KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 1 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

KONTROLERJEV GLASNIK

� Srečanje kontrolerjev 2009Kratka informacija o tradicionalnem letnem srečanju kontrolerjev, letos na Ptuju. >>>

� Kontroling – izazov ili neophodnost u kriznim vremenimaV članku je objavljen prispevek avtorja z letošnjega srečanja kontro-lerjev. >>>

� Prevrednotenje zalog – da ali ne?Podjetja običajno izve dejo prevrednotenje enkrat letno, nekatera pa to naredijo ob vsa ki spremembi nabavnih cen. >>>

� Šola kontrolinga 2010Kompetenten kontroler je vedno pomemben; poskrbite, da boste kompetentni tudi vi. >>>

� Koledar dogodkov Poglejte si koledar dogodkov, zapišite datume v svoj rokovnik in se nam pridružite. >>>

� Internationaler Controller VereinDelovna skupina Slovenija (društvo slovenskih kontrolerjev) aktivno deluje. Poglejte tudi vi na spletno stran skupine – ali še bolje, pridružite se nam! >>>

Pred kratkim sem brala zanimiv intervju z vodilnimi ljudmi, katerih podjetja so bila v izboru za nagrado Gazela 2009. In zakaj je bil drugačen, poseben? V intervjuju nisem zasledila pritoževanja ali izgovarjanja na krizo, kar je sicer priljubljena tema leto-

šnjega leta, veliko pa je bilo govora o iskanju rezerv v podjetjih, naslanjanju na lastne sile, racionalizaciji poslova-nja, rasti dodane vrednosti in inova-tivnosti, pa tudi o najdragocenejšem kapitalu – zaposlenih, zagotavljanju novih delovnih mest, o komunikaciji,

ipd. Sicer smo letos večinoma brali o zniževanju stroškov, vemo pa, da ne gre le za zniževanje stroškov, gre za mnogo več – namreč, kako izkoristiti to obdobje, da najdemo strateško usmeritev za prihodnost! Krize imajo svoj cikel in razmišljati moramo o času po krizi. Zato podje-tja potrebujejo managerje, ki se po-čutijo odgovorne za vse udeležence v celotnem procesu in kompetentne kontrolerje, ki managerem stojijo ob strani s kvalitetnim informacijskim servisom.

Dragica Erčulj

Ob zaključku starega leta se Vam iskreno zahvaljujemo za sodelovanje, zaupanje in zvestobo. V prihajajočem letu pa Vam želimo obilo zdravja, uspehov in osebne sreče s tole mislijo:

Naj izpolnijo se tiste želje, ki vam v dušah tlijo. Naj vas drobne, majhne sreče, dan za dnem razveselijo. Naj bo vsak dan majhen praznik, tak, da vam v spominu ostane.Naj vam ZDRAVJA in pa SREČE nič na tem svetu ne vzame.

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 2 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

Še eno srečanje kontrolerjev je za nami. Iskreno se zahvaljujemo predavateljem, ki so nam pomagali oblikovati program in vsem udele-žencem, ki s svojo udeležbo poma-gajo, da letno srečanje kontrolerjev živi in vsako leto znova ne le utrjuje, pač pa širi prepoznavnost funkcije kontrolinga v slovenskem prostoru.

Izzivi in priložnosti kontrolinga je bil moto letošnjega srečanja. Tudi letos se je srečanja udeležilo veliko managerjev, ne le kontrolerjev – saj vse zanimajo razvojni trendi in usmeritve v kontrolingu in, nenaza-dnje, izmenjava praktičnih izkušenj. Seveda se tudi letos nismo mogli izogniti pogovorom v zvezi s krizo, a večina ljudi je optimističnih in tak je bil tudi zaključek: v celi situaciji moramo poiskati priložnosti in izzive – in kontrolerji lahko pri tem veliko pomagajo! In kdo so bili letošnji predavate-lji? Nastopili so številni slovenski predavatelji in strokovnjaki s področja kontrolinga, pa tudi člani ICV; s predstavitvami zanimivih rešitev iz svoje prakse so navdušili udeležence in, upam, pripomogli tudi k rojstvu kakšne nove ideje za takojšnjo uporabo

Kot vsako leto smo imeli tudi letos gostujoče predavatelje iz tujine:

dr. Herwig R. Friedag iz Nem-čije, pobudnik širjenja razvoja ICV v novih državah članicah EU, mednarodno priznani strokovnjak in avtor več knjig o metodologiji Balanced Sco-recard; govoril je o »novem managementu«, ki a je poime-noval Management 2.0 (to je tudi naslov zadnje knjige, ki sta jo napisala skupaj Dr. Friedag & Dr. Schmidt); sodobni časi zahtevajo več komunikacije, na vse ravneh (vertikalno in horizontalno); ključ uspešnosti se skriva v komunikaciji

dr. Veselin Perović iz Novega Sada, profesor na Fakulteti tehničnih znanosti, član ICV ter avtor knjig in člankov o kontro-lingu; tudi on nas je prepričal, da kontroling je pravi odgovor in učinkovita pomoč v času krize. Slišali smo tudi zanimivosti o zgodovinskem razvoju kontrolin-ga, ki si jih lahko preberete tudi vi – v tej številki, v članku pod naslovom Kontroling – izazov ili neobhodnost u kriznim vre-menima. Članek je objavljen v originalu (v srbskem jeziku).

Ob zaključku srečanja pa smo z za-nimanjem poslušali še eno zanimivo gostjo, mag. Marto Kos Marko, priznano slovensko predavateljico, ki je zadnja tri leta v celotnem švi-carskem koncernu GKTI med tremi najboljšimi trenerji vodenja in proda-je na svetu, lani je bila najboljša na svetu. V okviru svoje teme Ali smo za stres res krivi sami, je udele-žencem ponudila nekaj kvalitetnih nasvetov, kako se izogniti stresu v (kontrolerjevem) vsakdanjem delov-nem življenju in okolju.

