بسم اهللا الرحمن الرحیم

غزة –الجامعة اإلسالمیة معھد التنمیة المجتمعیة: التعلیم المستمر

إدارة مؤسسات المجتمع المدني: قسم

:بحث تخرج بعنوان

في النسائیة القیادات لدي القیادي السلوك نماطأ في المؤثرة العوامل المدني المجتمع منظمات

)اسة حالة علي منظمات المجتمع المدني في محافظة رفح در(

في إدارة العالي قدم ھذا البحث استكماال لمتطلبات النجاح لنیل درجة الدبلوم من التعلیم المستمر في الجامعة اإلسالمیة مؤسسات المجتمع المدني

:إعداد الطالبة

مروة أبو النور

یم الھابیل وس :لدكتور ا إشراف

الفصل الدراسي الثاني م2012

ب

صدق ا العظيم

) 32سورة البقرة اآلية (

ت

إھـــــــــداء

إلى والدي الذین غرسا حب العلم في نفسي.. الذي حفز ھمتي وشجعني علي زوجي الغالي إلي

...مواصلة العلم إلى الذین ضحوا بأنفسھم وأموالھم رخیصة في سبیل

.....اهللا للنیل من أعداء اهللا إلى كل حر غیور على شرفھ وعرضھ ووطنھ

.....وأمتھ وسیم الھابیل ، لمواصلتھ معي : إلى الدكتور الفاضل

ت لمالحظاتھ مراحل إعداد ھذا البحث ، وكان . األثر الطیب في إنجاز ھذا البحث ھوإرشادات

إلى كل من لھ علینا ، وإنسانا ذكره طول البعد ومرارة .......الزمن

ھدى ھذا البحث المتواضع أإلى ھؤالء جمیعا

ث

شكر وتقدیر)من ال يشكر الناس ال يشكر ا(

الشـكر أوالً وأخـرياً ، لنهتـدي لـوال أن هـدانا ا احلمد الذي هدانا هلذا ومـا كنـا طاملــا زوجـي الـذي تقــدم بفـائق الشـكر والعرفـان إىل أ، كمـا الـذي وفقنـا يف إجنـاز هـذا البحـث

.وقف جبانيب يف املواقف اليت احتجت فيها إيل عونه

از هـدا اجلهـد جنـ علـى إ شـكر والتقـدير إىل كـل مـن سـاهم معـى وأعـاننى تقدم بأمسى آيات الوأ :قدم خبالص الشكر والعرفان إىل املتواضع، كما وأت

وسيم اهلابيل: الدكتور املشرف

.فجزاه ا عنا خري اجلزاء

وأدام اهللا …فلھم منا كل االحترام والتقدیر واالمتنان .عطائھم

ج

فھرس المحتویات

الصفحة الموضوع II اإلهداء

III الشكر والتقدير

VI الجداول فهرس

VII فهرس األشكال

الفصل األول خطة الدراسة 2 ملخص الدراسة

3 المقدمة 4 مشكلة الدراسة 4 ) الدراسة ( أهداف البحث 4 ) الدراسة ( أهمية البحث

5 حدود الدراسة 5 متغيرات الدراسة

5 فرضيات الدراسة 5 منهجية الدراسة

6 مصطلحات الدراسة صل الثاني اإلطار النظري والدراسات السابقةالف

المبحث األول القیادة اإلداریة 9 المقدمة

9 مفهوم القيادة اإلدارية 11 أهمية القيادة اإلدارية

11 القيادة واإلدارة 12 خصائص ومهارات القائد اإلداري

13 العوامل المؤثرة علي القيادة اإلدارية 14 نظريات القيادة

16 األنماط القيادية المبحث الثاني القیادة اإلداریة

ح

22 واقع المرأة الفلسطينية القيادية 23 المرأة العاملة والحركة النقابية

24 المرأة العاملة في محافظات غزة 25 التركيب المهني للمرأة العاملة

25 ي توزيع المرأة الفلسطينية العاملة حسب النشاط االقتصاد 26 2000لسنة " 7" المرأة الفلسطينية وقانون العمل رقم

26 أسباب عدم وصول المرأة الفلسطينية إلي مستوي اتخاذ القرار المبحث الثالث الدراسات السابقة

31 الدراسات السابقة 34 التعقيب على لدراسات السابقة

إجراءات الدراسة الفصل الثالث 36 المقدمة

36 المنهج الدراسة 37 مجتمع الدراسة 37 عينة الدراسة 37 أدوات البحث

40 األساليب اإلحصائية "تحلیل االستبیان"الفصل الرابع

44 خصائص العينة 46 تحليل فقرات االستبيان

50 اختبار الفرضيات النتائج والتوصیات الخامس الفصل

55 نتائجال 56 التوصيات

57 لمراجع ا 59 المالحق

خ

فهرس الجداول

رقم الصفحة المحتوى يوضح معامالت ارتباط يرسون لعبارات المحـور األول بالدرجـة ) 1(جدول رقم

الكلية للمحور38

39 )طريقة التجزئة النصفية( يوضح معامل الثبات ) 2(جدول رقم

40 )ا كرونباخطريقة والف( يوضح معامل الثبات ) 3(جدول رقم

44 الجنسيوضح )4(رقم جدول

44 العمريوضح )5(رقم جدول

45 االجتماعية الحالةيوضح )6( جدول

45 العلمي المؤهليوضح )7( رقم جدول

45 الخبرةيوضح )8(رقم جدول

46 السكنيوضح )9( رقم جدول -

أنماط في المؤثرة واملالع( الدراسة محور فقرات تحليليوضح )10( رقم جدول المجتمع منظمات في النسائية القيادات لدي االجتماعية والمهارات القيادي السلوك )المدني

47

اختبار نتائجيوضح )11( رقم جدول t مستقلتين عينتين متوسط بين للفرق "Independent Samples T-test"

50

األحادي اينالتب تحليل اختبار نتائجيوضح )12( رقم جدول :One Way

ANOVA" 51

اختبار نتائجيوضح )13( رقم جدول t مستقلتين عينتين متوسط بين للفرق "Independent Samples T-test"

52

1

الفصل األول خطة الدراسة

ملخص الدراسة

المقدمة مشكلة الدراسة الدراسة ( أهداف البحث ( الدراسة ( أهمية البحث ( ود الدراسة حد فرضيات الدراسة منهجية الدراسة مصطلحات الدراسة

2

: ملخص الدراسة تھدف ھذه الدراسة إلي التعرف علي العوامل المؤثرة علي أنماط السلوك القیادي لدي القیادات

إبراز دور المرأة الفلسطينية النسائیة في منظمات المجتمع المدني في محافظة رفح ، وذلك من أجل تعزيز دور القيادات النسائية في مؤسسات المجتمع المدني الفلسطيني و في عملية القيادة اإلدارية

وقد استخدمت ھذه الدراسة أسلوب االحصاء الوصفي التحلیلي . للنھوض بمستوي األداء اإلداري تصمیم استبانة سیدة قیادیة في منظمات المجتمع المدني في مدینة رفح ، وتم) 52( علي عدد

لجمع البیانات كما تم استخدام االختبارات االحصائیة التي تتناسب مع طبیعة الموضوع للكشف عن وقد كشف تحلیل النتائج وتفسیرھا . العالقة بین متغیرات الدراسة من أجل الوصول إلي نتائج دقیقة

علي فترات زمنیة متتالیة لتطویر عن ضرورة قیام اإلدارة العلیا بعمل دورات وورش تدریب . مستویات القیادات اإلداریة وتقییم األداء من حین ألخر

Abstract This study aims to identify the factors that affect the style of leadership among women in the Palestinian civilian organizations in Rafah Governorate. Identifying these factors will help to clarify the roles of Palestinian women in leadership and enhancing their role in the Palestinian civilian organizations. This study was a descriptive study with a sample of 52 women who are involved the several Palestinian civilian organizations in Rafah Governorate. A special questionnaire was designed for data collection. Descriptive statistics that fits for the purpose of this study were used to identify the relationship between the study variables in order to get accurate results. The results revealed women lacked leadership experience; therefore, the researcher recommends that special course and workshops to be done to improve the leadership style among women working in the Palestinian civilian organizations.

3

- :المقدمةلقد أدى التطور السريع الذي تعيشه البشرية اليوم إلي ازدياد حاجتها إلي إدارة ديناميكية مرنة قادرة علي مواجهة التحديات والمتغيرات العالمية المتنوعة من انفتاح العالم واشتداد حدة المنافسة وتنـوع

. المخاطر الذين يتولون إدارة التنظيمات اإلدارية أكثر من ولقد أصبحت الحاجة لإلدارة ملحة لكي يكون أولئك

مجرد ممارسين للسلطة وأصبحت التنظيمات اإلدارية أحوج إلي ما هو أكثر مـن أن تـدار فهـي تحتاج إلي أن تقاد ألن العالقات اإلنسانية السليمة بين القائد ومرءوسيه أصبحت ألزم مـن األوامـر

الهـوا ري، (صاالت الروتينية التـي يتبعهـا المـديرون لتحقيق استجابة المرؤوسين وأقوى من االت2002 ،6(

كذلك فان القيادة تهتم بمساعدة وتحفيز اآلخرين وتحقيق الغايات والرؤى المشتركة لهم وتؤكد دائما ولعل موضوع القيادة من أكثر .علي أحداث التغيير المستمر الذي يساهم في تحقيق أهداف المؤسسة

ثارة في عالم اإلدارة فالقيادة اإلدارية أصبحت المعيار الذي يحدد نجـاح أي الموضوعات في عالم إتنظيم فغالبا ما يعزى نجاح أو فشل التنظيم في تحقيق األهداف إلي كفاءتها فالقيادة اإلدارية عبـارة عن نشاط ايجابي يقوم به شخص بقرار رسمي يصبح من خالله قائدا إداريـا تتـوافر بـه سـمات

ية ليشرف علي مجموعة من العاملين لتحقيق أهـداف واضـحة بوسـيلة التـأثير وخصائص قيادفالقائد في تفاعله مع جماعته عليه أن . واالستمالة واستخدام السلطة بالقدر المناسب وعند الضرورة

يكون موضوعيا عادال بعيدا عن المحاباة ومتسامحا ومحفزا وقادرا علي التحكم بانفعاالته ومتفهمـا النبوية المختلفة لكل منهم بما تشمل عليه من قيم واتجاهات وميول حتى يستطيع كسب ثقـة لألبعاد

جماعته واحترامها فالقيادة إحدى المتغيرات الهامة في حياة أية جماعة ومحفزا ومستشارا ومرجعـا لها وأن يدرك أن من أبعاد وظيفته مساعدة جماعته علي النمو واإلبداع وضمان جو مـن الحريـة

الطمأنينة فيها ويعتبر المديرين في المنظمات الحكوميـة والخاصـة علـي اخـتالف مراكـزهم وومسمياتهم هم المسئولون عن تخطيط مستقبل المنظمة اإلدارية وتوجيـه المرؤوسـين واإلشـراف

).66، 1998الطويل ، (عليهم وتطوير اتجاهاتهم نحو تحسين قدراتهم اإلدارية والقياديةوهر العملية اإلدارية وقلبها النابض والقائد اإلداري هو الذي يقود التنظـيم ويحقـق إن القيادة هي ج

فيه التنسيق بين وحداته وأعضائه والقائد الداري الناجح أو المدير القائد هو الذي يجعل إدارته أكثـر ديناميكية وحركية وتبرز أهمية القائد من أنة يقع عليه العبء األكبر فـي جعـل تحقيـق أهـداف المنظمة، فالقيادة بشكل عام تعني القدرات واإلمكانيات االستثنائية المتوفرة في الشخص الموجود في موقع القيادة والتي من خاللها يستطيع توجيه تابعيه والتأثير فيهم ابتغاء تحقيـق الهـدف وبعبـارة

التخاذ القرار وإصـدار أخرى يمكن تعريف القيادة اإلدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد اإلداريويرى البعض أنهـا . األوامر ومتابعتها واإلشراف عليها وعلي اإلفراد العاملين وذلك لتحقيق الهدف

4

القدرة علي التوجيه مجموعة من األشخاص نحو القيام بعمل مشترك في تناسق وجماعية وانسـجام ).2002،87الداوود ، . (بقصد تحقيق هدف معين أو مجموعة أهداف محددة

: مشكلة الدراسة

: تتحدد مشكلة الدراسة في السؤال الرئيسي التالي العوامل المؤثرة في أنماط السلوك القيادي والمهـارات االجتماعيـة لـدي القيـادات هيما -

النسائية في منظمات المجتمع المدني ؟ : وينبثق من التساؤل الرئيسي التساؤالت الفرعية التالية

في محافظـة لعوامل المؤثرة في أنماط القيادة النسائية في منظمات المجتمع المدني ما هي ا - 1 ؟ رفح

الحالـة –العمـر ( تُعـزي ل األنماط القياديـة هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في - 2 ؟ ) سنوات الخبرة –المؤهل العلمي –االجتماعية

( في القيـادة النسـائية تُعـزي ل هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في العوامل المؤثرة - 3 ؟ ) نظرة المجتمع –نظرة المؤسسة –الخبرة المهنية –المنافسة مع المدراء الذكور

) : الدراسة ( أهداف البحث

. بيان العوامل المؤثرة علي القيادات النسائية في منظمات المجتمع المدني - 1

. المجتمع المدني الفلسطينيالتعرف علي أنماط القيادات النسائية في منظمات - 2

المجتمع المدني الفلسـطيني منظمات فيالنسائية التعرف على أهم سمات القيادات اإلدارية - 3.

تقديم بعض التوصيات والمقترحات التي من الممكن أن تساهم في رفع الكفاءة القيادية لـدى - 4 .المجتمع المدني الفلسطيني المدراء في

: )الدراسة ( أهمية البحث القيـادات النسـائية والعوامـل أنماط في تناول موضوع النظرية تكمن األهمية : األهمية النظرية

. المؤثرة فيها في منظمات المجتمع المدني في محافظة رفح تتمثل في إمكانية االستفادة من نتائج الدراسة الحالية في مجال التطبيق العملـي : األهمية التطبيقية

: الي علي النحو الت

5

قد يعمل هذا البحث علي تعزيز دور القيادات النسائية فـي مؤسسـات المجتمـع المـدني - . الفلسطيني

. يمكن وضع التوصيات التي نتجت عن الدراسة موضع التطبيق العملي في المنطقة -

اثراء البحث التربوي حول موضوع المرأة الفلسطينية و أثرهـا ومسـاهمتها فـي قطـاع - . لية المنظمات األه

.إبراز دور المرأة الفلسطينية في عملية القيادة اإلدارية -

: حدود الدراسة يتحدد مجتمع الدراسة بالقيادات النسوية العاملة في منظمات المجتمع المدني الفلسطيني الموجودة في

. 2012/ 2011محافظة رفح ، للعام الدراسي

: متغيرات الدراسة . النسائیة القیادات لدي القیادي لوكالس: المتغير التابع -المنافسة مع المدراء الذكور ، الخبرة المهنية ، المؤهل العلمي ، نـوع : المتغيرات المستقلة -

. القيادة لدي المدير، النظرة المؤسساتية

: فرضيات الدراسة في منظمـات لذكورا المدراء مع والمنافسة النسائية القيادةذات داللة إحصائية بين عالقةتوجد .1

.المجتمع المدني

القيادة النسائية والخبرة المهنية فـي منظمـات المجتمـع ذات داللة إحصائية بين عالقةتوجد .2 .المدني

فـي عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة النسائية ونوع القيادة التي يمارسـها المـدير توجد .3 . منظمات المجتمع المدني

في منظمـات المجتمـع والمؤهل العلمي القيادة النسائية إحصائية بين ذات داللة عالقةتوجد .4 . المدني

.عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة النسائية ونظرة المؤسسةتوجد .5

-:منهجية الدراسة

6

المنهج الوصفي التحليلي في إجراء الدراسة التي تحاول من خالله ةالباحث استخدمتتفسير وتحليل الظاهرة وتستخدم مختلف األسـاليب ويمكن خالله .وصف الظاهرة

.المناسبة من كمية وكيفية للتعبير عن الظاهرة وتفسيرها وسيتم استخدام المصادر األولية والثانوية في الدراسة وتتكون المصادر الثانوية

من الكتب والمجالت واالنترنت ، أما استخدام المصادر األولية سيكون من خـالل .ستبانة وسوف تقوم الباحثات بأعداد االستبانة خصيصا لهذا البحث توزيع اال

: مصطلحات الدراسة :القيادة - 1

هي قدرة تأثير شخص علي اآلخرين ، بحيث يجعلهم يقبلون قيادتهم طواعية دونما إلزام قانوني ن آمـالهم وطموحـاتهم ، ، وذلك العترافهم التلقائي بقيمة القائد في تحقيق أهدافهم ، وكونه معبراً ع

مما يتيح له القدرة علي قيادة الجماعة ، وكسب تعاون العاملين معه وتحقيق التجانس فيمـا بيـنهم ، الخطيب وآخـرون . (خصياً لهم وتحقيقاً ألهدافهم وإقناعهم بأن تحقيقهم ألهداف التنظيم يعد نجاحاً ش

،1998 :12 (

: القيادات النسوية - 2

القيادات النسائية في المجتمع المدني الفلسطيني ، والتي يتكون منها : الدراسة يقصد بها في هذه مجتمع الدراسة ، متمثلة في المنظمات غير الحكومية العاملة في محافظة رفح ، وسـوف تتنـاول

اإلدارة ، ومنسقات البـرامج الدراسة القيادات اللواتي يشغلن موقع مديرة للمنظمة وأعضاء مجلس .فيها

: الفلسطيني منظمات المجتمع المدني - 3

منظمات أو مؤسسات غير حكومية ال تستهدف الربح ، تقوم بأنشطة عديدة وبـرامج متنوعـة وبالتـالي تحسـين أوضـاعه بغرض التنمية والنهوض بالمجتمع الفلسطيني وفق آليات معينة ،

. المعيشية قدر المستطاع

7

الفصل الثاني ات السابقةاإلطار النظري والدراس

المبحث األول القیادة اإلداریة

المبحث الثاني واقع المرأة الفلسطینیة

الدراسات السابقة : المبحث الثالث

8

المبحث األول القیادة اإلداریة

المقدمة مفهوم القيادة اإلدارية أهمية القيادة اإلدارية القيادة واإلدارة خصائص ومهارات القائد اإلداري العوامل المؤثرة علي القيادة اإلدارية نظريات القيادة األنماط القيادية

9

المقدمةلقد ازدادت أهمية القيادة في المنظمات المتبنية لمنهجية إدارة الجودة الشاملة وذلك حتى تـتمكن

تطيع هذه المنظمات من مواجهة التحديات والتغيرات التي تجري في البيئة الخارجية وكذلك حتى تسأن نجاح المنظمة يتوقف إلي حد كبيـر علـى كفـاءة . أن تتولى إدارة البيئة الداخلية بكفاءة وفعالية

