Kpma 논문발표 자료 - 이성대/ LeeSungDae

와이즈트리한국프로젝트경영협회

계약서에 나타나는 Troubled Project 의 징표발표자 : 이 성 대 – 와이즈트리 대표


목적

• 프로젝트의 실패 요인을 가능한 조기에 발견하여 프로젝트 진행단계에서의 프로젝트 문제점에 대한 복구 비용을 줄이고 프로젝트 성공 가능성을 높이기 위함 .

• 프로젝트의 가장 초기 단계인 계약 행위 단계에서 추후 문제가 될 수 있는 소지를 선파악하여 Troubled Project 를 줄일 수 있는방안을 강구

프로젝트

복구

비용 프로젝트 진행 경과

충분한 계약 준비를 통한 프로젝트 성공 가능성 제고


프로젝트의 성공과 계약의 관계

• Almost 80% of CEOs say that their organization must get better at managing external relationships.

• According to The Economist, one of the major reasons why so many relationships end in disappointment is that most organiza-tions 'are not very good at contracting.- 미국의 경우 CEO 의 80% 가 외부와의 관계가 중요하다고 하며 , 이코노미스트지에 따르면 그러한 관계가 실망스러운 결과를 가져오는 주요한 이유가 좋지 않은 계약 ( 행위 ) 에서 비롯된다고 함 . – IACCM 자료

• 프로젝트의 성공과 성공적인 계약내용의 상관 관계가 높을 수록 프로젝트에서 완전한 계약 준비 작업의 중요도가 높아진다 .


프로젝트의 성공과 계약의 관계 – 계약 관리 (Contract Management) 접근 방식

해외 기업의 접근 방식

계약 준수 리스크 관리

PM과 Co-Work

국내 기업의 접근 방식

위법 사항소송 대비

PM업무 협조


Troubled Projects 의 정의

• 성공적인 프로젝트 수행의 정의에서 벗어나 있어나 이미 벗어나 복구 되는 과정에 있거나 복구 되지 않게 된 모든 경우

• 프로젝트 성공의 정의에 따라 Troubled Project 에 대한 정의도 달라질 수 있음 .

• 국제적 해석은 대체로 상호 체결된 계약 내용 ( 범위 , 검수 조건 및 일정 ) 에 부합하지 않거나 , 수주자 ( 계약 이행자 ) 의 계획된 예산 범위를 벗어나는 모든 경우로 정의

• Simply put, “troubled” means that the project’s variance trends of time, cost and scope have exceeded acceptable levels and, without immediate inter-vention, the project will continue on a path to failure. Troubled projects carry a high cost both to your organization and, by association, to you and to key executives. For example, in 2002 Nike shares tumbled 20 percent upon news that their i2 Technologies supply chain project was in trouble. As a re-sult, Nike lost $100 million in orders because the system wasn’t “up and running.”- Michael Krigsman


프로젝트 성공의 정의

1. 계약서에 정의된 모든 산출물을 인도함

2. 프로젝트를 계약서에 정의된 기간 내에 완료함

3. 프로젝트를 승인된 예산 내에서 수행함

4. 프로젝트를 계약서에 정의된 품질에 맞추어 완료함

5. 프로젝트를 상호간에 합의된 목적에 부합하도록 완료함 .

6. 프로젝트를 모든 관련된 이해관계인의 기대치에 부합하도록 완료함 .


프로젝트 성공의 요건1. 프로젝트가 조직적 목적과 부합된다 .

2. 프로젝트가 관리 조직의 효과적인 지원을 받고 있다 .

3. 효과적인 리더쉽에 따라 프로젝트가 진행 된다 .

4. 모든 이해관계인이 프로젝트의 목표에 동의하고 있다 .

5. 모든 이해관계인이 프로젝트의 결과에 대하여 공통되고 일관성 있는 기대치를 가지고 있으며 이에 대하여 지속적으로 관리되고 있다 .

