KPMG - Empresas familiares en Mexico.pdf

8/18/2019 KPMG - Empresas familiares en Mexico.pdf

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KPMG en México

El desafío de crecer,madurar y permanecer

EmpresasFamiliaresen México:


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Contenido

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11

21

17

27

Introducción

Conclusiones

La mortalidad de losprimeros años

La organizacióninterna y la

administración

El camino de lainstitucionalización

La estrategia para llevarel negocio adelante

Las empresastambién empiezandesde abajo

¿Por qué tantasatenciones a lasMipymes?

Familia, propiedad

y negocio

Perfil de losencuestados

La importancia de la capacitación

La familia, a veces un activo,a veces una carga

Gobierno Corporativo: otraestructura pendiente

¿Por qué y para qué tenerGobierno Corporativo?

¿Y quién es el dueñode todo esto?

La sucesión y sus dilemas

Sucesión: mirando haciael futuro

La familia es primero,¿y los trabajadores?

Presupuestos, planes yuna mirada al balance

La hora de la verdad


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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer

Las empresas familiares son elprincipal motor de la economía. Sin

embargo, para prosperar, enfrentangrandes retos y una alta mortalidad.La mayoría nace con el fin de generartrabajos y patrimonio, pero necesitanfortalecerse para sobrevivir. De hecho,sólo una pequeña proporción consiguellegar a la segunda generación y pasara la siguiente. Aún así, los riesgospueden reducirse con planeaciónestratégica y estructuras de GobiernoCorporativo que apuntalen mejoresdecisiones. Para cumplir estas metas,existen programas públicos y privadosque pueden encauzarlas y contribuir

a su continuidad.

En México, como en el resto delmundo, las empresas familiaresson un gran generador de riqueza,empleo e innovación. A partir de unaidea, un proyecto o un business plan universitario, puede nacer un negocioque crezca y constituya el patrimoniode una familia durante generaciones.Así nacieron cadenas de farmacias,franquicias de comida, empresasconstructoras, cines y fabricantes deautopartes, por mencionar algunos.De esta manera, se originaronconsorcios industriales de alcanceglobal, construidos por una familiaen menos de medio siglo.

Desafortunadamente, no todas esasiniciativas llegan a consolidarse.El camino es arduo y hay muchosobstáculos, aun cuando los

emprendedores de hoy ya noestán solos, como solía ocurrir en

el pasado. Existen profesionalesmejor preparados con diplomadosy maestrías, así como programas eincentivos públicos y privados, paraque las empresas familiares crezcany alcancen su propósito de crear valorpara la sociedad y la economía. Esoes lo que alienta y da solidez a losesfuerzos empresariales y animaa los emprendedores.

En todos los mercados existencompañías institucionales, que sonpropiedad de fondos o inversionistas

particulares y están dirigidas porgerentes y ejecutivos profesionales.Pero la gran mayoría de los negociosnacieron y siguen adelante graciasal esfuerzo de individuos y gruposfamiliares. En esta categoría cabenincluso algunos consorcios que cotizanen las bolsas de valores, pero cuyosfundadores conservan el control y loheredan de padres a hijos. Muchos deellos llevan la tradición familiar en elnombre de la empresa.

En México, más de 90% de lasfirmas que cotizan en la BolsaMexicana de Valores (BMV) tienenuna clara representación familiar enel capital y en el control. Por eso esimportante hablar de las empresasfamiliares, de su contribución aldesarrollo del país, así como de losesfuerzos para apoyarlas y fortalecersu sostenibilidad.

En México, más de

90% de las firmas

que cotizan en la

Bolsa Mexicana de

Valores tienen una

clara representación

familiar en el capita

y en el control

Introducción


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Los censos económicos delInstituto Nacional de Estadística yGeografía (INEGI), que se realizancada cinco años (el último es de

2009 y la información fue publicadaen 2010-12), indican que en el paísexisten 5.1 millones de unidadeseconómicas que dan empleo a másde 27 millones de personas. Cadaaño se incorporan otras 400,000,la mayoría micro (menos de 10empleados) y pequeñas empresas(hasta 50 empleados).

De este universo, las Micro,Pequeñas y Medianas Empresas(Mipymes), que básicamentecorresponden al modelo familiar,suman 99% del total, con unpromedio de 5.4 empleados. Lacifra es similar en Estados Unidos(EE. UU.), donde se estima que 95%de los negocios son de tipo familiar.En nuestro país, las compañías yconglomerados grandes (más de 250trabajadores) son verdaderamenteuna minoría, aunque generan unaparte considerable de los empleos ydel Producto Interno Bruto (PIB).

Las empresas

de gran tamaño

son escasas, laresponsabilidad de

mantener en marcha

la economía recae

sobre los hombros

de las empresas de

menor tamaño

El INEGI ha compilado y publicado unalista de las mil compañías más grandesdel país1, mismas que integran el16.8% de todos los empleos (Petróleos

Mexicanos reporta más de 150,000trabajadores), y que representan apenas0.03% del total de cinco millones delas empresas en México. Si se revisanotros listados, como el de las 500empresas más importantes de Méxicode la revista Expansión, se verá queen la parte baja del mismo aparecenfirmas de alcance regional, quizácon menos de 250 trabajadores.Esto muestra que las empresas degran tamaño son escasas, y que laresponsabilidad de mantener en marchala economía recae sobre los hombrosde las empresas de menor tamaño.

Otros datos del INEGI indican que lasMipymes producen más de la mitaddel PIB de México, lo que permiteinferir su importancia económica y sucontribución al desarrollo del país. Unacifra indicativa es que 98.9% de todaslas empresas censadas tiene un soloestablecimiento, es decir que carecede sucursales o subsidiarias.

Las empresas también empiezan desde abajo

1Las mil empresas más grandes: Censos Económicos 2009. Instituto Nacional de Estadística y Geografía. México. 2012.


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¿Por qué tantasatenciones a las Mipymes?

Familia, propiedady negocio

Las empresas familiares nacen casisiempre de una propuesta que susfundadores alientan con el deseo deconstruir un patrimonio y asegurar

el futuro de sus hijos. En ocasiones sonla vía para salir del desempleo o paraaprovechar algún activo o conocimientodisponible, como una máquina deimprenta, un taller de carpintería o unatécnica artesanal heredada. No todoslos restaurantes se abren con la ideade convertirse en franquicias exitosas,ni todas las fábricas esperan serproveedoras de la industria aeroespacial.Pero pueden lograrlo con preparación ytenacidad si son capaces de sobrevivira los primeros errores y sortear losobstáculos que causan más fracasos.

El hecho es que, cuando nacen demanera poco planeada, la mortalidad esaltísima. Muchas veces les falta capitalo conocimientos y después de losprimeros tropiezos los dueños se sientenabrumados, por lo que abandonan laidea. En ocasiones, las frenan cuestionesrelativas a la administración: • Una organización poco clara

para tomar decisiones sobre lascompras, los empleados y el dinero

• Falta de una buena gestiónde costos

• Políticas y lineamientos sobrelo que dueños y familiares puedenhacer o deben evitar

El reto es agregar valor al negocio. Sinembargo, hay familias que creen que laempresa debe servirle a ellas.

