IPSO Mgmt Présentation 6 Sigma

18/10/2009 /16Quality System Management

Six Sigma Six Sigma

Une prUne préésentationsentation


Sommaire

• HistoriqueHistorique

•• SignificationSignification

•• OriginalitOriginalitéé

•• Pourquoi ?Pourquoi ?

•• Pour quelles entreprises ?Pour quelles entreprises ?

•• Quand ?Quand ?

•• Les ressources.Les ressources.

•• LL ’é’équipe projetquipe projet

•• Comment ?Comment ?


Six Sigma : Historique

�� MMééthodologie crthodologie créééée par MOTOROLA au de par MOTOROLA au déébut des annbut des annéées 80.es 80.

�� AdoptAdoptéée successivement par la plupart des groupes industriels e successivement par la plupart des groupes industriels

amamééricains tels que GENERAL ELECTRIC ou KODAK.ricains tels que GENERAL ELECTRIC ou KODAK.

�� AujourdAujourd’’hui, la dhui, la déémarche gagne progressivement des marche gagne progressivement des

entreprises europentreprises europééennes et suisses.ennes et suisses.


Six Sigma : Signification�� σσσσσσσσ est une lettre de lest une lettre de l’’alphabet grec qui alphabet grec qui

ddéésigne lsigne l’é’écart type dcart type d’’une distribution (la une distribution (la

dispersion).dispersion).

�� Un processus Six Sigma doit atteindre un Un processus Six Sigma doit atteindre un

niveau de performance 6 sur une niveau de performance 6 sur une ééchelle chelle

gradugraduéée en sigma.e en sigma.

�� Statistiquement parlant, cela Statistiquement parlant, cela ééquivaut quivaut àà

une capabilitune capabilitéé de 2 et un niveau dede 2 et un niveau de

ddééfauts de 3.4 ppm dfauts de 3.4 ppm d ’’opportunitopportunitéés. s.

�� A titre indicatif, la plupart des entreprises A titre indicatif, la plupart des entreprises

se situent vers 2.5 se situent vers 2.5 àà 3.5 Sigma, avec une 3.5 Sigma, avec une

capabilitcapabilitéé de 1,3 de 1,3 àà 1,7. L1,7. L’é’échelle nchelle n’é’étant tant

pas linpas linééaire, les daire, les dééfauts sont de lfauts sont de l’’ordre de ordre de

quelques pourcentages.quelques pourcentages.

66σσσσσσσσ 66σσσσσσσσ

CibleCible

1,51,5σσσσσσσσ

X


Six Sigma : Originalité

�� DDéémarchemarche rigoureuse qui vise le rigoureuse qui vise le «« zzééro dro dééfautfaut »»..

�� ApprocheApproche appuyappuyéée sur des faits statistiquement de sur des faits statistiquement déémontrmontréés.s.

�� StratStratéégiegie qui squi s’’attaque aux causes profondes et non aux symptômes.attaque aux causes profondes et non aux symptômes.

�� MMééthodologiethodologie qui organise la boqui organise la boîîte te àà outils classique et qui relie les outils classique et qui relie les

situations aux outils.situations aux outils.

�� DisciplineDiscipline qui fqui fééddèère autour dre autour d’’un même objectif, le Directeur un même objectif, le Directeur

Financier, le Directeur QualitFinancier, le Directeur Qualitéé et de Directeur de Production de faet de Directeur de Production de faççon on

cohcohéérente.rente.


Six Sigma : Pourquoi ?

1.1. Pour survivre Pour survivre àà la nouvelle logique la nouvelle logique ééconomiqueconomique

prix du marchprix du marchéé –– cocoûût = bt = béénnééficefice

1.1. Pour concurrencer les meilleures entreprises du secteurPour concurrencer les meilleures entreprises du secteur

QualitQualitéé et productivitet productivitéé

2.2. Pour intPour intéégrer dans la culture dgrer dans la culture d’’entreprise, entreprise, àà diffdifféérents niveaux :rents niveaux :

Un langage communUn langage commun

Une approche commune des variabilitUne approche commune des variabilitééss


Les Opportunités Perdues

Rejets

Retouches

Inspections

GarantiesDéfauts Client

Ventes perdues

Livraisons tardives

Redéfinitions Produits intempestives

Temps de cycleexcessifs

Coûts d'expédition

Excès d’inventaire

Coûts traditionnels de la Non Qualité

Coûts additionnels de la Non Qualité

(intangibles)

(tangibles)

10 %

90 %

(Facilement identifiables)

(Difficiles ou impossibles à mesurer)

Pertes de crédibilité

Réglages machines trop importants

ICEBERG DES PERTESICEBERG DES PERTES

Pannes

Le coût de la non-qualité


Six Sigma : Pour quelles entreprises ?

�� Au dAu déépart, le Six Sigma part, le Six Sigma a a ééttéé testtestéé sur des procsur des procééddéés industriels s industriels

avant davant d’’être être éélargis aux processus de services et administratifs.largis aux processus de services et administratifs.

�� Des PME Des PME appliquent le Six Sigma appliquent le Six Sigma àà leur rythme et en leur rythme et en

ss’’appuyant gappuyant géénnééralement sur une expertise externe.ralement sur une expertise externe.

