialesdesusrespectivasespecialidadesdeunaformaentretenidayaccesible.¿Quéleparece,entonces, sinosarremangamos, lequitamoselpolvoalordenadorportátilynosponemosatrabajar?

*Elsesentaporcientodelasmejores50escuelastambiénincluye«Comunicaciónempresarial»enelcurrículobásico,peromuchassóloofrecenestaasignaturaenformadeseminariootaller.Porestemotivonolaincluimosenestelibro.

Segundaparte

ElMBAestratégicoytáctico

Capítulo3

Estrategiadirectiva.Cincopasosparallegaraunanálisisestratégicocorrecto

DanielF.Spulber*

Enelmundorealdelosnegociosnoserequierenestrategiasperfectas.Loquecuentanoeslaformadeactuarentérminosabsolutos,sinolaactuaciónconrespectoalacompetencia.

KENICHIOHMAETheMindoftheStrategist:TheArtofJapaneseBusiness

(NuevaYork:McGrawHill,1982;enespañol,Lamentedelestratega).

Introducción

Cuando Ed Zander fue nombrado consejero delegado del gigante de la comunicación Motorola, noempezó anunciando una estrategia ni realizando acciones específicas. En su lugar, lo que hizo fueobservarqueloimportanteera«hablarconlosclientes,escuchar,aprenderydesarrollarunplanenlosprimeros meses.»1 Aunque Zander aportó mucha experiencia debido a sus cargos anteriores en SunMicrosystemsyotrasempresas,sabíaquecadaunaeradiferente.Poresoqueríaesperaryrevisarcadaunodelosmuchosnegociosquerealizabalaempresaantesdeformularsuestrategia.

Durante esta revisión, la intención de Zander era escudriñar todos los aspectos de la masivaorganizacióndeMotorola.Estoincluíaunaabrumadoracantidaddeproductosqueibandesdeteléfonosmóviles, microchips, televisores y módems hasta equipos de cine doméstico, una infraestructura decomunicacionesinalámbricas,equiposparaelestablecimientoderedesyelectrónicadelautomóvil.

Entre los muchos retos a los que se enfrentaba Zander en esta línea de productos de Motoroladestacabaeldeclivedelnegociodelatelefoníamóvil.SetratabadeunaamargaironíadadoqueeraunnegocioquelapropiaMotorolahabíainventadomediantesutrabajovanguardistaenlascomunicacionesinalámbricas. Sin embargo, la empresa había perdido el estado de gracia en elmercado a causa deldifícildúoescandinavoformadoporNokia,deFinlandiayEricsson,deSuecia.

ComopreparaciónparaloqueseríaungrancambioestratégicoparaMotorola,Zandersabíaqueseríanecesario«considerarsihabíaquecomprarnuevosnegociosoeliminarotros».2Susdecisionesfinalessobrequénegocioscomprarovenderdependeríasustancialmentedequecadanegocioconcretopudieraofrecerunaventajacompetitivaconrespectoalacompetencia.Zanderentoncestendríaqueasegurarsedeque cada negocio nuevo o permaneciente desarrollara planes coherentes para sus actividadescompetitivas.¿CómoloharíaEdZanderparadesarrollartalestrategia?Larespuestaestáenlafigura3-1,quemuestralasgrandespreguntasylosconceptosclavedelaestrategiadirectivadentrodelcontextodeunprocesodeanálisisestratégicoencincopasos,queseaprendeenuncursodeestrategiadeMBA.

En el paso uno, el análisis estratégico debe comenzar invariablemente con la selección de los

objetivos. La gran pregunta aquí es: ¿A qué negocio debería dedicarse la empresa? Para contestarla,ustedaprenderáconceptosclavecomoobjetivosbasadosenelmercadoencomparaciónconlosbasadosenlacapacidaddelaempresaylasestrategiasbasadasenelvalor.

Figura3-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelaestrategiadirectiva

Elpasodosimplicadosclasesdeanálisis:unanálisisexternodeclientes,proveedores,competidoresysociosjuntoconunanálisisinternodelaestructuradelaempresa,suformadeactuar,sushabilidadesyrecursos.Lasgrandespreguntasvandesdequiénes sonnuestros clientes,proveedores, competidoresysociosactualesyfuturoshastasabersilosobjetivosylaestrategiadelaempresasonrealmenteposibles.

Elpaso tres implicacontestarpreguntasdel tipo:¿Cómoseseleccionanactividadesparaconseguirunaventajacompetitiva?¿Quéfactoresdeberíanenfatizarseparaalcanzarunrendimientosuperiorenelmercado?Paracontestarestaspreguntashayqueaprenderlaimportantediferenciaentrelastresclasesdeventajacompetitiva:ventajadecoste,diferenciacióndeproductoyventajadetransacción.

Una vez fijados los objetivos, realizados los análisis externo e interno y determinada la ventajacompetitiva,eselmomentodelpasocuatro,queeslatareacríticadediseñarlaestrategiacompetitiva.Paraellohayquecontestargrandespreguntas,porejemplo:¿Cómosecreaunaestrategiacompetitivaqueprevealasestrategiasdelacompetenciaycómoseeligenaccionesparasuperaralasempresasrivales?¿Enquémercadossedebelucharydecuálesretirarse?¿Cuándodebenanunciarsenuevosproductosocambiarlosprecios?

Porúltimo,enelpasocinco,hayquedarunpasoquelamentablementemuchasempresasignoran.Setratadecontestarpreguntasdeltipo:¿Cómosediseñalaempresaparaqueconcuerdeconlaestrategiageneral?¿Cómosedelegaautoridadenlosempleadosycómoseintroducenincentivosparaimplementarlaestrategia?

Enel resto de este capítulo trabajaremos sistemáticamente a través de estos cincopasos.Antes dehacerlo,sinembargo,introduciréalgunasexpresionesterminológicasútilesparaeltemadelaestrategia.

Estrategiadeempresa,denegocioydedirección

Laestrategiadeempresaserefierea laestrategiageneraldeunaempresaconmúltiplesnegocios.Porejemplo, cuando Ed Zander llegó a Motorola, la empresa llevaba diversos conjuntos de negocios:comunicaciones de banda ancha, comercial, gubernamental e industrial, soluciones globales detelecomunicaciones, sistemas electrónicos integrados, comunicaciones personales y productossemiconductores.ElprimertrabajodeZanderfuecrearunaestrategiadeempresaparaesteconjuntodenegocios:cuálesmantener,cuáleseliminar,cuálesexpandirycuálescontratar.Enestecontexto,unodelos objetivos estratégicos de Zander fue elegir el grupo de negocios individuales que determinaría elalcancedelasactividadesdelaempresayluegocoordinarloseficazmente.

La estrategia de negocio, en cambio, es la estrategia general de una unidad de negocio concretaperteneciente aunagranempresa.Unejemplo sería ladivisióndecomunicacionesdebandaanchadeMotorola. Puede ser también la estrategia de un negocio único.Como tal, la estrategia de negocio serefierealosplanesdeunaempresaestablecidaparaservirmercadosexistentesonuevos,asícomoalosplanesdeunempresarioquecontemplalaposibilidaddeentrarenunmercado.

Enestecapítuloutilizolaexpresiónmásgeneraldeestrategiadirectivaparaincluirtantolaestrategiadeempresacomoladeunaunidaddenegocio.Meapoyoenlaconvencióndequelaexpresiónequipodirectivo se refiere al líder (aunque enmis propios textos yo uso el término «directivo»). Ahora sí,pasemosaexaminarelprocesoestratégicoencincopasos.

Paso1:Establecerlosobjetivosdelaempresa

Antesquenada,elequipodirectivodebeespecificarprimerolosobjetivosdelaempresa.Unaformadehacerloesenmarcarlosdentrodelcontextodelmercadoquelaempresapretendeservir.Lassiguientesactividadesrepresentanposiblesobjetivosdiferentesparaempresasconposicionamientosdistintos:

•GestionarsalonesdecuidadoscapilaresenJapón.•Fabricarherramientaseléctricasparausodoméstico.•ProducirropadeportivaparalaventaentiendasminoristasdeEstadosUnidos.•Realizarinvestigacionesbásicasenbiotecnologíaparaempresasfarmacéuticas.•ProporcionarunalíneacompletadeserviciosfinancierosentodaEuropa.•ServiralmercadodegeneracióndeenergíaenBrasil.•Crearyproporcionardiseñosespecializadosdemicroprocesadores.•Gestionarcadenasdesupermercadosenmuchospaísesdetodoelmundo.

Losobjetivossontansencilloscomodiversos.Lapreguntamásinteresantedetodases:¿Cómodebeseleccionarelequipodirectivolosobjetivosquemejorencajan,esdecir,cuálessonlosnegociosalosque deberían dedicarse? Seguramente el proceso no puede ser accidental; tirar un dardo al gráficocolgado de la pared para elegir el objetivo no sirve. La respuesta no es fácil y encontrar el procesoestratégico adecuado da lugar a muchos debates entre profesores de estrategia y quienes la aplican.(Véase la sección «Ejemplo de aplicación 3-1» para conocer cómo el legendario Jack Welch fijó

objetivosenGeneralElectric).

Ejemplodeaplicación3-1

JackWelchfijalosobjetivosdeGeneralElectric

En1981,JackWelchfuenombradopresidentedelconsejoyconsejerodelegadodeGeneralElectric(GE), una extensa empresa con 350 negocios diferentes y 43 unidades de negocio estratégicas.aWelch rápidamente estableció su estrategia «número uno, número dos», lo que quería decir queseguiría haciendo funcionar o adquiriendo sólo aquellos negocios que fueran el número uno o elnúmero dos de su mercado. Los negocios que no rindieran o no pudieran mejorarse seríaneliminados.Losquequedaranseríanlos«productoresconloscostesmásbajosdetodoelmundo»olosquetuvieranclarosavancestecnológicosounaventajadestacadaenunnichodelmercado.b

Welchhizoelsiguientecomentario:«Estoyobservandoelterrenodondecompetimos.¿Dóndesesitúaelnegocio?¿Cuálessonsuspuntosfuertesconrespectoa lacompetencia?¿Ycuálessonsuspuntos débiles? ¿Qué puede hacernos la competencia a pesar de nuestro gran esfuerzo que nosdestrocedeaquíaunañoodos?¿Quépodemoshacerlenosotrosalacompetenciaparacambiarelterrenodejuego?»

Comosegundapartede suplanestratégico,Welch también reorientó aGEhacia los servicios.CuandoWelchfuenombradoconsejerodelegado,laempresaestabacompuestadeun15porcientode servicios y un 85 por ciento de productos. Al comenzar el siglo XXI, la situación era casiexactamente al revés, con una combinación de 25 por ciento de productos y un 75 por ciento deservicios,inclusoserviciosfinancierosysistemasdeatenciónmédica.c

Entercerlugar,Welchabriólaspuertasalaglobalización.Operandoenmásde100países,GEactualmentetienealrededordel45porcientodesus293.000empleadosfueradeEstadosUnidosyaproximadamenteelmismoporcentajedeingresosobtenidofueradelpaís.LasdecisionesdeWelchen cuanto a qué negocios mantener, mejorar o eliminar, más la orientación de la empresa y ladecisióndeentrarenlosmercadosinternacionalesestableciólosobjetivosdeGE.

aRobertSlater,TheNewGE:HowJackWelchRevivedanAmericanInstitution,IrwinBusinessOne,Homewood,IL,1993,página80.

bSlater,TheNewGE,página78.cGeneralElectric,memoriaanualde1998.

Objetivosbasadosenelmercadoencomparaciónconlosbasadosenlaempresa

Debidoaquesetratadeunacuestiónampliamentedebatida,enlasclasesdeestrategiadeunMBApuedeencontrarseunnúmerovariabledeenfoquesdiferentes.Porejemplo,algunosestrategassostienenquelosobjetivos de la empresa deben seguir la orientación delmercado, basarse únicamente en lasmejoresoportunidadesqueesteofrezca.Estosobjetivosbasadosenelmercadoexigendescubriroportunidadescaracterizadasporunacrecientedemandadelosconsumidoresyunarelativamentelimitadacompetencia.

En algunosmercados, sin embargo, el equipodirectivopuededescubrir queun enfoque estratégicobasadoenelmercadosólopuedeconduciralaempresaatenerproblemas.Pienseenelmercadodelosvideojuegos.Puedepareceratractivoparaunaempresa,perotalvezotrasseanmejoreseneldiseñoocomercializacióndelosjuegos.Entalcaso,losobjetivosdelaempresadebenadaptarsealacapacidad

quetengaenrelaciónconsucompetencia.Esteenfoquealternativobasadoenlacapacidaddeleempresasirvecomocontrapuntointeresantea

una estrategia basada en el mercado. Desde la perspectiva basada en la empresa, algunos estrategassostienen que esta debería embarcarse únicamente en aquellas tareas que reflejen sus habilidades ycapacidades fundamentales exclusivas, sobre todo de las que son difíciles de copiar. Estos objetivosbasados en la empresa se fundamentan en reconocer capacidades y recursos empresariales exclusivosqueleayudaránaprevalecersobrelacompetencia.

Nuevamente, como en el caso de los objetivos basados en el mercado, los que se basan en lacapacidad de la empresa también pueden crearle problemas, dado que en algunos casos hay pocademandadeaquelloquelaempresaestámáscapacitadaparahacer.Porejemplo,laempresapuedesermuy buena diseñando y fabricando raquetas de tenis de madera cuando el mercado ha cambiado amateriales compuestos, o la empresa fabrica reproductores de vídeos cuando la últimamoda son losDVD.

Estrategiabasadaenelvalor

Como tercer enfoque analítico que presento en este capítulo, hay unmétodo basado en el valor paraseleccionarobjetivosyestrategias.Conunenfoqueestratégicobasadoenelvalor,elequipodirectivosólo selecciona los objetivos y estrategias que maximizan el valor total de la empresa para suspropietariosoaccionistas.

Figura3-2.Maximizarelvalortotaldelaempresa

¿Aquémerefierocuandodigomaximizarelvalordelaempresa?SetratadeunconceptoclavequeencontraráenvariasasignaturasdeunMBA,sobre todoen finanzasyeconomíadeempresa.Dejo losdetallesmáspormenorizadosylosaspectosmatemáticosdeesteconceptoclaveparadichasasignaturasy,porelmomento,melimitosimplementeailustrarelconceptoenlafigura3-2.

Vemosqueelvalortotaldelaempresaeselvaloractualdelacorrientedebeneficiosalargoplazo(valoractualesunconceptoclaveexplicadodetalladamenteenelcapítulodedicadoalasfinanzas).Porconsiguiente,paramaximizarelvalordelaempresahacefaltaqueelequipodirectivoobtengaelvaloractualmás alto debeneficio económico.Este último concepto se refiere a los ingresosde la empresalibresde todos loscostes,e incluyemanodeobra, recursoscomoterrenosyenergía,servicios, inputsmanufacturados,tecnología,equipamientodecapitaleinversióndecapital.

Observequemaximizarelvalordelaempresanoeselobjetivoestratégicoensí.Elequipodirectivousaelvalordelaempresacomoformadeevaluarobjetivosalternativosycomoherramientaparamedir

unéxitopotencial.Delmismomodo,ganardinerotampocoesunobjetivoensímismo,peroestablecerydirigirunnegociodeéxitoquesirvaalosclientessí loes.Estoquieredecirquelosobjetivosdeunaempresason,enefecto,objetivosespecíficosdenegocio.

Paramaximizar el valor total de la empresa, el equipo directivo seleccionará objetivos quemejorencajenentrelascapacidadesdelaempresaylasoportunidadesdelmercado.Elcaminohaciaeléxitoessaber elegir la combinación de oportunidades de mercado y puntos fuertes de la empresa que mejormaximiceelvalor.Elequipodirectivonecesitará integrar informaciónqueprovenga tantodelanálisisexternocomodelinternocuandoquieraseleccionarlosobjetivosdelaempresa.3

Porquéesapropiadaunaestrategiabasadaenelvalor

Conrespectoaporquéelvalortotaldeunaempresaeslaformaadecuadadeevaluarsusobjetivos,heaquícincobuenasrazones.Primero,lasempresasquenologranserrentablescierran,demodoquelasactividadesquenomaximicenelvalortotaldelaempresaprobablementeprovoquensudesaparición.

Segundo, los directivos de empresas que cotizan en bolsa que no maximizan el valor para losaccionistasamenudosonreemplazadosporlosconsejosdeadministraciónoporabsorciones.

Entercer lugar,alusarelenfoquebasadoenelvalor,elequipodirectivo tomaenconsideraciónelcoste de los recursos naturales, los inputs manufacturados y los servicios de mano de obra. Estopromuevelaeficaciaproductivayevitaelmalusodelosrecursos.

Cuarto,maximizarelvalordelaempresasignificaquelaempresasóloserviráaaquellosmercadosque produzcan el mayor beneficio. Esto le permite al equipo directivo responder a las fuerzas delmercadoyguiarseporlasnecesidadesdelosclientes.

Y, por último, al seguir una estrategia basada en el valor, el equipo directivo puede reconciliarfácilmentelasseñalesamenudocontradictoriasdelosobjetivosbasadosenelmercadoenoposiciónalosbasadosenlacapacidaddelaempresa.Dichodeotromodomássencillo,conunaestrategiabasadaenelvalorelequipodirectivonotieneporquéperseguirnecesariamentelaoportunidaddemercadomásatractiva,nitampoconecesitaráemplearlasmejoreshabilidadesdesuempresa.

En cambio, el camino del éxito del equipo directivo, específicamente definido a partir de losobjetivosdemaximizarelvalordelaempresa,consisteenelegirlamejorcombinacióndeoportunidadesdemercadoyfuerzasorganizacionales.Estoquedailustradoenlafigura3-3.

Figura3-3.Oportunidadesdemercado,habilidadesempresarialesyestrategiasbasadasenelvalor

Paso2:Realizarlosanálisisexternoeinterno

La elección que haga el equipo directivo de los objetivos y estrategia de la empresa dependeráfundamentalmente de la información. Por eso, en el segundo paso del análisis estratégico, el equipodirectivotienelaresponsabilidaddereunirinformacióntantosobrelosmercadosexternosdelaempresacomo de su organización interna.Aquí es donde convergen los conceptos clave de análisis externo yanálisisinterno.

Elanálisisexterno

Comoilustralafigura3-4,elanálisisexternoidentificayvaloralascuatrodinámicasdelmercadoquetiene la empresa: sus posibles clientes, proveedores, competidores y socios. La conexión entre laempresaysusclientesyproveedoresseconocecomo«relaciónvertical»,mientrasquelasinteraccionescompetitivasycooperativasconotrasempresasdelsectorseconocencomo«relacioneshorizontales».Latabla3-1ilustralaampliagamadegrandespreguntasimplicadasenelanálisisexterno.Podemosverqueestaspreguntasgiranalrededordeevaluacionestantodelmercadoactualcomodelpotencialofuturo

yvandesdequiénessonlosclientesyproveedoresactualeshastaquiénessonnuestroscompetidoresysocios potenciales. Por favor, lea esta tabla con toda atención antes de seguir adelante, ya queproporcionaunaexcelentevisióngeneraldelproceso.

Figura3-4.Ladinámicadelmercadoyelanálisisexterno

Evaluarmercadoactual Evaluarmercadofuturo

Futurosclientes ¿Quiénessonnuestrosclientesactualesycómoestáncambiandosuspreferenciaseingresos?

¿Quéclientesqueremosretener?¿Quéclientesnuevosdeberíamostratardeatraer?¿Cuálessonlascaracterísticasdelosclientesenlosmercadosdondequeremosentrar?

Futurosproveedores ¿Quiénessonnuestrosproveedoresactualesycómoestáncambiandosustecnologíasyoportunidades?

¿Quéproveedoresqueremosmantener?¿Quéproveedoresnuevosdeberíamostratardeatraer?¿Cuálessonlascaracterísticasdelosproveedoresquesenecesitaránparallevaracabonuestrosplanesdeentrada?

Futuroscompetidores ¿Quiénessonnuestroscompetidoresactualesycómoestáncambiandosustecnologíasyoportunidades?

¿Aquécompetidoresnosenfrentaremoscuandonuestraempresaentreenmercadosnuevos?

¿Aquécompetidoresnosenfrentaremosamedidaquelasempresasvayandesarrollandoproductossustitutivos,nuevosprocesosdeproducción,nuevostiposdetransaccionesynuevascombinacionesdeproductos,serviciosytransacciones?

Futurossocios ¿Cuálessonnuestrossociosactualesycómoevolucionansustecnologíasyoportunidades?

¿Quésociosqueremosmantener?¿Quénuevossociosdeberíamosbuscarentreclientes,proveedoresyfabricantesdeproductoscomplementariosysustitutivos?

¿Quénuevossociosdeberíamosatraeralentrarenmercadosnuevosydesarrollarproductosnuevos?

Tabla3-1.Realizacióndeunanálisisexterno

ELCLIENTESIEMPREESELREY

Elanálisisexternosiemprecomienzaconunanálisisdelosclientesdelaempresa.Losclientessonloscimientosdecualquiernegocioyunaempresasólopuedeobteneringresosproporcionandoproductosquesatisfaganlasnecesidadesdelosconsumidores.

Encadaunodeloscursosdeestrategia,marketingyeconomíadelaempresadeunMBAseadquiereun número de herramientas y conceptos clave de mucho valor para analizar las preferencias de losclientes. Uno de dichos conceptos es el de la disposición del consumidor a pagar por los bienes yserviciosdelaempresa.Estapiezaclavedeinformaciónidentificalacantidadmáximaqueelclienteestá

dispuestoapagarporelproductode laempresay refleja losbeneficios recibidosen relacióncon lasmejoresalternativas.

Otroconceptoclaveeseldelaelasticidaddelpreciodelademanda,queinformaalequipodirectivosobre el nivel de sensibilidad del cliente a los cambios en los precios. En el capítulo de este librodedicadoalaeconomíadegestión,porejemplo,veremosporquéincrementarlospreciosparaaumentarlosbeneficiosavecespuedetenerjustamenteelefectocontrario.Estopuedesucedersielprecioesmuyelástico,esdecir,siesmuysensiblealoscambios.

Entenderestosconceptosclaveesútilporquelacapacidaddelaempresadeobteneringresosdependedel grado de disposición de los clientes a pagar y de respuesta a los precios. Si el equipo directivoentiende las preferencias de los consumidores, puede mejorar la combinación de características quetienenlosproductosdelaempresa.Tambiénpuedeajustarlavariedaddeproductosqueseofrecen,asícomodeterminarcuálessonlasmejoresestrategiasdelaempresaparafijarprecios.Todoestoaumentalaventajacompetitiva.

LOSPROVEEDORESTAMBIÉNSONIMPORTANTES

Realmente, lacalidadde losproveedoresamenudomarca ladiferenciaentre teneréxitoofracasarensatisfaceralosclientes,cosaquesedebeaqueningunaempresaesunaisla.Ensulugar,lasempresasdebenapoyarseenotrosparatenerfinanciación,servicios,inputsmanufacturadosytecnología.

Consideremos fabricantes como Ford, GM o AppliedMaterials. Dichas empresas dependen de lacalidad de lo que fabrican y de la cooperación de sus proveedores. Lo mismo les pasa a empresasminoristascomoNordstromyCircuitCity,quedependendelacalidaddelosproductosquedistribuyen.Esporesoquelosequiposdirectivosqueentiendena losproveedoresdesusempresasmejorquesuscompetidoresyajustanlascomprasconvenientementesoncapacesdeconseguirunaventajacompetitiva.

EVALUACIÓNDELACOMPETENCIA

Elsiguientepasodelanálisisexterno,elqueevalúaalacompetencia,esunodelosmásinteresanteseimportantes.Lahistoriadelmundodelosnegociosestárepletadeejemplosdeempresasquesufrieronelgolpeinesperadodenuevoscompetidores.

A pesar de sus experiencias minoristas pioneras, Sears no supo prever acertadamente la nuevaamenazaqueWal-Martrepresentaba.Apesardesuliderazgotecnológico,IBMnollegóaentenderdeltodo las implicaciones que tendría la invasión del PC y de empresas comoApple,Dell yMicrosoft.Además,muchosminoristasymayoristastradicionaleshantardadodemasiadoencomprenderelimpactodelcomercioelectrónicoyenincorporarlatecnologíaasusestrategiasdeventas.Porcierto,setratadeun fenómeno sobre el que usted aprenderá mucho más en el capítulo de este libro dedicado a lastecnologíasdelainformación.

Enestesentido,unaestrategiaeficazrequierecompetirenmercadosquedestaquenlospuntosfuertesdesuempresaconrespectoasuscompetidorespotenciales.Webvan,unserviciodeentregaadomiciliodecomestiblescontratadoa travésde internet,hizo justamente locontrario.Laempresase fuealaguatratandodehacerfrentealasprincipalescadenasdelramo.Apesardesusenormesalmacenes,Webvannopodíaofrecerpreciosmásbajosquelossupermercadosporquenogenerabasuficientespedidoscomoparabeneficiarsedelaseconomíasdeescala.

EnelextremoopuestotenemoselejemplodeToshiba.Suequipodirectivoabandonólafabricaciónde

chipsdememoriaporquenopodíacompetirconlosproductoresdebajoprecio.Ensulugar,elequipodecidiócentrarseenchipsdiseñadosamedida,dadoquelafuerzatecnológicadelaempresapodíadarleunaventajaconrespectoaloscompetidores.

Deformamásgeneral,en lasclasesdeestrategiadesuMBAustedaprenderáque losdesafíosquelanzanlosnuevoscompetidorestomanformasmuydiferentes.Hayemprendedoresquecomienzannuevosnegocios. Empresas establecidas se diversifican en mercados relacionados. Las empresas de nuevacreaciónseconviertenencompetidoresregionales,nacionalesoglobales.Lasfusionesyadquisicionespuedencambiartantoladireccióncomoelenfoquedeunnegocio.Localizartodasestasposibilidadesenlapantalladelradarformapartedelanálisisexternodelacompetencia.

Elequipodirectivocomienzalaevaluacióndesucompetenciadefiniendoelmercadorelevanteenelquelaempresadesarrollarásusactividades.Secentraráenlaconductadesuscompetidores,osea,ensucomportamientoyestrategiascompetitivas,asícomoenlascaracterísticasdesudemandaysuscostes.Laestructuradelmercadotambiénesimportanteporqueelnúmeroytamañodelasempresasdelsectorproporcionan una útil información resumida sobre la identidad de la competencia. En este sentido, elequipodirectivodeberíacomprenderclaramentecómoseveafectada laestructuradelmercadopor laconductadeloscompetidores,unacuestiónalaquevolveréenseguida.

Encuantoalaidentificacióndelacompetencia,esteprocesocomienzaconunaclaracomprensióndelosclientesyproveedoresdelaempresa.¿Quéservicioproporcionalacompañíaasusclientesactualesyfuturos?¿Québeneficiosobtienelaempresadesusproveedoresactualesyfuturos?¿Cómocoordinanlasactividadesdelaempresasusrelacionesconclientesyproveedores?

Estaessólounapartedelahistoria.Paraconocerlaversióncompleta,seráútilintroducirunconceptoclaveenestrategiallamado«lascincofuerzas»:clientes,proveedores,rivalesestablecidos,sustitutosybarreras de entrada.Estemarco fue publicado en 1980 por uno de los pensadoresmás influyentes encuestionesdeestrategiaempresarial,elprofesorMichaelPorterdelaHarvardBusinessSchool.Siendoconscientedecadaunodeestosaspectosdelacompetencia,elequipodirectivopuedecomprendermejorel contexto sectorial en el que se mueve la empresa y por consiguiente desarrollar una ventajacompetitivaconrespectoalasempresasrivales.Laspreguntasclaveenestemarcoson:¿Quégradodedificultad encuentran las nuevas empresas para competir? ¿Con qué facilidad y bajo coste se puedesustituirunproductoo servicio?¿Quénivelde fuerza tiene laposiciónde losproveedores?¿Hayunafuertecompetenciaentreempresasexistentes?

La valiosa lista de Porter destaca que el equipo directivo no debe restringir su atención a loscompetidores obvios, sino que debe también considerar a los que producen bienes sustitutivos quecompiten para lograr la atención y el dinero del cliente. Además, el equipo directivo debe conocercualquier oportunidad de entrar en elmercado que tengan los competidores potenciales, ya que luegopresentarán nuevos desafíos. Nos referimos a los rivales establecidos, los proveedores de productossustitutivosylosposiblesnuevosrivales.

Alrespecto,Porterhacecuatropreguntas:¿Quéesloqueimpulsaalcompetidor?¿Quéesloqueestáhaciendouncompetidoryquépuedehacer?¿Quésupuestosmantieneelcompetidorsobresímismoyelsector?¿Cuálessonlospuntosfuertesydébilesdeloscompetidores?

Contestando a estas preguntas se logra un perfil de la competencia, que consiste en los objetivos,supuestos,estrategiasycapacidadesdecadarival.Dichoperfil intentadescubrirsielcompetidorestásatisfechoconsuposiciónactual,cuálessonlospasosquedaráocambiosdeestrategiaquerealizará,dóndeesvulnerableyquéprovocarásumayorymáseficazreacción.

ElanálisisexternoquehacePorterdelospuntosfuertesydébilesdelacompetenciaincluyemuchosdelosfactoresqueustedaprenderánosóloenelcursodeestrategiasinotambiénenotroscursosdesu

MBA, como economía directiva, gestión de operaciones, marketing o finanzas de la empresa. Estosfactoresvandesdelacalidaddelproductodelacompetencia,loscanalesdedistribución,lastécnicasdemarketingyventasylagestióndelacadenadesuministroshastalainvestigaciónquehaceylaingenieríaquetiene,pasandoporotroscomolafuerzafinanciera,lacapacidaddirectivageneralylacarteradelaempresa. Además, un análisis externo examina las principales capacidades de la competencia, susposibilidadesdecrecimiento,lacapacidadderespuestarápida,deadaptarsealcambioydedisfrutardeunpoderestable.

La razónparautilizar conceptoscomoelmarcode lascinco fuerzasdePorter esqueconocera lacompetenciaesunadelasreglasmásimportantesdelanálisisestratégicoylosconceptosyherramientasclavedelaestrategiaempresarialqueustedaprenderáadominarensuMBAlemostraráncómohacerlo.

ANÁLISISDELSECTORYDEFINICIÓNDELMERCADO

El análisis del sector es un ingrediente básico del análisis externo de la competencia. Proporcionadescripcionesresumidasdelacompetenciaquesonútilesparalatomadedecisionesestratégicasporqueidentifican los mercados relevantes que la empresa está sirviendo. El equipo directivo intenta puescaracterizarelalcancedelacompetenciausandoestadefinición.

Elinconvenienteaquíesqueladefinicióndelmercadoesunprocesorealmentemuydifícilqueestáíntimamenterelacionadoconladefinicióndelanaturalezadelnegocioquerealiza laempresa.Enestatarea, el equipo directivo debe tratar de identificar elmercado relevante desde la perspectiva de losclientes.Debepreguntarse:¿Quéproblemasonecesidadesestánintentandosolucionarlosclientesyquébeneficiosrecibiránlosconsumidoresdelproducto?

En este análisis del sector, el equipo directivo debe reevaluar continuamente la definición delproductoparadeterminarsiesdemasiadoestrictaodemasiadoamplia.Sielequipodirectivousaunadescripción del producto que es demasiado estricta, la definición del mercado también lo será y laempresanocaptarálasamenazaspresentadaspormuchoscompetidorespotenciales.Porotrolado,sielequipoempleaunadefinicióndelproductoqueesdemasiadoamplia,puedeversedistraídoporamenazaspercibidasdemuchoscompetidoresfalsos.

Unavezdefinidoelmercado,elequipodirectivopuedeevaluarlaestructuradeesemercado,osea,elnúmeroytamañodelasempresasdeunsector.Estetambiénesunconceptoclavequeseestudiatantoeneconomía como en estrategia. Por el momento, comentaremos que se dice que el mercado tiene unaestructuraconcentradasisólocuentaconunaspocasempresasgrandes.Lasestructurasdelmercadovandesdeelmonopoliohastaunsectorfragmentadoenmuchaspequeñasempresas.

Aunquelaestructuradelmercadoproporcionaunainstantánearápidayútildelsector,loqueimportamás es la naturaleza de la competencia. Esto requiere comprender la conducta, que se refiere alcomportamiento y las estrategias competitivas de las empresas pertenecientes al sector. Las grandespreguntasaquíson:¿Lasempresascompitenencuantoaprecio,característicasycalidaddelproducto,servicio,eleccióndeloscanalesdedistribuciónoinnovacióntecnológica?,¿Respondenconrapidezolentituda losmovimientosde la competencia?, ¿Lacompetenciaprovieneprincipalmentedeempresasestablecidasoderivalespotenciales?Estosignificaquelaestructuradelmercado,osea,elnúmeroyeltamañode lasempresasdeunsector,dependede laconductade lasempresas,por loqueestructurayconductasoninterdependientes.

En este aspecto, otro concepto clave estrechamente vinculado a la estructura del mercado y a laconductadelasempresaseseldebarrerasdeentrada,unconceptoabsolutamenteesencialparaentender

cómoevolucionanlosmercadosconeltiempo.Lasbarrerasdeentradareflejanlasventajascompetitivasdelasempresasbeneficiadasconrespectoaloscompetidoresnuevos.Lafigura3-5muestraunalistaconlascuatrofuentesprincipalesdeesaventajacompetitiva(ventajadecoste,diferenciacióndeproducto,costesde transaccionesy regulacionesy subsidiosgubernamentales)y su relacióncon laconductadelsector y la estructura delmercado.Tambiénmenciona las cuatro clases principales de estructuras delmercado, que aparecerán más adelante con mayor detalle en el capítulo dedicado a la economíadirectiva.

Figura3-5.Efectosdelasbarrerasdeentradaenlaconductadelsectorylaestructuradelmercado

Elconceptodebarrerasdeentradatieneimportanciaestratégicaporquecuandolasbarrerassonbajas,lasempresaspuedencruzarlasfronterasdelsectorconrelativafacilidad.Silasbarrerassoneficaces,puedeninfluirenelniveldeatraccióndelsector.Engeneral,cuantomayoreseltamañodelasbarreras,másbaja es la rentabilidadpara lanuevacompetenciaymás altapara las empresas establecidas.Sinembargo, comoveremos en el paso 3 del análisis estratégico, hay estrategias competitivas que sirvenparasuperarbarreraspercibidas.

SOCIOSYALIANZAS

Elequipodirectivoacabaelanálisisexternoidentificandoposiblessocios,quepuedenestartantoentrelosclientescomoentrelosproveedores.Tambiénpuedenincluirfabricantesdebienescomplementariosconquieneslaempresapuedecoordinarcaracterísticasdelosproductos,promocionesyprecios.

La figura 3-6 ilustra las tres variedades distintas de las posibles asociaciones, formadas paracompartircostes,establecerredesdesuministroydistribucióny/oestablecerestándarestecnológicos.

Desde la parte superior y la parte inferior de la figura, vemos que las empresas pueden llegar a

acuerdos contractuales formales o a alianzas estratégicas informales. Como ejemplo de una alianzainformal, tenemos la clásica asociación entre Hewlett-Packard y la japonesa Canon, inventora de laimpresora láser. Canon aportó el mecanismo de la impresora y Hewlett-Packard el software y latecnología de control además del branding, el marketing y las ventas. Esta relación se basó en laconfianzamásqueenuncontratoformalalargoplazocomoelqueapareceilustradoenlaparteinferiordelafigura.

Encuantoalacuerdodejoint-venturequeapareceenelmediodelafigura,estoocurrecuandodosomásempresasformanunaunidadempresarialseparada.Laparticipaciónenunnegocioconjuntohacequeseamásfácilcompartirgastosporqueelequipodirectivopuedeevitar la repeticiónde inversiónydecapacidad de producción. También puede reducir los riesgos relacionados con las inversiones a granescala.

Figura3-6.Variedadesdeasociaciones

En una joint venture puede participar cualquier tipo de empresa, desde pequeños negociosemprendedores hasta grandes empresas multinacionales. Las empresas pueden decidir juntar susinversiones de capital para fabricar productos, o si son negocios conjuntos de distribución, compartirtodo loquesepandemarketingyventas,mientrasque las jointventuresde investigaciónydesarrollocompartenconocimientoscientíficosypersonaltécnico.

El aspecto importante es que en el análisis externo, el equipo directivo siempre está buscandooportunidadesdeasociarseconotrasempresasyexaminandolasdiferentesmanerasdeconseguirlo.

Elanálisisinterno

Finalizaremos el paso dos del análisis estratégico comentando brevemente el análisis interno. En elcapítulodedicadoalaestructuraempresarial,estetemaseveráconbastantemásdetalle.

La tabla 3-2 proporciona un resumen útil del análisis interno. Tómese un poco de tiempo paraestudiarlodetenidamenteantesdeseguir leyendo,sobre todoporqueno tenemos tiempoparaexaminarestacuestiónconmayorprofundidadenestecapítulo.

Elpropósitodelanálisisinternoesapoyarelprocesodetomadedecisionesdeterminando:(1)silos

objetivosyestrategiasdelaempresasonviablesy(2)sieldiseñoorganizativodebemodificarseparaqueseadaptealaestrategiadelaempresa.

A partir de la tabla vemos que algunas de las grandes preguntas son: ¿Cuál es la estructuraorganizativaactualdelaempresa?¿Cómotendríaquecambiarlaestructuradelaempresaparaaplicarsusestrategiasyalcanzarsusobjetivos?¿Cómoestáfuncionandolaempresa?¿Cómopuedemantenerseomejorarseelfuncionamientodelaempresa?Aspectodelaempresa Análisisdelascondicionesactuales Análisisdelascondicionesfuturas

Estructura ¿Cuáleslaestructuraactualdelaempresa,incluyendoactividades,divisiones,descentralización,eficienciaydelegacióndeautoridad?

¿Cómodeberíacambiarlaestructuradelaempresaparapoderaplicarsusestrategiasyalcanzarsusobjetivos?

Rendimiento ¿Cuáleselrendimientodelaempresaconrespectoalasreferenciassectorialesyfinancieras?

¿Cómosepuedemanteneromejorarelrendimientodelaempresa?¿Quénuevasmedidasderendimientodeberíanaplicarse?

Habilidades ¿Cuálessonlosactualesactivostangibleseintangiblesdelaempresa?¿Cuálessonsushabilidadesexclusivasentecnologíasproductivasyprocesosoperativos?

¿Cómocoincidenlashabilidadesdelaempresaconlasoportunidadesylimitacionesdelmercado?

¿Sepuedenaplicarparaaprovecharlasoportunidadesdelmercado?¿Quénuevashabilidadessedeberíandesarrollar?

Incentivos ¿Cuálessonlosmecanismosdeincentivosdelaempresa?¿Quétiposderendimientossonrecompensadosconlosincentivosdelaempresa?

¿Quéclasedeindicadoresderendimientoseempleancomobaseparalosincentivosdelaempresa?

¿Cómodeberíancambiarselosincentivosparaquelosempleadosaplicaranlasestrategiasdelaempresa?

Tabla3-2.Realizacióndeunanálisisinterno

Elanálisisinternoexaminalaestructuraorganizativadelaempresa,surendimiento,sushabilidadesyrecursos,dondelaestructuraserefiereasuslímites,divisiones,nivelesdemando,prácticasdirectivaseincentivos.

El rendimiento de la empresa se evalúa en términos del valor total de la empresa, que el equipodirectivobuscamaximizar.Recuerdeelénfasisqueponíamosenunaestrategiabasadaenelvalor.

Las habilidades de la empresa incluyen las capacidades y competencias de sus empleados cuandotrabajanconjuntamenteparaalcanzarlosobjetivosmarcados.

Por último, los recursos de la empresa engloban activos tangibles como planta y equipamiento,inventarios y cuentas a cobrar, así como otros activos menos tangibles, por ejemplo, propiedadintelectual,conocimientostécnicos,marcasdeproductosyfondodecomercio.

Como parte del proceso de creación de estrategia, el equipo directivo evalúa los cambios que laempresa debe efectuar como resultado de cualquier variación en la estrategia planificada. En esteaspecto, las oportunidades de mercado identificadas a través del proceso de establecer objetivos yexaminarladinámicadelmercadopuedensugerirlanecesidaddecambiarlaestructuraorganizativadelaempresa.

Paso3:Desarrollarunaventajacompetitiva

Veamos ahora el tercer paso del análisis estratégico, el que se dedica a desarrollar una ventajacompetitiva. Para comenzar la discusión debemos primero conectar los puntos entre el proceso demaximizarelvalordelaempresaydesarrollarunaventajacompetitiva.Enconcreto,podemosdecirqueparaobtenerunaventajacompetitivaelequipodirectivodebecrearunvalortotalparalaempresamayorquesucompetenciayluegosercapazdecaptarelvalorincrementalquelaempresaaportaalmercado.

Dicho valor tiene tres aspectos diferentes: los beneficios que reciben los clientes, los costes quetienenlaempresaysusproveedoresylacombinaciónparticulardeclientesyproveedores.Lograrunaventaja competitiva quiere decir, por lo tanto, que la empresa debe aumentar los beneficios para elcliente,reducirloscostesdelosproveedoresodescubrirtransaccionesinnovadoras.

Haytresfuentesprincipalesdeventajacompetitivaqueunequipodirectivopuedebuscar:ventajade

costes, ventaja por diferenciación de producto y ventaja de transacción. Dado que no consideramosestrategiasquenoseandemercadoenestecapítulo,dejamosdeladolasventajasquesurgendebidoalaintervención del gobierno. Estas tres clases principales de ventaja competitiva, estrechamenterelacionadasconloquedecíamosanteriormentesobrelasbarrerasdeentrada,aparecenilustradasenlafigura3-7.

Figura3-7.Lastresfuentesdeventajacompetitiva

Antes de vermás detalladamente cada una de estas tres fuentes de ventaja competitiva, permítamecomentarbrevementecómopuedenlascondicionesdelsectorafectaralprocesodecreacióndevalor.Enestesentido,elpotencialdecreacióndevalordependesobretododelacomparaciónentreelaumentodelademandayelaumentodelacapacidaddelsector.Sondosescenariosbásicosqueaparecenilustradosenlafigura3-8.

En el primer escenario, si la demanda delmercado supera la capacidad del sector, prácticamentetodas lasempresaspuedenoperarde forma rentableyañadirvaloralmercado.Porelcontrario, si lacapacidad del sector supera la demanda del mercado, es probable que algunas empresas no seanrentablesyquelaempresanecesiteunaventajacompetitivasimplementeparasobrevivir.

Figura3-8.Crecimientoycreacióndevalor:losdosescenariosprincipales

Ventajadecoste

Unaempresa tieneventajadecostesi suseficienciasdecoste lepermitensuperarconstantementea lacompetenciayobtenermayoresbeneficioseconómicos.Alproducirlosmismosbienesyserviciosaunprecio más bajo que la competencia, las empresas pueden obtener beneficios adicionales y seguiratrayendo clientes con precios más bajos. Ante la presencia de una barrera de entrada por coste deproducciónoservicio,lagranpreguntaqueelequipodirectivodeunrivalpotencialdebeevaluaressilaempresapodráconseguircostesigualesopordebajodelasfirmasyaestablecidas.Sinolopuedehacer,esaprometedoraempresanuevaprobablementeserábarridadelsectorporunaguerradeprecios.Tiposdeeconomía Definiciones ExpansióndelaempresaEscala Tamañodelacapacidad CrecimientoAlcance Variedaddeproductos DiversificaciónÁrea Secuenciadeproducción IntegraciónverticalVelocidad Ritmodeinnovación Innovaciónacelerada

Tabla3-3.Cuatroeconomíaspotencialesasociadasconloslímitesdelaempresa

Cuandoanalice laventajadecosteensuasignaturadeestrategia,necesitarácentrarseen loscuatrolímitesdelaempresa.Losconceptosclavequedefinenestoslímitessonbastanteinteresantesyaparecenresumidos en la tabla 3-3. Incluyen economías de escala y alcance, así como economías de área yvelocidad.

ECONOMÍASDEESCALAYALCANCE

Las economías de escala son reducciones de los costes unitarios asociados con nivelesmás altos deproducciónporunidadde tiempo.En su asignaturade economíadegestión estudiará las funcionesdeproducciónparadeterminarlaexistenciadedichaseconomíasytambiénparaanalizarsusorígenes.

Laseconomíasdealcancesonmássutilesperonomenosimportantes.Laempresalasalcanzasipuedeproducir dos omás bienes o servicios a un costemenor que si los producen empresas separadas. Sepuedenencontrarejemplosdeeconomíasdealcanceenlaproducciónconjuntadecochesycamionesquehacenlosfabricantesdeautomóvilesoenlaproduccióndequerosenoygasolinaquehacenlasrefineríasdepetróleo.

Cabedestacarqueaunquedosempresas tengantecnologíassimilares, lapresenciadeeconomíasdeescalay alcancepermiteque la empresa conmayorproducciónomásproductos tengaunaventajadecostesconrespectoalaotra.Poresoelequipodirectivofrecuentementebuscauncírculovirtuosoenelqueloscostesmásbajospermitanpreciosmásbajosyesoconduzcaamayoresventas,loqueasuvezlepermitiráalaempresatenerunaproducciónmayoryobtenerrendimientosdeescalayalcance.

ECONOMÍASDEÁREAYVELOCIDAD

Mientrasquelaseconomíasdeescalayalcanceselogranconlamayorproducciónolamayorvariedaddeproductos,tambiénsepuedeobtenerunaventajadecostehaciendounareestructuracióndelaempresaoreformandosutecnologíamediantelainnovación.

Porejemplo,selograneconomíasdeáreaconunamayorintegraciónverticaldelasactividadesdelacadena de valor. Una decisión estratégica aquí es evaluar cuidadosamente la compensación entre lamayorcoordinaciónresultadodelaproduccióninternaylamayorflexibilidaddelaexternalización.

Wal-Martesungranejemplodeempresaconeconomíasdeárea.Talcomoaprenderáenelcapítulodedicadoalagestióndeexplotación,cuandoseconsideralaeficienciaenlacadenadesuministros,Wal-Martsehaconvertidoenunmaestroenmoverlamayorpartedesusproductosatravésdeuncomplejosistemadedistribución,loquelaconvierteenmayoristayminoristaintegradoverticalmente.

Comocomentariofinalsobreloslímitesdelaempresa,laseconomíasdevelocidadserefierenalaseficiencias de coste que surgen como una rentabilidad para la escala de los procesos de I+D de laempresa. Dicho de forma sencilla, cuanta más investigación y desarrollo haga una empresa, másrápidamentepodráaplicarlasinnovacionestecnológicas,loquefrecuentementeproporcionaunaventajaconrespectoalacompetenciaquenoseocupamuchodelaI+D.

Comoejemplode la atenciónque los equiposdirectivosdebenprestar a las compensaciones entreestasdiversaseconomíaspodemoscitaraCemex.EslaempresamásgrandedecementodeAméricayusasofisticadastécnicasdemodelosparaanalizarlascompensacionesentreeconomíasdeescalayárea.

La casa matriz está enMéxico y la empresa realiza operaciones enmás de 33 países. Su equipodirectivo utiliza su propio sistema de tecnologías de la información para controlar continuamente lasoperacionesquerealizaentodoelmundo.

Dadoqueeltransportedecementoesmuycaro,unaformadereducirloscostestotalesdelcementotransportadoesubicarlasplantasdelaempresasegúnellugardondeseencuentranlosclientes.Conesteproblema estratégico, la empresa se enfrenta a la compensación entre las economías de escala en laplantayelcostedetransportarelcemento.Aesosedebequelaempresacontrolelaproduccióntotalyloscostesdetransporteensureddeinstalacionesdeproducción.

Ventajapordiferenciacióndeproducto

LadiferenciacióndeproductoesunconceptoclavequeencontrarárepetidasvecesenlasasignaturasdesuMBA, desdemarketing y economía directiva pasando por las de estrategia. Esto es así porque ladiferenciacióndeproductoesunafuentemuyimportantedeventajacompetitiva.Alproducirbienesquesondiferentesdelosqueproducelacompetencia,lasempresaspuedenobteneringresosadicionalesquesuperenloscostesmásaltosdelascaracterísticasmejoradas.

Porejemplo,unaempresapuedebeneficiarsedelafidelidadaunamarca,porejemplolapreferenciade los consumidorespor las sopasCampbell o las galletitasOreo.Asimismo, la fidelidaddel clientepuedeserel resultadode losaltoscostesdecambiardemarca,porejemploel tiemponecesarioparaaprenderlascaracterísticasdeunsoftwarenuevooparacambiardeoperadordetelefoníamóvil.

Dehecho,hayunaseriedeestrategiasqueelequipodirectivopuedeadoptarparalograrunaventajapor diferenciación. En una de ellas, la empresa posicionará sus productos y marcas basándose encomparaciones con lasmarcas existentes y previstas de la competencia y puede gastar unmontón dedineroenpublicidadymarketingparaconseguirlo.

Enunasegundaestrategia,posiblementecomplementaria,laempresapuedeproporcionarinformacióna los clientes que afecte sus decisiones de compra y su forma de evaluar el producto después de lacompra,nuevamentemediantemuchapublicidadypromociones.

Porúltimo,laempresaosussociospuedenproporcionarcomplementosqueproporcionensuficientesbeneficiosalosclientescomoparadistinguirlosproductosdelaempresa.Unejemploeslareunióndesoftwareyaplicacioneson-linequehaceMicrosoftpararemarcarsufuerteventajacompetitiva.

Ejemplodeaplicación3-2

AirbusversusBoeingenlacarreraporlograrlaventajacompetitiva

LarivalidadentreBoeingyAirbusnosofreceunejemploexcelentede lashábilesmaniobrasquepuedenrealizarlasempresasparalograrunaventajacompetitivaeneláreadeladiferenciacióndelproducto mediante la innovación. Para entrar en la categoría de los aviones gigantes para eltransporte de pasajeros, Airbus invirtió más de 10.000 millones de dólares para desarrollar undiseño completamente nuevo representado por su aviónmodeloA380. Este avión de dos plantastransportaentre481y656pasajeros,alosquelesofrececincoconfiguracionesdiferentes.

En contraste con la estrategia de «diseño nuevo» de Airbus, Boeing decidió simplemente«estirar»y remodelar sumodelo747, amenosde lamitaddel coste.La estrategia subyacentedeBoeingeracontrarrestar ladiferenciacióne innovacióndeproductodeAirbusconunaventajadecoste.ElresultadofuequeAirbusacabócomiéndoseaBoeing.

En pocosmeses,Airbus recibiómás de 60 pedidos de su innovador superavión jumbo. En elmismo lapso,elviejoavióndeBoeing,estiradoyvestidocon ropasnuevasnoobtuvoniun solopedido. La reacción de Boeing fue rápida; suspendió el proyecto y luego trató de tomarle ladelantera a Airbus con un diseño completamente nuevo que no competiría por tamaño sino poreficienciaenergética.AsífuecomoselanzóelBoeing7E7Dreamliner.

Tengapresentequenovoyadedicarmuchotiempoahablardeladiferenciacióndeproductoseneste

capítulo,apesardeserun temamuy importante.De todosmodos,puedorecomendarleque leecheunrápido vistazo a la sección «Ejemplo de aplicación 3-2» porque cuenta una interesante historia sobrediferenciacióndeproductoenelmarcodelarivalidadentreBoeingyAirbusylasdosestrategiasquecadaempresaadoptóconrespectoalainnovacióndeproductos.

Ventajadetransacción

Veamosahoralatercerafuentedeventajacompetitiva,lallamada«ventajadetransacción».Inventéestaexpresiónparadescribirfuentesdeventajaderivadasdelasmuchasformascreativasenquelosequiposdirectivosestructuranlastransaccionesconsusclientesyproveedores.Unaempresatieneunaventajadetransacción si las transacciones innovadoras le permiten superar constantemente a la competencia yobtenermayoresbeneficioseconómicos.

La ventaja de transacción permite a la empresa descubrir nuevas combinaciones de clientes yproveedores que crean mayor valor. Las empresas establecidas pueden generar ventajas de lastransaccionesexistentesquecreanproveedoresfieles.Tambiénpuedepasarqueloscompetidoresnuevosnopuedantratarfácilmenteconproveedoresdeserviciosclave,componentesdefabricaciónymateriasprimas que tienen una relación contractual con empresas establecidas y una capacidad limitada paraserviranuevosclientes.

Dichas ventajas de transacción van mucho más allá de las ventajas de coste de producción ydiferenciación de producto.En esta dimensión, el equipo directivo debe coordinar la distribución delladodelademanda,elaprovisionamientodelladodelaofertaylossistemasdelaempresa,aumentandoentodomomentolaconvenienciaparaclientesyproveedores.

Encuantoaloscostesdetransacción,hayquedestacarquesonsutiles,peroaunasíamenudosonloscostesmásimportantesparaciertossectores.Estosedebeaquelosclientesseencuentranregularmentecon los altos costes de buscar y comprar, descubrir las características de los productos, averiguarprecios,negociarlascondicionesdeltrato,hacerpedidos,controlarpagosyrecibosyacordarlaentrega.

Unamanera tradicional de reducir estos costes de transacción es que el equipo directivo exploreformas de aumentar la comodidad de los clientes. A menudo esto implica reducir el tiempo que loscompradores necesitan para hacer una compra. Esto se puede lograr, por ejemplo, mejorando lacolocacióndelosproductosenlatiendayaumentandolarapidezenlascajasalasalida.

Internettambiénhademostradoserungranimpulsordelaventajadetransacción.Unbuenejemplolotenemosenlaswebqueofrecenlascompañíasaéreas.Sussistemasdereservasinformatizadoscoordinanunaabrumadoracantidaddetransacciones.Soncapacesdeocuparseliteralmentedemillonesdevuelosyde todos los detalles de las reservas para esos vuelos. Esto reduce sustancialmente los costes decomunicaciónybúsquedatantoparalosclientescomoparalosagentesdeviajes.

Paso4:Elegirlaestrategiacompetitiva

Veamos ahora el cuarto paso del análisis estratégico, que es elegir la estrategia competitiva. En estesentido, una ventaja competitiva basada en las ventajas de coste, diferenciación de producto otransacciónestálejosdeserunagarantíadeéxito.Elequipodirectivodebetenertambiénunaestrategiacompetitivaparasuperarasusrivalesenelmercado.Dehecho,muchasempresasconcostesmásbajos,productos mejores y transacciones más creativas se han visto completamente derrotadas por otrasempresasrivalesmáshábilesconestrategiasmejores.

Definicióndeestrategiacompetitiva

La estrategia competitiva se refiere a las accionesde la empresaquemejor responden a las accionesobservadas o previstas de la competencia. Es un componente crítico de la estrategia general de laempresadadoqueespecificalosmovimientosdeestaenelmercado.¿Laempresadebemoverseantesodespués que su competencia? ¿Debe destacar precios o características distintivas de los productos?¿Cómodeberealizarsuentradaenelmercado?¿Quésegmentosdelmercadodebensersuobjetivo?

Laestrategiacompetitivadetallalosaspectosespecíficosdelafijacióndelprecio,delosproductosylatecnologíaquenecesitaparasuperaralacompetencia.Tambiénrequierequeelequipodirectivoelijalos segmentos del mercado que quiere conquistar y los que se pueden conceder a la competencia.Cualquierintentodedominartodoslossegmentosdelmercadopuedeperjudicarlosrecursoslimitadosdelaempresayaumentarloscostes,loquecolocaráalaempresaenunadesventajaquedarálugaralapérdidadelobjetivoestratégicogeneral.

El análisis estratégico debe adecuarse al contexto del mercado, o sea, la elección de pasosestratégicos depende de condiciones del sector como el número de empresas rivales y la fuerza quetienen en elmercado, el alcancede la diferenciacióndeproductos y el gradode cambio tecnológico.Además,elequipodirectivodebepreverelpotencialdeentradadeempresasnuevasyporesoeligesuestrategia competitiva basándose en la información sobre el mercado que le proporciona el análisisexterno.

Competir«en»y«por»elmercado

La estrategia competitiva también puede depender mucho del número de competidores que tenga laempresa.Haydossituacionesimportantes:competirenelmercadoycompetirporelmercado.

Las empresas que compiten en el mercado se enfrentan a rivales conocidos y el resultado de lacompetición se define en términos de pasos estratégicos. Estas empresas prestan mucha atención alnúmeroytamañodeloscompetidores.Comodijimosanteriormente,elnúmeroytamañodelasempresasenelmercadoseconocecomo«estructuradelmercado».

Porelcontrario,cuandolasempresascompitenporelmercado,elnúmerodecompetidorescambiaconstantemente.Losnuevospuedendecidirentrarenelsectorolasempresasestablecidaspuedendecidirsalirdelsector.Lasempresasestablecidashacenplanespara laentradaosalidadecompetidoreso laposibilidaddeverseforzadasaabandonarelsector.Además,losnuevoscompetidorespotencialeshacenplanesparaestablecersusempresasenprevisióndelareaccióndelasempresasexistentes.

Teoríadejuegosylagranincógnita

En laplanificacióndeunaestrategia competitiva, lagran incógnitapara el equipodirectivoes loquehará la competencia. Desde este punto de vista, el principal objetivo de la estrategia competitiva esdiseñaraccionesquepreveanlasdelacompetencia.Unaestrategiacompetitivaeficazeslaqueconvierteunaventajacompetitivaenunexitosoresultadoenelmercado.

Uno de los conceptos y de las herramientasmás importantes de este proceso es el de la teoría dejuegos.Dichateoríaproporcionaunmétodoparaqueelequipodirectivoidentifiquelosobjetivosylasestrategiaspotencialesdelacompetencia.Losalientaapensarenelfuturo,sobretodoconrespectoala,a veces inescrutable, tarea de determinar cómo hará la competencia para elegir sus respuestas

estratégicas.La teoría de juegos también ayuda a los directivos a determinar cómodebe responder laestrategiadesuempresaalasaccionesplanificadasporsuscompetidores.

Alpensar en loqueesprobablequehagan las empresas rivales, considere las sabiaspalabrasdelnobleromanoFlaviusVegetiusRenatus.Enelanálisisquehacíadelaestrategiamilitar,observabaque«esesencialconocerelcarácterdelenemigoyasusprincipalesoficiales,yaseanimpulsivosocautos,emprendedoresotímidos,peleensiguiendounplanosegúnlaocasión».

Poniendoestavisiónenuncontextoempresarialmásmoderno,resultaútilhacerpreguntascomo:¿Elequipodirectivode su principal competidor es adverso al riesgo?En tal caso, ello eliminarámuchasposibilidades.

¿Son ardientes competidores? ¿Están obsesionados con los detalles y el control interno o deleganeficazmente para poder centrarse en la visión general? ¿Cuál es el historial del consejero delegado:finanzas,marketing,talvezexplotación?Estaclasedeinformaciónpuedesermuyútilparadeterminareltipodeestrategiasenquelaempresapuedeapoyarse.Almismotiempo,losbeneficiosquelasempresasdelacompetenciaobtienendeaccionesalternativasproporcionanpistasútilesconrespectoasusfuturasacciones. Por ejemplo, si entendemos cómo varían los ingresos y costes de la competencia con lasventas, es posible predecir cuál será su comportamiento futuro en cuanto a precios u otros aspectosestratégicos.

El principio estratégicomás importante es que el equipo directivo debe ajustar la estrategia de laempresa como la mejor respuesta a las acciones futuras de la competencia, no necesariamente a susaccionespasadas.Enestatareaesesencialconocerlosobjetivosyestrategiasdelasempresasrivales,asícomoesigualmenteesencialconocerlaformadeserdelosprincipalesdirectivosdelacompetenciaporqueestoseráútilparapredecirsuestrategia.

Esaquícuandolasempresastratandeidentificarlasclasesdeestrategiaadisposicióndesusrivales.¿Hay más posibilidades de que la competencia varíe los precios, la capacidad de producción o lacaracterísticadelosproductos?Laeleccióndelosinstrumentosestratégicospuedecambiarelresultadodeljuegodemanerasignificativa.

Además,calcularelmomentoadecuadodelospasospordaresfundamentalparalainteraccióndelaempresaconsuscompetidores.¿Cuáleselmomentooportunoparalanzarunanuevaempresa?¿Cuándodebenanunciarsenuevosproductos?¿Cuándohayquelanzarlosalmercado?¿Cuándosepuedecambiarelprecio?¿Laempresadebereaccionar inmediatamentea lasrebajasdepreciode lacompetenciaoaunadeterminadacampañademarketing?¿Debesacarproductosalmercadoantesquesusrivalesotratarde saltar por encima de los productos de la competencia ya introducidos en el mercado? Cuando laestrategia competitiva busca contestar estas preguntas toma en consideración compensaciones como laquesedaentre lasventajasdequiensemueveprimeroy lasmejoras tecnológicasdequiensemuevedespués.

Estas observaciones indican por qué la teoría de juegos proporciona armas analíticas con las queexaminarestasclasesde implicacionesestratégicas.Dehecho,ustedencontrará la teoríade juegosenvarias asignaturas de su programa MBA. Sin duda estará incluida en la asignatura de estrategia yfrecuentemente se enseña comouna parte importante demodelos de decisión y economía directiva.Acausa de las limitaciones de espacio, aquí no puedo entrar en la rica variedad de juegos. De todosmodos, le daré una rápida visión del funcionamiento de un juego y de su relación con la estrategiadirectiva.

ELMÉTODODELATEORÍADEJUEGOS

Para aplicar la teoría de juegos a la estrategia de la empresa, el equipo directivo debe contestar trespreguntas básicas. Primero, ¿quiénes son los jugadores? Debe considerar la propia empresa y loscompetidores actuales, incluso los fabricantes deproductos que los compradores podrían elegir comosustitución, así como las empresas que podrían entrar en el mercado. Claro está que si el equipodirectivohahechosuanálisisexternocuidadosamente,laidentificacióndelosjugadoresseráunhechoconsumado.

Segundo,¿entrequéaccionesyestrategiaspuedenelegir laempresaysuscompetidores?Elequipodirectivodebeesforzarseporidentificartodalagamadeposiblesopcionesyleresultaráútilaplicarunmarcotemporalcomúnalconsiderarlasestrategiasdelaempresaysuscompetidores.

Tercero,ytalvezsealacuestiónmásimportante,elequipodirectivodebevalorarlosbeneficiosquecadaunodelosjugadorespuedeconseguirdesusacciones.Entérminosgenerales,estosbeneficiossedefinenempleandolosmismosvaloresqueusamosparamedirelvalortotaldelaempresa,esdecir,losbeneficiosdelvaloractualneto.

Lo habitual en el formato de juegos aplicado a los negocios es que los jugadores se suponganparticipantesracionalesyquerealicenaccionesquemaximicensusbeneficiossegúnloqueesperanquehagan los otros jugadores. De todos modos, hay que tener en cuenta que ocasionalmente se dansituacionesdeirracionalidadyerroreshumanos.

Lasolucióndeljuego,osea,elresultadoqueunoobservaunavezquelosjugadoreshanelegidosusacciones,sellama«equilibrio».Enun«equilibrio»,cadajugadorestásatisfechoconsuopción,almenosdadalainformaciónquetienenenelmomentodedarelpaso.Porsupuestoqueamedidaqueeljuegosedesarrolla y los participantes adquieren más información sobre sus oponentes pueden estar lejos desentirsesatisfechosconsusopciones.

Hayunaseriedeconceptosmuypotentesqueustedaprenderáensuasignaturadeestrategia.Talvezelmásimportanteseaelllamado«equilibriodeNash»,quedebesunombrealmatemáticodePrincetonyganadordelpremioNobelJohnNash.

Un equilibrio de Nash representa una serie de estrategias para cada uno de los jugadores bajo elsupuestodequehandadolasmejoresrespuestasalasestrategiasconcretasqueseesperaquesiganlosotrosjugadores.EnalgunosjuegossóloesposibleunequilibriodeNash,mientrasqueenotrospuedendarsemásdeuno.

Un concepto clave relacionado con el equilibrio de Nash es el de la estrategia dominante. En unequilibrio de estrategia dominante, cada jugador elige el paso o la acción que más prefiere conindependencia de lo que hagan sus oponentes. En tal caso, la mejor acción de un jugador no se veafectadaporelmovimientoesperadodeloponente.

UNEJEMPLODETEORÍADEJUEGOS

ParailustrarunaestrategiadominantequetambiénesunequilibriodeNash,consideremosunaversiónmuysimplificadadelacompetenciaentreSouthwestyUnitedAirlines.Enestejuego,SouthwestAirlinesofreceunservicioabajopreciodecortadistanciaenmercadosregionales.UnitedAirlines,encambio,ofreceunservicioapreciomásaltoyunacompletaredderutasconvueloslargosyunsistemabasadoenuncentrodeoperaciones.

LapreguntaqueelequipodirectivodeUnitedestudiaesofreceronounserviciodebajocosteparacompetirencondicionesde igualdadconSouthwesten losmercadosdedistanciascortas,comenzandopor lacostaoestedeEstadosUnidos.ElequipodirectivodeSouthwest,porsuparte, seenfrentaa la

eleccióndepermanecerensunichoodecompetirconUnitedensupropioterritorio.Supongamos,entonces,queSouthwestnoamplíasusvuelos.¿Cómotomaríaladecisiónladirección

deUnited?Lomásprobableesquelohicierabasándoseencuestionespuramenteeconómicas.Osea,elequipo directivo sencillamente compararía los ingresos y costes de añadir el servicio adicional ydeterminaríasilosingresosnetosaumentarían.

ElequipodirectivodeSouthwestharíaunoscálculossimilaresbajoelsupuestodelanoexistenciadeUnited. Concretamente, se preguntaría si una ampliación de rutas crearía más ingresos que costes,incluyendounestímuloalnegociodesusrutasexistentesporelañadidodetráficoadicional.

Veamosahoracómocambiaestecálculocuandopermitimosquecadaunadeestascompañíasaéreasse enfrente a la otra como oponentes potenciales. Aquí es donde entran en juego las cuestionesestratégicas–enoposiciónalaspuramenteeconómicas–paraambasempresas.Lamatrizdelatabla3-4consideralosdiferentesescenariosycompensacionesasociadasdeestejuegodeentradaenelmercado.

Paraconstruirestamatrizhemossupuestoqueningunadelasdosaerolíneassabesitendráquehacerfrentealaentradadelaotrayquecadaunadeellasdebetomarladecisióndeentraronoenelmercadode laotra.El factor estratégicoclaveparecería ser, entonces, loquecadacompañíaaéreaesperaquehagalaotra.Sinembargo,cuandoanalizalosescenariosyelresultadodeestejuego,laestructuradelascompensacionesparaambasnosconduceaunaconclusiónbastantediferente.

Enelescenariouno,siningunadelasempresasemprendeacciones,cadaunadeellasseguirásiendola empresa líder en su segmento de mercado y seguirá obteniendo beneficios de 3 u.m. (unidadesmonetarias).Encontrastedirecto,enelescenariodos,siambasdecidenentrarenelmercadodelaotra,acabanenfrentándoseenambosmercados.Estoelevaloscostes,rebajalospreciosycadaempresaganasólo1u.m.

Enelescenariotres,siUnitedincorporaelservicioausteroySouthwestnoamplíarutas,competirádirectamentesóloenelnichodemercadoregionaldeSouthwest.Parallegaralascompensacionesaquí,podemossuponerqueSouthwestnigananipierde,mientrasque laampliacióndeUnited lerindeunosbeneficiosde4u.m.

Simétricamente,enelescenariocuatro,siSouthwestamplíayUnitedsemantienefueradelserviciobásico,ambasaerolíneassóloseencontraránenelnichodeUnited,peroenestaocasión,esSouthwestlaquegana4u.m.yUnitedlaquemantieneelumbralderentabilidad.

Dediqueunosminutosaestudiarlatabla3-4ylostresprincipalesingredientesdelacompeticióntalcomolahedescrito:losjugadores,lasestrategiasylascompensaciones.Lapreguntaes:¿cómocreequeacabaráestejuego?Osea,¿cuálserásuequilibrio?

Considerandolascompensaciones,rápidamentedeberíaquedarclaroquecadaunadelascompañíasaéreaspreferiría entrar enelmercadode laotra sinexperimentarotraentradaenel suyo.Además, elpeorescenarioparacadaempresaesquedarsecomoestabamientrasquelaotraaerolíneaseexpande.Porúltimo,losbeneficiostotalessonlosmásaltoscuandoambassemantienendondeestabanyfueradelsegmentodemercadodelaotra.¿Quéesloquehacenlasaerolíneas,entonces?

PuesconindependenciadeloquehagaUnited,aSouthwestleinteresaampliarsusrutas.LevamejorconlaexpansiónsiUnitedsequedacomoestaba,ganando4u.m.enlugarde3.TambiénlevamejorconlaexpansiónsiUnitedamplía,dadoquegana1u.m.enlugardecero.Dadoqueestejuegoessimétrico,esfácilverquelomismosepuededecirdeUnited.Osea,hagaloquehagaSouthwest,aUnitedleiríamejor la expansión y viceversa. Como resultado, en este juego ambas partes decidirán ampliar sunegocio,porloqueacontinuaciónvienelacompetenciayelenfrentamiento.Cadaaerolíneaobtieneunbeneficiode1u.m.enequilibrio.Vemosentoncesquelaexpansióneslaestrategiadominanteparaambascompañíasaéreasconindependenciadeloquehagalaotra.

Aquí tambiéndebemosobservarquesia lasdosaerolíneas leshubieranpermitidocooperar,osea,pactarenconnivencia,ningunadeellashabríaentradoenelmercadodelaotrayambashabríanobtenidomayores beneficios, aunque los consumidores habrían salido perdiendo con esa situación de colusión,unasituaciónquepodríarequerirlaintervencióndelgobierno.EstaclasedecuestionesseestudiaenlasasignaturassobreelentornoreguladordelosnegociosdelosMBA.

SouthwestUnited

Mantenersetalcual ExpandirseMantenersetalcual 3,3 0,4

Expandirse 4,0 1,1

Tabla3-4.Unjuegodeentradaenelmercado

Laideadelejemplodelascompañíasaéreasesdejarclaroquelateoríadejuegossepuedeusarparaayudaralequipodirectivoenlaformulacióndesuestrategiacompetitiva.EnlasasignaturasdeeconomíayestrategiadeunprogramaMBAprobablementeencontrarájuegosmáscomplejossobreentradaysalidadelmercado,competenciadeprecios,competenciadecalidadbasadaenladiferenciacióndeproductosydecisionesdecapacidaddeproducción.

Paso5:Diseñarlaestructuraorganizativa

Veamosahoraelquintoyúltimopasodelanálisisestratégico.Implicadiseñarorediseñarlaestructuraorganizativaapropiadaparaqueencajeconlaestrategiadelaempresa.

Como principio general, el equipo directivo debería elegir la forma organizativa quemejor puedaaplicar la estrategia de la empresa, porque después de todo, las empresas operan en el reino de loposible.Laformaorganizativanosepuedeelegirdemodoarbitrarioporquelaempresaestálimitadapormuchas restricciones, como la disponibilidad de personal cualificado, el coste de los viajes, lastelecomunicacionesylossistemasdeinformación,asícomolasrestriccioneslegalesyreguladoras.(EnelEjemplode aplicación3-3 sepuedever los cambiosdediseñoorganizativoquehizoMicrosoft enrespuestaauncambioensuestrategia.)

Si una empresa ya está establecida, es probable que su equipo directivo no pueda rediseñar laorganizaciónpartiendodeceroporqueentoncesseincurriríaenelevadoscostesdeajuste.Estoscostessonunafuentedeinerciayexplicanporquéalgunasempresassontanlentasenadaptarsealoscambiosenelmercado.Elequipodirectivo tambiéndebecomparar loscostesdelcambioorganizativocon losbeneficiosdeunamejorimplementacióndelaestrategia.

Ejemplodeaplicación3-3

Microsoftsereorganizaenrespuestaauncambiodeestrategia

Antesde1999,Microsoftestabaorganizadaentresdivisionestecnológicamenteorientadas:sistemasoperativosparaordenadorespersonales,aplicacionescomoprocesamientodetextosyprogramasdehojasdecálculoynegociosrelacionadosconinternet.Enmarzodeeseaño,Microsoftreorganizólaempresa en cinco unidades para reflejar mejor sus cinco negocios principales: (1) el sistemaoperativoWindowsparalosconsumidores,(2)aplicacionesparapequeñasempresasypersonasconconocimientos que trabajan desde su hogar, (3) software de tecnologías de la información paragrandesempresas,(4)herramientasparaprogramadoresdesoftwarey(5)aplicacionesdecomercio

electrónico, incluyendoportalesde internety serviciosdeac ceso.*ElobjetivodeMicrosoft eramantener o alcanzar una posición ganadora en cada uno de estos negocios. Después de estareorganización, las cinco divisiones principales de Microsoft reflejaban sus cinco negociosprincipales.

*JohnMarkoff,«MicrosoftWillReorganizeInto5Units»,NewYorkTimes,30demarzode1999,pág.C2.

Diseñodelasestructurashorizontalyvertical

La estructura horizontal de una empresa se refiere al alcance que tiene la oferta de los productos yservicios de la empresa y de sus divisiones. Por ejemplo, PepsiCo tiene tres divisiones principales:Frito-LayCompany,elfabricanteydistribuidormásgrandedeproductosparaelaperitivo;Pepsi-ColaCompany, que es el segundo negocio más grande del mundo de bebidas refrescantes; y TropicanaProducts,queeslamayorcompañíaproductoraycomercializadoradezumos.

Laestructuravertical,encambio,serefierealasclasesdeactividadesfuncionalesquellevaacabolaempresa y su grado de integración vertical. Por ejemplo, Nike centra su atención en el diseño ydesarrollodelproducto,marketingydistribución.Paraalcanzarsusobjetivos,laempresacreaCategoryProductTeams(equiposespecializadosporproductos)formadosporsuspropiosespecialistasendiseño,desarrolloymarketing.Esosequiposnosólodesarrollanunazapatilladeportiva, sinoquedesarrollantambiénunplandemarketingespecíficoyesunprocesoquelaempresadicequerequierehastaunañoymedio de tiempo. Luego Nike reúne un paquete técnico que consiste en diseños, patrones, hormas ymodelos.

EsinteresantesaberqueNikeenrealidadnoproduceelcalzadosinoqueensulugarenvíaelpaquetetecnológicoafabricantessubcontratadosquetienenfábricasentodaEuropayAsia.Unavezelcalzadodeportivo está fabricado, entonces se envía a los centros de distribución deNike y, por último, a loscomerciantes minoristas independientes. Nike, pues, pone el énfasis en el diseño, desarrollo,contratación, marketing y distribución, pero no se integra verticalmente de forma destacada ni enfabricaciónnienlaventaminorista.

Cuando piense en las implicaciones estratégicas de una estructura horizontal en oposición a unavertical, recuerde que en el primer paso del análisis estratégico la opción de objetivos del equipodirectivo especifica cuáles son los mercados de la empresa. Es decir, los objetivos de la empresadeterminanquénegociosquiereseguirllevandoacabo,cuálescomenzarycuálescesar.Porsupuesto,laorganizacióndelaempresadebeadecuarseaestosobjetivos.

Porejemplo,silaempresatienelaintencióndeentrarenunmercadonuevo,elequipodirectivodebeestablecer una unidad de negocio correspondiente, adaptar una ya existente o adquirir una unidad enmarcha.Delmismomodo,silaempresaquieresalirdeunmercado,elequipodebecerrarlaunidaddenegocio correspondiente, adaptarla para que pueda centrarse en otras actividades o disolverla. Lasdiferentesopcionesdelequipodirectivoayudanasíaespecificarelalcancedelaempresa.

Además,elequipodirectivodebeasegurarsedecontarconpersonalsuficientepararealizarlastareasnecesariasasociadasconlosobjetivosylaestrategia.Lastareasestratégicassedebenrepartirdealgúnmodo entre los miembros de la empresa y, de este modo, la decisión de cómo asignarlas guiará elprocesodediseñoorganizativo.

En cuanto a la determinación de la estructura vertical, el equipo directivo debe considerar losmercados objetivo de la empresa y los productos y servicios que ofrece para crear las divisionescorrespondientes. A continuación, debe considerar cuáles son las tareas funcionales requeridas para

ejecutarlaestrategiadelaempresayluegoelegircuálessonlasquerealizarálapropiaempresaycuáleslas que irán a cargo de los proveedores. La elección de las tareas que realizará la empresa es undeterminantecrucialdesuestructuravertical.

Prácticamentecualquieradelastareasfuncionalesdelaempresasepuedencontratarexternamente,yaseaI+D,finanzas,recursoshumanos,compras,marketing,ventas,operacionesosistemasdeinformación.Encuantoaloquepuedeimpulsartaldecisión,loscostesdetransacciónsonuncomponenteimportante.Enestecálculo,elequipodirectivoexaminanosóloloscostesdirectosdeprocurarunbienoserviciopor parte de los proveedores, sino también los costes indirectos de crear transacciones demercado.Luegoexamina loscostesdeproduciresebienoserviciodentrode laempresa, tomandoencuentanosólo los costes directos sino también los indirectos de ampliar las responsabilidades directivas. Lasactividades de la empresa se deben seleccionar para minimizar los costes combinados de dirigir laempresayllevaracabolastransaccionesdemercado.

El equipo directivo asigna a continuación las tareas funcionales entre las oficinas centrales y lasdivisiones. Las tareas como marketing, ventas y operaciones pueden estar centralizadas odescentralizadas, es decir, repartidas entre divisiones. Veamos ahora las diversas decisiones que sepuedentomar.

Organizarsiguiendolíneasfuncionalesenoposiciónalíneasdeunidadesdenegocio

Unaformadeestructurarlaempresaesseguirlíneasfuncionales.Estoladivideenunidadesresponsablesdeáreascomofinanzas,recursoshumanos,comprasyasísucesivamente.Unaestructurafuncionalsueleserapropiadaparaunaempresaque tieneunsolonegocioestrechamenterelacionadoounconjuntodenegocios.Entodocaso,cabedestacarqueunaestructurafuncionaltiendeafavorecerelcontrolcentraldelasactividadesdelaempresarealizadoporsusdirectivos.

