Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Herengracht 124-128 www.greatplacetowork.nl 1015 BT Amsterdam

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het

gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een

kwart van de organisaties geeft aan HNW reeds toe te passen in de

organisatie. Veel organisaties zien HNW als dé manier om een goede

werkgever te zijn, om hun medewerkers efficiënter en effectiever, maar

ook met meer plezier te laten werken. Niet alle organisaties zijn echter

even succesvol in de implementatie van HNW. Deze whitepaper is

geschreven om u als organisatie enkele handvatten te bieden voor een

succesvolle implementatie en uitrol van HNW.

Wat houdt HNW eigenlijk precies in? Praktisch gezien houdt HNW in dat medewerkers in staat worden gesteld om tijden plaats onafhankelijk te

kunnen werken. De opkomst van HNW wordt onder meer gestimuleerd door technologische ontwikkelingen, digitalisering en sociale media die het werken en communiceren op afstand mogelijk maken. Een andere aanleiding voor de

populariteit van HNW is dat (zeker de jongste generatie) medewerkers aangeven behoefte te hebben aan ruimte om hun werk en tijd naar eigen

inzicht in te delen.

HNW brengt verschillende voordelen met zich mee, enkele voordelen die wij en andere onderzoekers bij organisaties zien, zijn: een verhoogde concentratie en

productiviteit, betere werk-privé balans, hogere autonomie en tevredenheid, minder reistijd en –kosten, lagere huisvestings- en energiekosten en hogere

flexibiliteit. HNW heeft echter ook een aantal potentiële nadelen, waaronder: een gevoel van sociaal isolement, verminderd gevoel van betrokkenheid en


teamverband, maar bijvoorbeeld ook hogere kans op stress en burn-out door onduidelijke afspraken en ontbreken van grenzen aan de werkdag.

Om als organisatie te kunnen profiteren van de voordelen van HNW, maar geen

last te hebben van de nadelen, verdienen een aantal cruciale aspecten speciale aandacht. De invoering van HNW vraagt om verandering in de organisatie, die

samenvattend neerkomt op de volgende drie aspecten: werkomgeving, technologie en mens. In de onderstaande alinea’s staan wij per aspect stil bij de veranderingen die nodig zijn.

Werkomgeving

Zoals eerder aangegeven, houdt HNW in dat medewerkers in staat worden

gesteld om tijden plaats onafhankelijk te werken. Zij kunnen werken op de locatie en het tijdstip waarop zij het meest productief zijn en welke aansluit bij

de werkzaamheden van dat moment. De ene medewerker zal er alsnog voor kiezen om van negen tot vijf uur op kantoor te werken, een andere medewerker kan ervoor kiezen om zoveel mogelijk thuis en op flexibele tijden te werken.

Het aantal mensen dat tussen negen en vijf op kantoor aanwezig zal zijn, is binnen een dergelijke werksituatie lager dan bij het traditionele werkmodel.

Helaas maakt dit dat een aantal organisaties HNW als een manier zien om huisvestingskosten te besparen, met als resultaat dat onvoldoende aandacht

wordt besteed aan de veranderingen die nodig zijn om HNW succesvol te implementeren. Uiteraard is het mogelijk om door HNW kosten te besparen,

omdat er minder fysieke werkplekken en aansluitingen nodig zijn. Een succesvolle verandering naar HNW stelt echter ook eisen aan de

werkomgeving, welke juist een investering van uw organisatie vragen.


Het kantoor wordt niet alleen een werkplek, maar een plek waar de medewerkers elkaar kunnen ontmoeten om met elkaar van gedachten te

wisselen of samen te werken. Deze nieuwe werkplekken moeten vooral inspirerend zijn, een ontmoetingsplaats waar mensen graag komen en

gestimuleerd worden. Daarnaast is er behoefte aan vergaderruimtes die dusdanig ingericht zijn dat zij voldoende privacy bieden en het groepsproces

van vergaderingen ondersteunen. Veel organisaties die over zijn gegaan op HNW hebben minder beschikbare werkplekken, maar hebben speciale ruimtes ingericht waar medewerkers elkaar kunnen ontmoeten in een ruimte die

ondersteunend is aan de doelstelling van de bijeenkomst. Zo worden op sommige kantoren speciale concentratieruimtes ingericht waar medewerkers

ongestoord kunnen werken, naast ruimtes waar men informeler een gesprek kan voeren of waar men juist met een projectteam - uitgebreid en mogelijk

voor meerdere dagen - aan de slag gaat, Kortom, een ruimte die is afgestemd op de aard van het samen zijn.