Odzivi prisotnih na konferenci in po njej so zelo vzpodbudni; tudi rezulta-ti ankete kažejo, da je bila vsebina aktualna in da so bila pričakovanja udeležencev v veliki meri uresniče-na, še posebej pozitivno pa so bili sprejeti primeri dobrih praks in teh si udeleženci v prihodnje želite še več!

Zato, nasvidenje naslednje leto, 23. in 24.septembra 2010.

Dragica Erčulj

P.S.: Več o letošnjem srečanju pa vam bodo povedale fotografije. http://www.kontroling.si/solak/prijavnicaSK_2009.asp

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 3 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

kontroleri pojavljuju pod nazivom »contre-roule« ili »counter-roller«. Pisani dokumenti o korišćenju naziva postoje još u XV, veku. U to vreme su na engleskom kraljevskom dvoru prvi put nastala namešte-nja označena kao »countrollour«. Njihovi glavni zadaci bili su da se bave registrovanjem ulaska i izlaska novca za protok robe. Krajem XVIII. veka američki kongres stvorio je zakonske osnove za ulazak kontro-lera u državnu službu, »comptroller« je imao zadatak da održi ravnotežu između državnog budžeta i korišće-nja državnih sredstava. Jedan vek kasnije, 1880. godine transportno preduzeće »Atchinson Topeka & Santa Fe Railway Systems« je, kao prva privatna institucija, uspostavilo radno mesto kontrolera. Po odred-bi ovog preduzeća, zadaci koji su mu bili povereni bili su uglavnom finansijske prirode. Zadaci kontrole-ra uglavnom su finansijske prirode i odnose se pre svega na upravljanje obveznicama, akcijama, i vredno-snim papirima koji su u vlasništvu firme. Prvo industrijsko preduzeće koje je 1892. godine uvelo mesto kontrolora bilo je »General Electric Company«. Prema nekim istraživa-

RezimeMože li kontroling biti odgovor na rešenje trenutne krize? U ovom član-ku ćemo pokušati da nađemo neke razloge u korist te dileme, ali prvo se moramo pozabaviti evidentnim problemima oko definisanja pojma kontroling: »Svako ima sopstvenu ideju šta kontroling znači, ali svako pod tim podrazumeva nešto drugo«? (Preisler).

Kontroling ocrtava poslovnu politiku preduzeća, pojam potiče od engleske reči »to controll« – kontrola, upravlja-nje, postavljanje pravila i usmera-vanje. Obuhvata zadatke planiranja upravljanja i nadgledanje poslovnih procesa. Kontroling kao pojam datira još iz srednjeg veka, ali se tek u XVIII veku u SAD pominje činovnik koji je bio zadužen za održavanje ravnoteže državnog budžeta i zvao se comptroller. U Evropi se o kontro-lingu počinje ozbiljnije govoriti 70-ih godina prošlog veka i to uglavnom u zemljama nemačkog govornog područja. Kontroling se može opisati kao proces navigacije prema zacr-tanim ciljevima preduzeća ili kao ekonomska savest preduzeća (Dey-hle). Definišemo ga kao podsistem vođenja koji koordinira planiranje i kontrolu, kao i snabdevanje informa-cijama, stvarajući i spajajući sistem orijentisan na rezultat. Na osnovu istraživanja organizovanosti, prven-stveno, službe finansija u našim preduzećima, nameće se zaključak da u većini preduzeća postoje sektori ili odelenja plana i analize koji se bave analiziranjem onog što se već

Kontroling – izazov ili neophodnost u kriznim vremenimadr. Veselin Perović, profesor na Fakulteti tehničnih znanosti Novi Sad

Dr. Veselin Perović predava na Fakulteti 2 predmeta, Kontroling in Interna revi-zija. Je tudi član ICV.

desilo i na šta se više ne može utica-ti. Predložena je organizacija službe kontrolinga, koju je moguće primeniti u našim uslovima privređivanja, i koja bi bila okrenuta sagledavanju i predviđanju budućnosti. Savremeno preduzeće danas može se uspešno boriti s konkurencijom samo ako sprovodi efikasni kontroling. On ima za cilj da što brže uoči problem i ot-kloni ili predloži mere za otklanjanje istog, kako bi se ti problemi izbegli u budućnosti. Redovna primena operativnih i strateških instrumenata kontrolinga omogućiće poboljšanje situacije na tržištu, kao i ostvarivanje zacrtanih ciljeva i olakšati proces donošenja odluka. Primenom metoda kontrolinga uvek je moguće delovati korektivno i uspešno, jer su podaci koji se na taj način dobijaju uvek u funkciji predviđanja i brzog reagova-nja na uočeni problem.

Ključne reči: kontroling, operativ-ni, strateški kontroling, upravljanje troškovima …

1 Istorijat nastanka kontrolingaKoreni današnjeg kontrolinga u pre-duzećima nisu stari samo jedan vek, jer je termin »comptrollers« na an-glosaksonskom prostoru poznat već od XV veka. Mnogi autori smatraju da su Egipćani koji su nadgledali gradnju i utrošak materijala prilikom gradnje piramida bili prvi kontroleri.

Nastanak kontrolinga vezuje se za srednji vek, kada se u Francuskoj

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 4 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

njima mesto kontrolera postojalo je samo u osam od 175 američkih dru-štava. Kontroling je sporo prodirao u preduzeća. Prema istraživanjima iz 1948. godine, u Americi je od 195 anketiranih velikih preduzeća 143 imala uvedeno takvo područje zadataka. Kontroling je tu postojao 22 godine.

Od dvadesetih godina XX. veka kon-troling u SAD doživeo je veliki polet. Sve više američkih preduzeća stva-ralo je mesta za kontrolere, čime se dokazalo postojanje velikog broja preduzeća sa sve većim problemima u komunikaciji i koordiniranju. Pro-izvodnja se pojačano fokusirala na intenzitet fiksnih troškova i probu-dila privredne turbulencije i potrebu za novim instrumentima upravljanja i njihovom stručnom primenom.