Enelcasodeunaempresaconmúltiplesnegocios,otraformadeorganizarsuestructuraesdividirlaenunidadesdenegocioindividuales.Laempresapuedeademáscrearunidadesdenegocioestratégicasquecombinenmúltiples líneasdenegociorelacionadas.Lasdivisionesdelaempresatendránentoncesgrupos de líneas de negocio con productos o servicios relacionados o basados en la provisión deproductosy servicios a clientes concretos.Unaestructuraorganizativabasada enunidadesdenegociotiendeadarlealaempresaunamayorcapacidadderespuestaalasfuerzasdelmercado.

Altomarladecisióndeorganizarlaestructurasiguiendolíneasfuncionalesodeunidadesdenegocio,elequipodirectivodebeconsiderarlasventajaseinconvenientesdelcontrolcentraldelasactividadesempresarialesydelacapacidaddereacciónanteelmercado.Ladecisióndependerádelequilibrioentrelosbeneficiosderivadosde economíasde escalaydeunacoordinaciónefectiva cuando las funcionesestán centralizadas y los beneficios derivados de la capacidad de respuesta al mercado cuando lasfuncionesestándescentralizadas.

Delegacióndeautoridadysistemasdeincentivos

Unavezelegidosloslímitesdemercadoparalaempresa,elequipodirectivodebeasignartareasentresusmiembros.Lomáshabitualesquelosdirectivosdemásaltonivelyantigüedadretenganlacuotamásgrandededecisionesestratégicas.Planificanlaestrategiadelaempresa,diseñansuestructuraydefinenlosproyectosquerealizaránlosempleados.

Enelotroextremo,seránlosmandosintermedioslosencargadosdecontrolarelrendimientodelos

empleadosydeasegurarsequelaorganizaciónestáejecutandolaestrategiadelaempresayalcanzandosusobjetivos.Paraquelosempleadoscumplanconsusfunciones,ladireccióndebedelegarlesautoridady proporcionarles los incentivos apropiados para aplicar la estrategia, una cuestión que se veráampliamenteenelcapítulodedicadoalaestructuraempresarial.

Comentariosfinales

Espero que haya disfrutado con esta visión general de la estrategia directiva. Obviamente, el cursoconcretoquehaga enuna escueladenegociosvariará en el alcancede las cuestiones tratadasy en elénfasispuesto,peroestecapítulopuedeservirleamododeintroducción.

La estrategia empresarial es cada vez más sofisticada y la velocidad de la competencia sigueacelerándose. Como directivo empresarial, usted se enfrentará a muchos retos, ya sean tecnológicoscomo el comercio electrónico o de mercado, como el incremento de la competencia global. Ni losdirectivosexperimentadosnilosemprendedoresnovelespuedenesperartriunfarsóloconentusiasmoeintuición.Lagestiónempresarialeficazdependedesaberrealizarunanálisisestratégicoyluegoaplicarlaestrategiaparahacerfrentealacompetenciayliderarlaorganizacióndelaempresa.

*DanielF.SpulberesprofesordistinguidodelacátedraElinorHobbsdeComercioInternacionalyprofesordeestrategiaempresarialdelaKelloggSchoolofManagementenNorthwesternUniversity.EstecapítuloestáextraídodesulibroManagementStrategy,Irwin-McGrawHill,2004.

1. Dave Carpenter, «Ed Zander Takes Over as New Motorola CEO», USA Today, 5 de enero de 2004,http:www.usatoday.com/tech/techinvestor/techcorporatenews/2004-01-05-mola-zander_x.htm

2. Roger O. Crockett, «Memo to: Ed Zander. Subjet: Motorola», Business Week Online, 29 de diciembre de 2003,http://www.businessweek.com:/print/magazine/content/03_52/b3864038.htm?tc

3.MienfoqueconcuerdaconKennetR.Andrews(TheConceptofCorporateStrategy,Irwin,Homewood,IL,1971)quiensosteníaquelosdirectivosquebuscanoportunidadesyamenazasenelmercadodeberíantenerencuentalospuntosfuertesydébilesdelaempresa.

Capítulo4

Macroeconomíaylaestrategiaempresarialoportuna

PeterNavarro*

[Las]personasmásinteligentesdelmundonovieronquevenía[estarecesión].

JOHNCHAMBERSConsejerodelegadodeCiscoSystems

Hacetresañosquevimosqueveníaestarecesión.Eraobvioquelaexpansióndelcicloeconómiconopodíacontinuar.Nosapretamosloscinturonesynoscentramosenelflujodecaja.

RALPHLARSENConsejerodelegadodeJohnson&Johnson

Introducción

Calcularelmomentoadecuadoloestodo:enelamor,enlaguerraysobretodo,enlagestióndelcicloeconómico.

Consideremos,porejemplo,elequipodirectivodeunaempresacapazdepreverunapróximacaídadel ciclo económico. Comenzará a recortar la producción y las existencias, aunque sus rivales esténincrementando ambas cosas. También podrá darle un tamaño más adecuado a la empresa mediantedespidosoportunos,aunque lasempresasde lacompetenciasiganañadiendo trabajadoresconsalariosaltos.Loquenoharáseráembarcarseenunagresivoprogramadeexpansióndecapitalenunmomentoenel que el flujode caja probablementepronto comenzará a caer y en el que los costes de financiaciónestaránasunivelmásalto.

Del mismo modo, el equipo directivo que atisba en el horizonte la mínima posibilidad derecuperacióneconómicapuedecontratartrabajadoresantesy,porende,elegirentreungrupomayordepersonas con talento pero desempleadas y pagarles sueldos relativamentemás bajos. También puedecomenzarantessuprogramadeexpansióndecapitalparaaprovecharlostiposdeinterésmásbajosquenormalmentecaracterizanunarecesión,asícomoposicionarmejorlaempresaparahacerseconunacuotade mercado cuando llegue la recuperación. Puede incluso aprovechar el interludio de recesión paraadquirirrivalesclaveonegocioscomplementariosapreciosdesaldo.

Apesardeestasvirtudesdegestionarmejorelcicloeconómico,hayunproblemaobvio:amenudoparecemuydifícildeterminarcuálesellugardelaempresaenelcicloeconómicoenunmomentodadoyaúnmásdifícilprevermovimientos futuroseneseciclo.Precisamenteaquíesdondeunacomprensiónmásampliayprofundadelamacroeconomíapuederesultarmuyútil.

Estrategiadirectivaymacroeconomía

Paracomprenderporquéestoesasí,primeroresultaútilentenderlaimportanterelaciónsimbióticaentrela macroeconomía y la estrategia directiva en el programa de un MBA. Para decirlo más claro, laestrategiahabladelcómoyporquétomardecisionesempresarialescríticasylamacroeconomíahabladelmomentooportunoodelcuándodedichasdecisiones.Lafigura4-1describelasgrandespreguntasylos conceptos clave de lamacroeconomía junto con la lógica subyacente de incluirla en el programabásicodeunMBA.

Comosepuedeverenlafigura,elprimerobjetivodelaasignaturaesayudaralestudianteadominarlasherramientas, losconceptosy lashabilidadesde lamacroeconomía.Deesemodo,podrácontestarpreguntasimportantescomocuáleslamejorformademedirelcrecimientoeconómicoylainflaciónycuálessonlosefectosdelapolíticafiscalomonetariaenelcursodelcicloeconómico,almismotiempoquedominaráconceptosbásicoscomoproductividadyestanflación.

Figura4-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelamacroeconomía

Observando la figura también se puede ver que el dominio de esas herramientas, conceptos yhabilidadesleayudaránaprevermejorlosmovimientosdelcicloeconómico.Lasgrandespreguntasenestaáreaparalosdirectivosessidebenesperarunaexpansiónounarecesión,ounasubidaounabajadade los tipos de interés. Los conceptos básicos de esta área incluyen el ciclo económico en sí y losindicadoreseconómicoscomolacurvaderendimientoyelíndicedeindicadoreslíderes.

Vemosen la figuraque lacompensacióna todoesteesfuerzoapareceenel tercergrupodegrandespreguntas,centradasenelmomentoapropiadodelasdecisionestomadas(desdeproducciónycadenadesuministros hasta comercializacióny precios) y quepor ende ayudarán a la empresa a reducir costes,aumentaringresos,mejorarlaventajacompetitivay,endefinitiva,aumentarlarentabilidad.

Amedidaquevayamosavanzandoenelcapítulo,usaréalgunosestudiosdecasosparailustrarestasgrandescuestionesyconceptosclave,asícomolaimportanciadelamacroeconomíaparalosdirectivosempresariales de hoy en día. De hecho, voy a comenzar con esta breve historia sobre un directivo

empresarialficticioqueviveunasituacióndolorosamentereal.

Lamacroeconomíaenelmundorealdelaempresa

JimWellseraelgran jefeypropietariodeunnegociopequeñoconalta tecnologíade fabricaciónqueproducíacomponentesdeprecisiónparajuegosdeordenador.Cadamesdejulio,Jimteníaquedecidircuántos componentes iba a producir para la próxima campaña y cada año se limitaba simplemente adoblarlaproducción.Comonuncahabíatenidoningúnproblemaparamoverlasexistencias,enjulioJimdecidió una vez más hacer otra vez lo mismo, aunque en esta ocasión significaba solicitar un granpréstamoacortoplazoparafinanciarlaexpansión.

Lamentablemente, los estudios de ingeniería que Jim había hecho en la universidad nunca habíanincluido un curso de macroeconomía, así que al tomar la decisión pasó por alto algunas señales depeligrobastante significativas.Por ejemplo, había leído en elWall Street Journal que el banco de laReservaFederalhabíasubidorecientementeeltipodeinterésyquevendíaobligacionesenelmercadolibre,peronolotomócomounapolíticamonetariacontradictoriaquepodríadispararunarecesión,sinoqueselimitóarefunfuñarporeltipodeinterésmásaltoquetendríaquepagarsobresupréstamo.

Tampoco vio implicaciones de recesión en noticias de la CNN y Fox News que hablaban de undescensode la confianzade los consumidoresyuna ligera subidade la tasadedesempleo.Loque síhabía visto en Business Week era una noticia que hablaba del cambio en Japón hacia una políticamonetariamás expansionista, pero no tenía ni idea de que eso haría que el valor del yen cayera conrespectoaldólar,loquedaríaasuscompetidoresjaponesesunagranventaja.

Asíquelepillaronconlosproverbialespantalonesporlostobillos.Enoctubre,losjaponesesyasehabían hecho con la mitad de un mercado que iba reduciéndose con rapidez desde el inicio de larecesión.Afinalesdenoviembre,Jimseencontróconuninventarioenormequenopodíacolocaryendiciembrenopudodevolverelpréstamo.Cuandollegójunio,yahabíaquebrado.

Enlaactualidad,JimtrabajacomoconsultorparaunodesusantiguosrivalesjaponesesduranteeldíayestáestudiandomacroeconomíaporlanochecomopartedeunprogramaMBAejecutivoenelquesematriculó recientemente. La tragedia es, por supuesto, que Jim podría haber evitado sus problemas sihubiera tenidounconocimientomásamplioyprofundode lamacroeconomíatalcomoseenseñaenunprogramaMBA.Coneseconocimiento,Jimpodríahaberprevistolamayorcantidaddecompetenciaylarecesiónquevenía,podríahaberreducidolaproducciónalamitadenlugardeduplicarlaysihubieragestionadoelcicloeconómicounpocomejor,todavíaseguiríagestionandosupropiaempresa.

Definicióndemacroeconomía

¿Qué es lo que aprende JimWells en sus clases demacroeconomía que le resulta tan valioso? Paracomenzar a contestar estapregunta, permítamedecir primeroque la economía sedivide endos ramasdiferentes.

Una se llama «microeconomía» y la veremos en un capítulo posterior bajo el título de economíadirectiva,esdecir,microeconomíaparadirectivos.

La microeconomía es el terreno de economistas como Adam Smith y cubre el funcionamiento demercados individuales de bienes y servicios, ya sean zapatos, pizzas o seguros. Explica cómo estánorganizadosesosmercadosycómosedeterminanloscostesdeproducciónylospreciosdemercado.

Lamacroeconomíasecentraenlosmovimientosdelcicloeconómicoylasimplicacionesdedichos

movimientos para el crecimiento económico, la inflación, la recesión, la productividad, los déficitspresupuestariosycomercialesyelvalordelamoneda.

Hayunadiferenciafundamentalentremicroymacroeconomía.Enmicroeconomía,elsupuestotípicoentrelosprincipaleseconomistasesquelasfuerzasdelaofertaylademandaenunmercadoenmuchoscasoseliminaráncualquierescasezoexcedenteenesemercado.Además,mediantelasmaravillasdela«manoinvisible»deAdamSmith,losmercadoscompetitivosdebienesyserviciosindividualestenderánaproporcionarlaasignaciónmáseficientedelosrecursosdelasociedad.Porlotanto,enlamayoríadecasos (aunque ciertamente no en todos), cualquier intervención del gobierno en el mercadoprobablementeserátantoinnecesariacomonodeseable.

Losprincipalesmacroeconomistas,porelcontrario,creenquelamacroeconomíanosiemprecorrigesuspropioserrores.Dicenqueenmuchoscasosyduranteperiodosposiblemente largosunaeconomíapuedesufrirdesempleocrónico,inflacióngalopanteocrecientesdéficitscomercialesysinintervencióndelgobierno,lasituaciónnomejora,inclusopuedeempeorar.Así,entonces,puedesernecesarioqueelgobiernoestimulelaeconomíaparasalirdeunarecesión,quelafreneparacontenerlainflaciónoquedevalúe lamonedaparamejorar la balanza comercial.Esto lo puedehacermediante la aplicacióndeherramientasdepolíticafiscal,financieraycambiaria.

La política fiscal recurre a unos gastos gubernamentales mayores o a recortes impositivos paraestimularoexpandir laeconomía.Tambiénsepuedeusarparacontraer laeconomíay lucharcontra lainflaciónreduciendoelgastopúblicoosubiendolosimpuestos.

Lapolíticamonetariasesirvedelcontroldelaofertamonetariaparaalcanzarobjetivossimilaresysepuede recurrir a diferentes políticas de cambios para reducir el valor de la moneda y estimular lasexportacionesoaumentarelvalordelamonedaparaatraermáscapitalextranjero.

Desde la perspectiva de los directivos que buscan gestionar una empresa, esta es la cuestiónimportantedeestaspolíticasdiscrecionales.Aplicadasadecuadamente, laspolíticasmacroeconómicaspuedenayudaracrearunclimadeprosperidadycrecimientoenlasempresasylasociedadengeneral.Mal aplicadas, sin embargo, pueden realmente exacerbar los problemas de inflación y desempleo oretardarelcrecimientoeconómicoyhacerqueseamuydifícilparalosnegociosmantenerlarentabilidad.

Porquéestanimportantelahistoriamacroeconómica

Como profesor de macroeconomía durante más de una década a estudiantes de programasMBA, heconstatadoque lamejor formade ilustrarestepunto importanteescomenzarsiempremiprimeraclaseconun breve resumende la evolución histórica de las escuelasmacroeconómicas, desde la economíaclásicay la economíakeynesianahasta elmonetarismo, la economíade laofertay la llamada«nuevaeconomíaclásica»,consu teoríade las«expectativas racionales».Dehecho,misestudiantesdeMBAdescubreninevitablementequeestahistoriadelamacroeconomíalesresultamuyútilporvariasrazones.

Primero,estahistoriasiempreponeenelpuntodemiralosprincipalesproblemasmacroeconómicosalos que cualquier economía (y directivo empresarial) tiene que hacer frente: recesión, desempleo,inflación,productividad,déficitspresupuestariosycomercialescrónicos.

Segundo,larevisióndeestahistoriadelamacroeconomíapermiteverque,conelpasodel tiempo,aparecieronnuevasteorías,comoelkeynesianismoyelmonetarismo,paratratarderesolverproblemasquelasteoríaspreviasnopodíansolucionar.Estaperspectivaesimportanteporquelosresultadosdelosmuchosdebatessobrepolíticamacroeconómicadelosqueustedserátestigoalolargodesuvidacomodirectivoempresarialmostraránlainfluenciadelaescuelaoescuelasdepensamientomacroeconómico

quesiguenloslíderespolíticosdesupaís.EnEstadosUnidos, por ejemplo, los republicanos apoyan la economíadeofertay elmonetarismo,

porquetiendenapreferirlosrecortesfiscalesyelcrecimientomonetarioparadevolveralaeconomíauncrecimientorobustoconpocainflación.Porelcontrario,losseguidoresdelpartidodemócrataapoyanlateoría keynesiana porque prefieren un mayor gasto público y una política monetaria basada en lareducción de los tipos de interés. Desde una perspectiva empresarial, las medidas discrecionalesaplicadaspuedentenerconsecuenciasmuyimportantesparalaexplotaciónyrentabilidaddesunegocio.Un sólido conocimiento de la historia macro y microeconómica le ayudará (y también a su equipodirectivo)aclasificarestasconsecuencias.

Enestesentido,unpresidenterepublicanoquedecidalucharcontralarecesiónconrecortesfiscalesdelladodelaofertapuedereducirlacargafiscaldesuempresaacortoplazo,peroesapolíticapuedeconducir a unos costesmás altos de financiación a largo plazo si da lugar a déficits presupuestariosmayores.

Por el contrario, un presidente demócrata keynesiano que prefiera aumentar el gasto público paralucharcontraunarecesiónpuedeacabaraumentandoelimpuestodesociedadesparafinanciaresegasto.Sin embargo, si su empresa pertenece a un sector que se beneficia directamente de un mayor gastopúblico–defensa,construccióndecarreterasyotrosproyectosdeobraspúblicas–probablementeleirámejorconunkeynesianodemócrata.

Lasdiferentesescuelasdemacroeconomía

Por todas estas razones es importante que el lector se familiarice con la historia de las diferentesescuelas.

Loseconomistasclásicos

Estahistoriacomienzasiempreconlaeconomíaclásica,queseremontaafinalesdelsigloXVIIIytienesus raícesen losescritosdeeconomistasdelmercado librecomoDavidRicardoyJean-BaptisteSay.Estoseconomistasclásicoscreíanquelosproblemasderecesiónydesempleoformabanpartenaturaldelciclo económico, que se autocorregían y sobre todo, que no había necesidad de que el gobiernointerviniera en el mercado libre para corregirlos. Este enfoque pareció funcionar, aunque de modoimperfecto,hastalagrandepresióndelosaños30.

Elnacimientodelaeconomíakeynesiana

Conelcracbursátilde1929,laeconomíamundialcayóprimeroenunarecesiónyluegoenunaprofundadepresión. Mientras que los economistas clásicos seguían esperando lo que consideraban unarecuperación inevitable, el economista británico John Maynard Keynes rechazaba terminantemente lanociónclásicadequelaeconomíasecorregíaasímisma.

Ensulugar,Keynescreíaquelaeconomíanoserecuperaríadeformanatural,sinoquesimplementeseestancaría, o peor aún, entraría en una espiral mortal. En su opinión, la única manera de poner laeconomíaenmarchaotravezeraaumentarelgastopúblico.Así fuecomonació lapolítica fiscaly lareceta keynesiana se convirtió en la filosofía subyacente, aunque no expresada, de la recuperación

económicaglobal.EnEstadosUnidos,porejemplo,lapolíticakeynesianadelNewDealdelpresidenteFranklinDelano

Roosevelt,consusprogramasdeobraspúblicasenlosaños30,juntoconelaumentokeynesianodelosgastosdelasegundaguerramundialenlosaños40,bastaronparasacaralaeconomíanorteamericanadelagrandepresióny elevarla a alturas sinprecedentes.En ladécadade los años60, elkeynesianismopuroalcanzósupuntomásaltoconlaanunciadareducciónfiscaldelpresidenteKennedy.

Estareducciónfiscalkeynesianaparaestimularlademandaayudóaconvertirlosaños60enunadelasdécadasmásprósperasdeEstadosUnidosdebidoalflorecimientodelosnegocios.Sinembargo,esteestímulo fiscal agresivo también echó los cimientos para la aparición de un nuevo y desagradableproblemamacroeconómicoque laeconomíakeynesiana fuecompletamente incapazdesolucionar.Esteproblema, que causó enormes perjuicios a la comunidad empresarial, era la «estanflación», que es lacoexistenciadealtainflaciónyaltosnivelesdedesempleo.

El problema de la estanflación tiene sus raíces en la terquedad del presidente Lyndon Johnson. Afinales de la década de los años 60, en contra de los serios consejos de sus asesores económicos,JohnsonaumentólosgastosparalaguerradeVietnamperorechazórecortarlosgastosdesusprogramasdebienestarsocial.Estanegativadiolugaraunavirulentainflacióndedemanda.

INFLACIÓNDEDEMANDA

Laesenciadelainflacióndedemandaes«demasiadodineroparabienesescasos»yesoesexactamenteloquesucediócuandoEstadosUnidosintentófinanciar«cañonesymantequilla»,osea,tantolaguerradeVietnamcomosociedaddelbienestar.Estasituaciónquedailustradaenlafigura4-2,queempleaunadelasherramientasqueusted aprenderá ausar en su asignaturademacroeconomía.Se tratadelmarcoográficodeofertaagregada-demandaagregada.

Enestegráfico, elniveldeprecios está representadoenel ejeverticaly elproductoeconómicooproducto interior bruto (PIB) de la economía está representado en el eje horizontal. El lado deproduccióndelaeconomíaestárepresentadoporlalíneaOAdeofertaagregada.Observequeseinclinahacia arriba con el precio, lo que intuitivamente significa que los productores estarán dispuestos aofrecermásamedidaqueelniveldepreciossube.Porelcontrario,lademandaquelosconsumidores,lacomunidadempresarial,elgobiernoylosextranjeroshacendeesaproducciónestárepresentadaporunacurva descendente de demanda agregada, que indica también intuitivamente que la demanda caerá amedidaquelospreciossuben.

En este ejemplode inflacióndedemandapodemosver claramente en la figuraqueunmayorgastopúblico tanto en cañones como en mantequilla traslada la demanda agregada de DA a DA' y que elproductoequilibradoaumentadeEaE'cuandoelPIBrealseexpande.Sinembargo,cuandoelproductorealaumentamuyporencimade laproducciónpotencialde laeconomía,elniveldeprecios seelevadrásticamentetambién,dePaP'.Setratadeuncasoclarodeinflacióndedemandaylacurakeynesianaesbastantesencilla:recortarelgastopúblicoosubirlosimpuestospararetraerlademandaagregada.

Figura4-2.Inflacióndedemanda

Contrastemosahoraestainflacióndedemandaconunaclasedeinflaciónmuydistintaquecomenzóaaparecer a principios de los años 70 y que representó un problema mucho más difícil para loseconomistas keynesianos. Se trata de la inflación de costes y es muy importante para los directivosempresarialespoderdiferenciarentre inflacióndedemandaodecostes,dadoque los remedios tienenimplicacionesbastantediferentesparaelclimaempresarial.

INFLACIÓNDECOSTESYESTANFLACIÓN

Lainflacióndecostestienelugarcuandofactorescomolosrápidosaumentosdelpreciodelasmateriasprimas, las subidas del precio del petróleo, la productividad decreciente y/o las subidas de sueldoselevan los costes de producción.En esta situación, es la curva de la oferta agregada la que se dirigehaciafueraynoladelademandaagregada,comoseveenlafigura4-3.

Figura4-3.Inflacióndecostes

Aquívemosqueloscostesmuchomásaltosdelpetróleo,losbienesdeconsumoylamanodeobraaumentan considerablemente los costes de hacer negocios. Los mayores costes de producción estánrepresentadosporuncambioenlacurvadelaofertaagregada,quepasadeOAaOA'mientrasqueelequilibriosetrasladadeEaE'.LaproduccióncaedeQaQ'mientrasquelospreciossuben.Estoeslaestanflación,larecesiónoestancamientocombinadoconlainflación.Enestasituación,laeconomíasufreeldobleproblemademenorproducciónymayorespreciosalmismotiempo.

Estaes justamente laclavemás importante.Antesde ladécadade losaños70, loseconomistasnocreíanquefueraposibleunasituacióndeinflaciónaltaconmuchodesempleoalmismotiempo.Siunadelas dos cosas subía, la otra tenía que bajar, pero los años 70 demostraron que los economistas seequivocabanenesteaspectoyquelaeconomíakeynesiananoeracapazderesolverelnuevoproblemadeestanflación.

Eldilemakeynesianoerael siguiente:elusodepolíticasexpansionistaspara reducireldesempleosencillamente creaba más inflación, mientras que el uso de políticas de contracción para frenar lainflación sólo profundizaba la recesión. Eso quería decir que en un momento dado, las herramientaskeynesianastradicionalessólopodíansolucionarlamitaddelproblemadelaestanflación,yentalcaso,sóloempeorandolaotramitad.

Fueesta incapacidadde laeconomíakeynesianadehacer frentea laestanflación laquepreparóelterrenoparaelretomonetaristadelprofesorMiltonFriedmanaloquesehabíaconvertidoenortodoxia.

MiltonFriedmanylosmonetaristas

Friedmansosteníaquelosproblemasdeinflaciónyrecesiónteníanunorigencomún,queeralatasadecrecimientodelaofertamonetaria.ParalosmonetaristasdeFriedman,hayinflacióncuandoelgobiernoacuñademasiadodineroyrecesióncuandonoacuñabastante.

Desdeestaperspectivamonetarista, laestanflaciónesel resultado inevitabledepolíticas fiscalesymonetariasquetratandellevarlaeconomíamásalládesutasanaturaldedesempleo,definidacomoelnivelmásbajodedesempleoquepuedealcanzarsesinpresionaralalzalainflación.

Según losmonetaristas, los intentosexpansionistasde irmásalládeesta tasanaturaldedesempleopueden dar lugar a periodos de crecimiento de corta duración. Después de cada corto periodo decrecimiento,lossueldosysalariossubenyarrastranlaeconomíaotravezasuritmonatural,peroconunamayortasadeinflación.

Coneltiempo,estosintentosinútilesdellevarlaeconomíamásalládesutasanaturaldedesempleodieronlugaraunaespiralinflacionariaascendente.Enestasituación,losmonetaristascreenquelaúnicamaneradeeliminar la inflaciónde laeconomíaesque la tasa realdedesempleosubaporencimadelporcentaje natural. Eso sólo quiere decir una cosa, la cual, por cierto, debería horrorizar a cualquierdirectivoempresarial:laformadecontrolarlainflaciónesinducirunarecesiónintencionadamente.

EstaesalmenosunainterpretacióndeloquehizolaReservaFederalenEstadosUnidosapartirde1979bajo labanderamonetaristade fijarobjetivosdecrecimientomonetario.ConPaulVolckeren lapresidencia, laReservaFederaladoptóunapolíticamonetariaclaramentecontradictoriay los tiposdeinteréssedispararonporencimadel20porciento.Especialmenteperjudicadosresultaronlosnegociospequeños y los sectores de la economía sensibles a los tipos de interés, como la construcción deviviendas,lacompradeautomóvilesylasinversionesempresariales.Unaempresaactivaenunodeesossectoresenaquelmomentoquizásnosobrevivióala«cura»monetariadelgobierno.

Este esunode losmotivospor losque, apesardeque la amargamedicinade laReservaFederal

funcionó, tresañosdedificultadeseconómicasdejaronmalsabordebocaen losnorteamericanos,queahoraestabanansiososporencontrarunacuramacroeconómicamásdulcequelaquepodíanofrecerloskeynesianosolosmonetaristas.Aquíesdondeentraenescenalaescuelaconservadoradelaeconomíadelaoferta.

LaeconomíadelaofertaylarevolucióndeReagan

Enlaseleccionesde1980alapresidenciadeEstadosUnidos,RonaldReagansebasóenunaplataformadelaofertaqueprometíareducirimpuestos,aumentarlosingresosfiscalesdelgobiernoyacelerarlatasadecrecimientoeconómico,todoalmismotiempo,sininducirinflación.Realmentesetratabadeunacuramacroeconómicadulce.

Superficialmente, el enfoque de la oferta parece muy similar a la clase de reducción fiscal querecetabanloskeynesianosenlosaños60paraestimularunaeconomíamuylenta.Losdefensoresdelaoferta,sinembargo,considerabanesosrecortesfiscalesdesdeunaperspectivaconductistamuydiferente.Enconcreto,creíanquelagentetrabajaríamuchomáseinvertiríamuchomássiselepermitíaquedarseconunapartemayor del frutode su trabajo.El resultado final sería aumentar la cantidaddebienesyserviciosquelaeconomíapodíaproducirenrealidadimpulsandolacurvadelaofertaagregada;deahílodeeconomíadelaoferta.

Entalsituación,losdefensoresdelaeconomíadelaofertaprometíanquereduciendoimpuestosy,porlotanto,estimulandoelcrecimientorápido,lapérdidadeingresosfiscalesporlareduccióndeimpuestosse vería más que compensada por el aumento de los ingresos fiscales causado por el crecimientoeconómico. De esta forma, con una economía de la oferta, el déficit presupuestario se reduciría deverdad.

Lamentablemente,durantelapresidenciadeReagan,esonosucedió.Laeconomíafloreció,sí,peroeldéficitpresupuestariodelpaístambién.Yamedidaqueeldéficitpresupuestariosedisparaba,eldéficitcomercialsedisparabaconél.

GeorgeBushIylosnuevoseconomistasclásicos

Losllamados«déficitsgemelos»preocupabanprofundamentealsucesordeReagan,elpresidenteGeorgeBush,sobretododespuésdequeeldéficitpresupuestariosuperaralos200.000millonesdedólareshacialamitaddesumandatoen1990.Laeconomíacomenzóaentrarenrecesión.

A ojos de cualquier keynesiano de sangre caliente, este comienzo de una recesión habría sido unaseñalclaraparaembarcarseenunapolíticaexpansionista,peroenlaCasaBlancadeBush,losasesoresdeReaganquedefendíanlaeconomíadelaofertahabíansidosustituidosnoporkeynesianossinoporunanuevarazadepensadoresmecroeconómicos,losllamados«nuevosclásicos».

Lanuevaeconomíaclásicasebasabaenlacontrovertida teoríade lasexpectativasracionales.Estateoríadiceque siunose formaexpectativas racionales, esporque tomaencuenta toda la informacióndisponible,inclusolosefectosfuturosdelaspolíticasfiscalesymonetariasactivistas.

TEORÍADELASEXPECTATIVASRACIONALES

La idea que hay detrás de las expectativas racionales es que unas políticas activistas de esta índole

podrían engañar a las personas durante un tiempo, pero que luego aprenderían de sus experiencias yentoncesyanoselespodríaengañarenabsoluto.Laimplicacióncentraldeestaideaesprofunda,claroestá: las expectativas racionales vuelven completamente ineficaces las políticas fiscales ymonetarias,porlocualdeberíanserabandonadas.

En consecuencia, estos asesores de Bush rechazaron tajantemente cualquier «solución rápida»keynesianaparalacrecienterecesión.Bushhizocasodeesteconsejo,laeconomíallegórenqueantealaseleccionespresidencialesde1992ytalycomolepasóaRichardNixonen1960,Bushperdióanteuncandidatodelpartidodemócrataqueprometíaponer laeconomíaenmarchaotravez.Loque llama laatencióndeestatransicióndepoderesqueelreciénelegidopresidenteBillClintonenrealidadhizobienpocoparaestimularlaeconomía.Sinembargo,elmerohechodequeClintonprometieraunenfoquemásactivistaayudóarecuperarlaconfianzadelasempresasylosconsumidores.

ElHiperestímuloBushII-Greenspan

La recuperación deClinton acabó con la recesión de 2001, aunque irónicamente eso sucedió bajo lapresidenciadelhijodeGeorgeBush,GeorgeWalkerBush.Alolargodelosañossiguientes,elBushmásjoven,juntoconelpresidentedelaReservaFederal,AlanGreenspan,implantóunadelasdosisdoblesmásdrásticasdepolíticafiscalymonetariadelahistoriadeEstadosUnidos.1

En retrospectiva, parece claro que la agresiva adhesión del Bush más joven a la política fiscalactivistasedebióengranparteaunareacciónanteel fracasodesupadredeobtener lareelecciónen1992porlanegacióndesuequipoeconómicodeaplicarlosestímuloskeynesianosapropiados.Loqueno queda claro, sin embargo, es si estas políticas acabarán produciendo una significativa inflacióndebidoadéficitspresupuestariosdesbocadosyaundólardebilitado.

En el frente presupuestario, esos déficits se tienen que financiar con impuestos o con la venta deobligacionesdelestado.Siseusalaopcióndelasobligaciones,elgobiernodebeofrecertiposdeinterésmás altosparavenderlasy entonces los tiposde interés subirán, por loque las empresas tendránquepagarmásparafinanciarse.Unresultadoposibleesquesedispareunarecesión.

Encuantoaldólar,unamonedamásdébilseguramenteestimularálasexportacionesyporconsiguientetambiénestimularáuncrecimientodelPIB,algobeneficiososiustedtrabajaenunsectororientadoalaexportación.Sinembargo,undólarmásdébiltambiénsignificaquelasimportacionesseránmáscaras,esdecir,queseráinflacionario.

En general, desde la perspectiva de los directivos empresariales, el estímulo Bush-Greenspan decomienzosdeestesiglodemuestrainequívocamentelaimportantefunciónquehaasumidolaaplicacióndepolíticasfiscalesymonetariasdiscrecionalesenlagestióndelaeconomíaestadounidense.Porende,la aplicación de tales políticas causará un tremendo impacto en el ciclo económico y en el climaempresarialgeneralenelqueoperasuempresa.En la siguienteseccióndeestecapítulodescribiréelciclo económico con más detalle, comentaré cómo se puede desviar la economía e ilustraré lo quepuedenhacer los directivos empresariales que tenganunamayor comprensiónde losmovimientos delcicloeconómicoparadirigirsusempresasconmejoresestrategias.

Definicióndelcicloeconómico

Paracomenzarladiscusióndelcicloeconómico,veamosprimerounadefiniciónmásespecíficadeunaexpresión usada anteriormente, el producto interior bruto o PIB. El PIB de un país mide su output

económico,elPIBrealeselPIBajustadoalainflaciónyelcrecimientodelPIBrealeslaformaenquelosmacroeconomistasmidenuniversalmentelafuerzaodebilidadgeneraldeunaeconomía.

Por ejemplo, un PIB que crece a una tasa anual del dos al tres por ciento refleja un crecimientoeconómicomodestoenunpaísdesarrolladocomoEstadosUnidosoJapón,mientrasqueuncrecimientodelPIBdelcuatroalcincoporcientoindicauncrecimientoeconómicofuerte.SilatasadecrecimientodelPIBesnegativa,porsupuestoqueentoncesquieredecirquelaeconomíaestáenrecesión.

Figura4-4.LaecuacióndelPIB

LaecuaciónyelcrecimientodelPIB

Lafigura4-4describeunadelasecuacionesmásimportantesenelcampodelaeconomía.IndicaqueelPIB se calcula sumando el consumo más la inversión empresarial más el gasto público más lasexportacionesnetas(lasexportacionesnetassonlasexportacionesqueunpaísvendealextranjeromenoslasimportacionesquecompra).Laimportanciadeestaecuaciónradicaenelhechodequeidentificaloscuatrocomponentes importantesdelcrecimiento.Prontovolveremosaestaecuacióncuandoveamoseluso que pueden hacer los directivos empresariales de los llamados «indicadores económicosadelantados»paratratardepronosticarmovimientosenelcicloeconómico.

SonprecisamentelosmovimientosdelPIBlosquedefinenelcicloeconómico,queliteralmentemarcalas repetidas subidasybajadasdelPIB real a lo largodel tiempo.Durante este ciclo, la suertede lamayoría de empresas sube y baja como la marea según el nivel de actividad económica. Los cicloseconómicosvaríansustancialmenteenduracióneintensidad,perotodostienenfasescomunes,comoseveenlafigura4-5.

Figura4-5.Elcicloeconómicohabitual

El ciclo se parece a unamontaña rusa. Hay un «pico» donde la actividad empresarial alcanza sumáximo,un«valle»producidoporunareduccióndelaproduccióntotalyuna«recuperación»enlaquelaeconomía se expande hacia el pleno empleo. Observe que cada una de estas fases del ciclo oscilaalrededordeunalíneaquemarcalatendenciadecrecimiento.

Una de las principales preocupaciones tanto de los macroeconomistas como de los directivosempresarialesesdeterminarquépolíticasmacroeconómicasseusaránparacontrolarelcicloeconómico.Estosedebeaquelesinteresadeterminarsilaeconomíavaaentrarenrecesiónoenexpansión,porqueen losnegociosacertarcon larespuestaamenudosignifica ladiferenciaentreungranbeneficioyunagran pérdida. A eso se debe que muchas empresas confíen en diferentes servicios de pronósticoseconómicos y en indicadores económicos adelantados para planificar las diferentes decisiones que laempresadeberátomarencuestionessensiblesalcicloeconómico,desdeinventarioyproducciónhastamarketingyexpansióndelcapital.

Paraponerelcicloeconómicoenperspectiva, latabla4-1 ilustra losdiferentespuntosde inflexiónrecesivosyexpansivosdelaeconomíaestadounidensedesdelasegundaguerramundial.

Porejemplo,enlasegundacolumnavemosquelarecesiónmáscortadurósóloseismeses–eneroajuliode1980–ylamáslargaduródieciséismeses–noviembrede1973amarzode1975yjuliode1981hastanoviembrede1982–.Delmismomodo,enlaquintacolumnavemosquelaexpansiónmáscorta,dejulio de 1980hasta julio de 1981, fue de docemeses exactamente,mientras que lamás larga duró elsorprendenteperiododediezaños,enladécadadelos90.

Tabla4-1.Elcicloeconómicodesdelasegundaguerramundial

Una conclusión obvia que se puede sacar de esta tabla es que no hay dos ciclos económicosexactamenteiguales,asícomonohaydoshuellasdactilaresiguales.Esopareceindicarqueseríadifícilextrapolarcualquiermovimientofuturodelciclobasándoseenpatronesprevios.

Enuncontextotandifícil,elequipodirectivomodernotieneasudisposiciónunvariadoconjuntodemodelos de predicción macroeconómica, así como indicadores económicos adelantados, para que loayudenadetectarmovimientosdelcicloeconómico.Acontinuaciónveremosalgunosdeestosmodeloseindicadores, pero por supuesto que es en su programaMBAdonde usted aprenderámuchomás sobreambascuestiones.

Losmodelosdepredicciónmacroeconómica

En este campo, los directivos empresariales pueden elegir entre una amplia variedad de modelos,normalmente a partir de una suscripción de pago. Algunos de estos modelos son keynesianos porconstrucción,otrosreflejansupuestosmonetaristasodeeconomíadelaofertayotrosmássebasanenlateoríadelasexpectativasracionalesorepresentanalgunasíntesisdetodaslasescuelasdepensamientomacroeconómico. Para usted, como directivo empresarial, será importante entender los supuestossubyacentesdecualquiermodeloenelquedepositesuconfianza.Apesardelosdiferentessupuestos,loque todos estos modelos tienen en común son los objetivos de pronosticar con exactitud el futuroporcentajedecrecimientoeconómicoyseñalarlospuntosdeinflexióndelcicloeconómico.

Aquí tieneundatoquepuedecomenzarausar inmediatamente.Unade las formasmáseficacesquetieneenEstadosUnidosunequipodirectivoparaprocesar la informacióndisponibleesa travésdeunservicio llamado «Blue Chip Consensus Forecast». Se trata de un promedio de más de cuarentapronósticosmensualesenviadosalaempresacomopartedesuencuestaBlueChipEconomicIndicators.Este estudio incluye pronósticos de quince variablesmacroeconómicas entre las que se encuentran elPIB,elíndicedepreciosalconsumo,latasadedesempleoylostiposdeinterés.Losparticipantesenelestudio van desde grandes bancos de inversión como el Chase Manhattan y grandes empresas comoDuponthastainstitucionesacadémicascomoUCLA.

ResultainteresantequelosestudioshayandemostradoqueelBlueChipConsensusForecastfuncionasiempremejorquecualquierpronóstico individualen lamuestradeconsenso.Además,muchosde los

pronósticos individualesdel estudioBlueChipnohandetectado importantespuntosde inflexiónenelcicloeconómico.

Estas dos observaciones sugieren tres conclusiones posibles: (1) no es aconsejable que un equipodirectivosebaseexclusivamenteenunúnicopronósticomacroeconómico;(2)puedesermássensatousarel Blue Chip Consensus Forecast que cualquier otro pronóstico específico, y (3) otras herramientas,como los diferentes indicadores macroeconómicos que veremos a continuación, probablementefuncionaránigualdebienoinclusomejoralahoradepronosticarmovimientosdelcicloeconómico.

El«calendariomacroeconómico»delosindicadoreseconómicos

Encuantoa los indicadoresmacroeconómicos, todos losmesessepublicandiferentes informesqueseclasificanenindicadoresadelantadosoanticipados,deretardooatrasadosycoincidentes.Formanpartede un calendario macroeconómico en el que participan agencias gubernamentales como losdepartamentosdetrabajoycomercioasícomoinstitucionesprivadas,desdeelConferenceBoardhastalaNationalAssociationofHomeBuilders(asociaciónnacionaldeconstructoresdeviviendas).

Los indicadores atrasados incluyen la tasa de desempleo y los beneficios de las empresas y sólomejorandespuésdequelaeconomíacomiencearecuperarsetrasunarecesión.Porconsiguiente,sondepoca ayuda para el directivo empresarial que busca pronosticar los futuros movimientos del cicloeconómico.

Delmismomodo,losindicadorescoincidentescomolarentadelaspersonasfísicasylaproducciónindustrialsemuevensimultáneamenteconelcicloeconómico,porloqueindicansusituaciónactual.Son,portanto,depocaayudaparapronosticarelfuturo.

Esodejaalosdirectivosempresarialesconunavariedaddelosllamados«indicadoresadelantados»,que realmente tienden a prever los movimientos del ciclo económico. Tomemos la construcción deviviendas como ejemplo. Generalmente la construcción comienza a decaer meses antes de que laeconomía realmente entre en recesión y también tiende a cobrar energía varios meses antes de laaparicióndeunacompletarecuperación.Poresemotivoselaconsideraungranindicadoradelantadodelarecesiónylaexpansión.

Unade las formasmás fácilesque tienen losdirectivosempresarialesde seguir elprogresode losindicadoresadelantadosesprestarmuchaatenciónalíndicedeindicadoreseconómicosadelantadosquepublica el Conference Board. Éste busca pronosticar pronosticar movimientos del ciclo económicosiguiendo los movimientos de diez indicadores adelantados individuales relacionados directa oindirectamenteconlaconductadelapolíticafiscalymonetariayconlosdiferentescomponentesdelaecuacióndelPIBqueyahemosvisto.

Por ejemplo, unode los indicadores adelantados individuales es un«índicede expectativas de losconsumidores».Este indicadordeconfianzadelosconsumidoresserefierea lafuerzaodebilidaddeltérmino«consumo»enlaecuacióndelPIB.

Los pedidos de bienes de capital también son un buen indicador del término «inversión» de esaecuación,mientrasquelaofertamonetariaesunreflejodelanaturalezadecontracciónoexpansióndelaactualpolíticamonetaria.

Loquequeremosdestacaraquíesquecuandoeste indicadoradelantadocompuestohabajadoentretresycincomesesconsecutivos,esopuedeserseñaldeunapróximarecesión,mientrasqueunasubidasostenidadelmismoindicadorpuedeindicarrecuperaciónyexpansióneconómica.

Lacurvaderendimientoquelosabe(casi)todo

Comoúltimocomentariosobreeltemadelosindicadoreseconómicosadelantados,hayunoqueresultaparticularmenteútilyquemegustaríadestacar.Setratadelallamada«curvaderendimiento»,quemidelasdiferenciasentrelostiposdeinterésacortoylargoplazo.

En cualquier momento, tal como ilustra la figura 4-6 con tres ejemplos históricos, esta curva dedemanda puede adoptar una de estas tres formas: normal, invertida o inclinada. Tambiénme gustaríadejarclaroquemiverdadera intención,ademásdepresentareste indicadorenconcreto,es ilustrarenlíneasgeneralescómosedebepensarentérminosmacroeconómicos,aunqueestaesunahabilidadqueellectorseguramentedesarrollaráenlasclasesdemacroeconomíadesuprogramaMBA.

Comencemos entonces por la curva de rendimiento normal. Habitualmente se observa durante unperiodo en el que los inversores enobligaciones esperanque la economía siga expandiéndose a buenritmosintemordeinflación.Estacurvaderendimientonormalseinclinaligeramentehaciaarribaysedefineporunadiferenciadetiposdeinterésentrelosperiodoslargoycortodevarioscientosdepuntosbase,con los rendimientos ligeramentemásaltosenelextremo largocompensandoa los tenedoresdeobligacionesporlosmodestosriesgosinflacionariospercibidosqueseasocianconeltiempo.

Porcontraste,lacurvaderendimientoinvertidadelafigurapuedeaparecerentredosfuerzasbajistasinterrelacionadas.Del lado corto, el banco de laReserva Federal ha comenzado a subir los tipos deinterésparalucharcontralainflación.Estosoloyapuedellevarlosinteresesdelladocortoaunnivelmásaltoqueenelextremolargoe invertir lacurva.De todosmodos, lacurvadel lado largo tambiénpuede comenzar a caer si los obligacionistas creen que la medicina de contracción aplicada por laReserva Federal disparará una recesión con sus presiones deflacionarias asociadas. En ese caso, losobligacionistaspodríanestardispuestosaasegurarserendimientosalargoplazoquesonmásbajosquelosrendimientosacortoactuales.Unacurvaderendimientoinvertidaseve,entonces,comoseñaldeunapróximarecesión.

Figura4-6.Tresformasdelacurvaderendimiento

Porúltimo,unacurvaderendimientoinclinadapuedeserconsideradacomounaseñaldeexpansión.Amedidaquelarecesiónseacaba,tantolostiposdeinterésacortoylargoplazosonrelativamentebajos,sevislumbraunarecuperaciónenelhorizonteylosnegocioscomienzanaaceptarendeudamientosamáslargoplazoamedidaquerealizaninversionesdenuevocapital.Estademandaincrementadadecapitalelevalostiposdeinterésalargoplazo,aunquelaReservaFederalmantengaestableslostiposdeinterésa corto plazo.El resultado es una curva de rendimiento conuna pendiente como la correspondiente aoctubrede1992,quemarcóelcomienzodeunodelosperiodosmáslargosdebonanzaeconómicadela

historiaestadounidense.Latabla4-2resumelosdatosrelativosalaexactituddelacurvaderendimientoenelpronósticode

seisrecesionesyseisexpansionesquetuvieronlugarentre1966y2003.Seveclaramentequelacurvainvertidapronosticócincodelasseisrecesiones,consólounapositivafalsayunaseñalnodetectada,lasuaverecesiónde1990-1991.Encuantoalacurvainclinada,diocincoseñalesverdaderasdeexpansiónysólounacurvainclinadaresultónofiable.

Tabla4-2.Exactituddelacurvaderendimiento(1966-2003)

Gestióndelcicloeconómicosegúnlateoría

Hastaahorahemosvistolosprincipalesproblemasalosqueseenfrentacualquiereconomía,asícomolasdiferentesherramientasqueseempleanparasolucionaresosproblemassegúnlasdiferentesescuelasdepensamientoeconómico.Tambiénhemosvistolasdiferentesherramientasdepronósticoquesepuedenusarparaprevermovimientosdelcicloeconómico.

Paracompletarestecapítulo,veamosahoralospasosquepuededarunequipodirectivomodernoeneldifícilcaminodeusarundominiodelamacroeconomíaparamejorarlagestióndelcicloeconómico.Latabla4-3presentaungrupodeprincipiosdirectivosrelacionadoscon lasdecisionesde laempresamásíntimamentevinculadasconelcicloeconómico.

Controldeinventariosyproducción

Cuandouna recesióngolpea, por supuestoque cuesta caro ser sorprendido congrandes cantidadesdeproductosenexistencia.Desdeelpuntodevistadelosingresos,tambiénpuedeserigualmentecostososersorprendidocondemasiadopocoinventariocuandolaeconomíaserecupera.Poresodecimosqueelequipodirectivopuedecomenzararecortarlaproducciónyreducirlasexistenciasenprevisióndeunarecesiónypuedecomenzaraaumentarlaproducciónylasexistenciasenprevisióndeunarecuperación.1.Inventarioyproducción •Recortarproducción/reducirinventariosenprevisióndeunarecesión

•Aumentarproducción/acumularexistenciasenprevisióndeunaexpansión

2.Gestióndelacadenadesuministros •Recortarlascomprasdematerialesenprevisióndeunarecesión•Usarpatronesderotacióndelsectorparacubrirsetácticamente

3.Gestiónderecursoshumanos •Prepararsepararealizardespidosantesdequelarecesióngolpee•Contratarantesparaseleccionarlosmejorescandidatosentreungrupomayordedesempleados

4.Marketing,objetivosyventas•Estimularlacomercializaciónparareducirexistenciasenprevisióndeunarecesión•Cambiarelestiloylosmensajesconvariacionesenlas«estaciones»delcicloeconómico•Cambiarlaslíneasdeproductosegúnelmovimientodelciclo

5.Preciosdelosciclos •Subirprecioscuandolaexpansiónseafianza;rebajarprecioscuandolaeconomíasedebilita•Aumentarlosingresosenlosbuenosmomentos;protegerlacuotademercadoenlosmomentosmalos

6.Expansióndecapital •Frenarlaexpansióndecapitalenprevisióndeunarecesión•Aumentarlaexpansióndecapitalenprevisióndeunarecuperación

7.Adquisicionesydesinversiones •Realizaranálisisdeestrategiaempresarialparadeterminarsiconvieneadquirirovenderempresas•Realizaranálisismacroeconómicoparadeterminarcuándoponerenprácticalosplanesdeadquisiciónydesinversión

Tabla4-3.Principiosdegestióndelcicloeconómico

Gestióndelacadenadesuministros

Grandes cantidades demateriales no usados en el proceso de producción pueden pesar mucho en elresultadofinalamedidaqueelcicloeconómicopasadeunatardíaexpansiónaunatempranarecesión.Estoesaúnmáscostososilaempresahapagadopreciosaltosporesosmaterialesenelperiodotardíode expansión bajo condiciones de fuerte demanda. Una solución obvia es recortar las compras demateriales en previsión de una recesión al mismo tiempo que la empresa comienza a reducir suproducción.

Adecuacióndelnúmerodeempleadosygestióndelosrecursoshumanos

Delmismomodoqueelequipodirectivointentaevitarlasorpresadeunexcesodeinventario,tambiénpuedecomenzaraprepararunareduccióndeplantillaconbastanteantelaciónalallegadadelarecesión.La reducción del número de empleados y la del número de productos en existencias pueden sersimultáneasenprevisióndeunarecesiónyllevarseacaboaunquelasempresasdelacompetenciasigancontratando personal con sueldos altos. En el otro extremo y de formamás sutil, el equipo directivotambiénpuedecomenzaracontratarantesquelacompetenciaenprevisióndeunarecuperación.Enestaetapadelciclo,unaempresatienelaposibilidaddeserproactivayelegiralosmejorescandidatosentreungruporelativamentegrandededesempleados.

Marketing,objetivosyventas

Como medida defensiva y a contracorriente del ciclo, el equipo directivo puede optar por elevartemporalmentelosgastosdemarketingparaasíreducirexistenciasenvistasdeunarecesión.Conmenosproductosenexistencias,elequipodirectivopuededisminuirprogresivamentelosgastosdemarketingyasíayudaracapeareltemporalrecesivo.

Lafijacióndepreciosenloscicloseconómicos

Unaumentodepreciosanteunademandaelásticadelproductodisminuirálosingresostotalesmásqueaumentarlos. Esta lección básica de la economía es algo que a menudo olvidan los directivosdesesperadosquetratandecompensarlapérdidadeingresosaumentandopreciosanteunademandacadavezmáselástica.Silaempresaperteneceaunsectorenelquepuedeejercerpodersobreelmercadoylaelasticidaddeprecios a cortoplazo responde al ciclo económico, el equipodirectivopuede tomar lainiciativatantodesubirlospreciosamedidaquelaexpansiónseafianzacomoderebajarloscuandolaeconomía se resiente. De este modo, la empresa consigue ingresos en los momentos de expansión yprotegesucuotademercadoenlosmomentosderecesión.

Expansióndelcapital

Unprogramaagresivodeexpansióndelcapitalcrealanecesidaddeunmayorflujodecajaparaserviralafinanciacióndelaexpansión.Cuandollegalarecesión,losingresospuedenreducirsedrásticamenteyafectaralflujodecajaydejaralasempresasenunasituacióncrediticiadifícil.

Paraevitarlo,elequipodirectivopuederecortarsusplanesdeexpansiónbastanteantesdequelleguela recesión.Demodomás sutil, debido a los tiemposmuertosmás largos amenudo asociados con la

expansióndel capital, el equipodirectivo tambiénpuede iniciar losplanesdeexpansióndel capital acontracorrientedelcicloycuandoesteestáenelvalle,demodoquelasnuevasformasdeproducción,operación e incluso las nuevas instalaciones de venta minorista estén a punto para cuando llegue laprevistarecuperación.

Adquisicionesydesinversiones

Las consideraciones estratégicas en general, normalmente, ayudan a tomar la decisión ejecutiva deadquirir o desinvertir, mientras que las consideraciones macroeconómicas indican cuándo convienellevar a la práctica la decisión. A este respecto, las cotizaciones bursátiles normalmente alcanzan sumáximonivelenlasúltimasetapasdeunaexpansióneconómicaysuhabitualmercadoalcista,paraluegocomenzaracaerdurante la tempranafasebajistadelciclobursátilqueseanticipaa lacaídadelcicloeconómico.Así,elequipodirectivopuedeseguirunaestrategiaopuestaalciclo,adquiriendoempresasapreciosdesaldoduranteperiodosbajosyvendiendoempresasnodeseadasapreciosaltosenlasúltimasetapasdelperiododeexpansión.

Gestióndelcicloeconómicosegúnlapráctica

Finalizaremos este capítulo con un conjunto de casosmuy cortos extraídos del periodo que rodeó larecesiónde2001.Estoscasosdeberíanreforzarlaideadequegestionarelcicloeconómicodeunmodoproactivo puede ser muy rentable, mientras que ignorar sus movimientos puede ser desastroso. Paracomenzar, veamos algunas de las señales de recesión que los directivos empresariales podrían haberobservadocomoadvertenciadelaqueocurriríaen2001consólotenerunaformaciónmacroeconómica.

Lafigura4-7ilustralaprogresióndelacurvaderendimiento,primerodesdesuformamásomenosnormalenjuniode1999hastallegaraunacurvacadavezmásplanaennoviembrede1999.Enmarzode2000 vemos que hubo una inversión pronunciada en la curva de rendimiento. Esto ocurrió no sóloexactamentecuatrotrimestresantesdeliniciooficialdelarecesiónde2001,sinoquetambiénmarcóelnivelmásaltodelboombursátil.

En cuanto al índice de indicadores líderes delConferenceBoard, en septiembre de 2000 ya habíabajado en cinco meses consecutivos. Los estudios demuestran que esto indica una probabilidad deaproximadamenteel75porcientodequehayaunarecesiónenunplazodecuatrotrimestres.

Figura4-7.Lacurvaderendimientodesdejunio1999hastamarzo2000

Repasando simplemente dos indicadores líderes, parece razonable llegar a la conclusiónde que almenos los directivos de empresa con formaciónmacroeconómica podrían haber detectado señales deadvertenciamuyvisiblesdeunaposiblerecesión.Lapreguntaqueconsideraremosconnuestrosejemploses: ¿Qué acciones directivas podrían haber acordado aquellos directivos preparados que fuerancoherentes–omuyincoherentes–conlagestióneficazdelarecesiónqueseavecinaba?

Ciscogestiona(mal)lacadenadesuministros,laproducciónylosinventarios

CiscoSystems, líderdelmercadoderoutersen internet,nosproporcionaunejemplocasi típicodeunequipo directivo que rechaza el uso de previsionesmacroeconómicas para gestionar sus funciones deproducción, inventario y cadena de suministros y lo pagamuy caro. Por diseño, los propiosmodelosinternos de crecimiento de la empresa no tenían muchas de las variables macroeconómicas usadascomúnmente en los tradicionalesmodelosdeprevisióny este enfoque sebasaba en la creencia, comodijounaltodirectivo,deque«laeconomíaesdemasiadocomplejacomoparaencontraralgúnsentidoencifrastangeneralescomoelPIBolostiposdeinterés.»

Cisco quedó atrapada en la recesión de 2001 con una enorme cantidad de inventario, tanto deproductoscomodematerialesdelacadenadesuministros.Alfinal,sevioobligadaacancelarmásde2.000millonesdedólaresdeexistenciasyadespediramásde8.000empleados.

Aldefenderlafaltadevisiónmacroeconómicadelaempresa,elconsejerodelegado,JohnChambers,dijo lo que citamos textualmente al comienzo de este capítulo: «ni las personas más inteligentes delmundolavieronvenir.»Elhechoes,sinembargo,quemuchosmáximosdirectivosempresarialessíquevieronveniraquellarecesión.

Los«dominadoresdelciclo»deJ&Jgestionansuflujodecaja

Consideremoslaotracitatextualqueofrecemosalcomienzodeestecapítulo,pertenecientealconsejerodelegadodeJohnson&Johnson,RalphLarsen:«Hacetresañosquevimosqueveníaestarecesión.Eraobvio que la expansión del ciclo económico no podía continuar. Nos apretamos los cinturones y noscentramosenelflujodecaja.»

Enprevisiónde la recesiónde2001, J&J recortó susgastosdecapital enmásde100millonesdedólares,elprimerdecrementoensieteaños.Amedidaquelaempresafueaumentandosignificativamentesus reservas, también vio un crecimiento de dos dígitos tanto en ingresos como en ganancias y susacciones recibieron un estímulo de dos dígitos en 2000 y 2001,mientras que elmercado bursátil engeneralsecolapsaba.

Southwestaplicaunacoberturaexcelenteparasuriesgodecombustible

Como segunda contrapartida a los errores macroeconómicos de Cisco, Southwest Airlines ofrece elejemplo de una empresa que se apoya con fuerza en los pronósticosmacroeconómicos para gestionartodas las fases de su negocio. El propio modelo interno de la empresa es altamente sofisticado eincorpora no sólo diversos aspectos de oferta y demanda global, agregados monetarios y tipos decambio, sino también valores de riesgo geopolítico. Este modelo de previsión ha demostrado serparticularmenteútilparalasestrategiasquecubrenloscostesdecombustibledelaempresa.Aunquela

mayoríadecompañíasaéreastienenalgúntipodecoberturasimilar,engeneralsólocubrenmenosdelamitaddesusnecesidadesdecombustible.

Desde principios de 2000, Southwest se alejó de esta práctica común en el sector y su equipodirectivo optó por una cobertura cercana al cien por cien de sus necesidades de combustible para eltercer y cuarto trimestre del año, basándose en una previsión interna de una significativa escasez depetróleo.Cuandoelpreciodelpetróleosedisparóporencimadelos30dólareselbarril,Southwestseahorrómásde110millonesdedólaresencombustibleyvioaumentarsusingresosanualesenmásdel30porciento,unporcentajecasitresveceslamediadelsector.

LasestrategiasdeadquisiciónydesinversióndeDukeopuestasalcicloeconómico

DukePowerofreceun interesanteejemplodeestrategiadeadquisicionesydesinversionescontrariaalcicloeconómico.En1999,mientraslospreciosdelaenergíaseguíansubiendoyelsectorprosperaba,Duke completó la venta de su subsidiaria Panhandle a CMS Energy por un precio elevado. Acontinuación,redistribuyóelefectivoparaayudarafinanciarsusplanesdeexpansióndecapitalytalvezvalgalapenaobservarquesólocuatroañosmástarde,laempresaCMS,debidoaproblemasdeescasezdedinero,sevioobligadaavenderlapropiedadyperdereneltrato600millonesdedólares.

Comentariosfinales

Esperoque,llegadosaestepunto,hayapodidoconvencerletantodelaimportanciacomodelvalordelamacroeconomía.Hemos visto que en el centro de esta cuestión está la capacidad de esta compleja ydesafiante disciplina de proporcionarle una determinada forma de ver el mundo. Esa perspectivamacroeconómica le ayudará a prever mejor futuras condiciones económicas y a actuar –más quereaccionar–deformaacorde.

EnlasiguientepartedeestelibropasaremosdelMBAestratégicoalMBAfuncional,dondeveremosloscursosbásicosdefinanzas,contabilidad,gestióndeoperacionesymarketing.

*PeterNavarroesprofesordecienciasempresarialesenlaGraduateSchoolofManagementdelaUniversidaddeCaliforniaenIrvine.1.Para conocerunode los relatosmás impresionantesde los entresijosdeunapolíticamacroeconómica en laCasaBlanca, véaseRon

Suskind,ThePriceofLoyalty:GeorgeW.Bush,theWhiteHouseandtheEducationofPaulO’Neil,Simon&Schuster,2004;publicadoenlenguaespañolaconeltítuloElpreciodelalealtad:GeorgeWBush,laCasaBlancaylaeducacióndePaulO’Neil,porEdicionesPenínsula.

Terceraparte

ElMBAfuncional

Capítulo5

Marketingestratégico.Darvaloralosclientes

RichardJ.LutzyBartonA.Weitz*

Introducción

Elpropósitodeunnegocioescrearyretenerclientes.

PETERDRUCKER

EstasencillafrasedePeterDruckercaptalaesenciadelagestióndemarketingyesacertadatantosisetrata de una empresa pública, como del servicio de correos de Estados Unidos, o de una empresaprivada,comoFederalExpress.EsciertaparaunaempresaconfinesdelucrocomoExxonoparaunanolucrativa, como laCruzRojay sigue siendocierta siCaterpillarvendeequipamientoscomo tractores,Procter&GamblevendebienesdeconsumoenvasadoscomopañalesoAFLACrecurreaunpersonajequeesunpatoparavenderseguros.

Laverdadesque,sinclientessatisfechos,ningúnnegociopuedesobreviviryprosperar.Sorprende,entonces,quesetratedeunhechonosiempreentendidoyaceptadoportodaslasempresas.Veamos,sino,lasiguiente,breveyconocidahistoriacontadaporunantiguoempleadodeHewlettPackard:

«CuandotrabajabaparaHP,haceveinteaños,todavíasepodíasentirlainfluenciadeBillHewlettyDavidPackard.Desdelacalidaddelpersonal, el ambiente de trabajo, una historia de cincuenta años sin despidos, el proceso inicial de entrevistas y las contribuciones a lasociedad hasta la calidad e innovación de sus productos, todo hacía que HP fuera una empresa única y especial donde trabajar. Miexperienciaenellaboratorioeraquemiscolegasingenierossesentíanmuyorgullososdehacerlascosasbienydeprocuraraquelloqueeralomejorparaelcliente.

»Porotrolado,HPsindudateníasusretosempresariales.SedecíaqueHPqueríadecir“HighPrice”(precioalto)ytambiénquesiendounaempresafundadaydirigidaporingenieros,siestostuvieranlaoportunidaddecomercializarsushi,diríanquesetratabade«pescadofríoymuerto».

En este capítulo guiaremos al lector a lo largo de los cuatro pasos de la gestión del marketing yesperamosquenoignoraránilequitaráimportanciaaestafunción,talcomolaHewlettPackarddeantessolíahacer.

Encuantoaquéesla«funcióndemarketing»,enellenguajedelasescuelasdenegocioselmarketingeselconjuntodeactividadespensadasparaplanificarproductos,establecersuprecio,promocionarlosydistribuirlos a unos mercados objetivo. El supuesto subyacente es que, a través del marketing, unaempresapuedecrearvalorparaelcliente.Ladefiniciónmásextendidadedichovaloreslapercepciónquetieneelclientedequeaquelloquelaempresaleestáofreciendosatisfará(oinclusosuperará)loqueélnecesitayquiere.

Enseguidahablaremosmásdeloqueelclientenecesitayquiere,peroahoraporfavordediqueunos

minutos a estudiar la figura 5-1. Ilustra los cuatro pasos de la gestión demarketing, con sus grandespreguntasyconceptosclave.

En el primer paso vemos que la empresa utiliza herramientas como los estudios demercado y launidaddetomadedecisionesparaidentificarloquelosclientesquierenydescubrirloquehacenparacomprar los productos y servicios que satisfarán sus deseos. Esta información permite que el equipodirectivo, en el segundo paso, desarrolle una estrategia de marketing. Todo esto gira alrededor deconceptosclavecomomercadosobjetivo,segmentacióndemercadoyposicionamiento.

Unavezlaestrategiademarketingquedadeterminada,elequipodirectivotienequeponerenmarchael programa de marketing (véase el tercer paso), lo que implica las famosas cuatro p: producto,promoción,distribución(eninglés,place)yprecio.

Figura5-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelagestióndemarketing

Porúltimo,enelcuartopaso,laempresasecentraamáslargoplazoenconstruiryllevarrelacionesmutuamentebeneficiosasconlosprincipalesclientes,canalesyproveedores.

Antesdeverestoscuatropasossecuencialmente,nosgustaríaabrirunpequeñoapartadoparaanalizardos conceptos adicionales muy importantes en marketing, el de la orientación de mercado y el delconceptodemarketing.

Adoptarunaorientacióndemercado

Nuestrafunciónbásicaesproducirharinadealtacalidadyporsupuesto(ycasidepasada)debemoscontratarvendedoresparaquelavendan,delmismomodoquecontratamoscontablesparaquenosllevenloslibros.

THEPILLSBURYCOMPANY

Duranteañosnosconsideramosunaempresaorientadaalaproducción,conloquequeríamosdecirqueponíamostodonuestroesfuerzo

endiseñaryfabricarelproducto.Peroahoracomprendemosquelomásimportantequehacemosescomercializarelproducto.

UNDIRECTIVODENIKE

Estas dos observaciones, una de la empresa Pillsbury hecha alrededor de 1900 y la otra de undirectivodeNikehechaalrededordelaño2000,revelanlaevoluciónquehatenidoelmarketingenunplazodecienaños.Dehecho,lagestióndemarketingesunfenómenoverdaderamentemoderno,porqueantesde la segundaguerramundial,muchas empresas tenían la clasedeorientaciónhacia el productoresumidaenlacitadePillsburyolaclasedeorientaciónhacialasventasrepresentadaporel«vendedorde alta presión». De todos modos, como ilustra la ci ta de Nike, muchas empresas actualmente hanadoptadounaorientacióndemercadoyjuntoconella,elconceptodemarketing.

Unaorientacióndemercadoimplicaque lasdecisionesque tomalaempresaseenfocanfirmementehaciafuera,conunflujocontinuodeinformaciónsobreclientes,competidoresytendenciasdelentorno.Estogarantizaquelasdecisionesdemarketingnosehaganconorejeras,sinosólidamentebasadasenlasrealidadesdelmercado.

Elconceptodemarketingcitadosostienequeunaempresadebesatisfacerlosdeseosynecesidadesdesusclientesalmismotiempoquealcanzalosobjetivosplanteados.Estosignificaquesatisfaceralclientenoimplicasacrificarbeneficiosrazonablessinoquemásbiensugierequelasempresasquenoobtienensuficientesbeneficios,alalarganosobreviviránparasatisfacerasusclientes.

Cabedestacarquecuandoelequipodirectivonointegracompletamentelaorientacióndemercadoyel concepto de marketing en toda la empresa, los resultados pueden ser catastróficos. Por ejemplo,tenemoslarecientecaídaendesgraciadelavenerableKodakCorporation.Suequipodirectivonosupopreverlarapideznilamagnituddelcambioenelmercadoencuantoalafotografíaantesenpelículayahora digital, con lo que enmenos de una década ha visto caer su cotización en bolsa enmás de uncincuentaporciento.

Laideageneralaquíesquelagestióndemarketingnoselimitaaserunconjuntodeherramientasyconceptosclave,sinoquees,sobretodo,unafilosofíadeempresaqueafectaatodaslasoperacionesdelaentidad.

Expresadadeformaresumida,estafilosofíadiceque«elclienteeselrey».ComodijoenunaocasiónSam Walton, el fundador de Wal-Mart: «Sólo hay un jefe. El cliente.» Esto quiere decir que lasnecesidadesydeseodelosclientesactualesyfuturosdelaempresasonlosqueguíanlasdecisionesdelamisma.Deestosedesprendequeunavezqueunaempresahaadoptadounaorientacióndemercado,debedarelsegundopasodelprocesodemarketing,queeslamuyseriaycomplicadatareadeidentificarysatisfacerlasnecesidadesdelosclientes.

Identificaciónysatisfaccióndelasnecesidadesdelosclientes

Lagentenocomprataladrosdeuncuartodepulgada,compraagujerosdeuncuartodepulgada.

TEDLEVITT

Enlafábricahacemoscosméticos;enlatiendavendemosesperanza.

CHARLESREVSON,REVLON

Estas dos encantadoras citas destacan lo importante que es para el operador de mercado astutoentendercuálessonlasnecesidadesdelosconsumidoresycómosedecidenporunproductouotro.Setrata del primer paso del proceso de gestión demarketing.Unpunto de partida útil para cultivar esteentendimiento es distinguir claramente entre las características de un producto o servicio y susbeneficios.

Valorysatisfaccióndelcliente

Característicassonloqueunaempresaañadeaunproductooservicio,desdecambioautomáticoyradioporsatéliteenlosautomóvileshastabajoconsumoydispensadordecubosdehieloenlosrefrigeradores.Sonbastantetangiblesyobjetivas.

Beneficios, en cambio, son lo que los clientes reciben por el uso del producto o servicio. Por supropianaturalezasoninherentementesubjetivos,osea,elclientelospercibe.

Deaquí sedesprendequegestionaradecuadamente losbeneficiospercibidosde loque la empresaofrecealmercadoesesencialparalaecuacióndevalor,quesepuedeexpresarasí:

Apartirdeestaecuaciónpodemosverqueunclienteexperimentarávalordeunproductooserviciocuando los beneficios percibidos superen el precio del producto. Lo que no resulta evidente en laecuación(ysinembargoescrucial)esqueelvalordelproductoqueofrecelaempresadebesuperareldelacompetencia.

Eloperadordemercadoastutotambiéncomprendequehaydosformasenlasqueunaempresapuedeañadirvalor.Unaesaumentandolosbeneficiospercibidosylaotraesbajandoelprecio.Comoveremosmásadelante enestemismocapítulo, espreferible competir«por encimade la línea»encuantoa losbeneficiospercibidosantesqueembarcarseenunacompetenciadeprecios.

Íntimamente relacionada con el concepto de valor está la idea de la satisfacción del cliente, pero¿cómo se mide? Un modo común es hacer una comparación implícita entre (1) el comportamientoesperado de un producto o servicio antes de comprarlo y (2) la percepción del comportamiento realduranteydespuésdesuuso.Dehecho,haytresposibilidades.

Primero, si las expectativas superan el comportamiento percibido, los clientes experimentaninsatisfacción, o sea, no perciben un buen valor. Segundo, si las percepciones del comportamientoigualan las expectativas, el cliente experimenta satisfacción. Recibe lo que pagó, ni más ni menos.Tercero, cuando el comportamiento percibido supera las expectativas, el cliente se siente encantado.Muchasempresas intentanconseguirestasensacióndeplacerenelclienteaumentandosusproductosyserviciosparaqueproporcionenmásbeneficiosdelosqueelclienteespera.Deestemodo,nosólocreanvalorsinoqueprobablementecreantambiénmásvalorquesucompetencia.

Lafuncióndelainvestigacióndemercado

Detodoloanteriorvemosquelosoperadoresdemercadootorganconsiderableimportanciaaentenderlo que el consumidor desea y necesita, cómo percibe el valor y qué sensaciones de satisfacción,insatisfacciónoplacerpuedeexperimentar.Unade lasprincipalesherramientasparaponer enmarchaestasideassellama«investigacióndemercado»,avecestambiénllamadainteligenciacompetitiva.

La investigación de mercado se centra en los productos y mercados actuales y potenciales de laempresa. Las dos grandes preguntas de dicha investigación son: (1) ¿Cuál es la unidad de toma dedecisionesdelcliente?y(2)¿Cuáleselprocesodetomadedecisiones?

LAUNIDADDETOMADEDECISIONESDELCLIENTE

Launidaddetomadedecisiones(UTD)estácompuestaporunconjuntodefuncionesdesarrolladasporvariosmiembros del hogar o empresa que hace una compra. En un contexto empresarial, la UTD seconocecomoelcentrodecomprasyconindependenciadequelacompralahagaunaunidadfamiliarounaempresa,participancincofuncionesclave.

Primero,un informador,que identificael flujode informaciones relacionadasconelproductoenelproceso de decisión. Segundo, un influyente, que ejerce influencia, aunque en realidad no toma ladecisión.Tercero,quientomaladecisión,quepuedeserunsoloindividuoovariosconautoridadparahacerlo.Cuarto, los usuarios, que son las personas que realmente consumirán el producto y quinto, elcompradoroagentedecompras,quientienelaresponsabilidaddehacerlaobtenciónrealdelproducto.

Aunque todoestosueneunpocoáridoybastante técnico,enrealidades interesante.Consideremos,porejemplo,unacompracomúnenunhogarcomopuedeserladecerealesparaeldesayuno.Unniñoveun anuncio en la tele de un cereal nuevo y se lo pide a sumadre.El niño ha realizado la función deinformador.Sielpedidodelniñovaacompañadoporunapesadainsistencia,entoncestambiénrealizalaaccióndeinfluyente.Silamadredecideañadiresecerealalalistadelacompra,asumelafuncióndeindividuoquetomaladecisión.Cuandoelpadredelniñoobedientementecogeunpaquetedeldichosocerealmientrashacelacomprasemanal,adoptalafuncióndecomprador.Alamañanasiguiente,duranteeldesayuno,elniñocumplelafuncióndeusuario.

Vemos, entonces, que un individuo determinado puede realizar múltiples funciones en la UTD ymúltiplespersonaspuedentenerunasolafunción.Enlíneasmásgenerales,diremosqueentenderlaUTDyquémiembrosrealizancuálfunciónesimportanteparaelposicionamientodelproductoylaestrategiapromocional,cuestionesdelasquehablaremosconmásdetallemásadelante.Talvezlomásimportanteseaquelosoperadoresdemercadonopuedensuponerqueelcompradoroelusuariosealapersonaquetomaladecisión,esdecir,lapersonaquedebeestarconvencidadelvalordelproducto.

ELPROCESODETOMADEDECISIONES

El proceso de toma de decisiones (PTD) normalmente representa la solución del problema para elconsumidor.Normalmente,elprocesoseiniciaconelreconocimientodelproblema.Porejemplo,ustedtieneunaentrevistadetrabajolasemanaquevieneyesolellevaapensarquenecesitauntrajenuevo.Unavezreconocidoelproblema,seponeenmarchaelprocesoparasolucionarloenunaseriedeetapas.

Primero, una búsqueda de información identifica soluciones potenciales en forma de diferentesproductosomarcas.Luegovieneunaevaluaciónalternativaquesopesalasventajasydesventajasdelasdiversasopcionesconel finde llegara lamejormarca.Tercero, lacompraensí,quevaseguidadelconsumoousodelproducto.

Cabe observar que la resolución de un problema puede instigar otro episodio de búsqueda desoluciones.Porejemplo,ustedpiensa:«Acabodecomprarungrantraje,ahoranecesitocamisa,corbatayzapatosquehaganjuego.»Yelprocesocomienzaotravez.

En el análisis de estos problemas, el operador de mercado astuto tomará en cuenta el grado de

implicacióndelconsumidorenlabúsquedadeunproductodado.Estaimplicaciónvienedeterminadaporelgradodeimportanciaqueelconsumidorotorgaaladecisiónyquelemotivaparahacerunaelecciónóptima(ocasi).

Por ejemplo, una decisión con un alto nivel de implicación puede ser la de un estudiante de unprogramaMBAquesecomprauntrajenuevoparasusfuturasentrevistasdetrabajo.Porelcontrario,lacompradechicle,pastadedientesopañuelosdepapelesunadecisiónconunbajoniveldeimplicaciónporqueaestosproductoslesfaltasignificación.Estosprocesosdedecisiónconbajaimplicaciónsonmásrápidosymenoscomplejos.

Para el operador demercado es importante conocer el grado de implicación de los consumidoresporqueellotendráunaclarainfluenciaenlaestrategiademarketingadoptada.

Desarrollodelaestrategiademarketing,objetivosysegmentacióndelmercado

Unaestrategiademarketingidentifica(1)elmercadoobjetivodelaempresa,(2)laofertadeproductosyserviciosquelaempresatienepensadopresentarparasatisfacerlasnecesidadesdelmercadoobjetivoy(3)dequéformalaempresacrearáunaventajacompetitivasostenible,definidacomounaventajaquelacompetencianopuedacopiarfácilmente.

Porejemplo,Starbucksbuscacomoobjetivoaconsumidoresquedeseantomarseundescansodesusactividades diarias y les ofrece una atractiva variedadde bebidas en un ambiente relajado.Starbucksdefiendesuposicióncreandounasólidafidelidaddelosclientesysaturandodistintasáreasgeográficasconsuslocales.

Seleccióndelmercadoobjetivoysegmentacióndelmercado

Seleccionarunmercadoobjetivosignificaidentificarprimerolasclasesdiferentesdeclientesquetieneesemercado. Esto se hace a través de un proceso conocido como «segmentación delmercado». Loscriterios fundamentales para evaluar los segmentos son: (1) los clientes que lo integran deben tenernecesidadessimilares,buscarbeneficiossimilaresysentirsesatisfechosconunaofertasimilary(2)lasnecesidadesdeesosclientesdebenserdiferentesdelasquetienenlosclientesdeotrossegmentos.

