AvsaknadavBeyondBudgetingisvenskpraktik- Varförförkastaskonceptet?

KandidatuppsatsFöretagsekonomiskainstitutionenEkonomistyrningHöstterminen2015Handledare:ChristianAx&ElinLarssonFörfattare:LinneaMånström

FörordJagvillbörjamedattriktaettstorttacktillsamtligarespondentersomharställtupppåintervjuochpåsåvisvaritenförutsättningförgenomförandetavdennastudie.JagvilläventackaEkanManagement,HenrikOlssonochViktoriaMånströmförvärdefullhjälp

samtförmedlingavkontakter.

Ettvarmttackvilljagävenriktatillminahandledare,ChristianochElin,förovärderligvägledninggenomolikateoriermenocksåförvärdefullasynpunkterochkonstruktiv

kritik.Tackocksåförerttålamodgenomhelaprocessen.

Göteborg,januari2016

_______________________________________LinneaMånström

SammanfattningKandidatuppsatsiEkonomistyrning,HT2015,HandelshögskolanvidGöteborgsUniversitetTitel: AvsaknadenavBeyondBudgetingisvenskpraktik

–varförförkastatskonceptet?Författare: LinneaMånströmHandledare: ChristianAx&ElinLarssonNyckelord: Innovation,förkastning,BeyondBudgeting,budgetlösstyrning,

managementmode,retorik,designBakgrund&problem-diskussion

Samtidigtsomtraditionellbudgeteringkritiserasärstyrmedletfortfarandedetcentrala valet bland svenska organisationer. Kritikernamenar att traditionellbudgeteringärbåde för tidskrävandeochkostsamtsamtidigtsomdenendastinnefattar osäkra prognoser baserade på historiska fakta. Istället förespråkasennystyrmodell,budgetlösstyrning(eng.Beyondbudgeting),vilkenpekarpåvikten av att organisationer är decentraliserade och med hjälp av rullandeprognoserochenständigtframflyttadhorisontgörattorganisationerkanvaraeffektiva i en föränderlig omvärld. Trots kritiken och att Beyond Budgetingspridits av inflytelserika globala aktörer har styrmedlet däremot inte blivitframgångsriktlokaltisvenskpraktik.Utifrån ovan nämnda bakgrund ämnar uppsatsen att svara på följandeproblemformulering:

- VarförärintressetförBeyondBudgetinglitetisvenskpraktik?- PåvilkagrunderförkastarföretagBeyondBudgeting?

Syfte Syftetmeduppsatsenärattökakunskapenomvadsomdriverförkastningav

ekonomistyrningsinnovationer.Studienämnar tillattgeendjupare förståelseförinnovationsspridningeniSverigeochbidrartillökadeinsikterinomramenförlitteraturenkringmanagementmodeteorin.FörfattarenhariuppsatsenvaltattfokuserapåBeyondBudgetingsominnovation.

Metod

Föreliggande studie baseras på semistrukturerade intervjuer med tre olikaföretag.Medhjälpav teorier inommanagementmoden förväntas intervjuernabesvaraorsakertillförkastningpåettdjupareplan.

Resultat&diskussion

Resultatet av uppsatsen antar tre övergripande områden avförkastningsorsaker. Det första området belyser problem med BeyondBudgeting som koncept, främst i termer av dess retorik. Det andra områdetvisar på att undersökta företag redan är nöjda med nuvarande styrmodellmedandettredjeområdetspeglarenverklighetdärekonomernaärpositivatillBeyond Budgeting men konceptet förkastas på grund av påtryckningar frånhögre beslutsfattande positioner inom organisationen. Vidare framkommerimitering inom branschen som en förklaring till varför konceptet förkastats,där förkastning menas bero av att det inte finns några andra företag inomsamma bransch som framgångsrikt adopterat Beyond Budgeting. Slutligenförkastas konceptet också på grund av dess nytta, att resultatskillnadernamellan att adoptera eller förkasta konceptet anses vara för små och därförbehållerföretagennuvarandestyrmodell.

1 INLEDNING 1

1.1 BAKGRUND 11.2 SYFTE 31.3 DEFINITIONAVFÖRKASTNING 3

2 METOD 4

2.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 42.2 VALAVFÖRETAGOCHRESPONDENTER 42.3 INSAMLINGAVDATA 5

3 TEORETISKREFERENSRAM 7

3.1 TEORETISKDISPOSITION 73.2 MANAGEMENTMODETEORIN 73.2.1 TRADITIONELLSYNPÅFÖRKASTNING 73.2.2 NYAPERSPEKTIVPÅFÖRKASTNING 73.2.2.1 Efficient-Choiceperspective 83.2.2.2 Forced-Selectionperspective 93.2.2.3 Fashionperspective 93.2.2.4 Fadperspective 103.3 BEYONDBUDGETING 113.3.1 DEFINITION 113.3.1.1 Särdrag 12

4 EMPIRI 15

4.1 STORAKONSULTBOLAGET 154.1.1 ORSAKERTILLFÖRKASTNING 154.1.1.1 Efficient-Choiceperspective 154.1.1.2 Forced-Selectionperspective 164.1.1.3 Fadperspective 164.1.1.4 Organisatoriskaskäl 164.2 LILLAKONSULTBOLAGET 174.2.1 ORSAKERTILLFÖRKASTNING 174.2.1.1 Efficient-Choiceperspective 174.2.1.2 Fadperspective 174.2.1.3 Organisatoriskaskäl 184.3 GLOBALAINDUSTRIFÖRETAGET 184.3.1 ORSAKERTILLFÖRKASTNING 194.3.1.1 Efficient-Choiceperspective 194.3.1.2 Forced-Selectionperspective 194.3.1.3 Fadperspective 204.3.1.4 Organisatoriskaskäl 20

5 DISKUSSION 21

5.1 ORSAKERTILLFÖRKASTNING 215.1.1 TREÖVERGRIPANDEOMRÅDEN 215.1.2 FADPERSPECTIVE 235.1.3 EFFICIENT-CHOICEPERSPECTIVE 235.2 UPPSATSENSBIDRAG 235.3 BEGRÄNSNINGAROCHFÖRSLAGTILLFORTSATTFORSKNING 24

6 REFERENSLISTA 25

7 BILAGOR 27

1

1 Inledning

1.1 BakgrundIdagslägetärbudgetforskningenkluven;dentraditionellabudgeteringenkritiserashårtför att vara gammalmodig och tidskrävande samtidigt som den anses begränsaföretagens anpassning till en föränderlig omvärld. Trots detta är dock traditionellbudgetering fortfarandeärdet centrala styrmedletbland svenskaorganisationer idag(Ax,Johansson&Kullvén,2009).JanWallander,tidigareVDochstyrelseordförandeförHandelsbanken,komattblienavpionjärernainombudgetlösstyrningiSverigedåhanislutetav1970-taletavskaffadedåvarande budgetmodell förHandelsbanken.Wallander var tidigare forskare och harunder och efter sin tid i Handelsbanken publicerat ett antal publikationer om detdecentraliserade synsättetochdenbudgetlösa styrmodellen (Wallander,2003,2013).Det var under sin tid i Handelsbanken som Wallander däremot utvecklade en egenstyrmodell som gick emot det traditionella synsättet av hur ett företag ska ledas ochstyras. Inom Handelsbanken blev decentralisering istället norm, vilket visat sig varaförutsättningförattkunnaarbetabudgetlöst(ibid.).Wallander förde även kritik mot traditionell budgetering. Främst mot det sättunderlagentillbudgetentasfram,vilkethanmenarinteärtillräckligtellernogbraförattgeentrovärdigbildav framtiden.Såledeskanbudgeten inteblinågotannatänenosäkerprognosbaseradpåtidigarehändelservilkenhellerintekanvisahurframtidenkommer att se ut (Wallander, 2013). Istället för att prognostisera framtiden utifrånhistoriskamönsterfokuserardenbudgetlösastyrmodellenpåattförutseförändringariframtiden. En budgetlös decentraliserad organisation lägger istället fokus påvärdeskapande arbete vilket anses gynna organisationen (ibid.). Vidare menarWallander(2013)attdetfinnsriskförattentraditionellbudgetingerenfalskkänslaavtrygghet som i sin tur kan försvåra anpassning till omvärldsförändringar dåbeslutsfattaretrorattdeärsäkramedsinbudget.Tvåandrastorakritikerav traditionellbudgeteringpåsenare tidär JeremyHopeochRobin Fraser, båda grundare av medlemsorganisationen Beyond Budgeting RoundTable. Organisationen har idag bytt namn till Beyond Budgeting Institute och verkarnumerasomettsamarbetsorganvärldenöverförfrågorinomBeyondBudgetingochärorganisationen bakom den styrmodell som vanligen benämns Beyond Budgeting(BeyondBudgetingInstitute,2014).IsinkritikmottraditionellbudgeteringpekarHope& Fraser (2003) istället på vikten av decentraliserade organisationer därprestationsbedömning och rullande prognoser är några av verktygen somorganisationer i dagens föränderliga omvärld bör använda sig av. Författarparet

