Itello Arsredovisning 2010

10Årsredovisning

3

Itello i korthet 4

Verksamhetsåret 2009/2010 5

VD har ordet 6

Effektiv administration av det långsiktiga sparandet 8

Från försäljningsfokus till kostnads- och intäktsfokus 10

Spartorgets drivkrafter och infrastruktur 12

Branschen tjänar på gemensamma standarder 14

”Itello en föregångare i att bygga partnerskap” 16

Personriskförsäkringsgivare – föregångare i den uppbrutna värdekedjan 18

Kort om Inca 20

Ägarförhållanden och medarbetare 22

Företagsledning och styrelse 23

Förvaltningsberättelse 24

Resultaträkning 25

Balansräkning 26

Kassaflödesanalys 28

Tilläggsupplysningar 29

Noter 30

Revisionsberättelse 33

The Nordic Market 34

Innehåll

4

Itello i korthetVår affärsidé är att utveckla och leve-rera Inca – ett kostnadseffektiviserande affärssystem för aktörer inom branschen för det långsiktiga sparandet. Med Inca får pensions- och försäkringsbolag och fondförvaltare det it-stöd som behövs för att kunna möta marknadens krav och förändringar.

Vår affärsmodell bygger på att vi hyr ut Inca till våra kunder som betalar en årlig licensavgift för tillgång till produkten och i denna ingår nya funktioner och uppdateringar. För kunderna innebär det förutsägbara kostnader för ett affärssystem som ständigt utvecklas. Genom vår affärsmodell får kunderna tillgång till ny funktionalitet för att möta förändringarna på marknaden utan att behöva ta hela utvecklingskostnaden själva. För Itello innebär affärsmodellen att intäkterna blir förutsägbara och stabila och att vi även fortsättnings-vis kan omsätta vårt kunnande till en standardiserad programvara, arbetsprocesser och tjänster.

Genom Inca ger vi kunder möjlighet att agera i olika delar av den värdekedja som levererar tjänster till slut-kund. Aktörerna på marknaden erbjuder en rad unika

produkter, men produkterna går att digitalisera och vi ser en potential i att lösa dessa utmaningar på ett strukturerat och standardiserat sätt. Itello erbjuder tre affärslösningar av Inca anpassade för olika områden inom administrationen av det långsiktiga sparandet:

• Inca Avtalsadministration• Inca Fakturering och inbetalning• Inca Utbetalning

Itellos kunder verkar på en marknad som känneteck-nas av ökande prispress och konkurrens, vilket gör att kostnadseffektivitet och förbättrad konkurrenskraft hamnar i fokus för verksamhetsförbättringar. Inca är avsett för såväl stora etablerade banker och försäk-ringsbolag som små nystartade bolag med fokus på internettjänster. Oavsett distributionssätt kan Itello bidra till att effektivisera administrationen.

Itellos hemmamarknad är Sverige och övriga Norden. Ett flertal företag har redan valt Itello och Inca, bland andra Swedbank Försäkring, Nordnet Pensions-försäkring, Nordea Liv & Pension, Movestic och AMF.

Företaget ägs av personer som är aktiva inom företaget vilket garanterar kontinuitet och engagemang i arbetet med att göra våra kunder till vinnare på för-ändringens marknad.

OM ITELLO

5

Verksamhetsåret 2009/2010• Nettoomsättningen var under verksamhetsåret 110,3 miljoner kronor (83,3), en ökning med 32 %.

• Resultatet efter finansiella poster var 18,5 miljoner kronor (4,7), en ökning med 294 %.

• Itello genomför en omfattande migrering på över en miljon avtal av olika produkttyper. Migreringen utförs på utsatt tid och till för branschen mycket låga kostnader.

• AMF, en av giganterna på livförsäkringsmarknaden, tecknar ett avtal med Itello avseende införandet av Inca som administrativt affärssystem.

• Itello tilldelas Trippel-A för högsta kreditvärdighet av Soliditet.

• Itello fortsätter att rekrytera personer med specialist- och branschkunskap för att öka leveransförmågan.

• Itello utnämns för andra året i rad till Gasell av Dagens Industri genom att visa stark tillväxt.

• Deloitte Fast 50 rankar Itello bland de 50 mest snabb-växande it-företagen i Sverige.

• Itellos undersökning om de svenska livbolagens administrativa kostnader får stort genomslag i Dagens Industri, SVT, TV4 och E24.

• Efter verksamhetsårets slut tecknar Itello ett avtal med ännu en ny kund. Brummer Life kommer att an-vända Inca som administrativt affärssystem från 2011.

”Itellos kunder verkar på en marknad som känneteck-nas av ökande prispress och konkurrens, vilket gör att kostnadseffektivitet och förbättrad konkurrenskraft hamnar i fokus för verksamhetsförbättringar.”

OM ITELLO

6

Under året har vi genomfört en av marknadens största migreringar av försäkringsavtal till vårt system Inca. 1,3 miljoner försäkringsavtal har lyfts in i Inca. Projekt av den här typen inom pensions- och försäkrings-branschen är mycket komplexa. Långa avtalstider har skapat ett stort antal produktvarianter och ofta mycket stora volymer. Migrering av försäkringsavtal är en cen-tral del av de utmaningar som våra kunder står inför när systemparken ska moderniseras. Det räcker inte bara med att nya avtal tas in i det nya affärssystemet.

Itello har fortsatt att utvecklas som produktbolag och licens- och supportintäkterna ökar. Våra kunder kan på så sätt minska sina egna it-insatser och istället fokusera på att utveckla sina affärsmodeller. Inca leve-rerar kontinuerligt nya funktionaliteter i två huvudre-leaser per år. Samma release går till alla kunder och överstämmer direkt eller över tiden med kundernas krav. Ett tydligt exempel på detta är hur Inca underlät-tar kundernas kommunikation med valcentraler och olika myndigheter. Med Inca får våra kunder ett system som täcker branschens behov.

MARKNADEN VÄXERVi har aldrig tidigare genomfört så många implemente-ringar hos kunder som vi gjort under året och det finns en stor efterfrågan hos befintliga kunder av att använ-da fler funktioner i Inca. Vi visar en ökad leveranska-pacitet och att bolaget har en struktur som håller för tillväxt. Nu bygger vi ut vår organisation för att svara upp mot förväntningarna från allt fler kunder.

Under året har antalet anställda och konsulter knutna till Itello ökat, och vi var vid verksamhetsårets slut 95 medarbetare. Vi rekryterar såväl erfarna som unga akademiker. Erfarna medarbetare tillför bransch- och spetskompetens, medan vi genom de nyexamine-rade akademikerna får vi in ny kunskap och förmågan att snabbt ta till oss information som kan omsättas

till olika kunders behov. Det är en förutsättning för att Itello ska kunna fortsätta som ett framgångsrikt produktbolag.

ITELLO BLICKAR FRAMÅTFlera aktörer i andra länder är intresserade av hur Sverige har reformerat det allmänna pensionssyste-met. I Norden genomför exempelvis Finland nu liknan-de förändringar. Det är något som skapar möjligheter för Itello som genom sin erfarenhet och kunskap från den svenska marknaden har ett unikt erbjudande som ingen av de lokala aktörerna kan konkurrera med.

Marknadens behov skapar nya möjligheter för Itello

Hans von Knorring, VD.

VD HAR ORDET

Vi kan se tillbaka på ett år med god tillväxt. Vår expansion fortsätter och vi lägger stor kraft på att bygga ut vår organisation för att möta våra nuvarande och potentiella kunders förväntningar. Under året har vi slutfört förhandlingarna med AMF som genom affären ser fortsatta möjligheter att erbjuda sina kunder låga avgifter samtidigt som de får ett mycket effektivt affärssystem för administration. För vår del innebär det att vi återigen har bevisat att vi kan hantera komplexa produkter och mycket stora voly-mer från dominerande aktörer på marknaden.

7

Marknadens behov skapar nya möjligheter för Itello

”Nu bygger vi ut vår organisation för att svara upp mot förväntningarna från allt fler kunder.”

VD HAR ORDET

”Vi ser ett ökat intresse från aktörer i andra länder för vad Itello kan erbjuda i form av system och tjänster.”

Sverige ligger dessutom långt framme i automati-sering av administrativa processer för pensions- och försäkringsprodukter och Itello har varit en del av den utvecklingen. Vi ser ett ökat intresse från aktörer i andra länder för vad Itello kan erbjuda i form av system och tjänster. Svenska försäkringsbolag har även inlett diskussioner kring hur vi kan stötta deras utlands-satsningar.

Behovet av att modernisera det stora antal system som administrerar pensionsförsäkring och fondavtal ökar i branschen i sin helhet. Nya myndighetskrav, bland annat Solvens II som införs 2012, bidrar till efterfrågan på väl fungerande system. De kontinuer-liga upphandlingar som genomförs av parterna på arbetsmarknaden förutsätter också moderna och väl fungerande affärssystem.

Regeringen har lagt fram ett förslag om investe-ringssparkonton (ISK), vilket kommer att påverka bran-schen och erbjuda nya affärsmöjligheter för de bolag som har sina affärsmodeller och affärssystem klara. De grundläggande mekanismerna för att hantera den nya sparformen finns redan i Inca.

Till detta ska läggas att många av försäkringsbola-gen har en systemstruktur som tekniskt ligger i slutkan-ten av sin livstid. Systemen är svåra att underhålla och det är svårt att få kompetens för att genomföra de förändringar som behövs. I årsredovisningen visar vi vår syn på det vi kallar förändringens marknad och hur avgörande det är för bolagen att skaffa sig en effektiv administration av det långsiktiga sparandet.

Vi ser en stor potential och en spännande framtid för Itello.

8

Det finns med andra ord en stor potential för Itellos erbjudande på den svenska marknaden. Längre fram i årsredovisningen (se sid 34–36) beskrivs den nordiska marknaden och vilka likheter och skillnader vi ser på dessa marknader.

För att definiera vår marknad har vi på Itello utgått ifrån människors pensionssparande – ett sparande de har för att kunna förverkliga sig själva när de blir pensi-onärer. Vi har sett att de aktörer som vill erbjuda denna typ av spar- och trygghetsprodukter till sina kunder har likartade affärsutmaningar. Bland annat handlar det om produkter som till sin karaktär passar bra att digitali-sera, och vi ser en potential i att lösa dessa utmaningar på ett strukturerat och standardiserat sätt. Det som

dock fortsättningsvis bör vara kundunikt och särskil-jande är mötet med och erbjudandet till kunderna.

