GTZ ValueLinks Manual2

7/28/2019 GTZ ValueLinks Manual2

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ValueLinks Módulo 2

Análisis de una cadena de valor

Contenido:

El Tema de este módulo ........................................................................................................ 3Tareas para el análisis de cadenas de valor .........................................................................4Consideraciones básicas de la metodología del análisis de la cadena ..................................4(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor ...............................................................................7

Trazado de un mapeo general de cadena de valor − funciones y operadores. ...................7Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)........................................................................10Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia ......................................................12Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)..........................................13Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros........................................................15Mapeo de la cadena en los sectores de servicios..............................................................16Organizar talleres de mapeo de cadenas..........................................................................18

(Tarea 2.2) Cuantificar y analizar las cadenas de valor en detalle .......................................20Cuantificar el mapeo básico de la cadena.........................................................................20Estudios especiales de cadenas ......................................................................................22

(Tarea 2.3) Análisis económico de las cadenas de valor .....................................................23Cálculo del valor agregado................................................................................................23Cálculo del costo de producción en las cadenas de valor..................................................26

Aparte de estos parámetros económicos, los benchmarks pueden establecerse paracualquier otro aspecto cuantitativo y cualitativo de la cadena de valor, incluso, por ejemplo,índices de crecimiento, inversión en tecnología, investigación o capacitación del personal,existencia de regulaciones de mercado y estándares, etc. El benchmarking permitecomparar la cadena de valor en cuestión con una promedio industrial o mejores prácticas dela competencia. La comparación ayuda a identificar los requerimientos y potenciales de

upgrading, así como las nuevas oportunidades de mercado.................................................28Referencias y Páginas Web..................................................................................................29

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Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor

© GTZ Eschborn, 2007

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ValueLinks Módulo 2

Análisis de una cadena de valor

El Tema de este módulo

De acuerdo a la definición que aparece en el Módulo 1 de ValueLinks (Cuadro 1.1), unacadena de valor constituye un sistema económico organizado en torno a un productocomercial específico. La coordinación de las actividades comerciales en una cadena devalor es necesaria para brindar al consumidor final la calidad y cantidad correcta delproducto. Las empresas deben colaborar para ser exitosas. Por lo tanto, la cadena de valor • conecta las actividades comerciales diferentes, pero no obstante relacionadas

(producción, transformación, comercialización), necesarias para atender a los clientes, y• une y coordina a las empresas (productores primarios, industria procesadora,

comerciantes) que llevan a cabo estas actividades comerciales.

En el transcurso del desarrollo económico, la integración entre diferentes actividades y tiposde empresas se torna cada vez más importante. Por otro lado, la globalización implica unaintensa competencia y presión en la fijación de precios. También, los consumidores urbanosexigen, cada vez más, productos de alta calidad, frescos, y novedosos. Ambas tendenciasrequieren una integración creciente. Por ejemplo, un producto alimenticio orgánico sólopuede ser llevado al mercado si los operadores tienen certificación y si el producto recibe untratamiento diferenciado en la cadena de comercialización. Por su lado, los fabricantes deprendas de vestir trabajan sobre pedidos específicos y, a menudo, subcontratan a tercerospara cumplir los plazos. Sólo se puede comercializar una atracción turística específica, sitodos los servicios relacionados − desde el transporte hasta el alojamiento − cumplen conlas expectativas de los turistas. Por consiguiente, la competitividad de la economía nacionalno es sólo una cuestión de desempeño empresarial individual, sino de la eficiencia con la

cual las diferentes empresas, grandes y pequeñas, cooperan. Consecuentemente, se puedehablar de una “competitividad sistémica” de la cadena de valor. A menos que la mismamejore, no se logrará mucho crecimiento económico y, menos aún, crecimiento a favor delos pobres.

El Módulo 2 de ValueLinks trata sobre comprender la interacción de las empresas que seocupan del mismo producto en un mercado específico. Utiliza el concepto de cadena devalor como marco analítico. El análisis de la cadena de valor es la descripción del sistemaeconómico organizado en torno a mercados de productos específicos. Brinda un modelo yun análisis de la situación de la cadena de valor en cuestión. El módulo presenta principios ydirectrices, pero no trata los detalles metodológicos.

Toda empresa u organismo público que trabaje con miras a una mayor competitividad deuna cadena de valor debe comprender su funcionamiento y sus deficiencias. El rol delanálisis de la cadena es proveer una visión general y un buen entendimiento de la realidadeconómica. Los resultados del análisis se utilizan para preparar las decisiones relativas aobjetivos y estrategias. En base a un análisis conjunto de cadenas de valor, las empresaspueden desarrollar una visión conjunta de cambio y determinar las estrategias colaborativasde mejoramiento (upgrading). Los gobiernos y los organismos públicos utilizan el análisis decadenas de valor para identificar y planificar las acciones de apoyo y para monitorear elimpacto. Aparte del uso en un contexto de desarrollo, el análisis de la cadena de valor también ayuda a las empresas a tomar sus decisiones comerciales.

El análisis de la cadena de valor es similar a un análisis del sub-sector. Mientras que elúltimo examina la estructura de mercados globales, el análisis de la cadena de valor se

centra en productos específicos. Ambos tipos de análisis tienen, metodológicamente, muchoen común.

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Tareas para el análisis de cadenas de valor

El análisis de las cadenas de valor comprende una serie de diferentes métodos. En estemódulo, los métodos están agrupados en tres tareas básicas. El método más importante y elnúcleo de cualquier análisis es el mapeo de la cadena de valor. A partir de un mapeo de una

cadena de valor elaborado, puede que sean necesarios otros análisis adicionales, enfunción de las necesidades de información.

A continuación, diferenciamos tres tareas. Para cada una de ellas, se brindarán principios yknow-how básicos:

• (Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor • (Tarea 2.2) Cuantificación y descripción detallada de las cadenas de valor • (Tarea 2.3) Análisis económico de cadenas de valor y benchmarking

El mapeo de la cadena de valor significa trazar una representación visual del sistema de lacadena de valor. Los mapas identifican las operaciones comerciales (funciones), losoperadores y sus vínculos, así como los prestadores de servicios de apoyo, dentro de la

cadena de valor. Los mapas de la cadena son el núcleo de cualquier análisis de cadena devalor y, por lo tanto, son indispensables.

La cuantificación y descripción detallada de la cadena de valor incluye anexar al mapeobásico, p. ej. número de actores, volumen de producción o participación en el mercado desegmentos específicos de la cadena. De acuerdo con el interés específico, el análisisconcreto de la cadena “se focaliza” sobre aspectos específicos, por ej. características deactores específicos, servicios, o condiciones políticas, institucionales y del marco legal queposibiliten u obstaculicen el desarrollo de la cadena.

El análisis económico de las cadenas de valor es la evaluación del desempeño de lacadena referida a la eficiencia económica. Esto incluye determinar el valor agregado a lolargo de los eslabones de la cadena de valor, el costo de producción y, en la medida de lo

posible, el ingreso de los operadores. Los costos de transacción son un aspecto más eincluyen los costos para hacer negocios, recabar información e implementar contratos. Eldesempeño económico de una cadena de valor puede ser sometido a “benchmark”, es decir,que el valor de parámetros importantes puede ser comparado con aquellos de las cadenasrivales en otros países o industrias similares.

La investigación de mercado no está incluida como tarea en este módulo, sino tratada por separado (véase Módulo 1, Tarea 1.3). La evaluación de las condiciones de la demandadebe ser considerada muy al comienzo de un proyecto de fomento de cadena, aún antes deque se seleccione una cadena de valor para su fomento. Sin embargo, la investigación demercado está íntimamente ligada al análisis de la cadena de valor, siendo el mapeo de loscanales del mercado y los análisis económicos importantes aportes para la investigación de

mercado.El análisis de limitaciones prepara la formulación de una estrategia de mejoramiento(upgrading) y es abordado en el Módulo 3 de ValueLinks (véase Tarea 3.2).

Consideraciones básicas de la metodología del análisis de lacadena

El análisis de la cadena de valor no es un fin en sí mismo, sino que los resultados del mismoalimentan las decisiones de los promotores tanto públicos como privados del desarrollo de lacadena. Las empresas privadas usan los resultados del análisis para establecer una visión yuna estrategia de mejoramiento (upgrading) para sí mismas y para el valor en general. Los

organismos públicos y los proyectos de desarrollo necesitan los resultados para implementar los proyectos de fomento de la cadena y planificar las acciones de apoyo. Los análisis decadena también pueden ser utilizados para formular los indicadores de impactos y paramonitorear los proyectos de fomento de las mismas.