2

betonar också viken av belöning inom organisationer, vilket är en väsentlig del avBeyondBudgetingmodellen.Trots kritiken mot traditionell budgetering har det däremot visat sig att mångaorganisationerändåförkastar(eng.reject)BeyondBudgetingtillförmånförtraditionellbudgetering. Både Ekholm &Wallin (2000) samt Libby & Lindsay (2009) menar atttidigare kritik som riktatsmot traditionell budgetering är överdriven och att företagintebehöverövergesinbudgetföratthanteraenföränderligomvärld.Dockfokuserardessa studierpå andra länder än Sverige. Förkastning avBeyondBudgeting i Sverigehar däremot ett liknande utfall (Ax & Larsson, 2015). Trots att Beyond Budgeting-konceptet spridits av inflytelserika globala aktörer har konceptet inte blivitframgångsriktlokaltisvenskpraktik.Genomenomfattandestudieinnehållandesblandannat intervjuer med aktörer på den svenska utbudssidan (t ex konsulter,konferensarrangörer, bokförlag och professionsorganisationer) visar Ax & Larsson(2015)varförkonceptetintefåttdenspridningsomväntats.Becker,Messner& Schäffer (2011)menar att orsakerna till varförBeyondBudgetinginteblivitmerpopulärtärförattkonceptetlideravettidentitetsproblemsomhindrardet från att implementeras i praktiken. Ax & Larsson (2015) menar istället attkonceptets begränsade spridning i Sverige beror på den svaga mobilisering somuppståttpåutbudssidan.Påsåsättharkonceptetredanförsvagatsinnandetegentligenfåttnågonvidarespridning.I föreliggande uppsats adopteras det modeperspektiv som introducerats avAbrahamson (1991, 1996). Modeperspektivet syftar till att förklara hur och när enekonomistyrningsmodellblirtillettmodesamtpekarpåvilkaspecifikaprocessersomgör att en modell blir uppmärksammad och ett så kallat managementmode.Betraktelsesättetpåmanagementkonceptsommodenuppkomsomenreaktionmotdeidéer som länge dominerat innovationslitteraturen (Larsson, 2012). Rogers (1995)synsätt om teknisk rationalitet, baserat på att adoptörer förväntas göra självständigaochrationellavalutifrånhögstamöjligaeffektivitet,ärettavdessatidigasynsätt.Enligtdet rationella synsättet kommer adoptörer aldrig att adoptera en teknisk ineffektivinnovation och heller inte förkasta en effektiv innovation då de alltid förväntas tarationellabeslut.Abrahamson(1991) ifrågasattedockden tekniskarationalitetenochpresenterade istället tre kompletterande synsätt på hur och varförmanagementinnovationer sprids, adopteras och/eller förkastas. Senare har främst ettav synsätten utvecklats, modeperspektivet, och kallas numera förmanagementmodeteorin(Abrahamson,1996).

3

De flesta nuvarande studier i ämnet kring förkastning avBeyondBudgeting i Sverigebelyser dock bara utbudssidans syn på förkastning.Meddenna studie vill författarenistället belysa frågan om varför Beyond Budgeting förkastas utifrån ettanvändarperspektiv.Utifrånbakgrundenavstudienochdesssyfteharuppsatsenföljandefrågeställning:

- VarförärintressetförBeyondBudgetinglitetisvenskpraktik?

- PåvilkagrunderförkastarföretagBeyondBudgeting?

1.2 SyfteDenna studie syftar till att öka kunskapen om vad som driver förkastning avekonomistyrningsinnovationer.Medfokuspåattundersökabakomliggandeorsakertillförkastningsbeslut ämnar studien ge djupare förståelse för innovationsspridning iSverige samt bidrar till ökade insikter inom ramen för litteraturen avmanagementmodeteori.

1.3 DefinitionavförkastningEnadoptionsprocessaveninnovationbestårenligtAl-SayedochDugdale(2015)avtrefaser;initiering,implementeringochintegrering.Demenarattavbrottiprocessenkanskenärsomhelstmenattdet tarolikauttryckberoendepånär iprocessenavbrottetsker. Förkastning i föreliggande studie syftar således till när adoptionsprocessenavbrytsprecisinnanimplementeringsfasenbörjar.Adoptörenärsåledesmedvetenomoch intresserad av innovationenmenväljer att avbryta adoptionsprocessendåbeslutomadoptionskalltas,vilketinnebärattenförkastningsker(Al-sayed&Dugdale,2015).

4

2 Metod

2.1 TillvägagångssättNedanbildärettschemaöveruppsatsensövergripandetillvägagångssätt.

2.2 ValavföretagochrespondenterUtgångspunkt i valetav intervjuobjektärEkanManagement,officiell representant förBeyond Budgeting Institute i Sverige, samt författarens personliga kontakter inomnäringslivet.Tankenbakomvaletavtänkbaraintervjuobjektvarfrämstattfinnaföretagsomförfattarenredaninnankontaktvisstehadekännedomom,ellervarbekantamed,Beyond Budgeting sedan tidigare och som förkastat konceptet. Av de företag somkontaktades med en intervjuförfrågan var det endast de som själva frånsa sigmöjligheten att medverka samt de som inte var bekant med Beyond Budgeting vidkontakttillfället som inte medverkat. Syftet med valet av källor till tänkbaraintervjuobjekt var att få så stor bredd som möjligt gällande bransch och storlek påföretagen.Dettavisadesigdocksenare intevaramöjligtattpåverkapågrundavdensparsammaresponsenfrånkontaktadeföretag.Enstorutmaningmeduppsatsenvarattfinnaföretagtillintervjustudien.Dettaupplevsfrämst bero på att få företag öppet kommunicerar att de gjort en utredning av atteventuellt adoptera Beyond Budgeting. Svårigheter upplevdes också med att finnaintervjuobjekt som besatt nog stor erfarenhet och kännedom om både Beyond

5

Budgeting samt företaget i fråga, vilket var ett kriterium för att vara aktuell för enintervju.Vidarehardetupplevtssvårtattfåresponsfrånföretagsomkontaktatsutannågonförmedlingfrånensedantidigarekändkontaktförrespondenten.

2.3 InsamlingavdataDatainsamlingenistudienbeståravsemistruktureradeintervjuermedföretagsomharkännedomomBeyondBudgetingmenvaltattförkastakonceptet.IntervjuprocessenIntervjuerna har skett antingen genom personligt möte eller via telefonkonferensberoende på vad som ansågs smidigast för båda parter. Kontakt togs direkt medrespektive intervjuperson, som förmedlats av författarens personliga kontakter inäringslivet,ochsåledesharföretagensjälvaintefåttväljasjälvavemsomintervjuats.Ienlighet med god intervjused erbjöds samtliga intervjupersoner och dess företagmöjlighetenattanonymiseras(Bryman&Bell,2013).Samtligarespondentervaldeattbådedeochföretagenskulleanonymiserasmeddengemensammaorsakenattämnetifrågakantolkassomaffärshemligheter.Innan intervjun fick intervjuobjektensvarapåettantalkontrollfrågoravseendederaspersonliga kunskaper om Beyond Budgeting. Detta för att säkerställa attintervjupersonen och företaget besatt nog med kunskaper om konceptet, enförutsättningförattkunnabesvarafrågornapåettsådantsättsåattsyftetmedstudienuppnås.Några dagar innan intervjun fick respondenten en intervjuguide via mail medinformation omövergripande syfte samt ett antal frågor som sedan låg till grund förintervjun1.Deförstatvåavsnitteniguidensyftartillattfågrundläggandekunskapochförståelseförföretagetsorganisationsstrukturochekonomistyrningsmodellidagsläget,medförhoppningomatteventuelltredanhär finnaorsakertill förkastningavBeyondBudgetingpågrundavnuvarandemodell.ResterandeavsnittiguidenbaseradespådefokusområdensomlyftsframireferensramenochsomsyftartillattpåolikasättfångavarförföretagetifrågasagtnejtillBeyondbudgeting.Intervjuformenvarsemistruktureradvilketmöjliggörförenflexibelintervjuochenmeröppen dialog utifrån det av författaren förutbestämda ämnet och dess fokusområde(Bryman & Bell, 2013). Detta ansågs vara en förutsättning för att kunna besvarafrågeställningen i föreliggandestudie.Det innebarocksåattvarje intervjuanpassadesefter respondenten och det aktuella företaget vilket resulterade i att intervjuguidensstruktur i vissa fall frångicksoch iställetverkadesomen riktlinje för fokusområdena.

1Sebilaga1förIntervjuguide.

6

Fokusladesiställetännumerpådetaktuellaföretagetsunikarelationtillämnet,vilketinnebar att en del olika frågor ur guiden utgick av naturliga skäl då det inte varväsentliga för aktuellt företag. Vidare gavs respondenten hela tiden möjlighet attutvecklasinasvarochmångagångerfåtänkaefterytterligareochreflekterapådjupet.Den huvudsakliga reflektionen av samtliga intervjutillfällen har varit att intervjuernafungerat väl uteftermålsättningen.Dialogernahar varit lättsammaochnaturligamedsamtligarespondentersamtidigtsomrespondentensmöjligheterattvaraspontanochfrispråkig gav uppfattningen omatt samtliga varit ärliga i sina svar. En övergripandesvårighet för samtliga intervjuer har dock varit att få tillräckliga svar. Ofta ställdesföljdfrågor,ochivissafallävensammafrågafastmedandraordvidflertaletgånger,föratt få den djupare förståelsen som eftersöktes. Samtliga respondenter upplevdeskunniga inomämnetmen ivissa fall samtidigtpåverkadeavandra faktorersomgjortatt en del svar varitmer knapphändiga än vad som varit önskvärt. För attmotverkadettahadeintervjuernagynnatsavatt flerpersoner inomrespektiveföretagdeltagit istudien.AnalysprocessenIntervjuernaspeladesinochefteråtharförfattarenlyssnatpådemigenochsorteratutdet som anses vara relevant för studien. Därefter analyserades resultatet utifrånuppsatsens teoretiska perspektiv samtidigt som andra orsaker till förkastning växtefram.Detbörtasibeaktningattanalysprocessenvaritbådetolkandeochselektiv,vilkethar påverkan på resultatet. Eftersom studien varit kvalitativ kan den aldrig bli heltobjektiv (Bryman & Bell, 2013). Slutligen hade det varit positivt med fler intervjuerinomsammaföretagmenmedolikapersonerförattfåsvarurolikasynvinklar.

