KPMG Empresas Familiares Mexico

5/23/2018 KPMG Empresas Familiares Mexico

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KPMG en Mxico

El desafo de crecer,madurar y permanecer

EmpresasFamiliaresen Mxico:


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Contenido

05

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11

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17

27

Introduccin

Conclusiones

La mortalidad de losprimeros aos

La organizacininterna y la

administracin

El camino de lainstitucionalizacin

La estrategia para llevarel negocio adelante

Las empresastambin empiezdesde abajo

Por qu tantasatenciones a lasMipymes?

Familia, propieda

y negocio

Perfil de losencuestados

La importancia de la capacitacin

La familia, a veces un activo,a veces una carga

Gobierno Corporativo: otraestructura pendiente

Por qu y para qu tenerGobierno Corporativo?

Y quin es el dueode todo esto?

La sucesin y sus dilemas

Sucesin: mirando haciael futuro

La familia es primero,y los trabajadores?

Presupuestos, planes yuna mirada al balance

La hora de la verdad


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Empresas Familiares: El desafo de crecer, madurar y permanec

Las empresas familiares son elprincipal motor de la economa. Sin

embargo, para prosperar, enfrentangrandes retos y una alta mortalidad.La mayora nace con el fin de generartrabajos y patrimonio, pero necesitanfortalecerse para sobrevivir. De hecho,slo una pequea proporcin consiguellegar a la segunda generacin y pasara la siguiente. An as, los riesgospueden reducirse con planeacinestratgica y estructuras de GobiernoCorporativo que apuntalen mejoresdecisiones. Para cumplir estas metas,existen programas pblicos y privadosque pueden encauzarlas y contribuira su continuidad.

En Mxico, como en el resto delmundo, las empresas familiaresson un gran generador de riqueza,empleo e innovacin. A partir de unaidea, un proyecto o un business planuniversitario, puede nacer un negocioque crezca y constituya el patrimoniode una familia durante generaciones.As nacieron cadenas de farmacias,franquicias de comida, empresasconstructoras, cines y fabricantes deautopartes, por mencionar algunos.De esta manera, se originaronconsorcios industriales de alcanceglobal, construidos por una familiaen menos de medio siglo.

Desafortunadamente, no todas esasiniciativas llegan a consolidarse.El camino es arduo y hay muchosobstculos, aun cuando los

emprendedores de hoy ya noestn solos, como sola ocurrir en

el pasado. Existen profesionalesmejor preparados con diplomadosy maestras, as como programas eincentivos pblicos y privados, paraque las empresas familiares crezcany alcancen su propsito de crear valorpara la sociedad y la economa. Esoes lo que alienta y da solidez a losesfuerzos empresariales y animaa los emprendedores.

En todos los mercados existencompaas institucionales, que sonpropiedad de fondos o inversionistasparticulares y estn dirigidas porgerentes y ejecutivos profesionales.Pero la gran mayora de los negociosnacieron y siguen adelante graciasal esfuerzo de individuos y gruposfamiliares. En esta categora cabenincluso algunos consorcios que cotizanen las bolsas de valores, pero cuyosfundadores conservan el control y loheredan de padres a hijos. Muchos deellos llevan la tradicin familiar en elnombre de la empresa.

En Mxico, ms de 90% de lasfirmas que cotizan en la BolsaMexicana de Valores (BMV) tienenuna clara representacin familiar enel capital y en el control. Por eso esimportante hablar de las empresasfamiliares, de su contribucin aldesarrollo del pas, as como de losesfuerzos para apoyarlas y fortalecersu sostenibilidad.

En Mxico, ms d

90% de las firmas

que cotizan en la

Bolsa Mexicana d

Valores tienen un

clara representac

familiar en el cap

y en el control

Introduccin


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Los censos econmicos delInstituto Nacional de Estadstica yGeografa (INEGI), que se realizancada cinco aos (el ltimo es de2009 y la informacin fue publicadaen 2010-12), indican que en el pasexisten 5.1 millones de unidadeseconmicas que dan empleo a msde 27 millones de personas. Cadaao se incorporan otras 400,000,la mayora micro (menos de 10empleados) y pequeas empresas(hasta 50 empleados).

De este universo, las Micro,Pequeas y Medianas Empresas(Mipymes), que bsicamentecorresponden al modelo familiar,suman 99% del total, con unpromedio de 5.4 empleados. Lacifra es similar en Estados Unidos(EE. UU.), donde se estima que 95%de los negocios son de tipo familiar.En nuestro pas, las compaas yconglomerados grandes (ms de 250trabajadores) son verdaderamenteuna minora, aunque generan unaparte considerable de los empleos ydel Producto Interno Bruto (PIB).

Las empresas

de gran tamao

son escasas, laresponsabilidad de

mantener en marcha

la economa recae

sobre los hombros

de las empresas de

menor tamao

El INEGI ha compilado y publicado unalista de las mil compaas ms grandesdel pas1, mismas que integran el16.8% de todos los empleos (PetrleosMexicanos reporta ms de 150,000trabajadores), y que representan apenas0.03% del total de cinco millones delas empresas en Mxico. Si se revisanotros listados, como el de las 500empresas ms importantes de Mxicode la revista Expansin, se ver queen la parte baja del mismo aparecenfirmas de alcance regional, quizcon menos de 250 trabajadores.Esto muestra que las empresas degran tamao son escasas, y que laresponsabilidad de mantener en marchala economa recae sobre los hombrosde las empresas de menor tamao.

Otros datos del INEGI indican que lasMipymes producen ms de la mitaddel PIB de Mxico, lo que permiteinferir su importancia econmica y sucontribucin al desarrollo del pas. Unacifra indicativa es que 98.9% de todaslas empresas censadas tiene un soloestablecimiento, es decir que carecede sucursales o subsidiarias.

Las empresas tambin empiezan desde abajo

1Las mil empresas ms grandes: Censos Econmicos 2009. Instituto Nacional de Estadstica y Geografa. Mxico. 2012.


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Por qu tantasatenciones a las Mipymes?

Familia, propiedady negocio

Las empresas familiares nacen casisiempre de una propuesta que susfundadores alientan con el deseo deconstruir un patrimonio y asegurarel futuro de sus hijos. En ocasiones sonla va para salir del desempleo o paraaprovechar algn activo o conocimientodisponible, como una mquina deimprenta, un taller de carpintera o unatcnica artesanal heredada. No todoslos restaurantes se abren con la ideade convertirse en franquicias exitosas,ni todas las fbricas esperan serproveedoras de la industria aeroespacial.Pero pueden lograrlo con preparacin ytenacidad si son capaces de sobrevivira los primeros errores y sortear losobstculos que causan ms fracasos.

El hecho es que, cuando nacen demanera poco planeada, la mortalidad esaltsima. Muchas veces les falta capitalo conocimientos y despus de losprimeros tropiezos los dueos se sientenabrumados, por lo que abandonan laidea. En ocasiones, las frenan cuestionesrelativas a la administracin: Una organizacin poco clara

para tomar decisiones sobre lascompras, los empleados y el dinero

Falta de una buena gestinde costos Polticas y lineamientos sobre

lo que dueos y familiares puedenhacer o deben evitar

El reto es agregar valor al negocio. Sinembargo, hay familias que creen que laempresa debe servirle a ellas.