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El análisis de la cadena de valor está estrechamente ligado al proceso de mejoramiento(upgrading) y de fomento de la cadena de valor. En vista de la utilidad de los resultados delanálisis, las preguntas a responder y el grado de profundización deberían ser cuidadosamente elegidos. Las preguntas sobre quién realiza el análisis y cómo se utilizanlos resultados no son menos importantes que los aspectos metodológicos del análisis de lacadena como tales. La generación de información y el uso de la misma deben ser tratadoscomo pasos iterativos. A menudo, la necesidad de análisis mas profundo surge como ideapara el desarrollo de mercado, y el upgrading emerge del proceso. Los estudios demasiadoambiciosos de las cadenas al principio pueden llegar a ser contraproducentes al requerir tiempo y dinero y conllevar el riesgo de la “parálisis de análisis”. La experiencia demuestraque las investigaciones iniciales a menudo ni siquiera contienen la información relevantepara las decisiones en cuestión. En todo caso, el análisis de la cadena de valor forma partedel proceso más amplio de upgrading de la cadena de valor, cuyos principios son tratadospor separado (véase Módulo 4 ValueLinks).

El Cuadro 2.1 presenta una visión general de los tipos de productos de información y el usode los mismos, para las diferentes tareas de decisión y planificación en el upgrading de lacadena de valor.

Cuadro 2.1 Herramienta: Métodos analíticos para brindar información a los proyectosde fomento de cadenas de valor

Tareas para mejoramientoy fomento de cadenas devalor

Herramientas guía para el análisis participativo y la tomade decisión

Temas de los estudios preparados por expertos

Seleccionar una cadena devalor (tarea 1.1)

• Lista de comprobación omatriz de decisión con loscriterios de selección

• Investigación de mercado(véase Herramientas paratarea 1.3)

Todas las tareas siguientes • Mapeo básico de la cadenade valor

(véase tarea 2.1) Acordar una visión(tarea 3.1)

• Matrices de estrategia• Mapeo básico de la cadena

de valor, ubicando elcambio previsto en la visión

(véase tarea 3.1)

• Investigación de mercado(véase Herramientas paratarea 1.3)

• Análisis económicos ybenchmarking (véaseherramientas para tarea2.3)

Fijar objetivos para elmejoramiento (upgrading)de la cadena de valor y

preparar la acción (tareas3.2 y 3.3)

• Agregar limitaciones a loselementos del mapeobásico de la cadena devalor

• Mapeo básico de la cadenaindicando los puntos deapalancamiento (leveragepoint)

• Análisis FODA• Esquematización de

problemas• Modelo de impactos que

indique el trayecto previstode desarrollo de la cadena

• Mapeos detallados de lacadena:- cuantificar el mapeobásico- Mapeos temáticosdetallados

• Estudios especiales sobre:- gobernanza de la cadena- condiciones de losoperadores marginales- condiciones del entornocomercial

Fomento de cadenas devalor en diferentes camposde acción

• Véase Herramientas enMódulos 5-10 deValueLinks

Estudios especiales ymapeos temáticos detallados

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(Módulos 5-10)Monitoreo(tarea 11.1)

• Modelo de impactos (véaseTarea 3.5)

• Mapeo básico de la cadenacon indicadores

Fuente: concepto propio

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(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor

El mapeo de la cadena de valor constituye el núcleo del análisis. Sirve tanto para propósitosanalíticos como comunicacionales, debido a que esta herramienta reduce la complejidad de

la realidad económica con sus diversas funciones, múltiples actores, interdependencias yrelaciones, a un modelo visual comprensible. Los mapeos de la cadena pueden tener aspectos diferentes, según la “escala” y el aspecto particular que exhiban de la estructura dela cadena.

El criterio de calidad de cualquier mapeo de cadena de valor es que sea comprensible paralos operadores y otros actores involucrados. El punto decisivo es lograr el grado correcto dedetalle que aporte la suficiente información que resulte útil, pero que todavía siga siendo losuficientemente simple para que sea comprendida fácilmente. Debido a que los mapeos dela cadena se utilizan con propósitos diversos, no estamos hablando de uno, sino de variosmapeos, que difieren de acuerdo al respectivo propósito. La descripción detallada de unacadena de valor genera una serie de “mapeos temáticos” sobre los aspectos particulares(véase tarea 2.2). De hecho, es posible obtener, al final, algo así como un “atlas” decadenas de valor.

El trazado de un mapeo de la cadena es un “arte” más que una metodología rigurosa. Noobstante, deben observarse algunas reglas. La metodología ValueLinks aplica una serie desímbolos de mapeo. Los mismos están explicados en el Anexo (“Símbolos de Mapeo deValueLinks”). Lo más importante es mantener los mapas enfocados en el propósito y quesean fácilmente entendibles. Todo mapeo de cadena debería caber en una página. Por ello,un mapeo a pequeña escala de un sub-sector completo sólo puede mostrar una someravisión general. Para obtener una resolución más detallada, el analista debe escoger yampliar una parte del primer mapa. Se mapea dicha parte con mayor detalle y se presentapor separado, en una segunda página.

El mapeo siempre comienza por el trazado de un mapa básico que provea una visión deconjunto de toda la cadena de valor. Este mapa debería presentar los principales eslabones(segmentos) de la cadena, visualizando

• la secuencia de funciones de producción y comercialización llevadas a cabo (flechasblancas con texto)

• los operadores de la cadena de valor que asumen estas funciones (en recuadrosamarillos)

• los vínculos comerciales verticales entre los operadores (flechas)

Estos tres elementos representan el nivel micro de la cadena, en el cual se generarealmente el valor agregado. Los prestadores de servicios y los actores que apoyan la

cadena a nivel meso también pueden ser incorporados al mapeo de la cadena.El mapeo de la cadena, si se lo realiza de una manera participativa, no sólo es uninstrumento analítico, sino también comunicacional: sirve para crear confianza entre losgrupos de operadores, facilita los servicios orientados a los clientes y mejora la comprensiónde los diseñadores de políticas con respecto a las necesidades del sector privado. A travésde este manual, se utiliza un conjunto de símbolos para el mapeo de cadenas de valor. Eluso de símbolos estándar tiene la ventaja de facilitar la comunicación entre los actores de lacadena y entre los diferentes programas para el desarrollo.

Trazado de un mapeo general de cadena de valor − funciones y operadores.

El primer paso para el mapeo de la cadena es determinar el mercado del producto que seatiende, pues constituye el destino del producto y el punto final de un mapeo de cadena.Como los mercados de productos pueden constar de varios grupos de usuarios finales, losclientes reales deben ser cuidadosamente definidos. Este asunto es comparable a la

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definición del alcance del fomento de la cadena de valor (véase Tarea 1.1, Módulo 1 deValueLinks). En la medida de lo posible, el mapeo de la cadena debería extenderse hastalos consumidores finales. Sin embargo, puede resultar útil tomar a la industria comoconsumidor final, si el producto en cuestión sólo tiene una pequeña participación en el valor del producto final. Por ejemplo, el consumidor final en una cadena de valor del cuero es elcomprador individual de productos de cuero, tales como zapatos o cinturones. A menos quepara el producto final se requiera una calidad determinada de cuero, p. ej. guantes de damaconfeccionados con cuero fino de cabra, se pueden fabricar muchos productos finales con lamisma materia prima. En ese caso, es razonable definir como usuario final a la industria. Lacadena completa estaría entonces separada en (a) la cadena de valor de cuero terminado y(b) las cadenas de valor de productos específicos confeccionados con ese cuero, p. ej. unacadena de valor de zapatos, de chaquetas de cuero, etc.

En el centro de un mapa de cadena de valor está el trayecto de producción, procesamientoy distribución del producto, que muestra las actividades comerciales (funciones). Lasecuencia de funciones se visualiza mediante una serie de flechas con texto interior. ElCuadro 2.2 muestra las categorías genéricas de eslabones en una cadena lineal que vadesde el suministro de los insumos específicos para un producto particular a la producción

primaria, transformación y comercialización, hasta el consumo final. Las flechas con textointerior definen las fases de la cadena de valor. Cada una de ellas implica varios procesosproductivos mencionados en el segundo renglón.

La segunda parte del mapa de la cadena asigna las funciones a las categorías de empresasvisualizadas en rectángulos amarillos − los operadores de la cadena −. Los operadores de lacadena están ubicados exactamente debajo de las funciones, como para mostrar quéfunción desempeña cada uno. Aunque el mapa genérico del Cuadro 2.2 muestra unaperfecta correspondencia entre los eslabones de la cadena y los diferentes grupos deoperadores, éste no será siempre el caso en la realidad. A menudo, los mismos operadorespueden cubrir dos o incluso más eslabones.

Es muy importante separar las funciones y operadores y presentar ambas líneas enparalelo. En la mayoría de los casos, una cadena de valor tiene una secuencia funcional,pero varios tipos de empresas y diferentes formas de organizar los canales de producción ycomercialización. Separando las funciones y los operadores, el cambio institucional, como p.ej. una integración más estrecha entre los operadores, puede ser diferenciado del cambiotécnico, como, p. ej., cuando se agregan nuevas funciones.

El mapeo de la cadena del Cuadro 2.2 no debería ser mal interpretado como una plantillageneralmente aplicable. Aunque las funciones fueron extraídas de un producto ordinario delcomercio agrícola, es sólo un modelo que pretende mostrar el principio general, de unamanera muy simplificada.

Una pregunta importante es si los consumidores finales pertenecen o no al mapeo de lacadena de valor. El consumidor final paga el valor agregado y, por consiguiente, el ingresode todos los operadores y prestadores de servicios en la cadena, de tal forma la respuestaes afirmativa.

Sin embargo, el cliente no es un “operador de la cadena de valor” y, por lo tanto, no estárepresentado en un rectángulo amarillo. En cambio, los clientes y sus demandas estánespecificados en una figura ovalada en el punto de venta final de la cadena de valor.

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Cuadro 2.2 - Concepto: Elementos genéricos de un mapa básico de cadena de valor lineal

Fuente: diseño propio

El mapeo del Cuadro 2.2 debe ser aplicado a cualquier caso concreto, usando el lenguajesimbólico de tal manera que se adapte al caso en cuestión. Para cada cadena de valor, sedebe identificar la secuencia apropiada de segmentos y las categorías correctas deoperadores. El Cuadro 2.3 explica el procedimiento para crear un mapeo básico de cadena.

Cuadro 2.3 – Consejos prácticos: Cómo proceder en el mapeo básico de la cadena

Pasos para trazar un mapeo general de la cadena de valor

(a) Definir del producto final. ¿Qué producto o categoría de productos produce la cadena devalor?

(b) Indicar el mercado final / grupo de clientes en una figura ovalada.(c) Elaborar una lista de las actividades / funciones llevadas a cabo actualmente. Se

recomienda comenzar con el punto de venta final (punto de distribución en el mercadodoméstico o de exportación) e ir hacia atrás, haciendo una lista de las actividades deproducción y comercialización necesarias para vender el producto en el mercado.

(d) Agregar la lista de actividades / funciones, estableciendo una secuencia de 4 a no másde 7 u 8 eslabones de la cadena, desde el suministro de insumos técnicos hasta laventa final.

(e) Por principio, el mapeo de la entrega de insumos y de los servicios en el nivel superior

de la cadena (antes de la producción primaria) está restringido a insumos muyespecíficos, asegurándose de distinguir claramente entre los insumos tecnológicosespecíficos − que se necesitan solamente para este producto − y otros insumos yservicios de tipo genérico. Los últimos no están incluidos en el mapeo básico, pero seagregan más adelante.

(f) Trazar la cadena/canal principal, indicando los tipos de operadores que realizan lasfunciones. Esto brinda una progresión lineal de etapa en etapa (es decir, sin flechashacia izquierda y derecha). Los canales secundarios se trazan más adelante,ramificándolos del canal principal. El procedimiento es diferente en el caso de las redesde producción de los sectores manufactureros (véase más abajo).

(g) Es importante observar que el mapeo de la cadena de valor sólo incluye a aquellosoperadores que se convierten en propietarios del producto. Si tercerizan o subcontratanlas funciones a otras empresas, éstas son consideradas “prestadores de serviciosoperacionales”. Éstos pueden ser mapeados o no.

Categorías de operadores de la cadena y relaciones entre losmismos

Proveedoresde insumosespecíficos

Productores primarios Comer-

ciantes

Punto fin.deventa /minorista

Centroslogísticos,Industria

Provisiónde insumosEspecíficos

Proveer - equipos- insumos

Producción

Cultivar Cosechar Secar, etc.

Trans-formación

Clasificar Procesar Empacar

Comercio

Transportar Distribuir Vender

Ventafinal

Funciones básicas (eslabones de la cadena )

Mercadoconsumidor específico

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(h) Si los operadores asumen más de una función, el recuadro que los representa se amplíapara cubrir los dos o más eslabones de funciones en los que se encuentren.

(i) En el caso de productos de exportación, se hará una línea divisoria entre los operadoresdomésticos y del exterior.

Fuente: recopilación propia

El Cuadro 2.4 presenta el ejemplo de un mapeo de cadena para la producción de mielconvencional en la región de Yucatán, México, diseñado de acuerdo a los principios arribaestablecidos.

El mapeo está concebido como una visión de conjunto y, por lo tanto, no reflejan un nivelalto de detalles.

Debajo de los eslabones básicos de la cadena de valor y de las operaciones comercialesindividuales realizadas, el gráfico muestra los principales grupos de operadores. Sedistinguen dos formas diferentes de producir y recolectar la miel: la producción primaria seefectúa por apicultores individuales, o por cooperativas. La recolección de la miel se lleva acabo en parte por cooperativas, las cuales también analizan y clasifican los grados, y

también por recolectores autónomos, quienes dejan el control de calidad y la clasificación alos intermediarios. Los consumidores finales son dos tipos de consumidores, los industriales(industria farmacéutica y cosmética) y los individuales. El mapeo también muestra en el áreasombreada la parte de la cadena de valor que está situada en México.

De acuerdo al interés particular, este mapeo podría ser ampliado, además, hacia el área decomercialización internacional, pudiendo aportar pautas para diferenciar el mercado y,específicamente, otras calidades de miel en el futuro.

Cuadro 2.4 - Caso: Miel convencional de exportación en la región de Yucatán, México

Fuente: diseño propio, en base a un taller realizado en Campeche en 2004.

Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)

El mapeo de la cadena de la miel contiene dos versiones de cómo se organiza el proceso deproducción y recolección. De hecho, en muchos casos será útil diferenciar aún más la

Mayo- ristas

MayoristasMinoristas

Consu- midores

Ind. del perfume

Industriafarmac.

Insumosespecíficos

Producción Acopio

Suministrarmaterialgenéticomejorado

- Ubicar colmenascuidar colmenascombatir varroa extraer mieltransportar a

centros de acopio

recolectar la mielanalizar humedadfiltrarhomogenizarllenar tambores

analizarcalidadquímica

clasificar- ofrecer a

comerciantes

Funciones

Exportación

transporar a puertos marit.(Veracruz,Progreso)

despacho deaduana

EmbarcarEuropa

recoleccióny mezcla delotes

procesarempacarvender

uso en industria farmacéutica

- Uso enindustria delperfume

- Consumocomo alimento

Mercadeomayorista yminorista

Consumo

Categorías de operadores

Apicultoresindividuales

Asociac. deapicultores

Expor- tadores

Recolec- tores

Cooperativas

Inter- mediarios

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cadena de valor, agregando detalles. El mapeo general puede ser diferenciado para mostrar “sub-cadenas de valor” de acuerdo a las variaciones del producto o a los canales dedistribución. Esto le indica al lector qué cadenas o rutas de suministro alternas existen y susmercados de destino.

Será útil mostrar canales paralelos en el mismo mapeo de cadena de valor sólo si alguna

parte del mapeo es idéntico a lo largo de todas las variantes de canales. A menudo, esto seaplica cuando la fase de producción primaria es la misma, mientras continúan diferentestipos de procesamiento. Las sub-cadenas de valor podrán además ser divididas incluso enuna mayor variedad de canales de comercialización, de acuerdo a los puntos de distribuciónen el mercado.

El Cuadro 2.5 presenta el ejemplo de un mapeo general de la cadena de valor de productosde yute que está diferenciada en dos líneas. La cadena sirve tanto para el mercadodoméstico como de exportación. El ejemplo del yute muestra cómo una nueva sub-cadenade valor se desglosa de la secuencia tradicional principal. También indica diferentes canalesde comercialización de los productos de yute. Observe que la secuencia de funciones semantiene igual, siendo algunas funciones relevantes solo en una de las sub-cadenas de

valor. Por consiguiente, se visualiza la variación a nivel de los operadores y no en la adiciónde secuencias funcionales paralelas.

Otra observación importante en este gráfico es que este mapeo de cadena de valor estáorientado en dirección vertical. La dirección en la cual se diseña el mapeo, vertical uhorizontal, depende de las consideraciones pragmáticas. En presentaciones proyectadaspor un proyector o en talleres participativos, es más conveniente usar la dirección horizontal.

En los casos en que las secuencias funcionales sean fundamentalmente diferentes, deberácrearse un mapeo de cadena completamente nuevo y separado.

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Cuadro 2.5 - Caso: Cadenas de valor de productos de yute en Bangladesh

Fuente: GTZ Bangladesh, Programa PROGRESS

Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia

“La governancia de la cadena” se refiere al modo en el que se logra la coordinación de losoperadores de la cadena a lo largo de los eslabones de la misma − las flechas entre losoperadores en el mapeo de la cadena −. La relación entre los operadores puede ir desde unlibre intercambio de mercado hasta contratos vinculantes celebrados anteriormente. El tipode vínculos depende de la calidad y sofisticación del producto final. Por lo general, lastransacciones no coordinadas (“mercados spot”) son eficientes en los mercados locales, oen los mercados para productos con pocos atributos de calidad. Allí donde los consumidoresfinales piden calidad alta y constante, el control de los suministros se convierte en un factor de competitividad. Como consecuencia, los vínculos entre proveedores y compradoresdeberán ser más estables y tenderán a ser formalizados contractualmente. Una

diferenciación básica entre transacciones libres no coordinadas (“arms-length” en elmercado spot), relaciones contractuales persistentes y, en el otro extremo, integraciónvertical entre proveedores y compradores es importante en el proceso de mapeo.

