II Organizacioni Modeli i Strukture

8/3/2019 II Organizacioni Modeli i Strukture

1/28

____________________________________________II Organizacioni modeli

II ORGANIZACIONI MODELI

Pod organizacionom strukturom podrazumijevamo problem rada unutarpreduzea, podjelu na pojedine dijelove koji predstavljaju organizacione jediniceu kojima se realizuju odreene funkcije i zadaci. Da bi preduzee moglo dafunkcionie kao sistem, kroz njega moraju da protiu materija, energija iinformacije. Protokom materije i energije tehniko-tehnolokom strukturomobezbjeuje se odvijanje osnovne djelatnosti preduzea, a informacijeobezbjeuju normalno odvijanje poslovanja kroz proces upravljanja.

Rije struktura (lat. structura,e - slaganje, sklapanje, zidanje) ima vie znaenja.Struktura predstavlja sastavni dio svake organizacije, a ujedno je i njen najvaniji

dio. Svaka organizacija ima svoj, sistem unutranjih veza i odnosa, tj. odreenuorganizacionu strukturu koja jasno pokazuje ko je kome podreen. Organizacionastruktura preduzea predstavlja dinamian element koji prati ciljeve preduzea, aoni proizilaze iz strategije razvoja preduzea. Uticaj unutranjih i spoljanjih inilacaorganizacije veoma je vaan za oblikovanje organizacione strukture preduzea, takoda e preduzee koje djeluje u nestabilnoj okolini, znatno ee morati da mijenjasvoju organizacionu strukturu nego u sluaju kada je ta okolina stabilna.Istraivanjem organizacione strukture bavili su se mnogi teoretiari/97/:

Peter Drucker: "Da bi svi organizacioni dijelovi preduzea mogliusklaeno i homogeno djelovati, moraju biti meusobno povezani iintegrisani. Taj jedinstveni sistem organizacionih dijelova preduzeazovemo organizacionom strukturom" /38/.

William Scot: "Organizaciona struktura je logian odnos izmeunivoa upravljanja i podru ja funkcija koji omoguava uspjenoostvarivanje ciljeva preduzea.

A. Chendler: "Organizaciona struktura je sredstvo za integrisanuupotrebu postojeih resursa u organizaciji".

1


2/28


Charles Perrow: "Organizaciona struktura predstavlja sistemodnosa meu ljudima radi izvravanja odreenih zadataka".

Velimir Sria: "Organizaciona struktura podrazumijeva stepenformalnih veza i hijerarhijskih aranmana, dakle, sve ono to se

naziva formalnom organizacijom". Mijo Novak: "Organizaciona struktura podrazumijeva sveukupnost

veza i odnosa izmeu svih inilaca proizvodnje, kao i sveukupnostveza i odnosa unutar svakog pojedinog inioca proizvodnje odnosnoposlovanja". Tako su npr. inioci proizvodnje: sredstva za rad, predmetirada i ljudski rad, vani elementi organizacione strukture, ali ne i jedini.Upravo uspostavljanjem tih veza i odnosa meu iniocima proizvodnjeproiruje se i krug elemenata organizacione strukture.

Iz razliitih definicija organizacione strukture proizilaze i elementi koji ine tu

strukturu /90/: Operativni dio, koji ine svi izvrni radnici; Strateki dio, koji ini vrhovno rukovodstvo odnosno Top

Management; Srednji dio, koji ine menaderi srednjeg nivoa, tzv. Middle

Management; Tehnostruktura, (strune organizacione jedinice) koju ine

strunjaci sa velikim nivoom znanja i stvarnim autoritetom; tabni dio, (osoblje za podrku) koji ima zadatak da pomae linijskom

menadmentu.

Slika br. 2.1.: Organizaciona struktura preduzea prema H.Mintzbergu

2


3/28


Da bi svi inioci poslovanja u preduzeu funkcionisali, potrebno je objediniti ih narealizaciji zadataka preduzea, a isto tako i obezbijediti koordinaciju na svimnivoima. Koordinacija svih aktivnosti u preduzeu, moe se uspjeno odvijati samoako se prethodno utvrdi pravilan vremenski redosljed odvijanja poslova. Na osnovu

svega ovoga, moemo rei da organizacionu strukturu preduzea ine sljedeielementi:Organizacija materijalnih inilaca obuhvata organizaciju materijalnih ulaza

(sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme;Organizacija Ijudskih inilacaobuhvata sve probleme vezane za organizaciju

ljudi, izbor i popunjavanje radnih mjesta kao i integraciju i socijalizacijuljudi u radnoj sredini;

Raslanjivanje zadataka obuhvata podjelu ukupnog zadatka preduzea naposebne i pojedinane zadatke;

Organizacija upravljanja i menadmentaobuhvata problematiku organizacijeupravljanja i organizacije menadmenta kao i ostalih meusobnih odnosa;

Organizacija vremenskog redosljeda poslova obuhvata istraivanjevremenske usklaenosti svih inilaca proizvodnje i itavog toka proizvodnje iposlovanja.

Optimalna organizaciona struktura preduzea podrazumijeva veze i odnose uokviru svakog elementa posebno.

2.1. Izgradnja organizacione strukture

Izbor odgovarajue vrste organizacione strukture preduzea, predstavlja jednuod najvanijih odluka preduzea, jer ukoliko se usvoji organizaciona struktura kojane odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi, ona e usporiti ili zakoitisposobnosti upravljakog sistema. Nain strukturisanja organizacije je specifianza svaku organizaciju i svojstven samo njoj, te se ne moe govoriti o jedinstvenomnainu strukturisanja organizacije. Mogui su veoma razliiti pristupi ustrukturisanju odnosno modelovanju organizacije preduzea, ne samo zato to su

preduzea meusobno razlikuju jedna od drugih, ve i zato to pojedini iniociorganizacije razliito utiu na preduzea. U zavisnosti od toga projektantorganizacije uvijek treba da upotrijebi neki od teorijski moguih pristupamodelovanja organizacije preduzea ili kombinaciju dva ili vie pristupa. Premaklasinoj teoriji organizacija bi trebala da bude organizovana "odozgo prema dolje",tj. po tzv. "top down" sistemu. Zbog toga bi menadment preduzea trebao prvo daizabere globalne organizacione jedinice (sektore, slube, odsjeke ili odjeljenja), atek na kraju da dizajnira specifine zadatke. Jedino na taj nain je mogue uspjenodizajnirati organizacionu strukturu, s obzirom da je makroorganizacija osnova za

projektovanje mikroorganizacije preduzea.

