Lean Entreprise 2.0

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  • 1. Lean Entreprise 2.0Optimiser la communication, le pilotage et linnovationConfrence Lean & Services 7 Dcembre 2010Yves CASEAUDirecteur Gnral Adjoint, Technologies, Services et InnovationLeanServiceTwoDotZero

2. Plan de lexpos1 Motivations Lean & Entreprise 2.0Points communs, Exprience Bouygues Telecom2 Entreprise Agile et 2.0Tisser des solutions dans un monde complexe3 Communiquer (en 2.0) de faon leanLes outils 2.0 au service de lefficacit4 Faire du Lean avec des outils 2.0piloter, partager, innover Conclusion 3. 1 Proximit Lean & Entreprise 2.0: Objectifs Points communs dans les livres qui traitent de lean(ex: J. Liker) et dEntreprise 2.0 (ex: A. McAffee) Agilit Rapidit Flexibilit Innovation Dveloppementdes comptences Vision dynamique: tablir le processus dacquisition continu des nouvelles comptences Focus sur lapprentissage Rsolution de problmes complexes Ncessitent le travail en quipe & collaboration3Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 4. 1 Proximit Lean & Entreprise 2.0: Culture Lean & Entreprise 2.0 sont deux dmarches detransformation de la culture Respect de lindividu Droit de chacun de faire entendre sa voix Lentreprise a besoin du cerveau de chacun Travail dquipe et Collaboration Organisation bottom-up Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain Promouvoir autonomie et initiative Transparence & honntet Confrontation brutale avec les faits vs. liars club Chrir ses erreurs (Deming) : problme = opportunit4Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 5. 1 Le Lean Bouygues Telecom: Pourquoi ? The Toyota Way - premire introduction la culture du Lean en 2006 Adquation sur la culture et les valeurs: hommes > pragmatisme > mthode > outils Principes : Kaizen (recherche de lexcellence), Muda, Genchi Genbutsu,orientation client en grande partie compatibles avec nos valeurs 33 Projets engags (2008-2009) Environ 380k de gains (estims) par projet Le plus spectaculaire : avoir amlior des processus trs matures & optimiss En temps (paramtrage des offres) et en fiabilit (reparentage) Rpartition non encore homogne dans les directions Directions techniques surreprsentes Demande une certaine maturit dans le pilotage de processus(formalisation / exprience pratique de de pilotage) Effort important de formation5Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 6. Amlioration Continue Un des chantiers concerne lindustrialisation de lamlioration continue, en formalisant les RAC (revue damlioration continue) People dont do what you expect but what you inspect Lou GersterMthodeRAC FormulaireACTIONACCELFormulaire ExcelPratiquequi dtaille le DMAIC pour plan daction etRgulire et les nuls son suiviObligatoireLe plusLe mme pour tous Simple ! Maisimportant ! Le inspir de Hoshin tout le mondetop management capitalise sur la la connaitdonne lexemplerigueur Une dmarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont 6 lectifsYves CASEAU 7 Dcembre 2010 7. Une mthode simplifie et imposeDfinirMesurerPiloter AmliorationEvaluer (1) Pilotage fonctionnementContinue (2) Pilotage rsultat Processus rsultats Plan Do (3) Pilotage performance: Check amlioration continueClassique! Satisfaction Accent sur leDfinition duclientPilotageNe pastravailprocessusFonctionnement sincre sauter aux collaboratif et Rsultat - Il faut conclusions sur la conomiquecommunication chrir ses Performance erreurs ! (Deming) Avec un La compltude est Suivi dans la formulaire ! difficile avoir dure standard conscience des ! impasses!7Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 8. 1 Pourquoi une dmarche 2.0 Bouygues Telecom ? Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste) Savoir qui sait/fait quoi profiter du talent de tous Mieux collaborer travailler ensemble Librer la crativit pour rsoudre des problmes complexes Dmarche bottom-up : Laissez-faire et faire savoirYves CASEAU 7 Dcembre 2010 9. Deuxime Partie Motivations Lean & Entreprise 2.0Points communs, Exprience Bouygues Telecom2 Entreprise Agile et 2.0Tisser des solutions dans un monde complexe Communiquer (en 2.0) de faon leanLes outils 2.0 au service de lefficacit Faire du Lean avec des outils 2.0piloter, partager, innover Conclusion 10. 2Lentreprise agile (vision lean) Court-terme(satisfaction du client) Rapidit (lead time) Zero dfaut (juste du premier coup) Oriente-client (cf. mthodes agiles de dveloppement) Moyen-terme(suivre ses clients) Flexibilit Ractive Long-terme (savoir voluer) Apprentissage (dvelopper les comptences) Travail dquipe Dvelopper les hommes10Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 11. 2Lentreprise face un monde complexe Monde complexe: Hyper-comptition, mondialisation, raccourcissement du temps Le triomphe du client (F. Dupuy) T. Friedman : Ce qui tait facile a dj t fait, il ne nous reste quece qui est difficile Besoin de lintelligence de tous Savoir travailler en quipe Diversit des points de vue Lessolutions sont sur le terrain Signaux faibles vs. abstraction Exprimentation Raction vs. prvision11Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 12. 