I Sverige har marknaden för nysparande vuxit från 25 miljarder kronor 1990 till 205 miljarder kronor 2009. Kapitalet inom begreppet ”det långsiktiga sparandet” var 2009 hela 2 245,2 miljarder kronor (se graf sid 9).

ÖKAD pRIspREss OCh KONKURRENsFörutsättningarna för marknadens aktörer är under konstant förändring. Demografiska faktorer, avregle-ringar, nya lagkrav och nya aktörer med nya affärsmo-deller leder till en alltmer uppbruten värdekedja. Tiden är förbi då det lönade sig att göra allt i egen regi, vilket utmanar de etablerade aktörerna. Man kan med fog säga att Itellos kunder verkar i en marknad som känne-tecknas av ökande prispress och konkurrens, vilket gör att kostnadseffektivitet och förbättrad konkurrenskraft blir centrala faktorer.

De etablerade aktörerna har under många år levt efter devisen att allt ska produceras internt – inte bara produkter och paketering av sparande och tryggande-produkter utan även det it-stöd som aktörerna anser sig behöva. I takt med att förändringarna ökar så har det visat sig både kostsamt och tidsödande att anpassa de gamla it-stöden till de nya förändringarna.

Vi har undersökt kostnaderna för att administrera det långsiktiga sparandet och sett att dessa är närmare 7 miljarder kronor per år. Vi vill minska denna kostnad genom att erbjuda effektivare administration till mark-

ITELLOS MARKNAD

”Vi har undersökt kostnaderna för att administrera det långsiktiga sparandet och sett att dessa är närmare 7 miljarder kronor per år.

Effektiv administration av det långsiktiga sparandetFörutsättningarna för det långsiktiga sparandet är under ständig förändring. Det stäl-ler krav på banker och försäkringsbolag att anpassa såväl produktion och distribution som administration. Aktörerna måste minska sina kostnader, oavsett vilken roll de har i värdekedjan. Itello kan erbjuda ett modernt affärssystem för effektiv administra-tion av produkter och tjänster för det långsiktiga sparandet. Bara i sverige omsätter den del av marknaden som Itello vänder sig till ca 2 miljarder kronor varje år.

AdministrationKapitalförvaltningSkaderegleringFörsäljningskostnader

Livbolagens kostnader uppgick 2009 till ca 14,3 miljarder kronor per år varav 6,7 mdkr var administration.

”En marknad värd 2 miljarder kronor per år”.

9

ITELLOS MARKNAD

nadens aktörer, oavsett vilken roll de har i värdekedjan. Itello har delat upp värdekedjan inom det långsiktiga

sparandet i tre roller, som har olika affärsutmaningar att hantera:• Producenter (försäkringsgivare, sparinstitut)• Distributörer (bankkontor, förmedlare, återförsäljare)• Administratörer (administrationsbolag, valcentraler, förmedlare)

Vi har hittat processer som kan återanvändas mellan de olika rollerna och där stora besparingar kan göras genom att man delar på utvecklingskostnaderna för att ta fram dessa processer och underhålla dem. Vi har även identifierat tre marknadssegment av det långsik-tiga sparande där de tre rollerna är verksamma:• Breddmarknaden• Investerarmarknaden• Företagsmarknaden

Utifrån kundperspektivet har segmenten helt olika karaktär baserat på kundernas intresse, vilka kanaler bolagen når dem i, vilka intäkts- och kostnadsmodeller de har samt i vilka värdenätverk de är verksamma.

Idag finns många aktörer inom alla tre roller och i samtliga segment. Utmanarna har naturligtvis valt att fokusera på områden där det finns störst förutsättning för lönsamhet, och specialiserat sig på specifika roller och delar av marknaden. Vi ser det som ett måste för många av dessa aktörer att ifrågasätta sina nuvarande affärsmodeller och sina roller i värdekedjan.

ITELLOs AFFÄRsIDÉIdag använder många försäkringsbo-lag egen personal eller konsulter för att bygga upp infrastruktur för admi-nistrationen av sina produkter. Värdet av bolagens tjänster förväntas öka som en direkt konsekvens av nedlagd tid och genom att man har prioriterat rätt i sina val av vad som ska göras. Vi är övertygade om att denna modell är förlegad. Förändringens marknad kräver en helt annan typ av aktör som partner, och Itellos affärsidé bygger på två enkla principer:• Fokus på det vi har förutsättningar att bli bra på. Det innebär fokus på försäkrings- och sparandemarknader-na, där vi är specialister på allt som hör till dessa marknader, vilket gör oss till en mycket kompetent partner för våra kunder.• En produktidé. Vi omsätter vårt kun-

nande till en standardiserad programvara och standar-diserade arbetsprocesser och tjänster, vilka kontinu-erligt vidareutvecklas i enlighet med den långsiktiga planeringen i Inca Product Roadmap.

Itello har stor erfarenhet av marknaden för det långsiktiga sparandet. Till skillnad från konsultbolag utvecklar vi vår produkt Inca efter en långsiktig plan, i samma höga takt som aktörernas krav på lösningar till ändrade marknadsförutsättningar och lagar. Vi arbetar för att göra våra kunder till vinnare på förändringens marknad.

1996

1995

Övrig icke fondförsäkring

Miljarder SEK

PPMIPSTraditionell försäkring

1994

1993

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

1992

2001

2000

1999

1998

1997

2006

2005

2004

2009

2008

2007

2003

2002

1991

1990

MÅNGA MODELLER MEN sAMMA KOMpONENTERBilindustrin har stått inför motsvarande utmaning. Biltillverkarnas bottenplattor används i bilmodeller i alla kundsegment exempelvis inom Volkswagenkoncernen där Skoda, Volkswagen, Audi och Porsche återanvän-der komponenter. Värdekedjorna har integrerats bakåt för att minimera de kapitalintensiva aktiviteterna. Det är logistikfirmorna som monterar ihop avgassystemen och ser till att de når bilbyggarna i rätt tid. Affärsmodel-lerna inom det långsiktiga sparandet kräver samma tänk som hos biltillverkarna. Genom återanvändning och optimalt utnyttjande av kompetenser, processer, system och samarbetspartners kommer aktörerna att kunna tillfredsställa och vårda valda kundsegment genom prioriterade kanaler.

Förändringens marknad – från försäkring till sparande

10

Genom avregleringar som ökat konkur-rensen, upphandlingar som pressat avgif-terna och hårdare bevakning har livbola-gens kostnader idag kommit i fokus. Det är en ny värld för en bransch som tidigare haft en uttalad säljkultur och där försälj-ningen varit viktigare än relationen mel-lan bolagens kostnader och intäkter.

I de ömsesidiga livförsäkringsbolagen lever försäk-ringstagarna och livbolagen i ekonomisk symbios. När Alecta 2009 redovisade en vinst på 90 miljarder kronor var detta resultatet av avkastningen på Alectas pen-sionskapital som i formell mening tillhörde livbolaget men i praktiken var kundernas kapital. Rågången mel-lan kundernas och bolagens vinster är med andra ord inte glasklar vilket torde vara skälet till det vinstutdel-ningsförbud som åligger alla livförsäkringsbolag som bedrivs efter ömsesidiga principer. Vinstutdelnings-förbudet exkluderar de ömsesidiga livbolagen från börsnotering, och ”uppblåsta” intäkter gör att eventuella kostnadsbesparingar ger marginella effekter på bola-gens resultat. Dessa faktorer har utvecklat en bransch-kultur som har varit mer inriktad på försäljning, än på relationen mellan bolagets kostnader och intäkter.

Livförsäkringsbolagens utpräglade säljkultur har manifesterats bland annat i sättet att• sälja (provisionsbaserade säljare och försäkrings-mäklare)• mäta marknadsandelar (värdet på nytecknade avtal)• beräkna provision (ackvisitionsvärden)• redovisa (anskaffnings- och administrationskostnader).

En säljdriven organisation fokuserar gärna på det unika i det egna erbjudandet, vilket medfört att nya produktvarianter kontinuerligt utvecklats för att tillfreds-ställa säljkårens behov av nyheter att erbjuda sina kunder. Livförsäkringsbranschen har därför blivit ett verksamhetsområde med komplexa kundlösningar och provisionssystem, med egenutvecklade och kostnads-drivande administrativa affärssystem.

LIVFÖRsÄKRINGsBOLAGENs KOsTNADER2009 var de svenska livförsäkringsbolagens totala kostnader nära 14 miljarder kronor. Av dessa avsåg 6,7 miljarder kronor administration av ca 40 miljoner försäkringsavtal. Dessa kostnader fördelades mellan de största aktörerna enligt tabellen nedan. Procent-siffran ovanför respektive bolags stapel representerar förändringen i kostnader jämfört med föregående år.

Skan

dia

SPP

Alec

ta

Läns

förs

äkrin

gar

Folk

sam

AMF

SEB

Tryg

g

KPA

Han

dels

bank

en L

iv

Swed

bank

Nor

dea

Nor

dnet

Mov

estic

Dan

ica

Avan

za

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600-14 %

9 %15 %

-1 %

-10 %-1 %

-3 %

30 % 25 %32 %16 %57 %39 %

-13 %45 %

DET LÅNGSIKTIGA SPARANDET

Från försäljningsfokus till kostnads- och intäktsfokus

Livförsäkringsbolagens kostnader

1 Folksam, Länsförsäkringar, SEB Trygg Liv och Skandia 2 Alecta, AMF, KPA och SPP 3 Handelsbanken Liv, Nordea Liv & Pension och Swedbank Försäkring4 Avanza Pension, Danica, Movestic och Nordnet Pension

Adm.kostnader Premier Netto

(mkr) (mkr) (mkr)

De traditionella livbolagen1 3 353 68 073 21 826

Avtalsbolagen2 2 506 39 000 8 202

Bankbolagen3 606 39 024 25 797

Utmanarna4 255 32 461 22 501

6 720 178 558 78 326

11

De traditionella livbolagen1 och avtalsbolagen2 stod tillsammans för ca 88 procent av dessa kostnader, men också ungefär lika stor andel av antalet sparavtal och förvaltat kapital. Bankbolagen3 och utmanarna4 stod för ca 12 procent av kostnaderna, antalet avtal och kapital, men en betydligt större andel av inbetalda premier (40 procent) och nettoinflödet (62 procent). Under 2009 minskade de traditionella livbolagen och avtalsbolagen sina kostnader med ca 7 procent (451 miljoner kronor) medan bankbolagen och utmanarna ökade sina med nära 40 procent (244 miljoner kronor).