Especialistas de KPMG que hanestudiado el tema a fondo, explicanque una empresa familiar es diferentea cualquier otro negocio por muchasrazones, empezando por el hecho deque enfrenta el desafo de alinear losintereses de la familia, la propiedady los objetivos de negocio. Tardeo temprano, tienen que enfrentardecisiones para balancear estostemas, incluyendo el delicado retode disear una cadena de mandos yun plan de promociones. Quin serel prximo gerente: el hijo del dueoo un profesional graduadoy con experiencia?

Aunque haya organizaciones querespondan que ya habr tiempo paraeso, es til construir los caminos porlos que comenzar a desplazarse yformarse el personal hijos, sobrinos,empleados competentes, destinadoa pasar a la siguiente generacin. Deesta manera, se disea un plan desucesin que ayuda a fortalecer elfuturo del negocio.

Como una contribucin alconocimiento de este fenmeno,KPMG realiz una encuesta entre ms

de 200 directores y altos ejecutivosde empresas familiares en Mxico.En este documento presentamos losresultados de esa consulta, junto conun anlisis que seguramente serde utilidad para quienes administran,promueven, asesoran y llevan adelantenegocios donde la familia tiene unapresencia relevante.


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Presidente

Propietario

Director Genera

DirectorGerente

Otro

4%2%

36%

21%

10%

27%


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Nmero de empleados

Ingresos estimados en un ao (en pesos)

Ambiente de operacin

Industria del encuestado

Hasta 10 millones

Entre 11 y 50 millones


De 1 a 9

De 10 a 50

De 51 a 100

De 101 a 300

De 301 a 500

Ms de 500

Servicios

Manufactura

Comercio

Otro

Construccin

Entretenimiento

Regional/nacional

Internacional

Local

40%

52%

30%

18%

20%

19%

11%

7%

3%


Ms de 300 millones

11%

19%

13%

17%

3%

37%

17%

23%

9% 10%

41%

En la muestra estn representadoslos principales sectores industriales.Segn el INEGI, Comercio ocupa30.5% de los trabajadores del pas,

Servicios no financieros 34.1% yManufactura 23.2%. Estn presentesdiferentes tamaos de negocios,destacando el hecho de que 37% dequienes responden son directivos deempresas con ms de 500 empleados,clasificadas como grandes. Estosejecutivos tienen sin duda una ampliaexperiencia que compartir a pesarde que, como se ver a lo largodel estudio, sufren carencias en laadministracin y las estrategias.Asimismo, estn representadosnegocios que operan en una regin, anivel nacional e incluso internacional,y 41% reconoce ingresos superioresa 300 millones de pesos.


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los primeros aosLa mortalidad de

Consistente con la idea de que las

empresas familiares tienen al iniciouna gran mortalidad, la mayor parte dela muestra (85%) est en su primeray segunda generacin, mientras lasorganizaciones maduras se reducenconsiderablemente. En Mxico,alrededor de 70% de los nuevosnegocios no llegan al tercer ao devida. Numerosos estudios en EE. UU.muestran que menos de 30% de lasempresas familiares avanzan con xitoa la segunda generacin, y slo 12%alcanza la tercera. Segn datos de laSmall Business Administration(www.sba.gov) y el Bureau of LaborStatistics(www.bls.gov), 53% delas empresas de nueva creacin ostartups nacidos en 2005 habandesaparecido en 2010, cinco aosdespus2. En pocas palabras, lamayora de las empresas familiares70%, al menos no pasa a lasiguiente etapa. Un pronsticoestimado, generalmente aceptado,es que la esperanza de vida promediode una empresa familiar es de25 aos, mientras que las gestionadas

de manera institucional viven enpromedio 50 aos.

2Small Business Administration, Start Up Failure Rates: The Definitive Numbers, United States,2012. (http://smallbiztrends.com/2012/12/start-up-failure-rates-the-definitive-numbers.html)

Aun as, y considerando que en la

muestra hay un importante nmerode empresas grandes (con 300 a500 trabajadores y ventas mayoresa 300 millones de pesos), puededecirse que la juventud no est reidacon el crecimiento acelerado, y queempresas de primera y segundageneracin pueden destacar demanera acelerada. En Mxico hayejemplos notorios, como cadenasde cines, farmacias, laboratorios,supermercados, incluso bancos, quealcanzaron un gran despegue enmenos de 20 o 25 aos.

En Mxico,alrededor de 70%

los nuevos negoci

no llega al tercer

ao de vida

1aGeneracin2aGeneracin3a Generacin4aGeneracin

Generacin

42%43%

9%

6%


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La importancia de la capacitacin

Aqu se podra afirmar que una buenaformacin acadmica es necesariapara mejorar las expectativas de

vida de las empresas recin nacidas.Mxico ha hecho un enormeesfuerzo para formar administradoresde empresas, ingenieros y otrosgraduados con formacin ennegocios, y existen al menos 19universidades que ofrecen maestrasen Administracin de Empresasequivalentes a un Master of BusinessAdministration(MBA). Por ejemplo,el Instituto Panamericano de AltaDireccin de Empresas (IPADE) suma20,000 graduados desde su fundacin,en 1967. El Tecnolgico de Monterrey,

con 21 sedes en Mxico y en elextranjero, reporta 17,000 estudiantesde posgrado en un ao.

Las empresas llamadas tractoras,por su parte, tienen programas dedesarrollo de proveedores pequeosy medianos, a los que apoyan entemas tcnicos y de capacitacin, ascomo con financiamiento. Acerca deltema, hay ejemplos como el Centro deDesarrollo de la Industria Automotriz

en Mxico (CEDIAM, cediam.org) y elCentro para el Desarrollo de la IndustriaAeronutica (CEDIA, cedia.com.mx).

Adems, el Gobierno Federal y losestados, as como otros agentesde la economa, han reconocido laimportancia de apoyar el avance delas Mipymes. Se han instrumentadoestrategias para apoyar su desarrolloy supervivencia, incluyendo formacinde emprendedores, las GuasEmpresariales elaboradas por laDireccin General de Capacitacine Innovacin Tecnolgica (Secretarade Economa, en contactopyme.gob.mx), as como crditos y apoyos

econmicos a travs de la banca dedesarrollo (por ejemplo, CrditoPyme de Nacional Financiera, enwww.nafin.com).

En aos recientes, se han impulsadoiniciativas para facilitar la apertura denegocios, como el portal Tuempresa(www.tuempresa.gob.mx), IniciativaMxico (iniciativamexico.org) y elprograma Pepe y Too (www.pepeytono.com.mx) del Consejo


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de la Comunicacin, adems deincubadoras y aceleradoras denegocios como Impulsa y Visionaria,

y proyectos patrocinados poruniversidades, fondos privados, etc.

La administracin federal actualrenov esta estrategia de maneratemprana con la creacin del InstitutoNacional del Emprendedor (INADEM,www.inadem.gob.mx), que tiene unambicioso programa para el sexenioy que probablemente asumirproyectos sectoriales de la Secretarade Economa (como Mi tortilla, Mitaller, Mi tienda) e incluso el FondoPyme (www.fondopyme.gob.mx).

La Reforma Financiera recientetiene captulos que, de aprobarse,facilitarn la entrada de lasMipymes al crdito bancario.