3


4/28


Slika br.2.2.: Dijagram dekompozicije za definisanje org. strukture i sistematizacija

Jedan od problema sa kojim se suoava svaki projektant organizacijepreduzea je postizanje ravnotee izmeu stabilnosti i fleksibilnosti organizacije,odnosno organizacione strukture preduzea. Stabilnost strukture omoguavaspecijalizaciju i racionalizaciju poslovanja kao i sniavanje trokova, afleksibilnost omoguava brzo prilagoavanje organizacije promjenama okruenja.Izbor organizacione strukture preduzea obino je zadatak najvieg

menadmenta u preduzeu koji mora pronai ravnoteu izmeu te dvije krajnosti.Menadment ima zadatak da izabere onu strukturu koja e biti najprimjerenijakonkretnom preduzeu, a koja e biti zasnovana na strategiji i ciljevimapreduzea. Struktura, ba kao i organizacija je, dinamina kategorija koja sestalno mijenja, dopunjava i aktuelizuje. Prema istraivanjima J. Kottera /29/,veina kompanija dola je do zakljuka da moraju preduzeti umjereneorganizacione promjene najmanje jednom godinje ili mnoge promjene svakih 4-5godina da bi uspjeno poslovale i opstale na tritu. Dinamika promjenaorganizacione strukture preduzea uslovljena je i rastom, odnosno razvojempreduzea. Izgradnja organizacione strukture mora da obezbijedi: ostvarivanjeciljeva organizacije; optimalnu podjelu rada, posebno onih zadataka koji sedodjeljuju menaderima; punu panju kljunim funkcijama u organizaciji i jasnoutvrivanje odgovornosti; racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustva ispecijalistikih znanja; zaposleni moraju da rade u efikasnim timovima, a njihov radmora se zasnivati na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija. U procesuorganizacione izgradnje stvara se formalna organizaciona struktura koja se javljakao rezultat procesa organizacione izgradnje i predstavlja osnovu (kostur) svakeorganizacije, te je njom unaprijed utvren raspored poslova i sistem meusobnihveza u organizaciji propisuju pravila i norme ponaanja.

4


5/28


U trenutku stvaranja (izgradnje) organizacione strukture preduzea stvarnaorganizaciona struktura odgovara formalnoj. Do raskoraka izmeu formalne istvarne organizacione strukture dolazi usljed promjena svakog od elemenataorganizacione strukture i on je vei to je due vrijeme trajanja nove formalne

organizacije. Neformalna organizacija se vezuje za ljude i njihovo djelovanje uorganizaciji i predstavlja skup relativno trajnih odnosa meu ljudima koji su serazvili tokom njihovog zajednikog rada. Pojava neformalne organizacije obino sevezuje za djelovanje neformalnih grupa u preduzeu i moe da bude usmjerena naostvarivanje ciljeva organizacije, ali isto tako i na ostvarivanje nekih uih, parcijalnihinteresa odreenih neformalnih grupa u organizaciji, i u sluaju da su ti ciljevi ukoliziji sa ciljevima i interesima preduzea kao cjeline, govorimo o njenomnegativnom djelovanju na rezultate poslovanja preduzea.

Slika br.2.3.: Neformalna organizacija (Informal Organization)

2.2. Dimenzije organizacione strukture

Organizacionu strukturu svakog preduzea, odreuju tri kljune dimenzijeorganizacije i to: sloenost, formalizacija i centralizacija. Na kljune dimenzije

organizacije, utie i primijenjena tehnologija proizvodnje. Ako preduzee koristitehnologiju pojedinane ili procesne proizvodnje, tada e ono biti manje sloeno,formalizovano i centralizovano, za razliku od tehnologije masovne proizvodnje,koja e zahtijevati visok stepen sloenosti, formalizacije i centralizacije uorganizaciji. Ako preduzee posluje u uslovima jednostavnog i stabilnogokruenja, ono moe biti u veoj mjeri sloeno, formalizovano i centralizovano, zarazliku od onih preduzea koja posluju u vrlo sloenom i nestabilnom okruenju,zbog ega e njihova organizaciona struktura biti u manjoj mjeri sloena,formalizovana i centralizovana, ba zbog toga da bi bila prilagodljiva

promjenama u okruenju. Iz tog razloga zakljuujemo da tri kljune dimenzijeorganizacije opredjeljuju izbor organizacione strukture svakog preduzea.

5


6/28


- Pod sloenou organizacije podrazumijeva se nivo horizontalne i vertikalnediferencijacije u organizaciji. Horizontalna diferencijacija predstavlja podjeluzadataka u organizaciji, na razliite podzadatke na istom organizacionom nivou, tj.podjelu zadataka "po irini" organizacij i moe biti ua ili ira, u zavisnosti od toga

da li je formiran manji ili vei broj organizacionih jedinica na istomorganizacionom nivou. to je horizontalna diferencijacija vea, to je organizacijasloenija i obrnuto. Vertikalna diferencijacija predstavlja podjelu organizacijepo "dubini", tj. po nivoima menadmenta u organizaciji. Dublja je organizacijaona koja ima vei broj nivoa menadmenta, od top menadmenta do najnieg nivoamenadmenta, pa je i sloenija, za razliku od plie koju e biti puno lake i jednostavnije organizovati.

- Pod formalizacijom organizacije porazumijeva se stepen propisa

organizacije, odnosno nivoa standarda, pravila i procedura kojima je odreenofunkcionisanje organizacije kao i ponaanje lanova organizacije. Stepenformalizacije organizacije u najuoj je vezi sa sloenou organizacije pa susloene organizacije u znatnoj mjeri i formalizovane, za razliku od manjesloenih organizacija koje e u manjoj mjeri biti formalizovane. Nivo formalizacijeodreuje i nivo fleksibilnosti organizacije. Formalizovane organizacije u manjoj sumjeri fleksibilne i sporo odgovaraju na izazove okruenja, za razliku odneformalizovanih organizacija koje su fleksibilne i dobro reaguju na izazoveokruenja. To znai da e formalizovane organizacije biti blie birokratskim

organizacionim strukturama za razliku od neformalizovanih organizacija kojima eodgovarati organske strukture.