Especialistas de KPMG que hanestudiado el tema a fondo, explicanque una empresa familiar es diferentea cualquier otro negocio por muchas

razones, empezando por el hecho deque enfrenta el desafío de alinear losintereses de la familia, la propiedady los objetivos de negocio. Tardeo temprano, tienen que enfrentardecisiones para balancear estostemas, incluyendo el delicado retode diseñar una cadena de mandos yun plan de promociones. ¿Quién seráel próximo gerente: el hijo del dueñoo un profesional graduadoy con experiencia?

Aunque haya organizaciones querespondan que ya habrá tiempo paraeso, es útil construir los caminos porlos que comenzará a desplazarse yformarse el personal –hijos, sobrinos,empleados competentes–, destinadoa pasar a la siguiente generación. Deesta manera, se diseña un plan desucesión que ayuda a fortalecer elfuturo del negocio.

Como una contribución alconocimiento de este fenómeno,KPMG realizó una encuesta entre másde 200 directores y altos ejecutivosde empresas familiares en México.En este documento presentamos losresultados de esa consulta, junto conun análisis que seguramente seráde utilidad para quienes administran,promueven, asesoran y llevan adelantenegocios donde la familia tiene unapresencia relevante.


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Presidente

Propietario

Director General

DirectorGerente

Otro

4%2%

36%

21%

10%

27%


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Número de empleados

Ingresos estimados en un año (en pesos)

Ambiente de operación

Industria del encuestado

Hasta 10 millones

Entre 11 y 50 millones


De 1 a 9

De 10 a 50

De 51 a 100

De 101 a 300

De 301 a 500

Más de 500

Servicios

Manufactura

Comercio

Otro

Construcción

Entretenimiento

Regional/nacional

Internacional

Local

40%

52%

30%

18%

20%

19%

11%

7%

3%


Más de 300 millones

11%

19%

13%

17%

3%

37%

17%

23%

9% 10%

41%

En la muestra están representadoslos principales sectores industriales.Según el INEGI, Comercio ocupa30.5% de los trabajadores del país,

Servicios no financieros 34.1% yManufactura 23.2%. Están presentesdiferentes tamaños de negocios,destacando el hecho de que 37% dequienes responden son directivos deempresas con más de 500 empleados,clasificadas como grandes. Estosejecutivos tienen sin duda una ampliaexperiencia que compartir a pesarde que, como se verá a lo largodel estudio, sufren carencias en laadministración y las estrategias.Asimismo, están representadosnegocios que operan en una región, anivel nacional e incluso internacional,y 41% reconoce ingresos superioresa 300 millones de pesos.


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los primeros añosLa mortalidad de

Consistente con la idea de que las

empresas familiares tienen al iniciouna gran mortalidad, la mayor parte dela muestra (85%) está en su primeray segunda generación, mientras lasorganizaciones maduras se reducenconsiderablemente. En México,alrededor de 70% de los nuevosnegocios no llegan al tercer año devida. Numerosos estudios en EE. UU.muestran que menos de 30% de lasempresas familiares avanzan con éxitoa la segunda generación, y sólo 12%alcanza la tercera. Según datos de laSmall Business Administration

(www.sba.gov) y el Bureau of LaborStatistics (www.bls.gov), 53% delas empresas de nueva creación o“startups ” nacidos en 2005 habíandesaparecido en 2010, cinco añosdespués2. En pocas palabras, lamayoría de las empresas familiares–70%, al menos– no pasa a lasiguiente etapa. Un pronósticoestimado, generalmente aceptado,es que la esperanza de vida promediode una empresa familiar es de25 años, mientras que las gestionadasde manera institucional viven enpromedio 50 años.

2Small Business Administration, Start Up Failure Rates: The Definitive Numbers, United States,2012. (http://smallbiztrends.com/2012/12/start-up-failure-rates-the-definitive-numbers.html)

Aun así, y considerando que en la

muestra hay un importante númerode empresas grandes (con 300 a500 trabajadores y ventas mayoresa 300 millones de pesos), puededecirse que la juventud no está reñidacon el crecimiento acelerado, y queempresas de primera y segundageneración pueden destacar demanera acelerada. En México hayejemplos notorios, como cadenasde cines, farmacias, laboratorios,supermercados, incluso bancos, quealcanzaron un gran despegue enmenos de 20 o 25 años.

En México,alrededor de 70% de

los nuevos negocios

no llega al tercer

año de vida

1a Generación2a Generación3a Generación4a Generación

Generación

42%43%

9%

6%


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La importancia de la capacitación

Aquí se podría afirmar que una buenaformación académica es necesariapara mejorar las expectativas de

vida de las empresas recién nacidas.México ha hecho un enormeesfuerzo para formar administradoresde empresas, ingenieros y otrosgraduados con formación ennegocios, y existen al menos 19universidades que ofrecen maestríasen Administración de Empresasequivalentes a un Master of BusinessAdministration (MBA). Por ejemplo,el Instituto Panamericano de AltaDirección de Empresas (IPADE) suma20,000 graduados desde su fundación,en 1967. El Tecnológico de Monterrey,

con 21 sedes en México y en elextranjero, reporta 17,000 estudiantesde posgrado en un año.

Las empresas llamadas tractoras,por su parte, tienen programas dedesarrollo de proveedores pequeñosy medianos, a los que apoyan entemas técnicos y de capacitación, asícomo con financiamiento. Acerca deltema, hay ejemplos como el Centro deDesarrollo de la Industria Automotriz

en México (CEDIAM, cediam.org) y elCentro para el Desarrollo de la IndustriaAeronáutica (CEDIA, cedia.com.mx).

Además, el Gobierno Federal y losestados, así como otros agentesde la economía, han reconocido laimportancia de apoyar el avance delas Mipymes. Se han instrumentadoestrategias para apoyar su desarrolloy supervivencia, incluyendo formaciónde emprendedores, las GuíasEmpresariales elaboradas por laDirección General de Capacitacióne Innovación Tecnológica (Secretaríade Economía, en contactopyme.gob.mx), así como créditos y apoyos

económicos a través de la banca dedesarrollo (por ejemplo, CréditoPyme de Nacional Financiera, enwww.nafin.com).

En años recientes, se han impulsadoiniciativas para facilitar la apertura denegocios, como el portal Tuempresa(www.tuempresa.gob.mx), IniciativaMéxico (iniciativamexico.org) y elprograma “Pepe y Toño” (www.pepeytono.com.mx) del Consejo


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de la Comunicación, además deincubadoras y aceleradoras denegocios como Impulsa y Visionaria,

y proyectos patrocinados poruniversidades, fondos privados, etc.

La administración federal actualrenovó esta estrategia de maneratemprana con la creación del InstitutoNacional del Emprendedor (INADEM,www.inadem.gob.mx), que tiene unambicioso programa para el sexenioy que probablemente asumiráproyectos sectoriales de la Secretaríade Economía (como “Mi tortilla”, “Mitaller”, “Mi tienda”) e incluso el FondoPyme (www.fondopyme.gob.mx).

La Reforma Financiera recientetiene capítulos que, de aprobarse,facilitarán la entrada de lasMipymes al crédito bancario.