القيادة وفعاليتها ويصف القادة الكفء بغض النظر عن ظروفهم بوجود رؤية مجددة لـديهم لتغييـر األوضاع الحالية إلي أوضاع أخرى

والقائد اإلداري هو الذي يقـود التنظـيم ، ا النابضفإن القيادة هي جوهر العملية اإلدارية وقلبه والقائد اإلداري الناجح أو المدير القائد هو الـذي يجعـل . ويحقق فيه التنسيق بين وحداته وأعضائه

إدارته أكثر ديناميكية وحركية وتبرز أهمية القائد من أنه يقع عليه العبء األكبر في تحقيق أهـداف تعني القدرات واإلمكانيات االستثنائية المتوفرة في الشخص الموجود في فالقيادة بشكل عام، المنظمة

. والتي من خاللها يستطيع توجيه تابعيه والتأثير فيهم ابتغاء تحقيق الهدف، موقع القيادة

: اإلداريةمفهوم القيادة يعـة يجمع خبراء االدارة علي أن موضوع القيادة من أهم مبادئ العلـوم االنسـانية ذات الطب

االدارية ، وبالرغم من تعدد البحوث والدراسات في هذا الموضوع فغن رأي العلماء والباحثين فـي مجال االدارة لم يستقر علي وضع تعريف جامع لمفهوم القيادة ، ولكنه مع تعدد هذه التعريفات فـإن

لي اختالف وجهـات هناك تشابهاً ملحوظاً بين هذه التعريفات ، ويرجع سبب كثرة تعريفات القيادة إنظر العلماء الذين تصدوا لبحث هذه المسألة ، فكل فئة وضعت التعريف الذي يتفق وطبيعة المدرسة

: وسنستعرض هنا أهم هذه التعريفات . التي تنتمي إليها بأنها قدرة المشرف علي فهم السـلوك اإلنسـاني ) " 13: ، ص 1994دحالن ، ( فقد عرفها

ذلك السلوك توجيهاً يؤدي إلي قيام أولئك المرؤوسين بأداء أعمالهم الموكلة لمرؤوسيه لغرض توجيه ." إليهم وصوالً إلي تحقيق أهداف منشودة

بأنها نشاط وفعالية تحتوي علي التأثير في سـلوك األخـرين كـأفراد " وعرفها هيت وزمالؤه . " وجماعات نحو انجاز وتحقيق األهداف المرغوبة

بأنها العملية التي يتم من خاللها التأثير علي سـلوك ) " 323:، ص 1995،العديلي ( وتعرف . " األفراد والجماعات وذلك من أجل دفعهم للعمل برغبة واضحة لتحقيق أهداف محددة

ويالحظ من هذه التعريفات أن عملية القيادة تشمل تحليل سلوك األفـراد والجماعـات ودفعهـم . قيق أهداف المنشأة للعمل برغبة قوية متزايدة لتح

10

بأنها تقوم علي التأثير الرمزي وغير القسري لتوجيه وتنسيق أنشطة أعضـاء " Jagoوعرفها بأنهـا " ( Andrew , 2004,p : 9). " الجماعات المنظمة من اجل تحقيق أهداف هذه الجماعـات

. " ة عبارة عن اجراءات يؤثر بمقتضاها شخص علي باقي الجماعة لتحقيق أهداف محددبأنها قدرة الفرد في التأثير علي شخص أو مجموعة وتوجيههم وإرشادهم " Likertكما عرفها

من أجل كسب تعاونهم وحفزهم علي العمل بأعلى درجة من الكفاية في سـبيل تحقيـق األهـداف لذلك فالقيادة تعمل في مجال تنمية القـدرة علـي ) . 19: ، ص 2004حسن ، . " ( الموضوعة

هم مشاكل المرؤوسين وحفزهم علي التعاون في القيام باألعمال الموكلة إلـيهم وتوجيـه طاقـاتهم تف . واستخدامها إلي أقصي درجة ممكنة

بأنها السلوك الفردي لتوجيه مجموعـة مـن " القيادة Hemphill & Coons وعرف كل من ة بهذا المفهوم عمليـة رشـيدة والقياد. ( Chuang , 2005,p : 3). " أجل تحقيق الهدف المشترك

. طرفاها شخص يوجه ويرشد ، وأخر يستقبل هذا التوجيه واالرشاد لتحقيق أغراض معينة النشاط الذي يمارسه القائد االداري في مجال اتخـاذ واصـدار " وتعرف القيادة االدارية بأنها

السلطة الرسمية وعن طريق القرارات واصدار األوامر واالشراف االداري علي األخرين باستخدام ) 18: ، ص 2010السكارنة ، " ( ، التأثير واالستمالة بقصد تحقيق هدف معين

ومن خالل التعريفات السابقة نستنتج أن القيادة هي القدرة علي التأثير علي األخـرين وتوجيـه . سلوكهم وتنسيق جهودهم لتحقيق أهداف مشتركة

نستنج أن هناك ثالثة شروط أساسية ال بد من توافرها لوجود القيادة ويتضح من التعريفات السابقة ) : 99: ن ص 2010السكارنة ، ( وهي . وجود جماعة من الناس - 1

. وجود شخص من بين أعضاء الجماعة قادر علي التأثير في سلوك بقية األعضاء - 2

ـ - 3 دف المشـترك التـي أن تستهدف عملية التأثير توجيه نشاط الجماعة وتعاونها لتحقيق اله . تسعي إلي تحقيقه

بأنها النشاط الذي يمارسه الشخص المكلـف " وعليه يمكن تعريف القيادة اإلدارية في هذا البحث بإدارة المنظمة عن طريق التأثير علي المرؤوسين أفراد أو جماعات واسـتمالتهم بقصـد تحقيـق

. " أهداف المنظمة

11

: أهمية القيادة اإلدارية للقيادة اإلدارية أهمية كبيرة في توجيه سلوك العاملين نحو تحقيق األهداف المرغوبة ، وال شـك أن المهارة القيادية تؤثر علي مستوي االداء العام في التنظيم ، لكون القائد هو الذي يحرك الجهـود

ليتها واسـتمراريتها ، ويوجه الطاقات لتحقيق أفضل المستويات لإلنجاز ، وتتميز القيادة اإلدارية بفاعوهي عالقة بين الرئيس والمرؤوس وبهذه العملية يمكن للمرؤوسين أن يتصـرفوا حسـب درجـة تأثرهم بالنمط القيادي الذي يمارسه الرئيس وهذا بدوره يعتبر تغذية راجعة يستفيد منها القائـد فـي

) . 295: ، ص 2006المحاسنة ، ( تحسين قراراته مستقبالً جيش من األرانب يقوده أسد ، أفضل من جـيش : " القيادة قال القائد الفرنسي نابليون وألهمية

، وعليه تظهر أهمية القيادة في النقـاط ) 6: ، ص 2009العساف ، . " ( من األسود يقوده أرنب ) : 168: ، ص 2007الفرا ، وأخرون ، ( التالية . طلوبة إلي نتائج تستطيع القيادة اإلدارية تحويل األهداف الم - 1

. توجه القيادة اإلدارية العناصر اإلنتاجية بفعالية نجو تحقيق األهداف - 2

. بدون القيادة يفقد التخطيط والتنظيم والرقابة تأثيرها في تحقيق أهداف المنظمة - 3

بدون القيادة يصعب علي المنظمة التعامل مع متغيرات البيئة الخارجية والتي تـؤثر بشـكل - 4 . غير مباشر في تحقيق المنظمة ألهدافها المرسومة مباشر أو

: القيادة واإلدارة . يري جون كوتر أن هناك فرق بين القيادة واإلدارة ، ولكنهما نظم عمل متكاملة في المنظمات

وإنه يعتقد أن القيادة الفعالة تنتج تغيير مفيد في المنظمات ، واإلدارة الجيدة تتحكم في التعقيدات فـي . والمنظمات الناجحة بحاجة إلي كل من القيادة العالة واإلدارة الجيدة . نظمة وفي بيئة عملها الم

: إن عملية اإلدارة تشمل

. التخطيط ووضع الميزانية -1

. التنظيم و التوظيف -2

. الرقابة وحل المشكالت - 3

ظمة ، وفي المقابل فإن عملية القيادة إذن عملية اإلدارة تقلل من الشكوك ، وتعمل علي استقرار المن : تشمل . تحديد االتجاهات للمنظمة -1

. حشد الموظفين للعمل مع هذه االتجاهات من خالل االتصاالت و التوظيف - 2

تحفيز الموظفين للعمل من خالل التمكين ، ومن ناحية أخري إشـباع حاجـاتهم األساسـية -3(Quick& Nelson , 1994 , p ; 358)

12

: خصائص ومهارات القائد اإلداري ال بد أن يتميز القائد اإلداري بخبرته العملية والعلمية وقدرته علي قيادة مؤسسته انطالقـاً مـن معرفته العلمية اإلدارية ، وقدرته علي التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة ، ويتمثل ذلك في األمور

) : 94: ، ص 2004العروان ، ( التالية تفهم معني المسئولية في المستويات اإلدارية كافة ، ليتمكن القائد من اتخاذ القرارات السليمة - 1

.

. استطالع أراء األخرين ، والحكم علي السليم منها ، وما هو في صالح المؤسسة - 2

. معرفة سلوك األفراد والقدرة علي التأثير فيهم لدفعهم إلي مزيد من الفاعلية واإلنتاج - 3

التمتع بنصيب وافر من الصبر والجد والنشـاط ، ألن القائـد اإلداري مسـؤول ومطالـب - 4 . بإيصال مؤسسته إلي أهدافها

إجادته وقدرته علي التعبير عن نفسه شفهياً وكتابياً إلقناع األخرين بأهمية قراراتـه مـن - 5 . الناحية التطبيقية

: صفات وخصائص أخري للقيادة وهي ) 173: ، ص 2007الفرا ، وأخرون ، ( ولقد ذكر . يتمتع بمستوي من الذكاء أعلي من مستوي أتباعه -

. يتمتع بسعة األفق وامتداد التفكير وسداد الرأي أكثر من أتباعه -

. يتمتع بطالقة اللسان وحسن التعبير -

. يتمتع بقوة الشخصية والطموح لتسلم زمام قيادة األخرين -

. مة هو التعاطف والعاطفةادة فإنها تطورت ، وما تبقي من المهارات القديأما بخصوص مهارات الق . في عالم المنظمات غير الحكومية من المهم أن تكون القيادة من العقل والقلب معاً

: ( Hardy , 2007)المهارات الجديدة للقادة تشمل .الرؤية والتخطيط االستراتيجي -

. الرغبة في التجديد -

. د لتحمل المخاطر المحتملة االستعدا -

. القدرة علي خلق ودعم النمو -

. القدرة علي التفاوض والتعاون -

. مهارات إدارة المخاطر واألزمات -

13

: العوامل المؤثرة علي القيادة اإلدارية الشك أن القيادة اإلدارية عالقة تبادل وتأثير بين القادة والتابعين له ، وهذه العالقة تتم في إطارمناخ وظروف المنظمة التي يعمل بها القائد اإلداري كما أن هناك العديد من العوامـل والمـؤثرات

: وأهم هذه العوامل هي . التي تؤثر علي القيادة اإلدارية إيجاباً أو سلباً السمات واألنماط الشخصية للقائد وسلوكه ونعني بذلك صفاته الشخصـية سـواء منهـا - 1

) . 227: ، ص 1993العديلي ، ( النفسية أو السلوكية الصفات الجسمية أو

صفات وشخصيات التابعين وهذه الصفات قد تكون الصفات الجسمية أو النفسية أو السلوكية - 2، فقد تتابين القدرة عند المرؤوسـين علـي مواجهـة ) 227: ، ص 2007العديلي ، (

االستقالل ويميل البعض األخـر إلـي المواقف واتخاذ القرار اإلداري فقد يميل البعض إلي وفوق هذا وذاك فقد يتبـاين الـبعض فـي تحملهـم . االعتماد أو التردد في اتخاذ القرار

) . 82: ، ص 2004حسن ، ( المسئولية

. أهداف المنظمة سواء منها أهدافها االستراتيجية أو األهداف قصيرة المدي - 3

وع إنتاجها أو األساليب التنظيميـة وهيكلهـا نوع منظمة العمل سواء من حيث حجمها أو ن - 4العـديلي ( التنظيمي وأنواع القرارات والمهام فيها ، ونوع الحوافز الجماعية وجماعة العمل

) . 227: ، ص 1933، الظروف والعوامل البيئية المحيطة بمنظمة العمل أي ما تمر بـه المنظمـة مـن ظـروف - 5

: ، ص 1993العـديلي ، ( أو في بيئتهـا الداخليـة وعوامل مؤثرة سواء في بيئتها العامةفهي ذات أثر كبير في إتباع نمط قيادي إذ ال يستطيع القائد أن ينحرف عما اعتادت ) 227

، 2004حسـن ، ( عليه المنظمة من نمط قيادي وإال واجه كثيراً من المتاعب والصـعاب ) . 83: ص

ي نوع األسلوب المتبع في القيـادة ذلـك أن الموقف والضغوط الزمنية ، يؤثر الموقف عل - 6المواقف الصعبة ال تشجع القادة علي المشاركة وخاصة إن كانت تلك المواقف خارجة عن

وكذلك تلعب الضغوط الخارجية والحاجة الملحة التخاذ القرار . نطاق إمكانيات المرؤوسين . وع لمشاركة المرؤوسين دوراً في ميل القائد إلي االنفراد بإصدار القرار دون الرج

لذلك نجد أن القيادة اإلدارية الفعالة هي تلك القيادة التي تراعي كل هذه العوامـل المـؤثرة المحيطة بها ، هذا باإلضافة إلي القدرة الذاتية للقائـد ومحدوديتـه والخلفيـة والشخصـية

إدراك وفهـم القائـد \ووالخبرة العملية والعلمية ، مقدرته علي االتصال ودرجة الثقة لديه ، . لنفسه وللموقف وللمرؤوسين ، هذه العوامل مجتمعة تؤثر في مقدرة القائد علي التأثير

14

: نظريات القيادة تعددت النظريات التي قدمت لتفسير ظاهرة القيادة اإلدارية ، حيث نظر البعض إلي القيادة علي

ا يصبح قائداً ، وهناك مـن يـري أنهـا أنها مجموعة من السمات فقط ، إذا توافرت لدي شخص مظروف خاصة ، إذا وجدت ظهر القائد ، وإذا تغيرت تغير القائد ونظر فريق ثالث إلي القيادة علـي أنها موقف معين لمجموعة من األفراد إذا تغيرت تغير القائد ، وذهب فريق رابع إلي التأكيد علـي

هذا الهدف تغير القائد ، وأخيراً هناك مـن أكـد أن القائد يظهر نتيجة ظهور هدف معين فإذا تغير علي الطبيعة التفاعلية للقيادة وأنها محصلة العديد من العوامل ، القائد بما يملكه من سمات ومعارف ومهارات ، وأفراد الجماعة بما يتمتعون به من قدرات وإمكانيات واستعداد للعمـل والموقـف بمـا

) . 2005النعيمي ، ( يمية متشابكة متداخلة يتضمنه من ظروف وعوامل بيئية وتنظومن خالل مراجعة عدد من الدراسات التي تناولت موضوع القيادة اإلدارية ، أن نظريـات القيـادة

: اإلدارية مرت بالمراحل التالية : نظرية الرجل العظيم - 1

اهـب تـؤهلهم تدور هذه النظرية حول مفهوم أساسي أن القادة يولدون وال يصنعون ويحملـون مو للقيادة ، وأن القادة الذين احتلوا مكاناً عالياً في التاريخ اإلنساني تمتعوا بصـفات لـم تـتم بأعمـال

خطـاب ، ( وبرامج مخططة ، وما يعاب علي هذه النظرية إغفالها دور التعلم في صـناعة القـادة ) . 2001وأخرون ،

: نظرية السمات - 2

الذكاء والـدهاء والحـزم : مجموعة من الصفات الشخصية مثل تقوم النظرية علي أن الفرد يملك والقدرة علي التعاون والحماس والشجاعة والقدوة الحسنة والمهارة اللغويـة والتقـدير والمسـئولية واالنجاز يعتبر قائداً ، حيث أنه غالبا ما تكون هذه السمات ذات جذور عميقة في نفسـه وال يمكـن

. التدرب واإلعداد اكتسابها في فترة وجيزة منولقد سادت هذه النظرية بين الباحثين حتي نهاية الحرب العالمية الثانية ، وكان الهدف هو التوصـل

. ( Henry & others , 1994 )إلي تحديد سمات القيادة : نظرية سلوك القائد - 3

م ومـا تالهـا مـن 1940نتيجة لعدم الرضا التام عن نتائج أبحاث ونظريات القيادة اإلدارية عام سنوات حيث كانت النظريات تركز علي سمات القائد وخصائصه الشخصية فقط ، وقد دعت الحاجة

م إلي دراسة سلوك القائد وذلك لمعرفة سلوك القائد الفعلي وهذا أدي بالعديد من 1950في أول عام . علماء النفس السلوكيين لالهتمام بالجانب السلوكي في القيادة

15

: فلسفة نظرية القيادة السلوكية ترتكز علي فعالية القائد من خالل جانبين مهمـين همـا إن)1996 (Daniel & Hugh , .