7

3 Teoretiskreferensram

3.1 TeoretiskdispositionDen teoretiska referensramen består till största del av Eric Abrahamsons (1991)forskning inom spridning och förkastning av administrativa innovationer, så kallademanagementmoden (eng.management fashions).Utöverdet har teorinbreddatsmeden generell syn på vad en ekonomistyrningsinnovation är, särskilt i termer av dessdesignochretorik.

3.2 Managementmodeteorin

3.2.1 TraditionellsynpåförkastningTidigare forskning om managementmoden är överens om att den traditionelladiffusionsforskningen innehåller såkalladeproinnovationbiases.Detta innebärattdetinomforskningengjortsantagandenomattnya innovationer i tekniskmeninggynnarde organisationer som adopterar dem (Abrahamson, 1991). Rogers (1995) menarsamtidigtattadoptörerförväntasgörarationellaoberoendevalmedutgångspunktietteffektivitetsmål och att managementmoden således tenderar att spridas närbeslutsfattaretarrationellabeslutochenadoptionsker.Teorinomrationellavalutgår ifråntvåantaganden;attorganisationer inomengruppfritt och individuellt väljer att adoptera en innovation samt att organisationer harkunskaperomsinamål ochdärmedär införståddamedvaden effektiv administrativinnovationkaninnebäraförderasmöjligheterattnåuppsattamål(March,1978).Påsåvis sprids innovationer då de gynnar de organisationer som adopterar dem medaninnovationersomintegynnaradoptörernaintenårstorspridning.Vidareinnebärdettaatt innovationer som är effektiva alltid kommer att adopteras medan ineffektivainnovationeralltidkommerförkastas(Abrahamson,1991).

3.2.2 NyaperspektivpåförkastningAbrahamson (1991)motsätter sig däremot det rationella perspektivet ochmenar attdet varken förklarar varför organisationer förkastar effektiva innovationer elleradopterar ineffektiva innovationer. Istället introduceras tre nya perspektiv somkomplement till det rationella perspektivet där hänsyn tas både till efterfrågan frånanvändarsidanmenocksåtillenaktivutbudssida,vilkamenasspelarollförspridning,adoption och förkastning av en managementinnovation (ibid.). Modellen innehållertotalt fyra olika perspektiv som alla utgår ifrån två dimensioner; att organisationerpåverkas av influenser från utomstående grupper samt att de påverkas av imitation.Med influenserfrånutomståendegruppermenasattorganisationertenderaratthandla

8

olikaberoendepåomdeinfluerasavinternaellerexternaaktörerelleromständigheter.Imiteringsfokusetsyftartillattpåvisaimitationsprocesserspåverkanpåorganisationer,attbeslutsfattarepåverkasavbenägenhetenavattimiteraandraparterellerinte.

Figur1.Teoretisktperspektivpåspridningochförkastningavmanagementinnovationer(Abrahamson,1991).Nedan redogörs för de fyra teoretiska perspektiv som enligt Abrahamson (1991)förklararspridningochförkastningavadministrativateknologier.

3.2.2.1 Efficient-ChoiceperspectiveDetta perspektiv är detsamma som den rationella synen på förkastning som tidigarepresenteratsiföreliggandeuppsats,vilkenpräglasavattbeslutsfattareintepåverkasavvarken externa parter eller av imitation utan istället alltid förväntas fatta effektivaindividuellabeslut(Rogers,1995).Abrahamson (1991) menar att organisationer i en grupp, till exempel en bransch,tenderar att förkasta en innovation då omvärldsförändringar påverkar innovationenseffektivitet såatt resultatskillnadenmellanatt adoptera innovationeneller inteär förliten. Ett exempel kanvara att det kommitnya innovationer somansesmer effektivaochdåförkastasenäldreinnovationtrotsattdenäreffektiv.

1991 Abrahamson 591

spectives also indicate when it is in these outside organizations' interest to prompt the rejection of efficient technologies.

The outside-influence dimension in Table 1 distinguishes two types of perspectives: those, such as the efficient-choice perspective, that assume that organizations inside a group will impel the diffusion of innovations, and those that counterassume that organizations outside such groups will impel the diffusion of innovations.

How is it possible to reject the efficient-choice perspective's second as- sumption that organizations make independent, rationally efficient choices because they are guided by relatively clear organizational goals and as- sessments of administrative technologies' efficiency in attaining these goals? One way is to make the counterassumption that organizations have unclear goals and high uncertainty about the technical efficiency of admin- istrative technologies (March & Olsen, 1976). Such organizations could not rationally choose technically efficient administrative technologies because they would not be able to assess technical efficiency. Also, these organiza- tions would not have clear goals to help them decide which type of technical efficiency mattered in attaining organizational goals. According to perspec- tives that include this counterassumption, under conditions of uncertainty, organizations imitate other organizations-they base their decisions of which administrative technology to use on the decisions of other organiza- tions (DiMaggio & Powell, 1983; Thompson, 1967).

In the following section, the focus is placed on perspectives which state that imitation impels the diffusion of innovations, because developing these perspectives helps in countering proinnovation biases. These perspectives indicate when organizations will imitate technically inefficient administra-

TABLE 1 Theoretical Perspectives Explaining the Diffusion and Rejection of

Administrative Technologies

Imitation-Focus Dimension Imitation Imitation Processes Processes

Do Not Impel Impel the the Diffusion Diffusion or Rejection or Rejection

Organizations Within a Group Determine Efficient-Choice Fad

the Diffusion and Perspective Perspective Outside- ~Rejection Within

Outside- This Group Influence

Dimension Organizations Outside a Group Determine Forced-Selection Fashion

the Diffusion and Perspective Perspective Rejection Within

This Group

This content downloaded from 130.241.16.16 on Tue, 01 Dec 2015 12:53:23 UTCAll use subject to JSTOR Terms and Conditions

9

3.2.2.2 Forced-SelectionperspectiveIdettaperspektivärorganisationerintebenägnaattimiteraandrainomsammagruppmendäremot påverkas de av påtryckningar från externaparter eller interna aktörer,såsom till exempel ett huvudkontor. Ett exempel är när huvudkontoret i en koncernbeslutaratt förkastaelleradopteraen innovation.Ettannatexempelkanvaranärdetpolitiska klimat en organisation verkar inom är mål för påtryckningar och externaorganisationer utövar sådan makt att de av någon anledning ser till att ineffektivainnovationeradopterasalternativtatteffektivainnovationerförkastas.Sålängestarkamakthavandeorganisationerärhomogenaisittintressegällandeeninnovationuppståringaproblemutandet är först då organisationernas intressenochpreferenser för eninnovationsärskiljersigsompåtryckningarkankommaattutövas(Abrahamson,1991).Påtryckningarnaisinturuppmuntrarantingentillfortsattanvändandeavinnovationenalternativtförsökertvingaframenförkastning. Beroendepåvilketavalternativensomharstörstpåverkanochmaktkommerdetförstaellersenareatttillämpas.Perspektivetsummeras som ”A group of organizations will tend to reject a technically efficientinnovationwhenorganizations,outsidethisgroup,exertingpoliticalpreassurestorejectthis innovation, have a greater power than those exerting preassures to retain it.”(Abrahamson,1991,s.594).

3.2.2.3 FashionperspectiveFashion-perspektivet är motpolen till det rationella perspektivet och är det endaperspektiv som explicit fokuserar på utbudssidans roll i spridningsprocessen avmanagementinnovationer (Ax & Larsson, 2015). Perspektivet baseras på attinnovationer adopteras under influenser från utomstående parter, vilket ocksåinnefattarimiteringavutomståendeparter(Abrahamson,1991).Iosäkratider,dåtvekaninföromvärldsfaktorer,måluppfyllelseochtekniskeffektivitetförekommer,tenderarorganisationertillattihögregradimiteraandraorganisationer.Dåcentrerarbeslutenintelängrekringvilkenteknologisomskaadopterasutansnarareom vilken aktör eller organisation man bör imitera (Abrahamson, 1991). Fashion-perspektivet förutsätter således att organisationer i osäkra tider imiteraradministrativa innovationer som lyfts fram och presenteras av aktörer ellerorganisationer utanför gruppen, såsom managementgurus, konsultbyråer ochaffärsmedier, vilka ofta har som uppdrag att skapa och sprida nyaekonomistyrningsmodeller.Abrahamson(1991)menardockattdetta integernågonförklaringtillnärochvarförorganisationer väljer att förkasta en innovation utan snarare att det är de nyainnovationerna somdriverutdegamlapågrundavattbåda innovationerna intekanvara verksamma samtidigt (eng.mutually exclusive). Således tenderar organisationertill att förkasta äldre effektiva innovationer när externa ”moderiktiga” nätverkpresenterarnyainnovationer,samtidigtsomdespridandeaktörernaanserattdennya

10

modellen är betydligt mer gynnsam och därför inte kan användas samtidigt ellertillsammanssomdenäldremodellen.Popularitetenförmodernainnovationerkandockavtapågrundavattdesssymboliskaeller emotionella effektivitet avtar (Abrahamson, 1991). En innovation som uppfyllericke-tekniska funktioner som att ingjuta hopp eller att signalera innovationsrikedomkan istället varamer intressant. Däremot kan dessa effekter avtamed tiden och riskfinnsattinnovationeninteinförlivardetsomförväntadesavdenvidadoptionstillfället.Slutligen innebärdetta att närden symboliskaoch/eller emotionella effektiviteten avmodernaadministrativainnovationertillstordelavtagittenderarorganisationertillattförkastadem.