Tambin en mayo, durante la ExpoCompras de Gobierno 2013, eltitular del Poder Ejecutivo urgi a

diferentes secretaras de Estado yorganismos paraestatales a realizarlas reformas legislativas necesarias

para facilitar a las Mipymes elacceso a las compras del GobiernoFederal. Esto estar liderado por laSecretara de Economa y a travsde la Subsecretara de la Pequea yMediana Empresa (Programa Nacionalde Empresas Gacela, Programa deDesarrollo de Proveedores paraEmpresas Tractoras, etc.), y seintegrar con ProMxico al Programade Oferta Exportable PyME.

Datos de la propia Secretara deEconoma indican que en 20103el

Gobierno Federal adquiri bienesy servicios por 61,500 millones depesos en el sector Mipyme y queen 2012 la tendencia creci 52%,hasta casi 94,000 millones depesos, es decir 28% del total de lasadquisiciones del Estado.

Datos de la

Secretara de

Economa indican

que en 2012 el

Gobierno Federal

adquiri bienes y

servicios por 94,00

millones de pesos

en el sector Mipym

3Presidencia de la Repblica, El Gobierno tiene que gastar mejor y democratizar las adquisiciones, Mxico, 2013. (http://www.presidencia.gob.mx/articulos-prensa/el-gobierno-tiene-que-gastar-mejor-y-democratizar-las-adquisiciones-enrique-pena-nieto/)


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La familia, a veces un activo, a veces una carga

Una situacin frecuente y complejaen las empresas familiares, dondeel capital y las ideas provienen deun grupo cercano (padres, hijos,hermanos), es que se espera queparticipen como socios o empleados.Aunque no sepan mucho del negocio,quiz prefieren parientes a empleadoscontratados, por la confianza y por eldeseo de apuntalar su futuro.

En la encuesta se aprecia estatendencia, con 56% de empresasque contratan hasta cuatro socioso familiares; muy pocas (18%)tienen un propietario solitario; y26% reclutan ms de cuatroy hasta diez consanguneos.

Sin embargo, hay que ser muycuidadosos en este aspecto, que

puede desbalancear el equilibrio entreel negocio y la familia. La experienciade KPMG en otros pases sugiereque quienes se integran y reciben unsalario deben tener las habilidadesnecesarias para ganarse ese derecho,y en el futuro de hacerse cargo delos puestos directivos. Como partede lo que ser un proyecto de largoplazo, es necesario identificar desdetemprano a quienes pasarn a lasiguiente generacin y asegurar quetengan la formacin, y las habilidadespara el trabajo. Si la persona no es losuficientemente competente comopara merecer el puesto por sus propiosmritos, lo que hace es debilitar elconjunto de la organizacin.

Un accionista y/o familiarEntre 1 y 4 accionistas y/o familiarEntre 5 y 10 accionistas y/o familiarMs de 10 accionistas y/o familiar

18%

56%

21%

5%

Nmero de accionistas y/o

familiares trabajando en el negocio


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La incorporacin de parientes nodebe verse como una solucin fcil,

ya que es probable que confundansu situacin laboral e incluso tiendana cuestionar ms all de su mbitode responsabilidad. La experienciamuestra que suelen tener diversosintereses y expectativas sobre loque esperan, y un grado incierto deinvolucramiento o compromiso porel negocio familiar (no es lo mismoser amonestado por un to que porun director de Recursos Humanos);adems de edades y orgenesdiversos, es posible que tengan unapetito al riesgo muy variable, que no

entiendan la estrategia global y queacaben asumiendo la idea de que sondueos y pueden tomar decisiones.

94% de los

encuestados admque incorporar

familiares es

complicado y hast

muy difcil, porque

la contratacin se

suele hacer sobre

bases emocionale

y no estratgicas

SencillaCon ciertas complicaciones y retosMuy difcil

6%

16%

51%

56%

28%

43%

Considera que la evolucin de un

fundador a nuevos participantesen la empresa es:

En la integracin de nuevosfamiliares al negocio

Se integran a la empresa, sucultura, estrategia y valoresSe integran, pero en ocasionesbuscan cambios importantesExiste divisin entre la familia enesfuerzos y objetivos

Es lo que se percibe en el hecho deque 94% de las respuestas admite que

incorporar familiares es complicado yhasta muy difcil, porque la contratacinse suele hacer sobre bases emocionalesy no estratgicas.

Lo mismo ocurre en trminos decompartir y alinearse a la estrategia. Lasempresas que no estn bien definidasdesde el inicio, propician la incorporacinde familiares que se sienten con derechode inducir cambios o ajustes, incluso unadesviacin en los objetivos. Slo en unospocos casos (16% de las respuestas),los familiares parecen cumplir con la

idea de integrarse de forma disciplinaday compartir los objetivos, as como lacultura construida de la empresa.


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la institucionalizacinEl camino de

La sucesin y sus dilemas

En Mxico, los emprendedoresparecen tener una extendidaresistencia y en muchos casosdesconocimiento a involucrarseen temas jurdicos, financieros yde administracin. Los abogados,notarios y consultores son solicitadossobre todo cuando hay un conflictoy a efectos de resolverlo, perodesafortunadamente no de manerapreventiva, para darle estructura yestablecer el negocio en la forma

adecuada. Ocurre con los contratosde alquiler, los laborales y los deproveedura, as como con las comprasy ventas, e inclusive con el crdito, quemuchas veces se hacen de palabra yconfiando en la responsabilidad ybuena f de las personas. Hayempresas que contratan personal deconfianza y le dan acceso a dineroy vehculos, pero que nunca hanconfirmado si viven en la direccinque figura en la solicitud de empleo.

Algunos empresarios no recuerdan otienen en cuenta que al establecer una

sociedad (S.A. de C.V., por ejemplo),debieron correrse varios trmites,intervenir un notario y levantarseun acta constitutiva requeridapor la Ley Federal de SociedadesMercantiles. Ese documento contienelas disposiciones bsicas sobre elobjetivo y operacin de la personamoral, la integracin del capital social,la Asamblea General de Accionistas,el Consejo de Administracin y laGerencia, con claridad en sus derechos

y responsabilidades, entre otros

asuntos. Sin estos trmites inicialesni siquiera se puede abrir una cuentade banco. En este punto, ciertasempresas inician operaciones conun acta constitutiva activa ms por elrequisito legal, donde sus estatutossociales o reglas de operacin delmarco de Gobierno, no tienen unenfoque ni a negocio ni a la familia.Estos marcos, cuando son bienajustados y enfocados, buscan dictarreglas claras en toma de decisionesestratgicas, otorgar transparencia,equidad y rendicin de cuentas.Desafortunadamente, cuando losestatutos no fueron bien analizadosy enfocados, esto se hace evidenteaos despus, cuando surge unconflicto y no existen reglasclaras para resolverlo.

En Mxico, los

emprendedores

parecen tener

una extendida

resistencia a

involucrarse en

temas jurdicos,

financieros y deadministracin

Existe un plan de sucesin?

SParcialmenteNo55% 32%

13%


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Sucesin: mirando hacia el futuro

El testamento es la mejor manerade designar a los herederos para elcaso del fallecimiento del titular, yun trmite sencillo que en muchas

notaras se hace con un formatopre hecho y por internet. En elllamado Mes del testamento, losnotarios hacen descuentos y untestamento bsico cuesta menosde dos mil pesos. Sin embargo,el Registro Nacional de Avisos deTestamento (www.testamentos.gob.mx) reporta que entre 2003 y 2011 harecibido menos de dos millones detestamentos, a razn de unos 200,000por ao. Es una cantidad mnima parael enorme universo de propietarios ypersonas que tienen algo que heredar

a sus descendientes.