- Trea bitna dimenzija organizacije je nivo centralizacije uorganizaciji. Pojmovi centralizacija i decentralizacija imaju razliita znaenja, iuglavnom podrazumijevaju mjesta odnosno nivoe odluivanja u preduzeu.Pitanja stepena i nivoa centralizacije odnosno decentralizacije u preduzeu vrlo jeteko utvrditi, s obzirom da preduzea nisu vie potpuno centralizovana, ali nitotalno decentralizovana. O centralizaciji odluivanja u preduzeu govorimo u

onom sluaju kada glavna uprava donosi sve najvanije odluke, dok kaemo da sudecentralizovana mnoga preduzea u kojima je odluivanje distribuisano nanie organizacione nivoe. Osnovno pravilo organizacije je napraviti najmanjimogui broj nivoa menadmenta i izmisliti najkrai mogui lanac komandi. Zadvadeset godina tipina kompanija e imati upola manje nivoa menadmentanego danas i ne vie od jedne treina menadera /38/. Decentralizacije jeneophodna kod velikih organizacija koje ne mogu biti upravljane centralno, dajeautoritet odluivanju onim nivoima u organizaciji koji su najbolje upoznati sasituacijom i koji najvie znaju o njoj, stimulie inicijativu izlaui mlade

menadere donoenju vanih odluka.

6


7/28


2.3. Vrste organizacionih struktura

Pod vrstama organizacionih struktura preduzea smatra se nain sprovoenjaunutranje podjele rada u preduzeu i formiranja niih organizacionih jedinica.

Jedan od najstarijih naina formiranja organizacionih jedinica, odnosno meusobnepodjele poslova, je podjela pomou "jednostavnih brojeva". To je bio najvanijikriterijum u organizovanju, npr., plemena, klanova ili vojske. To je posebnovidljivo u organizaciji vojske gdje svaka formacija odnosno jedinica, kao npr.eta, vod, baterija, divizija, puk, ima odreeni broj vojnika i oficira. Ljudi segrupiu na istim poslovima iji rad organizuje, koordinie i vodi jedan voa. Drugi,stari nain organizovanja je na bazi "vremena" u kojem se neki posao obavlja,organizuje se rad u smjenama, bilo da je rije o preduzeu, koli, bolnici ili nekojdrugoj organizaciji. U izboru odgovarajue vrste organizacione strukture, polazi se

od osnovnih naela ralanjivanja zadataka, to znai da se osnovneorganizacione jedinice u preduzeu formiraju za obavljanje pojedinih poslovnihfunkcija ili za proizvodnju odreenih proizvoda ili pruanje odreenih usluga. Sobzirom na nain ralanjivanja ukupnog zadatka preduzea i formiranje uihorganizacionih jedinica moe se govoriti o dva osnovna modela organizacionihstruktura:

Funkcionalna organizaciona struktura, koja moe imati oblik istefunkcionalne strukture, s veim ili manjim brojem formiranih

funkcionalnih organizacionih jedinica, ali takoe i oblik procesnoorjentisane funkcionalne strukture;

Diviziona organizaciona struktura, koja se javlja u razliitim modalitetimakao: predmetna, teritorijalna, ali i kao podjela zadataka i formiranjeorganizacionih jedinica prema potrosaima odnosno korisnicima.

Projektna organizaciona struktura Matrina organizaciona struktura

U svakoj od tih struktura potrebno je: horizontalno podijeliti organizaciju na toire podjedinice, utvrditi odnose autoriteta i odgovornosti meu pozicijama idizajnirati poslove sadrane u odreenom zadatku i delegirati zadatak. Postoje idruge klasifikacije organizacionih struktura, koje kombinuju vie razliitihnaela, a ne zasnivaju se iskljuivo na naelu funkcija:

jednostavnu strukturu, koja je karakteristina za mala preduzea; nefleksibilnu birokratiju, koja je tipina birokratska struktura u kojoj je

sve do detalja propisano zbog ega je i nefleksibilna;

profesionalnu birokratiju, koja je sli

na nefleksibilnoj birokratiji, ali seoslanja na visokoobrazovane strunjake i teite stavlja na samokontrolu

zaposlenih;

7


8/28


divizionu organizacionu strukturu, koja predstavlja decentralizovanioblik organizacije;

adhokratiju, koja predstavlja visokoorgansku strukturu koja se bazira naprojektnim timovima.

Mintzbergova klasifikacija organizacionih struktura kombinuje vie naelaoblikovanja organizacije, i u tipologiji organizacionih struktura polazi odsloenosti preduzea, djelatnosti koje obavlja, naela objekta kao kriterijuma zaformiranje organizacionih jedinica u preduzeu i vremenskog trajanjaorganizacione jedinice/90/.

2.3.1. Model funkcionalne organizacione strukture

Funkcionalna struktura je takva vrsta organizacione strukture kod koje se podjela rada u preduzeu, grupisanje i povezivanje poslova, te formiranjeorganizacionih jedinica, obavlja prema odgovarajuim poslovnim funkcijama upreduzeu. U funkcionalnoj organizacionoj jedinici objedinjeno je obavljanjesrodnih ili slinih poslova kao to su: poslovi istraivanja proizvoda, razvojniposlovi, kadrovski, proizvodni i prodajni poslovi. Uobiajeno je u literaturi u svijetu,ali isto tako i u praksi preduzea u trinoj privredi, da se za funkcijskeorganizacione jedinice uopte ne navode nazivi kao to su sektor, sluba i sl., veda se u organizacionoj emi, navede samo naziv funkcionalne organizacione jedinice s obzirom na poslove one funkcije koje objedinjava, npr.: Proizvodnja,Marketing, Istraivanje, Razvoj i sl. Funkcionalna organizaciona strukturaprimjenjuje se u malim preduzeima i preduzeima srednje veliine, ali moe bitiprimijenjena i u velikim preduzeima ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda, primjenom iste tehnologije proizvodnje, namijenjenog istom trituodnosno istoj kategoriji kupaca. Funkcionalna podjela jo se naziva i tradicionalnomodnosno klasinom, jer predstavlja prvi i najstariji sistem struktuiranja organizacije.Sa stanovita broja funkcionalnih organizacionih jedinica moe se govoriti o tri

osnovna modela: Poetni model funkcionalne strukture - karakterie injenica da je broj

formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeu manji od broja poslovnih funkcija. Nakon odreenog vremena (uspjenog rasta irazvoja preduzea) vlasnik preduzea, koji je najee i menader, moedio poslova i drugih poslovnih funkcija (osim proizvodnje) organizacionosmjestiti u posebnu organizacionu jedinicu koju e koordinisati menaderzaduen za te poslove (slika 2.4). Poslovi mogu prerasti i ovaj modelorganizacije, zbog ega e trebati formirati jo vei broj funkcionalnih

organizacionih jedinica (slika 2.4).