ويعني ذلك تأكيد مكان القائد ومركزه من المنظمة إلنجاز العمل مع أدائـه : توجيه المهام -ت وتقيـيم األداء بجد وذلك بنشاطات يمارسها مثل تنظيم العمل وجدولته واتخـاذ القـرارا

. واالنجاز

ويعني ذلك االنفتاح والصداقة من قبل المدير بالنسبة للموظفين العـاملين : توجيه الموظف - . معه ، وكذلك اهتمامه بحاجات التابعين له ومراعاة إشباعه

: نظرية الموقف - 4

تفتـرض أن مع بداية الخمسينات من القرن العشرين ، ظهرت النظريـة الموقفيـة والتـي الخصائص القيادية ال ترتبط بسمات شخصية عامة ، بل ترتبط بسمات نسبية تتفاعـل مـع موقـف قيادي معين ، وأن المهارات القيادية ال تحركها إال المواقف ،وأن بروز القيادة يعتمد علـي وجـود

) . 2009السبيعي ، ( المشكالت : النظرية التفاعلية - 5

تعرضت لها النظريات السابقة ، ظهرت النظرية التفاعلية والتي تجمـع بـين نتيجة لالنتقادات التيكل من نظرية السمات والنظرية الموقفية فالقيادة الناجحة في هذه النظرية ال تعتمد علـي السـمات ( التي يتمتع بها القائد في موقف معين ، لكن تعتمد علي قدرة القائد في التفاعل مع أفراد الجماعـة

) . 2005، أفندي ويؤكد أنصار هذه النظرية أن ظهور القيادة رهن بمدي التكامل والتفاعل بين عدد مـن المتغيـرات

شخصية القائد ، وأفراد الجماعة ، وطبيعة الجماعة وخصائصها ، والعالقات بـين : الرئيسية وهي ) . 1996أبو الفصل ، ( أفرادها ، والعوامل الموقفية والبيئية

: يادة التبادلية نظرية الق - 6

مع بداية السبعينات من القرن العشرين ، ظهرت النظرية التبادلية والتي تركز علي عمليـة التبـادل التي يقوم من خاللها القائد بتقديم حوافز محددة لمرؤوسيه ، في مقابل الحصـول علـي مسـتويات

ة وجود معايير وأسس محـددة معينة لألداء ، وتؤكد هذه النظرية أن نجاح القيادة يعتمد علي ضرور . ( Kouzes & Posner, 1995)لهذا التبادل

المكافآت الظرفية أو الموقفية ، واإلدارة : ويعتمد القائد التبادلي علي عاملين أساسيين ، هما . ( Bart , 2004)باالستثناء

16

: نظرية القيادة التحويلية - 7

في النظريات الجديدة والتي احتلت مكانة رئيسة في العقدين تعد القيادة التحويلية من النماذج البارزة األخيرين من القرن العشرين وبداية القرن الحالي ، فعملية تطوير المرؤوس وتحسين أدائـه كانـت من المخرجات األساسية لمثل هذه القيادة ، فالمبدأ األساسي لها يؤكد علي تطوير المرؤوس وتحسين

يقدر الطاقة الكامنة داخل المرؤوسين بحيث يزيد قدرتهم إلنجاز االلتزامـات أدائه ، فالقائد التحويلي . ( Avolio & Bass , 2002)الحالية والمستقبلية المطلوبة منهم

: األنماط القيادية أسفر البحث اإلداري عن وجود نماذج قيادية مختلفة بين القادة والتي تحـددها فلسـفة القـادة

باإلضافة إلي ذلك فهي تعتمد علـي نـوع التـابعين أو . خبراتهم وتجاربهم أنفسهم وشخصياتهم و . المرؤوسين وكذلك البيئة أو الجو السائد في تنظيم المشروعات ذاتها

ويركز معظمهـا . هناك عدة مداخل تصف أنماط القيادة وقد تم تطويرها علي مدي سنوات مضت القائد علي مجموعة العمـل ، ويمكـن تصـنيف علي وصف قدرة السلطة والسيطرة التي يمارسها

: أنماط القيادة اإلدارية تجاه المرؤوسين ، ودرجة تركيز السلطة كما يلي

: النمط األوتوقراطي -1: هي القيادة التي تركز حول القائد ، فقد أطلق بعض الباحثين علي هذا النمط عدة تسـميات منهـا

مط الفردي ، أو النمط االمر ، أو النمط الديكتاتوري ، أو النمط النمط االستبدادي أو المتحكم ، أو النالتسلطي ، حيث يتركز النفوذ في شخص القائد ، وتتحرك التفاعالت الشخصية داخل جماعة العمل

. ويحتكر القائد السلطة وينفرد بتصميم السياسات واإلجراءات وصنع القرارات . تجاه القائد والعالقات ، ويسيطر علي ألوان اإلثابة والعقاب ، ويري نفسه األوسع أفقـاً كما يحدد ويشكل المهام

) . 48: ، ص 2007مصطفي ، . ( واألغزر فكراً واألصوب دائماً ويستمد المدير هنا قوته في إصدار القرارات من السلطة الممنوحة له بحكم مركـزه فـي التنظـيم

ريين إداراته إلي نفسه بغض النظـر عـن األشـخاص ويعزو هذا النوع من القادة اإلدا. اإلداري المنفذين حينما تظهر نتائج إيجابية لقرارته المختلفة ، وإذا ما تمخض عن هذه القرارات نتائج سلبية

: ، ص 2000عالقـي ، . ( فإن اللوم يقع علي مرؤوسيه الذين قد يوصفون باإلهمـال والتهـاون 387 . (

17

: شكال القيادية التالية وتندرج تحت هذه القيادة األ : األوتوقراطي الخير –أ

يكون القائد في هذا النمط أقل استبداداً من القائد األوتوقراطي المتسلط ، فهو ينفرد باتخـاذ القرارات ولكنه يحاول في الوقت نفسه أن يكون لبقاً متعاوناً وقادراً علي خلق المناخ المالئم

. ( ته وآرائه وتخفيف ردود الفعل السلبية التي قد تظهر عليهم لدي مرؤوسيه لتقبلهم لقرارا ) 327: ، ص 1997النمر وأخرون ،

: األوتوقراطي اللبق أو المناور –ب يتميز بلباقة سلوك القائد في تعامله مع مرؤوسيه واهتمامه بخلق الشعور واإلحساس بالرضا

صدار القرارات الخاصة بالمنظمة لقبولها لديهم فقط ، من خالل مشاركتهم الصورية له في إوتنفيذها واإلقناع بها وعدم معارضتها ، دون مشاركتهم له فعلياً في إصدار هذه القرارات ،

) 381: عبد الحميد ، ص . ( لعدم اهتمامه بآرائهم في تصريف األمور : مزايا النمط األوتوقراطي

تكون األعمال المراد إنجازها ال يمكن أداؤهـا يمكن استخدام هذا النمط من القيادة عندما إال بطريقة واحدة ، وذلك ألن هذه األعمال ال يوجد فيها مجـال لالجتهـاد الشخصـي أو االبتكار ، وهذا النمط ينجح في وقت األزمات وفي ظل الظروف الطارئة التي تتطلب فيهـا

) . 469: ، ص 1995المغربي ، . ( الحزم والشدة ) 260: ، ص 2005العميان ، : ( ي النمط األوتوقراطيمأخذ عل

. انخفاض الروح المعنوية لألفراد وبالتالي عدم الرضا الوظيفي لديهم - 1

. ارتفاع نسبة التذمر والشكاوي والتظلمات والغياب ودوران العمل - 2

. قتل روح المبادأة واإلبداع لدي العاملين - 3

والمرؤوسين ، كما أن عدم إقناع المرؤوسين وتقبلهم للنمط اإلقالل من فرص التعاون بين القادة - 4 . المستخدم يؤدي إلي فقدان التعاون المطلوب مع القائد ، لعدم مراعاته لمشاعرهم وعواطفهم

. تولد الكراهية والعداء بين القائد و األتباع - 5

عمل وزيادة اإلنتاج بالرغم من أن النمط األوتوقراطي يؤدي إلي إحكام السلطة وانتظام ال خوفاً من العقاب والفصل ، إال أن مثل هذه القيادة ال تكون إال علي المدي القصـير فقـط ، ويبقـي تماسك العمل مرهوناً بوجود القائد ، ولكنه علي المدي الطويل سوف يالحظ بـوادر عـدم الرضـا

طي العالقات اإلنسـانية أي والشكوى من قبل المرؤوسين ، كما يالحظ أن القائد في هذ النمط ال يعأهمية ، ويقتصر تركيزه علي إنجاز العمل بشكل أساسي ، وعلي المحافظة علي مركزه ، حتي ولـو

. كان ذلك علي حساب موظفيه

18

: النمط القيادي الديمقراطي -2

يعتمد النمط الديمقراطي علي إشراك المرؤوسين في بعض المهام والمشاركة ممـا يزيـد مـن تتوزع وظائف القيادة بين األعضاء ويكون القائد جزء من نسيج فريق العمل . وأداء العاملين فاعلية

ويكون ألعضاء جماعة العمل رأي أو إسهام أكبر في تصميم السياسـات واإلجـراءات ، ونظـام . ويري القائد الديمقراطي أن الصواب ليس حكراً عليـه فقـط ويتـيح . الحوافز ، وصنع القرارات

) 48: ، ص 2007مصطفي ، . ( صة لمرؤوسيه للمشاركة واإلقناع ، ويحترم الجميع الفروكما ويتيح القائد لمرؤوسيه الحرية في ممارسة شئون الجماعة ومناقشة مشكالتهم مما يـؤدي في النهاية إلي زيادة المبادأة واالبتكار والوصـول إلـي األهـداف المحـددة ، وال تعنـي القيـادة

المشاركة الكاملة حيث تختلف درجات المشاركة من موقف إلي أخر إال أنه في جميـع الديمقراطية: ، ص 2001حسـن ، . ( قـرارات األحوال البد أن يحتفظ القائد بالسلطة النهائية فـي اتخـاذ ال

129( . ص ، 1995كنعـان ، : ( وترتكز القيادة الديمقراطية علي ثالثة مرتكزات أساسية تتمثـل فـي

148 ( إقامة العالقات اإلنسانية بين القائد ومرؤوسيه ، ويتحقق ذلك من خالل اندماج األفراد العاملين –أ

في موقف العمل بطريقة تدفعهم للعمل متعاونين ، وبإنتاجية عالية مع إشباع حاجـاتهم االقتصـادية . والنفسية واالجتماعية

ريق إتاحة الفرصة للعاملين بالمشاركة في إشراك العاملين في بعض المهام القيادية ، عن ط –ب عملية صنع القرار ، بحيث يقوم القائد بوضع المشكلة التي تواجهه أمام العاملين ، والطلـب مـنهم إيجاد الحل المناسب لها ، بحيث يترك لهم المجال الستخدام ذكائهم وخبراتهم ومهاراتهم ، القتـراح

وبالتالي يتيح لهم المجال للتعبيـر عـن . الً لديهم ولدي القائد الحل الذي يرونه عملياً ومالئماً ومقبوأراءهم واالسهام باقتراحاتهم في كل المسائل التي تهمهم ، أو تمس نشاطاتهم أو تؤثر فـي ظـروف

. عملهم تفويض بعض الواجبات والمهام القيادية للمرؤوسين ، ذلك ألن التفويض ال يـتم وال يتحقـق –ج

ذا تقبله العاملين وهذا ال يتحقق إال في ظل القيادة الديمقراطية ، كما أن التفـويض الهدف منه إال إيساعد علي تنمية قدرات المرؤوسين ورفع الروح المعنوية لديهم من خالل إعطاء حرية التصـرف فيما فوضهم به في حدود مسئولياته ، كما يولد لديهم اإلحساس بالمسئولية ويـدفعهم ألداء المهـام

. مفروضة إليهم هلي أحسن وجه ال

19

: مآخذ علي النمط الديمقراطي من أبرز المآخذ علي النمط الديمقراطي والتي كشفت عنها الدراسات التي تمت في هذا االتجـاه

: ما يلي بعض العاملين ال يرحبون بقبول السلطة المفوضة خوفاً مـن تحمـل مسـئوليات جديـدة ، –أ

) 193: ، ص 1995كنعان ، . ( ان إلي محاولة التنصل من المسئولية ويميلون في أغلب األحيأثبتت بعض الدراسات أن السلوك القيادي الذي يركز اهتمامـه علـي العـاملين ال يـؤدي -ب

بالضرورة إلي رفع روحهم المعنوية مما يؤثر سلباً علي اإلنتاجية ، فعندما يصرف القائـد اهتمامـه . ( ه يكون ذلك أثر عكسي علي الروح المعنوية للعاملين وعلي انتـاجيتهم عن اإلنتاج ومسئوليته عن

) 261: ، ص 2005العميان ، ظهور بعض الظواهر السلبية ، مثل عدم االنضباط في العمل بين العاملين ، وتـأخرهم فـي –ج

) 106: ، ص 2005العوضي ، . ( األداء ، وصعوبة اتخاذ قرارات سريعة في المواقف السريعة العميـان ، . ( تشكل مظهراً لتنازل القائد عن بعض مهامه القيادية التي يفرضـها منصـبه –د

) 261: ، ص 2005ان القيادة الديمقراطية هي أسلوب مثالي ، علي الرغم من ذلك قـد ال [يتضح مما سبق أن القول

2005العميان ، . ( ر علي الجماعة يعتبر هو األفضل في جميع المواقف ، فالقائد هنا له األثر الكبي ) 261: ، ص

: غير الموجهة / النمط القيادي الحر -3

يطلق عليها البعض بالقيادة الفوضوية كونها تقوم بإعطاء الفرد مطلق الحرية في أن يفعـل مـا ، أو يشاء ، أما البعض اآلخر فيطلق عليها القيادة الترسلية أو الفوضوية أو سياسة إطـالق العنـان

. المتساهلة ، كما يصل البعض بتسميتها بالقيادة المتخلية أو قيادة عدم التدخل القيادة التي تؤمن بالحرية المطلقة والكاملـة ألعضـاء المنظمـة ، " تعرف القيادة الحرة بأنها

ومنحهم حق تحديد كل شيء بإرادتهم المنفردة ، ودون أدني تدخل من القائـد ، الـذي يتسـم دوره . " طابع السلبي بال

يختص المرؤوسون أعضاء المنظمة وفقاً لهذا التعريف بمهمة تحديد أهداف المنظمة ، ورسـم خططها ، وحل مشاكلهم بإرادتهم المنفردة ، وتدريب أنفسهم ، وتقسيم العمل وتحديد طـرق أدائـه

عبـد الجميـد ،ً ك ( . إلخ ، دون أدني تدخل من القائد ...واتخاذ القرارات باتفاق جميع األعضاء 426 (

20

أحياناً يكون هذا النمط مفيداً عندما يكون المرؤوسين محفزين ومدربين جيداً ، فيكونوا قادرين علي االعتماد علي النفس دون حاجة للمساعدة او دعم عاطفي من المدير ، لكن المشـكلة هنـا هـي أن

.ث المرؤوسين يمكن أن ينظروا للمدير كشخص غير مبال و مكترويدافع أنصار هذا النمط من القيادة عن أنفسهم قائلين بأنهم يريدوا مساعدة مرؤوسيهم لالعتماد علي

هذا النوع من القيادة ينجح غالباً مع أفـراد مـن ذوي ) . 279: ، ص 2000مصطفي ، . ( الذات تنازل المـدير لمرؤوسـيه المستويات العقلية والعلمية واألكاديمية العليا ، وفي هذا النوع من القيادة ي

عن سلطة اتخاذ القرارات ويصبح حكم المستشار ، فهو ال يسيطر علي مرؤوسيه بطريقة مباشـرة ) 238: ، ص 2001لشامي ، ونينو ، ا. ( وال يحاول أن يؤثر عليهم بطريقة غير مباشرة

: غير الموجهة / مزايا نمط القيادة الحرة سلوب الحر ان التعليمات العامة تتيح للمرؤوس فرصة االعتماد علـي اعتقاد القائد الي يتبع األ –أ

. نفسه ، وتكسبه خبرة في تحمل المسئولية عبر إصدار القرارات الصائبة عندما يحسن القائد الذي يتبع هذا النمط ويحس مرؤوسيه استخدام التفويض فإن العمل بهـذا -ب

. النمط يكون ناجحاً ون علي مستوي عال من التعليم ، فإن هذا النمط يكون ناجحاً ألن تفويض عندما يكون العامل –ج

. السلطة علي نطاق واسع يحتاج إلي كفاءات عالية تكون قادرة علي استيعاب الواجبات المفوضة

: غير الموجهة / مآخذ نمط القيادة الحرة وجيه السليم والرقابة الفعالـة ، يؤدي إلي إفساد مناخ العمل حيث تسود الفوضى والقلق ويفقد الت –أ

وانخفاض مستوي الجودة حيث يحاول كل فرد السيطرة علي زمالئه ويرجع السلوك العدواني إلـي ) 262: ، ص 2005العميان ، . ( عدم إحساس أفراد الجماعة باألمن

التنظـيم ، في ظل أسلوب عدم التدخل من قبل القائد فإن المجموعات العاملة تفتقر إلي الضبط و -ب. ( مع زيادة حدة الروح الفردية مما يجعل من الصعب قيادتها وتوجيهها نحو األهـداف المطلوبـة

) 263: ، ص 2005العميان ، خالصة القول ، أنه ال يوجد نمط قيادي واحد مثالي يمكن أن يتم تطبيقه في كافة المنظمـات وبمـا

إن التعرف علي ظروف المنظمة والظروف . لمنظمة يخدم جميع المواقف المتعددة والمختلفة داخل االتي تحيط بها من األمور المهمة والتي تشكل الخطوة األولي للوصول إلي النمط القيادي المناسـب

. للمنظمة ، أي الذي ينبغي علي إدارة المنظمة أن تقوم بتبنيه

21

المبحث الثاني القیادة اإلداریة

دية واقع المرأة الفلسطينية القيا المرأة العاملة والحركة النقابية المرأة العاملة في محافظات غزة التركيب المهني للمرأة العاملة توزيع المرأة الفلسطينية العاملة حسب النشاط االقتصادي 2000لسنة " 7" المرأة الفلسطينية وقانون العمل رقم القرار أسباب عدم وصول المرأة الفلسطينية إلي مستوي اتخاذ

22

: واقع المرأة الفلسطينية القيادية ال يمكن رؤية وضع المرأة الفلسطينية ومدي مشاركتها في الحياة السياسية والعامة وفي مواقع صنع . القرار وتقلد المناصب العامة إال من خالل الغوص عميقاً في الظروف المجتمعية التي تحيط بهـا

يتجزأ من محيطه العربي فهذا ال ينفي عنه الخصوصية ، إذ ال وإذا كان الشعب الفلسطيني جزء اليمكن مقارنة وضع مجتمع يعيش حالة من االستقرار ، ولو بالمعنى النسبي في المجاالت االقتصادية والسياسية واالجتماعية بمجتمع ال يزال يرجح تحت االحتالل، ولم تتحدد معالمه بصورته الكاملـة

ناة المرأة الفلسطينية من اضطهاد االحتالل وتمييز المجتمع إال أن ذلك لـم بعد ، وبالرغم من معايمنعها من أن تكون جزء حيوي من الحركة الوطنية الفلسطينية ، بل أنها استغلت العملية النضـالية ضد االحتالل من أجل تحسين مواقعها ، فأسست جمعياتها ومؤسساتها الخاصة منذ عشرينات القرن

) 136: ، ص 2009عبد العاطي ، وأبو جياب ، ( .الماضي في الوقت الذي يعاني فيه المجتمع الفلسطيني ككل بكافة شرائحه من مشاكل عدة، تعود في أغلبهـا لعامل االحتالل وممارساته التي تعكس نفسها على مجمل نواحي الحياة فـي السـاحة الفلسـطينية ،

ة الفلسطينية كونهـا أنثـى ال أكثـر ضـغوطات ومشـاكل ولقلة توفر المصادر هناك، تواجه المرأمضاعفة عن تلك التي يواجهها الرجل، وذلك كونها عرضة النتهاك مبرمج من اتجاهين معاكسـين يتمثالن باالحتالل وممارساته من جهة ، والمجتمع بقيمه الذكورية التي تفرض نفسها عنـوة علـى

. ة منها من جهة ثانية جميع مسالك الحياة، حتى السياسية والقانونيففـي مرحلـة . وضمن هذا السياق، تواجه المرأة تمييزاً سلبياً ضدها وفي جميع مراحـل حياتهـا

الطفولة، يقوم األهل بالعادة بتمييز األخ الذكر عن األخت األنثى مما يعتبر مـن منظـور تحليلـي تتقبله كونه أمراً طبيعيا، وتستمر فلسفي نمطاً من أنماط العنف غير المباشر الذي تلقن الفتاة على أن