Esta digresin confirma la imprevisinen temas legales, que se reflejaen la pregunta sobre las medidasdispuestas para la sucesin dedirectores y propietarios de unaempresa familiar. Slo 13% de losencuestados ha considerado unproceso de sucesin, que no slodebe referirse al eventual fallecimientode un socio, sino a los cambios en ladireccin, el retiro voluntario y el pasode la estafeta a quienes vienen detrs.

Es de llamar la atencin que ms dela mitad de los entrevistados (55%)no est consciente o preparado y notenga un plan de sucesin, mientras

que 32% admite medidas parciales.Lo paradjico es que estos asuntos sepodran resolver de manera muy simpleen el acta constitutiva, si los sociosy gestores incluyeran de origen lasclusulas necesarias.

Actualmente, para aquellosempresarios que se han anticipado entemas de sucesin, uno de sus temasms relevantes y complejos ha sidoel traspaso de la propiedad. Ya seava fideicomisos, testamento, sesinu otros similares, el traspaso de la

propiedad siempre ha sido consideradoun tema delicado.

El traspaso de propiedad puedegenerar, dependiendo de suesquema, obligaciones fiscales, ascomo desbalance en el poder sobreel negocio para diversos bloquesfamiliares, como pueden ser hijos ohijas con estructura familiar diversaen tamao. Asimismo, es relevantemencionar que en algunos lugares delmundo, las herencias se consideraningresos gravables para efectos de


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Impuesto Sobre la Renta (ISR), yMxico tambin ha analizado estaposibilidad. Por lo anterior, en ocasionesun traspaso de propiedad mal planeado

puede generar prdida de patrimonio,conflictos familiares posterioresy/o que algn bloque familiarquede desprotegido.

Para ayudar a resolver este tema, entrelas mejores prcticas est el plan desucesin que debe desarrollarse cincoo diez aos antes de que el fundador osus socios planeen retirarse. Esto cubreel lapso necesario para identificar a loscandidatos idneos, sean familiares oprofesionales, capacitarlos en diferentesfunciones e integrarlos al negocio, de

la misma manera en que se forja lacarrera de un ejecutivo en una empresainstitucionalizada. Por ejemplo: quhacer cuando la esposa y heredera nose interesa en el negocio, o cuandoel hijo estudi otra carrera o carece dehabilidades? A veces, la sucesin nopuede imponerse. Es entoncescuando llega el momento de vendero buscar opciones. Por esta razn, ydado lo sensible del tema, muchosespecialistas aconsejan buscar laasesora de terceros que no estninvolucrados ni tomen partido.

De esta forma, la empresa puedeevolucionar hacia la siguientegeneracin de una manera ordenaday responsable, y cuando el fundador

desee retirarse ser un procesofcil, ya que la mayora de susresponsabilidades habrn pasadoa la siguiente generacin. Endefinitiva, el consejo ms importantees hacer un plan, documentarloy comunicarlo para que no hayasorpresas ni frustraciones. Y esdeseable que esos socios mayoresrealmente se retiren y, en todo caso,ocupen cargos honorarios que nointerfieran con quienes se hayanquedado al frente de la operacin.

Del 13% de las empresas que tienenun plan de sucesin, slo 20%acepta que tiene claridad sobre elprocedimiento. En cambio, 80%admite escenarios parciales o pococlaros, lo que sugiere un conflictoms o menos inevitable. Si uno delos socios decide retirarse, podrsu hijo ocupar su lugar o habrque vender sus acciones entre lossocios restantes? Cmo procedersi, adems, el socio tiene un puestodirectivo, con un salario?

Ms de la mitad d

los entrevistados

(55%) no tiene unplan de sucesin,

mientras que 32%

admite medidas

parciales

Es claro en concepto, requisito, tiempoParcial - no formalizadoNo es claro

En caso de que exista un

plan de sucesin, el mismo es:

20%

20%

60%


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y la administracinLa organizacin interna

Uno de los signos de debilidadfuncional de las empresas familiareses la falta de operacin del rganode conduccin, como el Consejode Administracin, que slo tienenestablecido 45% de los encuestados;en el grupo restante debe entenderseque la funcin es ocupada por elllamado administrador nico. EsteConsejo debiera ser el espaciodonde se define la estrategia, sediscuten y resuelven los grandestemas de la empresa, el futuro, lasinversiones, incluso el nombramientoy remocin de los directores y

gerentes. No es necesario dotarlo deun aparato burocrtico. De hecho, elConsejo puede reunirse sin mayoresformalidades (que s se requierenpara la Asamblea de Accionistas).Reconocer su ausencia (55% de lasrespuestas), revela que las decisionesse toman de manera ms o menos

reactiva, y que probablementelos socios no se comunican demanera adecuada.

Algunas sugerencias sobre laimportancia y operacin de un Consejode este tipo pueden leerse incluso enla pgina de internet Small BusinessAdministrationdel Gobierno deEE. UU. Tambin pueden ser de utilidadlas guas del Centro de EmpresasFamiliares de la EGADE, en Monterrey(www.empresasfamiliaresegade.mx).

En los casos en que existe un Consejo

de Administracin, apenas 27%parece cumplir con los fines dediscutir, negociar y hacer planes.El resto de las respuestas sugiereque se trata de una junta meramenteinformal, quiz espordica, con finescontables y para cumplir conrequisitos administrativos.

55% 45%

Cuenta con un Consejode Administracin?

Su Consejo de Administracinanaliza, discute, exige informa

y toma decisiones?

SN

27%

30%

43%

SParcialmenteNo


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Otro hecho significativo es queslo 30% de los consejos incluyaen sus reuniones consejerosindependientes, un componente queno representa un costo significativo,y que tiene la funcin de aportar unavisin externa. Pueden ser contadores,asesores o personas con experiencia

en los negocios, que no estn ligadosa la familia y que puedan opinar demanera neutral sobre lo que veny les parece conveniente. Es unaforma de evitar que los propietarioscaigan en errores del tipo ceguerade taller o intereses personalesligados a su corto plazo y el bloquefamiliar que representan. La Leydel Mercado de Valores en Mxicoexige que las empresas que cotizan,cuenten con al menos 25% deconsejeros independientes en suestructura. Para empresas privadas

no existe una obligacin al respecto,

Slo 45% de los

encuestados

tienen establecido

un rgano de

conduccin, como

el Consejo deAdministracin

70%

30%

SNo

Tiene consejeros independientes

en su Consejo de Administracin?

sin embargo, muchas ya lo estnhaciendo por aporte de valor. Esto, alconsiderar que una visin objetiva eindependiente puede ayudar tanto a laempresa como a la familia a lograr unavisin de negocio en beneficio de lapermanencia a travs del tiempo.


