LA POLITICA DEL PRODOTTO

I TEMI ANALIZZATI

1) LA POLITICA INTERNAZIONALE DI PRODOTTO Strategie di prodotto e processo di innovazione Il prodotto e “l’effetto prisma”

2) LA GESTIONE DELL’EFFETTO “MADE IN” E L’ALTERNATIVA TRA STANDARDIZZAZIONE E ADATTAMENTO La gestione dell’effetto “Made in” L’alternativa tra standardizzazione e adattamento del prodotto

3) POLITICHE DI PRODOTTO E GESTIONE DELLA GAMMA TRA LOCALE E GLOBALE: RIFLESSIONI SUL SETTORE MODA E SUL RUOLO DEL MADE IN ITALY Alcune considerazioni inerenti il ruolo del “Made in” nel

settore moda Come coniugare un “prodotto globale” con un sistema di

produzione locale: l’esperienza del Gruppo Gucci

Locale vs. globale: un dibattito ancora aperto

1. The competitive advantage of the Nation (Porter, 1990): “Competitive advantage is created and sustained through a highly localized process. Differences in national economic structures, values, cultures, institutions and histories contribute profoundly to competitive success. The role of the home nation seems to be as strong as or stronger than ever. While globalization of competition might appear to make the nation less important, instead it seems to make it more so”.

2. I vantaggi di liberarsi della geografia (Doz-Santos-Williamson 2004, p.56): “Liberarsi della geografia per sfruttare il mondo della conoscenza riuscendo a differenziarsi dai concorrenti è un passo iniziale importante per la costruzione di un nuovo livello di vantaggio competitivo. Ma è solo un primo passo. In ultima istanza, ciò che ha importanza è il modo in cui viene usata questa conoscenza: come effettivamente è applicata per favorire l’innovazione che può essere sfruttata in tutti i mercati mondiali. E’ questa la sfida metanazionale”.

3) POLITICHE DI PRODOTTO E GESTIONE DELLA GAMMA TRA LOCALE E GLOBALE: IL CASO DELLA

MODA “MADE IN ITALY”

1. Alcune considerazioni inerenti il ruolo del “Made in” nel settore moda

2. Come coniugare un “prodotto globale” con un sistema di produzione locale: l’esperienza del Gruppo Gucci

3.1) Il ruolo del “Made in” nel settore moda(Corbellini-Saviolo 2004)

• Cosa significa “Made in” nel settore moda?• Quali valori evoca?• Qual è il reale significato delle espressioni

“Made in USA”, “Made in France” e “Made in Italy”?

• Quanto è importante la denominazione di origine e quanto sono rilevanti gli immaginari ad essa associati?

La nazione vista come esperienza di vita

(eredità di simboli, valori, tradizioni)

Dietro gli stereotipi: il significato di moda Made in France, Made in USA, Made in Italy

Made in

USA

Made in FRANCE

Made in

ITALY

Valori sociali

(riguardano la società)

Melting pot

Desiderio di realizzarsi

Democrazia

Tradizione

Vistoso

Lusso

Passione

Artigianalità

Funzionalità

Identità stilistica (riguardano il prodotto moda)

Casual

Pratico

Leggero

Prezioso

Dettaglio

Stravagante

Design

Eleganza

Linearità

Identità d’immagine

(riguardano la comunicazione moda)

Fresco

Accessibile

Semplice

Provocazione

Sofisticato

Arrogante

Bellezza

Sensualità

Romanticismo

Alcuni caratteri della moda su scala nazionale:

Made in USA

• Produzione di massa portata avanti su scala internazionale• Distribuzione di massa (department e specialty stores)• Work wear (jeans) e Casual wear (moda comfort oriented)• Street wear and sportswear (Nike)• Enfasi su buon rapporto qualità-prezzo• Il luogo di fabbricazione è meno importante dell’immagine del marchio: da “l’origine del prodotto” a “l’origine di marchio” (Gap, Tommy Hilfinger, Calvin Klein, Ralph Lauren, Marlboro)