La segmentación delmercado es importante porque no todo elmundo quiere elmismo restaurante,refresco,camiónomicroprocesador.Porejemplo,lasfamiliasquehacenunviajedevacacionestienenotras necesidades que los directivos empresariales que hacen viajes de negocios y es por eso queMarriottofrecediferentestiposdehotelesqueatraenacadaunodeestossegmentos,desdeelCourtyardyResidenceInnhastaelRitzCarleton.

SEGMENTACIÓNDELOSMERCADOSDECONSUMIDORESYDENEGOCIOS

Latabla5-1ilustralaampliavariedaddeenfoquesparasegmentarlosmercadosdeconsumidores.Porejemplo,lacadenaHEBdesupermercadossegmentaelmercadogeográficamenteysuobjetivosonlosconsumidores en Texas. Gerber segmenta sumercado por ciclo de vida familiar y dirige su oferta afamiliasconniñosmenoresde tresaños.LamarcaCrestsegmentaelmercadodedentífricossegúnlosbeneficiosbuscadosysedirigeaaquellosconsumidoresquenecesitanprevenirlacariesdental.

Losmercadosdenegociostambiénsepuedensegmentarusandoalgunasdelasmismasvariablesqueparalosmercadosdeconsumidores.Porejemplo,Dellsegmentaelmercadodeordenadorespersonales

segúneltamañodelcliente.Vendealosnegociospequeñosyconsumidoresminoristasatravésdesusitioeninternet,llamadoDellDirect,peroparavenderalosclientesquesongrandesempresasrecurreasusequiposdeventas.

TRESCRITERIOSÚTILESPARASEGMENTARMERCADOS

Así que unmercado se puede segmentar de numerosasmaneras. La pregunta que se hará el operadorastutoes:¿Cuáles lamejor?Dehecho,hay trescriterios importantesparaevaluar siunsegmentodelmercadoesunobjetivoviable:(1)capacidaddeacción,(2)capacidaddeidentificacióny(3)capacidaddeacceso.

Capacidaddeacciónsignificaqueladefinicióndeunsegmentodebeindicarclaramentequéesloquedebehacer la empresapara satisfacer lasnecesidadesde los clientes.Por ejemplo, elminoristaLaneBryant sirveamujeresde físicoabundante los estilosy tallasque requieren.Segmentaelmercadodeprendasfemeninasbasándoseenunacaracterísticademográficaobvia,eltamañofísico.

Descripcióndelasegmentación Ejemplosdecategorías

GeográficaRegión Pacífico,montaña,central,sur,Atlánticomedio,NorestePoblación Densidadrural,suburbana,urbanaClima Frío,cálido

DemografíaEdad(años) Menosde6,6-12,13-19,20-29,30-49,50-65,másde65Sexo Hombre,mujer

Ciclovidafamiliar Soltero,casadosinhijos,casadoconhijoselmenordemenosde6años,casadoconhijoselmenordemásde6años,casadoconhijosqueyanovivenconlospadres,viudo

Ingresosfamiliares Menosde19.999dólares;entre20.000y29.999dólares,entre30.000y49.999dólares,entre50.000y74.999dólares,másde75.000dólares

Ocupación Profesional,administrativo,jubilado,estudiante,amadecasa

Educación Algunosañosdeeducaciónsecundaria,educaciónsecundariacompleta,algunosañosdeuniversidad,educaciónuniversitariabásicacompleta,t ítulodegradosuperior

Religión Católico,protestante,judío,musulmánRaza Caucásico,afro-norteamericano,hispánico,asiáticoNacionalidad Estadounidense,japonés,británico,francés,alemán,italiano,chino

PsicosocialClasesocial Baja,media,altaEstilodevida Emprendedor,impulsor,devoto,íntimo,altruista,divertido,creativoPersonalidad Agresiva,t ímida,emotiva

SentimientosycomportamientosActitudeshacialasofertas Positivas,neutrales,negativasBeneficiobuscado Conveniencia,economía,prestigioEtapaenelprocesodedecisión Noconoce,conoce,informado,interesado,t ieneintencióndecomprar,hacompradoanteriormenteRiesgopercibido Alto,medio,bajoNiveldeinnovación Innovador,adoptatemprano,primeramayoría,últimamayoría,tardíoFidelidad Ninguna,alguna,completaPromediodeuso Ninguno,poco,medio,muchoSituacióndeuso Hogar,trabajo,vacaciones,esparcimientoCondicióndeusuario Nousuario,exusuario,usuariopotencial,usuarioactual

Tabla5-1.Segmentacióndelosmercadosdeconsumo

La capacidadde identificación es importante porquepermite que la empresa determinedos hechosrelevantes: (1)cuálesel tamañodelsegmentoy(2)conquiéndebecomunicarseparapromocionarsu

oferta.Eneste sentido, lagranmayoríadeoperadoresdemercadocomienza la segmentación según laedadyelsexo,datosquesepuedenobtenerfácilmentedeloscensosoficialesydelasbasesdedatoscomerciales.Gillette,porejemplo,puedeaveriguarfácilmentecuántoshombrescomprendidosentrelos18y34añoshayenelmercadoparasumaquinilladeafeitarMach3.

Eltercercriterio,lacapacidaddeacceso,eslaposibilidadquetienelaempresadehacerllegarlosproductosyserviciosapropiadosa losclientesqueintegranelsector.Porejemplo, losclientesde loshotelesdeconvencionesydeloshotelesdevacacionesdelacadenaMarriottempleanfuentesdiferentesparaencontrarinformaciónsobrelosserviciosofrecidos,porloquelaempresatambiéntienequeusarmodosdiferentesparaponerseencontactoconellos.

Enestesentido,losestudioshandemostradoqueparallegaralosclientesdehotelesdeconvencionesespreferiblepublicarseendiarioscomoelUSATodayyTheWallStreetJournal,mientrasqueparalosclientesdehotelesdevacacionesesmejorrecurriralapublicidadentelevisiónyenrevistasdeviajes.

Enlapráctica,ningúnenfoquecumplecontodosloscriteriosdeunasegmentaciónútildelosclientes.Por ejemplo, segmentar por demografía y geografía es ideal para identificar clientes y tener acceso aellos, pero esas características pocas veces están relacionadas con sus necesidades.O sea, que estosenfoquesnosiempreindicanlasaccionesnecesariasparaatraerclientesenesossectores.

Porotrolado,sabercuálessonlosbeneficiosquebuscanlosclientesesútilparadiseñarunaofertaeficaz,aunqueestotengaelproblemadeidentificarquéclientessonlosquebuscandichosbeneficios.

Por estas razones, losplanes compuestosde segmentaciónusanmúltiplesvariablespara identificarclientes enel segmentoobjetivo.Definenelperfil de los clientesobjetivo segúnbeneficiosbuscados,estilosdevidaycaracterísticasdemográficas.

FIJACIÓNDEOBJETIVOSYELENTORNOCOMPETITIVOGENERAL

Alevaluarmercadosobjetivosysegmentosdemercado,lasempresastambiénnecesitanconsiderartantolaatraccióncomolaestructuradelmercado,asícomolanaturalezadelosrecursosquelaempresapuedeusarparaexplotarlaoportunidad.

La atracción del mercado la determinan su tamaño, la competencia en el mercado y factores delentorno, como las restriccionespolíticasy legales.Obviamente, losmercadosmásgrandesofrecenunmayorpotencialdeventasyporenderesultanmásatractivos.Pero losmercadosmásgrandes tambiénatraenamáscompetencia.

Encuantoalaestructuradelmercado,puedeadoptarcuatroformasdiferentesqueellectordescubriráenelcapítulodeestelibrodedicadoalaeconomíadirectiva.Estasformasson:monopolio,oligopolio,competenciamonopolística y competencia perfecta. En el mismo capítulo verá de qué forma algunosfactores como las «barreras de entrada» y la «fuerza negociadora de los proveedores» ayudan adeterminarestaestructura,asícomolasestrategiascompetitivasquelasempresaspuedenadoptar.

Nonosdetendremosmuchoenestas cuestionesahora;baste condecirqueeloperadordemercadoastutonecesitasabernosóloquiénessonlosclientesyquéesloquequieren,sinotambiénquiénessonlacompetenciayquéesloquedichacompetenciapuedehacerenundeterminadomercado.Esaquídondeelconocimientodelaestructuradelmercadopuedesermuyútil.

Por ejemplo, enmercados altamente competitivos caracterizadospor numerososvendedores, pocosobstáculosa laentrada, lentocrecimientodelmercadoycostes fijosaltos, esprobablequeaparezcanguerrasdeprecios,seproduzcanmovimientosdeempleados,seincrementenlosgastosenpublicidadypromoción y caigan los beneficios potenciales. Obviamente se tratará de mercados que no son muy

atractivos.

Desarrollodelaestrategiademercado,lacreacióndeunaventajacompetitivasostenible

Veamosahoraelsegundopasodelagestióndelmarketing,queesdesarrollarlaestrategiademarketingyporendecrearunaventajacompetitivasostenible.

En el capítulo tres ya aprendimosmuchas cosas sobre la creación de una ventaja competitiva. Porejemplo, vimos que el equipo de producción de una empresa puede desarrollar «ventajas en coste»mediantelaaplicacióndetécnicasdeproducciónmáseficacesymenoscostosas.Tambiénvimosqueunaempresasepuedebeneficiardelas«ventajasdetransacción»medianteunamejorgestióndelacadenadesuministros.

Dondeelequipodemarketingtienemásoportunidadesdebrillaresenunatercerafuentedeventajacompetitiva, que se encuentra en la diferenciación del producto. Con una buena diferenciación delproducto, un equipo de marketing puede aumentar la demanda de ese producto y al mismo tiempopronunciarlainclinacióndelacurvadedemanda.Estoaumentarálacapacidaddelaempresadecobrarpreciosmásaltosyobtenerbeneficiosmayores.

Encuantoa la formadeaumentar ladiferenciaciónde losproductos,hayalmenos tresmanerasdelograrlaquevanmásalládelasimplepublicidad:(1)crearfidelidadenlosclientes,(2)proporcionarlesun servicio sobresaliente y (3) desarrollar relaciones duraderas con quienes forman los canales dedistribución.

Crearfidelidadenlosclientes

Lafidelidaddelclientesignificamásqueelhechodeque legusteunproductomásqueotro,significatambiénqueserárenuenteacomprarlosproductosdelacompetencia.Dehecho,losclientesmásfielesseguiráncomprandonuestroproductoaunquelacompetenciarebajelosprecios.

Unamaneradeestablecerlafidelidaddelosclientesesdesarrollarunaimagenclaraydiferenciadade nuestra oferta y luego reforzarla constantemente mediante actividades de marketing. Elposicionamiento es una herramientamuy poderosa para alcanzar estos objetivos. Implica el diseño yaplicacióndeunprogramademarketingparacrearunaimagendelaempresaysuofertaconrespectoasucompetencia.Dichoposicionamientoponeénfasisenquelaimagenenlamentedelcliente(¡noenladeldirectivo!)sealaadecuada.Esoquieredecirquelosoperadoresdemercadodebenbuscarcuáleslaimagende laempresayasegurarsedequeseacoherentecon loquequierensusclientesobjetivo.Unaherramientamuyútilusadaenesteprocesoeselmapaperceptual.

Lafigura5-2presentaunhipotéticomapaperceptualdelmercadode ropa femeninaenWashington.Estosmapasseempleanconfrecuenciapararepresentarlaimagenquetieneelclienteylapreferenciaquesientepormarcasquecompitenenunmercadoobjetivo.

Figura5-2.MapaperceptualhipotéticodelmercadoderopafemeninaenWashington,DC

Enlafiguravemosquecadaunodelosminoristas,desdeOldNavyyT.J.MaxxhastaAmericanEagley Saks, compite en dos dimensiones.Una representa la cantidad de servicio al cliente, con empresascomoKmartyTargetquetienenunavaloraciónmuybajayNordstromenelotroextremo,quecasisesaledelgráfico.

Lasegundadimensióncaptaelestilo,conempresascomoHotTopicsyWetSealqueproporcionanlasprendasdemodamásalaúltimayotrascomoSearsyJ.C.Penney,quesiguenvendiendolosproductosmástradicionales.

Los puntos ideales, indicados en el mapa con pequeños círculos, marcan las características de unminorista ideal para los consumidores de los diferentes segmentos del mercado. Por ejemplo, losconsumidoresdelsegmentotresprefierenunatiendacomoMarshalls,queofrecegénerodeúltimamodayservicio escaso. Los consumidores del segmento uno, en cambio, quieren las prendas más baratas ytradicionalesquevendenWal-MartyKmartynolespreocupaenabsolutoelservicio.

Hayqueobservarqueenestemapaenparticular, lospuntos idealesestánsituadosdemodoque ladistanciaentrelasposicionesdeloscomerciosminoristas,marcadasconuna«X»,ylospuntosidealesindiquelavaloraciónquehacenlosconsumidoresdelminoristaconrespectoalideal.Desdeestepuntodevista, losminoristasquemásseacercanaunpuntoidealrecibenunaevaluaciónmásfavorableporpartedelosconsumidoresdelsegmentoquelosquesesitúanmáslejos.AsíescomolosconsumidoresdelsegmentoseisprefierenclaramenteTheGapaSears,porqueTheGapseacercamásalaimagenquetienendesuminoristaideal.

De todo lo anterior se extrae que las imágenes que tienen los clien tes de los productos de unaempresainfluyenensusdecisionesdecompra.Poreso,elequipodemarketingcreafidelidadhaciendoque sus productos y servicios se vean como satisfactorios para las necesidades de los clientes en unsegmentodeterminado.Estasimágenesenlamentedelosclientessondifícilesdecambiaryporesosonlabasedeunaventajacompetitivasostenible.

Crearfidelidadmedianteelservicioalcliente

Talcomosugiereelmapaperceptualanalizado,otraformadecrearfidelidadenlosclientesesofrecerlesunexcelenteservicio.EstaformadehacernegocioshasidolavidamismadeempresascomoNordstromyNeimanMarcus,queaparecenenelcuadrantesuperiorderechodelafigura.

Sinembargo,ofrecerunbuenservicioconstantementepuedeserbastantedifícil.Estosedebeaqueelservicio al cliente lo dan los empleados y tal como veremos en un capítulo posterior sobre elcomportamientoenlaempresa,loshumanossonmenosconstantesquelasmáquinas.

Las empresasqueofrecenunbuen servicio al clientedeben inculcar esta actitud en sus empleadosdurante largo tiempo, hasta que el «servicio excelente» se transforme en parte de la cultura de laempresa.Detodosmodos,aunquellevabastantetiempoyesfuerzoconstruirunatradiciónyreputacióndebuenservicioalcliente,setratadeunactivoestratégicovalioso.Unavezqueunaempresasehaganadola fama de ofrecer un buen servicio, puedemantener esta ventaja durantemucho tiempo porque paracualquierempresadelacompetenciaesdifícildesarrollarunareputacióncomparable.

Usarlasrelacionesconlosmiembrosdeloscanalesdedistribución

Yunaterceraformaquetieneunoperadordemercadoparaobtenerunaventajacompetitivasostenibleesestablecerrelacionessólidasconlosllamados«miembrosdeloscanales»,esdecirintermediarioscomolosdistribuidoresyloscomerciantesminoristas.

Porejemplo,unfabricanteproactivopodríaasegurarselosserviciosexclusivosdelrepresentantedelmejorfabricantedeunaáreadeterminada,obteneruntratamientopreferencialdeminoristasrespetadosoalentaraundistribuidorapromocionarsusproductosen lugarde losproductosde lacompetencia.Elejemplodeaplicación5-1ilustracómohautilizadoCaterpillarestasrelacionesparaobtenerunaventajacompetitivaensusnegociosdeconstrucciónyminería.

Ejemplodeaplicación5-1

LasrelacionesconlosconcesionariosledanunaventajacompetitivaaCaterpillar

La razón más importante del éxito de Caterpillar ha sido nuestro sistema de distribución y lasestrechasrelacionesconlosclientesquefomenta...Lacolumnavertebraldelsistemaesnuestrareddeconcesionariosquevendenymantienennuestrasmáquinasymotoresdiesel.Hancumplidounafunciónfundamentalayudándonosaconstruirymantenerrelacionesestrechasconnuestrosclientes.

DonaldFitesAntiguopresidentedelConsejoyconsejerodelegado

Caterpillar es el líder mundial en la fabricación de equipamientos para la construcción y laminería. La empresa mantiene relaciones de larga duración con sus concesionarios, a quienesimplica en sus programas de desarrollo de productos y reducción de costes.Como indica la citatextual que aparece más arriba, dichas relaciones son responsables en gran parte del liderazgocontinuadodelaempresaenunsectoraltamentecompetitivo.

Porejemplo,cuandounconcesionarioadvirtióalafábricadequeseestabaninstalandomallasmangas de una niveladora nueva, Caterpillar volvió a formar a los montadores y arregló lasmáquinasenlafábrica.Tambiénnotificóelproblemaaotrosconcesionariosdetodoelmundoyles

indicóloqueteníanquehacerparacorregirlo.Las relaciones con los concesionarios que ha establecido Caterpillar son el resultado de las

siguientesprácticas:

•Compartirlaspenasylasalegrías.Caterpillarapoyaasusconcesionariosduranterecesioneseconómicasqueafectandrásticamentelasventasdebienesdeequipo.Alasegurarlaviabilidaddesusconcesionariosenlasépocasdevacasflacas,Caterpillarsebeneficiaporquetieneunaredfuerteenmarchacuandolaeconomíaremonta.

•Proporcionarapoyoextraordinario.Caterpillarproporcionaunaampliaformaciónasusconcesionariosysistemasparaayudarlesallevarsusnegociosmáseficazmente.Cuandounaempresadelacompetenciaseinstalaenelterritoriodeunconcesionario,Caterpillarrebajasuspreciosmayoristasparaayudarlo.

•Comunicarsedeformafrecuenteyfranca.Caterpillartieneconfianzaabsolutaensusconcesionariosylesproporcionaaccesoatiemporealalainformaciónsobreservicios,lastendenciasyprevisionesdeventas,losdatosqueindicanelniveldesatisfaccióndelosclientesyotrosdatosdeigualvalorinformativo.HaycontactosrutinariosentrelosempleadosdeCaterpillardetodoslosnivelesyfuncionesylosconcesionarios.

•Personalizarlasrelaciones.LasrelacionesdeCaterpillarsebasanenvínculospersonales.LosdirectivosmásantiguosdeCaterpillartienenrelacionesestrechasconlospropietariosdelasempresasconcesionarias.Enmuchoscasos,unconcesionariopropiedaddeunafamiliahatrabajadoconCaterpillardurantemásde50añosylaempresahaayudadoalafamiliaconlastransicionesdirectivasentregeneracionesfamiliares.

Diseñarelprogramademarketing(las4p)

Una vez formulada la estrategia de marketing, estamos en condiciones de diseñar el programa demarketing. Consiste en un conjunto de decisiones relacionadas con las famosas 4 p del marketing:producto,promoción,distribución(eninglés,place)yprecio.Acontinuaciónveremoscadaunadeestasvariablesenelllamado«marketingmix».

Decisionesrelacionadasconelproducto

Lasvariablesrelacionadasconelproductocubrenunagamaampliaquevadesdeeldiseñodelproductoensíyelajustedelesfuerzodemarketingatravésdelciclodevidadeunproductohastaelcuidadodelcapitaldemarca,ellanzamientodenuevosproductoscomoampliacionesdeunamarcaocategoríayunenvasadoapropiadoqueseatantofuncionalcomoatractivo.

DISEÑODELPRODUCTOYANÁLISISCONJUNTO

Consideremos, por ejemplo, el trabajo que pueden hacer conjuntamente el operador y el equipo deproducciónparaencontrar«elmejordiseñodelproductoalprecioadecuado».Unaherramientamuyútilenesteesfuerzoeselanálisisconjunto.Consuaplicación,sepidealosconsumidoresquecalifiquenun

grupodeproductospotencialesquevaríansistemáticamentesegúnunaseriededimensiones.La tabla5-2 representaunanálisisconjuntohipotéticoparauna locióndemanos.Considerando las

cincodimensiones,vemosquehay108combinacionesposiblesdediferentescaracterísticas(3x3x3x2x2).Unade ellas podría ser, por ejemplo, una loción amarilla, con aloeyperfumede limón, a 15céntimoselcentímetrocúbicoenunenvasedeplástico.Otracombinaciónpodríasermáscarayvendersea20céntimoselcentímetrocúbicoporqueesunalocióndecolorrosa,quehueleamentaylimónyvaenunenvasedevidrio.

Estaclasedeanálisisconjuntopermitequeelcomercianteidentifiquelacombinaciónóptimasegúnlapercepción de los consumidores objetivo. Como se puede ver, el precio se incluye como una de lasdimensiones,dadoqueasíelcomerciantepuedeidentificar laopciónquetieneelvalorpercibidomásalto.

Tabla5-2.Unanálisisconjuntohipotéticodeunalociónparamanos

ANÁLISISDELCICLODEVIDADELPRODUCTO

Otra manera de tomar decisiones sobre productos y servicios implica analizar el ciclo de vida delproducto (CVP).Losproductos, como laspersonas, pasanporun ciclodevida reconocible, tal comoquedailustradoenlafigura5-3.

EsteCVPhipotéticomuestracómovaríanlasventasminoristastotalesdeunproductohipotéticoalolargodeltiempo.Lasventassubendeformaestableenlasfasesdeintroducciónycrecimiento,alcanzansupuntomásaltoenlafasedemadurezyluegoentranendeclive.LosCVPvaríanenormementeencuantoaladimensióntiempo,claroestá.Porejemplo,siconsideramoseljabónIvoryyelllamado«petrock»,vemos que el CVP para Ivory ha durado más de cien años, mientras que el pet rock apareció ydesapareciócomouncometaen1975.

Cuando piense en cómo usar el concepto de CVP en un contexto de marketing, es importante queentiendaquelosciclosdevidadelosproductosexistenennivelesmúltiples.Entreellosestánnosólolacategoríadeproductoalaqueperteneceneljabón,lacervezaolosvídeos,sinotambiénlaformaylamarca.

Figura5-3.Ciclodevidadeunproducto

Consideremos la categoría de producto a la quepertenece la cerveza, por ejemplo.Dentro de estacategoría existen varias formas del producto, que pueden ser premium, popular, light, importada yartesanal¡ycadaunadeestascategoríastienesupropioCVP!Porejemplo,lacervezapremiumestáendeclivemientras que la cerveza light todavía está en la fase de crecimiento.Además, dentro de cadaformadelproducto,lasdistintasmarcastambiénpasanporsuspropiosciclosyasí,laBudLightestáenfasedecrecimientoylaMillerLiteenfasededeclive.

Aquíhayqueobservarunacuestiónmuyimportante:lasabiduríaconvencionalsostienequeelCVPencuantoaformaquedafueradelcontroldeloperadordemercadoyesosucedeporquelatecnología,porejemplo,ejercesuinfluencia.Recordemos,sino,cómolosMP3estánsustituyendoalosCD,queasuvez reemplazaron a las cintas grabadas. Otra influencia puede ser el gusto cambiante de losconsumidores,queahoraprefierenlosmonovolúmenesycamionesligeroscomosustitutosdeberlinasyfurgonetas.De todosmodos,eloperadorastutodeberíasercapazdeejercerunciertocontrolsobreelCVPencuantoamarcayextenderlomediantejuiciosasdecisionesconrespectoalproducto,elprecioylapromoción.

CAPITALDELAMARCA,AMPLIACIONESDEMARCAYDECATEGORÍA

Unaterceravariablequeafectaalasdecisionessobreproductoseselcuidadodelllamado«capitaldelamarca».Enellenguajeempleadoenlasescuelasdenegocios,elcapitaldelamarcaessimplementeelvalorañadidoqueunamarcaotorgaaunproducto.

Porejemplo,Coca-Cola,generalmente,seconsideracomolamarcamásvaliosadelmundo.Dehecho,sumarcadefábricarepresentaalrededordel60porcientodelacapitalizacióndemercadodelaCoca-ColaCompany.

Unarazónmuyimportanteparacuidarmuchoelcapitaldelamarcaesquetieneunafuerzatremendapara el lanzamiento de nuevos productos. Esta práctica se conoce como ampliaciones de marca yaproximadamenteel80porcientodeesasampliacionessonextensionesdeunadeterminadalínea.Por

ejemplo,unamarca«padre»comoGatoradelanzaunproductonuevocomoGatoradeFiercedentrodelamismacategoríabásica.

En cuanto a las ampliaciones de categoría, estas amplían la marca madre en otras categorías deproductosrelacionados.Porejemplo,Nikepasadelcalzadodeportivoaequipamientosyprendasparalaprácticadeldeporteengeneral.

Loqueaquíqueremosdestacaresqueuncapitalfuertedelamarcamadrerealzalaprobabilidaddequeestasextensionesdemarca,líneaycategoríatenganéxitoenelmercado.Paraverloquepasa«detrásdeltelón»encuantoalcapitaldelamarca,tómeseunosminutosparaleerelejemplodeaplicación5-2,quecomentaelcasodellegendariocomerciominoristaL.L.Bean.

Ejemplodeaplicación5-2

L.L.Beanyesacosallamada«capitaldelamarca»

Destacadospensadoressobrelacuestión,comoDavidAakeryKevinKeller,generalmenteseñalanmuchosfactorescomocontribuyentesalcapitalde lamarca,ese«valorexcedente»queunamarcaaportaaunproductooservicio.Entreestosfactoresestánlaconcienciademarcaylasasociacionesdemarca.

Laconcienciademarcaeselgradoderapidezconquelosconsumidoresreconocenlamarcayelgradodefamiliaridadquetienenconelnombre.Enunasituaciónideal,elnombredeunamarcatienetalniveldeconocimientoqueeselprimeroqueseleocurrealconsumidorcuandopiensacompraralgoen la categoríadelproductoencuestión.Esdifícil imaginarunamarcaconunaltogradodecapitalquenoseamuyconocidaenunamplioespectrodeclientespotenciales.Enciertosentido,unafuerteconcienciademarcaesunacondiciónnecesariaparaelcapitaldeesamarca.

Detodosmodos,laverdaderaesenciadeesecapitalradicaenlasasociacionesdemarcas.Sonesascosasquenosvienenalamentecuandosemencionaelnombredeunamarca.Lasasociacionesmásdestacadassepuedenconsiderarcomoelsignificadoquelamarcatieneparaelconsumidor,loquesellamacomúnmenteimagendemarca.

Veamos,porejemplo,laempresaL.L.Bean,quevendeporcatálogo.Algunasdelasasociacionescorrientes con la marca, que la empresa refuerza mediante su publicidad y sitio web, son lassiguientes:

•Amigable.L.L.Beanescómoda,familiaryfácildetratar.•Honesta.L.L.Beanesunaempresasencillayhonesta.Nuncaguiaríamalasusclientes.Proporcionainformaciónsimpleyverdaderasobresusproductos.

•Experta.LosempleadosdeL.L.Beansonexpertosensusproductosylasactividadesalairelibre.Harántodoloquepuedanparaayudaralosclientesaelegirelmejorproductoparaellos,oinclusolesayudaránaencontrarelmejorlugardondeacampar.

•Práctica.BasándoseensusraícesyanquisdelaNuevaInglaterra,L.L.Beanofreceproductosquesonfuncionales,sincaracterísticasespecialesyapreciojusto.

Para que la imagendemarcahagauna contribuciónmáxima al capital demarca necesita estarformadaporasociacionesqueseanfuertes,únicasyfavorables.Osea,losconsumidoresdebentenerfirmes creencias sobre las asociaciones de marca deseables. En condiciones ideales, estas

asociacionesfavorablessonúnicasparalamarcayporlotantonosonunaopciónparaotrasmarcasincluidasenlacategoría.Deesaforma,elcapitaldemarcaseconvierteenunafuenteimportantedeventajacompetitivasostenible.

ELARTEDELENVASE

Comoúltimaobservaciónsobrelasvariablesqueafectanlasdecisionesrelacionadasconunproducto,nonos atrevemos a dejar fuera la muy importante cuestión del packaging. No sólo tiene que contener yprotegerelproductohastaqueelconsumidordecidausarlo,sinoquetambiéncumpleconunaimportantefuncióndecomunicaciónenlatiendapormediodeetiquetas,formas,funcionalidadyotrosaspectosdelenvase.Además,unenvasadoastutoeinnovadorpuedeañadirconsiderablevaloralproductosifacilitasuuso.Comoejemplospodemospensarenelketchupquevieneenenvasesquesecolocanbocaabajoynogoteanoenlacajadispensadoradepañuelosdepapel.

Promoción

Veamos ahora la segunda «P» del marketing mix, la promoción. Consiste en cinco herramientasinterrelacionadas conocidas colectivamente como «el mix promocional»: publicidad, promoción deventas,relacionespúblicas,ventapersonalymarketingdirecto.

Lapublicidadserefierealasinsercionespagadasenmediosdecomunicacióncomotelevisión,radio,diarios,revistas,páginasamarillas,vallaspublicitariaseinternet.Porsupuestoqueunodelosobjetivosprincipalesdelapublicidadesaumentarlaconcienciaylaimagendemarca.

Las promociones de ventas se reúnen básicamente en dos variedades: las dirigidas al consumidormediantevales,muestras,primas,descuentosysorteosylasdirigidasalnegocio,dondecabenconcursosdeventas,exposiciones,concesionesypublicidadcooperativa.

Encuantoalasrelacionespúblicas,sonelintentoquehacelaempresadedirigirsupresenciaenlosmedios.Adiferenciade losanunciospublicitarios, esteconocimientopúblicono sepuedecomprarnicontrolardirectamente.Lacoincidenciaesquetampocoesgratis.Dehecho,quelaempresatengabuenapublicidadamenudoes el resultadodeunesfuerzoconcertadoquehaceen formadecomunicadosdeprensa,eventosespecialesysimilaresparainfluirenlanaturalezadeesapublicidad.

La venta personal implica tanto las interacciones cara a cara como las telefónicas, entre unrepresentante pagado de la empresa y un posible cliente. Esa venta personal realmente es la columnavertebraldelmixpromocionalytodoslosañoslasempresasdetodotipo,tamañoysectorlededicanmilesdepersonasymilesdemillonesdedólares.

Por último, elmarketing directo se refiere a las acciones promocionales que implican un contactodirecto con los posibles clientes, ya sea en casa o en el lugar de trabajo. Las tres versiones máscorrientessonlosenvíospostalesdirectos,eltelemarketingyelcorreoelectrónico.

Sin duda, el correo basura, el telemarketing y el correo no solicitado figuran entre las formas depromoción más detestadas. De todos modos, el marketing directo sigue siendo un mecanismo depromociónmuypopularporque(1)eseficazsisegestionacorrectamentey(2)susresultadossepuedenmedirfácilmente.

Lugarodistribución(eninglés,place)

Este tercer elementodelmarketingmix toma sunombredel lugardonde los consumidores compran (yposiblementeconsumen)elproductooservicio.Los tresconceptosclaverelacionadoscon ladecisióndellugarsonelcanaldedistribución,lagestióndelacadenadesuministrosyelcanaldevalorañadido.

GESTIÓNDELCANALYDELACADENADESUMINISTROS

Losdiferentescanalesdedistribucióndenegocioyconsumoquedan ilustradosen la figura5-4. Estoscanales indirectos se relacionan con el empleo de los intermediarios antes mencionados, comodistribuidores, mayoristas y minoristas. Por otro lado, cuando una empresa como Dell vendedirectamentealosusuariosfinales(porejemplo,atravésdeunapáginaweb),sedicequeusauncanaldirecto.

Encuantoadecircuáldeloscanalesesmáseficaz,heaquíloquesabemos.Losfabricantesdebienesde consumo a menudo utilizan canales indirectos porque no es eficaz hacer tratos con millones deconsumidores individuales. En su lugar, los distribuidores y comercios minoristas proporcionan ladeseadacoberturadelmercado.

Figura5-4.Canalesindirectosdedistribución

Quieneshacennegociosindividuales,encambio,amenudointeractúandirectamenteconsusclientespormediodelequipodeventasdelaempresa.Enestesentido,losfabricantesmáspequeñosquenose

puedenpermitirunequipodeventaspropiorecurrenalosviajantes,queesotraclasedeintermediario.Es importante distinguir claramente entre canal de distribución y flujo físico de los bienes.

Conceptualmente, el canal facilita las transacciones entre compradoresyvendedores,perono siempreimplicalaposesiónfísicaoinclusolapropiedaddelosbienes.

Porejemplo,losrepresentantesdefabricantesnotienennilatitularidadnilaposesióndelaslíneasdeproductosquevenden.Cuandohacenunaventa,entonceselfabricanteenvíaelproductodirectamentealcomprador,unaprácticaconocidacomo«drop-shipping»yquehacereferenciaalsuministrodirecto.Elcanal de distribución tiene así el objetivo de eficacia en la transacción. En cambio, la cadena desuministrosquevimosenelcapítuloanteriorseesfuerzapormaximizar laeficaciadelflujofísicodelproductoaltiempoquesuministraelvalordeseadoalcliente.

LACREACIÓNDEVALORAÑADIDO

Elprincipioqueguía todas lasdecisionesdedistribuciónes lacreacióndevalorañadido.Laantiguavisióndelcanaleraunametáfora,enlaqueelfabricanteponíaelproductoenunextremodela«tubería»y ese mismo producto salía por el otro extremo y caía en las manos del consumidor. La metáforaemergente es la de una cadena de valor añadido, en la que cada miembro del canal añade valor alproductodealgunamanera.Confrecuencia,elvalorqueseañadeestáenlosserviciosquecadamiembroagregaalproductofísico.Enesteaspecto,seconsideraqueelcanalcreavalordetiempo,delugarydeforma.

Porejemplo,una tiendaabierta las24horascreavalorde tiempoporqueestá abierta encualquiermomentoqueelconsumidorquierahacerunacompra.Losproveedoresdecomidarápidacreanvalordelugar porque tienenmuchas tiendas en callesmuy frecuentadas.En cuanto al valor de forma, se creacuandounintegrantedelcanalalteraelproductodealgunamanera.

Un fabricante de bicicletas de montaña, por ejemplo, envía componentes desmontados a una redcuidadosamente seleccionada de concesionarios, quienes son los responsables finales del montajecorrectodelasbicicletas.Deestemodoofrecenmásvaloralosclientes,quenormalmenteprefierennotenerqueocuparsedeensamblarlaspiezasparatenerlabicicletaapunto.

Como observación final del elemento lugar, diremos que algunos minoristas intentan añadir valormediantelagestióncreativadelastiendas.Porejemplo,elRainforestCaféinvitaasusclientesaunirseaunsafariparallegarasumesa,Starbuckshatransformadounasencillatazadecaféenartey,comercioscomoNikeTownyTiffanygestionanconmuchocuidadotodoslosaspectosdelaexperienciadecompraparaaumentarelplacerdelconsumidor.

Precio

Elúltimoelementodelmarketingmix,elprecio,mideloqueelconsumidorentregaacambiodetodoslosbeneficiosrecibidosdeunproductooservicio.Dehecho,lafunciónfundamentaldelprecioescaptarelvalordelproductoenlamentedelconsumidor.Aldeterminarlosprecios,eloperadordemercadopuedeelegirentrecincoenfoquesdiferentes.

Elpreciobasadoenelcostepuedeseguirelmétododeañadirunacantidadpreviamenteacordadaalcostedeproducciónoelmétodoestándardeañadirunrecargo.Entodocaso,sebasaenlaestructuradecostes de la empresa para asegurar que el precio cobrado cubra todos los costes fijos y variables defabricar y vender el producto. La determinación del precio según el beneficio, en cambio, recurre a

añadirunbeneficiomínimo,osea,queamplíalalógicabasadaenelcosteparaincorporarunacantidaddeseadaoundeterminadoporcentajederentabilidaddelainversión.

Aunqueestosdosenfoquespuedenserútilescomopuntodepartidaparadeliberar sobreelprecio,cabeobservarqueignoranlasimportantesconsideracionescompetitivasylademandadelmercado.Nosapresuramosaañadirquesetratadeconsideracionessobrelasqueellectoryahaaprendidobastantescosasenelcapítulodedicadoalaestrategiadirectivaysobrelasqueaprenderámásaúnenelcapítuloquehabladelaeconomíadirectiva.

Debidoa talesconsideraciones, el tercerenfoquededeterminaciónde losprecios, elbasadoen lademandapuedesermuyútil.Elprocesocomienzaconunainvestigacióndemercadoformaloinformalpara valorar la naturaleza de la demanda del producto. ¿Esa demanda es elástica o inelástica conrespectoalprecio?Ylosconsumidores,¿quéprecioconsideran«justo»paraelproducto?

El cuarto enfoque implica la determinación de los precios basándose en la competencia. Aquí laempresa«compraalacompetencia»paradeterminarpreciosdeproductossimilaresosustitutosdirectos.Conestemétodo,eloperadordemercadoloquehaceenesenciaes«trabajarhaciaatrás»,desdepreciosposiblesdeterminadosmediante investigacionesycompara los ingresosproyectadoscon loscostes.Silos márgenes no son suficientes, entonces tal vez tenga que reestructurar el producto para eliminaralgunosdeloscostes.

Por último, la determinación de los precios según el valor está estrechamente relacionada con losmodelos basados en la demanda.El proceso basado en el valor comienza con una investigación paradeterminar el valor en uso que el producto tiene para el consumidor. Ese valor entonces se puedecompararconelvalorenusodeproductosquesoncompetenciaparallegaraunprecioadecuado.

Veamos, por ejemplo, el caso de un equipo demarketing que tenía que valorar una nueva viga demaderamoldeadacompuestaderestosdeleñayunsuperadhesivo,mezcladotodobajopresiónmuyalta.Dicho equipo discutió apasionadamente la conveniencia de suspender el proyecto debido a los altoscostesdeproducción,bajoelsupuestoimplícitodequeelnuevoproductodeberíatenerunprecioigualoinferioralfabricadoconmaderatradicional.

Enelanálisismoleculardelproducto,elequipodemarketingdescubrióquelasvigasmoldeadasnosólo eranmuchomás fuertes que las demadera estándar sino que también se adaptabanmejor a lasenormes luces requeridas en fábricas y almacenes.Debido al valormás alto del producto nuevo conrespectoalamadera,segúnlapercepcióndelosclientespotenciales,elequipodemarketingestuvoencondicionesdefijarunpreciomayor,loqueconvirtióelproyectoenviableentérminosderentabilidadproyectada.

Como comentario final sobre la determinación del precio, hay que remarcar que ninguno de losmodelosseusadeformaaislada.Loquehacenlosoperadoresdemercadoesobservarladecisióndelpreciodesdemúltiplesperspectivasconelfindetriangularelpreciodeventafinal.

Construirygestionarrelaciones

Veamosahoraelúltimopasodelprocesodegestióndemarketing,eldeconstruirygestionarrelaciones.Históricamente,unodelosprincipalesobjetivosdelmarketinghasidoeldeaumentarlabasedeclientes.Los vendedores buscan nuevos clientes continuamente y la publicidad se diseña para que losconsumidoresconozcanlaexistenciadelosproductosyserviciosdelaempresayloscompren.

Hoyendía,sinembargo,lasempresasdirigensusactividadesdemarketingcadavezmáshaciaotrameta, que es la construcción y elmantenimiento de relaciones duraderas, no sólo con sus principales

clientes,sinotambiénconlosintegrantesdesuscanalesdedistribución.Porejemplo,Procter&Gambleactualmentetieneequipossituadosenlacasamatrizdeclientestan

importantescomoWal-MartyKroger.Estosequipossededicanabuscar formasparaqueP&Gpuedatrabajarmáseficazmenteconsusminoristasparaaumentarlasventasylosbeneficiosparaambaspartes.

Estecambiodeperspectivaquepasadeestablecerunabasedeclien tesaconstruirygestionar lasrelacionestieneelrespaldodeundescubrimientomuyimportante:puedecostarhastaseisvecesmásvenderproductosyserviciosaclientesnuevosqueaclientesyaexistentes.Además,pequeñosaumentosdelaretencióndeclientespuedenconduciragrandesincrementosdelosbeneficiosyporesolasempresascomienzanaconcentrarseenproporcionarmásvalorygenerarmásventasentresusmejoresclientesenlugardebuscarotrosnuevoscontinuamente.

Enestenuevoparadigmade lasrelaciones,elobjetivode losprogramasdemarketinghadejado laviejavarademedir,lacuotademercadoysehapasadoalanueva,lacuotadebilletero.Estaexpresiónse refiere al porcentaje de las compras del cliente en las categorías de productos o servicios de laempresa. De hecho, esta atención especial a la construcción de relaciones tiene importantesimplicacionesestratégicas.

Porejemplo,unasrelacionescomprador-vendedorfuertespermitenquelaempresaobtengaventajasdiferenciales en el mercado, porque trabajan juntos para mejorar la oferta al consumidor final. Lasventajas que se crean a través de estas relaciones son a su vez sostenibles porque las actividadescompartidassondedifícilcomprensióneimitaciónporpartedelacompetencia.

Antes de finalizar este capítulo, veamos brevemente la dinámica de establecermejores relacionesnegocio con negocio primero y luego pasaremos al objetivo de establecer mejores relaciones entrenegocio y consumidor. Por último, veremos un procesomuy importante llamado «Customer ResourceManagement»(gestióndelosrecursosdelosclientes)oCRM.SetratadeunprocesoquehacontadoconlainestimableayudadeprogramasinformáticosmuypotenteshechosporempresascomoSiebelSystems,PeopleSoftyelgigangealemánSAP.

Mercadosnegocioanegocio

Lareduccióndecostesenlatotalidaddelsistemasepuedeconseguircuandolaconfianzasustituyealescepticismo.

LouPritchettEx-vicepresidentedeProcter&Gamble

Un elemento importante para el desarrollo de unas relaciones buenas y duraderas entre negociosindividuales es la confianza, que es la creencia de una de las partes, que la otra cumplirá con susobligacionesderelación.

La confianza es especialmente importante en los mercados negocio a negocio porque cuandocompradoresyvendedoresconfíanlosunosenlosotrosestánmásdispuestosacompartirideas,aclararmetas, identificar problemas y desarrollar enfoques innovadores. A su vez, esto significa que no haynecesidaddequelaspartesdesperdicienrecursoscontrolándosemutuamentedeformaconstante,yaquecadaunadeellascreequelaotranoseaprovechará.

Por estas razones, confiar en proveedores, clientes y empleados ha sido una de las técnicas máseficaces,aunquepocoutilizada,paragestionarlasrelacionesentrelosnegocios.

Normalmente,enuncontextonegocioanegocio, laconfianzamutuaevolucionacuandounvendedorcumplesatisfactoriamentesusobligacionesconrespectoaunatareamenor,loquemotivaalcompradora

confiarle alguna actividad más importante. Por ejemplo, el vendedor puede demostrar su fiabilidadprometiendoycumpliendolaentregadeunpedidopequeñoa tiempo.Elcompradorsesienteentoncesmás confiadopara hacerle unpedidomásgrande.Despuésdeuna serie de transacciones cadavezdemayorimportancia,elcompradoralfinalsesientecómodocomentandoalgunainformaciónconfidencialsobrelosplanesdelaempresaparafabricarnuevosproductosquepodríanbeneficiarsedelosserviciosdelvendedor.

A medida que la relación se va afianzando, ambas partes aceptan compromisos creíbles que soninversionestangiblesquenosepuedenextenderfácilmenteaotrasrelaciones.Porejemplo,unaempresacontrata o forma empleados, invierte en equipamiento y desarrolla sistemas informáticos y decomunicación para satisfacer las necesidades de un cliente específico. Estas inversiones fidelizan alcompradoryseñalanelcompromisodelvendedorconlarelaciónestablecidaentreambos.

MercadosnegocioaconsumidoryCustomerRelationsManagement(CRM)

Enlosmercadosnegocioanegocio,lasrelacionesnormalmentesegestionanpersonalmenteatravésdelosvendedores.En losmercadosnegocioaconsumidor,encambio,debidoalgrannúmerodeclientesatendidosporproveedoresdeproductosdeconsumoyservicios,lossistemascomoelCRMtienenunafunciónmásdestacada.Consideremoslasiguientesituación:

ShariAstestádeviajedenegociosporterceravezenloquevademes.TomauntaxidesdeelaeropuertoLogandeBostonhastaelRitzCarleton, su hotel preferido. Cuando el portero le abre la puerta del coche, la saluda diciéndole: «Bienvenida otra vez al Ritz Carleton,señoraAst.»Cuandollegaalmostradorderecepciónpararegistrarse,elrecepcionistaledalallavedelahabitaciónylepreguntasiquierecargarsuestadíaensutarjetaAmericanExpress.Acontinuación,sedirigeasuhabitaciónyencuentraexactamenteloqueprefiere:unahabitación con vista a los jardines de Boston Commons, una sola cama doble, una almohada y una manta extra, una máquina de faxconectadaasuteléfonoyunacestaconlasfrutasyaperitivosquemáslegustan.

LaexperienciadeShari esunejemplodelprogramadegestiónde la relacióncon los clientesquetieneelhotelRitzCarleton.Dehecho,elCRMesunapoderosafilosofíaempresarial,perotambiénunconjunto muy práctico de estrategias, programas y sistemas que se centran en identificar y construirfidelidadconlosclientesmásvaliososdeunaempresa.

Lafigura5-5nosproporcionaunavisióngeneraldelprocesoCRM.Vemosquesetratadeunprocesoiterativoqueconviertelosdatossobreclientesenfidelidadmediantecuatroactividades:(1)recogerlainformaciónsobreclientesycrearunabasededatos;(2)analizarlosdatosparaestablecerobjetivosysegmentarelmercado;(3)desarrollarelprogramadeCRM,y(4)aplicarelprogramaCRM.

Veremoscadaunadeestasactividadesenordenyconciertodetalle,dadoquecadaunadeellasesinteresante por derecho propio, mientras que el proceso completo dice mucho sobre el estado de lagestiónmodernadelmarketing.

Figura5-5.ElprocesoCRM

CREARLABASEDEDATOSYFIJAROBJETIVOS

En el ángulo superior izquierdo de la figura5-5 vemos que el CRM comienza con la recolección deinformaciónsobrelosclientesylacreacióndeunabasededatos.Estaincluyeunhistorialcompletodelascomprasrealizadasporelcliente, lospreciospagados, loselementoscompradosysi lamercancíafue comprada en respuesta a una promoción u otra actividad de marketing especial. También puedeincluirunregistrodetodaslasinteraccionesqueelclientehatenidoconlaempresa,inclusolasconsultashechasporteléfono,informaciónsobrecontactosiniciadosporlaempresacomoelenvíodecatálogosycorreodirectoasícomodatosdemográficosypsicográficos.

En el ángulo superior derecho de la figura, el CRMprocede a analizar los datos e identificar lossegmentos demercado que, como ya hemos visto, son los grupos de clientes que tienen necesidadessimilares,compranmercancíassimilaresyreaccionandeformasimilaralasactividadesdemarketing.

Porejemplo,laempresaEddieBauerdescubrióqueloscompradoresmatutinossonmássensiblesalospreciosytiendenmásacomprarproductosderebajaqueloscompradoresvespertinos,mientrasqueestosúltimostiendenaestarenelsegmentode«compradoresprofesionales».Conesta información, laempresa instalóunaspantallaselectrónicasenalgunas tiendaspilotoquepermitíanexhibir imágenesadistintashorasdeldía.Porlamañana,enlaspantallaspodíanversemercancíasconpreciosmásbajosyproductosderebaja,mientrasqueporlastardesloqueexhibíaeralomáscaroydemoda.

Para desarrollar esta clase de información, el equipo demarketing puede recurrir almenos a dostécnicasmuyinteresantesquevalelapenacomentar.Laprimeraeslallamada«búsquedadedatos».Seusaparaidentificarpatronesenlosdatosqueelanalistaignoraantesdecomenzarlabúsqueda.

Por ejemplo, un comerciante minorista de productos electrónicos en Londres descubrió que losclientesquehabíancompradoreproductoresportátilesdeDVDnormalmentesedesplazabanaltrabajoentren.Conestainformación,elcomercianteconsiguióaumentarun43porcientolaventadeesosaparatos

cuando cambió la orientación de lamayor parte del presupuesto de comunicación, apartándola de losanunciosentelevisióndurantelamañanaylatardeyconcentrándolaendiariosyvallaspublicitariasalolargodelasvíasdeltren.

Unasegundaclasedetécnicaeselanálisisdelacestadelmercado.Secentraenlacomposicióndelacesta de productos que compra una familia en una única ocasión de compra. Este análisis resulta útilmuchasvecesparasugerirdóndecolocarlosproductosenunatiendaoquéoportunidadesofrecerparalaspromocionesconjuntas.

Por ejemplo, basándose en los análisis de la cesta de la compra,Wal-Mart cambiaba la ubicacióntradicionaldevariosproductos.Colocabalosplátanosalladodeloscoposdemaízparaayudaravendermás cereales, pero también en la secciónde productos frescos,mientras quehabía pañuelos de papeltantoenelpasillohabitualdeproductosdepapelcomoalladodelasmedicinasparaelresfriadocomún.

DESARROLLOEIMPLEMENTACIÓNDELOSPROGRAMASCRM

En el ángulo inferior derecho de la figura 5-5 vemos que el tercer paso del proceso de gestionar larelacióncon losclientesesdesarrollarprogramasdemarketingpara losdistintossectoresdeclientes.Los programas van dirigidos a tres objetivos: (1) retener a sus mejores clientes, conocidos como elsegmentode«platino»;(2)convertira losbuenosclientesde«oro»ytalvez«hierro»enplatinoy(3)deshacersedelosclientesde«plomo»,quenosonrentables.

Lafigura5-6 ilustra esta pirámidedel cliente.Ordena a los clientes desde losmás rentables a losmenosrentablessegúnlaclasedemetalusadaenladescripciónanterior,osea,metalespreciososcomoel platinoy el oropara losmejores clientes ymetales ordinarios comoel hierroy el plomopara losmenosrentables.

Paraclasificaralosclientesycolocarlosenestapirámide,elequipodemarketingpuederecurriraunatécnicamuycomúnllamada«valordelciclodevidadelcliente».Serefierealacontribuciónqueseesperaqueelclientehagaalosbeneficiosdelaempresaalolargodetodasurelaciónconella.

Ese valor del cliente se puede estimar en la segunda etapa de CRM usando comportamientosanterioresnosóloparapronosticarcomprasfuturassinotambiénelmargenbrutodeestascomprasasícomocualquiercosterelacionadoconelserviciodadoalcliente.Loscostesdelosclientesincluyenelcostede lapublicidady lapromociónusadasparacaptaralcompradorasícomoelcostedeprocesarmercancíasqueelcompradorhayadevuelto.

Figura5-6.Lapirámidedelcliente (fuente:ValerieZeithami,RolandRustyKatherineLemon,«TheCustomerPyramid:CreatingandServingProfitableCustomers».CaliforniaManagementReview,43[verano2001],página125.Reproducidoconautorización)

Porejemplo,unclientequegasta200u.m.encomestiblescomprandoenun supermercadoamesesalternostendríaunvalordurantesurelaciónconelsupermercadomásbajoqueotroquegasta30u.m.encomprasquerealiza tresvecesa lasemana.Delmismomodo,unclientequesólocompraropaenunatiendacuandohayrebajastendríaunvalormásbajoparaesatiendaqueunclientequenormalmentepagapreciosnormalesycompralamismacantidaddeprendas.

Laideageneralaquíesqueelconjuntodevaloresdelosclientesdurantesurelaciónconlaempresaesútilpara segmentarlosen losgrupos ilustradosen lapirámide.Losclientesdeplatinonormalmenteconstituyen el 25 por ciento superior del valor. Son los clientesmás fieles, tienden a no preocuparsedemasiadoporelprecioyledanmásvaloralservicio.Normalmente, tambiénrepresentanmásdel80porcientodelasventasdeunaempresa.

Losclientesoro,encambio,sonmássensiblesalprecio.Aunquecompranunacantidadsignificativademercancía,nosontanfielescomolosclientesplatinoyprobablementetambiéncompranenalgunasdelasempresasdelacompetencia.

Encuantoalosclientesplomo,sonlosquelecuestandineroalaempresa.Casisiempreexigenmuchaatención, pero compran poco. Por ejemplo, los agentes inmobiliarios a menudo se encuentran conpersonasquesólobuscanpasarelfindesemanamirandocasasaunquerealmentenoesténinteresadasencomprar una. Los comerciantes que venden por catálogo también tienen clientes que repetidamente

comprantresocuatroartículosylosdevuelventodosmenosuno.Elcostedeprocesarlasdevolucionesesmuchomayorqueelbeneficiodelartículoqueelcompradorsequeda.

VENTASENLAPIRÁMIDEDECLIENTES

El proceso de no vender a los clientes no rentables de la pirámide se puede llamar «deshacerse delplomo».Esto sepuede logrardedosmaneras: (1)ofreciendo formasmenoscostosasde satisfacer lasnecesidadesdelosclientes«plomo»o(2)cobrándoleslosserviciosdelosqueabusan.

VeamoselcasodeFidelityInvestments.Recibeunpromediode550.000visitasdiariasasupáginawebymásde700.000 llamadas telefónicasdiarias,de lasquealrededorde tres cuartaspartesvanasistemasautomatizadosquealaempresalecuestanmenosde1dólarcadauna.Elrestodellamadasloatiende un centro de atención telefónica, cuyos integrantes le cuestan a la empresa 13 dólares porllamada.

Paradeshacersedelplomo,Fidelitysepusoencontactocon25.000clientescuriososquellamabanalos centros de atención telefónica y les comunicó que debían usar la página web o las llamadasautomatizadasparapedir simplementeprecioso informacióncontable.Cadanombre fueasignadoaunrepresentanteespecialconlafuncióndedirigiralosquellamabanalservicioautomatizadoyenseñarlesa usarlo. «Si todos nuestros clientes quisieran hablar con nuestros representantes, el coste seríaprohibitivo»,comentaunaportavozdeFidelity.

En el otro extremode la pirámide, claro está, haymuchas técnicas diferentes demarketingque lasempresasempleanpararetenerasusmejoresclientesplatino.Unaesofrecerprogramasdecompradoresfrecuentes, como hacen las compañías aéreas con los pasajeros que vuelan frecuentemente. Dichosprogramasimplicanunnivelsuperiordeservicio,descuentosenlascomprasopuntosqueseacumulanypuedenusarseparaadquirirrecompensasespeciales.

Almismotiempo,eloperadorastutotratarádeconvertiralosclienteshierroyoroenclientesplatino,cosaquepuedelograrusandotécnicascomolaventacruzadaolaventaañadida.

Como ejemplo de venta cruzada veamos el sofisticado enfoque de Fresh Farm, una cadena desupermercadosconbaseenNorfolk,Virginia.Tieneunprograma«Tarjetaoro»parasusmejoresclientes.DebraOnsagertienelatarjetaoroycuandoentraenlatienda,lapasaporunquioscoyunaimpresoradealta velocidad le proporciona una lista de la compra personalizada donde aparecen hasta 25 ofertas.Dichas ofertas se basan en el historial de compras deDebra. Si su historial dice que frecuentementecompraaperitivosdemaízperonocomprasalsaparaacompañarlos,ensulistaapareceráimpresaunaofertadeunasalsadeterminadaparaalentarlaaquepruebeotroproducto.Sinohacecasodelaoferta,lapróximavezelvalordelcupónparaesasalsaseveráaumentadoautomáticamente.

En cuando a la venta añadida, implica vender productos y servicios adicionales a clientes yaexistentes,comopuedeserelcasodeunbancoqueincitaaunclientequetieneunacuentacorrienteasolicitarunpréstamoparahacermejorasenelhogar.OprahWinfreyesunamaestraenesodelaventaañadida.Hacapitalizado lapopularidadobtenida con suprogramadiurnode televisiónparavenderypromocionar una amplia variedad de productos a su público objetivo, mujeres interesadas enautomejorarse.Estosproductosvandesdelibros,películasyespecialesdetelevisióndesuproductoraHarpoProductionsyuncanaltelevisivoporcablehastasurevistaO,deamplísimacirculación.

Conclusiones

Al terminar este capítulo, deseamos expresar nuestra esperanza de haber conseguido, al menos, dosobjetivos.Enprimerlugar,aunqueobviamentesólohemosarañadolasuperficiedelterreno,esperamosqueel lector tenga ahoraunabuenavisióngeneralde los cuatropasosde lagestióndemarketing.Ensegundolugar,tambiénesperamosqueconlosconceptosclaveynumerososejemplosofrecidos,sesientasuficientementemotivadoparaestudiarconentusiasmounacuestiónqueesabsolutamentecrucialparaeléxitodecualquierempresamoderna.

*RichardJ.Lutzesprofesordemarketingde lacátedra JCPenneyyBartonA.Weitzdirigecomoacadémicoeminente lacátedradegestiónminoristadelWarringtonCollegeofBusinessAdministrationenlaUniversidaddeFlorida.

Capítulo6

Gestióndeoperacionesydelacadenadesuministros.Organizandolalogística

StevenNahmias*

Llámelo «distribución», «logística» o «gestión de la cadena de suministros»... Sector tras sector, diferentes directivos retiraron estadisciplina, antaño carente de atractivo, y la han colocado en la parte más alta de la agenda empresarial. Obligadas a superar a lacompetenciaencalidadoprecio, lasempresasestán tratandodeobtenerunaventajaa travésde sucapacidadparaentregarelmaterialcontratadoeneltiempoacordado.

RONALDHENKOFF

En un mundo de intensa competencia global, a las empresas les resulta cada vez más difícil ejercercualquierclasedepoderconrespectoalosprecios.Comoresultado,muchosdirectivoshandescubiertoque la mejor manera de mejorar los resultados finales es recortar costes mediante una gestión máseficientedelasoperacionesydelacadenadesuministros.

En el camino hacia esta estrategia más agresiva ha ocurrido algo curioso. Muchos directivosempresarialeshandescubiertoqueunaestrategia asíno sóloayudaa rebajar costes, sinoque tambiénpuedemejorarlasatisfaccióndelclienteyportantoaumentarlademandaylosingresos.Permítamequeleexpliqueloquequierodecirconestahistoriadedosgigantesdelcomerciominoristadebajoprecio,K-MartyWal-Mart.Ambascadenasnacieronelmismoaño,1986,perosusconsejerosdelegados(unoextravagante,elotrotímidoycontrarioalapublicidad)siguieroncaminosmuydiferentes.

Porunlado,JosephAntonini,alacabezadeK-Mart,creíaqueelcaminohaciaeléxitoestabaenunabrillantecampañademarketingpobladadepersonajesconocidos.Comocomplementodeestemarketingextravagante,lanzóunaagresivacampañadeadquisicionesydiversificación.

Por el otro, SamWalton, gran jefe deWal-Mart, estaba casi obsesionado con la eficiencia de lasoperaciones y la cadena de suministros. Invirtió decenas de millones de dólares en un sistemainformatizadoqueuniera todas lascajasregistradorascon lacasacentral, loque lepermitiría reponerrápidamentelosproductosvendidos.Tambiéninvirtiómuchoencamionesycentrosdedistribuciónparamejorarelcontrolyporconsiguienterebajarcostes.

Duranteuntiempo,laliebredeK-MartestuvocorriendoencírculosalrededordelatortugadeWal-Mart.Alcabodepocosaños,K-MarteraunnombremuyconocidomientrasqueaWal-Martapenaslaconocíanfueradealgunasáreasruralesdelsurprofundodelpaís.Inclusomás,en1987lasventasdeK-MartduplicabanlasdeWal-Mart.

Sinembargo,pocoapocolasestrategiasdeSamWaltonencuantoalagestióndeoperacionesydelacadenadesuministrosfueronsuperandolavitalidaddelmarketingdeAntonini.Enladécadadelosañosnoventa, mientras los pasillos iluminados de azul de K-Mart comenzaban a llenarse con historias de

terrorrelacionadasconladistribución,elinventariodeproductosylossistemasdeescánerdeWal-Mart,deincreíblesofisticación,empezaronaasegurarquelosclientesnoseencontrarannuncaconestanteríasvacíasoconcolasenlascajas.Talveznofueraningunasorpresa,peroen1994,lasventasanualesdeWal-MartcasitriplicaronlasdeK-Martyelresto,comosedice,eshistoria.

Lo que se quiere destacar aquí no es que el marketing no importa, que sí importa, sino que unaestrategia completa de operaciones también puede ser una eficaz herramienta demarketing.Y vale lapenadestacaraquíquesetrataexactamentedelamismalecciónquelosfabricantesnorteamericanosdeautomóvilestuvieronqueaprenderdelapeordelasmaneras.

Enladécadadelosañoscincuentaysesenta,lostresgrandesfabricantesdeautomóvilesenEstadosUnidos(GM,FordyChrysler)prácticamentemonopolizabancasitodalaproducciónmundialdecoches.Al igual que Joe Antonini, los directivos que llevaban el timón de estos tres grandes monstruosindustrialesdecidieronponersusrecursosnoencochesconunamejoringenieríayenrebajarcostessinoen llamativas campañas demarketing y cambios de imagen anuales.Mientras tanto, los directivos deempresas japonesas como Honda y Toyota iban invirtiendo en la última tecnología automotriz y ensofisticados sistemas de logística como el que veremos en este capítulo, elmuy alabado just in time(justoatiempo).Unavezmás,comosedice,elrestoeshistoria.

¿Qué es lo que implica realmente una estrategia agresiva de operaciones? Las figuras 6-1 y 6-2presentanelextensoterritorioyproporcionanunavisióngeneraldelasgrandespreguntasylosconceptosclave en el campo de la gestión de operaciones. Por favor, estudie estas figurasmuy cuidadosamenteantesdeseguirconelrestodelcapítulo.

En las figuras verá que las grandes preguntas de la gestión de operaciones cubren ocho áreas dedecisión que van desde la planificación total y la gestión de inventarios, producción y la cadena desuministros hasta la programación de operaciones y proyectos, la distribución y ubicación de lasinstalacionesylaseguridadencuantoacalidadyfiabilidad.Delmismomodo,losconceptosclavevandesdeherramientasmatemáticascomolaoptimizaciónylaprogramaciónlineal,conceptosdeingenieríacomo loscuellosdebotellaycálculode laexplosiónhastaunasopaalfabéticavirtualdemodelosdeoperaciones, como EOQ (economic order quantity), JIT (just in time), MRP (material requirementsplanning)yPERT(programevaluationreviewtechniques).

Loqueharemosacontinuaciónesseguirsecuencialmenteestasgrandesdecisionesyconceptosclave.A medida que vayamos haciendo todo esto, por favor, tenga en cuenta que si realmente tuviera queestudiartodolorelacionadoconoperacioneslogísticasenunaescueladenegocios,lepediríanqueusaramuchosconceptosmatemáticos,peroenestecapítulo,yosólolepediréquesecentremásglobalmenteenlaintuiciónylalógicaquesostienencadaunadeestasdecisionesyconceptos.1

Figura6-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelagestióndeoperaciones,1.ªparte

Planificaciónintegral

Alo largodenuestravida,vamos tomandomicroymacrodecisiones.Lasmicrodecisionespueden serquédesayunar,quécaminoseguirpara ira trabajar,quéautoserviciousaroquépelículaalquilar.Lasmacrodecisiones son las que cambian el curso de nuestras vidas: dónde viviremos, qué trabajorealizaremosoconquiénnoscasaremos.

Figura6-2.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelagestióndeoperaciones,2.ªparte

Losdirectivosempresariales tambiéntienenquetomarmicroymacrodecisiones todoslosdías.Porejemplo,enelcontextode laplanificacióndeoperaciones,unadecisióndenivelmacroesdeterminarcuál debería ser la cantidady combinacióndebienes realmenteproducidos.Otramacrodecisión tienequeverconeltamañoyelnúmeroapropiadodepersonal.

Estamacroplanificaciónnecesariamentecomienzaconlasprevisionesdeventas.Históricamente,estaclase de planificación en operaciones se conoce como«planificación integral», porque el objetivo esdeterminarlosnivelesdepersonalyproducciónparatodalaempresa(ounagranpartedelamisma,porejemplounadivisiónouna fábrica).Lassiguientesson tresde lascuestionesmás importantesque losmodelosdeplanificaciónintegraldebentenerencuenta:

•Allanarserefierealoscosteseinterrupcionesquesurgencomoresultadodecambiarlosnivelesdeproducciónypersonaldeunperiododeplanificaciónaotro.

•Loscuellosdebotellaocurrenduranteperiodosdepicosdedemandacuandolosrecursosdelaempresaescasean.Unbuenplanintegraltomaencuentalasprevisionesdepicosdedemandaconlasuficienteantelacióncomoparamitigarsusefectos.

•Elhorizontedelaplanificacióneselnúmerodeperiodosfuturosquecubreelplanintegral.Hayqueelegirelhorizontedeplanificacióncuidadosamente.Siesdemasiadocorto,nosepuedenpreverloscambiosrepentinosdelademanda.Siesdemasiadolargo,lasprevisionesdedemandasevuelvenpocofiables.

Unacuartacuestión,igualmenteimportante,eseltratamientodelademanda.Aquílacuestiónessaber

siseconoceráconcertezaelniveldedemandadeunamateriaoproductoyselatratarádeformaacordeo si se reconocerá y tratará esa demanda como algo incierto, o como dicen en el lenguaje de lasprobabilidades,estocástico.

Hayunaseriedemodelosdeplanificaciónintegralquetratanestascuestionesytienenencomúnquetodossebasanenalgunaformadeoptimización.Comoveremosenelcapítulodedicadoalaestadística,la optimización requiere un objetivo, que en los negocios casi siempre es minimizar los costes omaximizarlosbeneficios.Elpropósitodelaplanificaciónintegralesminimizaralmenoscuatroclasesdiferentesdecostes.Loscostesdeallanamientomencionadosantessedancuandohayquecambiarlosnivelesdeproducciónoplantilla según loscambiosen lademandao lasexistencias,mientrasque loscostesdemantenimientosepuedenmedirporloscostesdeoportunidaddecualquierfondoinvertidoenexistenciasexcedentes.

En caso de escasez de inventario, se puede experimentar el coste de escasez. Son los costesrelacionados con la demanda devuelta o perdida, así que una de las tareas más importantes de laplanificaciónintegralesequilibrarloscostesdemantenimientoconlosdeescasez,osea,optimizar.

Ahora me gustaría que prestara atención a la siguiente contradicción práctica. Los modelos deplanificaciónintegralpuedenserunavaliosaayudaparaplanificarlosnivelesdeproducciónypersonalprecisamenteporqueproporcionanunamaneradeabsorberlafluctuacióndelademandaequilibrandoonivelandolaplantillaylaproducción.Sinembargo,apesardeestasventajas,laplanificaciónintegralnoocupaunlugarimportanteenlaplanificacióndelasactividadesproductivasdelamayoríadeempresas.

Las razones son varias. Una es la dificultad de definir con exactitud una unidad agregada deproducciónparaanalizarlayotraesqueamenudoresultadifícilobtenerinformaciónprecisasobrecostey demanda.Lamás importante, tal vez, es que losmodelos de planificación total rara vez reflejan larealidadpolíticayoperativadelentornoenelqueoperalaempresa.

Porejemplo,lamayoríademodelosdeplanificaciónsuponequelosnivelesdepersonalcontratadopuedencambiarsefácilmenteysinembargo,esprobablequeparamuchasempresasnoseaunasituaciónrealista.

Para entender el porqué, seráútil comentarbrevemente lahistoriade losmodelosdeplanificaciónintegral. Sus comienzos están en un trabajo muy importante publicado en 1960 llamado PlanningProduction, InventoriesandWorkforce.Este libro fueescritoporcuatroprofesoresdeCarnegieTech(que más tarde se convirtió en la Carnegie Mellon University) y como parte de la investigaciónpreparatoria del mismo, los profesores Holt, Modigliani, Muth y Simon desarrollaron un modelo deplanificación para la empresa PittsburghPaints que sería fácil de aplicar, dado que se basaba en unaregladedecisiónlineal.

El equipo directivo de Pittsburgh Paints decidió no aplicar las recomendaciones de los cuatroprofesores.¿Porqué?Porqueelmodelorequeríaquelaempresacambiaraconstantementeeltamañodesuplantillade trabajadoresyse tratabadeunaempresa tradicionalquedabamuchovaloralhechodemantenerunaplantillaestable.

Gestióndeinventario

Veamosahoraelsegundogrupodegrandespreguntas,lasrelacionadasconlagestióndeexistencias.¿Qué cantidad de productos hay que tener en existencias? ¿Cuáles son los niveles apropiados de losinputsdeproducción?

Antetodo,hayqueobservarquelainversióneninventarioentrelospaísesdelaeconomíaglobales

verdaderamentesorprendente,delordendelos1,5billonesdedólaresenEstadosUnidossolamente.Elgráficodelafigura6-3desglosaestos inventariosporsectoreseconómicos; losmodelosde inventarioque presentaré en esta sección son aplicables sobre todo a los sectores de fabricación, mayorista yminorista que forman alrededor del 80 por ciento del total. Desde este punto de vista, el control deinventariopuedetenerunimpactoenormeenlaeficienciadecualquiereconomía.

Para comprender el problema del inventario, primero hay que identificar las cuatro clases deexistencias que una empresa puede verse obligada a tener. De este modo veremos que no todos losinventarioscumplen lamismafunción, loquequieredecirque losdistintos tiposde inventariosdebenseguirmodelosdiferentes.

Figura6-3.Imagengeneraldeuninventario

Para comenzar, en una planta de fabricación están lasmaterias primas necesarias para producir oprocesarytambiénpuedehabercomponentesquesedebanincluirmástardeenelproductofinal.

Laterceraclasedeinventarioeseldelostrabajosencurso.Setratadeinventariosqueestánenlaplantaesperandoserprocesados.Porúltimo,estánlosproductosacabados,quesonlosproductosfinalesqueesperanserenviadosasusdestinos.

Laideaprincipaldelaoperacióneficienteesminimizarloscostesrelacionadosconlosinventariosyparaconocerunaempresaqueha llevadoesta ideaaunextremoaltamente rentable,bastacon fijar laatenciónenDell,Inc.

LagestióndeinventariomuyeficientequehaceDell,Inc.

En 1985 decidí comprar un ordenador personal para uso doméstico. En aquel momento, un IBMXTbásicosevendíaporunos5.000dólares (¡lacantidaddecapacidadypoder informáticoquesepuedecomprar hoy en día por esa suma!). Como era un precio demasiado alto para mi presupuesto, mearriesgué a comprar un ordenador por correo a una pequeña empresa de reciente creación en Texasllamada«PCsLimited».

Por795dólaresconseguíunacajabásicaqueconteníaunprocesador8088(dedosvelocidades)ydosfloppy drives.Después de añadir una tarjeta de vídeo, una pantalla y un disco duro, el coste total nollegabaalos2.000dólaresporunamáquinaquefuncionabaconeldoblederapidezqueunIBM,teníaundisco duromás grande ymejores capacidades de vídeo. Funcionó perfectamente durante años y PCsLimitedseconvirtióenDell.EléxitodeDelleselresultadodemuchosfactores,perounodelosmásimportanteseselaltísimoniveldeeficienciaconquegestionasusexistencias.

Para entender por qué, comencemos con la naturaleza delmercado de ordenadores personales. ElprocesadorcentralrealmenteeselordenadorysupotenciadeterminalaquetieneelPC.EnelmercadodePCs,Intelhasidolídereneldiseñodechipsycadanuevageneracióndemicroprocesadoresquehasacadoalmercadohaconvertidoalaanteriortecnologíaenobsoleta.Dadoqueaparecennuevoschipsprácticamentecadaaño,losordenadoresysuscomponentestienenunavidarelativamentecorta.Además,dado que se están desarrollando chips nuevos a un ritmo cada vez más acelerado, el problema deobsolescenciadelosPCsseestáagravandocadavezmás.

¿Cuáles,entonces,lasolucióndeDellparanoencontrarseconuninventariodeaparatosobsoletos?Es al mismo tiempo sencilla y elegante: ¡No guardar existencias! ¿Cómo lo consigue? Construyendoordenadorespersonalessólobajopedido.

Detodosmodos,Delligualmentetienequealmacenarcomponentes.Aunquenopuedegarantizarquese usen todos, la estrategia de marketing de la empresa está pensada para darle todo el movimientoposible a las existencias. En este sentido, Dell se centra solamente en la última tecnología y tantosistemas como componentes tienen precios para que se vendan rápidamente. Además, debido a losgrandesvolúmenes,puedepedirdescuentosporcantidadesalosproveedores.

Talvez lomejordeestemodelodenegocioesqueDell tienecomopúblicoobjetivoausuariosdeúltimageneraciónqueexigenlatecnologíamásactualyestándispuestosapagarla.EstoquieredecirqueelmargendebeneficiodeDellesmásaltoenestesegmentodelmercadoyesto, juntoconlaeficientegestión del inventario y de la cadena de suministros, han ayudado a que Dell tenga una excelentecotizaciónenbolsadesusaccionesaunperteneciendoaunsectordondelosmárgenessonmuyescasos.

A la vista del éxito de Dell, una pregunta resulta obvia: ¿Por qué empresas de todo el mundomantienenliteralmentebillonesdedólareseninventarios?Aquíesdondelahistoriaseponeinteresanteporquehayalgunasmotivacionesmuyrazonablesparaguardarproductosenexistencias.

Porquélasempresastieneninventarios

Para empezar, hay economías de escala por las que esmenos costoso hacer pedidos o fabricar lotesgrandes que pequeños y esto quiere decir que los costes fijos de la empresa se pueden amortizardividiéndolosentreunnúmeromayordeunidades.

Segundo, hay una serie de incertidumbres, por ejemplo de demanda, de tiempomuerto y de oferta.Cadaunodeestostiposdeincertidumbrecreaincentivosparatenerexistencias.

Tercero, está la simple especulación. La idea es que a la empresa le puede interesar tener másexistenciasdeunamateriaprimacomoelcobreoelpaladio,porejemplo,porquepiensaquelospreciosdeestosmaterialessubirán.

Cuarto, en cualquier momento la empresa puede tener inventarios en movimiento. Se trata de lasexistenciasqueestánentránsitodeunlugaraotro.

Porúltimo,laempresatambiénpuedetenerexistenciassimplementeparaallanarosuavizarunpatróndedemandairregular.

En cuanto al problema que determina el nivel óptimo de inventario, hay una serie de costesimportantesque sedeben considerar en elmodelo.Por un lado, y comoargumento en contrade tenerexistencias, están los costes de mantenimiento que van desde el coste de oportunidad de ingresosperdidospor inversiónyeldelalmacenamientofísicohasta lasprimasdesegurosmásaltas, roturasyrobos,asícomotambiénobsolescencia.

Porotro, y comoargumento a favorde tener existencias, están los costes depedido.Generalmentetienendoscomponentes,unofijoyotrovariable.Elcomponente fijonormalmente incluye lapuestaenmarchadeunaproducciónyelvariableesuncostepagadoporcadaunidadpedidaoproducida.

En lamisma línea,haycostesdepenalizaciónen losquese incurrecuando lademandasuperaa laoferta.En talescasos, el excesodedemandapuede ser servidoenuna fechaposterior, loquecreaunpapeleo adicional costoso.Laotra alternativa es que el excesodedemanda se pierda completamente,juntoconlosbeneficiosquesehabríanobtenidoencasodesatisfacerlo.Encualquieradelosdoscasos,laempresatambiénsearriesgaaperderclientes.

¿Cómo se determina, entonces, el nivel óptimo que hay que mantener de existencias? Un tipo demodelodeinventariosebasaenelsupuestodequelademandaseconoceconcertezayelotrosuponeque lademandano se conoceyquepor tanto esunavariable aleatoria.Comoveremosen el capítulodedicadoa laestadística,unavariablealeatoriaesunacantidadcuyovalorno seconoceconcerteza,pero cuyo alcance de resultados y las probabilidades de esos resultados sí se conocen. Veamosbrevementecadaunodeestostiposdemodelos.

ElmodelobásicoEOQ.Modelobajocertidumbrededemanda

Unaadvertencia:hayliteralmentemilesdemodelosmatemáticosquesehanpropuestoparacontrolarelflujodelosinventarios,peroalmenosprácticamentetodosestánrelacionadosdeunmodouotroconelabuelodetodoslosmodelos,elllamado«modeloEOQ».

La sigla, en inglés, quiere decir «economic order quantity» o cantidad económica del pedido. ElmodelolodesarrollóFordHarris,unjoveningenieroquetrabajabaenlaWestinghouseCorporationenPittsburgh,Pensilvania,enlosaños80.Estesencillomodeloconsideralarelaciónbásicaentreloscostesfijosdehacerunpedidoy loscostesvariablesdemantenerexistencias.Lasmatemáticasbásicasaquíson: si h representa el coste de existencia por unidad de tiempo y K el coste fijo de comenzar laproducción,entonces la fórmulapara lacantidaddelpedidoQ queminimiza loscostesporunidaddetiempoes

enlaqueλeslatasadedemanda.Paratodosloslectorespocoadictosalasmatemáticas,heaquíunapequeñaayuda:Aunquelafórmula

parezcacomplicada,laintuicióndeberíapermitirlesverquelacantidaddeproductosenexistenciaquelaempresaquerrátenerdisminuiráamedidaqueloscostesdemantenimiento(h)subenylosdefabricarelpedido(K)bajan.

Además,hayqueremarcarqueaunquelafórmulaEOQesóptimasólobajosupuestosmuyrestrictivos,

igualmenteesmuyrobustaporvariasrazones:(1)esunaaproximaciónmuyexactaalacantidadóptimadelpedidocuandolademandaesinciertay(2)lasdesviacionesdelvaloróptimodeQgeneralmentedanlugaraerroresdecostequesólosonmodestos.Porejemplo,unerrordel25porcientoenQdalugaraun error de costemedio anual, tanto demantenimiento como de producción, de solamente el 2,5 porciento.

