ljudski resursi

Seminarski rad: Planiranje ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa

S A D R Ž A J

U V O D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA…………………………………………………..….3

1.1. POJAM I DEFINISANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA…………………….…………….3 1.2. ULOGA I ZNAČAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA ……………………………………3 1.1.1. CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA ………………………………….….…………4 1.2.. PLANSKI PERIOD ………………………………………………………………….…..………..4 1.3.. NOSIOCI PROCESA PLANIRANJA ……………………………………………….…..………...5 1.4. FOKUS PLANIRANJA ………………………………………………………………….…………5 2. PREDVIĐANJE POTREBE ZA LJUDSKIM RESURSIMA …………………………………………6 2.1.-Kvalitativni metod…………………………………………………………………………62.2-Kvantitativni metod………………………………………………………………...…….….72.2.1 Jednostavne matematičke metode………………………………………………..…….….72.2.2 Kompleksne matematičke metode……………………………………………….…….….73. PREDVIĐANJE PONUDE LJUDSKIH RESURSA……………………………………………….…93.1. Interna ponuda ljudskih resursa…………………………………………………………….93.1.1. Kvantitativni metod planiranja…………………………………………………………….….….103.1.2. Kvalitativni metod planiranja……………………………………………………….…..103.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa…………………………………………………………114 . USKLAĐIVANJE PONUDE I TRAŽNJE LJUDSKIH RESURSA…………………..124.1. PROGRAMI ZA REŠAVANJE SUFICITA…………………………………………134.2.PROGRAMI ZA REŠAVANJE DEFICITA………………………………………….135. EVALUACIJA KVALITETA PLANIRANJA………………………………………..14ZAKLJUČAK……………………………………………………………………………………….15LITERATURA………………………………………………………………………….16

1


UVOD

Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Ali menadžment ljudskih resursa ne označava samo posebnu naučnu disciplinu, pod njom se podrazumeva i organizaciono-upravljačka funkcija i praksa, kao i odnos prema ljudskom faktoru u organizaciji, tj. njena poslovna filozofija.

Pod menadžment ljudskih resursa se gledano sa stanovišta organizaciono-upravljačke funkcije i prakse, podrazumevaju se: mere i aktivnosti koje u procesu odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja performansi, nagrađavanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i pravičnog primenjivanja propisa, preduzima menadžment organizacije, radi obezbeđivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostvariavanja organizacionih i ličnih ciljeva.

Zbog toga što funkcija menadžment ljudskih resursa obuhvata razlišite aktivnosti koje su usmerene prema različitim aspektima zaposlenosti, razmatraju se sledeće aktivnosti:

- Analiza poslova- Planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima- Regrutovanje kandidata za upražnjena radna mesta- Selekcija kandidata- Obuka zaposlenih- Razvoj zaposlenih- Ocena performansi- Nagrađivanje zaposlenih- Radni odnosi- Zaštita zdravlja i sigurnosti zaposlenih- Upravljanje procesom napuštanja organizacije

Menadžment ljudskih resursa koji je počeo da se koristi osamdeseth godina XX veka izražava suštinsku promenu odnosa prema zaposlenima u organizaciji i načinu na koji će se ostvariti ključni ciljevi i zadaci: Pristup menadžmenta ljudskih resursa jeste nešto što se kvalitativno razlikuje od “pristupa personalnog menadžmenta”

Posebna tema u njihovm radu jeste stav da je personalni menadžment u osnovi usredsređen na radnu snagu, doj je menadžment ljudkih resursa usredsređen na resurse.

Planiranje razvoja organizacije postaje permanentni proces koji zadire u sve obalsti njenog delovanja. Na razvoj preduzeća utiču zahtevi okruženja, usvojene marketing koncepcije, promene u poslovanju, primenjene i projektovane tehnologije, tehnička opremljenost, instalirani i korišćeni kapaciteti, organizacije rada, broj i struktura kadrova, položaj preduzeća na tržištu i dr.

Planiranje je deo procesa upravljanja razvojem i poslovanjem preduzeća budući da se planiranjem propremaju i donose odluke o akcijama, pojavama i procesima koji treba da se sprovedu u budućnosti da bi se ostvario željeni cilj, i kao takav predstavlja osnovni element politike preduzeća.

2


PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM I DEFINISANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se, na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruženju, predviđaju potrebe za ljudskim resursima, potrebnim organizaciji i pravistrategija za njihovo obezbeđivanje. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva njihovo usklađivanje sa dugoročnim potrebama organizacije. Planiranjem ljudskih resursa moguće je predvideti:- smanjenje troškova kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima- znanja, sposobnosti, veštine i druge potencijale koje ti kadrovi treba da poseduju;- unapredi celokupan proces biznis planiranja- identifikuje raspoloživa specifična znanja i veštine, kao i tražnju za njima-predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima- vremenske intervale u kojima određeni kadrovi treba da se obezbeđuju ili otpuštaju.

Procesom planiranja ljudskih resursa obuhvataju se pitanja koja se odnose na zapošljavanje novih kadrova i profesionalni razvoj zapošljenih. Planiranje ljudskih resursa je sastavni deo strateškog planiranja svake firme i podrazumeva veliku odgovornost top menadžmenta ali i zapošljenih u službi za ljudske resurse. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadržani u misiji i biznis planovima, prevode u odgovarajuće ciljeve menadžmenta ljudskih resursa. Velike organizacije su sklonije planiranju od malih organizacija. Najrazrađenije sisteme planiranja ljudskih resursa obično imaju vojska i vojne institucije.