Najstariji instrument kontrolinga razvijen je 1919. godine u hemij-skom koncernu »Du-Pont«. Sistem pokazatelja temeljio se na mišljenju da ne treba maksimizirati apsolutnu veličinu dobitka, već relativnu veliči-nu rentabilnosti kapitala. Interesan-tno je naglasiti da je sistem razvijen kao posledica Prvog svetskog rata. »Du-Pont« je u Americi bio glavni snabdevač vojske eksplozivnim materijalom. Posle završenog rata »Du-Pont« je s jedne strane izgu-bio najvažnije tržište, a s druge, je trebalo investirati ostvarene velike dobitke. Takva nova orijen-tacija zahtevala je diverzifikaciju poslovanja. Instrument kontrolinga omogućio im je ocenu i izveštavanje prilagođeno mnogobrojnim delovima kompanije koji su se bavile različi-tim delatnostima. Tada osmišljeni instrument kontrolinga omogućio je da se korišćenjem »Du Pont« sistema pokazatelja može upravljati različitim kompanijama koje su bile u vlasništvu »Du Pont« koncerna. Sličnu važnost kontroling dobija i u

ostalim velikim sistemima tog doba – »General Motorsu«, »Searsu«, ili »Standard Oilu«, koji su se takođe, usled diverzifikacije poslovanja, suo-čavali s većom potrebom integracije i koordinacije.

Teški privredni odnosi u vreme Depresije, koja je nastala usled velike ekonomske krize od 1929. do 1931. godine doveli su do toga da se kontroler, pored svojih tradicionalnih zadataka kao što su revizija ili finan-sijsko-privredne funkcije, pojačano posveti i poslovima planiranja. Tako kontroling kao institucija postaje značajniji. Godine 1931. osnovan je Institut za kontroling u Americi koji je kasnije preimenovan u Financial Executive Institute (FEI). Važan posao FEI bilo je stvaranje kataloga zadataka koji kontroleru dodeluje planiranje, podnošenje i interpre-taciju izveštaja, procenjivanje i savetovanje, poslove oporezivanja, podnošenje izveštaja o dnevnim poslovima, osiguravanje imovine i uspostavljanje privrednih planova. FEI je danas profesionalna instituci-ja s preko 15.000 članova, od kojih su 1.500 kontroleri. U Americi je naj-više službeno zvanje u Ministarstvu finansija kontroler, koji je zadužen za kontrolu novčanih tokova, kao i za izvršavanje zakonskih obaveza u preko 4.600 banaka, koje u proseku zapošljavaju po 2.000 radnika. U Ministarstvu finansija Francuske ustanovljena je funkcija »kontrolera angažovanih rashoda« radi obez-beđivanja nepristrasnosti. Biraju ih iz kadrova administracije finansija i direktno su odgovorni ministru. Pošto nemaju vlast odlučivanja, oni samo skreću pažnju na nepravilnosti koje otkriju prilikom svojih obilazaka.

U Evropi se kontroling usposta-vio mnogo kasnije, i potrebno je praviti razliku u odnosu na američki kontroling. Tek krajem 70-ih godina

prošlog veka kontroling je u Evropi dobijao na značaju. Najvažniju ulogu u praktičnoj inplementaciji kontro-linga u Evropi odigrao je Dr Albrecht Deyhle koji je 1970 osnovao Con-troller Akademie u Gautingu blizu Minhena.

Strateški kontroling se sve više sreće u literaturi, dok u preduzećima još uvek operativni kontroling ima primat nad strateškim, osim prakse nekih većih preduzeća.Osnovni zadatak kontrolinga je »učiniti firmu uspešnom« (Deyhle), kao i orijentacija ka budućnosti koja podrazumeva stalno učenje i poboljšanje.

Pre nego što pređemo na prikaz moguće savremene organizacije preduzeća u kojem je zastupljen kontroling, potrebno je reći par reči o samom pojmu kontrolinga kojeg je dosta teško jasno definisati, ali je po nama dosta prihvatljiva definicija »Kontroling je proces navigacije ka privrednim ciljevima, gde se upravljanje, definicija pozicije, vrši pomoću reda vožnje i praćenja pla-nova« (Deyhle). Definicija se može slikovito opisati i kao: »Uloga kon-trolera se može uporediti sa ulogom navigatora na brodu. On pomaže kapetanu da stigne na cilj, savlađu-jući sve prepreke i dajući uputstva kojim putem da se ide da bi se stiglo na cilj« (Deyhle,Horváth,Weber). Kada se pokušaji definicije sistema-tizuju, tada se mogu razlikovati one definicije koje kontroling vide kao INSTITUCIJU i one koje ga vide kao FUNKCIJU. Pod shvatanjem kontro-linga kao institucije, uglavnom se razmišlja o mestu kontrolera u celo-kupnoj organizaciji, njegovoj edu-kaciji, kao i o njegovoj kompetenciji i dužnostima. Pod pojmom kontro-linga kao funkcije mora se isključiti poistovećivanje pojma kontroling sa pojmom kontrola, jer funkcija

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 5 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

kontrole obuhvata samo jedan deo aspekta funkcije kontrolinga.