Los diferentes tipos de relaciones pueden ser visualizadas fácilmente en un mapeo decadena, tal como lo explica el Cuadro 2.6. El contrato de pedido entre los fabricantes etíopesde textiles y los importadores europeos está representado con una línea entera, mientrasque la libre contratación de materia prima y accesorios se representa con una líneapunteada. Este tipo de mapeo permite identificar con mayor facilidad a las empresas líder ylas posibilidades de introducir acuerdos de servicios integrados. Los diferentes tipos devínculos comerciales y de acuerdos de servicios serán tratados en los respectivos módulosde ValueLinks.

Intermediarios

Fábr. de yute

Expor--tadores

Comerc. locales/Centros de compra

Hilandería

Transform.hilo-tela

ProducciónPDY

Minorista

Export.

Empr. industrialesPCY paraexport.

90% de yute

Comerc.de fibra

Acopiode fibra

Cultivode yute Productores de yute

Esp. en mo-biliario

Fábricas

semi-indust.

Minoristas

Peq. Ymedianos

productores(orgnizados

en un cluster)cluster)

PDY paraexportación

export.

Empr. comerciales ( diseñointerior)

Expor-

tadores

PDY paramercado

local

2 % de Yute

8% de yute

Cadena de valor de productos deyute

PCY = productos convencionales de yutePDY = productos diversificados de yute

12

2 % of Jute



Cuadro 2.6- Caso: Cadena de valor para exportar sábanas de algodón de Etiopía a laUE

Producción de ropa

(sistema integrado)Vta. al por

menor

Vta. al pormayor

Desmotadodel algodón

- Hilado, Urdimbre

- Acabado- Corte, Cosido

Fabricantesde ropa

Importa-

dores

europeos

Proveed. deaccesorios

Fabr. des-motado

Mercado

europeoMinoristas

Contrato depedido

Intercambioen mercadolibre

Fuente: Taller de capacitación ValueLinks ECBP/GTZ en Addis, Ethiopia, Octubre 2006

El caso del Cuadro 2.6 también muestra a los proveedores de insumos (proveedores deaccesorios). Éstos no son operadores en la línea principal del mapeo de la cadena, sino“prestadores de servicios operacionales”. En este caso se los mapea porque los prestadoresde servicios operacionales son socios importantes de los fabricantes de textiles, no sólo enEtiopía. La relación de los mismos con los operadores de la cadena en el Cuadro 2.6 es unintercambio libre de mercado. Otro tipo de relación sería la subcontratación. Si se contratanciertas funciones mediante un acuerdo de subcontratación permanente, el vínculo se indicacon una línea recta con flechas en ambos extremos.

Por favor observe que el mapa del Cuadro 2.6 ilustra el principio de mapeo de las relacionesde la cadena. El mismo no muestra el cuadro completo de esa cadena de valor específica.

Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)

Las funciones básicas y los operadores de la cadena constituyen el nivel micro de la cadenade valor, o sea la actividad comercial en el mercado respectivo, incluyendo a los prestadoresde servicios operacionales. Aparte del nivel micro, las cadenas de valor también pueden ser descritas a nivel meso, el cual incluye a las agencias y organizaciones comerciales querepresentan el interés colectivo de la comunidad empresarial y que proveen servicios deapoyo. En la terminología de ValueLinks, a los actores de la cadena a nivel meso se losdenomina “actores de apoyo de la cadena / prestadores de servicios de apoyo”.

Los patrocinadores de la cadena de valor que tengan una relación directa con losoperadores de la cadena pueden y deberían tener un sitio en el mapeo de la cadena. En los

patrocinadores de la cadena se incluye a las asociaciones del comercio y la industria,organismos específicos del sector, tales como institutos tecnológicos o de capacitación,departamentos especializados o secciones de la administración pública, fundaciones yprogramas de desarrollo. Todas estas organizaciones tienen en común que brindan

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servicios de apoyo a toda la cadena de valor y/o representan los intereses comunes de losactores de la cadena. A menudo, los prestadores de servicios de apoyo cubren variascadenas de valor, de modo que el mapeo del nivel meso transversaliza diferentes cadenasde valor. Por lo tanto, es importante ser concreto en relación a las tareas y clientela de cadaorganización.

El Cuadro 2.7 presenta un ejemplo de un “mapa temático” especializado que muestra a losprestadores de servicio de apoyo más importantes de la cadena de valor de cuero acabadotradicional de Etiopía. Este mapa se basa en un mapa general previo de ese sub-sector queaquí no está representado.

Para brindar orientación, el mapa reproduce la secuencia funcional básica de la producciónde cuero en Etiopía y los operadores en el sistema tradicional de producción ycomercialización de cuero de oveja y de cabra. Las flechas con texto interior y losrectángulos que muestran a los operadores son extraídos del mapa general.

El gráfico muestra las agencias y proyectos de apoyo con rectángulos amarillos, de loscuales se cortó la esquina superior izquierda (compárese “Símbolos de mapeo deValueLinks”). El mapa también indica qué eslabones de la cadena están cubiertos por las

diferentes organizaciones de apoyo. Como se puede ver claramente, hay un gran número deprestadores de servicio de apoyo activos en los eslabones de cría de animales y mataderosprivados. Las agencias de apoyo industrial cubren los eslabones de procesamiento,comercio y distribución. Los eslabones intermedios − recolección, preservación y comerciode piel en crudo − no reciben demasiada atención.

Cuadro 2.7 - Caso: Cadena de valor tradicional de cuero acabado de oveja y de cabraen Etiopía. Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)

MataderoReproducciónanimal

Fincas peq. productores

Matadero privado

CurtiembresComerc.

de cuero

acabado

Autoridad de Calidad y Estándares de Etiopía (QSAE)

Inst. Tecn. del Cuero y Productos de Cuero (LLPTI)

Proyecto de mejora ovina y caprina

financiado por USAID

Curtiembres Etíopes, Asociación

de Productores de Calzado y

Ropa de Cuero

Procesado Comercio

del cuero

Acopio y pre-

servación

Pastores

AcopiadoresCom. piel encrudo

Industria productos

de cuero

Com. piel crudo

UNIDO Oficina Regional

Min. de Comercio e Industria, Depto. Desarrollo CueroOficinas Regionales Ministerio

de Agricultura

Actividad de Agronegocios y Mejora Comercial financiada por USAID

Programa de Desarrollo de

Capacidades de Etiopía (ECBP)

Proy.. ONG

Min. Agricultura

Depto. Mercadeo

Proyecto pecuario FAO

Fuente: Taller de capacitación ECBP/GTZ ValueLinks en Addis, Ethiopia, Agosto 2006

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Este estudio es de utilidad para analizar la eficiencia de las instituciones de apoyo y paracoordinar y planificar nuevas intervenciones. A medida que el análisis entra más en detalle,la representación del Cuadro 2.7 podría desarrollarse en una matriz que enumere losservicios y la capacidad de cada organización de apoyo.

Las organizaciones públicas gubernamentales y otras, responsables de configurar el entorno

empresarial, constituyen el nivel macro de la cadena de valor. Este nivel debería ser analizado por separado. El mismo puede ser visualizado en otro mapa temático, pero nopertenece necesariamente a un mapa general.

Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros

La forma de los mapeos de cadenas difiere según los sectores. Hasta aquí, los ejemplospresentados en los Cuadros 2.2 a 2.7 han utilizado una forma lineal. Las cadenas de valor de productos que se basan en recursos naturales (como productos agrícolas, pescado,productos forestales, materiales naturales de construcción y afines) son siempre lineales,llegando al consumidor final desde la producción de materia prima, pasando por uno o máseslabones de transformación. El valor de la materia prima constituye una proporción

substancial del valor final del producto.En cambio, el mapeo en la manufactura no es exactamente lineal, sino que se acerca más auna red. El mapeo de la cadena de valor en servicios y turismo adopta un modelocompletamente diferente (véase más abajo).

Los productos manufacturados están compuestos de muchos insumos provenientes dediferentes fuentes. Al fin y al cabo, un vestido es más que “algodón procesado”, inclusoaunque esté confeccionado de algodón 100% y, por cierto, un sillón tapizado es más que“madera procesada”. El hecho es que se requieren muchos otros insumos y servicios parafabricar estos productos. Por consiguiente, no existe un solo insumo dominante en lamanufactura que pueda definir los eslabones (abastecedores) ascendentes (upstream) de lacadena de valor.