3.2.2.4 FadperspectiveDetcentrala inomFad-perspektivetäratt imitering tenderarattske inomgruppenavorganisationer,t.ex.inomenbransch,samtidigtsomorganisationernaintepåverkasavyttrepåtryckningarfrånaktörerutanförgruppen.Tidigarestudierbelyserattimiteringfrämst beror av tre olika orsaker; kommunikation av kunskap, sociala interaktionersamt ekonomiskt intresse (Abrahamson, 1991). Kunskapskommunikationen handlaromattimiteringinomengruppskerdåtveksamheterföreninnovationminskasgenomatt någon av organisationerna inom gruppen framgångsrikt adopterat den (Rogers,1995).Densocialaaspektenavenimitationinnefattarlegitimitet,attorganisationervillanseslegitima,vilketuppnåsgenomattimiteraenorganisationochpåsåvisuppfyllerorganisationen normerna av den nya innovationen (DiMaggio & Powell, 1983). Detekonomiskaintressetavserdekonkurrensfördelarsomennyinnovationkaninnebära.Organisationer imiterar varandra för att inte riskera att gå miste omkonkurrensfördelarsomanvändandetaveninnovationkanmedföraomdetvisarsigattdenärgynnsam(Abrahamson,1991).DiMaggio&Powell (1983)belyserdockatt inteallaorganisationer imiterarvarandrautan att imitationsbenägenheten också beror på individuella egenskaper somorganisationenanserviktiga.Enorganisationsomharenmindreandelavenegenskaptenderar att imitera organisationer som har en betydligt större andel av sammaegenskap. Vidare spelar också rykte in då organisationer tenderar att imitera andraorganisationervarsrykteanseshögreändetegna(ibid.).Abrahamson (1991) menar dock att inget av detta sätter fingret på de faktisktbakomliggande orsakerna till varför en administrativ innovation förkastas. Generelltförkastas administrativa innovationer då organisationer använder teknologin mensedaninserattdenintelängreäreffektiv,samtidigtsomorganisationerocksåförkastaren teknologi när den inte längre anses ge några konkurrensfördelar (ibid.). Ju flerorganisationersomimiterarenteknologidestomertapparkonkurrensfördelenivärdeoch leder till att organisationer istället adopterar en ny innovation som ger större

11

konkurrensfördelar.Abrahamson(1991)menarocksåattorganisationerkanadopteraenteknologipågrundavattmanvillurskiljasigfrånandraorganisationermedsämrerykte. Ju fler organisationer med sämre rykte som imiterar desto lägre anseendekommer organisationen att få vilket leder till en större press på organisationer attöverge teknologier och istället adoptera nya innovationer för att återfå ett bättreanseende.Dettasammantagetskullekunnaledatillensortsdominoeffektdärpressenpåattövergeeninnovationökarmedantaletorganisationersomväljerattöverge.SlutligenmenarAbrahamson(1991)attdeturförkastningssynpunktmåstetashänsyntill att organisationer kan vara mer eller mindre immuna mot att imitera andraorganisationers beslut omatt förkasta en administrativ innovation. Vilket innebär att”Thepropensityoforganizations to imitateeachother’sdecisions to rejecta technicallyefficient innovation will vary with the nature of preassures impelling and counteringimitation and the demography of immunities in that group to succumbing to thesepreassures”(Abrahamson,1991,s.599).

3.3 BeyondBudgeting

3.3.1 DefinitionEn innovation kan beskrivas som en framgångsrik introduktion av idéer, vilka ansesvaranyainomettvisstsocialtsystem(ex.Bradford&Kent,1977).Dettainnebärdärförocksåattgamlaidéersomintroducerasundernyaförhållanden,samtgamlaidéersomåterintroduceras under samma förhållanden men vid en senare tidpunkt, också kananses vara innovationer. Vidare beskrivs en ekonomistyrningsinnovation inom denskandinaviskaterminologinoftasomenekonomistyrningsmodellmedsyfteattpåvisaen generell plan över hur ekonomisystemet är designat (Ax&Bjørnenak, 2005). Allamodeller består sedan av olika karaktäristiska särdrag vilka inomekonomistyrningsmodelleroftatarsittuttrycksomdessdesignochretorik.Förkastningavenekonomistyrningsmodellkanberoavdessdesignochretorik,vilkabeskrivsmeringåendesenareidettaavsnitt2.Det finns flertalet ekonomistyrningsmodeller somsyftar till attbryta sig loss fråndettraditionella budgetarbetet. Hope & Fraser (2003) menar att initiativen till nyaekonomistyrningsmodeller inte sällan kommer ifrån företagsledare, entusiastiskacheferochkonsultbyråersomvillövertygaorganisationerochkollegoromattdetfinnsett annat bättre sätt att styra verksamheten på än genom traditionellprestationsbaseradbudgetering.Beyond Budgeting, på svenska oftast kallat budgetlös styrning, är dock inte en nymodell med nya verktyg som syftar till att lösa ett visst problem inom nuvarande2Seavsnitt3.3.1.1Särdrag

12

budgeteringförorganisationer.Detärintehellerensamlingavprocessersomsyftartillattlösasvagheterinuvarandebudgetprocesselleriencentraltbaseradbudgetprocess(Hope&Fraser,2003).Hope&Fraser(2003)menariställetattBeyondBudgetingärenalternativ styrmodell främst baserad på vad chefer på lägre nivåer i organisationerbehöverförattfattabeslut.Dettainnebärenstyrmodelldärfokusliggerpårelativamål,kontinuerlig planering, resurser vid behov samt kollektiva belöningar. BeyondBudgeting innebärocksåendynamiskplaneringsomgenomsyrarhelaorganisationenmed kontroller på flera nivåer, vilket resulterar i större ansvarsfrihet för respektivechef. Konceptet förutsätter en decentraliserad organisation där prognoser ochbenchmarkingärnågraavdeviktigasteverktygen.Med Beyond Budgeting flyttas prestationskraven från centrum av organisationen tillansvarsenheter längre ner i organisationsstrukturen. Genom decentralisering syftarmodellentillatt förstärkakänslanavpåverkbarhethosmedarbetarnavilket förväntasleda till ökat engagemang främst genom attmedarbetarna involveras imålsättningaroch handlande och på så sätt utgöra en drivkraft för kontinuerlig fortsatt utveckling(Hope&Fraser,2003).BeyondBudgetingInstitute(2014)beskriverBeyondBudetingsomenstyrmodellsomfrångår det traditionella ”styra och kontrollera” och istället bygger påmedbestämmande (eng. empowerment) och anpassningsbarhet. De menar attbudgetlösstyrningiställethandlaromhurvikantänkapåandrasättgällandestyrningav organisationer och att innovativa styrningsmodeller medför hållbarakonkurrensfördelar. De betonar att budgetlös styrning innebär att frigöramänniskorfrånkrävandebyråkratiochstyrsystemochiställetmåste ledningenhaförtroendeförcheferoch ledaregenomattdela informationoch låtamedarbetarnasjälvareflektera,dela,läraochförbättrasigochorganisationen.HuvudpoängenmedettbytetillBeyondBudgeting är att lära och involvera de ledare som tidigare styrts av en traditionellbudget.

3.3.1.1 SärdragEttvanligt förekommandesättattbeskrivaenekonomistyrningsinnovationpåärmedhjälp av två särdrag, innovationens design och dess retorik (Larsson, 2012). I dettaavsnittbeskrivsdessatvåsamtdesspåverkanpåbeslutomförkastning.DesignEnligt Larsson (2012) går det att beskriva ettmanagementkoncept precis på sammasätt som de flesta produkter beskrivs; genom en teknisk specifikation. Förmanagementkoncept benämns de tekniska specifikationerna ofta som konceptetsdesignochsåledesbeskrivseninnovationurteknisksynpunktgenomdessuppsättningavdesignegenskaper.EnligtBjørnenak&Olson(1991)ärdetenförutsättningattförstå

13

ettkonceptsdesignegenskaperförattisinturkunnaförståvadkonceptetinnebärochvilkanyhetersomkonceptetpresenterar.Det är främst utbudssidans aktörer som arbetar med ett managementskonceptsdesignegenskaper(Larsson,2012).Larsson(2012)visarpåettantalexempelframtagnaav Ax & Bjørnenak (2007, 2011) där aktörer valt att endast inkludera vissadesignegenskaper vid framställning av managementkoncept, samt exempel därdesignegenskaperna kombinerats med egenskaper från ett eller flera andramanagementkoncept i syfte att framställas som en ny idé. Den nya idén presenterassedanundernyetikettochframstårdåsomettheltnyttkoncept.Beyond Budgeting Institute (2015)menar själva att Beyond Budgeting inte är en nystyrmodellmedverktygsomgårattapplicerapåallaföretag,utanattmodellenmåsteindividualiseras efter varje enskild användare och organisation, vilket försvårarförståelsen för dess designegenskaper. Peter Bunce, en avmedgrundarna till BeyondBudgetingInstitute,hartidigarepresenteratBeyondBudgetings12principervilkakansessomettförsöktillattteknisktspecificeravadmodelleninnebär(BBRT,2012).Dessabygger på två övergripande förändringar; Ledarskapsförändring (eng. Change inleadership)samtProcessförändring(eng.Changeinprocesses).

Figur2.12BeyondBudgetingprinciper

14

Om förkastningavBeyondBudgetingberoravdessdesignärdet således främstdesstekniska specifikation som förkastas. Med detta innebär att om en organisation intehållermedomnågonavde12principernaförBeyondBudgetingfinnsriskattmodellenkommerattförkastas.RetorikBarley & Kunda (1992) definierar retorik som en ”spoken andwritten discourse thatjustifies theuseofasetof techniques formanagingorganizationsandtheiremployees”.Retorikenssyfteäratt framställamanagementkonceptetsomdetmesteffektivasättetförorganisationerattuppnå sinamål, varpåAbrahamson (1996)menaratt retorikenmåste förmedla två målsättningar; varför det är viktigt för organisationer att uppnåmålen samt varför detta koncept är det mest effektiva för att målen ska uppnås.Retoriken syftar vidare till att övertyga beslutsfattare att organisationen har ettproblemvilketmedhjälpavkonceptetkanlösas(ibid.).