2Lentreprise en rseau Evolutionde lorganisation: Control & command -> recognition & response (L. Morris) Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky) Strength of Weak Ties (M. Granovetter) Pour innover ou ragir une crise, il faut faire appel ses liens faibles Homophilie : nos liens forts nous ressemblent Entreprise 2.0 : dvelopper les liens faibles (connexions / anti-silo) Stratgie chinoise du potentiel de situation (F. Julien) De la planification la raction opportuniste Rle des exercices, des pratiques et des serious games Dvelopper ses rflexes (A.N. Whitehead, N. Taleb)12Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 13. 2Collaboration et coopration Collaboration vs. Coopration (les deux sont ncessaires !) Collaboration: une uvre commune, un objectif partag, uneresponsabilit indiffrencie Coopration: une uvre commune mais une rpartition des objectifs etdes responsabilits Les processus formalisent la coopration Acclrateur: Culture de la transparence (Push vs. Pull). Bernard Charles - le patron de Dassault Systmes : Pour collaborer,il faut tre capable de partager ce que lon ne sait pas par rapport un objectif commun : cest donc une exigence de transparence et deconfiance Kaizen : apprendre le travail en quipe sur la rsolution de problme M. Ball: Management par la rsolution de problme Collaborer, cela sapprend et se pratique 13Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 14. Troisime Partie Motivations Lean & Entreprise 2.0Points communs, Exprience Bouygues Telecom Entreprise Agile et 2.0Tisser des solutions dans un monde complexe3 Communiquer (en 2.0) de faon leanLes outils 2.0 au service de lefficacit Faire du Lean avec des outils 2.0piloter, partager, innover Conclusion 15. 3Thorie de la Communication en Entreprise Lagestion des flux dinformation est une composantemajeure du management Consquence du post-Taylorisme du 21e sicle(complexit => besoin de se parler) Lacte de communiquer prend du temps, ce nest pas un transfertdinformation mais un processus (D. Wolton) Peter Drucker : Unless there is someone who hears, there is nocommunication, there is only noise. Manager la communication passe par la gestion du temps4 dimensions mesurent lefficacit dun canal de communication. Latence (vitesse) Grandeurs Dbit (quantit) caractristiquesdu rseau social Feedback (appropriation) associ Perte (dformation) 15Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 16. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (1)SymptmeSolution TypologieWeb 2.0 exemple 0.0 Convergence trop N-to-N, synchronelente dune dition Editionou asynchrone , plusieurs mains concurrenteimmersif,(changes multiplesparticipants explicits &emails) implicites Toucher trop demonde avec un Broadcasting 1-toN, participantsemail, sans atteindre ciblimplicites, immersif ou multi-tche,des collaborateurs sync/async.pertinentsSurcharge de 1-to-1, explicite, Comm.synchrone, filtr dusollicitationsSynchrone cot du rcepteur,synchrones (do le lective (non- groupe fermtlphone bloqu en intrusivemessagerie)Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 17. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (2) SymptmeSolution TypologieWeb 2.0 exemple 0.0 Demander une Synchroni- 1-to-N, asynchroneinformationsation implicitesimple prend motionnelletrop de tempsou est perucomme agressif Stigmergie N-to-N, participants Pousserdirigeimplicites,linformation auasynchrone.mauvaismoment, auxmauvaisespersonnes Comm. 1-to-N, explicite, Surcharge, Asynchrone asynchrone, multi-spam, trop de lective tchesollicitations parcourrielYves CASEAU 7 Dcembre 2010 18. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (3) SymptmeSolutionTypologie Web 2.0exemple 0.0 Rigidit des Tissage des 1-to-N, explicite,structures deliens faibles multi-tchecommunication,silos, troitessede vue, manquede crativit Adressage par 1-toN, participants Toucher trop deimplicites, immersif fonctionmonde avec unou multi-tche,email, sanssync/async.atteindre descollaborateurspertinents Organisation comme Auto- bnfice collatral Processus trop organisationdun processus delourd pour crer (emergence) communication,un projet Utilisation des cartesDu plan la Carte Dominique CardonYves CASEAU 7 Dcembre 2010 19. 3 Lean Knowledge Worker le cas par excellence du monde des services collecte Processing diffusion crationLean appliqu au processus du KW:informations Lead-time : optimiser la latence des communication Utiliser les canaux (2.0) bon escient Pull vs. Push Approche 2.0 pour viter le spam (push) actions Les bonnes personnes, au bon moment TaktTime Lisser/ viter la surcharge (heijunka) Un KW surcharg devient un puits dinformation19Yves CASEAU 7 Dcembre 2010 20. 3 Surcharge informationnelle et lean Zero stock : viter la surcharge informationnelle La denre rare nest pas linformation cest lattention du lecteur De multiples exemples montrent que la qualit de la dcision nest pas une fonction croissante de la quantit dinformation Eliminer le gaspilla