Technologie

Om medewerkers de mogelijkheid te geven tijden plaats onafhankelijk te werken, is de juiste technologische ondersteuning nodig. Systemen die het

medewerkers mogelijk maken om op afstand te werken en toegang te hebben tot dezelfde systemen en documenten, zonder hinder te ervaren en zonder de

beveiliging van uw systemen en documenten in gevaar te brengen. Daarnaast is het belangrijk om communicatiemiddelen te installeren die bijeenkomsten in

groepsverband en visualisatie ondersteunen. Zoals eerder genoemd, kan de implementatie van HNW leiden tot een gevoel van sociaal isolement en een

verminderd gevoel van teamverband. Het is mede daarom erg belangrijk om de technologische ondersteuning te hebben die het mogelijk maakt om op afstand


makkelijk contact met elkaar te leggen. Denk hierbij aan laagdrempelige chatprogramma’s, internetbellen of programma’s die teleconferenties

ondersteunen waarin medewerkers elkaar kunnen spreken en in de ogen kunnen kijken.

Mensen

Voor een succesvolle implementatie van HNW is het cruciaal dat er een gedragsverandering plaats vindt bij zowel de medewerkers als de

leidinggevenden. Een van de meest voorkomende valkuilen die we zien in organisaties bij de implementatie van HNW, is dat de organisatie zich

voornamelijk richt op de fysieke werkplek en technologische ondersteuning en zich niet voldoende beseft welke cultuurverandering HNW van de betrokkenen vraagt. De realisatie van deze gedrags- en cultuurverandering is niet voor niets

de moeilijkste en meest onderschatte stap in het transitieproces.

De invoering van HNW vraagt om een transitie van controle naar vertrouwen; het vertrouwen van de leidinggevende in de medewerkers, maar ook van

collega’s in elkaar. Dat vertrouwen cruciaal is in het succesvol implementeren van HNW, komt ook naar voren in het Nationaal onderzoek Over Het Nieuwe

Werken 2012; 67% van de respondenten geeft aan dat vertrouwen de voornaamste voorwaarde is voor het slagen van HNW, gevolgd door een

geschikte bedrijfscultuur (53%). De beschikbaarheid van de juiste technologie en een geschikte kantooromgeving worden als minder belangrijk gezien (zij

scoren respectievelijk 46% en 7%). Hetzelfde onderzoek wijst echter ook uit


dat dit vertrouwen volgens één op de drie medewerkers ontbreekt binnen hun organisatie.1

Zowel medewerkers als leidinggevenden moeten eraan wennen dat er geen

vaste werktijden en werkplekken meer zijn. Voor leidinggevenden betekent dit dat zij hun medewerkers minder vaak zien en minder toezicht en controle

hebben op de activiteiten van de medewerkers. Dit vraagt om een grote transitie in leiderschap. In het traditionele organisatiemodel was leiderschap vooral gericht op input, waarbij bijvoorbeeld werd gestuurd op productieve

uren of op competenties, bij HNW moet leiderschap zich vooral richten op output. Er moet een transitie plaatsvinden naar resultaatgericht leiderschap.

Bij HNW staat de medewerker centraal, medewerkers zijn zelf verantwoordelijk

voor het behalen van de gestelde doelstellingen en hebben de vrijheid om hier op hun eigen wijze, locatie en tijdstip mee aan de slag te gaan. Het is hierbij

cruciaal dat de leidinggevende duidelijk communiceert over visie, verwachtingen en te behalen doelstellingen. Vervolgens moet de

leidinggevende erop vertrouwen dat de medewerkers het beoogde resultaat op tijd behalen en medewerkers op hun verantwoordelijkheid aanspreken wanneer

zij het beoogde resultaat niet behalen.

Leidinggevenden hebben daarnaast een belangrijke rol in de coaching en ondersteuning van de medewerkers, zowel in hun ontwikkeling als in de zorg

voor de medewerker. HNW brengt nieuwe verantwoordelijkheden met zich mee, het is belangrijk dat medewerkers de middelen en mogelijkheden hebben

om met deze verantwoordelijkheden om te gaan. Daarnaast is het belangrijk 1 Redactie Overhetnieuwewerken.nl (2012). Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012. Verkregen via http://overhetnieuwewerken.nl/whitepapers/nationaal-onderzoek-over-het-nieuwe-werken-2012.


dat er duidelijke afspraken worden gemaakt over te behalen resultaten en de wijze waarop men met elkaar omgaat, alsmede dat medewerkers grenzen leren

stellen aan hun werkdagen en prioriteiten leren stellen, om burn-out en stressklachten te voorkomen. Die veranderde manier van leidinggeven vraagt

andere vaardigheden en in beginsel eerder meer dan minder tijd. Het overstijgen van die paradox vergt visie en vastberadenheid van leiders en niet

te vergeten het creëren van een veilige omgeving waarin de medewerker (en ook de leidinggevende) in die nieuwe rol kan groeien.