También en mayo, durante la ExpoCompras de Gobierno 2013, eltitular del Poder Ejecutivo urgió a

diferentes secretarías de Estado yorganismos paraestatales a realizarlas reformas legislativas necesarias

para facilitar a las Mipymes elacceso a las compras del GobiernoFederal. Esto estará liderado por laSecretaría de Economía y a travésde la Subsecretaría de la Pequeña yMediana Empresa (Programa Nacionalde Empresas Gacela, Programa deDesarrollo de Proveedores paraEmpresas Tractoras, etc.), y seintegrará con ProMéxico al Programade Oferta Exportable PyME.

Datos de la propia Secretaría deEconomía indican que en 20103 el

Gobierno Federal adquirió bienesy servicios por 61,500 millones depesos en el sector Mipyme y queen 2012 la tendencia creció 52%,hasta casi 94,000 millones depesos, es decir 28% del total de lasadquisiciones del Estado.

Datos de la

Secretaría de

Economía indican

que en 2012 el

Gobierno Federal

adquirió bienes y

servicios por 94,000

millones de pesos

en el sector Mipyme

3Presidencia de la República, El Gobierno tiene que gastar mejor y democratizar las adquisiciones, México, 2013. (http://www.presidencia.gob.mx/articulos-prensa/el-gobierno-tiene-que-gastar-mejor-y-democratizar-las-adquisiciones-enrique-pena-nieto/)


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La familia, a veces un activo, a veces una carga

Una situación frecuente y complejaen las empresas familiares, dondeel capital y las ideas provienen deun grupo cercano (padres, hijos,hermanos), es que se espera que

participen como socios o empleados.Aunque no sepan mucho del negocio,quizá prefieren parientes a empleadoscontratados, por la confianza y por eldeseo de apuntalar su futuro.

En la encuesta se aprecia estatendencia, con 56% de empresasque contratan hasta cuatro socioso familiares; muy pocas (18%)tienen un propietario solitario; y26% reclutan más de cuatroy hasta diez consanguíneos.

Sin embargo, hay que ser muycuidadosos en este aspecto, que

puede desbalancear el equilibrio entreel negocio y la familia. La experienciade KPMG en otros países sugiereque quienes se integran y reciben unsalario deben tener las habilidadesnecesarias para ganarse ese derecho,y en el futuro de hacerse cargo delos puestos directivos. Como partede lo que será un proyecto de largoplazo, es necesario identificar desdetemprano a quienes pasarán a lasiguiente generación y asegurar quetengan la formación, y las habilidadespara el trabajo. Si la persona no es losuficientemente competente comopara merecer el puesto por sus propiosméritos, lo que hace es debilitar elconjunto de la organización.

Un accionista y/o familiarEntre 1 y 4 accionistas y/o familiarEntre 5 y 10 accionistas y/o familiarMás de 10 accionistas y/o familiar

18%

56%

21%

5%

Número de accionistas y/o

familiares trabajando en el negocio


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La incorporación de parientes nodebe verse como una solución fácil,

ya que es probable que confundansu situación laboral e incluso tiendana cuestionar más allá de su ámbitode responsabilidad. La experienciamuestra que suelen tener diversosintereses y expectativas sobre loque esperan, y un grado incierto deinvolucramiento o compromiso porel negocio familiar (no es lo mismoser amonestado por un tío que porun director de Recursos Humanos);además de edades y orígenesdiversos, es posible que tengan unapetito al riesgo muy variable, que no

entiendan la estrategia global y queacaben asumiendo la idea de que sondueños y pueden tomar decisiones.

94% de los

encuestados admiteque incorporar

familiares es

complicado y hasta

muy difícil, porque

la contratación se

suele hacer sobre

bases emocionales

y no estratégicas

SencillaCon ciertas complicaciones y retosMuy difícil

6%

16%

51%

56%

28%

43%

Considera que la evolución de un

fundador a nuevos participantesen la empresa es:

En la integración de nuevosfamiliares al negocio

Se integran a la empresa, sucultura, estrategia y valoresSe integran, pero en ocasionesbuscan cambios importantesExiste división entre la familia enesfuerzos y objetivos

Es lo que se percibe en el hecho deque 94% de las respuestas admite que

incorporar familiares es complicado yhasta muy difícil, porque la contrataciónse suele hacer sobre bases emocionalesy no estratégicas.

Lo mismo ocurre en términos decompartir y alinearse a la estrategia. Lasempresas que no están bien definidasdesde el inicio, propician la incorporaciónde familiares que se sienten con derechode inducir cambios o ajustes, incluso unadesviación en los objetivos. Sólo en unospocos casos (16% de las respuestas),los familiares parecen cumplir con la

idea de integrarse de forma disciplinaday compartir los objetivos, así como lacultura construida de la empresa.


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la institucionalizaciónEl camino de

La sucesión y sus dilemas

En México, los emprendedoresparecen tener una extendidaresistencia –y en muchos casosdesconocimiento– a involucrarseen temas jurídicos, financieros yde administración. Los abogados,notarios y consultores son solicitadossobre todo cuando hay un conflictoy a efectos de resolverlo, perodesafortunadamente no de manerapreventiva, para darle estructura yestablecer el negocio en la forma

adecuada. Ocurre con los contratosde alquiler, los laborales y los deproveeduría, así como con las comprasy ventas, e inclusive con el crédito, quemuchas veces se hacen de palabra yconfiando en la responsabilidad ybuena fé de las personas. Hayempresas que contratan personal deconfianza y le dan acceso a dineroy vehículos, pero que nunca hanconfirmado si viven en la direcciónque figura en la solicitud de empleo.

Algunos empresarios no recuerdan otienen en cuenta que al establecer una

sociedad (S.A. de C.V., por ejemplo),debieron correrse varios trámites,intervenir un notario y levantarseun acta constitutiva requeridapor la Ley Federal de SociedadesMercantiles. Ese documento contienelas disposiciones básicas sobre elobjetivo y operación de la personamoral, la integración del capital social,la Asamblea General de Accionistas,el Consejo de Administración y laGerencia, con claridad en sus derechos

y responsabilidades, entre otros

asuntos. Sin estos trámites inicialesni siquiera se puede abrir una cuentade banco. En este punto, ciertasempresas inician operaciones conun acta constitutiva activa más por elrequisito legal, donde sus estatutossociales o reglas de operación delmarco de Gobierno, no tienen unenfoque ni a negocio ni a la familia.Estos marcos, cuando son bienajustados y enfocados, buscan dictar

reglas claras en toma de decisionesestratégicas, otorgar transparencia,equidad y rendición de cuentas.Desafortunadamente, cuando losestatutos no fueron bien analizadosy enfocados, esto se hace evidenteaños después, cuando surge unconflicto y no existen reglasclaras para resolverlo.

En México, los

emprendedores

parecen tener

una extendida

resistencia a

involucrarse en

temas jurídicos,

financieros y deadministración

¿Existe un plan de sucesión?

Sí ParcialmenteNo55% 32%

13%


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Sucesión: mirando hacia el futuro

El testamento es la mejor manerade designar a los herederos para elcaso del fallecimiento del titular, yun trámite sencillo que en muchas

notarías se hace con un formatopre hecho y por internet. En elllamado “Mes del testamento”, losnotarios hacen descuentos y untestamento básico cuesta menosde dos mil pesos. Sin embargo,el Registro Nacional de Avisos deTestamento (www.testamentos.gob.mx) reporta que entre 2003 y 2011 harecibido menos de dos millones detestamentos, a razón de unos 200,000por año. Es una cantidad mínima parael enorme universo de propietarios ypersonas que tienen algo que heredar

a sus descendientes.