8


9/28


Slika br.2.4.: Poetni oblik funkcionalne organizacione strukture

Standardni model funkcionalne strukture preduzea karakterieinjenica da je u njemu broj formiranih funkcionalnih jedinica jednak broju poslovnih funkcija. Ovaj model organizacione strukture bi bioodgovarajui za srednja i vea preduzea, uz osnovnu pretpostavku da jerije o proizvodnji jednog osnovnog proizvoda, odnosno sa jednimtehnolokim postupkom.

Slika br.2.5.: Standardni oblik funkcionalne organizacione strukture

9


10/28


Razvijeni model funkcionalne strukture karakterie injenica da je unjemu broj formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica vei od brojaposlovnih funkcija, to znai da je za obavljanje poslova, formiran veibroj funkcionalnih organizacionih jedinica. Razvijeni model funkcionalne

strukture primjenjuje se kao model organizacije u veim preduzeima, uz pretpostavku da je rije o proizvodnji jednog, odnosno nekolikosrodnih ili slinih proizvoda (slika 2.6).

Slika br.2.6.: Razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukture

Ako su pojedine jedinice velike, s obzirom na mogunost uspjenog izvrenjazadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane manadera,

onda e tu organizacionu jedinicu biti neophodno podijeliti na funkcionalnepodjedinice.

Slika br.2.7.: Model funkcionalne organizacione strukture sa odvojenomfunkcionalnom podjelom "proizvodnja - prodaja"

Funkcionalna organizaciona struktura odgovara za mala preduzea, u ranoj fazinjihovog ivotnog ciklusa kada je razliitost proizvoda koje proizvode mala, a

razvojni ciklus novog proizvoda dugaak.

10


11/28


12/28


Slika br.2.9.: Model divizione organizacije

Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je izmeu 1950. i 1990. u velikoj

mjeri zahvatio SAD, a potom i Evropu. Divizione organizacione jedinice sastatusom profitnih centara ili poslovnih jedinica relativno su autonomne i trinoorjentisane. Dok upravljaki vrh odreuje osnovnu strategiju predizea u cjelinii svake njene divizije posebno, menaderi pojedinih divizija usmjereni su na postizanje to boljih rezultata organizacione jedinice kojom rukovode. Nazivdiviziona organizaciona struktura potie od engleskog naziva Divisions kaonaziva za organizacione jedinice koje ine sastavne elemente te organizacionestrukture. To je vrsta organizacione strukture kod koje se podjela rada upreduzeu kao i grupisanje i povezivanje srodnih poslova te, formiranje niih

organizacionih jedinica obavlja prema:a) Proizvodima/uslugama(predmetu poslovanja);b) Teritoriji (geografskom podruju);c) Korisnicima / potroaima (kategorijama kupaca).

Iz osnovnih oblika divizione podjele preduzea proizlaze i tri osnovne vrstedivizione organizacione strukture kao to su: predmetna, teritorijalna iorganizaciona struktura prema potroaima. Znaaj divizione organizacionestrukture je da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i

realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda (odnosno usluga) treba dabudu povezani u jednu grupu. Primjenjuje se u velikim preduzeima.

12


13/28


Javlja se kao naknadna organizaciona struktura, koju preduzee primjenjuje tekonda kada mu funkcionalna struktura postane pretijesna za razvoj i ekspanziju.Slabosti divizione organizacione strukture se ogledaju u tome to se paralelnoobavljaju poslovi pojedinih poslovnih funkcija po svim divizionim jedinicama, pa i

oni poslovi koje bi bilo racionalno prenijeti na nivo preduzea.

2.3.3.1. Model predmetne organizacione strukture

Predmetna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture preduzeakod koje se podjela rada u preduzeu, grupisanje srodnih i slinih poslova, kao iformiranje niih organizacionih jedinica obavljaju prema "proizvodima" ili"uslugama". Primjenjuje se u velikim preduzeima sa irokim i raznovrsnimasortimanom proizvoda, proizvedenih na razliitim proizvodnim linijama, porazliitim tehnologijama i koji su namijenjeni razliitim kupcima. Prema ovommodelu predmetne organizacione strukture na najviem nivou organizacije za svaki proizvod (A, B, C), formira se posebna diviziona jedinica. Na drugom nivoupodjele i grupisanja zadataka primijenjen je koncept funkcionalne organizacionestrukture, jer se u okviru svake organizacione jedinice za proizvodnjuodreenog proizvoda (A, B, C) obavljaju i poslovi svih poslovnih funkcija.Obavljanje poslova svih poslovnih funkcija decentralizovano je po proizvodima,zato to proizvodnje proizvoda A, B, i C nemaju nita zajedniko. Zbog toga jeovaj model vie teorijski jer, kada bi stvarno organizacija preduzea tako izgledala

(bez ikakvih zajednikih poslova koji se organizuju na nivou preduzea), postavljase pitanje zato bi se tri proizvodne organizacione jedinice udruile u jednopreduzee, ako ih nita meusobno ne vezuje? Mnogo je vjerovatnije da se premamodelu predmetne organizacione strukture, u okviru svake proizvodne jedinice,obavljaju samo odreeni poslovi svih, veeg broja ili samo nekih poslovnihfunkcija, dok se ostale poslovne funkcije obavljaju na nivou preduzea. Najeee to biti poslovi istraivanja i razvoja, finansija, marketinga, planiranja kadrova,kao i neki pravni i opti poslovi.

U velikim medunarodnim korporacijama, pristupa se koncepciji organizacije po

stratekim poslovnim jedinicama (SBU -Strategic Business Unity) sa jasnoizdiferenciranom poslovnom ulogom za djelovanje na tritu. Po pravilu seformiraju u multiproizvodnim odnosno multiuslunim organizacijama, a svaka odnjih obuhvata grupu srodnih ili slinih proizvoda, odnosno usluga, pa su orjentisanena odreenu grupu potroaa. Zasnovane su na vanim stratekim elementima kaoto su: tehnologija, marketing, proizvodnja, distribucija itd. Svaka strateka poslovna jedinica je odgovorna za profit, odnosno gubitak u poslovanju svoje jedinice. Formiraju se najee u onim preduzeima koja imaju jednu glavnuliniju proizvoda i nekoliko manje vanih proizvoda.