1.1 . ULOGA I ZNAČAJ LJUDSKIH RESURSA

Uloga planiranja ljudskih resursa u organizaciji je višestruka. Planiranje ljudskih resursa omogućava organizaciji da: - smanji troškove kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, pre nego što višak ili manjak zapošljenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju; - optimizira upotrebu raspoloživih veština i znanja; - unapredi celokupan proces biznis planiranja; - identifikuje raspoloživa specifična znanja i veštine, kao i tražnju za njima; - predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.

Personalni planovi zasnivaju se napremisama – osnovnim pretpostavkama o budućnosti. Te premise su rezultat predviđanja. Planiranje radne snage (ili personala) predstavlja izradu planova za popunu budućih slobodnih radnih mesta u kompaniji koja se zasniva na predviđanju slobodnih radnih mesta i na odlučivanju o tome da li će ta radna mesta biti popunjena kandidatima koji već rade u firmi ili kandidatima izvan firme. Licima koja su već zapošljena u firmi možda će biti potrebna obuka, pomoć i usavršavanje da bi se spremili za nova radna mesta – pa su stoga potrebni planovi obuke. Ako se traže kandidati izvan firme, potrebno je odlučiti koji će se izvori koristiti za regrutovanje radne snage.

3


Prednosti internog regrutovanja su sledeće: kandidati dobro poznaju biznis kojim se kompanija bavi, poznaju organizaciju i nije im potreban period prilagođavanja. S druge strane, razvoj višeg i top menadžmenta zahteva ulaganje značajnog vremena i resursa, pa se zapošljavanje kandidata sa eksternog tržišta rada često čini daleko atraktivnijim rešenjem.

Od kraja 1980-tih godina sistematsko planiranje ljudskih resursa postaje za većinu kompanija sve važnije i neophodnije zbog dinamičnih promena u okruženju, kao što su: smanjenje ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada, pojava viškova srednjeg nivoa menadžmenta usled trenda „tanjenja“ organizacija i ukidanja srednje linije menadžera, brzo zastarevanje znanja menadžera i stručnjaka tehničkih profila, rastući otpor zapošljenih prema premeštajima itd.

Planiranje ljudskih resursa za mnoge svetske kompanije predstavlja pravi izazov. One se ouočavaju sa nepovoljnim demografskim promenama i povećanjem broja penzionera u odnosu na broj radno aktivnog stanovništva. Mnoge zemlje se suočavaju sa smanjenjem stope rasta stanovništva, pa se može očekivati da će sve više kompanija ohrabrivati starije radnike da što duže rade, umesto da se penzionišu.

1.1.1. CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Ciljevi planiranja ljudskih resursa zavise od same organizacije, kao i od okruženja u kojem posluje. Planiranjem ljudskih resursa ostvaruju se brojni ciljevi i to: - privlačenje i zadržavanje kadrova sa potrebnim znanjima, veštinama, sposobnostima i drugim potencijalima; - predviđanje mogućih viškova i manjkova radne snage, kao i mera za njihovo rešavanje; - obezbeđivanje kvalitetne, dobro obučene i fleksibilne radne snage, radi osposobljavanja organizacije za lakše prilagođavanje zahtevima okruženja; - smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja, kroz zadržavanje i razvoj postojećih kadrova

(u meri u kojoj se to može bezbolno činiti); - bolje korišćenje ljudskih resursa, naročito pomoću fleksibilnih oblika zapošljavanja i fleksibilnih oblika radnog vremena.

1.2. PLANSKI PERIOD

Planiranje ljudskih resursa obično se sprovodi jednom godišnje, ali su moguće modifikacije planova tokom čitave kalendarske godine. Kada organizacija tek započinje sa uvođenjem sistema planiranja ljudskih resursa, obično se planiranje vrši za kraće vremenske periode – za narednu godinu sa fokusom na potrebnom broju kandidata koje bi u toj godini trebalo regrutovati.

Organizacije sa više iskustava u planiranju i sa kompleksnijim potrebama u pogledu planiranja obično planiraju za dve do tri naredne godine. Neke organizacije čak imaju razvijene sisteme dugoročnog planiranja. Planiranje sukcesije ili zamene top menadžera obično uključuje dugoročnu dimenziju planiranja.

Vremenski horizont planiranja ljudskih resursa može biti različit. Obično se donose: strateški, taktički i operativni planovi ljudskih resursa.

Strateški planovi ljudskih resursa su osnova za donošenje preostala dva plana. Strateški planovi uključuju fundamentalne odluke o svim aspektima poslovanja. Taktičko i operativno planiranje bavi se načinima ostvarivanja strateških planova i konkretnim aktivnostima za postizanje željenog cilja.

4


1.3. FOKUS PLANIRANJA

Planiranje s obzirom na fokus može biti: -Agregatno – fokusirano je na poslove ili na familije poslova kao što su: poslovi na kojima radi veći broj izvršilaca, poslovi srednjeg nivoa menadžmenta ili poslovi odmah ispod nivoa srednjeg menadžmenta. Akcenat je na broju izvršilaca koji će biti potrebni za određeno radno mesto. -Individualno – vezano je za važne pozicije u organizaciji kao što su pozicije višeg i top menadžmenta. Kod planiranja sukcesije top menadžera, obično se identifikuje od jednog do tri kandidata sa potencijalom za ovu poziciju i predlažu se dodatne obuke kako bi se identifikovani pojedinci u potpunosti kvalifikovali i pripremili za unapređenje u budućnosti.