Esta digresión confirma la imprevisiónen temas legales, que se reflejaen la pregunta sobre las medidasdispuestas para la sucesión dedirectores y propietarios de unaempresa familiar. Sólo 13% de losencuestados ha considerado unproceso de sucesión, que no sólodebe referirse al eventual fallecimientode un socio, sino a los cambios en ladirección, el retiro voluntario y el pasode la estafeta a quienes vienen detrás.

Es de llamar la atención que más dela mitad de los entrevistados (55%)no esté consciente o preparado y notenga un plan de sucesión, mientras

que 32% admite medidas parciales.Lo paradójico es que estos asuntos sepodrían resolver de manera muy simpleen el acta constitutiva, si los sociosy gestores incluyeran de origen lascláusulas necesarias.

Actualmente, para aquellosempresarios que se han anticipado entemas de sucesión, uno de sus temasmás relevantes y complejos ha sidoel traspaso de la propiedad. Ya seavía fideicomisos, testamento, sesiónu otros similares, el traspaso de la

propiedad siempre ha sido consideradoun tema delicado.

El traspaso de propiedad puedegenerar, dependiendo de suesquema, obligaciones fiscales, asícomo desbalance en el poder sobreel negocio para diversos bloquesfamiliares, como pueden ser hijos ohijas con estructura familiar diversaen tamaño. Asimismo, es relevantemencionar que en algunos lugares delmundo, las herencias se consideraningresos gravables para efectos de


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Impuesto Sobre la Renta (ISR), yMéxico también ha analizado estaposibilidad. Por lo anterior, en ocasionesun traspaso de propiedad mal planeado

puede generar pérdida de patrimonio,conflictos familiares posterioresy/o que algún bloque familiarquede desprotegido.

Para ayudar a resolver este tema, entrelas mejores prácticas está el plan desucesión que debe desarrollarse cincoo diez años antes de que el fundador osus socios planeen retirarse. Esto cubreel lapso necesario para identificar a loscandidatos idóneos, sean familiares oprofesionales, capacitarlos en diferentesfunciones e integrarlos al negocio, de

la misma manera en que se forja lacarrera de un ejecutivo en una empresainstitucionalizada. Por ejemplo: ¿quéhacer cuando la esposa y heredera nose interesa en el negocio, o cuandoel hijo estudió otra carrera o carece dehabilidades? A veces, la sucesión nopuede imponerse. Es entoncescuando llega el momento de vendero buscar opciones. Por esta razón, ydado lo sensible del tema, muchosespecialistas aconsejan buscar laasesoría de terceros que no esténinvolucrados ni tomen partido.

De esta forma, la empresa puedeevolucionar hacia la siguientegeneración de una manera ordenaday responsable, y cuando el fundador

desee retirarse será un procesofácil, ya que la mayoría de susresponsabilidades habrán pasadoa la siguiente generación. Endefinitiva, el consejo más importantees hacer un plan, documentarloy comunicarlo para que no hayasorpresas ni frustraciones. Y esdeseable que esos socios mayoresrealmente se retiren y, en todo caso,ocupen cargos honorarios que nointerfieran con quienes se hayanquedado al frente de la operación.

Del 13% de las empresas que tienenun plan de sucesión, sólo 20%acepta que tiene claridad sobre elprocedimiento. En cambio, 80%admite escenarios parciales o pococlaros, lo que sugiere un conflictomás o menos inevitable. Si uno delos socios decide retirarse, ¿podrásu hijo ocupar su lugar o habráque vender sus acciones entre lossocios restantes? ¿Cómo procedersi, además, el socio tiene un puestodirectivo, con un salario?

Más de la mitad de

los entrevistados

(55%) no tiene unplan de sucesión,

mientras que 32%

admite medidas

parciales

Es claro en concepto, requisito, tiempoParcial - no formalizadoNo es claro

En caso de que exista un

plan de sucesión, el mismo es:

20%

20%

60%


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y la administraciónLa organización interna

Uno de los signos de debilidadfuncional de las empresas familiareses la falta de operación del órganode conducción, como el Consejode Administración, que sólo tienenestablecido 45% de los encuestados;en el grupo restante debe entenderseque la función es ocupada por elllamado administrador único. EsteConsejo debiera ser el espaciodonde se define la estrategia, sediscuten y resuelven los grandestemas de la empresa, el futuro, lasinversiones, incluso el nombramientoy remoción de los directores ygerentes. No es necesario dotarlo deun aparato burocrático. De hecho, elConsejo puede reunirse sin mayoresformalidades (que sí se requierenpara la Asamblea de Accionistas).Reconocer su ausencia (55% de lasrespuestas), revela que las decisionesse toman de manera más o menos

reactiva, y que probablementelos socios no se comunican demanera adecuada.

Algunas sugerencias sobre laimportancia y operación de un Consejode este tipo pueden leerse incluso enla página de internet Small BusinessAdministration del Gobierno deEE. UU. También pueden ser de utilidadlas guías del Centro de EmpresasFamiliares de la EGADE, en Monterrey(www.empresasfamiliaresegade.mx).

En los casos en que existe un Consejode Administración, apenas 27%parece cumplir con los fines dediscutir, negociar y hacer planes.El resto de las respuestas sugiereque se trata de una junta meramenteinformal, quizá esporádica, con finescontables y para cumplir conrequisitos administrativos.

55% 45%

¿Cuenta con un Consejode Administración?

¿Su Consejo de Administraciónanaliza, discute, exige informació

y toma decisiones?

Sí No

27%

30%

43%

Sí ParcialmenteNo


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Otro hecho significativo es quesólo 30% de los consejos incluyaen sus reuniones consejerosindependientes, un componente queno representa un costo significativo,y que tiene la función de aportar unavisión externa. Pueden ser contadores,asesores o personas con experiencia

en los negocios, que no estén ligadosa la familia y que puedan opinar demanera neutral sobre lo que veny les parece conveniente. Es unaforma de evitar que los propietarioscaigan en errores del tipo “ceguerade taller” o intereses personalesligados a su corto plazo y el bloquefamiliar que representan. La Leydel Mercado de Valores en Méxicoexige que las empresas que cotizan,cuenten con al menos 25% deconsejeros independientes en suestructura. Para empresas privadas

no existe una obligación al respecto,

Sólo 45% de los

encuestados

tienen establecido

un órgano de

conducción, como

el Consejo deAdministración

70%

30%

Sí No

¿Tiene consejeros independientes

en su Consejo de Administración?

sin embargo, muchas ya lo estánhaciendo por aporte de valor. Esto, alconsiderar que una visión objetiva eindependiente puede ayudar tanto a laempresa como a la familia a lograr unavisión de negocio en beneficio de lapermanencia a través del tiempo.