Enligt Larsson (2012) förekommer retorik och diskurs ofta tillsammans imanagementmodesammanhang och ibland som synonymer. Diskurs ses då vanligensom en allmän och generell kommunikation medan retorikens innehåll innefattaravsiktligenvaldaordellermeningar i syfteatt formaenattitydellerhandling.Förattgöraettmanagementkonceptmerattraktivtkanaktörernapåutbudssidankombineradesignegenskaperna och de retoriska särdragen på så sätt att de matcharefterfrågesidanskunskaperochpreferenser(Ax&Bjørnenak,2005).

Förkastning av Beyond Budgeting beroende av dess retorik innebär således attorganisationermedkännedomomkonceptetintekansenågrafördelarmeddetutifråndenkommunikationsomförsomBeyondBudgeting.Organisationerkanintemedhjälpav det somkommuniceras via tal och text omBeyondBudgeting se varför konceptetskullevaramereffektivtännuvarandeförorganisationenförattuppnåderasspecifiktuppsattamål. Vid förkastning avBeyondBudgeting har utbudssidans aktörer såledesmisslyckats med att övertyga beslutsfattarna på användarsidan om att konceptetkommerlösadeeventuellanuvarandeproblemsomorganisationenenligtutbudssidansaktörerliderav.

15

4 EmpiriIdettaavsnittpresenterasuppsatsensresultat.Avsnittetärindelatitredelardärvarjedel börjar med en presentation av respektive företag och sedan fortsätter i olikaförkastningsorsaker.Förkastningsorsakernaär indeladeefterde teoretiskaperspektivsom studien grundar sig på. Endast de perspektiv som stämmer överensmed svarenfrånrespektiveintervjuharbeaktats,varpåstrukturenkanskiljasiglitegrannåtmellanföretagen.

4.1 StoraKonsultbolagetDet Stora Konsultbolaget (SK) är en global koncern med nordisk bas och 8000medarbetare. Koncernen är indelad i olika divisioner och sedan vidare i olikaaffärsområden under varje division. Då båda respondenterna kommer ifrån sammadivisionärdetfrämstdennasombeaktasunderintervjun.Divisionenärfrämstaktuellinom industriell produktutveckling samt IT och båda respondenterna tillhöraffärsområdet IT. Respondenterna arbetar båda på högt uppsatta tjänster inomaffärsområdet med god insyn och kunskap om såväl koncernen som divisionen ochaffärsområdet samthar god kännedomomdess ekonomi. Värt att beakta är att bådarespondenternatidigarearbetatbudgetlöstiettföretagsomnumeraäruppköptavSK.Iochmeduppköpetgick företaget tillbakatill traditionellbudgetering förattpassa in idennyakoncernen.

4.1.1 Orsakertillförkastning

4.1.1.1 Efficient-ChoiceperspectiveIngen av respondenterna kan se några hinder med implementering av BeyondBudgeting inomdetaffärsområdedeärverksamma i idag,vilket till stordelberoravderas tidigare praktiska kunskap av konceptet. Varför SK däremot förkastat BeyondBudgeting beror snarare på att ledande beslutsfattare inom koncernen saknartillräckligtmedkunskapomkonceptetsnytta.SKmenarattdeintekansenågonpositivresultatskillnadavattbytamodelltillBeyondBudgeting.TrotsattSKärmedvetnaomattkonceptetinnehållerfördelarsomtraditionellbudgeteringsaknarmenardeattdetärförosäkertattbytamodell.SKmenarattdenkännedom,vanaochtrygghetdeidagkännerförsinnuvarandemodellikombinationmedokunskapomandranyakonceptärenövertygandeorsak till varför konceptet förkastats. SKpåpekar att de ärmedvetnaombristermedtraditionellbudgeteringmendeuppleverinteattdeärsåpassallvarligasåattettbytetillBeyondBudgetingäraktuellt.Vilket,menardeockså,kanberopåattde inte förstått vad Beyond Budgeting egentligen kommer innebära rent konkret,praktisktochresultatmässigtförderaskoncern.

16

4.1.1.2 Forced-SelectionperspectiveTrotsattbådarespondenternapåSKtidigarearbetatbudgetlöstkändeingenavdemtillbegreppet Beyond Budgeting eller budgetlös styrning som koncept. Då BeyondBudgetingimplementeradespåderastidigarearbetsplats,densomidagäruppköptavSK,mottogs den budgetlösa styrningenmed bravur av ekonomerna på företaget ochsamtligavaröverensomattbudgetlösstyrningärettbrasättattarbetaefter.

”Närhan[tidigareCFO]komtillossochinfördedethär,vivarjuväldigtpositivaviekonomer.Vikändebaragudyesliksom![…]Vijubladevällitedärochtyckteattdet

kändesmycketmerflexibelt”TrotsattekonomernapåSKfortfarandeärpositivatillBeyondBudgetingochintesernågrahindermedimplementeringavkonceptetharSKvaltattförkastatdet.DåenavrespondenternatidigarelyftfråganomBeyondBudgetingpåettbudgetmötevarsvaretfrånnuvarandeCFOattSKskafortsättagörapåsammasättsomdealltidgjort.

”Jagvetattjaglyftefråganpånågotcontrollermöteisomrasnärvibörjadeplanerabudgetmendetvarabara;nämenvikörpåsåhär”

Orsaken trosvaraatt ledningen inomkoncernenharbestämtatt samtliga företagochaffärsområden skall använda sig av samma budgeteringsmodell, vilken är traditionellbudgetering.

4.1.1.3 FadperspectiveSKmenarattdeinteharnågonkännedomomhurkonkurrenterochandraföretaginomsammabranscharbetargällandeolikaekonomistyrningsmodeller.Vidaremenardeattdeinteallspåverkasavandraföretagochattdetintefinnsnågonimitationsbenägenhetgällande administrativa styrmodeller inom branschen. De skulle heller inte bli merbenägna att imitera en konkurrent även om konkurrenten framgångsrikt adopteratBeyondBudgeting. SKuttrycker också att deheller inte kan se attBeyondBudgetingskullegedemnågrafördelaktigakonkurrensfördelarvilketärenytterligaredelivarfördeförkastatkonceptet.

4.1.1.4 OrganisatoriskaskälEn sista orsak till förkastning av konceptet är att SK genomgått en allmänomorganisering och att det ”varit lite rörigt”, vilket också förklarar avvisningen avfråganomBeyondBudgetingfrånCFO.Någonkonkretutredningavkonceptethardockintepresenterats,menrespondenternamenarsamtidigtattsådanautredningarskerpåännuhögrenivåinomkoncernenochintealltidkommunicerasnedåt.

17

4.2 LillaKonsultbolagetLilla Konsultbolaget (LK) är ett relativt nystartat konsultbolag främst verksamt inomolikatyperavIT-konsulting.Deäridagca20medarbetare,allamedstorkompetensocherfarenhet inomsitt specifikaområdemenmedden gemensamma faktorn IT. LKharväxtsnabbtochharsommålattfortsättaväxarejältdekommandeårensamtidigtsomde fokuserarmycketpåkompetensutvecklingochkunskapsspridning inomrespektiveverksamhetsområde.LKvärnaromhögtitak,agilaprocessersamtatt”detskavarakulpå jobbet”.Ledningsgruppenbestårav7personersomallamerellermindreocksåärverksamma som konsulter. Respondenten ärmedlem i ledningsgruppen och har godinsynbåde i företagetsorganisationochkunskapomdessekonomi,vilketgöratthenocksåsvararförhelaföretagetunderintervjun.Respondenten har från tidigare arbetsplatser stor erfarenhet av att arbeta bådemedorganisations-ochekonomifrågor.Inuvaranderollärpersonenenavledarnaibolagetochkansägasbärahuvudansvaretöverbolagetsekonomifrågor.RespondentenärbekantmedbegreppetochkonceptetBeyondBudgetingfråntidigareoch fickkännedomomBeyondBudgeting frånenkollega förca5årsedan.MedegnaorduppfattarrespondentenBeyondBudgetingfrämstsomettsättattmätasinamålpåannatsättänmotbudget.

”..attmanintebedömeromdetgåttbraellerdåligtutifrånbudgeten.Detkanskehargåttbraändå,ävenommanintenåttbudgeten”

4.2.1 Orsakertillförkastning

4.2.1.1 Efficient-ChoiceperspectiveTrotsvetskapomBeyondBudgetingärdetförståelsenförvadkonceptetkankommaattinnebära för LK som är den överhängande orsaken till förkastningen. LK uppleversvårighetermedatt fågreppomvadkonceptet faktiskt innefattar för resultatfördelarbåderentgenerelltmenocksåförföretagetisig.LKharförståttattBeyondBudgetingskulle innebärenmer flytandebudgeteringmenser idag ingahindermednuvarandebudgetering. Samtidigt menar LK att de redan är en relativt decentraliseradorganisation.