1.4. PROCES PLANIRANJA

Poslovi planiranja ljudskih resursa tradicionalno spadaju u oblast rada Sektora ljudskih resursa. S obzirom da su za planiranje potrebne informacije iz svih delova organizacije, linijski menadžeri su nužno uključeni u ceo proces. Kod strategijskog planiranja ljudskih resursa, koje se oslanja na strategijski plan organizacije, potrebno je da se i top menadžment uključi u proces planiranjaProces planiranja ljudskih resursa

1. Prikupljanje podataka o eksternom I internom okruženju2. Predviđanje ponude I tražnje za ljudskim resursima3. Usklađivanje ponude I tražnje ljudskih resursa4. Povećanje evaluacija I korigovanje plana

Faktori eksternog okruženja o kojima treba prikupiti informacije su:- Ekonomsko okruženje- Pravna regulativa- Tehnološki trendovi u poslovnoj grani- Demografski procesi- Migraciona kretanja- Tržište rada- Obrazovna politika

Faktori internog okruženja koji su relevantni za planiranje ljudskih resursa su:

-strategija, ciljevi I planovi poslovanja-vrsta posla kojim se organizacija bavi,-veličina organizacije,-tehnologija koju organizacija koristi-stopa fluktuacije zaposlenih-organizaciona kultura

5


2. PREDVIĐANJE TRAŽNJE LJUDSKIH RESURSA

Smatra se jednom od ključnih pretpostavki procesa planiranja ljudskih resursa. Predviđanje tražnje za ljudskim resursima treba da odgovori na pitanje koliko zapošljenih i kojih profesija će biti potrebno organizaciji u planskom periodu da bi ostvarila planirane ciljeve. Analiza uvek počinje od najviših pozicija u organizaciji, zato što ne postoji mogućnost da se sa njih dalje napreduje. Predviđanje tražnje bazirano je na informacijama iz prošlosti, sadašnjosti i pretpostavkama o budućnosti. Može se vršiti pomoću matematičkih (kvantitativnih) metoda i tehnika ili na osnovu subjektivnih (kvalitativnih) procena.

2.1.-Kvalitativni metod

Predviđanja se prvenstveno oslanjaju na subjektivnu intuiciju i procene onih koji vrše predviđanja. Ovaj metod pogodan je za male organizacije ili za one koje tek uvode aktivnost planiranja, kao i za organizacije koje posluju u nestabilnom okruženju.

Postoje tri vrste subjektivnih metoda i to:

I) Predviđanje odozdo na gore - Svaka organizaciona jedinica predviđa svoje buduće potrebe za ljudskim resursima. Rukovodioci organizacionih jedinica dobijaju instrukcije od sektora ljudskih resursa i koristeći svoje viđenje i planove, predviđaju buduće potrebe za zapošljenima. Tražnja za ljudskim resursima na nivou organizacije dobija se prostim sabiranjem potreba svih organizacionih jedinica. Planeri iz sektora ljudskih resursa revidiraju pojedinačne prognoze, budući da su mnogi rukovodioci skloni da preteruju sa iskazivanjem potreba, kako bi kroz povećanje broja zapošljenih povećali i značaj svoje organizacione jedinice.

II) Predviđanje odozgo na dole- Glavnu ulogu u planiranju imaju viši nivoi menadžmenta. Oni najpre razgovaraju o budućoj strategiji i biznis planovima i kako će se oni odraziti na potrebe za ljudima. Najčešće prave optimistički i pesimistički scenario i negde između se odlučuju za najoptimalniji – realni scenario i realno predviđanje tražnje za ljudskim resursima.

III) Delfi tehnika – Bazira se na ekspertskim predviđanjima i postizanju konsenzusa grupe u pogledu predviđene tražnje. Najpre se ekspertima šalje upitinik, u kome se od njih zahteva da predvide tražnju i daju argumente za svoje mišljenje. Potom se obrađeni zbirni rezultati upitnika šalju svima, zajedno sa drugim upitnikom sa zahtevom da ponovo predvide tražnju i sve tako dok se ne postigne konsenzus među njima. Primena ove metode može zahtevati i nekoliko meseci, pa zato nije poželjno koristiti ovaj metod u situacijama kada je potrebno brzo planirati.

6


2.2- Kvantitativni metod

U kvantativnom medotu predviđanja se baziraju na podacima i primeni jednostavnih ili kompleksnih matematičkih metoda i modela, bez uplitanja subjektivnih ocena ili intuicije. Izbor metoda zavisi od raspoloživih baza podataka i ekspertize planera. Planeri mogu praviti različita scenarija za razne strategije o kojima razmišljaju.

2.2.1 Jednostavne matematičke metode

Jednostavni matematički metodi predviđaju tražnju samo na bazi jednog izabranog faktora i mogubiti:

I)Racio produktivnosti – Predstavlja prosečan godišnji broj jedinica proizvedenih po radniku direktno uključenom u proizvodnju. Na ovaj način se može predvideti broj direktnih proizvodnih radnika. Racio produktivnosti bazira na pretpostavci da se broj zapošljenih linearno povećava sa povećanjem obima posla. Moguće je da se u slučaju značajnog povećanja prodaje kompanija odluči za otvaranje novog pogona i zapošljavanje velikog broja ljudi, pa se odnos između broja zapošljenih i obima posla može izmeniti.

II) Racio direktne u odnosu na indirektnu zapošljenost – Koristi se za izračunavanje broja indirektnih radnika. Oba racija, koja baziraju na ranijem iskustvu, mogu se svesno izmeniti ako se u narednoj godini, za koju se planira, očekuju promene koje će uticati na njih. Tako na primer, instalacijom nekoliko personalnih računara može se značajno izmeniti odnos administrativnih radnika i broja radnika koji rade u proizvodnji.