Kada se za objašnjenje pojma kontrolinga koristimo engleskim »to control«, tada se pre svega misli na upravljanje, vladanje ili regulisanje nekog postupka, koje može da se postigne sistematskim poveziva-njem planiranja, shvatanja trenu-tnog stanja i kontrole. Poslednjih godina se i u našoj stručnoj termi-nologiji počinje govoriti o kontroli koja se može opisati kao: »glavni cilj funkcije kontrolera sastoji se u proceni, sa finansiskog aspekta, svih aktivnosti preduzeća. Pretpostavka za ovaj zadatak je adekvatno plani-ranje i informacioni sistem. Zato su ove dve funkcije tesno povezane sa funkcijom kontrole i predstavljaju njen sastavni deo« (Ranković). Po našem mišljenju radi se o nečem što u načelu ne bi moglo da bude spoje-no u okviru jedne službe i smatramo da deo koji se bavi planiranjem treba da ostane u okviru službe finansija, a deo kontrole treba biti nezavisan od finansijske službe i biti direktno odgovoran menažmentu firme. Pozitivno je što se sve više u teoriskim razmišljanjima govori o kontroli u finansijama i da se polako prevazilaze organizacione šeme koje su imale odelenja plana i analize kao delove u okviru finansija. Neki autori predviđaju da kontrola bude u službi finansija. U ovoj organi-zacionoj strukturi u okviru službe finansija, izdvojena je analiza u kojoj bi se radili poslovi: analiza bilansa stanja, analiza bilansa uspeha i ostale interne i eksterne finansijske analize. U jedinici »Sistemi« obavlja-ju se poslovi planiranja i razvojne strategije, protok informacija, banka podataka, izbor računarske opreme i primena sistema.

U delokrug jedinice »Kontrola«, oba-vljali bi se poslovi: kontrola provođe-

nja poslovne politike i programa, izrada uputstava za nove postupke kontrole i izrada izveštaja o zakoni-tosti poslovanja.

Ukratko smo predstavili jednu organizacionu strukturu kao primer u kome se pravcu u nas razmišlja pri postavljanju organizacione šeme preduzeća i njegovog sektora finan-sija. Treba reći da su poslovi analize okrenuti onome šta je već postignu-to, dok bi organizovanje savremenog kontrolinga bilo usmereno sadašnjo-sti i budućnosti tako da omogućuje da savremeni finansijski menadžer i drugi menadžeri preduzeća, mogu imati u vidu i ciljeve ostvarivanja profita, finansijske sigurnosti i racio-nalne likvidnosti preduzeća.Sadašnji računovodstveni izveštaji, urađeni oko dva meseca posle kraja poslovne godine, ne mogu obezbe-diti delovanje na ostvarivanje efekta u već proteklom vremenu. Kontro-ling, po pravilu, nema vremenske termine, već svoju funkciju obavlja neprekidno u skladu sa realnim potrebama i sistemu unutrašnje kontrole preduzeća. Tako dobijene informacije omogućuju delovanje u toku, u aktuelnom vremenu, i to kako u ostvarivanju povećanih efe-kata, tako i u eliminisanju ili sma-njivanju uticaja negativnih pojava u poslovanju.

Organizacijom i primenom kontro-linga bavi se veći broj instituta i autora u evropskim zemljama kao i u Americi. U nastavku ćemo dati kraći osvrt na neke stavove pojedinih autora o mestu i ulozi kontrolinga u preduzeću.

Po mišljenju Webera, kontroling se može smatrati kao interni me-nadžment, koji služi generalnom direktoru i ostalim menadžerima pri donošenju odluka i da daje odgovo-re naročito na sledeća pitanja:

a gde se sada preduzeće nalazi, da li nam je pozicija dobra ili loša (prognoza),

b) na koje probleme treba usmeriti pažnju,

c) način i predlozi za rešavanje uočenih problema.

Zatim, isti autor ističe da su mena-džeri često mišljenja da su često okruženi nerazumnim i ignorantnim saradnicima.

Horváth, kontroling deli po vre-menu na operativni koji se bavi budućnošću do godinu dana, što znači da operativno prati proces uz kratkoročniju prognozu pojava u poslovanju. Zatim strategijski kon-troling, koji se bavi budučnošću do pet godina, što znači da na osnovu podataka operativnog kontrolinga i drugih analiza priprema dugoroč-ne prognoze rezultata poslovanja preduzeća. Autor ističe da funkcija kontrolinga prestavlja potrebu i zadatak menadžmenta preduzeća i pravi razliku između menadžera i kontrolera. Menadžer bira cilj, a kontroler ga savetuje kako da to postigne. Menadžer je odgovoran za donošenje odluka i ispravnost odluke. Kontroler ga upoznaje kako će ta odluka delovati na ostvariva-nje profita, na finansijsku sigurnost i likvidnost preduzeća. Treba imati u vidu i činjenicu da kontroler ima pred sobom pokazatelje poslova-nja, jer mora uzeti u obzir i šire okruženje. Zbog toga je značajno da menadžer i kontroler sarađuju i deluju zajedno.

Dobar kontroler mora biti u stanju da sagleda takve probleme, posebno kada se njegovi zaključci zasnivaju na čvrstim činjenicama do kojih je došao sagledavanjem parametara poslovanja preduzeća (Deyhle). U tim uslovima svi saradnici moraju biti u stanju da preispitaju svoje

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 6 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

ponašanje i da imaju u vidu da firma ne plaća njihove zarade u vremenu, nego na osnovu efekata i njihovog rada. Primenom kontroling instru-menata se u kratkom roku mogu povećati efekti poslovanja. Da bi se do te faze došlo, potrebno je da postoji sistem kontrolinga i stručno kompetentni izvršioci, kao i da se or-ganizaciono kontroling locira tako da može uspešno obaviti svoje zadatke.

2 Uvođenje i primena kontrolingaPrilikom organizovanja kontrolinga preduzeća treba odlučiti gde mu je mesto u organizaciji. To u velikoj meri zavisi od načina organizovanja unutrašnje podele rada u preduzeću (sektorska podela poslova), od veli-čine preduzeća i njegove poslovne strukture, kao i od lokacije ostvari-vanja procesa rada – jednoj ili više lokacija, u povezanom ili razuđenom procesu.

Ako je upravljanje preduzećem decentralizovano, može se težiti i decentralizaciji kontrolinga i obrnu-to, ako je upravljanje centralizovano težiće se centralizaciji. Od lociranja kontrolinga u organizaciji preduzeća u velikoj meri zavisi i stepen njegove samostalnosti, odnosno podređeno-sti sektora kome pripada.