Antes de mapear estas cadenas de valor, los analistas deberían decidir dónde comenzar lasecuencia de la cadena. Por ejemplo, el mapeo de la cadena de valor de decoraciónnavideña hecha a mano no incluye el detalle de las cadenas de valor de la madera, lapintura, la paja o el pegamento que se necesitan como insumos. Por consiguiente, lasecuencia de la cadena de valor comienza con la provisión coordinada de todos los insumosque deben estar en su sitio antes de que los productores los puedan ensamblar. Comoconsecuencia, las cadenas de valor de manufactura están más cerca de las “redes deproveedores”. Algunos productos, como zapatos y artículos de cuero, están en medio: elcuero de alta calidad y la disponibilidad local del mismo puede que sea un insumodominante y justifique el mapeo de toda la cadena de valor, comenzando por la cría deanimales. .

El principio del mapeo está ilustrado en el Cuadro 2.8, el cual presenta un modelo delsistema de producción CMT (por su sigla en inglés “cut, measure and trim” = “cortar, medir,acabar”) del sector textil. El contratista CMT obtiene todos los insumos necesarios paraconfeccionar un artículo determinado, sobre pedido de un comprador que por lo general esun comerciante minorista. Por lo tanto, la cadena de valor comienza con la serie de insumosy servicios operacionales requeridos para fabricar el producto. Por cierto, ésta no es la únicamanera de mapear la producción textil. Siempre que la adquisición local de tela seadecisiva, el mapa podrá ser también lineal, abarcando asimismo la producción de algodón yla confección textil. El abastecimiento de accesorios en la fase de manufactura textil podráser mapeada, mas ello no es indispensable.

Una vez más, este es un “mapeo general” simplificado. Sirve al propósito de indicar las

empresas que están involucradas, cómo se organiza el sistema y dónde están ubicadas laspequeñas y medianas empresas. Seguramente, este mapa debe ser complementado conotros mapas que muestren otras variantes de cadenas de valor en el sector textil, así como

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tipos de vínculos comerciales, o cuantificación del valor agregado aportado por cada grupode proveedores.

No obstante, incluso un simple mapeo como éste puede desempeñar un papel importante, alidentificar operadores y la posición de los mismos. Esto puede ser de gran ayuda parapreparar y estructurar las reuniones sobre la cadena de valor.

El Cuadro 2.8 muestra también otra secuencia que se encuentra frecuentemente en lamanufactura − la subcontratación de funciones específicas −. En el sistema CMT, elcontratista suministra todos los insumos a un productor textil para el ensamblaje. El productoacabado es entregado al contratista de acuerdo a las condiciones estipuladas en el contrato.

Cudro 2.8- Plantilla: Mapeo de cadena en el sector textil

Modelo conceptual del sistema CMT system en la industria de prendas de vestir

Fuente: concepto propio, en base a la conversación con Goshu Negash, ECBP Etiopia

Mapeo de la cadena en los sectores de servicios

Los productores de servicios desempeñan un rol cada vez más importante en el desarrollode las economías, especialmente los productos de servicios relativos al turismo. Otrosimportantes productos de servicios son la publicidad y la tecnología de la información (TI).

La diferencia entre productos materiales y los de servicios es el hecho de que un servicio essuministrado directamente al cliente. Si bien los servicios pueden estar conectados a bienesmateriales, son esencialmente intangibles y no pueden ser transportados o almacenados.Ello significa que el mapeo de cadena de valor no representa el flujo del producto a medidaque éste se va fabricando, sino que muestra la interacción de servicios con el cliente.

Producciónde prendas

Venta a menor menor

Venta a mayorrista

Suministrode insumos

Corte /

Patro-nes

Armado Acabado

Proveed. de

hilo de coser

Proveed. demat. embalaje

Fabricantes de ropa

Proveed. deaccesorios

Proveed.de tela

Contratista

CMT Contratista

CMTMino-ristas

Diseño,Contratación

Producción de contrato

contratct.

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Cuadro 2.9 Concepto: Funciones y actores en la oferta de servicios


El Cuadro 2.9 presenta el principio para el mapeo de un producto concreto de servicio, comoun servicio de restaurante, de peluquería, de hotel o de transporte. El proveedor primario deservicios suministra el producto directamente al cliente. Para cada servicio, existen

prestadores de servicios secundarios que proveen destrezas, capacidad tecnológica y físicapara prestar el servicio. Por consiguiente, el mapeo representa a los participantes en unaindustria de servicios y conforma una cadena de valor. El mapeo general permite entoncesidentificar a los que están incluidos en el sistema.

En el sector turístico, es menester combinar varios servicios para atender a los clientes. Losproductos turísticos son una secuencia de servicios consecutivos, tal como lo indica elCuadro 2.10. Esta cadena de valor es, en realidad, un itinerario, en el cual el cliente − elturista − recorre una serie de servicios interrelacionados. El sistema sólo funciona si todoslos servicios están disponibles, en el momento preciso y con la calidad apropiada. Aquí, losservicios son suministrados por prestadores individuales, de modo que se requiere unproveedor de servicios que coordine − una agencia de viaje o un tour operador −.

La diferencia obvia con las cadenas de valor de productos radica en el hecho de que es elcliente − el turista − el que es “procesado” en vez de un bien tangible. Para cada servicioque el turista consuma a lo largo del itinerario, se necesitarán más prestadores de serviciossecundarios, como escuelas de gestión hotelera, servicios de catering, talleres demanutención, etc. Por lo tanto, el mapeo de la cadena completa, como por ejemplo deecoturismo en una determinada provincia montañosa, puede volverse bastante complejo.Sin embargo, ninguna atracción turística puede desarrollarse, a menos que todos loselementos estén en su sitio. Un mapeo de cadena de valor de turismo sirve, por lo menos,como lista de tareas.

Prov. de servicios primarios

Prov. deserviciossecunda-rios

Restaurant al lado de lacarretera

- Peluquería

Taller dereparaciones- Doctor

Proveer servicios

Prov. de servicios Clientes

Mantener capacidad deservicios

Crear habilid. deserv.

Crear capacidadfísica

Asesores

Prov. deinsumos

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Cuadro 2.10 Concepto: Mapa de la cadena en el sector turístico

Mapa de cadena que muestra la secuencia de servicios suministrados al turista cliente

Fuente: concepto propioUn sistema similar de servicios existe en la publicidad: El mismo consiste en diseñar lacampaña publicitaria y el material promocional, producir anuncios publicitarios (p. ej. afiches,volantes, etc.) y publicarlos. Una agencia de publicidad frecuentemente coordina lasecuencia como un todo. Al igual que en la producción de bienes materiales, los mapeos de

la cadena en el sector de servicios revelan los requerimientos de coordinación y permiten laidentificación de debilidades.

Organizar talleres de mapeo de cadenas

Todos los ejemplos gráficos anteriores utilizan los símbolos de mapeo ValueLinks. Estemétodo de visualización tiene la ventaja de que puede ser utilizado universalmente. Lossímbolos están definidos por color y forma. Pueden aplicarse en talleres de mapeo de lacadena, utilizando tarjetas normales para tablero, en documentos con ilustraciones a color oen copias en blanco y negro.

El mapeo de cadenas puede ser ejecutado por planificadores como un estudio preliminar.Sin embargo, a menudo es más eficiente producir mapeos de cadena en un ejercicio grupal,en el cual los operadores privados y los prestadores de servicios de apoyo de la cadenaparticipan en forma conjunta. El siguiente cuadro resume los pasos importantes en elprocedimiento del mapeo participativo de la cadena.

Cuadro 2.11 Consejos prácticos: Mapeo participativo de cadenas en talleres

Procedimientos y técnicas de visualización en el mapeo de cadenas

Procedimientos para producir un mapeo de cadena

• Presentar sucintamente la teoría de cadenas de valor, símbolos para el mapeo y unmodelo de mapeo de cadena

• Presentar información adicional sobre la cadena de valor en cuestión (resultados deevaluaciones de mercado, económicas y de servicios);

• Facilitar una discusión, en la cual los participantes mencionan las funciones y los actoresa lo largo de la línea establecida en el Cuadro 2.3 o bien presentar en el plenario unmapeo general preliminar de la cadena, el cual ha sido preparado con anterioridad

Asesoríaal turista so-bre producto,reserva

Transporteal sitio

Sumin.alojamiento,alimento,etc.

organizar experiencia,evento

Transportedesde elsitio

Agentede viajes

Empresade buses

Hotel Oper. local, grupo cultural

Empresade buses

Tour operador

Consejo local de turismo

Coordinación de servicios:

a)

b)

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• Discutir en el plenario (si no se excede el número de 15 personas) o separar en grupospara validar y aportar mejoras al mapeo preliminar;

• Identificar vacíos de información y decidir cuáles son los requerimientos prioritarios deinformación;

• Formular preguntas clave para un análisis más detallado de la cadena

Procedimientos para utilizar el mapeo de la cadena para definir una estrategia (véaseMódulo 3 ValueLinks)• Identificar una visión de upgrading para la cadena de valor • Identificar limitaciones y oportunidades de la visión y de acuerdo a las funciones de la

cadena y/o operadores y patrocinadores de la cadena;• Seleccionar conjuntamente los puntos más críticos y discutir soluciones alternativas para

centrarse en ellas;• Identificar actividades de arranque rápido, como medio para obtener el compromiso de los

actores.