4.2.1.2 FadperspectiveLK har inte har kännedom om några liknande företag som framgångsrikt adopteratBeyondBudgeting,samtidigtsomdeuttryckerattdeinteärsärskiltimitationsbenägna.LKmenardäremotattimitering,ochfrämstatttittapåandrabolag,kanvaraettbrasättdå”maninteskatroattmanärförunik.Ellerattmaninteskavararäddförattgörasomalla andra även omman intemåste göra det”.Trots att de själva inte anser sig vara

18

benägnaattimiteratillenbörjansåtrorLKattomflerliknandeföretag,somLKanserärvärdaattimitera,framgångsriktskulleadopteraBeyondBudgetingskulledetkunnavara en bidragande faktor för dem till att utvärdera konceptet vidare. Omvänt gällerockså för förkastning av konceptet, då LK endast känner till liknande företag somanvändersigavtraditionellbudgeteringfinnsdetingetsomtydligttalarförattettbyteav styrmodell skulle varapositivt. LKpåpekar att ur ett konkurrensperspektiv serdeinte att Beyond Budgeting kommer innebära några självklara konkurrensfördelar fördem. LK menar också att de inte kommer anses som mer legitima oavsett vilkenadministrativinnovationdeanvänderidagsläget.

4.2.1.3 OrganisatoriskaskälLK har ingen tidigare erfarenhet av att praktiskt arbeta med någon annanekonomistyrningsmodelläntraditionellbudgeteringfrämstavorsakenattdetintevaritaktuellt. Varför Beyond Budgeting inte är aktuellt för LK och dess verksamhet idagberorpåattdethargåttväldigtfortsedandestartadeochatt”dågörmanlitesommanalltid brukar göra” och därav budgeterar på traditionellt vis med 12 månaders fasthorisont.Samtidigtmenardeattnuvarandebudgeteringärennyttigprocessochenbratankeövningförledningen,vilketocksåärdetövergripandesyftetmedbudgeteringen.En ytterligare orsak till förkastning som framkommer är att LKmenar att detmåstefinnasenpersonpåföretagetsomkandrivadetimplementeringsarbetesomförväntaskrävasvidenimplementeringavkonceptet.SlutligenmenardeattmeddagenskunskapomkonceptetharsvårtattförutsebådehurenimplementeringskullegåtillvägamenocksåvadenimplementeringavBeyondBudgetingskulleinnebäraförfördelarförLK.

4.3 GlobalaIndustriföretagetGlobala Industriföretaget (GI) är en svensk koncern främst verksamma inommetallindustrin med fem relativt olika verksamhetsområden och drygt 47 000anställda. Utöver dessa fem områden finns även en del stödjande verksamheter därbland annat personal- och ekonomiavdelningen ingår. Samtliga affärsområden inomkoncernenanvänder sammastyrmedel ävenommåltalenpå respektivenyckeltal kanskiljasigmellanområdena.Respondenten tillhör ett centralt team som arbetar med business control påkoncernnivådärförmedlingavuppföljningochanalystillkoncernledningenärfrämstaarbetsuppgifterna. Ett av de områden som respondenten har god kännedom om ochsom tillhör teamet är budgetering, även om respondenten inte arbetar med just defrågornadagligen.För respondenten innebär Beyond Budgeting främst att man överger årstänket ibudgeteringentillförmånförenmerflytandebudgeteringsprocessdärmanhelatidenflyttarengivenplaneringshorisont framåt.Dettaskulle innebäraatthelatidenaddera

19

enframåtriktadhorisontsåattdetbildasenflytandeprognos,vilkenskullegeenlängreplaneringshorisontmedenannantypavdetaljnivå.

4.3.1 Orsakertillförkastning

4.3.1.1 Efficient-ChoiceperspectiveFörGIskulleenövergångtillBeyondBudgetingkrävaettannatangreppssättgällandefrämstmålsättningmenocksåattflerexternafaktorerskullebeaktas.GIharsvårtattsenågra tydliga särdrag förBeyondBudgetingochmenarattdetär svårtattavgöraomBeyond Budgeting skulle innebära några betydande fördelar för organisationen ijämförelsemedhurdeserutidag.TrotsattbåderespondentenochdenneskollegorharkännedomomBeyondBudgetingharGIändåintegjortnågondjupareutredningavkonceptet.HosGIärdetiställetmeraktuelltattdiskutera,utvärderaochutvecklanuvarandebudget-ochprognosprocesserochpåsåsättharBeyondBudgetingvaritpåtal.Attheltövergebudgeteringenhardockaldrigvaritaktuelltfördem.”Atttänkasigattviskaövergedem[budget-ochprognosprocesserna]harkäntssåstort[…]Vikanskehartagitinendelidéerfråndethärområdet[BeyondBudgeting]menfortfarandenågonstanslandatiattmanvetjuvadmanharmeddefelochbristersomfinnsochattiställetförsökajobbamedattkompletteradeprocessersomviharidag”

GI menar att de själva inte har någon tydlig bild över om Beyond Budgeting skulleinnebäraökadefördelarförderasföretag,trotsvetskapomdenkritikkonceptetförmottraditionell budgetering. De upplever en avsaknad av konkreta praktiska egenskaperhoskonceptetvilketgörattdeinulägetintekansenågrafördelarmedattarbetamerbudgetlöstochdärförförkastarkonceptet.

”Urvårtperspektivserdet[BeyondBudgeting]väldigtintressantutmendetblirjufortfarandeteoretiskt.Vadskulledetpraktisktinnebäraföross?”

4.3.1.2 Forced-SelectionperspectiveEnannanorsak till förkastningärattdet inomledningenavorganisationen inte finnsnågon tidigare praktisk erfarenhet av Beyond Budgeting. Trots att ekonomerna äröverhängandepositivatillenmerbudgetlösstyrmodellkommerdetenligtGIbehövasett antal ledande personer med erfarenhet av konceptet för att det ska bli aktuellt,främst under förändringsarbetet. Utifrån dessa aspekter skulle Beyond BudgetingkunnavaraaktuelltförGIiframtidenmenärinteaktuelltidagsläget.GImenarattdetframföralltmåstefinnasenbrinnandeövertygelsehosdenallrahögstaledningenförattBeyond Budgeting ska bli aktuellt och att utan inneboende kunskap om konceptet iföretagettrorGIattdetfinnsenriskförattkonceptetbarablirenkonsultprodukt.

20

4.3.1.3 FadperspectiveVad gäller imitering av andra företag ser GI ingen benägenhet att förändra sinaadministrativaprocesserpågrundavattenkonkurrentellerannatföretaginomsammabransch framgångsrikt adopterat Beyond Budgeting. En vidare orsak till förkastningsomhängerihopmeddettaärdenkontrollsombudgeteringenidaginnebärförGI.Manmenar att sammakontroll säkert går att uppnåpå andra sättmedBeyondBudgetingmenåterkommerändåtillattGIidagslägetintekanseattkonceptetkommerinnebäranågrafördelarvadgällerkontroll.

4.3.1.4 OrganisatoriskaskälHos GI upplevs att det krävs ett väldigt stort engagemang för att driva ett sådantförändringsarbete som man tror att en implementering av Beyond Budgeting skulleinnebära.Detta ikombinationmedattGIdesenasteårengenomgåttenheldelandraförändringsarbetenangessomenstarkorsaktill förkastningavBeyondBudgeting.GImenar att de i tider av andra förändringsarbeten gärna håller fast vid den klassiskabudgeteringen på grund av trygghet, att budgeteringen blir den trygga punkten. AttkännasinplaneringsmodellärenstortrygghetochenstarkorsaktillvarförGIsagtnejtill konceptet. Det blir tydligt att de administrativa processerna hos GI är viktiga förföretagetochävenomekonomernapåföretagetkansefördelarmedBeyondBudgetingochhurkonceptetkanunderlättaförorganisationensaffärärdetvägenditsomgörattkonceptetförkastas.

”Detblirjuväldigtmycketnavelskådandeochintrovertienvärlddärmanhelatidenförsökervinnaaffärer”

GI menar att det inte är självklart hur Beyond Budgeting kommer påverka derasverksamhet,attmanvetattkonceptetkommerpåverkasättetattstyraverksamhetenpåmeninteexakthurellerfrämstvadsomkommerske.SamtidigtsomdehellerinteärövertygadeomvilkafördelardesjälvaskulleviljafåutavBeyondBudgeting.GIsägersig vara medvetna om bristerna med den ekonomistyrningsmodell de använder idagslägetmenmenarsamtidigtattdefördensakensskullinteskullebliheltfelfriamedhjälp av Beyond Budgeting. Istället förkastar de konceptet och anpassar och adderarkompletteringarsomprognoserochliknandetillnuvarandemodell.Slutligen menar GI att de inte haft kraften att ta sig an ett så pass omvälvandeförändringsarbete som de själva anser att ett byte av ekonomistyrningsmodell skulleinnebära. Under hela intervjun återkommer GI också till trygghetsaspekten, att dentrygghet de känner med nuvarande modell är en stark orsak till varför de förkastatBeyond Budgeting. Trots att man är medveten om brister i nuvarandebudgeteringsmodellsåväljerGIhellreattfinjusteradenänattheltövergeden.

21

5 DiskussionIföljandeavsnittbesvarasstudiensforskningsfrågautifrånuppsatsensteoriochanalysav den empiri som framkommit. Vidare presenteras uppsatsens begränsningar, dessbidragtillforskningenochavslutandeförslagtillvidarestudier.

5.1 OrsakertillförkastningResultatetavuppsatsenantartreövergripandeområdenavorsakertillvarförBeyondBudgetingförkastats,vilkainnehållerflertaletmerspecifikaorsakertillförkastning.DetförstaområdetbelyserproblemmedBeyondBudgetingssomkonceptochdå främst itermeravdessretorik,detandraområdetvisarpåattföretagenredanäröverhängandenöjda med nuvarande budgeteringsmodell medan det tredje området speglar enverklighetdärekonomernaärpositivatillBeyondBudgetingmenkonceptet förkastaspågrundavpåtryckningarfrånhögrebeslutsfattandepositioneriorganisationen.Nedan tabell är en sammanställning över de främsta orsakerna till förkastning avBeyondBudgetingsomframkommitavempirin.