Modelodegestióndeinventariobajosituacióndeincertidumbre

Apesarde la robustezdeeste resultado, siguesiendo importanteconsiderar inventariosque tenganencuentalasituacióndeincertidumbre.Estasituaciónpuedeirdesdelafaltadedisponibilidaddemateriasprimashasta la imposibilidaddepredecir lademanda.Paracomprender la ideade incertidumbrey loquepuedesignificarparalasoperaciones,considereloqueeradirigirsealaeropuertoantesdelterribleataqueterroristadel11/9.

Antes del 11/9,muchos de nosotros llegábamos nomás de 30 o 40minutos antes de la salida denuestrovueloyahora tenemosque llegarentredosy treshorasantes.Lohacemosporque lasmayoresmedidasdeseguridadenelaeropuertonosólohanaumentadoeltiemporequeridoparacogerunvuelo,sino también porque la incertidumbre de ese periodo es mayor. Para compensar esta mayorincertidumbre, llegamos conmucha antelación para tener un respiro y estemismo principio se aplicacuandosegestionauninventariodeexistenciasbajosituacióndeincertidumbre.

Ladiferenciaentreuncontroldeterministadelinventarioyunoinciertooestocásticoesqueenelcasode la incertidumbre la empresa crea un amortiguador para defenderse. Como ejemplo sencillo,consideremoslaquiosqueraquedebedecidircuántosperiódicoscomprarcadamañana.Supongamosquehallevadouncontrolcuidadosodesusventasalolargodelañopasadoyobservaquelasventasdiariasvarían considerablemente, aunque vende un promedio de 100 periódicos al día. Esto podría hacernoscreerquelaopciónlógicaescomprar100periódicoscadamañana,perosiguiendoesteenfoque,másomenosconlamismafrecuenciatendríatantoexcesocomofaltadeexistencias.

Perotambiénhayquetenerencuentalosiguiente:silapenalizaciónporquedarsesindiariossuperalapenalizaciónporlosdiariossinvender,alaquiosqueraleconvendríacomprarmásde100diarioscadamañana. Por ejemplo, si la penalización por quedarse sin existencias es el doble de alta que por elexcesodediarios,sepuededemostrarquelapolíticaóptimaseríacomprarsuficientesdiariosparaquesequedarasinexistenciasunodecadatresdíasytenerunexcesodeexistenciasdosdecadatresdías.

Loqueaquídestacamosesquelossofisticadosmodelosdecontroldeinventarioquetomanencuentalaincertidumbreformanlabasedemuchossistemascomercialesdelmundoreal.Estosmodelosrecibennombres como «modelo del quiosquero», «modelo de descuento por cantidad» y «modelo lot size-reorderpoint»(tamañodelpedido).Elejemplodeaplicación6-1relataunahistoriadeaplicaciónconéxitodeunmodelomuysofisticadodecontroldeinventario.Despuésdequelolea,pasaremosalgruposiguientedegrandesdecisionesrelacionadasconlagestióndelaproducción.

Ejemplodeaplicación6-1

ElempleodemodelosdeinventarioparagestionarlacadenadesuministrodesemillasdemaízenSyngenta

Todoslosaños,agricultoresdetodoelmundoplantangrandescantidadesdehectáreasdemaízpara

satisfacerlademandadeunapoblacióncreciente.LaempresaSyngentaSedesdeMinnesotaesunade las ocho que representan el 73 por ciento del mercado norteamericano de semillas de maíz,valoradoen2.300millonesdedólares.

Syngentaobtienelassemillasplantandosupropiomaízycosechándololuego,perotodoslosañostienequeresolverelproblemadecuántomaízplantar.

Este problema de inventario es complicado por distintos factores. Uno es que hay cientos dediferentes híbridos de semillas. Algunos dan mejor resultado en climas más cálidos y húmedos,mientrasqueaotroslesvanmejorlosclimasmásfrescosysecos.Elcolor,latexturayelcontenidoenazúcaresdelmaízqueproducenlosdistintoshíbridostambiénvarían.Otroproblemaserioesquelosagricultoressenieganaplantarnuevamenteunhíbridoquehayatenidoresultadosdesalentadores.Portodasestasrazones,esdifícilpredecirlademandaanual.

Ademásdehacerfrenteaunademandaincierta,losproductoresdesemillasdemaíztambiénseenfrentanarendimientosinciertos.Susplantacionesestánsujetasalosmismosriesgosquetienenlosdemásagricultores:heladas,sequíasyolasdecalor.

Ensuma,Syngenta seenfrenta todos losañosa la incertidumbreencuantoademandayoferta.Perotambiénseenfrentaaunproblemaadicionalporqueplantatantoenelhemisferionortecomoenelsurydadoquelasestacionesestánopuestasencadaunodeellos,lasiembrasehaceendiferentesépocasdelaño.

En concreto, elmaíz para semilla se planta en la primavera en cada hemisferio, o sea que laplantaciónenAméricadelSurtienelugarunosseismesesmástardequeenAméricadelNorte.Estosignifica para la empresa una segunda oportunidad de aumentar los niveles de producciónsudamericanosparacompensarlaescaseznorteamericanaodedisminuirloscuandohayexcedentesenlapartenorte.

Un equipo de investigadores de laUniversidad de Iowa, en colaboración con un directivo deSyngenta,estudióelproblemadeplanificarel tamañodelasplantaciones.Usandoaproximacionesdiscretas de las distribuciones de demanda y rendimiento, lograron for mular el problema deplanificacióncomounprogramalinealquesepodíasolucionaraescalamundialparalaempresa.Unanálisis retrospectivo demostró que la empresa podía haberse ahorrado más de 5 millones dedólares usando elmodelo.Además, los analistas lograron identificar un sesgo sistemático en lasprevisionesdesemillahechasporlaempresaquedabalugaraunaproducciónexcesivaconstante.Estemodelomatemáticodeinventarioseempleaactualmenteparaayudaralaempresaatomarsusdecisionesdeplantacióntodoslosaños.

Gestióndelaproducción

¿Cuáldeberíaserlafilosofíaparamoverunproductodentrodelasinstalacionesdeproducción?¿Cómoseconvierteunaprevisióndedemandadeunproductoenunaprogramacióndecomponentes,subunidadesymateriasprimasnecesarias?Estassonlasdosgrandespreguntasdelagestióndelaproducción.

De hecho, hay dos filosofías completamente diferentes que los directivos empresariales puedenadoptarparagestionarelflujodebienesenlafábrica,push(empujar)ypull(tirarhacia).Unsistemadecontrolpush como el MRP (materials requirements planning) es uno en el que la planificación deproducción se hace por adelantado para todos los niveles.Cuando la producción está completa en unnivel, lasunidades literalmenteseempujanhaciaelsiguiente.Encambio,unsistemapullcomoelJIT

(justintime)esunoenelquelasunidadessemuevendeunnivelalsiguientesólocuandoserequiere.Ambossistemassonbastantedistintosdelosmodelostradicionalesdecontroldeinventarioexpuestos

en la sección anterior, dadoque esosmétodos rara vez son apropiados en el contexto de una fábrica.VeamosprimeroelMRP.

Elempujedelmétodomaterialsrequirementsplanning(MRP,oplanificacióndelosmaterialesrequeridos)

El método MRP se basa en previsiones para los productos finales a lo largo de un horizonte deplanificación.Conestemétodo,losdirectivospuedendeterminarlascantidadesaproducirnosóloparalosproductosacabados,sinotambiénparatodoslosotroscomponentesosubunidadesdecadaniveldelsistema.

Veamos la figura 6-4 para entender esta idea. La parte superior ilustra un diagrama modelo deestructura de un producto y en la parte inferior, da un ejemplo de cómo sería el diagrama para laproducción de un producto concreto, en este caso trompetas. En el medio de estos diagramas hayilustracionesdelatrompetaylaspartesquelaforman.

En la figura superiorvemos losdiferentescomponentesdelproductoacabado.En la figura inferiorvemosenel«nivelniño»deldiagramaquelafábricaprimerotienequemontarlaspiezasquesedeslizanylasválvulas.Estaspartesensambladasylasválvulasseincorporanluegoal«nivelpadre»delmontajedel cuerpo principal de válvulas. Por último, todo lo anterior, junto con el montaje del pabellón, seintegraparacrearelproductofinalacabado.SetraadeunsistemaMRPdetresniveles.

LaaplicacióndelMRPaesteproblemasebasaenunconceptoclavellamado«cálculodeexplosión»yenunapartedeeseconceptollamada«factorgozinto».Elcálculodeexplosiónesunconjuntodereglaspara convertir una programación maestra de producción (en inglés MPS, por master productionschedule) enunaprogramaciónpara construir todos los componentesque formanelproducto final.ElMPSesunplandeproducciónparaelproductofinalporperiodos.Comopartedeesecálculo,elfactorgozintonosdicecuántasunidadesdelaparteAsenecesitanparacrearlaparteB.

Laprogramaciónmaestradeproducciónsederivade lasprevisionesdedemandadelproductounavezqueestasprevisionesseajustanalasdevolucionesdelosclientesyalasexistenciasencurso.Encadaetapadeesteproceso,elMRPcomputalascantidadesdeproducciónqueserequierenencadaniveldel proceso realizando dos operaciones básicas: (1) compensando el momento cuando comienza laproducciónconeltiempodeesperaenelnivelactualy(2)multiplicandoelrequisitodenivelmásaltoporelfactorgozinto.

Figura6-4.EstructuradeproductoparalatrompetaHarmon

Alfinal,laprogramacióndeproducciónmássencillaencadanivelsellama«loteporlote».Produceel número de unidades requeridas en cada periodo. Si se conocen los costes de mantenimiento ycomienzodelaproducción,esposibleconstruirunplanmáscosteeficienteparadecidireltamañodeloslotes.

ElsistemaMRPtieneventajaseinconvenientes.Suprincipalventajaesqueincorporaprevisionesdelademanda futuraen laplanificaciónde laproducción.Entre los inconvenientes sepueden incluir lossiguientes:(1)laincertidumbrepronosticadaseignora;(2)lasrestriccionesdecapacidadproductivaseignoranengranmedida;(3)laeleccióndelhorizontedeplanificaciónpuedetenerunefectosignificativoenlostamañosrecomendadosdeloslotes;(4)lostiemposdeesperasesuponenfijos,peroenrealidaddeberíandependerdeltamañodeloslotes;(5)elMRPignoralaspérdidasdebidasadefectosoaltiempode inactividad de lasmáquinas; (6) la integridad de los datos puede ser un problema serio, y (7) ensistemasdonde los componentes seusanparamúltiplesproductos esnecesario fijar cadapedidoaunnivelespecíficomásalto.Debidoaestosinconvenientes,muchasempresasprefierensistemasdecontrolcomoeljust-in-time.

Eltiróndelmétodojust-in-time(JIT)

La filosofía del just-in-time salió del sistema Kanban desarrollado por Toyota. Lo que hizo que elKanbantuvieratantoéxitoenToyotafuequereducíalostiemposdecambiodelosdiferentesmodelosdeautomóvildevariashorasavariosminutos.

«Kanban»eslapalabrajaponesaparareferirsealpanelempleadoparahacerelseguimientodelosproductos fabricados. El sistema Kanban controla el flujo de bienes en la planta por medio de unavariedad de diferentes clases de tarjetas, cada una de ellas ligada a un palette de productos. Laproducción no puede comenzar hasta que no dispone de las órdenes Kanban y esto garantiza que laproducción en un nivel no comenzará si no hay demanda en el nivel siguiente. Esto impide que losinventariosdetrabajosencursoseacumulenentreloscentrosdetrabajocuandoapareceunproblemaencualquierlugardelsistema.

De hecho, el objetivo fundamental de un sistema como el JIT es reducir los trabajos en curso almínimo.Paraeso,loselementosqueparticipanenlaproducciónsólosemuevencuandosonrequeridosporelsiguienteniveldelprocesodeproducción.

Elmétodo just-in-time tienevariasventajase inconvenientescuandosecomparaconelMRPcomosistema para planificar la producción.Las ventajas son: (1) JIT reduce las existencias de trabajos encurso,loquedisminuyeloscostesdeinventarioydedeshechos;(2)esfácilidentificarrápidamentelosproblemasdecalidadantesdequeseacumulengrandescantidadesdepartesdefectuosas;(3)cuandosecoordinaconunprogramadecompras,JITaseguraelsuaveflujodelosmaterialesalolargodetodoelprocesodeproducción.

De todosmodos, el JITno funciona para todas las empresas, porque elMRP tiene varias ventajaspropias.Paracomenzar,elMRPtienelacapacidaddereaccionaraloscambiosenlademanda,dadoquelas previsiones de demanda son una parte integral del sistema (el JIT, en cambio, no hace ningunaplanificaciónporadelantado).ElMRPtambiénpermiteadecuarel tamañode los lotesenlosdiversosnivelesdelsistema,conloquesepuedereducirelnúmerodepuestasenmarchadelprocesoyloscostesrelacionados.Porúltimo,elMRPplanificalosnivelesdeproducciónparatodalaempresayparavariosperiodosfuturos,porloquelaempresatienelaoportunidaddemirarhaciadelanteyprogramarmejorlosturnos,asícomoajustarlosnivelesdelaplantillasegúnloscambiosquevayasufriendolademanda.

Gestióndelacadenadesuministros

Últimamente,lagestióndelacadenadesuministros(GCS)hasidoelcentrodeatencióndenumerososconsejerosgeneralesporqueproporcionaunaoportunidaddereducirgastosyvenceralacompetencia.AlgunasformasdeusarlaGCSparaobtenerunaventajacompetitivasonmejorarlasrelacionesconlosvendedores,externalizarlafabricación,lalogísticaoambas,trasladarlafabricaciónalextranjeroyabrirnuevoscanalesdedistribución.

Laexpresión«gestióndelacadenadesuministros»seremontaafinalesdeladécadadelosaños80yen laactualidadelsoftwarey lasconsultoríasqueseespecializanen laGCSsonmuycorrientes.HancrecidoaunritmosorprendenteyentreellashaygigantescomoSAPyOracle.

Aunque la expresión es relativamente nueva, los problemas que trata laGCSno lo son.Dehecho,prácticamentetodoelmaterialincluidoenestecapítuloinvolucralagestióndelacadenadesuministrosenalgúnsentidoydichagestiónensíseinterpreta,enlíneasgenerales,delmismomodoquelagestióndeexplotación.

Loque lahaceúnicaesqueconsideraelproblemadegestionarel flujodebienescomounsistema

integrado. Como dijo el director del Stanford Supply Chain Forum: «La gestión de la cadena desuministrostienequeverconlagestióndemateriales,informacionesyflujosfinancierosdentrodeunared formada por proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes.»Esta definición, aunque sencilla,captatodosloselementosesencialesdeloqueeslagestióndelacadenadesuministros.Lafigura6-5loilustraenformadeparaguasyenellapodemosverquecubrecuestionesrelacionadasconelsuministrocomo la programación de la producción y la planificación de la capacidad, así como cuestiones dedistribución como el servicio al cliente y logística hacia el exterior. En la figura queda implícita lapreguntadedóndeencajalacadenadesuministrosenlaestrategiageneraldelaempresa.

Figura6-5.Elparaguasdelacadenadesuministros

Desdeunaperspectivademarketing,unejemplodeposicionamientoestratégicoesladecisióndeserunproveedordebajocoste, comoHyundai,ounproveedordealta calidad, comoMercedes-Benz.Eldiseñodeunacadenadesuministrostambiénreflejaelposicionamientoestratégicodeunaempresa.

Larelaciónentrecosteytiempoderespuestaeslaprincipalconsideraciónestratégicaenlacadenadesuministros.Porejemplo,losdirectivosdebenelegirentreeltransporterápidoymáscaroqueofrecenlosavionesolaentregamáslentaperomásbaratapormediodebarcosocamiones.Enlamismalínea,tambiéndebendecidirsilasentregasseránmásfiablessielproductosemueveusandoelsistemainternode laempresaorecurriendoa terceros.Enestesentido, la logísticade terceroscobracadavezmayorimportanciaporlamismarazónquelafabricaciónacargodetercerossehaextendidotanto,esdecir,aveces resulta simplemente mucho más eficaz subcontratar o externalizar algunas actividades de laempresa.

¿Cómose realizaunanálisisdeGCS?¿Quémodelosemplean losdirectivos?Heaquíunapequeñamuestra.

Losproblemasdetransporteytransbordo

El problema del transporte de la empresa Pear Disk Drive aparece ilustrado en la figura 6-6. ElproblemadePear implica la aplicacióndeunmodelomatemáticoparaprogramarde formaóptimaelflujodeproductosdesdelasplantasdefabricaciónaloscentrosdedistribución.

EnlafiguravemosquePeartienetresfábricasendistintoslugaresdelmundoycuatroalmacenesentodo el país. Dados los niveles de producción de cada una de las fábrica y los diferentes costes detransporte,elobjetivodelmodeloesencontrarloscaminosóptimosparaelflujodelasmercancías,asícomolascantidadesquesedebentransportarenesoscaminosparaminimizarelcostetotaldetodoslosenvíos.Elproblemasepuedesolucionarapartirde técnicascomolaprogramaciónlinealyconceptosfundamentalescomoel«heurísticoambicioso».

Debemosobservar que el problemade transporte es una clase especial de red en la que todos losnódulossondeofertaysellaman«fuentes»(porejemplo,lasfábricasdePear)osondedemandaysellaman«depósitos»(porejemplo,losalmacenesdePear).Latécnicadeprogramaciónlinealtambiénsepuedeusarpararesolverproblemasdereddedistribuciónmáscomplejoscomolostransbordos.Enestecaso,unoomásnódulosdelaredsonpuntosdetransbordomásquepuntosdeofertaydemanda.

Figura6-6.ProblemadetransportedePearDiskDrive

Planificacióndelosrecursosdedistribución

Laplanificacióndelosrecursosdedistribuciónesotraherramientaimportanteenlagestióndelacadenadesuministros.Aplicalalógicadelaplanificacióndelosrecursosmaterialesdesarrolladaparasistemasdefabricaciónalproblemadegestionarladistribución.

Unproblemarelacionadoesladeterminacióndelasrutasdeentregasenlascadenasdesuministros.Setratadeunproblemamuydifícilporquetienequeconsiderarvariosaspectos,comolafrecuenciacon

la que deben visitarse los clientes (requisito de la frecuencia), el momento específico de hacer esasvisitas(elmarcotemporal)yhastalaformadeevitarlascongestionesdetránsitoenhoraspuntaenlasgrandesáreasurbanas(itinerariodependientedelahora).

Elefectolátigo

Acabaremos esta sección sobre la GCS hablando de uno de los fenómenos más interesantes de lascadenas de suministros, el llamado«efecto látigo».Debido a este efecto, la variación de los pedidospareceaumentardrásticamenteamedidaqueascendemosporlacadenadesuministrosyestopuedecreartodaclasedeproblemas,sobretodoencuantoaproducción.

Para entender este efecto, veamos el problema al que se enfrentaban los directivos de Procter &Gamble, que estaban estudiando patrones de reposición para uno de sus productos demás venta, lospañalesdesechablesPampers.Lessorprendíaquelospedidosquehacíanlosdistribuidoresteníanmuchamás variación que las ventas en las tiendas. Además, a medida que ascendían por la cadena desuministros, los pedidos pasados a fábrica tenían incluso una variación mayor. Todo esto resultababastantesorprendenteporquelademandadepañalesesbastanteestableentrelosconsumidores.

Procter&Gambleacabóacuñando laexpresión«efecto látigo»para referirseaeste fenómeno,quetienelugarporunaseriederazones.Unadelasmásimportanteses«jugaralaescasez».

EnelcapítulosobremacroeconomíavimosquelaempresaCiscoSystemshabíaignoradounapróximarecesiónysehabíavistodeprontocongrandescantidadesdeinventariosinsalida.Unadelasrazonesfue probablemente el efecto látigo que produce jugar a la escasez. En el punto álgido de la bonanzaeconómica,habíapocaofertadelosroutersdeCiscoylosclientesquedabanenlistasdeespera.Cuandolos clientesdeCiscodescubrieronquenopodíanobtener todas lasunidadesquepedían, simplementeinflaronlospedidos.ElresultadofuequeCiscoseencontróconuna«demandafantasma»alaquehizofrenteconunasobreproducción,cuyoresultadofueunexcesodeproductosenexistencia.

Planificacióndelasoperaciones

Veamosahoralasdosgrandespreguntasdelaplanificacióndelasoperaciones.¿Cómoseestablecelasecuencia de las actividades de producción en fábrica? ¿Cómo se decide hacer frente a los picos dedemanda con horas extra, turnos nocturnos o subcontrataciones? Estas preguntas se pueden contestarestudiandoeltemadelaprogramacióndelastareas.

Programacióndelastareas

Frecuentementeseconocetambiéncomo«programacióndesecuencias»yeselproblemamáscorrienteenunafábrica.Untalleresunconjuntodemáquinasyoperariosparahacerlasfuncionarylostrabajospuedenllegartodosdegolpeoesporádicamentealolargodeldía.

Comoejemplopodemosconsideraruntallerdereparacionesdeautomóviles.Enundíacualquiera,nosepuedesaberporadelantadoexactamentequéclasesdetrabajosdereparaciónentraránylasdiferentestareas requieren equipamientos diferentes y posiblemente, también personal diferente. A unmecánicoexperto le asignarán un trabajo complejo, por ejemplo sustituir una transmisión, mientras que a unmecánico joven con poca experiencia le tocará un trabajomenos complejo, por ejemplo una revisión

rutinaria.Ahorasupongamosque todos losclientes llevanelcocheal talleraprimerahorade lamañana.El

encargado debe determinar la secuencia en que se realizarán las tareas para hacer el usomás eficazposible de los mecánicos ymáquinas disponibles. Algunas de las características más destacadas delproblema de establecimiento de secuencias son el patrón de llegadas, la cantidad y variedad de lasmáquinasydelostrabajadores.

¿Cómo se soluciona entonces el problema de la programación de las tareas?Hay almenos cuatroreglasentrelasqueelegir.

«First-Come, First-Served» (el primero que llega es el primero que se atiende) significa que lostrabajosseprogramansegúnelordendellegadaaltaller.SPT,por«ShortestProcessingTime»otiempodeprocesomáscorto,significaquelostrabajosseprogramansiguiendoelordendesdeelquerequiereeltiempomáscortohastaelquerequiereeltiempomáslargo.OtraposibilidadesEDD,por«EarliestDueDate»ofechadeentregamáspróximayfinalmenteestálaprogramaciónCR,por«CriticalRatio»oratiocrítico.Estaclasedeprogramaciónesmáscomplicadaporquehayquecalcularprimeroelratiocríticorestando elmomento de la fecha de entrega y luego dividiendo el tiempo de procesamiento.Una vezhechoesto,seprogramaeltrabajoempezandoconelquetieneelratiocríticomáspequeño.

¿Cómosevaloracuáldeestasreglasesmásdeseableaplicar?Uncriteriocomúneselflujomediodetiempo.

Elflujodetiempodecualquiertrabajoeseltiempoquepasadesdequeeltrabajollegaaltallerhastaqueestáacabado.Elflujomedioessimplementeelpromediodetodoslosflujosdetiempoparatodoslos trabajos. Una consecuencia importante es que la programación SPT minimiza el flujo medio detiempo y otra que si el objetivo es minimizar la demora máxima, entonces los trabajos deberíanprogramarsesiguiendolareglaEDD.

El ejemplo de aplicación 6-2 es solamente una muestra de la eficacia de la programación deoperaciones en la reducción de costes. Después de que usted lo haya leído, pasaremos a ver laprogramacióndeproyectos.

Ejemplodeaplicación6-2

Millonesdedólaresdeahorroconelsistemadeprogramacióndeusocompartidodeavionesprivados

Celebridades,altosdirectivosempresarialesyprofesionalesdeldeporterecurrenalusodeavionesprivadospara susdesplazamientos,peropara lamayoríano tiene sentidoeconómicocomprar suspropios aviones. Una alternativa interesante es la propiedad fraccional. Proporciona a lospropietarios la flexibilidad de volar a más de 5.000 destinos, mientras que las líneas aéreascomerciales sólo vuelan a unos 500.Otras ventajas son la privacidad, el servicio personalizado,menosdemorasylacapacidaddehacernegociosduranteelvuelo.

El concepto de un programa de aviones de uso compartido es similar al de los inmuebles enrégimen de propiedad, excepto que los propietarios de aviones tienen el acceso garantizado encualquiermomentoavisandoconunaantelaciónmínimadecuatrohoras.Lastarifassebasanenelnúmerodehorasdevueloqueelpropietariorequerirá:quienesposeenunoctavodeparticipacióntienen derecho a 100 horas de vuelo anuales, quienes poseen un cuarto tienen 200 horas y asísucesivamente.La totalidaddel sistema lo coordinaunaempresadegestión fraccional (en inglés,

FMC;porfractionalmanagementcompany).Contodaclaridad,elproblemadeprogramaravionesytripulacionespuederesultarbastantecomplejo.Laempresatienequeestablecerprogramasque(1)satisfagan las solicitudes de los clientes a tiempo, (2) cumplan con las restricciones demantenimientoytripulacióny(3)permitanlaasignacióndeavionesespecíficos.Larentabilidaddelaempresaprogramadoradependerádelaeficienciaconlaquerealiceestastareas.

Un grupo de consultores se ocupó de este problema y desarrolló un sistema de programaciónconocido como «ScheduleMiser» que pone en marcha un sistema de programación más amplioconocido como «FlightOps». Los datos que se deben entrar en el sistema son las solicitudes dedesplazamiento, ladisponibilidaddelosavionesy lasrestriccionesdeavionesenunhorizontedeplanificaciónespecífico.Aunquealospropietariosselesgarantizaservicioconsólocuatrohorasdepreaviso, lagranmayoríadeviajesseprogramaalmenoscon tresomásdíasdeantelación.Estootorga a la empresa programadora un perfil de demanda fiable con respecto a un horizonte deplanificacióndedosatresdías.

ElsistemaScheduleMisersebasaenunafórmulamatemáticadeenterosmixtosdelproblema.Lafunciónobjetivoconsisteencincotérminosquedelineanlosdiversoscostesdelsistema.Seincluyenvariosgruposde limitacionespara asegurarque lasdemandas se cumplan, las tripulaciones esténprogramadasadecuadamenteylosavionesnoesténprogramadosporencimadesuscapacidades.LaRay theon Travel Air adoptó este sistema y lo puso en práctica en no viembre de 2000 (en laactualidadlaempresasellama«FlightOptions»)paraprogramarsuflotademásdecienaviones.Enelprimerañodeaplicacióndeestesistema, laRaytheondijohaberobtenidounahorrodemásde4.400millonesdedólares.

Programacióndeproyectos

¿Cómo se organizan proyectos grandes y complejos con eficacia? Esta es la gran pregunta de laprogramación de proyectos, que son sencillamente un conjunto de actividades que se deben hacersiguiendo un orden concreto. Tal como indica la figura 6-7, muestra del desarrollo de un pequeñoproyectodesoftwarecomercial,losproyectossepuedenrepresentargráficamentecomounared.

Enestecaso,lafigurapresentaunformatodeflechas.Cadaunadelasletrasdelafigurarepresentaunatareaporrealizar.ElproyectocomienzaconlaletraA,queenestecasoesunestudiodemercadopara determinar con exactitud qué requerirá la clientela potencial y qué características del softwareprobablementeseránlasmásatractivas.Unavezacabadaestaetapa,comienzaelverdaderodesarrollodelsoftware.

Lafuerzadeestaclasedeanálisisesquepermitequeelprogramadorencuentreelcaminocríticodelproyectoyseaseguredequeserealizaenelmenortiempoposible.Paraello,leayudaráresponderalassiguientespreguntas:

1.¿Cuáleseltiempomínimorequeridoparaacabarelproyecto?2.¿Cuándocomienzanyacabancadaunadelasactividades?Ysobretodo,3.¿Quéactividadespuedensufrirretrasosindemorarelproyecto?

Figura6-7.Ejemploderepresentacióngráficadeunproyectoenred

Elcaminocrítico

Lalongituddelcaminocríticodaeltiempomáscortoderealizacióndelproyecto.Lasactividadesquenosiguenelcaminocríticosepuedenretrasarsinnecesidaddedemorarelproyecto.

Losjefesdeexplotacióntienenalgunossencillosalgoritmosasudisposiciónparaencontrarelcaminocrítico,ademásdepaquetescomercialesdegestióndeproyectoscomoelMicrosoftProject.

Para ver con más detalle cómo funciona este método del camino crítico podemos considerar unproyectodeconstrucción.Cadadíaadicionalquepasadalugaramayorescostesyestoscostesincluyenlos costes directos de mano de obra del personal implicado en el proyecto, los relacionados con elempleodeequipamientosymaterialesyloscostesgenerales.

Supongamos ahoraqueusted tiene laopciónde reducir el tiempode las actividades seleccionadasaunqueconundeterminadocoste.Amedidaquesereducenlostiemposrequeridosparalasactividadesdelcaminocrítico,loscostesdeexpediciónaumentan,peroloscostesproporcionalesaladuracióndelproyectodisminuyen.Estoquieredecirquehayun tiempoóptimoparaelproyectoqueequilibraestosdoscostesenfrentados.Elproblemadeoptimizarelcostedeltiemponecesariopararealizarunproyectosepuederesolvermanualmenteopormediodelaprogramaciónlinealmencionadaconanterioridad.

Demosungiroalasunto:enalgunosproyectos,porejemploenproyectosdeconstrucción,eltiemponecesariopararealizartareasespecíficassepuedepredecirconexactitud,aunqueestenoeselcasoconlosproyectosdeinvestigación.Dehecho,cuandoelproyectoimplicadiseñarunsoftwareounproductonuevo,esdifícil–cuandonoimposible–predecirconexactitudcuántotiempollevarácadaactividad.

En talescasos,esmuchomás razonable suponerque laduracióndecadaactividadesunavariablealeatoria. Aquí es donde entra el método alternativo de programación de proyectos conocido como«PERT», por Project Evaluation and Review Techniques (técnicas de revisión y evaluación deprogramas). Se trata de un método desarrollado por la Marina para ayudar en la planificación delproyectodelsubmarinoPolarisen1958.

Instalacionesyubicación

¿Dóndesedebenubicarlasnuevasinstalaciones,sobretodoenrelaciónconlasqueyaexisten?¿Cuálesladistribuciónmáseficazparalasnuevasinstalaciones?Setratadegrandespreguntasnosóloparalas

empresas,sinotambiénparaelejército,lasinstitucionesnolucrativasyelgobierno.

Ladecisiónencuantoaubicación

Dónde ubicar una instalación nueva es un problema complejo y estratégicamente importante. Loshospitales tienenqueestarcercadenúcleosdealtadensidaddepoblación, losaeropuertos tienenqueestar cerca de ciudades grandes pero no tanto como para causar contaminación acústica y asísucesivamente.

En un contexto más global, las fábricas nuevas generalmente se instalan fuera de los paísesoccidentalesparaaprovecharlamanodeobramásbaratadeotrospaíses,peroestosahorrosamenudotienen un precio alto. Inestabilidad política, tipos de cambio desfavorables, deficiencias deinfraestructurasytiemposdeesperamuylargossonsóloalgunosdelosproblemasquepuedensurgirdelalocalizacióndeinstalacionesenelextranjero.Muchasvecesesasdecisionessonmásestratégicasquetácticasyrequierensopesarcuidadosamentelasventajaseinconvenientesalmáximoniveldirectivo.

Sinembargo,enaquelloscasosenlosqueelobjetivoprincipalesubicarunainstalaciónlomáscercaposibledesubasedeclientes,losmétodoscuantitativosdegestióndeoperacionespuedensermuyútiles.Loprimeroquehayquehaceresespecificarcómosemediráladistancia.

Porejemplo,ladistanciaenlínearecta(llamadatambién«distanciadeEuclides»)mideladistanciamás corta entre dos puntos, pero no siempre es la medida más apropiada. Lo comprenderemos siconsideramoselproblemadeubicaruncuarteldebomberos.Enestecálculohayquetenerencuentaladistribución de las calles, por lo que usar la distancia rectilínea, que mide sólo los movimientoshorizontalesyverticales,tendríamássentidoqueusarladistanciaenlínearecta.

Otra consideraciónesqueno todos los clientes tienen igual tamaño.Por ejemplo,unapanificadoraserviría pedidos mucho mayores a un supermercado o almacén que a una tienda de barrio. Aquí elcriterioadecuadoseríaeldeladistanciaponderada.

¿Quéqueremosdestacarcontodoesto?Quelosdirectoresdeexplotaciónpuedenutilizarunaseriedetécnicas cuantitativas para tomar decisiones de ubicación. A continuación veremos que lo mismo sepuededecirencuantoadiseñoydistribución.

Diseñoydistribución

Los objetivos de la distribución de una planta pueden ser los siguientes: (1) minimizar la inversiónnecesaria en equipamiento y el tiempo requerido de producción; (2) utilizar el espacio existente conmayoreficiencia;(3)proporcionarseguridadycomodidadalostrabajadores,y(4)minimizarloscostesdemoveryalmacenarlosmaterialesduranteelprocesodeproducción.

Unconceptoclaveparadeterminarunadistribuciónadecuadaeseldelospatronesdeflujos,seisdeloscualesaparecenilustradosenlafigura6-8.

El patrón más sencillo es el flujo en línea recta, propio de una cadena de montaje. Su mayorinconveniente es que se necesitan muelles y personal separados para recibir y enviar mercancías,mientrasqueel flujoen formadeU tiene laventajacon respectoa la línea rectadepermitir cargarydescargarenelmismolugar.

¿Se pueden ubicar operaciones cerca una de la otra? Por ejemplo, en un hospital, el servicio deurgenciastienequeestarcercadelaentradadelhospitalylamaternidaddeberíaestarcercadelazonadondeseatiendenalosbebésprematuros.Lafigura6-9representados técnicasgráficasposiblespara

analizaryrepresentarlarelativaconvenienciadeubicardosinstalacionesunacercadelaotra.Elgráficosuperiorcorrespondeaunrestaurantedecomidarápidaysellama«gráficoderelaciones

entreactividades».Esunaformagráficaderepresentarlaconvenienciadeubicarparesdeactividadesencercanía según una determinada valoración. En este caso, la letra A representa «absolutamentenecesario».En el otro extremodel alfabeto, la letraXquiere decir «nodeseable»,mientras que laErepresenta«especialmenteimportante»ylaU«noimportante».

Elgráficoinferioresparauntallerconmuchasmáquinaseindicalasdistanciasentreactividades.Sepuedeusarparacomputarloscostesasociadosconlasdistintasdistribuciones.

Figura6-8.Seispatronesdeflujohorizontal

Figura6-9.Gráficosderelaciónentreactividadesydesde-hacia

Enlíneasmásgenerales,enelentornodeunafábrica,eltipoapropiadodedistribucióndependedelasactividades de fabricación y las características del producto. Una distribución de posición fija esapropiadacuandosetratadefabricarpiezasgrandescomoavionesobarcosquesondifícilesycostosasdemover.Máshabitualesladistribuciónporproducto,enlaquelasmáquinasylaszonasdetrabajoseorganizansegúnlasecuenciadeoperacionesnecesariasparalafabricacióndelproducto.Estaclasededistribucióneslamásfrecuenteenlaproducciónenmasa.

Tal como veremos en el ejemplo de aplicación 6-3, algunas empresas están experimentando conenfoquesmuyinnovadoresencuantoaladistribucióndelosedificiosdeoficinas.

Ejemplodeaplicación6-3

SunMicrosystemsespioneraenunnuevosistemaflexibledeasignacióndeoficinas

SunMicrosystems, situada en Santa Clara, California, fue fundada en 1982 y en dos décadas seconvirtió enproveedormundial deproductosdehardwareysoftware con ventas que superan los10.000millonesdedólaresalaño.UnodelosproblemasdeSun,comúntambiénaotrasempresasdelSiliconValley,eselaltopreciodelosbienesinmuebles.Loscostesdevivienda,porejemplo,actualmentesonmásaltosenalgunaszonasdeBayAreaqueenningúnotrolugardeEstadosUnidos,inclusolosmercadoshistóricamentemáscarosdeNuevaYork,BostonyHonolulu.Aunquelacrisisbursátil de 2000 atemperó un poco el mercado inmobiliario, los costes siguen siendo altoscomparadosconprácticamentecualquierotraáreametropolitanadelpaís.

Paracombatirestoscostes,Sunseembarcóenunprogramainnovadordeasignaciónflexibledeoficinaparasusempleados.Elmodeloempresarialtradicional,seguidoprácticamenteportodaslasempresasdelmundo,esqueacadaempleadoseleasignaunaoficinaperohayunapreguntaqueraravezsehaceenelmundodelosnegocios:¿cuáleselusoverdaderodeestasoficinas?

Larespuestadependerádelsectoryelpuestodetrabajodelapersona,porsupuesto,perosegúnCrawfordBeveridge,eldirectorderecursoshumanosdeSun,entreel30yel35porcientodelosempleadosmediosdeunaempresanoocupasusoficinasenningúnmomentodeldía.¿Porqué?

Las razones varían, pero pueden ser clases, reuniones, visitas a clientes, días de baja porenfermedad,vacaciones, reuniones fuerade laempresaoel trabajodesdecasa.Estoquieredecirque la tercerapartede losedificiosde lamayoríadeempresasnoseutiliza.Además,enel casoparticulardeSun,estacifraprobablementeseamayor,dadoquemuchosempleadostienenpermisoparatrabajarencasaparaevitarlargosdesplazamientoshastalasoficinasdelaempresa.

Para mejorar la utilización del espacio, Sun desarrolló un innovador programa por el que lamayoríadeempleadosnotieneasignadaunaoficinaúnica.Esosempleadosformanpartedelllamado«sistema iWork»ypuedenreservarelusodeunaoficinaparaunmomentoconcretoenunade lasdistintasinstalaciones.

Para que todo esto funcione, obviamente deben de llevar consigo los efectos personales quevayan a necesitar, pero lo que realmente permite que este sistema funcione es una tarjeta que losempleados pueden conectar a cualquier terminal de Sun y tener acceso inmediato a todos susarchivos.

ElobjetivodeSunconelprogramaiWorkestener1,8empleadosporcadadespachoyreducirasídrásticamente los costes generales de los edificios. ¿Hasta qué punto funciona bien el sistema?Beveridge estima primero queSun ha podido retener a 680 empleados, que de otra forma habría

perdido,dándolesopcionesdetrabajardesdecasa.Segundo,estimaqueSunseahorraactualmentealrededorde50millonesdedólaresanualesencostesinmobiliariosyquecuandoelsistemaiWorkestécompletamenteinstaladopermitiráunahorrode140millonesdedólaresanuales.

Planificacióndeoperacionesenbuscadecalidadyfiabilidad

Todostenemosunaideadeloquesignificacalidad,perodehecholaexpresiónesbastanteambigua.¿UnRollsRoyceesunautomóvildemáscalidadqueunToyotaCamry?Silarespuestaesafirmativa.¿Enquécriteriossebasa?ElToyotacuestaunafraccióndelpreciodeunRollsy,sinembargo,cuandosetratadeaverías,probablementeelToyotaseamásfiable.

¿Cómo se define entonces la calidad? Phillip Crosby da una definición dentro del contexto de«conformidadalosrequisitos»ysostieneque«quienesquierenhablardecalidaddevidadebenhablarsobre esa vida en términos concretos, como ingresos deseables, salud, control de la contaminación,programaspolíticosyotroselementosquesepuedanmedir».

La idea, entonces, es que la conformidad a los requisitos, o conformidad a las especificaciones,parece ser lo que tiene más sentido como definición de calidad en el contexto de la gestión deoperaciones, debido aquedichos requisitosy especificaciones sepuedenmedir y cuantificar.Y si sepueden cuantificar, también se pueden mejorar. Aun así, esta definición no llega a captar todos losaspectosdeloquequeremosdecirconcalidadydecómolapercibeelcliente.

Controldelacalidad

En cuanto a cómo controlamos la calidad en un contexto de fabricación, hay una serie de métodosestadísticos a disposición de los jefes de explotación. Uno de esosmétodos es el gráfico de controlestadístico, que proporciona una manera de controlar un proceso, más el concepto relacionado demuestreodeaceptación.

El muestreo de aceptación se hace una vez acabada la fabricación de un lote y puede hacerla elfabricanteoel cliente.En lamayoríadecasos, inspeccionarel cienporciende toda lamercancíaespocopráctico,imposibleodemasiadocostoso.Porestosmotivos,unenfoquemáshabitualestomarunamuestradeunsubconjuntodelloteyaceptarorechazarelproductosegúnlosresultadosdelamuestra.Lasformasmáscorrientesdehacerelmuestreoson(1)lamuestrasimple,(2)lamuestradobley(3)lamuestrasecuencial.

Gestióndelacalidadtotal.TotalQualityManagement(TQM),yelconceptodelacalidad

CuandoelconceptodelacalidadcomenzóaarraigarenEstadosUnidosyotraspartesdelmundo,diolugar a una importante expresión en los negocios y la empresa que sin duda usted habrá oído, TotalQualityManagementoTQM.Brevemente,setratadelcompromisototaldetodaslaspartesdelaempresaconlamisióndecalidad.

Una parte importante de la gestión de calidad total es escuchar al cliente. Este proceso incluyeencuestas y el empleo de grupos de trabajo para descubrir aquello que los clientes quieren. Tambiénincluyeanalizarestainformación,priorizar lasnecesidadesdelosclientesyvincularesasnecesidades

con el diseño del producto. Por ejemplo, una forma de lograr esto último es una técnica llamada«desplieguedelafuncióndecalidad»(QualityFunctionDeploymentoQFD).

Másampliamente,variasagenciasdetodoelmundopromuevenlacalidadensusrespectivospaísesatravésdeunreconocimientoformal.EsteprocesocomenzóenJapónconelpremioDeming,establecidoyfinanciadopor el gurú de la calidadW.EdwardsDeming.EnEstadosUnidos, la calidadque destacatiene como reconocimiento el premio Baldridge, establecido en 1987. Debe su nombre al senadorMalcomBaldridge,yafallecido,ylootorgaelpresidentedeEstadosUnidos.

Otro importante reconocimiento de la calidad es la certificación ISO 9000. ISO quiere decir«International Standards Organization» (organización internacional de estándares) y para recibir lacertificación las empresasdebenquedocumentar con toda claridad suspolíticasyprocedimientos.Elprocedimientopuede ser costoso tanto en tiempocomoendinero,pero amenudoesun requisitoparahacernegociosenmuchospaíses.

Elejemplodeaplicación6-4destacaotroconceptoclaverelacionadoconlagestióndelacalidadylafiabilidad,eldeseissigma.Unestándardecalidadseissigmasetraduceentasasdedefectosmuy,peromuypequeñas,de3,4partespormillónomenos.Cuandoacabedeleerelejemplodeaplicaciónsobreelvalordelosprogramasseissigma,acabaremosestecapítuloconunbreveanálisisdelafiabilidad.

Fiabilidad

CuandopensamoseneléxitoeconómicodeJapón,loquenosvienealamenteamuchosdenosotroseselsectordelautomóvil.¿PorquéempresascomoToyotayHondahantenidotantoéxitoenquitarlecuotademercadoaempresascomoGMoFord?Lacalidadpercibidadelproductoprobablementesea larazónporlaquetantosnorteamericanoseligencomprarcochesjaponeses.Pero¿quédimensióndecalidadeslamás importante? La respuesta más probable a esa pregunta, fuertemente sugerida por las encuestasanualesaconsumidores,eslafiabilidaddeloscochesjaponeses.

Setratadelafiabilidad,comocampo,diferentedelcontroldecalidadestadísticoqueserealizabaenladécadadelosaños50,conelcrecimientodelossectoresaeroespacialyelectrónicodelaposguerraen Estados Unidos. El departamento de defensa, en concreto, se interesó mucho en los estudios defiabilidad cuando se hizo dolorosamente evidente que había serios problemas con los componentes ysistemasmilitares.De hecho, un estudio descubrió que en 1950 sólo la tercera parte de los aparatoselectrónicosdelaMarinafuncionabacorrectamente.

Ejemplodeaplicación6-4

NavistartieneéxitoconelprogramadecalidadSeissigma

NavistarInternationalesunodelosgrandesfabricantesdecamiones,autobusesymotoresenEstadosUnidosytienevariasfábricaspor todoelmundo.En1985, losempleadosdeNavistar,entodoelmundo,superabanlos110.000.DebidoaunahuelgadelsindicatoUAW(UnitedAutoWorkers)yunarecesión, laempresa tuvoquerecortardrásticamentesuplantillaparasobrevivir.En laactualidadtienealrededorde20.000empleados.Paracombatirproblemasdecosteycalidadqueteníaenaquelmomento,Navistardecidió lanzarunprogramadecalidadSeissigmaamediadosde ladécadade1990.

Los programas Seis sigma tienen su propia cultura. Los empleados especialmente formados

recibenelnombredecinturonesnegrosdespuésdeunmesde formaciónydemaestroscinturonesnegros después de recibir formación adicional. Los cinturones negros son asignados a proyectosespecíficos y tienen poder como para dirigirse directamente a la alta dirección y proponersoluciones.Porsupuestoqueparaqueunenfoqueasífuncione,nosólolosempleadossinotambiénlosdirectivos,debenestarfirmementecomprometidosconelprograma.

AunquelosprogramasSeissigmararamentealcanzanlasbajastasasdedefectosquepretenden,elobjetivoesclaro:hacerloquehagafaltaenlaempresaparaproduciruncambiofundamentalenlasactitudestantodeladireccóncomodelosempleadosconrespectoalacalidad.Cabedestacar,sinembargo,quelosprogramasdecalidadnosalengratis.Paracomenzar,Navistartuvoquepagarmásde6millonesdedólaresaunaempresaconsultoraparaaplicarsuprograma.

¿TodoelmundocreeenelvalordelosprogramasSeissigma?Evidentementeno.Porejemplo,CharlesHolland,presidentedeunaempresaconsultoradeKnoxvillequeseespecializaenmétodosestadísticosdecontroldecalidaddicequeelprogramaSeissigmaesunabaladeplata*«vendidoapreciosexorbitantes».

Siestoescierto,¿quéllevóaNavistaratirar6millonesdedólaresenesteprograma?SegúnJohnHorne, el consejerodelegadode laempresaen1995, la empresanecesitabaunantídotocontra lacaídaqueestabaexperimentando:«Noteníamosunaestrategia;lamayoríadeempresasnolatiene».LaestrategiaqueadoptóHorne fueocuparsede losproblemasde la empresa encada fábrica.ElprincialobjetivodelprogramaSeissigmafuelaenormefábricadeSpringfield,Ohio,queestabaengrandesdificultades.

Elesfuerzo logróunmillóndedólaresdeahorroelprimerañoyahorrosmayoresen losañossiguientes.Elahorrototalsolamenteenestafábricasehaproyectadoen26millonesdedólares,muyporencimadelos6millonesdedólaresdecostedelprograma.

*N.delt.:referenciacoloquialaunasoluciónsencillaextremadamenteeficaz.

¿Cuálesladiferenciaentreelcontroldecalidadestadísticoylafiabilidad?Elprimeroseocupadevigilar procesos para asegurar que un producto fabricado es correcto conforme a ciertasespecificaciones.Lasvariablesaleatoriasdeinteréssonelnúmerodedefectosyelgradodevariacióndelaconformidad.

La fiabilidad, en cambio, considera el comportamiento de un producto a lo largo del tiempo. Lasvariables aleatorias de interés en esta dimensión se ocupan de la cantidad de tiempo que pasa entrefallos.Dehecho,tresdelosdesastresmásdestacadosdelosúltimostiempos,losdesastresnuclearesdeThree Mile Island y Chernobil y la dramática pérdida del trasbordador espacial Shuttle, fueron elresultadodefallosdefiabilidad.

Para modelar la fiabilidad, los directores de operaciones disponen de una serie de herramientasimportantes, por ejemplo,modelos demantenimiento, estrategias de recambio por edad, funciones defiabilidadyelprocesoPoisson,pormencionarsóloalgunos.

La idea general aquí es que los estudios sólidos sobre fiabilidad permiten a directivos ymandosempresariales establecer los programas más eficaces de mantenimiento preventivo y sustituciónprogramada,así comoanalizarycomercializarcon rentabilidadunaampliavariedaddeprogramasdegarantías.Estassonsóloalgunasotrasmanerasenqueunestudiocuidadosoyeldominiodelagestióndeoperacionespuedecontribuiralresultadofinal.

*StevenNahmiasesprofesordeldepartamentodeoperacionesysistemasdeinformacióndirectivadelaLeaveySchoolofBusinessenlaSanta ClaraUniversity. También ha sidomiembro del claustro de profesores de StanfordUniversity, Georgia Institute of Technology y laUniversidaddePittsburg.EstecapítuloestáextraídodesulibrodetextotituladoProductionandOperationsAnalysis,quintaedición,IrwinMcGraw-Hill,2005.Másdecienuniversidades,entreellasStanford,Berkeley,MITylaHarvardSchoolofBusiness,hanadoptadoeltexto.

1.Observequeenlasfiguras6-1y6-2faltauningredientemuyimportantedeunagestióndeoperacioneseficaz,elpronósticooprevisión.Esteconceptoseanalizóenelcapítulo4yvolveremosaverloenalcapítulosobreestadística.

Capítulo7

Contabilidadfinanciera.«Prepararlosnúmeros»paralosinversores,reguladoresyotrosagentesexternos

LeslieK.Breitner*

CartadelordWellingtonalMinisteriodeHaciendadeS.M.

Caballeros:DurantelamarchadesdePortugalaposicionesquecomandanelacercamientoaMadridyalasfuerzasfrancesas,misoficialeshan

estado cumpliendo diligentemente con sus solicitudes, que han sido enviadas por barco de S.M. desde Londres a Lisboa y de ahídespachadasasusdespachoscentrales.

Hemosenumeradonuestrassillasdemontar,bridas,tiendasdecampañaconsuscorrespondientesarmazonesytodaclasedeobjetosdiversosdelosqueelGobiernodeSuMajestadmehaceresponsable...Cadacuartodepeniquehasidojustificado,condoslamentablesexcepcionesparalascualesdemandosuindulgencia.

Lamentablemente, la suma de un chelín y nueve peniques sigue sin estar justificada en la caja chica de uno de los batallones deinfanteríayhahabidounatremendaconfusiónconrespectoalnúmerodebotesdemermeladadeframbuesaenviadoaunregimientodecaballeríaduranteunatormentadearenaenelponienteespañol.Estereprensibledescuidopuedeestarrelacionadoconlapresióndelascircunstancias,dadoqueestamosenguerraconFrancia,unhechoquepuedeserunasorpresaparaustedes,caballeros,enWhitehall.

Estomedevuelveamipropósitoactual,queesrequeririnformaciónsobrelasinstruccionesdadasporelGobiernodeSuMajestad,demodoquepuedacomprendermejorporquéestoyarrastrandounejércitoporestasáridasplanicies.Interpretoqueporfuerzadebeserunadedos obligaciones alternativas, tal cual aparecenmás abajo.Mededicaré a unade ellas con todami capacidad, peronopuedodedicarmealasdos.

1.FormarunejércitodeadministrativosinglesesuniformadosenEspañaparaquesebeneficienloscontablesytenedoresdelibrosenLondres.Otalvez,

2.EncargarsedequelasfuerzasdeNapoleónseanexpulsadasdeEspaña.

Suobedienteservidor,WELLINGTON1

Introducción

Con demasiada frecuencia, los directivos piensan en la contabilidad del mismo modo descrito porWellington,comounaactividadsuperfluapensadaparasatisfaceraburócratasoreguladoresacostadeobjetivosmásamplios.Sinembargo,talcomoveremosenlosdospróximoscapítulos,lacontabilidadesunlenguajeimportanteyextremadamenteútil.

En este capítulo sobre la contabilidad financiera, descubriremos el uso que inversores, analistas,prestamistas, clientes, vendedores y otras partes interesadas externas a la empresa hacen de lasherramientas y conceptos contables para ampliar sus objetivos. En el capítulo siguiente sobrecontabilidad de gestión veremos también el uso interno que hacen los directivos de la informacióncontableparaobtenerunaventajatantotácticacomoestratégica.

¿Cuál es la principal distinción entre contabilidad financiera y contabilidad de gestión? La

contabilidad financiera seocupade lapreparaciónyusode tresestados financierosgeneralesque lasautoridadesreguladorasexigenalasempresas.Setratadelbalance,lacuentaderesultadosyelestadodeflujosdetesorería.

Lacontabilidaddegestión,encambio,secentraenelcostedelosproductosyserviciosyenelusoque los directivos pueden hacer de estos costes para preparar presupuestos, analizar costes para laplanificacióndebeneficios,controlarlagestiónderecursosylaestructuradecostesdelaempresa,asícomoelaborarinformesderesultadosrelacionadosconlaresponsabilidaddedirectivosyempleados.

Paracomenzarnuestraexploracióndelacontabilidadfinanciera,porfavortómeseunosminutospararevisarcuidadosamentelasgrandespreguntasylosconceptosclavequeaparecenenlafigura7-1.

Figura7-1.Lasgrandesdecisionesylosconceptosclavedelacontabilidadfinanciera

Elprimergrupodegrandespreguntasseocupadelaconstruccióndelbalance,lacuentaderesultadosyelestadodeflujosdetesoreríaeindicaporquéestosestadossonmuchomásútilesparalosusuariosexternosdedatoscontables(inversores,prestamistas)queparalosinternos(jefesydirectivos).

El segundogrupodegrandespreguntas secentraen laverdady laexactitudde losdatoscontablesproporcionadosyseocupadecuestionescomoelusodeprácticascontablescreativasyelefectosobrela llamada calidad de las ganancias. Estas cuestiones estaban en el núcleo de los grandes escándaloscontablesqueprotagonizaronempresascomoEnron,Parmalat,BanestoyGescartera.

El tercer grupo de grandes preguntas engloba la parte central de este capítulo, el análisis de losestados financieros y sus conceptos clave como ratio o relación, análisis de tendencias, análisis derentabilidad,liquidezyapalancamiento.Enestapartedelcapítulocomenzaremosaaprenderunadelashabilidadesmásvaliosasenseñadasenlasescuelasdenegocio:cómoconocerlahistoriafinancieradeunaempresaleyendosuscuentasanuales.

Losprincipalesestadosfinancieros

Veamosahoralostresestadosfinancierosmásimportantes:elbalance,lacuentaderesultadosyelestadodeflujosdetesorería.

Elbalance

Elbalancedesituaciónproporcionaunafotodelaposiciónfinancieradeunaempresaenundeterminadomomento.Latabla7-1proporcionaunbalancesimplificadodeunafuturayficticiaempresadetecnologíallamadaSiscoSystems.Tómeseunosminutosparaestudiarloantesdeseguiradelante.Enparticular,porfavor, fíjese en la estructura dividida en dos columnas, con el activo en el lado izquierdo y tanto elpasivocomoelcapitalenelladoderecho.

Laecuacióncontablefundamentaldelbalancedesituacióneslasiguiente:

Activo=Pasivo+Capital

Tabla7-1.BalancedesituaciónsimplificadodeSiscoSystems

Eltotaldelactivoesigualaltotaldelpasivomáselcapitalpropio(tambiéndenominadopatrimonio

neto).Elbalancedebemantenersiempreestaigualdad.Estoquieredecirquecadatransaccióncontableafectaalmenosadoselementosymantienelaecuaciónbásica.Poresolacontabilidadesunsistemadepartidadoble,loquesignificaquesiunladodelbalanceaumenta,elotroladodelbalancedebeaumentartambiénoelprimerladodebecontenerunadisminuciónequilibradora.

¿QuéclasedeactivopuedetenerunaempresacomoSisco?Hayunactivocorrienteocirculante,comoel dinero en bancos, las cuentas a cobrar, el dinero que los clientes deben a la empresa, existenciasguardadas en el almacén para la venta y valores bursátiles como acciones o bonos en poder de laempresa.

El activo no corriente de una empresa incluye el activo no circulante, que va desde propiedades,plantas y equipamientos como fábricas, edificios de oficinas y muebles hasta el activo inmovilizadoinmaterial,formadoporelementoscomotecnologíaspatentadas,elfondodecomercioylamarcaqueunaempresaconstruyemediantesusesfuerzosdemarketing.

Del lado del pasivo, siguiendo una construcción similar, el pasivo circulante o corriente de unaempresaincluyeeldineroqueledebeacortoplazoasusproveedoresybancosenformadecuentasapagarypréstamosbancariosadevolver,ademásdeotroselementoscomodeudasporimpuestos.

Encuantoalpasivonocorrienteyel capital, estosconceptos reflejan las fuentesde financiaciónalargo plazo usadas para adquirir esos activos. Como veremos en el capítulo sobre finanzasempresariales,lasdosfuentesprincipalesdefinanciacióndeunaempresasonladeudayelcapital.Ladeuda es el dinero que ha pedido prestado a un tipo concreto de interés y el capital proviene de lasaportacionesdelosaccionistas.Estosaccionistasson,dehecho,losdueñosdelaempresa.Encuantoalosbeneficiosnodistribuidos(oreservas),sonelresultadodelasoperacionesrentablesdelaempresaalolargodeltiempoynodebenconfundirseconeldineroenefectivo.

Abarcandounavisióngeneraldelbalancedesituación,losratioscomolarelaciónentrecapitalajenoycapitalpropioocoeficientedeendeudamientoyelratiodeliquidezocoeficientedesolvenciasondosde losmás importantes tantoencontabilidadcomoenfinanzasporqueson indicadores importantesdelriesgoylaliquidezdeunaempresa.¿Porqué?

Por ley, acreedores y prestamistas tienen preferencia sobre el activo de la empresa antes que losaccionistasencasodequehayaproblemas.Enparticular,losacreedoresyprestamistaspuedenpresentarunademandasinolespaganlascantidadesqueselesdebenyocupanelprimerlugar(sólopordetrásdeHacienda y los trabajadores) cuando se trata de recuperar dinero de la empresa. En cambio, losaccionistassólorecuperansudinerodespuésdequesehayapagadoladeudaconlosacreedores.Poresarazón, tal como acabamos de indicar, el capital o patrimonio generalmente esmás arriesgado que ladeuda.

Unúltimoapuntesobreelbalancedesituación:vemosqueesunconjuntodecuentaspermanentes,loquequieredecirqueelbalancealfinaldeunperiodocontableesliteralmenteelbalancealcomienzodelperiodo siguiente. En otras palabras, las cuentas de un balance de situación nunca vuelven a cerosimplementeporquesehayallegadoalfinaldelperiodocontable.Asuvez,estoquieredecirquenosepuedesaberrealmentecómohancambiadolascosasdesdeelúltimoperiodocontablehastaelactualconunasimplemiradaalbalancedesituación.

Como el balance de situación no contiene tanto detalle, tampoco se conocen qué actividades deexplotaciónpuedenhaberdadolugaraloscambiosocurridos.Dehecho,aunquehubieradosbalances,unoparaelfinaldecadaunodelosdosperiodoscontables,seguiríamosaoscurassinunresumendelasactividades de explotación. Aquí es donde entra en juego la cuenta de resultados, que es donde losinversores y otros usuarios externos de los datos pueden encontrar la información detallada necesariaparavalorarlosresultadosdelaempresa.Lacuentaderesultadosodepérdidasygananciasresumelas

actividadesdeunperiodocontable,aunquesinrelaciónconlosflujosdecajaasociados.

Lacuentaderesultados

La cuenta de resultados proporciona un resumen de las ganancias de una empresa durante un periododeterminado.Esimportanteporqueelresultadoeselprincipaldeterminantedelosflujosdecajadeunaempresayporconsiguientedelvalordesusacciones.Entodocaso,cabedestacarunaadvertenciasobreestadeclaración:sóloesverdadsilosingresossecobranenefectivoylosgastossepaganenefectivo.Laecuaciónquesedeberecordarparalacuentaderesultadoseslasiguiente:

Resultado=Ingresos–gastos

La tabla 7-2 presenta una cuenta de resultados simplificada de Sisco, la empresa mencionadaanteriormente.Nuevamente, tómeseunosminutosparaestudiarla,analizarsuestructurayfamiliarizarseconalgunosdesustérminos.

Le seráútilpensar en la cuentade resultadoscomosi fueraunconjuntodecuentas temporalesquecomienzanalprincipiodelperiodocontableyvuelvenaceroalfinaldelperiodo.Esoquieredecirquelacuentaderesultadosresumesolamentelasactividadesdeunperiodocontable,osea,lasactividadesquetienenlugarentreelbalanceinicialdelprimerdíadelejercicio,yelbalancefinaldelúltimodíadelejercicio.Estascuentaspresentanlosingresos,osealafuentedelosrecursosdelaempresa,ylosgastos,quedocumentanelconsumodeesosrecursos.

CuentaderesultadosdeSiscoSystems(paraelejercicioanualfinalizadoel31dediciembredeaño2)

Ingresos 56.000

GastosdeexplotaciónCostedelasventas 10.000

Investigaciónydesarrollo 6.000

Amortización 5.000

Ventasymarketing 8.000

Generalesyadministrativos 3.000

_______

Totalgastosdeexplotación 32.000

Beneficiodeexplotación 24.000

Impuestos 8.000

_______

Beneficioneto 16.000

Tabla7-2.CuentaderesultadossimplificadadeSiscoSystems

Debemosobservarqueaunquepodamosobtenerinformaciónsobrelasactividadesdelaempresaenformadeingresosygastos,seguimossinpoderdeterminarlosflujosdecajarealesqueentranosalendelaempresa.Aquíesdondeapareceeltercercomponenteimportantedelosestadosfinancieros,elestadodeflujosdetesorería.

Elestadodeflujosdetesorería

Sielbeneficioeselevado,deberíaversereflejadoenelflujodecaja...Sihayunadesconexiónallí,entoncesesquehayunproblema.

GREGORYGLIDDEN

Igual que en la cuenta de resultados, el estado de flujos de tesorería es un resumen de un periododeterminado. La tabla 7-3 proporciona una versión simplificada del estado de flujos de tesorería deSiscoSystems.

EstadodeflujosdetesoreríadeSiscoSystems(paraelaño2)

FlujodecajaporactividadesdeexplotaciónBeneficioneto 16.000

Amortizaciónyotroselementossinmovimientodefondos 5.000

Valoresnegociables (4.300)

Cuentasacobrar 1.000

Existencias (1.700)

Cuentasapagar 3.300

Salariospendientesdepago 400

Impuestospendientesdepago 1.800

Flujodecajanetodelaexplotación 21.500

FlujodecajadelasactividadesdefinanciaciónAccionesordinariasemitidas 11.000

Devolucióndeudaalargoplazo (10.000)

Flujodecajanetodelasactividadesdefinanciación 1.000

FlujodecajadelasactividadesdeinversiónComprasdepropiedades,instalacionesyequipamientos (15.000)

Compradefondodecomercio (1.000)

Compradeactivointangible (1.500)

Flujodecajanetodelasactividadesdeinversión (17.500)

Aumentodelatesorería 5.000

Tabla7-3.EstadosimplificadodeflujosdetesoreríadeSiscoSystems

Esteestadodocumentalos«orígenesyalicaciones»deldineroduranteelperiodocontable.Dadoqueelestado de flujos de tesorería se usa para explicar el cambio en la cuenta de caja de un balance desituaciónalsiguiente(¿dedóndesalióeldineroyadóndefue?),enesenciaesunresumendeloscambiosproducidosencadacuentadelbalance.

Unestadodeflujosdetesoreríatienetressecciones.Elflujodecajadelasactividadesdeexplotaciónrepresentalasfuentesdedineroquegeneranlaspropiasactividadesdelaempresa.Elflujodecajadelasactividadesde inversión incluye laadquisicióndeactivofijonuevoy los ingresospor laventadeactivofijo.Porúltimo,elflujodecajadelasactividadesdefinanciaciónincluyelosfondosobtenidosdelafinanciaciónalargoplazo,ladevolucióndepréstamosylasaportacionesdecapitaldelosaccionistas.

Lasdiferentes fuentesde flujosmonetariospuedenpintar cuadrosmuydistintosde la suertedeunaempresa.Porejemplo,sielflujomonetarioaumentadebidoaunaumentodelasventas,esaesunabuenaseñalparalosinversorespotenciales.Sinembargo,unaumentodelflujomonetariodebidoalaventadeactivosvaliosospuedeindicarquelaempresatieneproblemasynecesitadineroparapagaralgunasdesusfacturasylosinteresesdesudeuda.Elestadodeflujosdetesoreríaayudaalosinversoresyotrosusuariosexternosdelosdatoscontablesaaclararestascuestiones.

Talvezdebidoaqueeselestadofinancieromáscomplejodeentenderdelostres,muchoscursosde

contabilidadenlosprogramasMBAnoleprestanladebidaatención.Esunapena,porqueenperiodosdecrecimiento o de crisis financiera, los usuarios externos de los datos que proporcionan los estadosfinancierosdeunaempresaleprestanmuchamásatenciónalestadodeflujosdetesoreríaquealacuentaderesultados,comoseveráenelejemplodeGlobalCrossing.

Cuestionescontables

Nadasalvaráauninversordeunequipodirectivoquemientaaauditoresyaccionistas.

JIM GALLAGHER

¿Cómosepuedenusarlostresestadosfinancierosprincipalesparacontestarlaspreguntasimportantesquehaceninversores,acreedoresyotrosusuariosexternosdeesosdatos?Parafijarelescenariodeestadiscusiónsobreelanálisisdelosestadosfinancieros,hagamosprimerounadistinciónimportanteentrecuestiones contables y cuestiones de gestión financiera. La distinción aparece en la figura 7-2, segúnDavidW.Young.Léaladetenidamenteantesdeseguiradelante.

Exactitudyveracidad

Comosedesprendedelatabla,lascuestionescontablestienenqueverconlaexactitudyveracidaddelosdatoscontablestalcomoaparecenenlosestadosfinancieros.Parapoderusarlosdatosdeunestadofinanciero en un análisis, el usuario debe confiar en ellos. El problema no es simplemente que unaempresapuedaproporcionardatosqueenrealidadsonfalsosoquepuedaocultarlos,yaqueestoesloocurrió con empresas tan conocidas como Enron, Parmalat, Banesto y WorldCom, sino que estafalsificaciónuocultacióndedatostiendaasermuchomáslaexcepciónquelaregla.2Unescenariomásreal aparece cuando las empresas tratan de usar con intención de engañar,más que romper la reglascontablesyseembarcanenunacontabilidadcreativa.Écheleunvistazoalafigura7-3yveráunalistade«sieteardidesfinancieros»quetodoinversordeberíaconocerparaevitarlos.

Figura7-2.Cuestionescontablesycuestionesdegestiónfinanciera

Figura7-3.Sietetrucosfinancieros

Lacalidaddelasganancias

Otracuestiónmássutilperoquepotencialmentetienelamismaimportanciaessilosnúmerosdeclaradossebasanen«númerosrigurosos»oenestimaciones.Enconcreto,esimportanteprestarmuchaatenciónalas cifras y preguntarse: «¿Cuáles puedenhaber sufrido la influencia deuna estimación?»Además, esimportanteexaminarlanaturalezadelpasivoysilasdeudassetienenquesaldarconunasalidadecajaoproporcionandounproductooservicioquelaempresaledebeauncliente.

En líneasmás generales, resulta útil examinar los datos para determinar la llamada calidad de lasganancias, definida como «ganancias aumentadas debido a mayores ventas y controles de costes, encomparaciónconlosbeneficiosartificialescreadosporlainflacióndelasexistenciasuotroselementosdelactivo».3

Irregularidadescontables

Comoúltimoprincipio, es importante leer lamemoriaquecomplementa losestados financierospor sihubierabanderasrojasopistasparadescubririrregularidades.Eldiablopuedeestarenlosdetalles,talcomo queda ilustrado en este extracto de noticias sobre BCE, el gigante canadiense de lastelecomunicaciones:

Consideremos,porejemplo,losresultadosdelcuartotrimestredeBCE.Segúnlacolumnadecifrasqueseprefiera,laempresatuvounbeneficiode321millonesdedólaresounapérdidade326millones.

«Es una enorme diferencia», dice [Russ] Healey [presidente de Strategic Analysis Co.]. La diferencia, según explica BCE en lamemoria, está relacionada con gastos de reestructuración (reducción de plantilla) y con el fondode comercio (que refleja el valor dealgunasadquisiciones).4

Análisisdelosestadosfinancieros

Veamos ahora el uso tal vezmás importante de los datos de la contabilidad financiera: el análisis deestadosfinancieros.Latabla7-4proporcionaunresumendevariascuestionesdegestiónfinancierajuntoconalgunosdelosratiosmásimportantescalculadasconlosdatosdelafigura7-1y7-2.

Lasprincipalescuestionesdegestiónfinancierasepuedenagruparenvariascategoríasqueaparecenen la columna 1 y son: (1) rentabilidad, (2) liquidez, (3) estructura financiera y apalancamiento, (4)gestióndelactivoy(5)sostenibilidad.Unanálisiscompletodeestascuestionesdeberíaincluirtambiénunarevisióndelosfactorescríticosdeléxitodelaempresa,osea,loquelaempresatienequehacerbienparaseguirteniendoéxito.Elanálisisdeberíaconsiderarasimismoquéaspectoscrucialesdeactuacionesfuturaspuedennoestarincluidosenlosestadosfinancieros.

Tabla7-4.Resumendealgunascuestionesdegestiónfinancieraydealgunosratiosimportantes

Análisisderatiosytendencias

Enlatablasevequeparalamayoríadeestascuestionesdegestiónfinancierahayunaomásratiosquese usan como indicadores clave. El análisis de ratios sirve para evaluar las operaciones actuales,estudiarlaeficaciayelriesgodelasoperacionesycompararelrendimientoactualdeunaempresaconsurendimientoanterior,eldeotrasempresasdelmismosectorydelmercadoengeneral.Elanálisisderatios también es útil como medio de estandarizar la información financiera para hacer dichascomparaciones. Una advertencia: con demasiada frecuencia, los analistas financieros se apoyandemasiadoen las ratios solamentey estopuede serunhábitomuypeligrosoporque las ratios cuentansólounapartedelahistoriadecualquierempresa.

Dichoesto,lastresclasesprincipalesderatiosquesepuedenextraerdelosestadosfinancierossonlos que se pueden ver en la tabla 7-4: (1) ratios financieros, como las que miden liquidez yapalancamiento,(2)ratiosdeexplotación,comolasquemidenactividadofacturaciónyrentabilidady(3)ratiosdevaloración,quevaloranlacotizacióndelasaccionesconrespectoalactivoolasganancias.Normalmente,elanalistaextenderáestasratioseneltiempodeformaliteralparaobtenerel«gráfico»delasactividadesdelaempresa.Estosellama«análisisdetendencias».

Lostresestadosfinancierosmásimportantessepuedenusarparagenerarratiosaplicablesacadaunadelasprincipalescuestionesdegestiónfinanciera.

ANÁLISISDERENTABILIDAD

Obviamente, larentabilidaddeunaempresaesdeimportanciacapital tantoparainversorescomoparaacreedores. Como veremos en el capítulo dedicado a las finanzas empresariales, sin beneficios, o laexpectativadebeneficios,nopuedehaberdividendosnirevalorizacióndelasaccionesy,porlotanto,nohabrárentabilidaddelainversiónnifondossuficientesparapagaraobligacionistas,proveedoresuotrosacreedores.

Lacuentaderesultadosessumamenteútilparadeterminarlarentabilidad.Dichosimplemente,silosingresossonmayoresquelosgastosdeunperiodocontable,elresultadoesunbeneficio,perotambiénhay que tener presente que una empresa puede tener un beneficio y sin embargo tener beneficios nodistribuidosnegativossilaspérdidasacumuladasalolargodeltiemposonmayoresquelosbeneficios.

Además, un beneficio (o excedente) es necesario, incluso en empresas no lucrativas y del sectorpúblico,paraayudarasustituirelactivoquesedesgasta,financiarlasnecesidadesdecajarelacionadasconelcrecimiento(incluyendolaexpansiónydiversificacióndelactivofijo)yprotegeralaempresadelasfluctuacionesanualesoestacionalesdelosingresosydelasincertidumbreseconómicas.5Desdeestaperspectiva, la idea de que las entidades sin fines de lucro o del sector público deben tener un«equilibriocero»essencillamentepocointeligente.

Dos ratios importantes son el coeficiente de rendimiento del activo y el de rentabilidad de losrecursospropios.Otrasratiosimportantesparaelanálisisdelarentabilidadsonlarelacióncotización-beneficiosylarentabilidaddelasacciones.Muchosdelosdatosparacalcularestasratiosseencuentranenlosestadosfinancieros,peroalgunosotros,comoelpreciodelasaccionesenlarelacióncotización-beneficiosyeldelarentabilidaddelasaccionesdebenprovenirdefuentesexternas.

Ademásdeestosindicadoresbásicos,hayunaherramientamuyprácticaypotentellamadaelmodeloDupont.Setratadeunaextensióndelcálculodelrendimientodelactivoqueutilizaotrosfactoresparaestimarlarentabilidad:larotacióndelactivo(queveremosmásadelante),elmargendebeneficioylarelación entre el rendimiento del activo y el apalancamiento. La alta dirección de muchas empresasconsideraquelautilizacióndelactivoestanimportanteparaelrendimientogeneralcomolaobtencióndegananciasconlasventas.

ANÁLISISDELIQUIDEZ

Laliquidez,oeldinerodisponible,esfundamentalparaqueunaempresaseaviable.Unnegociopuedeserrentable,perosisusingresosnoseconviertenendineroenelmomentooportuno,lefaltaráliquidezytendráproblemasparapagarsusfacturas.Recibirelpagopuntualdelascuentasacobrar,minimizarlasdeudasincobrablesyprogramarelmomentooportunodelascuentasapagaryotrasobligacionesacorto

plazosoncuestionesimportantes.Elbalancedesituaciónyelestadodeflujosdetesoreríajuntosayudanaconfirmarlaliquidezdeuna

empresao la faltade lamisma.Elbalancedesituaciónproporcionaunavisiónde la relaciónentreelactivocorriente,especialmenteelformadoporconceptosfácilmenteconvertiblesenefectivo,yelpasivocorriente,formadoporlasobligacionesdelaempresaquedebepagarantesdeunaño.Elestadodeflujosdetesoreríaayudaaidentificarlasfuentesyusosdelefectivoatravésdelanálisisdeotrascuentasdecapitalcirculante.

Comoilustralatabla7-4,almenostresratiossondeusocomúnparavalorarlaliquidez.Elcapitalcirculanteeselactivocorrientedeunaempresamenossupasivocorriente.Elactivocorriente,talcomodijimosanteriormente,consisteenelefectivodeunaempresamásotrosactivosacortoplazo,comolascuentasacobrareinventarios,quesepuedenconvertirenefectivo.Elcapitalcirculante,porsísolo,noresultaparticularmenteútil si no se le puede relacionar con algunaotra cosa.Por esonormalmente laecuacióndelcapitalcirculantesetransformaenlaratiodeliquidez,queeselactivocorrientedivididoentreelpasivocorriente.Intuitivamente,siestaratioseacercademasiadoa1,quedaclaroqueelpasivocorrientedeunaempresapuededificultarsucapacidaddepagarsusdeudas.

Engeneral,laexperienciayelsentidocomúndicenqueunaempresadebetenerunaratiodeliquidezdealmenos2yuncoeficientedetesorería(efectivomásinversionesfinancierastemporalesmáscuentasacobrardivididoporelpasivocorriente)dealmenos1paratenerliquidezsuficiente.Elcoeficientedetesoreríaesunindicadormásconservadorde la liquidezquelaratiode liquidezporqueexcluyea losinventarios del cálculo.Esta exclusión supone efectivamente«el peor escenarioposible» en el que laempresanopuedevenderlosproductosquelequedanenexistencia.

Insistimosnuevamenteenquenohayqueapoyarsedemasiadoendichasratiosnienreglasempíricas.Porejemplo¿quépasaconlaratiodetesoreríasilascuentasacobrarnoson«reales»?Sabemosquesedebencobrar,peronosiempresehace.¿Ysielpasivocorrientedelaratiodeliquideznoespagaderoenefectivo, sino en servicios a realizar?Mipropia opinión es que la liquidez realmente la determina lacapacidaddepagarlasdeudasasuvencimiento.Estacapacidaddifieredeempresaaempresayquedamejor reflejada por la relación entre apalancamiento y riesgo del negocio (certidumbre de flujosmonetarios)másqueporlasratioscomunes.

ESTRUCTURAFINANCIERAYANÁLISISDELAPALANCAMIENTO

Unaterceracuestióndegestiónfinanciera,estrechamenterelacionadaconlacuestióndelaliquidez,eslaestructurafinancieradelaempresa(quépartedesuactivoestáfinanciadaporelcapitalpropioversusladeuda)yelapalancamientoqueesaestructuraimplica.

Inversores,prestamistasyotrosusuariosexternosdelosestadosfinancierossepreocupanporsabersiunaempresasehaendeudadodemasiado.Losfondosquesepidenprestadosexigenelpagoregulardeintereses,loquepuedeserunacargasilasventascaen.Perotambiénesposiblequeunaempresanosehayaendeudadolosuficiente.Elendeudamientonormalmenteesmásbaratoqueelcapitalpropio(enelcapítulosobrefinanzasloveremosconmásdetalle),porloqueunaempresaqueseapoyademasiadoensucapitalpropionoestáadquiriendofondosdelamaneramáseficienteconrespectoaloscostes.

Alconsiderarestascuestiones,haytodaunaseriederatiosdeapalancamientoaaplicar.Dosdelosmáscorrientessonelcoeficientedeendeudamiento(tambiénllamado«ratiodeapalancamiento»)ylayamencionadarelaciónentrecapitalajenoycapitalpropio.Sonratiosquecomparanlacantidaddepasivototalconalgunaotraparte relevantede lacuentaderesultadosodelbalancedesituación.Engeneral,

cuantomayoreselendeudamientoconrespectoacualquieradeestosindicadores,mayoreselriesgodelaempresaymayoressuspreocupacionesporsusolvenciaalargoplazo.