III) Kriva učenja – Pokazuje da se racio produktivnosti menja sa sticanjem iskustva. Nakon početnog

perioda povećava se broj jedinica koji se mogu proizvesti u istom periodu vremena. Povećanje proizvodnje se javlja kao rezultat činjenice da se zapošljeni vremenom specijalizuju, tj. da repetitivne operacije ponavljaju sve brže i tako povećavaju svoju produktivnost. Za planere to znači da se potreban broj radnika ne može planirati na osnovu jednom utvrđenog racia produktivnosti, već se vremenom, sa iskustvom, mora povećavati racio produktivnosti, odnosno smanjivati broj radnika. Da bi se primenila kriva učenja, planeri moraju najpre izračunati indeks progresa (PI), koji predstavlja procenat učenja koje se pojavljuje svaki put kada se rezultat duplira.

2.2.2 Kompleksne matematičke metode

U praksi se za potrebe predviđanja tražnje mogu koristiti i kompleksniji matematički metodi, kaošto su:

I) Višestruka regresija – Podrazumeva da se tražnja za ljudskim resursima predviđa na osnovu većeg broja faktora za koje se veruje da utiču na tu tražnju i da su u korelaciji sa njom. Neki od mogućih faktora od uticaja na buduće potrebe za zapošljenima su: prodaja, profit, društveni proizvod, kapitalne investicije itd. Na osnovu istorijskih podataka uočavaju se relacije između faktora i nivoa zapošljenosti i na osnovu njih izvodi jednačina koja opisuje te odnose. Da bi se predvidela buduća tražnja za ljudskim resursima u jednačinu se ubacuju predviđene vrednosti faktora. Da bi se ovaj metod primenio potrebni su sledeći uslovi:

1) postojanje solidne baze istorijskih podataka koja dozvoljava izvođenje stabilnih regresivnih jednačina; 2) postojanje značajne korelacije između nivoa zapošljenosti i uključenih faktora; 3) da se ne predviđa značajna promena u produktivnosti ili miksu proizvoda ili usluga.

7


II) Linearno programiranje – Koristi se za određivanje optimalnog nivoa zapošljenosti na osnovu definisanog skupa pretpostavki ili ograničenja kao što su: budžet zarada, minimalan i maksimalan racio između različitih tipova poslova, minimalni i maksimalni poslovni rezultat itd.

Period za koji se vrši predviđanje potreba za ljudskim resursima može biti: 1.kratkoročni – Ovo je najčešći period predviđanja i vezuje se za period od šest meseci do jedne godine. Kratkoročnim predviđanjem obezbeđuju se najbolje procene organizacionih potreba za ljudskim resursima;

2.srednjoročni – Predviđanje se vrši za period od jedne do pet godina; 3.dugoročni – Predviđanje se vrši za period od pet i više godina.

Srednjoročnim i dugoročnim planovima procenjuju se samo okvirne potrebe za ljudskim resursima, jer se precizne potrebe o tome teško mogu davati na duži rok.

Potrebe za ljudskim resursima mogu se sagledavati na nivou cele organizacije ili na nivou organizacionih jedinica. Predviđanje potreba po organizacionim jedinicama omogućava organizaciji da na vreme isplanira aktivnosti za pravovremeno obezbeđivanje kvalitetnih kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta

Predviđanje tražnje ljudskih resursa temelji se na: 1. procenama o radnim mestima koja bi u planskom periodu trebalo formirati (otvoriti) i 2. procenama o radnim mestima koja bi u planskom periodu trebalo ugasiti ili ih ostaviti upražnjena zbog osipanja radne snage (odlazak u penziju, raskid radnog odnosa ili odlazak u druge organizacije).

Predviđanje tražnje je proces u kojem se prave procene o broju, kvalitetima i kvalifikacijama ljudi koji će organizaciji, u planskom periodu, verovatno biti potrebni. Idealna osnova za predviđanje je dugoročni poslovni plan, posmatran iz ugla organizacionih jedinica i planiranih aktivnosti. U proizvodnim organizacijama planom proizvodnje obuhvataju se i proizvodi koje bi u određenom periodu trebalo proizvesti. Na osnovu takvih procena može se izračunati broj radnih sati za svaku kategoriju zapošljenih, kako bi se potrebe za ljudskim resursima sagledale na realniji način.

Širenje prodajne mreže, povećanje proizvodnih kapaciteta, razvoj novih proizvoda i usluga i slične poslovne ambicije zahtevaju nove ljude, odgovarajućih znanja, veština i sposobnosti, što se u procesu planiranja ljudskih resursa mora uzeti u obzir. Predviđanje tražnje ljudskih resursa karakterišu sledeće aktivnosti: 1. procene menadžera ili stručnjaka za ljudske resurse o budućim kadrovskim potrebama organizacije (u pogledu broja potrebnih ljudi i njihovih kvalifikacija); 2. analiza aktuelnih trendova u prošlosti, radi davanja procena za budućnost (pravi se poređenje između broja proizvodnih i broja neproizvodnih radnika, kako bi se dala procena o njihovom odnosu u budućnosti); 3. analiza radnih aktivnosti (koristi se u slučaju da se radne aktivnosti mogu meriti, kako bi se procenilo koliko traju i koliko ljudi je potrebno za njihovo obavljanje); 4. predviđanje potrebnih znanja, veština, sposobnosti, osobina ličnosti i drugih potencijala zapošljenih (vrši se na temelju pažljive analize očekivanog razvoja tržišta radne snage, novih tehnologija, novih proizvoda i slično).