6. 프로젝트의 업무 범위와 산출물 및 인도물에 대하여 사전에 모두 계획되고 합의를 이루고 있다 .

7. 모든 이해관계인과 당사자들의 업무와 책임에 대하여 동일하게 이해되고 합의되었다 .

8. 현실적인 프로젝트 일정에 대하여 정의되고 합의 되었다 .

9. 프로젝트 구성원들이 프로젝트의 결과에 대하여 집중하고 있다 .

10. 프로젝트의 진행이 처음 계획단계부터 지속적으로 관리되고 있으며 처음의 계획에서 벗어나는지 관찰되고 있다 .

11. 프로젝트 상의 이슈와 이에 대한 조치가 집중적으로 관리되고 있다 .

12. 프로젝트 팀 내에서의 협업이 잘 관리되고 있다 .

13. 프로젝트의 모든 변경 사항에 대하여 집중적으로 관리되고 있다 .

14. 프로젝트 구성원들은 모두 적정한 스킬 수준을 유지하고 있다 .

15. 프로젝트 구성원들이 적극적으로 리스크를 감지하고 이에 대한 조치를 취하고 있다 .


프로젝트 성공 정의와 요건과의 관련성

1. 계약서에 정의된 모든 산출물을 인도함

2. 프로젝트를 계약서에 정의된 기간 내에 완료함

3. 프로젝트를 계약서에 정의된 품질에 맞추어 완료함

4. 프로젝트를 상호간에 합의된 목적에 부합하도록 완료함 .

1. 모든 이해관계인이 프로젝트의 결과에 대하여 공통되고 일관성 있는 기대치를 가지고 있으며 이에 대하여 지속적으로 관리되고 있다 .

2. 프로젝트의 업무 범위와 산출물 및 인도물에 대하여 사전에 모두 계획되고 합의를 이루고 있다 .

3. 모든 이해관계인과 당사자들의 업무와 책임에 대하여 동일하게 이해되고 합의되었다 .

4. 현실적인 프로젝트 일정에 대하여 정의되고 합의 되었다 .


상대방이 마음 속에 원하는 차


상대방에게 실제로 필요한 차


계약서에 표현된 차


산출물


Troubled Project 의 징표 – 1 각 당사자의 역할 , 산출물 , 기간 및 기대 수준에 대한 불완전한 정의

• 원인▫ 당사자간의 프로젝트에 대한 불완전한 이해 상태에서 프로젝트 착수▫ 합의에 이르기 어려운 상태를 프로젝트 착수 이후로 미룸▫ 계약체결 일정을 쫓기어 완전한 프로젝트에 대한 역할 , 산출물 , 기간 및 기대 수준에

대하여 완전한 명시를 하지 못함 .

• 발생가능 한 결과▫ 프로젝트 내용에 대한 불완전한 명시 및 합의로 인하여 프로젝트의 결과물에 대한 품질이

떨어지게 됨▫ 프로젝트 중도에 양 당사자간의 의견 충돌이 있을 경우 참조하여 문제를 해결할 참조

계약의 내용이 불충분하여 프로젝트 중도에 분쟁의 소지가 커짐 .▫ 프로젝트가 Troubled Project 상태에 빠지는 경우 이를 해결하기 위한 합의점을 찾기

어려워 지고 비용 분담 문제로 인하여 중도에 분쟁 / 소송 상태로 빠질 수 있음 .