INTÄKTsFOKUs GER EFFEKTTrenden de senaste fem åren visar att utmanarna och bankbolagen står för en allt större andel av nettoinflö-det. Dessa har fördubblat sin andel mellan 2005 och 2009 och huvudförklaringen är depåförsäkringarna. Av de traditionella livbolagen och avtalsbolagen är det bara SEB Trygg Liv och Skandia som kortsiktigt har förutsättningar att konkurrera inom detta segment, eftersom de övriga bolagen saknar depåverksamhet.

Idag har alltså pensionsmarknaden blivit en mass-marknad med betydligt lägre ackvisitionsvärden per avtal. Majoriteten av de traditionella livbolagen är inte längre är ömsesidiga, bevakningen av de finansiella bolagen har intensifierats både av media och från myndigheternas sida, och nya typer av aktörer och gruppföreträdare sätter press på livbolagens avgifter. Detta har medfört att livbolagens kostnader har kommit i fokus på ett helt annat sätt än tidigare. Det är mot denna bakgrund och vision om framtiden man ska se Itellos erbjudande för sparande, pension och försäk-ring. Inca är ett affärssystem för de flesta aktörerna på marknaden för det långsiktiga sparandet. Läs mer om hur Inca kan minska de administrativa kostnaderna på sidan 20.

”Inca är ett affärssystem för de flesta aktörerna på marknaden för det långsiktiga sparandet”


Från försäljningsfokus till kostnads- och intäktsfokus

2005

De traditionella livbolagen och avtalsbolagen

Bankbolagen och utmanarna

2006 2007 2008 20090 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

Förändring av nettoinflöden av premier

12


spartorgets drivkrafter och infrastruktur

Avregleringen av den svenska finans-marknaden har skapat nya förutsättning-ar för banker och försäkringsbolag. Nya produkter, branschglidning och förändra-de roller för producent och distributör har förändrat hela sparområdet. på dagens spartorg handlar det om hur produkterna förpackas och distribueras.

Traditionellt banksparande kan delas upp i tre olika sparformer – bankkonto, fondsparande och värde-papper. Trots att det är banker som historiskt sett har erbjudit dessa är varje sparform starkt förknippad med sin egen legala struktur, sin egen kultur, sitt eget språk, sina egna administrativa rutiner och intressefören-ingar. Varje produktområde har levt i sitt eget ”rör” och kunderna har fått kontoutdrag från respektive produkt-bolag – kontobesked från banken, fondkontobesked från fondbolaget, och depåkontobesked från värdepap-persbolaget. Avregleringen av den svenska finans-marknaden, som tog sin början på 1980-talet, startade en process som dramatiskt har förändrat bilden av sparandeområdet, även om marknaden fortfarande styrs av gamla invanda föreställningar och strukturer.

pENsIONs- OCh FÖRsÄKRINGsspARANDEInnan avregleringen var försäkringssparandet på de finansiella marknaderna synonymt med avdragsgillt pensionssparande, d.v.s. uppskjuten lön. Det var natur-ligt att detta frivilliga ”skattesubventionerade” sparande var förbehållet försäkringsformen eftersom pension bygger på försäkringstanken.

Ålderspensionssparandet i de traditionella försäk-ringsprodukterna kombinerades normalt med premie-befrielse för den händelse att försäkringstagaren p.g.a. inkomstbortfall vid sjukdom inte kunde betala pen-sionsförsäkringspremien och med efterlevandeskydd som trygghet för de anhöriga för den händelse att för-säkringstagaren avled innan han eller hon hade hunnit spara ihop till ett försörjningskapital för ålderdomen.

Dessa traditionella pensionsförsäkringar var försäk-ringstekniskt mycket komplicerade avtal och såldes i

praktiken som skatteavdrag till höginkomsttagare under den period då marginalskatten var mycket hög.

BRANsChGLIDNINGEN Under 1980-talet inleddes en avreglering av den svenska finansmarknaden och Sverige upplevde en tjugoårsperiod med nästan oavbruten börsuppgång. Under 1970-talet var den genomsnittliga årsavkast-ningen på Stockholmsbörsen knappt 3 procent medan motsvarande siffra för 1980-talet var nära 30 procent.

Lägre marginalskatter och börsrallyt medförde att fokus vid försäljning av pensionsförsäkringar flyttades från trygghet och skatteavdrag mot ”garanterad” ränta och avkastningsmöjligheter.

Med fondförsäkring fick den svenska sparandemark-naden 1990 en ny legal och skattemässig variant av det traditionella fondsparandet. Som pensionsförsäkring kunde man nu genom att fondspara skjuta upp inkomst-beskattningen, och som kapitalförsäkring kunde man erhålla arvs- och gåvomässiga skattefördelar.

Med fondförsäkring kom livförsäkringsbolagen in som utmanare på den sparandemarknad som tidigare var förbehållen bankerna. Gentemot bankerna stod dessa livbolag för en helt annan affärskultur.

Introduktionen av Individuellt Pensionssparande (IPS) 1994 var ytterligare ett steg i branschglidningen mellan bank och försäkring. Genom IPS blev det möjligt att spara i de traditionella sparformerna med samma avdragsmöjligheter som för pensionsförsäk-ring. Som namnet antyder är IPS en sparform med individuellt ägande, men med ett antal egenskaper hämtade från försäkringsvärlden, som exempelvis beskattning, förmånstagarförordnande, utbetalningar och avtalsform.

År 2000 ändrades Försäkringsrörelselagen (FRL) och kravet på att traditionell försäkring (”icke fondför-säkring”) skulle bedrivas utan vinstintresse slopades. Dessa ändringar möjliggjorde produktutveckling inom det traditionella livförsäkringssparandet, vilket nu tio år senare har resulterat i en mängd nya varianter av tra-ditionell försäkring. Dessa försäkringar har olika nivåer av marknadsrisker och garantiinslag samt olika typer av placeringsalternativ, bland annat s.k. ”depåförsäkringar”.

13

1990 var det samlade konkurrensutsatta pensions- och försäkringssparandet ca 20 miljarder kronor i konventionell traditionell försäkring. 2009 hade motsva-rande premievolym ökat till drygt 200 miljarder kronor fördelat på ett antal olika produktområden enligt nedan.

sAMMA pLACERINGspRODUKTER

– OLIKA BEsKATTNING50 miljarder kronor, 25 procent, av allt pensions- och försäkringssparande 2009, gick till värdepappersrelate-rade försäkringar, depåförsäkringar, som endast skiljer sig beskattningsmässigt från motsvarande placering i ett vanligt traditionellt värdepapperssparande.

Regeringen har lagt fram ett förslag om en alter-nativ sparform som ska beskatta vanligt traditionellt sparande enligt samma principer som pensions- och försäkringssparandet. Inom det avdragsgilla sparandet finns redan en sådan sparform i IPS och nu föreslås en ny sparform, Investeringssparkontot (ISK) som kommer att bygga på samma grundstruktur, så som kapitalför-säkring gör gentemot pensionsförsäkring.

RENODLING AV ROLLERNA I VÄRDEKEDjANOm branschglidningen mellan bank och försäkring har gjort gränsdragningen mellan dessa verksamheter mindre tydlig, så har samma drivkrafter i det vertikala ledet i stället uttryckligen separerat producent- och distributörsrollerna. Med distributörsrollen menar vi ansvaret för kundrelationen. I den gamla världen gick man till en bank för att låna pengar och till ett försäk-ringsbolag för att teckna försäkring. I denna värld var

producentrollen och distributörsrollen så sammansvet-sade att ingen reflekterade över det. Idag konfronteras slutkunden på de finansiella marknaderna med så många produkter och producenter att utvecklingen går mot det som är normalt för de flesta andra branscher. Ingen skulle väl tänka tanken att behöva vända sig till Coca Cola eller Arla för att köpa deras produkter, utan det är en självklarhet att vända sig till en distributör som Ica eller Konsum.

I framtiden kommer naturligtvis de gamla sparande-produkternas infrastruktur på sikt att ersättas med ge-nerella infrastrukturer för distribution av finansiella pro-dukter. Eftersom distributionen av dessa normalt sett inte enbart handlar om logistik utan även rådgivning och förtroende kan ”finansiell partner” tänkas bli en mer adekvat benämning på rollen. På sidan 18 berättar Kristina Åkerstrand, VD för Bliwa Livförsäkring, om sin syn på den uppbrutna värdekedjan, samt distribution och förpackning av försäkringar.

I distributörens relation till kunden blir det allt mer uppenbart att det inte enbart är möjligt att tänka i termer av olika ”produktrör”. Distributörsrollens fokus måste även integrera tanken om kundhelheter och engagemang. Läs mer på sidan 20 om hur Inca kan säkerställa helhetssyn och effektiv administration för aktörerna på marknaden för det långsiktiga sparandet.

”Lägre marginalskatter och börsrallyt medförde att fokus vid försäljning av pensionsförsäkringar flyttades från trygghet och skatteavdrag mot ”garanterad” ränta och avkastningsmöjligheter.”


spartorgets drivkrafter och infrastruktur

FondförsäkringIndividuellt pensionssparandePremiepension (PPM)RiskförsäkringTraditionell försäkring, ömsesidigTraditionell försäkring, vinstutdelandeTraditionell försäkring, depå

ISK

Kapital beskattning

”Vanligt sparande” med avkastningsskatt

Försäkringssparande

”Vanligt” sparande

Avkakstningsskatt

Realisationsvinst-beskattning

Inkomst-beskattningSparande med

skattade medelSparande med

uppskjuten inkomstskatt

IPS

Kapitalförsäkring

Traditionellt sparande

Pensionsförsäkring

Skatteperspektiv på det långsiktiga sparandet

Premievolym 2009: 205 miljarder SEK

14

AMF har sin strategi klar för att möta framtida utmaningar. I den ingår inte att konkurrera med processer eller om tillgången till information om kunden. Däremot hoppas bolaget att pensions- och försäkringsbranschen ska kunna ena sig om gemensamma standarder och göra upp med inställningen att branschen är så speciell när det gäller försäkringssystem.

Allt för att kampen om kunden istället ska handla om innehållet i erbjudandet.

Camilla Larsson är chef för affärs- och verksamhets-stöd på AMF och hon ser två viktiga skäl till att bran-schen måste se över sitt sätt att arbeta.

– Det viktigaste skälet är de allt snabbare och mer krävande upphandlingarna, men även förändringar i kundernas beteende ställer nya krav på hela bran-schen.

Hon berättar om det uppvaknande som ITP-upp-handlingen 2007 innebar.