Ističu se i neki razlozi koji opredeljuju na lociranje kontrolinga i njegov sta-tus u sistemu preduzeća, kao što su:a) za centralizovani kontroling –

ako je malo preduzeće, jedin-stvenost kontrole.

b) za decentralizovani kontroling: problemi mogu lakše da se analiziraju i eventualno da se rešavaju na mestu pojave, nizak nivo birokratizacije u odnosu na centralizovani kontroling, rasterećenje centralnih funkcija, i rad preorijentisan prema nepo-srednom primaocu informacije i predloga kontrole.

Kod preduzeća koje prihvata koncept kontrolinga, karakteristič-no je da je kontroler prvenstveno odgovoran za korektnu prezentaciju podataka, kao i predlog mera da bi poslovni subjekt što uspešnije poslovao. Kao rezultat treba da proizađe sposobnost za rešavanje problema koji su uočeni, a to se može postići kroz:a) pripremu odluka (koja se postiže

korišćenjem podataka ekonom-ske analize) i

b) odgovornost za ispravnost predloženih mera (da bi se ostvarili rezultati potrebno je da ih sprovode kvalifikovani ljudi).

Treba imati u vidu da kontroler ne može biti odgovoran za realizaciju predloženih mera, nego je to prven-stveni zadatak menadžmenta firme. Planiranje se obavlja u pojedinačnim odelenjima, kontroler je tu da bi pomogao, odnosno da menadžmen-tu na osnovu analize rezultata iz prošlosti predloži mere koje treba preuzeti u budućnosti. Može se reći da su kontroling i knjigovod-stvo različite funkcije, jer je praksa pokazala da je dobar knjigovođa loš kontroler, zato što je suviše precizan

i samim tim opterećen sitnicama, dok kontroler ne može da zalazi u sitne detalje, ali mora biti stručnjak koji dovoljno poznaje firmu, finansije (Deyhle), računovodstvo kao i tržište na kojem ta firma posluje.

Zatim, veoma je važno da top me-nadžment utvrdi ciljeve koji potiču iz predloga koje daje kontroling. Odelenja kontrolinga su najčešće smeštena u centrali (postoji štab ili tim koji je uz menadžment) kao ode-lenje kontrolinga. Putem kontrolinga rukovodstvo firme može efikasnije ostvarivati svoju ulogu koju možemo posmatrati kroz nekoliko najbitnijih odrednica kao što su rukovođenje putem definisanja jasnih ciljeva – odozgo na dole i odozdo na gore.

3 ZaključakU našoj teoriji i praksi se o kontro-lingu kao savremenom instrumentu koji je neophodan za uspešno poslo-vanje preduzeća malo zna.

Za postepeno uvođenje kontroling koncepta u naša preduzeća neopho-dno je, prvo kroz proces edukacije na osnovnim i poslediplomskim stru-dijama, kao i kroz adekvatne struč-ne seminare proučiti mogućnosti primene. I na taj način kroz saradnju nauke i prakse stvoriti preduslove za postepeno uvođenje kontroling koncepta u našu praksu.

Na kraju i dalje ostaje otvorena dile-da: Može li kontroling rešite pome-nute probleme? Po našem mišljenju odgovor na ovo pitanje jeste, Da.

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 7 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

med samim letom? Poglejmo si to na praktičnem primeru. Preden se lotim prevrednotenja, se je potrebno spoznati z vsebino stroškovne cene izdelka. Strukturo prikazuje slika 1.

Struktura stroškovne cene je sesta-vljena iz treh delov, in sicer:

materialnega dela proizvodnega dela režijskega dela

Opozoriti moram, da se zaloge končnih proizvodov in polproizvodov vodijo po standardni ceni t.j. zoženi stroškovni ceni. V naši kalkulaciji to predstavljajo proizvajalni stroški in vsebuje materialne in proizvodne stroške. Odstotkovne osnove, ki se uporabijo za izračun režijskih vrednosti in pripadajo posamezne-mu izdelku, se izračunajo na podlagi podatkov preteklega leta. Naša kalkulacija stroškovne cene vsebuje tudi režijske stroške, ki pa predsta-vljajo le orientacijsko vrednost za prodajno službo.Veljavnost vseh stroškovnih cen la-stnih proizvodov je v našem podjetju od februarja tekočega leta do konca januarja prihodnjega leta. Razlog za

Prevrednotenje (ang.=revaluation) pomeni postopek, po katerem na novo določimo vrednost zalog. Vsako podjetje se je že soočilo s prevrednotenjem, tako proizvodno, trgovsko kot storitveno, saj prevre-dnotenje pomeni novo ovrednotenje (nova postavitev stroškovne cene) izdelka, blaga ali storitve. Slovenski računovodski standard 4 – ZALOGE obravnava prevrednotenje v točki č in dovoljuje izvedbo prevrednotenja tudi večkrat na leto. In praksa? Podjetja običajno izve-dejo prevrednotenje enkrat na leto, nekatera pa to naredijo ob vsaki spremembi nabavnih cen vhodnih surovin. Odločitve o prevrednotenju so odvisne od poslovne politike posameznega podjetja in od določil v (internem) računovodskem pravil-niku podjetja.

Prevrednotenje zalog – da ali ne?Sebastian Lipovšek, Saturnus-Vogel & Noot d.d.

Sebastian Lipovšek je vodja kontrolinga in financ v podjetju Sa-turnus-Vogel &Noot. Je certificirani

kontroler in član mednarodnega združenja kontrolerjev (Internacio-naler Controller Verein).

Ker izhajam iz proizvodnega podje-tja, je moje videnje predstavljeno iz zornega kota proizvodnje. Po mojem mnenju je potrebno prevrednotenje narediti najmanj enkrat na leto, še posebno, če pride do ekstremnih sprememb v pogojih poslovanja.

Pravi čas prevrednotenja zalog?

Vedno se zastavlja vprašanje, kdaj je pravi čas za prevrednotenje zalog. Pri tem se lahko izpostavi vsaj dve opciji, in sicer:

prevrednotenje se opravi šele ob večji spremembi parametrov stroškovne cene izdelkov,

prevrednotenje se opravi vsaj enkrat na leto.