Orsakertillförkastning

DefinitionFöretagsomangettorsaken

RetorikKonceptetsegenskaperinnefattarintenågra

övervägandepositivaresultatfördelar SK,LK,GI

Praktiskanvändning

Konceptetanvändningipraktikenifrågasätts.Förståelseförkonceptetiteorinfinns,dockärdetinte

likatydligipraktikenSK,LK,GI

Påtryckningarinifrån

Konceptetförkastaspågrundavpåtryckningfrånhögreinstansiorganisationen

SK,GI

KontrollOsäkerhetöveratttappakontrollöverorganisationen

genomdecentraliseringochrullandeprognoserSK,GI

TrygghetStyrmodellenuppfyllernuvarandesyfteochbehov,deningertrygghetdåföretagetvethurmodellenfungerar

ochanvändsSK,LK,GI

Imiteringinomgruppen

Ingenkännedomomandraföretaginomsammabranschsomframgångsriktadopteratkonceptet

SK,LK

SK=StoraKonsultbolaget,LK=LillaKonsultbolaget,GI=GlobalaIndustriföretaget.Tabell1.Översiktöverstudiensresultat.

5.1.1 TreövergripandeområdenDet första området innefattar orsaker till förkastning som beror av själva konceptet,främst dess egenskaper i termer av retorik. Samtliga medverkande företag pekar påliknande orsaker till förkastning som beror av retoriken med Beyond Budgeting.Svårigheter upplevsmed att se något konkret sätt att användaBeyondBudgeting på.

22

Förståelsefinnsförkonceptetgällandedessteoretiskainnebörd,exempelvisenannanbudgeteringshorisontochdecentralisering,menkonceptetsaknarkonkretaexempelpåhur en adoption skulle gå till och vad den skulle innebära för respektive företag ipraktiken.Trots kännedom om Beyond Budgeting via olika kommunikationskanaler finns ensamlad bild av att det är svårt att förstå vilka fördelar i form av resultatskillnaderkonceptetskulleinnebära.Tvåavtreföretagmenarattkommunikationensomförsomkonceptet ofta lyfter fram ett fåtal företag som framgångsrikt adopterat BeyondBudgetingochpekarpåproblemmedtraditionellbudgeteringmedandetsaknasretorikkringvadBeyondBudgetingegentligenkanerbjuda.FörattBeyondBudgetingskabliaktuelltmåstedetfinnasenstarkövertygelseomhurkonceptet kommer fungera. Det i kombination med att den person som lederförändringsarbetet har nog stor kunskap om hur konceptet praktiskt fungerar ärkriterier för att konceptet inte ska förkastas. Trots vetskap och kunskap om BeyondBudgetingäregenskapernaförkonceptetförvagaföratt”vågatasteget”attadopterautan tidigare praktisk erfarenhet eller en brinnande övertygelse om vad som ärslutprodukten.Det andra området hänger ihop en del med redan nämnda orsaker förutom attförkastningen mer beror av företagens upplevelser av nuvarandeekonomistyrningsmodell. Inget av de medverkande företagen upplever några störreproblemmednuvarandebudgetering,trotsattsamtligauttryckerkännedomombristermedtraditionellbudgetering.Dånuvarandestyrmodell ingerentryggheti formavattmanvethurmodellenfungerarochmanharentydligbildövervadmanvillfåutavdenförkastas Beyond Budgeting. Samtidigt menas att den traditionella budgeteringeniställetkananpassasförattintevarasåstriktsomBeyondBudgetingfårdenattframståsom(BBRT,2012).Det tredjeområdetav förkastningsorsaker grundar sig i tidigarepresenterade studierdär det framkommer att ekonomer inte är tillräckligt missnöjda med traditionellbudgeteringförattviljabytamodell(Libby&Lindsay,2010).Föreliggandeuppsatskanvisapåettannatförhållningssättfrånanvändarsidan.ItvåavtreföretagärekonomernapositivatillBeyondBudgetingidenmeningenattdekantänkasigattbytamodellmenistället upplevs motstånd från beslutsfattare på högre poster, såsom ledning ochstyrelse. Detta tros bero av att det inom organisationerna finns olika syn på BeyondBudgeting,främstpågrundavattekonomerochföretagsledareanvänderbudgetenpåolika sätt och tillolika syften. Vidare framkommer även en rädsla för att BeyondBudgeting ska innebära minskad kontroll över organisationen på grund avdecentraliseringochprognosersomhelatidenrullar.

23

Vad gäller då för de fyra teoretiska perspektiv Abrahamson (1991) presenterat?Hurförhållersigstudiensresultattilldessa?Avdeförkastningsorsakersomframkommitärdet främst två perspektiv som orsakerna kan härledas till, dessa är Fad-perspektivetsamtdetrationellaperpektivet(efficient-choice).

5.1.2 FadperspectiveRogers (1995) menar att imitering inom en grupp sker då tveksamheter för eninnovationminskasavattenorganisationinomgruppenframgångsriktadopteratden.Föreliggandestudiekansetendensertilldettadåtvåavtreföretagangerattendelavförkastningsbeslutet beror av att det inte finns några liknande företag somframgångsriktadopteratkonceptet.IngetavdemedverkandeföretagenkandäremotseattBeyondBudgetingskullegedemvarkenlegitimitetellernågonkonkurrensfördelomde adopterade konceptet, vilket också är en orsak till varför konceptet förkastats(Abrahamson,1991).

5.1.3 Efficient-ChoiceperspectiveAbrahamson(1991)menarattenorganisation tenderaratt förkastaen innovationdåomvärldsförändringar påverkar innovationens effektivitet så att resultatskillnadenmellan att adoptera en ny innovation och att behålla den gamla är för liten. Dettastämmer väl överens med studiens resultat där inget av företagen valt att adopteraBeyondBudgeting trots vetskapomkonceptet. Samtliga företaguttrycker svårighetermed förståelse för konceptets effektivitet för deras specifika företag och ställer sigfrågande till om resultatskillnaden mellan att behålla traditionell budgetering ochadopteraBeyondBudgetingärnogfördelaktig.SålängeinteBeyondBudgetinginnebärnågrapositivaskillnaderiföretagensnyttakommerkonceptetfortsättaattförkastas.

5.2 UppsatsensbidragFöreliggandestudielämnarihuvudsaktrebidrag.DetförstaavserbidragettilldenpågåendebudgetdebatteniSverige,specielltvadgällerBeyondBudgetingochdebattenomenbudgetlösstyrmodell(Wallander,1999,2013).Uppsatsenärutöverdet,sålångtförfattarenvet,denendastudiesomexplicitstuderaranvändarsidanssynpå förkastningavBeyondBudgeting.Tidigare litteraturavseendeanvändarsidan har framförallt fokuserat på hur och varför konceptet adopteras (ex.Bogsnes,2009;Hope&Fraser,2003).Det andra bidragethandlar om att föreliggande uppsats bidrar med kunskap till detvaga intresset för Beyond Budgeting i svensk praktik utifrån ett användarperspektiv.Studien kompletterar framförallt Larsson (2015) som undersöker varför BeyondBudgetinghaftbegränsadspridningisvenskpraktikutifrånettutbudsperspektiv.

24

Dettredjebidragetbidrarmedökadkunskaptilldenallmännalitteraturenomadoptionoch förkastning av ekonomistyrningsinnovationer (ex; Abrahamson, 1996; Ax &Bjørnenak, 2005, 2007) främst genom att påvisa orsaker till varför företag förkastarinnovationeriallmänhetochBeyondBudgetingisynnerhet.

5.3 BegränsningarochförslagtillfortsattforskningBegränsningarDåuppsatsenundersöktvarförföretagförkastatBeyondBudgetingutifrånfyratidigareidentifieradeteoretiskaperspektivavinnovationsförkastningärdetmöjligtattdetfinnsandraperspektivsomintetagitsibeaktningavförfattaren.VidarefinnsdetriskförattrespondenternastolkningavkonceptetinteheltstämmeröverensmeddefinitionenavBeyond Budgeting, vilket kan leda till ett missvisande resultat. Felmarginalen hardäremotminskatsgenomattrespondenternaförstfåttsvarapåettantalkontrollfrågoromderaspersonligakunskapomBeyondBudgeting.Dethardäremotiblandvaritsvårtatturskiljaomrespondenternassvarvaritavpersonligkaraktär,främstförattsamtligarespondenter varit positiva till Beyond Budgeting, vilket även det kan leda till ettmissvisande resultat. Det bör även tas i beaktning att författaren är ensam ochdessutom har tolkat respondenternas svar, vilket kan ha lett till eventuellamissförstånd.Tillsistärdetviktigtattbetonaattstudienendastinnehållertreföretagochatt författarenendast intervjuat enpersonpå respektive företag, något somökarrikenförattandraaspekterändesomframkommitvidrespektiveintervjuförlorats.FörslagtillfortsattforskningUnder arbetet med uppsatsen har idéer om fortsatt forskning framkommit hosförfattaren.Dåföreliggandestudieärenavfåsomundersökeranvändarsidanssynpåförkastning är det intressant att fortsätta forska på samma område. Författaren hardärförkommitframtilltreförslagtillfortsattforskning:

• Byggavidarepåföreliggandestudiegenomattdelsintervjuaflerorganisationermenocksåundersökaorsakertillförkastningutifrånenkvantitativstudie.DettaförattfåenbredaresynpåförkastningenavBeyondBudgeting.

• Skapaenmerdjupgåendestudiegenomattintervjuaflerpersonerinomsamma

organisationer,främstförattfåendjuparesynpåförkastningen.

• Intressantvoreocksåattundersökaandraekonomistyrningskonceptförattvetamer om förkastande av koncept rent generellt, vilket också kan jämförasmedförkastningavBeyondBudgeting.