– Tidigare kunde vi själva bestämma hur produkten skulle utformas, vilken avgiftsnivå som gällde och när vi skulle lansera mot kund. AMFs processer byggde på att vi själva fattade besluten och kunde styra utveck-lingen. Men i och med ITP-upphandlingen ställdes nya och delvis andra krav, dessutom mycket detaljerat. Vi styrde inte längre processen, det var ett nytt läge. Alla var chockade över att avgifterna trycktes ned så lågt och det fick många av oss att inse att hela branschen måste tänka om.

BRA MED sTANDARDsYsTEMErfarenheten från ITP-upphandlingen ledde fram till insikten om vad AMF måste förändra och vad som krävdes av den nya ordningens system:

• Produktflexibilitet – systemet måste äga förmågan att hantera många olika produkter • Automatisering – systemet måste kunna klara stora volymer av kunder• Virtuell distribution – alla intressenter måste kunna kommunicera med alla på samma språk, oavsett om det är en slutkund eller valcentral.

Camilla Larsson berättar om hur AMF efter diverse turer landade i insikten om att bolaget skulle ha mest nytta av ett svenskt standardsystem.

– Vi förstod att regelverket i Sverige är så unikt, att det inte är lätt att hitta en utländsk leverantör som till rimliga kostnader kan erbjuda och implementera det vi behöver.

– Dessutom insåg vi att det inte är processerna vi ska konkurrera med. Det avgörande är hur vi jobbar med vårt varumärke, vår service, våra utskick och all den kommunikation som är viktig för spararen. Proces-serna ska självklart vara så kostnadseffektiva som möjligt och leverera kundvärde, men det finns ingen fördel i att vi lägger in vår data enligt en egen metod och då är ett standardsystem absolut att föredra.

DELA pÅ KOsTNADERNA Ytterligare ett argument för att köpa ett svenskt stan-dardsystem, enligt Camilla Larsson handlar om att dela på utvecklingskostnaderna. Det skulle snarare främja än hämma konkurrensen menar hon.

– Branschen är färgad av att ha haft mycket pengar vilket inneburit möjligheten att bygga upp egna rutiner och processer under parollen ”vi är så speciella”. Men det tillhör den gamla tiden, det går inte att resonera så längre med dagens krav på låga avgifter.

Camilla Larssons andra tes är att branschen måste börja arbeta med gemensamma systemstandarder. Och bevekelsegrunden är densamma som när det gäl-ler processer – det är effektivt och sänker kostnaderna för alla.

– Varför ska en privatanställd arbetare flytta sin försäkring på ett sätt och en privatanställd tjänsteman på ett annat? Och varför jobbar den ena valcentralen enligt en viss teknisk standard, medan den andra arbetar efter en helt annan. Det är ineffektivt och ologiskt. För AMF innebär det extra kostnader för utveckling bara för att kunna hålla kontakt med olika system. Och i slutändan drabbar det ju kunden i form av kostnader eller långsam administration. Det är en utveckling i fel riktning.

Hon menar att det krävs ett långsiktigt perspek-tiv kring standarder. Hela branschen skulle tjäna på gemensamma gränssnitt och standarder som gör att bolag och valcentraler kan kommunicera.

Branschen tjänar på gemensamma standarder

FÖRÄNDRINGENS MARKNAD

15

Lika viktigt är att det finns ömsesidig tillgång till information, menar Camilla Larsson.

– Det är inte information, processer eller standarder som vi inom branschen ska konkurrera med. Det är hur vi som bolag hanterar informationen och presenterar vårt erbjudande som är viktigt för kunden. Kundvärdet ligger inte i att vi låser in informationen och gör proces-sen eller gränssnittet till en affärsidé.

Slutligen något om kundbeteendet som Camilla anger som en viktig drivkraft till förändring.

– Tekniken utvecklas ständigt och gör det enkelt för alla att ta till sig information på nytt sätt. Det kommer att påverka kunderna allt mer. Men det allra viktigaste är de stora förändringar som har skett i fråga om det egna ansvaret för hur mycket pension var och en får. Och det gäller både den allmänna pensionen och tjänstepensionen.

I de kundundersökningar AMF genomför visar deltagarna en växande medvetenhet om att de måste ta ett större eget ansvar.

– När de första kullarna som haft en väldigt dålig ut-

veckling på sitt sparande går i pension så kan vi garanterat vänta en reaktion. Och om inte, kommer vi se en större förändring i kundbeteendet då. Att ha gemensamma standarder på plats till dess är nog en förutsättning för att möta marknadens och kundernas behov av jämförelser, flyttar med mera.


”Vi förstod att regelverket i Sverige är så unikt, att det inte är lätt att hitta en utländsk leverantör som till rimliga kostnader kan erbjuda och implementera det vi behöver”

AMF VÄLjER INCAAMF är ett av Sveriges ledande pensionsbolag och

en av de största ägarna på Stockholmsbörsen. Bo-

laget ägs till lika delar av LO och Svenskt Näringsliv,

och förvaltar 365 miljarder kr åt cirka 3,8 miljoner

sparare.

AMF arbetar med fokus på tjänstepensioner.

Samtliga produkter erbjuds antingen som traditionell

försäkring eller som fondförsäkring. Itello och AMF

ingick våren 2010 ett avtal om införande av Itellos

affärssystem Inca. Vid årsskiftet ska detta succesivt

sättas i produktion med en större leverans innan

sommaren 2011 enligt plan.

Ett viktigt argument för att köpa ett standardsystem är att många bolag då kan dela på utvecklingskostnaderna, menar Camilla Larsson som är chef för affärs- och verksamhetsstöd på AMF.

Fot

o:A

MF

16


När AMF valde att satsa på Itellos affärs-system Inca var det resultatet av en stra-tegi som utgick från målsättningen att bygga ett långsiktigt samarbete.

– AMF och Itello har tillsam-mans blivit en föregångare för hur partnerskap kan fungera, menar Lars Mårtensson som arbetat med upphandlingen och ser den som ett trendskifte.

Lars Mårtensson är Direc tor på Cordial Business Advisers, ett företag inriktat på manage-mentrådgivning, som jobbar med att utveckla företags affärsmodeller och affärsproces-ser. På AMF har Lars Mårtens-son sedan tre år ingått i det team som upphandlat ett nytt it-system och lagt grunden för en ny administrativ process (se även intervjun med Camilla Larsson, AMF på sid 14–15).

Han lyfter fram det unika tillvägagångssätt som ligger bakom AMFs upphandling av affärssystemet Inca.

– I normalfallet kommer en person som jag in för att hjälpa kunden att upprätta en diger kravspecifikation. Den skickas

till ett antal leverantörer som förväntas komma in med förslag på en lösning.

Enligt Lars Mårtensson är dock sannolikheten liten för att krav och lösning matchar varandra, och en sådan upphandling är i vilket fall en dålig start för ett samarbete.

– Vi utgick i stället från att vi ville bygga ett partner-skap. Det här är en stor investering och man ska leva tillsammans under lång tid.

– I det läget ska kunden inte sätta sig på kammaren och göra en omfattande kravspecifikation. Då skapar du som kund direkt ett dike mellan dig och leverantö-ren. Istället valde AMF att kartlägga sina processer och analysera sina affärskrav för att ha det som utgångs-punkt för utformningen av strategiska krav. Så tricket

här var att välja de viktigaste faktorerna för att säker-ställa att det system vi väljer lever upp till de affärskri-tiska kraven AMF har.

Men teamet på AMF nöjde sig inte med att titta på system som kunde klara de prioriterade tekniska och funktionella kraven. Det handlade minst lika mycket om att tidigt välja ut en partner.

– Det visade sig ganska snart att det fanns tre funktionsmässigt bra system på marknaden. Men vi bedömde tillsammans med ledningen på AMF att Itello hade förmågan att agera som en partner på det sätt vi önskade driva samarbetet.

hUR FÅR MAN DÅ I pRAKTIKEN

TILL ETT pARTNERsKAp?– Ledningarna konstaterar snabbt att de är partners! Men det är vad som händer mellan de operativa perso-nerna från AMF och från Itello – de som ska göra job-bet – som avgör om det blir ett partnerskap eller inte.

Lars Mårtensson berättar om den serie av work-shops som genomförts med medarbetare från AMF och Itello. Hur viktigt det då har varit att ha en öppen attityd, och se hur Inca kan användas för att utveckla ett framtida arbetssätt. Där spelar Itellos erfarenheter från tidigare projekt en viktig roll.

– Ett skäl till varför vi fastnade för Itello var att vi fick direktkontakt med de medarbetare som designar, byg-ger och utvecklar systemet. Det fanns inget mellanled. Vi fick tala med dem som sitter med ansvar för det operativa.

Partnerskapet bygger på mycket mer än att bara köpa en licens till ett affärssystem, framhåller Lars Mårtensson. I affärsuppgörelsen ligger också ett ömsesidigt intresse av att stötta fortsatt utveckling. Det finns inte heller någon rädsla för att andra konkurre-rande företag använder Itello och Inca. AMF vill ha en standardlösning och ser fördelar med det.

– Medarbetarna på Itello agerar professionellt i sina kundkontakter. Vi diskuterar strukturer och best prac-tice – men inte kärnkompetenser. Under lång tid har vi sett hur de agerat mot oss och vi hoppas att de agerar på samma sätt mot alla.

– För ju fler företag som går in, desto större möjlig-het har vi att utveckla en bra produkt tillsammans med Itello. Det är inte med it-strukturerna som företagen på den här marknaden konkurrerar.

”Itello en föregångare i att bygga partnerskap”

Lars Mårtensson, Director på Cordial Business Advisers, framhåller att partnerskapet bygger på mycket mer än att bara köpa en licens till ett affärssystem.

”Vi utgick i stället från att vi ville bygga ett partnerskap. Det här är en stor investering och man ska leva tillsammans under lång tid.”

Fot

o:C

ordi

al B

usin

ess

Adv

isor

s

18

Den ökade konkurrensen och avreglerin-gen inom pensions- och försäkringsområ-det påverkar även den svenska person-riskmarknaden. Nischaktörer erbjuder sina tjänster till försäkringsbolag och banker, samtidigt som de kan vara stora aktörer på marknaden under eget namn.

Ett av de företag som har flera roller på den svenska försäkringsmarknaden är Bliwa Livförsäkring, som är specialiserat på personriskförsäkringar för grup-per av individer. Det är ett ömsesidigt ägt bolag, ursprung ligen moderbolaget i den tidigare Förenade Livkoncernen och som sedan nystarten 2003 tagit marknads andelar inom området personriskförsäkring för grupper.