Troubled Project 의 징표 – 2 불합리하게 높은 기대치

• 원인▫ 상대방의 과도한 기대치가 제안 단계 및 계약 협상 단계에서 걸러지지 않고 영업 촉진의

목적으로 계약 내용에 그대로 반영됨 . ( 사내에 계약 검토 프로세스가 없는 경우 )▫ 추후 발생 가능한 결과에 대한 간과 혹은 기술에 대한 과도한 신뢰▫ 상대방과의 관계에 대한 과도한 신뢰▫ PM 등 실행단계 인력의 불참여로 인하여 영업 촉진 목적의 내용이 검증되지 않고 반영

• 발생가능 한 결과▫ 과도한 기대치를 맞추지 못하거나 중도에 프로젝트의 예산을 초과하는 결과 발생▫ 상호간의 기대치에 대한 불일치로 인하여 중도에 분쟁 발생 가능 혹은 검수 단계에서의

분쟁▫ 과도한 기대치에 대한 계약서상의 해석 불일치로 인하여 당사자간의 분쟁


Troubled Project의 징표 – 3 추후 협의의 함정 “ 본 내용에 대하여 양 당사자간에 신의성실의 원칙에 입각하여 추후 협의 하기로 한다 .”

• 원인▫ 계약 체결일정에 쫓기어 불완전한 계약서 작성 및 체결 – 계약 검토 조직의 부재▫ 상대방에 대한 과도한 신뢰 및 자기 협상력에 대한 신뢰 – 영업 조직의 과신▫ 내부 책임 소재가 불명확한 경우 – 예를 들어 영업 조직과 프로젝트 수행 조직간의 완전한

단절 및 책임 소재 불분명 .

• 발생가능 한 결과▫ 추후 양 당사자간의 프로젝트 수행 내용에 대하여 원만히 합의에 이르지 못할 경우 분쟁

발생 및 프로젝트 지연▫ 상호 협상력의 차이에 따라 프로젝트 수행에서의 과도한 비용 전가 혹은 부담▫ 내부 조직간의 갈등 발생 – 영업 조직 및 프로젝트 수행 조직간의 갈등


Troubled Project의 징표 – 4 불명확한 검수 기준“계약 체결 후 검수 기준의 불명확성 혹은 비현실성이 밝혀지는 경우”

• 원인▫ PM 혹은 프로젝트 수행조직 혹은 프로젝트 검토 조직 (QA) 의 불참여와 영업

단계에서의 과도한 상대방 기대 충족 반영▫ 검수 기준에 대한 양당사자간의 이해 부족▫ 검수 기준의 문서화에 대한 양당사자간의 이해 부족 혹은 부주의

• 발생가능 한 결과▫ 프로젝트 완성 단계에서의 분쟁 발생▫ 프로젝트 완성 전 단계에서 수주자의 프로젝트 완성에서의 비용 증가 혹은 포기▫ 발주자 및 수주자가 적시에 프로젝트를 완수하지 못하여 이후 단계로 나아가지 못함 .


성공적인 프로젝트 수행을 위한 방안 – 계약의 관점

• 명확한 작업 범위 등의 상세한 기술 – 문구화 어려운 경우 아래와 같은 표의 사용

• 현실적이고 명확히 합의된 기대 수준을 계약 내용에 반영

• 명확한 최종 합의 사항의 계약 체결 전 반영

• 명확하고 현실 적인 검수 조건의 계약 내용 반영

• PM 조직과 연계하여 Co-Work 할 수 있는 계약 관리 조직 / 법무 조직


과대평가- 자기대응력

- 상대방과의 관계- 영업 촉진

- 기술력- 프로젝트 관리 능력

과소평가- 상대방과의 분쟁 가능- 추가 비용 증가 가능성

- 상대방과 기대한 합의의 불발 가능성

- 영업 및 수행 조직간의 단절

불완전한 범위 , 산출물 ,역할 및 기대수준

불합리하게 높은 기대치추후 협의

조건검수 조건의 불명확

트 러 블 프 로 젝 트 발 생 가 능 구 조 성 공 적 인 프 로 젝 트 발 생 구 조

명확한 역할 , 산출물 , 기대수준 등의 계약 구조

검수 조건의 명확화 및 PM 의 사전 참여 구조

영업 및 수행 조직 간의 연계성 및

사전 계약 검토

최종 합의 사항의 계약 체결 전 구체화

명확하고 구체적인

계약 명문화


감사합니다

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