هذه العملية في مرحلة المراهقة والبلوغ، حيث تحرم الفتاة في كثير مـن االحيـان، خاصـة فـي المناطق الريفية من استكمال مسيرتها التعليمية لظروف عدة تتراوح بين تفضيل األهل لتزويج الفتاة

األخ بالعادة في مثل هذه الحاالت صـاحب في سن مبكرة، إلى صعوبة الظروف المادية حيث يكون األولوية من منظور األهل، إلى اإلغالقات واإلجراءات اإلسرائيلية التي تجعل من مسألة التنقل مـن القرى إلى المدن عملية صعبة محاطة بالكثير من الصعوبات والمخاطر تؤدي بالنهاية إلى إخـراج

الفلسطيني يعاني بشكل خاص من قلة توفر المرافق األهل البنتهم من المدرسة ، خاصة وأن الريف .التعليمة فيها

وحتى لو تمكنت الفتاة الفلسطينية من الحصول على درجة كافية من التعليم ، فإنها على األغلب لـن تتوجه للعمل وذلك ألسباب عدة تشمل الموروث الثقافي المجتمعي الذي يرى المرأة بالدرجة األولى

مهمتها األساسية في رعاية األسرة والزوج واألطفال، وبالبطالة المتفشـية، هـذا زوجة وأماً، تكمن

23

ناهيك عن التمييز القانوني في قانون العمل الفلسطيني الذي ال يوفر الغطاء القـانوني للمـرأة فـي . العديد من الحاالت ولغيرها من األسباب

ور الطبيعي لبنى المجتمع، وإنمـا أتـى لم يأت خروج المرأة الفلسطينية لسوق العمل في سياق التطأساساً تحت ضغط عملية إتباع االقتصاد الفلسطيني لالقتصاد اإلسرائيلي وقد تأثر دور المـرأة فـي

: عملية اإلنتاج وموقعها في سوق العمل بعدد من العوامل األخرى أهمهاك في مواقع عمل العادات والتقاليد الموروثة التي حصرت دور المرأة في مهن محددة، وكذل -1

.محددة

-عدم وجود خطط تنموية تسعى الستيعاب اليد العاملة النسـائية وفـق مـنهج اقتصـادي -2اجتماعي يأخذ بعين االعتبار الحاجات والخصائص األساسية الستيعاب المرأة فـي مواقـع

.اإلنتاج ، بما في ذلك خطط التدريب والتأهيل المهني

وهو ما يزيد من مستوى الجهـل أحيانـاً و ) السائدة( التضارب في قوانين العمل المرعية -3االرتباك أحياناً أخرى في التعامل مع هذه القوانين واإلفادة من جوانبها اإليجابيـة لمعالجـة

.قضايا المرأة العاملة وتحقيق حقوقها

السياسة التي يمارسها أرباب العمل القائمة على التمييز في األجور، وحرمان المرأة العاملة -4 .من حق اإلجازة السنوية، والمرضية، وإجازات األمومة والطفولة المدفوعة األجر

:المرأة العاملة والحركة النقابية وقـد %) . 0.5( لم تتجاوز نسبة مشاركة المرأة في الحركة النقابيـة نسـبة 1978حتي العام

ة بعض النقابـات سـيما اقتصرت هذه المشاركة على عدد محدود جداً من العامالت شاركن في قيادوهي على أية حال مشاركة متقطعة وغير دائمة إذ اقتصرت علـى دور . في مدينتي رام اهللا ونابلس

. ) 24، 2005جبر ، ( انتخابية واحدة للهيئات اإلدارية لبعض النقاباتـ 1978بعد عام ام شهدت نسبة مشاركة المرأة في العمل النقابي ارتفاعاً ملحوظاً حيث بلغـت ع -:) 24، 2005جبر ، ( وذلك بفعل تضافر عاملين هما%) 2( نسبة 1981

. بدء الحركة النسائية بتشكيل االطر والمنظمات النسوية -1 .زيادة اهتمام الحركة النقابية بأوضاع المرأة العاملة والبحث عن سبل تنظيمها -2

لعبته الحركة النقابية بتشكيل النقابات القطاعية وقد عزز من دور هذين العاملين الدور النوعي الذي مثل نقابـات عمـال الخياطـة . المهنية خاصة تلك التي تشكل النساء العامالت فيها نسبة غير قليلة

والغزل والنسيج ونقابات الخدمات الصحية وصناعة األدوية و نقابـات العـاملين فـي الصـناعات .ء في كل نقابةنسا 4-3وقد شاركت في القيادة . الغذائية

24

تعزز هذا النشاط بفعل الخطوات الجارية على طريق إعادة بنـاء هيكليـة ي وفي بداية الثمانينات بدأ . االتحاد العام لنقابات عمال فلسطين على أسس ديموقراطية

إن قرار قيادة االتحاد العام لنقابات عمال فلسطين مؤخراً ، بتشكيل دائرة شؤون المرأة العاملة فـي لضفة والقطاع، وفي ظل االهتمام العالمي بقضايا المرأة العاملة والدعم الذي يتلقاه االتحاد من أجل ا

تطوير دور المرأة العاملة في الحركة النقابية يدفع دور المرأة العاملة في الحركة النقابية قدماً الـى ركة النقابية، وعلى مهمة إعادة األمام، ويفتح اآلفاق الرحبة لمزيد من الفعل والتأثير على تكوين الح

. ) 24، 2005جبر ، ( بنائها على أسس ديموقراطيةويكتسب قرار قيادة االتحاد أهمية خاصة، بعد أن جرى تشكيل دوائر فرعية فـي مختلـف فـروع االتحاد من قبل نشيطات ومهتمات بقضايا المرأة العاملة، والتي يعمل االتحاد العام لنقابـات عمـال

ن على تفعليها وتطويرها عن طريق عقد الدورات الميدانية، وفتح األبواب امـام العـامالت فلسطيوالنقابيات للمشاركة بشكل أكبر في فعاليات ونشاطات االتحاد بشكل عام ودائرة شؤون المرأة بشكل

. خاص

:المرأة العاملة في محافظات غزة المجتمعات اقتصـاديا واجتماعيـا ظـاهرة من أبرز الظواهر التي تدل على تطور أي مجتمع من

مشاركة المرأة في كل ميادين الحياة اجتماعية كانت او اقتصادية، وذلك لالستفادة من القوى البشرية .من اغلب المجتمعات % 50التي تمثلها المرأة، حيث تزيد نسبة تلك القوى عن

لوجـدنا ان نسـبة القـوى العاملـة ولو نظرنا الى الدول المتقدمة اقتصاديا، وخاصة غرب اوروبا .) 25، 2005جبر ، ( من مجموع القوى العاملة% 35النسائية تزيد عن

اما في مجتمعاتنا العربية بشكل عام والمجتمع الفلسطيني بشكل خاص، نجد ان تلـك القـوى غيـر ئيلة ويرجع هذا الخلل مستغلة االستغالل الجيد والمنتج وال يستفاد منها في بناء المجتمع اال بنسبة ض

-:الى االسباب التاليةأسباب تقع على عاتق العادات والتقاليد المتوارثة، حيث ينظر للمرأة على انهـا خلقـت للعمـل -1

.داخل المنزل، وتربية االوالد فقط ،وما العمل خارج المنزل اال مهمة الرجل فقط :أسباب خارجة عن العادات والتقاليد -2الحتالل االسرائيلي لمدة سبعة وعشرين عاما وقف فـي وجهـة التنميـة الصـناعية حيث ان ا -

.االقتصادية ، حيث لم توجد حاجة الى ايدي عاملة نسائية .امتناع المرأة عن العمل اال في حاالت نادرة - .استعداد الرجل للقيام بتحمل اسباب المعيشة ودون مشاركة المرأة -

25

من القوى العاملة %5ة القوى العاملة للمرأة في محافظات غزة ال تتجاوز لألسباب السابقة نجد نسب، وتتركز في مجاالت محددة مثل الخدمات العامة ، وتشمل الصحة والتعليم والبنوك ، وهناك بعض العامالت في مصانع الخياطة ، اما في مجال الزراعة ، فأننا نجد ان المرأة غير مستغلة فيه ، حيث

بدون أجر، ويرجع هذا الى تركيبة المجتمع الريفـي ، ) مزرعة االسرة( في نطاق خاص انها تعمل .وتزداد نسبة العامالت في مجال الزراعة في الريف أكثر منه في المدن

وتفتقد المرأة الى الكثير من حقوقها في القطاع الخاص ، حيث انها تتقاضى أجراً أقـل مـن أجـر بأجر، وتعمل ساعات اكثر مـن ( الوضع، المرض( في اإلجازات الرجل ، كما انها تحرم من حقها

.الساعات المقررة قانونيا

: التركيب المهني للمرأة العاملة تظهر المسوحات الدورية التي تظهرها دائرة االحصاء المركزية في فلسـطين اخـتالف التركيـب

: ألسباب كثيرة منها المهني للمرأة العاملة عن نظيرها الرجل ، وهذه االختالفات ترجعالطبيعة البيولوجية لكال الجنسين ، التي تجعل بعض المهن تناسب أحد الجنسين فيما ال تناسـب -1

. الجنس األخر . العادات والتقاليد التي تجعل المجتمع يرفض أن تعمل المرأة في بعض المهن -2 . أنواع التعليم والتدريب اللتين تتاحان للذكور واإلناث -3 ) 1998شحادة ، . ( اللوائح والقوانين المعمول بها في مجال العمل -4

: توزيع المرأة الفلسطينية العاملة حسب النشاط االقتصادي و 2002للعام % 54.3يستحوذ قطاع الخدمات علي الجزء األكبر من عمل المرأة ، حيث بلغ

راضي الفلسطينية يتركـز عملهـن فـي ، أي أن أكثر من النساء في األ 2001للعام % 54.2 ) إلخ ...... مراسلة ، آذنة ، عاملة نظافة ، كوافيرة ، : ( مجاالت الخدمات مثل

، ثـم % 29.9وتعمل المرأة في قطاع الزراعة والصيد والحراجة وصيد األسماك ، وذلك بنسـبة ثـم % 7.1والفنادق بنسبة ، ثم التجارة والمطاعم% 8.1يليه التعدين والصناعة التحويلية بنسبة

مـن إجمـالي % 0.2، وأخيراً قطاع البناء والتشييد بنسـبة % 0.4النقل واالتصاالت والتخزين ) الجهاز المركزي لإلحصاء الفلسطيني . ( النشاط االقتصادي

وفي إطار قطاع الخدمات نجد أن قطاع التعليم يستحوذ علي الجزء األكبر منه ، ثم يليـه الصـحة

ون االجتماعية ، وفي إطار قطاع الصناعة فالجزء األكبر منه يرتكز علي عمـل الخياطـة ، والشئ . ومن ثم صناعة المواد الغذائية

26

: 2000لسنة " 7" المرأة الفلسطينية وقانون العمل رقم العمل تضمن العديد من المواد التي تنصف المرأة ، وتحسن من وضعها في" 7" قانون العمل رقم

: ، كان ذلك في العديد من المواد منها أن العمل حق لكل مواطن قادر عليه ، تعمل السبطة الوطنية علـي : ( وتنص علي " 2" المادة -

) . توفيره علي أساس تكافؤ الفرص دون أي نوع من أنواع التمييز ـ : ( ونصت علي " 16" المادة - ين العـاملين فـي يحظر التمييز في ظروف و شروط العمل ب

) . فلسطين وفقاً ألحكام هذا القانون واألنظمة الصادرة بمقتضاها يحظر التمييـز : ( وتنص " 100" المادة -

) . بين الرجل والمرأة ) : يحظر تشغيل النساء في : ( ونصت علي " 101" المادة - . األعمال الخطرة والشاقة التي يحددها الوزير -1 . مل إضافية أثناء الحمل واألشهر الستة التالية للوالدة ساعات الع -2 . ساعات الليل فيما عدا األعمال التي يحددها مجلس الوزراء -3

-) . علي المنشأة توفير وسائل خاصة بالعامالت ( وتنص " : 102" المادة كـل والدة مـدة مئـة للمرأة العاملة التي أمضت في العمل قبـل " : ( 1" بند " 103" المادة -

وثمانين يوماً الحق في إجازة وضع لمدة عشرة أسابيع مدفوعة األجر ، منها ستة أسابيع علي األقل أعـاله ، إال إذا " 1" ال يجوز فصل العاملة بسبب االجازة المذكورة في القرة " ( 2" وفي بند ) .

) . ثبت أنها اشتغلت بعمل أخر خاللها وفقاً لمصلحة العمل يجوز للمرأة العاملة الحصول علي إجـازة : ( ونصت علي " 105" المادة -

) . بدون أجر لرعاية طفلها ، أو لمرافقة زوجها ) . علي المنشأة أن تعلق في مكان العمل األحكام الخاصة بتشغيل النساء " : ( 106" المادة -

:لقرار أسباب عدم وصول المرأة الفلسطينية إلي مستوي اتخاذ احول أسس تأهيل الفتاة للعمل ، والمقترحات الواردة لذلك ، فقد ) 1997( من خالل دراسة كمال

تركزت إجابات أفراد العينة علي محاور أربعة رئيسية تتعلق بالتعليم ، وتطوير المهارات ، وتـوفير تعيق إمكانيـة وصـول المعلومات والتقاليد االجتماعية ، والتشريعات ، وبالتالي فإن وجود عادات

المرأة إلي موقع اتخاذ القرار مصاحباً لعدم وجود قوانين تنظم هذه العملية قد حال بشكل كبير أمـام

27

العديد من النساء من الوصول لمواقع اتخاذ القرار ، إلي األسباب التي عزت إلـي عـدم وصـول :المرأة إلي مستوي المشاركة

هذا له عالقة بتوزيع األدوار بين الرجل والمرأة ، فالرجـل هيمنة الرجل علي تلك المجاالت ، و - . -إذا أتيح لها ذلك –له القرار خارج البيت ، والمرأة داخل البيت

. نظرة المجتمع إلي المرأة ، فبعض الناس ال ينظر إلي المرأة أنها صاحبة قرار -القرار ، إن عدم الوعي الكـافي توافر المعلومات عامل مهم في وصول المرأة إلي موقع اتخاذ -

والمعرفة بتلك المجاالت هو واحد من أهم األسباب التي أدت إلي عدم وصول المرأة إلـي مسـتوي . المشاركة في صنع القرار

عدم كفاية أعداد النساء المتعلمات تعليماً عالياً ، وفي ذلك نظرة موضوعية إلي أهمية التعليم فـي - . اتخاذ القرار وصول المرأة إلي مواقع

. بعض القوانين والتشريعات تشكل عائقاً كبيراً أمام وصول المرأة إلي مستوي اتخاذ القرار - . عدم مالئمة بعض األعمال لطبيعة المرأة -

التعليم : رغم أن المرأة الفلسطينية استطاعت أن تثبت دورها ونفسها وتفوقها في عدة مجاالت منها عض المهن ، إال أن عمل المرأة مازال يعاني من صعوبات تحـد مـن قـدرة والنضال السياسي وب

المرأة علي العمل أو االستمرارية أو التطور ، وهذه الصعوبات يمكن تمييزها في أربعة مجـاالت : رئيسية هي كاآلتي

: المجال االجتماعي واألسري -1المرأة ومعارضته لدخول النسـاء فـي ويتمثل هذا المجال في اتجاهات المجتمع وأفكاره حول عمل

بعض المهن ، وكذلك معارضته لتولي المرأة لمناصب إدارية عليا ، عـالوة علـي ذلـك اعتبـار المجتمع واألسرة عمل المرأة من الكماليات ، حيث ينظر المجتمع إلي دور المـرأة فـي األعبـاء

رأة المنزلية علي الرغم من عملهـا المنزلية علي أنه دور رئيسي ، وال قيمة للتخفيف عن أعباء الم . لساعات طويلة كالرجل

أن من أسباب ومظاهر تهميش المرأة الفلسـطينية ، والتقليـل مـن ) 2009( وتعزو عبد الهادي تمع بكـل أهمية وجودها ، يعود العتبارات لها عالقة بمفاهيم المرأة حول ذاتها أوالً ، وبمفاهيم المج

: اتجاهاته ثانياً ، ومن هذه األسباب .االتجاه السائد في تقييم المرأة وواقعها ، والمعتمد علي منهج المقارنة مع المجتمعات األخرى -اختالف المفاهيم المتعلقة بحقوق المرأة والمساواة وحريـة المـرأة نتيجـة الخـتالف الفكـري -

. والسياسي المرأة لحقوقها ودورها وتوقعاتها التي قد تكون دنيا أو عليا وتـؤثر فـي عدم التوازن في نظرة -

. حركتها وتقدمها جانب الرجل

28

التربية االجتماعية ودورها في ادخال مفاهيم تتعلق بسيطرة الرجل وتمكنه من وسـائل الحيـاة ، - . وأحقيته الدائمة علي حساب المرأة

. نساء واعطائهن الفرص ضعف دور األحزاب السياسية في دعم ال -المفاهيم الغربية المتعلقة بحرية المرأة إلي حد مخالف للقـيم والتشـريعات الدينيـة ، وللتقاليـد -

فالمشكلة لـم تعـد . والمفاهيم المجتمعية التي حاكها الشعب الفلسطيني علي مدار السنوات الماضية رأة ، وإنما في ايجاد الـدعم الـديني لهـذه كامنة فقط بما توارثه الناس من عادات ظالمة اتجاه الم

العادات من خالل تفسيرات خاطئة لبعض النصوص أيضاً ، ومن تحميل النصوص معـان ليسـت ومن هنا تقع المسئولية علي المشروع االسالمي الفلسطيني الذي ما زال بحاجة إلـي وضـع . فيها

ـ طيني ، بحيـث تصـبح أساسـاً رؤية معاصرة واضحة لقضية المرأة ودورها في المجتمـع الفلس ) 2009عبد الهادي ، ( للممارسة الفعلية علي أرض الواقع

: المجال االداري -2مازالت المرأة العاملة تعاني من صعوبات جمة في عملها ، تتمثل هذه الصعوبات بالنظرة الدونيـة

مراعة ظروفها في مجال للمرأة ، والتمييز بينها وبين الرجل ، وعدم تقبله لدورها االداري ، وعدمال تستطيع االلتحاق بالدورات والمـؤتمرات بسـبب التزاماتهـا –أحياناً –التدريب ، وبخاصة أنها

. البيتية مما يحول من تطورها االداري إن التمثيل الغير المتكافئ للمرأة في المراكز االدارية العليا ) 2001الرشيد ، وأبو دولة ( وقد بين

ؤسسات العامة أو منظمات األعمال الخاصة ، أو ما يطلق عليه في األدبيات اإلداريـة سواء في الم المعاصرة مصطلح الحاجز الزجاجي

الذي يجسد المعوقات الوظيفية التي تحول دون وصول المرأة إلي المراكز اإلدارية العليـا هـو . ومن سياق إلي أخر ظاهرة عالمية ،و إن اختلف في الدرجة وفي المسار من بلد إلي أخر

:المجال السياسي -3تؤثر األوضاع السياسية العامة في معظم مكونات المجتمع ، وال شك أن الظروف السياسية المتمثلة باالحتالل ،وضعف األداء المؤسساتي انعكس علي نحو مباشر علي تلك الشرائح والفئات الضـعيفة

. والمهمشة ، والمرأة هي إحدى هذه الفئات فالمرأة الفلسطينية عموماً تعاني من ضعف المشاركة في الحياة السياسية ، واإلدارات العليا ، وعلي سبيل المثال فإن حجم مشاركة المرأة في البرلمان الفلسطيني هو دون النسـبة العامـة فـي العـالم

% . 7العربي والبالغة

29

يـات والمنظمـات غيـر الحكوميـة وتتحمل مؤسسات المجتمع المدني واألحزاب السياسية والجمعوالفصائل والتيارات السياسية ، جنباً إلي جنب مع الموروث االجتماعي ونظرته التقليديـة للمـرأة

) 2005أبو علي ، . ( ضعف تطور المرأة من الناحية السياسية : المجال القانوني -4

ية عنصراً مهماً وأصـيالً فـي أصبحت عملية تضمين حقوق المرأة في التشريعات والقوانين الوطنوأصدرت المنظمات والهيئات الدوليـة العديـد مـن المواثيـق . قياس مدي تطور مجتمع وتقدمه

وقد حضت هذه القـوانين . والقوانين الدولية الخاصة بحقوق المرأة ، وطالبت بقية دول العالم تبنيها علي رفع مكانة المرأة ومساواتها بالرجل ، وإلغاء كل

ل التمييز ضد المرأة ، وفعالً يالحظ أن التشريعات الفلسطينية لم تميـز ضـد المـرأة ، إال أن أشكااالشكالية بقيت في عزوف المؤسسات والقائمين عليها باالعتراف بالحقوق المتساوية بـين الرجـل

الرغم ويالحظ كذلك عجز التشريعات الوطنية عن فهم الواقع وترجمته إلي قوانين ، فعلي . والمرأة من األعباء والدور الكبير الذي تتحمله المرأة إال أن القوانين ميزت ضدها فال تمنحها عالوة أوالد ،

ونالحظ أن القـوانين لـم تنصـف . وإعالة األسرة والوالدين والزوج واألخوة القاصرين العاجزين ن ، والوظيفـة االنسـانية المرأة فيما يتعلق بالخصوصية التي تتمتع بها المرأة ، بحكم طبيعة التكوي

) 2004ناصر ، . ( واالجتماعية

30

المبحث الثالث الدراسات السابقة

لدراسات السابقة ا التعقيب على لدراسات السابقة

31

من خالل مسح الدراسات السابقة تبين محدودية الدراسات السابقة وبالذات حول النمط القيادي السائد بعض الدراسات العربية واألجنبية علها تفيد في التفسـير والتحليـل في فلسطين لذلك تم االستعانة ب

-:ومن الدراسات السابقة.لنتائج هذا البحثمعرفة السمات اإلداريـة فـي المنشـآت "وهي بعنوان تمثل دراسة في )2004(دراسة الفرا .1

".الصناعية في محافظات غزة ومقارنتها بالسمات اإلدارية في أوروبا الغربية

شخص في المنشآت الصـناعية وتـم اسـترجاع 200استبانة علي 200الباحثات بتوزيع وقد قامت .استبانة 180

:وقد خلصت إلى النتائج التالية أكدت على وجود اختالف جوهري بين اإلدارة في أوروبا الغربية واإلدارة في المحافظـات غـزة

وتشابه مع اإلدارة في الدول العربية .ن حجم المنشأة والسلوك اإلداري فيهابي ارتباطيهوجود عالقة

النمط القيادي السائد لدى المـدراء فـي المنظمـات "وهي بعنوان )2004(دراسة الخطيب .2 "الحكومية في قطاع غزة

والتي هدفت إلي التعريف على النمط القيادي السائد لدى المـدير فـي المنظمـات الحكوميـة درجة االختالف في األنماط القيادية بـاختالف الفلسطينية في محافظات غزة كذلك التعرف على

الجنس،الخبرة،المؤهل العلمي،المسمى الوظيفي ،وعدد المرؤوسـين، كـذلك : متغيرات الدراسة .التعرف على أهم سمات اإلدارة الفلسطينية

وزارة حكوميـة 23موظف موزعين على 500استبانه على 500وقد قام الباحث بتوزيع .استبانه لعدم صالحيتها للتحليل 16تم استبعاد و 292وتم استرجاع

:وقد خلصت إلي النتائج التالية .تفوق النمط القيادي الديمقراطي على باقي األنماط القيادية وجود اختالف ايجابي في بعض الممارسات االيجابية لصالح الذكور،وألصـحاب الخبـرة

.العالية

.)9(وبعض اإلداريةوجود عالقة ايجابية بين النمط الديمقراطي

: العالقة بين القيادة التحويلية ووالء الموظـف "وهي بعنوان )Otto )1993دراسة .3 :االلتزام التنظيمي وإدراك الموظف للعدالة التنظيمية

والتي هدفت إلي العالقة بين السلوك القيادي وكل مـن والء المـوظفين والتـزامهم وإحساسـهم بالعدالـة التنظيمية،

-:النتائج التالية وقد خلصت إلي

32

وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين السلوك القيادي من جهة وبين كـل مـن والء المـوظفين -1 .وإحساسهم بعدالة التعامالت من جهة أخرى

وجود فروق ذات داللة إحصائية في العالقات بين السلوك القيادي وكل من اإلحسـاس بالعدالـة -2 التنظيمية واللتزام التنظيمي

".اإلدارية وإبداعاتهم العاملين رضا على القيادية األنماط أثر" ) ٢٠٠٠ (الطحان دراسة .4إلى الدراسة هدفت وقد . األردنية المساهمة الصناعية الشركات في استكشافية دراسة وهي

وتعـرف بالدراسـة، المشـمولة الصناعية الشركات في العاملين للمديرين القيادية األنماط تشخيصأثـر معرفـة إلـى الدراسة هدفت كما الشركات، هذه إليه وصلت الذي اإلداري داعاإلب مستويات الشركات تلك في اإلدارية وإبداعاتهم العاملين رضا في القيادية األنماط

النتائج استخالص في والتحليلي الوصفي التحليل الباحث أساليب استخدم وقد واإلبـداع القيـادي الـنمط بين يةإحصائ ذات داللة عالقة وجود إلى الدراسة وتوصلت خالل ومن . اإلداري واإلبداع الوظيفي بين الرضا إحصائية داللة ذات عالقة وجدت كما اإلداري،

اإلداري واإلبداع جهة من الوظيفي الرضا ارتباطية بين عالقات وجود إلى تشير التي الدراسة هذه المتغيـر أبعاد من كبعد الباحث استخدمها التي قيمة العمل، المتغيرات هذه عكست أخرى، جهة من

.التابع

السعودية لدفاع ا وزارة في الضباط العاملين لدى القيادية المهارات" ) (2003 دراسة العتيبي .5 " الوظيفي بأدائهم وعالقتها

السعودية الدفاع وزارة في العاملين الضباط لدى القيادية المهارات على إلى التعرف الدراسة هدفت القـوات البرية وضـباط القوات ضابط كافة من الدراسة عينة تكونت ، الوظيفي بأدائهم قتهاوعال

الـدفاع وزارة فـي العـاملين الضباط لدى القيادية المهارات أن إلى الدراسة توصلت وقد الجوية .مرتفعة بدرجة السعودية جاءت

القطـاع في العاملين لدى الوظيفي بالرضا وعالقته القيادي النمط"): 1999(دراسة المزروع .6 والخاص الحكومي

إلـى الدراسة هدفت. الرياض بمدينة والخاص الحكومي القطاعين بين مقارنة دراسة وهي والخـاص الحكـومي القطـاعين فـي المـديرون يمارسها التي القيادية األنماط بين العالقة كشف

.إشرافهم تحت للعاملين الوظيفي الرضا ومستويات العمل إلى وتدفعهم األفراد تحفز التي القيادية األنماط على التعرف في لدراسةا أهمية وتبرز

بالقطـاعين اإلداريـة القيـادات استفادة توقع ومن والخاص، الحكومي القطاعين في وفاعلية برضا ممارسـة فاعليـة زيـادة فـي وتوصياتها الدراسة إليها توصلت التي النتائج من الخاص الحكومي

33

اإلداري الفكـر فـي السائدة القيادة أنماط على الدراسة اقتصرت. للعاملين المحفزة ديةالقيا األنماط مـن فقـط أبعاد ستة على اقتصرت كما الحر، والنمط الديمقراطي والنمط األوتوقراطي النمط وهي

واالنتمـاء، والمكافـآت، الرواتـب، : وهـي للعاملين، الوظيفي الرضا تحقيق في تسهم التي األبعاد .اإلداري والتفاعل الذات، واحترام العمل، وطبيعة االجتماعي، تفاعلوال

:أهمها النتائج، من عدد إلى الدراسة توصلت الحـر القيادي والنمط الديمقراطي، القيادي النمط من كال الحكومي القطاع في المديرون يمارس .1

.عالية بدرجة األوتوقراطي القيادي النمط ويمارسون متوسطة، بدرجة الـنمط ويمارسـون عاليـة بدرجـة الـديمقراطي النمط الخاص القطاع في المديرون رسيما .2

.قليلة بدرجة الحر والنمط األوتوقراطي القطـاع فـي المـديرون يمارسها التي القيادية األنماط بين إحصائية داللة ذات اختالفات توجد .3

النمط ولصالح شركات،ال في الديمقراطي النمط لصالح الخاص القطاع في ونظراؤهم الحكومي .الوزارات في األوتوقراطي

القطـاع وفـي ، متوسط عامة بصفة الحكومي القطاع في للعاملين الوظيفي الرضا مستوى نإ .4 .مرتفع عامة بصفة الخاص

والـنمط للعـاملين الوظيفي الرضا مستوى بين إحصائية داللة ذات موجبة ارتباط عالقة وجود .5 .والخاص الحكومي القطاعين من كل في للمديرين الديمقراطي القيادي

القيـادي والـنمط الـوظيفي الرضا مستوى بين إحصائية داللة ذات سالبة ارتباط عالقة وجود .6 القطـاع فـي للمـديرين الحر القيادي النمط وبين الحكومي القطاع في للمديرين األوتوقراطي

.الخاص للمعلمـين الـوظيفي الرضـا وىمسـت في القيادية األساليب أثر" ):1996(المغيدي دراسة .7

الـدوافع ونظريـة وبالنشـارد لهيرسي الموقفية النظرية منظور من التعليمية اإلحساء بمحافظة "ميدانية دراسة: لهيرزبيرغ

لهيرزبـرغ العـاملين ونظرية وبالنشارد لهيرسي الموقفية القيادة نموذج تطبيق إلى الدراسةهدفت القياديـة األسـاليب على التعرف إلى إضافة ، االحساء بمنطقة مالعا التعليم في البنين مدارس على

ضوء في لمعلميهم الوظيفي الرضا مستوى في وأثرها المدارس لمديري توصـلت ). التـدريب ومسـتوى التخصص، الخبرة، سنوات التعليمي، المستوى: (التالية المتغيرات

الدراسة :التالية النتائج إلى

المرحلـة فـي قنـاعي اإل والـنمط االبتدائية، المرحلة في خدمالمست هو المشارك النمط إن . الثانوية المرحلة في اإلخباري والنمط المتوسطة

34

"العام القطاع في اإلدارية القيادات الختيار متكامل مدخل نحو") 1989( السفالن دراسة .8 اإلداريـة تالقيـادا اختيار في أسس من اإلداري الفكر إليه توصل ما إبراز إلى الدراسة هدفت

القطـاع في اإلدارية القيادات اختيار في يساعد مقترح نموذج تقديم إلى هدفت كما العام، القطاع في :التالية النتائج إلى الدراسة توصلت. العام

االعتبارات على اعتمادا يتم كان األعلى المستوى على خاصة اإلدارية القيادات اختيار إن .1 .الموضوعية االعتبارات ىعل االعتماد من أكثر الشخصية .2 يحقـق لـم االنتخـاب طريـق عن أو االجتماعي للمركز وفقًا اإلدارية القيادات اختيار إن .3

.الكفاءة .الفعالة اإلدارية القيادات اختيار في والجدارة .4 فـي الكفاءة تحقق علمية بصورة اإلدارية القيادات اختيار نظام لتطوير ماسة حاجة هناك إن .5

.اإلدارية القيادات اختيار

-:تعقيبقمـت بـه يتفـق مـع دراسـة بعد االطالع على الدراسات السابقة يمكن القول أن البحث الـذي

والتي هدفت إلى معرفة السمات اإلدارية في المنشئات الصناعية في محافظات غـزة )2004(الفراوهـى )2004(خطيـب كما تتفق أيضا مع دراسة ال.ومقارنتها بالسمات اإلدارية في أوروبا الغربية

والتي هـدفت إلـى "النمط القيادي السائد لدى المدراء في المنظمات الحكومية في قطاع غزة"بعنوانمحافظات غزة في الفلسطينيةالتعرف على النمط القيادي السائد لدى المدير في المنظمات الحكومية

،الخبرة الجنس : ت الدراسةكذلك التعرف على درجة االختالف في األنماط القيادية باختالف متغيراأهـم سـمات اإلدارة علـى كذلك التعرف ، ،وعدد المرؤوسين ،المسمى الوظيفي ،المؤهل العلمي

والتي هدفت إلى كشف العالقة بين األنمـاط )1999(مزروعوهى تتفق أيضا مع دراسة .الفلسطينيةات الرضـا الـوظيفي القيادية التي يمارسها المديرون في القطاعين الحكومي والخـاص ومسـتوي

والتـي تناولـت بعـد )otto)1993واتفقت هذه الدراسة أيضا مع دراسة.للعاملين تحت إشرافهم . العالقة بين السلوك القيادي وكل من والء الموظفين والتزامهم وإحساسهم بالعدالة التنظيمية

35

الفصل الثالث إجراءات الدراسة

المقدمة

راسة المنھج الد

مجتمع الدراسة

عینة الدراسة

أدوات البحث

األسالیب اإلحصائیة

36

:مقدمة

في تنفيذ الدراسة ومن ذلـك تعريـف صفا مفصال لإلجراءات التي اتبعه الباحثةيتناول هذا الفصل و

، )ةاالسـتبان ( منهج الدراسة، ووصف مجتمع الدراسة، ولتحديد عينة الدراسة وإعدادات الدراسـة

ومعرفة ميزاتها وعيوبها، وبيان إجراءات الدراسة واألساليب اإلحصائية المستخدمة التي اسـتخدمه

:في معالجة النتائج وفيما يلي وصف لهذه اإلجراءات

:منهج الدراسة

:المنهج الوصفي التحليلي

راسـة كيفيـة يدرس هذا المنهج الظواهر الطبيعية واالجتماعية واالقتصادية والسياسية الراهنـة د

توضح خصائص الظاهرة، ودراسة كمنية توضيح حجمها وتغيراتها ودرجات ارتباطها مع الظواهر

.االخري

والمنهج الوصفي يهتم بتحديد دقيق لألنشطة واألشياء والعمليات كما هي في الوقت الحاضر ويحـدد

ريق المـنهج الوصـفي العالقات بين الظاهرات والممارسات التي تبدو في عملية نمو ويمكن عن ط

.وضع تنبأت عن األحداث المقبلة

وال يقتصر المنهج الوصفي على جمع البيانات وتبويبها، وإنما يمضي إلي ما هو ابعد من ذلك ألنـه

.يتضمن قدرا من التفسير لهذه البيانات

وتبقي الدراسات الوصفية أكثر الطرق استخداما، فالباحث العلمـي فـي مجـال دراسـة الظـواهر

الجتماعية أم الطبيعية، يمكن أن يستخدم المنهج الوصفي ويقوم بجمع المعلومات والبيانات عن هذه ا

. الظواهر وتحليل هذه المعلومات والبيانات للوصول إلي استنتاجات تساهم في فهم الواقع وتطوره

جد أن انسب في ذلك الموضوع و األخرىوتم اختيار المنهج الوصفي التحليلي بالنظر إلي الدراسات

.منهج إلتباعه هو المنهج الوصفي التحليلي

37

وذلك بهدف وصف الظاهرة موضوع الدراسـة : وتم إتباع المنهج الوصفي التحليلي في هذا البحث

وتحليل بياناتها وبيان العالقة بين مكوناتها واآلراء التي تطرح حولهـا والعمليـات التـي تضـمنها

ي انه انسب اسلوب في دراسة الظواهر االجتماعيـة واالقتصـادية واآلثار التي تحدثها، باإلضافة إل

.واإلدارية

:مجتمع الدراسة

درسها فمجتمع الدراسة أو البحث هي جميع األفراد أو األشـياء يعني جميع مفردات الظاهرة التي ت

منظمـات فـي النسـائية القيـادات ويتمثل مجتمع الدراسة في .الذين يكونون موضع بحث

.في مدينة رفح مدنيال المجتمع

عينة الدراسة

.والتي خضعت للتحليل استبانة 52استبانة واسترداد 60 بتوزيعقامت الباحثة

أدوات البحث

األفـراد الـذين إلىحيث تم استخدام االستبانة كأداة أساسية للدراسة وذلك من خالل التوجه بها

وقد مرت عمليـة بنـاء . اع غزةمن قط محافظة رفحمنظمات المجتمع المدني في يعملون في

: االستبانة في الخطوات التالية

المجتمع منظمات في النسائية القيادات لدي القيادي السلوك أنماط في المؤثرة العوامل" االستبيان

" المدني

38

:صدق األداة

) 429م، ص1995العسـاف، (صدق االستبانة يعني التأكد من أنها سوف تقيس ما أعدت لقياسه

شمول االستمارة لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليـل مـن ناحيـة، " ا يقصد بالصدق كم

عبيـدات " (ووضوح فقراتها ومفرداتها من ناحية ثانية، بحيث تكون مفهومة لكـل مـن يسـتخدمها

:بالتأكد من صدق أداة البحث من خالل وقامت الباحثة). 179م، ص2001ون، وآخر

:الصدق الظاھري لألداة . أ

للتعرف على مدى صدق أداة البحث في قياس ما وضعت لقياسه تم عرضها على عدد من المحكمين

فـي ضـوء بتحكيم االستبانة، ووسيم الهابيل من أعضاء هيئة التدريس بالجامعة، حيث قام الدكتور

بحذف بعض العبارات وإعادة صياغة بعضها وإضافة عبـارات أخـرى آراء المحكم قامت الباحثة

.االستبانة في صورتها النهائية) 1(الملحق رقم ويوضح

:صدق االتساق الداخلي لألداة . ب

حيث تـم حسـاب لالستبانةبحساب معامل االرتباط بيرسون لمعرفة الصدق الداخلي ةقامت الباحث

معامل االرتباط بين درجة كل عبارة من عبارات كل من االستبانة بالدرجة الكليـة للمحـور الـذي

لعبارات المحور، وتم تقريب األرقـام إلـى رقمـين ) 1(عبارة كما يوضح جدول رقم تنتمي إليه ال

.عشريين لالختصار

)1(جدول رقم معامالت ارتباط يرسون لعبارات المحور األول بالدرجة الكلية للمحور

معامل االرتباط بالمحور رقم العبارة معامل االرتباط بالمحور رقم العبارة1. 0.81** 2. 0.88** 3. 0.90** 4. 0.95** 5. 0.94** 6. 0.95** 7. 0.92** 8. 0.95** 9. 0.95** 10. 0.93**

11. 0.93** 12. 0.90**

39

13. 0.94** 14. 0.91** 15. 0.95** 16. 0.89** 17. 0.95** 18. 0.93** 19. 0.93** 20. 0.86** 21. 0.91** 22. 0.96** 23. 0.92** 24. 0.96** 25. 0.77** 26. 0.92** 27. 0.80** 28. 0.87** 29. 0.77** 30. 0.77** 31. 0.93** 32. 0.94** 33. 0.85** 34. 0.47**

فأقل 0.05دال عند مستوى الداللة * یالحظ فأقل 0.01دال عند مستوى الداللة **

:ثبات أداة البحثفيعني التأكد من أن اإلجابة ستكون واحدة تقريبا إذا تكرر تطبيقها ) االستبانة(أما ثبات أداة البحث

مدى ثبات أدوات البحث ، ولقياس )430م، ص1995العساف، . (على األشخاص ذاتهم .استخدمت الباحثات طريقتين هما طريقة التجزئة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ) االستبانة( تم إيجاد معامل ارتباط :Split-Half Coefficientطريقة التجزئة النصفية -1

د تم تصحيح بيرسون بين معدل األسئلة الفردية الرتبة ومعدل األسئلة الزوجية الرتبة لكل بعد وق Spearman-Brown(معامالت االرتباط باستخدام معامل ارتباط سبيرمان براون للتصحيح

Coefficient (حسب المعادلة التالية :

1= معامل الثبات 2رر

يبين أن هناك معامل ) 2(حيث ر معامل االرتباط وقد بين جدول رقم ثبات كبير لفقرات االستبيان

)2(ل رقم جدو

)طريقة التجزئة النصفية( معامل الثبات

محتوى المحور المحور

التجزئة النصفيةعدد الفقرات

معامل االرتباط

معامل االرتباط المصحح

مستوى المعنوية

0.000 0.9856 0.9715 11 صفات وأنماط المدير القائد األول

0.000 0.9841 0.9688 9 تعامل المدير الثاني

0.000 0.9661 0.9344 6 نوع القيادة التي يمارسها المدير ثالثال

0.000 0.9635 0.9296 8 أنواع القادة الموجودين الرابع

0.000 0.9831 0.9668 34 جميع الفقرات

40

لالستبانة عال حيث بلغ ) التجزئة النصفية(أن معامل الثبات العام ) 2(يتضح من الجدول رقم ن االستبانة تتمتع بدرجة عالية من الثبات يمكن االعتماد عليها وهذا يدل على أ) 0.9635(

.في التطبيق الميداني للدراسة

:Cronbach's Alphaطريقة ألفا كرونباخ - 2استخدمت الباحثات طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة كطريقة ثانية لقياس الثبات وقد

.رتفعةأن معامالت الثبات م) 3(يبين جدول رقم )3(جدول رقم

)طريقة والفا كرونباخ( معامل الثبات

معامل ألفا كرونباخ عدد الفقرات محتوى المحور المحور

0.9835 11 القيادة والمنافسة األول

0.9799 9 القيادة والخبرة المهنية الثاني

0.9616 6 أنماط المدير القائد الثالث

0.9322 8 القيادة و نظرة المؤسسة الرابع

0.9915 34 جميع الفقرات

لالستبانة عالي جدا حيث ) معامل ألفا كرونباخ(أن معامل الثبات العام) 3(يتضح من الجدول رقم

وهذا يدل على ان االستبانة تتمتع بدرجة عالية من الثبات يمكن االعتماد عليها ) 0.9915(بلغ .في التطبيق الميداني للدراسة

:االستبانةإجراءات تطبيق أداة تم توزيع االستبيانات على أفراد البحث، وطلب منهم إرجاعها مرة أخرى، وحصلت الباحثة على

.جميع االستبيانات لتكون كلها صالحة للتحليلومن ) Spss(وبعد ذلك تم إدخال البيانات، ومعالجتها إحصائيا بالحاسب اآللي عن طريق برنامج

.واستخراج النتائجثم قامت الباحثة بتحليل البيانات :المعالجات اإلحصائیة

لتحقيق أهداف البحث وتحليل البيانات التي تم تجميعها، فقد تم استخدام العديد من األساليب Statistical Packageاإلحصائية المناسبة باستخدام الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية

For Social Sciences ز والتي يرمز لها اختصاراً بالرم)Spss( وفيما يلي مجموعة ، :األساليب اإلحصائية التي قامت الباحثة باستخدامها

41

بعد وإدخال البيانات إلى الحساب اآللي، ولتحديد طول خاليا المقياس الخماسي المستخدم في محاور ، ثم تقسيمه على عدد خاليا المقياس للحصول على طول )4= 1- 5(البحث، وتم حساب المدى

أو (بعد ذلك تم إضافة هذه القيمة إلى أقل قيمة في القياس ) 0.80= 4/5(يح أي الخلية الصحوذلك لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية، وهكذا أصبح طول ) بداية المقياس وهي الواحد الصحيح

):322م، ص 2002العمر، (الخاليا كما يأتي .ور المراد قياسهنحو كل عبارة باختالف المح) منخفضة جداً(يمثل 1.80إلى 1من .1 .نحو كل عبارة باختالف المحور المراد قياسه) منخفضة(يمثل 2.40وحتى 1.81من .2 .نحو كل عبارة باختالف المحور المراد قياسه) متوسطة(يمثل 3.40وحتى 2.61من .3 .نحو كل عبارة باختالف المحور المراد قياسه) عالية(يمثل 4.20وحتى 3.41من .4نحو كل عبارة باختالف المحور المراد ) عالية جداً(يمثل 0.000وحتى 4.20من .5

.قياسهوبعد هذا تم قسمة طول الخاليا على عدد الخاليا لتحديد الوزن النسبي األعلى لهذه الخاليا، .6

:وهكذا أصبح الوزن النسبي للخاليا كما يأتي .قياسه نحو كل عبارة باختالف المحور المراد) منخفضة جداً(يمثل % 36إلى % 1من .7نحو كل عبارة باختالف المحور المراد ) منخفضة(يمثل % 52وحتى % 36.1من .8

.قياسه .نحو كل عبارة باختالف المحور المراد قياسه) متوسطة(يمثل % 68وحتى % 52.1من .9

.نحو كل عبارة باختالف المحور المراد قياسه) عالية(يمثل % 84وحتى % 68.1من .10نحو كل عبارة باختالف المحور المراد ) لية جداًعا(يمثل % 100وحتى % 84.1من .11

.قياسهتم حساب التكرارات والنسب المئوية للتعرف على الصفات الشخصية لمفردات البحث .12

.وتحديد استجابات أفراده تجاه عبارات المحاور الرئيسة التي تتضمنها أداة البحثبين درجة كل ) Pearson Correlation Coefficient" (ر"معامل ارتباط بيرسون

عبارة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه، وذلك لتقدير االتساق الداخلي ألداة البحث ).الصدق البنائي(

.، لقياس ثبات أداة البحث)التجزئة النصفية، ومعامل ألفا كرونباخ(معامل الثبات ت أفراد البحث على وذلك لمعرفة مدى ارتفاع أو انخفاض استجابا" Mean"المتوسط الحسابي

كل عبارة من عبارات متغيرات البحث األساسية، مع العلم بأنه يفيد في ترتيب العبارات حسب ).89م، ص1996كشك، . (أعلى متوسط حسابي

42

للتعرف على مدى انحراف " Standard Deviation"تم استخدام االنحراف المعياري رات البحث، ولكل محور من المحاور استجابات أفراد البحث لكل عبارة من عبارات متغي

الرئيسة عن متوسطها الحسابي، ويالحظ أن االنحراف المعياري يوضح التشتت في استجابات أفراد البحث لكل عبارة من عبارات متغيرات البحث، إلى جانب المحاور الرئيسة، فكلما اقتربت

إذا كان االنحراف (قيمته من الصفر تركزت االستجابات وانخفض تشتتها بين المقياس المعياري أقل من الواحد الصحيح فيعني تركز االستجابات وعدم تشتتها، أما إذا كان االنحراف

، علماً بأنه يفيد في )المعياري واحد صحيح، أو أعلى فيعني عدم تركز االستجابات وتشتتهالمرجح ترتيب العبارات حسب المتوسط الحسابي لصالح اقل تشتت عند تساوي المتوسط ا

).115م، ص2002حسن، وآخرون، () ت(و One-Sample Statisticsللعينات المستقلة ) ت(تم استخدام اختبار

Independent Samples T-test. ).ONE-WAY ANOVA(أو تحليل التباين األحادي ) ف(تم استخدام اختبار

43

الفصل الرابع "تحلیل االستبیان"

خصائص العینة

ستبیانتحلیل فقرات اال

اختبار الفرضیات

44

:مقدمةسوف يشمل هذا الفصل اإلطار العلمي للدراسة عبر القيام بمجموعة من التحليالت بغرض الوقوف

فـي النسـائية القيادات لدي االجتماعية والمهارات القيادي السلوك أنماط في المؤثرة العواملعلى

: الجوانب التالية ،وسوف يشمل هذا التحليل المدني المجتمع منظمات

خصائص العينة الجنس-1

)4(جدول رقم النسبة المئوية العدد الجنس

0 0 ذكر 100 52 أنثي

100.0 52 المجموعفرد، وكـان تقسـيم العينـة كالتـالي 52يالحظ من الجدول السابق أن حجم عينة الدراسة قد بلغ

.أنثي% 100

العمر-3 )5(جدول رقم

سبة المئويةالن العدد العمر20-29 9 17.3 30-39 24 46.2 40-49 12 23.1 13.4 7 عاما فأكثر50

100.0 52 المجموع، 29-20ما بـين % 17.3يالحظ من الجدول السابق أن حجم توزيع العينة حسب العمر قد بلغ

من حجم العينة هـم % 23.1، وان 39-30من حجم العينة هم من الفئة العمرية % 46.2وان

.عام50هم اكبر من % 13.4، وان 49-40بين ما

45

: الحالة االجتماعية-4 )6(جدول

:المؤهل العلمي. 5

)7(جدول رقم النسبة المئوية العدد المؤهل

13.5 7 ثانوية عامة 32.7 17 دبلوم متوسط 50 26 بكالوريوس

3.8 2 ماجستير فأكثر 100.0 52 المجموع

هم % 32.7من حجم العينة يحملون الثانوية العامة ، وان 13.5%يالحظ من الجدول السابق أن هـم مـن حملـة % 3.8ان هم من حملة البكالوريوس، و 505من حملة الدبلوم المتوسط ، وان

.الماجستير سنوات الخبرة -6

)8(جدول رقم

النسبة المئوية العدد الحالة 88.5 46 متزوج 7.7 4 أعزب

3.8 2 غير ذلك 100.0 52 المجموع

النسبة المئوية العدد الخبرة 32.7 17 سنوات 4اقل من

28.8 15 سنوات4-7 15.4 8 سنة8-11

23.1 12 سنة فأكثر12 100.0 52 المجموع

46

7-4هم من % 28.8سنوات خبرة، وان 4هم اقل من % 32.7ق أن يالحظ من الجدول الساب

.سنة 12هم أكثر من % 23.1سنة خبرة ، وان 11-8هم %15.4سنوات ، وان

.مكان السكن-7 )9(جدول رقم

% 42.3، وان من حجم العينة هم من يسكنون في المدينة% 51.9 ل السابق أنيالحظ من الجدو

.القرىهم من سكان % 5.18، وان المخيم هم من سكان

تحليل فقرات االستبانةلتحليل فقرات االستبانة، وتكون ) One Sample T test(للعينة الواحدة Tتم استخدام اختبار

المحسوبة اكبـر مـن tنة يوافقون على محتواها إذا كانت قيمة الفقرة ايجابية بمعنى أن أفراد العي

والوزن النسبي اكبر مـن 0.05أو مستوى الداللة اقل من ( 1.93الجدولية والتي تساوي tقيمة

t، وتكون الفقرة سلبية بمعنى أن أفراد العينة ال يوافقون على محتواها إذا كانت قيمـة %)60.6

0.05أو مستوى الداللة اقـل مـن ( 1.93-لجدولية والتي تساوي ا tالمحسوبة أصغر من قيمة

، وتكون آراء العينة في الفقرة محايدة إذا كان مستوى الداللة لها %)60.6والوزن النسبي اقل من

:للعينة الواحدة والنتائج مبينة في الجدول التالي t، تم استخدام اختبار 0.05اكبر من

النسبة المئوية العدد السكن 51.9 27 مدينة 42.3 22 مخيم 5.18 3 قرية

100.0 52 المجموع

47

)10(جدول رقم االجتماعية والمهارات القيادي السلوك أنماط في المؤثرة العوامل(حور الدراسة تحليل فقرات م

)المدني المجتمع منظمات في النسائية القيادات لدي

ــم رق الفقرة

نسبة الموافقةــط المتوس

الحسابياالنحــراف

T المعياري

الوزن النسبي

%

ــتوى مس الداللة

موافق الرتبة بشدة

غيــر محايد موافق موافق

يـر غموافق

بشدة القيادة والمنافسة: المحور األول

1 23.1 67.3 5.8 3.8 - 4.1 0.664 44.451 82 0.000 3

2 36.5 50 9.6 3.8 - 4.19 0.768 39.366 83.8 0.000 2

3 13.5 59.6 17.3 9.6 - 3.77 0.807 33.672 75.4 0.000 7

4 9.6 40.4 36.5 13.5 - 3.46 0.851 29.336 69.2 0.000 23

5 23.1 17.3 30.8 23.1 5.8 3.29 1.226 19.34 65.8 0.000 28 6 32.7 23.1 23.1 13.5 7.7 3.6 1.287 20.144 72 0.000 15 7 26.9 46.2 9.6 13.5 3.8 3.79 1.109 24.644 75.8 0.000 6 8 3.8 9.6 32.7 9.6 3.8 3.54 1.019 25.048 70.8 0.000 17 9 17.3 36.5 32.7 9.6 3.8 3.54 1.019 25.048 70.8 0.000 18

10 13.5 53.8 19.2 13.5 - 3.67 0.879 30.119 73.4 0.000 9

11 13.5 53.8 19.2 13.5 - 3.67 0.879 30.119 73.4 0.000 10

0.000 73.8 29.53 9.91 40.61 جميع فقرات المحور األول

القیادة والخبرة المھنیة: المحور الثاني

12 32.7 44.2 17.3 5.8 - 4.04 0.862 33.772 80.8 0.000 4 13 13.5 36.5 13.5 36.5 - 3.27 1.105 21.342 65.4 0.000 29 14 3.8 32.7 46.2 13.5 3.8 3.19 0.864 26.642 63.8 0.000 31 15 9.6 46.2 26.9 13.5 3.8 3.44 0.978 25.369 68.8 0.000 24 16 9.6 63.5 13.5 13.5 - 3.69 0.829 32.105 73.8 0.000 8 17 9.6 40.4 23.1 26.9 - 3.33 0.985 24.366 66.6 0.000 27 18 9.6 53.8 26.9 9.6 - 3.63 0.793 33.058 72.6 0.000 12 19 9.6 53.8 26.9 9.6 - 3.63 0.793 33.058 72.6 0.000 13 20 - 65.4 17.3 17.3 - 3.48 0.779 32.204 69.6 0.000 21

0.000 72.1 30.63 7.46 31.71 فقرات المحور الثانيجميع

أنماط المدير القائد: المحور الثالث

21 3.8 53.8 32.7 9.6 - 3.52 0.727 34.891 70.4 0.000 19 22 13.5 32.7 32.7 17.3 3.8 3.35 1.046 23.075 67 0.000 25 23 3.8 32.7 40.4 23.1 - 3.17 0.834 27.448 63.4 0.000 32

48

24 13.5 40.4 26.9 19.2 - 3.48 0.96 26.152 69.6 0.000 22 25 13.5 46.2 26.9 13.5 - 3.6 0.891 29.093 72 0.000 16 26 9.6 36.5 26.9 23.1 3.8 3.25 1.046 22.415 65 0.000 30

0.000 67.9 28.91 5.07987 20.3654 جميع فقرات المحور الثالث

نظرة المؤسسةالقيادة و : المحور الرابع

27 13.5 50 26.9 9.6 - 3.67 0.834 31.773 73.4 0.000 11 28 63.5 17.3 19.2 - - 4.44 0.802 39.928 88.8 0.000 1 29 17.3 36.5 36.5 9.6 - 3.62 0.889 29.326 72.4 0.000 14 30 3.8 23.1 23.1 40.4 9.6 2.71 1.054 18.549 54.2 0.000 34 31 13.5 50 9.6 26.9 - 3.5 1.038 24.304 70 0.000 20 32 9.6 32.7 40.4 17.3 - 3.35 0.883 27.325 67 0.000 26 33 19.2 50 26.9 3.8 - 3.85 0.777 35.707 77 0.000 5 34 3.8 40.4 32.7 13.5 9.6 3.15 1.036 21.946 63 0.000 33

0.000 70.7 3.646 6.062 28.28 جميع فقرات المحور الرابع 0.000 71.6 31.15 28 120.98 ميع الفقرات للمحاورج

1.93تساوي " 51" و درجة حرية " 0.05" الجدولية عند مستوى داللة tقيمة :يتبين من الجدول السابق

االجتماعيـة والمهارات القيادي السلوك أنماط في المؤثرة العواملأعلى ثالث فقرات في محور :هما المدني المجتمع نظماتم في النسائية القيادات لدي

، احتلـت هـذه "يتمتع المدير بمزايا قيادية تؤهله لمنصبه"والتي تنص على ) 28(الفقرة رقم -

% .88.8ووزن نسبي 4.44الفقرة المرتبة األولى بمتوسط حسابي

تتوفر لدى المدير سمات وخصائص قيادية ليشرف على "والتي تنص على ) 29(الفقرة رقم -

%.83.8ووزن نسبي 4.19تلت المرتبة الثانية بمتوسط حسابي ، اح"مرؤوسيه

، احتلـت "أشعر بوجود قوة تأثير لدى المدير واسـتمالة "والتي تنص على ) 30(الفقرة رقم -

%.82ووزن نسبي 4.1المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي

من الفقرة السابقة أن تمتع المدير بصفات قيادية وسمات ريادية وتأثيره *يتضح( مع ما ذكره يتماشى، وهذا علي اآلخرين من الصفات المطلوبة لقيادة المؤسسة

49

بأنه ال بد أن يتميز القائد اإلداري بخبرته العملية ) 94: ، ص 2004، العروان .والعلمية ، وقدرته علي التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة

والمهارات القيادي السلوك اطأنم في المؤثرة العواملدني ثالث فقرات في محور أ

:هما المدني المجتمع منظمات في النسائية القيادات لدي االجتماعيةيؤثر المدير في العاملين ويجعلهـم يتعـاونون لتحقيـق "والتي تنص على ) 23(الفقرة رقم -

3.17احتلت هذه الفقرة المرتبة الثانية والثالثون بمتوسط حسابي " هدف يرغبون في تحقيقه

%.63.4زن نسبي وو

يتمتع القائد بتجنب األنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة "والتي تنص على ) 34(الفقرة رقم -

احتلت هذه الفقرة المرتبة قبل األخيرة بمتوسط حسابي " لمرؤوسيه إلبراز مواهبهم وقدراتهم

%.63ووزن نسبي 3.15

احتلت هـذه " جمع الموظفين عليهالقائد الناجح هو الذي ي"والتي تنص على ) 30(الفقرة رقم -

%.54.2ووزن نسبي 2.71الفقرة المرتبة األخيرة بمتوسط حسابي

السـلوك أنمـاط في المؤثرة العوامل(وبشكل عام تبين أن المتوسط الحسابي لجميع فقرات المحور

تسـاوي ) المـدني المجتمـع منظمـات فـي النسائية القيادات لدي االجتماعية والمهارات القيادي

الجدولية والتـي تسـاوي tاكبر من قيمة T 31.15وقيمة 28، وانحراف معياري 120.98

مما يـدل % 71.6، ووزن نسبي 0.05وهي اقل من 0.000، ومستوى الداللة تساوي 1.93

في النسائية القيادات لدي االجتماعية والمهارات القيادي السلوك أنماط في المؤثرة العواملعلى أن

.، بشكل عالي المدني تمعالمج منظمات

50

المـدراء مع والمنافسة النسائية القيادة بين إحصائية داللة ذات فروق توجد :الفرضية األولى

. .الجنس لمتغير تعزي المدني المجتمع منظمات في الذكور

ث طبقاً إلـى للتعرف على إذا كانت هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد عينة البح

Independent" للفرق بين متوسط عينتـين مسـتقلتين tالجنس استخدمت الباحثة اختبار

Samples T-test "لتوضيح هذه العالقة ذات الداللة اإلحصائية.

)11(جدول رقم Independent Samples" للفرق بين متوسط عينتين مستقلتين tنتائج اختبار

T-test" توسط الم العدد المتغيرات

الحسابياالنحراف المعياري

ــة قيم ت

الداللـــة اإلحصائية

ــتوى مس الداللة

21.39 130 43 أنثي7.77 0.007

ــد يوجـ 8.4 77.88 9 ذكر فروق

1.93تساوي " 51" و درجة حرية " 0.05" الجدولية عند مستوى داللة tقيمة

الجدوليـة والتـي تسـاوي Tة وهي أكبر من قيم T 7.77يتبين من الجدول السابق أن قيمة

، وهذا يؤكد أنه توجد 0.05وهي أقل من مستوى الداللة 0.007عند مستوى داللة 1.97

مع والمنافسة النسائية القيادة بين إحصائية داللة ذات فروق توجدفروق ذات داللة إحصائية بين

. الذكور لفروق لصالحتعزى لمتغير الجنس، وهذه ا المدني المجتمع منظمات في الذكور المدراء

51

ومن الممكن أن تعزي هذه النتائج إلي أن معظم المدراء من الذكور مما يزيد من خبـرتهم

اإلدارية خاصة وإن دخول اإلناث إلي مجال االدارة حديث العهد لذا فإن خبرتهن االداريـة

. تعتبر محدودة مقارنة مع قرنائهم الذكور

52

فـي المهنيـة والخبرة النسائية القيادة بين إحصائية داللة تذا فروق توجد :الفرضية الثانية

. . الخبرة وسنوات العلمي المؤهل لمتغير تعزي المدني المجتمع منظمات

للتعرف على إذا كانت هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد عينة البحث طبقاً إلـى

One Way: تحليل التباين األحادي"بار المؤهل العلمي وسنوات الخبرة استخدمت الباحثة اخت

ANOVA "لتوضيح هذه العالقة ذات الداللة اإلحصائية.

)12(جدول رقم "One Way ANOVA: نتائج اختبار تحليل التباين األحادي

ــدر المتغيرات مصــ التباين

ــات درج الحرية

مجمــوع مربعات

ــط متوس المربعات

الداللـــة قيمة ف اإلحصائية

مســتوى الداللة

لمؤهل العلميا

بـــــين 0.907 34 30.827 المجموعات

0.443 0.63

ال توجد فروق

داخـــــل 0.134 17 0 المجموعات

51 30.827 المجموع

الخبرة

بـــــين 2.005 34 68.173 المجموعات

68.173 0.000

توجـــد فروق

داخـــــل 0.029 17 0.5 المجموعات

51 68.673 المجموع 2.64تساوي 0.05ومستوى داللة " 17،34"دولية عند درجة حرية الج Fقيمة

يتبين من الجدول السابق أن قيمة"F " وهي أقـل مـن قيمـة 0.443للمؤهل العلمي"F "

النسـائية القيـادة بـين فروق ذات داللة إحصائية مما يعني أنه ال توجد 2.64الجدولية

الخبـرة وسنوات العلمي المؤهل لمتغير زيتع المدني المجتمع منظمات في المهنية والخبرة

..

53

يتبين من الجدول السابق أن قيمة"F " وهي أكبر من قيمـة 68.173لسنوات الخبرة"F "

والخبـرة النسائية القيادةفروق ذات داللة إحصائية بين مما يعني أنه توجد 2.64الجدولية

.وات الخبرةفي غزة تعزى لمتغير سن المدني المجتمع منظمات في المهنية

القيـادة ونوع النسائية القيادة بين إحصائية داللة ذات ارتباطيه عالقة توجد :الفرضية الثالثة

). المدير يمارسها التي

للتعرف على إذا كانت هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد عينة البحث استخدمت

-Independent Samples T" نللفرق بين متوسط عينتـين مسـتقلتي tالباحثة اختبار

test "لتوضيح هذه العالقة ذات الداللة اإلحصائية.

)13(جدول رقم Independent Samples" للفرق بين متوسط عينتين مستقلتين tنتائج اختبار

T-test" المتوســـط المتغيرات

الحسابيــراف االنح

المعياري ــة قيمة ت الداللــ

اإلحصائيةــتوى مسـ

الداللة 28 120.98 القيادية والممارسات اإلدارية األنماط

31.66 0.000 توجد عالقة

9.91 40.61 والمنافسة القيادة توجد عالقة 0.000 31.16 7.46 31.71 المهنية والخبرة القيادة توجد عالقة 0.000 31.54 5.07 20.36 القائد المدير أنماط

توجد عالقة 0.000 30.06 6.06 28.28 المؤسسة نظرة و القيادة 1.93تساوي " 51" و درجة حرية " 0.05" الجدولية عند مستوى داللة tقيمة

:يتبين من الجدول السابق قيمةT وهي أكبر من قيمة 31.66 والمنافسة القيادةT عنـد 1.93الجدولية والتي تسـاوي

ـ 0.05وهي أقل من مستوى الداللة 0.000مستوى داللة د عالقـة ، وهذا يؤكـد أنـه توج

.المدير يمارسها التي القيادة ونوع النسائية القيادة ارتباطيه ذات داللة إحصائية بين

54

ناء علي ذلك ينصح أن يبادر المدراء الذكور إلي تعزيز الصفات القيادية لدي اإلناث التي تتوافر ب

هامـه القياديـة بالشـكل فيهن بعض األنماط القيادية وذلك لخلق كادر نسائي قيادي يقوم بأداء م

. المطلوب

قيمةT وهي أكبر من قيمة 31.16لصفات وأنماط المدير القائدT الجدولية والتـي تسـاوي

، وهذا يؤكد أنه توجـد 0.05وهي أقل من مستوى الداللة 0.000عند مستوى داللة 1.93

.مديرعالقة ارتباطيه ذات داللة إحصائية بين األنماط القيادية وتعامل ال

قيمةT وهي أكبر من قيمة 31.54لصفات وأنماط المدير القائدT الجدولية والتـي تسـاوي

، وهذا يؤكد أنه توجـد 0.05وهي أقل من مستوى الداللة 0.000عند مستوى داللة 1.93

.عالقة ارتباطيه ذات داللة إحصائية بين األنماط القيادية نوع القيادة التي يمارسها المدير

قيمةT وهي أكبر من قيمة 30.06لصفات وأنماط المدير القائدT الجدولية والتـي تسـاوي

، وهذا يؤكد أنه توجـد 0.05وهي أقل من مستوى الداللة 0.000عند مستوى داللة 1.93

.عالقة ارتباطيه ذات داللة إحصائية بين األنماط القيادية وأنواع القادة الموجودين

مع الفقرات التي تناولت العوامل المؤثرة علي أنماط القیادة تتطابق النتائجوبشكل عام -من أن ) 227: ، ص 1933العدیلي ، ( ذكره ، ومن أھم ھذه العوامل مااإلداریة

السمات واألنماط الشخصیة للقائد وسلوكھ ، ونعني بذلك صفاتھ الشخصیة سواء منھا . ما تحدثت عنھ الفقرات السابقة وھذا . الصفات الجسمیة أو النفسیة أو السلوكیة

55

الخامس الفصل

النتائج والتوصیات

نتائجال

التوصیات

المراجع

المالحق

56

:النتائج اإلناث معظم أفراد العينة من جنس.

سنة 39-30معظم أفراد العينة تتراوح أعمارهم.

متزوج"معظم أفراد العينة حالتهم االجتماعية."

بكالوريوس"ة المؤهل العلمي لديهم معظم أفراد العين."

سنوات 4أقل من "معظم أفراد العينة سنوات الخبرة لديهم."

مدينة"معظم أفراد العينة مكان السكن لديهم."

النسـائية القيـادة بين إحصائية داللة ذات فروق توجدتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين تعزى لمتغيـر الجـنس، وهـذه المدني جتمعالم منظمات في الذكور المدراء مع والمنافسة

. اإلناث الفروق لصالح

منظمـات فـي المهنيـة والخبـرة النسائية القيادة بين فروق ذات داللة إحصائية ال توجد الخبرة وسنوات العلمي المؤهل لمتغير تعزي المدني المجتمع

منظمـات فـي مهنيـة ال والخبـرة النسائية القيادةفروق ذات داللة إحصائية بين أنه توجد .في غزة تعزى لمتغير سنوات الخبرة المدني المجتمع

يمارسـها التـي القيادة ونوع النسائية القيادة توجد عالقة ارتباطيه ذات داللة إحصائية بين .المدير

توجد عالقة ارتباطيه ذات داللة إحصائية بين األنماط القيادية وأنواع القادة الموجودين.

57

التوصـيات

فـي تـؤثر يتضمن هذا الجزء من البحث عرضا ألهم التوصيات التي انتهى إليها والتي من شانها وهـى المـدني المجتمـع منظمـات فـي النسائية القيادات لدي والمهارات القيادي السلوك أنماط

-:كالتاليل تفعيـل من خال المدني المجتمع منظمات في النسائية القيادات لديتعزيز التوجه الديمقراطي -1

وحث المدراء على البعد عن المركزية وزيـادة المرؤوسين في المشاركة في اتخاذ القرارات ، .االهتمام بالمرؤوسين من خالل تحفيزهم وتعزيز روح انتمائهم لعملهم

فـي اإلدارات المدني المجتمع منظمات في النسائية القيادات لديإعادة النظر في كافة الترقيات -2اء عامون عبر إجراء دراسة مسحية لمستويات التعليم والخبرة والكفاءة في العمل العليا من مدر

ومقارنتها بمعدالت الرضا خارج نطاق العمـل فـي المؤسسـات المدني المجتمع منظماتفي .األخرى

لكـي يسـتثنى ، المـدني المجتمع منظماتالعمل على إيجاد سلم الترقيات موحد لكافة موظفي -3لة الداخلية للترقيات إضافة إلى ذلك فان وجود سلم ترقيات موحد سيؤثر إيجابا تحقيق مبدأ العدا

.على جودة أداء المؤسسة

قيام اإلدارة العليا بعمل دورات وورش تدريب على فترات زمنية متتاليـة لتطـوير مسـتويات -4 .القيادات اإلدارية

ى رضـا العـاملين وعـدم االهتمام بعملية إجراء البحوث للوقوف على العوامل التي تؤدى إل -5 .رضاهم لتعزيز األولى ومعالجة الثانية

إفساح المجال للبحوث العلمية االجتماعية واإلنسانية للقيام بمزيد من البحوث والدراسات حـول -6 . القيادات النسائية للوقوف علي طبيعة دورهن في المجتمع الفلسطيني

ات األهلية والنقابات وغيرها من مؤسسـات دعم وصول النساء إلي المراكز اإلدارية في الجمعي -7 . المجتمع المدني بكافة األساليب

دعم الجمعيات غير الحكومية الداعمة للمرأة وخاصة الجمعيات النسـائية وبرامجهـا المتعلقـة -8 . بتمكين المرأة وذلك بهدف إفساح المجال لها

التي تساعدهن علـي الجمـع بـين خلق بيئة داعمة لتلك القيادات النسائية مع توفير كافة السبل -9 . واجباتهن األسرية و دورهن كفاعالت في الحياة العامة

بضرورة توحيد أنظمة التعامل المختلفة ومساواتها ببعضها الـبعض، وأخيرا توصى الباحثة -10الن توحيد هذه األنظمة سيساعد في توفير بيئة عمل آمنة ومستقرة، ومن ثم تحسـين مسـتوى

. ، واالرتقاء بالمؤسسة وأدائهاالقيادة اإلدارية

58

المراجع

دار الجامعـة الجديـد ، " أساسيات التنظـيم واإلدارة ) : " 2003( أبو قحف ، عبد السالم .1 . االسكندرية ، مصر

الطبعـة الرابعـة ، " صـناعة القائـد ) : " 2006( باشراحيل ، فيصل ، السويدان ، طارق .2 . الرياض ، السعودية

) : 2004( يد ، روبـارون ، روبـرت ، ترجمـة رفـاعي ، وبسـيوني جريبرج ، جيرال .3 . الطبعة السابعة ، دار المريخ ، الرياض ، السعودية " إدارة السلوك في المنظمات "

، أثر اختالف األنماط القيادية علـي درجـة تمكـين العـاملين ) : " 2008( حسن ، سارة .4رسالة ماجستير غير منشورة " بالتطبيق علي شركات التأمين في القطاع العام والقطاع الخاص

. ، كلية التجارة ، جامعة القاهرة ، مصر

مركز تطـوير األداء و التنميـة ، " مهارات قيادة اآلخرين ) : " 1998( حسين ، عبد الفتاح .5 . القاهرة ، مصر

.6،ص2002،تموز 127اإلدارية،مجلة الدفاع،عدد الداوود، فهد، فعالية القيادة .6عالقة القيادة التحويلية بتمكين العاملين في الجامعات الفلسـطينية ) : " 2010( الرقب ، أحمد .7

. رسالة ماجستير ، كلية التجارة ، جامعة األزهر ، غزة " بقطاع غزة

دار البدايـة موزعـون " القيادة ودورها في العمليـة التربويـة ) : " 2007( زيد ، عبودي .8 . وناشرون ، عمان ، األردن

األدوار القيادية لمديري التربية والتعليم في ضـوء متطلبـات ) : " 2009( السبيعي ، عبيد .9رسالة دكتوراه غير منشورة ، كلية التربية ، جامعة أم القري ، المملكة العربيـة " إدارة التغيير

. السعودية

،"العـام القطاع في اإلدارية القيادات الختيار متكامل مدخل نحو" ،مشهور علي السفالن، .10 1989 االقتصاد، و اإلدارة كلية العزيز، عبد الملك جامعة جدة، ، ماجستير رسالة

تطبيق التخطيط االستراتيجي وعالقته بـأداء المؤسسـات ) : " 2010( صيام ، آمال .11 . ، جامعة األزهر ، غزة رسالة ماجستير " األهلية النسوية في قطاع غزة

وإبـداعاتهم العـاملين رضـا علـى للمديرين القيادية األنماط أثرالطحان، عبد الرازق، .12 2000، رسالة ماجستير غير منشور منشورة، جامعة اليرموك، اإلدارية

59

: اإلدارة التربوية والسلوك التنظيمي، عمـان ). 1998(الطويل،هاني عبد الرحمن صالح .13 دار الفرقان

( أثر النمط القيادي لمدراء المكتـب االقليمـي بغـزة ) : " 2009( الرحيم ، لينا عبد .14رسالة ماجسـتير ، كليـة التجـارة ، الجامعـة " علي تهيئة البيئة اإلبداعية للعاملين ) االونروا

. اإلسالمية ، غزة

ع والطيران العتيبي، عبد المحسن، المهارات القيادية لدى الضباط العاملين في وزارة الدفا .15في مدينة الرياض وعالقتها بكفاءتهم رسالة ماجستير غير منشـورة، أكاديميـة نـايف للعلـوم

2003األمنية، إدارة تخطيط وتطوير " المرأة واتخاذ القرار في فلسطين ) : " 1997( كمال ، زهيرة .16

. فلسطين –مشاركة المرأة ، وزارة التخطيط والتعاون الدولي ، رام اهللا زن الخطيب، النمط القيادي السائد لدى المدراء في المنظمات الحكومية في المحافظات غـزة ما .17

2004رسالة ماجستير،غزة، الجامعة اإلسالمية،

المهارات االجتماعية وعالقتها بالقدرة علـي اتخـاذ ) : " 2008(مركز شئون المرأة .18 " . القرار لدي القيادات النسوية في المجتمع المدني الفلسطيني

فـي العاملين لدى الوظيفي بالرضا عالقته و القيادي النمط" ، سليمان بن بدر ، المزروع .19 1999 ، األمنية للعلوم نايف أكاديمية الرياض، ، ماجستير ، رسالة"والخاص الحكومي القطاع

شـروط ووظـائف : دراسة حول واقع المرأة العاملة ) : " 1998( مصطفي ، شحادة .20 "العمل النسوي

للمعلمـين الـوظيفي الرضا مستوى في القيادية األساليب أثر" محمد، بن الحسن المغيدي، .21 الـدوافع نظرية و بالنشارد و لهيرسي الموقفية النظرية منظور من التعليمية االحساء بمحافظة

،عـدد ) 9( مجلد قطر، ، جامعة التربوية البحوث مركز مجلة ،" ميدانية دراسة: لهيرزبيرغ)5( ،1996 األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي فـي المنظمـات ) : " 2010( ناصر ، حسن .22

رسالة ماجستير ، كلية التجارة ، الجامعة اإلسالمية " األهلية الفلسطينية من وجهة نظر العاملين . ، غزة

.، القاهرة21اإلدارة األصول واألسس العلمية للقرن ال). 2202(الهوا ري، سيد .23

60

المالحق

61

غزة –اجلامعة اإلسالمية

التعليم املستمر –معهد التنمية اتمعية

إدارة مؤسسات المجتمع المدني: قسم

األخت الكريمة

السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته،،

االستبانة التي بين يدك وضعت لقياس

ت النسائیة في العوامل المؤثرة في أنماط السلوك القیادي لدي القیادا

منظمات المجتمع المدني

أرجو تعاونكم بالتكرم باإلجابة على كل سؤال بكل أمانة وموضوعية لما إلجابتكم أهمية بالغـة

فـي الدبلوم العـالي نتائج هذه الدراسة، والتي هي جزء من متطلبات الحصول على شهادة في

.خدم إال في إغراض البحث العلميبان إجابتكم لن تست ، علماًإدارة مؤسسات المجتمع المدني

شاكرين لكم حسن تعاونكم

الباحثة

مروة أبو النور

62

:في المكان المناسب " X " یرجى وضع إشارة

:الجنس.1

ذكر

أنثي

:الحالة االجتماعیة. 2

متزوج

أعزب

غیر ذلك

:العمر.3

20-29

فما فوق 50

30-39

40-49

:المؤھل العلمي.4

ثانوي

ماجستیر فأكثر

دبلوم

بكالوریوس

:سنوات الخبرة. 5

سنوات 4اقل من

سنھ فأكثر 12

4 -7

سنھ 11- 8

مكان السكن. 6

مدینة

مخیم

قریة

:القسم األول

الرقم

الفقــــــــــــــرة

شدةق ب

وافم

فقموا

اید مح

فق موا

ر غی

شدة ق ب

واف م

یرغ

القيادة والمنافسة - 1 "الجنس"أشعر بعدالة وموضوعية المدير في التعامل مع جميع الموظفين دون تمييز حسب -1 .خضع لمعايير واضحة ومحددةالطريقة التي يتعامل بها المدير ت -2 .يؤثر المدير في العاملين ويجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون في تحقيقه -3

63

الرقم

الفقــــــــــــــرةشدة

ق بواف

م

فقموا

اید مح

فق موا

ر غی

شدة ق ب

واف م

یرغ

.أشعر بالرضا لتعاملي مع مديري لقدرته على تيسير جميع أمور العمل -4 .ال يستخدم المدير منصبه في إرغام الموظفين للتجاوب معه -5 .مدير ببث الدافعية لدى الموظفين الستمرارية العمل يقوم ال -6 .ال يتعامل المدير مع الموظفين بطريقة فضة وال تتناسب مع طبيعة العمل -7 .المدير ال يتعامل مع الموظفين من منطلق أنه على صواب دائما -8 .ال يميز المدير بين الموظفين حسب األصل في المنشأ -9

القیادة والخبرة المھنیة - 2 .يركز المدير السلطة في يده وينفرد في اتخاذ القرار -1 .يقوم المدير باعتماد مبدأ الشدة في العمل -2 .يقيم المدير عالقات إنسانية مع الموظفين من حوله -3 .يقوم المدير بإشراك الموظفين في بعض المهام القيادية -4يعطي المدير الحرية للموظفين للقيام بأعمالهم وإصدار القرارات واإلجراءات التي يرونها -5

. مناسبة لسير العمل

.يتصرف المدير مع الموظفين حسب اللوائح والقوانين المعمول بها في داخل الحكومة -6 أنماط المدير القائد -3

"العاملين معه"ه يتعامل المدير بإيجابية مع مرؤوسي .1 .تتوفر لدى المدير سمات وخصائص قيادية ليشرف على مرؤوسيه .2 .أشعر بوجود قوة تأثير لدى المدير واستمالة .3 .يستخدم المدير السلطة بالقدر المناسب وعند الضرورة .4 .يتعامل المدير بعدل بعيدا عن المحاباة والمحسوبية .5 . مدير الموظفين على النمو واإلبداع ويضمن جو الحرية واالطمئنانيساعد ال .6 .يساعد المدير على تحسين قدرات الموظفين ومهاراتهم اإلدارية .7توجد لدى المدير القدرات واإلمكانات االستثنائية المتوفرة في الشخص الذي يمكن أن يتواجد .8

. في مكانه

.المهام ويشارك الموظفين في اتخاذ القراريقوم المدير بتوزيع .9

64

الرقم

الفقــــــــــــــرةشدة

ق بواف

م

فقموا

اید مح

فق موا

ر غی

شدة ق ب

واف م

یرغ

.يساعد المدير على توفير قدر من الحرية داخل مكان العمل.10 .يتميز المدير بالسمعة الطيبة واألمانة وحسن الخلق والتعامل الجيد مع الموظفين.11

القيادة و نظرة المؤسسة -4 .أعتبر كل مدير قائد وليس كل قائد مدير .1 .يتمتع المدير بمزايا قيادية تؤهله لمنصبه .2 .يفتقد المدير للكفاءة نتيجة لوصوله لمنصبه عن طريق الترقية الروتينية .3 .القائد الناجح هو الذي يجمع جميع الموظفين عليه .4 . يمارس القائد مهامه دون وجوده في منصب ودون رقابة أعلى عليه .5 .م المدير بإنجاز عمله بإتقان وعطاء كبير كما يوجد لديه التزام اتجاه تلك األعمال يقو .6 .فعال ألنه يمتلك الحنكة وينظم المواقف الفوضوية " المدير"اعتبر .7يتمتع القائد بتجنب األنانية وحب الذات وإعطـاء الفرصـة لمرؤوسـيه إلبـراز مـواهبهم .8

. وقدراتهم

ل لدیك مالحظات أخرى؟ھ

--------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------

65

2

Frequencies Q1

43 82.7 82.7 82.79 17.3 17.3 100.0

52 100.0 100.0

12Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Q2

9 17.3 17.3 17.324 46.2 46.2 63.512 23.1 23.1 86.5

7 13.5 13.5 100.052 100.0 100.0

1234Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Q3

46 88.5 88.5 88.54 7.7 7.7 96.22 3.8 3.8 100.0

52 100.0 100.0

123Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Q4

7 13.5 13.5 13.517 32.7 32.7 46.226 50.0 50.0 96.2

2 3.8 3.8 100.052 100.0 100.0

1234Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

66

Q5

17 32.7 32.7 32.715 28.8 28.8 61.5

8 15.4 15.4 76.912 23.1 23.1 100.052 100.0 100.0

1234Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Q6

27 51.9 51.9 51.922 42.3 42.3 94.2

2 3.8 3.8 98.11 1.9 1.9 100.0

52 100.0 100.0

1234Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W1

2 3.8 3.8 3.83 5.8 5.8 9.6

35 67.3 67.3 76.912 23.1 23.1 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W2

2 3.8 3.8 3.85 9.6 9.6 13.5

26 50.0 50.0 63.519 36.5 36.5 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W3

5 9.6 9.6 9.69 17.3 17.3 26.9

31 59.6 59.6 86.57 13.5 13.5 100.0

52 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

67

W4

7 13.5 13.5 13.519 36.5 36.5 50.021 40.4 40.4 90.4

5 9.6 9.6 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W5

3 5.8 5.8 5.812 23.1 23.1 28.816 30.8 30.8 59.6

9 17.3 17.3 76.912 23.1 23.1 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W6

4 7.7 7.7 7.77 13.5 13.5 21.2

12 23.1 23.1 44.212 23.1 23.1 67.317 32.7 32.7 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W7

2 3.8 3.8 3.87 13.5 13.5 17.35 9.6 9.6 26.9

24 46.2 46.2 73.114 26.9 26.9 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W8

2 3.8 3.8 3.85 9.6 9.6 13.5

17 32.7 32.7 46.219 36.5 36.5 82.7

9 17.3 17.3 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

68

W9

2 3.8 3.8 3.85 9.6 9.6 13.5

17 32.7 32.7 46.219 36.5 36.5 82.7

9 17.3 17.3 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W10

7 13.5 13.5 13.510 19.2 19.2 32.728 53.8 53.8 86.5

7 13.5 13.5 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

W11

7 13.5 13.5 13.510 19.2 19.2 32.728 53.8 53.8 86.5

7 13.5 13.5 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

E1

3 5.8 5.8 5.89 17.3 17.3 23.1

23 44.2 44.2 67.317 32.7 32.7 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

E2

19 36.5 36.5 36.57 13.5 13.5 50.0

19 36.5 36.5 86.57 13.5 13.5 100.0

52 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

69

E3

2 3.8 3.8 3.87 13.5 13.5 17.3

24 46.2 46.2 63.517 32.7 32.7 96.2

2 3.8 3.8 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

E4

2 3.8 3.8 3.87 13.5 13.5 17.3

14 26.9 26.9 44.224 46.2 46.2 90.4

5 9.6 9.6 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

E5

7 13.5 13.5 13.57 13.5 13.5 26.9

33 63.5 63.5 90.45 9.6 9.6 100.0

52 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

E6

14 26.9 26.9 26.912 23.1 23.1 50.021 40.4 40.4 90.4

5 9.6 9.6 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

E7

5 9.6 9.6 9.614 26.9 26.9 36.528 53.8 53.8 90.4

5 9.6 9.6 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

70

E8

5 9.6 9.6 9.614 26.9 26.9 36.528 53.8 53.8 90.4

5 9.6 9.6 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

E9

9 17.3 17.3 17.39 17.3 17.3 34.6

34 65.4 65.4 100.052 100.0 100.0

234Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

R1

5 9.6 9.6 9.617 32.7 32.7 42.328 53.8 53.8 96.2

2 3.8 3.8 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

R2

2 3.8 3.8 3.89 17.3 17.3 21.2

17 32.7 32.7 53.817 32.7 32.7 86.5

7 13.5 13.5 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

R3

12 23.1 23.1 23.121 40.4 40.4 63.517 32.7 32.7 96.2

2 3.8 3.8 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

71

R4

10 19.2 19.2 19.214 26.9 26.9 46.221 40.4 40.4 86.5

7 13.5 13.5 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

R5

7 13.5 13.5 13.514 26.9 26.9 40.424 46.2 46.2 86.5

7 13.5 13.5 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

R6

2 3.8 3.8 3.812 23.1 23.1 26.914 26.9 26.9 53.819 36.5 36.5 90.4

5 9.6 9.6 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

S1

5 9.6 9.6 9.614 26.9 26.9 36.526 50.0 50.0 86.5

7 13.5 13.5 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

S2

10 19.2 19.2 19.29 17.3 17.3 36.5

33 63.5 63.5 100.052 100.0 100.0

345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

72

S3

5 9.6 9.6 9.619 36.5 36.5 46.219 36.5 36.5 82.7

9 17.3 17.3 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

S4

5 9.6 9.6 9.621 40.4 40.4 50.012 23.1 23.1 73.112 23.1 23.1 96.2

2 3.8 3.8 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

S5

14 26.9 26.9 26.95 9.6 9.6 36.5

26 50.0 50.0 86.57 13.5 13.5 100.0

52 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

S6

9 17.3 17.3 17.321 40.4 40.4 57.717 32.7 32.7 90.4

5 9.6 9.6 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

S7

2 3.8 3.8 3.814 26.9 26.9 30.826 50.0 50.0 80.810 19.2 19.2 100.052 100.0 100.0

2345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

73

S8

5 9.6 9.6 9.67 13.5 13.5 23.1

17 32.7 32.7 55.821 40.4 40.4 96.2

2 3.8 3.8 100.052 100.0 100.0

12345Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

74

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 11 Correlation between forms = .9715 Equal-length Spearman-Brown = .9856 Guttman Split-half = .9828 Unequal-length Spearman-Brown = .9857 6 Items in part 1 5 Items in part 2 Alpha for part 1 = .9581 Alpha for part 2 = .9794

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 9 Correlation between forms = .9688 Equal-length Spearman-Brown = .9841 Guttman Split-half = .9617 Unequal-length Spearman-Brown = .9843 5 Items in part 1 4 Items in part 2 Alpha for part 1 = .9590 Alpha for part 2 = .9639

75

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 6 Correlation between forms = .9344 Equal-length Spearman-Brown = .9661 Guttman Split-half = .9645 Unequal-length Spearman-Brown = .9661 3 Items in part 1 3 Items in part 2 Alpha for part 1 = .9352 Alpha for part 2 = .9152

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 8 Correlation between forms = .9296 Equal-length Spearman-Brown = .9635 Guttman Split-half = .9635 Unequal-length Spearman-Brown = .9635 4 Items in part 1 4 Items in part 2 Alpha for part 1 = .8713 Alpha for part 2 = .8474

76

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 34 Correlation between forms = .9668 Equal-length Spearman-Brown = .9831 Guttman Split-half = .9782 Unequal-length Spearman-Brown = .9831 17 Items in part 1 17 Items in part 2 Alpha for part 1 = .9893 Alpha for part 2 = .9776

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 11 Alpha = .9835

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 9 Alpha = .9799

77

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 6 Alpha = .9616

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 8 Alpha = .9322

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 52.0 N of Items = 34 Alpha = .9915

T-Test

78

One-Sample Statistics

52 1.17 .382 .05352 2.33 .923 .12852 1.15 .460 .06452 2.44 .777 .10852 2.29 1.160 .16152 1.56 .669 .09352 4.10 .664 .09252 4.19 .768 .10652 3.77 .807 .11252 3.46 .851 .11852 3.29 1.226 .17052 3.60 1.287 .17952 3.79 1.109 .15452 3.54 1.019 .14152 3.54 1.019 .14152 3.67 .879 .12252 3.67 .879 .12252 4.04 .862 .12052 3.27 1.105 .15352 3.19 .864 .12052 3.44 .978 .13652 3.69 .829 .11552 3.33 .985 .13752 3.63 .793 .11052 3.63 .793 .11052 3.48 .779 .10852 3.52 .727 .10152 3.35 1.046 .14552 3.17 .834 .11652 3.48 .960 .13352 3.60 .891 .12452 3.25 1.046 .14552 3.67 .834 .11652 4.44 .802 .11152 3.62 .889 .12352 2.71 1.054 .14652 3.50 1.038 .14452 3.35 .883 .12252 3.85 .777 .10852 3.15 1.036 .14452 40.6154 9.91761 1.3753252 31.7115 7.46583 1.0353252 20.3654 5.07987 .7044552 28.2885 6.06286 .8407752 120.9808 28.00314 3.88334

Q1Q2Q3Q4Q5Q6W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11E1E2E3E4E5E6E7E8E9R1R2R3R4R5R6S1S2S3S4S5S6S7S8X1X2X3X4AAAA

N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

79

One-Sample Test

22.144 51 .000 1.17 1.07 1.2818.181 51 .000 2.33 2.07 2.5818.107 51 .000 1.15 1.03 1.2822.653 51 .000 2.44 2.23 2.6614.221 51 .000 2.29 1.97 2.6116.790 51 .000 1.56 1.37 1.7444.451 51 .000 4.10 3.91 4.2839.366 51 .000 4.19 3.98 4.4133.672 51 .000 3.77 3.54 3.9929.336 51 .000 3.46 3.22 3.7019.340 51 .000 3.29 2.95 3.6320.144 51 .000 3.60 3.24 3.9524.644 51 .000 3.79 3.48 4.1025.048 51 .000 3.54 3.25 3.8225.048 51 .000 3.54 3.25 3.8230.119 51 .000 3.67 3.43 3.9230.119 51 .000 3.67 3.43 3.9233.772 51 .000 4.04 3.80 4.2821.342 51 .000 3.27 2.96 3.5826.642 51 .000 3.19 2.95 3.4325.369 51 .000 3.44 3.17 3.7132.105 51 .000 3.69 3.46 3.9224.366 51 .000 3.33 3.05 3.6033.058 51 .000 3.63 3.41 3.8633.058 51 .000 3.63 3.41 3.8632.204 51 .000 3.48 3.26 3.7034.891 51 .000 3.52 3.32 3.7223.075 51 .000 3.35 3.06 3.6427.448 51 .000 3.17 2.94 3.4126.152 51 .000 3.48 3.21 3.7529.093 51 .000 3.60 3.35 3.8422.415 51 .000 3.25 2.96 3.5431.773 51 .000 3.67 3.44 3.9139.928 51 .000 4.44 4.22 4.6729.326 51 .000 3.62 3.37 3.8618.549 51 .000 2.71 2.42 3.0124.304 51 .000 3.50 3.21 3.7927.325 51 .000 3.35 3.10 3.5935.707 51 .000 3.85 3.63 4.0621.946 51 .000 3.15 2.87 3.4429.531 51 .000 40.6154 37.8543 43.376530.630 51 .000 31.7115 29.6330 33.790028.910 51 .000 20.3654 18.9511 21.779633.646 51 .000 28.2885 26.6005 29.976431.154 51 .000 120.9808 113.1846 128.7769

Q1Q2Q3Q4Q5Q6W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11E1E2E3E4E5E6E7E8E9R1R2R3R4R5R6S1S2S3S4S5S6S7S8X1X2X3X4AAAA

t df Sig. (2-tailed)Mean

Difference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Test Value = 0

80

T-Test Group Statistics

43 130.0000 21.39092 3.262089 77.8889 8.40304 2.80101

Q112

AAAAN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Independent Samples Test

7.770 .007 7.147 50 .000 52.1111 7.29132 37.46607 66.75615

12.120 32.892 .000 52.1111 4.29964 43.36235 60.85988

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

AAAAF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Oneway ANOVA

30.827 34 .907 .443 .630.000 17 .134

30.827 5168.173 34 2.005 68.173 .000

.500 17 .02968.673 51

Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal

Q4

Q5

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

T-Test

Paired Samples Statistics

120.9808 52 28.00314 3.8833440.6154 52 9.91761 1.37532

120.9808 52 28.00314 3.8833431.7115 52 7.46583 1.03532

120.9808 52 28.00314 3.8833420.3654 52 5.07987 .70445

120.9808 52 28.00314 3.8833428.2885 52 6.06286 .84077

AAAAX1

Pair1

AAAAX2

Pair2

AAAAX3

Pair3

AAAAX4

Pair4

Mean N Std. DeviationStd. Error

Mean

Paired Samples Correlations

52 .986 .00052 .988 .00052 .988 .00052 .962 .000

AAAA & X1Pair 1AAAA & X2Pair 2AAAA & X3Pair 3AAAA & X4Pair 4

N Correlation Sig.

81

Paired Samples Test

80.3654 18.30464 2.53840 75.2693 85.4614 31.660 51 .00089.2692 20.65792 2.86474 83.5180 95.0204 31.161 51 .000

100.6154 23.00056 3.18960 94.2120 107.0188 31.545 51 .00092.6923 22.23011 3.08276 86.5034 98.8812 30.068 51 .000

AAAA - X1Pair 1AAAA - X2Pair 2AAAA - X3Pair 3AAAA - X4Pair 4

Mean Std. DeviationStd. Error

Mean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)