GESTIÓNDELACTIVO

En unmundo de creciente competencia global donde losmárgenes se han reducido y los ingresos enépocasderecesiónhanquedadoestancadosocaen,losequiposdirectivosdeempresasdetodoelmundosehanvolcadoenlagestióneficientedelactivocomoformadeelevarelresultadofinal.Laideabásicadetrásdelconceptodegestióndelactivo(evidenteenelmodeloDupontcomentadoantes)esquesisepuede reducir la cantidad de existencias o de cuentas a cobrar que se necesitan para apoyar undeterminadoniveldeventas,laempresapuedegenerarmásdineroparalosaccionistas.Esto,asuvez,conduciráaunmayorvalordelaempresa,mientrasquetodolodemásquedaigual.

Esteconceptodegestióndelactivoestáincluidoenvariasdelasratiosclaveusadasparavalorarlaactividado la rotacióndelactivo.Por las fórmulaspresentadasen la tabla7-4,vemosque la ratioderotacióndeexistenciasseobtienedividiendoelcostedelasventasporlasexistencias,mientrasquelaratioderotacióntotaldelactivoesventasdivididoporeltotaldelactivo.

Para comprender lo importante que puede ser la gestión del activo para generar flujos de caja yganancias, basta con hacer una comparación entre Dell Computer y su principal competidor, HewlettPackard(HP).Ambasempresaspertenecenaunsectorenelquelacompetenciadepreciosesferoz.Sinembargo,DellsiempresuperaaHewlettPackardenrentabilidad.Muchosanalistasatribuyenesteéxitoalmejormodeloempresarialque tieneDell,porelquevendesusproductosexclusivamenteporventadirecta a los consumidores en lugar de usar tiendasminoristas.Estomantiene los gastos generales deDellenunnivelbajoencomparaciónconHP.

Detodosmodos,comoyavimosenelcapítulosobregestióndeoperaciones,unagranpartedeléxitodeDellsebasaensugestiónlogística.Dehecho,elmodelodenegociodeDelllepermiterealizarunarotación de existenciasmuchomás rápida que la deHP y el resto del sector.Dell puede así dedicarmenosactivoparaapoyarundólarenventasyestoasuvezaumentalacantidaddeefectivoquequedaparalosaccionistas,queesunadelasgrandesrazonesporlasqueDelloperaconuncoeficienteprecio-beneficiosustancialmentesuperioraldelosdemásoperadoresdelsector.

SOSTENIBILIDAD

¿Laempresahace suficientesnegocios comopara sostenerse en el futuro?Obviamente se tratadeunapregunta importante tanto para inversores como para prestamistas. La respuesta no se encuentranecesariamente en cualquiera de los tres estados financieros principales ni en el amenudo farragosoconjunto de ratios financieros, sino que una de las claves para determinar la sostenibilidad se puedeencontrarenotrodocumentoimportanteconocidocomoelinformedelauditor.Comopartedelprocesodeauditoría,lasempresascontratanauditoresparaquedenfedelosdatosfinancierospreparadosporladirección.Estosauditoressonexternosalaempresaysesuponequesonindependientes.6Alescribirsusinformes, los auditores tienen que indicar si la empresa ha aplicado los principios de contabilidadgeneralmenteaceptados(PCGA)enlapresentacióndesusestadosfinancieros.Silosdatosfinancierosindicanuna faltadesostenibilidad, losauditoresdebendejarconstanciadeello.Es importante leerelinformedeauditoríaparaversihayindiciosdeproblemasconlosdatosqueaparecenenlosestados.Elmásserioeselprincipiodeempresaenfuncionamiento,dentrodelcuallosauditoresdebendeclararsi

piensanquelaempresaseguiráfuncionandoenelfuturo.Taldictamendedudasustancialtendráenormesconsecuencias para la cotización de las acciones de la empresa y su capacidad de endeudamiento.ElsiguienteextractodeAssociatedPressilustraloserioquepuedeserelimpacto:

Drkoop.compuedeestar en situación terminal.Lapáginawebde información sanitariacreadaporC.EverettCOPestáperdiendotantodineroquesusauditoresdicenquetienenuna«dudasustancial»dequepuedaseguirenactividad.Lasemanapasada,lasalidaalaluzpúblicadeldictamendelosauditoresdePricewaterhouseCoopersenlamemoriaanualdeDrkoop.comredujoalamitadelvalordelas acciones deDrkoop.com, que cerraron a 3,69 dólares el viernes, tras haber bajado 4,31 dólares a lo largo de la semana.En juliopasado,pocotiempodespuésdesuofertapúblicadeventa,lasaccionessevendíanporencimadelos36dólares.

De hecho, la empresa auditora hizo un dictamen exacto, ya que la empresa quebró poco tiempodespués.

Otrosfactoresdeéxito

Sin duda, los estados financieros no nos dicen todo lo que queremos saber sobre una empresa. Unanálisiscompletodebetomarencuentadiversosfactoresdeéxito.¿Quéingresosygastosprobablementeserepetirán?Osea,¿quégananciassonsosteniblesenelfuturo?Tambiénsedebenexaminarindicadoreseconómicos,otrosindicadoresdelsectorytodainformaciónempresarialquepuedanoestarcontenidaenlos estados financieros. Aquí es donde entran en juego la macroeconomía, las finanzas y elcomportamientodirectivo.

Loquehayquedestacaresquelosestadosfinancierosnocuentanlatotalidaddelahistoria,yaquesólo informan de hechos pasados.No dan a conocer los valores delmercado y se basan en juicios yestimaciones.Aunasí,proporcionanunainformacióndeextremadaimportancia.

Enelcapítulosiguiente,ellectordescubrirádequéformalosdirectivosdeunaempresapuedenusardatoscontablesparahacerplanificaciónestratégica,prepararpresupuestosycontrolarlasoperaciones.Amenudo, la contabilidad financieray la contabilidaddirectiva se tratancomodisciplinas separadas,inclusoenmuchasescuelasdenegociosseenseñancomoasignaturasseparadas,peroenrealidadestánmuyinterrelacionadas.

*LeslieK.BreitnerprofesoradelaEscueladeGestiónPúblicaDanielJ.EvansdelaUniversidaddeWashingtonyantiguaprofesoradelaEscuelaJohnF.KennedydeHarvard.

1.Mensaje de sirArthurWellesley,Duque deWellington alMinisterio deAsuntos Exteriores británico en Londres, escrito en España,agostode1812.

2.En un giro irónico de los escándalos contables, todas estas empresas piden o están considerando pedir la devolución de impuestos ocréditos pedidos sobre losmiles demillones de ganancias falsas declaradas. «TaxRefunds FollowFalseData»,Associated Press,MarcyGordon,3demayode2003.

3.HypertextualFinanceGlossary,deCampbelR.Harvey.4.«AGiantStumbles»,TorontoStar,DanaFlavelle,30demarzode2002.Comomuchasempresasdetelecomunicaciones,BCEsededicó

a las adquisiciones durante el apogeo delboom bursátil de 2000.Compró dos empresas demedios de comunicación por cerca de 10.000millonesdedólares.Cuandoelvalordeestasadquisicionescayóenpicado,laempresatuvograndespérdidas.

5.DavidW.Young,«NonprofitsNeedSurplusToo»,HarvardBusinessReview,1982.6.Losauditoressonresponsablessinohacenbiensu trabajoyenalgunoscasoshan tenidoquehacer frentea importantessancionese

indemnizaciones.

Capítulo8

Contabilidaddegestión.«Prepararlosnúmeros»paralatomadedecisionesyelcontrolinterno*

Introducción

Cuantoantessetienelainformación,másfácilessolucionarelproblema.

RICHARDKELSONDirectorfinanciero,Alcoa

Lacontabilidadnormalmente tiene famade serunmundoaburridodeviserasymanguitosygentequehace cuentas, pero es unadisciplina absolutamente esencial para cualquier empresa.Ninguna empresamoderna puede crecer y prosperar sin un sólido equipo contable que ayude prácticamente a todas lasdemásunidadesydisciplinasdelaempresa.

Elequipofinancieronecesitaráelsistemadecontabilidadinternadelaempresaparadeterminardatoscomo el nivel óptimo de endeudamiento y el coste del capital. Los economistas y especialistas demarketing necesitan sólidos datos de costes para fijar precios y calcular volúmenes de productos. Engestióndeoperacionesnopuedenproducir ni entregar productosqueprovienende fábricasmúltiples,centroslogísticosytiendasminoristasdetodoelmundosinunaadecuadaasignacióndecostesentrelasdiversaspiezasdelamaquinariadeproducciónydistribución.Ylosequiposderecursoshumanosydecomportamientoenlaempresanopuedencontratarodespedirdeformaeficientesiloscontablesnohanestablecido un sistema sólido de «contabilidad responsable» que sepa medir el rendimiento de losempleadosylesexijaresponsabilidad.

Comoveremosmásadelanteenestecapítulo,elusodemétodos,informaciónylenguajecontableparaanalizarydinamizarprácticamentetodoslosaspectosdeunaempresaseconocecomo«contabilidaddegestión». En oposición a su imagen pública, no sólo engloba un conjunto crucial de habilidadesdirectivas,sinoquetambiénesbastantefascinante.

La figura 8-1 ilustra las grandes cuestiones y los conceptos clave de la contabilidad de gestión.Observequeeltercercírculocontandodesdelaizquierda,elquedice«Costesdiferentesparapropósitosdiferentes»,esmásgrandequelosdemás.Estohasidoalgointencionado,dadoqueestetemaenconcretoocuparábuenapartedelcapítulo.Porfavortómeseunosminutosparaleerelcontenidodelafiguraantesdequecomencemosaanalizarcadaunodesuscomponentes.

Propósitoyaplicacionesdelossistemasdecontabilidadinterna

Todaempresadebetenerunsistemadecontabilidadinterna,cuyosdospropósitosprincipalessontomar

decisiones y ejercer control. El primer propósito es proporcionar la información adecuada al equipodirectivoya losmandosengeneralparaquepuedanplanificar adecuadamentey tomar lasdecisionescorrespondientes. El segundo es crear un sistema de valoración de resultados y de contabilidad conresponsabilidad que ayudará a motivar y controlar a las personas que forman la empresa. Cualquiersistemade contabilidad internaque cumpla estosdospropósitos seráútil de cincomanerasdiferentescomomínimo.

Primero, proporcionará la información necesaria para identificar los productos y servicios másrentables de la empresa. Segundo, ayudará a formular estrategias de precios y comercialización quealcanzaránlosvolúmenesplanificados.Tercero,identificarácualquierineficienciaenlaproducciónparaasegurarquelosproductosdelaempresasefabriquenalcostemínimo.Cuarto,permitirálaexistenciadelossistemasderecompensaqueproporcionarlosincentivosadecuadosparaquelosempleadosdetodoslosnivelesmaximicenelvalordelaempresa.Porúltimo,permitiráqueloscontablesdegestiónycostestrabajenmanoamanoconloscontablesfinancierosparaproporcionartodoslosdatosapropiados.

Figura8-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelacontabilidaddegestión

Lafuncióndelpresupuestoenelprocesodeplanificacióndeestrategiasybeneficios

Un presupuesto es un plan detallado para adquirir y usar recursos financieros y de otras clases durante un periodo determinado.

Representaunplanparaelfuturoexpresadoentérminoscuantitativosformales...Elusodepresupuestosparacontrolarlasactividadesdeunaempresaseconocecomo«controlpresupuestario».

RAYGARRISONYERICNOREEN

Encuantoala implantacióndeestrategias, talveznohayanadamásimportanteenunaempresaqueeldesarrollo del presupuesto principal (o presupuesto de explotación) y los distintos presupuestosdetalladosque lo conforman.Lapreparacióndelpresupuestoesunagranpartedel trabajodel equipocontabledecualquier empresa.Almandodeesta actividadnormalmenteestá elcontroller1, quees elresponsablefinancierodelaempresa.

Elpropósitodelpresupuestoprincipalesresumirlosplanesdeunaempresaconrespectoatodassusactividades principales, desde ventas y producción hasta distribución y finanzas, y representarlosmedianteunconjuntodepresupuestosdetalladosqueacabanconformandoelpresupuestodeexplotación.En la figura 8-2 aparecen estos presupuestos detallados y la secuencia general de actividadpresupuestaria.

Sepuedeverqueelpresupuestoprincipalserigesobre todoporelpresupuestodeventas, tambiénllamado«presupuestode ingresosoprevisión».Unavezhechalaprevisióndeventas,se tiene labasepara el presupuesto de compras (si la empresa está en un sector comercial) o para el presupuesto deproducción (si la empresa se dedica a la fabricación). Tanto el presupuesto de compras como el deproducciónconducenaunpresupuestodecostedebienesvendidos,aunqueelpresupuestodeproducciónhaceunaparadaintermediaenlospresupuestosdemateriasprimas,manodeobraygastosgenerales.

Porúltimo,elprocesoseacabaenlosestadosfinancierospresentadosenelcapítuloanterior,puesdalugaralacuentaderesultadospresupuestada,elestadodeflujosdetesoreríapresupuestadoyelbalancedesituaciónpresupuestado.

Figura8-2.Elpresupuestocentralyelprocesopresupuestario

¿Porquéelcontrollerdedicatantotiempoyesfuerzoaprepararunpresupuestogeneral?Setratadeundocumentomuyversátilpreparadoconregularidadencualquierempresa.Ayudaalequipodirectivoacumplirconseisobjetivosimportantescomomínimoytodosellosencajanbienconlospropósitosdelossistemasdecontabilidadinternamencionadosantes:

1.Planificarparaelfuturo.2.Asignarrecursosalasdiferentesunidadesyproductosdelaempresa.3.Identificarposiblescuellosdebotellaenlosprocesosdefabricación,compra,distribucióno

prestacióndeservicios.4.Coordinarlasventasylaproducciónasícomootrasactividadesentrelasdiferentesunidadesy

divisionesdenegocio.5.Establecerreferenciasdecomparaciónparaevaluarresultados.6.Comunicarlosobjetivosdelequipodirectivoalrestodelaempresa.

Hay al menos dos maneras de ver cómo se enfoca la realización del presupuesto por parte delcontrollerylasdiversasunidadesdenegocio.Enelprocesotradicional,elpuntodepartidaestáenlosnúmeros del año anterior. Un enfoque alternativo, conocido como «presupuesto base cero», comienzacadaañodesdecero.Elbeneficiodepartirdeceroparahacerelpresupuestoesqueobligaalequipodirectivo a considerar constantemente todos sus gastos como si fueran nuevos. Este enfoque requieremuchomástiempoyesmáscostosoqueelprocesodepresupuestacióntradicional,porloquenotieneunaaplicaciónuniversal.

Veamosahoraelsiguientegrupodegrandespreguntasincluidoenlafigura8-1.Estaspreguntasestánrelacionadasconel tema talvezmás importantede lacontabilidaddegestión,conocidocomo«costesdiferentesparapropósitosdiferentes».

Costesdiferentesparapropósitosdiferentes

¿Necesitauncostevariable,necesitauncostecompleto,necesitacostesgeneralesoserefieresimplementeacostesdiscrecionales?Elcosteque[usted]realmentenecesitadependedeladecisiónqueestétomando.

UndirectivodeCaterpillarInc.

Laideaquehaydetrásdelconceptode«costesdiferentesparapropósitosdiferentes»esqueloscostessepuedenmedirdevariasmaneras.Segúncualseaelobjetivo,tomarunadecisiónorealizaruncontrol,unmétodopuedeserpreferibleaotro.Estapotenteideaquedareflejadaenlafigura8-3yproporciona laestructuradeesta sección.Por favor,dediquealgunosminutosaestudiar esta figuracon todaatenciónantesdeseguirleyendo,yaqueproporcionaunavisióngeneralexcelentedeestaimportanteidea.

Vemosquehayalmenoscuatrocostesdiferentesqueloscontablesnormalmentetomanencuentaparadiferentes propósitos.2 El primero se usa principalmente en la preparación de informes externos ydiferencialoscostesdefabricacióndelosquenoloson.Elsegundosirveparalatareadepronosticarelcomportamientodeloscostesysecentraenladiferenciaentrecostesfijos,variablesymixtos.Elterceroseocupadelaasignacióndecostes,osea,seocupadelaespinosatareadedistribuircostesdirectosycostes indirectos a actividades como producción. El cuarto grupo de costes estándar se usa para elcontroldegestiónylacontabilidadderesponsabilidad.Esespecialmenteútilparalosequiposdirectivosquebuscanestructurarlosincentivosparaempleados,demodoquetodoslosintegrantesdelaempresa

luchenporlosmismosobjetivos.

Figura8-3.Costesdiferentesparapropósitosdiferentes

A medida que vayamos viendo estas cuatro clases diferentes de costes y propósitos, veremos elpotenteefectoqueladisciplinacontablepuedetenerenlagestióndeunaempresa.

Preparacióndeinformesexternos:costesdefabricacióncontracostesdenofabricación

Comenzaremosviendodequémaneraelanálisisdeloscostesdefabricacióncontralosdenofabricaciónayudaaprepararlaclasedeinformesfinancierosexternoscomentadosenelcapítuloanterior.Lafigura8-4proporcionaunresumen.

Figura8-4.Costesdefabricacióncontracostesdenofabricaciónparalosinformesexternos

En la figura vemos que los costes de fabricación, también llamados «costes del producto», estánformadosporloscostesdemanodeobra,materiasprimasygastosgenerales.Encuantoaloscostesdeno fabricación o costes del periodo, están formados por los costes de comercialización, ventas yadministración.Dadoqueestasclasesdecostesseusansobretodoenlacontabilidadfinanciera,nolesdedicaremosmuchotiempoynosdirigiremosaotrasmateriasmásinteresantes.

Prediccióndelcomportamientodeloscostes:costesfijos,variablesymixtos

El segundo grupo de costes (fijos, variables y mixtos) permiten predecir el comportamiento de losprecios.Estaesunadelastareasmásimportantesdelcontabledegestiónporqueayudaalaempresaadeterminarquévolumendeproductososerviciossedebealcanzarparaqueseanrentables.Enelanálisisdelcomportamientode loscostes, lapalabraclaveesvolumen.Osea,cuandoclasificamos loscostessegún su comportamiento, lo que realmente hacemos es mirar qué cambio se produce en un preciodeterminadoconrespectoalvolumenqueloimpulsa.Lafigura8-5ilustralascuatroclasesprincipalesde comportamiento de los costes (fijos, variables y dos clases de costes mixtos), los costessemivariablesylosquecumplenlafuncióndeescalón.

Figura8-5.Cuatroclasesprincipalesdecostes

Comovemosenlafigura,uncostefijonocambiaráaunquecambieelvolumen.Elejemploqueseusaconmás frecuencia para ilustrar este concepto es el coste del alquiler. En el caso de una fábrica, elalquilersiguesiendoelmismoconindependenciadelvolumenodelautilizacióndelacapacidad.Poreso,lalíneadecostefijoescompletamentehorizontal,osea,nocambiaconlaproducción.

Enelotroextremodelespectro,uncostevariablerespondedeformalinealaloscambiosdevolumen,mientrasquesinohayvolumen,nohaycostesvariables.Osea,cadavezqueseproduceotraunidadenuna empresa de fabricación, hay un coste variable adicional relacionado con partidas comomateriasprimasymanodeobra.

Entre estos dos extremos están los costes semivariables.Tienen un componente fijo cuando no hayvolumenyuncomponentevariablequerespondealoscambiosenelvolumen.Porejemplo,lafacturadelaelectricidadrepresentauncostesemivariable.Hayuncostebaseportenerelservicioyluegouncosteporcadaunidadusada.Enestecaso, la líneadecostesvariablesse inclinahaciaarriba,perotambiéninterceptaelejeverticalenunvalorporencimadecero.

Porúltimo,loscostessemifijosoescalonadossonfijosparaperiodosmáscortosqueloscostesfijos.Concadacambiodevolumen,pasanalnivelfijosiguiente.Lamanodeobradesupervisiónamenudocaedentrodelacategoríadecostesescalonados.

Laestructuradecostesdeunaempresadescribeelpatróndeestascuatroclasesdecostes,peroestospatronespuedenvariarmuchosegúnlossectores.Lasempresasquehacenunusointensivodelcapital,como lascompañíasaéreas, los serviciospúblicosy lasproductorasdemetal industrial, tienencostesfijosmuyaltos,mientrasqueensectoresdeservicios,quehacenunusointensivode lamanodeobra,comoaseguradoras,serviciosfinancierosyhospitales,losquesonmuyaltossonloscostesvariables.Encuantoaporquétodoestoimporta,unarespuestaalmenossepuedeencontrarenlaexposicióndeunadelas herramientasmásútiles del análisis del comportamientode los costes, el llamado«análisis coste-volumen-beneficio»,ensiglasCVB.

ANÁLISISCOSTE-VOLUMEN-BENEFICIO

El análisis coste-volumen-beneficio (CVB) usa los patrones de comportamiento que hemos visto para

interpretar y pronosticar cambios en los ingresos de explotación procedentes de cambios en ingresos,costeovolumendeactividad.Unaaplicación importantedelanálisisCVBesdeterminarelumbralderentabilidaddeunaempresaodeunadesusunidadesoproductos.

LaclavedelconceptoCVBesqueamedidaquelosingresosaumentancomoresultadodevendermásproductosyservicios,losgastosvariablescrecenenproporción.Lomásimportante,sinembargo,esquelos costes fijos no aumentarán porque no son una función del nivel de volumen ni de la actividadgeneradoradeingresos.

DadoqueelanálisisCVBponeénfasisenelpatróndecomportamientodeloscostesvariablesyelimpacto que los cambios de volumen pueden causar en los costes y beneficios, es útil tanto paraplanificarcomoparaevaluarlosresultadosalcanzados.Comoilustración,leaelejemplodeaplicación8-1,prestandoatenciónespecialalconceptoclavedemargendecontribución.Elmargendecontribuciónmuestra losfondosqueunaactividaddadaaportaráaunaempresaparacubrirnosólo loscostesfijossinotambiénparaaumentarlosingresosdeexplotación.Paraqueunaactividadtengaunequilibriocero,sumargendecontribucióndebeseralmenosigualasuscostesfijos.

Asignacióndecostes:costesdirectosfrenteacostesindirectos

La distinción entre costes directos e indirectos se hace con el propósito de asignar los costes, ymásconcretamente,paradeterminarelcostetotaldeunproducto,servicioofuncióndeterminada.

La asignación de costes tiene muchas aplicaciones, entre ellas las de valorar adecuadamente lasexistencias y los costes de los bienes vendidos y fijar precios. Esto es importante porque muchasempresasignoranloscostestotalesysinquerervendenalgunosdesusproductosaunpreciodemasiadobajo,con loquepierdendinero.Enestoscasos,esasempresasen realidadestáncompensando loquepierdeunproductoconloqueganaotro,peroasínopuedendurarmuchotiempoyacabancerrando.

Cuando la contabilidad analítica o contabilidadde costes descubre casos de subsidio cruzado, unadecisióndirectivaprudentepuedeseraumentarelpreciodelproductosilascondicionesdelmercadolopermiten.Latareadefijarpreciosesunejemploexcelentedelasinergiaentrelasleccionesdeeconomíadirectivaconrespectoacuestionesdeofertaydemandaylasleccionesdecontabilidaddegestiónconrespectoalaexactituddelosdatossubyacentesdelanálisis.

Enestecasoconcreto,sielprecionosepuedesubirporqueelmercadoesmuycompetitivo,elequipodirectivopuedesuspenderelproductosubsidiado,perounadecisiónasínosepuedetomarsielequipodirectivonotieneaccesoalainformaciónsobreelverdaderocostedelproducto.

A veces es difícil determinar los costes totales porque los costes indirectos, por ejemplo losrelacionadosconalquiler,seguros,serviciospúblicosyotrosgastosgenerales,nosepuedenprecisarconmuchaexactitud. (Loscostesdirectoscomomanodeobraymateriasprimassuelensermás fácilesdedeterminar.) La tarea del contable, entonces, es asignar los costes indirectos adecuadamente a losdiferentesproductosyserviciosparadeterminarelcostetotaldelaproducciónyasípoderestablecerlosprecios(segúnlascondicionesdelmercado,claro)paracubrir todosloscostes.Esimportantequelosdirectivosseocupendedeterminarlasactividadesquerealmenteinfluyenenloscostes.

Como ejemplo, consideremos dos productos diferentes fabricados por una empresa. Los dos sefabricanenlasmismasinstalacionesfísicasy,sinembargo,laelaboracióndeunorequieremuchomenosespaciode la fábrica y consumemenos electricidadque la fabricacióndel otro.En tal caso, no seríalógicodividirelalquilerapartesigualesentrelosdosproductosalcalcularsucoste.

COSTECOMPLETOFRENTEACOSTEVARIABLE

Alasignarcostes,elequipodegestióncontablenormalmentepuedeelegirentrevariosmétodos,cadaunode ellos con sus virtudes y defectos. Unmétodo es el sistema de coste integral o completo, a vecestambién«métododecostetotal»;unsegundométodoeselsistemadecostevariable,costedirectoocostemarginalyomiteelcomponentedegastosgeneralesfijos.

Ejemplodeaplicación8-1

Xerox,lasfotocopiadorasquefuncionanconmonedasyelanálisisCVB

SupongamosqueelequipoquedirigeladivisióndefotocopiasdeautoserviciodeXeroxCorp.estáconsiderando una propuesta de colocar fotocopiadoras que funcionan con monedas en lugarespúblicoscomobibliotecas,libreríasysupermercados.Losclientespagarán5centavosdedólarporfotocopia mientras que los locales donde se instalen las máquinas recibirán medio centavo porcopia,oseaqueelingresonetoporcopiaparaladivisióndeXeroxseráde4,5centavos.

En cuanto a costes,Xerox pondrá la fotocopiadora en el local y proporcionará el servicio demantenimiento,papelytoner.LoscostesporfotocopiadorasepuedenconsiderarfijosporqueXeroxlecobraráaladivisiónunatarifafijade185dólaresmensualesporcadamáquina.Loscostesdelservicio técnico se pueden calcular teniendo en cuenta que por cada 30.000 fotocopias, habrá uncostemediode90dólaresporcadavisitatécnica.Elpapelyeltonercostaránjuntosmediocentavodedólarporcopia.Conestosdatospodemosestablecerelcostevariableporcopiacomosigue:

Papelytoner $0,005Dueñodellocal $0,005Serviciotécnico($90/30.000) $0,003

_______

Costesvariables $0,013

Ahora podemos calcular elmargen de contribución, que simplemente es la diferencia entre elprecioyloscostesvariablesporcopia,segúnelsiguientecálculo:

Precio $0,050porcopiaMenoscostesvariables $0,013porcopia

___________

Margendecontribución $0,037

Dado elmargen de contribución y los costes fijosmensuales de 185 dólares pormáquina, elnúmero de copias que cada fotocopiadora debe vender al mes para recuperar los costes es larelaciónentrecostes fijosyelmargendecontribución.Estacantidaddecopiasse llamapuntodeequilibriooumbralderentabilidadysecalculaasí:

Osea,usandoelanálisisCVB,descubrimosquesilafotocopiadorahace5.000copiaspormes,producirásuficientesingresosdespuésdededucirloscostesvariablescomoparacubrirloscostesfijos y no tener ni pérdidas ni ganancias. En líneas generales, este ejemplo nos permite ver queclasificar los costes en fijos y variables proporciona una sencilla regla de decisión en cuanto allugardondecolocarlasfotocopiadoras.Siseesperaqueunlocalhagamenosde5.000fotocopiasalmes,entoncesallínosedebecolocarningunamáquina.Elvolumendeequilibrioproporcionaasíunaherramientaútilparaladecisiónsobreellugardondeponerfotocopiadoras.

Objetivo Indicadoresderesultados Objetivos

Perspectivafinanciera

Usoeficientedelactivo Rendimientodelactivo 17porcientoanual

Aumentarsuscripción Crecimientoadicional 4porcientoanual

Perspectivadeinnovaciónyaprendizaje

Formaciónempleados Porcentajedehorasempleadodedicadasaformación 5porcientoanual

Retenciónempleados Porcentajerotaciónempleados 6porcientoanual

Perspectivadelprocesointerno

Reducirtasaserrores Porcentajedetiempoquelosempleadosdedicanacorregirerrores 2porcientoanual

Automatizarpreguntasclientes Aumentarporcentajeclientesquevisitansitiowebdelaempresa 18porcientoanual

Perspectivadelcliente

Aumentarcuotamercado Aumentarnúmerodepersonasmenoresde35añosquecompranseguros 3porcientoanual

Satisfacciónclientes Porcentajedeclientesquedicenestar«muysatisfechos»enlasencuestas 80porciento

Respuestarápidaareclamacionesporpérdidas Díasnecesariosparaprocesarreclamacionesporpérdidas 95porcientodetodaslasreclamacionesseprocesaenunplazodetresdías

Fuente:JeroldL.Zimmerman,AccountingforDecisionMakingandControl,cuartaedición,McGrawHill.

Enel sistemade coste completo, el costedeunaunidaddeproducto está formadono sólopor loscostesdirectosdemanodeobraymaterialesmásloscostesvariablesdeproducción,sinotambiénporunporcentajedelosgastosfijosgenerales.Encambio,elsistemadecostevariablesóloconsideraaquelloscostesdeproducciónquevaríansegúnlosmateriales,lamanodeobraylapartevariabledelosgastosgenerales,osea,quenocontemplaningunapartefijadelosgastosgenerales.Laaplicacióndecadaunode estos métodos puede dar lugar a costes unitarios drásticamente diferentes y afectar así de formasignificativalasdecisionesdirectivas.Laaplicaciónservildelsistemadecostecompleto,porejemplo,puededarlugaraunosresultadosnodeseados,talcomoilustraelejemplodeaplicación8-2.

Ejemplodeaplicación8-2

ElsistemadecostecompletoeincentivosperversosenlaNissannorteamericana

Unaempresadefabricacióndeautomóvilesdebeelegirentreelsistemadecostecompletooeldecostesvariables.Sieligeelsistemadecostetotal,completo,suequipodirectivointentaráquelasfábricasdelaempresafuncionenalniveldecapacidadmásaltoposible.Dadosloscostesfijosaltosdeestasplantas,elbeneficioporcadavehículovendidoaumentarásignificativamenteamedidaquelaempresavayaaumentandolautilizacióndesucapacidad.Perosihacefuncionarsusfábricasalmáximo de su capacidad simplemente para «tener ganancias», es probable que la empresa acabeinundandoelmercadodecoches.Comoresultado,severáobligadaabajarlospreciosysilabajadadepreciosesmayorqueladisminucióndecostesporunidaddebidoalfuncionamientodelasplantasatopedesucapacidad,losbeneficiostambiénbajarán.EstoesexactamenteloquelesucedióaladivisiónnorteamericanadeNissany lomásprobableesque laculpa lahaya tenidounexcesodeconfianzaenelsistemadecostecompleto.________Fuente:RayH.GarrisonyEricW.Noreen,ManagerialAccounting,décimaedición,McGrawHill/Irwin,2003.

Lo que este ejemplo realza es que el sistema de coste completo puede oscurecer la verdaderacontribución de la rentabilidad de un producto o cliente. El problema puede resultar particularmenteserioensectoresindustrialescomoelmetalúrgicooeldelautomóvil,quehacenunusomuyintensivodelcapital y, por lo tanto, tienen gastos generales fijos muy altos. También puede verse exacerbado porcaídasdebidasarecesionesdelcicloeconómicoylascorrespondientesreduccionesdelacapacidaddeproducción.

Aunque el sistema de coste variable facilita mucho la estimación de la verdadera rentabilidad deproductos o clientes, muchos contables prefieren el sistema de coste completo porque su principalpreocupaciónesequipararloscostesalosingresos.Losdirectivos,porotrolado,buscandatosquelespermitantomarmejoresdecisionesencuantoaofrecerunproductonuevo,eliminarunoqueyaexiste,yasí sucesivamente. En este sentido, es probable que el sistema de coste variable tampoco sea laalternativamejor,sobretodoensectoresenlosqueelcostedeunproductosufrelainfluenciadeloquesegastaensucreación,desdeI+D,diseñoymarketinghastadistribuciónyservicioalcliente.

CÁLCULODELCOSTEBASADOENLAACTIVIDAD(ABC,ACTIVITY-BASEDCOSTING)

Debidoa los inconvenientesdelsistematradicionaldeabsorber todos loscostes(sistemacompleto)ycomoalternativaalsistemadecostesvariables,sehandesarrolladootrosmétodosmássofisticadosparaincluir losgastosgenerales fijos.Unodeesosmétodoses el cálculodel costebasadoen la actividad(ABC).

A diferencia de la contabilidad analítica tradicional del sistema completo, en el que se computanporcentajes predeterminados de gastos generales dividiendo los costes generales presupuestados entrealgúnindicadordeactividadpresupuestadacomolashorasdemanodeobra,elmétodoABCcalculaelcostedeunproductosólopor lacapacidadqueutiliza.Enuncontextodefabricación,porejemplo,elprocesoABCintentaidentificarlosllamados«inductoresdecostes»loscualesconsumenrecursosenlostalleres de la fábrica, como el uso de la maquinaria, el manejo de materiales y las inspecciones decalidad. En lugar de usar un único inductor como hacen los sistemas tradicionales de contabilidad

analítica, el método ABC toma en cuenta una variedad de inductores de costes y asigna los costesgeneralesatantoscomoseannecesariosparaobtenerlainformaciónbuscada.Elejemplodeaplicación8-3loilustrabien.

Sinduda, la contabilidadbasada en la actividadproporcionauna imagenmuchomás exactade loscostesdeunproductoquelosmétodostradicionales,perotieneuninconveniente:hacefaltatenertiempoyrecursosparaaplicarlaymantenerlayelresultadonosiemprejustificaelgasto.Elproblemaesmayordebido a una cierta resistencia que el método ABC encuentra entre las filas contables de muchasempresasdebidoalhechodequeesteanálisisbasadoenlaactividadnosepuedeusarexternamenteynoestáadmitidoporlosprincipioscontablesgeneralmenteaceptados(PCGA).

Análisisdecostescomoformadecontrol:costesestándar

Con el cuarto grupo de costes, el de los costes estándar, nos enfrentamos más directamente a lasprincipalesáreasdepreocupacióndelcontroldirectivo:

•Ladeterminacióndecostesparaalcanzarlosobjetivosestratégicos,tácticosyfuncionalesdelaempresa.

•Laidentificaciónyadquisiciónderecursos.•Lagestióndeloscostes,queesunafuentefundamentaldeganancias.•Laatenciónalrendimientoparaobtenerresultados.•Laconcentraciónenlaresponsabilidad.

Ejemplodeaplicación8-3

ElsistemaABCrescataaDiamondCourier

AClaudia Post la despidieron del trabajo comomensajera en bicicleta que tenía en Filadelfia ydecidiómontar supropiaempresademensajería.Despuésde17meses, los ingresosdeDiamondCourier superaban elmillón de dólares y en esemomento fue cuandoClaudia decidió lanzarse afondo.Rápidamentediversificó laempresaenentregasporfurgoneta,serviciosdecargaaérea,unserviciodedistribuciónderecambioseinclusounserviciolegalquerepartíacitacionesypreparabadocumentos judiciales. A los tres años de abrir las puertas, sus ventas anuales superaban los 3millones de dólares y daba trabajo a más de 100 personas. El único inconveniente era que laempresaperdíadinero.

Haciendounanálisisdecostesbasadosenlaactividaddesuserviciobásicodemensajeríaporbicicleta, descubrióque el costemediodeuna entrega erade casi diezdólaresperoquepor eseserviciocobrabamenosdecinco.Además,esapartedelnegocio,queenopinióndeClaudiaeraelalmamisma de Diamond Courier, generaba sólo el 10 por ciento de las ventas totales y apenascubríasuspropioscostesdirectosdemanodeobrayeldelosseguros.¿QuéhizoClaudiaentonces?Eliminó la mensajería por bicicleta así como los servicios de carga aérea y de distribución derecambios,quetambiénerandeficitarios,ytransformólaempresa._________Fuente:SusanGreco,«AreWeMakingMoneyYet?»Inc.,julio1996.

Elmétododecostesestándarodegestiónporexcepcióntieneunalargatradiciónenlacontabilidadde gestión. La idea que hay detrás de los costes estándar es fijar algún tipo de «norma» estadísticaestándar, una referencia, que sirva para medir los resultados y luego centrarse en las principalesdesviacionesestadísticasovarianzasdelanorma.

En su libro de texto,Garrison yNoreen indican que todas las empresas de fabricación, servicios,alimentación y no lucrativas usan estándares en cierta medida. Por ejemplo, centros de serviciosautomovilísticos como Firestone y Sears establecen estándares concretos de tiempo demano de obrapara instalar un carburador o cambiar unas válvulas y luego comparan el servicio realizado con losestándares fijados.Conelmismocriterio, los restaurantesde comida rápida comoMcDonald’s tienennormasestrictaspara lacantidaddecarnequedebe llevarunahamburguesaBigMaco loshospitalestienennormasparasusserviciosdealimentaciónylavanderíayasísucesivamente.

Cuando se identifican desviaciones significativas porque se apartan de las referencias establecidasparahacercomparaciones,elequipodirectivosecentraenellasyaquenormalmenteindicanlapresenciadealgunaformadeineficienciadeproducciónoservicio.Aestoselellama«gestionarporexcepción»,ypropone que el equipo directivo centre su atención sólo en aquellas partes de la empresa donde losplanesestratégicos,tácticosyfuncionalesnoestánfuncionandobien.Deestaobservaciónsedesprendequeno sedebeperder tiempoenaquellasáreasdonde lascosasvanbien.Dadoqueel enfoquecosteestándar-gestión por excepción está tan extendido, merece la pena dedicar un pocomás de tiempo aconocermásdetalles.

ESTABLECIMIENTODECOSTESESTÁNDARESYDEGESTIÓNPOREXCEPCIÓN

Generalmente,loscontablesutilizandosclasesdeestándares.Losdecantidadespecificancuántoinputse debe usar para fabricar un producto o proporcionar un servicio. Los estándares de coste o precioespecificancuántosedebepagarporcadaunidaddelinput.Cuandolascantidadesoloscostessealejansignificativamentedelosestándares,losgestoreslovencomounabanderarojaquelosavisaparaqueinvestiguenladiscrepancia.LosestándaresestánseparadosporquetalcomodicenGarrisonyNoreen,«...sonvarioslosdirectivoshabitualmenteresponsablesdecompraryusarinputsyestasdosactividadestienen lugar en momentos diferentes. Por lo tanto, es importante que separemos claramente lasdiscrepancias que se deben a las desviaciones de los estándares de precio de las discrepanciasocasionadasporlasdesviacionesdelosestándaresdecalidad.»

Lasdiferenciasquesepuedenobservarentrepreciosestándarypreciosrealesycantidadesestándarycantidades reales seconocencomodesviacionesenel lenguajecontableyestadístico,mientrasqueelproceso de computarlas e interpretarlas se conoce como análisis de las desviaciones. Se trata de unanálisis del coste estándar que se basa en uno de los conceptos clave que veremos en el capítulodedicadoalosmétodoscuantitativosylaestadística,ladesviaciónestándar.

ANÁLISISDEDESVIACIONES

Lafigura8-6ilustraunejemplodegráficodecontrolestadísticoempleadoenelanálisisdelavarianza.Se puede ver una línea continua en el centro de la figura que representa el coste estándar, donde lospuntoscondatosnovaríande lamediadecosteestándar.La líneadeguionesporencimade lamediarepresentaunadesviaciónestándarenladirecciónfavorable,encambio,lalíneadeguionespordebajodelamediarepresentaunadesviaciónestándarenladireccióndesfavorable.

Figura8-6.Gráficodecontrolestadísticoyanálisisdeladesviación

¿Pero en qué datos debería centrarse el equipo directivo? La respuesta está en una regla prácticausadaenelanálisisdedesviacionesyenlagestiónporexcepción:centrarsesóloenaquellospuntosquesuperanunadesviaciónestándarenladireccióndesfavorable.

Según esta regla, el puntodemayor interés del gráfico sería el puntoA.De todosmodos, tambiéndeberíamostenerencuentaqueelequipodirectivopuedetenerinterésenexaminarloquefuetanbienenlospuntosByCparaversipuedenextraeralgunalecciónquetengaunaaplicaciónmásamplia.

VENTAJASEINCONVENIENTESDELENFOQUEDELCOSTEESTÁNDAR

Elenfoquedelcosteestándartienevariasventajas.Losestándaresseusansencillamenteparacalcularyparecer razonable ante los empleados. El cálculo del coste estándar también simplifica mucho lacontabilidad,porqueenlugardevigilarloscostesrealesdetodosycadaunodelostrabajos,sepuedeaplicar el coste estándar. De todos modos, hay algunos problemas importantes que vale la penamencionar.

Porun lado, elmétodonormalmente asumeque los costesdemanodeobra sonvariables, pero enalgunoscasos,lamanodeobraquesehademantenerporcontratorepresentamásbienuncostefijo.Siesasí,unamayoratenciónalaeficaciadelamanodeobrapuedeconduciraunaacumulaciónineficientedeexistencias.

Además,esprobablequeunadesviaciónfavorablenosiemprelosea.Porejemplo,desdeunaestrictaperspectivadecostes,disminuirlacantidaddecarnepicadaqueseusaparahacerunahamburguesaBigMac enMcDonald’s se podría considerar como una desviación favorable y, sin embargo, fácilmentepodríaserdesfavorablesidieralugaraclientesinsatisfechosyaingresosperdidosqueinvalidaríanelahorrodecostesrealizado.

Debido a estos problemas, la unión de costes variables, análisis de desviaciones y gestión porexcepciónnosevecomounapanaceaenmuchasempresas.

ELCUADRODEMANDOINTEGRAL

Una técnica adicional importante en la contabilidad de gestión es el cuadro de mando integral. El

concepto fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y popularizado en varios artículospublicadosenHarvardBusinessReview.Muchasempresasdetodotipodesectoresloestánutilizando.

Un cuadrodemando integral comprendeun sistema integradode indicadores de la actividadde laempresaquesederivandelaestrategiaempresarialylaapoyan.Empresasdiferentesnecesitancuadrosdemandodiferentesporque tienenestrategiasdiferentese identifican indicadoresdiferentesparacadauna. Como dice el profesor Jerold Zimmerman: «Algunas empresas, como Dell y McDonald’s, sedecantaronporlaexcelenciaoperativa,mientrasqueotrasprefirieronunarelaciónestrechaconelcliente(HomeDepot)oelliderazgodelproducto(IntelySony).»

Laideaadestacaraquí,ilustradaenlafigura8-7,esquelasempresasdemáséxitodestacaránenunadimensión determinada coherente con su enfoque estratégico, aunque tambiénmantendrán nivelesmuyaltosenlasotrasdimensiones,deahílaparte«integral»delcuadrodemando.

Siguiendoelsentidodelasagujasdelreloj,enlafiguravemosqueunequipodirectivoqueaplicauncuadrodemandomiraráasusistemadecontroldesdealmenoscuatroperspectivasdiferentes: (1)deinnovaciónyaprendizaje,(2)financiera,(3)deprocesointernoy(4)perspectivadelcliente.

Figura8-7.Lascuatroperspectivasdelcuadrodemandointegral

Descentralizaciónycentrosderesponsabilidad

Elúltimogrupodegrandespreguntasyconceptosclavedelafigura8-1tienequeverconlosinformesderesultadosyloscentrosderesponsabilidad.Talvezlapreguntamásimportantesea:¿Cómosediseñansistemasdecontroldegestiónquepromuevanlosobjetivosdepresupuestosestratégicosyplanificaciónde beneficios, particularmente en empresas en expansión que se han vueltomuy descentralizadas? Larespuesta, al menos parcialmente, está en el uso de los llamados «centros de responsabilidad», quepueden hacer responsables a unidades de negocio individuales, directivos, mandos intermedios y/oempleados.

Laexposiciónqueapareceacontinuaciónessólounaampliacióndemuchosdelostemasquehemosmencionadoenelanálisisdeloscostesdiferentesquetienenpropósitosdiferentes.Despuésdetodo,unode los propósitos principales de herramientas contables como los «costes estándar» y la «gestión porexcepción» esmedir y controlar el rendimiento y el uso de esos resultados para alcanzar unamayorresponsabilidadporpartededirectivosyempleados.

Descentralizaciónyresponsabilidadcontable

TalcomoexpresanGarrisonyNoree:«Alguien tieneque ser responsabledecadacosteporque sino,nadieseráresponsableyelcostequedarádescontroladoinevitablemente.»Enlasempresaspequeñasoderecientecreación,laresponsabilidadseconcentraenrelativamentepocaspersonas,inclusoavecesenuna única persona. A medida que las empresas crecen y maduran, sin embargo, esto da lugar a unaestructuramásdescentralizada.Comoveremosenelcapítulodedicadoalcomportamientoempresarial,lasestructurasdelaempresasepuedenorganizarporfunciones,divisiones,matricesoredes.

Con independencia de la forma de descentralización elegida, por definición habrá cada vez másdecisiones que se tomen en niveles gradualmente más alejados de la cúpula directiva. Esadescentralizaciónpuederepresentarseriosproblemassilaactuacióndeestos«actores»descentralizadosnosepuedemedirnicontrolaradecuadamente.Senecesitansistemasdegestiónderesultadoscadavezmáscomplejosysudesarrollosehavistoestimuladopordosfactores:laexigenciaderesponsabilidadprovocadaporrecientesescándaloscontablesyunacrecientepreocupaciónporelelementocostedelaecuacióndegeneracióndebeneficios.

Uno de esos sistemas, conocido como «responsabilidad contable», propone que los directivos,mandos intermedios y empleados sólo deben ser responsables de lo que verdaderamente puedencontrolar.Estorequiereunavisióndelaempresaquelasegmenteencentrosderesponsabilidad.

Centrosderesponsabilidad

Uncentroderesponsabilidadpuedeserunaárea,función,unidaduotrapartedelaempresaenlaquesepuedadeterminarunlugardecontrol.Lostrestiposprincipalessoncentrosdecoste,centrosdebeneficioycentrodeinversión.

En un centro de costes, los directivos controlan el coste pero no los ingresos ni las decisiones deinversión.Centros de costes habituales son los departamentos de servicios, por ejemplo contabilidad,finanzas,administracióngeneral,asesoríalegal,personalyotros.Enestoscentrosseusanfrecuentementelasdesviacionesdecosteestándarparavalorarlosresultados.

Uncentrodebeneficiosescualquiersegmentodelnegociodondeundirectivocontrolatantoelcostecomolosingresos.Normalmente,elcomportamientodeuncentrodebeneficiossejuzgaporelniveldeingresosnetos,quetalcomovimosenelcapítuloanterior,essencillamenteladiferenciaentreingresosygastos.Tambiénsepuede juzgarcomparando losbeneficios realescon losprevistosenelpresupuestocentral.

Uncentrodeinversiónesunsegmentodeunaempresacuyomáximoresponsabletieneelcontroldegastos e ingresos así como de inversiones y activos de explotación. Garrison y Noreen ofrecen elejemplo de un vicepresidente de la división de camiones de General Motors que pueda decidir lasinversionesenladivisión,porejemplo,financiarlainvestigacióndevehículosdeportivosquehaganunusomáseficientedelcombustible.

Nohayunsistemaúnicoquefuncionebienentodaslasempresasnientodaslaspartesdeunamismaempresa, sino que cada uno de los tres sistemas diferentes tiene aplicaciones apropiadas según eldepartamento,unidaddenegocio,procesooproductoqueseestéevaluando.Estoquedailustradoenlafigura8-8,quenosproporcionaunejemplodecómosepuedenclasificarlossegmentosdeunaempresadealimentaciónencentrosdeinversión,beneficioocoste.

Figura8-8.Centrosdecostes,beneficioseinversionesdeunaempresacorriente

Dadoquelaresponsabilidadcontablerequierequelosdirectivosseanevaluadossóloconrespectoaaquellos factores que pueden controlar, un objetivo clave será identificar qué ingresos y/o costes sepueden conectar directamente con un nivel concreto de responsabilidad y control por parte de losdirectivos. Esa clase de detalle de la estructura de los centros de responsabilidad forma una parteintegraldelaasignaturadecontabilidaddegestión.

Conclusionesfinales

Tal como observara Leslie Breitner, autora del capítulo anterior, antes de los años 90 la profesióncontableleprestabapocaatenciónasudimensióndegestión.Comenzadaesadécada,sinembargo,fuequedandocadavezmásclaroquelacompetenciasevolvíaglobalyqueelpoderparafijarpreciossereducía,porloquemuchasempresastriunfabanofracasabanporsuhabilidadparagestionarycontrolarlos costes. Esa revelación puso demanifiesto los siguientes principios de la investigación y prácticacontable:

•Loscostesderivadosconpropósitosdecontabilidadfinancierapuedenserinadecuadosparatomardecisionesdegestión.

•Losmétodosarbitrariosdeasignacióndecostesnodaránlugaraunprocesoóptimodetomadedecisionesniaunaactuacióndestacada.

•Elusodecostesparaunadecisiónpuederepresentarunusoinapropiadoparaotras.Losdatossobrecostesdebenencajarconlapreguntaquesehaceydeahíelcriteriode«costesdiferentesparapropósitosdiferentes».

Este capítulo se ha dedicado a múltiples herramientas y conceptos de utilidad para ayudar a losdirectivos a transformar los principios mencionados en acciones. En definitiva, de eso se ocupa lacontabilidad de gestión, juntamente con las disciplinas de economía directiva, finanzas, marketing,

comportamientoenlaempresayestrategia.

*Estecapítulofuedesarrolladodespuésdeunaampliarevisióndelosprincipaleslibrosdetextosobrecontabilidadquehayenelmercado.Se basamucho en el libro de textoManagerial Accounting, décima edición, de Ray H. Garrison y EricW. Noreen. También contienematerialextraídodeAccountingforDecisionMakingandControl,cuartaedición,deJeroldL.ZimmermanydeAccounting,sextaedición,deDavidH.Marshall,WayneW.McManusyDanielViele.(TodosloslibrossonpublicadosporMcGrawHill/Irwin).

1.Avecesseusacomptroller,queeslaortografíaeninglésantiguo.2.Hayotrosdos«costesparatomardecisiones»queesútilconocer.Uncostehundidoesuncosteenelqueyasehaincurridoyquenose

puedeevitarseacualsealadecisióndirectiva,porloqueesirrelevanteenlosanálisis.Encambio,loscostesdeoportunidadsísonrelevantes.Sonlosingresosqueseobtendríansisehaceelmejorusoposibledeunrecursocuandoeserecursoesunainversiónalternativa.

Capítulo9

Finanzascorporativas.Lasgrandespreguntasylosconceptosclave

StephenA.Ross,RandolphW.WesterfieldyJeffreyJaffe*

Introducción

Todos losdirectores financierosde todas lasempresasdelmundoentiendenestaverdad inmutable:esimposiblecreceryprosperarsinmás inversión.Realizandoesa inversiónescomounaempresapuedegenerarnuevosflujosdecajapositivosyasíañadirvaloralaempresa.

De hecho, esa inversión y las complejas decisiones subyacentes sobre «presupuestación deinversiones»,«financiación»y«gestiónde caja»puedenadoptarmuchas formas. ¿La empresadeberíaconstruir otra fábrica o tal vez modernizar unas instalaciones viejas? ¿Debería comprar esa nuevamaquinariapesadatancaraosimplementealquilarla?¿Deberíacompraraunrivalclaveotalvezaunproveedorimportante?

Elproblemaanalíticosubyacentedetalesinversioneseselsiguiente:aunquelainversiónencapitalproductivonuevocuestadineroporadelantado,tambiéngeneraráunflujodecajaalolargodeltiempoquedeberíasercompensaciónmásquesuficienteparaesainversión.Pero¿cómosevaloranexactamenteciertos costes por adelantado comparados con futuros flujos de caja mucho más especulativos paraasegurar un rendimientoverdaderamente rentable? ¿Cuánto tiempohayque esperar para conseguir eserendimiento?¿Quéclasesderiesgospuedecorrerlaempresaqueconvirtieranloquepareceunseguroganador en un gran perdedor? ¿Cómo se valoran esos riesgos, qué precio tienen? ¿Cómo debenfinanciarsetodasestasinversiones,conaccionesuobligacionesoconalgunaotraformadecrédito?

PreguntascomoestassonprecisamentelasquelosestudiantesdecualquierprogramaMBAaprendena contestar en sus clases de finanzas corporativas. La figura 9-1 las organiza dentro del contexto degrandespreguntasyconceptosclavedelasfinanzascorporativas.

Figura9-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelasfinanzascorporativas

Presupuestodeinversionesalargoplazo

Los directivos empresariales que buscanmaximizar los beneficios recurren a la inversión para crearvalorpara losaccionistas.Losaccionistas sebeneficiancon lacreacióndedichovalorqueadopta laformadeuna«rentabilidadtotal»másalta,consistenteenelingresodedividendosylasplusvalías.Esporesoquelaprimeragranpreguntadelasfinanzascorporativasexploralascondicionesbajolasquelas nuevas inversiones, como la construcción de una fábrica nueva o la modernización de otra yaexistente,añadiránvaloralaempresa.

Paracrearelmáximovalorparalosaccionistas,losdirectivosdebentenerunaformadeevaluarlosproyectospropuestosydeterminarcuálessucontribucióndevalor.Normalmente,losdirectivosdebensopesarloscostesporadelantadodeunainversiónencomparaciónconlacorrientemáslargadeflujosdecaja.Estonecesitaelusodeunflujodeefectivodescontado,unmétodoquetomaencuentatantoelvalordeldineroeneltiempocomoelriesgodelproyecto.

Valoractualnetoyflujodeefectivodescontado

Elprincipiobásicodelvalordeldineroeneltiempoesqueundólardehoyvalemásqueundólardemañana.Estosedebeaquesiusted tieneundólarhoy,puedeponerloa trabajarenunbancoganandointeresesytenermásdeundólarmañana.

Elprincipiobásicoderiesgoesqueundólarenmanotienemásvalorparauninversorqueundólarespeculativo o incierto. En el contexto de la presupuestación de inversiones, aunque los costes decualquierproyectosonciertos,elflujodebeneficiossólosepuedepronosticar.Porunaseriederazones,

elflujodeefectivorealpuedenocumplirconlasproyecciones.Enconsecuencia,losdirectivosempresarialesdebentenerencuentanosóloeltiemposinotambiénel

riesgo.Laherramientausadamáscomúnmenteparalograrloesladelvaloractualneto(VAN).ElcálculodelVANesunaformadeconvertirunacorrientedeflujodeefectivoalolargodeltiempoenunasolacifra expresada en unidadesmonetarias de hoy. La figura 9-2 presenta un resumen de la decisión depresupuestarcapitalylaexpresaenlenguajellanoasícomoenelcontextodelafórmuladelvaloractualneto.

Figura9-2.LadecisióndeinversónylafórmulaVAN

Vemos que el valor de un proyecto para la empresa en unidadesmonetarias de hoy es igual a loscostesinicialesdelproyecto(unacifranegativa)máslacorrientedebeneficiosdelflujodeefectivoalolargo del periodo t adecuadamente ajustado o «descontado» en cuanto a tiempo y riesgo. Pronto lemostraremoscómoaplicarestafórmulaaunproyectoreal,peroporelmomento,observesimplementequealusar la fórmulaVAN, la regladeldirectivoempresarialpara tomar ladecisiónes sencilla: losproyectosdeinversiónconunVANnegativonuncaseránconsiderados.LosproyectosdeinversiónconunVANpositivosonfavorablesperopuedenestarsujetosamáspruebasolimitacionespresupuestarias.(Véaseelejemplodeaplicación9-1paraconocerdiversas formasquepuedenusar lasempresasparacrearunVANpositivo.)

Eldeterminantecríticodelaviabilidaddeunproyectoeseltipodedescuentousadoparaajustarlosflujosde caja al tiempoy al riesgo.Sepuede considerar que la tasadedescuento, que esunode losconceptosmásimportantesenfinanzas,estáformadapordoscomponentes.Elprimeroeselrendimiento«libre de riesgo» que la empresa podría ganar invirtiendo su efectivo en una cuenta de ahorroscompletamente segura, una cuenta del mercado monetario o Deuda Pública a corto plazo. A eserendimiento libre de riesgo debemos añadir una «prima de riesgo», que es la cantidad adicional derentabilidadqueunaempresadebeofrecerparacompensaralosinversoresporelriesgoqueimplicaelproyecto.

Una regla fija es que cuanto más alto sea el tipo de descuento, menor será el VAN de cualquierproyectoymenosapetecibleserá.Paracomprenderporquéestoesasíycómosepuededeterminareltipodedescuento,losestudiantesdefinanzasnormalmentesiguenunprocesoencuatroetapas.

Ejemplodeaplicación9-1

CómocreanlasempresasunVANpositivo

Clasedeacción Ejemplos

Introducirproductonuevo LaintroducciónporAppleCorp.delprimerordenadorpersonalen1976.

Desarrollartecnologíaprincipal EldominiodeHondadelatecnologíademotorespequeñosparaproducireficazmenteautomóviles,motosysegadorasdecésped

Crearbarreradeentrada PatentesdeQualcommentecnologíapropiaparalacomunicaciónsincablesCDMA

Introducirvariacionesenlosproductosexistentes IntroducciónporpartedeChryslerdelafurgoneta

Creardiferenciacióndeproductos ElusopublicitarioporpartedeCoca-Colade«Elsabordelavida».

Utilizarinnovaciónempresarial ElusoporpartedeMotoroladeprácticasdirectivasjaponesas,comolagestióndeexistenciasjusto-a-tiempo,latomadedecisionesporconsensoylossistemasdeincentivosbasadosenelrendimiento.

Explotartecnologíanueva ElusoporpartedeYahoo!Inc.depublicidadporbannersenlawebyladistribucióndigitaldeserviciosinformativos.

ELVALORDELDINEROENELTIEMPOENUNEJEMPLODEUNPERIODOÚNICO

Supongamosqueunpropietario(ficticio)detierrasllamadoDudleyTrumpestátratandodevenderunosterrenos delante de un lago enAlaska (conmuchos alces incluidos) y justo ayer le ofrecieron 10.000dólaresporlosterrenos.Cuandoestabaapuntodellamaralcompradorydecirlequeaceptabalaoferta,otro posible comprador le ofreciómuchomás, 11.424 dólares para ser exactos. El inconveniente, sinembargo,esqueelsegundocompradornolepagaráduranteunaño.Detodosmodos,nosapresuramosaañadiraquíqueelpagoestáabsolutamentegarantizadoyquenohayriesgodeincumplimiento.

Dudleynotieneni ideaencuantoalaformadevalorarestasdosofertas,porloquellamaaGraceGoodheart, que tiene un títuloMBAy es su asesora financiera.Grace rápidamente le comenta que siacepta la primera oferta de los diez mil dólares, puede invertir esa cantidad en el banco a un tipoaseguradodel12porciento.Esoquieredecirquealfinaldelañoo«periodo»,Dudleytendría11.200dólares,queessencillamenteelresultadodemultiplicarlos10.000dólaresporeltipodeinterésdel12porciento.Dadoqueesta cantidades inferior a los11.424dólaresqueofreceel segundocomprador,GracealientaaDudleyparaqueaceptelasegundaoferta.

Es un razonamiento bastante sólido, pero veamos con más detalle lo que ha hecho Grace con laaplicación de un concepto crítico de cualquierMBA. Concretamente, ha usado el concepto de valorfuturoovalorcompuesto,queeselvalordeunasumadespuésdeinvertirladuranteunoomásperiodos.Enesteejemplo,elvalorfuturoocompuestode10.000dólareses11.200dólares.

Ahora le daremos la vuelta al análisis de Grace y lo observaremos desde la perspectiva de algollamadoelvalor actualdeuna suma futura.Estevalor sepuededeterminar contestandoestapregunta:¿CuántodinerodebeponerDudleyenelbancohoyparatener11.424dólareselañoqueviene?Dehecho,podemosusarunasencillafórmulaalgebraicaparaescribirestapreguntacomosigue:

Escribiendoestafórmulamásgeneralmente,tenemos:

dondeC1eselefectivorecibidoalfinaldelperiodoúnicoyreseltipoapropiadodeinterésotipodedescuento.

Lo que este análisis del valor actual nos dice en nuestro ejemplo es que un pago futuro de 11.414dólareshechoporelsegundocompradorelañoquevienetieneunvaloractualde10.200dólareseste

año.Comoesta cifra esmayorque laofertade10.000dólaresdelprimer comprador, este análisis leinformaaDudleyque le conviene aceptar la segundaoferta, almenos si el tipode interéso«tipodedescuento»esel12porciento.

AcontinuaciónveremosunejemplomásrealistaparaafinarelconceptodevaloractualyconvertirloenesaherramientademásfácilaplicaciónqueeselvaloractualizadonetooVAN.

VALORACTUALNETOSINRIESGO

VeamoselcasodeRolemDice,unanalistafinancierodelaempresainmobiliariaKaufman&Broad,queha encontrado un terreno que se vende por 85.000 dólares, que es la inversión inicial. Rolem estáconvencidodequelapropiedadsepuederevenderelañoquevienepor91.000dólares,queeselpagofuturo. Esta transacción propuesta queda ilustrada en una herramienta habitual de las finanzascorporativas,elesquemadelflujodecajaqueseveenlafigura9-3.

Segúnlafigura,laoperaciónobtieneunbeneficiosegurode6.000dólares,porloquepareceserunabuenainversión.¿Peroloesenrealidad?Contestemoslapreguntasuponiendountipodedescuentolibrederiesgodel10porciento,queeseltipoactualdeinterésqueofreceelbanco.UsandolafórmuladelVA,elvaloractualdelfuturopreciodeventade91.000dólaressecalculaasí:

Conestainformación,aplicamoslafórmulaVANcomosigue:

Dadoqueelvaloractualnetoesnegativo,RolemDicerecomendaránocomprarel terreno.EnesteejemplosepuedeobservartambiénquelafórmuladelVANsepuedeescribirasí:

VAN=–Inversión+VA

Figura9-3.FlujosdecajadelasoperacionesconterrenoshechasporRoland

CompareestaversiónmuchomássimplificadadelafórmulaVANconlaqueapareceenlafigura9-2.Lacomparaciónpuedeayudarleaafinarlacomprensiónintuitivadeesteconceptoclave.

VALORACTUALNETOENUNEJEMPLODEPERIODOSMÚLTIPLESCONRIESGO

AhorageneralizaremoslafórmulaVANaunmarcodeperiodosmúltiples.Conelloilustraremosdequéforma la incertidumbre con respecto a recibir el flujo de efectivo esperado y una tasa de descuentosupuestamentemásaltacambiaelcálculodelvaloractualneto.

Supongamos,entonces,quelaSuperTechSemiconductorCompanyestáconsiderandolaconstruccióndeunanuevaplantadefabricaciónconuncosteinicialde100millonesdedólares.Segúnproyeccionesdelmercado,elequipodirectivoesperaquelaplantagenereunflujodecajade10milloneselprimeraño,20milloneselsegundoaño,30millonesel terceraño,40milloneselcuartoañoy50milloneselúltimoaño.Conuncosteinicialde100millones,SuperTechrecibe150millonesaloscincoaños.Tienequeserunagraninversión,¿no?

Si escarbamos un poco más, sin embargo, el análisis se vuelve bastante menos optimista. Paracomenzar,SuperTechseenfrentaaunproblemadelvalordeldineroeneltiempoporqueunabuenapartedelosflujosdecajaproyectadoslleganenlosúltimosañosdelproyecto,losañostresacinco.Peroestoespocoencomparaciónconelriesgodeconstruirlanuevaplantadefabricación.

Elsectordelossemiconductoresesaltamentecíclico,loquequieredecirqueenépocaseconómicasmalas,elflujodecajapodríasersustancialmentemenor.Además,elsectorsueleampliarenexcesolacapacidaddefabricaciónydeprimirlospreciosconexcesodeoferta,porloqueinclusoenlasépocasbuenas,laempresapuedenoalcanzarlosflujosdecajaproyectados.

Para ilustrar elVAN en un periodomúltiple teniendo en cuenta el riesgo, primero calcularemos elVANdelproyectousandolafórmuladelafigura9-2bajoelsupuestomuyrestrictivodequeelproyectotieneunriesgocero.Suponiendonuevamenteuntipolibrederiesgosdel10porciento, lafórmuladelVANconcincoperiodoseslasiguiente:

ComoesteVANespositivobajoelsupuestodado,SuperTechdeberíaconstruirlanuevaplantaydepasoañadiríaalgomásde25millonesdedólaresdevaloralaempresa.

Peroveamoscómopuedecambiarestecálculosisetieneencuentaelriesgo.Comoprimerpasoparajustificarel riesgo,sencillamentepodemossuponerun tipodedescuentomásalto,digamosquedel15por ciento. Suponemos un tipo más alto porque, tal como dijimos anteriormente, un inversor en unproyectoarriesgadovaapediruna«primaporriesgo»queestéporencimadeltipolibredetodoriesgoquepodríaganarcolocandoeldineroenunbancooenobligacionesdel tesoroacortoplazo.Enestecaso, el tipo libre de riesgos es el 10 por ciento, la prima por riesgo es el 5 por ciento, la tasa dedescuentosupuestaesentoncesdel15porcientoyelcálculodelVANeselsiguiente:

InmediatamentesevequeenestecasoSuperTechnollevaríaacaboelproyecto,porquepierdecasi9millonesdedólaresdevalorparalaempresa.Estosubrayalaimportanciadeelegireltipodedescuentoapropiadoalhacerlavaloracióndeunproyecto.

Dehecho, se tratadeunade las tareasmásdifícilesque tienen losdirectivosempresariales.Hastaahora,ennuestroejemplo,hemoselegidoelcaminofácil,esdecir, simplementehemosadivinadocuálpodría ser. Pero en lugar del 15 por ciento, bien podría ser el 20, el 25 o incluso el 30 por ciento.¿Entonces cómo se calcula la verdadera tasa de descuento? La formamás común es usar una de lasherramientasmás importantesypoderosasde las finanzas, llamadaen inglésCAPMpor«capitalassetpricingmodel»,queesunmétododevaloracióndelcostedelosrecursospropios.

ElCAPM.Laperspectivadelinversor

Para comprender realmente el CAPM, debemos mirar el problema de las inversiones desde unaperspectivacompletamentediferente,noelpuntodevistadel altodirectivo, sinoeldel inversor.Conestecambiodeperspectiva,lacuestióndelasfinanzascorporativassevuelvenconsiderablementemásinteresantes,porqueahoranosetratasólodelosdirectivosqueintentancrearunaempresarentable,sinoquetambiénaparecenlosbancosdeinversiones,losgestoresdecarterasylosplanificadoresfinancierosconlaintencióndeganardineroenlosmercadosdevaloresyobligaciones.

La pregunta concreta que haremos ahora es si la inversión que se propone hacer la empresa va aaumentarodisminuirlacotizacióndesusacciones.Dichodeotromodo,silosinversorescreenqueelproyectoañadirávalora laempresagenerandounVANpositivo, lacotizacióndelasaccionesdeberíasubiryel restodecosasmantenerseconstante.Perosi los inversorescreenqueelproyecto le restarávaloralaempresa,lacotizacióndelasaccionesdeberíabajar.¿Porqué?

Unodelosprincipiosmásimportantesdelasfinanzasempresarialesesque,encualquiermomento,lacotización de las acciones de la empresa refleja una expectativa de futuras ganancias. De aquí sedesprendequesialmercadollegannoticiasdeunproyectodeinversiónquecambialasexpectativas,lacotización de las acciones debe cambiar. El ejemplo de aplicación 9-2 ilustra esta dinámica con unejemplo del mundo real que implica a la empresa AT&T. Una vez que usted haya leído el ejemplo,volveremosalCAPM.

Ejemplodeaplicación9-2

ElmercadobursátilvaloraunainversióndecapitalenAT&T

UnodelosnumerososintentosdeAT&Tporpenetrarenelsectordelafabricacióndeordenadoresilustracómovaloralabolsaesasinversionesdecapital.El6dediciembrede1990,elgigantedelastelecomunicacioneshizounaofertade90dólaresporacción,o loquees lomismo,unaofertade6.120millonesdedólaresportodaslasaccionesordinariasdeNCRCorporation.Aloscincodías,la cotizaciónde las accionesdeAT&Thabíacaídoaproximadamenteenmilmillonesdedólares.

Cincomesesmástarde,cuandoambasempresasfinalmenteacordaroncerrareltrato,lasaccionesdeAT&Tvolvieronabajar.

¿Por qué la reacción de la bolsa sugería que la adquisición de NCR era una inversión VANnegativa para AT&T? Es una buena pregunta porque el equipo directivo de AT&T pensabajustamente lo contrario. Aparentemente, sus miembros estaban convencidos de que lastelecomunicacionesylosordenadoresseestabanconvirtiendoenunsolosector.Elrazonamientoeraquedadoquelostablerostelefónicossongrandesordenadores,eléxitoenlosordenadoresteníaquesignificareléxitoenlosteléfonos.

Elmercado bursátil aparentemente lo veía de otromodo.Hacer ordenadores es en esencia unnegocio de fabricación, mientras que la comunicación telefónica es un negocio de servicios. Laprincipal capacidad que poseía NCR, que era la fabricación eficaz de ordenadores, era porconsiguientebastantedistintadeladeproporcionarunserviciodeapoyoalastelecomunicacionesyprogramasinformáticosparaempresas.

Por supuesto que incluso siAT&T hubiera adquirido aNCR por las razones «adecuadas», esposiblequehubierapagadodemasiado.LareacciónnegativadelabolsasugierequelosaccionistasdeAT&TcreíanqueNCRvalíamenosdeloquelecostabaaAT&T.

Con este ejemplo vemos que la bolsa reacciona a las noticias empresariales reajustando lacotizacióndelosvalores.Estosugierequeelmercadodevalorespuederesultarmuyútilparalosdirectivosempresarialesporque lesayudaaevaluar laoportunidadde las inversionespropuestas.Setratadeunacuestiónmuyimportantequelosdirectivossinvisióndefuturoignoranamenudo.

Enlíneasmásgenerales,loquesedesprendeesqueelmercadobursátildeterminaelcostedelosrecursospropiosdeunaempresaquecotizaenbolsasegúnlaevaluaciónquehagadelasaccionesdedicha empresa. El mercado procesa la información en busca de una respuesta muy firme a lapregunta:¿Quériesgorepresentaunaempresadeterminadaycuáldeberíasersutasadedescuentoparasusproyectosdecapitalnuevo?

LaecuaciónCAPM

La figura 9-4 describe la ecuación para valorar el coste de los recursos propios y a continuaciónexploraremoscadaunodesuselementosyconceptossubyacentes.Enelladoizquierdodelaecuación,tenemoselrendimientoesperadodeunvalor.Dehecho,estaeslatasadedescuentodelcapitalpropioque estamos intentando estimar. El modelo dice que este rendimiento esperado se puede calcularañadiendoeltipolibrederiesgosaladiferenciaentreelrendimientoesperadoenelmercadoylatasalibrederiesgosmultiplicadaporelvalorbetadeltítulo.

ELRENDIMIENTOREALIZADO

Sabemosloqueeseltipolibrederiesgos:esloquesepuedeganarconcertezaconunaobligacióndeltesoroacortoplazo.Loquenosabemostodavíaescómosedefineelriesgoporladiferenciaentreelrendimientoesperadodeunvalorysurendimientorealizado.Paraquienposeeacciones,elrendimientorealizado en un año dado está formado por dos componentes: (1) los dividendos generados por lasaccionesy(2)laplusvalíaominusvalíaproducidadurantelaposesióndelostítulos.

Como ejemplo, supongamos que al comienzo del año usted compró 100 acciones de la Defensive

Staple Company a 37 dólares la acción. Esta empresa farmacéutica de ficción produce una serie demedicinasmuyconocidasquenonecesitanrecetamédica,desdeaspirinashastaantiácidos.Alolargodelañoqueustedtuvolasacciones,laempresalepagóundividendode1,85dólaresporacción,oseauntotalde185dólarespor sus100acciones.Además,al finaldel año, supongamosqueustedvendió (opodríahabervendido) los títulos a40,33dólares la acción.Eso representaunaplusvalíanetade333dólares[100($40,33–$37)].

Figura9-4.ElmodeloCAPM

Parasabercuáleselrendimientorealizadodesuinversión,primeropuedecalcularlarentabilidaddeldividendo,quesimplementeeseldividendodivididoentreelpreciodecompra,o5porciento.Luegocalcula el porcentajedeplusvalía, que es la plusvalía dividida entre el preciode compra, o el 9porciento.Estoquieredecirqueelrendimientorealizadototalesdel14porciento.

ELRENDIMIENTOESPERADOYELTIPOLIBREDERIESGOS

Elrendimientoesperadodeunvaloresjustamenteeso, loquelosinversorescreenqueserálatasaderentabilidadalfinaldelperiodorelevante,normalmenteunaño.Claroestáqueelrendimientoesperadodeunvalorpuedevariarsignificativamentedelvalorrealizadoyesaeslamismaesenciadelriesgo.

Comosepuedeverenlafigura9-4,esterendimientoesperadoincluyeeltipoderendimientolibrederiesgos,queaparececomoelprimertérminoaladerechadelaecuación,perotambiénincluyeunaprimaporriesgorepresentadaenelsegundogrupodetérminos.

RIESGOSISTEMÁTICOYNOSISTEMÁTICOODIVERSIFICABLE

Lapartenoprevistadelrendimiento,esapartequeesresultadodelassorpresas,eselverdaderoriesgode cualquier inversión. Después de todo, si recibimos lo que esperábamos, no habría riesgo niincertidumbre.Detodosmodos,haydiferenciasimportantesentrelasdistintasclasesderiesgoyesútildividireseriesgoendoscomponentes:elriesgosistemáticoyelresto,queavecesrecibeelnombrede«riesgodiversificable»,«idiosincrático»o«nosistemático».

Un riesgo sistemáticoes cualquier riesgoqueafecte amuchos elementosdel activo, a cadaunodeellos en mayor o menor grado. La incertidumbre sobre las condiciones económicas generales, porejemplo el PIB, los tipos de interés o la inflación, es un ejemplo de riesgo sistemático porque estasclasesdecondicionesafectanprácticamenteatodoslosvaloresenalgúngrado.Porejemplo,unaumentono previsto o sorpresivo de la inflación afecta a los salarios y a los costes de los suministros quecompranlasempresas.Tambiénafectaalvalordelactivoqueposeenlasempresas,asícomoalprecioalquevendensusproductos.

Enestecontextomacroeconómico,elriesgosistemáticosepuedeconsiderarcomoelriesgoasociado

coninvertirenlosmercadosfinancieros,porejemplocomprandofondosdelíndiceIBEX35odelS&P500. La naturaleza de dicho riesgo es principalmente cíclica.Amedida que el ciclo económico subecuandohayexpansión,losrendimientosparaelmercadotiendenaserconsiderablementemásaltosquelos rendimientos obtenidos durante bajadas del ciclo económico. Invariablemente, los años derendimientosnegativostienenlugarduranterecesioneseconómicasocomosucedióafinalesdelosaños20yprincipiosdelosaños30delsiglopasado,duranteunagrandepresión.

Por el contrario, el riesgo no sistemático representa la parte no prevista del rendimiento de unaempresa como resultado de sorpresas no relacionadas con el rendimiento general delmercado.Es unriesgoqueafectaconcretamenteaunsoloelementodelactivooaunpequeñogrupodeesoselementos.Por ejemplo, el anuncio de una pequeña huelga en una empresa petrolera puede afectar sólo a esaempresa o a pocas más, pero es improbable que afecte a los mercados mundiales del petróleo. Delmismomodo,unaempresadebiotecnologíapuedeencontrarseanteelriesgodeensayosclínicosfallidosconrespectoaunamedicinanueva,unaempresadefabricaciónpuedeencontrarseconunadenunciaenlostribunalesporunadesuspatentesytodaslasempresascorrenelriesgodeperdercuotademercadoybeneficiosporlacompetenciadeotrasempresasdelsector.

Cabedestacar que la distinción entre riesgo sistemáticoyno sistemáticonunca es tan exacta comonosotrosdecimosquees,porqueinclusolainformaciónmáspequeñaopeculiarsobreunaempresapuedeafectar a la economía. Dividiendo el riesgo en sus dos partes componentes podemos insistir en dospuntosimportantes:(1)elriesgonosistemáticosepuedediversificarrepartiéndolodentrodeunacarteray (2) el riesgo sistemático restante se puedemedir con el valor beta usando el CAPM ométodo devaloracióndelcostedelosrecursospropios.

ELVALORBETA

Silacotizacióndelasaccionesdeunaempresasubemásrápidoqueelmercadoactivoenlosmomentosbuenosycae tambiénconmás rapidezqueelmercadoactivoen losmomentosmalos, sedicequeesaempresaesmásarriesgadaqueunainversiónenelmercadoactivo.Estasempresastienenunabetamayorauno.Lasbetasporencimadeunorepresentanunriesgosistemáticoaltoyreflejanunamayorvolatilidadqueelmercado.Estadescripciónpuedevalerparaempresaspertenecientesasectoresmuycíclicos,porejemplolostecnológicos.

Porelcontrario,silacotizacióndelasaccionesdeunaempresasubemáslentamentequeelmercadoactivo en losmomentos buenos y cae tambiénmás lentamente en losmomentosmalos, la empresa esmenosarriesgadaqueuna inversiónenelmercadoactivoy tendráunvalorbeta inferiorauno, loquerepresentaunriesgosistemáticobajo.Estadescripciónesválidaparaempresasdesectores«defensivos»nocíclicos,comoalimentos,medicinasybebidas.

Comoilustración,supongamosquelosanalistasfinancieroscreenquehaycuatroestadosposiblesdelaeconomía:depresión,recesión,expansiónnormalyaugeoexpansiónextraordinaria.Enesecontextoconsideramoscompraraccionesdedosempresasdiferentes,nuestrayaconocidaSuperTechyDefensiveStaple.Dado queSuperTech opera en el sector de los semiconductores, que es altamente cíclico, seesperaquesusrendimientossiganlaeconomíamuydecerca.Porotrolado,dadoqueDefensiveStapleproporcionaproductosquelagentenecesita tantoenlos tiemposbuenoscomoenlosmalos,seesperaquesus rendimientosseanmuchomenoscíclicos.En loscuatroescenariossimuladospor losanalistasfinancieros,losrendimientosesperadosdelasdosempresassonlosqueaparecenenlatabla9-1.

RendimientosesperadosdeSuperTech(en%) RendimientosesperadosdeDefensiveStaple (en%)

Depresión -20 5

Recesión 10 20

Normal 30 -12

Auge 50 9

Tabla9-1.LosrendimientosesperadosdeSuperTechencomparaciónconDefensiveStaple

Hayvarias cosas por observar endicha tabla.Primero, los rendimientos realizadosdeSuperTechtiendenasermásaltosenlosmomentosbuenosymásbajosenlosmomentosmalos,osea,quetambiéntiendenasermuchomásvolátiles.Segundo,losrendimientosrealizadosdelasdosempresassemuevenavecesendireccionesopuestas.Estosdosefectos,volatilidadymovimientosconjuntos,recibenelnombredevarianzaycovarianzaenellenguajeestadístico.

Obsérvesequeunarelaciónpositivaocovarianzaentrelosdosvaloresaumentalavarianzadetodalacarterayesonoesbuenosi loquesepretendeesdiversificarelriesgo.Porelcontrario,unarelaciónnegativaocovarianzaentre losdosvaloresdisminuye lavarianza(ypor lo tantoel riesgo)de toda lacartera.

Esteimportanteresultadoparececuadrarconelsentidocomún.Siunodelosvalorestiendeasubircuando el otro baja o viceversa, ambos valores se están compensandomutuamente.Esto es lo que enfinanzassellama«cobertura»yelriesgodetodalacarteraseráentoncesmenor.Perocuidado,porquesilosdosvaloressubenybajanjuntos,entoncesnohayningunacoberturayelriesgoserámayorparatodalacartera.

Esteconceptodecoberturaesimportanteporqueunaformadediversificarelriesgonosistemáticodelmercadobursátilseráinvertirenvaloresdeempresaspertenecientesadiferentessectores.Porejemplo,un inversor que tiene acciones de Super Tech y de otra empresa del mismo sector de lossemiconductores, normalmente estarámenos diversificado que otro inversor que tenga acciones de unsector,porejemploeldeloschipsosemiconductores,asícomoaccionesdeotrosector,comoseríalaempresaDefensiveStapleenelsectorfarmacéutico.

Loquequeremosdestacaraquíesquelavarianzadeunacarteradependetantodelasvarianzasdelosvalores individuales comode la covarianza entre ambos valores.Esto quiere decir que al buscar unacarteradiversificada,auninversorleinteresalacontribucióndecadavaloralrendimientoesperadoyalriesgodelacartera,oloqueeslomismo,elriesgosistemático.

Matemáticamente,elvalorbetasepuedeexpresarcomosigue:

Estosignificaqueelvalorbetadelactivo i es lacovarianzaentre la rentabilidaddelactivo i (queaquíentendemoscomounvalorotítuloindividual)yelrendimientodelmercadoactivopartidopor lavarianzaσ,2delmercadoactivo.Intuitivamente, loqueestafórmuladiceesqueelriesgodeposeerunvalor individual es una función de su relación con losmovimientos en elmercado activo y con otrosvalores.

Lafigura9-5esunadescripcióngráficadelmétodoCAPMeilustraunadelasfigurasmásfamosasdelasfinanzasempresariales,lallamada«líneadelmercadodevalores»segúnladefineelvalorbeta.Estafiguracaptalarelaciónentreelrendimientoesperadodeunvalorindividualylabetadeesevalorsegúnel cálculohechoporelmétodoCAPM.El ejeverticalmideel rendimientoesperadodelvalor, el ejehorizontalproporcionalabetaylalíneainclinadahaciaarriba,queeslalíneadelmercadodevalores,esunarepresentacióngráficadelCAPM.LaempresaSuperTechtieneunabetabastantemásaltaqueunomientrasquelabetadeDefensiveStaple(DS)esinferiorauno.

Ahora, observe que la línea del mercado de valores se inclina hacia arriba, lo que refleja dossupuestos.Elprimeroesqueelrendimientoesperadoporinvertirenbolsaserámayorqueeltipolibrederiesgo,unsupuestoapoyadoenelhechodequeelrendimientomediodelacarteradurantemásde70añoshasidoun9,5superioraltipolibrederiesgos.Elsegundosupuestoesquesibetaesunindicadorapropiadodelriesgo,losvaloresconbetasaltasdeberíantenerunrendimientoesperadosuperioraldelosvaloresconbetasbajas.

Enresumen,podemosdecirquelacontribucióndeuntítuloovaloralriesgodeunacarteragrandeybien diversificada es proporcional a la covarianza del rendimiento del valor con el rendimiento delmercado.Estacontribución,cuandoestáestandarizada,sellama«beta».Labetadeunvalorentoncessepuedecaracterizarcomolacapacidadderespuestadesurendimientoalabetadelmercado.AunqueenlasclasesdefinanzasdeunMBAhayunoscálculosmatemáticosmáscomplejos,detodosmodosdeberíaresultar intuitivamente claro que el CAPM se puede usar para calcular el coste del capital o tipo dedescuentonecesarioparatomardecisionesdeinversión.Setratasimplementedelrendimientoesperadobasadoenlabetadelostítulosdelaempresa.

Figura9-5.Lalíneadelmercadodevalores

Porúltimo,hayquecomentarqueelCAPMesunconceptobásicodelasfinanzascorporativas,perotienesuspuntosdébilesyporesohayimportantesmodelosalternativosparaestimarelcostedelcapital,porejemplolateoríadefijacióndepreciosporarbitraje.

Lacarteraóptimaparaelinversorindividual

Veamos ahora la segunda gran pregunta de las finanzas corporativas: ¿Cómo se diseñan carteras«diversificadas»y«eficientes»paramaximizarelrendimientoconunnivelderiesgodado?

En cualquier inversión hay una compensación entre el rendimiento esperado de esa inversión y elposibleriesgodenoobtenereserendimiento.Losinversoreselegiránalgunacombinacióndeactivosquemaximicelosrendimientosesperadosconunnivelderiesgodado.

Elconjuntodeoportunidades

Laprimera tareaparaconstruir lacarteraóptimaesdefinirelconjuntodeoportunidadesoelconjuntoviablede inversionesque sepuedenelegir.Enarasde la sencillez, la figura9-6 ilustra lasdiferentescombinacionesdevaloresquepuedenhacerlosinversoresdentrodeunconjuntodeoportunidadesquesólo tiene dos empresas, Super Tech y Defensive Staple. El eje vertical de la figura representa losrendimientosesperados,quesonlarecompensadeloqueestamosbuscando.Elejehorizontalmuestraladesviacióntípicadelrendimientodelacartera,queeselindicadorderiesgo,representadosencillamenteporlaraízcuadradadelavarianzadelacartera.

Figura9-6.Lacarteraóptimaenunmundocondosvaloresotítulos

ElpuntoAindicaunacarteraqueconsisteensutotalidadenaccionesdelaempresaDefensiveStaple,relativamentemenosarriesgada.Tieneun rendimientoesperadobajodel5,5porcientoyun indicadorcolateraldelriesgodel11,50porciento.ElpuntoB,encambio,indicaunacarteraformadaporvaloresdelaempresaSuperTech,muchomásarriesgada.Esteriesgomayorquedaindicadoporunadesviacióntípicamuchomásaltadel25,86yunrendimientoesperadomásdeltripledelquetieneDefensiveStaple.

LalínearectaentreelpuntoAyelBsuponequelacorrelaciónentreSuperTechyDefensiveStapleesexactamenteigualauno.Enotraspalabras,losrendimientosdeambasempresassemuevenjuntos.Enlapráctica,esoquieredecirquenopuedenhaberbeneficiosenladiversificaciónentrelosdosvalores,osea,quenohayefectodediversificación.

La curva por encima de la línea recta refleja el supuesto de una correlación negativa entre losrendimientos de ambas empresas. (En este ejemplo calculamos que es –0,1639.) Este valor negativosignifica, por supuesto, que los rendimientos de estas dos empresas tienden amoverse en direccionesopuestas,porloquehabráunefectodediversificaciónyunaoportunidaddecobertura.Lospuntosdelacurvaofrecenlasmejorescombinacionesderendimientoesperadoacambiodeunriesgoprevisto.Estaeslafronteraeficientedeestacartera.

Elefectodediversificaciónylafronteraeficiente

Paracomprenderelefectodediversificación,compare lospuntos1y4de la figura.Enamboscasos,estospuntosrepresentanunacarteraformadaporun90porcientodeDefensiveStapleyun10porcientodeSuperTech.Sinembargo,elpunto1suponeunefectodediversificaciónyelpunto4no.

Siguiendo lacurvadesdeelpunto1,hayunpuntomarcadoVMpara indicarvarianzamínima.Estorepresentalacombinacióndelosdosvaloresquedaelriesgomásbajoposible.Curiosamente,enesteejemploelpuntoVMestáalaizquierdadelpuntoAyentreesosdospuntos,lalíneasecurvahaciaatrás.Esto quiere decir que Defensive Staple es un valor de riesgomuy bajo y un inversor puede inclusoreducirlomásvendiendopartedelmismoysustituyéndoloporelriesgomuchomayorquesuponeSuperTech. Este es el efecto de diversificación en todo su esplendor y es una de las conclusiones másimportantesenlasfinanzasempresariales.

Porúltimo,cabeobservarqueningúninversorquerríatenerunacarteraconunrendimientoesperadomenorquelavarianzamínima.Porejemplo,ningúninversorelegiríalacartera1aunqueesviableyestáenlafronteraeficiente.Detalescarterassedicequeestándominadasporlacarteradevarianzamínima,o sea, aunque toda la curva que va desde Defensive Staple hasta Super Tech se llama «el conjuntoviable», sólo lapartede lacurvaquevadesdeVMhastaSuperTechconstituye laverdadera fronteraeficiente.

EnlasclasesdeunMBA,losalumnosaprendenageneralizaresteanálisisy llevarloaunconjuntomásrealistadesupuestos.Tambiénaprendenelúltimoconceptoclaverelacionadoconlaconstruccióndelacarteraóptima,elllamado«principiodeseparación».Segúnesteprincipio,ladecisióndeinvertiresenrealidadunprocesodedospasosenelqueelinversorcalculaprimeroelconjuntoeficientedeactivosarriesgadosyluegocombinaunacarteraespecialdeesosactivosconotroslibresderiesgo(porejemplo,valoresdeltesoro)basándoseensuniveldeaversiónalriesgo.

Hay muchas más cosas que aprenden los alumnos de un programa MBA sobre las relacionesmatemáticas y estadísticas entre conceptos como varianza, covarianza, correlación y desviacionestípicas, además de la relaciónmuy importante entre el riesgo no sistemático y la diversificación. Sinembargo, loqueaquídebemosdestacaresqueaprendiendoavaloraradecuadamente losproyectosdeinversión, tambiénseaprendeaconstruircarterasdeactivos financierosminimizando los riesgosparaunadeterminadarecompensaesperada.

Financiaciónyestructuradelcapital

Ahoraveremoslaterceragranpreguntadelasfinanzascorporativas:¿Cómosedeterminalaestructuradecapitalóptimaoelcoeficienteentredeudayrecursospropiosquenecesitalaempresaparafinanciarsusproyectosdecapital?Comencemosconunexamendelaestructuradelcapital.

Estructuradelcapital

SupongamosqueelequipodirectivodeSuperTechhausadoelanálisisdelflujodecajadescontadoparavalorarunainversiónenunanuevaplantadefabricacióndesemiconductoresyelproyectoharecibidolaluzverdedeunVANpositivo.EldirectorfinancierodeSuperTechtendráquepensarahoracómopagarelproyectodetalmodoquemaximiceelvalordelaempresa.Sudecisióndependerádedosconceptosclave:elvalordelaempresaylamediaponderadadelcostedecapital.

Elprimerconceptoesunaecuación.DicequeelvalorVdecualquierempresacomoSuperTechsepuedeexpresarasí:

V=D+E

dondeD es igual al valor de la dueda de la empresa y E es el valor de los recursos propios de laempresa.Parabuscarelmáximobeneficio,elequipodirectivodeberáelegirunarelaciónentrecapitalajenoycapitalpropio(esdecir,algunacombinacióndefinanciaciónentredeudaycapital)quemaximiceelvalordeV.

Cabe destacar que las empresas que pertenecen a sectores diferentes tienden a preferirsistemáticamente estructuras de financiación también diferentes. Por ejemplo, sectores como el de laconstrucción,hotelesyalojamientoytransporteaéreoprefierencoeficientesdeendeudamientomásaltosyseapoyanmuchoen la financiaciónpormediodeobligacionesparapotenciarelcrecimiento.Porelcontrario,lasempresasqueestánensectorescomoeldeproductosquímicosolaelectrónicatiendenaevitar los apalancamientos fuertes y en su lugar prefieren alimentar sus necesidades de inversiónemitiendonuevasacciones.¿Quéesloquejustificaestasestructurasfinancieras,radicalmentedistintasyaparentemente sistemáticas, en los diferentes sectores de la economía? La respuesta a esta intrigantepreguntaestáenelnúcleomismode las finanzascorporativasyparacontestarla,primero tenemosquedefinir la media ponderada del coste de la financiación y luego familiarizarnos con las famosas«proposicionesM&M».

LAMEDIAPONDERADADELCOSTEDELAFINANCIACIÓN

Hastaahoranoshemoscentradosóloenelcostedelcapitalpropio,queaprendimosaestimarusandoelmodelo CAPM, pero como las empresas del mundo real usan tanto capitales propios como ajenos,debemos ampliar nuestra definición del coste del capital para incluir la financiación de la deuda eintroducirlamediaponderadadelcostedelafinanciación(tambiéndenominadocostedecapital).Estosepuedeexpresarasí:

endonderWACCeslamediaponderadadelcostedecapitalyrSeselcostedelcapitalpropio.Ignorandolosimpuestos,elcostedeladeudaessencillamenteeltipodeinterésquepagaelprestatariorB.Conlosimpuestosdesociedades,elcosteapropiadodeladeudaes(1–TC)rB,dondeTCeseltipoimpositivo.Sy B representan los valores de mercado de las acciones y deuda de la empresa. Por último, la«ponderación»opesodelcapitalpropioesS/(S+B),mientrasqueelcoeficientedeendeudamientoesB/(S+B).Así,porejemplo,sielcostedelcapitalpropio,rS,esel15porciento,elpesodelcapital

propioesel50porciento,elcostedeladeuda,rB,esel5porciento,elcoeficientedeendeudamientoesel50porcientoyeltipoimpositivoescero,entoncesrWACCesigualal10porciento.

Comoregla,elcostedelcapitalajenoesmenoralcostedelcapitalpro-pioporqueladeudatiendeasermenosarriesgada.Estosedebeprincipal-menteaquesegúnlalegislaciónmercantil,losacreedorestienenpreferencia sobre los accionistas cuandohay reclamaciones sobre el activode la empresa.Losacreedoressiempresonlosprimerosenrecibirelpagodesusinteresesysólosiquedadinerosobrantecobran los accionistas. Además, si la empresa entra en quiebra y se liquida, los acreedores tambiéndebensercompensadosantesquelosaccionistas.

LasproposicionesM&M

Dadoqueelcapitalajenoresultamásbarato,losestudiososdelasfinanzascreyeronalprincipioqueeramejorrecurriraélparafinanciarlasnecesidadesdelaempresa.Esofueasíhastaqueenlosaños50delsiglo pasado dos economistas reconocidos con el premioNobel, FrancoModigliani yMertonMiller,expresaron por primera vez un conjunto de proposiciones teóricas, conocidas como «proposicionesM&M».

•ProposiciónI:Enausenciadeimpuestosoenlaconsideracióndecostesporquiebra,elvalordelaempresanoapalancadaesigualaldelaempresaapalancada.

•ProposiciónII:Unaempresanopuederebajarsumediaponderadadelcostedelcapitalaumentandosuendeudamiento,aunqueelcostedeladeudaseamenorqueelcostedelosrecursospropios.

Estas dos proposiciones dan a entender algo bastante sorprendente, que el valor de la empresa esindependientedelaestructuradesucapital.Porlotanto,noimportacuálsealaestructuradecapitalqueelijaladirección,porqueesonopuedeafectaralvalordelaempresa.

ParasabercómollegaronatalconclusiónModiglianiyMiller,veamoscadaunadelasproposicionesporseparado,comenzandopor lasegunda,queesmás intuitiva.Elrazonamientoaquíesqueamedidaqueunaempresasevaendeudando,elrendimientoparalosaccionistassevuelvemásarriesgadoporquelosacreedorestienenderechopreferentesobrelosflujosdecaja.Osea,quelosbeneficiosdeuncostemenordelendeudamientoseveráncompensadosporlosaumentosenelcostedelcapitalpropio.Loquees interesante es que la proposición predice que los costes serán una compensación exacta de losbeneficios.

Laprimeraproposición talvez seamenos intuitiva.Sebasaenunargumento llamado«arbitraje»yveremossulógicamedianteunejemplobienconocido.

Consideremos un productor de leche que tiene la opción de vender leche entera o descremarla yvenderlamateriagrasaporunladoylalechedescremadaporotro.Sipuedevenderlamateriagrasaaunpreciosustancialmentemayorquelalecheenteraylalecheconbajocontenidoengrasasaunpreciosóloligeramenteinferior,esprobablequelaseparacióndelosdosproductosleproduzcaunaganancianeta.

Sinembargo,enesecasodeberíamosesperarqueentraranenescenalosintermediariosycompraranla leche entera, realizando la operación de desnatarla ellosmismos, procediendo luego a vender porseparado la nata y la leche desnatada. El resultado sería unamayor competencia entre intermediariosparaobtenerlalecheenterayelpreciollegaríaalpuntoenelquelaseparaciónyanofuerarentable.

Enun contextode estructurade capital, el procesode arbitraje imaginadoporModiglianiyMillerimplica que los consumidores apliquen un apalancamiento casero para contrarrestar los efectos delapalancamiento empresarial.Lo logran comprandoo vendiendo acciones con fondos prestados, o sea,

comprandoaccionesquenoestántotalmentedesembolsadas.

ELPROBLEMADELASPROPOSICIONESM&M

Enelcarrilcentraldelavida,dondelateoríaamenudochocaconlarealidad,lasproposicionesM&Mse enfrentaban a un problema muy real. Lamentablemente, no preveían ni explicaban las diferenciassistemáticas en la estructura financiera que se observan en diferentes sectores mencionadosanteriormente. De hecho, las proposiciones dan a entender que tales variaciones son el resultado dedecisionesaleatoriastomadasporlosdirectivosenlugardeopcioneslógicasparamaximizarelvalor.ModiglianiyMillercubrieronestehuecoentreteoríayrealidadtomandoencuentalosefectostantodelosimpuestoscomodeloscostesporquiebra.

ELESCUDOIMPOSITIVO

BajolaleydelimpuestodesociedadesenEstadosUnidos,elInternalRevenueService(Hacienda)trataelpagodeinteresesalosacreedoresdeformadiferentequeelpagodedividendosalosaccionistas.Dehecho,losinteresessobreladeudaescapantotalmentedelafiscalidadsobrelasempresas,seconsiderangastosdirectos.Porelcontrario, losbeneficiosdespuésde impuestos tienenuna fiscalidaddel35porciento. El resultado de este escudo impositivo es que aumentando el apalancamiento, los directivospuedenaumentarelvalordesuempresa,comoquedailustradoenlafigura9-7.

Esta figuramuestraquedebidoaque laempresaapalancadapagamenos impuestosque laempresaquesólotienerecursospropios,lasumadeladeudamáselcapitaldelaempresaapalancadaesmayorque los recursospropiosde laempresanoapalancada.Estonosdevuelveanuestro intuitivopuntodeorigen: dado que el endeudamiento es más barato (aunque en este caso debido al efecto del escudoimpositivo),elvalordelaempresaseverámaximizadosólosiestácompletamenteapalancado.

Figura9-7.Impactodelosimpuestossegúnlaestructurafinanciera

Aunque esta teoría parece adecuarsemás a la realidad, no encierra la totalidad de la historia.De

hecho, debe de haber algunas restricciones a un alto nivel de apalancamiento, porque a pesar de lasuperioridadde la financiaciónmediantedeuda,nuncaobservamosempresasqueestén completamenteapalancadas.¿Porqué?Larespuestaestáenfactorescomolosriesgosporquiebraylosllamados«costesdeagencia»queactúancomounfrenoalapalancamiento.

ELFRENODELAQUIEBRAYLOSCOSTESDEAGENCIA

Enelcasodelriesgoporquiebra,cuantomayorseaelapalancamientodelaempresa,mayoresseránsuscompromisos para atender su deuda.Así, por ejemplo, en cualquier sector en el que los ingresos porventasylasgananciasseanmuycíclicas,lasempresasconaltoniveldeapalancamientocorrenelriesgodeencontrarseenunmomentoderecesiónenelquenotengansuficienteflujodeefectivoparapagarsusdeudas.Asuvez,esosignificaqueamedidaquelaempresaseacerqueaunapalancamientodelcienporcien,elcostedesuendeudamientosubiráhastaunpuntoenelqueelusodemásendeudamientoyanoserá óptimo. Como cuestión práctica, esto quiere decir que el capital ajeno se hace cada vez másarriesgadoycaroamedidaqueaumentaelapalancamientodelaempresa,porloquesedesalientasuusodespuésdeunciertopunto.

Ademásde los riesgosporquiebra,están loscostesdeagencia.Cuandounaempresa tienedeudas,pueden aparecer conflictos de intereses entre accionistas y acreedores.Los accionistas, representadospor los directivos de la empresa, pueden verse tentados a buscar estrategias egoístas a costa de losacreedores. En este contexto, el apalancamiento es importante porque puede proporcionar incentivosperversosparaquelosdirectivosaceptenriesgosgrandesoinviertanmenosu«ordeñenlapropiedad».Cadaunadeestasaccioneshacequelafinanciaciónpordeudaseamásarriesgada,loqueaumentarásuscostesyreducirásuuso.

ModiglianiyMillermodificaronsusproposicionesparatomarencuentaelescudofiscalasícomolosriesgosporquiebraycostesdeagencia:

•ProposiciónI:Dadoquelasempresaspuedendeducirelpagodeinteresesperonoeldedividendos,elapalancamientoempresarialreduceelpagodeimpuestos.

•ProposiciónII:Elcostedelcapitalpropioaumentaconelapalancamientoporqueelriesgoparalosrecursospropiosaumentaconelapalancamiento.

Visto así, las proposiciones modificadas contribuyen a explicar las diferencias sistemáticas en laestructuradelcapitaldediferentesempresas.

Gestióndelflujodecajaacortoplazo

Nuestracuartayúltimagranpreguntadelasfinanzascorporativasdejaatráslascuestionesamáslargoplazode las inversiones,diseñodecarterasy financiaciónypasaa tratar lagestiónfinancieraacortoplazo. La pregunta que lo engloba todo es: ¿Cómo se determinan los niveles que maximizan losbeneficiosdeproducción,existenciasyotros«activoscorrientes»mientrassegestionaeldineroacortoplazoylossaldosacreedores?Normalmenteestasdecisionesacortoplazoimplicanflujosdecajadentrodeunañoomenosygiranalrededordepreguntasmásconcretascomolassiguientes:

•¿Quécantidaddemateriasprimasydeexistenciasdeotrosinputsdeproducciónhayquetenera

manoparaelprocesoproductivo?•¿Cuáldeberíaserelniveldeexistenciasdisponibleparasatisfacerlademandadeproductos?•¿Quécantidadrazonabledeefectivosedebetenerdisponibleenelbancoparapagarlasfacturas?•¿Hayqueofrecercondicionesenefectivooacréditoycuántocréditosepuededaralosclientes?•¿Cómoyconquérapidezdebecobrarse?

Elciclodeexplotaciónyelciclodecaja

Paracomenzaracontestarestaspreguntas,primerodebemosdistinguirentreelciclodeexplotacióndeunaempresaysuciclodecaja.Estosedebeaque lasactividadesdeexplotaciónacortoplazode laempresacreanpatronesdeentradasysalidasdecajaqueson,nosincronizadoseinciertos.

Sonnosincronizadosporque lospagosenefectivode lasmateriasprimasno tienen lugaralmismotiempoquelasentradasdeefectivoporlaventadelproducto.Soninciertosporquenilasventasfuturasni loscostesseconocenconcertezaporpartedelequipodirectivo.El resultado,comoveremosen lafigura9-8,esqueunaempresasepuedeencontrarante«huecos»entrelasentradasysalidasdeefectivoacortoplazoquecreanlanecesidaddeunagestiónfinancieraacortoplazo.

La figuramuestra las actividadesde explotacióny los flujosde caja a cortoplazodeunaempresacorrientedefabricaciónrepresentadossiguiendouna línea temporalde losflujos.Cualquierdiferenciaentre lasentradasysalidasdeefectivocrea lanecesidaddehacerunaplanificaciónfinancieraacortoplazo.

Una empresa puede rellenar esos huecos pidiendo dinero prestado o manteniendo una reserva deliquidezparavaloresnegociables,aunqueelequipodirectivopuedereducirladiferenciacambiandosuspolíticasconrespectoalacantidaddemateriasprimasquecompra,lasexistenciasquemantieney/oladuracióndelosperiodosdelascuentasapagaryacobrar.

Figura 9-8. El proceso de Cash-Flow y actividades operacionales a corto plazo en una empresaindustrial

Eleccióndeherramientasytácticas

¿Cómodecidenlosdirectivosempresarialesquéhacerencadaunadeestasáreas?Aquíesdondeentra

en juego nuestra próxima herramienta importante para las finanzas corporativas. Como preludio a suintroducción, permítasenos observar que en la práctica totalidad de los campos empresariales nosencontraremosconalgunaclasedefiguraográficooconjuntodeecuacionesqueilustrancómooptimizarladecisiónrelevantesobrelabasedeuncálculoquesopesaloscostesdeunapolíticadeterminadaconsusbeneficios.

Enelcampodelaeconomía,porejemplo,sepuedeusaresteanálisiscoste-beneficioparaexaminarcuestiones importantes de política pública, por ejemplo, el nivel de gastos endefensa y la protecciónmedioambiental.Enlasfinanzasempresarialespodemosusarunaclasesimilardeanálisisparaexaminarlastrespolíticasprincipalesdelasfinanzasacortoplazo,quesonlasquetienenqueverconelniveldeactivoscorrientes,elsaldodecajayelsaldoacreedor.Deestaforma,sepuedellegaralacombinaciónóptimadetácticasmedianteunanálisisdelastrespolíticas.

La figura 9-9 representa una empresa de fabricación corriente que se enfrenta a un problema deoptimización. Al sopesar los costes contables de mantener los activos corrientes con respecto a loscostesdeescasez,elequipodirectivotienequedecidirlacantidaddemateriaprimayotrosinputsdelaproducciónquenecesitapararealizarsuprocesoproductivo.Tambiéntienequedecidir lacantidaddeproductoquevaafabricaryquevaatenerenexistenciasenprevisióndelflujodepedidos.

La línea de costes contables que se inclina hacia arriba indica que cuantos más inputs para laproducciónydeexistenciastengalaempresa,másaltosseránloscostesportenerlos.Paraellohaydosrazones. La primera, la tasa de rentabilidad del activo corriente como inputs de los proveedores oinventario de productos es baja en relación con otros activos de la empresa porque estos activoscorrientesestánliteralmente«quietos».Esoquieredecirquehayuncostedeoportunidadasociadoconestosactivoscorrientesquees igualal rendimientoquesepodríahaberconseguidosielcapitalde laempresa se hubiera desplegado en otro lugar. Segundo, hay un coste por almacenar las existencias deactivoscorrientes.

Figura9-9.Costescontablesycostesdeescasezdeactivoscorrientes

A pesar de estos costes, la empresa debe tener una cantidad apropiada de elementos para laproducción y existencias porque también hay costes asociados con cualquier escasez. En la figura, lacurvadeloscostesdeescasezseinclinahaciaabajoyenestecaso,tambiénpordosrazones.

Loqueesmásobvioesquehaycostesrelacionadosconlasreservasdeseguridaddelaempresa.Porejemplo,siunaempresaacabasinexistencias,nosóloperderáventassinotambiénfondodecomercioypor lamisma razón, si tieneescasezdeelementosnecesariospara fabricarproductos, suprogramadeproducciónseinterrumpirá.Estoquieredecirquehaybeneficiosobviosenmantenermásactivos.

Pero también hay que tener en cuenta los costes comerciales y los costes por pedidos. Los costescomercialespuedenaparecercuandounaempresasequedasinefectivoyseveobligadaapedirdineroprestadooinclusodejardecumplirsusobligacionesdepago.Loscostesporpedidospuedenaparecercuandounaempresaproducemenosdeloesperadoenunciclodeproduccióndadoytienequeincurrirengastosadicionalesparahacerotrocicloquelepermitasatisfacerlademanda.

Unamiradamásatentaalafiguradeberíadejarclaroporquéexpresarlapreguntadefinanciaciónacorto plazo de este modo es tan útil. De hecho, la figura sugiere una respuesta muy fácil. La curvasuperior,querepresentaloscostestotalesdemantenerlosactivoscorrientes,sedeterminasumandoloscostescontablesylosdeescasez.Elpuntomínimodeestacurvasedaenlainterseccióndeloscostescontables con los costes de escasez y define la cantidad óptima de activos corrientes amantener. Laconclusión intuitiva es la siguiente: tenermuchamateria prima disponible asegura una producción sinaltibajosytenermuchasexistenciasaseguraqueelproductoestarádisponibleparalaventacuandoseapedido.Perounaempresapuedetenerdemasiadacantidaddeambascosasyesosignificacostes.Sedebe

encontraruntérminomedioyparaesoresultarámuyútillaherramientaqueacabamosdedescribir.Obsérveseque sepuedeusar esta clasede análisis para contestar otras preguntas candentesde las

finanzasempresarialesacortoplazorelacionadasconlosnivelesadecuadosdesaldosdecajaypolíticadecréditos.

Gestióndecaja

Hablemos ahora de la gestión de caja. Las empresas tienen efectivo por diversas razones. Se recibedinerodelasventasporoperaciones, lasventasdeactivosypornuevasfinanciaciones.Elefectivosedesembolsaparapagarsueldosysalarios,deudascomerciales,impuestosydividendos.

Lasegundarazónparatenerefectivoesparacompensaralabanca.Acambioderecibirserviciosdelosbancoscomerciales,unaempresa tienequemantenerunnivelmínimodeefectivodepositado.Estocreauncostedeoportunidadenformaderendimientocedidoquesepodríahaberrealizadosieldinerosehubierainvertidodealgunamanera.

Para gestionar la caja de una empresa, el equipo directivo debe determinar el saldo de efectivoapropiado, recibir y de sembolsar el dinero de forma eficiente e invertir el exceso de cajaadecuadamenteenvaloresnegociablesparasacarleunrendimiento.

Ladeterminacióndelsaldoadecuadoimplicaunaoptimizacióncostebeneficiocomolarealizadaantesparalosactivoscorrientes.Enestecaso,laoptimizaciónimplicaunacompensaciónentrelosbeneficiosyloscostesdeliquidez,osea,detenerefectivoencaja.Algunosdelosbeneficiosdelaliquidezsonlaposibilidad de pagar las facturas según haga falta y así mantener el fondo de comercio de clientes,empleadosyacreedores.Loscostesdeliquidezsonprincipalmenteloscostesdeoportunidaddeldineroinactivoquenoobtieneunrendimientomásalto.

TalcomoseenseñaenlasclasesdeunMBA,elvalorquelaempresapierdeporunequilibriodecajaóptimoesigualalinteréscedidoquepodríahaberseobtenidoinvirtiendoeldineroenletrasdeltesoro.Oparadecirlodeotramanera,unaempresadeberíaaumentarelefectivoensupoderhastaqueelVANdehacertalcosaseacero.

Unavezdeterminadalaliquidezóptima,elequipodirectivobuscarecibirydesembolsareldineroconlamayoreficaciaposible.Entrelastécnicasqueseenseñanenlasescuelasdenegociosparaacelerarloscobrosestánlosdescuentosporprontopago,lastransferencias,....LosestudiantesdeunMBAtambiénaprendenademorar losdesembolsosmedianteel«juegode flotación»yelestablecimientodecuentassaldo cero.La idea fundamental aquí es «recaudar temprano y pagar tarde», un aforismo que a vecespuede tentar a los directivos a gestionar el dinero de forma poco ética e ilegal para favorecer losinteresesdelaempresa.

El tercer mandato de la gestión de caja que tiene el directivo es invertir el dinero inactivo eninversiones financieras temporales para obtener un rendimiento para la empresa. En general, estosvaloressepuedencompraryvenderenelmercadomonetario, tienenpocoriesgode incumplimientoysonaltamentenegociables.Vandesdeletrasypagaréshastaimposicionesbancariasacortoplazo.

Gestióndelcrédito

Cuandounaempresavendebienesyservicios,puederecibirdineroinmediatamenteoconcedercréditoasusclientesyrecibirelpagoenfechaposterior.Aunquecobraralcontadopareceobviamentelamejoropción,concedercréditopuedeserunaformamuyeficazdeaumentarlasventasyalmismotiempocrear

más fondo de comercio. Normalmente, la política de gestión del crédito de una empresa tiene trescomponentes:

1.Condicionesdeventa:laempresadeterminaelperiododevalidezdelcrédito,losdescuentosqueseharánylaclasedeinstrumentodecréditoquepermitirán.

2.Análisisdelcrédito:laempresausaunaseriedemecanismosparadeterminarlaprobabilidaddequelosclientespaguenylosclasificaencategoríasdeclientesdealtoobajoriesgo.

3.Políticadecobros:laempresadecidecómocobraráeldinerocuandolasfacturaslleguenasuvencimiento.

Igual que con las decisiones sobre activo corriente y gestión de caja, hay una optimización coste-beneficioparaconsiderarcadaaspectodeotorgarcrédito.Porejemplo,loscostescontablesdelcréditoincluyenlasdemorasenelcobrodeldinero,laspérdidascuandolosclientesnopaganyloscostesdegestionarloqueamenudosoncomplejasoperacionesdecrédito.Porcontraste,losbeneficiosincluyenlas ventas adicionales que se consiguen por ampliar el crédito, algo que se puede considerar comorecuperar los costes de oportunidad (en términos de ventas perdidas) que resultarían de rehusar elcrédito.

La figura 9-10 es una variación del análisis usado en la figura 9-9 para destacar el problema delactivo corriente. El equipo directivo puede usar esta variación analítica para determinar la cantidadóptimadecréditoqueotorgar.

Según la figura, los costes contables, los costes inevitables cuando se otorga un crédito, estánrelacionadospositivamentecon lacantidaddecréditootorgado.Loscostesdeoportunidad(lasventasperdidas por negar el crédito) bajan cuando el crédito se concede y nuevamente, el nivel óptimo decréditoestáindicadoporlainterseccióndelasdoslíneas.

Como en las dos situaciones anteriores, las políticas óptimas de una empresa en cuanto a créditosdependerándelascaracterísticasdedichaempresa.LosalumnosdeprogramasMBAaprendenquelasempresas con exceso de capacidad, bajos costes variables de explotación, tramos impositivos altos yclientesquerepitengeneralmentedeberíanconcedercréditosdeformamásliberalquelasdemás.

Figura9-10.Loscostesdeotorgarcrédito

Comentariosfinales

Comenzamos este capítulo con el objetivo de proporcionar al lector una visión general de las cuatrograndespreguntasdelasfinanzasempresariales:lasdecisionesdeinversión,eldiseñoóptimodecartera,la financiación del capital y la gestión financiera a corto plazo, aunque en un programaMBA habrámuchomástrabajo.

Ademásdeanalizarconmayorprofundidadestascuatrograndespreguntas,losestudiantesdefinanzastambién tienen laoportunidaddeexaminarunavariedaddeotrascuestionesmuy interesantes, comoelanálisisdeopcionesyfuturos,warrantsybonosconvertibles,derivadosyriesgosdecobertura,fusionesy adquisiciones, quiebra y finanzas internacionales. Le deseamos suerte y le instamos, siguiendo elespíritudeestelibro,atratarsiempredeverelbosqueantesdeexaminarlosárbolesindividualesqueloforman.

* Stephen A. Ross es profesor de la cátedra Franco Modigliani de economía financiera en la Sloan School of Management, delMassachussetsInstituteofTechnology.RandolphW.WesterfieldeseldecanodelaMarshallSchoolofBusinessdelaUniversityofSouthernCalifornia.JeffreyF.JaffeesprofesorasociadodefinanzasenlaWhartonSchoolofBusinessdelaUniversidaddePensilvania.Estecapítuloestáadaptadodellibrodelostresautores,CorporateFinance,sextaedición,Irwin-McGrawHill;publicadoenlenguaespañolaconeltítuloFinanzasCorporativasporMcGraw-Hill.InteramericanadeEspaña.

Cuartaparte

ElMBAdeempresayliderazgo

Capítulo10

Comportamientoenlaempresa.Elpoderdelaspersonasyelliderazgo

StevenL.McShaneyMaryAnnVonGlinow*

Introducción

Llévesemigenteperodéjememisfábricasyprontocrecerálahierbaenelsuelodeesasfábricas.Llévesemisfábricasperodéjememigenteyprontotendremosunafábricanuevaymejor.

ANDREWCARNEGIE

Entre muchos estudiantes de programas MBA, el comportamiento empresarial es el RodneyDangerfield**delcurrículo:noesobjetodemuchorespeto.¿Porqué?

Visto desde fuera, el mundo de los negocios parece ser una cuestión de especialización yconcretamente,especializaciónenáreasfuncionalesmuyimportantescomofinanzas,marketingogestiónde explotación. Si uno se especializa en una de estas áreas, tendrá un puesto de trabajo con elcorrespondiente título de director financiero, director de marketing o director de explotación, pero¿alguien ha oído alguna vez hablar de una especialización que conduzca a ser vicepresidente decomportamientoempresarial,porejemplo?

Sin embargo, quien permanezca el tiempo suficiente en una empresa al final descubrirá que laspersonas de cualquier especialización trabajan mejor cuando aprovechan esa mina de oro deconocimientosllamada«comportamientoempresarial».Elcomportamientoempresarialnosóloayudaacomprender, prever e influir sobre el comportamiento de los demás, sino que es también la llave deplatinoparaelliderazgoeficaz.Enotraspalabras,quienquieradestacarensuespecializaciónydirigiralos demás desde las alturas de la empresa, necesitará convertirse en el gran jefe del comportamientoempresarial.

Pero ¿qué es exactamente eso del comportamiento empresarial? Tal vez la forma más fácil decomprenderloseacomenzarporlafigura10-1,queilustraalgunasdelaspreguntasmásimportantesylosconceptos clave de la cuestión. Los estudios generalmente se dividen en tres niveles de análisismuyinterrelacionados:elprocesoindividual,eldeequiposygruposyelmásamplio,eldelaempresaensí.

Losprocesos individualesnormalmente seocupandel comportamientoque tienen laspersonas,unacuestión que es importante porque todos los procesos individuales relacionados con valores,personalidad,motivaciónysatisfaccióneneltrabajopuedenafectaralrendimientodeunaempresa.

Losprocesosdeequipoygruposeocupandelaformaenqueinteraccionanlaspersonas,dondecabenno sólo cuestiones de desarrollo colectivo y eficacia sino también varias perspectivas de la preguntaperennedelagestiónempresarial:¿quéesloquecaracterizaunbuenliderazgo?

Por último, los procesos empresariales observan lo que pasa en las empresas y dentro de estaobservación general, nosotros nos detendremos en dos aspectos; el de la cultura y el del cambioempresarial.Veremosqueuna cultura empresarial sana lleva aSouthwestAirlines y otras empresas a

conseguirunosresultadosexcelentes,mientrasqueunaculturaperniciosapuedeenviaraEnronyotrasempresasporel caminode la ruinayeldeshonor.Tambiénaprenderemosestrategiasespecificasparacomprenderymejorarlosretosdelcambioempresarial.

Teniendo todo esto en cuenta, entremos en el primer elemento de la figura 10-1, los procesosindividuales,dondeencontraremosunareferenciaalaterminologíatécnicaqueseutilizaenelterrenodelcomportamientoempresarial.

Figura10-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelcomportamientoempresarial

Comportamientosyprocesosindividuales

En esta sección nuestro objetivo no es catalogar y explicar todas las teorías y modelos decomportamiento individual con todo detalle, sino que queremos destacar los conceptos realmenteimportantesquemarcanladiferencia.Heaquíalgunasdelasgrandespreguntasquelosprofesoresdelamateriahacemossobrelapersonaindividualyporquélashacemos:

1.Preguntamoscuálessonlasfuentesdelcomportamientoyrendimientoindividual;porqueguiarelcomportamientodelosempleadosesunadelasarmasmáseficacesdelasempresaseficaces.

2.Preguntamoscómoafectanalcomportamientoyalrendimientolosvaloresylapersonalidad;

porquesiloslíderesentiendenmejorestascaracterísticasindividualesestables,haránmejoreltrabajodecontrataralaspersonasadecuadasycolocarlasenlospuestosdetrabajomásindicadosparaellas.

3.Preguntamoscómoinfluyenlasemocionesylasactitudes,sobretodolasatisfaccióneneltrabajo,enelcomportamientodelempleado;porquelasactitudesyemocionestienenunefectocomplejoypenetranteenlaformadeactuardelaspersonasenelpuestodetrabajo.

4.Preguntamoscómopodemosmotivaralosempleados;porquelosempleadosaltamentemotivadossonuningredienteclavedeléxitoempresarial.

5.Preguntamosquéesjustoenáreascomoretribución,nombramientosyascensos;porquelasempresasquetratanasusempleadosdeformainjustatienenmuchasmásposibilidadesdequelesvayamalqueotrasempresasquecuidanestascuestiones.

Comportamientoyrendimientoindividual

UnpuntodepartidamuyútileselmodeloMARSqueapareceilustradoenlafigura10-2.Elnombreesun acrónimode los cuatro factores principales que influyendirectamente en el comportamientode losempleadosyensuconsiguienterendimiento:motivación,habilidad(eninglés,ability),percepcióndelrolycondicionesdesituación.

Figura10-2.ModeloMARSdecomportamientoindividualysusresultados

ELMODELOMARS

El lado izquierdo de la figura identifica las características individuales: valores, personalidad,percepciones,emocionesyactitudesyestrés.Estascaracterísticasseintegranenloscuatroelementosdelmodeloyporlotantoenelcomportamientoylosresultadosconsiguientes.

Lamotivaciónrepresentalasfuerzasinternasdeunapersonaqueafectanasudirección,intensidadypersistenciadecomportamientovoluntario.Lahabilidad incluye tanto las aptitudesnaturales como lascapacitacionesaprendidasnecesariaspararealizarunatareaasatisfacción.Elretoescontratarpersonasconlashabilidadesadecuadasoformarlasparaquedesarrollencapacitacionesaprendidas.

Lapercepcióndelrolrepresentaelgradodecomprensiónquelapersonatienedeloqueimplicasupuestodetrabajo,osea,quétareasdeberealizarylaimportanciarelativaquetienen.Elcuartoelementodelmodeloincluyelascondicionesqueescapanalcontrolinmediatodelempleadoyquepuedenlimitar

ofacilitarsucomportamientoyrendimiento.Algunascondiciones,comolospresupuestosyherramientas,pueden estar dentro del control del supervisor, pero otros factores, como las preferencias de losconsumidores que vimos en el capítulo de marketing o las condiciones económicas que vimos en elcapítulodemacroeconomía,escapandelcontroldeladirección.

ElmodeloMARSdestaca los impulsoresclavedel comportamiento,pero tambiéndebemosprestaratención a las distintas formas de conducta. Primero, la realización del trabajo, que se refiere a uncomportamientobajoelcontroldelapersonadirigidoaapoyarlosobjetivosdelaempresa.Otraclasede conducta, llamada «ciudadanía empresarial», incluye cualquier comportamiento que exceda elcumplimientoesperadodelatarea,comotolerarimposicionesoayudaralosdemásahacersutrabajo.

Unaterceraclasedeconductaesintegrarseenlaempresaypermanecerenella.Despuésdetodo,sinpersonas cualificadas que se integren y permanezcan en la empresa, no habrá realización de tareas niciudadanía empresarial. Cuarto, las empresas necesitan que los empleados mantengan una asistenciaregular,osea,necesitanquevayanatrabajarsegúnuncalendarioestipulado.Laquintacategoría,llamada«comportamientos contraproducentes en el trabajo», incluye conductas voluntarias que dañanpotencialmente a la empresa. Estos comportamientos contraproducentes son el abuso verbal, lasamenazas,elsabotajealtrabajoyelrobo.

ElmodeloMARSy lascincoclasesdeconductamencionadasproporcionanunabasefirmeparaelresto de nuestra exposición sobre el comportamiento individual, que incluye valores, personalidad,emocionesyactitudes,motivaciónyjusticiaenlaempresa.

Valoreseneltrabajo

Cualquiera que sea el lugar que usted ocupe en la empresa, ya sea el último rincón de las oficinasadministrativas o el despachomás importante de la sede central, oirá hablarmuchodevalores.En laterminología del comportamiento empresarial, los valores son creencias estables que guían nuestraspreferenciasencuantoa resultadoso loscaminosquepodemosseguirenunavariedaddesituaciones.Sonpercepcionesdeloqueesbuenoomalo,loqueestábienoestámal.Haydocenasdevaloresycadauno de nosotros los ordena según una jerarquía de importancia.Algunos valoramos la independencia,mientras que otros prefieren la tradición. Podemos valorar el poder y el éxito personal o preferir labenevolenciaylapreocupaciónporlosdemás.

Los valores dan forma a nuestra motivación y al grado de aprecio que sentimos por diferentesexperiencias de trabajo. También son responsables del estrés y los conflictos cuando chocan con losvalores de otras personas o de la empresa. Usted tal vez valora la innovación, mientras que suscompañerosde trabajoprefierenvaloresmásconservadores.Otalvez laaltadirecciónde laempresaaprieta a los empleados para reducir costes mientras que usted le da más valor al bienestar de losclientesydelacomunidaddondeoperalaempresa.Estosvaloresquechocanentresínosonsituacionesinfrecuentes. Las encuestas indican que muchos empleados experimentan conflictos entre sus propiosvaloresylosdelaempresa.

Cualquiera que haya trabajado en el extranjero sabe que los valores también cambian según lasculturas.Enalgunospaíses,losempleadosseadaptandócilmentealoquediceeljefe,mientrasqueenotrosnoconsideranqueeljefeseaunapersonaespecial.Enalgunasculturassevaloraeldeberhacialosgrupos a los que pertenecen las personas, mientras que otras culturas la gente valora más suindependenciayelcontrolpersonaldesuvida.Loqueestamostratandoderemarcaresquelosvaloresdifierenentreindividuos,entreempleadosylasempresasqueloscontratanytambiénentreculturas.En

cadaunadelassituaciones,losvaloresdiferentespuedendarlugaraconflictosqueavecessocavaneléxitoempresarialyelbienestardelempleado.

VALORESÉTICOS

Losvalorestambiénestánenelnúcleodelasdecisioneséticas.Despuésdetodo,nuestrosvaloressonaquellavozinteriorquenosdiceloqueestábienyloqueestámal,quenosindicaloquedebemosonodebemoshacer.Losvaloresnosdicenloqueeséticoytodostenemosvaloreséticos,aunqueobservandoelcomportamientodealgunaspersonas,nadielodiría.Fraudes,estafasyotrosescándalosempresarialesparecenestaralaordendeldía,segúnlostitularesquepodemosleerenlaprensacasitodaslassemanas.

¿Porquépersonasquesonbuenashacencosasquesonmalas?Esbastantecorrienteecharlelaculpade una conducta fuera de toda ética a la situación. Los directivos sorprendidos mientras estabancometiendofraudescontablessuelenculpardesusaccionesalagranpresióndelosaccionistasparaquelascifrasfinancierasseanbuenas.

Otraexplicacióndeloscomportamientosnoéticosesquelaspersonasquelostienennocreenquelacuestiónexijalaaplicacióndeprincipioséticos.Lamayoríadenosotroscreequefalsificarlascuentasde laempresaesunacuestiónética importante,peroalgunaspersonasnovenningúnperjuicioenestapráctica.Unaterceraexplicacióndelasconductasnoéticasesquelaspersonasvaríansusensibilidadética.Alguienquenoesunexpertocontable,porejemplo,podríasermenosconscientedeestarviolandolasnormascontables.

Personalidadyconducta

Dijimosantesquelosvaloressonestablesyahoraañadimosquecambianmuylentamentealolargodelavidadeunapersona.Otracaracterísticaestabledeunindividuoessupersonalidad.Enlaterminologíadel comportamiento, personalidad se refiere al patrónde conducta relativamente establey los estadosinternos constantes que explican las tendencias de conducta de una persona. Nuestra personalidad esestable porque se forma en las primeras etapas de nuestra vida; incluso hay algunos psicólogos quesostienenquelapersonalidadyaestáformadaantesdenacer.

ELMODELOCANAE

Hay docenas de rasgos de personalidad y por suerte los psicólogos los han organizado en cincodimensiones identificadas con el acrónimo CANAE (Conciencia, Amabilidad, Neurosis, Apertura,Extroversión).

Conciencia,enelsentidodeescrupulosidad,serefierealaspersonasquesoncuidadosas,fiablesyconmucha autodisciplina, y a todos los equiposdirectivos les encanta contratar personas así.Esto sedebeaque laspersonasconunbajoniveldeconciencia tiendenaserdescuidadas,pocometiculosas,másdesorganizadaseirresponsables.

Amabilidadeselrasgodesercortés,tenerbuencarácter,sentirempatíaypreocuparseporlosdemás.Laspersonas conunbajonivelde agradabilidad tiendena cooperarpoco, se alteran fácilmentey sonirritables,porloqueespreferiblefiltrarestosrasgosdepersonalidad.

Neurosisserefiereapersonasquetienennivelesaltosdeansiedad,hostilidad,depresiónysesienten

incómodas con facilidad.Por el contrario, las personas que tienenuna alta estabilidad emocional sonequilibradas,segurasyserenas.

Apertura a la experiencia es el rasgo más complejo y el que menos acuerdo encuentra entre losexpertosencuantoasiesdeseableono.Engeneralserefierealgradoenquelaspersonassonsensibles,flexibles,creativasycuriosas.Quienestienenunapuntuaciónbajaenestadimensióntiendenaponermásresistenciaaloscambios,sonmenosabiertosalasnuevasideasyestánmásencerradosensuformadeser.

Extroversiónesloquecaracterizaalaspersonasquesonabiertas,habladoras,socialesyasertivas.Elrasgo opuesto es la introversión, que se usa para referirse a las personas que son calladas, tímidas ycautas.¿Cuáldeestosdosrasgosquerríaustedtenerensuequipodeventas?

La personalidadmarca la diferencia en el trabajo y si no fuera así, no lamencionaríamos en estecapítulo.Losempleadosconscientes,escrupulosos,sefijanunasmetasmásaltasasímismos,sesientenmásmotivadosytienenunasexpectativasderendimientomásaltasquelosempleadosconunnivelmásbajodeconciencia.Laspersonasque tienenmuchaestabilidademocional tiendena trabajarmejorqueotrasquepasanpormomentosdemuchatensión.Laspersonasamablespuedenllevarmáseficazmentelasrelaciones con los clientes y las situaciones con una base conflictiva. Los campeones del cambioempresarial parecen encontrarse a gusto entre el lado positivo de las cinco dimensiones de lapersonalidad.

Emocionesyactitudeseneltrabajo

Losvaloresylapersonalidadsonlabasedelcomportamientoindividual,porquesonloselementosmásestables en cada uno de nosotros.Muchomenos estables pero con elmismo nivel de importancia encuantoalcomportamientoindividualsonlasemocionesyactitudes.

En la terminología del comportamiento empresarial, las emociones son episodios psicológicos yfisiológicos experimentados con respecto aunobjeto, personaohechoque creanunestadode ánimo.Tristeza,alegría,rabiaysatisfacciónsonemocionesqueexperimentamoseneltrabajo,sontemporalesygeneralmentelasdemuestranuestraconducta(sonrisas,ceñofruncido,nerviosismo).

Las emociones juegan un papel vital en las actitudes que tenemos en el trabajo.Como se ve en lafigura10-3,lasactitudesrepresentanelconglomeradodecreencias,sentimientosvaloradoseintencionesdeconductahaciaunapersona,objetoohecho.Lasactitudessonjuicios,mientrasquelasemocionessonexperiencias.Lasactitudes implican razonar lógicamente,mientrasque lasemociones lassentimos.Lohabitualesexperimentarlasemocionesbrevemente,mientrasquenuestraactitudhaciaalguienoalgoesmásestableeneltiempo.

Figura10-3.Modelodeemociones,actitudesycomportamiento

Piense en su actitud hacia su jefe. Supongamos que cree que su jefe toma decisiones justas y esgeneroso con el personal. Estas creencias afectan a sus sentimientos hacia esta persona, o sea, a laevaluaciónqueustedhacedesisujefeesbuenoomalo.Laevaluacióndesujefeconduceaintencionesdeconducta,osea,loqueustedsesientemotivadoahacerconrespectoaél.Sinolegusta,talvezsesientamotivadoparadejarsupuestodetrabajo,pediruntrasladoaotrodepartamentooquejarsealasaltasinstancias.Setratadeintencionesqueinfluyenensucomportamiento.

Lafigura10-3tambiénmuestraquelasemocionesdanformaanuestrasactitudes¡ydequémanera!Laparteemocionaldenuestrocerebrobombardealaparteracionalconmensajesdedeleite,rabia,sorpresa,satisfacción y otras emociones como reacción a diferentes hechos que suceden en el trabajo. Si unoexperimentamuchas emociones positivas en el trabajo, por ejemplo, al final también tiende a formaractitudespositivas con respecto almismo.Se forman sentimientospositivosque a suvez aumentan lamotivaciónparaquedarseen laempresaohacermejorel trabajoo inclusoentraraformarpartede lacomunidad empresarial. Si experimentamos muchas emociones negativas en el trabajo, entoncestenderemosadesarrollarunaevaluacióntambiénnegativadeltrabajo,loquenosmotivaráparadejarlaempresaoquejarnosotalvezadoptarconductascontraproducentes.

SATISFACCIÓNENELTRABAJOYELMODELOSVFD

Losexpertosencomportamientoempresarialhanestudiadomuchasactitudes,perounaquedestacaporencimade lasdemáses lasatisfacciónenel trabajo,quees laevaluaciónqueunapersonahacedesupuestodetrabajoyelambientelaboral.Hastadóndenosgustaodisgustanuestrotrabajoyelambienteenelquelodesarrollamostieneunefectoimportanteennuestramaneradeactuar.Elmodelosalida-voz-

fidelidad-desinterés (SVFD) identifica cuatro maneras en que los empleados responden a lainsatisfacción.

La salida se refiere a buscar otro empleo, a dejar efectivamente la empresa o a trasladarse a otrodepartamento.Generalmenteserecurrealasalidacuandonosevenposibilidadesdecambiarlafuentedeinsatisfacción.

Lavoz incluyecualquier intentodecambiar la situación insatisfactoriaen lugardeescapardeella.Tratar de solucionar un problema con la dirección es una clase de voz, pero también lo son otrasacciones de mayor confrontación, como la presentación de quejas. Adoptar un comportamientocontraproducenteparallamarlaatencióneslaformadevozmásdestructiva.

Lafidelidadseaplicaalosempleadosqueesperanpacientemente.Algunaspersonasdicenqueesosempleados«sufrenensilencio»mientrasqueelproblemasesolucionasolouotrosbuscanlasolución.

Lacuartamaneraenquelosempleadosreaccionanalainsatisfaccióneneltrabajoeseldesinterés.Serefiereareducirelesfuerzolaboral,prestarmenosatenciónalacalidadyaumentarelabsentismoylasllegadastarde.Tantolafidelidadcomoeldesinteréspuedenocurrircuandolosempleadoscreenquenopuedencambiarelproblemaynotienenotrasoportunidadesdeempleo.

SATISFACCIÓNENELTRABAJO,RENDIMIENTOYSATISFACCIÓNDELOSCLIENTES

Conrespectoalasatisfaccióneneltrabajoyelrendimiento,unodelosdichosmásantiguosdelmundodelaempresaesque«untrabajadorfelizesuntrabajadorproductivo».Pero¿esteclichéesreal?Lomásprobableesqueen lasclasesdelMBAsedebata lacuestiónconvigor,aunquecabedestacarque losexpertosencomportamientoempresarialhacedécadasquenoseponendeacuerdoalrespecto.

Heaquíloquepodemosdecirbasándonosenlasmejoresinvestigacioneshastalafecha.Parecequehayalmenosunarelaciónmoderadaentresatisfaccióneneltrabajoyrendimiento,aunqueelefectodeesasatisfacciónsobreelrendimientoenelpuestodetrabajoesbastantemáscomplejaqueloquesugierelafrasedel«trabajadorfeliz».Porejemplo,elmodeloSVFDqueacabamosdeverindicaquealgunosempleados in satisfechos podrían seguir siendo trabajadores productivos mientras se quejan (voz) obuscanotroempleo(salida).

La satisfacción en el trabajo también ejerce una influencia importante en la satisfacción de losclientes.Veamoscómofuncionalalógicaaquí.Primero,lasbuenasprácticasempresarialesdanlugarasatisfaccióneneltrabajo,loquereducelarotación(segúnvimosenelmodeloSVFD).Conunarotaciónmenordelosempleados, losclientesrecibenunserviciomejorporpartedepersonalexperimentadoyconocido. Además, los empleados contentos tienden a poner de mejor humor a los clientes (losempleadossonrientescreanclientessonrientes)yelresultadoesclientesmássatisfechos,loqueasuvezaumentalosingresosybeneficios.

INTELIGENCIAEMOCIONAL

Ahoraqueyaconocemoslosaspectosbásicosdelasemocionesyactitudeseneltrabajo,eselmomentodeconsiderarunadelascuestionesmáscandentesdelcomportamientoempresarialenlaactualidad:lainteligencia emocional. Se trata de la capacidad de percibir y expresar emociones, asimilarlas en elpensamiento,comprenderyrazonarconemociónyregularlaemociónpropiaytambiénlaajena.Latabla10-1ilustraloscuatroelementosprincipalesdelainteligenciaemocional,queconsisteenelgradoenelquereconocemosyregulamosnuestraspropiasemocionesylasdelosdemás.

Tabla10-1.Modelodeinteligenciaemocional

El autoconocimiento se refiere a tener una profunda comprensión de nuestras propias emociones,nuestrospuntosfuertesydébiles,nuestrosvaloresymotivos.Laspersonasqueseconocenbientambiénsabenreconocersuintuición,susreaccionesviscerales.

Laautogestiónescontrolaroredireccionarnuestrasemociones.Frenamoslosimpulsosdestructivos,mantenemoslafuerzaparatrabajarypermanecemosoptimistasinclusodespuésdefracasar.

La conciencia social, que es el tercer elemento de la inteligencia emocional, es sobre todo unacuestión de empatía, que es tener comprensión y sensibilidad por los sentimientos, pensamientos ysituaciones de los demás. En este sentido, las personas con conciencia social generalmente atiendenmejoralosclientesysedancuentadelapolíticaempresarial.

Elúltimodeloselementosyelmáscomplicadoeslagestióndelasrelaciones,quehacereferenciaagestionarlasemocionesdelosdemás.Menoscaminarsobrelasaguas,estoloincluyetodo:inspiraralosdemás,gestionarelcambio,resolverconflictos,cultivarrelacionesyapoyareltrabajoenequipo.Esunatareamuydifícilquepocaspersonashanllegadoadominar.

La inteligencia emocionalmarcaunadiferencia, comoseveenel ejemplodeaplicación10-1.Lasfuerzas aéreas estadounidenses descubrieronque los reclutadores con alta inteligencia emocional eranmejoresensutrabajoyhaypruebasdequelaspersonasconcoeficientesaltosdeinteligenciaemocionalsonmejoresenlasrelaciones interpersonales,atendiendoclientesyejerciendoliderazgo.Dehecho, lainteligencia emocional es uno de los elementos más importantes del liderazgo eficaz, cuestión queveremosmásadelanteenestemismocapítulo.

Motivación

Veamosahoraeltemadelamotivacióneneltrabajo.Enlaterminologíadelcomportamientoempresarial,motivación se refiere a las fuerzas internas de una persona que afectan a su dirección, intensidad ypersistencia de conducta voluntaria. En otras palabras, estamos motivados para alcanzar un objetivo

concreto (dirección), con un nivel de esfuerzo determinado (intensidad), durante un cierto periodo(persistencia).

Lamayoríadeempresas(el92porciento,segúnunaencuestareciente)estádeacuerdoenquemotivaralosempleadossehaconvertidoenalgobastantemásdifícil.Unadelasrazonesesquelaglobalizaciónha cambiado drásticamente los trabajos que la gente realiza y ha dado lugar a numerosas formas dereestructuracionesempresarialesyreduccionesdepersonal.Además,esodela«recetaúnica»encuantoalamotivaciónnofuncionatanbiencomohaceunaspocasdécadasporquelapoblacióntrabajadoraesmuchomás diversa. De todosmodos, comprendiendo algunas teorías clave, podemos desarrollar unaplantillamásmotivada.

LAJERARQUÍADELASNECESIDADESDEMASLOW

Elabuelodelasteoríasdelamotivación,elquecasi todoelmundoconoce,eselpsicólogoAbrahamMaslow,consuteoríadelajerarquíadelasnecesidades.Desarrolladahacevariasdécadas,estateoríaordenalasnecesidadesbásicassegúnunajerarquíadeimportancia.Lasnecesidadesfisiológicas,comocomida,aire,aguaycobijo,aparecenenelescalónmásbajodelajerarquíadeMaslow.Acontinuaciónvienenlasnecesidadesdeseguridad,porejemplotenerlaseguridaddeunentornoestableylaausenciadedolor,amenazaoenfermedad.

Ejemplodeaplicación10-1

LasfuerzasaéreasdeEstadosUnidosdescubrenlosbeneficiosdelainteligenciaemocional

Todos losaños, las fuerzasaéreasestadounidensescontratanalrededorde400reclutadores,delos que cada año despiden a 100 por no haber reclutado suficientes personas para el servicio.Seleccionary formar100reclutadoresnuevoscuesta3millonesdedólares,pornomencionar loscostesocultosde su escaso rendimiento.Como respuesta a esta situacióndesastrosa, ladirecciónencargadadelreclutamientodecidiósometera1.200reclutadoresaunapruebanuevaquemedíadequéformacadapersonagestionabasusemocionesylasdelosdemás.

Apartirdeesteexperimentoen«inteligenciaemocional»,lasfuerzasaéreasdescubrieronquelosreclutadores con los resultadosmás altos sabían expresarmejor sus sentimientos e ideas, sentíanempatía con los demás, eran más felices en su vida diaria y tenían mayor conciencia de susemocionesenunasituacióndeterminada.Alañosiguiente,contrataronotrosreclutadoresbasándoseenparteenlosresultadosdeestapruebadeinteligenciaemocionalyelresultadofuequealcabodeunaño,sóloochofuerondespedidosorenunciaronasutrabajo.

El deseo de pertenecer incluye la necesidad de cariño, afecto e interacción con otras personas,mientrasquelaestimaincluyelaautoestimaobtenidaporlogrospersonalesasícomolaestimasocialqueotorgaelreconocimientoyrespetodelosdemás.Enlacúspidedelajerarquíaestálaautorrealización,que representa la necesidad de realizarse individualmente, de sentir que el potencial propio se harealizado.

Maslowcreíaquecuandosatisfacemosunanecesidaddemenornivel,lanecesidadquelesigueenla

jerarquíasehacemásimportante.Porejemplo,cuandounapersonatienesuficientecomidayabrigoysusnecesidadesfisiológicasestánsatisfechas,entoncessientemásenergíaparasatisfacersusnecesidadesdeseguridad.

La teoría de la jerarquía de las necesidades parece lógica, pero lamentablemente no refleja larealidad.El problema es queMaslow, así comootros teóricos de la necesidad, creyeron que todo elmundocolocasusnecesidadesenlamismajerarquía,peroaparentemente,segúnlasinvestigaciones,nolo hacemos.Está claro que lamayoría nos preocupamos antes de tener comida y abrigo que de teneramigos,peronotodoelmundoponeelestatusporencimadelaseguridad,ni laautorrealizaciónantesqueeldeseodepertenecer.En resumen, la teoríade lamotivaciónmás famosadelmundonodeberíatenertantafama.

TEORÍADELOSIMPULSOSINNATOS

SilateoríadelajerarquíadelasnecesidadesdeMaslownofunciona,¿quéfunciona?Losinvestigadoreshan descubierto que todo elmundo tiene un conjunto de impulsosmuy arraigados.Dos profesores dedisciplinas empresariales de Harvard, Paul Lawrence y Nitin Nohria, organizaron hace poco esteconocimientoemergenteenunmodeloelegantequeincluyecuatroimpulsosinnatos,quesonlosimpulsosdeadquirir,relacionarse,aprenderydefenderse.

Todos tenemos un impulso a adquirir, dentro del cual hay un impulso a buscar, tomar posesión,controlaryretenerobjetosyexperienciaspersonales.Esteimpulsoesinsaciableporqueelpropósitodelamotivaciónhumanaesalcanzarunaposiciónmásaltaqueladelosdemás,nosimplementesatisfacerlas necesidades fisiológicas propias. El impulso de relacionarse implica la motivación de formarrelaciones sociales y desarrollar compromisos mutuos de cuidado con los demás. Este impulso esesencialparaeléxitodelasempresasporquemotivaalaspersonasacooperarunasconotras.

Elimpulsodeaprenderreconocequetodosnosotrostenemosalgúngradodecuriosidadconrespectoalmundoenelquevivimos,sobretodocuandoloquevemosesincoherenteconcreenciasanteriores.Porúltimo,elimpulsoadefenderseeselimpulsoaprotegernuestroyofísicoasícomonuestrasrelaciones,adquisiciones y creencias. Da lugar a una reacción de «luchar o huir» ante el peligro personal y lasamenazasatodoaquelloenquecreemos.

MOTIVACIÓNMEDIANTELAFIJACIÓNDEOBJETIVOS

Ahoraqueyahemosaclaradonuestraviejaconfusiónconrespectoalasnecesidadesdelosempleados,echemosunvistazoalafijacióndeobjetivos,unateoríaquetieneunasólidareputaciónencuantoalamotivación de los empleados y la mejora de su rendimiento. La fijación de objetivos mejora losresultadosdedosmaneras:(1)motivandoalosempleadosateneréxitoy(2)aclarandolapercepcióndelasfuncionesparaquelosempleadossepandóndedirigirsusesfuerzos.

Fijarobjetivosnoessimplementedecirlea losempleadosque«denlomejordesí»,sinofijarseiscondicionesconcretas:

1.Establecerunobjetivoconcretocomo«aumentarlasventasuncincoporcientoenlospróximosseismeses».

2.Establecerobjetivosqueseanrelevantesparaelpuestodetrabajodelapersonayesténdentrodesucontrol.

3.Fijarobjetivosconlosquelosempleadosexperimentenautorrealizaciónalalcanzarlos.4.Asegurarsedequelosempleadossesientencomprometidosconsusobjetivos.5.Permitirquelosempleadosparticipenenlafijacióndeobjetivoscuandoelcompromisodecumplirlosseareducidosinesaparticipación.

6.Proporcionarfeedbackrelevanteparafijarlosobjetivos.

Lajusticiaenlaempresa

Acabaremos esta revisióndeprocesos individualesdescribiendo algoque afecta a las emocionesquetodostenemos:lajusticiaenlaempresa.Loslíderesempresarialesylosestudiososdelascuestionesdelcomportamientohacetiempoquesabenqueparamaximizarlamotivación,satisfacciónyfidelidaddelosempleados tienen que tratar a las personas con justicia. Parece algo sencillo, pero la justicia en laempresaesunobjetivoesquivo.Todosexperimentamosmomentosdeinjusticiaenel trabajoyavecesconbastantefrecuencia.

JUSTICIADEDISTRIBUCIÓNCONTRAJUSTICIADEPROCEDIMIENTO

Para mejorar la justicia en la empresa, primero tenemos que reconocer que está formada por doscomponentes, la justicia de distribución y la de procedimiento. Justicia de distribución, en laterminologíapropiadel tema, es la justiciapercibidaen los resultadosque recibimosen relaciónconnuestrascontribucionesylosresultadosycontribucionesdelosdemás.Siaalguienlepaganmenosqueauncompañeroquenoparecesermásproductivo,probablementesentiráunainjusticiadistributiva.

Analicemos este ejemplo un pocomás. Supongamos que también creemos que el jefe que decidiópagarlemásalotro trabajador esparcial (por ejemplo, es amigodel empleadoencuestión),no sehafijado en nuestro trabajo ni nos da la oportunidad de quejarnos de esta situación injusta. En estascondiciones, realmente experimentaríamos una sensación de injusticia porque además estaríamossufriendounainjusticiadeprocedimiento.Lainjusticiadeprocedimientoserefierea la justiciade losprocedimientos usados para decidir la distribución de recursos. La parcialidad del jefe, la falta deaccesoalainformacióncuandosetomaladecisiónylafaltadeoportunidaddeapelarladecisiónsontrescondicionesquenoshacensentirlainjusticiadeprocedimiento.

¿Qué implicación tiene todoestopara laacciónde losdirectivos?Enprimer lugar, los jefes tienenquedistribuirlasretribuciones,losascensos,lasvacaciones,elreconocimientoyotrasrecompensasdeforma justa. Segundo, tienen que saber qué es lo que los empleados valoran como recompensa (porejemplo,pagos,ascensosyreconocimiento)yquécontribucionesconsiderancomomásimportantes(porejemplo, rendimiento, experiencia y antigüedad). La misma importancia tiene que creen un lugar detrabajodondelosempleadossientanqueelprocesodetomadedecisionesesjusto.Enotraspalabras,elequipodirectivodeberíatenerencuentatantolajusticiadedistribucióncomoladeprocedimiento.

Equiposyliderazgo

Veamos ahora el segundo gran tema del comportamiento empresarial: equipos y liderazgo. En laterminologíadelacuestión,losequipossongruposdedosomáspersonasqueinteractúaneinfluyenunasen otras, comparten la responsabilidad de alcanzar objetivos comunes relacionados con los de la

empresaysepercibencomounaentidadsocialdentrodeunaempresa.Losequiposde trabajoexistenparasatisfaceralgúnpropósito.

Aquítenemosquedistinguirentreequiposygrupos.Todoslosequipossongrupos,peronotodoslosgrupos son equipos. Los empleados reunidos en lamisma área para presenciar una ceremonia son ungrupo,peronotienennecesariamenteningunainterdependencianiobjetivosempresarialescomunes.Eneltemadelcomportamientoempresarial,casitodaslasinvestigacionessecentranenlosequipos,osea,gruposquetienenunobjetivoempresarial.

Laimportanciadelosequipos

¿Porquésonimportanteslosequipos?Losexpertosdicenquelosequipos,nolosindividuos,sonlosquesehanconvertidoenlosbloquesnecesariosparaconstruirlasempresas.Talcomoexplicaelejemplodeaplicación10-2, lasempresasdecorretajebursátildeWallStreethanprestadomuchamásatenciónaltrabajoenequipoquealaactuaciónde«estrellas»individuales.

¿Porquésoneficaces losequipos?Unarazón importanteesque,en lascondicionesadecuadas, losequipos tienden a ser mejores que los individuos aislados para tomar decisiones. También es másprobable que descubran problemas u oportunidades. Crean sinergias sumando sus conocimientos paraformar otras alternativas y con frecuencia son mejores que los individuos para elegir las mejoresalternativasporquelarevisióndeladecisiónlarealizagenteconperspectivasdiversas.

Otra razón para la popularidad de los equipos es que las personas que trabajan juntas tienenmásconocimientos para servir a los clientes. Por ejemplo, las empresas de corredores de bolsa deWallStreetmencionadas en el ejemplo de aplicación aportanmás experiencia que la que una sola personapuedeaportar.

Un tercer beneficio de los equipos es que pueden llevar a cabo tareas más emprendedoras quepersonasaisladas.Porejemplo,losequipospuedenmontarsistemasinformáticoscompletosmientrasquesonpocaslaspersonasindividualesquepuedanlograrunatareatancompleja.Estosdesafíosdemayoralcance tienden a inyectar energía en los empleados, mientras que el trabajo conjunto satisface lanecesidadderelacionarse.

Ejemplodeaplicación10-2

WallStreetadoptalafuerzadeltrabajoenequipo

LasagenciasdebolsadeWallStreetestánponiendomásénfasisenlosequiposqueenlaspersonasindividualesparaserviralosclientesconmayoreficacia.Porejemplo,casitodoslosbrokersquetienen clientes particulares en Credit Suisse First Boston tienen un equipo asignado y en Bear,Stearns&Co. organizan al personal en equipos especializados. Cuando le preguntaron a un altodirectivodeTempletonEmergingMarketsFundsobrelosasesoresestrellaenfondosdeinversión,rápidamenterespondióque«enrealidad,losfondoslosdirigenequiposdepersonas,porloquenodependendeunasola».

En todo caso, muchas empresas de Wall Street todavía están luchando para que los equiposfuncionen,aunqueyahayunascuantasqueseestánbeneficiandodelenfoquecolectivo.

EsinteresantedestacarelcasodeUBSPaineWebber.Loscorredoresdebolsadeestaempresaquehabíanparticipadoenunprogramaparaeldesarrollodeequiposgeneraronun19porcientomás

deingresosyun9porcientomásdeactivoquetodoslosdemásasesoresdelamismaentidad.SegúnlosdirectivosdeUBSPW,larazónprincipaldeesterendimientosuperioresquelosequiposconlaformaciónadecuadaofrecenunmejorconocimientodelproductoydelservicioalosclientes.

EQUIPOSDETRABAJOAUTODIRIGIDOS

Muchasempresasdetodoelmundoestánrecogiendolosbeneficiosdeltrabajohechoenequipoatravésde los llamados «equipos de trabajo autodirigidos» (ETAD). Estos equipos de alto rendimiento seocupan de realizar todo un trabajo entero que requiere varias tareas interdependientes y tienen unaautonomíasustancialsobrelaautonomíadeejecucióndedichastareas.

Porejemplo,enlafábricaderecambiosdeautomóvilesdelaempresaCollins&AikmansituadaenAmericus, Georgia, los ETAD son responsables de la calidad, los controles y el cumplimiento de laseguridad,laobservaciónycumplimientodelascuestionesmedioambientales,laasignacióndetrabajosdiariosylaformación.Enmuchoscasos,comoenlaplantadefabricacióndelasmotosHarley-DavidsonenKansasCity,losmiembrosdelosETADsonsuspropiossupervisores.

Aunque los jefes tienen que ceder el control, en las condiciones adecuadas, los ETAD sonincreíblementeeficaces.Canon,laempresajaponesadecámarasfotográficasymáquinasfotocopiadoras,introdujo losETADhacealgunosañosyahoradicequeunequipodeseispersonaspuedeproducir lomismoqueantesproducían30 trabajadoresenelantiguosistemadecadenademontaje.Aquíhayqueprestar atención a la frase «bajo las condiciones adecuadas». Los ETAD y otras clases de equiposrequieren el entorno, el diseño y los procesos adecuados, lo que nos lleva a nuestra siguiente granpregunta:¿Cómosecreanequiposeficaces?

Unmodelodeeficaciacolectiva

Casitodoslosdirectivosempresarialessehanempeñadoenencontrarlarespuestaaestapreguntayenlafigura10-4encontramosunaplantillaquenoslaofrece.Enelladoizquierdodelmodelovemosquelosequiposdeéxitorequierenlaclaseadecuadadeambiente.Necesitansistemasdecomunicacióneficacesy un ambiente externo que los estimule a trabajar juntos. Florecen con líderes que los apoyen, conespaciofísico,estructuraempresarialyrecompensas.

Figura10-4.Unmodelodeeficaciacolectiva

Porejemplo,lafilialnorteamericanadeSkandiarecompensaalosrepresentantesquemejorsirvenalosclientesconunabonificaciónpersonal,peroreconociendoqueunapersonararavezhaceeltrabajosola, la empresa sueca de seguros también recompensa al equipodel empleadopor los logros de esapersona.

Pero incluso con el ambiente adecuado, los equipos se disuelven si no están diseñadosconvenientemente. En este sentido, los equipos trabajan mejor cuando las tareas asignadas estánestructuradas(nosonambiguas)yexigenquelosmiembrosdelequipotrabajenjuntosenlugardesolosbuenapartedeltiempo.

Losequipos también trabajanmejor sino tienenunnúmeroexcesivode integrantes.Ademásde lastareasyeltamaño,losequiposeficacesestánformadospormiembrosconlashabilidadesnecesariasasícomolacapacidadymotivaciónparatrabajarjuntos.Enelcasodealgunastareas,losequipostambiéndebencontarconpersonasdediferentesantecedentes,demodoquenotodospiensenigual.

CUATROPROCESOS

El entorno y el diseño del equipo son sólo los puntos de partida. El núcleo central de la eficaciacolectiva consiste en cuatro procesos: funciones, normas, desarrollo y cohesión. Veamos brevementecadaunodeestoscuatroprocesos.