Made in France

• La haute couture: tradizione; relazione tra arte e moda; il ruolo del governo; glamour ed eccentricità• Dagli stilisti storici ai gruppi del lusso internazionali diversificati (LVMH, PPR)• L’importanza della comunicazione e della distribuzione, perdita di una forte produzione nazionale

IL VANTAGGIO COMPETITIVO DELLA MODA ITALIANA

• L’importanza di distretti industriali di PMI: un sistema nazionale di produzione che permette di controllare differenti stadi della filiera di produzione

• Creatività unita alla funzionalità (prét a porter)• Alta qualità in sistemi di produzione su piccoli lotti (artigianalità)• Flessibilità (divisione del lavoro e specializzazione)• Innovazioni trainate dalla domanda (clientela italiana molto

selettiva ed esigente)

L’emergere di un nuovo scenario per la moda italiana:

– Cambiamenti e nuovi fattori che incidono sulla competitività della moda “Made in Italy”

– Difficoltà nelle capacità esportative dell’industria moda

CasoStrategia, struttura

e rivalità delleimprese

Condizionidei

fattori

Settori correlatie di

supporto

Condizioni della

domanda

Governo

Il vantaggio competitivo di una nazione (Porter 1990)

Il “diamante italiano”: vecchio e nuovo scenarioFattori del

diamante naz.leIl vecchio scenario

(’80-’90)

Le nuove sfide

Strategia, struttura e rivalità delle imprese

PMI autonome

Innovazione “diffusa”

Network locali

Artigianato (produzione)

Grandi global player

Nuovi concorrenti (imitazione)

Delocalizzazione

Marchio e distribuzione

Condizioni della domanda

Edonismo

Fashion victims (passività)

Alta domanda in pochi paesi

Nuove abitudini di consumo

No logo; meno fedeltà al brand

Globalizzazione della domanda

Industrie collegate e di supporto

Meccanica

Infrastrutture “Hard”

Piccolo dettaglio

Servizi specializzati

Infrastrutture “Soft”

Grande distribuzione

Condizione dei fattori

Svalutazioni competitive

Mercati del lavoro locali

Imprese familiari

Introduzione dell’Euro

Gap cognitivo

Successioni familiari

Come coniugare un prodotto globale con un sistema di produzione locale: l’emergere di imprese leader (Bacci

2004)L’impatto della globalizzazione sulle imprese di moda italiane: alcune

caratteristiche delle medie-grandi imprese global player (come Gucci, Prada, Ferragamo)

• Nuovi modelli di corporate governance: il ruolo della finanza

internazionale; nascita di grandi gruppi del lusso; • Nuove strategie: imprese multi-business (strategie di brand

extension in settori correlati come cosmetici, occhiali, scarpe, orologi, etc.); gruppi multi-brand;

• Nuove formule organizzative: decentralizzazione della produzione; piattaforme produttive nazionali; reti cognitive trans-nazionali

• Nuove fonti di vantaggio competitivo: avere una produzione artigiana ma organizzata secondo un schema industriale; il ruolo del marchio; l’importanza della comunicazione; ricerca del diretto controllo dei canali di distribuzione (flagship stores; negozi monomarca; reti di franchising)

Il caso Gucci: breve storia dell’impresa1921 Fondata a Firenze da Guccio Gucci, figlio di un artigiano pelletterie con una marcata

cultura cosmopolita. Era un piccolo laboratorio di valige e “selleria” dove erano venduti articoli esclusivi in pelle realizzati dai migliori artigiani della zona.

1938 In pochi anni, il piccolo negozio fiorentino cresce e attrae un’ampia clientela straniera. Una filiale viene aperta a Roma

1947-1952

Creazione della “borsa con il manico di bambù", che più tardi diventerà il prodotto icona dell’azienda. Introduzione dei figli degli imprenditoria nell’azienda (seconda generazione dell’impresa familiare)

1953-1969

Morte del fondatore. I due figli acquisiscono il controllo dell’impresa.