Den viktigaste målgruppen för Bliwa är de största företagen och organisationer för tjänstemän och aka-demiker. Bliwa har 11 000 företag på kundlistan varav drygt 25 tillhör de 100 största företagen i landet.

Men Bliwa arbetar även genom samarbetspartners som distribuerar Bliwas försäkringar och ibland även förpackar dem tillsammans med sina egna försäkringar.

Samarbetspartners är försäkringsbolag som exem-pelvis Europeiska, SPP, SEB Trygg Liv, Brummer Life och Nordnet, samt försäkringsmäklare som Mercer, Max Matthiessen och Söderberg & Partner.

– Vi söker samarbete med aktörer som kan fungera som en effektiv distributionskanal och som kan erbjuda en lämplig grupp där vi kan sälja personriskförsäkring-ar: Arbetsgivarna är en distributionskanal, fackförbun-den är en annan och försäkringsbolagen är exempel på en tredje kanal, framhåller Kristina Åkerstrand, VD för Bliwa.

MED TYNGDpUNKT pÅ pERsONRIsKFÖRsÄKRINGKristina Åkerstrand understryker att Bliwa även framö-ver ska vara en nischaktör inom personriskförsäk-ringsområdet, vilket bl.a. omfattar riskförsäkringar som komplement till pensionsförsäkringar.

– Däremot har vi inga planer på att jobba med spar-delarna i pensionsförsäkring vilket gör oss intressanta som samarbetspartner till de nya och befintliga bolag inom pensionsförsäkringsområdet som har fokus på sparande snarare än på riskförsäkring.

Konkurrensen hårdnar av flera skäl när det gäller personriskförsäkring. Riskprodukten är en bestånds-del, lika viktigt är paketering, administration, informa-tion och integrering mellan olika aktörer.

– De stora aktörerna på försäkringsmarknaden för-söker ”bygga varuhus”. En tid var de bara intresserade av spardelen, men nu är återigen risk intressant. Men de stora bolagen är inte alltid så snabbfotade och det finns alltid ett utrymme för nischaktörer, säger Johan Gunnarson, vice VD och marknadsdirektör.

personriskförsäkringsgivare – föregångare i den uppbrutna värdekedjan


Bara bra att kraven på försäkringsbolagen höjs, tycker Kristina Åkerstrand, VD för Bliwa.

Fot

o:B

liwa

19

Utvecklingen går mot en mer uppsplittrad värdeked-ja och det är inte omöjligt med ett bolag som sparför-säkringsgivare, ett annat bolag som är riskförsäkrings-givare, ett tredje bolag som administratör och ett fjärde som agerar distributör. Distributören kan vara ett bolag som enbart säljer via internet likväl som en större bank med stort kontorsnät.

För företag som Bliwa finns även möjligheten att agera som ren administratör och inte själv vara försäk-ringsgivare.

– Vi får en del frågor om det, säger Johan Gunnar-son. Även om det inte har skett än så utesluter vi det inte. Genom dotterbolaget Bliwa Försäkringstjänst AB har vi en plattform även för administrativa tjänster.

Trots att konkurrensen ökar och att nya aktörer gör entré pekar Kristina Åkerstrand på att det finns motverkande trender. Nya EU-regler – Solvens II börjar gälla från december 2012 – och inhemsk lagstiftning ställer allt hårdare krav på försäkringsbranschen, vilket försvårar för bolag som vill in på marknaden.

– Vi har en fördel av de hårdare kraven. Bliwa har en stark balansräkning, vi är etablerade och en mycket väl fungerande verksamhet. Så för oss är det en affärs-möjlighet att kraven höjs, menar Kristina Åkerstrand.

LYhÖRDA OCh NÄRA KUNDEN Hon pekar också på att det är många andra faktorer som har betydelse för hur marknaden för personrisk-försäkring utvecklas.

– Många tror att den demografiska utvecklingen i Sverige, med en kraftig ökning av andelen äldre med-borgare, kommer att tvinga fram förändringar i finan-siering av bland annat sjukvård och åldringsvård, men också det allmänna försäkringssystemet. Det kommer i sin tur sannolikt att öka behovet av privatfinansierade personriskförsäkringar som ska säkerställa sjukvård och ekonomisk trygghet för människor i olika faser av livet. Andra faktorer som kan påverka marknaden är en eventuell framtida uppbrytning av monopol, inom vissa kollektivavtalsområden, vad gäller personriskförsäk-ringar samt om flytträtt införs på pensionssparande.

Bliwa är ett etablerat bolag och välkänt bland före-trädare för stora företag och organisationer.

– Vi tror på att vara lyhörda, att jobba nära kunden och anpassa våra försäkringar och administrativa affärsmodeller till kundens behov, säger Johan Gun-narson. Det är självklart viktigt att vi kan erbjuda kon-kurrenskraftiga premier, men i de flesta fall handlar det om hela erbjudandet, inklusive hur vi kan underlätta kundens hantering och administration. Och där finns en koppling till systemoperatören. Vi tror att system-integration blir en av de viktigaste framgångsfaktorerna de närmaste åren och därför utvecklar vi ständigt våra

gränssnitt mot andra system, som t.ex. Inca.Även om Bliwa idag är en känd aktör hos de som

upphandlar försäkring så är bolaget fortfarande relativt okänt hos den stora allmänheten. De satsningar Bliwa under de senaste åren gjort inom hälsområdet handlar både om att bli mer kända samt att verka förebyggande och minska skadorna.

– Vi jobbar intensivt med att utveckla våra försäk-ringsprodukter, men också med att stödja våra kunder i deras strategiska hälsoarbete vilket är positivt för alla parter. Insatser för hälsan ger friskare medarbetare,

bättre resultat, ökad att-raktionskraft, återbäring, lägre premier och bättre villkor. Under 2010 har vi på olika sätt arbetat för att hjärtsäkra våra kunders arbetsplatser, bland annat genom att skänka hjärtstartare och ordna hjärtlungräddningsutbild-ningar. Hjärtstartare är en enkel och tydlig symbol för vårt hälsoarbete och dessutom den optimala livförsäkringen, säger Johan Gunnarson.

personriskförsäkringsgivare – föregångare i den uppbrutna värdekedjan


”Vi tror att systemintegration blir en av de viktigaste framgångsfaktorerna de närmaste åren och därför utvecklar vi ständigt våra gränssnitt mot andra system, som t.ex. Inca.”

Det finns utrymme för nisch-aktörer, menar Johan Gun-narson, vVD och marknads-direktör på Bliwa.

pERsONRIsKFÖRsÄKRING Personriskförsäkring består av olika typer av riskskydd

till exempel för olycksfall, dödsfall och sjukdom. Den

konkurrensutsatta pensionriskmarknaden i Sverige

uppgår till 15–20 miljarder kronor i premier per år. Den

domineras av de stora livbolagen som Skandia Liv och

Länsförsäkringar Liv men även skadebolag som If och

Trygg Hansa finns med. Allt fler mindre nischaktörer har

etablerat sig under senare år, Bliwa är en av dessa.

ITELLO – LEDANDE LEVERANTÖRENItello leder it-utvecklingen inom försäkringssparande

och personriskförsäkring avseende affärssystem.

Inca stödjer fullt utbyggda ”personrisktorg” såväl som

fondtorg eller tjänstepensionsplaner med flera olika för-

säkringsgivare. Itellos offensiva utvecklingsarbete med

Inca bidrar till att kunderna snabbare kan lansera sina

erbjudanden och rena produktlanseringar.

Fot

o:B

liwa

20

Kort om Inca

VÅR PRODUKT

BRANsChENs BEhOV AV LÅNGsIKTIGT

hÅLLBARA AFFÄRssYsTEM Pensions- och försäkringssparandet i Sverige har under de senaste årtiondena förvandlats från en endimensionell värld till en mångfald avseende producenter, distributörer och administratörer. I denna värld av ständiga krav på anpassning till nya förhållanden har många aktörer av naturliga skäl inte haft möjlighet att genomföra långsiktigt hållbara it-lösningar. För varje nytt krav från marknaden har de därför tvingats till kortsiktiga anpassningar av befintliga it-system. De flesta traditionella försäk-ringsbolagen sitter därför fast i ett system för varje

produktområde, parallella administrativa processer och komplicerade it-miljöer som medför tidskrä-vande och dyr utveckling, vilket i sin tur innebär ineffektiv handläggning och förvaltning. Gamla miljöer för dessutom med sig ett starkt beroende av ett fåtal nyckelmedarbetare som är betydligt svårare att ersätta än om det varit fråga om modern teknik. I kombination med att kraven på förändring snarare kommer att öka än minska och att marknaden är utsatt för en konstant press på priserna förstärks kraven på att kunna anpassa och administrera stora volymer extremt kostnadseffektivt.

INCA ÄR AFFÄRssYsTEMET

sOM sTÖDjER FÖRÄNDRINGARInca är dels byggt för att kunna fungera som pro-duktområdessystem för försäkringar, traditionellt försäkringssparande och fondsparande, dels som

försäkringsskal för traditionellt sparande i form av fond- och depåförsäkring och som avtalsplattform för IPS och ISK-sparande. Inca är dämed ett affärs-system för de flesta aktörer på sparande-, pensions- och försäkringsmarknaderna.

INCA FÖR OLIKA AKTÖRER pÅ MARKNADEN

INOM DET LÅNGsIKTIGA spARANDETFör ett försäkringsbolag är Inca ett system för att han-tera försäkringsverksamhet i form av riskförsäkringar och traditionell försäkring, för fondförsäkring och depåförsäkring samt för hantering av pensionsplaner.

För ett fondbolag är Inca ett fondsystem för hante-ring av den egna fondandelsreskontran.

För ett värdepappersbolag eller en bank är Inca ett verktyg/skal för att kunna erbjuda sina depå-/nättjänster som kapitalförsäkring och som pensions-sparkonto.

För ett företag är Inca ett verktyg för att kunna ad-

ministrera pensionslöftet till de anställda (pensions-planen) och en plattform för att kunna administrera in-gående och upphandlade förmåner i pensionsplanen.

För en valcentral är Inca ett verktyg för att adminis-trera en pensionsplan och ett försäkringsbolagstorg.

För en distributör är Inca ett fondtorg och ett försäkringstorg och därmed ett verktyg för att koppla ihop flera produktleverantörer i ett mot kund sam-manhållet erbjudande. Inca blir en infrastruktur för de leverantörer som vill finnas representerade i distri-butörens erbjudande, och en fondandelsreskontra för att kunna ”förvaltarregistrera” de egna kundernas fondinnehav hos flera fondbolag.