Enprimerlugar,unequipodealtorendimientodebeasegurarsedequecadaunadelasfuncionesestécubierta. Esto quiere decir que alguien debe alentar al equipo a explorar oportunidades, otra personadebesuavizarlosconflictosinternosyasísucesivamente.Almismotiempo,esosequipostambiéndebenestablecernormas(reglasinformalesyexpectativas)queseancoherentesconlosobjetivosdelequipoydelaempresa.

Untercerprocesoimportanteeseldesarrollodelequipo.Antesdeconvertirseenunaeficazunidaddetrabajo,losmiembrosdeunequipodebenpasarporvariasetapasdedesarrollo.Normalmentecomienzanpor conocerse unos a otros, porque así pueden sermás eficaces a la hora de solucionar funciones ynormas.Alfinalseformaunconsensoconrespectoalosobjetivosdelgrupoysusmiembroscoordinaneltrabajoparaqueserealicelomáseficazmenteposible.

Eldesarrollodelequipollevatiempo,peroelprocesoesvital.Haceunosaños,laNASAestudiólosefectosde la fatigaen lospilotosque regresabandeviajesdemuchosdíasdeduración.Comoeradeesperar, los pilotos fatigados cometían errores en el simulador de vuelos de la NASA, pero eldescubrimiento realmente sorprendente fue que las tripulaciones cansadas que habían trabajado juntaspreviamentecometíanmenoserroresquelasquenohabíanvoladojuntasantes.

Lacohesióndelequipoeselcuartoprocesoimportanteparalaeficaciadeunequipo.Losequiposquefuncionanmejor,generalmente, tienenunaltogradodecohesión.Lacohesióndelequipoexistecuandosus miembros se sienten atraídos por el mismo y motivados para seguir perteneciendo a él. Estamotivacióndaenergíaalosmiembrosparatrabajarmásyconseguirlosobjetivosdelequipo.Siempreque las normas del equipo sean coherentes con los objetivos de la empresa, el equipo alcanzará losobjetivosdelaempresaconmayoreficacia.Porelcontrario,silasnormassoncontraproducentes(comoestimularelabsentismootrabajarlentamente),entoncesungranniveldecohesiónharáqueelequiposeamenosproductivo.

Los equipos muestran cohesión cuando sus miembros tienen antecedentes y creencias similares,interactúanentresíconbastanteregularidad,sientenelestímulodeperteneceralequipoyhacenfrentealosdesafíosexternos,porejemplo,lacompetenciadeotrosequiposoempresas.Elgradodecohesiónde

unequipotambiénesmayorcuandotieneéxitoysutamañoeselmenorposiblepararealizarsutrabajoconeficacia.

Porquéfracasanaveceslosequipos

Losequipospuedenalcanzarunaltogradodeefectividad,peronosiempresonlapanaceaparatodoslosproblemas.Unadelasrazonespuedeserquelosdirectivosesténtan«maravillados»conlosequiposquelosutilicenensituacionesenlasqueunapersonasolapodríahacereltrabajomejorymásrápido.

Unasegundarazónesquealgunaspersonas tiendenaactuarconcierta lasitudsocial,quees loqueocurrecuandounapersonahacemenosesfuerzosyrindeaunnivelmásbajocuandotrabajaengrupoquecuandotrabajasola.

Losestudiososdecuestionesrelacionadasconelcomportamientohanidentificadovariasmanerasdereducir esa lasitud social, por ejemplomedir el rendimiento individual, asignar tareas exclusivasmásqueconjuntasalosintegrantesdelequipoycontratarpersonasqueesténinherentementemotivadaspararealizar el trabajo. De todos modos, la lasitud social parece ser un efecto secundario indeseado deltrabajoenequipo.

Untercerproblemaesqueloslíderesempresarialesamenudoestablecenequiposdetrabajosinhacerlasreestructuracionesnecesarias.Sinoseestablecenlascondicionesderecompensa,liderazgo,espaciofísico y comunicación, por ejemplo, los equipos pueden resultarmás caros que individuos trabajandosolos.

Hayuncuartoproblemadelquetalvezhayaoídohablar,elllamado«pensamientocolectivo».Setratadelatendenciadelosgruposconunaltoniveldecohesióndevalorarelconsensoacostadelacalidaddeladecisión.Losintegrantesdeunequipopuedenserreaciosamencionarideasquelesparecentontasporquecreen(amenudoconacierto)queotrosmiembrosdelequipolosestánevaluandoensilencio.Delmismomodo,losintegrantesdeunequipopuedenpresionarseunosaotrosparaquerespetenelstatuquo,loquefrenalapresentacióndeideasinnovadoras.

Loquequeremosdestacaraquíesquelosequiposnosrodeanentodaslasempresasactuales.Sonunafuentepotencialdeéxitoyderealizaciónpersonal,pero tambiénpuedenserunafuentedeconflictosyporesohace falta contar conun liderazgoeficazparaque losequipos funcionenbien.Esel temaqueveremosacontinuación.

Liderazgoeficaz

Lacapacidaddemotivaryguiaralaspersonashaciaunobjetivoeslaesenciadelliderazgo.

ROBERTJ.SHIVER

Elmundo ha cambiado, como también ha cambiado nuestro concepto de liderazgo eficaz. Sobre labase de entrevistas hechas a 6.000 directivos y empleados en varios países, un estudio recientedemuestraque los lídereseficacessubordinansuspropiosegosyensu lugar fomentanel liderazgodeotraspersonasentodalaempresa.Larealidadresultantesediferenciamuchodeloslíderesde«ordenycontrol»deantaño,quesesituabanenelcentrodelescenarioypretendíantenertodaslasrespuestas.EsteestilotradicionaldeliderazgotipogeneralPattonseestáperdiendoinclusoenelentornomilitardondeenunaocasiónfloreció.

¿Qué es el liderazgo? Hace unos años, 54 estudiosos de 38 países llegaron al consenso de queliderazgoeslacapacidaddeinfluir,motivarypermitirqueotraspersonascontribuyanalaeficaciayeléxitodelasempresasdelasquesonmiembros.Inclusoconestadefiniciónunificada,tenemosquesaberque hay varias perspectivas en cuanto al liderazgo. En esta sección veremos tres de las perspectivasprincipales:competenciasdelliderazgo,liderazgodecontingenciayliderazgodetransformación.

PERSPECTIVADELASCOMPETENCIASDELLIDERAZGO

Comencemosconunadelasgrandespreguntasquelosestudiosossehanhechodesdeelcomienzodelostiempos:¿Cuálessonlascaracterísticasdeloslídereseficaces?

Los antiguos egipcios exigían autoridad, equidad y justicia a sus líderes mientras que el filósofogriegoPlatónpedíaprudencia,valor, templanzayjusticia.Alolargodelsiglopasado,losexpertosenliderazgo investigaron una larga lista de posibles características del liderazgo, pero a pesar de loscientos de estudios realizados, nunca llegaron a ponerse de acuerdo en una lista de característicascomunes.

Dentrodeeste contextoyapesarde la faltade resultados sólidosen losestudios sobre liderazgo,algunos expertos en cuestiones de comportamiento consideran que la perspectiva de competenciasrepresentadasenlatabla10-2tienevalidez.Pocosminutosbastaránparaverquesetratadeunatablatanconcisacomoreveladora.

Porejemplo, la integridadesunacompetenciadel liderazgoyayudaaexplicarporqué tantagentecuestiona a los líderes empresariales en esta época de fraudes contables y otras formas de conductasfaltasdeética.

Competenciadell iderazgo Descripción

Inteligenciaemocional Lacapacidaddellíderdepercibiryexpresaremociones,asimilaremocionesenelpensamiento,entenderyrazonarlasemociones,regularlasemocionespropiasylasdelosdemás.

Integridad Laveracidaddellíderysutendenciaatraducirlaspalabrasenhechos.Impulso Lamotivacióninternadellíderparaperseguirobjetivos.Motivacióndeliderazgo Lanecesidaddellíderdesocializarelpoderparaalcanzarobjetivosdelequipoodelaempresa.Confianzaensímismo Lacreenciadellíderensuspropiashabilidadesparalideraryalcanzarobjetivos.Inteligencia Lacapacidadcognitivasuperioralamediaquetieneellíderparaprocesarcantidadesenormesdeinformación.Conocimientodelnegocio Lacomprensiónquetieneellíderdelentornodelaempresaparatomardecisionesmásintuitivas.

Fuentes:Lamayorpartedeloselementosdeestalistaprovienede«Leadership:DoTraitsMatter?»,deS.A.KirkpatrickyE.A.Locke,publicadoenAcademyofManagementExecutive5(mayo1991),páginas48-60.Variasdeestasideastambiénsediscutenen:H.B.Gregersen,A.J.MorrisonyJ.S.Black,«DevelopingLeadersfortheGlobalFrontier»,SloanManagementReview40,(otoño1998),páginas21-32;R.J.HouseyR.N.Aditya,«TheSocialScientificStudyofLeadership:QuoVadis?»,JournalofManagement23(1997),páginas409-473.

Tabla10-2.Sietecompetenciasdeloslídereseficaces

Lainteligenciaemocionaltambiénesunacaracterísticadeloslídereseficaces.Comoyahemosvistoenestecapítulo, la inteligenciaemocionales lacapacidaddepercibiryexpresaremoción,asimilar laemoción en el pensamiento, comprender y razonar la emoción y regular la emoción propia y de losdemás.Estascompetenciasdelainteligenciaemocionalsonvitalessiloslíderesesperaninfluirensusseguidoresyapoyarlos.Otrascompetenciassonelimpulso,lamotivación,laconfianzaenunomismo,lainteligenciayelconocimientodelnegocio.

Saber cuáles son las competencias de los líderes eficaces permite a las empresas contratar a las

personasmejorequipadaspara llevaracabo las funcionesdel liderazgo formal.De todosmodos,hayque tener en cuentaqueposeer lashabilidades, el conocimientoy lapersonalidadadecuadasnoes lomismoque ser un gran líder.Las competencias sólo indican el potencial de una persona, pero lo queverdaderamente cuenta es lo que hace, o sea, su comportamiento, aquí es donde entra en juego laperspectivadecontingenciadelliderazgo.

PERSPECTIVADECONTINGENCIADELLIDERAZGO

Haceaproximadamentemediosiglo, losexpertosencomportamientoempresarialcomenzaronaprestarunaatenciónmásdetalladaalcomportamientodelosdirectivos.Elresultadodeestainvestigaciónfuelaidentificacióndedosconglomerados.

Uno representa el comportamiento orientado hacia las personas, que incluye mostrar confianza yrespetoporlossubordinados,demostrarunapreocupaciónsinceraporsusnecesidadesytenereldeseodecuidarsubienestar.Elotroconglomeradosecentraalrededordelcomportamientoorientadohaciaeltrabajo o las tareas. Los directivos orientados hacia las tareas asignan trabajos específicos a losempleados,lesaclarancuálessonsusobligacionesylosprocedimientos,seasegurandequecumplanconlasreglasdelaempresaylosestimulanparaquedesplieguentodasucapacidadderendimiento.

Después de discutir cuál de los dos estilos de liderazgo esmás eficaz, los expertos llegaron a laconclusión de que depende de la situación. Este punto de vista se conoce como la «perspectiva decontingenciadelliderazgo».

Según diferentes teorías, el estilo que se basa más en las personas funciona mejor cuando losempleadosexperimentanestrésynotienenunequipoquelosapoye.Elestilodeliderazgoquesebasamásenlastareasfuncionamejorenelcasodepersonasinexpertas,quenoconfíanensushabilidades,trabajanenequiposconnormascontraproducentes(osea,quenoapoyanlosobjetivosdelaempresa)yrealizan tareas complejas o ambiguas. En cambio, este estilo de liderazgo es ineficaz cuando losempleadosestáncualificadosytienenexperiencia,porqueenesecasolesmolestaelcontrolexcesivodelosjefes.

Casitodaslasteoríasdelliderazgodecontingenciasuponenquelosbuenoslíderessabenadaptarsusestilos a la situación inmediata pero por supuesto que esto esmás difícil de hacer de lo que parece.Todos tenemos un estilo preferido de liderazgo, pero hace falta un esfuerzo considerable para sabercuándoycómoalterarnuestroestiloparaadaptarloalasituación.Dehecho,algunosexpertossugierenquedebemosnombrarlíderesqueprefieranelestiloadecuadoparaeltrabajoencuestión.

Laperspectivadecontingenciatieneunfuerteenfoquesupervisorporquerecomiendaelmejorestilopara mejorar el rendimiento y la satisfacción de los empleados. De todos modos, los expertos encuestiones de comportamiento empresarial se dieron cuenta no hace mucho de que esta perspectivarealmenteseocupade«gestionar»alosempleadosynode«dirigirlos»haciaelfuturo.Paracomprenderelliderazgocomofuentedecambio,debemosprestaratenciónalaperspectivadetransformación.

PERSPECTIVADETRANSFORMACIÓNDELLIDERAZGO

Laterceraperspectiva,talvezlamáscorrienteenlaactualidad,eslaquehabladetransformación.Paratenerunavisiónmásclaradeesteestilode liderazgo, leaconatenciónelejemplodeaplicación10-3antesdeseguiradelante.CuentalahistoriadeZhangRuimin,quienliteralmentesorprendióalaChinaconsucambioconstructivo.

Zhang Ruimin de Haier Group, Herb Kelleher de Southwest Airlines, Carly Fiorina de Hewlett-Packard,RichardBransondeVirginGroupyotros líderesde la transformacióndestacanenelpaisajeempresarial.Laidentificacióndeestaclasedelíderesessólounpequeñopasoparacontestarotragranpregunta en el campodel comportamiento empresarial: ¿Quéhacen los líderesde transformaciónparaquesusempresastenganéxito?

Lacaracterísticaquelosdistingueesquesonagentesdelcambio.Creanunavisión,lacomunican,lamodelan y se dedican a ella. A través de los comportamientos relacionados con cada una de estasactividades, los líderesde transformación llevan laempresaaunconjuntonuevoymejordeprácticasempresariales.Veamoscuatroclasesdecomportamientoqueayudanadefinirestaclasedeliderazgo.

Primero, los líderes de transformación eficaces ayudan a crear una visión de empresa, una imagendeseabledel futurode lacompañía.Estavisiónpuede tenersuorigenenun líderoenotraspersonas,peroesel líderquiendirigeeldesarrolloyelajustedeesteestadofuturo.Pormásvagaquesea,unavisiónestratégicaestableceunobjetivoyunadirecciónparalaempresaysusempleados.

Ejemplodeaplicación10-3

Unlíderdetransformaciónmarcaelcaminohaciaelcambioconunmartilloneumático

Enladécadadelosaños80,ZhangRuiminfuenombradoconsejerodelegadodeHaierGroup.Sesintió tan molesto por la baja calidad de los productos fabricados por la empresa de la ciudadportuariadeQingdao,quecogióunmartilloneumáticoydestrozóvariaslavadoras;Zhangacababadetomarelmandodelfabricanteestataldeaparatoselectrodomésticosyviolanecesidadderealizaruncambioradical.

Enlaactualidad,aquellegendariomartilloneumáticoestáexpuestodentrodeunaurnadecristalen los talleres de Haier en Qingdao, transformados en modelo de eficacia moderna. Miles deempleadosvistenuniformeslimpiosytrabajanentalleresprístinosmientrasqueuncentrologísticocompletamenteautomatizadoyunavanzadoprogramadeI+Dayudanaproduciraparatosdecalidadsuperior.

Debido a las cualidades de liderazgo de transformación de Zhang, el grupo Haier se haconvertido en la primera empresa china verdaderamente multinacional, con fábricas en todo elmundo. Basándose en el control de calidad que aplican los japoneses y las prácticas de gestiónempresarialqueaplicanlosnorteamericanos,elsueñodeZhangdeconvertiraHaierenunamarcaglobalseestáconvirtiendoenrealidad.

Segundo, los líderes de transformación comunican esta visión de for-ma atractiva y motivadora.Enmarcansusmensajesdentrodeunnoblepropósitoconganchoemocionalquecautivaaempleadosyotraspartesinteresadas.

Tercero,loslíderesdetransformaciónmodelanlavisión.Predicanconelejemplohaciendocosasquesimbolizanlavisión,osea,queactúanencoherenciacondichavisión.

Por último, los líderes de transformación crean un compromiso con la visión mediante lacomunicaciónquehacenyelmodeloqueaplican,asícomoconsu«autenticidad»comolíderes.

Loscuatroelementosdelliderazgodetransformaciónseaplicanaloslíderesdetodoslosnivelesdela empresa, desde los mandos intermedios hasta el consejero delegado. Después de todo, todos los

nivelesdelaempresanecesitancambiar.Hay una cierta confusión entre el liderazgo de transformación y el liderazgo carismático, así que

intentaremosaclararestacuestión.Loslíderescarismáticosposeenpoderpersonal,nossentimosatraídospor las personas con carisma debido a su presencia y su poder de persuasión. El liderazgo detransformación,encambio,describeunaseriedecomportamientospensadosparacambiarlasempresas.

Los líderes carismáticos pueden ser líderes de transformación, pero no siempre es así. Por elcontrario,loslíderescarismáticostiendenahacerquesusseguidoresdependandeellos,mientrasqueloslíderesde transformaciónpotenciana losempleadosal implicarlosenelprocesodecambio.Algunostrabajos recientes también indicanquemuchos líderes carismáticosnoproducenningún cambio en lasempresas,sinoqueusansupoderpersonalsimplementeparaasignarsemássueldoymásprerrogativasmientras la empresa se hunde. Esto indica que nunca debemos confundir carisma con liderazgo detransformación.

Procesosempresariales

Veamosahoradosprocesosempresarialesmuyimportantes,relacionadosconlosconceptosdeculturaycambioempresarial.

Culturaempresarial

Si abrimos cualquier diario importante, probablemente encontraremos la frase «cultura de empresa»mencionada en algún lugar. La cultura de una empresa se identifica como el principal culpable de suconducta no ética, mientras que el éxito de otra se atribuye a sus profundos valores culturalesrelacionadosconelservicioalcliente.

Elconceptodeculturaempresarialpuedeparecerdifícildeentender,peroestásiemprepresenteenlamentedelosaltosdirectivos.Enlaterminologíadelcomportamientoempresarial,laculturaempresarialeselpatrónbásicodesupuestosvaloresycreenciascomunesqueseconsiderancomolaformacorrectadepensarydeactuarconrespectoalosproblemasylasoportunidadesquetienelaempresa.

Laculturaempresarialdefine loquees importantey loquenopara laempresa.Porejemplo,Wal-Mart aplica una cultura de frugalidad y eficiencia. Las salas de espera para los proveedores sonespartanas, lasvisitas se compran suspropiasbebidasy los empleadosutilizanmesasde trabajomuysencillas.

Enelotroextremo,SASInstitutetieneunadelasculturasempresarialesmásamablesdelmundoparasusempleados.Laempresaestásituadaenunterrenode100hectáreasenCary,CarolinadelNorte,eslaempresa privada de softwaremás grande delmundo y ofrece atenciónmédica gratuita en las propiasinstalaciones, bajas ilimitadaspor enfermedad, guarderíasmuy subsidiadas, entrenadores personales ycafeterías tipo gourmet a precios muy bajos. Tanto Wal-Mart como SAS Institute tienen un éxitoincreíble,apesardequesusculturasempresarialessonmuydistintas.

DESCIFRARLACULTURAEMPRESARIAL

Paravisualizarelsentidodelaculturaempresarial,écheleunvistazoalafigura10-5loqueleayudaráacontestar una de las grandes preguntas del comportamiento empresarial: ¿Cómo podemos entender o

descifrarlaculturadeunaempresa?En la figura vemos que la cultura empresarial se apoya en un conjunto de creencias, valores y

supuestos que están debajo de la superficie y pasan mayormente desapercibidos. Sin embargo, porencimadelasuperficie,podemosdiscernirvariosartefactosculturales,representadosenelementoscomoestructurasfísicas,lenguaje,ritualesyceremonias,historiasyleyendas.

Por ejemplo, aunque no podemos ver la cultura empresarial de Wal-Mart, sí podemos observaralgunas evidencias de esa cultura a través de sus estructuras físicas, con sus modestos edificios yequipamientosdeoficina.Enunalíneasimilar,losempleadosdeTheContainerStoresefelicitanunosaotrosporser«Gumby»,empleandoun lenguajequerefleja laculturade laempresadeser tanflexiblecomo el juguete verde tan popular en su momento. La expresión quiere decir que los empleadosexcederánloslímitesdesupuestodetrabajoparaayudaraunclienteoaotroempleado.

Encuantoalosrituales,sonlasrutinasprogramadasdelavidaempresarialdiariaquedramatizanlaculturade laempresa,mientrasquelasceremoniassonsencillamenteartíficesyritualesmásformales.ComoejemplopodemosconsiderarunarecientereuniónanualdeBrown&Brown,Inc., laagenciadesegurosdeDaytonaBeachenFlorida.Alos jefesdedivisionesdebajorendimiento los llevabanaunpodio bajo la custodia de otros empleados disfrazados de verdugos medievales, mientras por losaltavocessonabamúsicafúnebre.«Suenaunpocofuerte,peroasíeslaculturadelaempresa»,comentóelconsejerodelegadodeBrown&Brown.

Figura10-5.Artefactosyelementosdelaculturaempresarial

Lacuartacategoríadeartíficesculturalesconsisteenhistoriasyleyen-das.Porejemplo,«MaliciaenDallas» es una historia legendaria que prácticamente todos los empleados de Southwest Airlinesconocen. Cuenta la historia de que el consejero delegado de Southwest, Herb Kelleher, decidiósolucionarunadisputaconotracompañíaaérearetandoalconsejerodelegadodelacompetenciaaecharun pulso. Esta historia comunica bien uno de los principales valores de la indómita compañía aérea:divertirseformapartedelnegocio.

CULTURAYRENDIMIENTO

Unade las grandespreguntasdel comportamiento empresarial es la siguiente: ¿La cultura empresarialafectaalrendimientodelaempresa?Ungrannúmerodeexpertosenlamateria,asícomomuchosaltosdirectivos,hansostenidoqueunaculturaempresarialfuerteesbuenaparaelnegocio,peroenrealidadlarelación es un poco más compleja. Existe una fuerte cultura empresarial cuando la gran mayoría deempleadosentodaslasunidadesdenegocioadoptanlosvalores,creenciasysupuestosdominantes.

Para descubrir la relación entre una cultura empresarial fuerte y la eficacia en su gestión,comprendamos primero cuál es el beneficio potencial. En primer lugar, la cultura empresarial es unaforma de control social muy arraigada que influye sobre las decisiones y el comportamiento de losempleados.Laculturaloinvadetodoyoperainconscientemente,escomounpilotoautomáticoquedirigealosempleadosparaqueactúendeformacoherenteconlasexpectativasdelaempresaylosobjetivosestratégicosmásgenerales.

Ensegundolugar,laculturaempresarialesel«pegamentosocial»queunealaspersonasylashacesentir parte de lamisma experiencia. Los empleados se sientenmotivados para hacer suya la culturadominante porque es coherente con su deseo de estar unidos. Este pegamento social es cada vezmásimportantecomoformadeatraerpersonalnuevoyreteneralosquemejortrabajan.

Porúltimo,unaculturaempresarial fuerte ayudaa los empleadosa entendermejor a suempresa, acomunicarse de forma más eficaz y alcanzar niveles más altos de cooperación entre ellos porquecompartenmodelosmentalescomunesderealidad.

Hasta aquí, ningún problema. Pero si una cultura fuerte tiene todas estas ventajas, ¿por qué lasempresasquetienenunaculturaempresarialfuertenosiempretienenmáséxito?

Una de las razones puede ser que una empresa tengan la cultura equivocada para la situación. Porejemplo,unaculturafrugalfuncionabiencuandolacompetenciadepreciosmarcaladiferencia,loqueexplica el éxito deWal-Mart, pero sería un desastre para SAS Institute, porque es una empresa quecompiteconIBMyMicrosoftporunaofertaescasadepersonascongrancapacitaciónytalento.

Una cultura fuerte también puede ser un problema porque anula las opiniones contrarias. Losempleadosque tienenpuntosdevistadiferentesnopuedenexpresar susopinionesy estoendefinitivadificultaquelasempresascambiensusculturasconeltiempo.

MANTENERUNACULTURAFUERTE

Suponiendoqueunaempresatienelaculturaadecuadaparalasituación,entoncestenemosquecontestarotra gran pregunta: ¿Cómo podemos desarrollar y mantener una cultura razonablemente fuerte? Enrealidad,devariasmaneras.

Primero, los fundadores y líderes de transformaciones pueden tener un papel importante porqueaplican una visión que refuerza determinados valores culturales, igual que pueden tenerlo los líderes,

porque también forman y reordenan sistemas y estructuras que dan forma y cambian la cultura de laempresa.Enestesentido,lossistemasderetribuciónrepresentanunmecanismoespecialmenteimportanteparareforzarunaculturaempresarialespecífica.

Segundo,debidoaquelaculturadeunaempresaestámetidaenlacabezadesusempleados,mantenerunaplantillaestableesotraformademantenerunaculturafuerte.Aquíesútilobservarquelasculturasempresariales pueden literalmente desintegrarse durante periodos de alta rotación y repentinasreduccionesdeplantillaporquelamemoriadelaempresasevaconestosempleados.

Tercero, la socialización empresarial es otra estrategia común para construir una cultura fuerte. Serefiere al proceso por el que los empleados aprenden los valores, comportamientos esperados yconocimientos sociales necesarios para asumir sus funciones dentro de la empresa.Al comunicar losvalores dominantes de la empresa, los candidatos a un puesto de trabajo y las nuevas contratacionestienenmásposibilidadesdeadoptarestosvaloresdeformarápidayprofunda.

Laculturaempresarialseaprende,porloquehacefaltaunaredeficazdetransmisiónparareforzarlossupuestos valores y creencias subyacentes de la empresa. Una cultura fuerte requiere oportunidadesfrecuentesdeinteracción,demodoquelosempleadospuedancompartirhistoriasyrealizarrituales.

Porúltimo, las empresaspueden reforzarymantener su cultura contratandopersonas cuyosvaloresconcuerdenconlosdelaempresa.

Cambioempresarial

Ahoraquehemosvistocondetalleelconceptoclavedeculturaempresarialpodemospasaraverotroconjunto de procesos empresariales muy importantes, en este caso relacionados con los cambiosnecesarios. Dicho llanamente, las empresas no pueden sobrevivir si no cambian, porque en algúnmomentodejarándeproporcionarlosproductososerviciosquelosclientesquieren,noseráncapacesdeasegurar los recursos necesarios para fabricar esos productos ni dar esos servicios y dejarán de sercompetitivasconrespectoaotrasempresasenla transformacióneficientedeinputsenoutputs.Esporestemotivoquelosexpertosencuestionesdecomportamientoempresarialprestanmuchaatenciónalasdificultadesquealgunasempresastienenpararealizarcambios,asícomoavariasestrategiasútilesparaayudarlasacambiardeformamásgradual.

En esta última sección destacaremos brevemente las principales fuentes de resistencia al cambio ycómovencerlas.Estainformacióncontestalaúltimagranpregunta:¿Cómopuedenlosdirectivoscambiarlasempresasconeficacia?

FUENTESDERESISTENCIAALCAMBIO

Para comprender el problema de la resistencia al cambio, consideremos la situación ante la que seencontró BP Norge hace unos años. Esta subsidiaria noruega de British Petroleum intentó introducirequipos de trabajo autodirigidos en sus pozos de extracción de petróleo, pero el equipo directivo seencontróconunaoleadadequejas.

Porejemplo,algunosempleadossosteníanqueintentosanterioresdeformarequiposautodirigidosnohabíanfuncionado,otrosdecíanqueesosequiposexigíanmásresponsabilidady,portanto,queríanmásestatusymejorpagaytambiénhabíaquiensepreocupabapornotenerlashabilidadesnecesariasparatrabajarenequiposautodirigidos.

Lamentablemente, la experiencia de BP Norge no es inusual. Los directivos empresariales

invariablementeexperimentandiferentesnivelesderesistenciacuandoquierenintroducircambios.Estefenómenopuedeteneralmenosseisrazones:

1.Costesdirectos.Ennuestroejemplo,algunosempleadosdeBPNorgeseresistíanaformarequiposdetrabajoautodirigidosporquecreíanqueelloimplicaríaunoscostesdirectosmayoresounosbeneficiosmenoresqueenlasituaciónexistente.

2.Salvarlasapariencias.Algunaspersonasseresistenalcambiocomoestrategiapolíticapara«demostrar»queladecisiónesequivocadaoquelapersonaquelafomentaesincompetente.

3.Temoralodesconocido.Enelejemplo,algunosempleadosdeBPNorgeserebelaroncontralosequiposdetrabajoautodirigidosporquelespreocupabanosaberadaptarseaesaclasedeambiente.

4.Romperlarutina.Laspersonasseoponenaloscambiosqueleshacenperdersusposicionescómodasylesexigendedicartiempoyenergíaaaprendernuevospatronesdecomportamiento.

5.Sistemasempresarialesincongruentes.Lasrecompensas,laseleccióndepersonal,laformaciónyotrossistemasdecontrolalientanalosempleadosaactuardeunadeterminadamanera.Siestossistemasnocambian,losempleadostampococambiarán.

6.Dinámicadegrupoincongruente.Lasnormasdeunequiporepresentanunafuerzapoderosaqueguíasucomportamiento.Sinembargo,lasnormasquechocanconloscambiosdeseadospuedendesalentaralosempleadoseimpedirlesaceptarloscambiosenlaempresa.

AUMENTARLAURGENCIADECAMBIARYMINIMIZARLARESISTENCIA

Dadas estas fuentes de resistencia, ¿cómo se deben enfocar los cambios en la empresa? Hay dosestrategias paralelas: una implica aumentar la motivación de los empleados para cambiar y la otraincluyevariasformasdereducirlasfuentesderesistenciaalcambio.

Conrespectoalaprimera,losdirectivosdebenasegurarsedequelosempleadosseanconscientesdelourgentequeescambiar,perotienequeserunaurgenciarealylosempleadosdebendarsecuentadeesas fuerzas de cambio para sentir una motivación suficiente que los haga salir de sus zonas decomodidad.Poresoestanimportantequelosempleadosexperimentenesasfuerzasmuyrealesquehayen el entorno, que van desde las quejas de los clientes y una competencia cada vezmayor hasta unacrecientefaltaderecursosvaliosos.

Lamentablemente, algunos directivos empresariales aíslan a sus empleados del entorno y luego sesorprenden de que no ocurran cambios, pero lo que es peor es que algunos otros directivos recurrendirectamente a las amenazas para impulsar el cambio en lugar de explicar las fuerzas externas que loimpulsan.

Lacrecienteurgenciadecambiarnobastaparaqueelcambiosehagarealidadyestosedebeaquelos empleados a menudo «se echan para atrás» cuando se les enfrenta a estas fuerzas que imponencambiosyporesolagestióneficazdelcambiotambiénimplicaunasegundaestrategia,queesladehacerfrentedirectamentealasfuentesderesistencia.

Enestesentido,lacomunicacióneselrequisitoquetienelaprioridadmásaltaencualquiercambioempresarial.Reducelasfuerzasopositorasmanteniendoinformadosalosempleadossobreloquepuedenesperardelcambiopropuesto,minimizandoasíeltemoralodesconocido.

La formación tambiénesunproceso importantede las iniciativasdecambioporque losempleadosnecesitan romper con rutinas antiguas, recibir conocimientos nuevos y aprender otras habilidades. La

implicaciónde los empleados tambiénes importanteporque laparticipaciónenelprocesodecambiotiende a ayudar a salvar las apariencias, sentir menos incertidumbre respecto al futuro y desarrollarnormascolectivasquedenmásapoyoalcambio.

Otraformadereducirlaresistenciaalcambioesatravésdelanegociación.Potencialmenteaumentael apoyo de los empleados que se ven afectados por grandes costes directos debido al cambio o quenecesitan romper la rutina. De todos modos, esta estrategia sólo consigue aceptación más quecompromisoconelcambio,porloquealalargatalveznoseaefectiva.

Si todo lodemás falla, losdirectivospueden recurrir a la coerciónpara cambiar las empresas.Laactitud coercitiva incluye recordar constantemente a los demás cuáles son sus obligaciones, vigilarfrecuentemente los comportamientos para asegurar los cumplimientos esperados, enfrentarse a laspersonas que no cambian y amenazar con sanciones para obligar a cumplir el cambio establecido.Despediralaspersonasquesenieganaapoyarelcambioesunamedidaextrema,peronoinfrecuente.Almismo tiempo, recurrir a la coerción es una estrategia arriesgada porque los supervivientes (losempleadosquenosondespedidos)puedenacabarconfiandomenosensusjefesyembarcarseentácticasmáspolíticasparaprotegersupuestodetrabajo.

Comentariosfinales

Bien, con esto acabamos la revisión de las tres áreas principales del comportamiento empresarial:procesosindividuales,procesoscolectivosyprocesosempresariales.Porfavor,tengaencuentaqueelcomportamiento empresarial es un campo inmenso en constante expansión. Algunas otras cuestionesrelacionadasque talvezseandesu interésson:percepciones,diversidadcultural,aprendizaje,gestióndel conocimiento, compromiso empresarial, diseño de puestos de trabajo, sistemas compensatorios,autoliderazgo, gestión del estrés, proceso individual de toma de decisiones, creatividad, dinámica degrupovirtual,prácticasdetrabajocolectivo,comunicación,podereinfluenciaeneltrabajo,estrategiasdenegociación,estructuraydiseñoempresarial.

Para terminar, permítanos repetir las palabras de la cita textual con la que comienza este capítulo,pronunciadashacecasicienañosporelgranindustrialAndrewCarnegie:

Llévesemigenteperodéjememisfábricasyprontocrecerálahierbaenelsuelodeesasfábricas.Llévesemisfábricasperodéjememigenteyprontotendremosunafábricanuevaymejor.

LoquedijoCarnegiereflejaelmensajebásicoexpresadoalolargodeestecapítulo,quenoesotroquelasempresasnosonedificios,maquinariasoactivosfinancieros,sinoquesonlaspersonasquehayenellas.Dehecho,lasempresasseparecenmuchoalosenteshumanos:vitales,avecesfrágiles,perosiempreemocionantes.Nuestraesperanzaesqueparaellector,eltemadelcomportamientoempresarialleresultenosolamenteinteresantesinotambiénmuyútilensucarreraprofesional.

*StevenL.McShaneesprofesordemanagementenlaGraduateSchoolofManagementdelaUniversityofWesternAustralia.Hasidopresidente de laAsociacióndeServiciosAdministrativosdeCanadá, que es el equivalente canadiensede laAcademiadeManagement, ydirector de programas de posgrado en la Simon Fraser University. Mary Ann Von Glinow es profesora de management y comerciointernacionalenlaFloridaInternationalUniversity.Hasidopresidentade laAcademiadeManagementymiembrodelaacademiay laPanPacificBusinessAssociation.EstecapítulosebasaenellibroOrganizationalBehavior,deS.McShaneyM.VonGlinow,terceraedición,IrwinMcGrawHill,2005.

**N.delT.:Referenciaalcomedianteyactornorteamericanodeesenombre,especialmenteconocidoporsufamosafrase«Idon’tgetnorespect»(nomerespetan).

Quintaparte

LasherramientasdelMBA

Capítulo11

Estadística,análisisdedecisiónymodelos.Cómonosayudanlosnúmerosagestionar

CharlesP.Bonini*

Nosepuedegestionarloquenosepuedemedir.

WILLIAM HEWLETT

Introducción

•Unaempresaquecomercializaatravésdeinternethadesarrolladodosanunciosalternativosparaexhibirsuproducto.Laempresapagaparaqueseveansusanunciosenlapáginadeunbuscadordeinternetylegustaríaexaminarcuáldelosanunciosesmáseficazalahoradeconseguirquelosclientesentrenmedianteunclicensupáginaweb.Lasvisitasquedanregistradasyhayqueanalizarlosdatosparadeterminarsirealmentehayalgunadiferenciaosielresultadoobservadoesunpuroefectoalazar.¿Quéherramientassepuedenusarparahaceresaclasedeanálisis?

•Unaempresainternacionaltienefábricasendiferenteslugaresdelmundo.Cadaplantatienesuspropioscostesdeexplotaciónycapacidadparafabricarlosproductosdelaempresa.Lospedidosquerecibelaempresasonparaproveeraclientesdetodoelmundo,conlosconsiguientesplazosycostesdeenvíodelosproductosmanufacturados.Laempresaquiereencontrarlaprogramacióndeproducciónydeenvíosquereduzcaalmínimoelcostedeservirlospedidos.Esunproblemacomplejoqueimplicaconsiderarcientosdevariablesantesdetomarladecisión,perotambiénhayotrascuestiones.Laempresadeseasabersideberíaampliarlacapacidaddealgunasdelasinstalacionesotalvezcerrarotras.Tambiénquerríasaberquéclientessonlosmásrentablesysihayalgunosquerepresentanmáscostesqueingresos.¿Quépuedehacerelequipodirectivoparacontestarestaspreguntas?

Estos dos ejemplos, uno relacionado con explotación y el otro con comercialización, remarcan laextremaimportanciadeunadelascuestionesmásimportantesqueseestudianenunMBA,elanálisisdela gestión directiva. Yo le doy este nombre, pero en realidad engloba muchas otras cuestiones odisciplinas,comoestadística,análisisdedecisionesomodelosdedecisión,pornombrarsóloalgunas.

Conindependenciade losnombresusadosen losfolletos informativosde lasescuelasdenegocios,todos losprogramasMBA tienenunoomásmódulosdedicados a lagestióndirectivaquecubren tresáreas básicas: (1) análisis estadístico, que implica aprender conocimientos estadísticos básicos comomedianasydesviacionestípicasyusarherramientaspotentescomoelanálisisderegresión,(2)análisisdedecisionesyriesgos,queimplicaeldominiodeconceptosbásicosdeprobabilidadylaaplicacióndeherramientas como los árboles de decisión; y (3) análisis y aplicación de modelos, que incluye la

simulación de problemas complejos y el uso de herramientas matemáticas adecuadas como laprogramaciónlineal.

En el resto de este capítulo iremos viendo secuencialmente las grandes preguntas y los conceptosclavepresentadosenlafigura11-1,peroantesdeseguiradelante,porfavor,tómeseunosminutosparaestudiarestafiguraatentamente,yaqueledaráunabuenavisióndelcaminoqueseguiremos.

Figura11-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelanálisisdirectivo

Análisisestadísticoyevaluacióndedatos

Evaluaciónadecuadadelosdatos

Laprimeragranpreguntaquetenemoses:¿Cómodebenlosdirectivos interpretar losdatospara tomardecisiones?Paracontestarla,generalmentehayquehacerprimeroalgunaspreguntasmásconcretas:(1)¿Cómo seobtuvo la informacióny cuál fue su fuente? (2) ¿Cuál es el grupo representadoyhay algúnsesgoenlaselección?(3)¿Sepuedehacerunacomparaciónapropiada?(4)¿Faltanfactores?(5)¿Hayunarepresentacióngráficaadecuada?

Parademostrarlaimportanciadeestaspreguntas,quieroofrecertresejemplos,cadaunodeellosconproblemasligeramentediferentesencuantoalaevaluacióndedatos.ComencemosconesteextractodelasnoticiasdelaCBS:

Unsorprendentenúmerodeniñosnorteamericanosenpeligrodepasarhambre.InformaDanRather.Buenasnoches.Unodecadaochoniñosmenoresdedoceañospasaráhambreestanoche...

Este«sorprendente»comentariosebasóporerrorenunestudioquehabíallegadoalaconclusióndequeunodecadaochoniñoshabíapasadohambreunavezenelañoanterior,nocadanoche.

OtroproblemaligeramentemáscomplicadodeevaluacióndedatoscomparaelnúmerodemuertesporaccidentesdecocheenEstadosUnidosen1963(43.625)conelcorrespondientea2004(44.281).Conestascifras,sepodríasacarlaconclusióndequelaconducciónsevolviómenosseguraenesos37años,perohayquetenerencuentaquehaymuchosmásvehículosenlascarreterasyquerecorrendistanciasmás largas. Si se compara el número demuertes por accidente de tráfico por 100millones demillasrecorridas,lareducciónesdrásticaypasadel5,41al1,55.Vistoasí,laseguridaddelosautomóvileshaaumentadoconsiderablemente.

Veamos el tercer ejemplo y para ello haré la siguiente pregunta, aparentemente paradójica: ¿Esposiblequeunacompañíaaéreafuncionemejorentodoslosaeropuertosquetocay,sinembargo,tengaunosresultadosgeneralesmediospeoresquelosdelacompetencia?

Tabla11-1.Comparaciónderesultadosdedoscompañíasaéreas

Lasorprendente respuesta esque síyparaverlobastaconmirar la tabla11-1.La compañía aéreaAlaska tiene mejores resultados de puntualidad de llegada a sus destinos, pero sin embargo susresultadosgeneralesvanpordetrásdelosdeAmericaWest.1¿Cómoesposible?

Larespuestaesfácil,perosutil.Eltiempoatmosféricoendosdelosdestinosesunfactorimportantequeno se tiene en cuenta.Por un lado, lamayoría deparadasquehaceAmericaWest es enPhoenix,dondehaymenosproblemasconelclimayporelotro,AlaskatieneunnúmeroimportantedevuelosaSeattle y San Francisco, donde las condiciones del tiempo, a menudo, causan problemas de demora.Cuando se sopesan los datos para justificar el hecho de que Alaska vuela mucho a Seattle y SanFranciscomientrasqueAmericaWestvuelamuchoaPhoenix,laparadojaquedaresuelta.

Muestrasyencuestas

Veamosahora lasiguientegranpregunta:¿Cómodebendiseñarseyanalizarse lasencuestasycómosedeben extraer lasmuestras?Valorar la información basada enmuestras y encuestas es una partemuyimportantedecualquiercursodeanálisisestadístico.

Por ejemplo, el departamento de marketing de una empresa puede realizar encuestas de clientespotencialesparaponerapruebanuevosproductosoevaluarlapublicidad.Losdirectoresdeexplotacióntomanmuestrasdelosmaterialesqueentranodelosproductosquesalenparadeterminarsisecumplen

los parámetros de calidad. En cualquiera de los casos, se toma unamuestra de un grupomás grandellamado«población»entérminosestadísticos.

Unacuestiónimportanteescómosedebeseleccionarlamuestraparaquesearepresentativaynoestésesgada. Una segunda cuestión importante es el grado de exactitud de la muestra. Si la muestra seseleccionaalazar,hayunafórmulabásicaquedeterminaelerrordemuestreo:

donde la desviación típica es un indicador de variabilidad que marca la distancia de los valoresindividualesdelamedia.

Enestesentido,hayunteoremamuyfamosoenestadísticallamado«teoremadellímitecentral».Esteteorema nos permite usar la fórmula que acabamos de ver y lo que se llama probabilidades dedistribuciónnormalparaindicarlímitesdeprobabilidadalaexactituddelasmuestras.Aunquetodoestosuene bastante complejo, lo importante de esta observación es que la definición de esos límites tienevariosusosmuyimportantesenelcontextodirectivo.

Porejemplo,unaempresadefabricacióntienequeasegurarsedequeloscomponentesdesuproductosatisfacen unos determinados estándares. Si se usa unmuestreo para comprobar estos estándares, losanalistasdelaempresatendránquecalcularquétamañodeberátenerlamuestraparaasegurarexactituddentro de unos límites específicos.Delmismomodo, si una empresa demarketing está haciendo unaencuestadeclientespotenciales, losanalistaspuedendeterminarel tamañode lamuestrayapartirdeahí,elcostedelaencuestanecesariaparaestimarlasventas.

Una cuestión muy importante relacionada con el análisis estadístico es la llamada prueba de lahipótesis.Laideaaquíesusardatosdeunamuestraparademostrarorechazarunadeterminadahipótesis.

Porejemplo,unfabricantedeproductosquímicosfarmacéuticospuederealizarpruebasclínicasparademostrar que una nuevamedicina que ha creado o un nuevo tratamientomédico que ha inventado essuperioraotrostratamientosexistentesoaunplacebo.Hayquedestacarquemedirelmargendeerroresunaparteimportantedeesteanálisis.

Análisisderegresión

Veamos ahora otro importante conjunto de herramientas para evaluar datos, el análisis de regresiónsimpleomúltiple.Eneste sentido, la capacidaddehacerpredicciones sobre labasededatosesotroelementoclavedelanálisisestadístico.

En un ejemplo sencillo, supongamos que The Quality Kitchens Company recurre a los gastos depromoción como medio de incrementar las ventas. Esos gastos implican ofertas especiales a lossupermercados,porejemplo,ofrecerunacajagratisporlacompradeotrastres.Lafigura11-2muestraladispersióndelosdatoshistóricoscomopuntosenlosúltimos24periodosyuna«líneaderegresión»asociada.

Figura11-2.PromocióncontraventasenQualityKitchens

El análisis de regresión simple implicausar losdatospara estimaruna ecuacióndedosvariables,ventasypromociones.Dichaestimaciónsepuedehacerconcualquierprogramaestadísticodisponiblehoyendíaenelmercado,inclusoelubicuoExceldeMicrosoft.Enelejemplo,laregresiónestimadaes:

Ventas=375+5,0(promoción)

Estaecuaciónylalíneaderegresiónasociadaquesepuedetrazarapartirdeellamuestraelefectodela promoción y se puede usar para pronosticar futuras ventas. En este caso, vemos que un dólar depromociónestárelacionadoconcincodólaresdeventas.

Cabedestacar,sinembargo,quesetratadeunmodelomuysencilloparapredecirventasyquepuedehaber muchos otros factores importantes implicados. Por ejemplo, la empresa también puede dirigirpublicidada los consumidoresy el patrónde estosgastospuede superponerse a losde lapromoción.Además, puede haber factores estacionales a los que prestar atención, además de acciones de lacompetenciaycondicioneseconómicasquetambiénpuedenafectaralasventas.Enesoscasosenlosquemuchas variables pueden ser importantes, el análisis de regresión múltiple es más apropiado y másvaliosoquelaregresiónsimple.

Laregresiónmúltipleesunenfoquesimilaraldelaregresiónsimpleyestimaelefectodemúltiplesvariables sobre lo que se tiene que pronosticar.Volviendo al ejemplo deQualityKitchens, usando laregresiónmúltiple sus expertos en estadísticas pueden añadir la publicidad y una variable estacionalinvernalalaecuación,talcomovemosacontinuación:

Ventas=883+3,11(publicidad)+5,22(promoción)+5,63(invierno)

Estaecuacióndemayorcomplejidadmuestraelefectodecadavariablesobrelasventastomandoencuentaelefectodelasdemás.Másampliamente,elanálisisderegresiónesunaherramientapotentemuyusadaenelmundorealytambiénenlosplanesdeestudiodelasescuelasdenegocios.

Porejemplo,enelcapítulodeestelibrodedicadoalasfinanzas,losautoresdescribíanelcoeficientebeta usado para medir la variabilidad de las cotizaciones bursátiles con respecto al mercado. Estecoeficientebetaseestimaaplicandoelanálisisderegresiónalosmovimientosanterioresdelospreciosde las acciones. En macroeconomía, un aspecto importante es el pronóstico de tendencias de variosindicadoreseconómicosyunavezmás,laregresiónesunaherramientaqueseusaenestosanálisis.

Para redondear estas ideasy subrayar la importanciade estasherramientas, acabemosesta secciónconelejemplodeaplicación11-1.

Ejemplodeaplicación11-1

Análisisdelaretribucióndelosdirectivos

Supongamos que desea investigar si los directivos de su empresa están pagados en exceso omalpagadosconrespectoaotrosdirectivos.Hayconsultoríasquerecogendatosdemúltiplesempresasincluyendosueldosyvariablescomoelnivelde lapersonaen laempresa,elnúmerodepersonasbajosumando,eltamañoyellugardondeseubicalaempresa,lasventasdeladivisión,laedadyexperienciadelapersonayasísucesivamente.Podemosusarelmodeloderegresiónmúltipleparaestimarelsalariodepersonascomparables, teniendoencuenta lasdiferentesvariablesyentoncespodemosdescubrirsilasretribucionessonequiparablesono.

Análisisdelasdecisionesyelriesgo

Consideremos ahora la segunda parte importante del análisis de la gestión directiva. Para comenzar,permítasemeobservarquemuchasdelasdecisionesejecutivasydirectivasmásimportantessetomanencondicionesdeincertidumbre,osea,nosabemosconseguridadcuálseráelresultado.

Porejemplo,unaempresasacaunproductonuevo,perolosdirectivosdemarketingnoestánsegurosdelaaceptacióndelosclientesnidelniveldeventas.Ustedpuedecompraraccionesdeunadeterminadaempresa, pero no sabe si el precio de sus acciones subirá o bajará. Y una empresa tiene que reunirexistenciasdeartículossinsabercuálserálademanda.

Elanálisisdelasdecisionesyelriesgoeselprocesodeconsiderardetenidamentedichosproblemasdedecisión.Conlasherramientasdeesteanálisissedeterminanyvaloranestrategias,sefijanlosvaloresesperadosyseevalúanlosriesgos.

Ejemplo. Una empresa que genera energía eléctrica en Georgia está considerando vender energía aFlorida.Paraelloharíafaltalaconstruccióndegrandeslíneastransmisorasdealtatensión,conuncostede 100 millones de dólares. El equipo directivo reconoce que hay incertidumbres importantesrelacionadascon la inversión,comoelcoste final, lademandadeenergíaa largoplazoenFlorida, lareaccióndelacompetenciaylacuotademercadoqueconseguiríalaempresa.Unanálisisdeladecisiónmuestra que hay un riesgo sustancial relacionado con la estrategia inicial planificada e indica que laempresadeberíabuscarinformaciónadicionalsobrelasituacióncompetitiva.Despuésdeesteanálisis,elequipodirectivoformulaunaestrategiadiferentequesepuedeaplicarconmuchomenosriesgo.

Loscincofactoresdelanálisisdelasdecisiones

Cuandose tratadecualquierproblemaensituaciónde incertidumbre,haycinco factoresquesedebentenerencuenta:

1.Lasalternativasaladecisión.2.Cualquierhechobasadoenlaincertidumbrequepuedaocurrir.3.Lascompensacionesenbeneficiosycostesrelacionadosconcadapardehechosyalternativas.4.Lasposibilidadesoprobabilidadesdequeesoshechosdiferentesocurran.5.Uncriteriodedecisión,osea,unmétodoparadecidirentrediferentesalternativas.

Para ilustrar cómo entran en juego estos cinco factores, supongamos que tenemos un florista en elaeropuerto deHonolulu que vende una clase especial de arreglo floral pensado para los turistas queregresanacasa.Alfloristacadaarreglolecuesta5dólaresylovendepor15.Losarreglosfloralesquequedansinvendersetienenquetiraralfinaldeldía.Dadoquelosclientessoncompradoresdeunasolavez,elfloristanoconsideratenerninguna«pérdidadefondodecomercio»porrechazaracompradorespotenciales.

ElfloristadelejemplotieneuntítuloMBAyhahechounseguimientocuidadosodelassolicitudesyventasanterioresypiensaqueestaexperienciaesrepresentativadelaposibledemandademañana.Enelpasadolehabíanpedidoentre10y17arreglosflorales,conlafrecuenciaindicadaenlatabla11-2.Porejemplo,el5porcientodelosdíasvendía10arreglosfloralesyel20porcientodelosdíasvendía14.Esas14unidadesrepresentabanlamediageneraldelasventas.

Alaluzdeestosdatos,elproblemadedecisióndelfloristaeselnúmerodearreglosfloralesapedirparamañana.Loshechosposiblessonelnúmerodearreglosquepidenlosclientes,talcomomuestralatabla 11-2. Las alternativas son el número pedido, digamos entre 10 y 17. La probabilidad de losdistintoshechosseexpresaenlatabla11-2.Lascompensacionesrelacionadasconcadacombinacióndealternativayhechoaparecenenlatabla11-3.

Demanda(unidades) Frecuenciarelativa

10 0,0511 0,0512 0,1013 0,1514 0,2015 0,2516 0,15

17 0,05

Total 1,00

Tabla11-2.Demandahistóricadearreglosflorales

Tabla11-3.Tabladecompensaciones.Beneficiosendólares

Porejemplo,sielfloristadecidetener13unidadesenexistenciasylepiden11,elcosteseráde65dólares(13comprasporcincodólares)ylosingresosseránde165dólares(11ventaspor15dólares),porloqueelbeneficionetoseráde100dólares.

Peroveamosdóndeestamosenelprocesodedecisionesdelflorista.Hastaahoraconocemoscuatrodeloscincofactoresparatomardecisionesensituacióndeincertidumbre.Elquintofactoreselcriteriodedecisión,osea,loquedebehacerelfloristaparadecidirelpedido.

ELCRITERIODELVALORESPERADO

Directivosyempresariosamenudousanunelementomuyútilllamado«elcriteriodelvaloresperado».Enestecaso,lascompensacionessesopesansegúnlasprobabilidades.Estoseveenlatabla11-4,dondela última columna muestra el valor esperado de las compensaciones y se obtiene simplementemultiplicandolasdoscolumnaspreviasentresí.

Una manera de pensar en este concepto es verlo como una media a largo plazo. Si el floristadispusiera de 13 arreglos cada día y el patrón de demanda fuera el que hemos dicho, el beneficiopromediaría124,75dólaresdiarios.Osea,el5porcientodelosdíaselbeneficioseríade85dólares,otrocincoporcientoseríade100dólares,el10porcientoseríade115dólaresyasísucesivamente,conunamediade124,75dólares.

Tabla11-4.Cálculodelvaloresperadodetener13arreglosfloralesenexistencia

Losresultadosdeloscálculosparatodoslosnivelesalternativosdeaprovisionamientoaparecenenlatabla11-5.Sielfloristaquisieramaximizarelbeneficioesperadousandoelcriteriodelvaloresperado,tendría15arreglosfloralesenexistenciayelbeneficioesperadoseríade131,25dólarespordía.

Porfavor,fíjesebienenelinterésdetodoesto.Mientrasquelademandamediaesde14unidades,elvalor esperadoen realidadesmásaltopara15unidadesyesto sedebeaque se tomanencuenta losbeneficiosperotambiénlasprobabilidades.

Cantidadesenexistencia Valoresperado

10 100,0011 109,25

12 117,2513 124,7514 129,5015 131,2516 129,2517 125,00

Tabla11-5.Valoresesperadosdetodoslosnivelesalternativosdeexistencias

Esta ilustración es un ejemplo de lo que se llama «problema del vendedor de periódicos», unproblemamuy interesante que ya vimos en el capítulo dedicado a la gestión de operaciones y de lacadena de suministros. De hecho, el uso del criterio del valor esperado subraya la mayoría de losllamados«modelosdeinventario»usadosrutinariamenteencasitodoslossectores,aunqueelconceptose puede aplicar a una amplia gama de problemas además del relacionado con la planificación deexistencias.Tambiénseempleamuchoenfinanzas.

Estimacióndeprobabilidadesyriesgos

Veamos ahora la cuestión de estimar probabilidades y riesgos. En el ejemplo anterior vimos que lasfrecuencias históricas daban buenas estimaciones de las probabilidades. Una parte importante decualquiercursodeanálisisdedecisiónesdesarrollarenfoquesqueincluyanestosfactores.

Paravercómofuncionaesto,consideremosunproblemadedecisión,realperosimplificado,quetuvolaBlackfootPotato-ProcessingCompanydeIdaho.EstaempresacomprapatatasalosagricultoresylasprocesatransformándolasenfinasláminasqueluegosevendenafabricantesdealimentoscomoProcte&Gambleparahacerpatataschip.Laempresapuedecomprarlaspatatasquenecesitadedosmaneras,porseparadooencombinación.

Unmétodoessimplementecomprarlaspatatasenelmercadolibreunavezacabadalacosechaylaotra alternativa es usar un contrato preestacional, que es un contrato para comprar las patatas a losagricultores a un precio establecido antes de la cosecha. En otras palabras, la empresa procesadorapuede comprar toda la materia prima que necesita en el mercado libre, o mediante un contratopreestacional o recurriendo a alguna combinación de ambas posibilidades. Esto quiere decir que lasalternativasdedecisiónimplicanlasdiferentesopcionesdecompra.

Cuando se consideran estas alternativas, los compradores saben que mientras que el preciopreestacionalsefijaenelmomentodetomarladecisión,elprecioenelmercadolibreunavezentradalacosechaeselfactordeincertidumbre.Elpreciopuedeoscilarentre2,50y5,50dólareslascienlibras(aprox.cincuentakilos),unaoscilaciónmuyamplia.Estospreciossonloshechosinciertosyhaymuchosfactores que contribuyen a esta incertidumbre, incluso la extensión plantada, las condicionesmeteorológicasdurantelatemporadadecrecimiento,lademandadepatatas,etcétera.

Porejemplo,hacepocohubounareducciónconsiderabledelacosechadepatatasenIrlanda,loquediolugaraunagrandemandadepatatasnorteamericanasyesto,asuvez,diolugarapreciosmuyaltosenelmercadolibre.

Enelejemploqueestamostrazando,elequipodirectivodelaempresausarálosdatosdequedisponeyharálavaloraciónmásjuiciosaposibledelasprobabilidadesyposibilidades,comoilustrabalatabla11-5enelcasodelflorista.Lasprobabilidadesestimadasdeesteejemplo,juntoconlascompensacionesrelacionadas,aparecenenlatabla11-6.

Enla tablasóloaparecen lasprobabilidadesde3,4y5dólares lascien librasdepatatas,peroenrealidad se valoraron probabilidades para una amplia gama de precios. Estas son las probabilidades

subjetivas,basadasenlajuiciosavaloracióndeladirección.Lascompensacionessebasanenloscostesdeprocesamientoquetienelaempresa,elpreciodeventadelaspatatasenláminasyenlascomprasdepatatas.

Vemos,entonces,quesegúnlaopinióndeladirección,lospreciosdelaspatatasenelmercadolibreseránbajos(4o5dólareslascienlibras).Siseusaelcriteriodelvaloresperado,lamejordecisiónesno comprar nada antes de la cosecha (y, por lo tanto, comprarlo todo en el mercado libre) y lacompensaciónesperadaseráde640.000dólares.Perohayquedestacarquese tratadeunaalternativamuyarriesgada,yaqueencierralaposibilidaddeperder800.000dólares.Ladirecciónhavaloradolaprobabilidaddel20porcientodeestehechoynoestádispuestaacorreresteriesgo.Porsupuestoquelaalternativademenorriesgoescomprartodaslaspatatasquesenecesitenenelmercadolibre,peroesoseríarenunciaraunposiblebeneficioesperadode640.000dólares.

Tabla11-6.TabladecompensaciónparalaempresaprocesadoradepatatasBlackfoot

Ahoraveamosquées lo interesantedeesteproblema:nohayunasolucióncorrecta.Ensu lugar,elequipo directivo tiene que valorar cuánto riesgo está dispuesto a asumir. En otras palabras, hay unacompensaciónentreriesgoybeneficioesperado,comosucedeamenudoenelmundodelasfinanzas.

Enlíneasgenerales,esteejemploilustraquesepuedenvalorarprobabilidadessubjetivasenrelacióncon hechos inciertos, considerar la compensación entre beneficio esperado y riesgo y llegar a unadecisión.

Secuenciadedecisionesyárbolesdedecisión

Ahora veremos el concepto de secuencia de decisiones y una herramienta de análisis muy potenteconocidacomo«árboldedecisión».Muchosproblemasimplicanunasecuenciadedecisionesmásqueunadecisiónúnica.

Por ejemplo,MerckDrugMerck es una empresa puntera en el sector farmacéutico y hace grandesinversiones en investigación. Sacar unamedicina nueva al mercado puede llevarle muchos años y elproceso implica no sólo investigación, pruebas clínicas e instalaciones de producción, sino tambiéncientosdemillonesdedólares.

Dado quemuchosmedicamentos fallan en alguna etapa del proceso, el equipo directivo deMercktienequehacerfrenteaeseriesgoconstantemente.Paraello,hadesarrolladounprocesodeanálisisparavalorarlosmedicamentosnuevosqueincluyeunárboldedecisionesquelespermitedeterminarsisiguenadelanteoabandonanelproductoendiferentesetapas.Lostécnicosestadísticosdelaempresatambiénusanmétodossofisticadosparaevaluarprobabilidadesdeéxitoenesasdiferentesetapasbasándoseenla

experiencia deMerck. Este proceso ha demostrado sermuy eficaz para hacer frente a este complejoproblemadedecisiones.

Lafigura11-3 ilustraun ejemplomuy simplificadode la introduccióndeunproductonuevo.En elárbol,losnóduloscuadradosrepresentanlasdecisionesylosnóduloscircularessonloshechos.

Figura11-3.Usodeunárboldedecisiónparadeterminarlaintroduccióndeunproductonuevo

Seguiremoslanarraciónhaciendoreferenciasconstantesalárboldedecisión.Vemosque,primero,laempresa debe decidir si saca el producto al mercado o no. Si lo saca, entonces hay un hechodesconocido,queessilaaceptacióndeldistribuidorserárápidaolenta.Lasprobabilidadesasociadasaparecenentreparéntesis.

Despuésdesabercuáleslavelocidaddelaaceptacióndeldistribuidor,elequipodirectivotienequetomarunadecisiónsobresuestrategiademarketing,paraponerénfasisenpromociónopublicidad.Elhechofinaleselniveldeventas,quepuedeseraltoobajo.Elflujodecajaresultanteaparecealfinaldelasramas,enelextremoderecho.

Elárbolseanalizadederechaaizquierdaylosvaloresesperadosaparecenentreparéntesisrectos.Según lo que ve en la figura, ¿Cuál cree usted que es la estrategia óptima descrita por el árbol dedecisión?Tómeseunosminutosparaestudiarelárbolydecidirsurespuesta.

Suestudiodeberíadejarleclaroquelaestrategiaóptimaesintroducirprimeroelproducto.Sihayunarápidaaceptacióndeldistribuidor,habríaqueponerénfasisenlapromoción,perosi laaceptacióndeldistribuidoreslenta,entonceshabríaquereforzarlapublicidad.Elvaloresperadodeestaestrategiaesde6millonesdedólares.

Enlíneasgenerales,comprenderlosdetallesdelaestructuradelárbolydelanálisisnoesfundamentalenestecaso,porqueelpropósitoesdemostrarquesepuedenanalizardecisionescomplejastomadasenmúltiples etapas y al mismo tiempo también se puede valorar el riesgo de las diferentes estrategias.Dichoesto,veamosahoralaterceraáreaimportantedelanálisisdelagestióndirectiva,laformulacióndemodelos.

Formulacióndemodelosyanálisis

Dado que casi todos los problemas que implican decisiones son muy complejos porque participanmuchosfactores,avecesesútilrecrearunaversiónsimplificadadelasituación.Estoesunmodelo.

Porejemplo,cuandounarquitectodiseñaunedificio,normalmenteconstruyeunamaquetafísicaparademostrar el diseño. En los negocios, en cambio, el modelo generalmente es una representaciónmatemáticadelasituaciónquesepuedeanalizarenunahojadecálculoousandoprogramasinformáticosmássofisticados.

Conceptosbásicosdelosmodelos

Laformulacióndemodelostieneunaseriedefactorescomunesyelprimeroeselconjuntodevariablesdedecisión.Estasvariablessonlosfactoresqueestánbajocontroldequientomaladecisión.

Ensegundolugar,estánlasvariablesexógenas,quesonlosfactoresqueescapanalcontroldequientomaladecisiónyporlotantodebendarseporhechos.

Tercero, hay ciertas restricciones que limitan las acciones de quien decide, y en cuarto lugar, hayindicadoresderesultadosquenosdanelbeneficio(ocoste)delassolucionesposibles.

Porúltimo,puedehaberotrasvariablesintermediasenelcálculodelmodelo.Veamosunejemploquenosayudeaaclararestosconceptos.

Un fabricante de ordenadores personales portátiles está haciendo la programación del próximoperiodo.Laempresa fabricacuatromodelosdistintos, llamadosStandard,Excel,SportySuperba,quetienen característicasypreciosdiferentes.Losbeneficiosde cadamodelo seven en la tabla11-7. Laproducciónsedivideendospasos–montajeyprueba–ycadamodelorequierediferentescantidadesdetiempoparaestasoperaciones.Losrequisitosdecadamodelotambiénaparecenenlatabla11-7.

Enelperiodosiguiente, laempresadisponede5.000horasde tiempodemontajey3.000horasdetiempodepruebas.Además,losmodelosSportySuperbarequierenunapantallaespecialyelproveedorde estas pantallas ha comunicado a la empresa que sólo dispone de 250 unidades para el periodosiguiente.Porúltimo, laempresa tieneuncontratoparasuministraralmenos200unidadesdelmodeloStandardaundistribuidordeterminado.

Las variables en este ejemplo son el número de unidades a producir de cada modelo, quedistinguiremosconX1paraelnúmerodeunidadesdelmodeloStandard,X2,paraelnúmerodeunidadesdelmodeloExcelyX3yX4respectivamenteparalosdosmodelosrestantes.

Losfactoresexógenosson los límitesen lasunidadesdepantallasespecialesyelcontratopara lasunidadesdelmodeloStandard.Loslímitesdelostiemposdepruebaymontajesonlasrestriccionesyalmenosenestecaso,losfactoresexógenostambiénsonrestricciones.

Porúltimo, los indicadoresde resultados son losbeneficiosunitariospormodelo.Eneste ejemplosimplificadonosedanvariables intermediasespecíficas,peropodrían implicar loscálculoscontablesparadeterminarlosbeneficiosporunidad.

Tabla11-7.Beneficiosyrequisitosdeproduccióndelejemplo

Figura11-4.Ecuacionesparaelmodelodelejemplo

El objetivo principal de quien toma la decisión es determinar un calendario de producción paramaximizarelbeneficioylapreguntaes¿Cómolohará?

La respuesta la podemos encontrar en elmodelo y las ecuacionesmatemáticas que aparecen en lafigura11-4.Observemos la figuradetenidamente,básicamenteparaver la imagengeneraldelmodelo,másquelasmatemáticasimplícitas.

La primera línea de la figura muestra la función, el objetivo, que es maximizar el valor de unaecuación.Tambiénvemosquelasegundayterceralíneasonlasrestriccionesdelostiemposdemontajeypruebarespectivamente.LacuartalíneaesellímitedelaspantallasespecialesparalosmodelosSportySuperba y la última línea indica el requisito del contrato con respecto al modelo Standard. Hay unarestricción implícitayesque todas lasvariablesdedecisión tienenquesernonegativas,osea,nosepuede«desproducir»ninguna.

Esteesunmodelolineal,loquequieredecirquenohayvariablesmultiplicadasentresí,nivaloresalcuadradonialcubonicondicionantes.Cadaexpresióneslasumadeunaconstantemultiplicadaporunavariable. Esta clase de modelo se puede solucionar con una técnica matemática especial llamada«programaciónlineal»,queyavimosenelcapítulodelagestióndeoperaciones.

Esta técnicaesmuyconocidayviene incorporadaen lamayoríadeprogramasdehojasdecálculo.Con ella se puededeterminar que la soluciónóptimapara este ejemplo es producir 200unidades delmodeloStandard,550unidadesdelExcel,250unidadesdelSportparaunbeneficioóptimode183.000dólares.

Tabla11-8.Soluciónóptimaparaelmodelodeejemplo

Con un ejemplo tan sencillo, también se podría encontrar la solución óptima realizando algunaspequeñaspruebasycometiendoalgunoserrores,peroveamoslosproblemasmuchomáscomplejosquetieneunaempresagrandeeintegradaverticalmentededicadaalnegociodelpetróleo.Laempresaobtieneelcrudodediferenteslugares,cadaunodeellosconcaracterísticastambiéndiferentes.Gestionavariasrefineríasquetienenlímitesdecapacidadyalmacenamientoyestánubicadasendistintoslugares.Tienequeservirclientesenunavariedaddesitiosconmezclasdiferentesdeproductosrefinados.Lapartedelaoperaciónderefinacióntienequedecidirlascomprasdecrudo,cómohacerfuncionarcadarefineríapara obtener la mezcla adecuada y cómo almacenar y distribuir el producto obtenido. Las grandesempresas petroleras tienen modelos para resolver este problema de decisión y esos modelos tienencientosoinclusomilesdevariablesycientosderestricciones.Entalescasos,laprogramaciónlinealesunaformamuyeficazdehacerfrenteaestosproblemastancomplejos.

Clasesdemodelos

Veamosahoramásglobalmentelasdistintasclasesdemodelosquesonhabitualesenlasasignaturasdeanálisis de la gestión empresarial de cualquier MBA. Al mismo tiempo, intentemos entender lascondicionesenlasquesepuedeusarcadaunodelosmodelos.Paraelloseguiremosla tabla11-9.Enestatabla,losdiferentesmodelosestánordenadosenformadematriz,enlaprimeracolumnaverticallosmodelossencillo,complejoydinámicoyenlaprimerafilahorizontal,lasdimensionesdecondicionesdecertidumbreeincertidumbre.

Principalesvariablesdelproblemadedecisión

Problemadedecisión Cierto Incierto

Simple •Modelosdecasos •Análisisdeladecisión(incluyendoárbolesdedecisión)

Complejo •Modelosdecasos•Programaciónlinealyentera •Simulación

Dinámico •Modelosinventario•Modeloscaminocrítico

•Simulación•Modelosdeinventario•Modelosdecolas

Tabla11-9.Clasesdemodelosensituacióndecertidumbreeincertidumbre

Segúnlatabla,vemosqueciertasclasesdemodelosseadaptanmejoradiferentestiposdeproblemas.Por ejemplo, para problemas sencillos se puede usar elmodelo del caso. Se trata simplemente de unmodelo de problema que se analiza probando una serie de casos (posibles resultados o escenarios)usandoalternativasosupuestosdiferentes.Unmodelotansencillonoestáprogramadoparaencontrarlamejorsolucióndirectamente,sinoqueeldirectivolousaenunprocesodepruebayerror.

Por el contrario, muchos de los otros modelos presentados en la figura 11-5 son modelos deoptimizaciónqueutilizanprocedimientosmatemáticosparaencontrarlasoluciónóptimaomejor.Antes,enestemismocapítulo,yavimosunodeesosmodelos,eldeanálisisdeladecisión.Otrosmodelosdeoptimización van desde la programación lineal, que también hemos visto, hasta modelos máscomplicados como la programación de enteros, la simulación, el camino crítico y las colas. Lo quevamos a hacer para terminar este capítulo es seguir secuencialmente los elementos de las dos últimasfilas de la tabla 11-9, comenzando con la clase de modelos que se usan para solucionar problemascomplejosensituacionesdecertidumbreeincertidumbre.

PROBLEMASCOMPLEJOSYPROGRAMACIÓNLINEAL

Losproblemascomplejossonaquellosqueimplicanungrannúmerodefactoresovariablesimportantesy pueden tenermuchas alternativas por considerar. Por ejemplo, una empresa tiene varias plantas quefabrican productos que envían a varios cientos de clientes, como vimos en una de las situacionesincluidasal iniciodeestecapítulo.Elproblemadeladecisióndeprogramarlasfábricasydeterminarcuálessuministraránasegúnquéclientesparaminimizarloscostespuedeimplicarcientosdevariablesyrestriccionesytenermillonesdesolucionesposibles.

Figura11-5.Procesodefabricacióndelacero

Unmétodousadoparasolucionarestosproblemasquecontienenincertidumbreeseldelasimulación.Se tratadeuna técnicaparamodelargrandes sistemascomplejosyencualquier simulaciónelmodeloestápensadoparareproducirelcomportamientodelsistema.Losmodelosdesimulacióngeneralmenteseanalizan caso por caso, aunque algunos programas informáticos de reciente desarrollo permiten unalimitadacantidaddeoptimización.

Una segunda clase de modelos usados para tratar problemas complejos está formada por laprogramaciónlinealylaprogramacióndeenteros.Sonmodelosdeusomuyextendidoencondicionesdecertidumbreysebasanentécnicasmatemáticasparaencontrarelmáximo(oelmínimo)deunobjetivosujetoaunconjuntoderestricciones.Elejemplodeaplicación11-2utilizaunejemplodelmundoreal,eldelaempresaTataIronandSteel,delaIndia,parailustrarlafuerzadelaprogramaciónlineal.

Ejemplodeaplicación11-2

TataIronandSteel

LaempresaTataIronandSteeleselmayorfabricantedeproductosdehierroyacerodelaIndia.Eldiagramadelafigura11-5representaelprocesodefabricacióndelacero.Elmineraldehierroseconvierteenhierrofundidoenunaltohornoyluegosetransformaenaceroenunodetrestiposdehornos diferentes. El acero sale del horno como lingotes incandescentes, que se laminan ytransforman en productos semiacabados, por ejemplo planchas, láminas y barras.Estos productosintermedios se puedenvender entonces a empresas externas para el procesode acabado final.LaotraalternativaesquelamismaTatalesdéelacabadofinalensuspropiostalleres,convirtiéndolosen diferentes clases de planchas de acero, barras laminadas en frío, láminas estructurales y otrosproductos.

Enépocasrecientes,Tatahizofrenteaungranproblema.Loshornosytalleresrequeríanmuchaenergía eléctrica para funcionar y aunqueTata proporcionaba parte de sus propias necesidades através de sus plantas generadoras, el resto de la energía procedía de entidades gubernamentales.Estas entidades sufríangran escasez de fluido eléctrico y esa falta la traspasaban aTata.Cuandohabíaunapagón,Tataseveíaobligadaasuspenderpartedesusoperaciones.Estoseconvertíaenunaoperación rentable cuandohabía energíay enunaqueperdíadinero cuandohabía escasezdesuministroeléctrico.

EnelsenodelequipodirectivodeTataseabrióundebateencuantoalasoperacionesquedebíansuspendersecuandosecortabael suministrodeenergía.El sentidocomún indicabaque la fábricadebíamaximizareltonelajeproducido,porloqueseríanlostalleresdeacabadoslosquedeberíandetener su actividad dado que no añadían tonelaje sino que sólo acababan el que ya estabaproducido.Estoimplicabaunmixdeproductosconmásénfasisenlossemiacabadosymenosenlosacabadosdeltodo.

Los empleados deTata formularon unmodelomuy complejo de programación lineal para estasituaciónqueteníaencuenta770variablesyrequería680ecuaciones.Talcomosedecíamásarriba,el sentido común y la experiencia de la empresa se inclinaban por el tonelaje producido, lo quesignificabaponer énfasis en losproductos semiacabados.Sin embargo, los resultadosdelmodelosugeríanuna combinaciónbastantediferenteque implicaba el cierrede algunos talleresbásicosyotrosdeacabadosparaequilibrar.Segúnelmodelo,esteequilibriodaría lugaraunaumentomuydestacadodelosbeneficiosdurantelosperiodosdeinterrupcióndelsuministroeléctrico,beneficiosestimadosenelequivalentede500.000dólaresnorteamericanospordía.

PROGRAMACIÓNLINEALENTERA

Veamosbrevementeunavariaciónde laprogramación lineal llamada«programación linealentera».Seusaenalgunas situaciones en lasque lavariablede ladecisiónpuede tomar sólodosvalores, ambosenterosenlugardefraccionesoquebrados.

Por ejemplo, unproductonuevo se puededesarrollar o no, undeterminado tipode avión se puedeasignaralarutaentreNuevaYorkyLosAngelesono,enunafábricasepuedeorganizarunsegundoturnoono.Entalessituacionessenecesitaunavariablebinariaquesólopuedetomarvaloresdeceroouno,o

seaquelosvaloresfraccionadosnosonposibles.Comoejemploparavercómosepuedeusarlaprogramaciónlinealenterapararesolverestaclasede

problemas, consideremos una empresa que está planificando la construcción de una fábrica nueva. Elequipodirectivo tiene tres solaresenconsideraciónydependede sus integrantesencontrarunmodeloquemidalarentabilidaddeladecisión.

Enlacreacióndelmodelo,losanalistasdebentomarenconsideraciónloscostesdefabricación,manodeobray transporteparacadaunade las tresposiblesubicaciones,pero sólo sepuedeelegirunadeellas.¿Cómosepuederepresentartodoestoenunmodelo?

SimplementedejandoqueX1seaunavariablequetomeelvalorde1siseeligelaprimeraubicaciónode0sinoesasí.Delmismomodo,sedejaqueX2sealavariableconvalor0/1paraelsolar2yX3 lavariable0/1paraelsolar tres.Conestaespecificación, la restriccióndequesólosepuedeelegirunaubicaciónparalafábricanuevasepuederepresentarconlaecuaciónsiguiente:

X1+X2+X3=1

En cuanto a encontrar la solución óptima con variables enteras en elmodelo, se trata de una tareainformáticamuchomás difícil que con la programación lineal regular. Por suerte actualmente existenmodernosprogramasinformáticosdiseñadosparaocuparsedelassituacionesmáscomplejas.Elejemplodeaplicación11-3ilustralafuerzaylaimportanciadelaprogramaciónenteraenelsectordeltransporteaéreo.

Modelosdeincertidumbre

Muybien, detengámonos unmomento para valorar dónde estamos.Hasta ahora hemos visto todos losmodelosqueseusanenproblemassimplesycomplejosbajocondicióndecertidumbreeincertidumbre.Estos modelos son los del caso, análisis de decisión, programación lineal y entera y simulación.Terminaremosviendodosclasesadicionalesdemodelosdescritosenlaparteinferiorderechadelatabla11-9, relacionados con una situación de incertidumbre en un contexto de decisión dinámico. Estosmodelossonlosdecolaysimulación.

Ejemplodeaplicación11-3

Programacióndecompañíasaéreas

Cualquiercompañíaaéreaposeevariostiposdeaeronavesquedebenprogramarseparaquecubranrutasmuy distintas.Hay que asignar tripulaciones a cada uno de los aviones y a cada tramo delvuelo.Haymuchas restriccionesdiferentes.Hayque formara las tripulacionesparaque tengan lacertificaciónapropiadaparacadatipodeavión.Hayreglasencuantoalashorasdevueloquepuederealizaruna tripulacióny lashorasdedescansoentrevuelos.Y laprogramacióndebepermitir elregresodelatripulaciónasubasedeorigen.