25

6 ReferenslistaAbrahamson,E.(1991).Managerialfadsandfashions:TheDiffusionandRejectionofinnovations.TheAcademyofManagementReview,16(3),586-612.Abrahamson,E.(1996).ManagementFashion.TheAcademyofManagementReview,21(1),254-285.Al-Sayed,M.,&Dugdale,D.(2015).Activity-basedinnovationsintheUKmanufacturingsector:Extent,adoptionprocesspatternsandcontingencyfactors.TheBritishAccountingReview,xxx,1-21.Tillgänglig:http://dx.doi.org/10.1016/j.bar.2015.03.004Ax,C.&Bjørnenak,T.(2005).BundlingandDiffusionofManagementAccountingInnovations-TheCaseoftheBalancedScorecardinSweden.ManagementAccountingResearch,16(1),1-20.Ax,C.&Bjørnenak,T.(2007).Managementacocuntinginnovations:Originsanddiffusion,I:Hopper,Trevor;Northcott,Deryl;Scapens,Robert(Red.),IssuesinManagementAccounting,PrenticeHall,London,357-376.Ax,C.&Bjørnenak,T.(2011).Towardsadynamicperspetiveonmanagementaccountinginnovations,Workingpaper,SchoolofBusinessandEconomicsandLawattheUniversityofGothenburgandtheNorweiganSchoolofEconomicsandBusinessAdministration,Bergen.Ax,C.,Johansson,C.&Kullvén,H.(2009).Dennyaekonomistyrningen.(4.,omarb.uppl.)Malmö:Liber.Ax,C.&Larsson,E(2015).FashioningaGlobalManagemntAccountingInnovationinaLocalContext;TheCaseofBeyondBudgetinginSweden(delavdoktorsavhandling).Göteborg,BASPublisher.Tillgänglig:http://hdl.handle.net/2077/39834BBRT.(2012).12BeyondBudgetingPrinciples.Hämtad2015-11-26från,http://www.slideshare.net/LESSConf/the-beyond-budgeting-principles.[Slide5]Becker,S.D.,Messner,M.&Schäffer,U.(2011).Identitydilemmasinthediffusionofinovations:Thecaseofbeyondbudgeting.WorkingPaper,HECParis,UniversityofInnsbruckandWHU–OttoBeisheimSchoolofManagement.BeyondBudgetingInstitute.(2014).WhatisBeyondBudgeting.Hämtat2015-11-17från,http://bbrt.org/about/what-is-beyond-budgeting/Barley,R.S.&Kunda,G.(1992).DesignandDevotion:SurgesofRationalandNormativeIdeologiesofControlinManagerialDiscourse.AdministrativeScienceQuarterly,37(3),363-399.Bjørnenak,T.&Olson,O.(1999).Unbundlingmanagementaccountinginnovations.ManagementAccountingResearch,10,325-338.

26

Bogsnes,B.(2009).Implementingbeyondbudgeting:unlockingtheperformancepotential.Hoboken,N.J.:Wiley.Bradford,M.G.,&Kent,W.A.(1977).HumanGeography:TheoriesandTheirApplication.Oxford:OxfordUniversityPress.Bryman,A.&Bell,E.(2013).Företagsekonomiskaforskningsmetoder.(2.,[rev.]uppl.)Stockholm:Liber.DiMaggio,P.J.&Powell,W.W.(1983).TheIronCageRevisited:InstitutionalIsomorphismandCollectiveRationalityinOrganizationalFields.AmericanSociologicalReview,48(2),147-160.Ekholm,B.G.&Wallin,J.(2000).Istheannualbudgetreallydead?.EuropeanAccountingReview,9:4,519-539.doi:10.1080/09638180020024007Hope,J.&Fraser,R.(2003).Beyondbudgeting:howmanagerscanbreakfreefromtheannualperformancetrap.Boston:HarvardBusinessSchoolPress.Libby,T&Lindsay,R.M(2010).Beyondbudgetingorbudgetingreconsidered?AsurveyofNorth-Americanbudgetingpractice.ManagementAccountingResearch,21,56-75.doi:10.1016/j.mar.2009.10.003Larsson,E.(2012)Managementmodenochpopularitetssvängningar-EnstudieavLean-konceptetisvenskpopulärpress1990-2008(Licentiatavhandling).Tillgänglig:http://hdl.handle.net/2077/28467Larsson,E.(2015)ManagementAccountingFashionSetting.StudiesOnSupply-SideActorsinSweden(Doktorsavhandling).Göteborg,BASPublisher.Tillgänglig:http://hdl.handle.net/2077/39834Rogers,E.M.(2003).Diffusionofinnovations.(5.ed.)NewYork:Freepress.March,J.G.(1978).BoundedRationality,Ambiguity,andtheEngineeringofChoice.TheBellJournalofEconomics,9(2),587-608.Wallander,J.(2013[1994]).Budgeten-ettonödigtont.(2.,rev.uppl.)Stockholm:SNSförlag.Wallander,J(1999).Budgeting:anunnecessaryevil.ScandinavianJournalofManagement,15,405-421.Wallander,J.(2003).Decentralisation-whyandhowtomakeitwork:theHandelsbankenway.(1.ed.)Stockholm:SNSförlag

27

7 BilagorBilaga1-IntervjuguideDekursivameningarnaiguidenärendastettstödförförfattarenunderintervjunochbifogadesintetillintervjuobjekten.Inledningsvisställsgenerellafrågoromertföretag,dessbranschochnuvarandestyrmodell.DärefterföljermerspecifikafrågoromerkännedomomochupplevelseavBeyondBudgetingsamtorsakertillvarförnivaltbortmodellen.Huvuddelenavintervjunsyftartillattfinnaendjupareförståelseförvilkaeffekter/faktorersomutvärderatsinomBeyondBudgetingochsenarevaritorsakertillattmodellenförkastats.Företagetsnamn:Intervjupersonensnamn:Kortinformationomintervjupersonensbakgrundpåföretaget:ÖvergripandeföretagsinformationSyftartillattfåenbildavorganisationensamteventuellimitationsbenägenhet.

- Hursererorganisationsstrukturut?- Hurserbranschenut?

- Påverkanfrånbranschen?- Hurserkonkurrenssituationenut?

- Syftartillattfinnaorsakertillcounter-bandwagon.- HurmycketpåverkasNiavkonkurrenter/företaginomsammabransch?

- SyftartillatttaredapåomdeärbenägnaattimiteraellerinteNuvarandeekonomistyrningsmodellSyftartillattfåenövergripandebildavföretagetsnuvarandebudgeteringocheventuelltfinnabakomliggandeorsakersomletttillförkastningavBeyondBudgeting.

- Hurskulleniövergripandebeskrivaerstyrmodell/budgetprocessidag?- Centaliseradorganisation?Decentraliseradorganisation?

- Vadärstyrmodellenssyfte?- Vilkaeffekterförväntasbudgeteringenuppnå?- KandesssyfteinteuppnåsmedBeyondBudgeting?Varförinte?

BeyondBudgeting–design&retorikFokusavsnitt.FörattförstårespondentensförståelseochkunskapomBeyondBudgetingsamtföretagetsutvärderingavkonceptet.

- HurdefinierarniBeyondBudgeting?- VadmenarpersonenmedBeyondBudgeting?UppfattningavBeyond

Budgeting?- Ex;Decentraliseradorganisation?Dynamiskstyrning?Relativamål?

- VilkadesignegenskaperharpersonenuppfattatmedBeyondBudgeting?- NärochhurficknikännedomomBeyondBudgeting?- VadmedBeyondBudgetingfångadeertintresse?- Harniutvärderatmodelleninuvarandeföretag?

- OmJa:Varförvaldeniattutvärderamodellen?- OmNej:Varförvaldeniattinteutvärderamodellen?

28

- VilkaeffekterförväntadenieravBeyondBudgetingmedhänsyntillertföretag?- Syftartillattförståvarfördebudgeterarochvilkaproblem/processersom

budgeteringenförväntaslösa.Ex;mål,lösaettproblemetc.- Vardetnågotproblem/processellerliknandesomBeyondBudgeting

förväntadeslösa?OrsakertillförkastningavmodellenFokusavsnitt.Försökattkommapådjupetmedorsaker.VadärdetmanförkastarnärmansägernejtillBeyondBudgeting?

- VilkahindersernimedBeyondBudgeting?- VadskullenisägaärfrämstaorsakernatillattniförkastatBeyondBudgeting?- VadärdetnisägernejtillnärniförkastatBeyondBudgeting?- FinnsdetnågotmedBeyondBudgetingnisaknar?- VilkaegenskaperinuvarandebudgeteringanserniintekanersättasavBeyond

Budgeting?Omutvärdering/utredningavmodellenskett:

- HurgickutvärderingenavBeyondBudgetingtill?- Vilkafrågor/parametrarvardetmanutvärderade?- Tittademanpåandraföretag?- Hurmycketpåverkasmanav”organisationerinomgruppen”?

- Vilkavaddelaktiga?- Vadvardetsomutvärderades?(parametrar/faktorer/effekter)- Vadvarutvärderingensslutsats?

TidsperspektivetSyftartillattfinnahurlångtmantagitfråganomBeyondBudgetingochnärmanvaldeattförkasta

- Näriutvärderingsprocessenförkastadesmodellen?- Vemellervilkatogslutgiltigabeslutetomförkastning?

Tillsist:

- VadanserniärdemestavgörandeskillnadernamellantraditionellbudgeteringochBeyondBudgetingmedhänsyntillertföretag?

- Återigenföratthittavadföretagetegentligensagtnejtillvidförkastning.Kannågonavdessaskillnadervaraorsaktillförkastning?

- TrorniattBeyondBudgetingkanbliaktuelltföreriframtiden?- Varför?