Lean Innovation - Auf dem Weg zur Systematik

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Lean Innovation –Auf dem Weg zur Systematik

Prinzipien und Gestaltungsregeln der Lean Innovation

Seminar Lean InnovationAachen, den 19. September 2008

Lean Innovation-Systematik

Früh

StrukturierenEinfach

Synchronisieren

Sich

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Lean Thinking in der F&E – ein grundsätzlicher Widerspruch?

11 Erfolg

17 +/ -

24 Verlust

Ideen Projekte Produkte Markt Erfolg

€11

Quelle: Prof. Gassmann, HSG

1.919 176 52369


Allheilmittel „Mehr Input = Mehr Output“ für die F&E?

n=86 technische UnternehmenQuelle: Geschäftsberichte und Veröffentlichungen der Unternehmen aus dem Zeitraum 2003-2007

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-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28

Durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. 2003-2006 [%]

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2003

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6 [%

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Die „Champions“ erzeugen mehr Umsatzwachstum je F&E-Quote!

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Durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. 2003-2006 [%]

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n=86 technische UnternehmenQuelle: Geschäftsberichte und Veröffentlichungen der Unternehmen aus dem Zeitraum 2003-2007


Im Produktionsmanagement hat die Durchsetzung des Lean Manufacturing nach dem Vorbild Toyotas große Erfolge erzielt

Quelle: Toyota Motor Corporation, 2008

„Heijunka“Produktions-

steuerung

Prozess im Flussprinzip und „Jidoka“

Materialver-sorgung im Pull-Prinzip

Teile-produktion

„Just-in-time“


Lean Thinking DNA

Der Übertrag des Lean Management auf die Forschung und Entwicklung erfordert ein genaues Verständnis der „Lean-DNA“

Konzentration auf Wertschöpfung aus Kundensicht

Identifikation von Wertschöpfung

Intelligente Standardisierung

Fortwährende Verbesserung

Transparenz und Visualisierung

Kontinuierlicher Wertstrom

Nivellierung und Glättung

Fließende Prozesse

Konsequenz in der Umsetzung

Persönliche Verantwortung Lernkultur

Konsistente Unternehmensentwicklung


Toyotas Produktoffensive in den vergangenen 50 Jahren ist ein Beispiel für Systematik und Konsequenz in der Umsetzung der F&E

1957: 1957: ToyopetToyopet CrownCrown

1989: Lexus LS 4001989: Lexus LS 400 1997: Toyota Prius1997: Toyota Prius

1966: Toyota Corolla1966: Toyota Corolla


Beispiele für die Umsetzung von Lean Thinking in der F&E gibt es auch in anderen Unternehmen – bewusst und unbewusst

n Tiefgreifendes Wertverständnis aus Kundensichtn Sehr hohe Fokussierung der Produkte, kurze

Reaktionszeiten in der F&E

n Lean Management-Programme seit Mitte der 1990er Jahre

n Vorbildcharakter: Kombination von Lean Management mit Technologieführerschaft

n Selbstverständnis als „Lernunternehmen“n Tiefgreifendes Kundenverständnis

n Lean Thinking-Programm von 1994-2002n Reduzierung der NPI von 26 auf 8 Wochenn Order Fulfilment via „1 Touch Replenishment“


10 Lean Innovation Principles

ProduktarchitekturTechnologie-/ Funktionsmodellierung

SortimentsoptimierungMerkmals-Clusterung

WertesystemZielhierarchisierung

Design-SetsLösungsraum-Management

KapazitätsplanungGlättungsmodell

SynchronisationTaktung

PerfektionierenRobustheitsmodellierung

Wertstromdefinition„Partitur“

DerivierenRelease-Management Strukturieren

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MotivationProduct Identity

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Wertesystem bei Apple: Begeisterung durch Bedienung und Handhabung als Wert Nr. 1

Quelle Bilder: Apple, 2008

Wie effektiv priorisieren Ihre Entwicklungsziele und Lastenhefte die Produktwerte aus Kundensicht?


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Durchschnittliches Einsparungspotenzial der Produktentwicklungsdauer [in %]

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n %

]Unklare Ziele und Produktspezifikationen bergen das größte Effizienzsteigerungspotenzial für die F&E

Probleme beim operativen und strategischen Innovations-management

Technische Probleme

Mitarbeiter- und Kompetenz-probleme

Schnittstellen-probleme

N = 253

Ø14,8

Ø21,5

Unklare Ziele bei Projektbeginn

Motivationsprobleme bei Projektbeteiligten

Fehlende Mitarbeiterkompetenzen (fachlich oder personell)