Técnicas de visualización• Use técnicas metaplan (tableros y tarjetas) para visualizar el mapeo de la cadena y para

facilitar el intercambio y las discusiones específicas• No exceda los límites del espacio del tablero en preparar el mapeo general. Si el espacio

no fuere suficiente, prepare un segundo mapa que amplíe la parte pertinente del mapeogrande

• Alterne entre power point y tableros, utilizando el set estandarizado de símbolosValueLinks.

Fuente: recopilación propia

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(Tarea 2.2) Cuantificar y analizar las cadenas de valor en detalle

El mapeo básico de la cadena es un modelo conceptual descriptivo de la cadena de valor.Para ser de utilidad en la toma de decisión y en la planificación, el mapeo de la cadena de

valor deberá ser complementado con información que permita comparar el estado actual dela cadena con potenciales estados alternativos. Por lo tanto, los elementos del mapeo de lacadena son considerados variables que cambian con el tiempo. Por ejemplo, las funcionespodrían ser desempeñadas más eficientemente, podría aumentar el número y el tamaño delos operadores, se podrían formalizar las relaciones contractuales y los patrocinadores de lacadena podrían cambiar su proceder. Muchos de estos elementos de la cadena pueden ser influenciados por la acción (colaborativa) de las empresas y de las agencias de apoyo. Paraevaluar el impacto potencial de las diferentes alternativas de upgrading, deberá establecerseuna “línea de base” del estado actual de la cadena (véase también Módulo 11 de ValueLinkssobre indicadores de impacto). Un método directo para caracterizar la cadena es anexar enunciados cualitativos a los elementos correspondientes de la misma (funciones yoperadores) con respecto a las deficiencias actuales, como servicios insuficientes,

limitaciones técnicas o problemas de coordinación. La elaboración de una lista delimitaciones y la visualización de las mismas en el mapeo de la cadena ayuda a indicar ladirección para mejorar la cadena y brinda la base para una estrategia de mejoramiento(véase Módulo 3 ValueLinks sobre análisis de limitaciones).

A continuación, el enfoque se centra en complementar el mapeo de la cadena coninformación cuantitativa y análisis detallados de los aspectos concretos. Los análisisadicionales de la cadena son útiles cuando los elementos particulares o los segmentos de lacadena de valor se vuelven importantes para la estrategia de mejoramiento, siempre que lainformación adicional sea directamente relevante para preparar la acción o verificar sueficacia.

A continuación, se presentan algunas opciones para el análisis minucioso de la cadena:• Cuantificar el mapeo básico de la cadena• Profundizar sobre el mapeo básico para generar “mapeos temáticos de la cadena”• Estudios especiales sobre grupos de actores relevantes para el crecimiento a favor de los

pobres.

Analizar la posición competitiva de la cadena de valor tiene particular importancia para laformulación de los objetivos y la estrategia del upgrading. El análisis respectivo se aborda enlos Módulos 1 y 3 ValueLinks: Específicamente,• El Módulo 1 cubre el estudio de mercado (Tarea 1.2)• El Módulo 3 cubre el análisis de limitaciones (Tarea 3.2)

El análisis económico de las cadenas de valor y el benchmarking son tratados más abajo en

el punto 2.3.

Cuantificar el mapeo básico de la cadena

Conceptualmente, la cuantificación del mapeo básico de la cadena es bastante sencilla.Cuantificación significa agregar números a los elementos del mapeo, p. ej.

• Número de operadores (en lo posible diferenciando el tamaño de fincas y empresas)• Número de empleos y empleados por cada categoría de operadores (también según el

género)• Número de operadores pobres en cada eslabón• Precios pagados en cada eslabón de la cadena entre los eslabones• Volumen de producto y volumen de negocios en cada eslabón• Participación del flujo de producto de las diferentes sub cadenas / canales de distribución

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• Participación de la cadena (o sub cadena de valor) en el mercado, como porcentaje delvalor de ventas en el mercado global.

Cuadro 2.12 Caso: Cuantificar las tasas de crecimiento en la cadena de valor de laleche en Kenya

Las tasas de crecimiento anual estimadas en diferentes segmentos de la cadena de valor dela leche en Kenya y crecimiento previsto en el valor de producción:

Producciónlechera

Procesamientoy empaque

Acopio yenfriado

Transportey distribución

Transportey distribución

Índices de

crecimiento 1,9 – 3,9% 3,0 – 6,0% 3,0 – 6,0% 1,9 – 3,9% 2,0 – 4,2%

Vol. de negocio

adicional 36 – 106 Mill. $ 1 – 3 Mill. $ 20 – 60 Mill. $ 11 – 33 Mill. $ 7 – 21 Mill. $

Fuente: Technoserve: “Dairy in Kenya – can it drive economic growth?”, presentation 2004(Technoserve: “¿Pueden los lácteos en Kenya impulsar el crecimiento económico?”,presentación 2004)

Cada tipo de información produce otra perspectiva, una “superposición” de informacióncuantitativa en el mismo mapeo básico (cita textual guía Gemini). La cuantificaciónobviamente depende de la disponibilidad y confiabilidad de los datos secundarios,especialmente las estadísticas. Por ello, los datos deben ser verificados desde las diferentesfuentes. Esto es particularmente cierto para la información basada en estadísticas, lascuales en muchos países no son precisamente confiables. La verificación permitirá, almenos, estimaciones preliminares que por lo general son suficientes para tomar decisiones.

Zoom in: Mapeo de los elementos y segmentos de la cadena

El análisis descriptivo puede ser elaborado más detalladamente especificando áreasparticulares del mapeo básico, creando mapeos “temáticos”. Por ejemplo: un mapeotemático de cadena podrá mostrar a los prestadores de servicios de apoyo, como en elCuadro 2.7, o podrá centrarse en categorías de prestadores de servicios operacionales y suinteracción con los operadores de la línea principal. El mapeo detallado es un tema deescala: Tal como ocurre en los mapas geográficos, el mapa general tiene una “pequeñaescala”, mientras que los mapas detallados sobre segmentos específicos o canales de

distribución utilizan una “gran escala”. Por lo general, es útil producir una serie de mapeos,en vez de incluir demasiada información sólo en uno.

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Estudios especiales de cadenas

Cualquier aspecto de las cadenas de valor puede convertirse en tópico de estudiosespecializados de la cadena. Los siguientes tópicos son áreas típicas de interés parafacilitadores del desarrollo de la cadena.

Análisis de vínculos comerciales y governancia

Las formas de governancia de la cadena varían desde el mercado spot hasta la integraciónvertical de toda la cadena (véase Módulo 5 ValueLinks y la explicación de las formas devínculos comerciales). El análisis de los vínculos comerciales existentes incluye juzgar laintensidad y sostenibilidad de la cooperación, la existencia de empresas líderes y la actitud ycompromiso de las mismas. Un tema conexo es el análisis de conflictos que surgen de lasdiferencias en el poder de negociación, información asimétrica y competencia por losrecursos entre los operadores de la CV. Los estudios de vínculos comerciales incluyentambién el grado de organización sectorial, específicamente la capacidad de lasasociaciones de empresas comerciales (p. ej.: grupos y asociaciones de productores,organizaciones profesionales).

“Análisis de actores” :

Cada categoría de operadores y de prestadores de servicios tiene características quepueden ser relevantes por su capacidad en participar en un proyecto de upgrading. Unanálisis de los actores es particularmente importante en el caso de participantes pobres ydébiles en el mercado. Un criterio relativamente sencillo es el número de operadores de lacadena clasificados como “micro”, “pequeños” o “medianos”. En el caso de productoresagrícolas, los aspectos importantes incluyen ingresos no-agrícola, número de miembros dehogares, situación de seguridad alimentaria y la competencia de cultivos comerciales para eltrabajo agrícola y los recursos comerciales. Considerar la capacidad de los mismos paracontribuir y beneficiarse del upgrading incluye, asimismo, analizar la competencia técnica,empresarial y de mercadeo, actual acceso al mercado y las capacidades para lacooperación horizontal y vertical. Se puede encontrar una fuente de plantillas para el análisisde actores en la cadena de valor en Bourgeois, R. y D. Herrera, 2000.