Pri tem se postavlja vprašanje, kaj storiti v primeru večjih sprememb

osnovni materiali

planski izmet za posamezno grupo izdelkov (% vseh stroškov materiala

v kalkulaciji)stroški nabave in nabavne službe

(%: stroški služb / stroški osnovnega materiala)

proizvodni stroški

stroški prodaje in distribucije (%: stroški služb / celotni proizvajalni

stroški)

stroški uprave in upravnih služb (%: stroški služb / celotni proizvajalni

stroški)

Stroškovna komponentabela pločevinaaluminijske ploščelakibaker / prašektesnilna masapakiranjenakupne komponenteizmetmaterialni režijski stroškiV1 materialni stroškiinterna dodelavazunanja dodelavastrojni stroški T&Lstroški dela T&Lstrojni stroški priprave T&Lstroški dela priprave T&Lstrojni stroški ostala proizvodnjastroški dela ostala proizvodnjaostali stroškiV3 proizvodni strošiZ1 proizvajalni stroškiprodaja in distribucijauprava in ostali režijski stroškiV5 skupna režijaZ2 skupna režijaSkupni stroški

slika 1: struktura stroškovne cene proizvoda slika 1: struktura stroškovne cene proizvoda

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 8 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

tak način obračuna stroškovne cene je, da se dokončne cene osnovnih materialov pridobijo šele v mesecu januarju za tekoče leto. Te cene za nas predstavljajo planske cene.Praktičen primer prevrednotenja oziroma dileme »izvesti ali ne izvesti« prevrednotenja polizdelkov in končnih izdelkov, bom prikazal na konkretnem primeru. Vse cenovne vrednosti so izražene za 1000 kosov.V začetku leta 2007 smo želeli začeti proizvajati nov izdelek, zato smo morali izračunati stroškovno ceno zanj. Pri tem nismo smeli zanemariti dejstva, da se je na prehodu iz leta 2005 v leto 2006 v podjetju zamenjalo lastništvo, na prehodu iz leta 2006 v leto 2007 pa tudi način izračunavanja stroškovne cene in s tem tudi vrednotenja pro-izvodov. Hkrati s tem je bil izvršen tudi prehod na nov IT sistem. Za novi proizvod smo uporabili nasle-dnje planske predpostavke:

planske cene materiala iz leta 2006

osnova za proizvodne stroške so predpostavke iz leta 2006

režijski odstotki so izračunani na osnovi leta 2006

stroškovna cena je stopila v veljavo 01.01.2007

Primer te stroškovne cene je v tabeli 1.

V januarju leta 2007 smo določili nove planske cene materialov in planske stroške proizvodnje, režijski odstotki pa so ostali nespremenjeni, saj kot sem že omenil, so določeni na podlagi preteklega leta. Nova stroškovna cena je prikazana v tabeli 2.

Iz primerjave obeh stroškovnih cen za leto 2007 je razvidno, da je planska cena materiala višja v tabeli 2. Detajlni pregled planskih cen pokaže naslednje:

tabela 1: stroškovna cena za začetek leta 2007

tabela 2: stroškovna cena leto 2007

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 9 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

povišanje gre na račun pakir-nega materiala (spremembe materialov, načina pakiranja, delna sprememba cen)

cene ostalih materialov so se nekoliko dvignile ali ostale na enaki ravni

rahel padec cen glavnega ma-teriala. (ugodnost, kot posledica nabave večje količine materiala za skupino podjetij)

Zaradi spremembe načina izračuna stroškov proizvodnje, popravljenih normativov in stroškovnega plana za leto 2007, so se le ti povečali za desetino. To prevrednotenje je bilo obvezno, saj smo s tem prilagodili stroškovne cene na nova pravila, ki so postavljena za skupino. Ta stro-škovna cena je veljala do naslednje-ga februarja.Ob koncu leta se vedno pojavi vprašanje o prevrednotenju zalog. Pojavijo se argumenti kot npr.:

cene materialov bodo ostale enake,

v proizvodnji (proizvodnje linije) se ni nič spreminjalo.

Torej je ostalo vse enako. Čeprav vsi ti argumenti držijo ne smemo pozabiti, da ni vse odvisno od cene materiala in od proizvodnjih linij ter njihovih nastavitev. Prevrednotenje je rezultat veliko različnih dejavni-kov, saj planska stroškovna cena izdelka poleg cene materiala vse-buje tudi plansko stroškovno ceno posameznih linij. Za boljše razume-vanje je na sliki 2 prikaz planske stroškovne cene linije.Plansko stroškovno ceno linije sestavlja več dejavnikov. Osnovni začetek je v planu prodaje, saj iz njega na osnovi kosovnic in postop-kov dobimo podatke o potrebnih materialih, pri katerih z ustrezno plansko ceno ugotovimo stroške materiala. Na osnovi plana prodaje ugotovimo tudi potrebne proizvo-

dne ure, ki so osnova za izračun stroškovne cene linije. Seveda to ni dovolj. Za celovit izračun stroškovne cene proizvodov potrebujemo tudi ustrezne razdelitvene ključe stro-škov, npr. vzdrževalne ure, razdeli-tev prostorov (m2), porabo energije (kWh, m3) ipd. Naslednji korak je določitev preostalih planskih stroškov podjetja. Na osnovi vseh

teh podatkov šele lahko izračunamo plansko stroškovno ceno linije. Ko smo združili oba dela (material-nega in proizvodnega), smo za leto 2008 dobili naslednjo stroškovno ceno izdelka (tabela 3).