Unerwarteter technischer bzw. technologischer Anpassungsbedarf

Probleme bei Zusammenarbeit im Projektteam bzw. innerhalb des Unternehmens

Projektleitungs- und Planungsdefizite

Ungeklärte Rechtsfragen

Probleme bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern

Marktzugangs-schwierigkeiten

Keine rechtzeitige Erstellung von produktbegleitenden Dienstleistungen

Schwierigkeiten beim Einsatz neuer Technologien

Produktspezifikationen unklar bzw. ändernd

Mangelnde Zusammenführung von vorhandenen Kompetenzen

Quelle: Fokus Innovation, Prof. Bullinger, 2006


Transparentes Wertesystem und konsequente Zielhierarchisierung =Grundlage für zielsicheres Abschöpfen des Marktpotenzials

Abschöpfen des Markt-potenzials

Übererfüllung

Unter-erfüllung

Wertesystem

Ziel-hierarchisierung

Einfache Transparenz des Zielsystems

Underengineering:Schlechte Marktchancen

NachentwicklungRückzug

Overengineering:Zu hohe Kosten Legende

Erwartungen

Angebot

n Transparenz über relevante Kunden-werte

n Konsequente Prio-risierung von Zielen

n „Übersetzung“ der Werte und Ziele für alle Projekt-Beteiligten


„Abschöpfen von Marktpotenzial“ durch zielgenaues Treffen von Produktwerten aus Kundensicht am Beispiel des Apple iPhone

„There‘s no chance that the iPhone is going to getany significant marketshare.No chance.“Steve BallmerCEO Microsoft

30. April 200730. April 2007Steve Ballmer in

USA Today

29. Juni 200729. Juni 2007Markteinführung

Apple iPhone

Juli Juli –– September 2007September 2007Smartphone-Marktanteile

USA für QIII 2007












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Die kreative Kernaufgabe in der Produktentwicklung ist das Entwickeln und Bewerten von Lösungsalternativen

Problemraum

abst

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real

Lösung

Technische Aufgaben

Lösungs-alternativen

Zielhierarchie

Lösungsraum

!


Die Auswahl des suboptimalen Konzepts führt häufig zu einer späten Aufweitung des Lösungsraumes

Keine systematische Unter-suchung der bestehenden

Freiheitsgrade

1

Späte Aufweitung des Lösungs-raumes

3

Zu frühe Auswahl einerLösungsalternative

2

Legende

Lösungsraum

An

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Kreative Aufgaben werden durch proaktives Lösungsraum-Management planbar gemacht

Planung des Lösungsraums1

Lösungsraum-Management in Meilensteinreviews verankern

2

Bedarfsgerechte Speicherung von Lösungswissen

3

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An

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Legende

Lösungsraum


Lösungsraum-Management bedeutet die funktionsorientierte Planung und Steuerung des Lösungsraumes

Funktionsorientierte Planung des Lösungsraums

1

Lösungsraum-Management in Meilensteinreviews verankern

2

Bedarfsgerechte Speicherung von Lösungswissen

3

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Legende

= Lösungsraum

Systematische Planung und Steuerung des Lösungsraumes

n Pharmabranche als Vorbild für Alternativenorientierung durch hohe „time-to-market“

n Systematische Bewertung von Alternativen in Entwicklungsprozessen vorgesehen

n Beispiel GlaxoSmithKline: Konsequentes Aufzeigen von Alternativen bei Projekt-Reviews im Entwicklungs-prozess verankert

-Alternative bei Budgetsenkung-Alternative bei Budgeterhöhung-Alternative mit anderem inhaltlichen Fokus

1

2

4

3 Budgeterhöhung

Erneute Budget-senkung

Ist-Zustand

Budgetsenkung

Erwartete zusätzliche Investition

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Beispiel Pharma- und Chemieindustrie

Quelle Bild: www.wissenschaft.de












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Lean Innovation fordert Messbarkeit in der Umsetzung

„„IfIf youyou cancan notnot measuremeasureitit, , youyou cancan notnot improveimproveit.it.““Lord Kelvin (1824-1907)


Zusammenfassung: Setzen Sie die Lean Innovation-Prinzipien um –mit Konsequenz, die von der Unternehmensentwicklung ausgeht!

1. „Mehr Input = Mehr Output“ gilt nicht für die Forschung und Entwicklung

2. „Lean Innovation-Champions“ erzeugen mehr Unternehmenswachstum und Gewinn je F&E-Quote

3. Die „Lean-DNA“ fordert die Konzentration auf Wertschöpfung aus Kundensicht, fließende Prozesse und eine konsistente Unternehmensentwicklung

4. Die 10 Lean Innovation-Prinzipien interpretieren die „Lean-DNA“ für das Management von F&E

5. Setzen Sie die Lean Innovation-Prinzipien um –konsequent und messbar!

Lean Innovation - Auf dem Weg zur Systematik

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