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Gobierno Corporativo: otra estructura pendiente

Considerando todo lo anterior, sedesprende que la mayora de lasempresas familiares se conduce atravs de decisiones ms o menos

unilaterales tomadas por los dueosy directores. En estas condicionesno es sorprendente que la estructurade Gobierno Corporativo seaprecaria. Este concepto tampocoimplica ceremonial o solemnidadesespeciales, sino que busca construirla visin, misin, valores y estrategiasdel negocio, incluyendo sus nivelesde sostenibilidad y sus prcticasticas, as como de control. Para lasMipymes puede ser suficiente unmanual que establezca las reglasmnimas de orden, procesos y control,

donde se describan las funcionesde cada quin, y se tomen medidaspara evitar sorpresas, conflictos deinters y prdidas innecesarias. ElGobierno Corporativo no es una leyni una constitucin, sino ms bienun reglamento de conductas parailuminar el camino, definir lneasde accin y evitar los riesgos mscomprometedores. Nuestra sugerenciaes siempre mantener un marco de

Gobierno Corporativo flexible y noburocrtico, siempre logrando un nivelde profesionalizacin que vaya en lneacon la complejidad y necesidadesde la familia y el negocio. A mayorcomplejidad empresarial/familiar, msrobusto y formal tendr que ser sumarco de Gobierno.

Sin embargo, slo 12% de lasempresas entrevistadas, entre lasque, como se coment, existenalgunas con ms de 300 y 500trabajadores, tiene establecido unmanual de Gobierno Corporativo.

A la vista de muchas de las respuestasobtenidas, se comprende que 65%de las firmas carezcan tambin deun Comit de Auditora, que es parteesencial de un Gobierno Corporativo, ypuede entenderse como una instanciade control y gestin integral del riesgo.La visin de un Comit de Auditoradebe ser amplia en cuanto a identificartodo aquello que se puede interponeren el logro de los objetivos de la

organizacin. Por lo mismo, su funcindebe integrar/coordinar tanto a unaauditora interna, como externa. ElComit, con visin de negocio, debe

exigir a los rganos de supervisin(auditoras o grupos operativos decontrol, como puede ser un reade control interno) informacin ysugerencias en cuanto a un marcode control interno que busquegestin efectiva del riesgo.

Exceptuando el Consejo deAdministracin, el Comit deAuditora es el rgano de Gobiernoms apreciado en un marco, ya queotorga transparencia y tranquilidad,sobre todo a los accionistas y grupos

de inters no involucrados da conda en la organizacin. Es por elloque, para realmente transmitir dichatranquilidad al accionista no operador,su constitucin, reglas y perfilde miembros, es un temarelevante a considerar.

En la pequea proporcin deempresas que s tienen un Comit(35% del total), slo 17% es presididopor un agente independiente,responsable de determinar si las cosasestn bien o si hay desviaciones enla administracin, en la tesorera,eventos adversos a la empresa o enlos compromisos fiscales, etc. En elresto se entiende que el titular seruno de los socios o directores, quizel responsable de hacer esas mismastareas que se deben supervisar.

12%

23%

59%

6%

SNo

SNo

Cuenta con un manual de

Gobierno Corporativo o reglasclaras en sus estatutos sociales?

Cuenta con un Comit

de Auditora?

El Comit es presidido porindependiente con conocimien

en el tema?

65% de las firmas

carecen tambin

de un Comit deAuditora, que

es parte esencial

de un Gobierno

Corporativo

SParcialmenteNoNo estoyseguro

35%

65%

17%

83%


24/36

24KPMG en Mxico

Por qu y para qu tener Gobierno Corporativo?

Cuando se pregunta sobre losobstculos o resistencias a laconformacin de alguna forma deGobierno Corporativo, las respuestas

parecen muy divididas. Un 32% de losencuestados reconoce resistenciasquiz serias para organizar la empresade una manera ms institucional,mientras el resto parece no tenerproblemas mayores.

Pareciera que aqu ocurre algo similara la indicacin de usar un cinturn deseguridad al conducir un vehculo.Muchos conductores se resisten ausarlo o de plano se niegan, pero arengln seguido reconocen que es laforma adecuada de salvar sus vidas.

Las empresas parecen creer queuna estructura formal y un marco deGobierno es un obstculo, pero al finalreconocen que sera muy til tenerlasen operacin. Cuando se explicade manera clara qu es y para qusirve, el Gobierno Corporativo es bienaceptado y puede encausarse.En 95% de los casos los entrevistadosadmiten que es til y convenientepara el negocio.

Entonces habra que dar por un hechoque si bien el Gobierno Corporativo

y el Consejo de Administracin sonbien vistos y no encuentran mayores

resistencias, la escasa implementacinse debe a otras razones como la creencia

de que son complicados y costosos, yque limitan las decisiones sin agregarun valor tangible al negocio. O a que lossocios estn ms apurados por resolvertemas del da a da que en sumergirseen la redaccin de reglamentos para lostrabajadores, para el almacn, para losvendedores. Sin duda, no es un trabajoque tendran que hacer ellos, porque desu documentacin e implementacinpueden ocuparse asesores y consultoresespecializados, lo que es altamenterecomendable, debido a que, al mismotiempo, podran llamar la atencin sobre

los pilares del negocio que requierenser apuntalados.

32% de los

encuestados

reconocen

resistencias para

organizar la empresa

de una manera ms

institucional

SParcialmenteNo

SParcialmenteNo

Encuentra resistencia a nivel

familiar para estructurar/gestionar un marco de Gobierno

Corporativo?

En lo personal, usted considera

que un marco de GobiernoCorporativo es valioso (es til)?

44%

24%

32%

95%

3% 2%


25/36


Y quin es el dueo de todo esto?

Es un hecho frecuente cuando se trata dehacer una valuacin mejor conocida en

ingls como due diligencede un negociofamiliar: a poco de llegar abogados oauditores resulta que hay numerosasinconsistencias en lo que parecaun negocio slido. Las propiedadesinmuebles no siempre estn a nombre dequien dice ser el dueo, o tienen todavauna vieja hipoteca o gravamen que nadiese ocup de resolver; la planeacin fiscal,por otro lado, puede ser que representeun enorme riesgo financiero; algunos delos primeros accionistas ya no formanparte del negocio, y existen otros queno estn incluidos en las escrituras y las

actas de la Asamblea. No es raro quealgunos de los empresarios no distinganentre su dinero personal y la caja de laempresa, y que no quede documentacinde esas disposiciones. Estos son apenasalgunos de los problemas ms comunes.Una revisin del negocio, de preferenciacuando es preventiva, ayuda a identificarriesgos y puntos dolorosos, y a ensayarmedidas de reparacin con vista afuturos negocios.

Desafortunadamente, es comn observarempresas que, como resultado de su

crecimiento en el tiempo, no tienenclaridad acerca de quin es dueo desus acciones y, en consecuencia, quinpuede tomar las decisiones estratgicassobre las mismas. Esto puede sonarextrao, sin embargo, cuando un negociocrece a travs del tiempo, con diversasentidades legales y con nuevos miembrosfamiliares, las mezclas de propiedadse van complicando, hasta llegar a serconfusas en un momento especfico deanlisis. Esto es de particular complejidad,

30% de los

entrevistados

afirman desconoce

su porcentaje o

participacin en la

acciones y, por lo

tanto, el valor de

su propiedad

sobre todo cuando existe un conflictoentre accionistas/familiares, y se quiereentender quin tiene derecho (legal) dequ y hasta dnde.

Esto debiera ser un llamado deatencin, considerando que 30% delos entrevistados afirman desconocersu porcentaje o participacin enlas acciones y, por lo tanto, el valorde su propiedad.