L’azienda cresce e si assiste a un’internazionalizzazione commerciale (apertura di negozi a Londra, Parigi, New York, Palm Beach, Hong Kong). Forti legami con le attrici di Hollywood (Grace Kelly) e altri importanti testimonials (la borsa “Jackie O”)

1982-1993

Nel 1982 Gucci diventa una s.p.a.: la terza generazione acquista il controllo dell’impresa; prime difficoltà nelle strategie di sviluppo (standardizzazione). Nel 1989 l’Anglo-Araba Investorcorp acquista il 50% delle azioni. Nel 1993 tutte le azioni sono acquisite da Investorcorp

Inizia una strategia di turnaround guidata da Domenico De Sole (CEO Gucci Group) e da Tom Ford (manager dello stile): riposizionamento del brand nel mercato del lusso; focalizzazione nel business della pelletteria, accessori e abbigliamento

1994-1995

Nel 1995 Gucci Group viene quotata alla borsa di New York e Amsterdam. Vengono emesse nuove azioni nel 1996.

Decentramento della produzione nel sistema locale (Toscana): attività interne specializzate nel design, marketing and logistica. Alti investimenti in comunicazione. Diretto controllo della distribuzione e nuove aperture (174 negozi mono-marchio alla fine dell’anno 2002).

1999 Lancio di una alleanza "strategica" con il gruppo francese Pinault-Printemp-Redoute (PPR). All’inizio il gruppo PPR deteneva il 68% del capitale del gruppo Gucci

2000-2003

Strategia di crescita (brand extension e acquisizioni su scala internazionale). Attualmente il gruppo Gucci ha interessi in 3 principali aree di affari suddivise nelle seguenti aziende e marchi:

Fashion: Gucci (100% delle azioni, anche orologi 100%); Yves Saint Laurent (100%, anche profumi 100% e orologi 100%); Sergio Rossi (70%); Bottega Veneta (78.5%); Alexander McQueen (51%, anche profumi 100%); Stella McCartney (50%, anche profumi 100%); Balenciaga (91%)

Profumi: Roger & Gallet; Boucheron (anche gioielleria e orologi); Ermenegildo Zegna; Oscar del la Renta; Van Cleef & Arpels; Fendi

Orologi: Bedat & Co (85%)

Dalla strategia di turnaround di metà degli anni ‘90 Gucci ha continuato a creare occupazione (4.000 addetti) e profitti.

Il marchio Gucci è considerato uno dei marchi più frequentemente noti (nel 2003 n.53 nella classifica mondiale Interbrand).

L’azienda è stata indicata "European Company of the Year 1998" dalla Federazione Europea della Stampa per le sue performance economiche e finanziarie, visione strategica e qualità del management

2004 PPR acquista il controllo totale di Gucci: un nuovo CEO e 4 nuovi giovani stilisti nominati al posto di Tom Ford

Nuova alleanza con sindacati e dettaglianti per raggiungere la Social Accountability SA 8000 e 14.000 (certificazione etica)

2005-2007

In 2005 Mark Lee is CEO Gucci Division

Roger Polet is Chairman and CEO Gucci Group, the world’s third largest luxury group. Coming from Unilever, bringing considerable global management experience and in-depth knowledge of the development of consumer brands in a multicultural environment

In 2007 the Group’s business grew by 15% in terms of sales and by 40% in terms of EBITA. Frida Giannini is Creative Director of Gucci Division

2008-2009

The Group balance a well defined portfolio brands with 8 clearly identified brands: 3 are the engine of the growth (Gucci, Bottega Veneta, YSL), Boucheron offers complementary expertise in few segments (jewellery, watches), 4 cutting-edge brands with high potential for long-term growth (Balenciaga, Stella McCartney, Alexander Mc Queen, Sergio Rossi)

Controlled development of an integrated distribution network: the Group directly operates 560 stores in major markets throughout the world and wholesales products through franchise stores, duty-free boutiques and leading department and specialty stores

Strategic partnership with Soeind Group (Swiss group, luxury watches)

YSL Beauté is sold to l’Oreal (but remains a partnership); Bedat & Co is sold

In 2008 Gucci generates 2,206 million Euro in revenues (+4,2%) and 625 million Euro in operating profits (-3,4%). The incidence of leather goods on total sales was the 55,3%, followed by shoes (15%) and clothing (14,3%).