13


14/28


Pored stratekih poslovnih jedinica neke firme, koje ne moraju da buduorganizovane na naelu divizija, mogu se formirati potpuno odvojene, posebneposlovne jedinice za kreiranje novih proizvoda i procesa. Te se jedinice formiraju salinim identitetom, strategijom, strukturom i formalnim sistemom, pa se zbog toga

i nazivaju nezavisne poslovne jedinice (The Independent Business Units, - IBU).

Slika br.2.10.: Model predmetne (proizvodne) organizacione strukture preduzea

Slika br.2.11.: Tipina ema Strategic Business Unity (SBU)

14


15/28


Slika br. 2.12.: Nezavisna poslovna jedinica (IBU)Predmetna organizaciona struktura primijenjena je kao primarna organizacionastruktura, mada se esto uvodi i kao "naknadna" organizaciona struktura (nadrugom nivou podjele i grupisanja zadataka u preduzeu) nakon primarnefunkcionalne organizacione strukture.

Slika br. 2.13.: Predmetna organizaciona struktura kao "naknadna"organizaciona struktura

Omoguava maksimalnu panju svakom pojedinom proizvodu, to predstavljanajbolji nain za razvoj i unapreenje tog proizvoda. Njene slabosti se ogledaju u: paralelnom obavljanju poslova pojedinih funkcija, poveanju trokova, tendencijislabljenja centralnih slubi, a jaanja divizionih jedinica, i u oteanoj kontrolidivizionh jedinica sa vrha organizacije.

2.3.3.2. Model teritorijalne (geografske) organizacione strukture

Kod teritorijalne organizacione strukture se podjela rada u preduzeu,grupisanje i povezivanje srodnih ili slinih poslova i osnivanje niih

organizacionih jedinica obavlja prema geografskim podrujima ili teritoriji.

15


16/28


Ovaj model organizacione strukture posebno je pogodan za kompanije saogranienom linijom proizvoda. Primjenom teritorijalne organizacione strukturelake se savladavaju zakoni, lokalni obiaji i zahtjevi potroaa, a njena prednost je

to i najveu organizaciju ini niskom i relativno plitkom, bez duboke hijerarhije, samalim brojem menaderskih nivoa (slika 2.14.).

Slika br.2.14.: Model teritorijalne organizacionestrukture

Bitno je naglasiti da se odreeni zadaci poslovnih funkcija obavljaju na nivoupreduzea - centralizovano, za potrebe svih teritorijalnih organizacionih jedinica.

2.3.3.3. Model organizacione strukture orjentisane potroaima

Organizaciona struktura orjentisana potroaima (kupcima) je takva vrstastrukture kod koje se podjela rada u preduzeu, grupisanje, povezivanje srodnih ilislinih poslova i formiranje uih organizacionih jedinica obavljaju prema"grupama potroaa" odnosno "kategorijama kupaca". Taj tip strukture primjenjujese u velikim preduzeima, koja posluju sa mnogo razliitih proizvodanamijenjenih razliitim kategorijama potroaa. Svaka od tih organizacionih jedinica ima svoje izdavako, marketinko, finansijsko i proizvodno odjeljenje i

djeluje kao autonomna organizaciona jedinica. Za razliku od svih ostalih vrstaorganizacionih struktura ovaj model organizacije direktno podrava naelomodernog biznisa koje se izraava "u maksimalnoj orijentaciji prema kupcima".

2.3.4. Model projektne organizacione strukture

Projektna organizacija kao oblik organizacione strukture javlja se u SADezdesetih godina prolog vijeka, vezano za ameriku vojnu industriju i

istraivanja u svemiru, koja se nisu mogla uspjeno realizovati u okviru starihorganizacionih formi. Projektna organizaciona struktura predstavlja privremenuorganizacionu formu koja se uspostavlja za realizaciju odreenog projekta /69/.

16


17/28


Ideja projektne organizacije je skupiti najsposobnije koji stoje na raspolaganjuorganizaciji da bi se rijeio neki sloeni zadatak, uz odreene trokove, zaodreeno vrijeme i uz odgovarajui kvalitet. Kad je projekat zavren, projektnitim se rasputa. Zbog toga projektna organizacija i ima karakteristike

fleksibilne organizacije, sposobne da se brzo prilagoava promjenama utehnologiji i zahtjevima okruenja preduzea. Projektna organizacija moe dabude: a) nestalna, ako se radi o jednokratnim projektima, i b) stalna, ako se radi oprojektnim procesima. Individualna projektna organizacija u osnovi malo mijenjaglobalnu organizacionu strukturu preduzea, dok zahtijeva unutranjureorganizaciju rasporeda poslova odnosno zadataka za pojedine projekte ufunkcionalnim, organizacionim jedinicama. Jedino to ona mijenja u globalnojorganizacionoj strukturi je izdvajanje menadera projekta (Project manager) izpostojee organizacije, koji je sada, direktno odgovoran menaderu preduzea.

Slika br.2.15.: Model individualne projektne organizacije

2.3.5. Model matrine organizacione strukture

Matrina organizaciona struktura maksimalizuje dobre strane, aminimalizuje slabosti funkcionalne i proizvodne strukture odnosno, optimalizujedvije dimenzije organizacije. Ovu vrstu matrine strukture mogli bismo nazvatiproizvodno-matrina struktura, koja je pogodna za ona preduzea kojaistovremeno proizvode vie razliitih proizvoda. Na jednoj su strani matriceproizvodi, a na drugoj funkcionalne organizacione jedinice koje svojim osobljemopsluuju proizvodnju pojedinih proizvoda.

17


18/28


Slika br.2.16.: Matrina organizaciona struktura

S obzirom na razliite vrste divizionih jedinica u njihovoj kombinaciji safunkcionalnim jedinicama mogui su sljedei oblici matrine organizacije:

funkcionalno-predmetna matrica; funkcionalno-teritorijalna matrica; predmetno-teritorijalna matrica/70/.

U matrinoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizacionastruktura, a na drugoj funkcionalna. Njihovim ukrtanjem dobijamo matricu paotud i naziv matrina organizacija. Matrina organizaciona struktura, kao uostalomi sve ostale vrste organizacionih struktura, ima svoje dobre i loe strane. Meunjene prednosti moemo navesti: naglaenu fleksibilnost, pojaanu koordinaciju, poboljano komuniciranje, veu motivisanost zaposlenih i njihovu odanostorganizaciji. Njene najvee slabosti su: pojaana mogunost konflikata zbog dualneodgovornosti lanova i sukoba interesa linijskog i projektno-proizvodno- programskog menadmenta, sporije odluivanje i poveani trokovi zbogdvostrukog menadmenta.

2.3.6. Model mjeovite organizacione strukture

Model mjeovite organizacije (Mixed organization) se javlja umultidivizionoj organizacionoj strukturi u kojoj se mijeaju (kombinuju) dvije ilivie vrsta divizionih jedinica na istom organizacionom nivou. U literaturi se zamjeovite organizacione strukture upotrebljava i naziv konglomeratska

organizacija (Conglomerate Organization) koji asocira na mjeavinu razliitihorganizacionih struktura, (slika 2.17.)

18


19/28


Na prvom nivou u organizaciji primijenjen je "teritorijalni" modelorganizacije, na drugom i treem nivou primijenjen je funkcionalni model, doksu na etvrtom nivou organizacije preduzea istovremeno prisutna dva tipastrukture: "predmetna" (u proizvodnji) i "organizaciona struktura orjentisana

prema kupcima" (u odjeljenju prodaje). Na posljednjem, najniem nivouorganizacije, proizvodnja je organizovana u organizacione jedinice prema fazamatehnolokog procesa, zasnovane na naelu "procesno orjentisane funkcionalneorganizacije".

Slika br.2.17.: Model mjeovite organizacione strukture

Svaka organizaciona jedinica (Division) ili odjeljenje u preduzeu treba daizabere onu vrstu organizacione strukture koja joj najbolje odgovara, odnosno kojae im omoguiti uspjenu realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnogzadatka preduzea. Sa rastom i razvojem preduzea mijenja se i njegovaorganizaciona struktura, koja postaje sve kompleksnija i poprima karakteristikemjeovite organizacione strukture.

2.4. Savremeni organizacioni modeli

Pored tradicionalnih organizacionih struktura kao to su funkcionalne idivizione, organizacija preduzea u budunosti razvija i nove, savremeneorganizacione modele. Razlika izmeu klasine i savremene organizacijepreduzea vidi se samo u tome da li je teite u organizaciji na:

centralizaciji il i decentralizaciji; dubljoj ili plioj podjeli rada; uskom i l i irokom rasponu kontrole; krutoj ili fleksibilnoj strukturi;

19


20/28


statinoj ili inov ativnoj organizaci ji; birokratskim ili organskim strukturama; autoritetu pojedinca ili timskom radu; neuvaavanju ili uvaavanju ljudi u organizaciji; upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima; nepostojanju ili postojanju korporativne kulture; spremnosti ili nespremnosti za sprovoenje organizacionih

promjena; funkcionalnoj ili federalnoj decentralizacji preduzea itd.

Na to pitanje nije mogue jednostavno odgovoriti, jer se odgovori razlikuju, nesamo od jedne do druge zemlje, ve i od jednog do drugog preduzea u istojzemlji. Savremeni organizacioni modeli usmjeravaju preduzea u pravcudecentralizovane, fleksibilne i inovativne organizacije koja treba da se bazira naautonomnim organizacionim jedinicama (SBU - Strategic Business Unity) i profitnim centrima, timskom radu i upravljanju ljudi u organizaciji. Organizacijebudunosti treba da imaju razvijenu korporativnu kulturu i da budu spremne zasprovoenje organizacionih promjena. Organizacija se na taj nain od vertikalnepretvara u horizontalnu, koja e biti dominantan oblik organizacije.

U osnovi svih savremenih oblika organizacije je informaciona tehnologija kojauz pomo telekomunikacija olakava umreavanje organizacija. Organizacije seorijentiu na svoj sutinski (core) program, a sve ostalo putem eksternalizacije

aktivnosti (outsourcing) nabavljaju od drugihlanova mree. Ideja outsourcinga jeste da svaki lan mree proizvodi ono u emu je bolji od konkurencije, tj.

drugih lanova mree. Novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumijevajustvaranje T-oblika organizacije, mrene ili virtualne organizacije, timske,procesne, izvrnute, modularne ili beskrajno niske organizacije.

2.4.1. T - oblik organizacije

Informaciona tehnologija prua mogunost za nove naine oblikovanja

organizacije, prije svega stvaranje T-oblika organizacije, odnosno tehnolokiuslovljene organizacije. Kroz ovaj naziv eli se naglasiti izrazito veliki uticajinformatie tehnologije na oblikovanje organizacije. T-oblik organizacije predstavljaoblik umreenih organizacija: dobavljaa, kupaca, stratekih partnera i ostalihvirtualnih komponenti uz pomo informatike tehnologije, koja omoguavastvaranje plitke organizacione strukture s malim brojem nivoa menadmenta iirokim rasponom kontrole, jer dio komunikacija na relaciji menadment-saradnici preuzima informatika tehnologija, tako da vee znaenje u oblikovanjuorganizacije ima raspon komunikacija u odnosu na raspon kontrole. Tehnoloki

uslovljena organizacija putem komunikacione tehnologije, elektronske pote imrene organizacije omoguava veliku fleksibilnost organizacije koja moe brzoreagovati na zahtjeve kupaca.

20


21/28


T-oblik organizacije ima nekoliko virtualnh komponenti koje omoguavajuuspostavljanje virtualne organizacije (virtuel organization), tj. organizacije kojasve ono to fiziki postoji u tradicionalnoj organizaciji zamjenjuje elektronskomverzijom. Ovakva organizacija omoguava uspostavljanje direktne veze

kupac-dobavlja to osigurava isporuku robe kupcu po sistemu JIT (Just in Time), aujedno utie i na smanjivanje zaliha sirovina i materijala kod kupaca, odnosnoomoguava proizvodnju bez zaliha.

Slika br.2.18.: T - oblik organizacije

Karakteriu je brojne prednosti kao to su: fleksibilnost, smanjivanje birokratije,zaposleni koji vjeruju menadmentu, niska organizacija, mali broj nadreenih,efikasna prodaja, decentralizovano odluivanje, virtualne komponente, visokakonkurentnost, rad usmjeren na zadovoljstvo kupcaca, mogunost uspostavljanjastrategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa. Trokovi su vezani zainvesticije u samu informatiku tehnologiju (hardware i software), kompletnoobrazovanje koje se sve vie trai od zaposlenih, kao i za umreavanje i

odravanje sistema. Jedna od slabosti T-oblika organizacije je zavisnost odspoljanjih partnera. Kompanije e se orjentisati prema T-obliku organizacije kadaprednosti tog oblika organizacije znatno nadmauju trokove.