8


3 . PREDVIĐANJE PONUDE LJUDSKIH RESURSA

Predviđanje ponude ljudskih resursa podrazumeva mogućnost regrutovanja ljudskih resursa iz svih izvora, kako internih, tako i eksternih.

Internu ponudu ljudskih resursa čine svi zapošljeni u organizaciji. Mogućnosti obezbeđivanja kadrova iz internih izvora zavise od programa obuke, stručnog usavršavanja i razvoja, politike premeštaja i unapređenja, politike penzionisanja i slično. Ova predviđanja moraju se oslanjati i na procene o mogućem odlivu radne snage (zbog odlaska u druge organizacije, otkaza ugovora o radu, otpočinjanja biznisa u svojoj režiji, itd.), mogućim premeštajima zapošljenih na druga radna mesta, mogućim odsustvima s posla na duže vreme (zbog odsluženja vojnog roka, porodiljskog odsustva i odsustva sa rada radi nege deteta).

3.1. Interna ponuda ljudskih resursa

Interna ponuda ljudskih resursa podrazumeva primenu metoda „analiza redosleda“, koji se oslanja na tzv.mape zamene, pomoću kojih se opredeljuju potencijalne promene broja i sastava radne snage, prilivi i odlivi kadrova, mogućnosti njihovog pravovremenog obezbeđivanja i slično. Mapa zamene ili „matrica prelaza“ može se koristiti i kao svojevrsni pokazatelj stanja i kretanja ljudi unutar organizacije.

Popis kvalifikacija sadrži osnovne podatke, kao što su podaci o učinku, obrazovanju i mogućnosti

usavršavanja svakog od zapošljenih i može da olakša predviđanje ponude internih kandidata. Ti podaci mogu biti sakupljeni ručno ili kompjuterski. Kompjutersko sakupljanje podrazumeva da zapošljeni učestvuju u Internet ispitivanju gde se od njih traži da opišu svoje dosadašnje obrazovanje i iskustvo. Taj sistem takođe vodi evidenciju o procenama njihovih rezultata. Kada menadžeru zatreba osoba kvalifikovana za određeno radno mesto, on opisuje to radno mesto i te podatke unosi u kompjuter. Kada pretraži bazu mogućih kandidata, program menadžeru daje na uvid listu kandidata koji odgovaraju.

Baza podataka može biti: -Inventar veština – sadrži pored broja izvršilaca po radnom mestu i razne druge podatke o zapošljenima: radno iskustvo, obrazovanje, psecifične veštine, preferencije u pogledu razvoja karijere itd. Da bi inventar veština mogao da ostvari svoju svrhu, potrebno ga je kontinuirano ažurirati. Ažuriranje baze podataka obično se vrši jednom godišnje, tako što se isti upitnik šalje svim zapošljenima da ga ažuriraju. Neke podatke je moguće i automatski ažurirati. Na osnovu liste učesnika programa obuke mogu se automatski ažurirati njihovi individualni dosijei u pogledu kurseva koje su odslušali. Inventar veština ne sadrži sve podatke o zapošljenima kojima kompanije raspolažu. -Informacioni sistem za ljudske resurse – obuvata na jednom mestu sve podatke o zapošljenima u organizaciji, kao što su: individualni dosijei, formulari za ocenu performansi, opisi poslova, inventar veština, biografija i lični podaci, rezultati testova koji su prikupljeni u procesu regrutovanja i selekcije itd. Pri planiranju interne ponude ljudskih resursa koriste se sledeće metode:

9


3.1.1. Kvantitativni metod planiranja

– Najšire korišćen je Markovljev metod koji se koristi za predviđanje interne ponude zapošljenosti u nekom budućem vremenskom trenutku. U osnovi metoda je matrica verovatnoća kretanja zapošljenih, koja sadrži verovatnoće ostanka pojedinca u organizaciji na istom radnom mestu u predviđenom vremenskom periodu (obično jedna godina), njegovog premeštaja na drugo radno mesto ili napuštanja organizacije. Ako se verovatnoće iz matrice za svaki od navedenih slučajeva kretanja zapošljenih u organizaciji pomnože brojem zapošljenih na početku godine na svakom radnom mestu, može se izračunati očekivani broj zapošljenih na svakom radnom mestu na kraju te godine. Najteži deo posla je definisanje verovatnoća slučajeva kretanja zapošljenih u matrici. Matrice verovatnoće kretanja zapoljenih se definišu tako što se najpre definišu radna mesta između kojih dolazi do kretanja zapošljenih i slučajevi „izlaska“ iz organizacije (otkazi, samostalno napuštanje, penzionisanje, smrt). Verovatnoće se računaju na osnovu prethodnog iskustva. Za definisanje matrica verovatnoće bolje je da se uzmu prosečne vrednosti za nekoliko prethodnih godina, jer se time dobijaju stabilniji pokazatelji.

U slučaju kada se podaci značajno razlikuju po godinama Markovljev metod nije pogodan za predviđanje ponude ljudskih resursa i ne treba ga koristiti. Markovljev metod opisuje šta se može očekivati ako postojeće stope kretanja zapošljenosti ostanu nepromenjene. Ovaj metod je vrlo jednostavan za primenu, ali ima i svoje nedostatke i ograničenja. Verovatnoće kretanja zapošljenih moraju biti stabilne kako bi Markovljev metod dao tačna predviđanja. Predviđanja neće biti pouzdana, ako je na svakom radnom mestu zapošljen mali broj izvršilaca. Najbolje rezultate daje ako je na svakom radnom mestu koje se posmatra zapošljeno bar pedeset izvršilaca. Metod pretpostavlja da je verovatnoća kretanja zapošljenih isključivo determinisana početnim stanjem zapošljenosti, tj. na kojim poslovima su pojedinci bili zapošljeni na početku godine.