2009 In 2009 Patrizio di Marco is the new CEO Gucci Division: his main goal is to balance the unique tradition and the historical exclusive values of the brand in perfect equilibrium with fashion and trend soul

In 2009 Gucci generates 2.266 million Euro in revenues (+2,7%)

Gucci has more than 7.000 employees and other 7.000 work in the regional induced activity. Gucci manufactures all products in Italy and licenses the production and distribution of eyewear and perfumes. Through Gucci Group Watches, located in Cortaillod (Switzerland), the company also assembled and distribute in all the world Gucci brand timepieces, combining outstanding Swiss craftsmanship with modern design aesthetics

2010 February 18th: Alexander Mc Queen died. Gucci Group confirmed its commitment to continue with the brand and has provided all logistical, financial and human support to the Alexander McQueen team. In March 2010 Sarah Burton has been appointed Creative Director of the brand (supervision of the creative direction and development of all collections)

In 2010 Gucci turnover was 2.666 million Euro (+17%) with a significant profit growth (+22,9%). Gucci recorded further strong growth in emerging markets; Asia-Pacific is becoming the main market area for the brand.

The Gucci brand’s retail network comprised 284 stores (92 in emerging countries).

2011-

2012

Gucci main values: “exclusivity, quality, made in Italy, Italian craftsmanship, design leadership in the world of fashion”.

Strategic positioning: perfect balance of modernity and tradition, innovation and craftsmanship, trendsetting and sophistication.

Craftsmanship and Made in Italy: strong linkages with the territory; 100% Made in Italy; 45.000 workers in all Italy; the project “artisan corner” in the shops; the project “made to measure”

Support in the creation of 3 “Network contracts”: Gucci has sponsored the birth of 3 networks contracts to improve innovation, efficiency in the value chain, economy of scale, facilitate credit access: 1) P.re.Gi. Network (7 firms, leather goods artisan; 11 mil. Euro turnover); 2) Almax Network (8 firms, bags producer, 20 mil. Euro turnover, 300 employees); 3) F.a.i.r. network (9 firms, accessories and leather; 45 mil. Euro turnover, 200 employees)

Eco-friendly initiative for the environmental impact reduction of the firm activities

Innovation: Launch of the new collection in the kids market all made in Italy.

Opening of the Gucci Museum (Icon Store, Library and Gift Shop, Coffee and Restaurant)

Selective Retail strategy: 317 shops worldwide (they realized the 73% of the Gucci turnover, the other 27% distributed in selected retail stores)

Economic Performance: In 2011 Gucci turnover was 3.140 million Euro (+17,7%) with a profit growth at group level (+26,4%)

• Crescita del network locale (tabella 1): piccole e qualificati laboratori artigiani specializzati nella fornitura di prodotti di alta qualità; le PMI specializzate nei mercati di massa nelle fasce medio-basse si riducono drasticamente

• Spinta selezione dei fornitori locali: acquisizioni of fornitori “critici” (tabella 2) e apertura di relazioni esterne al sistema locale

• Differenziazione dei fornitori e della rete locale (v. figura): nel caso di Gucci si ritrovano 9 fornitori partner (co-progettazione del prodotto); 13 fornitori “integrati”; 30 fornitori semplici (relazioni di marcato)

• Strategie non meramente “predatorie”: in alcuni casi la relazione implica un trasferimento di conoscenze soprattutto nel caso di fornitori partner (tabella 3).

