Integrerad styrningFöreläsning 1

722G96 Strategi och styrningJosefine Rasmussen

josefine.rasmussen@liu.se, Rum 3A:822

Syftet med dagens föreläsningar är att skapa en ökad förståelse för:

• Ekonomistyrning (Management control)• Produktionsstyrning (Manufacturing control)• Integrerad styrning (Integrated control)

Agenda 19/5

• Föreläsning 1– Vad är styrning? Fokus på ekonomi- & produktionsstyrning– Styrvariabler– Utformning och användning– Balanserade styrkort (Balanced Scorecard)

• Föreläsning 2– Integrerad styrning– Kombinera ekonomi- & produktionsstyrning– Kopplingen till strategisk inriktning– Några andra perspektiv– Inför kommande litteraturseminarium

Styrningens del i kursen: intern matchning

Nilsson & Rapp (2005), Modifierad version av figur 5.1, s. 130

Omgivning Strategisk kongruens

Ekonomi-styrning

Produktions-styrning

Integrerad styrning

Extern matchning Intern matchning

Konkurrenskraft

Värdeskapande

Ett integrerat styrsystem

Flera delar:

– Ekonomistyrning– Produktionsstyrning

– Kvalitetsstyrning– Miljöstyrning– Projektstyrning– Personalstyrning

Ekonomistyrning

Definition:• Formaliserade och informationsbaserade rutiner,

strukturer och processer• Verktyg för att utforma och implementera strategier

Andra definitioner:• ”…planering och uppföljning av en verksamhet mot

ekonomiska mål.” • ”…styrning mot ekonomiska mål.”(Holmblad Brunsson 2005, s. 23)

Ekonomistyrning forts.

”By management control we mean the formalized, information-based routines, structures and processes used by management to formulate strategies and to implement them by influencing employee behavior” (Nilsson & Rapp 2005, s.99)

Utformningen av styrsystem

• Rutiner: Föreskrivna tillvägagångssätt för specifika delar av ekonomistyrningen, t.ex. hur budgeten ska godkännas

• Strukturer: Specifika komponenter i styrsystemet, t.ex. kodplaner, planeringsinstruktioner och budgetmallar

• Processer: Hur rutiner och strukturer omsätts till handling; tillvägagångsätt för att sammanlänka delarna till en planerings- och uppföljningsprocess

Användningen av styrning

Diagnostisk styrning– Följa upp och jämföra mål och utfall– Motivera, övervaka, belöna måluppfyllelse– Implementering av strategier

Interaktiv styrning– Ifrågasättande av satta mål och strategier– Utformning av strategier– Stimulerar organisatoriskt lärande Ett framgångsrikt

styrsystem bör ha både diagnostiska och

interaktiva inslag!Simons (1995)

Användning: Planering & uppföljning

Nilsson & Rapp (2005), modifierad version av fig. 4.3, s. 27

Omgivning

Strategier

Utvärdering

Mätning

Operativverksamhet

BudgetStyrverktygRapportering

Revidering

Ekonomistyrningens dimensioner

Tre viktiga dimensioner vid utformning och användning av ekonomistyrning:

• Styrningens karaktär• Styrningens tidshorisont• Informationens karaktär

Styrningens karaktär – hård/lös

Hård styrning (tight control)• Detaljerad och frekvent uppföljning• Specifika och vanligtvis kortsiktiga mål• Målen ses som åtaganden • Avvikelser från plan är inte acceptabla och kan få

konsekvenser

Lös styrning (loose control)• Uppföljning i verksamheten är inte särskilt detaljerad eller

frekvent• Målen ses som prognoser• Avvikelse från plan anses därmed inte vara lika allvarligt

Styrningens tidshorisont – långsiktig/kortsiktig

• Kortsiktig tidshorisont

• Långsiktig tidshorisont

• Var går gränsen?– Beror på situation, sammanhang, företag…

Informationens karaktär –monetär/icke-monetär

Monetär information• Kostnader, intäkter, lönsamhet, finansiella nyckeltal etc.

Icke-monetär information• Kvalitet, kundnöjdhet, leveranstid, kompetens etc.

Icke-monetär information ses som allt viktigare, båda typer av information är nödvändiga

Balanserade styrkort - BSC

• Sammankopplar kortsiktig styrning med långsiktig strategi

Olve et al. 1999, modifierad version figur 1.1, s. 22

-Avkastningsmått

-Kundstock -Kvalitet-Antal kundbesök -Implementera per säljare nya processer

-Trivsel-Innovation

-Kompetensnivå

-NKI

Finansiella perspektivet

KundperspektivetProcess-

perspektivet

Vision & Strategi

Förnyelse- & utvecklingspersp.

-Resultatmått

-Ledtid

Vad tycker ägarna?

Vad måste vi bli bra på?

Hur kan vi fortsätta att förbättra oss i framtiden?

Hur uppfattar kunden oss?

Balanserade styrkort forts.

Finansiellt perspektiv

Kundperspektiv

Process-perspektiv

Förnyelse- & utvecklingspersp.

Hög och ökande lönsamhet

Nöjda, återkommande kunder

Kostnadseffektiva processer

Högkvalitativaarbetsmetoder

Motiverad och kunnig personal

Nilsson & Rapp 2005, modifierad version figur 4.4, s. 106

Exempel BSC - Nordea

Strategy MapEnsure operational excellence in all processes by using benchmarking and best practice

Financial Improve operational efficiency

Customer “Provide me with seamless services and easy accessibility”

Internal Processes Unify processes by implementing best practiceAttract, develop and retain highly motivated and empowered employees

LearningBuild a customer focused organisation

Understand opportunities of technologyBe more proactive

Create Shareholder Value

Olve et al. (2003), modifierad version fig. 2.5, s. 35

Exempel BSC – Orion

Strategiska mål Kritiska framgångsfaktorer Mått

FinansielltVi ska ha en tillväxt och en lönsamhet som är över branschens genomsnitt

• Lönsamhetstänkande• Moderbolag

KundVi ska skapa attraktiva lösningar för såväl interna som externa kunder

• Kundvård• Nya produkter/partners• Time to market• Produktvård• Nya kunder• Kundlojalitet

ArbetssättVi ska arbeta med en effektiv och konkurrenskraftig organisation med väldokumenterade och kommunicerande processer

• Medarbetarskap• Processorienterat • Ledarskap• Kommunikation/IT• Flexibilitet• Planering och prioritering

Lärande & utveckling

Vi ska vara flexibla och utveckla vår kompetens för att kunna förutse och möta framtidens förväntningar

• Medarbetare• Ledare• Belöningssystem• Kompetensutveckling• IT-utveckling• Kommunikation• Team

”Vi ska med våra produkter och vår kunskap vara ett av läkemedelsbranschens mest

effektiva och lönsamma företag”

Olve et al. (1999), fig. 4:2 Delar av Orion Pharmas Balanced Scorecard, s. 100

Informationsöverflöd!

Produktionsstyrning

Definition:• Formaliserade och informationsbaserade rutiner,

strukturer och processer• Verktyg för att utforma och implementera

strategier• Syftar till att styra produktionsprocesserna,

inklusive material, fasta tillgångar, leverantörer och medarbetare

Produktionsstyrning

”Manufacturing control refers to the formalized, information-based routines, structures and processes used by management to formulate strategies and to implement them by controlling manufacturing processes, including materials, machinery, employees, and suppliers.” Nilsson & Rapp (2005), s. 109

Vendor and Supply Customer and Deliverymanagement management

Manufacturingstrategy

Capacity strategy / Sales and operations planning

Master planning

Demand management

Customization planning

Purchasing planning

Requirements planning

Production activity control

Performance measurement

Operations

Purchasing control

Final operationsscheduling

Resource management

Planering och uppföljning

Nilsson & Rapp (2005), modifierad version fig. 4.5., s. 111

Övergripande,aggregerad

Detaljerad

Produktionsstyrningens dimensioner

Fyra viktiga dimensioner vid utformning och användning av produktionsstyrning:

• Informationens karaktär • Kapacitets- och planeringsstrategi• Kundorderpunkt• Styrfilosofi

Informationens karaktär

• Även för produktionsstyrningen kan informationen vara monetär eller icke-monetär

• Aggregerad eller detaljnivå

Kapacitets- och planeringsstrategi

• Bör vara integrerade

Kapacitetsstrategi• Avser förvärv/avveckling av produktionskapacitet och

framförallt när dessa kapacitetsförändringar ska ske (timing)

• Lång tidshorisont, 1-5 år• Balansera efterfrågad kapacitet med utbudet

Kapacitets- och planeringsstrategi forts.

Tre kapacitetsstrategier:1. Lag– Ny kapacitet tillförs när en ökad efterfrågan har registrerats– Efterfrågeöverskott; efterfrågas fler produktionstimmar än vad som

finns tillgängligt– Hög produktionseffektivitet, låg flexibilitet

2. Lead– Ny kapacitet tillförs innan en ökad efterfrågan har registrerats– Utbudsöverskott; fler tillgängliga produktionsstimmar än vad som

efterfrågas– Hög flexibilitet, låg produktionseffektivitet

3. Track– Kombinerar lag och lead

Kapacitets- och planeringsstrategi forts.