Otro ejemplo del escaso inters sobrelos documentos bsicos de la sociedad,es el desconocimiento sobre el derechodel tanto, es decir, la posibilidad dedecidir de manera anticipada la forma y elprecio en que los socios podrn adquirir

la participacin de aquel accionista quedecida vender su parte. Tampoco existemucha claridad (slo 16%) sobre losmtodos para estimar el valor de lasacciones y el modelo de salida para quienha decidido desligarse.

Como no tienen un esquema para decidircunto y de qu manera le pagarnlas acciones a quien se quiera salir delnegocio, podra ocurrir que el sociovendiera su parte a un extrao, o queel vendedor tuviera que aceptar lo quebuenamente le ofrecieran los dems, lo

que desencadenara una ruptura familiar oincluso acabara en los tribunales.

Especficamente en las empresasfamiliares, este tema es delicado,sobre todo cuando la familia polticallega a involucrarse en la gestin de laorganizacin. Desafortunadamente,la vida es frgil, y en ocasiones familiascon buena relacin tanto personalcomo de negocios, tiene que lidiarcon la prdida de un ser querido queresulta ser accionista. Esta situacinen automtico presenta a un nuevo

accionista (va herencia) que no es familiarconsanguneo, lo cual genera que losacuerdos y negociaciones ya no sontan fciles o claras como con aquelloscon los que los accionistas crecieron ytuvieron lazos sentimentales/moralesde toda la vida. Una buena estrategiade salida de un accionista, con claridaden valuaciones, pagos/cobros y temassimilares, se considera fundamental.Aunque la encuesta revele que pocos tienedicha planeacin y formalizacin en regla.

SParcialmenteNo

SParcialmenteNo

SNoNo lo s

Tiene perfectamente claros

los derechos de propiedad por

persona (% accionarios)?

Cuenta con derecho deltanto (preferencia en opcinde compra) en caso de salid

de un accionista?

En caso de salida de un fam

accionista, las reglas son c

en su salida, venta de acciony valor?

70%9%

21%

46%

58%

16%

26%

28%

26%


26/36

26KPMG en Mxico


27/36


el negocio adelante

La estrategia para lleva

El diagnstico se complica todava

ms cuando hay empresas sinGobierno y sin una estrategia definida.Muchos negocios, incluso grandesy con un buen posicionamiento,siguen arrastrando durante aos elsentimiento familiar, la dependenciareverencial hacia los fundadores, losmodelos empricos y la organizacinjerarquizada en la verticalidad y noen los mritos o resultados. A estasalturas, las empresas ya no son elsueo de un emprendedor, sinomquinas en movimiento quedeben ser conducidas con las

mejores prcticas y una visin realistaque mira primero por el negocio yluego por la familia.

El apego a la tradicin no es negativoen s mismo, pero si todo ese proyectose construy para generar riqueza yasegurar el futuro, hay que hacer losajustes cuando sean necesarios. Losfundadores no siempre reconocen queha llegado el momento de darle formainstitucional al negocio, de formalizar laestrategia para que sea sostenible, deidentificar los riesgos y de establecer

los indicadores para medir resultadosy tomar decisiones. Slo 23% de losentrevistados aceptan seguir unaestrategia clara o bien diseada, y quesea capaz de medir los resultados.Decir que esto se lleva parcialmente(44% de la muestra), es aceptar unserio contenido de improvisacin. Enla misma pregunta, 33% acepta quecarece de una estrategia clara, loque en otras palabras significa que elnegocio quiz vaya bien, pero tal vezdesviado de las metas planteadas.

La falta de un plan estratgico y de

una visin de largo plazo, aunque seanbsicos y estn contenidos en un parde cuartillas, van de la mano con laausencia de procesos estandarizadosy de polticas y procedimientosclaros, formales y nicos, que puedanser replicados bajo la forma desucursales, agencias o franquicias.Esto slo ocurre en 41% de lasempresas, y significa que el restoest de alguna manera atado demanos para crecer, para diversificarse,para buscar alianzas o delegarresponsabilidades en gerentes

y representantes.

Un fundador normalmente esaltamente activo y proactivo antesu negocio. Sin embargo, llega unmomento que su trabajo personal setopa como consecuencia natural desus limitaciones. El da tiene solo 24horas y la semana 7 das. Por lo quela estandarizacin de procesos biengestionados, es fundamental parapoder delegar, seguir creciendo,y mantener a la vez el controlde la organizacin.

En este punto, es relevante mencionarque para considerar que una empresaest estandarizada, debe integrary formalizar tres temas. Procesos yactividades, gente capacitada y conperfil suficiente, y tecnologa acorde asu complejidad de operacin. Dondeninguno de los tres conceptos es msrelevante, sino que se considerancomplementarios en la bsquedadel crecimiento, permanencia yconservacin del valor.

Cuenta con una estrategia

clara, formalizada, actualizaday medible?

Sus procesos de negocio est

formalizados y estandarizados(puede replicarlos en otra

localidad)?

Considera que sus procesosestn controlados? (se siente e

capacidad de delegar o slo co

en la familia)

44%

33%23%

SParcialmNo

SParcialmNo

SParcialmNoNo lo s

41%

39%

20%

58%23%

10%

9%


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28KPMG en Mxico

Todo este panorama parece nocoincidir con las respuestas muchoms positivas sobre la posibilidad dedelegar responsabilidades (58% sesiente en capacidad para ello).

Si se observan las preguntas previas,este optimismo o confianza paraempoderar a terceros, parece unaexpresin de deseos ms que unaafirmacin basada en certezas. Estasuposicin parece confirmarse cuandoslo 38% de los responsables admiteque la estructura organizacional esclara, y que los cargos directivosy las responsabilidades estn bienidentificados. Si estas cuestionesbsicas no son precisas, y la familiano reconoce las barreras y los lmites(el restante 62%), es difcil que

se puedan maximizar los activos yagregar valor al negocio de manerasostenible. Este tipo de negocios,rentables, con potencial, son unobjetivo muy atractivo para seradquiridas por fondos de inversiny empresas afines (competidores,proveedores, cadenas productivas),que buscan crecer de manerarpida comprando activos que

pueden maximizar con esfuerzosrazonables. Muchas buenas empresasfamiliares mexicanas, que en mejorescondiciones hubieran recibidocrditos o incluso acceso al mercado

de valores, han sido adquiridas porinversionistas institucionales en buscade oportunidades.

De igual forma, una empresa que notiene estructura, lneas de reporte ycomunicacin clara, est invitandoa la informalidad y generacin defeudos dentro de su negocio. Laslneas de reporte y responsabilidadcon una estructura clara, apoyan afincar derechos y responsabilidades,tambin claras, a los ejecutivos.Regularmente una organizacin sin

estructura organizacional establecida,tiene conflictos de comunicacin yresponsabilidad, ya que bajo cualquierfalla o desviacin, es complejo explicary analizar. Finalmente, esta carenciahace difcil definir a un responsable(para lo bueno y tambin lo malo)y, lo ms importante, se complicael observar causas y origen, paraaprender y mejorar.

33% acepta que

carece de una

estrategia clara,

lo que en otraspalabras significa

que el negocio quiz

vaya bien, pero tal

vez desviado de las

metas planteadas

Su estructura organizacionales clara y formal (todos saben

qu puesto tienen, derechos yresponsabilidades) o las lneas

entre puestos no son claras?