Condiciones marco a nivel macro:

La evaluación del marco macroeconómico y legal del desarrollo de la cadena incluye elestudio de las políticas de comercio nacional e internacional relevantes, y la existencia dedisposiciones legales para el mercado en cuestión También se debería prestar atención alos factores sociales y culturales que determinen el comportamiento comercial. La influenciadel grado de la confianza, el comportamiento y la voluntad de cooperar de los operadoresson factores decisivos. Sin embargo, las normas sociales a menudo son excluídas de ladiscusión, ya que son difíciles de analizar y conllevan potencial de conflicto. La investigación

sobre la influencia de las normas sociales en las redes empresariales es bastante nueva,incluso en los países industrializados. Se puede encontrar algunas indicaciones en losprocedimientos de la conferencia “Trust and Risk in Business Networks” y en la recientepublicación de la GTZ sobre este tema (GTZ, 2007).

De acuerdo con el enfoque analítico y la disponibilidad de información, el espectro demétodos para los estudios de cadenas especiales va desde las discusiones y talleres brevesde expertos hasta métodos de evaluación rápida y estudios de fondo. En la medida de loposible, se debería dar preferencia a los métodos participativos orientados a la acción querecaben el conocimiento de los actores de la cadena, sobre las investigaciones de expertos.

Cuadro 2.13 Consejos prácticos: Algunos métodos y fuentes de información para los

estudios de cadenasLa investigación preliminar evalúa la información secundaria

• Datos estadísticos oficiales e investigación en Internet

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• Estudios existentes del Banco Mundial y otros sobre el sub-sector

Investigación empírica: Evaluaciones participativas y rápidas

• Entrevistas claves con los agricultores líderes, empresas y comerciantes locales,investigadores, e importantes prestadores de servicios,

•

Sesiones de grupo con grupos de agricultores o asociaciones de la industria,• Talleres con actores, foros de expertos y reuniones sobre cadenas de valor;• Visitas / observaciones de campo, como por ejemplo observar el comportamiento de

negociación en mercados rurales, actitudes del consumidor en los mercados minoristas,problemas de transporte en la carretera, implementación de estándares a cargo de laadministración de mercados;

• Encuestas con cuestionarios a los operadores de la cadenaFuente: recopilación propia

(Tarea 2.3) Análisis económico de las cadenas de valor

El análisis económico de la cadena de valor es un aporte importante en la decisión de losobjetivos de desarrollo y de la estrategia de upgrading. Al fin y al cabo, los costos deproducción son el factor más importante que determina la competitividad. La valoración de laestructura de costos permite identificar los puntos críticos que necesitan ser considerados.Los datos económicos también aportan el fundamento para monitorear el progreso realizadopor el proceso de upgrading, tanto para los operadores como los facilitadores. Los análisisde costos proveen datos que ayudan a crear conciencia entre los operadores sobre elpotencial de agregar valor, los factores que tienen relación directa de causa-efecto con elcosto y la libertad de acción para las negociaciones de precios. En resumen, el análisiseconómico de las cadenas de valor es sumamente importante.

Los análisis económicos incluyen la evaluación de:• Valor agregado total generado por la cadena y proporción en los diferentes eslabones• Los costos de producción y comercialización en cada fase de la cadena y la estructura de

costos a lo largo de los eslabones de la cadena• El desempeño de los operadores (utilización de capacidad productiva, productividad,

rentabilidad)

El problema radica en que todos estos análisis representan un gran desafío, no solamenteen los países en desarrollo o economías emergentes. Casi ningún agricultor conoce suscostos de producción, ni tampoco lo saben la mayoría de transportistas, comerciantes oempresas a pequeña escala. La investigación empírica es costosa y no garantiza suficientesdatos exactos. En la mayoría de los casos, los analistas tendrán que contentarse conestimaciones aproximadas. En vista de que los análisis económicos son utilizados para

facilitar las decisiones comerciales que conllevan riesgos de ingresos para los operadores,se recomienda encomendar los cálculos de costos y el benchmarking a personal capacitado.Los facilitadores deberán tener en cuenta que son responsables de la calidad de susrecomendaciones y de los datos económicos sobre los cuales se basan.

En todo caso, los datos económicos generados en el contexto del fomento de la cadena devalor sólo pueden aportar indicaciones. De todos modos, las decisiones empresarialesdeben basarse en datos sólidos.

Cálculo del valor agregado

El valor agregado es una medición de la riqueza generada en la economía. De acuerdo a ladefinición utilizada en los sistemas de la contabilidad nacional, el valor agregado total esequivalente al valor total de los servicios y productos producidos en la economía para elconsumo y la inversión (producto interno bruto − PIB −), neto de depreciación. Para llegar alvalor agregado generado por una cadena de valor específica, el costo de los insumos

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ingresados, componentes y servicios deben ser deducidos del valor de venta. El Cuadro2.14 muestra el principio para calcularlo.

El valor de venta o ingresos (precio*volumen) obtenido por la cadena de valor se divideentre el valor agregado creado por los operadores que constituyen la cadena y los bienesintermedios, insumos y servicios operacionales suministrados por los prestadores que no

forman parte de la secuencia medular de la cadena de valor.El cálculo del Cuadro 2.14 no se refiere a una empresa en particular, sino a todas lasempresas de la cadena de valor en su conjunto, incluidos los servicios e insumossuministrados por empresas que no forman parte de la misma. El crecimiento del valor totales una figura macroeconómica y una contribución directa al crecimiento del PIB.

Cuadro 2.14 Concepto: Cálculo del valor agregado

Componentes de valor total generado por una cadena de valor:(Valor agregado) = (Valor total de venta) - (Valor de los bienes intermedios)

VALOR TOTAL

generado por

la cadena devalor

=

precio*volumen

del productofinal vendido

VALOR AGREGADO

• Salarios

• Intereses y rentas• Depreciación

• Impuestos directos

• Utilidad

BIENES INTERMEDIOS

• Materia prima, insumos• Productos terminados

• Servicios operacionales

Utilizado para

pagar reclamos

de los

propietarios de

factores de

producción

(capital, mano deobra, tierra) +

impuestos

Transferido a los

proveedores debienes

intermedios


El principio de cálculo puede ser aplicado a cada eslabón de la cadena de valor, tal como seindica en el próximo cuadro. El valor total pagado y consumido por los clientes finales es

dividido en valor agregado y bienes intermedios. Éstos se dividen a la vez en productossemi-terminados o terminados (intermedios) suministrados por los operadores en elsegmento anterior de la misma cadena de valor, y los (otros) insumos suministrados por prestadores externos. De este modo, el gráfico muestra la distribución del valor agregado• entre los eslabones de la cadena, y• entre los operadores de la cadena, por un lado, y los proveedores externos, por el otro.

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Cuadro 2.15 Concepto: Distribución del valor agregado a lo largo de la cadena

Distribución del valor agregado entre los diferentes tipos de operadores y prestadores deinsumos:


La suma de los cinco pequeños cuadros con rayas que indican el valor agregado es igual alvalor agregado total consumido. Para comprenderlo, los ingresos o utilidades constituyensólo una parte del valor agregado. Una amplia participación en el valor agregado no implicaautomáticamente mayor ingreso. Sin embargo, desde el punto de vista macroeconómico, elvalor agregado es un parámetro más importante que el ingreso de los operadores de lacadena. Eventualmente, el crecimiento generado en los sectores de servicios conexostambién incide en el crecimiento a favor de los pobres.

Tomando al gráfico del Cuadro 2.15 como punto de partida, se pueden visualizar diferentesescenarios de upgrading de cadena de valor: el más obvio es la “creación de valor”, o seamayores volúmenes de venta y/o precios más elevados, como consecuencia de la mejoradel producto o la reducción de costos. La distribución del valor agregado varía según el sitio

de la cadena en el que se esté creando el nuevo valor. Por ejemplo, si los comerciantes selas ingenian para obtener precios más elevados, mejorando su estrategia decomercialización, se crea valor. La pregunta es quién recibe (“captura”) el valor agregado.Como los comerciantes deben pagar más a los fabricantes del producto, parte del valor agregado irá al segmento anterior de la cadena. Los fabricantes del producto deben comprar más insumos o insumos más caros, lo cual, a su vez, traslada algo del valor agregado a losproveedores de insumos. Colocar los números a las categorías de los Cuadros 2.14 y 2.15no es, por cierto, una tarea fácil. El tamaño absoluto de los bloques de valor en cadaeslabón de la cadena puede ser determinado recopilando datos sobre los precios pagados ylos volúmenes comerciados. El Cuadro 2.16 muestra la distribución de precios y, de estemodo, del valor en un ejemplo de la leche en Kenya (compárese con el Cuadro 2.12).