3.1.2. Kvalitativni metod planiranja

Kvalitativni metod planiranja obuhvata planiranje premeštaja i planiranje sukcesije menadžmenta. Planiranje premeštaja je metod predviđanja interne ponude ljudskih resursa koji polazi od tražnje na hijerarhijski više pozicioniranim radnim mestima. Matrice verovatnoća se koriste da se identifikuju načini kako da se tražnja zadovolji kroz internu ponudu zapošljenosti na nižim radnim mestima. Kretanja na tim radnim mestima onda prouzrokuju dalja kretanja na još nižim hijerarhijskim nivoima. Planiranje sukcesije predstavlja planove koje kompanija pravi da bi popunila najvažnija radna mesta u menadžmentu. To je proces kojim se obezbeđuje baza kandidata koji odgovaraju sadašnjim i budućim ključnim mestima koja proizilaze iz poslovne strategije. To omogućava da se karijere pojedinaca planiraju i da se njima upravlja na način koji najviše odgovara potrebama firme kao i ambicijama tih pojedinaca. Planiranje sukcesije obuhvata: - analizu potražnje za menadžerima i profesionalcima na različitim nivoima kompanije, prema funkcijama i veštinama; - reviziju aktuelnih viših menadžera i predviđanje najverovatnije buduće ponude iz internih i eksternih izvora; - planiranje pojedinačnih karijera zasnovano na objektivnim predviđanjima budućih potreba i na procenama rezultata i potencijala; - savetovanje u vezi s razvojem karijere koje se sprovodi u skladu sa realnim budućim potrebama firme, kao i potrebama tog pojedinca; - ubrzano usavršavanje tog pojedinca, pri čemu je razvoj njegove karijere u skladu s budućim potrebama firme; - obuka i razvoj vezani za poslovne rezultate s ciljem da se pojedinci pripreme za buduće uloge kao i za aktuelne odgovornosti; - planirano regrutovanje čiji je cilj ne samo da se zadovolje kratkoročne potrebe već i da se

10


obezbede ljudi koji će se usavršavati da bi se zadovoljile buduće potrebe firme; - mere na osnovu kojih se popunjavaju slobodna radna mesta.

Prakse planiranja sukcesije menadžmenta variraju od kompanije do kompanije. Uobičajeno je da u proces od samog početka bude uključen top menadžment, da se na osnovu dosijea zapošljenih i ocena njihovih performansi identifikuju pojedinci sa razvojnim potencijalom i da se u pisanoj formi naprave individualni razvojni planovi za svakog identifikovanog pojedinca. Rezultat procesa planiranja sukcesije menadžmenta je grafikon sukcesije kojim se identifikuju potrebe za zamenom ljudi na menadžerskim pozicijama u planskom periodu.

Dijagrami zamene zapošljenih predstavljaju kartu za svako radno mesto, na kojoj su prikazane moguće zamene, postojeći učinak zapošljenih koji su potencijalni kandidati za važna radna mesta, mogućnost da oni dobiju unapređenje, kao i obuka koja je potrebna svakom potencijalnom licu na tom radnom mestu. Analiza

Sve više kompanija se oslanja na softver koji olakšava planiranje sukcesije. Kada menadžer unese podatke potrebne za planiranje sukcesije, program automatski obaveštava o tome njegovog pretpostavljenog, koji zatim ocenjuje tog menadžera i iznosi svoj stav o tome da li ga treba unaprediti. Pretpostavljeni ocenjuje i ukupne mogućnosti tog menadžera. Ta ocena, zajedno sa biografijom, automatski se šalje rukovodstvu i direktoru za ljudske resurse datog odeljenja koji koristi te podatke da bi utvrdio plan razvoja karijere svakog pojedinačnog menadžera, što podrazumeva seminare i druge programe.

Koristi ovog oblika planiranja su višestruke i to: - obezbeđuje se čvrsta veza sa strateškim i biznis planiranjem; - obezbeđuje se sistematska osnova za prosuđivanje o mogućim alternativama; - smanjuje se slučajnost u izboru menadžera; - omogućuje se identifikovanje pojedinaca unutar organizacije sa značajnim menadžerskim potencijalom; - poboljšavaju se interne mogućnosti za napredovanje; - prevazilaze se ograničenja reaktivnog reagovanja proaktivnim pristupom planiranju; - uspostavlja se logička osnova za izbor između većeg broja potencijalnih kandidata.

Dužine radnog staža zapošljenih u organizaciji može stručnjacima za planiranje ljudskih resursa da pruži brojne korisne informacije. Pretpostavka je da će zapošljeni koji su se u isto vreme zaposlili deliti slične vrednosti i verovanja i osećati solidarnost i lojalnost prema kolegama sa kojima su se u isto vreme zaposlili.

3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa

Eksterna ponuda omogućava organizaciji da kroz proces regrutovanja i selekcije na eksternom tržištu rada nađe odgovarajuće kandidate za upražnjene pozicije. Od planera se očekuje da prikupe informacije sa relevantnih tržišta rada, koja su segmentirana prema profesijama, ali takođe i po geografskim dimenzijama. Ove informacije su neophodne da bi se predvideli potrebno vreme i verovatnoća nalaženja pravih kandidata za upražnjena radna mesta. Ukoliko nema dovoljno kvalifikovanih internih kandidata za popunu radnih mesta za koja se očekuje da će biti slobodna, poslodavci predviđaju ponudu eksternih kandidata – onih koji nisu zapošljeni u firmi. Za to može biti potrebno da se predvide opšti ekonomski uslovi, uslovi na lokalnom tržištu, kao i uslovi na tržištu rada. Informacija o stopi rasta zapošljenosti po profesijama može biti značajan indikator za planere u kojim profesijama se može očekivati debalans između ponude i tražnje za ljudskim resursima i u kom pravcu. Ako je niža stopa nezapošljenosti, obično je slabija ponuda kandidata i teže ju je regrutovati.