38%40%

22%

La estructura es formal.Todo es claro en derechos yresponsabilidades

Es parcialmente claro. La familiano tiene lneas clarasNo es claro


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61% de la muestra

seala que la

contribucin

de ejecutivos

y empleadoscontratados

convencionalment

no est identificad

ni valorada de

manera clara

La familia es primero, y los trabajadores?

Una de las consecuencias frecuentesde una estructura endeble es el tratodiferente que se da a los miembrosde la familia frente a los ejecutivos yempleados contratados de la maneraconvencional. Es comn constatar quela contribucin de estos profesionalesno es bien valorada, y que, en general,suelen ser relegados. En 61% dela muestra, la contribucin de esostrabajadores no est claramenteidentificada ni valorada, y para ellosno existen mecanismos formales deretencin. Este descuido no favorece eldesarrollo de una gerencia profesional,con personal que aspire a crecer yalcanzar mejores posiciones. Sontrabajadores que estn amenazadospor las decisiones de los familiares ysocios, y sujetos a que alguien los hagaa un lado o los ignore. Aunque recibanremuneraciones competitivas, no esfcil retener buenos profesionales,honestos y diligentes, cuando noexiste un reconocimiento, un plan dedesarrollo de carrera, la posibilidadde ocupar puestos directivos, y eltrato es diferencial frente a losmiembros de la familia.

En este punto, hay que enfatizar laimportancia de valorar y mantener el

conocimiento de la empresa, lo quese da, entre otros puntos, a travs debrindar oportunidades suficientes alpersonal sin parentesco que laboreen el negocio. No siempre la familiaes suficiente, en aspectos tcnicoso tiempo disponible, para gestionarun negocio. Por lo que ejecutivossin parentesco se consideranfundamentales para el crecimiento.Un error comn es mostrarles que noexiste crecimiento y/o retorno paraellos en una empresa familiar. En el

mediano plazo, lo entienden comouna invitacin para salir de la empresay buscar nuevos horizontes, lo quesignifica la prdida de conocimientoque puede impactar de formarelevante a la organizacin.

Contrariamente, los miembros dela familia no suelen ser evaluadosy compensados en funcin de sushabilidades y resultados (78% de lamuestra), lo que revela un panoramainjusto y disparejo. Un escenariotpico es que los gerentes cercanosa la familia gozan de una granlibertad para hacer, tomar decisionesy comprometer los activos de laempresa, sin que esas decisionesy sus resultados sean medidos,premiados o corregidos. Son unejemplo pernicioso paralos profesionales.

Asimismo, cuando el desempeo defamiliares operadores no se evalay compensa. En consecuencia, existendos efectos adversos para la empresa.Primero, se observan erogacionesque muchas veces son superioresa su retorno; es decir, se paga msde lo que se recibe. Si observamosesta situacin en una empresa a

largo plazo e incrementamos alnmero de familiares, empezar ahaber impactos negativos notorios.Sin embargo, lo ms grave, y quees un costo regularmente oculto, esque el familiar operador ocupuna posicin de la que se tenanexpectativas de retorno y valor parala empresa, pero que no cumpli conesa. Aunque complejo de cuantificar,en este punto es donde en muchasocasiones las empresas familiarestienen un mayor efecto negativo.

Su personal no familiar est

identificado, evaluado y existemecanismos de retencin en c

de ser un elemento de valor?

Los familiares que tienen algu

responsabilidad gerencial, son

evaluados y compensados enconsecuencia?

SParcialNo

SOcasionalmenteNo

39%

32%

29%

25%

53%

22%


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30KPMG en Mxico

Presupuestos, planes y una mirada al balance

El anlisis desarrollado a lo largo deesta encuesta resulta consistente,incluso cuando se examinan lasoperaciones cotidianas y se interrogasobre la existencia de presupuestos

y proyecciones basadas en casos denegocio. Hacer un caso de negocioes, en trminos simples, proponerun proyecto de negocio, estimar lainversin necesaria para ejecutarloy darle seguimiento hasta que seobtengan los resultados y el retornocalculado. Slo 38% de las respuestasmuestra apego a esta prctica, que esmuy comn en las empresas grandesy las trasnacionales, y que puedehacerse de manera sencilla en otrasde menor alcance. Pero para 29% delas empresas encuestadas, este estilo

de trabajo no existe, y en el restante33% se realiza de manera parcial,lo que nuevamente sugiere que lasiniciativas se toman de manera reactivae intuitiva. A falta de indicadores clavede desempeo, en la mayora de los

casos no ser posible sabersi el negocio funcion o si segeneraron prdidas que serncubiertas o disimuladas con otronegocio ms productivo.

En conclusin, cuando algo no semide, no se puede analizar, controlary/o mejorar. Pero, al mismo tiempo, esindispensable recordar que integrar elpresupuesto no es lo importante: locrtico es analizarlo contra la realidad,identificando las desviaciones yaprendiendo a minimizarlas.

Lo anterior se confirma cuando 72%de la muestra asegura que no tienela costumbre o la prctica de darleseguimiento a los presupuestos y

planes de negocios. Adems, slo 32%de los empresarios tiene indicadorespara temas crticos del negocio y paradocumentar su desempeo. Cuandose trabaja de esta manera, quiere decirque 68% de las empresas encuestadas

72% de la muestra

asegura que no

tiene la costumbre

o la prctica dedarle seguimiento a

los presupuestos y

planes de negocios

Cuenta con proyecciones ypresupuestos, soportados con

caso de negocio?

Se evalan, analizan y tomanacciones en desviaciones del

presupuesto/plan?

Cuenta con indicadores paratemas crticos de negocio

que lo ayuden a administrarproactivamente?

SParcialmenteNo

SEventualmenteNo

SParcialmenteNo

38%

33%

29%28%

36%

36% 32%

33%

35%


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avanza ms o menos a ciegas. Lo gravees que cuando las cosas se hayan idodemasiado lejos o aparezcan focosrojos, probablemente ser tarde parahacer correcciones.

Aunque no se menciona aqu elconcepto de Gestin Integral deRiesgos, es muy importante que losempresarios aprendan a considerarlo ymedirlo, porque es uno de los factoresms interesantes de la administracincontempornea y asegura lasostenibilidad econmica, social yambiental de las empresas. Riesgoes cualquier factor externo o internoque puede afectar de manera seriala productividad y rentabilidad de unaempresa. Puede ir desde algo sencillo,como la salida de un gerente que sepuede sustituir en pocas semanas,hasta descubrir que no se han pagadolos impuestos adecuadamente,que los productos no cumplen con

las normas ambientales o que losproveedores estn entregando menosy facturando ms. En los negociosactuales, desviaciones o distraccionesen la conduccin, o prdidas francasde capital, pueden manifestarse comoriesgos severos. Si el patrn no sabesi gana o pierde, si lo estn engaandocon las ventas, o si le estn vaciando elalmacn, todo el negocio y el destinode la familia estn en predicamento.

Es indispensable evaluar la estrategia.Carecer de indicadores clave en unaempresa, sera similar a no tenerun medidor de combustible en unavin. Existen temas tan crticos enuna organizacin, que no es posibleatenderlos de forma reactiva, no puededarse el lujo de saber que no tienecombustible cuando ya va cayendoel avin. El costo es tan alto, quetiene que irlo monitoreando de formaproactiva/preventiva.