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Gobierno Corporativo: otra estructura pendiente

Considerando todo lo anterior, sedesprende que la mayoría de lasempresas familiares se conduce através de decisiones más o menos

unilaterales tomadas por los dueñosy directores. En estas condicionesno es sorprendente que la estructurade Gobierno Corporativo seaprecaria. Este concepto tampocoimplica ceremonial o solemnidadesespeciales, sino que busca construirla visión, misión, valores y estrategiasdel negocio, incluyendo sus nivelesde sostenibilidad y sus prácticaséticas, así como de control. Para lasMipymes puede ser suficiente unmanual que establezca las reglasmínimas de orden, procesos y control,

donde se describan las funcionesde cada quién, y se tomen medidaspara evitar sorpresas, conflictos deinterés y pérdidas innecesarias. ElGobierno Corporativo no es una leyni una constitución, sino más bienun reglamento de conductas parailuminar el camino, definir líneasde acción y evitar los riesgos máscomprometedores. Nuestra sugerenciaes siempre mantener un marco de

Gobierno Corporativo flexible y noburocrático, siempre logrando un nivel

de profesionalización que vaya en líneacon la complejidad y necesidadesde la familia y el negocio. A mayorcomplejidad empresarial/familiar, másrobusto y formal tendrá que ser sumarco de Gobierno.

Sin embargo, sólo 12% de lasempresas entrevistadas, entre lasque, como se comentó, existenalgunas con más de 300 y 500trabajadores, tiene establecido unmanual de Gobierno Corporativo.

A la vista de muchas de las respuestasobtenidas, se comprende que 65%de las firmas carezcan también deun Comité de Auditoría, que es parteesencial de un Gobierno Corporativo, ypuede entenderse como una instanciade control y gestión integral del riesgo.La visión de un Comité de Auditoríadebe ser amplia en cuanto a identificartodo aquello que se puede interponeren el logro de los objetivos de la

organización. Por lo mismo, su funcióndebe integrar/coordinar tanto a unaauditoría interna, como externa. ElComité, con visión de negocio, debe

exigir a los órganos de supervisión(auditorías o grupos operativos decontrol, como puede ser un áreade control interno) información ysugerencias en cuanto a un marcode control interno que busquegestión efectiva del riesgo.

Exceptuando el Consejo deAdministración, el Comité deAuditoría es el Órgano de Gobiernomás apreciado en un marco, ya queotorga transparencia y tranquilidad,sobre todo a los accionistas y grupos

de interés no involucrados día condía en la organización. Es por elloque, para realmente transmitir dichatranquilidad al accionista no operador,su constitución, reglas y perfilde miembros, es un temarelevante a considerar.

En la pequeña proporción deempresas que sí tienen un Comité(35% del total), sólo 17% es presididopor un agente independiente,responsable de determinar si las cosasestán bien o si hay desviaciones en

la administración, en la tesorería,eventos adversos a la empresa o enlos compromisos fiscales, etc. En elresto se entiende que el titular seráuno de los socios o directores, quizáel responsable de hacer esas mismastareas que se deben supervisar.

12%

23%

59%

6%

Sí No

Sí No

¿Cuenta con un manual de

Gobierno Corporativo o reglasclaras en sus estatutos sociales?

¿Cuenta con un Comité

de Auditoría?

¿El Comité es presidido porindependiente con conocimiento

en el tema?

65% de las firmas

carecen también

de un Comité deAuditoría, que

es parte esencial

de un Gobierno

Corporativo

Sí ParcialmenteNoNo estoyseguro

35%

65%

17%

83%


24/36

24KPMG en México

¿Por qué y para qué tener Gobierno Corporativo?

Cuando se pregunta sobre losobstáculos o resistencias a laconformación de alguna forma deGobierno Corporativo, las respuestasparecen muy divididas. Un 32% de losencuestados reconoce resistenciasquizá serias para organizar la empresade una manera más institucional,mientras el resto parece no tenerproblemas mayores.

Pareciera que aquí ocurre algo similara la indicación de usar un cinturón deseguridad al conducir un vehículo.Muchos conductores se resisten ausarlo o de plano se niegan, pero arenglón seguido reconocen que es laforma adecuada de salvar sus vidas.

Las empresas parecen creer queuna estructura formal y un marco deGobierno es un obstáculo, pero al finalreconocen que sería muy útil tenerlasen operación. Cuando se explicade manera clara qué es y para quésirve, el Gobierno Corporativo es bienaceptado y puede encausarse.En 95% de los casos los entrevistadosadmiten que es útil y convenientepara el negocio.

Entonces habría que dar por un hechoque si bien el Gobierno Corporativo

y el Consejo de Administración sonbien vistos y no encuentran mayores

resistencias, la escasa implementaciónse debe a otras razones como la creencia

de que son complicados y costosos, yque limitan las decisiones sin agregarun valor tangible al negocio. O a que lossocios están más apurados por resolvertemas del día a día que en sumergirseen la redacción de reglamentos para lostrabajadores, para el almacén, para losvendedores. Sin duda, no es un trabajoque tendrían que hacer ellos, porque desu documentación e implementaciónpueden ocuparse asesores y consultoresespecializados, lo que es altamenterecomendable, debido a que, al mismotiempo, podrían llamar la atención sobre

los pilares del negocio que requierenser apuntalados.

32% de los

encuestados

reconocen

resistencias para

organizar la empresa

de una manera más

institucional

Sí ParcialmenteNo

Sí ParcialmenteNo

¿Encuentra resistencia a nivel

familiar para estructurar/ gestionar un marco de Gobierno

Corporativo?

En lo personal, ¿usted considera

que un marco de GobiernoCorporativo es valioso (es útil)?

44%

24%

32%

95%

3% 2%


25/36


¿Y quién es el dueño de todo esto?

Es un hecho frecuente cuando se trata dehacer una valuación mejor conocida en

inglés como due diligence de un negociofamiliar: a poco de llegar abogados oauditores resulta que hay numerosasinconsistencias en lo que parecíaun negocio sólido. Las propiedadesinmuebles no siempre están a nombre dequien dice ser el dueño, o tienen todavíauna vieja hipoteca o gravamen que nadiese ocupó de resolver; la planeación fiscal,por otro lado, puede ser que representeun enorme riesgo financiero; algunos delos primeros accionistas ya no formanparte del negocio, y existen otros queno están incluidos en las escrituras y las

actas de la Asamblea. No es raro quealgunos de los empresarios no distinganentre su dinero “personal” y la caja de laempresa, y que no quede documentaciónde esas disposiciones. Estos son apenasalgunos de los problemas más comunes.Una revisión del negocio, de preferenciacuando es preventiva, ayuda a identificarriesgos y puntos dolorosos, y a ensayarmedidas de reparación con vista afuturos negocios.

Desafortunadamente, es común observarempresas que, como resultado de su

crecimiento en el tiempo, no tienenclaridad acerca de quién es dueño desus acciones y, en consecuencia, quiénpuede tomar las decisiones estratégicassobre las mismas. Esto puede sonarextraño, sin embargo, cuando un negociocrece a través del tiempo, con diversasentidades legales y con nuevos miembrosfamiliares, las mezclas de propiedadse van complicando, hasta llegar a serconfusas en un momento específico deanálisis. Esto es de particular complejidad,

30% de los

entrevistados

afirman desconocer

su porcentaje o

participación en las

acciones y, por lo

tanto, el valor de

su propiedad

sobre todo cuando existe un conflictoentre accionistas/familiares, y se quiereentender quién tiene derecho (legal) dequé y hasta dónde.

Esto debiera ser un llamado deatención, considerando que 30% delos entrevistados afirman desconocersu porcentaje o participación enlas acciones y, por lo tanto, el valorde su propiedad.