De werknemer zal eraan moeten wennen dat er geen vaste werkplekken en werktijden meer zijn. Dat houdt in dat ze veel vrijheid krijgen om hun werk,

werkplek en werktijden zelf in te richten, maar ook dat ze een grote verantwoordelijkheid zullen ervaren. Het vraagt om een hoge mate van pro-

activiteit en zelfstandigheid. Zowel in het aanspreken van benodigde middelen, het stellen van prioriteiten en het behalen van de gestelde doelen, maar

bijvoorbeeld ook in het benaderen van collega’s of leidinggevenden in geval van een hulpvraag of behoefte aan samenwerking. Bij de medewerkers zelf

dient een gedragsverandering plaats te vinden, waarin ook zij een transitie maken van een focus op (productieve) uren, naar een focus op resultaat. Een

transitie waarin medewerkers de vrijheid voelen om hun werkdag zelf in te vullen, zonder daarvoor verantwoording af te hoeven leggen en zonder hun

verantwoordelijkheid daarbij los te laten. Deze vrijheid en het vertrouwen dat daar bij komt kijken, moeten zij echter ook zelf actief toepassen in relatie met

hun collega’s. Volgens het Nationaal onderzoek over Het Nieuwe Werken 2012


geeft 31% van de respondenten aan er aan te twijfelen of collega’s wel werken als men ze niet ziet zitten.2

Vertrouwen is cruciaal

We hebben het eerder al gezegd, praktisch gezien gaat HNW over tijds- en plaats onafhankelijk werken. In essentie gaat HNW over vrijheid,

verantwoordelijkheid en vertrouwen3. Dit wordt onderschreven door ervaringen van onze klanten en door het Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken

2012.

Deze bevindingen sluiten naadloos aan op het gedachtegoed van Great Place to Work®, partner voor organisaties bij de ontwikkeling van goed werkgeverschap. Wij ondersteunen organisaties bij hun transitie naar een

(meer) mensgerichte bedrijfsvoering. Onze focus is vooral gericht op het beoordelen en zo nodig versterken van de organisatiecultuur en de mate

waarin deze de ambitie van de organisatie ondersteunt.

Ons werk baseert zich op 25 jaar wereldwijd empirisch onderzoek en samenwerking met de beste werkgevers, die uitwijzen dat vertrouwen tussen

managers en medewerkers het primaire en meest kenmerkende element is van goed werkgeverschap. Een Great Workplace is een organisatie waar mensen

vertrouwen hebben in de mensen voor wie ze werken (hun leidinggevenden), trots zijn op het werk dat zij doen en plezier hebben met de mensen met wie zij

samenwerken (hun collega’s). 2 Redactie Overhetnieuwewerken.nl (2012). Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012. Verkregen via http://overhetnieuwewerken.nl/whitepapers/nationaal-onderzoek-over-het-nieuwe-werken-2012. 3 Kim Castenmiller (2011). Het Nieuwe Werken; weg met het idyllische plaatje. Verkregen op http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-weg-met-het-idyllische-plaatje/


De producten en diensten die wij aanbieden zijn gebaseerd op het Great Place to Work® Model©.

In dit Model© staan drie relaties centraal:

1. De relatie tussen de medewerker en het management. Hier is de vraag in welke mate er sprake is van wederzijds vertrouwen. De

geloofwaardigheid van het management, het respect voor het individu achter de medewerker en rechtvaardigheid op de werkplek zijn kritische

succesfactoren voor het vertrouwen tussen medewerkers en management.

2. De relatie tussen de medewerker en zijn/haar baan. Met andere woorden de trots en toewijding die men ervaart t.a.v. zijn eigen baan, de

prestaties van het eigen team/afdeling en de resultaten van de organisatie.


3. De relaties tussen de medewerkers onderling. Een open, opbouwende en zelfs kameraadschappelijke atmosfeer, teamgerichtheid en

samenwerking hebben een positieve impact op de betrokkenheid van de medewerkers.

Wilt u meer weten over HNW of over Great Place to Work®? Neem dan contact

op met Caroline Mullers ([email protected]).

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Documents

Transcript of Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen