Il futuro della moda in Italia Opportunità da cogliere e ......• Fermo restando che la...

Deutsche Bank

Il futuro della moda in ItaliaOpportunità da cogliere e risorse da valorizzare16 Novembre 2017

Deutsche BankDeutsche Bank Francesca Di Pasquantonio

Head of Global Luxury ResearchDeutsche Bank

IL FUTURO DELLA MODA ITALIANAQuali strategie per crescere nel mercato italiano e internazionale

Milano, 16 Novembre 2017

Lusso: mercato in ripresa

• EUR 250 billion di fatturato globale

• Oltre 20 anni di crescita

• 2016: debole senza «crisi»

• 2017: il rimbalzo inaspettato

Source: DB estimates, Industry sources

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Luxury demand Em Luxury demand - cFX % change

Normalisation?

.com bubble9/11SARS

Financial crises

Digestion/consolidation





Geografia del consumatore del lussoLa Cina si conferma il fulcro della crescita

• Il consumatore cinese: un unicum, un po’ europeo, un po’ giapponese• … E guadagna terreno!• Le leve del successo: personalizzazione e riconoscibilità

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2000 2010 Today

Chinese @ home Chinese abroad


Domanda di beni di lusso per geografia

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Japanese North American European Chinese Other

Domanda di beni di lusso; evoluzione per nazionalità

CinaEurope

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Americas32%

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Domanda di beni di lusso Cinese





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Japanese North American European Chinese Other

Il consumatore del lusso: geografiaI «matures»: welcome back!

• La ripresa nel 2017 non è solo dovuto al consumatore cinese• Finalmente rieccoli! Europei, Americani, Giapponesi… grazie a:

• Pricing: verso una normalizzazione, maggiore fiducia

• Motivazioni di acquisto: nascono o rinascono marchi forti riconoscibili, innovativi, stimolanti e in grado di comunicare in modo moderno a tutti

• Millennial: più uno ‘state of mind’ che una generazione!


Il ritorno alla crescita del consumatore europeo





Il consumatore del lusso: anagraficaLa sfida generazionale

• Essere o Avere? Questo è il futuro• Il lusso compete con altri settori come mai prima d’ora:

• iPhone X, Tesla, Netflix, turismo, ristoranti stellati, etc.• Evoluzione del possedere e vivere un’esperienza

• Millennials1 e Gen-Z2: la chiave del futuro?• Ispirare la nuova generazione di consumatori non può limitarsi ad

utilizzare volti giovani per promuovere prodotti troppo classici• Chi raggiunge queste generazioni si garantisce il successo per il

futuro e le vendite non svaniscono con la maturità del consumatore baby boomer

• Non dimentichiamo la Gen-X3

• Potere di spesa superiore• Ispirati dai Millennials

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Contributo per generazione

Silent Baby boomer Gen X Millennial Gen Z1 Consumatori nati tra 1980 e 20002 Consumatori nati intorno il 2000 e dopo3 Consumatori nati tra 1960 e 1980 Source: DB estimates, Companies’ data, Industry sources

Francesca Di PasquantonioHead of Global Luxury Research

Deutsche Bank

Deutsche Bank Le rivoluzioni in atto nell’industria della moda e del lussoInnovazione e velocità come risposta ai cambiamenti del mercato


La domanda di lusso (1/2)Il turismo fa da motore

Importanza del travel retail

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Europe US Asia Japan Overall industry

Domestic customers Tourists

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Europeans Americans Chinese Japanese Other Asians Other RoW Overallindustry

Domestic International

Spesa per beni di lusso: consumatori locali vs turisti (per mercato)

Spesa per beni di lusso: dove spende il consumatore (per nationalità)

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Average 8.7%

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2017E 2018E 2019E

Crescita internazionale passeggeri 1H2017*Crescita internazionale passeggeri: stime

Source: ACI and Dufry

Source: Company estimates, Deutsche Bank estimates

Oltre metà della domanda globale è generata dai turisti





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Importanza del «travel retail»Un canale di distribuzione che puó rappresentare fino al 10% del fatturato• Alti volumi di traffico nei maggiori hub• Non toccato dalla competizione dell’e-commerce (duty free)

Campione societa quotate: esposizione al travel retail

Source: Company data, Deutsche Bank estimates

0 50 100Roma (FCO)

Tokyo (NRT)

Munich (MUC)

Kuala Lumpur…

London (LGW)

Taipei (TPE)

Frankfurt (FRA)

Singapore (SIN)

Amsterdam (AMS)

London (LHR)

Milioni

Top 20 aeroporti per passeggeri internazionali

Source: ACI

La domanda di lusso (2/2)Il turismo fa da motore

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Le rivoluzioni in atto nell’industria della moda e del lussoInnovazione e velocità come risposta ai cambiamenti del mercato


La domanda di LussoGreetings from Italy!