Planeringsstrategi• Avser att balansera försäljning och produktion samt

att upprätthålla en balans mellan flexibilitet och produktionseffektivitet

• Kort tidshorisont, < 1år• Planeringsstrategin utformas enligt en given

kapacitetsstrategi

Kapacitets- och planeringsstrategi forts.

Tre planeringsstrategier:1. Level– Produktionsvolymen hålls konstant under

planeringsperioden– Hög produktionseffektivitet och låg flexibilitet

2. Chase– Produktionsvolymen förändras efter efterfrågan (försäljning)– Hög flexibilitet och låg produktionseffektivitet

3. Mix– Kombinerar level och chase

• Kapacitets- & planeringsstrategin bör vara integrerade

• Hög flexibilitet: Lead/Chase• Hög produktionseffektivitet: Lag/Level• Medelvägsstrategi: Track/Mix

• Se gärna figur 4.6, s. 114 i Nilsson & Rapp!

Kapacitets- och planeringsstrategi forts.

Kundorderpunkt - CODP

Definition: Kundorderpunkt är den tidpunkt då produkten knyts till en specifik kund.• Olika grad av kundanpassning• Fyra vanliga exempel på kundorderpunkter

1. Make to stock (MTS)2. Assemble to order (ATO)3. Make to order (MTO)4. Engineer to order (ETO)

MTS

ATO

MTO

ETO

Låg grad av kundanpassning

Hög grad av kundanpassning

Kundorderpunkt forts.

• Engineer to order (ETO)– Mycket flexibel produktion– Unika produkter– Svårt att prognostisera och sätta exakt leveranstid– Kundorienterad

• Make to order (MTO)– Flexibel produktion– Kundanpassade produkter– Leveranstiden beräknas som ett ”genomsnitt”, något enklare

att prognostisera än ETO– Kundorienterad

Kundorderpunkt forts.

MTO

ETO

Låg grad av kundanpassning

Hög grad av kundanpassning

Kundorderpunkt forts.

• Assemble to order (ATO)– Standardiserade produkter som erbjuds i olika varianter– Tillverkning sker i två steg; (1) Storskalig produktion av moduler

och (2) kundspecifika tillägg – Leveranstiden baseras på tiden för slutmontering och frakt– Ganska låg grad av kundanpassning

• Make to stock (MTS)– Standardiserade produkter– Mekanisk, inflexibel produktion– Leveranstiden beräknas på tiden för frakt och är generellt kortare

än den tid som krävs för produktion– Låg grad av kundanpassning

Kundorderpunkt forts.

MTS

ATO

Låg grad av kundanpassning

Hög grad av kundanpassning

Styrfilosofi

• Anger hur produktionsflödena ska styrasTvå grenar

• MRP• Push-principen

• JIT• Pull-principen

Styrfilosofi forts.

• Materials Requirements Planning (MRP)– Flexibel styrfilosofi som kan hantera stora variationer i

produktionsvolym och mix– Bäst lämpad för kundanpassade produkter i små volymer– Planering och produktion startar med den första aktiviteten– Därefter läggs tillverkningsordrar för övriga aktiviteter; material och

komponenter ”pushas” genom produktionsflödet

Produktions-planering

1 2 3

Styrfilosofi forts.

• Just-in-time (JIT)– Inte lika flexibel som MRP; produktionsvolym och mix är låsta på kort sikt– Lämplig för stora volymer av standardiserade produkter– Flödesorientering för att minimera mellanlager; endast ”aktivt” material– Planering och produktion styrs av inkommande kundordrar; taktbaserad– För varje produktnivå läggs ordrar för den närmast föregående nivån; material

och komponenter ”dras” genom produktionsflödet (pull-principen)

Produktions-planering

1 2 3

http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html

Produktions-planering

1 2 3

Produktions-planering

1 2 3

Styrfilosofi forts.

Push Pull

Referenser styrningsföreläsning 1

• Holmblad Brunsson, K., 2005. Ekonomistyrning – om mått, makt och människor, Studentlitteratur

• Kaplan, R. S., Norton, D. P., 1992. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Harvard Business Review 70:71-79

• Nilsson, F., Rapp, B., 2005. Understanding Competitive Advantage – The Importance of Strategic Congruence and Integrated Control, Springer

• Olve, N. G., Petri, C. J., Roy, J., Roy, S., 2003. Framgångsrikt styrkortsarbete – Metoder och erfarenheter, Liber Ekonomi

• Olve, N. G., Roy, J., Wetter, M., 1999. Balanced Scorecard i svensk praktik, Liber Ekonomi

• Simons, R., 1995. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press