21

FÖRDELAR MED AFFÄRssYsTEMET INCA• Med Inca skapas förutsättningarna för effektiv handläggning. Eftersom Inca är byggt för generella administrativa processer underlättar Inca hantering av gemensamma funktioner, t.ex. kommunikation med olika myndigheter. I det långa loppet ska inte it-systemen bestämma organisation och/eller arbets-sätt.• Med Inca som affärssystem minskar personbero-endet. Inca söker på så många områden som möj-ligt ansluta till standarder och väl beprövad miljö för att minska de specifika riskerna med den egna och kundernas affärsverksamhet, och för att dela kost-naderna med så många som möjligt. Att använda standarder för utvecklingsverktyg ökar långsiktigt tillgången till kompetens.• Med Inca skapas förutsättning för differentierad pris- och/eller provisionssättning. Pressade priser kommer att öka kraven på prisdifferentiering och kundsegmentering. Incas pris- och provisionshan-tering stödjer såväl en segment- och individbaserad prissättning som olika typer av rabattering.• Med Inca hanteras effektivt stora affärsvolymer. Det som är unikt idag kommer i framtiden att vara standard. I en värld där det kommer att bli allt svårare att hävda det unika krävs stora volymer och

kostnadseffektiv hantering för att i stället kunna kon-kurrera med pris. Inca är skalbart i den meningen att det successivt kan anpassas till ökande (och minskande) volymer. Inca fungerar dessutom volym-mässigt för många användare och med användar-gränssnitt för olika typer av distributionskanaler.• Med Inca får våra kunder en bättre möjlighet till helhetssyn. För att vara en professionell partner för våra kunder måste vi vara proaktiva. Vi måste hitta de generella trenderna på sparande- och försäkringsmarknaden för att i ett tidigt skede bygga generella lösningar i Inca. Vi måste aktivt verka för att kundernas specifika krav så långt som det över-huvudtaget är möjligt ryms inom Incas generella lösningar, eftersom Inca ska kunna fungera som en produktgemensam plattform för vitt skilda aktörer på sparande- och försäkringsområdet.• Med Inca ges våra kunder en bättre utgångspunkt för förändringar. Det unika i Itellos erbjudande är att skapa långsiktiga generella lösningar, som bygger på en hög grad av återanvändning, istället för att skapa kundspecifika lösningar. Optimal effekt av Inca förutsätter komponenttänkande i hela affärs-kedjan, inte bara i it-ledet, för att nya produkter ska kunna lanseras utan omfattande systemutvecklings-arbete.

VÅR PRODUKT

22

Itello har sedan starten 2003 haft som ambition att anställa medarbetare med stor erfarenhet av och kunskap om pensions- och försäkringsbranschen. Målet är att bygga en företagskultur och branschkännedom som är överlägsen de mer generella kunskaper som tradi-tionella konsult- och it-leverantörer kan erbjuda.

Itello ägs till 100 procent av medarbetare och sty-relsen. Det garanterar den kontinuitet och det en-gagemang som är förutsättningen för långsiktighet i produktutveckling och kundrelationer.

Under året har 95 medarbetare varit engagerade i verksamheten. Då företaget startade 2003 var antalet medarbetare 11.

Våra medarbetares erfarenhet och kunskap skapar i slutändan en avgörande skillnad för våra kunder inom pensions- och försäkringsbranschen. Uppdragen är komplexa och behöver ofta flera olika specialister som samverkar smidigt och effektivt. Våra medarbetares kompetens och engagemang är därför en avgörande faktor som gjort det möjligt att klara av dessa uppdrag.

Itellos snabba tillväxt när det gäller såväl storlek på företaget som omsättning (se figur nedan) har uppmärksammats då vi för andra året i rad utsetts till

Gasell av Dagens Industri samt Rising Star av Deloitte. Itellos spetskompetens i kombination med Trippel-A för högsta kreditvärdighet ger oss en unik position i branschen.

Totalt har vi under åren lagt närmare 400 000 tim-mar på att utveckla och förbättra funktionerna i Inca. Det är en satsning som kontinuerligt kommer våra kunder till del.

Försäkringar och sparande är långsiktiga val för slutkunderna och samma långsiktighet finns alltid i Itellos sätt att utveckla Inca.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

15

30

45

60

75

90

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000

120 000

0

15 000

OmsättningAnställda och konsulterÅrsekvivalenter

30 000

45 000

60 000

75 000

90 000

Anställda och konsulter

OmsättningKSEK

OmsättningAnställda och konsulterÅrsekvivalenter

0

15

30

45

60

75

90

0

15

30

45

60

75

90

Ägarförhållanden och medarbetare

Medarbetare och omsättning

Development 35 %

Customer Support and Operations 13 %Quality Assurance 10 %

Product Management 18 %

Professional Services 8 %Marketing and Sales 2 %

Administration 14 %

Resursfördelning av mantimmar

23

Lars-Inge BergStyrelseordförande

Lång erfarenhet från utveckling och försäljning av it-lösningar till banker och försäkringsbolag. Tidigare anställd hos IBM, varav många år i företagets ledning. Styrelseordförande i Itello, Conevo, Euroling, Framsteg och ConnectNow.

Företagsledning och styrelse

Itellos företagsledning. Övre raden: Oscar Lindvall – Professional Services och Product Management, Anna Svanberg – Customer Services och Quality Assurance, Hans von Knorring – VD . Nedre raden: Thomas Karlsson, Jan Hedestam – Marketing and Sales, Mats Berlin – Development.

Hans von KnorringStyrelseledamot och VD

VD för Itello sedan 2003 med mångårig erfarenhet från systemutvecklingoch it inom bank och försäkringsområdet. Tidigare it-chef på fond- ochförsäkringsbolaget Robur.

Björn NilssonStyrelseledamot

Mångårig erfarenhet av pensions- och försäkrings-området. Tidigare chef-aktuarie och divisionschef i Alecta/SPP, Pensionskon-sult på Hewitt Associates, Marknadschef KP Pensionoch Försäkring. Idag vVD på Reda Pensionsadminis-tration AB.

Thomas KarlssonStyrelseledamot och medarbetare

Systemarkitekt på Itello med bred kompetens kring upp-byggnad av försäkringsverk-samhet och systemdesign inom olika livförsäkrings-bolag.

Mats BerlinStyrelseledamot och medarbetare

Ansvarig för systemdesign på Itello. Tidigare grundare och VD för konsultbolagetOpen Mind. Omfattande kunskap kring it-design inom den finansiellasektorn.

Carl RosvallStyrelseledamot

Grundare av Protect Data och VD under 15 års tid. Styrelseledamot i Orc Software AB.

24

Styrelsen och verkställande direktören för Itello AB får härmed avge årsredovisning för räkenskapsåret 2009–07–01 – 2010–06–30. Årsredovisningen är upp-rättad i tusental svenska kronor, TSEK.

VERKsAMhETENItello startade verksamheten 2003. Drivkraften var och är fortfarande viljan att förse pensions- och försäkrings-branschen med ett affärssystem som kan konfigureras till varje kunds behov. Itellos system Inca ska erbjuda en effektivare administration och en lägre kostnad för lansering av nya pensions- och försäkrings produkter. Itello fokuserar också på att erbjuda en lösning för långsiktigt sparande. Vi erbjuder affärssystemet Inca och tillhörande tjänster för att systemet ska kunna implementeras hos kund och kontinuerligt stödja en kunds förändrade verksamhet. Vi har också produkt-ifierat ett antal tjänster som för våra kunder möjliggör en högre grad av förutsägbarhet på kostnadssidan.

VIKTIGA hÄNDELsERUnder året har vi tecknat ett nytt avtal med AMF. Efter en lång upphandling valdes Itello som leverantör. Avtalet med AMF innebär att Itello nu levererar system till flera av de riktigt stora aktörerna på den svenska pensions- och försäkringsmarknaden. Hos en av våra större kunder har vi under året slutfört en migrering av 1,3 miljoner försäkringsavtal till Inca från ett äldre system. Migreringsprojekt avseende försäkringsavtal är mycket komplexa och det är inte ofta en sådan mig-rering genomförs med ett så lyckat resultat som i detta fall. Vi ser detta som ett bevis på att den kompetens och metodik Itello använder sig av avseende migrerings-projekt är av högsta klass. Året har också präglats av ett intensivt releasearbete och samtliga av Itellos kunder har uppgraderat sina system till nya releaser.

Flera av våra befintliga kunder har visat ett ökat intresse för ytterligare tjänster till vårt system. Nya till-tänkta kunder visar också stort intresse för vårt system och vi för nu dialog med flera aktörer på marknaden avseende systembyte.

REsULTATETNettoomsättningen under verksamhetsåret var 110,3 msek (83,6) en ökning med 32%. Resultatet ökade också och var efter finansiella poster 18,5 msek (4,7).

LIKVIDITET OCh FINANsIELL sTÄLLNINGFrån årets räkenskaper kan utläsas att kassa, bank

och kortfristiga placeringar utgör närmre 44% (35%) av de totala tillgångarna och omsättningstillgångarna står för 80% (68%) av tillgångarna. Nyckeltalet kas-salikviditet är i år 165% (108%), soliditeten uppgår till 52% (36%) och avkastningen på eget kapital är 66% (31%).

ORGANIsATION OCh pERsONALVi har under året fortsatt organisations- och arbetssätt-förändring för att öka vår leveranskapacitet. Fortsatta förändringar sker alltefter vi växer. Antalet anställda och konsulter uppgick vid årets slut till 95 (67).

ÄGARFÖRhÅLLANDEN, sTYRELsEN

OCh sTYRELsENs ARBETssÄTTItello är helt personalägt. Det skapar ett stort engage-mang och medverkar till ett långsiktligt arbete både i utveckling av vår mjukvara och i våra kundrelationer.

Styrelsen har under året haft tre ordinarie sam-manträden för att följa upp verksamheten och lägga riktlinjerna för Itellos framtida utveckling.

Fokus har legat på att expandera verksamheten och att öka leveranskapaciteten. I övrigt har mötena behandlat frågor angående marknadssituationen, verk-samhetsplanering, större avtal och budget.

pROGNOs Itello och Inca kommer att fortsätta att utvecklas för att följa våra kunders förändrade verksamhet. Vi följer noga marknadens trender för att ligga steget före i vår utveckling. Vi bedömer att omsättningen kommer att öka under det kommande året.