2.4.2. Virtualna organizacija

Poetak XXI vijeka moemo nazvati vremenom brzih promjena i visoketehnologije, kada znanje i informacije postaju kljuni resurs za uspjeh u poslovanju. Dinaminost i promjenljivost zamjenjuju stabilnost i statinost,zatvorenost kompanija ustupa mjesto otvorenosti i organizacijama bez granica, riziki nesigurnost javljaju se kao zamjena za sigurnost u poslovanju.

21


22/28


Teorija organizacije pokuava pronai adekvatan odgovor na te nove izazove.Jedan od naina uklapanja u te nove trendove je i virtualna organizacija (virtualorganization), to u doslovnom prevodu znai prividnu organizaciju. Po pravilu,nema svoju strukturu, zbog ega se i govori o virtualnoj organizaciji a ne o virtualnoj

organizacionoj strukturi. Svaka kompanija u mrei virtualne organizacije odbacujesve aktivnosti u kojima nije najbolja (outsourcing), a zadrava samo one u kojima jelider. Virtualna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanijakoje samostalno odluuju o ulasku u mreu virtualne organizacije s drugimkompanijama s kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje,tehnologiju, istraivanje i razvoj, proizvode i usluge. Umjesto da kupac dri zalihesirovina i materijala potrebne za proizvodnju na svom skladitu, on putemelektronske mree informie dobavljaa kada mu je potrebna isporuka. Tajdobavlja na isti nain moe informisati svoga dobavljaa i tako u nizu do prvekarike u lancu. Tek uz pomo infomatike tehnologije JIT sistem

snabdijevanja kupaca od strane dobavljaa dobija pravi smisao.

Orijentacija kompanija na osnovni sutinski program (core business) znaaj je najveeg broja visokotehnolokih organizacija lanica virtualne organizacije.Zbog strategije visokog fokusiranja na glavni program javlja se potreba zaeksternalizacijom (outsourcing) nekih drugih proizvoda ili usluga koje je do tadakompanija proizvodila sama, a koje se sada mogu povoljnije nabaviti, od drugihlanica virtualne organizacije. Upravo te dvije dimenzije (core business ioutsourcing) daju izuzetnu vanost virtualnoj organizaciji i svaku organizaciju ineneophodnom lanicom mree. Jan Hopland, bio je prvi koji je upotrijebiotermin virtualna korporacija, pod kojom se podrazumijeva privremena mreanezavisnih kompanija koje se povezuju kako bi meusobno dijelile vjetine,trokove, znanje i trite. Ovaj model organizacije je fleksibilan i modularan kao isposoban za brzo reagovanje. U osnovi formiranja virtualnih organizacija nalazese ekonomski interesi svake od lanica.

2.4.3. Mrena organizacija

Mrena organizacija(network organization) je oblik virtualne organizacije kojipokazuje nain povezivanja lanica u virtualnoj organizaciji. Mogunosti ulaska umreu i izlaska iz mree, praktino su neograniene, pa se takve organizacijenazivaju i "organizacije bez granica". Za najvei broj mrea primarno je da nisuformalizovane i da su u osnovi nehijerarhijske.

22


23/28


Slika br.2.19.: inioci koji usmjeravaju prema mrenoj organizaciji

Oblici povezivanja preduzea u mreu mogu biti razliiti pa se razlikuju i oblicimrea.

Slika br.2.20.: Razliiti oblici mrea

Oblici mree mogu biti jednostavni poput lanca, gdje samo neki lanovi mreeimaju neposredne veze, a drugi samo posredne, za razliku od mree u oblikutoka u

kojoj postoji jedan lan mree koji se nalazi u centru mree i ima kljunu ulogu umrei, a svi ostali lanovi vezani su za kljunog lana. Najei je oblik viekanalnamrea, koju omoguava informatika tehnologija, i to je upravo mrea koja ekarakterisati buduu organizaciju. S obzirom na modularnost i fleksibilnostmree moe se govoriti o dinamikoj mrei, koju obino ne vidimo, a koja prekoraunara povezuje sve svoje lanice. Najvea prednost mree je njenaprilagodljivost putem koje je mogue okupiti toliko znanja koje nikada ne bi bilomogue imati u nekoj pojedinanoj organizaciji. Oblici mrene organizacije mogubiti razliiti s obzirom na: razloge umreavanja, broj lanova u mrei, jainu ili snagu

pojedinoglana mree, me

usobnu povezanost

lanova, kao i s obzirom naspecifinost kulture pojedinih zemalja.

23


24/28


Mrenu organizaciju opisali su R. E. Miles. i C. C. Snow /128/ kao klaster (claster)ili grupu (grozd) preduzea, specijalizovanih jedinica, koje su koordinisane trinimmehanizmima radije nego lancima nareivanja.

Slika br.2.21.: Mrena organizacija kao klaster preduzea

Mrena organizacija puno je prihvatljiviji oblik organizacije za kompanije kojepreivljavaju brze tehnoloke promjene, zatim za one kompanije koje imaju kraiivotni ciklus proizvoda kao i za one koje imaju fragmentisana i specijalizovana

trita. Karakteristian je primjer japanskih kompanija koje su dijelovi marketinke,fmansijske, informatike i mree za snabdijevanje poznate pod nazivom Keiretsu,a podrazumijeva mreu velikih finansijskih institucija, velikih industrijskihkonglomerata i manjih preduzea u kojoj velike kompanije proizvode finalne proizvode a mala preduzea ih snabdijevaju potrebnim materijalom. Mreaodgovara velikim ali i malim preduzeima, koja na taj nain lake rjeavaju svojerazvojne probleme. Keiretsu je po svojoj strukturi slian holding kompanijama uzemljama kontinentalne Evrope. Jedan od najpoznatijih primjera Keiretsa primjer jemree japanske kompanije "Mitsubishi" u ijoj se mrei nalaze razliite kompanije

specijalizovane za hemikalije, elektroniku, teku industriju, automobile, trgovinuitd. Centralno mjesto u toj mrei ima Mitsubishi banka, koja igra uloguintegrisanja svih lanica mree.

2.4.4. Organizacija paukove mree

Organizacija "paukove mree"(The spider's web of network) jedan je od oblikamrene organizacije. Za razliku od klasinih mrenih organizacija, koje postoje kaozatvorene ili otvorene stalne mree sa brojnim lanstvom, organizacija paukove

mree nije stalna organizacija, ve je ad hoc organizacija pa se moe porediti sprojektnom odnosno timskom organizacijom.