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11/17/2017 2010 DB Blue template





La domanda di LussoItalia: senza turismo è la fine!

• Italia: destinazione naturale per i turisti: mete storiche, paesaggio naturale, destinazioni estive ed invernali• Ma si potrebbe fare meglio• Aumenta la competizione tra stati (visti turistici facilitati per cinesi)• Collaborazioni tra settori: Lusso + Turismo

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>350% >150% >200% >250%

Crescita arrivi di turisti Cinesi nei 6 mesi post semplificazione delle procedure visto turistico

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2014 2015 2016

Destinazioni del turismo internazionale – Numero di turisti in mn

Source: ForwardKeys, Deutsche Bank estimates Source: Banca d’Italia





Chi vince? questione di market share

• «One fits All» non funziona piú• Ogni brand deve pensare alle soluzioni più adatte per i propri problemi e la propria fase di sviluppo• Non solo i designers, anche i managers devono essere «creativi»• Per la prima volta diventa importante lo spostamento delle quote di mercato• Approfittare dell’accelerazione della domanda per affrontare e accelerare cambiamenti

• adattamento dei canali distributivi col maggiore ricorso al digitale ma anche al travel retail (entrambi trascendono i confini geografici)

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2016 2017E

Universo brand quotati: crescita cFX mostra un’evidente polarizzazione


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La domanda di LussoGreetings from Italy!

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Il futuro della moda italianaPrendere ispirazione da esempi eccellenti

• Il cliente negli anni ha cambiato il modo in cui consuma il lusso

• Il canale digitale è stato sdoganato e rappresenta il 9% della domanda


• La tecnologia rende possibile il compromesso tra autenticità classica e nuovi modelli

• I sistemi CRM permettono ai brand di riconoscere il cliente e servirlo nel modo più corretto

Valorizzare le informazioni

CAGR 2009-15

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CAGR 2015-20E

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€ 10 bn € 15 bn € 20 bn € 25 bn € 30 bn € 35 bn € 40 bn

2009 2015 2020E

Negozio fisico online E-tailer Brand.com CAGR %

Conosci il tuo cliente






• Utilizzo di social media come strumenti di marketing e canali di vendita (es. Buy Now di Twitter)• Fermo restando che la proposta/il prodotto del brand creano la domanda:

• Se il prodotto è giusto, il canale di distribuzione è meno rilevante• Il lusso è ancora un settore «supply-driven»

Valorizzare la vendita sfruttando i canali innovativi

R² = 0,6167

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Revenue FY2017E EURmnSource: Company data, Deutsche Bank estimates, Instagram

Il potere dei social media





• La tecnologia rende possibile il compromesso tra autenticità classica e nuovi modelli

• Personalizzazione rivista in chiave tecnologica

Valorizzare le informazioni






• L’unione fa la forza: i conglomerati dimostrano un pool di skillsche è difficile da replicare in mono-brand

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Conglomerates Mono-brand

Delta 20%

Source: FactSet, Deutsche Bank estimates. 31/12/2015 = 100


• Gli altri settori riconoscono il talento dei managers del lussoApple ha assunto il CEO di Burberry per gestire il canale retail del brand

• Anche la moda deve avere il coraggio di “rubare” le professionalità da fuoriLVMH ha assunto il CDO da Apple con nessuna esperienza nel lusso

• Il talento al di fuori del settore del lusso può portare l’ondata di creatività imprenditoriale per essere i prossimi innovatori

Il valore di essere un gruppo sivede nei momenti difficili





Il futuro della moda italianaLa sfida della distribuzione wholesale

Mercato italiano

• Domanda più forte dalle città principali che non a caso sono anche città turistiche

• “De-provincializzare” la distribuzione dei brand italiani

Milano45%

Roma22%

Firenze12%

Venezia8%

Altre destinazioni

13%Tax-Free shopping in Italia – YTD Aprile 2017

Source: ForwardKeys, Deutsche Bank estimates

Negozi nuovi, non nuovi negozi

• Con l’evoluzione del mercato sono necessari negozi più piccoli, specializzati che non intimoriscano il cliente, ma lo attraggano

• Equipaggiarsi per fornire esperienze autentiche





Il futuro della moda italianaPunti di forza che dobbiamo valorizzare

Brand individuali: indiscutibile il ruolo degli italiani nel panorama globale• 26 delle 100 più importanti aziende del lusso sono italiane (maggior numero nelle top 100) con un fatturato aggregato

di 1,3 miliari di dollari (pari al 16% del totale)• Due terzi delle top 100 italiane sono attive nei campi di abbigliamento e calzature• È italiana la metà delle aziende attive nella produzione di borse e accessori• Fattore dimensionale: solo una società nella top ten

