IPSO Mgmt Présentation 6 Sigma

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  • 1. 18/10/2009 Page 1/16Quality System Management Six SigmaSix Sigma Une prUne prsentationsentation

2. 18/10/2009 Page 2/16Quality System Management Sommaire HistoriqueHistorique SignificationSignification OriginalitOriginalit Pourquoi ?Pourquoi ? Pour quelles entreprises ?Pour quelles entreprises ? Quand ?Quand ? Les ressources.Les ressources. LL quipe projetquipe projet Comment ?Comment ? 3. 18/10/2009 Page 3/16Quality System Management Six Sigma : Historique MMthodologie crthodologie cre par MOTOROLA au de par MOTOROLA au dbut des annbut des annes 80.es 80. AdoptAdopte successivement par la plupart des groupes industrielse successivement par la plupart des groupes industriels amamricains tels que GENERAL ELECTRIC ou KODAK.ricains tels que GENERAL ELECTRIC ou KODAK. AujourdAujourdhui, la dhui, la dmarche gagne progressivement desmarche gagne progressivement des entreprises europentreprises europennes et suisses.ennes et suisses. 4. 18/10/2009 Page 4/16Quality System Management Six Sigma : Signification est une lettre de lest une lettre de lalphabet grec quialphabet grec qui ddsigne lsigne lcart type dcart type dune distribution (laune distribution (la dispersion).dispersion). Un processus Six Sigma doit atteindre unUn processus Six Sigma doit atteindre un niveau de performance 6 sur uneniveau de performance 6 sur une chellechelle gradugradue en sigma.e en sigma. Statistiquement parlant, celaStatistiquement parlant, cela quivautquivaut une capabilitune capabilit de 2 et un niveau dede 2 et un niveau de ddfauts de 3.4 ppm dfauts de 3.4 ppm d opportunitopportunits.s. A titre indicatif, la plupart des entreprisesA titre indicatif, la plupart des entreprises se situent vers 2.5se situent vers 2.5 3.5 Sigma, avec une3.5 Sigma, avec une capabilitcapabilit de 1,3de 1,3 1,7. L1,7. Lchelle nchelle ntanttant pas linpas linaire, les daire, les dfauts sont de lfauts sont de lordre deordre de quelques pourcentages.quelques pourcentages. 66 66 CibleCible 1,51,5 X 5. 18/10/2009 Page 5/16Quality System Management Six Sigma : Originalit DDmarchemarche rigoureuse qui vise lerigoureuse qui vise le zzro dro dfautfaut .. ApprocheApproche appuyappuye sur des faits statistiquement de sur des faits statistiquement dmontrmontrs.s. StratStratgiegie qui squi sattaque aux causes profondes et non aux symptmes.attaque aux causes profondes et non aux symptmes. MMthodologiethodologie qui organise la boqui organise la botete outils classique et qui relie lesoutils classique et qui relie les situations aux outils.situations aux outils. DisciplineDiscipline qui fqui fddre autour dre autour dun mme objectif, le Directeurun mme objectif, le Directeur Financier, le Directeur QualitFinancier, le Directeur Qualit et de Directeur de Production de faet de Directeur de Production de faonon cohcohrente.rente. 6. 18/10/2009 Page 6/16Quality System Management Six Sigma : Pourquoi ? 1.1. Pour survivrePour survivre la nouvelle logiquela nouvelle logique conomiqueconomique prix du marchprix du march cocot = bt = bnnficefice 1.1. Pour concurrencer les meilleures entreprises du secteurPour concurrencer les meilleures entreprises du secteur QualitQualit et productivitet productivit 2.2. Pour intPour intgrer dans la culture dgrer dans la culture dentreprise,entreprise, diffdiffrents niveaux :rents niveaux : Un langage communUn langage commun Une approche commune des variabilitUne approche commune des variabilitss 7. 18/10/2009 Page 7/16Quality System Management Les Opportunits Perdues Rejets Retouches Inspections Garanties Dfauts Client Ventes perdues Livraisons tardives Redfinitions Produits intempestives Temps de cycle excessifs Cots d'expdition Excs dinventaire Cots traditionnels de la Non Qualit Cots additionnels de la Non Qualit (intangibles) (tangibles) 10 % 90 % (Facilement identifiables) (Difficiles ou impossibles mesurer) Pertes de crdibilit Rglages machines trop importants ICEBERG DES PERTESICEBERG DES PERTES Pannes Le cot de la non-qualit 8. 18/10/2009 Page 8/16Quality System Management Six Sigma : Pour quelles entreprises ? Au dAu dpart, le Six Sigmapart, le Six Sigma aa tt testtest sur des procsur des procdds industrielss industriels avant davant dtretre largis aux processus de services et administratifs.largis aux processus de services et administratifs. Des PMEDes PME appliquent le Six Sigmaappliquent le Six Sigma leur rythme et enleur rythme et en ssappuyant gappuyant gnnralement sur une expertise externe.ralement sur une expertise externe. Le Six SigmaLe Six Sigma impose le concept et la structure mais pas :impose le concept et la structure mais pas : La terminologie classique DMAIC,La terminologie classique DMAIC, La dLa dnomination (Champion, Blacknomination (Champion, Black BeltBelt, Green, Green BeltBelt).). Le rythmeLe rythme 9. 