Takođe, treba predvideti dostupnost mogućih kandidata u određenim zanimanjima koja će kompaniji biti potrebna. I u privredama sa visokom stopom nezapošljenosti tržište rada za neke profesije može biti takvo da tražnja značajno prevazilazi ponudu, pa nije moguće uvek naći potrebne kandidate za posao ili ih je potrebno mnogo više platiti.

11


Mogućnosti obezbeđivanja kadrova iz eksternih izvora mogu se proceniti na osnovu: 1. migracije radne snage, unutar i izvan posmatrane oblasti; 2. strukture radne snage (u pogledu kvalifikacija, znanja, veština, sposobnosti, etničke i polne pripadnosti, stečenih iskustava i slično); 3. očekivanog priliva kvalifikovane radne snage, a posebno visokoobrazovanih kadrova; 4. očekivanih ekonomskih kretanja u planskom periodu; 5. očekivanog tehnološkog razvoja u posmatranom periodu; 6. očekivanih promena u zakonskim i drugim propisima, naročito u oblasti radnih odnosa zapošljavanja, ekonomske politike i socijalne politike; 7. aktivnosti konkurentskih organizacija i slično.

4 . USKLAĐIVANJE PONUDE I TRAŽNJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa podrazumeva predviđanje i usklađivanje njihove ponude i tražnje. Ponuda se meri brojem i kompetencijama ljudi koji će organizaciji verovatno biti na raspolaganju. Tražnja se meri brojem i potencijalima ljudi koji će organizaciji verovatno trebati. Pri tome seuzimaju u obzir i interni i eksterni izvori obezbeđivanja kadrova, moguća osipanja i odsustvovanja sa posla, očekivani premeštaji i unapređenja, moguće promene režima rada i slično.

Aktivnosti kojima se vrši usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa su:

1. analiza postojećih ljudskih resursa, posebno broja, znanja, veština, sposobnosti i drugih potencijala zapošljenih; 2. predviđanje mogućeg osipanja kadrova, po svim osnovama; 3. predviđanje promena kod postojećih kadrova, kroz interna unapređenja; 4. predviđanje mogućih promena u pogledu uslova rada i odsustvovanja s posla; 5. predviđanje moguće ponude ljudskih resursa iz internih izvora; 6. predviđanje moguće ponude ljudskih resursa iz eksternih izvora, na nacionalnom, ali i na lokalnom tržištu rada.

Odnos između ponude i tražnje ljudskih resursa analizira se da bi se utvrdilo da li su dve varijable uravnotežene, tj. da li postoje ili da li će postojati deficiti ili suficiti kadrova. Tako se stvaraju pretpostavke za izradu strategije za regrutovanje i zadržavanje kvalitetnih kadrova, a ako je neophodno i strategije za smanjenje broja zapošljenih. Neravnoteža ponude i tražnje pojavljuje se kao:

-Suficit - postoji ako je ponuda veća od predviđene tražnje; -Deficit – postoji ako je predviđena tražnja veća od predviđene ponude.

12


4.1 . PROGRAMI ZA REŠAVANJE SUFICITA

Programi za rešavanje suficita koriste se ako se procenjuje da će postojeći kadrovi nadmašiti procenjenu tražnju za ljudskim resursima u planskom periodu. Mere za rešavanje suficita su: 1. obezbeđivanje stimulacija za raniji odlazak u penziju; 2. obustavlja se prijem novih radnika - radna mesta zapošljenih koji odlaze iz organizacijeostaju nepopunjena; 3. transfer ili redizajniranje radnih mesta gde su identifikovani viškovi na druga radna mesta; 4. olakšava se odlazak iz organizacije; 5. uvode se mere racionalizacije - višak vremena se koristi za obuku i održavanje opreme; 6. smanjenje zarada i drugih primanja; 7. smanjenje broja radnih sati; 8. davanje otkaza i slično.

Ako se procenjuje da je višak ponude u odnosu na predviđenu tražnju neznatan, bolje je pribeći skraćivanju radnog vremena za kritična radna mesta, nego se opredeliti za davanje otkaza i otpuštanje prekobrojnih radnika, kako zbog moralnih razloga, tako i zbog dugoročnih interesa organizacije, jer svako otpuštanje radnika povlači za sobom povećanje troškova zbog nuđenja različitih paketa otpremnina.

4.2. PROGRAMI ZA REŠAVANJE DEFICITA

Programi za rešavanje deficita koriste se ako je neophodno nadomestiti nedostatak ponude ljudskih resursa u planskom periodu. Mere za rešavanje deficita su: 1. obezbeđivanje novih ljudi za rad sa punim radnim vremenom i sa stalnim zapošljenjem; 2. nuđenje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak u penziju; 3. zapošljavanje penzionera za rad sa polovinom punog radnog vremena; 4. smanjivanje procenta zapošljenih koji odlaze iz organizacije; 5. organizovanje prekovremenog rada; 6. zapošljavanje novih radnika za rad na određeno vreme u slučajevima privremenog povećanja obima posla; 7. ustupanje dela poslova drugim organizacijama (tzv.lon poslovi); 8. prekvalifikacija i dokvalifikacija zapošljenih; 9. premeštanje zapošljenih na deficitarnije poslove.