Otro ejemplo del escaso interés sobrelos documentos básicos de la sociedad,es el desconocimiento sobre el “derechodel tanto”, es decir, la posibilidad dedecidir de manera anticipada la forma y elprecio en que los socios podrán adquirir

la participación de aquel accionista quedecida vender su parte. Tampoco existemucha claridad (sólo 16%) sobre losmétodos para estimar el valor de lasacciones y el modelo de salida para quienha decidido desligarse.

Como no tienen un esquema para decidircuánto y de qué manera le pagaránlas acciones a quien se quiera salir delnegocio, podría ocurrir que el sociovendiera su parte a un extraño, o queel vendedor tuviera que aceptar lo quebuenamente le ofrecieran los demás, lo

que desencadenaría una ruptura familiar oincluso acabaría en los tribunales.

Específicamente en las empresasfamiliares, este tema es delicado,sobre todo cuando la familia políticallega a involucrarse en la gestión de laorganización. Desafortunadamente,la vida es frágil, y en ocasiones familiascon buena relación tanto personalcomo de negocios, tiene que lidiarcon la pérdida de un ser querido queresulta ser accionista. Esta situaciónen automático presenta a un nuevo

accionista (vía herencia) que no es familiarconsanguíneo, lo cual genera que losacuerdos y negociaciones ya no sontan fáciles o claras como con aquelloscon los que los accionistas crecieron ytuvieron lazos sentimentales/moralesde toda la vida. Una buena estrategiade salida de un accionista, con claridaden valuaciones, pagos/cobros y temassimilares, se considera fundamental.Aunque la encuesta revele que pocos tienedicha planeación y formalización en regla.

Sí ParcialmenteNo

Sí ParcialmenteNo

Sí NoNo lo sé

¿Tiene perfectamente claros

los derechos de propiedad por

persona (% accionarios)?

¿Cuenta con derecho deltanto (preferencia en opciónde compra) en caso de salida

de un accionista?

En caso de salida de un familia

accionista, ¿las reglas son clara

en su salida, venta de accionesy valor?

70%9%

21%

46%

58%

16%

26%

28%

26%


26/36

26KPMG en México


27/36


el negocio adelante

La estrategia para llevar

El diagnóstico se complica todavía

más cuando hay empresas sinGobierno y sin una estrategia definida.Muchos negocios, incluso grandesy con un buen posicionamiento,siguen arrastrando durante años elsentimiento familiar, la dependenciareverencial hacia los fundadores, losmodelos empíricos y la organizaciónjerarquizada en la verticalidad y noen los méritos o resultados. A estasalturas, las empresas ya no son elsueño de un emprendedor, sinomáquinas en movimiento quedeben ser conducidas con las

mejores prácticas y una visión realistaque mira primero por el negocio yluego por la familia.

El apego a la tradición no es negativoen sí mismo, pero si todo ese proyectose construyó para generar riqueza yasegurar el futuro, hay que hacer losajustes cuando sean necesarios. Losfundadores no siempre reconocen queha llegado el momento de darle formainstitucional al negocio, de formalizar laestrategia para que sea sostenible, deidentificar los riesgos y de establecer

los indicadores para medir resultadosy tomar decisiones. Sólo 23% de losentrevistados aceptan seguir unaestrategia clara o bien diseñada, y quesea capaz de medir los resultados.Decir que esto se lleva parcialmente(44% de la muestra), es aceptar unserio contenido de improvisación. Enla misma pregunta, 33% acepta quecarece de una estrategia clara, loque en otras palabras significa que elnegocio quizá vaya bien, pero tal vezdesviado de las metas planteadas.

La falta de un plan estratégico y de

una visión de largo plazo, aunque seanbásicos y estén contenidos en un parde cuartillas, van de la mano con laausencia de procesos estandarizadosy de políticas y procedimientosclaros, formales y únicos, que puedanser replicados bajo la forma desucursales, agencias o franquicias.Esto sólo ocurre en 41% de lasempresas, y significa que el restoestá de alguna manera atado demanos para crecer, para diversificarse,para buscar alianzas o delegarresponsabilidades en gerentes

y representantes.

Un fundador normalmente esaltamente activo y proactivo antesu negocio. Sin embargo, llega unmomento que su trabajo personal setopa como consecuencia natural desus limitaciones. El día tiene solo 24horas y la semana 7 días. Por lo quela estandarización de procesos biengestionados, es fundamental parapoder delegar, seguir creciendo,y mantener a la vez el controlde la organización.

En este punto, es relevante mencionarque para considerar que una empresaestá estandarizada, debe integrary formalizar tres temas. Procesos yactividades, gente capacitada y conperfil suficiente, y tecnología acorde asu complejidad de operación. Dondeninguno de los tres conceptos es másrelevante, sino que se considerancomplementarios en la búsquedadel crecimiento, permanencia yconservación del valor.

¿Cuenta con una estrategia

clara, formalizada, actualizaday medible?

¿Sus procesos de negocio están

formalizados y estandarizados(puede replicarlos en otra

localidad)?

¿Considera que sus procesos

están controlados? (se siente encapacidad de delegar o sólo conf

en la familia)

44%

33%23%

Sí ParcialmenNo

Sí ParcialmenNo

Sí ParcialmenNoNo lo sé

41%

39%

20%

58%23%

10%

9%


28/36

28KPMG en México

Todo este panorama parece nocoincidir con las respuestas muchomás positivas sobre la posibilidad dedelegar responsabilidades (58% sesiente en capacidad para ello).Si se observan las preguntas previas,este optimismo o confianza para“empoderar” a terceros, parece unaexpresión de deseos más que unaafirmación basada en certezas. Estasuposición parece confirmarse cuandosólo 38% de los responsables admiteque la estructura organizacional esclara, y que los cargos directivosy las responsabilidades están bienidentificados. Si estas cuestionesbásicas no son precisas, y la familiano reconoce las barreras y los límites(el restante 62%), es difícil que

se puedan maximizar los activos yagregar valor al negocio de manerasostenible. Este tipo de negocios,rentables, con potencial, son unobjetivo muy atractivo para seradquiridas por fondos de inversióny empresas afines (competidores,proveedores, cadenas productivas),que buscan crecer de manerarápida comprando activos que

pueden maximizar con esfuerzosrazonables. Muchas buenas empresasfamiliares mexicanas, que en mejorescondiciones hubieran recibidocréditos o incluso acceso al mercadode valores, han sido adquiridas porinversionistas institucionales en buscade oportunidades.

De igual forma, una empresa que notiene estructura, líneas de reporte ycomunicación clara, está invitandoa la informalidad y generación defeudos dentro de su negocio. Laslíneas de reporte y responsabilidadcon una estructura clara, apoyan afincar derechos y responsabilidades,también claras, a los ejecutivos.Regularmente una organización sin

estructura organizacional establecida,tiene conflictos de comunicación yresponsabilidad, ya que bajo cualquierfalla o desviación, es complejo explicary analizar. Finalmente, esta carenciahace difícil definir a un responsable(para lo bueno y también lo malo)y, lo más importante, se complicael observar causas y origen, paraaprender y mejorar.

33% acepta que

carece de una

estrategia clara,

lo que en otraspalabras significa

que el negocio quizá

vaya bien, pero tal

vez desviado de las

metas planteadas

¿Su estructura organizacionales clara y formal (todos saben

qué puesto tienen, derechos yresponsabilidades) o las líneas

entre puestos no son claras?