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32KPMG en Mxico

La hora de la verdadCrdito: la clave para crecer ms

Hoy en da, cuando el crecimiento de

los negocios requiere echar mano detodos los recursos disponibles, sobretodo los tecnolgicos y los econmicos,contar con una buena estructuraadministrativa, contable y financieraes esencial para atraer a posiblessocios de negocios. Es bien conocidoque los bancos y otros intermediariosson muy celosos a la hora de prestardinero a empresas familiares y, enparticular, cuando perciben ciertonivel de desorden o inconsistenciasen la operacin y en los reportesfinancieros. Para abordar el tema, se

les pregunt a los empresarios sobresus experiencias a la hora de solicitaralgn tipo de crdito o financiamiento,y las respuestas mayoritarias (49%)van en el sentido de que no hantenido objeciones. En cambio, 32%reconoce que s ha tenido algn tipo dedificultad o complicacin. El hecho esque una mala estructura institucional,falta de claridad y poca jerarqua enlas estructuras de decisin, hacenimprobable el repago de los crditos

42 % de los

empresarios

entrevistados admite

que sus negocios son

todava frgiles y que

su funcionamiento

depende de una o

dos personas

concedidos. Por el contrario, los

bancos celebran y apoyan una buenaestructura, una historia de ordeny control, informacin fidedigna yauditada, y personal profesional y capazde tomar decisiones por su cuenta. Losnmeros en esta ltima grfica sonquiz muy optimistas, considerandoque otras preguntas revelan falta decontrol y estrategia.

La buena noticia es que la recienteReforma Financiera que persigueel propsito de ofrecer crditos enmejores condiciones y a menores

tasas, tanto a las personas como alas pequeas y medianas empresas.Segn datos ofrecidos por el Secretariode Hacienda, en Mxico la bancaslo presta el equivalente a 26% delPIB, uno de los ndices ms bajos deAmrica Latina. Esta Reforma, que sinduda podra convertirse en un parteaguas para las empresas familiares, nodebe entenderse como liberacin deresponsabilidades. Aun en las mejorescondiciones, obtener un crdito

32%

49%

19%

En el pasado ha tenido

complicaciones para obtenerun crdito?

SNoNo hesolicitadocrdito


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An es frgil. Depende totalmende m o de un par de personasSe ha fortalecido, pero sigueteniendo gran dependencia de ugrupo reducidoHa cruzado una lnea institucionaSobrevive sin necesidad de unapersona especfica

42%

50%

8%

Considera que su empresa:requiere un buen caso de negocio, una

empresa ordenada y bien dirigida, perosobre todo la certidumbre de que elcrdito ser usado para generar msvalor y rentabilidad.

No hay que sorprenderse de que lasempresas familiares tengan tantamortalidad y que, a la vez, algunaspuedan crecer de modo espectacular.Como se dijo, no todos losemprendedores recuerdan el contenidode las escrituras constitutivas, o puedenprecisar el alcance de un Consejo deAdministracin. Quiz sea suficiente

que sean buenos comerciantes oindustriales, pero eso no los eximede identificar sus necesidades y decontratar los servicios para cumplircon las leyes, con las normas dela industria, y con las buenasprcticas del negocio.

El 42% de los empresariosentrevistados admiten que susnegocios son todava frgiles y quesu funcionamiento depende de una o

dos personas; 50% seala una mayor

fortaleza, aun cuando la dependenciase mantenga. Slo 8%, una verdaderaminora, asegura que ya ha cruzadola lnea de la madurez institucional,y que podra seguir adelante bajoel mando de profesionales, comomuchas empresas en las que losaccionistas y las familias participanen los Consejos de Administraciny en la toma de grandes decisiones.Llegar a esta etapa es la culminacinde un gran esfuerzo, pero todoindica que es la nica forma de darlesostenibilidad de largo plazo. Es

posible que en estas etapas maduraslos familiares que no aportaban valoro experiencias ya hayan salido delnegocio, y que la conduccin est enmanos de profesionales. Pero a losfundadores que han tomado estasduras decisiones, siempre les quedael consuelo de saber que sus hijoso sobrinos no sern directores deuna empresa pobre o quebrada, sinoaccionistas y herederos de un negocioprspero y que tiene futuro.


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34KPMG en Mxico


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Conclusiones

Las empresas familiares generan ms de

90% del PIB, y estn en todos los girosindustriales, el comercio y los servicios.Por eso son vitales para el desarrolloeconmico del pas. Decir empresafamiliar no necesariamente quiere decirempresa pequea, puesto que la mayorade las ms grandes, incluso aquellas quecotizan en bolsa, tienen a la familia en elConsejo y en altos puestos directivos.

La elevada mortalidad de las empresasfamiliares se explica casi siempre porla falta de un plan de negocios, unaestructura de control eficiente/flexible, ytrabajadores o directivos alineados con laestrategia, lo cual se evidencia al observarque slo 13% de las empresas tiene unplan de sucesin delineado, y esta esuna grave amenaza porque el destino delnegocio est ligado a la permanenciadel fundador y sugiere que no hayplanes para formar o ir promoviendo afuturos directores.

Por otro lado, la propiedad, junto con losderechos de designacin de Consejoy toma de decisiones estratgicas,regularmente no es clara en las empresasfamiliares. Se asumen cosas errneas,como el hijo que se dice dueo, cuandoen realidad su estatus de hijo del dueo nole da poder legal de toma de decisiones,con efectos que regularmente impactan ala empresa en el mediano y largo plazo.

Un Consejo de Administracin o unaAsamblea de Accionistas no tienenque verse como un ejercicio solemney costoso, y puede hacerse de formasencilla para discutir los temas bsicosdel negocio. Inclusive, muchas empresas

familiares, en el entusiasmo dehacernegociosy ganardinero,seolvidandeasuntos bsicos comotener un actaconstitutiva enforma,que defina laparticipacin de lossociosy regulesuoperacin,derechos y responsabilidades.

Cabe resaltar que96%delosencuestadosreconocen queel GobiernoCorporativo esuna frmula deseable ytil para darle certeza a laestrategiaymejorar el control, peroel hecho esqueno hayconsistenciaen la implementacin.

Eneste sentido, cmo puede crecery consolidarse una empresaquenotiene un plan estratgico? Slo23%tiene una biendefinida, quesepuedemedir ycorregir en caso dedesviarse, lo cual nosindica un reade oportunidad para la granmayorade lasempresas.

Unelemento muyimportante eselpersonal profesional, esdecirlos empleadosque nopertenecenala familia, quienes agregan valoren la medida ques

on capacitados,respetadosy retenidos en funcin desus habilidades y resultados, por lo quenodeben ser excluidos o desprotegidosenfuncindela familia.

Por ltimo, es indispensable que losfamiliaresparticipenen laempresaen unacondicin competitiva,no porobligacin o sentimentalismo, y debensermedidos y remunerados comolosdems,por susresultados y sucapacidad dedesarrollar valorpara el negocio.

Las empresasfamiliares generan

ms de 90% del PI

y estn en todos lo

giros industriales,

el comercio y

los servicios. Por

eso son vitales

para el desarrollo

econmico del pa


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La informacin aqu contenida es de naturaleza general y no tiene el propsito de abordar las circunstancias de ningn individuo o entidaden particular. Aunque procuramos proveer informacin correcta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin seacorrecta en la fecha que se reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha informacinsin la debida asesora profesional despus de un estudio detallado de la s ituacin en particular.

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