Izbor programa za rešavanje deficita ljudskih resursa u konkretnoj situaciji zavisi od troškova i procene vremena trajanja deficita zapošljenih na određenim radnim mestima. Ukoliko je tražnja za zapošljenima određenih profila samo malo veća od ponude i procenjuje se da će ova neravnoteža trajati kratko, onda je za organizaciju isplativije da plati prekovremeni rad postojećih zapošljenih nego da zapošljava nove ljude, jer bi se povećali troškovi obuke i plaćanja po osnovu zakonom garantovanih beneficija (zdravstveno, socijalno, penzijsko, osiguranje za slučaj nezapošljenosti).

Za koje će se mere organizacija opredeliti zavisi od konkretnih prilika i procena njenog menadžmenta.

13


5. EVALUACIJA KVALITETA PLANIRANJA

Nijedan plan nije savršen, ma koliko delovao prihvatljivo, jer nije lako unapred predvideti šta će se sve događati u planskom periodu. Proces planiranja ne podrazumeva samo postupak izrade i usvajanja plana nego i stalno praćenje i ocenu njegovog ostvarivanja, odnosno primenjivanja, ali i eventualne korekcije ako nastupe nepredviđene okolnosti. U procesu njegove realizacije prati se način i uspešnost njegove primene i preispituje održivost planiranih mera i aktivnosti. Ako životna realnost bitno odudara od planskih predviđanja ili ako nastupe druge nepredviđene okolnosti, plan se mora menjati i dopunjavati. Svrha evaluacije planiranja ljudskih resursa je da se identifikujueventualne devijacije od plana i uzroci tih devijacija. Proces evaluacije planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju.

Kvalitativna dimenzija evaluacije planiranja ljudskih resursa odnosi se na ocenu kvaliteta i upotrebne vrednosti tih planova ljudskih resursa. Važno je sagledati kako nosioci odlučivanja percipiraju vrednost procesa planiranja, u kom stepenu se planovi ljudskih resursa stvarno primenjuju od strane top menadžmenta i linijskih menadžera u organizaciji, u kojoj meri je razvijena saradnja između planera iz sektora ljudskih resursa i linijskih menadžera u prikupljanju relevantnih podataka za potrebe planiranja, kao i da li planovi stvarno rešavaju identifikovane probleme u oblasti ljudskih resursa.

Kvantitativna dimenzija evaluacije planiranja ljudskih resursa odnosi se na utvrđivanje kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova. U tom smislu, predmet evaluacije su odstupanja između: - stvarnog nivoa zapošljenosti i predviđene tražnje za ljudskim resursima u planskom periodu; - stvarne produktivnosti i predviđene produktivnosti u planskom periodu; - stvarnog kretanja zapošljenih unutar organizacije i njihovog predviđenog kretanja u planskom periodu; - stvarno implementiranih programa za usaglašavanje ponude i tražnje ljudskih resursa i planom predviđenih programa; - stvarnih rezultata primenjenih programa i očekivanih rezultata tih programa; - stvarnih troškova rada i primenjenih programa i planiranog budžeta za ove namene; - racija koristi od primenjenih programa i racija troškova tih programa.

Najbolji dokaz o uspešnom planiranju jeste postojanje stalne usklađenosti izmedju potrebnih i raspoloživih kadrova u organizaciji. Takvim planiranjem obezbeđuje se: - racionalnije korišćenje raspoloživih ljudskih potencijala (zahvaljujući boljem sagledavanju kvaliteta i mogućnosti zapošljenih, pravovremenom donošenju potrebnih odluka, uspešnom premošćavanju tzv. praznih hodova itd.); - smanjenje troškova radne snage ( s obzirom na to da je menadžment u poziciji da na vreme uoči mogući debalans između raspoloživih i potrebnih kadrova); - povećanje izgleda za pronalaženje i zapošljavanje perspektivnih, ambicioznih i kvalitetnih kadrova ( budući da se potrebe za njima uočavaju, odnosno sagledavaju pre podnošenja zahteva za prijem u radni odnos novih ljudi); - uspešnije planiranje i uspešniji razvoj menadžerske karijere.

14


ZAKLJUČAK

Planiranje ljudskih resursa može se shvatiti kao jedna od strateških funkcija procesa upravljanja kadrovima i njihovim potencijalima. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadržani u misiji i biznis planovima, prevode u odgovarajuće ciljeve upravljanja ljudskim resursima. Uspešno planiranje smatra se osnovom na kojoj se temelje mnoge druge upravljačke aktivnosti.

Ostvarivanje planskih zadataka zahteva stalno praćenje stanja na tržištu rada, kako bi organizacija u svakom trenutku bila spremna da, na kvalitetan način, sprovede proces regrutovanja, bilo iz eksternih, bilo iz internih izvora.

Da bi preduzeće opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati pažnje na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju najvažniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva preduzeća. Od zaposlenih se ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego i tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje. Zaposleni će ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je obezbeđeno situaciono rukovođenje, motivisanje zaposlenih uz uvažavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u oba smera, kao i demokratska kultura i klima

15


LITERATURA

Dr. Biljana Bogićević-Miličić, „ Menadžment ljudskih resursa“, Beograd 2006

Mr. Marija Ilievska,“ Menadžment ljudskih resursa“, Niš 2010

Megatrend univerzitet,“ Osnovi upravljanja ljudskim resursima, Beograd 2008

Internet

16

ljudski resursi

Documents

Transcript of ljudski resursi