Iz primerjave obeh stroškovnih cen za leti 2007 in 2008 je razvidno, da se je planska cena materiala v letu

prodajni plan

potrebne proizvodne

ure

zahtevani materiali

stroški materiala

IZRAČUN

planske cene materialov

planski stroški

stroški dela

kosovnice in postopki

strojna stroškovna cena

cena stroška dela

var ia

biln

i stro

škivariabilni in

fiksni

stroški

Slika 2: Struktura planiranja

samo variabilni del cene

variabilni in fiksni del cene

poraba energije

razdelitev prostorov

vzdrževalne ure

tabela 3: stroškovna cena leto 2008

slika 2: struktura planiranja

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 10 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

2008 povišala. Detajlni pregled je pokazal naslednje:

povišanje je nastalo na račun ene vrste materiala in

režijskih materialnih stroškov

Če bi primerjali samo materialni del planske stroškovne cene, bi ugoto-vili, da cene iz leta 2007 ni potrebno spreminjati. Ker pa moramo upošte-vati tudi proizvodni del izračuna (do-delava, stroški stroja in dela), ki se je povečal za približno dvajsetino, je bilo prevrednotenje potrebno. Zaradi tega smo v naši planski stroškovni ceni upoštevali predvidevanja za leto 2008 (stroški, prodaja, itd.). Plan je bil zelo blizu dejanskim stroškom, kar je pri obračunu proizvodnje pov-zročilo le majhna odstopanja med plansko in dejansko stroškovno ceno izdelkov. Tako določena stroškovna cena je veljala do letošnjega febru-arja (februar 2009).

V letošnjem letu smo bili postavlje-ni pred veliko dilemo glede prevre-dnotenja. Razlog: veliki dobavitelji glavne surovine so napovedali dvig cen za povprečno 35%. Hkrati se nam je pojavilo vprašanje, kako vi-soke bodo planske stroškovne cene, če upoštevamo nove cene materia-la, saj so le-te osnova za določitev prodajne cene. Pomembno vlogo pri odločitvi je bilo tudi dejstvo, da so vsi evropski proizvajalci – naši konkurenti – imeli povsem enake probleme. Na osnovi številnih pre-računov, simulacij in raziskavi trga smo se odločili, da vseeno naredi-mo prevrednotenje zalog. Planska stroškovna cena po prevrednotenju je prikazana v tabeli 4.

Ko primerjamo stroškovni ceni iz leta 2008 in 2009 ugotovimo, da so se spremenile le cene glavnega ma-teriala, cene ostalih materialov pa so ostale na nivoju leta 2008. Zaradi povečane cene glavnega materiala

se je povečala tudi vrednost izmeta in vrednost materialnih režijskih stroškov (oba zneska sta izračunana z odstotkom materialnih stroškov). Proizvodni del planske stroškovne cene pa se je na podlagi letošnjega plana zmanjšal, zaradi povečanja plana prodaje, povečanja števila proizvodni ur in posledično zmanjša-nja planiranih fiksnih stroškov.

Učinek prevrednotenja na bilanco stanja in uspeha pa je bil naslednji.

Iz zgoraj navedenih sprememb, se kaže učinek v pozitivni smeri. Vendar ne smemo pozabiti, da na rezultat vplivajo tudi prihodki od prodaje. V primeru, da prodajne cene ostanejo na nivoju leta 2008, to kljub vsemu ne pomeni povečanja rezultata podjetja. V podjetju smo

lahko samo del povečanja nabavnih cen prevalili na naše kupce. Nabavne cene glavnega materiala so meseca avgusta padle. Spopadli smo se z razmišljanjem (spet!), kdaj narediti prevrednotenje, takoj ali šele konec leta. Odločitev je bila, da celotna skupina podjetij prevredno-tenje naredi takoj – po stanju av-gusta. S tem smo lahko posledično zmanjšali prodajne cene v upanju, da lahko vsaj delno nadoknadimo izgubo trgov v prejšnjih mesecih.

Padec cen (nominalno) sicer ni bil enak povečanju na začetku leta.

Nova planska stroškovna cena je razvidna iz tabele 5.

V tokratnem prevrednotenju smo hkrati s popravkom planske cene

tabela 4: stroškovna cena leto 2009

zaloga bilanca stanjaspremembe zalog bilanca uspeharezultat Bilanca uspeha

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 11 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

glavnega materiala popravili tudi ceno enega izmed pomožnih mate-rialov.

Učinek prevrednotenja v mesecu avgustu na bilanco stanja in uspeha je bil naslednji.

Učinek tega prevrednotenja je negativen. Ker pa na rezultat vpli-

tabela 5: popravek stroškovne cene za leto 2009

količina zaloge stroškovna cenavrednost zaloge / sprememba zalog

Opomba

1.000.000 kosov €118,15 / 1000 kos €118.150,00 otvoritev 2007 – osnova podatki 2006

1.000.000 kosov €123,96 / 1000 kos €123.960,00 planski podatki za leto 2007

1.000.000 kosov €131,75 / 1000 kos €131,750,00 planski podatki za leto 2008

1.000.000 kosov €138,94 / 1000 kos €138.940,00planski podatki za leto 2009 – ekstremno povečanje cen materiala

1.000.000 kosov €126,71 / 1000 kos €126.710,00Prevrednotenje za 2009 – zmanjšanje cen materiala ter popravek cen

Tabela 6: Pregled sprememb cen

vajo tudi prihodki od prodaje, ki v primeru, da prodajne cene ostanejo na nivoju začetka leta, ne pomenijo velikega padca rezultata v podjetju. V primeru padca prodajnih cen, pa je učinek negativen oziroma nevtralen.

Za konec si oglejmo vse to v kratki tabeli. Predpostavke so, da imamo

enako zalogo končnega izdelka v vseh letih (tabela 6)

Če na kratko povzamem. Prevredno-tenje se mora izvesti vsaj enkrat na leto, ker se poleg sprememb cen materialov, na podlagi letnih planov v podjetju spreminjajo tudi parame-tri in stroški proizvodnega procesa. Menim da mora podjetje opraviti dodatna prevrednotenja tudi med letom, če pride do ekstremnih spre-memb v pogojih poslovanja.

zaloga bilanca stanjaspremembe zalog bilanca uspeharezultat Bilanca uspeha

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 12 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

Mnenje udeležencaŠolo kontrolinga priporočam vsem, ki želijo v kratkem času pridobiti ali obnoviti znanje tako teoretičnega kot praktičnega dela na področju kontro-linga in izmenjati dragocene izkušnje. Veselim se naslednjega snidenja in nadaljevanja šolanja.