FÖRsLAG TILL VINsTDIspOsITIONStyrelsen föreslår att till förfogande stående vinstmedel (kronor): balanserad vinst 11 716 399årets vinst 14 905 569 26 621 968 disponeras så att till aktieägare utdelas (4,28 kronor per aktie) 4 400 000i ny räkning överföres 22 221 968 26 621 968 Företagets resultat och ställning i övrigt framgår av efterföljande resultat- och balansräkning samt kassaflö-desanalys med tilläggsupplysningar.

Förvaltningsberättelse

25

TsEK Not 2009-07-01 2008-07-01 –2010-06-30 –2009-06-30

Nettoomsättning 110 296 83 565 110 296 83 565 Rörelsens kostnader Underkonsulter och legoarbeten -26 635 -19 890 Övriga externa kostnader 1 -13 710 -9 329 Personalkostnader 2 -48 443 -48 485 Avskrivningar materiella ochimmateriella anläggningstillgångar 3 -3 080 -1 642 -91 868 -79 346 Rörelseresultat 18 428 4 219 Resultat från finansiella poster Övriga ränteintäkter och liknande resultatposter 4 144 559 Räntekostnader och liknande resultatposter -73 -48 71 511 Resultat efter finansiella poster 18 499 4 730 Bokslutsdispositioner 5 1 868 0 Resultat före skatt 20 367 4 730 Skatt på årets resultat -5 461 -1 411

Årets resultat 14 906 3 319

Resultaträkning

Justerat eget kapital

Soliditet

2004 2005 2006 2007 2008 2009

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

2005 2006 2007 2008 2009 20100

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

14 000

16 000

18 000

20 000

22 000

24 000

26 000

28 000

SEK

2004 2005 2006 2007 2008 20090

10

20

30

40

50

05/06 06/07 07/08 08/09 09/100

10

20

30

40

50

%

26

TsEK Not 2010-06-30 2009-06-30

Tillgångar Anläggningstillgångar Immateriella anläggningstillgångar Systemrättigheter 6 10 500 13 500 Materiella anläggningstillgångar Inventarier 7 55 135 Summa anläggningstillgångar 10 555 13 635 Omsättningstillgångar Kortfristiga fordringar Kundfordringar 9 152 5 818 Övriga fordringar 8 8 238 6 511 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 9 2 176 1 924 19 566 14 253 Kortfristiga placeringar Övriga kortfristiga placeringar 10 3 022 2 891 Kassa och bank 11 20 236 12 193

Summa omsättningstillgångar 42 824 29 337

Summa tillgångar 53 379 42 972

Balansräkning

27

TsEK Not 2010-06-30 2009-06-30

Eget kapital och skulder Eget kapital 12

Bundet eget kapital Aktiekapital 1 027 1 027 Reservfond 318 318 1 345 1 345 Fritt eget kapital Balanserad vinst 11 716 9 298 Årets resultat 14 906 3 319 26 622 12 617 Summa eget kapital 27 967 13 962 Obeskattade reserver 13 0 1 868 Kortfristiga skulder

Leverantörsskulder 4 440 3 294 Aktuella skatteskulder 5 140 3 924 Övriga skulder 3 017 9 817 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 14 12 815 10 107

Summa kortfristiga skulder 25 412 27 142 Summa eget kapital och skulder 53 379 42 972 Ställda säkerheter 15 För egna skulder och avsättningar Företagsinteckningar 2 000 2 000 2 000 2 000 Ansvarsförbindelser Inga Inga

28

TsEK Not 2009-07-01 2008-07-01 –2010-06-30 –2009-06-30

Den löpande verksamheten Resultat efter finansiella poster 18 499 4 730 Justeringar för poster sominte ingår i kassaflödet 16 3 080 1 642 Betald skatt -4 243 -803

Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändring av rörelsekapital 17 336 5 569 Kassaflöde från förändring av rörelsekapitalet Förändring av kundfordringar - 3 333 4 787 Förändring av kortfristiga fordringar -1 982 -289 Förändring av leverantörsskulder 1 146 190 Förändring av kortfristiga skulder -4 093 8 483

Kassaflöde från den löpande verksamheten 9 074 18 740 Investeringsverksamheten Investeringar i immateriella anläggningstillgångar 0 -15 000 Finansieringsverksamheten Optionsprogram 0 26 Utbetald utdelning -900 -1 400

Kassaflöde från finansieringsverksamheten -900 -1 374 Årets kassaflöde 8 174 2 366 Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets början 15 084 12 718

Likvida medel vid årets slut 23 258 15 084

Kassaflödesanalys

29

Redovisnings- och värderingsprinciper

ALLMÄNNA UppLYsNINGAR

Årsredovisningen har upprättats enligt årsredovisnings-lagen och med tillämpande av allmänna råd, rekom-mendationer samt uttalanden från Bokföringsnämnden. För de fall allmänt råd från Bokföringsnämnden saknas för en för företaget väsentlig fråga har vägledning häm-tats från Redovisningsrådets rekommendationer samt uttalanden från dess akutgrupp.

Övriga tillgångar och skulder har upptagits till anskaff-ningsvärden där inget annat anges.

Redovisningsprinciperna är oförändrade jämfört med föregående år. INTÄKTsREDOVIsNINGInkomsten redovisas till verkligt värde av vad företa-get fått eller kommer att få. Det innebär att företaget redovisar inkomsten till nominellt värde (fakturabelopp) om företaget får ersättning i likvida medel direkt vid leveransen. Avdrag görs för lämnade rabatter.

Företaget vinstavräknar utförda tjänsteuppdrag på löpande räkning i den takt arbetet utförs, i enlighet med huvudregeln i BFNAR 2003:3. Pågående, ej fak-turerade tjänsteuppdrag, tas i balansräkningen upp till det beräknade faktureringsvärdet av utfört arbete och redovisas i posten övriga fordringar.

ANLÄGGNINGsTILLGÅNGARAnläggningstillgångar redovisas till anskaffningsvärde minskat med ackumulerade avskrivningar enligt plan och eventuella nedskrivningar.

Utvecklingskostnader avseende egna produkter kostnadsförs löpande. Då bolagets verksamhet är av sådan natur att kraftfull teknisk utrustning krävs, och livslängden på denna understiger tre år, kostnadsförs även sådan utrustning vid anskaffning.

Avskrivning sker linjärt över den förväntade nytt-jandeperioden med hänsyn till väsentligt restvärde.

Följande avskrivningsprocent tillämpas: Systemrättigheter 20

Inventarier 20 Leasingavtal redovisas enligt Bokföringsnämndens allmänna råd BFNAR 2000:4. Samtliga leasingavtal redvisas som operationella leasingavtal. Det innebär att leasingavgiften kostnadsförs i resultaträkningen linjärt över leasingperioden. FORDRINGARFordringar har upptagits till de belopp varmed de beräknas inflyta.

sKATTERRedovisade inkomstskatter innefattar skatt som ska betalas eller erhållas avseende aktuellt år, justeringar avseende tidigare års aktuella skatt och förändringar i uppskjuten skatt.

Värdering av samtliga skatteskulder/fordringar sker till nominella belopp och görs enligt de skattregler och skattesatser som är beslutade eller som är aviserade och med stor säkerhet kommer att fastställas.

För poster som redovisas i resultaträkningen, redovi-sas även därmed sammanhängande skatteeffekter i re-sultaträkningen. Skatteeffekter av poster som redovisas direkt mot eget kapital, redovisas mot eget kapital.

Uppskjuten skatt beräknas enligt balansräknings-metoden på alla väsentliga temporära skillnader som uppkommer mellan redovisade och skattemässiga vär-den på tillgångar, skulder och avsättningar. Uppskjuten skattefordran avseende underskottsavdrag eller anra skattemässiga avdrag redovisas i den utsträckning det är sannolikt att avdraget kan avräknas mot överskott vid framtida beskattning.

I företaget redovisas på grund av sambandet mellan redovisning och beskattning den uppskjutna skatte-skulden på obeskattade reserver, som en del av de obeskattade reserverna.

Tilläggsupplysningar

30

Noter

Not 1 Arvode till revisorerMed revisionsuppdrag avses granskning av årsredovisningen och

bokföringen samt styrelsens och verkställande direktörens förvaltning,

övriga arbetsuppgifter som det ankommer på bolagets revisor att

utföra samt rådgivning eller annat biträde som föranleds av iakt-

tagelser vid sådan granskning eller genomförandet av sådana övriga

arbetsuppgifter. Allt annat är övriga uppdrag.

2009-07-01 2008-07-01

-2010-06-30 -2009-06-30

Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB

Revisionsuppdrag 90 70

Övriga uppdrag 32

122 70

Not 2 Anställda och personalkostnader 2009-07-01 2008-07-01

-2010-06-30 -2009-06-30

Medelantalet anställda

Kvinnor 13,0 14,0

Män 42,75 36,50

55,75 50,50

Löner och andra ersättningar

Styrelse och verkställande direktör 3 399 3 383

Övriga anställda 28 223 27 554

31 622 30 937

Sociala kostnader

Pensionskostnader för styrelse

och verkställande direktör 510 623

Pensionskostnader för

övriga anställda 4 388 4 143

Övriga sociala avgifter

enligt lag och avtal 10 717 10 786

15 615 15 552

Totala löner, ersättningar,

sociala kostnader

och pensionskostnader 47 237 46 489

Upplysning om sjukfrånvaro

Sjukfrånvaro i procent av total arbetstid 1,1 % 2,1 %

Andel sjukfrånvaro med samman-

hängande tid över 60 dagar 0 % 0 %

Andel sjukfrånvaro för kvinnor 0,5 % 2,6 %

Andel sjukfrånvaro för män 1,2 % 2 %

Andel sjukfrånvaro för anställda

i åldern 29 år eller yngre 2,2 % 2,4 %


i åldern 30-49 år 1 % 2,3 %


i åldern 50 år eller äldre 0,5 % 0,4 %

Könsfördelning bland ledande befattningshavare

Andel kvinnor i styrelsen 0 % 0 %

Andel män i styrelsen 100 % 100 %

Andel kvinnor bland övriga

ledande befattningshavare 17 % 17 %

Andel män bland övriga

ledande befattningshavare 83 % 83 %

Not 3 Avskrivningar och nedskrivningarAnläggningstillgångar skrivs av enligt plan över den förväntade

nyttjandeperioden med hänsyn till väsentligt restvärde. Följande

avskrivningsprocent tillämpas:

Immateriella anläggningstillgångar

Systemrättigheter 20 %

Materiella anläggningstillgångar

Inventarier 20 %

Not 4 Övriga ränteintäkter

och liknande resultatposter 2009-07-01 2008-07-01

-2010-06-30 -2009-06-30

Utdelningar 131 222

Övriga ränteintäkter 13 337

144 559

Not 5 Bokslutsdispositioner 2009-07-01 2008-07-01

-2010-06-30 -2009-06-30

Återföring periodiseringsfond 1 868 0

1 868 0

31

Not 6 systemrättigheter 2010-06-30 2009-06-30

Ingående anskaffningsvärden 15 000 0

Inköp 15 000

Utgående ackumulerade

anskaffningsvärden 15 000 15 000

Ingående avskrivningar -1 500 0

Årets avskrivningar -3 000 -1 500


avskrivningar -4 500 -1 500

Utgående redovisat värde 10 500 13 500

En framtida tilläggsköpeskilling kan komma att betalas. Tilläggsköpe-

skillingen utgör en procentuell andel av framtida licensintäkter inom

vissa marknadsområden. Tilläggsköpeskillingen har ett tak om

högst 7 000 tkr under en period av 3 år.