�� Le Six Sigma Le Six Sigma impose le concept et la structure mais pas :impose le concept et la structure mais pas :

�� La terminologie classique DMAIC,La terminologie classique DMAIC,

�� La dLa déénomination (Champion, Black nomination (Champion, Black BeltBelt, Green , Green BeltBelt).).

�� Le rythmeLe rythme


Six Sigma : Quand l’appliquer ?

La dLa déémarche Six Sigma est pertinente dans des cas tels que :marche Six Sigma est pertinente dans des cas tels que :

�� VariabilitVariabilitéé de processus pde processus péénalisante,nalisante,

�� Gain ou rGain ou rééduction des coduction des coûûts potentiels significatifs (30 ts potentiels significatifs (30

àà 50%),50%),

�� NNéécessitcessitéé de made maîîtrise acctrise accéélléérréée de d’’un nouveau un nouveau

processus,processus,

�� Forte pression du client (exigence accrue).Forte pression du client (exigence accrue).

�� ......

La dLa déémarche nmarche n’’est pas recommandest pas recommandéée pour :e pour :

�� RRéésoudre un problsoudre un problèème ponctuel,me ponctuel,

�� Gains escomptGains escomptéés limits limitéés (moins de 10%),s (moins de 10%),

�� LL’’amaméélioration continue rlioration continue réépartie dans le temps.partie dans le temps.

�� ......


Manager ChampionManager Champion

Master Black BeltsMaster Black Belts

Black BeltsBlack Belts

Green BeltsGreen Belts

Six Sigma : Les ressources


Six Sigma : Rôle des acteurs�� PDG PDG -- DirecteurDirecteur

�� Dirige le changementDirige le changement

�� ChampionChampion

�� Identifie et Identifie et éévalue la portvalue la portéée des projets,e des projets,

�� Soutient le changement culturel,Soutient le changement culturel,

�� GGèère le programme Six Sigmare le programme Six Sigma

�� Black BeltBlack Belt

�� Applique la mApplique la mééthode,thode,

�� Dirige les Dirige les ééquipes pluridisciplinaires.quipes pluridisciplinaires.

�� Green BeltGreen Belt

�� Soutient le Black BeltSoutient le Black Belt

�� Participe aux Participe aux ééquipes du projet.quipes du projet.


Six Sigma : L ’équipe projet

En plus des ressources citEn plus des ressources citéées en page pres en page prééccéédente, une dente, une ééquipe de quipe de

projet type comprend projet type comprend éégalement :galement :

�� Le propriLe propriéétaire du processus concerntaire du processus concernéé

�� Le contrôleur de gestion ou un reprLe contrôleur de gestion ou un repréésentant des finances sentant des finances

�� Des experts sollicitDes experts sollicitéés ponctuellement s ponctuellement


Six Sigma : Sélection des candidats

�� CritCritèères de succres de succèès :s :

�� CapacitCapacitéé àà produire des rproduire des réésultats et sultats et àà soutenir le soutenir le

changement culturel.changement culturel.

�� AdAdééquation des contraintes du projet avec les quation des contraintes du projet avec les

fonctions,fonctions,

�� DisponibilitDisponibilitéé ou dou déétachement.tachement.

�� Processus de sProcessus de séélectionlection

CommuniquerCommuniquer

sur le plan Six Sigmasur le plan Six SigmaPrPrééciser les attentesciser les attentes

aux candidatsaux candidatsSSéélectionner oulectionner ou

embaucherembaucherVVéérifier la cohrifier la cohéésionsion

et let l’’adadééquationquation


MESUREMESURE ANALYSEANALYSEINNOVATION INNOVATION

AMAMÉÉLIORATIONLIORATIONCONTRÔLECONTRÔLEDDÉÉFINITIONFINITION

Six Sigma : Comment l’appliquer ?

DéfinitionLe projet est défini comme un écart entre la performance actuelle et la performance visée ; l'impact sur le business et/ou le Client est estimé. Les attentes du Client (interne ou externe) sont identifiées. Le ou les processus mis en œuvre sont cartographiés (macro). Le projet est manageable dans un délai de 3 à 6 mois ; l'équipe projet est identifiée.

MesureLe processus est cartographié en détail. Les mesures sont réalisées à chaque étape. Le système de mesure (très souvent lui-même cause de variabilité) est validé statistiquement. Le processus est caractérisé en termes statistiques (moyenne et écart-type si distribution normale ; capabilité)

AnalyseLes causes majeures de défaut sont identifiées (caractéristiques d'entrée du processus ou paramètres du processus lui-même). La relation causes - effets est démontrée. La contribution de chaque cause est quantifiée. Si nécessaire, le processus est mathématiquement modélisé par des outils statistiques (plan d'expérience).

Innovation - AméliorationLes solutions sont recherchées et évaluées vis-à-vis d'objectifs de temps de mise en œuvre, coût, risques, etc. La solution retenue est mise en œuvre en pilote.

ContrôleLe processus modifié est sous contrôle, stable, qualifié. Documentation, industrialisation, formation, ... sont réalisées. Les gains sont confirmés par le Contrôle de Gestion.


Itinéraire DMAIC


QUESTIONS ?QUESTIONS ?

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