38%40%

22%

La estructura es formal.Todo es claro en derechos yresponsabilidades

Es parcialmente claro. La familiano tiene líneas clarasNo es claro


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61% de la muestra

señala que la

contribución

de ejecutivos

y empleadoscontratados

convencionalmente,

no está identificada

ni valorada de

manera clara

La familia es primero, ¿y los trabajadores?

Una de las consecuencias frecuentesde una estructura endeble es el tratodiferente que se da a los miembrosde la familia frente a los ejecutivos yempleados contratados de la manera

convencional. Es común constatar quela contribución de estos profesionalesno es bien valorada, y que, en general,suelen ser relegados. En 61% dela muestra, la contribución de esostrabajadores no está claramenteidentificada ni valorada, y para ellosno existen mecanismos formales deretención. Este descuido no favorece eldesarrollo de una gerencia profesional,con personal que aspire a crecer yalcanzar mejores posiciones. Sontrabajadores que están amenazadospor las decisiones de los familiares ysocios, y sujetos a que alguien los hagaa un lado o los ignore. Aunque recibanremuneraciones competitivas, no esfácil retener buenos profesionales,honestos y diligentes, cuando noexiste un reconocimiento, un plan dedesarrollo de carrera, la posibilidadde ocupar puestos directivos, y eltrato es diferencial frente a losmiembros de la familia.

En este punto, hay que enfatizar laimportancia de valorar y mantener elconocimiento de la empresa, lo quese da, entre otros puntos, a través debrindar oportunidades suficientes alpersonal sin parentesco que laboreen el negocio. No siempre la familiaes suficiente, en aspectos técnicoso tiempo disponible, para gestionarun negocio. Por lo que ejecutivossin parentesco se consideranfundamentales para el crecimiento.Un error común es mostrarles que noexiste crecimiento y/o retorno paraellos en una empresa familiar. En el

mediano plazo, lo entienden comouna invitación para salir de la empresay buscar nuevos horizontes, lo quesignifica la pérdida de conocimientoque puede impactar de forma

relevante a la organización.

Contrariamente, los miembros dela familia no suelen ser evaluadosy compensados en función de sushabilidades y resultados (78% de lamuestra), lo que revela un panoramainjusto y disparejo. Un escenariotípico es que los gerentes cercanosa la familia gozan de una granlibertad para hacer, tomar decisionesy comprometer los activos de laempresa, sin que esas decisionesy sus resultados sean medidos,premiados o corregidos. Son unejemplo pernicioso paralos profesionales.

Asimismo, cuando el desempeño de“familiares operadores” no se evalúay compensa. En consecuencia, existendos efectos adversos para la empresa.Primero, se observan erogacionesque muchas veces son superioresa su retorno; es decir, se paga másde lo que se recibe. Si observamosesta situación en una empresa alargo plazo e incrementamos alnúmero de familiares, empezará ahaber impactos negativos notorios.Sin embargo, lo más grave, y quees un costo regularmente oculto, esque el “familiar operador” ocupóuna posición de la que se teníanexpectativas de retorno y valor parala empresa, pero que no cumplió conesa. Aunque complejo de cuantificar,en este punto es donde en muchasocasiones las empresas familiarestienen un mayor efecto negativo.

¿Su personal no familiar está

identificado, evaluado y existenmecanismos de retención en caso

de ser un elemento de valor?

¿Los familiares que tienen alguna

responsabilidad gerencial, son

evaluados y compensados enconsecuencia?

Sí ParcialmeNo

Sí Ocasionalmente

No

39%

32%

29%

25%

53%

22%


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30KPMG en México

Presupuestos, planes y una mirada al balance

El análisis desarrollado a lo largo deesta encuesta resulta consistente,incluso cuando se examinan lasoperaciones cotidianas y se interrogasobre la existencia de presupuestos

y proyecciones basadas en casos denegocio. Hacer un caso de negocioes, en términos simples, proponerun proyecto de negocio, estimar lainversión necesaria para ejecutarloy darle seguimiento hasta que seobtengan los resultados y el retornocalculado. Sólo 38% de las respuestasmuestra apego a esta práctica, que esmuy común en las empresas grandesy las trasnacionales, y que puedehacerse de manera sencilla en otrasde menor alcance. Pero para 29% delas empresas encuestadas, este estilo

de trabajo no existe, y en el restante33% se realiza de manera parcial,lo que nuevamente sugiere que lasiniciativas se toman de manera reactivae intuitiva. A falta de indicadores clavede desempeño, en la mayoría de los

casos no será posible sabersi el negocio funcionó o si segeneraron pérdidas que seráncubiertas o disimuladas con otronegocio más productivo.

En conclusión, cuando algo no semide, no se puede analizar, controlary/o mejorar. Pero, al mismo tiempo, esindispensable recordar que integrar elpresupuesto no es lo importante: locrítico es analizarlo contra la realidad,identificando las desviaciones yaprendiendo a minimizarlas.

Lo anterior se confirma cuando 72%de la muestra asegura que no tienela costumbre o la práctica de darleseguimiento a los presupuestos y

planes de negocios. Además, sólo 32%de los empresarios tiene indicadorespara temas críticos del negocio y paradocumentar su desempeño. Cuandose trabaja de esta manera, quiere decirque 68% de las empresas encuestadas

72% de la muestra

asegura que no

tiene la costumbre

o la práctica dedarle seguimiento a

los presupuestos y

planes de negocios

¿Cuenta con proyecciones ypresupuestos, soportados con

caso de negocio?

¿Se evalúan, analizan y tomanacciones en desviaciones del

presupuesto/plan?

¿Cuenta con indicadores paratemas críticos de negocio

que lo ayuden a administrarproactivamente?

Sí ParcialmenteNo

Sí EventualmenteNo

Sí ParcialmenteNo

38%

33%

29%28%

36%

36% 32%

33%

35%


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3Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer

avanza más o menos a ciegas. Lo gravees que cuando las cosas se hayan idodemasiado lejos o aparezcan focosrojos, probablemente será tarde parahacer correcciones.

Aunque no se menciona aquí elconcepto de Gestión Integral deRiesgos, es muy importante que losempresarios aprendan a considerarlo ymedirlo, porque es uno de los factoresmás interesantes de la administracióncontemporánea y asegura lasostenibilidad económica, social yambiental de las empresas. Riesgoes cualquier factor externo o internoque puede afectar de manera seriala productividad y rentabilidad de unaempresa. Puede ir desde algo sencillo,

como la salida de un gerente que sepuede sustituir en pocas semanas,hasta descubrir que no se han pagadolos impuestos adecuadamente,que los productos no cumplen con

las normas ambientales o que losproveedores están entregando menosy facturando más. En los negociosactuales, desviaciones o distraccionesen la conducción, o pérdidas francasde capital, pueden manifestarse comoriesgos severos. Si el patrón no sabesi gana o pierde, si lo están engañandocon las ventas, o si le están vaciando elalmacén, todo el negocio y el destinode la familia están en predicamento.

Es indispensable evaluar la estrategia.Carecer de indicadores clave en unaempresa, sería similar a no tenerun medidor de combustible en unavión. Existen temas tan críticos enuna organización, que no es posibleatenderlos de forma reactiva, no puededarse el lujo de saber que no tienecombustible cuando ya va cayendoel avión. El costo es tan alto, quetiene que irlo monitoreando de formaproactiva/preventiva.


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32KPMG en México

La hora de la verdadCrédito: la clave para crecer más

Hoy en día, cuando el crecimiento de

los negocios requiere echar mano detodos los recursos disponibles, sobretodo los tecnológicos y los económicos,contar con una buena estructuraadministrativa, contable y financieraes esencial para atraer a posiblessocios de negocios. Es bien conocidoque los bancos y otros intermediariosson muy celosos a la hora de prestardinero a empresas familiares y, enparticular, cuando perciben ciertonivel de desorden o inconsistenciasen la operación y en los reportesfinancieros. Para abordar el tema, se

les preguntó a los empresarios sobresus experiencias a la hora de solicitaralgún tipo de crédito o financiamiento,y las respuestas mayoritarias (49%)van en el sentido de que no hantenido objeciones. En cambio, 32%reconoce que sí ha tenido algún tipo dedificultad o complicación. El hecho esque una mala estructura institucional,falta de claridad y poca jerarquía enlas estructuras de decisión, hacenimprobable el repago de los créditos

42 % de los

empresarios

entrevistados admite

que sus negocios sontodavía frágiles y que

su funcionamiento

depende de una o

dos personas

concedidos. Por el contrario, los

bancos celebran y apoyan una buenaestructura, una historia de ordeny control, información fidedigna yauditada, y personal profesional y capazde tomar decisiones por su cuenta. Losnúmeros en esta última gráfica sonquizá muy optimistas, considerandoque otras preguntas revelan falta decontrol y estrategia.

La buena noticia es que la recienteReforma Financiera que persigueel propósito de ofrecer créditos enmejores condiciones y a menores

tasas, tanto a las personas como alas pequeñas y medianas empresas.Según datos ofrecidos por el Secretariode Hacienda, en México la bancasólo presta el equivalente a 26% delPIB, uno de los índices más bajos deAmérica Latina. Esta Reforma, que sinduda podría convertirse en un parteaguas para las empresas familiares, nodebe entenderse como liberación deresponsabilidades. Aun en las mejorescondiciones, obtener un crédito

32%

49%

19%

¿En el pasado ha tenido

complicaciones para obtenerun crédito?

Sí NoNo hesolicitadocrédito


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Aún es frágil. Depende totalmentede mí o de un par de personasSe ha fortalecido, pero sigueteniendo gran dependencia de ungrupo reducidoHa cruzado una línea institucional.Sobrevive sin necesidad de unapersona específica

42%

50%

8%

Considera que su empresa:requiere un buen caso de negocio, una

empresa ordenada y bien dirigida, perosobre todo la certidumbre de que elcrédito será usado para generar másvalor y rentabilidad.

No hay que sorprenderse de que lasempresas familiares tengan tantamortalidad y que, a la vez, algunaspuedan crecer de modo espectacular.Como se dijo, no todos losemprendedores recuerdan el contenidode las escrituras constitutivas, o puedenprecisar el alcance de un Consejo deAdministración. Quizá sea suficiente

que sean buenos comerciantes oindustriales, pero eso no los eximede identificar sus necesidades y decontratar los servicios para cumplircon las leyes, con las normas dela industria, y con las buenasprácticas del negocio.

El 42% de los empresariosentrevistados admiten que susnegocios son todavía frágiles y quesu funcionamiento depende de una o

dos personas; 50% señala una mayor

fortaleza, aun cuando la dependenciase mantenga. Sólo 8%, una verdaderaminoría, asegura que ya ha cruzadola línea de la madurez institucional,y que podría seguir adelante bajoel mando de profesionales, comomuchas empresas en las que losaccionistas y las familias participanen los Consejos de Administracióny en la toma de grandes decisiones.Llegar a esta etapa es la culminaciónde un gran esfuerzo, pero todoindica que es la única forma de darlesostenibilidad de largo plazo. Es

posible que en estas etapas maduraslos familiares que no aportaban valoro experiencias ya hayan salido delnegocio, y que la conducción esté enmanos de profesionales. Pero a losfundadores que han tomado estasduras decisiones, siempre les quedael consuelo de saber que sus hijoso sobrinos no serán directores deuna empresa pobre o quebrada, sinoaccionistas y herederos de un negociopróspero y que tiene futuro.


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34KPMG en México


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Conclusiones

Las empresas familiares generan más de

90% del PIB, y están en todos los girosindustriales, el comercio y los servicios.Por eso son vitales para el desarrolloeconómico del país. Decir empresafamiliar no necesariamente quiere decirempresa pequeña, puesto que la mayoríade las más grandes, incluso aquellas quecotizan en bolsa, tienen a la familia en elConsejo y en altos puestos directivos.

La elevada mortalidad de las empresasfamiliares se explica casi siempre porla falta de un plan de negocios, unaestructura de control eficiente/flexible, y

trabajadores o directivos alineados con laestrategia, lo cual se evidencia al observarque sólo 13% de las empresas tiene unplan de sucesión delineado, y esta esuna grave amenaza porque el destino delnegocio está ligado a la permanenciadel fundador y sugiere que no hayplanes para formar o ir promoviendo afuturos directores.

Por otro lado, la propiedad, junto con losderechos de designación de Consejoy toma de decisiones estratégicas,regularmente no es clara en las empresas

familiares. Se asumen cosas erróneas,como el hijo que se dice dueño, cuandoen realidad su estatus de hijo del dueño nole da poder legal de toma de decisiones,con efectos que regularmente impactan ala empresa en el mediano y largo plazo.

Un Consejo de Administración o unaAsamblea de Accionistas no tienenque verse como un ejercicio solemney costoso, y puede hacerse de formasencilla para discutir los temas básicosdel negocio. Inclusive, muchas empresas

familiares, en el entusiasmo de hacer

negocios y ganar dinero, se olvidan deasuntos básicos como tener un actaconstitutiva en forma, que defina laparticipación de los socios y regule suoperación, derechos y responsabilidades.

Cabe resaltar que 96% de losencuestados reconocen que el Gobierno Corporativo es una fórmula deseable y útil para darle certeza a la estrategiay mejorar el control, pero el hecho esque no hay consistenciaen la implementación.

En este sentido, ¿cómo puede crecery consolidarse una empresa queno tiene un plan estratégico? Sólo23% tiene una bien definida, que sepuede medir y corregir en caso dedesviarse, lo cual nos indica un áreade oportunidad para la gran mayoríade las empresas.

Un elemento muy importante esel personal profesional, es decirlos empleados que no pertenecena la familia, quienes agregan valoren la medida que son capacitados, respetados y retenidos en función de sus habilidades y resultados, por lo que no deben ser excluidos o desprotegidosen función de la familia.

Por último, es indispensable que losfamiliares participen en la empresaen una condición competitiva, no porobligación o sentimentalismo, y debenser medidos y remunerados como los demás, por sus resultados y su capacidad de desarrollar valorpara el negocio.

Las empresasfamiliares generan

más de 90% del PIB,

y están en todos los

giros industriales,

el comercio y

los servicios. Por

eso son vitales

para el desarrollo

económico del país


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Jesús GonzálezSocio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad,Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativode KPMG en México +52 (55) 5246 [email protected]

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