Maja Kavčič, strokovna sodelavka za analize, Telekom Slovenije d.d.

Termini Šole kontrolinga za leto 2010 22. izvedba 23. izvedba 1. Osnove kontrolinga in obvladovanja stroškov 10.–12. 3. 17.–19. 3. 2. Poslovni izid po profitnih centrih 7.–9. 4. 14.–16. 4. 3. Kalkulacije in poslovni izid po izdelkih in storitvah 12.–14. 5. 19.–21. 5. 4. Projekt uvedbe kontrolinga in njegova nadgradnja 9.–11. 6. 16.–18. 6.

Ali ste se že vprašali, kje v vašem podjetju so skrite rezerve, ki vam lahko pomagajo uspeti? Krizni časi so velika preizkušnja za vsa podjetja, po drugi strani pa velika priložnost za vsa tista, ki se s pomočjo pravih/pravočasnih informacij znajo diferen-cirati od drugih. S pravimi orodji, metodami in organizacijo dela je mogoče izboljšati uspešnost podje-tja na trgu ali pa le-tega popeljati iz krize.

Ne verjamete?Pridružite se nam na delavnicah in seminarjih Šole kontrolinga!

Šola kontrolinga je celovit izo-braževalni program na obsežnem področju kontrolinga, razvit po vzoru Controller Akademie iz Nemči-je. Poleg osnovnih izobraževalnih delavnic, namenjenih usposabljanju sedanjih in bodočih kontrolerjev,

CRMT d.o.o. | www.crmt.si, www.kontroling.si

KAJ: Kontroling izobraževanja KDAJ: V letu 2010! KJE: Hotel Ribno pri Bledu VEČ informacij:info@kontroling.siwww.kontroling.si,080 27 68

Želimo Vam uspešno in iskrivo leto 2010!

stalno razvijamo nove seminarje in praktične delavnice. Izbirate lahko med različnimi seminarji, svojo uspo-sobljenost pa lahko dokazujete s pridobljenim CERTIFIKATOM na nižji stopnji, ali pa z DIPLOMO pri nadaljevanju usposabljanja na CA.

Več o koristih izobraževanja in vrstah seminarjev si lahko preberete na www.kontroling.si.

Izobraževanja so namenjena:– vsem vam, ki se srečujete z načr-

tovanjem in spremljanjem posame-znih poslovnih procesov od prodaje, nabave, proizvodnje, zalog …

– IT strokovnjakom, ki uvajajo rešitve za podporo kontrolingu (BI, DW, Planning)

– managerjem, ki želijo podrobneje spoznati področje kontrolinga

– in seveda kontrolerjem, sedanjim in bodočim.

P.S. Prepričani smo, da poznate vsaj eno osebo, ki bi jo naše delavnice in seminarji zanimali. Za posre-dovanje sporočila se priporočamo.

Vpis v Šolo kontrolinga je modra odločitev

KONTROLERJEV GLASNIK ŠT. 23 Stran 13 od 13 CRMT D.O.O. WWW.CRMT.COM

KONTROLERJEV GLASNIK ŠTEVILKA 23 DECEMBER 2009

Kontrolerjev glasnik je brezplačna strokovna publikacija, ki jo izdaja CRMT d.o.o., Ljubljana, vodilno podjetje za uvajanje rešitev s področja upravljanja poslovanja, kontrolinga, poslovne inteligence, upravljanja matičnih podatkov, podatkovnih skladišč in integracije podatkov, organizator Šole kontrolinga in drugih izobraževanj za učinkovitejše vodenje in kontroling.

© 2009 CRMT d.o.o.Uredila: Dragica Erčulj

CRMT d.o.o.Tehnološki park 201000 Ljubljana+386 05 99 437 00info@kontroling.siwww.crmt.com

Koledar dogodkov (za vaš rokovnik)

Februar 20101. do 3. Februar 2010 – Uvođenje kontrolinga u praksi, workshop, Zagreb (ponovitev)

17. do 19. Februar 2010 – Kontroling za managerje, workshop, Hotel Ribno pri Bledu; več >>>

Marec 201010. marec – začetek 22. izvedbe Šole kontrolinga®, Hotel Ribno pri Bledu več >>>

19. marec – začetek 23. izvedbe Šole kontrolinga®, Hotel Ribno pri Bledu več >>>

25. in 26. marec – 1,5-dnevno izobraževanje, za člane društva kontrolerjev, Hotel Ribno pri Bledu več >>>

Internationaler Controller VereinV Sloveniji že od marca 2008 deluje društvo kontrolerjev. Organizirani smo kot Delovna skupina Slovenija pod okriljem mednarodnega zdru-ženja kontrolerjev (ICV – Internati-onaler Controller Verein). ICV šteje že preko 6000 članov, v različnih evropskih državah.Dodatne informacije dobite pri vodji slovenske skupine:dragica.erculj@crmt.comInformacije o dogajanju v skupini:http://www.kontroling.si/solak/index.asp?id=38&nid=38Vabljeni!

V društvo vabimo vse, ki jih zani-ma področje kontrolinga, delo in članstvo v delovni skupini, ki čutijo potrebo po takem vzajemnem so-delovanju in organiziranem druže-nju, ki želijo svoje znanje in dobro prakso posredovati svojim kolegom, izmenjati izkušnje, z novim znanjem obogatiti sebe in svoje kolege.Pridite in sami presodite, ali so taka druženja koristna!

Naslednji sestanek Delovne skupine Slovenija bo 25. in 26.marca 2010, ko je organizirano 1,5 dnevno inter-

no izobraževanje društva v Hotelu Ribno pri Bledu.

P.S.: Predhodno članstvo v združenju ni potrebno. Predhodno obvestilo o vašem prihodu na sestanek pa je obvezno! Prijava na email dragica.erculj@crmt.com