Valoragregado

capturado porproveedoresde insumos

Productores

primarios

Fabricantes

del producto

Comer-

ciantes

Consumi-

dores

Prestador. deserv./ insumos

Prestad. deserv./ insumos

Valor totalconsumido

Valor agregado

Valor agregado

Valor agregado

Valor agregadoValor agregado

Productointermedio

Productointermedio

Otros insumos

Otros insumos

Valoragregadocapturado porla CV

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Cuadro 2.16 Caso: Distribución de valor / ingresos a lo largo de la cadena

Productoresde leche

Cooperativade productores

Compradoresmayoristas

Plantalechera

Comer-ciantes Minoristas

Producciónlechera

AcopioEnfriado

ComercioTransporte

PasteurizaciónEmpaque

DistribuciónVentaminorista

Precio recibido 13 KSh 16 KSh 17 KSh 45 KSh 46 KSh 50 KSh

Participación 26% 6% 2% 56% 2% 8%

en el valor

Fuente: Hoeffler / Ogana: “Experiences with Kenya´s Dairy Value Chain Analysis”, 2006

“Creación de valor” y “captura de valor” están interrelacionadas: capturar valor, mejorando laeficiencia del uso de insumos, aumenta el valor agregado del correspondiente eslabón de lacadena, pero reduce la compra de insumos y, por tanto, el valor agregado de losprestadores de servicios. Al mismo tiempo, es probable que el aumento de eficiencia setraduzca en una mayor competitividad, que origine una mayor participación en el mercado ypor ende, creación de valor. Las implicaciones estratégicas de la creación de valor y capturade valor para la cadena y para cada grupo de operadores se desarrollan en el Módulo 3.

La distribución entre valor agregado y bienes intermedios sólo puede provenir de un cálculodetallado de costos promedio de los respectivos operadores.

Cálculo del costo de producción en las cadenas de valor

Las categorías de valor del Cuadro 2.15 pertenecen al marco referencial de la contabilidadnacional. El cálculo de los costos de producción se realiza con otra categorización. Enefecto, en las cuentas de los operadores individuales, una parte del valor agregadopertenece en realidad a los costos directos e indirectos, y no se efectúa ningunadiferenciación entre los costos directos de los insumos comprados a los operadores en lacadena, o a los prestadores externos de servicios.

No obstante, los datos contables de las empresas también son relevantes para el análisiseconómico de las cadenas de valor en general, porque la competitividad global de la cadenadepende del costo de producción en cada uno de los segmentos. El cálculo de los costos deproducción en las cadenas de valor implica• agregar costo de las empresas en un segmento particular, para llegar a las cifras

promedio de la cadena de valor o del sector en general• referenciar los datos a las funciones de la cadena de valor. Aquí, la unidad de

contabilidad no es la empresa, sino la secuencia de las operaciones de producción ycomercialización que definen la cadena de valor.

Para lograr esto, la secuencia funcional de la cadena de valor debe ser segmentada enpasos menores. Primeramente, se mide (o estima) el costo unitario de cada operación. Elprocedimiento se parece al análisis “Costeo Basado en Actividades” (CBA), en el cual seasignan costos a las actividades comerciales. El análisis CBA incorpora relaciones causalesentre actividades de producción y costos o producción (output). Aquellas transacciones que

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probablemente causen costos excepcionalmente elevados son particularmente interesantesy pueden ser seleccionadas para un análisis más detallado. En el Cuadro 2.17 se muestraun cálculo de costos de una cadena relativamente corta, utilizando un ejemplo deproducción de arroz de exportación en Camboya.

Cuadro 2.17 Caso: Cálculo de costos de la cadena de valor del arroz en Camboya

Costo de las funciones operativas en la producción del arroz Neang Mali de exportación enCamboya (en USD / ton).

Producción

arrocera

Operaciones

post-cosecha

Transporte y

embarque

Costos FOB

72.46 23,23 33,44 129,13

-Preparación de la tierra 14,19

-Siembra 4,15

-Transplante 20,09

-Fertilización 26,00

-Cosecha 8,03

-Secado 3,55

-Pilado 12,23

-Empaque 2,16

-Aranceles

y gravámenes 3,43

-Interés 2,06

-Transporte al puerto 6,51

-Manejo en puerto 10,23

-Despacho de aduana 15,30

-Carga en buque 1,40

-(Embarque) (14,88)

Fuente: World Bank / GDS: “Towards a private sector-led growth strategy for Cambodia”, vol. 1, p.19

El cálculo unitario de producción para cada operación incluye, en primer lugar, los costosdirectos, o sea, el costo de bienes y servicios comprados, el consumo energético, lossueldos, costos variables de maquinaria, etc. Los costos fijos, como por ejemplo los gastospor interés o los costos administrativos, se calculan por segmentos completos de la cadena.La serie de cálculos de costos es recopilada a lo largo de la cadena.

Muy probablemente, los datos deberán obtenerse indirectamente, ya sea como estimadosderivados de los cálculos de costo en empresas comparables en otros sitios, o a través de

cálculos modelo de operaciones específicas. Por obvias razones, es difícil acceder a lamejor fuente de información − los registros contables llevados por los operadoresespecificas −. Los datos utilizados en el ejemplo anterior han sido obtenidos medianteentrevistas.

Aparte de los costos para las funciones de la cadena, las actividades comerciales tambiénpueden ser evaluadas en función del tiempo requerido para realizarlas. Otras medidas degestión económica son los indicadores de productividad, como p. ej. la cantidad decamisetas que produce un obrero por día, la utilización de capacidad productiva enporcentajes, índices de desecho o rendimiento por hectárea irrigada. Estos indicadores sonbuenas variables proxy para el costo unitario de producción y pueden servir como base parael benchmarking competitivo.

Sean cual fueren los métodos y el resultado de los análisis de costos en las cadenas devalor, la pregunta decisiva será cómo interpretar los datos. El análisis de costos puede ser utilizado para

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• identificar factores que tienen relación directa causa-efecto sobre el costo (cost driver) a lolargo de los diferentes eslabones de la cadena y, por tanto, el potencial de reducción decostos de las empresas típicas que operan en un mismo eslabón.

• Evaluar la posición de la cadena de valor frente a competidores, comparando el costounitario con aquellos de la competencia (benchmarking)

Adicionalmente el cálculo transparente de los costos de producción y procesamiento ofreceun beneficio directo al fomento de la cadena, crea confianza entre los socios de la cadenade valor y provee un referente para las negociaciones. Los siguientes análisis adicionalesestablecen la base para una interpretación de los datos de costos, creando un vínculo haciala creación de la estrategia.

Identificación de factores de costo (cost-drivers)

Al utilizar el tipo de análisis de costos presentado en el Cuadro 2.17, se pueden identificar importantes componentes de costos, calculando la distribución de costos en porcentajes. Elejemplo muestra que los costos de fertilizantes y de transplante constituyen los rubros másimportantes de costos y, por lo tanto, pueden ofrecer un potencial substancial para lareducción de costos. En efecto, un análisis más detallado revela que los fertilizantes enCamboya son de baja calidad y no son utilizados eficazmente. Los elevados costos detransplante pueden ser explicados por una baja productividad en la mano de obra. Medianteel análisis detallado de los componentes importantes de los costos, se puede identificar losfactores de costo, tales como altos índices de desperdicio, economías de escalasubutilizadas u oportunidades subexplotadas del uso de co-productos

Identificación de costos exagerados de transacción

Un tipo de costo particularmente relevante en el análisis de cadenas de valor estáconstituido por los “costos de transacción”. Éstos resultan de las actividades de (a)búsqueda de información y diagnóstico (screening) de las oportunidades de mercado (b)negociación de contratos, (c) manejo del producto (como p. ej. bodegaje, transporte, gastos

administrativos y reclamos) y (d) monitoreo y cumplimiento de contratos (p. ej.: costos decontrol de calidad, primas de seguros). Los costos de transacción no se pueden evitar, peroel monto de los mismos depende, en gran medida, de falta de información, transparencia delmercado, regulaciones legales adecuadas y confianza. Son ejemplos típicos de costosimportantes y tangibles de transacción aquellos costos de manejo del producto en puerto,impuestos locales y cargas administrativas en el transporte terrestre, o el índice promedio desuministros que deben ser rechazados.

Benchmarking competitivo:

El benchmarking competitivo homologa el valor de los indicadores clave del desempeñoeconómico de la cadena de valor con el valor de los indicadores en otras cadenascomparables de otros países. El benchmarking puede referirse al costo unitario de

producción, productividad laboral o indicadores de eficiencia técnica. Por ejemplo, elbenchmark internacional para productividad laboral en la producción de camisetas básicases de 18-25 piezas por día, mientras que la cifra respectiva en Etiopía es de 8-10 piezas por día.

Aparte de estos parámetros económicos, los benchmarks pueden establecerse paracualquier otro aspecto cuantitativo y cualitativo de la cadena de valor, incluso, por ejemplo, índices de crecimiento, inversión en tecnología, investigación o capacitacióndel personal, existencia de regulaciones de mercado y estándares, etc. El benchmarkingpermite comparar la cadena de valor en cuestión con una promedio industrial o mejoresprácticas de la competencia. La comparación ayuda a identificar los requerimientos ypotenciales de upgrading, así como las nuevas oportunidades de mercado.

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Referencias y Páginas Web

Referencias

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Páginas Web

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