Lasvariablesdeprogramaciónde la tripulaciónsonbinarias: la tripulaciónestáasignadaaundeterminado vuelo o no lo está. Estos problemas son enormes y pueden llegar a implicar hasta20.000variables,perosonesencialesparaelfuncionamientodelascompañíasaéreasycasitodas

usanmodelosdeprogramaciónenteraparasolucionarlos.

MODELOSDECOLA

Conrespectoalosmodelosdecola,todoshemosvividosituacionesenlasquehemostenidoquehacercola:antelaventanilladeunbanco,enlacajadeunsupermercado,anteunmostradordefacturaciónenelaeropuertoosimplementeesperaralteléfonocuando«todasnuestraslíneasestánocupadas».

Losdirectivosempresarialesqueseencuentranenestassituacionessabenqueeltiempodeesperaesalgonegativoparalosclientesytratandereducirloalmáximo,peroenalgunassituaciones,ellapsoesinciertoyvariable,comotambiénpuedeserloelservicio.Porejemplo,enunsupermercadovemosquealgunosclientes llevancarros llenosdeproductosmientrasqueotros sólo tienenunospocosartículosparapagar.

Comosoluciónparaacortarlostiemposdeespera,laempresapuedeusarrecursosadicionales,porejemploabrirmáscajas,perociertamentetambiénhayotrasopcionesquedeberíanvalorarse.

Porejemplo,losmostradoresdeatenciónalpúblicopuedensermúltiplesenlugardeunosolo.Esloquehacencasitodoslosbancosyaeropuertos,quetienenunasolacolaporservicioymuchasventanillasabiertasenlugardeunasolacolaencadaventanilla.

Otraopcióneselesquemadeprioridadesquepuedemejorarelservicioyunejemplolotenemosenlascajasdesupermercadospara«diezartículosomenos».

Porúltimo,elequipodirectivotienequedeterminarlaestructuradelsistemadecolasyunequilibrioadecuado entre el tiempo de espera de los clientes y el coste del servicio. Para situaciones de colassimpleshaymodelosmatemáticosquepermitenhacerestosanálisis,perosilasituaciónesmáscomplejaeimplicafactoresaleatoriosoinciertos,entonceslomásapropiadoesunmodelodesimulación.

MODELOSDESIMULACIÓN

Elmodelodesimulaciónnecesariopuedeimplicarelflujodebienesoproductosenvariasetapasyparaconstruirelmodelosepuedenusarprogramasinformáticosdesimulaciónmuysofisticados.Unejemplonosayudaráacomprenderestaclasedemodelo.

La figura 11-6 representa las operaciones de una línea de barcazas que transportan carga desdePittsburg siguiendo el sistema fluvial Ohio-Mississippi. Siguiendo la figura, veremos que loscargamentos de productos llegan al puerto de Pittsburg de forma aleatoria representada por lasfrecuencias.

Figura11-6.Modelodesimulacióndeunalíneadebarcazas

Tambiénveremosquelosdestinosdeestasbarcazasvaríandevezencuando,algoquemuestranlasfrecuenciasasociadas.Siunabarcazaestádisponible,secarga,porquedeotromodoelcargamentovaapararalacompetencia.

Hay que observar que un remolcador comenzará a arrastrar las barcazas y se detendrá en losdiferentespuertoscorrienteabajo,dondedejaráestasbarcazasconsuscargascorrespondientes.

Además,enNuevaOrleans,lasbarcazasdestinadasalospuertosdePascagoula(P)yOrange(O)enel golfo pasan a otra línea y el remolcador regresa río arriba recogiendo las barcazas vacías de lospuertosporlosquepasa.Estasbarcazasvacíasestándisponiblesdespuésdeuntiempodevueltaparaladescarga,queesunhechoaleatorio.Porúltimo,cuandoelremolcadorvuelveasupuertodeorigen,seponeenlacoladelosremolcadoreslibresylasbarcazasvanalacoladelasqueyaestánvacías.

Unmodelodesimulacióndeestesistemaincluiríalosdiferentespasosindicadosenlafigura11-6.Enconcreto,simularíalaoperacióndelalíneadebarcazasenunperiodoytendríaencuentaaleatoriamenteloshechosinciertosdeldiagrama,osea,lafrecuenciadellegadas,losdestinosylostiemposdevueltade las barcazas. El modelo también mediría el rendimiento de la línea en términos de barcazasremolcadasybarcazasperdidasantelacompetencia.

Dado que la empresa naviera tiene una cantidad limitada de barcazas y remolcadores, está

considerandoañadirmásequipamientoy tambiénestáconsiderandootraspolíticasparaprogramar lassalidasdelosremolcadores.Porejemplo,¿unremolcadordeberíaesperarhastatenertodaslasbarcazasquepuedearrastrarantesdesalir?¿Losremolcadoresdeberíansalirdeformaregularconindependenciadeltamañodeltrendearrastre?

Paravalorartodasestasalternativasharíafaltaunaseriededistintassimulacionesycadaunatendríaquecubrirmuchosperiodosparapodercomprenderelefectoalargoplazodelposiblecambio.

Formularunmodelode simulaciónpara algo tan sencillo comoesta líneadebarcazas esuna tareasignificativa,peroafortunadamenteahoracontamosconprogramasinformáticosexcelentesparatrazaryanalizardichosmodelos.

Comentariosfinales

Bien,conestoacabamosnuestra revisiónde lasgrandespreguntasyconceptosclavede las tresáreasprincipales del análisis de la gestión de empresa: análisis estadístico, análisis de decisión y riesgo yformulacióndemodelos.Comodijealcomienzo,estascuestionessepuedencubrirdediversasmanerasendistintosprogramasMBA.Aveces formanunoodos cursosbásicoso algunaspartespuedenestarincluidasenotrasasignaturas,porejemploeconomíadirectivaogestióndeoperaciones.

Antes de terminar, deseo repetir que no es mi intención cubrir todas las técnicas para analizar lagestión empresarial, sino simplemente proporcionar una idea general con ilustraciones y ejemplos deaplicaciones reales de las herramientas con las que el lector se encontrará. Estos conceptos y estasherramientashandemostradotenermuchovalorenlaprácticadetomarbuenasdecisionesempresariales.

* Charles P. Bonini ocupa la cátedraWilliam R. Timken como profesor de ciencias de gestión empresarial en la Graduate School ofBusinessdeStanfordUniversity.Estecapítulo sebasaensu librode texto (conjuntamenteconWarrenH.AsumanyHaroldBierman, Jr.)tituladoQuantitative Analysis forManagement, novena edición, Irwin-McGrawHill; publicado en lengua española con el títuloAnálisiscuantitativoparalatomadedecisiones,porElsevierEspaña.

1.A.Barnett,«Hownumbersaretrickingyou»,MITTechReview,octubrede1994.

Capítulo12

Economíaempresarial.Microeconomíaparadirectivos

PeterNavarro*

Introducción

•Unconsejerodelegado,desesperadopormejorarelresultadofinaldesutambaleanteempresa,aumentaelpreciodelosproductosparaincrementarlosbeneficios.Encambio,losbeneficioscaenenpicadoyelperplejoconsejerodelegadonotieneniideadequeelcamióndelamicroeconomíalohaarrollado.

•Eldirectorfinancierodeunbancoimportantequiereconvertirseenlíderdelosbajoscostesenelsector.Seembarcaenunprocesodeadquisicionesimportantesconlaesperanzadereducircostesatravésdelaobtencióndeeconomíasdeescala.Parasudesilusión,acabateniendoexactamentelamismaestructuradecosteunitarioymuymalasexpectativasdebeneficios.

•Uncarismáticoemprendedoralfrentedeunpequeñonegociodenuevacreacióndecideentrarenunmercadodominadoporalgunosoligopolistasconmuchodineroymarcasconocidas.Esta«guerra»incipienteacabaprácticamenteantesdecomenzarporqueloslíderesdelmercadotardanpocoenenterraralaempresaderecientecreaciónbajounbombardeopublicitarioyunafuertebajadadelosprecios.

Estos son sólo algunos de los errores que muchos directivos empresariales cometen cuando noaprendenlasincreíblementevaliosasleccionesdelaeconomíadegestión.EstaclasedeeconomíaeslaversiónMBAdeloscursoshabitualesdemicroeconomíaqueseimpartenenlosestudiosuniversitariosbásicos.Unelosconceptosfundamentalesylasherramientasmacroeconómicasconintensasaplicacionesempresarialesyextensosanálisisdecasosparacontestarlasgrandespreguntasexpresadasenlafigura12-1.

Figura12-1.Lasgrandespreguntasylosconceptosclavedelaeconomíaempresarial

Mirando esta figura detenidamente queda claro que la economía directiva es una disciplina muyintegradora que tiene amplias aplicaciones en todas las funciones de la empresa. Por ejemplo,comprender mejor cómo se fijan los precios en el mercado será una ayuda para los directivos demarketing,delmismomodoqueaprenderlaeconomíadelaproducciónayudaráaquienesseencargandelagestióndeexplotación.Enlamismalínea,comprenderlosdiversoselementosdeentradaysalidadelmercadomejorarámucholaactuaciónyelrendimientodecualquierequipodirectivo.

Siguiendolafigura12-1,entramosenlasleccionesmásimportantesdelaeconomíadegestión.

Demanda,precioycomercialización

Comenzaré presentando el gráfico más importante de toda la microeconomía, el que ilustra cómo seencuentraelpreciodeequilibrioenunmercadocompetitivo,enlainterseccióndelascurvasdeofertaydemanda.El gráfico aparece en la figura12-2, que ilustra la determinación del precio en elmercadoaltamentecompetitivodelossemiconductores.

Enlafigurasevequelacurvadeofertaseinclinahaciaarriba.Esoindicaqueamedidaqueelprecioofrecidosube,losproveedoresestándispuestosasuministrarmáschipsalmercado.Esunresultadomuyintuitivo,por supuesto,porqueamayoresprecios, sonmás lospromotores ineficientesy costososquepuedenganardinerofabricandomáschips.

Lacurvadelademanda,encambio,seinclinahaciaabajo,loquequieredecirquecuantomásbajosea el precio, habrá más consumidores de chips dispuestos a comprarlos. Esto también tiene mucho

sentido. En este caso, los fabricantes que pueden comprar chips más baratos para sus productoselectrónicos pueden vender esos mismos productos a un precio más bajo y por lo tanto vender máscantidad.Esoaumentalademandadechips.

En cuanto al precio de equilibrio en elmercado, se encuentra en la intersección de la oferta y lademanda en el puntop*.Aunpreciomás alto, los proveedores produciránmásque los consumidoresdemandarán,porloqueelpreciovolveráalpuntop*.Aunprecioinferiorap*,lademandaserámayorquelaofertaylosconsumidoresharánsubirlosprecios.

Figura12-2.Oferta,demandayequilibrio

Demanda

Hasta aquí, todo esto es bastante elemental, pero la cosa se complica un poco si miramos con másdetenimiento el lado de la demanda de la ecuación. En concreto, veamos si podemos explorar dosconceptos fundamentales, los desplazamientos de la demanda y la elasticidad de los precios, que sonclaveenladeterminacióndelprecio.

Desplazamientosdelademanda

Comencemosporlanocióndedesplazamientodelademanda.Supongamosqueustedabreeldiarioporlamañanayenlaprimerapáginaveestashistorias:(1)UngrannúmerodetropasnorteamericanasseránenviadasaOrienteMedioparacombatirungranaumentodelaguerrillaurbanayel terrorismo;(2)unestudiorecientesobrelosefectosdelvinotintoenlasaludindicaqueesunpotenteafrodisíacocuandosecombinaconginsengcoreano;y (3) lacontaminacióndelaguadelsubsueloamenazaa las reservasdeaguapotable.Atenordeestasnoticias,¿Quécreeustedquepasaráconlademandadechalecosantibalas,vinotinto,ginsengcoreanoysistemasdomésticosparafiltrarelagua?

Lademandasubirá,porsupuesto.Pero¿cómosepuederepresentaresteaumentodelademandaenelgráfico estándar oferta-demanda? Precisamente con el desplazamiento hacia fuera de la curva dedemanda,comoseveen la figura12-3Apara losmercadosdeprotectoresdeblindaje corporal, vinotinto,ginsengcoreanoysistemasdomésticosdefiltrosdeagua.

Porlamismarazón,lasmalasnoticiassobreunproductopuedendesplazarlacurvadedemandahaciadentro, como se ve en la figura 12-3B. Ese desplazamiento podría representar, por ejemplo, lo quesucedió con la demanda de pasajes de avión tras el ataque terrorista del 11 de septiembre o con lademandadehuevosdespuésdequediferentes estudios indicaranquehacían aumentar la presencia decolesterolenlasangre.

Laimportanciadeestosdesplazamientosessencillamentequeelpreciodeequilibrioenelmercadocambiará. Si usted es una de las empresas afectadas, debe prever estos desplazamientos y cambiarrápidamentesuspreciosdeformaacorde.Pero¿Quépasaconlaverdadera inclinaciónde lacurvadedemanda?¿Cómopuedeafectarasusdecisionesdepreciosycomercialización?Aquíesdondeapareceelconceptodelaelasticidaddelpreciodedemanda.

Figura12-3.Desplazamientosdelademanda

Elasticidaddelpreciodelademanda

Para entender este concepto clave, comencemos por pensar en la propia palabra «elasticidad». Siestiramosuntrozodegomaelásticahaciaatrásylasoltamos,saledisparadaconbastantefuerzayesoesporque la goma tienebastante elasticidad.Si hacemos lomismoconun trozode cordel, apenas salta,porqueelcordelnotieneelasticidad.

Puesbien,laelasticidaddelpreciodelademandasimplementemideelaumentooladisminucióndelacantidaddemandadaporlosconsumidoresenrespuestaauncambioenelprecio.Uncambiograndesignificaquelademandaeselásticayuncambiopequeño,queesinelástica.

Esta idea es importanteporque está en lamismabasededeterminar si una subidadepreciosdarálugaraun totalmásaltode ingresosybeneficios.Dehecho, si lademandaeselástica,una subidadepreciosconducirá justamenteal resultadoopuestode loquesebusca,osea,queel totalde ingresosybeneficios será más bajo, no más alto. Y eso fue exactamente lo que le pasó a nuestro ficticio ydesesperado consejero delegado de una de las historias que abren este capítulo. Para ver por qué,observemos las dos curvas de demanda en las figuras 12-4A y B y estudiemos detenidamente susinclinaciones.

Elgráficodela izquierdadescribeelcasodeunademandamuyinelásticayvemosquelacurvaes

casi vertical. Aquí los consumidores responden a un aumento del precio comprando prácticamente lamismacantidaddeproducto.

Figura12-4.Elasticidaddelademandaeinclinacióndelacurvadedemanda

Unademandataninelásticaencajamásomenosenladescripcióndeproductosquevandesdedrogasilegalescomo lacocaínay laheroínahastadrogas legalescomoel tabaco,elalcoholy lasmedicinasparaelcorazón.Laideaesque«lagentelotienequetenerseacomosea»,porloqueesosconsumidoressiguen comprando la misma cantidad o casi la misma del producto aunque los precios suban. Pordescontadoquelaempresa,dadoqueestávendiendocasilamismacantidaddeproductoaunpreciomásalto,tendrámayoresbeneficios.

Enelotroextremo,conunacurvadedemandacasihorizontal,tenemosunademandamuyelástica.Enestecaso,siunaempresasubeelpreciodesuproducto(aquísetratadecarnebovina),losconsumidoresreducen sustancialmente sus compras del producto y comienzan a comprar más pollo o cerdo, porejemplo.Elresultadodeunasubidadepreciosanteunademandamuyelásticaesunabajadasignificativadelosbeneficios.

Laideadeesteconceptoclave,claroestá,esquecuandounaempresadiseñasuspolíticasdeprecios,losdirectivosdeben tomarenconsideración factores talescomo laelasticidaddelpreciodedemandaparapoderfijaraquellospreciosquemaximicenlosbeneficiosdelaempresa.Entodocaso,elconceptodeelasticidaddelademandanosólobeneficiaalasestrategiasdeprecios,sinotambiénalasestrategiasdecomercialización.Porejemplo,¿porquécreeustedquemuchascompañíasaéreasofrecentarifasmásbaratasalaspersonasquepasanlanochedelsábadoensulugardedestino?Puesporquelascompañíasaéreas están tratandodediferenciar dos clases de clientes: quienes viajanpor trabajo, que tienenunademandamásinelásticayquierenvolveracasaelfindesemanaparaestarconsusfamiliasyquienesviajanporplacerynolesimportaquedarseundíamás.Alhacerestadiferenciación,puedencobrardosprecios, unomás alto a quienes viajan por trabajo y otromás bajo a quienes viajan por placer. Estorepresentamáspasajerosentotalymásingresostotales.

Muy bien, otro ejemplo: ¿Por qué casi todos los coches nuevos no se venden al preciomarcado?Dichodeotromodo,¿Porquétenemosqueiryregatearcuandocompramosuncocheyencambiocuandocompramoscartonesdelechepagamoselpreciomarcadoenlaetiquetasinmás?

La razón es que las personas que venden coches están entrenadas para diferenciar entre loscompradores que comparan, que tienen demandasmás elásticas, y los compradores impulsivos, cuyasdemandassoninelásticas.Alnomarcarelpreciodeventadeloscoches,losvendedorespuedencobrarle

mása loscompradores impulsivos.La tabla12-1 ilustrauna seriedeotras estrategiasdepreciosquedependendelaelasticidad.¿Cuántasreconoce?

DETERMINANTESDELAELASTICIDADDELPRECIODEDEMANDA

Aestasalturas,lasinquisitivasmentesempresarialesestarándeseandosaberquéesloquedeterminalaelasticidaddelpreciodelademandadeunproductoydehecho,soncuatrolosfactoresquehayquetenerencuenta.Comoprefacioanuestraexplicación,observelatabla12-2,extraídademilibroconCD-ROMThe Power of Microeconomics. Esta tabla presenta elasticidades del precio de una variedad deproductos. Mientras la repasa, trate de pensar en por qué algunos productos son elásticos, con unaelasticidadmayora1yotrossoninelásticos,conunaelasticidadqueseacercamása0.

PrecioenbloqueCuandolosconsumidorescompranmúltiplesunidades,lasempresasofrecendosomásunidadesdelproductoenunpaqueteaunpreciomenorqueelpreciounitario.Ejemplo:calzoncillosvendidosenpaquetesdetresunidades.

Precioglobal

Losminoristasofrecenaparcamientogratisconlacompra,comidasapreciofijoenlosrestaurantesypasesdetemporadaparaeventosdeportivos.Ejemplo:UnapersonacompraunpasedetemporadaenprimerafilaparalosLakersytienederechoaunaparcamientoidentificadoconsupropiomonograma.

Cuponesydescuentos Usadosparaatraernuevosclientesasícomoparavenderaconsumidoresconuncostedetiempodeoportunidadrelativamentebajo.Ejemplo:tiendasdealimentación.

Discriminacióndeprecios:primergrado

Extraerelmáximovalorquecadaconsumidorestádispuestoapagar.Ejemplo:matrículasuniversitariasenlasquelosprogramasdeayudasfinancierascoincidenconlaspreferencias.

Discriminacióndeprecios:segundogrado

Estosellama«menúdeprecios»,porqueatodoslosclientesselesofreceelmismomenúdeopciones.Ejemplo:tarifasdeteléfono.

Discriminacióndeprecios:tercergrado

Preciosdiferentesparagruposdiferentessegúnlasensibilidadalprecio.Ejemplo:losserviciospúblicoscobrantarifasdiferentesalasdistintasclasesdeusuarios,porejemploviviendaoindustria.

Tarifasendospartes Pagarunatarifainicialporelderechoacomprarelproductoyluegopagartarifasadicionalesporcadaunidadconsumida.Ejemplo:pagarparaentrarenunparquedeatraccionesyluegopagarporsubiracadaunadelasatracciones.

SugeridoporJamesBrickeley,CliffordSmith,Jr.yJeroldZimmermanenManagerialEconomicsandOrganizationalArchitecture,Irwin-McGrawHill,2004.

Tabla12-1.Estrategiasdepreciosconfuerzademercado

Tabla12-2.Diferenteselasticidadesdelpreciodelademanda

Pongamosapruebasuintuición.¿Sehadadocuentadequenecesidadescomovivienda,electricidadypantienenunpreciomuyinelástico(obsérveselanegrita)?Porotrolado,bienesquetiendenmásaserlujos, comocomidasen restauranteycristalerías, tienenpreciosmuyelásticos (obsérvese lanegrita)?Además de lujos frente a necesidades, otros determinantes importantes de la elasticidad son laposibilidaddesustitución,laproporcióndelosingresosyeltiempo.

Cuantosmássustitutostengaunproducto,máselásticaserásudemanda.Porejemplo,lacarnebovinatienemuchossustitutos:aves,pescado,productosdesoja.Porelcontrario,elcrackdelacocaínatiene

pocossustitutos,oprácticamenteningunoyporesolademandadeundrogadictoesmuchomásinelásticaqueladeuncarnívoro,talcomohemosvistoenlosgráficosanteriores.

Un tercer factorquedetermina la elasticidadenelprecioes laproporciónde los ingresos.Siendotodolodemásigual,cuantomásaltoseaelpreciodeunbienconrespectoasupresupuesto,mayorserásuelasticidaddedemanda.

Porejemplo,unaumentodel10por cientodelpreciode los lápicespuede representarunospocoscéntimosyafectarápocoalacantidaddemandada,perounaumentodel10porcientoenelpreciodelaviviendatendríaunimpactosignificativoenlacantidaddeviviendascompradas.

Elcuartofactoreseltiempo.Engeneral,lademandatenderáasermáselásticaalargoplazoqueacorto.Porejemplo,durantelacrisisenergéticadelosaños70,lademandadecrudofuemuyinelásticaacortoplazo,peroconeltiempo,lasempresasinvirtieronentecnologíasdeahorrodeenergíaylagentecomenzóaconducircochespropulsadosporcombustiblesmáseficientes,conloquelaelasticidaddelademandaaumentó.

Teoríadelaofertaylaproducción

Veamosahoraelladodelaofertaenlaecuacióndelequilibriodelmercado,esapartedelaeconomíaqueenseñala teoríadelaproducción.Paracomenzar,supongamosquemañanapor lamañanaustedsedespiertaydescubrequeeselpersonajeprincipaldeunapelículadeStevenSpielbergtituladaRegresoal futuro empresarial.Usted es un refugiado del nuevomilenio, cerca del 2010DC y se encuentra amediados de 1972, poco después de que la OPEP decretara un embargo para la economíanorteamericana.

Susúnicas posesiones son los planosdel diseñoy la ingeniería deun automóvil deuso energéticoultraeficiente,planosquesucolegacientífico,lococomounacabra,colocóensusmanosjustoantesdecatapultarloaccidentalmenteaunadelaspeoresdécadasdelahistoriadelaeconomíanorteamericana.Vayaamigo,¿no?

Para redondearesteguión, supongamosque laúnica formaen laquepuede salvar elplanetadeunrapaz cartel extranjero –yde paso volver a casa, con su familia y amigos– es ganar cienmillones dedólaresproduciendoesoscochesdeusoenergéticotaneficiente.¿Cómolohace?

Lafuncióndeproducción

Loprimeroquedebehaceresdecidirlafórmulaparaproducirelcoche.Estarecetasellama«funcióndeproducción» y en términos técnicos especifica el output máximo que se puede producir con unadeterminada cantidad de inputs dada una cierta situación de ingeniería y de conocimientos técnicos.Algebraicamenteseexpresaasí:

Q=F(K ́L ́R)

dondeQ es la cantidad de coches que quiere fabricar,K es el capital o planta y equipamiento quenecesitaráparalaproducción,LeselnúmerodeempleadosocantidaddemanodeobrayR representatodolodemás,comomateriasprimasyenergía.

En cuanto al términoF, esmuy importante. Representa «una función de» y resume el estado de latecnología actual. Cuanto más avanzada sea la tecnología, más output podrá producir para una

determinadacombinacióndemanodeobra,capitalyrecursos.Las preguntas a las que se enfrentará serán: ¿Qué combinación de inputs va a elegir y, por

implicación, cuál será el tamañode suplanta automovilística?Para contestar estaspreguntas, primerotenemosquedistinguirentrecortoplazoylargoplazo.

CORTOPLAZOFRENTEALARGOPLAZO

Parailustrarelcortoplazo,supongamosquelafábricaparaproducirsuautomóvilyaestáfuncionandoyproduciendo10.000cochesporaño.Supongamos,además,quelaOrganizacióndePaísesExportadoresdePetróleo(OPEP),declaraunembargoaEstadosUnidosycuadriplicaelpreciodelpetróleo,lomismoque hizo en 1973 y 1974. Llegados a este punto, la demanda de sus coches comienza a aumentardrásticamenteamedidaquelosconsumidoresbuscanreemplazarsuscochesdealtoconsumodegasolinaporotrosdeconsumomáseficiente.¿Cómoreaccionausted?

Acortoplazo,añadedosturnosmás,contratamástrabajadoresyusamásenergíaymateriasprimasparaquesu fábrica funcione lasveinticuatrohorasdeldíapara satisfacerelaumentodedemanda.Dehecho,acortoplazo,eslaúnicaopciónquetiene,porqueconstruirotrafábricalellevaríamásdeunaño.Yesaesladefinicióndelcortoplazo.Elcortoplazoeselperiodoenelquelasempresaspuedenadaptarlaproduccióncambiandosólofactoresvariablescomomaterialesymanodeobraperonopuedecambiarfactoresfijoscomoelcapital.

Porelcontrario,ellargoplazoesunperiododeduraciónsuficientecomoparaquetodoslosfactoresde la función de producción, incluso el capital, se puedan ajustar. En este caso, es el tiempo que lellevaríaampliarlafábricaexistenteoconstruirunanueva.Ladistinciónentreelcortoyellargoplazoesimportanteenlateoríadelaproducciónporquecadaperiodotienesupropioanálisisdecostes.

Análisisdecostesacortoplazo

Paracomprenderelanálisisdecostesacortoplazo,observelatabla12-3,quedetallaloscostesfijos,variablesymarginalesdelaproduccióndecochesensufábrica.Laprimeracolumnaeslacantidaddecoches que su fábrica puede producir enmiles de unidades y la segunda simplemente representa loscostesfijosdesuempresa.Comovimosenelcapítulosobrecontabilidadfinanciera,estoscostesfijosavecessellaman«gastosgenerales»,porquesonloscostesquenocambianconelniveldeproducción.

Entreloscostesfijostenemoselalquiler,losinteresessobrelasobligacionesemitidasparafinanciarlaconstruccióndelafábrica,lasprimasdeseguros,lossueldosdelaaltadirecciónyotros.Observequetodaslasfilasdeestacolumnadanlamismacifra,50,porqueloscostesfijossonjustamenteeso,fijos.

Tabla12-3.Costesfijos,variablesymarginales

La segunda y tercera columna representan los costes variables totales y el coste total. Los costesvariablessonlosquecambiansegúnelniveldeproducción.Porejemplo,siseaumentalaproducciónpara satisfacer la demanda, hay que comprar más materia prima y combustible, hay que pagar mássalariosparacubrirelaumentodehorasadicionalesypersonalextra.Volviendoalatabla,observequeelcostetotalessimplementeloscostesvariablesmásloscostesfijos.

Laquintacolumnarepresentaunconceptomuyimportanteeneconomía,eldelcostemarginal.Elcostemarginalesel costeadicionalque se incurrealproducirunaunidadextradeproducto.Poreso,en latablavemosquecuandoaumentamoslaproducciónde10a11,porejemplo,elcostetotalaumentade150a156.Enestecaso,elcostemarginaldeesaunidadadicionaldeproducciónes6.

Llegados aquí, el lector astuto habrá notado un patrón interesante:mientras que los costes fijos semantienenigualesen lacolumnados, loscostesvariablesycostes totalessuben, loscostesmarginalesprimerobajanydespuéssuben.¿Cómoseexplicaestecomportamiento?

LALEYDELOSRENDIMIENTOSDECRECIENTES

La respuesta está en uno de los conceptos más importantes de toda la economía, la ley de losrendimientos decrecientes. ¿Cuál es esta ley? En el contexto de la teoría de la producción, primerotenemos que recordar que a corto plazo el capital es fijo pero factores como la mano de obra sonvariables.Dadaestasituación,añadirmástrabajadoressignificaquecadaunidadadicionaldemanodeobra tienemenos capital con el que trabajar.Endeterminadomomento, sin embargo, amedidaque lafábricasellenadetrabajadores,elproductomarginaldecadatrabajadoradicionalcomienzaadecrecer,porloquelaproducciónporunidadsevuelvemáscara.Estaeslaleydelosrendimientosdecrecientes.

COSTEFIJOMEDIO,COSTEVARIABLEMEDIOYCOSTETOTALMEDIO

Las últimas tres columnas de la tabla que analiza los costes a corto plazo corresponden al coste fijomedio(CFM),elcostevariablemedio(CVM)yelcostetotalmedio(CTM).Lascolumnasseis,sieteyochosederivancalculandomediasdelascolumnasunaacuatroyusandolasfórmulasdelatabla.

Lointeresantedeestastrescolumnaseselgráficoquepodemosextraerdeellasynuestroviejoamigoel costemarginal.Observe atentamente la figura12-5 y use su intuición para tratar de contestar estaspreguntas:¿PorquélacurvaCFMseinclinahaciaabajoyseacercaaceroenelejehorizontalmientrasquelacurvaCVMseacercaalacurvaCTM?

LacurvaCFMseacercaalvalorceroporqueamedidaqueaumentalaproduccióndeunaempresa,distribuyesuscostesfijosentreunnúmeromayordeunidades,porloqueloscostesfijosmediosdebenbajar. Por la misma razón, la curva CVM debe acercarse a la curva CTM amedida que aumenta laproducción. Se trata de conceptos importantes en los negocios porque con frecuencia el juego que sepracticaenellosesrepartirloscostesfijosentretantasunidadescomoseaposible.

Figura12-5.Elgráficodelascurvasdecoste

Veamosahoraunapreguntamásdifícil.SabemosporquélascurvasCTM,CVMyCFMseinclinanprimerohaciaabajoy luegosuben:debidoa la leyde losrendimientosdecrecientes.Pero¿porquélacurvaCM(costemarginal)cruzalascurvasCVMyCTMensuspuntosmínimos?

Larespuestaessimplementequesielcostemarginalesmayorqueelcostetotalmedio,entonceslacurvaCTMdeberíasubiryviceversa.Véa-lodeestamanera.Silaproduccióndeunaunidadadicionaltiene un costemarginal superior al costemedio, entonces la producción de esa unidad debe subir lamediayalrevés.Osea,debesersólocuandoCM=CTMqueelcostetotalmedioestáensupuntomásbajo.

Setratadeunarelacióncrítica.Quieredecirqueunaempresaquebuscaelcostemediodeproducciónmásbajodebeencontrarelniveldeproducciónenelqueelcostemarginalseaigualqueelcostemedio.

Análisisdecostesalargoplazo

Ahoraletocaelturnoalanálisisdeloscostesalargoplazo.Recuerdequelargoplazoescuandotodoslos factores son variables, incluso el capital. Para expresarlo en términos sencillos volveremos alejemplodelafábricadeautomóviles,ladeRegresoalfuturoempresarial.

Alprincipiosuponíamosquecomenzabaconunafábricarelativamentepequeña.Luego,amedidaquelademandaaumentaba,ustedconstruíamásespacioparaproducir.Supongamosahoraqueestepatrónserepiteyqueustedsigueconstruyendofábricascadavezmásgrandes.¿Quécreequelepasaríaalcostemediodesuempresaamedidaqueaumentaranlasfábricas?

Esunabuenapregunta,perotambiénunpocotramposaporquetieneunaseriederespuestasposibles.Lafigura12-6representalaprimerarespuestaeilustraunconceptoimportantequequieroquerecuerde:lacurvadecostemedioalargoplazoeselsobrequeenvuelvelascurvasdecostesmediosacortoplazo.

Pienseenesteconceptodesobredeestemodo.Paracualquiertamañodefábricahaydoscosasquesonciertas: los inputs de capital son fijos a corto plazo y además hay un punto de la curva deCTMdondeelcostemedioeselmínimo.Siconstruimosunafábricamásgrande,laproducciónaumentaráysecreará otra curvaCTM a corto plazo.Cada punto de esta irregular curva de planificaciónmuestra elmínimocosteunitarioobtenible encualquierniveldeproduccióncuando la empresaha tenido tiempopararealizartodosloscambiosdeseadoseneltamañodelafábrica.

Figura12-6.Lacurvadecostemedioalargoplazo

Hay algomuy importante que quiero que observe en esta curva de costes a largo plazo: su obvioformatodeUabierta.EsaformaenUdelacurvadecostesmediosalargoplazosugiereque,almenoshastaelpuntoQ*,untamañocadavezmayordelafábricasignificaráuncosteunitariocadavezmenor.Larazóndeestonoeslaleydelosrendimientosdecrecientes,queexplicabalascurvasdecostemedioacortoplazoenformadeU.Enellargoplazo,laleydelosrendimientosdecrecientesnoseaplicaporquetodos los factores son variables. En su lugar, la explicación está en entender el concepto clave deeconomíasdeescala.

ECONOMÍASDEESCALA

Laseconomíasdeescalaexistencuandoelcosteunitariodeproduccióndetodoslosinputsdisminuyeamedidaqueaumentalaproducción.Porejemplo,sifabricar4.000aparatosVCRlecuestaalaempresa16.000 dólares o 4 dólares la unidad, pero producir 20.000 le cuesta 40.000 dólares o 2 dólares launidad, hay importantes economías de escala relacionadas con un mayor nivel de producción. Esaseconomíasde escala sepueden atribuir a factores comomás especializaciónde lamanodeobray lagestiónyunusomáseficientedelcapital.

Unamayorespecializacióndelamanodeobrasignificadividirysubdividirlospuestosdetrabajoamedidaqueaumentaeltamañodelaplanta.Enlugarderealizarcincooseistrabajos,untrabajadorsepuedeconcentrar enuno solo.Porejemplo, enunaplantapequeña,unmaquinistaespecializadopuedededicarlamitaddesutiempoarealizartareasnoespecializadasquedanlugaracostesdeproducciónmásaltos.Lamayorespecializacióntambiéneliminaeltiempoquesepierdecuandolostrabajadoressedesplazandeuntrabajoaotro.

Lomismopasaconlaespecializacióndelagestión.Unsupervisorquepuedellevar20trabajadoresestaráinfrautilizadoenplantaspequeñas,comotambiénloestaráunespecialistaenventasquetengaquedividirsutiempoentreotrasfuncionesdegestióncomomarketing,personalyfinanzas.

El tamañomayorde lasplantas tambiénfacilitaelusomáseficientedelcapital.Porejemplo,enelsector del automóvil, el método de producción más eficaz implica el uso de robots y sofisticadosequipamientosenlalíneademontaje,peroelusoeficazdeesamaquinariayequipamientorequiereunaproduccióndealmenos200.000coches.

CUATROPOSIBILIDADESDELASCURVASDECOSTE

Observemoslafigura12-7yveremoscuatrocurvasdecostesposiblesalargoplazoymuydiferentesenundeterminadosector.ElprimergráficoarribaalaizquierdamuestralacurvaenformadeUabiertaquevimos anteriormente, pero en el segundo gráfico, arriba a la derecha, la forma de U es mucho máspronunciada,tantoquedehechoseparecemásaunaV.Eneltercergráfico,abajoalaizquierda,observeel segmento plano y por último, observe la inclinación hacia abajo en el cuarto gráfico, abajo a laderecha.¿Cómoexplicaríalaformadecadaunadeestascurvas?

Comencemosporelsegundográfico.Aquí, laformadeUmáscerradaindicaquelaseconomíasdeescala se agotan rápidamente para que los costes unitarios mínimos se consigan con una producciónrelativamente baja. El perfil corriente de un sector caracterizado por esta clase normal de curva esabundantes vendedores y sana competencia. Los ejemplos son muchos negocios minoristas y algunasclasesdeexplotacionesagrícolas,asícomociertostiposdefabricaciónligeratipopan,ropayzapatos.Enesossectoresunciertoniveldedemandadelosconsumidoresservirádebaseaungrannúmerodeproductoresrelativamentepequeños.

Figura12-7.Cuatroformasposiblesdelacurvadecostesalargoplazo

Eneltercergráfico,tenemosrendimientosconstantesaescala.Osea,enlugardeunaUsuave,hayunsegmentolargoyplanoenelmediodelacurvaenelqueloscostesporunidadnovaríanconeltamaño.El rendimiento constante a escala tiene implicaciones importantes para los directivos que contemplandecisionesestratégicascomofusionesyadquisiciones.

Por ejemplo, durante la década de los años 80, hubo muchas fusiones en el sector de la bancacomercial. En aquelmomento, casi todos los analistas consideraron que los costes unitarios bajaríandrásticamente, ya que los bancos podían cerrar algunas de sus agencias en mercados superpuestos ycombinar los servicios de apoyo como procesos informáticos, publicidad, auditoría y asesoramientolegal.Sinembargo,lasfusionesnoredujeronloscostesdeformanotoria.Elculpablemásprobablefueelrendimientoconstanteaescalaconrespectoaunamplioespectrodeproducción,talycomodescubriócon desagradable sorpresa nuestro ficticio director financiero en la segunda historia que abría estecapítulo.

Veamos ahora el cuarto gráfico.Es unade las imágenesmás famosas de la economíaporque es laformadelmonopolionatural.Dadoqueloscostesunitarioscaenconstantemente, tenemosrendimientoscrecientesaescalaentodoelalcancerelevantedelaproducción.Estoquieredecirqueconeltiempo,los productoresmás grandes sacarán del terreno de juego a los productoresmás pequeños hasta quequedesólouno,elmonopolista.

Elresultadodeestefracasodemercado,asíllamado,esqueelpreciosefijarádemasiadoaltoylaproduccióndemasiadobajaporeficienciademercadoypuede requerir regulacióngubernamental.Poresovemosmonopoliosnaturalesreguladoscomolosferrocarrilesoladistribucióndegasyelectricidad.

El caso del monopolio natural nos permite presentar otro concepto importante de la teoría de laproducción,laescalamínimaeficiente.Sedefinecomoelnivelmáspequeñodeproducciónparaelqueunaempresapuedeminimizarloscostesmediosalargoplazo.

Enlafiguradelosrendimientosconstantesaescala,estepuntosealcanzadondelacurvaseaplanapor primera vez.De todosmodos, debido al amplio alcance de los rendimientos constantes a escala,empresas relativamente grandes y empresas relativamente pequeñas pueden coexistir y ser igualmente

viables. Es lo que sucede en sectores como el de la ropa, procesamiento de alimentos, muebles,productosdemaderaypequeñoselectrodomésticos.

Porelcontrario,enelcasodelosmonopoliosnaturalescomoferrocarrilesyserviciospúblicos,lasempresas pequeñas no pueden alcanzar la escala eficiente mínima porque hay sólo un vendedor. Almismotiempo,unaescalaeficientemínimatambiénpuededarlugaraotraclasedeestructuraconocidacomooligopolio,que secaracterizaporunpequeñonúmerodegrandesvendedores.Ejemplos son losautomóviles,elaluminio,elaceroyloscigarrillos.

Elpuntopordestacaraquíesquelaformadelacurvadecostemedioalargoplazodeunsectortieneunagraninfluenciasobre laestructuradeesesector.¿Serácompetitivo,oligopolistaomonopolista?Yesto parece ser un excelente vínculo con nuestro siguiente grupo de decisiones económicas, lasrelacionadasconentrarysalirdelmercadoyotrascuestionesestratégicasmásamplias.

Entrada,salidayestrategiademercado

Para facilitar el análisis de las decisionesde entrar y salir delmercado, voy apresentar un conceptoclaveconocidocomo«elparadigmaestructuraconducta-resultado», ilustradoenlafigura12-8.La ideapotente quehaydetrás de este paradigma es que la estructura deunmercado (por ejemplo, si esmuycompetitivo o monopolista) determinará la conducta de ese mercado con respecto a las decisionesestratégicasytácticasencuantoaprecio,producciónyentrada.Además,laestrategiaylaconducta,asuvez,determinaránelresultadodelmercadoconrespectoalniveldebeneficiosytasasderentabilidaddelsector, el porcentaje de cambio tecnológico e innovación y el nivel de inversión de capital y otrasmedidasdepolíticapúblicarelacionadasconlaeficienciayequidaddelmercado.

Amedida que vayamos viendo este paradigma estructura-conductaresultado, volveremos a ver unaseriedetemaseideasyapresentadasenelcapítulo3sobreestrategiadirectiva.Dehecho,elcampodelaestrategiadirectivaderivadeltipodeanálisisrealizadoenlaeconomíadirectiva.Veamosentoncessipodemosconectarlospuntosentreestrategiayeconomía.

Figura12-8.Elparadigmaestructura-conducta-resultado

Estructuradelmercado

Laestructuradelmercadoserefierealacantidaddeempresasquehayenelsector,yaseangrandesopequeñasytenganlaestructuradecostesquetengan,yacómoserepartelacuotademercadoentreesas

empresas.Lascuatroestructurasdemercadoprincipalesson lasdecompetenciaperfecta,competenciamonopolista,oligopolioymonopolio.

La figura 12-9 ilustra estas cuatro formas básicas, los supuestos subyacentes en que se basan, lasclasesdeconductaqueesprobableobservaryelrendimientoquelosdirectivospuedenesperar.

Desdeelpuntodevistadeldirectivoempresarial,lacaracterísticamásimportantedecadaformadeestructurademercadoeselgradodelibertadparafijarelprecioylafuerzademercadoqueleotorgaacada participante en ese mercado. Dicho más sencillamente, si uno está atrapado en un mercadocompetitivo,notendrámuchoespacioparamaniobrasestratégicasydedicarálamayorpartedesutiempoa minimizar los costes. Pero la cosa cambia si uno se encuentra en una posición oligopolista omonopolista,porqueahícomienzanlosjuegosestratégicos.

Figura12-9.Lascuatroformasdeestructuradelmercado

COMPETENCIAPERFECTA

El requisito más importante de la competencia perfecta es que haya numerosos compradores yvendedores. Una vez asumido este principio, la producción de cualquier empresa es minúscula encomparaciónconlaproduccióndelmercado,comoungranodearenaencomparaciónconunaplaya.Porconsiguiente, lo que haga una empresa no tiene ninguna influencia en lo que hagan las demás. Estacondiciónesimportanteporqueesunadelasrazonesprincipalesporlasquelasempresasperfectamentecompetitivasaceptanlospreciosdelmercadomásquefijarlos.

Unsegundosupuesto importantede lacompetenciaperfectaeseldeunproductohomogéneo,osea,que la producción de una empresa no se pueda distinguir de la producción de cualquier otra. Losejemplosmásclarossonbienescomoeltrigoyelcarbón.Porelcontrario,sepuedencomprar30marcasdiferentesdeproductosdiferenciados.Lasbebidasconsodanosonbebidasconsoda,son7-UpoCocaCola.Loscochesnosoncoches,sonFordoVolvoyasísucesivamente.

Elsupuestodeproductohomogéneoesimportanteporquesignificaquecadaempresadelsectorestávendiendoexactamenteelmismoproducto,por loquesólopuedencompetirenelprecioynoenotrascosas como el diseño o la calidad del producto. Como veremos, una diferencia fundamental entre

competencia perfecta y competencia monopolista es que en las empresas que compitenmonopolísticamentelosproductosestándiferenciadosylacompetenciaenotrosaspectosquenoseaelprecioescomún.

Un tercer supuesto importante es el de la entrada y salida libre: otras empresas pueden entrarlibremente en el sector cuando los precios y beneficios aumentan y con lamisma facilidad dejarlo sitienenpérdidas.Paraqueestacondicióndeentradalibresemantenga,nodebehaberbarrerasdeentrada.Dichasbarrerasvandesdepatentesexclusivasylosrequisitosdegrandescapitalessintomáticosdelosmonopolios naturales hasta la propiedad de recursos valiosos como las reservas de bauxita que tieneAlcoa,elproductordealuminiomásgrandedelmundo.

Enunaestructurademercadodecompetenciaperfecta,¿quéconductadebemosesperarconrespectoalos precios? La respuesta es que los precios se fijarán según el coste marginal de producción de laempresa, o sea que P = CM.Además, esta forma de fijar los precios será eficiente económicamenteporqueelmercadoestáasignandorecursosdeformaeficazylosconsumidoresrecibiránelmáximodeproductoalmejorprecio.

MONOPOLIO

Enelotroextremodelespectrodelafigura12-9noencontramosunresultadotanfelizparaconsumidoresysociedadengeneral,porqueahíestáelmonopolio.Existemonopoliocuandosólohayunvendedorenelmercadoquevendeunproductoparaelquenohaysustitutoscercanos.Entalcaso,elmonopolistafijaelprecio,loquequieredecirqueejerceuncontrolconsiderablesobrecuálseráelpreciodemercado.Elmonopolistatieneestepoderporquecontrolalacantidaddeproductoquesuministraalmercado.

La regla que sigue elmonopolista para fijar el precio es bastante diferente a la de la competenciaperfecta,porquenoigualaelprecioasucostemarginalsinoasuingresomarginal,queesmásalto.Elingresomarginalessimplemente lacantidadde ingresoobtenidaporvender laúltimaunidadyesmásaltoqueel costemarginal.El resultadoesque los consumidorespaganmuchomáspormuchomenos,mientrasqueelmonopolistaobtienebeneficiosmuyporencimadequienparticipaenunacompetenciaperfecta.

OLIGOPOLIO

Resulta útil estudiar la competencia perfecta y el monopolio para fijar nuestras ideas sobre lasestructurasdelmercado,perosonmáslaexcepciónquelareglaencasitodaslaseconomíasglobales.Dehecho, la mayoría de sectores cae entre estos dos extremos y se pueden clasificar de competenciamonopolistauoligopolio.

Para analizar las implicaciones estratégicas del oligopolio, comencemos con esta pregunta: ¿Quétienen en común estos sectores en Estados Unidos: pelotas de tenis, pañales desechables, chicles,cigarrillos, afeitadoras eléctricas, alquiler de coches, pilas, bebidas refrescantes, tarjetas de crédito,hojas de afeitar, pasta de dientes, cerveza, jabón, café, sopas envasadas, atún enlatado y salsa paraespaguetis?Sihaadivinadoquetodossonoligopolios,puedepasaralfrentedelaclase.

Existeoligopoliocuandounpequeñonúmerodeempresasnormalmentegrandesdominanunsectorouna industria. El elemento central del oligopolio es la interacción estratégica que puede aparecer porconnivenciaexplícitaotácitaconrespectoaprecio,producciónyentradaysalidadelmercado.

Interacciónestratégicaesunaexpresiónquedescribeladependenciadelaestrategiadecadaempresa

delasestrategiasdelasempresasrivales.Dichodeotromodo,amedidaqueelnúmerodeempresasdeunsectorsereduceyaumenta laconcentracióndelsector,esmásprobableque losdirectivosdecadaempresabasenmássusdecisionesdeprecioyproducciónenlaprobablerespuestadeotrasempresasdelacompetencia.

Reconocida esta interdependencia mutua, es más probable que los directivos de cada empresa sepongandeacuerdoparafijarpreciosycantidades.Eseacuerdo,esaconnivencia,sepuededefinircomolasaccionesacordadaspordichosdirectivospararestringirlaproducciónyfijarelprecio.

Heaquíelpunto importante: laconnivenciaesposibledebidoalpequeñonúmerodeempresasquehay en un oligopolio. Para comprender cuándo puede darse esa connivencia, primero tenemos queexplicarlasfuentesdeloligopolio.

Como en el monopolio, una de esas fuentes es la presencia de las economías de escala en laproducción,aunqueconunaimportantediferencia.Enelcasodelmonopolio,laescalaeficientemínimaestangrandequesólohaylugarparaunparticipante.Coneloligopolio,simplementeesunavariacióndeeste tema: unas pocas empresas logran alcanzar su escala eficientemínima y echan fuera a todas lasdemás.

Para ver por qué importa la escala, consideremos este problema habitual de entrada al mercado.Supongamosqueustedquiereentrarenunsectorenelqueyahay tresgrandesempresas.Cadaunadeellasproduceactualmente suescalaeficientemínimay tieneunacuota igualdelmercado.Si sunuevaempresatratadeentrarenelsectorconunafábricacuyotamañoesmenorquelaescalamínimaeficientequetienenlosotrosparticipantes,suempresaproduciráacostesmásaltosquelostresrivalesyconunasevera desventaja estratégica. De hecho, para sacarle del medio, a sus rivales les basta con fijar elpreciopordebajode loscostesdesunuevaempresayprovocarlegrandespérdidashastaqueal finalustedseretire.Esoesexactamenteloquelepasóanuestrotenazemprendedordelatercerahistoriaconla que comenzaba este capítulo. En todo caso, si su empresa decide construir una fábrica de tamañosuficientecomoparaalcanzarlaescalaeficientemínima,tendráquequitarleunabuenapartedelacuotademercado a sus rivales para lograr una producción eficiente.En este ejemplo, tendría que quitarlescuotademercadoalostresrivalesparaquecadaunadelastrespasaraateneruncuartodelmercadonacionalen lugardeun tercio.El resultadoprobableseríadepérdidaspara lascuatroempresas.Anteestedilema,noesningunasorpresaquelosobstáculosdelaeconomíadeescaladesanimenlaentradaenelsectorymantengalaestructuraoligopolista.

Pero tambiénhayotrasbarreras importantesdeentradamásalláde lasmeraseconomíasdeescala.Unade esas barreras es el requisito de grandes capitales que caracteriza a sectores comocigarrillos,automóviles,aceroyrefineríadepetróleo.Encadaunodeestossectores,simplementehacefaltainvertirmuchocapitalparamontarlaplantayelequipamientonecesarioparaproducir.Enestecaso,elproblemamayor es que las empresas establecidas con un historial demostrable pueden tenermejor acceso a uncapitaldebajocostequelosnuevosinteresadosenelsector.

Un tercer obstáculo importante tiene que ver con las ventajas de coste absoluto derivadas de unvaliosoconocimientodelaproducción,losllamados«secretosdelaprofesión».Porejemplo,unodelossecretos mejor guardados del mundo industrial es el ingrediente secreto de la Coca-Cola. Sólo unospocosdirectivosdelaempresasabencuáles.

Lasbarrerasuobstáculosalaentradatienenunpapelmuyimportanteenlacreaciónymantenimientodelossectoresoligopolistas.Lapreguntaobviaquevieneacontinuaciónes:¿Quéimplicaestoparalaestrategiadirectiva?Antesdecontestar,veamoslacuartaformadeestructuradelmercado,«competenciamonopolista».

COMPETENCIAMONOPOLISTA

Lascaracterísticasquedefinenlacompetenciamonopolistason:(1)unnúmerorelativamentegrandedevendedores; (2)entradaysalidafácildelsector,y (3)diferenciacióndelproducto.Lascaracterísticasunoydosproporcionanelaspectocompetitivodelacompetenciamonopolista,mientrasquela terceracontribuyealaspectomonopolista.

De hecho, la competencia monopolista es una de las estructuras de mercado que prevalece en laeconomíanorteamericana.Desdecolchoneshastatrajesdehombre,desdelapublicacióndelibroshastalas cajas de cartón y desde muebles tapizados hasta artículos de piel, todos estos sectores soncompetitivos monopolísticamente, del mismo modo que lo son los sectores que producen los varioscientos de revistas que se venden en un kiosco y lasmás omenos cincuentamarcas de ordenadorespersonalesquecompiten.Talvez lamaneramásfácildecomprender lacompetenciamonopolistay loqueimplicaestaestructurademercadoparalagestióndeunaempresaseacentrarseenlasdiferenciasentre la competencia monopolista y el oligopolio por un lado y la competencia monopolista y lacompetenciaperfectaporotro.

COMPETENCIAMONOPOLISTAFRENTEAOLIGOPOLIOYCOMPETENCIAPERFECTA

Lamayordiferenciaentreoligopolioycompetenciamonopolistaesquelossectoresdelacompetenciamonopolista están relativamente poco concentrados. O sea, cada empresa tiene un porcentajecomparablemente pequeño del mercado total, por lo que cada una tiene un control limitado sobre elpreciodemercado.Estenúmerorelativamentegrandeenunsectordecompetenciamonopolistaaseguraque la connivencia seaprácticamente imposible.Por el contrario, la concentracióndelmercadoenunoligopolioesrelativamentealtay,porlotanto,tambiénloeselpoderdelosoligopolistasparafijarlosprecios.

En cuanto a las conexiones entre competencia monopolista y competencia perfecta, la primera separecealasegundadetresmaneras:haynumerososcompradoresyvendedores,laentradaysalidasonfáciles y las empresas aceptan los precios fijados. La gran diferencia está en que en la competenciamonopolista haydiferenciacióndel producto, que es unode los conceptosmás importantesde toda laeconomía,laestrategiayelmarketing.

Como ya dijimos, las empresas puramente competitivas tienen un producto estandarizado uhomogéneo, lo que quiere decir que los consumidores no tendrán otro elemento que el precio parapreferirelproductodeunaempresaaldeotrayquelacompetenciadeprecios,entonces,eslanorma.Peroenlacompetenciamonopolista,losfabricanteshacenvariasversionesdeunproductodeterminado.Siquiereunaimagenrealmentegráficadeestefenómeno,simplementerecorraelpasillodeloscerealespara el desayuno en cualquier supermercado y verá cuántas maneras diferentes tiene la empresaKellogg’sdeenvasarlos.

Debidoataldiferenciacióndelproducto,losconsumidorestienenotrasrazonesquenoseansóloelprecioparapreferirunproductoynootro,osea,que la rivalidadeconómicaaquíadopta la formadecompetencia, no de precios. Esta competencia que no es de precios puede ser la forma en que lasempresas diferencian sus productos y esta diferenciación se puede hacer de muchas maneras, desderecurriralacalidaddelproductoylascondicionesdeventayserviciohastalapublicidadyelenvasado.

Porejemplo,enel terrenode lacalidaddeproducto, losordenadorespersonalespuedendiferirencapacidaddelhardware,enelsoftwarequeusanolosgráficos,inclusoensufacilidaddeuso,mientrasquelahamburguesaquesirvenencualquierrestaurantedecomidarápidasólopuedediferenciarsedelas

demásenelgrosordelacarne,eltamañodelpanecilloysisehacealaparrillaofrita.Enunalíneasimilar,laaspirinadesiempresepuedemejorarconcomponentesqueprevenganeldolor

deestómagooconcafeínaparamantenernosdespiertos,losdetergentessepuedenformularparausoenaguafríaoaguasdurasylacervezapuedetenermenosalcoholymásmalta.Cuandosetratadeproductosduraderos como los automóviles, las marcas pueden diferir en cientos de aspectos, desde diseño ycaballosdepotenciahasta losairbags,elconsumodecombustibley lossistemasdeestereofonía.Unarosapuedeserunarosa,perounFordnoesunChevroletniunToyota.

Másalládelascaracterísticasfísicasydelacalidad,losproductostambiénsepuedendiferenciarporotroselementos,comolacantidaddeservicioylascondicionesdeventa.Porejemplo,unconcesionariodecochespuedeofrecerunafinanciaciónabajointerésyserviciodemantenimientogratuitomientrasqueotrotalvezsedecanteporgarantíasmultianuales.Unsupermercadodebarriopuederemarcarelservicioprestado por los ayudantes que empaquetan las compras,mientras que una tienda tipo almacén puededejarqueseaelclientequienseencarguedeponersuscomprasenbolsasyllevarlashastaelcoche,peroofrecepreciosmásbajos.Unapizzeríapuededestacarporlarapidezdesuservicioadomicilioyotraporlosexcelenteschampiñonesqueusaylamasagruesaycrujientedesubase.

Lacalidadylascondicionesdelproductosebasanenverdaderasdiferenciasentreunproductoyotro,pero eso no siempre es así con una tercera fuente de diferenciación, la publicidad, el envasado y elempleodenombresymarcasregistradas.

Por ejemplo, hay muchas clases de analgésicos tipo aspirina, pero la promoción y la publicidadpuedenconvenceraquienessufrendedolordecabezadequeBayeroBufferinsonmejoresyjustificarquetenganunpreciomásaltoqueungenérico.

Delmismomodo,elnombredealguien famosoasociadoconpantalonesvaquerosoperfumepuederealzaresosproductosalosojosdeloscompradores,mientrasquelasempresasdetabacoocochesquesabenasociarconéxitosuproductoconunmayoratractivosexualpuedentenerventajaconrespectoalacompetencia.

Permítame anunciar la idea principal de esta discusión: desde la perspectiva del directivoempresarial,ladiferenciacióndelproductoengeneralylapublicidadenparticulartienendosobjetivosestratégicosenmente.Comosevea la izquierdadelafigura12-10,elprimerobjetivoesaumentar lademandade los consumidoresypor tantodesplazar la curvadedemandade la empresahacia fuerayaumentarlacuotademercadodelnegocio.

Figura12-10.Elobjetivodelapublicidaddesdeelpuntodevistadeleconomistadirectivo

Enelladoderechodelamismafiguravemosqueelsegundoobjetivoesaumentarlainelasticidadde

lacurvadedemandadelproducto,quetalcomoyasabemos,esunaformamuyadecuadadeaumentarlosbeneficiosmediantelasubidadeprecios.

Una empresa puede aumentar la inelasticidad de la demanda de un producto creando una fidelidadhacia lamarca entre los consumidores. Pormedio de la publicidad puede crear una preferenciamásfuerteporelproductodelaempresa,loquecierraentoncesunodelosmuchoslazosintegradoresentreeconomíaymarketing.

Esta inelasticidad aumentada también aumenta las oportunidades estratégicas de los directivos. Enprimer lugar, en vez de aceptar los precios del mercado, los directivos que llevan empresas decompetenciamonopolistapasanafijarlos,aunqueconmenosflexibilidadquelosmonopolistaspuros.Almismotiempo,dadoqueahorapuedenreaccionaralascambiantescondicionesdelmercadomodificandolascaracterísticasdelproducto,tambiénpuedenhacerunacompetenciaquenosebasesóloenelprecio.

Estructurayestrategia

Desde que estamos viendo las diferentes formas de estructura del mercado hemos hecho repetidasreferenciasaque losequiposdirectivosdediferentesempresaspuedenformularsuestrategiasegúnelsector concreto en el que operan. Por ejemplo, los directivos de oligopolios y monopolios puedenponerse de acuerdo tácitamente para aumentar los precios y restringir la entrada, mientras que losdirectivos de competencia monopolista deben centrarse en la competencia no de precios y ladiferenciacióndelproducto.

Paraampliarunpocomásestaideayacabarestecapítulo,megustaríaconsiderarconmásdetalleestaimportante interacción entre estructura y estrategia de mercado. Para ello, primero tenemos quecomprendermejorlosconceptosdefuerzayconcentracióndelmercado.

FUERZAYCONCENTRACIÓNDELMERCADO

Tener fuerzaenelmercadoes loquebusca tododirectivodignodeesenombre.Significaelgradodecontrolqueunaempresaounpequeñonúmerodeempresastienesobrelasdecisionesrelacionadasconelprecioylaproduccióndeunsector.

Un indicador común de esta fuerza del mercado es la ratio de concentración de cuatro empresas,definidocomoelporcentajedeproduccióntotaldelascuatroempresasmásgrandesdelsector.Latabla12-4ilustralasratiosdeconcentracióndecuatroempresasenunmuestreodealgunosdelossectoresmásconcentrados de la industria norteamericana, que van desde desayunos instantáneos y pañalesdesechablesaatúnenvasado,salsaparaespaguetisyaspirina.Leaestatablaconmuchaatenciónporqueencontrará a muchos de los titanes no sólo de la industria norteamericana sino también del mercadointernacional.

Producto Empresasmásgrandes RatiodeconcentracióndecuatroempresasDesayunoinstantáneo Carnation,Pillsbury,DeanFoods 100Pañalesdesechables Proctor&Gamble,Kimberly-Clark,Curity,RomarT issueMills 99Consolasdevideojuegos Nintendo,Sega 98Cámarasypelículasfotográficas EastmanKodak,Polaroid,Bell&Howell,BerkeyPhoto 98Teléfonos WesternElectric,GeneralTelephone,UnitedTelecommunications,ContinentalTelephone 95Alquilerdecoches Hertz,Avis,National,Budget 94Serviciodeteléfono(largadistancia) AT&T,MCI,Sprint 94Bateríasopilas Duracell,Eveready,Ray-O-Vac,Kodac 94Bebidasrefrescantes Coca-Cola,Pepsico,CadburySchweppes(7-UP,Dr.Pepper,A&W),RoyalCrown 93Tarjetasdecrédito Visa,MasterCard,AmericanExpress 92

Cuchillasdeafeitar Gillette,Warner-Lambert(Schick;Wilkinson),Bic 91Tarjetasdesaludos Hallmark,AmericanGreetings,Gibson 91Pastadedientes Procter&Gamble,Colgate-Palmolive,LeverBros.,Beecham 91Automóviles GeneralMotors,Ford,Chrysler,Honda 90Cerveza Anheuser-Busch,Phillip-Morris(Miller),Coors,Stroh 90Atúnenlatado Heinz(Starkist),Unicord(BumbleBee),VanCamp 82Salsaparaespaguetis Unilever(Ragu),CampbellSoup(Prego),Hunt-Wesson(HealthChoice) 80Aspirina Johnson&Johnson,Bristol-Myers,AmericanHomeProducts,SterlingDrug 78Discosycintas TimeWarner,Sony,Thorn,Matsushita 77

Tabla12-4.ConcentracióndesectoresenEEUU

Larazónporlaquelasratiosdeconcentraciónsontanimportantesesqueayudanaindicarelgradodeinteracciónestratégicaquepuededarseenunsector.Comoyahedicho, interacciónestratégicaesunaexpresión que describe la dependencia de la estrategia de una empresa de las estrategias de lacompetencia.

Enconcreto,amedidaquesereduceelnúmerodeempresasdeunsectoryaumentalaconcentración,esmásprobablequelosdirectivosdecadaempresabasensusdecisionesdeprecioyproducciónenlaposiblerespuestadeotrasempresasdelsector.Además,unavezreconocidaestainterdependenciamutua,las empresas (y los directivos que las llevan) tienen la opción de aplicar un comportamiento decooperaciónodenocooperación.

COMPORTAMIENTODECOOPERACIÓNFRENTEACOMPORTAMIENTODENOCOOPERACIÓN

Porunlado,losdirectivosactúandeformanocooperadoracuandoactúanporsucuentasinningunaclasede acuerdo, implícito o explícito, con las demás empresas. Es la clase de conducta propia de lacompetencia monopolista. Por otro, actúan de forma cooperadora cuando tratan de minimizar lacompetenciaponiéndosedeacuerdo,explícitaotácitamente,encuantoalprecio, laproducciónyotrascuestionesdelmercado.

Talvezelejemplohistóricomásfamosodeunacolusiónexplícita(ilegalencasitodoslospaíses)esla llamada «conspiración de las fases de la luna». En 1960, los directivos de General Electric,Westinghouse y Allis-Chalmers crearon una trama para fijar los precios del mercado del materialeléctrico pesado. Cada una de las empresas enviaba su oferta competitiva sellada, pero tras habersepuestodeacuerdodeantemanoqueeltrabajoseríaasignadoaunadeterminadaempresasegúnlafaseenlaqueestuviera la luna.Estopermitíaquelasempresaspresentaranofertasmásaltasdeloquehabríasidonormalsinestaconnivencia.Tambiénpermitíaqueelganadorpredeterminadopresentaraunaofertaligeramente inferior,peroaunasímuyporencimadel resultadocompetitivo.El resultadofinaldeestaconspiración fueque29 fabricantesy46directivos fueronprocesados, se impusieron fuertesmultasymuchosaltoscargosfueronalacárcel.

Dadoquelaconnivenciaexplícitaesilegal,losdirectivosempresarialeshanpensadounavariedaddemanerasdeponersedeacuerdotácitamente.Laconnivenciatácitasedacuandolasempresasdeunsectorpuedenrefrenarsevoluntariamentedecompetirsinacuerdosexplícitos.

Un vehículo habitual de tales acuerdos tácitos son las declaraciones públicas hechas por altosdirectivos.Enalgunosdeesosdiscursos,porejemplocuandoestánhablandodeporquéestánsubiendoloscostesenunsectoryporquétalvezseahoradesubirlosprecios,noestánhablandosóloaquienesestán presentes, sino que están dirigiéndose a través de los medios de comunicación a otros altosdirectivosdelsector,ytododeunaformacompletamentelegal.

Delmismomodo,lasasociacionesprofesionalespuedentenerunpapelimportanteenesosacuerdos

tácitos, dado que pueden actuar como conducto y cámara de compensación de informaciones sobrepreciosycostesdeunsector.Apartirdeesainformación,losdirectivospuedendescubrirloqueestánhaciendosusrivalesyenalgunoscasoscoordinarsusacti-vidades.

Elresultadodetodoestoesquecuandoalgunasempresasseponendeacuerdotácitamente,amenudoestablecenpreciosaltos idénticosqueelevan losbeneficiosydisminuyenel riesgodehacernegocios.Todoestádentrodelalegalidadyfrancamente,comoconsejerodelegadodeunaempresa,ustedtendráqueserconscientedequeesaclasedecomunicaciónesmuyfrecuente.

Modelosdeconductaoligopolista

Para comprender mejor cómo la connivencia explícita y la tácita pueden afectar a la estrategia demercado,heaquíunamuestrarápidadedosmodeloscomunesdecomportamientoestratégico:elmodelodecartelyelliderazgodeprecios.

ELMODELODECARTEL

Paraentenderelmodelodecartel,consideremosunoligopoliodecuatroempresasenelquecadaunasehacansadodelasruinosasguerrasdeprecios.Así,durantelaconvenciónanualdelsectorenLasVegas,losconsejerosdelegadosdelascuatroempresasignoranlasleyesantitrustqueprohíbenlaconnivenciaexplícitaysearriesganaunaposiblecondenadecárcelmientrassereúnenensecreto.Durantelareuniónnegocianelprecioquedebecobrarseporelproductoycomopartedesuacuerdosecretodecartel,cadaunadelasempresastambiéntendráqueacordarlarestriccióndesuproduccióndemodoqueelpreciosepuedamantenerenelmercado.¿Dóndecreeustedquefijaránelprecio?

Silopiensa,larespuestarealmenteessencilla.Silosoligopolistaspuedencoordinarsusactividadesde verdad, el precio obvio es elmismo que fijaría unmonopolista individual. Eso quiere decir, porsupuesto,queelprecioseregularásiguiendolareglademaximizacióndelosbeneficiosquedicequeelingreso marginal es igual al coste marginal. Si el precio se fija en ese punto, los oligopolistasmaximizarán sus beneficios conjuntamente, motivo por el cual este modelo recibe el nombre de«maximizaciónconjuntadelosbeneficios».

ELLIDERAZGODEPRECIO

El modelo del liderazgo de precio nos permite conocer cómo se ponen de acuerdo tácitamente lasempresas de un sector y cómo se castiga aquellas otras empresas que se niegan a la connivencia. Elmecanismo usado en el modelo de liderazgo de precio es el castigo de quien lidera el precio, quegeneralmenteeslaempresamásgrandeodominantedelsector.

Con este modelo, los directivos no se tienen que reunir en secreto en Las Vegas para regular losprecios, sino que se aplica una práctica en la que la empresa dominante, que generalmente es lamásgrande, se convierte enel líderde factodelprecio. Iniciauncambiodepreciosy todas lasdemás lasiguenmásomenosautomáticamente.Además,siunaomásempresassenieganaseguirlospasos,quienlidera el preciopuededecidir darmarcha atrás.Comoalternativa, puede castigar a las firmasquenocooperanreduciendolospreciosdeformasignificativaduranteuntiempo,obligandoasusseguidoresatenerpérdidas.Deestemodo,eloligopoliopuedemantenerladisciplinaenelprecio.

Un ejemplo clásico de este liderazgo de precio lo proporciona la industria del tabaco. Los tresgrandesfabricantes(Reynolds,AmericanyLigget&Meyer)desarrollaronunaprácticamuyrentabledeliderazgodelprecioquediolugarapreciosprácticamenteigualesentre1923y1941.Duranteesosaños,lasempresasobtuvieronunaelevadatasaderentabilidaddel18porcientodespuésdeimpuestos,casieldoble de la rentabilidad obtenida por toda la fabricación norteamericana en general en aquellosmomentos.

En épocas más recientes, otros sectores como maquinaria agrícola, carbón de antracita, cemento,cobre,gasolina,papeldediario,envasesdehojalata,plomo,sulfuro,rayón,fertilizantes,contenedoresdevidrio,acero,automóvilesymetalesnoferruginosostambiénhanpracticadoalgunaformadeliderazgodeprecios.

TEORÍADEJUEGOS

Con esta muestra de los modelos tradicionales de comportamiento oligopolista podemos ver laimportancia que puede tener el comportamiento estratégico de la competencia para determinar elresultadofinaldeunsector.Detodosmodos,bajolabanderadelateoríadejuegossehandesarrolladomodelosmássutilesdecomportamientoestratégico.

Lateoríadejuegosesimportanteparalosdirectivosempresarialesporunarazónobvia.Losmuchosjuegos posibles articulados por la teoría ayudan a captar la esencia y complejidad de la conductaestratégica.Comohayunainterdependenciamutuareconocidaentreempresas,laconductaestratégicaseconvierteenunjuegodeestrategiacomoelpóquer,elajedrezoelbridgeylamejormaneradejugaralpóquerdependedelaformaenquelojueguenlosrivales.

Loquequierodeciresqueentender la teoríade juegos leayudaráacomprendermejornosólosuspropiasaccionessinotambiénlasdesusrivales.Dichoesto,comolateoríadejuegosyalavimosenelcapítulo3,nomeextenderémásenlacuestión.Loquesíharéesrecordarlequelafilosofíaqueguíalateoríadejuegoseslasiguiente:hemosdeelegirlaestrategiapropiabajoelsupuestodequeelrivalestáanalizandolanuestrayactuandoendefensadesupropiointerés.

Alacabarestecapítulosobreeconomíadegestión,permítameremarcarquese tratadeunamateriaaltamente integradora que puede ayudarle a gestionar muchas otras disciplinas funcionales, desde lagestióndeoperacioneshastalaestrategia,pasandoporelmarketing.EseeselmotivoporelqueocupaunlugarimportanteenlacajadeherramientasdecualquierprogramaMBA.

*PeterNavarroesprofesordecienciasempresarialesenlaUniversidaddeCaliforniaenIrvine.EstecapítulosebasaensulibrodetextoconCD-ROMmultimediaThePowerofMicroeconomics,McGrawHill,ysulibroTheWell-TimedStrategy:ExecutingStrategyThroughtheBusinessCycle,FinancialTimes/PrenticeHall,2005.

Capítulo13

Consideracionesfinales

Esperoquehayadisfrutadorealmentedeestelibroytambiénqueestelibroocupeunlugarpermanenteensuestanteríacomoguíaútildereferenciasalaquerecurrirunayotravez.Paraacabar,megustaríahaceralgunas reflexiones finales sobre la relación de este libro con la experiencia de cursar un programaMBA.

Primero,quieroinsistirfirmementeenalgoquedijealcomenzaryrepitoahora:estelibronuncapodráserelsustitutoperfectodeunMBA.Yadijeentoncesquesondoslosbeneficiosprincipalesquetodaslasbuenasescuelasdenegociosofrecenasusestudiantes.Unoeselconjuntodeconceptos,herramientasyhabilidadesqueesperohaberdescritoadecuadamenteeneste libro.Elsegundobeneficioes lavaliosareddecontactosquelosestudiantesformancomopartedesuexperienciaMBA.Dehecho,paramuchosgraduados de programas MBA, estos contactos pasan a ser tan valiosos con el tiempo como elconocimientoadquiridoensí.

Encuantoalasegundareflexión,tienequeverconlasasignaturasqueseenseñanenlasescuelasdenegocios y que no se han incluido en este libro a propósito.En el capítulo2, al hablar del currículobásico de un programa MBA, dijimos que hay una serie de asignaturas como finanzas, marketing ycontabilidadfinancieraqueformanpartedeprácticamentetodaslas50escuelasdenegociosmejoresdelpaís.Sinembargo,hayotrascomogobiernoyeconomía,éticaempresarial,tecnologíasdelainformaciónygestióndelosrecursoshumanosqueseenseñanensóloalgunasdelas50mejoresescuelas.

Porrazonesdeespacioyparanosobrecargarallectorconunaenciclopediadeinformación,recurríalcriteriodel50porcientoparadecidirlainclusióndeunadeterminadamateriaenestelibro.Osea,anoser que más de la mitad de las 50 mejores escuelas incluyeran la asignatura entre sus asignaturastroncales, quedaba fuera del libro. Por supuesto que perdidas en esta selección quedaron algunasasignaturasmuyinteresantesquemerecenunbrevecomentario.

Comencemos por las tecnologías de la información (TI). Con el criterio del 50 por ciento, estacuestiónquedabafuera,perotambiénhabíaotrarazónimportanteparaexcluirsucobertura.Enlosfelicesaños90,TIeraalgoqueestabademoda.Dehecho,algunasescuelasdenegocios(yentreellaslamíaenUC-Irvine) decidieron anunciarse destacando su «acento en lasTI», buscando capitalizar la tendenciaemergente.Sorprendentemente,sólounadelas10mejorescayóenlatrampadelamoda.Creoqueestoesasíporunabuenarazón.

Aunque puede ser interesante estudiar TI por separado como una asignatura opcional, la tendenciaactualessencillamenteintegraruncomponentedeTIencadaunadelasasignaturastradicionales.Así,porejemplo, lasasignaturasdegestióndeoperacioneshacenhincapiéenlasaplicacionesinformáticasquepuedenmejorarlaeficaciadelacadenadesuministrosyenelcapítulo8sobremarketingvimosquelagestióndelasrelacionesconlosclientesesunfenómenoquerequiereelusodepotentesprogramasinformáticos.

Lo que quiero decir es que no hace falta aprender TI por separado. Lo que realmente necesita unestudiantedeunMBAesaprenderlacomopartedeotrasasignaturasycualquierescueladenegociosqueno haya sabido integrar las tecnologías de la información en sus asignaturas básicas probablementetampocosabráenseñarleloquenecesita.

Del mismomodo, tambiénme gustaría decir que esta clase de enfoque integrador se aplica a lascuestionesrelacionadasconlascomunicacionesempresarialesodenegocios,quetampocoentraronenlaselección de temas para este libro. Se trata de un tema que también seríamuchomejor que estuvieraintegradoenotrasasignaturasdelprograma.Unamaneradehacerloseríaproporcionaralosestudiantesmásoportunidadesdehacertrabajosescritosypresentarsusideasenclaseyotraseríapresentarseantelacomunidadempresariallocalatravésdeproyectosintegradores.

Veamosahoraotrasdosasignaturasquenopasaronelcriteriodeselección,éticaempresarial(40porciento) y gobierno y economía (24 por ciento). Me resultó particularmente doloroso no cubrir estoscursos porque además de tener un doctorado en economía por Harvard University, también tengo unmásterdelaKennedySchoolofGovernmentdeHarvard.Paramíesunaobservaciónrelevanteporqueconozco la importancia que tiene el entorno legal y regulador para tener éxito en el mundo de losnegocios.

En este sentido, en los muchos cursos de gobierno y economía que he enseñado en UC-Irvine, loprimeroque lesdigoamisalumnoses«meteosen lapolíticaosalidde losnegocios».Loquequierodecirconesoesquesilosdirectivosempresarialesnocomprendenelefectoquelaspolíticaslegales,reguladoras y fiscales tienen sobre el clima empresarial, invariablemente fracasarán en sumisión demaximizarelvalorparalosaccionistas.

En cuanto a la ética empresarial, hay algunos académicos que sostienen que enseñar ética en lasescuelasdenegociosestáfueradelugar.EnunaépocapostEnronenlaquehemosvistoundesfiledealtosdirectivosacusados(¡yamenudocondenados!)delosdelitosdecuelloblancomásdespreciables,sigoabsolutamentesorprendidodelafaltadeestaasignaturaenelprogramabásicodetodaslasmejores50escuelas.

Comocomentariofinal,laúltimaasignaturaquelamentonohaberpodidoincluirenestelibroesladegestiónderecursoshumanos(28porciento).Setratadeunaasignaturaqueexigesólolacuartapartedelas50mejoresescuelas.Sinembargo,trabajandoconelprofesorRaymondNoedeOhioStateUniversitysobreuncapítulosobreestetema(quefinalmentetuvoqueserexcluidoporrazonesdeespacio),lleguéalaconclusióndequeestamateriaestanútileinteresantecomoelcomportamientoempresarialincluidoenelcapítulo10.

Paraacabar,megustaríaagradecerespecialmenteaStephenIsaacsdeMcGraw-HillhaberinspiradoestelibroyaLarraCoyleporsutrabajográficosiempretanbueno.TambiénmegustaríadarlasgraciasaChrisBergonzi, editor deSloanManagement Review, por sus opiniones claras y sus correcciones, avecestanseveras,delúltimoborradordellibro.Quienquierahacerdelestudiodelagestiónempresarialun proyecto de vida, suscribirse a SMT es un gran primer paso para estar al día de los últimosdesarrollosenlateoríaylaprácticadelagestiónempresarial.

Yunasúltimaspalabras:ahoraqueustedyahatenidonoticiasmíassobrelaexperienciaMBA,esperoconel tiempo recibir noticias suyas.En concreto,megustaría saber si este libro leha sidoútil en sucarreraempresarialoensusestudiosMBA,asíquenodudeenponerseencontactoconmigoatravésdelapáginawebqueaparecemásabajo.

Ledeseolamayordelassuertestantoensucarreracomoensuvidapersonal.

PETERNAVARRO

www.peternavarro.com