Source: Studi di settore

Dimensione media aziende Lusso/Moda (Ebn)






Brand nazionale «Made in Italy» forte e a se stante; un valore da difendere

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Made in Italy (ricerche Google)

Source: Google, Deutsche Bank estimates

• Made in Italy = bellezza, creatività, lusso, cultura, qualità

• Made in Italy: il brand è terzo al mondo secondo Google

• Su Google il termine ‘made in Italy’ compare in ben 141 milioni di pagine. Non solo: la url ‘made in italy’ è 611 mila volte presente nel motore di ricerca

• Il numero di ricerche negli anni è salito in modo importante

• Made in Italy: non solo i brand italiani, ma anche i brand stranieri decidono di avvalersi della qualità e artigianalità della manifattura Italiana






• Design e creatività

• La creatività è il primo driver del successo

• Ma ci vuole anche un management in grado di avere una visione

• Produzione industriale / artigianale / lavorazione delle materie prime

• Brand internazionali producono in Italia

• Clusters di eccellenza di produzione unici al mondo

• Comunicazione

• Design e comunicazione innovativa, social media, collaborazioni con influencers conquistano i giovani






• Management• Manager Italiani o di origine o formazione Italiana colonizzano il mondo della moda

Source: Business of Fashion

• Education (università della moda e scuole di arti e mestieri)• Brand che coltivano i giovani talenti a tutti i livelli• Attirare talenti in Italia

• 3 scuole italiane tra le top 10 Scuole Post-Laurea nel Fashion

• Grado di partecipazione stranieri superiore alla media (c70% vs 50%)

Classifica Top 10 Graduate Fashion Business Schools





Il futuro della moda italianaTrasformare le minacce in opportunità

M&A: un mito da sfatare?

• I brand italiani sono solitamente di dimensioni piccole, con una buona riserva di cassa e con un valore potenziale in parte inespresso

• I grandi gruppi hanno molta cassa e sono costantemente alla ricerca di opportunità da non farsi scappare: l’Italia offre gemme appetibili

• Le acquisizioni però non sono necessariamente un male e spesso sostengono il tessuto produttivo e la filiera italiana, come molti casi di successo dimostrano

La successione diventa un problema comune per tanti brand italiani: la prima/seconda generazione si ritrova a dover lasciare le società in mani di una nuova generazione potenzialmente non all’altezza.

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Italia Francia Svizzera Resto delmondo

Market Cap EURbn Market Cap medio EURbn

Source: FactSet, Deutsche Bank. Solo societá sopra EUR1bn incluse nel campione

Capitalizzazione di mercato: aggregato societa quotate


Deutsche Bank



In Italia le risorse, le idee e i talenti ci sono

Conclusioni

11/17/2017

2010 DB Blue template

Ma non sono valorizzati come dovrebbero a livello di sistema

Trovare il coraggio di agire:

Opportunità per creare un conglomerato italiano del lusso?

O una Eataly del lusso?


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Messaggio pubblicitario con finalità promozionali. Il presente documento è stato redatto esclusivamente a scopo informativo. Le analisi sono basate sull’universo delle società quotate coperte dall’equity research di Deutsche Bank alla data della presentazione. In particolare il presente documento non costituisce in alcun modo consulenza in materia di investimenti o ricerca in materia di investimenti e non è collegato con, e non costituisce la base di, qualunque contratto o impegno; lo stesso è stato predisposto senza considerare gli obiettivi di investimento, la situazione finanziaria o le competenze di specifici investitori. Le informazioni contenute nel presente documento si basano su fonti ritenute attendibili. Tuttavia Deutsche Bank e le sue società controllanti, controllate e collegate, nonché i suoi amministratori, collaboratori e/o dipendenti, non assumono alcuna responsabilità in relazione al presente documento né relativamente alle informazioni in esso contenute e non accettano alcuna responsabilità per eventuali errori od omissioni né potranno considerarsi responsabili per le eventuali perdite o danni di qualsivoglia natura che dovessero derivare dal fatto che si siafatto affidamento su tale documento fatto salvo quanto previsto dalle leggi e regolamenti applicabili. Le analisi e le stime contenute nel presente documento costituiscono valutazioni aggiornate alla data della sua produzione e possono essere soggette a variazioni senza preavviso nè comunicazione. La distribuzione di questo documento in altre giurisdizioni, inclusi gli Stati Uniti, può essere soggetta a restrizioni e pertanto le persone alle quali dovesse pervenire tale documento si dovranno informare sull’esistenza di tali restrizioni ed osservarle. Tutte le informazioni contenute nel presente documento sono riservate e nonpossono essere divulgate a terzi senza il preventivo consenso scritto di Deutsche Bank.

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