24


25/28


Projektna i timska organizacija po pravilu se interpoliraju u klasine funkcionalneili divizione organizacione strukture, za razliku od organizacije "paukove mree"koja je blia nehijerarhijskim organizacijama odnosno organizacijama s plitkomorganizacionom strukturom. Nije toliko bitno da se svi lanovi mree nalaze na

istom mjestu, koliko je vano da oni posjeduju software koji im omoguavazajedniki jezik i zajedniku bazu podataka.

Slika br.2.22.: Paukova mrea umreenih organizacija

2.4.5. Izvrnuta organizacija

Izvrnuta organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblikadecentralizovane i nehijerarhijske organizacije. Organizacija ovog oblika jeizvrnuta tako da se top menadment nalazi u osnovi organizacione piramide,a osnova organizacije na vrhu.

Slika br.2.23.: Izvrnuta organizacija -usmjerenost prema kupcima

25


26/28


Ova slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, ve novufilozofiju organizacije i njenu usmjerenost prema kupcima. Takav modelorganizacije Henry Mintzberg /90/ je nazvao profesionalna birokratija, koja seoslanja na visokoobrazovane strunjake i teite stavlja na samokontrolu

zaposlenih. Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i plitka organizacija, ija jedjelotvornost uslovljena snanom informatikom podrkom svakog lana organizacije.Po tom modelu mogle bi biti organizovane sve one kompanije koje se bavedirektnom prodajom jednog proizvoda ili odreenog asortimana proizvoda, na vrloirokom prostoru (kozmetika, posue, usisivai za prainu, ivotno osiguranjeitd.). Za sve njih je karakteristino da imaju relativno malu upravu s prateimslubama i na hiljade direktnih prodavaa koji su u kontaktu s centralom. Po ovommodelu organizacije mogle bi da se organizuju brojne naune, obrazovne izdravstvene institucije ali i sve one organizacije koje se baziraju na znanju, kao tosu konsalting organizacije, projektantske, softverske i sline kue.

2.4.6. Front / back organizacija

Organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela, pozadine (Back) porazliitim naelima strukturiranja organizacionih jedinica u jednoj organizacionojstrukturi predstavlja model hibridne organizacione strukture poznate pod nazivomFront/Back struktura. U ovom modelu organizacije, organizacija prve linije (Front)

izvrena po jednom naelu strukturiranja organizacionih jedinica, najee premapotroaima, tritima, odnosno prema geografskom obiljeju, dok je drugadimenzija organizacije, pozadina (Back), organizovana prema proizvodima iliuslugama odnosno tehnologiji. Front/Back organizacija na odreen nain podsjeana matrinu organizaciju premda je s obzirom na nain dizajniranja organizacionestrukture, ipak hibridna. Ono to joj daje obiljeje matrice jesu dvije dimenzijeorganizacije, tj. Front i Back, odnosno trite i proizvodi, a ono to je odreuje kaohibridnu organizaciju je nain dizajniranja organizacione strukture. Struktura prednjeg dijela (Fronta) sastoji se od brojnih prodajnih kanala kao to su:zajednika ulaganja, finansijski konsultanti, direktni marketing i marketingsegmenata. Svi proizvodi prodaju se kroz sve kanale, a velika pomo je i odregionalnih timova koji povezuju proizvode i prodajne kanale. Marketing se nalaziu oba dijela organizacije. Marketing segmenata ili marketing orjentisan kapotroau smjeten je u prednji dio strukture i kreira proizvode i usluge zaodreene trine segmente. Proizvodni marketing smjeta se u zadnjeorganizacione jedinice, tj. u proizvodne jedinice. On se usmjerava na pozicioniranje cijena proizvoda, na razvoj novih proizvoda i na proizvodnekarakteristike proizvoda. Front/ Back struktura pogodna je za one kompanijekoje imaju dvojne strategije, kod kojih je fokus poslovanja usmjeren na dvije

dimenzije organizacije, dimenzije "trita" i "proizvodi".

26


27/28


Slika br.2. 24.: Front /Back struktura finansijske usluge

2.4.7. Ameba organizacija

Ameba organizacija (Amoeba organization) bazira se na autonomiji,fleksibilnosti i saupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Amebaorganizacije su bez hijerarhije pa se moe rei da su one, sa stanovita dubine

organizacije, jednog nivoa organizacije. Amebe mogu imati izmeu 3 i 50 lanova,a ako je ameba neefikasna, ona se moe dalje dijeliti ili reformisati u nove amebeza neke druge zadatke. Najvanije obiljeje ameba organizacija je izostajanjehijerarhije meu njenim lanovima, zbog ega su organizacije ovog tipafleksibilne i lako prilagodljivog oblika /129/. Po svom karakteru organizacione jedinice ameba organizacije sline su timskoj organizaciji. Na slici. prikazujemoorganizaciju japanske kompanije "Kyocera Cor." ijih je 50 divizija organizovano u400 ameba.

Slika br.2.25.: Timska struktura japanske kompanije "Kyocera"

27


28/28


2.4.8. Hipertekst organizacija

Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacijapovezanih polja, koja se zasniva na poslovnim sistemima, projektantskim timovima

i znanju /129/. Centralno mjesto u toj organizaciji ima sloj poslovnihsistema, koji ima klasinu hijerarhijsku strukturu. Najvii sloj je iznad slojaposlovnih sistema, sloj projektantskih timova koji su struktuisani nehijerarhijski, a bave se aktivnostima zasnovanim na znanju za razvoj novih proizvoda. Nanajniem je nivou sloj zasnovan na znanju, koji generie znanje potrebno za dvagornja sloja. Ovaj sloj ne egzistira kao stvarni organizacioni entitet, ali je ugraenu viziju kompanije, njenu organizacionu kulturu i tehnologiju.

Slika br.2.26.: Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja)

U hipertekst organizaciji povezane su: formalna organizaciona struktura, timskaorganizacija i organizacija zasnovana na znanju. lanovi projektantskih timovaine hipermreu u svim poslovnim sistemima i putem mree razaraju te sisteme,pa ih ine nehijerarhijskim. Znanje koje se stalno iznova stvara i poveava, hrani,i poslovne sisteme i projektantske timove.

II Organizacioni Modeli i Strukture

Documents

Transcript of II Organizacioni Modeli i Strukture