Not 7 Inventarier 2010-06-30 2009-06-30

Ingående anskaffningsvärden 779 779


anskaffningsvärden 779 779

Ingående avskrivningar -644 -502

Årets avskrivningar -80 -142


avskrivningar -724 -644

Utgående redovisat värde 55 135

Not 8 Övriga fordringar 2010-06-30 2009-06-30

Upparbetade,

ej fakturerade arvoden 8 218 6 496

Övriga fordringar 20 15

8 238 6 511

Not 9 Förutbetalda kostnader

och upplupna intäkter 2010-06-30 2009-06-30

Förutbetald hyra 1 070 758

Förutbetalda försäkringar 481 493

Övriga förutbetalda kostnader 625 673

2 176 1 924

Not 10 Aktier och andelar, omsättningstillgångarNamn Antal Anskaffn.- Bokfört Marknads-

värde värde värde

Robur

Fonder 30 3 022 3 022 2 881

Summa 3 022 3 022 2 881

Not 11 Likvida medel 2010-06-30 2009-06-30

Kassa och bank 20 236 12 193

Kortfristiga placeringar 3 022 2 891

Ej utnyttjad checkkredit 2 000 2 000

25 258 17 084

32

Noter

Not 12 Förändring av eget kapitalAntal aktier: 1 026 770

Aktiekapital Reservfond Balanserat Årets

resultat resultat

Belopp vid

årets ingång 1 027 318 9 298 3 319

Disposition enligt beslut av årets årsstämma:

3 319 -3 319

Utdelning -900

Årets resultat 14 906

Belopp vid

årets utgång 1 027 318 11 717 14 906

Itello AB har under 2008 utfärdat 9 300 teckningsoptioner.

Innehavare: Anställda

Påkallelsetid: 110501-110531

Teckningskurs: 40 kr.

Not 13 Obeskattade reserver 2010-06-30 2009-06-30

Periodiseringsfond tax-05 0 890

Periodiseringsfond tax-06 0 978

0 1 868

Skatteeffekt av schablonränta på periodiseringsfond 11

Not 14 Upplupna kostnader

och förutbetalda intäkter 2010-06-30 2009-06-30

Upplupna löner 2 271 1 651

Upplupna semesterlöner 2 620 2 649

Upplupna sociala avgifter 714 519

Upplupna sociala avgifter

på semesterlöner 812 819

Övriga upplupna kostnader 3 608 2 393

Förutbetalda intäkter 3 608 2 393

12 816 10 109

Not 15 ställda säkerheter 2010-06-30 2009-06-30

För skulder till kreditinstitut:

Företagsinteckningar 2 000 2 000

2 000 2 000

Not 16 justering för poster

som inte ingår i kassaflödet 2010-06-30 2009-06-30

Avskrivningar 3 080 1 642

3 080 1 642

Stockholm den 6 oktober 2010

Lars-Inge Berg Mats Berlin

Ordförande

Thomas Karlsson Björn Nilsson

Carl Rosvall Hans von Knorring

Verkställande direktör

33

Stockholm den 20 oktober 2010

Revisorspåteckning

Min revisionsberättelse har lämnats den 20 oktober 2010.

Arne Engvall

Auktoriserad revisor

Revisionsberättelse

Jag har granskat årsredovisningen och bokföringen samt styrelsens och verkställande direktörens förvalt-ning i Itello AB för räkenskapsåret 2009-07-01–2010-06-30. Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för räkenskapshandlingarna och förvaltningen och för att årsredovisningslagen tillämpas vid upprättandet av årsredovisningen. Mitt ansvar är att uttala mig om årsredovisningen och förvaltningen på grundval av min revision.

Revisionen har utförts i enlighet med god revisions-sed i Sverige. Det innebär att jag planerat och genomfört revisionen för att med hög men inte absolut säkerhet försäkra mig om att årsredovisningen inte innehåller väsentliga felaktigheter. En revision innefat-tar att granska ett urval av underlagen för belopp och annan information i räkenskapshandlingarna. I en revi-sion ingår också att pröva redovisningsprinciperna och styrelsens och verkställande direktörens tillämpning av dem samt att bedöma de betydelsefulla uppskattningar som styrelsen och verkställande direktören gjort när de upprättat årsredovisningen samt att utvärdera den

samlade informationen i årsredovisningen. Som under-lag för mitt uttalande om ansvarsfrihet har jag granskat väsentliga beslut, åtgärder och förhållanden i bolaget för att kunna bedöma om någon styrelseledamot eller verkställande direktören är ersättningsskydlig mot bola-get. Jag har även granskat om någon styrelseledamot eller verkställande direktören på annat sätt har handlat i strid med aktiebolagslagen, årsredovisningslagen el-ler bolagsordningen. Jag anser att min revision ger mig rimlig grund för mina uttalanden nedan.

Årsredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en rättvisande bild av bolagets resultat och ställning i enlighet med god redo-visningssed i Sverige.

Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredovis-ningens övriga delar.

Jag tillstyrker att årsstämman fastställer resultat-räkningen och balansräkningen, disponerar vinsten enligt förslaget i förvaltningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöter och verkställande direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret.

34

Over the past 20 years the pensions and life insurance market in the Nordic Countries has fundamentally changed. On today’s deregulated market operators are challenged by new competitors as well as financial institutes that were previous-ly focused on other savings and financial products. These changes apply to the en-tire region with sweden as a forerunner when it comes to solutions and services on the market for long term savings.

The structure of the aging population and deregulation of the capital and pension markets has led to a shift in focus – from insurance to savings, from collective to individual and from monopoly to market competition.

In 2009 the total Nordic life insurance market mea-sured in premium volume, amounted to approximately SEK 550 billion. This includes an annual growth rate of approximately 8 percent over the last decade. All Nordic Countries have experienced the same develop-ment, as shown in the figure below.

To get a rough picture of each Nordic country’s focus on life insurance the premiums per capita can be divided into segments of premiums for; state pension (The 1st pillar), occupational pension (The 2nd pillar), individual pension savings (The 3rd pillar) and pure risk insurance and non-pension investment contracts.

The pattern of a large proportion of occupational pension plans and a relatively small proportion of pri-vate pension savings is similar throughout the region. However, in Finland 75 percent of the life insurance premiums relate to the “work pension” (The 1st pillar), but in fact this pension replaces the need for an occu-pational pension. In Sweden most insurance compa-nies focus on the occupational pension (The 2nd pillar) making this Itello’s core business. Non-pension invest-ment contracts amount to 40 percent of the Swedish life insurance premiums.

The fast changing pensions and life insurance market in the Nordic Countries

Million SEK

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

DenmarkFinland

NorwaySweden

Premium income life insurance

SEK

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

Denmark Finland Norway Sweden

Investment productsPure risk insurance

The 1st pillar State pensionThe 2nd pillar Occupational pensionThe 3rd pillar Individual pension savings

0

15

30

45

60

75

90

Life insurance premium per capita

Continued on page 36 4

THE NORDIC MARKET

36

ThIs Is ITELLOItello’s business concept is to develop a general system for administration of pensions, insurances and fund management. For customers, benefits include a modern IT-system and predictable costs, and for Itello it provides an income source for further development of Inca.

Inca makes the administration of pensions, traditional insurances, unit-linked policies, portfolio bond and mutual funds more efficient, faster and easier. Customers range from large established banks and insurance com-panies to smaller Internet-based pension and insurance operators and fund managers. We work to meet our customers’ specific needs and strive to include these in general functions in Inca. New products and services can be launched without extensive work on system development. We look for general trends in the savings and insurance arenas that allow us to build-in the most effective and ready-to-use solutions.

1996

1995

Portfolio bond

Billion SEK

National premium pensionIndividual pension savings IPS

Unit-linkedTraditional insurance

1994

1993

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

1992

2001

2000

1999

1998

1997

2006

2005

2004

2009

2008

2007

2003

2002

1991

1990

MAjOR MARKET shIFT TOwARDs

INDIVIDUAL INVEsTMENTsFrom a Nordic perspective, Sweden, in some respects, is a forerunner when it comes to investment products on the pensions and life insurance market. Regarding national and occupational pension schemes there has been a shift from benefit defined towards contribution defined, and from unfunded towards funded plans. These factors combined with rising stock prices in the 80’s and 90’s have brought a wide range of new pen-sion and insurance savings products to the Swedish long-term savings market.

The development of insurance savings have resulted in individuals becoming more responsible for investment decisions for newer products such as, unit-linked, portfolio bonds, national premium pension and individual bank pension saving, IPS. In 2009 ap-proximately 70 percent of all Swedish pensions and life insurance premiums related to these types of individual investment products. The deregulation of the pensions and life insurance market has increased premiums by tenfold since the beginning of the 90’s.

The Nordic Countries have experienced a similar evolution on the pension market, but pension provi-ders must still comply with different levels of consumer protection, various tax regulations, and different legal environments, all of which help to complicate cross-border activities.

The trend towards European harmonisation of the life insurance business is nevertheless evident, and Itello has experienced an emerging interest from outside Sweden for our automated processes and standard system concept for life insurers and pension companies.

Swedish premium income pension – and life insurance premiums

Continued from page 34 4

THE NORDIC MARKET

38

Produktion: Svensk Information, www.svenskinformation.se

Tryck: Edita, Västerås 2010 på Svanenmärkt papper

Foto: Martin Bohlin, Rikard Westman och Sune Fridell

20

Itello AB

Kungsgatan 44

SE 111 35 Stockholm

Tel +46 8 508 922 00

www.itello.se

Itello Arsredovisning 2010

Documents

Transcript of Itello Arsredovisning 2010