• Indebolimento dell’autonomia delle PMI: gerarchizzazione della rete locale (minori conoscenze mercatistiche, inferiore ruolo progettuale) (tabella 4).

L’impatto delle imprese leader sui sistemi locali di PMI (la rete)

IRPET Istituto Regionale Programmazione Economica Toscana

Le reti di relazioni fra PMI e fra PMI e leader Le reti di relazioni fra PMI e fra PMI e leader Figura 1:Struttura delle reti

Industries Tuscany Italy Prov. Arezzo

Textile - Clothing - 21,8 - 26,1 - 40,3

textile - 17,3 - 23,4 - 34,8

clothing - 29,1 - 28,8 - 42,4

Leather and shoes - 2,1 - 15,4 25,1

leather 22,2 - 22,3 146,0

shoes - 13,4 - 17,5 - 4,8

Other industries - 4,1 0,2 18,5

gold 16,4 5,6 25,6

Fashion Industry - 15,1 - 23,7 - 24,9

TOTAL 4,7 8,0 7,4

Tabella 1: Variazioni del numero di addetti nelle unità locali nel periodo 1991-2001 (in %) (Fonte: elab. Irpet su dati Istat)

Tabella 2: Acquisizioni di PMI nell’industria moda nell’area fiorentina da parte di aziende leader

Azienda acquirente

Azienda acquisita (comune) Anno di acquisizion

eCeline (LVMH) Marcus (Impruneta – FI) 1994

Dior Mardi (Scandicci) Nd

Gruppo Dolci Gherardini (Scandicci) 2000

Mariella Burani Braccialini (Pontassieve) 2000

LVMH, Pucci (Firenze) 2000

LVMH Fendi (Bagno a Ripoli - FI) 2001

Gucci Conceria Caravel (Fucecchio) 2001

Gucci Calzaturificio Tiger (Monsummano Terme-PT) 2002

Gucci Calzaturificio Creazioni Bartoli (Monsummano T.-PT) 2002

Gucci Calzaturificio Paoletti (Pistoia) 2002

Gruppo Dolci Pelletteria Only Leather (Scandicci) 2003

Gruppo Dolci Nuova FGF- minuterie metalliche (S: Piero a Sieve) 2003

Trussardi Pelletteria Zetati (Bagno a Ripoli) 2003

Gucci Conceria Blutonic (S. Miniato) (51%) 2004

Tabella3: imprese della pelletteria-calzature in Firenze e Arezzo che nel triennio 1999-2002 hanno aumentato i seguenti fattori (%)

  Totalea) Portafoglio prodotto 58b) Dimensione dell’impianto 51c) Numero di addetti 46d) Competenze degli addetti 76e) Fatturato 71f) Margini di guadagno 53g) Numero di fornitori 32h) Numero di clienti 19

Tabella 4: cambiamenti nelle imprese di pelletteria-calzature legate al rapporto di collaborazione con le imprese leader (%)Tipo di cambiamento Totale (%)

a) Ho cambiato prodotto 13

b) Non uso più il mio marchio 24

c) Non faccio più design 17

d) Ho introdotto nuove tecnologie 50

e) Ho utilizzato nuovi materiali 36

f) Ho esternalizzato delle fasi di lavorazione

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BIBLIOGRAFIA

• Bacci L., a cura di, (2004), Distretti e imprese leader nei sistemi moda della Toscana, F. Angeli, Milano.

• Corbellini E., Saviolo S., (2004), La scommessa del Made in Italy e il futuro della moda italiana, Etas, Milano.

• Doz Y., Santos J., Williamson P., (2004) Da locale a metanazionale. Le strategie di successo nell’economia della conoscenza, Il mulino, Bologna.

• Porter M. (1990) The Competitive Advantage of Nation, New York, Free Press.

• Porter M. (1998) , On Competition, Boston, Harvard Business School Press.

• Valdani E., Bertoli G., (2010) Mercati internazionali e marketing, Egea, Milano.