18/10/2009 Page 9/16Quality System Management Six Sigma : Quand lappliquer ? La dLa dmarche Six Sigma est pertinente dans des cas tels que :marche Six Sigma est pertinente dans des cas tels que : VariabilitVariabilit de processus pde processus pnalisante,nalisante, Gain ou rGain ou rduction des coduction des cots potentiels significatifs (30ts potentiels significatifs (30 50%),50%), NNcessitcessit de made matrise acctrise accllrre de dun nouveauun nouveau processus,processus, Forte pression du client (exigence accrue).Forte pression du client (exigence accrue). ...... La dLa dmarche nmarche nest pas recommandest pas recommande pour :e pour : RRsoudre un problsoudre un problme ponctuel,me ponctuel, Gains escomptGains escompts limits limits (moins de 10%),s (moins de 10%), LLamamlioration continue rlioration continue rpartie dans le temps.partie dans le temps. ...... 10. 18/10/2009 Page 10/16Quality System Management Manager ChampionManager Champion Master Black BeltsMaster Black Belts Black BeltsBlack Belts Green BeltsGreen Belts Six Sigma : Les ressources 11. 18/10/2009 Page 11/16Quality System Management Six Sigma : Rle des acteurs PDGPDG -- DirecteurDirecteur Dirige le changementDirige le changement ChampionChampion Identifie etIdentifie et value la portvalue la porte des projets,e des projets, Soutient le changement culturel,Soutient le changement culturel, GGre le programme Six Sigmare le programme Six Sigma Black BeltBlack Belt Applique la mApplique la mthode,thode, Dirige lesDirige les quipes pluridisciplinaires.quipes pluridisciplinaires. Green BeltGreen Belt Soutient le Black BeltSoutient le Black Belt Participe auxParticipe aux quipes du projet.quipes du projet. 12. 18/10/2009 Page 12/16Quality System Management Six Sigma : L quipe projet En plus des ressources citEn plus des ressources cites en page pres en page prccdente, unedente, une quipe dequipe de projet type comprendprojet type comprend galement :galement : Le propriLe propritaire du processus concerntaire du processus concern Le contrleur de gestion ou un reprLe contrleur de gestion ou un reprsentant des financessentant des finances Des experts sollicitDes experts sollicits ponctuellements ponctuellement 13. 18/10/2009 Page 13/16Quality System Management Six Sigma : Slection des candidats CritCritres de succres de succs :s : CapacitCapacit produire des rproduire des rsultats etsultats et soutenir lesoutenir le changement culturel.changement culturel. AdAdquation des contraintes du projet avec lesquation des contraintes du projet avec les fonctions,fonctions, DisponibilitDisponibilit ou dou dtachement.tachement. Processus de sProcessus de slectionlection CommuniquerCommuniquer sur le plan Six Sigmasur le plan Six Sigma PrPrciser les attentesciser les attentes aux candidatsaux candidats SSlectionner oulectionner ou embaucherembaucher VVrifier la cohrifier la cohsionsion et let ladadquationquation 14. 18/10/2009 Page 14/16Quality System Management MESUREMESURE ANALYSEANALYSE INNOVATIONINNOVATION AMAMLIORATIONLIORATION CONTRLECONTRLEDDFINITIONFINITION Six Sigma : Comment lappliquer ? Dfinition Le projet est dfini comme un cart entre la performance actuelle et la performance vise ; l'impact sur le business et/ou le Client est estim. Les attentes du Client (interne ou externe) sont identifies. Le ou les processus mis en uvre sont cartographis (macro). Le projet est manageable dans un dlai de 3 6 mois ; l'quipe projet est identifie. Mesure Le processus est cartographi en dtail. Les mesures sont ralises chaque tape. Le systme de mesure (trs souvent lui-mme cause de variabilit) est valid statistiquement. Le processus est caractris en termes statistiques (moyenne et cart-type si distribution normale ; capabilit) Analyse Les causes majeures de dfaut sont identifies (caractristiques d'entre du processus ou paramtres du processus lui-mme). La relation causes - effets est dmontre. La contribution de chaque cause est quantifie. Si ncessaire, le processus est mathmatiquement modlis par des outils statistiques (plan d'exprience). Innovation - Amlioration Les solutions sont recherches et values vis--vis d'objectifs de temps de mise en uvre, cot, risques, etc. La solution retenue est mise en uvre en pilote. Contrle Le processus modifi est sous contrle, stable, qualifi. Documentation, industrialisation, formation, ... sont ralises. Les gains sont confirms par le Contrle de Gestion. 15. 18/10/2009 Page 15/16Quality System Management Itinraire DMAIC 16. 18/10/2009 Page 16/16Quality System Management QUESTIONS ?QUESTIONS ?